Puji syukur penyusun panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,karena atas rahmat

dan karunianya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.Adapun
judul dari makalah ini adalah ”Memotivasi Karywan dan Menjadi Pemimpin yang Efektif”.
Makalah ini di susun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Pengantar Mnanajemen.

Pada kesempatan ini penyusun mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada dosen mata kuliah yang bersangkutan yang telah memberikan tugas terhadap
penyusun. Penyusun juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang turut
membantu dalam pembuatan makalah ini yang tidak bisa penyusun sebutkan satu persatu.

Penyusunan makalah ini jauh dari sempurna.Dan ini merupakan langkah yang baik
dari studi yang sesungguhnya. Oleh karena itu, keterbatasan waktu dan kemampuan
penyusun, maka kritik dan saran yang membangun senantiasa penyusun mengharapkan
semoga makalah inidapat berguna bagi penyusun pada khususnya dan pihak lain yang
berkepentingan pada umumnya

Malang, November 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ………………...………………………………………………………. i

KATA PENGANTAR ………...………………………………………………………….… ii

DAFTAR ISI …………………...…………………………………………………………... iii

BAB 1 PENDAHULUAN ……………….………………………….………………………. 1

1.1. Latar Belakang ………….……………..………………………………………………… 1

1.2. Rumusan Masalah ..…………………………...…………………………………………. 1

1.3. Tujuan …………………………………………………………………………………… 1

BAB II PEMBAHASAN ……………………………………………………………….…… 2

2.1. Definisi Motivasi Karyawan ………..………………………………………………..….. 2

2.2. Tujuan Memotivasi Karyawan ………………………………………………….……….. 3

2.3 Teori-teori awal tentang motivasi ……………………….……………………………. 3

2.4. Teori – Teori Kontemporer tentang Motivasi ……………….…….…………………….. 7

2.5. Isu-isu Motivasi terkini ………………………………..…………...…………...………. 12

2.6. Definisi pemimpin ……………………………….…………………….…………….…. 16

2.7. Teori-Teori Awal Kepemimpinan ………………….……………………...…………… 16

2.8. Pandangan Kotemporer tantang Kepemimpinan ……………………………………….. 20

2.9.Isu-isu Kepemimpinan Pada Abad ke-21 ………………………….……………………. 21

BAB III PENUTUP …………………………………………………………………...…… 25

3.1. Kesimpulan …………………………………………………………………...…...…… 25

3.2. Saran ……………………………………………………………………………….…… 25

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………………. 27

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan menginginkan pencapaian tujuan tanpa mengalami banyak kendala dan
kalaupun ada maka kendala yang dihadapi dapat diminimalisasi. Diantara tujuan tersebut
adalah tujuan memperoleh laba, memenangkan persaingan serta memberikan kepuasan kepada
stakeholder organisasi. Dalam kenyataanya, proses untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan ternyata bukanlah suatu hal yang mudah dilaksanakan. Organisasi merupakan
kumpulan dari berbagai faktor sumber daya, baik sumber daya manusia, moral, teknologi, serta
keterampilan. Dari sekian banyak faktor dalam organisasi, yang memgang peranan penting
adalah faktor sumber daya manusia. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya
sangat tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut mengelola dan mempersiapkan
menajemen sumber daya manusia yang dimilikinya.
Organisasi tersusun dari banyak individu dengan banyak motif dan tujuannya. Apabila
tejadi kesalahan dalam pengelolaannya maka akan menimbulkan berbagai macam
permasalahan. Diantara permasalahn yang timbul dari aspek sumber daya manuisa adalah
penurunan motivasi kerja. Motivasi kerja karyawan yang sangat rendah apabila dibiarkan akan
berpengaruh tehadap kinerja karyawan tersebut yang pada akhirnya akan berimbas pada kinerja
organisasi secara keseluruhan.Organisasi baik pemerintah mupun swasta senantiasa
dihadapkan pada berbagai masalah, diantaranya masalah dalam motivasi kerja karyawan yang
mempengaruhi perkembangan organisasi. Oleh karena itu, organisasi sangat membutuhkan
karyawan yang mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja karena seseorang yang
mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja akan memperoleh hasil kerja yang optimal,
sehingga suatu pekerjaan akan terselesaikan dengan baik

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian memotivasi karyawan?
2. Apa tujuan memotivasi karyawan?
3. Apa saja yang dilakukan manajer untuk memotivasi karyawannya?
4. Apa saja teori-teori dalam memotivasi karyawan?
5. Apa pengertian kepemimpinan?
6. Apa saja teori-teori tentang kepemimpinan?
7. Apa saja isu-isu kepemimpinan pada abad ke 21?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui definisi memotivasi karyawan
2. Untuk mengetahui tujuan memotivasi karyawan
3. Untuk mengetahui tindakan yang dilakukan manajer dalam memotivasi karyawannya
4. Untuk mengetahui teori-teori tentang memotivasi karyawan
5. Untuk mengetahui definisi kepemimpinan?
6. Mengetahui teori-teori kepemimpinan
7.. Untuk mengetahui isu-isu kepemimpinan pada abad ke 21

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi memotivasi karyawan

Motivasi adalah suatu dorongan atau alasan yang menjadi dasar semangat seseorang
untuk melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Arti motivasi juga dapat
didefinisikan sebagai semua hal yang menimbulkan dorongan atau semangat di dalam diri
seseorang untuk mengerjakan sesuatu
Motivasi bisa datang dari dalam diri sendiri ataupun dari orang lain. Dengan adanya
motivasi maka seseorang dapat mengerjakan sesuatu dengan antusias.
Unsur upaya merupakan ukuran intensitas atau dorongan. Seseorang yang termotivasi,
untuk dia berusaha keras. Tetapi tingkat upaya yang tinggi tidak selalu menghasilkan kinerja
yang mengutungkan organisasi. Kebutuhan, mengacu ke keadaan batin yang membuat hasil-
hasil tertentu tanpak menarik. Kebutuhan yang tidak terpuaskan menciptakan ketegangan yang
merangsang dorongan di dalam diri seseorang. Dorongan itu menimbulkan perilaku pencarian
untuk menemukan sasaran tertentu yang, jika tercapai, akan memuaskan kebutuhan itu dan
menurunkan ketegangan tadi.
Kita dapat mengatakan bahwa karyawan-karyawan yang termotivasi itu berada dalam
keadaan tegang. Semakin besar ketegangan itu, semakin tinggi tingkat usahanya. Jika usaha itu
menghasilkan pemuasan kebutuhan, maka usaha itu menurunkan ketegangan. Karena kita
berminat pada perilaku kerja, usaha yang menurunkan ketegangan ini harus pula diarahkan ke
sasaran perusahaan. Oleh karena itu, yang melekat pada definisi kita mengenai motivasi ialah
persyartan bahwa kebutuhan individu tadi cocok dan konsisten dengan sasaran organisasi
tersebut.
Pengertian motivasi menurut beberapa ahli menajemen sumber daya manusia, yaitu
sebagai berikut:
Wexley dan Yukl
Motivasi adalah pemberian atau penumbulan motif, diartikan pula hal atau keadaan menjadi
motif.
Mitchell
Motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya, diarahkannya,
dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan ke tujuan terntenu.
Gray
Motivasi sebagai sejumlah proses, yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang individu,
yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi dalam hal melaksanakan
kegiatan-kegiatan tertentu.
T. Hani Handoko
Motivasi adalah keadaan pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan kegiatan terntentu guna mencapai tujuan.
Henry Simamora
Motivasi menurutnya adalah sebuah fungsi dari pengharapan individu bahwa upaya tertentu
akan menghasilkan tingkat kinerja yang pada gilirannya akan membuahkan imbalan atau hasil
yang dikehendaki.
Soemarno
Motivasi sebagai suatu perubahan tenaga yang ditandai oleh dorongan efektif atau reaksi-reaksi
pencapaian tujuan.

2
2.2 Tujuan memotivasi karyawan
Menurut Taufik (2002) secara umum dapat dikatakan bahwa tujuan motivasi adalah untuk
menggerakkan atau menggugah seseorang agar timbul keinginan dan kemauannya untuk
melakukan sesuatu sehingga dapat memperoleh hasil dan atau mencapai tujuan tertentu. Bagi
seorang perawat, tujuan motivasi adalah untuk menggerakkan atau memacu individu,
kelompok, dan masyarakat agar timbul keinginan dan kemauannya untuk dapat berperilaku
hidup bersih dan sehat, sehingga tercapai tujuan yang diharapkan dalam upaya meningkatkan
peran, fungsi, dan kemampuan individu dalam membuat keputusan untuk memelihara
kesehatan.
Setiap tindakan motivasi mempunyai tujuan, makin jelas tujuan yang diharapkan atau
yang akan dicapai, maka semakin jelas pula bagaimana tindakan memotivasi itu dilakukan.
Tindakan memotivasi akan lebih dapat berhasil apabila tujuan jelas dan didasari oleh yang di
motivasi. Oleh karena itu setiap orang yang akan memberikan motivasi harus mengenal dan
memahami benar-benar latar belakang kehidupan, kebutuhan serta keribadian orang yang akan
dimotivasi. (Taufik,2002).
Motivasi sangat penting artinya bagi parusahaan, karena motivasi merupakan bagian dari
kegiatan perusahaan dalam proses pembinaan, pengembangan dan pengarahan manusia dalam
bekerja. Dalam melaksanakan suatu pekerjaan seorang pegawai harus memiliki motivasi
sehingga dapat memberikan dorongan agar pegawai dapat bekerja dengan giat dan dapat
memuaskan kepuasan kerja.
Maksud atau tujuan dari motivasi menurut Dr. Sowatno (2001:147), diantaranya sebagai
berikut :
1. Mendorong gairah dan semangat kerja
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja pegawai
3. Meningkatkan produktifitas kerja pegawai
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan pegawai perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai
6. Mengefektifan pengadaan pegawai
7. Menciptakan hubungan kerja dan suasana yang baik
8. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi pegawai
9. Meningkatkan kesejahteraan pegawai
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
11. Menigkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku, dan sebagainya.

