MAKALAH MANAJEMEN KOS STRATEGIK

Implementasi Strategi : Rantai Nilai , Kartu Skor Berimbang, dan Peta

Strategi

KELAS B AKUNTANSI

KELOMPOK 1 :

1. Sirliandy Putra Pangiawan 1613003

2. Christina Anastasia Loasari 1613040

3. Melissa Djaja 1613041

4. Kenny Patrick Rotty 1613132

5. Isabel Putri Natalia Sirapanji 1613147

 JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ATMA JAYA MAKASSAR

TAHUN 2019

DAFTAR ISI

BAB 1................................................................................................................................2
PENDAHULUAN.............................................................................................................2
A. LATAR BELAKANG...........................................................................................2
B. TUJUAN PEMBELAJARAN..............................................................................2
BAB 2................................................................................................................................3
PEMBAHASAN...............................................................................................................3
IMPLEMENTASI STRATEGI : RANTAI NILAI, KARTU SKOR BERIMBANG,
DAN PETA STRATEGI...............................................................................................3
A. Analisis kekuatan- kelemahan- peluang – ancaman (Strengths –
Weaknesses – opportunities – threats – SWOT)........................................................3
B. Pelaksanaan......................................................................................................7
C. Analisis Rantai Nilai.........................................................................................8
Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer.....................................................9
A. Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi........................................................11
Kartu Skor Berimbang..........................................................................................11
Mengimplementasikan Kartu Skor Berimbang...................................................12
Kartu Skor Berimbang Mencerminkan Strategi.................................................13
B. Peta Strategi........................................................................................................14
Ilustrasi peta strategi: martin & carlson co.........................................................14
Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi : Kesinambungan Usaha
.................................................................................................................................14
Indikator Kepedulian mengenai Kesinambungan Usaha....................................15
Bagaimana Perusahaan Meresponnya..................................................................15
BAB 3..............................................................................................................................17
PENUTUP.......................................................................................................................17
A. KESIMPULAN...................................................................................................17

P a g e 2 | 17
 BAB 1

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Pada era saat ini, kompetisi dalam berbisnis sangat ketat. Perusahaan mampu
mempertahankan posisinya dalam bersaing jika perusahaan itu mampu
menentukan strategi yang baik dan benar agar perusahaan tidak mati atau
bangkrut. Strategi ini tentu harus sesuai dengan tujuan perusahaan dan menjadi
faktor yang mendukung kinerja manajer dan karyawannya. Faktor yang
dimaksudkan adalah faktor – faktor yang dapat menjadi penentu kesuksesan
perusahaan. Dengan demikian perusahaan harus dapat menganalisis strateginya
dan dapat mengimplementasi analisis strategi tersebut dengan membuat kartu skor
berimbang atau (Balanced Scorecard) untuk mengetahui apa saja faktor penentu
kesuksesan dan cara mengukur faktor tersebut.

B. TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Untuk mengetahui apakah strategi yang dilakukan suatu perusahaan sudah
baik dan benar.
2. Untuk mengetahui rantai nilai perusahaan sesuai dengan aktivitasnya.
3. Untuk mengetahui faktor apa saja yang menjadi penentu kesuksesan
perusahaan tersebut dan bagaimana pula mengukur faktor tersebut.

P a g e 3 | 17
 BAB 2

PEMBAHASAN

IMPLEMENTASI STRATEGI : RANTAI NILAI, KARTU SKOR

BERIMBANG, DAN PETA STRATEGI

Perusahaan memilih untuk berkompetisi, baik pada strategi kepemimpinan

biaya (cost leadership) maupun diferensiasi (differentiation). Cara untuk
mengimplementasikan strategi kompetitif :
1. Analisis SWOT
2. Fokus pada pelaksanaan
3. Analisis rantai nilai ( value chain analysis)
4. Kartu skor berimbang ( balance scorecard)
5. Peta strategi ( strategy map)

