Nama Kelompok 07 : Kurnia Diah Kinanti 20180420070

Gusti Muhammad Daffa Sasra Andhika 20180420111

Baiq Anita Zahriana 20180420322

Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat Biaya, Pusat

Pendapatan, dan Balanced Scorecard

A. Pengukuran dan Pengendalian

Kinerja
Pengukuran kinerja—performance measurement (atau biasa disebut juga evaluasi
kinerja—performance evaluation) adalah proses dimana manajer pada seluruh tingkatan
mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan dalam perusahaan serta
menentukan apakah kinerja tersebut seuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya
sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan.
Kendali manajemen (management control) merupakan evaluasi terhadap kinerja para
manajer pada tingkat menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.
Kendali operasional (operational control) berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat
operasi oleh manajer pada tingkat menegah.

Kendali Operasional versus Kendali Manajemen

Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran kinerja jangka
pendek yang lebih rinci, kendali manajemen berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih
tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang. Kendali operasional memiliki pendekatan
manajemen berdasarkan pengecualian (manajemen-by-exception). Sebaliknya, kendali
manajemen lebih konsisten dengan pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management-
by-objectives). Tampilan 18.1 adalah bagan perusahaan yang mengilustrasikan peranan
berbeda dalam kendali manajemen dan kendali operasional.
TAMPILAN 18.1
Bagan Perusahaan:
Kendali Manajemen
Dan Kendali
Operasional

Tujuan dari Kendali Manajemen

Unit bisnis strategis (strategic business unit—SBU) terdiri atas seperangkat aktivitas
operasi yang dapat dikendalikan yang menjadi wilayah tanggung jawab manajer SBU. Tujuan
dari kendali manajemen adalah untuk:
1. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
2. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat keputusan yang konsisten
dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk menyejajarkan upaya
para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
3. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas upaya dan keahlian
serta efektivitas mereka dalam mengambil keputusan.

Kontrak Kerja
Model ekonomi yang disebut sebagai model prinsip agen (principal-agent model) adalah
sebuah prototype berisi elemen-elemen penting yang harus terdepat dalam kontrk untuk
mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Model tersebut menunjukkan dua aspek penting dari
kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan kontrak, yaitu ketidakpstian dan kketidak
mampuan untuk mengamati.

Ketidakpastian
Kurangnya pengendalian manajer berarti terdapat suatu derajat ketidakpastian atas
efektivitas tindakan manajer, usaha dan kemampun yang independen dari manajer dalam
melaksanakan pekerjaan tersebut.
Penghindaran Risiko
Preferensi risiko seorang manajer penting dalam hal kendali dan manajemen karena
memiliki efek yang tidak diinginkan pada perilaku manjer. Preferensi risiko menjelaskan cara
orang melihat pilihan keputusan karena menempatkan berat pada hasil tertentu yang berbeda
dengan berat pada hasil yang tidak tentu. Risiko yang dihubungkan dengan hasil yang tidak
tentu bisa menjadi tidak diinginkan (atau diinginkan) oleh pembuat keputusan, terlepas dari
nilai dari hasil itu sendiri. Penting untuk memisahkan nilai pada hasil dari berat positif atau
negatif terkait risiko dari ketidakpastian.

Ketidakmampuan untuk mengamati

Usaha dan keputusan yang dibuat manajer tidak dapat diamati oleh manajemen puncak.
Para manajer pada umumnya memiliki informasi yang tidak dapat diakses oleh manajer puncak.
Tiga prinsip kontrak kerja:
1. Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak seharusnya mengakui bahwa
faktor-faktor lain di dalam dan luar perusahaan juga mempengaruhi hasil usaha dan
kemampuan manajer.
2. Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.
3. Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer penghindar
risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang berada di posisi manajemen puncak.

TAMPILAN 18.2
Model Prinsipal
Agen
 B. Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi

Pengendalian manjemen dimulai dengan identifikasi secara jelas siapa, apa, dan kapan,
berkaitan dengan evaluasi yang dilakukan.
1. Siapa yang tertarik dalam mengevaluasi kinerja organisasi?
Terdapat empat penerima laporan kinerja: (1) pemilik, direktur, atau pemegang saham
perusahaan; (2) kreditor; (3) unit-unit komunitas atau pemerintah yang dipengaruhi oleh
operasi perusahaan; dan (4) karyawan perusahaan. Masing-masing mempunyai pandangan
yang berbeda tentang kinerja yang diinginkan.
2. Apa yang sedang dievaluasi?
Pada umumnya, yang dievaluasi adalah manajer perorangan untuk menilai efektivitas dan
efisiensi kinerja manajer.
3. Kapan evaluasi kinerja dilakukan?
Terdapat dua pertimbangan yaitu:
 Evaluasi didasarkan pada input sumber daya maupun pada output dari usaha-usaha
manajer, bisa dengan anggaran induk maupun anggaran fleksibel.
 Evaluasi didasar pilihan waktu yang lain yaitu siklus hidup produk.

Sistem Kendali Informal

Sistem informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu maupun tingkat tim.
Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh dorongan pribadi dan aspirasi dari
masing-masing individu yang dibawa ke tempat kerja; hal ini terpisah dari adanya insentif dan
pedoman yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu seperti itu memperjelas adanya
perbedaan kinerja antarkaryawan.