2.3 Teori-teori awal tentang motivasi

1. Teori Hierarki kebutuhan dari Maslow
Teori motivasi yang paling terkenal adalah teori hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow.
Maslow adalah seorang psikolog yang menyatakan bahwa dalam setiap orang terdapat sebuah
hierarki dari 5 kebutuhan yaitu :
a) Kebutuhan Fisiologis (physiological needs): kebutuhan fisik seseorang seperti makan,
tempat berteduh dll
b) Kebutuhan keamanan (safety needs) : kebutuhan seseorang akan keamanan dan
perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik
akan terus terpenuhi.
c) Kebutuhan sosial (social needs) : kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa
memiliki, penerimaan dan persahabatan
d) Kebutuhan penghargaan (esteem needs) : kebutuhan seseorang akan faktor-faktor
internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi serta faktor-faktor penghargaan
eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian.

3
 e) Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs) : kebutuhan seseorang akan
pertumbuhan , pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri, dorongan untuk
mampu menjadi apa yang diinginkan.

Maslow berpendapat bahwa setiap tingkatan dalam hierarki kebutuhan secara substansial
harus dipenuhi sebelum kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seorang individu bergerak
naik pada hierarki kebutuhan dari satu tingkatan ke tingkatan berikutnya. Sebagai tambahn,
Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam tingkatan yang lebih tinggi dan lebih rendah.
Para manajer yang menggunakan hierarki Maslow untuk memotivasi para karyawan
melakukan hal-hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Tetapi teori ini juga mengatakan
bahwa setelah suatu secara substantial terpenuhi, individu tidak lagi termotivasi untuk
memenuhi kebutuhan itu atau tingkat diatasnya.

2. Teori X dan Y McGregor

McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai manusia yaitu Teori X dan
Teori Y. Teori X adalah pandangan negative orang-orang yang mengamsumsikan bahwa para
pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung
jawab, dan perlu dikendalika dengan ketat agar dapat bekerjasecara efektif. Teori Y adalah
pandangan positif yang mengasumsikan bahwa karyawan menikmati pekerjaan, mencari dan
menerima tanggung jawab, dan mempraktikan pengarahan diri.
McGregor percaya bahwa asumsi Teori Y harus menjadi panduan praktik manjemen dan
menyatakan bahwa partisipasi dala pengambilan keputusan, pekerjaan yang menantang dan
penuh tanggung jawab, serta hubungan kelmpok yang baik akan memaksimalkan motvasi
karyawan.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, sebisa mungkin, berusaha
untuk menghindarinya.
2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.
3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila
mungkin.

4
 4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait
pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Sedangkan empat asumsi positif menurut Teori Y:

1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat
atau bermain.
2) Karyawan akn berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai
tujuan.
3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahjkan mencari, tanggung jawab.
4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh
populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
Analisis McGregor tersebut selaras dengan kerangka dasar yang dibuat oleh Maslow. Teori
X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah mendominasi
individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi mendominasi
individu. McGregor yakin bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih valid daripada Teori X.
Sayangnya asumsi-asumsi Teori Y belum tentu valid mengubah tindakan sesesorang yang
bekerja akan termotivasi

3. Teori dua faktor dari Herzberg

Frederick Herzberg merupakan seorang psikolog spesialis bidang kesehatan mental
industri. Herzberg adalah seorang profesor yang mengajar di Universitas Utah, Amerika
Serikat.
Hasil penelitian yang dikembangkan Herzberg bersama mahasiswanya adalah salah
satu teori motivasi, yaitu dengan Teori Dua Faktor. Teori yang diterapkan dalam lingkungan
kerja ini membahas motivasi manusia dalam lingkungan kerjanya serta dampak pada kepuasan
kerja dan kesehatan mental masing-masing pekerja. Menurut Herzberg, ada dua faktor yang
mempengaruhi motivasi pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Faktor tersebut adalah:
a) Faktor Motivator. Merupakan kelompok faktor yang mendorong dan merangsang
karyawan untuk bekerja lebih baik dan produktif. Faktor-faktor tersebut diantaranya
adalah prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, serta kemajuan.
b) Faktor Hygiene. Merupakan faktor-faktor yang menimbulkan rasa ketidakpuasan pada
karyawan. Kekurangan pada faktor-faktor tersebut akan menimbulkan rasa tidak puas,
namun bukan berarti terpenuhinya faktor tersebut akan menjamin timbulnya motivasi
kerja. Yang termasuk dalam faktor ini adalah faktor atasan, lingkungan kerja,
hubungan kerja antar-individu, imbalan dan rasa aman, serta kebijakan perusahaan.
Dalam teorinya, Herzberg berpendapat bahwa ada dua tahap dalam memotivasi karyawan.
Tahap pertama adalah mencegah timbulnya ketidakpuasan dengan cara memastikan bahwa
faktor-faktor Hygiene karyawan telah memadai. Tahap kedua adalah merangsang motivasi dan
kepuasan karyawan dengan memberi kesempatan kepada karyawan untuk menikmati faktor-
faktor motivator.

5
4. Teori tiga kebutuhan
Teori tiga kebutuhan ini disusulkan oleh David Mc Clelland bersama rekan-rekannya,
mereka menyebutkan bahwa dalam pekerjaan terdapat motivator utama yaitu tiga kebutuhan
yang didapatkan oleh seorang karyawan. Apa sajakah ketiga kebutuhan tersebut, berikut
adalah teori tiga kebutuhan MC Clelland :
1. Kebutuhan akan prestasi (nAch = Need Achievement)
2. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow = Need Power)
3. Kebutuhan akan afilliasi (nAfi = Need Afiliasi)
Berikut adalah penjelasan dari masing-masing kebutuhan :

1. Kebutuhan akan prestasi

Merupakan pendorong untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan serangkaian
standar. Maksudnya adalah seorang karyawan dalam pekerjaannya, memiliki motivasi agar
beprestasi, pendorong agar sukses dan unggul ini akan membuatnya lebih giat dan semangat
dalam bekerja. Orang yang mempunyai n-ACC yang tinggi akan membuat seseorang karyawan
bekerja lebih baik dan tidak mempengaruhi pekerjaan orang lain.
Seseorang yang mempunyai n-Acc yang tinggi cocok sebagai wirausaha, atau sebagai
pemimpin yang mengatur unit bebas dalam suatu perusahaan besar. Kebutuhan akan prestasi
ini akan membuat seseorang termotivasi untuk bersaing dan menantang pekerjaan, mereka cari
peluang yang ada. Prestasi yang baik langsung berkaitan dengan kinerja karyawan yang tinggi.
2. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow)
Maksud dari kebutuhan akan kekuasaan adalah seseorang memiliki motivasi untuk
mendapatkan kekuasaan, menjadi berpengaruh dan mengendalikan sebagai jabatan tertentu.
Mereka yang termotivasi akan kekuasaan, memiliki pandangan dan ide-ide yang harus
mendominasi dan ia termotivasi untuk memimpin demi reputasi dan harga dirinya.
Seseorang yang memiliki motivasi akan kekuasan (n-Pow) lebih besar akan menjadi
manajer yang lebih baik apabila dibandingkan dengan manajer yang memiliki kebutuhan akan
kekuasaan yang seadanya saja. Mereka akan menjadi manajer yang sukses, tekun dan setiap
pada perusahaan tempat mereka bekerja.
3. Kebutuhan akan affiliasi/hubungan (n-Aff)
Seseorang yang memiliki motivasi akan hubungan atau affilisia memiliki dorongan
untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Ia akan memiliki kinerja yang baik apabila ia
bekerja dalam suatu tim. Orang yang seperti ini, biasanya kurang baik apabila ditempatkan
sebagai pemimpin. Seorang manajer apabila memiliki kebutuhan akan affiliasi yang tinggi

6
maka hasilnya akan kurang baik, hal ini karena keputusannya terhambat karena mereka lebih
memilih untuk diterima dan disukai oleh orang lain, bukan untuk perusahaan yang
dipimpinnya.