A. Analisis kekuatan- kelemahan- peluang – ancaman (Strengths –

Weaknesses – opportunities – threats – SWOT)
Salah satu langkah pertama dalam mengimplementasikan strategi adalah
mengidentifikasi faktor-faktor penentu kesuksesan ( critical success factors –
CSF) yang harus menjadi fokus perusahaan untuk meraih kesuksesan.
Analisis SWOT adalah prosedur sistematis untuk mengidentifikasi CSF yang
dimiliki perusahaan : kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan
ancaman eksternal.
Kekuatan adalah keterampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan
jauh melebihi perusahaan lain. Keterampilan atau kompetensi yang secara khusus
digunakan perusahaan dengan sangat baik ( kompetensi utama / core
competencies). Konsep kompetensi utama merupakan konsep yang penting karena
menunjukkan bidang keunggulan kompetitif signifikan yang dimiliki perusahaan

P a g e 4 | 17
dan dapat digunakan sebagai dasar untuk membentuk strategi perusahaan secara
keseluruhan. Sebaliknya, kelemahan menujukkan kekurangan perusahaan dalam
keterampilan atau kompetensi penting tertentu yang relatif dimiliki perusahaan
kompetitor.
Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasi dengan cara melihat sumber
daya spesifik yang ada dalam perusahaan :
a. Lini produk
Apakah produk dan jasa perusahaan bersifat inovatif? Terlalu umum atau
khusus?
b. Manajemen
Bagaimana tingkat pengalaman dan kompetensi manajemen?
c. Penelitian dan pengembangan
Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang kompetitor?
Bagaimana perkiraan masa depan produk dan jasa penting yang baru?
d. Operasi
Seberapa kompetitif, fleksibel, produktif dan canggihkah produksi yang
ada saat ini? Rencana apakah yang ada untuk memperbaiki fasilitas dan
proses?
e. Pemasaran
Seberapa efektifkah pendekatan pemasaran secara keseluruhan, yang
meliputi promosi, penjualan, dan periklanan?
f. Strategi
Seberapa jeaslkan didefinisikan, dikomunikasikan, serta seberapa
efektifkah diimplementasikannya strategi perusahaan?

Keterampilan / kompetensi yang secara khusus digunakan perusahaan dengan

sangat baik disebut komptensi inti. Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi
dengan cara melihat faktor-faktor eksternal perusahaan. Peluang merupakan
situasi menguntungkan yang penting dalam lingkungan perusahaan. Tren
demografi, perubahan kebijakan, dan perubahan teknologi dalam industri dapat
menjadi hal yang menguntungkan / tidak menguntungkan secara signifikan bagi

P a g e 5 | 17
perusahaan. Sebaliknya, ancaman merupakan situasi-situasi yang paling tidak
menguntungkan di lingkungan perusahaan. Ancaman dapat berupa masuknya
kompetitor baru beserta dengan produknya, perubahan kebijakan pemerintah yang
tidak menguntungkan, dan perubahan teknologi yang tidak menguntungkan
perusahaan.
Cara mengidentifikasi peluang dan ancaman dengan analisis terhadap industri
dan kompetitor perusahaan:
a. Hambatan untuk masuk
Apakah faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi,
diferensiasi produk, dan akses ke dalam saluran distribusi tertentu
melindungi perusahaan dari pendatang baru?
b. Intensitas kompetisi di antara kompetitor
Seberapa ketat kompetisi dalam industri yang dihadapi oleh perusahaan?
c. Tekanan dari produk pengganti
Akankah kehadiran produk pengganti meningkatkan tingkat intensitas
kompetisi perusahaan?
d. Kekuatan posisi tawar pelanggan
Makin besar posisi tawar ( bargaining power) pelanggan, makin besar pula
tingkat kompetisi yang dihadapi oleh perusahaan.
e. Kekuatan posisi tawar pemasok
Makin besar posisi tawar pemasok, makin besar pula tingkat kompetisi
secara keseluruhan yang dihadapi oleh perusahaan.
Dengan melakukan identifikasi CSF secara cemat, eksekutif dan manajer
dapat menemukan perbedaan-perbedaan dari sudut pandang. Contohnya, apa yang
dipandang oleh beberapa manajer sebagai kekuatan mungkin dipandang sebagai
kelemahan oleh manajer lainnya. Oleh karena itu analisis SWOT juga merupakan
alat untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran-
ukuran kuantitatif dari faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF). Faktor-faktor
penentu kesuksesan kadangkadang disebut juga tawaran nilai, dimana faktor-

P a g e 6 | 17
faktor penentu kesuksesan mewakili proses yang sangat penting dalam perusahaan
yang menyampaikan nilai bagi pelanggan.

Faktor - faktor Penentu Bagaimana Mengukur Faktor-faktor Penentu

Kesuksesan Kesuksesan
Faktor Keuangan
a. Profitabilitas Laba dari operasi tren laba
b. Likuiditas Arus kas, tren arus kas, pentuutpan bunga, perputaran
aktiva, piutang perputaran persediaan, perputaran piutang
c. Penjualan Tingkat penjualan pada kelompok produk utama, tren
penjualan, persentase penjualan produk baru, keakuratan
penjualan
d. Nilai Pasar Harga saham

Faktor Pelanggan
a. Kepuasan pelanggan
b. Dealer dan distributor
c. Pemasaran dan penjualan
d. Ketepatan pengiriman
e. Kualitas
Retur dan lekuhan dari pelanggan, survei pelanggan
Cakupan wilayah serta kekuatan hubungan saluran
distribusi antara penjual dan distributor
Tren kinerja penjualan, pelatihan, aktivitas riset pemasaran
Kinerja pengiriman yang tepat waktu
Keluhan pelanggan, beban garansi

Proses Bisnis Internal

a. Kualitas
b. Produktivitas
c. Fleksibilitas
d. Kesiapan peralatan
e. Keamanan
Jumlah barang cacat, retur, survei pelanggan, sisa bahan,dll
Waktu siklus, efisiensi tenaga kerja, efisiensi mesin,jumlah
pemborosan, pengerjaan ulang dan sisa baham
Waktu persiapan, waktu siklus
Waktu turun mesin, pengalaman dari petugas, kapasitas
mesin, aktivitas pemeliharaan
Jumlah kecelakaan, dampak kecelakaan

Pembelajaran dan Inovasi

a. Inovasi Produk Jumlah perubahan desain, jumlah hak paten baru
b. Ketepatan produk baru Jumlah hari lebih atau kurang dari tanggal pengiriman yang
diumumkan
c. Pengembangan keterampilan Jumlah jam pelatihan, jumlah perbaikan kinerja
keterampilan
d. Moral karyawan Tingkat perputaran karyawan, jumlah keluhan, survei
karyawan
e. Kompetensi Tingkat perputaran, pelatihan, pengalaman, kemampuan
adaptasi

Faktor Lainnya

P a g e 7 | 17
a. Hubungan dengan Jumlah pelanggaran, aktivitas pelayanan masyarakat dan
pemerintah masyarakat

B. Pelaksanaan
Pelaksanaan yang efektif membutuhkan pernyataan strategi ringkas yang jelas
dikomunikasikan dalam organisasi. Pelaksanaan yang efektif juga membutuhkan
pendekatan proses bisnis kepada manajemen, di mana CSF jelas diidentifikasi,
dikomunikasikan, dan ditindaklanjuti. Hal ini berarti menyelaraskan strategi
dengan tindakan, atau seperti kata pepatah, “rencanakan pekerjaan Anda dan
kemudian kerjakan rencana Anda”
Karakteristik CSF yang dilaksanakan manajemen bergantung pada jenis
strategi. Untuk perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya, CSF cenderung
terkait dengan kinerja operasional dan mutu. Untuk perusahaan yang
terdiferensiasi lebih berfokus pada pelanggan atau inovasi.

C. Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih
memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifikasi dimana nilai bagi
pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami
hubungan perusahaan dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam
industry yang sama..
Istilah rantai nilai digunakan karena setiap aktifitas dimaksudkan untuk
menambah nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Rantai nilai dapat
dioperasikan melalui tiga fase, secara berurutan yaitu: hulu, operasi, dan hilir.
Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah, yaitu :
Langkah 1 Mengidentifikasikan Aktivitas Rantai Nilai : Perusahaan
mengidentifikasi aktivitas nilai tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam
industrinya, yakni dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan
pelanggan

P a g e 8 | 17
 Langkah 2 Mengembangkan Keunggulan Kometitif Dengan
Menurunkan Atau Menambah Biaya : Pada langkah ini, perusahaan
menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan yang potensial
dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya (cost driver) yang telah
diidentifikasi sebelumnya

Dalam melakukan hal ini perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut,

1. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau
diferensiasi )
Analisis aktivitas nilai dapat membantu pihak manajemen agar lebih
memahami keunggulan kompetitif strategis perusahaan dan menempatkan
posisinya yang tepat dalam keseluruhan rantai nilai industry. Contohnya,
IMB, Boeing, General Electric, dan perusahaan-perusahaan lainnya
2. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasikan aktiva
dimana perusahaan dapat menambah nilai yang signifikan bagi
pelanggannya. Contohnya, pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pemesanan sekarang ini biasanya berlokasi di dekat pelanggan terbesar
mereka untuk menyediakan pengiriman yang lebih cepat dan murah.
3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya
Pengkajian atas aktivitas nilai dapat membantu perusahaan menentukan
bagian dari rantai nilai dimana perusahaan tidak kompetitif. Contohnya,
perusahaan dalam bisnis elektronik

Analisis Rantai Nilai pada Produksi Komputer

Industri komputer menyediakan peluang untuk menunjukkan analisis
rantai nilai pada penerapannya. Computer Intelligence Company (CIC)
memproduksi komputer untuk bisnis kecil. CIC memiliki reputasi baik mengenai
pelayanan terhadap pelanggan, inovasi produk, dan kualitas. CIC mampu
berkompetisi dengan produsen komputer besar karena CIC merancang produk
khusus bagi setiap pelanggan dan mempunyai nilai yang unggul. Proses produksi

P a g e 9 | 17
terutama terdiri atas perakitan komponen yang dibeli dari berbagai perusahaan
elektronik ditambah sedikit pekerjaan dan penyempurnaan logam.

CIC menggunakan analisis rantai nilai untuk mempelajari pengaruh

pilihan pada strategi dan biaya-biayanya. Analisis rantai nilai untuk Perusahaan
Manufaktur CIC diringkas pada tampilan berikut :

Aktivitas Nilai Pilihan 1 : Melanjutkan Pilihan 2 : Memproduksi

Operasi Saat Ini Komponen Mengontrak
Pihak Ketiga untuk
Menangani Fungsi
Pemasaran, Distribusi,
dan Pelayanan
Memperoleh bahan CIC tidak terlibat pada CIC tidak terlibat pada
baku langkah ini dalam rantai langkah ini dalam rantai
nilai nilai
Memproduksi chip CIC tidak terlibat pada CIC tidak terlibat pada
komputer langkah ini dalam rantai langkah ini dalam rantai
nilai; biaya suku cadang nilai; bagi CIC biaya suku
ini adalah $200 bagi CIC cadang ini adalah $200
Memproduksi CIC membeli suku CIC memproduksi suku
komponen cadang sebesar $300 cadang ini dengan biaya
untuk setiap unit $190 per unit ditambah
biaya bulanan sebesar
$55.000
Merakit Biaya bagi CIC adalah Biaya bagi CIC adalah
sebesar $250 sebesar $250
Memasarkan, Biaya bagi CIC adalah CIC mengontrakkan pada
mendistribusikan, dan sebesar $175.000 per JBM Enterprises sebesar
memperbaiki bulan $130 per unit terjual