2.4. Teori – Teori Kontemporer tentang Motivasi

1. Teori Penetapan Tujuan

Teori penetapan tujua (goal-setting theory) adalah dalil bahwa tujuan spesifik
meningkatkan kinerja dan tujuan yang sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja yang
lebih tinggi daripada tujuan yang rendah.
Pertama, bekeerja untu mencapai tujuan adalah sumber utama dalam motivasi kerja.
Tujuan seperti itu menghasilkan output yang lebih tingi dibandingkan dengan tujuan
umum.
Karyawan tidak selalu akan berusaha lebih keras jika mereka memiliki kesempatan
untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan. Namun, partisipasi mungkin lebih disukai
dalam penetapan ujuan ketika para karyawan menolak tantangan-tantangan yang sulit.
Orang akan melalukan dengan lebih baik jika mereka mendapatkan umpan balik
tentang seberapa baik kemajuan mereka terhadap tujuannya. Selain umpan balik, tersadapt
tiga kemungkinan yang mempengaruhi hubungan kin erja dengan tujuan: komitmen tujuan,
efikasi diri yang memadai, dan budaya nasional.
2. Teori Penguatan
Teori Penguatan (reinforcemen theory) mentebutkan bahwa periaku adalah fungsi dari
konsekuensi-konsekuensinya. Konsekuensi yang segera mengikuti perilaku dan
meningkatkan probabilitas di mana perilku akan diulang disebut penguat (reinforces).
Teori ini mengabaikan faktor- faktor seperti tujuan,ekspetasi, dan kebutuhan.
Sebaliknya, teori ini hanya berfokus pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia
melakukan sesuatu.
Menurut B. F. Skinner, orang cenderung akan terlibata dalam perilaku yang siinginkan
jika mereka diberi imbalan untuk melakukannya. Penghargaan ini paling efektif jika
diberikan segera setelah perilaku yang diinginkan, sehingga perilaku yang tidak diinginkan
tidak terulang.
Menggunakan teori penguatan, para menejer dapat mempengaruhi perilaku karyawan
dengan menggunakan penguat positif dalam tindakan-tindakan yang membantu organisasi
mencapai tujuannya.

7
3. Mendesain Pekerjaan yang Memotivasi
Karena para manajer ingin memotivasi individu-individu di tempat kerja, kita perlu tau
cara mendesain pekerjaan yang memotivasi. Desain pekerjaan (job desain) mengacu pada
tugas-tugas digabungkan untuk membentuk suatu pekerjaan yang lengkap. Pekerjaaan yang
dilakukan oleh orang-orang di dalam sebuah organisasi seharusnya tidak berevolusi secara
kebetulan. Para manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan penuh perhatian
untuk mempertimbangkan perubahan lingkungan; teknologi organisasi; serta keteramilan,
kemampuan dan preferensi karyawan. Ketika pekerjaan di desain seperti itu, karyawan
termotivasi untuk bekerja keras.
Beberapa cara agar manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi :
1. Pemekaran Pekerjaan (job enlargement)
Usaha awal untuk mengatasi kekurangan spesialisasi kerja melibatkan peluasan
pekerjaan secara horizontal melalui penambahan lingkup pekerjaan (job scope), yaitu
sejumlah tugas berbeda yang diperlukan dalam pekerjaan dan frekuensi pengulangan
tugas-tugas tersebut. Jenis pilihan desain ini disebut pemekaran pekerjaan (job
enlargement).
2. Pengayaan Pekerjaan
Pendekatan lain untuk mendesain pekerjaan adalah perluasan vertikal suatu
pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab perencanaan dan evaluasi yang
disebut pengayaan pekerjaan (job enrichment). Pendekatan ini meningkatkan
kedalaman pekerjaan (job depth), yang merupakan tingkat kendali karyawan atas
pekerjaan mereka.
3. Model Karakteristik Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan (job charactheristics model — JCM) adalah

kerangka kerja untuk menganalis dan mendesain pekerjaan yang mengidentifikasi lima
dimensi pekerjaan inti, keterkaitannya, dan dampaknya terhadap hasil.

Kelima dimensi pekerjaan inti adalah :

 Keragaman keterampilan (skill variety), tingkat dimana sebuah pekerjaan

memerlukan keragaman aktivitas sehingga seseorang karyawan dapat
menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda.

8
  Identitas tugas (task identity), tingkat di mana sebuah pekerjaan memerlukan
penyelesaianpekerjaan secara keseluruhan dan identifikasi bagian-bagian
pekerjaan.
 Signifikasi tugas (taks significance), tingkat di mana sebuah pekerjaan
mempunyai dampak yang besar pada kehidupan stau pekerjaan orang lain.
 Otonomi (autonomy), tingkat dimana sebuah pekerjaan memberikan
kebesasan, independensi, dan kebijaksanaan yang substantial kepada individu
dalam menjadwalkan pekerjaan atau menentukan prosedur yang akan
digunakan untuk melaksanakannnya.
 Umpan balik (feed back), tingkat diamana dalam melakukan aktivitas kerja
yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan individu, diperlukan informasi
yang langsung dan jelas mengenai efektivitas kinerjanya.

JCM menyatakan bahwa para karyawan akan termotivasi ketika mereka

mengetahui bahwa mereka secara pribadi melaksanakan dengan baik tugas-tugas yang
diperhatikannya. Pedoman khusus bagi para manajer untuk mendesain pekerjaan oleh
JCM :

 Mengombinasikan tugas-tugas. Kumpulkan kembali tugas yang telah terbagi-bagi

untuk membentuk modul pekerjaan yang baru dan yang lebih besar (pemekaran
pekerjaan), untuk meningkatkan keragaman keterampilan dan identitas tugas.
 Menciptakan unit-unit kerja yang alami. Mendesain tugas-tugas yang membentuk
satu kesatuan yang dapat diidentifikasi dan bermakna untuk meningkatkan
kepemilikan karyawan terhadap pekerjaan.
 Membangun hubunga dengak klien (eksternal atau internal)

9
  Memperluas pekerjaan secara vertikal. Perluasan secara vertikal memberikan
tanggung jawab dan kendali kepada karyawan hal-hal yang dulunya dilakukan oleh
manajer, sehingga dapat meningkatakan otonomi karyawan.
 Membuka saluran umpan balik. Umpan balik yang langsung memungkinkan
karyawan mengetahui seberapa baik mereka melaksanakan pekerjaan mereka dan
apakah kinerja karyawan membaik.
4. Merancang Ulang Pendekatan Desain Pekerjaan
Dua sudut pandang dalam desain pekerjaan yang muncul menyebabkan suatu
pemikiran kembali tentang JCM dan pendekatan standar lainnya. Masing masing perspektif
itu adalah:
a) Perspektif realsional dari desain pekerjaan (relational prespective of work design),
suatu pemdekatam tentang desain pekerjaan yang berfokus pada bagaimana tugas dan
pekerjaan bagi orang semakin didasarkan pada hubungan social.
b) Perspektif proaktif dari desain pekerjaan (proactive prespective of work design),
suatu pendekatam tentang desaim pekerjaan di mana karyawan mengambil inisiatif
untuk mengubah cara dalam melqkukan pekerjaan mereka.
c) Praktik kerja keterlibatan tinggi (high-involvement work practices), praktik kerja
yang dirancang untuk memperoleh masukan atau keterlibatan yang lebuh besar dari
pekerja.

4. Teori Keadilan

J. Stacey Adams menegmbangkan Teori Keadilan (equity theory) yang menyatakan

dimana karyawan membandingan rasio input-hasil dari pekerjaan dengan rasio orang lain yang
relevan kemudian memperbaiki ketidakadilan yang ada. Rujukan (referent) adalah variabel
penting dalam teori keadilan.
Awalnya teori keadilan fokus pada keadilan distributif (distributive justice) Yng
merupakan keadila yang dirasakan terhadap jumlah dan alokasi imbalan diantara individu-
individu. Penelitian terbaru difokuskan untuk melihat isu-isu tentang keadilan prosedural
(procedural justice), yang merupakan keadilan yang dirasakan terhadap proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan. Penelitian ini menunjukan bahwa keadila distributif
memiliki pengaruh yang lebih besar pada kepuasan karyawan daripada keadila prosedural,
sementara keadilan prosedural cenderung mempengaruhi komitmen organisai karyawan,
kepercayaan pada atasannya, dan niat untuk berhenti bekerja.

5. Teori Ekspektasi
Victor Vroom mengembangkan teori ekspetasi yang menyatakan bahwa individu
cenderung bertindak dengan cara tertentu yang berdasar pada harapan bahwa tindakan ituakan
diikuti oleh suatu hasil tertentu dan pada daya tarik dari hasil itu bagi individu tersebut.
Teori ini mencakup tiga variabel atau hubungan :

10
a) Ekspektasi atau tautan usaha-kinerja adalah probilitas yang dirasakan oleh individu bahwa
mengerahkan sejumlah usaha akan mnghasilkan tingkatan kinerja tertentu.
b) Instrumentalitas atau tautan kinerja-imbalan adalah tingkat di mana individu percaya
bahwa memberikan kinerja pada tingkat tertentu adalah alat yang dibutuhkan untuk
mecapai hasil yang diinginkan.
c) Valensi atau daya tarik imbalan adalah pentongnya individu menempatkan hasil atau
imbalan potensial yang dapat dicapai dari suatu pekerjaan. Valensi mempertimbangkan
baik tujuan maupun kebutuhan individu.

Kunci untuk teori ekspektasi adalah pemahaman tujuan individu dan tautan antara
usaha dan kinerja, anatar kinerja dan imbalan, serta anatara imbalan dan kepuasan tujuan
individu. Sebagai hasilnya kita harus percaya bahwa imbalan yang ditawarkan organisasi
sejalan dengan apa yang diinginkan individu. Teori ini menekan para manajer untukmemahami
mengapa para karyawan melihat hasil-hasil tertentu sebagai menarik atau tidak menarik.

6. Mengintegrasikan Teori-Teori Motivasi Kontemporer

Kebanyakan ide-ide yang mendasari teori-teori motivasi kontemporer saling
melengkapi. Seperti yang tergambar pada peraga di bawah ini.