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Manufaktur CIC

1. Menentukan isu strategis seputar masalah ini.

P a g e 10 | 17
 CIC berkompetisi sebagai pembeda yang didasarkan pada pelayanan
terhadap pelanggan, inovasi produk, dan keandalan.
2. Identifikasi tindakan alternatif.
CIC menghadapi dua keputusan. Keputusan pertama apakah membuat atau
membeli suku cadang tertentu. Keputusan kedua apakah melanjutkan
untuk memasarkan, mendistribusikan, dan menyediakan produknya atau
melakukan alih daya yang mengatur aktivitas JBM Enterprises dalam
biaya bahan baku dan tenaga kerja.
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis dari alternatif.
Keputusan pertama : CIC mengalkulasikan biaya bulanan untuk membeli
sebesar $180.000, sementara biaya bulanan untuk memproduksi suku
cadang hanya sebesar $169.000; dengan demikian membuat suku cadang
menghemat sebesar $11.000 per bulan.
Keputusan kedua : CIC mengalkulasikan biaya bulanan untuk melakukan
kontrak dengan JBM Enterprises menjadi sebesar $78.000 per bulan. Hal
ini menghemat sebesar $97.000 terhadap biaya memproduksi sendiri
sebesar $175.000 per bulan.
4. Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan
alternatif yang diharapkan.
Keputusan pertama : sebagai pembeda yang didasarkan pada kualitas
produk dan inovasi, CIC mempertimbangkan pentingnya kualitas suku
cadang dalam pertanyaan dan memutuskan untuk memproduksi suku
cadang.
Keputusan kedua : sebagai pembeda yang didasarkan pada pelayanan
pelanggan, CIC mempertimbangkan tingkat keberlanjutan pelayanan yang
tinggi dari karyawan di dalam perusahaan sebagai kesuksesan perusahaan
yang sangat penting dan melanjutkan untuk mempertahankan karyawan,
meskipun hal itu berarti kehilangan penghematan bulanan.
5. Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektivitas
implementasi pada langkah 4.

CIC akan melanjutkan untuk mengkaji kualitas produk dan jasa yang
disediakan secara internal. Jika kualitas suku cadang yang dibeli dari luar

P a g e 11 | 17
 perusahaan atau jasa yang disediakan dari dalam perusahaan lebih rendah
kualitasnya, maka kemudian akan dilakukan perubahan.

A. Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi

Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi merupakan alat-alat utama untuk
implementasi strategi.

Kartu Skor Berimbang

Survei terbaru terhadap 193 organisasi global menunujukkan tingkat pemakaian
kartu skor berimbang adalah 50%. BSC terdiri dari 4 perspektif atau
pengelompokan faktor-faktor penentu kesuksesan:

1. Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti

pendapatan operasi dan arus kas
2. Perspektif pelanggan, mencakup ukuran kepuasan pelanggan
3. Perspektif proses internal, mencakup di antaranya ukuran produktivitas
dan kecepatan
4. Pemebelanjaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam
pelatihan karyawan dan jumlah hak paten atau produk baru, BSC
memberikan 5 keuntungan potensial

Keuntungan Kartu Skor Berimbang:

1. Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis

2. Sarana untuk mengimplementasolam strategi dengan mengalihkan
perhatian manajer pada faktor-faktor penentu kesuksesan yang secara
strategis relevan, dan memberikan mereka penghargaan atas pencapaian
faktor-faktor ini
3. Kerangka kerja yang dapat digunakan perushaan untuk mencapai
perubahan organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan
memberikan perhatian dan penghargaan atas pencapaian faktor-faktor
yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat sifat dan arah
perubahan yang diharapkan menjadi jelas bagi seluruh pihak
4. Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam menentukan
kompensasi dan promosi dari setiap manajer

P a g e 12 | 17
 5. Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya perushaan untuk
mencapai faktor-faktor penentu kesuksesan. BSC memungkinkan manajer
untuk melihat bagaimana akticitas mereka memberikan kontribusi
terhadap kesuksesan pihak lain dan memotivasi kerja tim.