Hubungan kinerja-penghargaan akan mejadi kuat bila individu merasa bahwa

yang diberi penghargaan adalah kinerja. Apabila teori evaluasi kognitif benar-
benar valid di tempat kerja yang aktual, kita bisa memprediksi di sini b a h w a
m e n d a s a r k a n p e n g h a r g a a n - p e n gh a r g a a n p a d a k i n e r j a s e h a r u s n ya
mengurangi motivasi intrinsik individu. Hubungan terakhir dalam teori harapan
adalah hubungan penghargaan-tujuan. Motivasi akan tinggi sampai tingkat dimana

11
 penghargaan yang diterima oleh seorang individu atas kinerja yang tinggi memenuhi
kebutuhan-kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan-tujuan
individual.Pengintegrasian teori-teori kontemporer mempertimbangkan motivasi
pencapaian, rancangan pekerjaan, penguatan, dan teori keadilan
organisasional.Individu yang berprestasi tinggi tidak termotivasi oleh penilaian
organisasit ent ang kinerj a at au penghargaan -penghargaan organi sasional,
karena i tu kenaikan dari usaha menuju tujuan-tujuan pribadi mereka yang mempunyai
nAch tinggi. Teori penguatan mengakui bahwa penghargaan-penghargaan organisasi
menguatakan kinerja individu. Penghargaan juga memainkan peran penting
dalam penelitian keadilan organisasional. Individu akan menilai keuntungan dari hasil-
hasil mereka bila dibandingkan dengan apa yang diterima individu lain
tetapi juga berkaitan dengan bagaimana mereka diperlakukan-ketika
individumerasa kecewa dengan penghargaan-penghargaan mereka, mereka
cenderungsensiti f dengan keadi l an prosedur yang di gunakan dan
penghargaan yan gdiberikan kepada mereka oleh pengawas mereka.

2.5. Isu-isu Motivasi terkini

Memahami dan meramalkan motivasi karyawan adalah salah satu bidang yang
paling populer dalam penelitian manajemen. Studi tenteng motivasi karyawan saat ini
dipengaruhi oleh beberapa isu di tempatkerja yang signifikan.
a. Memotivasi dalam Keadaan Ekonomi yang Menantang
Saat kondisi ekonomi memburuk, maka kepercayaan diri karyawan, optimisme, dan
ketelibatan kerja akan ikut anjlok. Tidak mudah bagi manajer untuk mejaga karyawan
termotivasi dalam keadaan menantang seperti itu.
Dalam kondisi ekonomi yang tidak menetu, manajaer sadar bahwa mereka harus kreatif
dalam menjaa agar upaya karyawan merka berenergi, terarah, dan berkelanjutan untuk
mencapai tujuan. Mereka terpaksa mencari cara untuk memotivasi tanpa melibatkanuang
atau dengan cara yang relatif murah. Jadi, mereka mengandalkan tindakan seperti
mengadakan pertemuan dengan karyawan untuk menjaga terbukanya jalur komunikasi dan
untuk mendapatkan masukan dari mereka tentang isu-isu.
b. Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, para manajer tidak bias secara otomatis
meengasumsikan bahwa program motivasi yang berhasil di suatu lokasi geografis akan
berhasil pula di lokasi lainnya.
Lisa Hoecklin (1997), dalam “managing culture differences“ menyatakan terdapat
enam nasehat berharga untuk melakukan bisnis lintas budaya, yaitu:
a) Melakukan Persiapan.
Berbagai persiapan sangat perlu dilakukan jika seseorang akan ditugaskan ke
luar negeri, misalnya: berdiskusi dengan seorang yang lebih berpengalaman tentang
situasi luar negeri yang akan dikunjungi, di samping dilengkapi dengan membaca
secara intensif tentang etiket bisnis dan sosial, sejarah dan cerita rakyat, kejadian
terbaru (termasuk hubungan yang ada diantara kedua negara), nilai-nilai budaya,
geographi, sumbersumber kebanggaan (artis, musisi, olahragawan), agama, struktur

12
 politik dan hal-hal praktis seperti, mata uang dan jam kerja, kebiasaan dalam
caracara berbisnis dan sebagainya.
b) Perlahan-lahan (Jangan Terburu-buru)
Hampir disegala bidang dan disetiap tempat, kita harus belajar menunggu
dengan sabar. Banyak Universitas Sumatera Utara Prihatin Lumbanraja Tantangan
bagi Kepemimpinan. Budaya diberbagai negara yang menganggap bahwa sifat
terburu-buru merupakan sifat yang tidak bersahabat, arogan dan tidak dapat
dipercaya.
c) Bangkitkan Kepercayaan Hubungan
kepercayaan pribadi yang dikembangkan dengan seksama dan tulus sepanjang
waktu lebih penting dari pada kualitas produk, harga dan kontrak-kontrak bisnis.
Para manajer harus menjadi sosok yang penuh simpati, yang sangat bermanfaat
dalam bisnis, dan dapat diandalkan dalam jangka panjang.
d) Memahami Pentingnya Bahasa
Bahasa adalah alat komunikasi yang sangat penting. Naskah iklan harus
diterjemahkan oleh seorang profesional yang berbicara dalam kedua bahasa yang
fasih, dengan suatu kosakata yang sensitif terhadap nuansa dan konotasi, serta
berbakat memahami ungkapan dan citra tiap-tiap budaya.
e) Menghormati Budaya
Sikap dan perilaku adalah penting. Para manajer yang bepergian adalah seorang
tamu di negara itu dan harus menghormati aturan-aturan tuan rumah. Seperti
dinyatakan oleh seorang pejabat Arab Saudi dalam salah satu film “ Going
Internsional“, orang Amerika di negara-negara asing memiliki kecenderungan
untuk memperlakukan penduduk asli sebagai orang asing dan mereka lupa bahwa
sebenarnya mereka sendirilah orang asing itu.
f) Memahami Unsur-Unsur Budaya
Wilayah adalah semacam gunung es budaya dengan dua unsur, yaitu budaya
permukaan (seperti: mode, gaya, makanan dan sebagainya) dan budaya dalam
(seperti: sikap, keyakinan/kepercayaan, nilai dan ebagainya). Kurang dari 15 persen
budaya suatu wilayah dapat dilihat, dan orang yang asing terhadap budaya tersebut
harus melihat kebawah permukaan. Misalnya, kebiasaan orang Inggris yang secara
otomatis antri di trotoar ketika menunggu bus. Ciri budaya permukaan ini berasal
dari keinginan budaya dalam untuk menuju kehidupan yang bersih dan terkendali.

c. Memotivasi Kelompok Kerja yang Unik

Memotivasi para karyawan tidaklah mudah. Karyawan masuk ke dalam organisasi
dengan keutuhan, kepribadian, keterampilan, kemampuan, minay, dan bakat yang berbeda.
Mereka memiliki harapan yang berbeda terhadap pemberian kerja dan pandangan yang
berbeda tebtang apayang bias diharapkan pleh pemberi kerja terhadap mereka. Apa yang
diinginkan karyawan dari pekerjaan merka sangat bervariasi.

1) Memotivasi Para Profesional

a) Diskusikan manfaat dari keberhasilan.

13
 Kalau kamu ingin tim anda termotivasi, kamu harus menjelaskan hasil-hasil
positif yang akan diperoleh dari pencapaian sebuah tujuan. Dengan melaksanakan
langkah untuk memotivasi tim ini, anda memberikan kendali ke dalam tangan
mereka sendiri atas penerimaan kompensasi dan penghargaan lainnya di kemudian
hari. Tim kamu harus sanggup melihat bahwa kemenangan mereka akan
memberikan manfaat bukan hanya bagi perusahaan, melainkan pula untuk setiap
anggota tim secara individual. Apabila anda benar-benar ingin memotivasi mereka,
kamu harus menetapkan sasaran kamu serealistis bisa jadi supaya mereka dapat
merasakan penghargaan yang nyata.
b) Jagalah agar tim kamu merasa tertarik.
Tumbuhkan rasa ingin tahu dalam pola pikir setiap anggota tim anda sehingga
mereka cukup tertarik untuk mencapai sasaran yang anda harapkan. Dengan
melakukan hal ini, para anggota tim kamu akan mempunyai keinginan untuk belajar
lebih banyak. Hal ini dapat dicapai kalau kamu mengerti apa yang menyenangkan
atau menarik minat anggota tim anda. Cari tahu hal-hal apa yang paling penting
bagi mereka baik secara tim dan secara individual. Bila kamu dapat menjaga segala
sesuatunya tetap menarik dan menyenangkan dengan menyampaikan sasaran yang
nyata, rencana perubahan, dan peningkatan, akan membuat mereka tetap ingin
bekerja.
c) Tentukan sasaran yang realistis.
Kenali kapasitas tim kamu dan tentukan sasaran yang benar-benar dapat
mereka capai. Ada baiknya jika anda mempunyai sebuah ambisi pada saat
menetapkan sasaran, tetapi bila anda membuatnya terlalu menantang sampai tim
kamu akhirnya gagal, maka setiap orang akan patah semangat. Buatlah sasaran yang
realistis dan siapkan sarana yang bisa menunjukkan pendapatan mereka untuk
menunjukkan bahwa mereka sudah semakin dengan sasaran yang ingin mereka
capai. Membuat sasaran-sasaran kecil dalam mencapai tujuan pun ialah cara yang
baik dalam memastikan kesuksesan, sehingga tim kamu tidak merasa bahwa apa
yang mereka lakukan sudah seluruhnya atau tidak sama sekali.
d) Ciptakan persaingan yang sehat.
Ciptakan lingkungan kerja sama persaingan yang dapat membangkitkan setiap
anggota tim anda untuk mencapai sasaran mereka. Adakan persaingan kecil dengan
penghargaan yang nyata, bisa saja dengan mengajak makan siang gratis, untuk
membuat mereka gembira karena sudah bekerja sebaik mungkin. Trik ini dapat
membuat tim anda merasa mencapai lebih dari apa mereka harapkan, selama anda
menetapkan pedoman yang jelas dan tetapkan bahwa hubungan mereka tetap
terjalin dengan baik satu sama lain.
e) Buat supaya anggota tim saling bekerja sama.
Susun rencana kerja yang membutuhkan kerja sama di antara anggota tim
sehingga mereka mau tidak mau harus bekerja bersama-sama supaya dapat
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Kalau setiap anggota tim bekerja sendiri-
sendiri, kelihatannya tidak akan ada kesatuan atau kekompakan. Seseorang yang
bekerja sendiri tidak akan bisa membuat tim berhasil, dan kemenangan yang

14
 optimal dapat tercapai apabila semua anggota dari tim bekerja sama sebaik mungkin
sesuai sama kemampuan mereka.

2) Memotivasi Tenaga Kerja Kontinjen

Tidak ada solusi sederhana untuk memtivasi karyawan kontijen.untuk sekumpulan
kecil individu yang lebih menyukai kebeasan sari status temporer mereka, kurangnya
stabilitas mungkin tidak masalah. Selain itu, sifat temporer mungkin disukai oleh profesi
dengan bayaran yang tinggi seperti doctor, ahli mesin, akuntan. Tetapi kedua contoh ini
adalah pengecualian.
Yang memotivasi karyawan yang terpaksa menjadi karyawan tidak tetap adalah
kesempatan menjadi karyawan tetap. Kemampuan dari karyawan tidak tetap dalam mencari
perkerjaan yang baru sebagian besar tergantung pada keterampilannya. Jika seorang
karyawan meliahat bahwa pekerjaaan yang ia lakukan dapat membantu mengembangkan
keterampilannya, maka motivasinya meningkat.
Ketika karyawan tidak tetap bekerja berdampingan dengan karyawan tetap yang
berpenghasilan lebih dan juga mendapatkan tunjangan untuk melakukan pekerjaan yang
sama, maka kinerja karyawan tetep kemungkinan akan buruk. Mimsahkan karyawan
seperti itu atau meminimalkan ketergantungan di antara mereka mungkin akan membantu
manajer mengatasi potensi masalah.

3) Memotivasi Karyawan Dengan Keterampilan yang Rendah dan Berupah

Minimum
Menawarkan upah yang lebih banyak lagi pada karyawan yang berketerampilan rendah
tidaklah mungkin. Perusahaan tidak mampu mebayarnya, selain itu, karyawan seperti ini
memeiliki Pendidikan dan keterampilan yang terbatas.
Uang bukanlah satu-satunya imbalan yang dicari orang dan dapat digunakan oleh para
manajer. Dalam memtivasi karyawan yang berupah minimum, para manajer dapat mengacu
pada program opengakuan karyawan. Banyak manajer mengakui kekuatan pujian.

d. Mendesain Program Imbalan yang Sesuai

1) Manajemen Buku Terbuka (open book management)
Manajemen buku terbuka adalah pndekatan motivasi di mana laporan keuangan
organisasi dibagikan kepada semua karyawan. Tujuannya adalah untuk membuat para
karyawan berpikir seperti pemilik dengan melihat dampak dari kepurusan mereka
terhadap hasil keuangan.
2) Program Pengakuan Karyawan (employee recognition programs)
Program Pengakuan Karyawan adalah program yang terdiri dari perhatian pribadi dan
pengekspresian minat, persetujuan, dan penghargaan atas pekerjaan yang dilaksanakan
dengan baik. Konsisten dengan teori poenguatan, menghargai suatu prilaku dengan
segera setelah prilaku itu terjadi cenderung mendorong pengulangannya.
3) Program Bayaran untuk Kinerja (pay-for-performance)

15
 Program Bayaran untuk Kinerja adalah rencana kompensiasi variabel yang membayar
karyawan brdasarkan beberapa ukuran kinerja. Program ini paling kompatibel dengan
teori ekspetasi. Untuk memaksimalkan motivasi, individu harus memahami hubungan
yang kuat antara kinerja mereka dan imbalan ang mereka terima.

Bab 17
Menjadi Pemimpin yang Efetif

2.6. Definisi pemimpin

Pemimpin (leader) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki
otoritas manajerial. Kepemimpinan (leadership) merupakan proses memimpin sebuah
kelompok dan mempengaruhi kelompok itu dalam mencapai tujuannya. Kepemimpinan adalah
apa yang dilakukan pemimpin.
Pemimpin dan kepemimpinan, seperti motivasi, merupakan topik yang terkait dengan
perilaku organisasi yang sudah sering kali diteliti. Sebagian besar riset bertujuan untuk
menjawab pertanyaan: Apakah pemimpin yang efektif itu? Mari kita mulai pembelajar kita
mengcnai kepemimpinan dengan mnembaca teori-tcori awal kepemimpinan terkait pertanyaan
tersebut.

2.7. Teori-Teori Awal Kepemimpinan

1. Teori Sifat Kepemimpinan
Fokus dari riset kepemimpinan pada tahun 1920-an dan 1930-an terletak pada
memahami sifat pemimpin-yaitu, karakteristik-yang dapat membedakan antara pemimpin dan
nonpemimpin. Sifat-sifat yang dipelajari adalah fisik, penampilan, golongan sosial, stabilitas
emosi, kelancaran berbicara, dan kemampuan bersosial. Terlepas dari usaha keras peneliti,
memang mustahil mendefinisikan sifat-sifat yang senantiasa membedakan seorang pemimpin
dengan nonpemimpin. Namun, usaha untuk mengidentifikasi secara konsisten sifat yang
berkaitan dengan kepemimpinan (prosesnya, bukan pada orangnya) akhirnya berhasil. Delapan
sifat yang berkaitan dengan kepemimpinan yarg efektif dijelaskan dengan singkat dalam
Peraga
Peneliti akhirnya memahami bahwa sifat itu sendiri tidak cukup membantu dalan
mengidentifikasi pemimpin yang efektif karena penjelasan yang semata-mata berdasakan sifat
mengesampingkan interaksi antara pemimpin dengan anggota kelompoknya yang juga
merupakan faktor situasional. Dengan memiliki sifat yang tepat, maka kemungkinan besar
seorang individu dapat menjadi seorang pemimpin yang efektif. Oleh karena ilu, penelitian
kepemimpinan pada akhir tahun 1940-an sampai pertengahan tahun 1960-a lebih
berkonsentrasi pada jenis perilaku yang diinginkan yang ditunjukkan pemimpin.
1) Penggerak (drive). Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi. Mereka memiliki
keinginanan yang relatif tinggi terhadap keberhasilan, ambisius, memiliki banyak energi,
tidak kenal lelah dalam aktivitasnya, dan menunjukkan inisiatif.
2) Hasrat untuk memimpin (desire to lead). Pemimpin memiliki hasrat yang kuat untuk
mempengaruhi dan memimpin orang lain. Mereka menunjukkan kemauan untuk menerima
tanggung jawab.

16
3) Keiujuran dan integritas (honesty and integrity). Pemimpin membangun hubungan
terpercaya dengan pengikutnya dengan cara jujur dan tidak berkhianat, dan dengan
menjaga konsistensi antara kata-kata dan perbuatannya.
4) Kepercayaan diri (self confidence). Pengikut mencari pemimpin yang tidak ragu-ragu
Dengan demikian, para pemimpin harus dapat menunjukkan kepercayaan diri agar dapat
meyakinkan pengikutnya terhadap keputusan dan tujuan yang harus dicapai.
5) Kecerdasan (intelligence). Pemimpin harus cukup cerdas agar dapat mengumpulkan,
menyatukan, dan menafsirkan banyak informasi, dan mereka harus dapat menciptakan visi,
memecahkan persoalan, dan mengambil keputusan yang tepat.
6) Pengetahuan yang relevan mengenai pekerjaan (job-relevant knowledge). Pemimpin
yang efektif memiliki pengetahuan tingkat tinggi mengenai perusahaan, industri, dan
permasalahan teknis. Dengan pengetahuan yang mendalam, pemimpin dapat membuat
keputusan terbaik dan memahami implikasi keputusan tersebut.
7) Ekstraversi. Pemimpin adalah orang yang energik dan penuh semangat. Suka bergaul,
tegas, dan jarang sekali berdiam atau menarik diri.
8) Rawan ferhadap rasa bersalah (proneness to guilt). Rawan rasa bersalah berhubungan
positif dengan efektivitas kepemimpinan, karena menghasilkan rasa tanggung jawab yang
kuat untuk orang lain.
9)
2. Teori Perilaku kepemimpinan
Para peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku (behavioral theories) dapat
memberikan jawaban yang lebih pasti mengenai sifat dasar kepemimpinan daripada teori ifat.
Empat kajian utama mengenai perilaku pemimpin diringkas dalam Peraga
PENELITIAN UNIVERSITY OF IOWA Penelitian University of Iowa meneliti tiga
gaya kepemimpinan untuk menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif. Gaya
autokrasi (aulocratic style) menggambarkan pemimpin yang mendikte metode kerja. buat
keputusan sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan. Gaya demokratis (wacratie stye)
menggambarkan pemimpin yang melibalkan karyawan dalam membual keputusan,
mendelegasikan wewenang, dan menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk melatih
karyawan. Terakhir, gaya laissez-faire (arti harfiahnya, biarkan terjadi) nnggambarkan
pemimpin yang memberikan kesempatan kepada kelompok untuk membuat keputusan dan
menyclesaikan pekerjaan dengan cara apa pun yang menurul mereka pantas.
Dan hasil riset para peneliti menunjukkan bahwa gaya demokratis menghasilkan kinerja
yang baik. baik dalam kuantitas maupun kualitas perkerjaan. Apakah pertanyaan untuk gaya
kepemimpinan yang paling efektif telah terjawab? Sayangnya, tidak semudah itu. Kajian
lanjuran mengenai gaya autokrasi dan demokratis menunjukkan hasil yang bervariasi. Contoh,
gaya demokratis terkadang menghasilkan tingkat prestasi lebih tinggi dari gaya stokrasi. tetapi
di lain waktu tidak.
PENELITIAN OHIO STATE UNIVERSITY mengidentifikasi dua dimensi penting
perilaku pemimpin. Dimulai dengan sebuah daftar lebih dari 1,000 dimensi perilaku, para
peneliti akhirnya mempersempitnya menjadi 2 dimensi yang. merupakan perilaku
kepemimpinan yang paling hanyak dijelaskan oleh anggota kelompok Dimensi pertama,
disebut inisiasi struktur (initiating structure), mengacu pada sejauh. mana pemimpin
menentukan perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan. Inisiasi struktur