Mengimplementasikan Kartu Skor Berimbang

Untuk dapat mengimplementasikan secara efektif,BSC harus:

1. Memeliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak

2. Secara akurat mencerminkan strategi perushaan
3. Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh manajer
dan karyawan, yang memahami dan menerima kartu skor
4. Memeliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai
organisasi dan perubahan sumber daya
5. Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi; manajer dan
karyawan memeliki insentif yang jelas yang dikatikan dengan kartu skor
6. Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi
pada kartu skor
7. Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses
bagi mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi
juga aman,hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memeliki
informasi.

Karena penekanan kartu skor berimbang pada pengukuran kinerja, kita

akan membahas kembali kartu skor berumbang ketika membahas pengendalian
operasional (bagian 3) dan pengendalian manajemen (bagian 4) pada bab
berikutnya.

Kartu Skor Berimbang Mencerminkan Strategi

BSC dapat dipandang sebagai jalan 2 arah. Ketika BSC dirancang untuk
membantu mengimplementasikan strategi, BSC harus mencerminkan strategi.
Seseorang harus dapat mengetahui strategi perusahaan dengan mempelajari secara
seksama BSC perusahaan itu.

Penentuan Waktu, Sebab Akibat, dan Ukuran Terkemuka dalam Kartu Skor
Berimbang:

P a g e 13 | 17
 Pandangan lain tentang BSC bagi perusahaan elektronik akan
mengungkapkan beberapa ukuran yang mungkin harus diambil setiap hari atau
setiap minggu (penjualan atau jumlah produk cacat) dan beberapa ukuran harus
diambil setiap bulan atau lebih jarang (arus kas, tingkat pengembalian total
modal).

Dengan demikian, BSC bukan satu-satunya dokumen yang ditampilkan

pada siklus mingguan atau bulanan yang diterapkan, tetapi merupakan ukuran
yang akan diperbaharui pada waktu yang tepat

B. Peta Strategi

Peta strategi merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara

prespektif BSC. Manajer menggunakan peta strategi untuk menunjukan
bagaimana pencapaian tujuan dalam setiap prespektif memengaruhi pencapaian
tujuan dalam prespektif lainya, dan pada akhirnya keseluruhan kesuksesan
perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam
kinerja keuangan, dan untuk perusahaan public secara khusus, dalam nilai bagi
pemegang saham. Dengan demikian, prespektif keuanagan dalam BSC menjadi
tujuan akhir dalam peta strategi. Prespektif BSC lainya berkontribusi pada kinerja
keuangan dalam cara yang dapat diprediksi, yang menunjukan hubunagn sebab
akibat.

Ilustrasi peta strategi: martin & carlson co.

Untuk mengilustrasikan bagaimana peta strategi dan kartu skor berimbang
dapatdigunakan untuk mengimplementasikan strategi, kita akan mengambil
contoh, Martin &Carlson Co., produsen mebel kelas atas. Penilaian dimulai
dengan pertimbangan terhadap misidan strategi perusahaan. Pertama, menentukan
misi perusahaan dan strategi kompetitifnya.Kedua, menggunakan analisis SWOT
dan analisis rantai nilai untuk mengembangkan strategilebih lanjut. Ketiga,
menentukan kartu skor berimbang dan peta strategi bagi perusahaan, yangakan
membutuhkan pengidentifikasian dan pengaitan tujuan, teknik-teknik manajemen,
danfaktor-faktor penentu kesuksesan.