17
mencakup perilaku yang melibatkan upaya untuk mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja,
dan tujuan. Dimensi kedua adalah konsiderasi (consideration), sejauh mana pemimpin
memiliki hubungan kerja dengan karakteristik saling percaya dan rasa hormat terhadap gagasan
dan perasaan anggota kelompok. Pemimpin yang memiliki konsiderasi/perhatian tinggi
bersedia membantu anggota kelompok dengan masalah pribadinya, bersahabat dan mudah
didekati
PENELITIAN UNIVERSITY OF MICHIGAN kepeimpinan yang dilaksanakan di
University of Michigan, Amerika Serikat pada saat yang hampir bersamaan dengan penelitian
yang dilakukan di Ohio State University. juga berusaha mengidentifikasi karakteristik perilaku
peminpin yang berkaitan Penclitian dengan efektivitas kincrja. Grup Michigan juga
menghasilkan 2 Dimensi perilaku kepemimpinan, yang diberi nama orientasi pada karyawan
dan orientasi pada produksi.Permimpin yang berorientasi pada karyawan menckankan pada
hubungan antarpribadi. Sementara itu, pemimpin berorientasi pada produksi menekankan pada
aspek pekerjaan. Tidak sepcrti penelitian lainnya, penelitian Michigan berrkesimpulan bahwa
pemimpin yang berorientasi pada karyawan mampu mencapai produktivitas dan kepuasan
anggota kelompok yang tinggi.
GRID MANAJERIAL Dinmensi perilaku yang telah dijelaskan sebelumnya
menghasilkan dasar pengenmbangan dari grid dua dimensi untuk menilai gaya kepemimpinan.
Grid manajerial (managerial grid) menggunakan dimensi perilaku "perhatian terhadap orang"
dan perhatian terhadap produksi" dan mengevaluasi manfaat perilaku pemimpin ini dengan
membuat skala peringkat dari 1 (rendah) ke 9 (tinggi)." Walaupun grid ini memiliki 81 potensi
kategori di mana gaya perilaku pemimpin mungkin berada.. hanya 5 gaya yang diberikan nama.
yaitu:
 manajemen yang lemah/imnoverished management (1.1 atau perhatian rendah terhadap
produksi, perhatian rendah terhadap orang),
 manajemen tugas task management (9,1 atau perhatian tinggi terhadap produksi,
perhatian rendah terhadap orang), manajemen middle-of-the-road (5,5 atau perhatian
sedang terhadap produksi, perhatian sedang terhadap orang),
 manajemen country club (1,9 atau perhatian rendah terhadap groduksi. perhatian tinggi
terhadap orang),
 manajemen tim (9.9 atau perhatian tinggi erhadap produksi. perhatian tinggi terhadap
orang).
Dari kelima gaya ini, para peneliti herkesimpulan bahwa manajer dapat menghasilkan
kinerja terbaik saat menggunakan gaya 9,9. Sayangnya, grid ini tidak menjelaskan mengenai
apa yang menjadikan manajer seorang pemimpin yang efektif. Grid ini hanya dapat
memberikan kerangka kerja konsep gaya kepemimpinan. Bahkan, hanya ada sedikit bukti yang
mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 paling efektif pada berbagai situasi.
Para peneliti kepemimpinan menemukan bahwa untuk dapat meramal kesuksesan 12
dalam kepemimpinan ternyata berkaitan dengan sesuatu yang lebih kompleks daripada
mengisolasi beberapa sifat atau perilaku pemimpin. Para peneliti mulai mencari pengaruh-
pengaruh situasi. Khususnya, gaya kepemimpinan apa yang mungkin lebih sesuai dalam situasi
yang berbeda, dan apakah yang dimaksud dengan situasi yang berbeda ini?

18
3. Teori-teori kontingensi tentang kepemimpinan
a. Model Fiedler
model kontingensi fiedler menjelaskan bahwa kinerja kelompok yang efektif
tergantung pada kesesuaian antara gaya kepemimpinan dan banyaknya kendali serta pengaruh
terhadap situasi. Model ini berdasarkan premis bahwa gaya kepemimpinantertentu akan lebih
efektif dalam jenis situas yang berbeda. Kuncinya adalah dengan: (1) Mengidentifikasi gaya
kepemimpinan dan jenis situasi yang berbeda; lalu (2) mengidentifikasikan gaya dan situasi
yang tepat.
Fiedler menjelaskan bahwa factor penting mencapai kesuksesan dalam kepemimpinan
bergantung pada gaya kepemimpinan dasar individual, baik berorientasi pada pekerjaan
maupun hubungan antarpribadi.
Penelitian fiedler mengungkapkan 3 dimensi kontingensi yang menentukan faktor-
faktor kunci situasional terhadap efektivitas pemimpin.
1) hubungan pemimpin-anggota : tingkat keyakinan diri, kepercayaan, dan rasa hormat
karyawan terhadap pemimpinnya; dinilai baik atau tidak baik
2) struktur tugas : tingkat dimana penugasan pekerjaan distrukturisasi dan diformulasi;
dinilai sebagai tinggi atau rendah
3) kekuatan posisi : tingkat pengaruh seorang peimpin atas aktivitas seperti, perekrutan,
pemecatan, pendisiplinan, pomosi dan peningkatan gaji; dinilai sebagai kuat atau lemah

b. Teori Kepemimpinan Situasional Harsey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional (situasional leadership theory-SLT ) yaitu teori
kontingensi yang berfokus pada kesiapan pengikutnya. Sebelum kita lanjutkan, ada dua poin
yang harus dijelaskan; mengapa teori kepemimpinan berfokus pada pengikutnya dan apa yang
dimaksud dengan kesiapan
teori kepemimpinan situsional menggunakan dimensi kepemimpinan yang sama
dengan Fiedler: pelaku terhadap tugas dan hubungan. Namun, Hersey dan Blanchard
melangkah lebih maju dengan mempertimbangkan masing-masing sebagai tinggi atau rendah
lalu menggabungkannya dengan 4 gaya kepemimpinan berikut:
 Telling (tugas tinggi-hubungan rendah): pemimpin mem=nentukan peranan karyawan
dan mengatur apa, kapan, bagaimana, dan dimana karyawan melaksanakn tugasnya
 Selling (tugas tinggi-hubungan tinggi) : pemimpin menunjukkan perilaku yang
mengarah dan mendukung.
 Participating (tugas rendah-hubungan tinggi): pemimpin dan pengikutnya Bersama-
sama membuat keputusan, dimana pemimpin memiliki perana sebagai fasilitator dan
komunikator.
 Delegating (tugas rendah-hubungan rendah): pemimpin kurang memberikan
pengarahan atau dukungan.

c. Teori jalur – tujuan

19
 Teori jalur – tujuan (path-goal theory), yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah
membantu pengikutnya mencapai tujuan dan mengarahkan atau memberikan dukungan sesuai
kebutuhan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sejalan dengan tujuan kelompok atau
organisasi. Dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-tujuan mengambil elemen penting
teori ekspektasi dari motivasi. House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan :
1) Pemimpin yang mengarahkan (directive leader): Pimpinan memberitahukan kepada
bawahan apa yang diharapkan dari mereka,jadwal pekerjaan yang harus
diselesaikan,serta memberikan bimbingan/arahan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas.
2) Pemimpin yang mendukung (supportive leader): Pemimpin menunjukan kepedulian
terhadap kebutuhan pengikutnya dan bersifat ramah.
3) Pemimpin yang partisipatif (participative leader): Pemimpin partisipasi berkonsultasi
dengan anggota kelompok dan menggunakan saran – saran dan ide mereka sebelum
mengambil suatu keputusan.
4) Pemimpin yang berorientasi prestasi ( achiement – oriented leader ) : Pemimpin
menetapkan sekumpulan tujuan yang menantang dan mengharapkan pengikutnya untuk
berpretasi semaksimal mungkin.

2.8. Pandangan Kotemporer tantang Kepemimpinan

Apakah pandangan terbaru tentang kepemimpinan?Terdapat empat pandangan yang
akan kita pelajari: teori pertukaran pemimpin-anggota, kepemimpinan transformasi-transaksi,
kepemimpinan karismatik-visioner, dan kepemimpinan tim.
1. Teori Pertukaran Pemimpinan-Anggota (LMX)
Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange – LMX) mengatakan
bahwa pemimpinan membuat in-group dan out-group, dan orang-orang dikelompok orang
dalam akan memiliki peringkat yang lebih tinggi dalam kinerja,sedikit perputaran, dan
kepuasan kerja yang lebih besar.
Teori LMX menunjukan bahwa pada masa awal dari hubugan di antara pemimpin dan
pengikut tertentu,seorang pemimpin akan secara implisit mengkategorikan seorang pengikut
sebagai “orang dalam” (in) atau sebagai “orang luar” (out). Hubungan ini cenderung tetap
cukup stabil dari waktu ke waktu.

2. Teori Kepemimpinan Transformasi-Transaksi

Teori-teori awal kepemimpinan pada awalnya memandang para pemimpin sebagai
pemimpin transaksi (transaction leader) yaitu pemimpin yang memimpin dengan
menggunakan pertukaran sosial (atau transaksi). Pemimpin transfomasi (transformational
leader) yang menstimulasi dan menginspirasi bawahan untuk mencapai hasil yang luar biasa.
Kepemimpinan transaksi dan transformasi sebaiknya tidak dipandang sebagai
pendekatan yang saling bertentangan dalam menyelesaikan pekerjaan. Kepemimpinan
transformasi berkembang dari hasil kepemimpinan transaksi

3. Teori kepemimpinan Karismatik-visioner

Pemimpin karismatik (charismatic leader) – yaitu pemimpin yang antusias dan
percaya diri yang kepribadian dan tindakannya dapat mempengaruhi orang untuk beprilaku

20
dengan cara tertentu. Hal terakhir yang dapat kita kemukakan tentang pemimpin karismatik
adalah pemimpin karismatik tidak selalu dibutukan untuk mencapai tingkat kinerja karyawan
yang tinggi.Kepemimpinan visioner (visionary leadership) sangatlah berbeda karena
kemampuannya dalam menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi masa depan yang
realistis,dapat dipercaya, dan menarik sehingga dapat memperbaiki situasi saat ini.

4. Teori kepemimpinan Tim

Karena kepemimpinan semakin berperan dalam konteks tim serta semakin banyaknya
organisasi yang menggunakan tim kerja, peranan pemimpin dalam membimbing anggota tim
menjadi sangat penting, Peran pemimpin tim memang berbeda daripada peran kepemimpinan
tradisional, seperti yang didapati J. D. Bryant, seorang supervisor di Texas Instrument, salah
satu pembuat semikonduktor terbesar dan tertua di dunia. Suatu hari Bryant mengawasi scbuah
staf yang terdiri dari 15 orang yang bertugas merakit. Besoknya Bryant diberitahu bahwa
perusahaan akan menggunakan tim karyawan dan ia diminta untuk menjadi "Fasilitator" J D.
Bryant berkata, "saya harus mengajarkan kepada tim mengenai semua yang saya ketahui dan
membiarkan mereka membuat keputusannya sendiri." Bingung dengan peran barunya, Bryant
mengakui, "tidak ada rencana yang jelas mengenai apa yang harus saya lakukan. Apa saja yang
memang berkaitan dengan menjadi pemimpin tim?
Kebanyakan pemimpin tidak siap menangani perubahan dalam tim karyawan. Seperti
yang dijelaskan oleh seorang konsultan, "Manajer yang paling ahli pun mengalami kesulitan
menyesuaikan dengan perubahan karena seluruh kebiasaan perintah-dan kendali yang mereka
lakukan sebelumny:a sudah tidak sesuai lagi. Tidak ada alasan untuk memiliki keterampilan
dan kesadaran dari semua ini, konsultan itu mengestimasi bahwa "mungkin 15 persen dan
manajer adalah pemimpin tim secara alami; 15 persen lainnya tidak akan dapat memimpin
sebuah tim karena bertentangan dengan kepribadian mereka- di mana mereka tidak mampu
mengubah gaya mereka yang dominan demi kebaikan tim. Lalu, ada. sejumlah besar yang
berada di antaranya: kepemimpinan tim tidak ada pada mereka secara alami, namun mereka
dapat mempelajarinya.

2.9. Isu-isu Kepemimpinan Pada Abad ke-21

Tidak mudah menjadi seorang chief information officer (CIO) di masa sekarang. Orang
ini, yang bertanggung jawab untuk mengelola teknologi informasi perusahaan, berhadapan
dengan banyak bantuan, baik eksternal maupun internal. Teknologi terus berubah dengan
cepat-bahkan hampir setiap hari. Biaya produksi terus meningkat.
Bagi sebagian besar pemimpin, memimpin dengan efektif di Lingkungan masa kini
kemungkinan akan melibatkan keadaan yang sagat menantang seperti itu. Selain itu, pemimpin
abad keduapuluh memang berhadapan dengan beberapa isu kepemimpinan. subbab ini, kita
akan melihat beberapa isu: mengatur kepemimpinan, mengembangkan rasa percaya,
memberdayakan karyawan, memimpin di berbagai macam budaya, dan menjadi pemimpin
yang efektif

1. Mengelola Kekuasaan

21
 Dari mana pemimpin mendapat kekuasaan-yaitu. hak dan kapasitas mereka untuk
mempengaruhi kerja atau keputusan? Ada lima sumber otoritas pemimpin yang diidentifikasi:
sah, paksaan, ketidakseimbangan, keahlian, dan rujukan.
Kekuasaan sah (legitimate power) dan otoritas adalah sama.
Kekuasaan yang sah menggambarkan kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin dalam
posisinya di dalam organisasi. Namun, orang dalam posisi otoritas memiliki kekuasaan
ketidakseimbangan dan paksaan, kekuasaan yang lebih luas dari kekuasaan ketidakseimbangan
dan paksaan.
Kekuasaan paksaan (coercive power) adalah kekuasaan yang dimiliki para pemimpin
untuk menghukum atau mengendalikan. Bawahan bercinta terhadap kekuasaan ini berdasarkan
pada hasil negatif yang mungkin terjadi jika tidak mematuhinya. Manajer biasanya memiliki
wewenang paksaan, suka mengganti atau menurunkan pangkat karyawan atau menugaskan
pekerjaan yang tidak menyenangkan atau yang tidak diinginkan.
Kekuasaan imbalan (reward power) adalah kekuasaan untuk memberi penghargaan
yang positif. Ini dapat berupa apa saja yang dihargai orang, seperti uang, penilaian kinerja yang
baik, kenaikan pangkat, tugas yang menarik, rekan yang ramah, dan tugas giliran tau wilayah
penjualan yang lebih baik
Kekuasaan ahli (expert power) adalah kekuasaan yang berdasarkan keahlian,
keterampilan istimewa, atau pengetahuan. Jika seorang pegawai memiliki keterampilan,
pengetahuan, atau keahlian yang penting terhadap kelompok kerja, kekuasaan keahlian. orang
itu bertambah,
Yang terakhir, kekuasaan rujukan (referent power) adalah kekuasaan yang muncul
karena sumber atau sifat pribadi seseorang yang diinginkan. Jika saya mengagumi Anda dan
ingin berhubungan dengan Anda, Anda dapat menggunakan kekuasaan terhadap saya karena
saya ingin menyenangkan Anda. Kekuasaan rujukan ada karena kekaguman terhadap lain dan
keinginan menjadi seperti orang tersebut
Kebanyakan pemimpin efektif akan mengandalkan beberapa jenis kekuasaan umtuk
mempengaruhi perilaku dan kinerja bawahan mereka. Sebagai contoh, seorang komandan di
salah satu pasukan elite kapal selam Australia, IIMAS Sheean, memakai jenis kekuasaan
berbeda dalam mengelola para kru dan peralatannya. Dia memberi perintah kepada para kru
(sah), memuji mereka (imbalan), dan menertibkan mereka yang melakukan pelanggaran
(paksaan). Sebagai pemimpin yang efektif, dia pun berjuang untuk memiliki kekuasaan ahli
(berdasarkan keahlian dan pengetahuannya) dan kckuasaan rujukan (berdasarkan kekaguman
pada dirinya) untuk mempengaruhi para kru.