P a g e 14 | 17
Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi : Kesinambungan
Usaha
Berkembangnya kepedulian di dunia mengenai pemanasan global, harga
bahan bakar yang berubah ubah, harga komoditas yang tinggi, serta tanggung
jawab social dan lingkungan perusahaan, telah menciptakan harapan baru bahwa
organisasi menggunakan tiga demensi kerja perusahaan – kinerja sosial, ekonomi,
dan lingkungan. Ketiga target dikenal sebagai kesinambungan usaha yaitu
penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi
kinerja. Kinerja ekonomi diukur dengan cara tradisional, sementara kinerja social
berkaitan dengan kesehatan serta keselamatan karyawan dan pihak yang
berkepentingan lainya. Dimensi lingkungan mengacu pada pengaruh operasi
perusahaan terhadap lingkungan.

Indikator Kepedulian mengenai Kesinambungan Usaha

Kekhawatiran terhadap kesinambungan usaha memiliki banyak dimensi.
Salah satu dimensinya adalah pemanasan global – tanggung jawab bagi seluruh
organisasi dan konsumen, dimensi memandang kesinambungan usaha sebagai
masalah yang ramah lingkunagan. Dimensi lainya adalah kepedulian mengenai
tenaga kerja, kesehatan dan keselamatan pada perusahaan di seluruh dunia, dan
masalah-masalah tersebut akan menempatkan kesinambungan usaha sebagai
bagian dari manajemen resiko perusahaan. Perusahaan berada di bawah tekanan
dari pemerintah dan pemegang saham untuk menggunakan praktik-praktik
kesinambungan usaha.

Bagaimana Perusahaan Meresponnya

Lima alasan yang paling sering diberikan oleh responden yang disurvei
untuk memilihmelaporkan tanggung jawab perusahaan adalah :

1. pertimbangan ekonomi,
2. pertimbangan etika,
3. inovasi dan pembelajaran,
4. motivasi karyawan, serta
5. manajemen risiko atau penurunan risiko.

P a g e 15 | 17
 Banyak responden merasakan bahwa pelaporan pertanggungjawaban akan
mengakibatkan peluang bisnis, penurunan risiko, peningkatan reputasi etika, dan
kemudahanyang lebih besar dalam mempekerjakan pekerjaan terampil.

Ukuran-ukuran Kesinambungan Usaha untuk Kartu Skor Berimbang

Indikator kinerja lingkungan merupakan faktor-faktor penentu kesuksesan

dalam prespektif kesinambungan usaha yang dikelompokan ke dalam tiga kategori
oleh World Resource Institute :

1. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan:

misalnya pemakaian bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, serta
bahan polusi.

2. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengaruh

lingkungan; misalnya, jumlah jumlah jam pelatihan tentang lingkungan.

3. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan ; misalnya,

kadar konsentrasi polusi udara

Indikator kinerja sosial (social performance indicator---SPI) mencakup:

1. Indikator kondisi pekerjaan yang mengukur keselamatan dan peluang bagi

pekerja:contohnya, jumlah jam pelatihan dan jumlah cedera.

2 .Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur pencapaian di luar

perusahaan terhadap masyarakat lokal dan masyarakat yang lebih luas: contohnya,
darma baktikaryawan dan partisipasinya pada Habitat bagi Kemanusiaan.

3. Indikator kedermawanan yang mengukur kontribusi langsung oleh perusahaan

dan karyawannya terhadap organisasi sosial. Peran akuntan manajemen, dalam
mengembangkan perspektif kesinambungan usaha dari BSC, adalah untuk
membuat EPI dan EFI menjadi bagian yang terintergal dalam mengambil
keputusan manajemen, tidak hanya untuk ketaatan kepada peraturan tetapi juga
untuk desain produk, pembelian, perencanaan strategis, dan fungsi manajemen
lainnya.

P a g e 16 | 17
 BAB 3

PENUTUP
A. KESIMPULAN
Pada bab terakhir ini kami menyimpulkan bahwa dalam berbisnis di era yang
sangat ketat ini perusahaan mampu mempertahankan posisinya dalam bersaing
jika, perusahaan itu mampu menentukan strategi yang baik dan benar agar
perusahaan tidak mati atau bangkrut dan dapat berkelanjutan.

P a g e 17 | 17