2. Mengembangkan Rasa Percaya

Sebelum kita membahas bagaimana seorang pemimpin membangun rasa percaya dan
kredibilitas, kita harus tahu apa yang disebut rasa percaya dan kredibilitas dan mengapakedua
hal itu sangat penting. Komponen utama kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan
bahwa kejujuran selalu terpilih sebagai karakteristik nomor satu dari pemimpin yang dikagumi.
"Kejujuran itu sungat penting bagi kepemimpinan. Jika seseorang akan mengikuti orang lain
dengan. kemauannya sendiri, entah di dalam pertempuran atau di dalam pertemuan, pertama
mereka ingin meyakinkan diri mereka bahwa orang tersebut pantas dipercaya. pemimpin yang
dapat dipercaya adalah orang yang kompeten dan dapat menginspirasi. Pemimpin itu harus

22
mampu menyampaikan keyakinan dan antusiasme mercka secara efektif Maka, dapat
disimpulkan bahwa bawahan menilai kredibilitas seorang pemimpin dari kejujurannya.
kompetensinya, dan kemampuan menginspirasinya.
Kepercayaan sangat terkait dengan konsep kredibilitas, bahkan, kedua terminologi inii
dapat saling bertukar fungsi. Rasa percaya (trust) didefinisikan sebagai keyakinan di dalam
integritas, karakter, dan kemampuan seorang pemimpin. Bawahan yang mempercaya
pemimpinnya bersedia menerima perbuatan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan
kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Penclitian telah mengidentifikasi lima.
dimensi yang mendasari konsep rasa percaya:
1) Integritas: Kejujuran dan kebenaran
2) Kompetensi: Pengetahuan dan keterampilan teknis serta keterampilan antarpribadi
3) Konsistensi: Dapat diandalkan, dapat diprediksi, dan penilaian yang baik dalam
menangani situasi
4) Loyalitas: Kemauan untuk melindungi seorang, baik secara fisik maupun emosi.
5) Keterbukaan: Kemauan untuk berbagi ide dan informasi

3. Memberdayakan Karyawan
Salah satu alasan mengapa banyak perusahaan mem berdayakan karyawan adalah
kebutuhan terhadap pengambilan keputusan yang cepat oleh orang yang paling mengetaui
permasalahannya -sering kali adalah orang yang berada di tingkat bawah organisasi. Jiku
organisasi ingin sukses dalam persaingan ekonomi dunia yarng dinamis, karyawan harus
dapai mengambil keputusan dan menerapkan perubahan dengan cepat, Alasan lain dari
memberdayakan karyawan adalah perampingan di dalam organisasi menciptakan rentang
kendali yang lebih lebar bagi manajer. Agar dapat menyesuaikan dengan peningkatan
tuntutan kerja. manajer harus memberdayakan karyawannya. Meskipun memberdayakan.
karyawan bukanlah jawaban untuk semua permasalahan, namun hal ini dapat bermanfaat.
jika karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman untuk melaksanakan
tugas mereka dengan baik

4. Memimpin di Berbagai Budaya

Di Amerika Serikat, para pemimpin diharapkan untuk terlihat bagus, terdengar bagas,
dan menginspirasi. Di negara-negara lain, harapannya tidak sebsnyak itu. Di dalam ekonomi
global ini, bagaimana manajer dapat menjelaskan perbedaan lintas budaya ketika mereka
memimpin?
Satu kesimpulan umum yang timbul dari penelitian tentang kepemimpinan adalah
pemimpin yang efektif tidak hanya memakai satu gaya. Mereka mengatur gaya sesuai dengan
situasi. Meskipun tidak disebutkan secara eksplisit, budaya nasional merupakan variabel
situasi penting dalam menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif. Apa yang berhasil
di Tiongkok belum tentu efektif di Prancis atau Kanada. Sebagai contoh, satu penelitian
tentang gaya kepemimpinan di Asia menyatakan bahwa para manajer di Asia menyukai
pemimpin yang mampu mengambil keputusan dengan baik, dapat berkomunikasi dengan
efektif, dan mendukung karyawan."

5. Menjadi pemimpin yang efektif

23
Organisasi perlu pemimpin yang efektif. Dua isu yang berkaitan untuk menjadi pemimpin
yang efektif adalah pelatihan pemimpin dan pengakuan bahwa kadang-kadang menjadi
pemimpin yang efektif berarti tidak memimpin. Mari kita pelajari isu ini. Menjadi Pemimpin
yang Efektif
1) Pelatihan Pemimpin Organisasi di scluruh dunia menghabiskan miliaran yen, curo,
dan dolar untuk pelatihan dan pengembangan pemimpin.6 Upaya ini dapat memiliki
berbagai bentuk-dari program kepemimpinan $50.000 yang ditawarkan oleh kampus-
kampus seperti Harvard sampai ke pengalaman berlayar di Outward Bound School.
Meskipun sebagian besar uang dihabiskan untuk pelatihan pemimpin dengan hasil
yang masih meragukan, tinjauan kami menemukan bahwa ada beberapa hal yang
dapat dilakukan manajer untuk mendapat efek maksimal dari pelatihan tersebut.
2) Substitusi Terhadap Kepemimpinan Di luar keyakinan bahwa beberapa gaya
kepemimpinan akan selalu terbukti efektif, apapun situasinya, kepemimpinan
mungkin tidak selalu penting! Penelitian menunjukan bahwa, di beberapa situasi,
perilaku yang ditampilkan oleh pemimpin tidak relevan. Dengan kata lain bahwa
individu, pekerjaan, dan variabel organisasi tertentu dapat bertindak sebagai
"substitusi terhadap kepemimpinan" yang meniadakan pengaruh pemimpinnya.

Sebagai contoh, karakteristik bawahan-pengalaman, pelatihan, orientasi profesional,

dan kebutuhan untuk mandiri dapat menetralkan efek kepemimpinan. Karateristik ini dapat
mengganti kebutuhan karyawan akan dukungan dari pemimpin atau kemampuan untuk
membuat struktur dan mengurangi ketidakpastian tugas. Sama halnya dengan tugas yang
sudah pasti dan rutin atau yang memuaskan secara intrinsik mampu mengurangi tuntutan
variabel kepemimpinan. Terakhir, karateristik organisasi seperti tujuan formal yang eksplisit,
aturan dan prosedur yang kaku, dan kelompok kerja yang kompak dapat mensubstitusi
kepemimpinan formal.

24
 BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Kepemimpinan dan motivasi merupakan dua hal yang berbeda, meski memiliki tautan
dalam konteks kerja dan interaksi antar-manusia organisasional. Keith Davis mengemukakan
bahwa tanpa kepemimpinan, organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau,
tidak teratur, dan tidak akan dapat melahirkan perilaku bertujuan. Kepemimpinan adalah
faktor manusiawi yang mengikat suatu kelompok bersama dan memberinya motivasi menuju
tujuan-tujuan tertentu, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Ini berarti antara
kepemimpinan dengan motivasi memiliki ikatan yang kuat.
Dari rumusan tadi, keterkaitan antara kepemimpinan dengan motivasi dapat dianalisis sebagai
berikut:
1. Tanpa kepemimpinan, organisasi tidak lain adalah sekelompok manusia yang kacau.
Manusia organisasional, baik dalam kapasitas masing-masing dan terutama sebagai
anggota kelompok, dituntut dapat memacu upaya pencapaian tujuan organisasi yang
sekaligus bagian dari tujuan dirinya. Kehadiran pemimpin memungkinkan manusia
organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara efektif dan efisien. Kelompok
dengan sistem yang kurang padu dapat menurunkan produktifitas organisasi. Atas dasar
itu, manusia organisasi perlu diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar dapat
bekerja secara efektif dan efisien, dengan akuntabilitas tertentu.
2. Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya. Dia bekerja
disebabkan oleh dua kemungkinan, yaitu benar-benar terpanggil untuk berbuat atau
karena diharuskan untuk melakukan tugas-tugas itu. Banyak faktor yang mempengaruhi
motivasi manusia dalam bekerja, antara lain bahwa manusia mempunyai seperangkat
kebutuhan, mulai dari kebutuhan yang paling dasar (biologis) sampai kepada taraf
kebutuhan paling tinggi, aktualisasi diri. Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan. Dengan demikian, kepemimpinan dapat pula
berarti kemampuan memberi motivasi kepada bawahan.
Motivasi adalah perpaduan antara keinginan dan energi untuk mencapai tujuan
tertentu. Memengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa
yang kita inginkan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah untuk memimpin, maka
kemampuan untuk memengaruhi orang adalah hal yang penting.
Rahasia utama kepemimpinan adalah kekuatan terbesar seorang pemimpin bukan dari
kekuasaannya, bukan kecerdasannya, tapi dari kekuatan pribadinya. Seorang pemimpin sejati
sealalu bekerja keras memperbaiki dirinya sebelum sibuk memperbaiki orang lain. Pemimpin
bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh
dan berkembang dari dalam diri sesorang. Kepemimpinan lahir dari sesorang. Kepemimpinan
lahir dari proses internal.

3.2. Saran
Sangat diperlukan sekali jiwa kepemimpinan pada setiap pribadi manusia dan
motivasipun begitu. Jiwa kepemimpinan itu perlu selalu dipupuk dan dikembangkan, paling
tidak untuk memimpin diri sendiri. Jika saja Indonesia memiliki pemimpin dan motivasi
yang sangat tangguh tentu akan menjadi luar biasa. Karena jatuh bangun kita tergantung dari

25
pemimpin. Pemimpin memimpin pengikut mengikuti jika pemimpin sudah tidak bisa
memimpin dengan baik, cirinya adalah pengikut tidak mau lagi mengikuti. Oleh karena itu
kualitas kita tergantung kualitas pemimpin kita. Maikin kuat yang memimpin maka makin
kuat pula yang dipimpin.

26
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Manajemen = Management jilid, 2nd ed.

http://idris-c.com/. (2019, 30 September). Cara Memotivasi Karyawan Profesional.
Diakses pada 6 November 2019 dari http://idris-c.com/cara-memotivasi-karyawan-
profesional/
https://www.coursehero.com/. Mengintegrasikan teori motivasi kontemporer dimulai.
Diakses pada 6 November 2019 dari
https://www.coursehero.com/file/p52c437o/Mengintegrasikan-Teori-Motivasi-Kontemporer-
Dimulai-dengan-peluang-yang-bisa/

27