Sistem Kendali Formal

Tiga sistem pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan
perseorangan adalah (1) praktik-praktik mempekerjakan karyawan, (2) kebijakan-kebijakan
promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja strategis.
TAMPILAN 18.4
Sistem Kendali
Manajemen
 C. Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis (strategic performance measurement) adalah sistem
akuntansi yang digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi manajer SBU.
Pengukuran ini digunakan pada saat tanggung jawab dapat didelegasikan secara efektif kepada
manajer SBU dan terdapat ukuran yang cukup untuk mengevaluasi kinerja manajer tersebut.
Sebelum mendesain sistem pengukuran kinerja strategis, para manajer puncak menentukan
kapan pendelegasian tanggung jawab (yang disebut sebagai desentralisasi) diinginkan.

Desentralisasi
Perusahaan dikatakan desentralisasi (decentralized) jika perusahaan tersebut telah memilih
untuk mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU.
Sebaliknya, perusahaan yang tersentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada
tingkat manajemen puncak.

Keunggulan Desentralisasi:
 Menggunakan pengetahuan lokal
 Memungkinkan respons yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan
 Melatih manajer
 Memotivasi manajer
 Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif

Kelemahan Desentralisasi:
 Dapat menghambat kordinasi antar SBU
 Dapat menyebabkan konflik antar SBU

Tipe Unit Strategi Bisnis

Terdapat empat jenis unis bisnis strategis, yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba,
dan pusat investasi. Pusat biaya (cost centers) adalah SBU produksi atau pendukung dalam
perusahaan yang bertujuan menyediakan produk atau jasa bermutu terbaik pada biaya paling
rendah. Bila fokusnya pada fungsi penjualan, SBU ini disebut sebagai pusat pendapatan
(revenue centers) dan didefinisikan menurut lini produk ataupun wilayah geografis. Bila sebuah
SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian besar biaya untuk menghasilkan
pendapatan ini, SBU tersebut merupakan pusat laba (profit centers). Pusat investasi
(invesment centers) mencakup aset-aset yang digunakan oleh SBU maupun laba dalam evaluasi
kinerja.

Balanced Scorecard
Keempat jenis SBU itu berfokus pada pengukuran kinerja finansial yang penting.
Kebanyakan perusahaan menggandakan pengukuran kinerja untuk mengevaluasi SBU,
biasanya dalam bentuk BSC.

D. Pusat Biaya

Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya

Pergeseran Biaya
Pergeseran Biaya terjadi pada saat suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat
dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Sebagai contoh, manajer
dari SBU biaya produksi yang dievaluasi berdasarkan biaya-biaya yang dapat dikendalikan
memiliki insentif untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Alasannya adalah bahwa
manajer tersebut secara umum tidak bertanggung jawab atas peningkatan biaya tetap yang tidak
dapat dikendalikan. Dampak akhirnya bisa berupa biaya keseluruhan yang lebih tinggi,
meskipun biaya yang dapat dikendalikan dalam departemen manajer tersebut mungkin
menurun.

Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan

Isu strategis lainnya adalah perhatian pada banyak sistem pengukuran kinerja yang
berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan; hal ini memotivasi manajer untuk
hanya memperhatikan biaya-biaya jangka pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka
panjang.
Peran Kelonggaran Biaya
Kelonggaran biaya (budget slack) adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan
kinerja yang diharapkan. Anggapan positif mengenai kelonggaran ini adalah bahwa
kelonggaran anggaran secara efektif mengarahkan pengambilan keputusan dan tujuan keadilan
dari evaluasi kinerja.

Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen

Departemen Produksi dan Departemen Pendukung
Terdapat dua metode untuk menerapkan pusat biaya pada departemen produksi dan
departemen pendukung, yaitu metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa.
Pendekatan yang berorientasi input disebut sebagai metode biaya diskresioner (discretionary-
cost method), karena biaya sebagian besar dianggap tidak dapat dikendalikan dan keleluasaan
diterapkan pada tahap perencanaan. Pendekatan yang berorientasi pada output disebut sebagai
metode biaya rekayasa (engineered-cost method), karena biaya bersifat variabel dan oleh
karenanya “direkayasa” atau dapat dikendalikan.
Pendekatan Biaya Diskresioner Pendekatan Biaya Rekayasa
Sebagian besar sifat biaya bersifat tetap, tidak dapat Sebagian besar biaya bersifat variabel, dapat dikendalikan
dikendalikan
Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berorientasi Perusahaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi
input output
Operasinya kurang jelas Operasinya dirumuskan dengan baik
Fokusnya adalah pada perencanaan Fokusnya adalah pada evaluasi

Beberapa departemen produksi lebih sulit untuk diklasifikasikan sebagai tingkat batch,
produk, atau fasilitas. Pilihan lain pengendalian manajemen departemen teknik atau departemen
pemeliharaan adalah dengan memperlakukan masing-masing departemen sebagai pusat laba
dan membebankan departemen pengguna sebuah harga untuk jasa yang mereka terima.

Departemen Pendukung Administrasi

Departemen pendukung administrasi seperti sumber daya manusia, penelitian dan
pengembangan, jasa teknologi informasi—TI. (information technology—IT), serta percetakan
dan penggandaan pada umumnya juga dievaluasi sebagai pusat biaya. Departemen-departemen
ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatan, tetapi para manajernya mengendalikan
hampir semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai. Pilihan metode yang tepat mungkin
saja berubah dari waktu ke waktu.
Outsourcing dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourcing adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan perusahaan
untuk memiliki jasa atau produk yang saat ini disediakan oleh departemen pendukung menjadi
dipasok oleh perusaahan luar di masa datang. Outsourcing juga dapat memungkinkan
perusahaan memperoleh akses pada teknologi-teknologi baru. Pilihan lain yang sering
digunakan perusahaan adalah untuk mengonsolidasi pusat biaya yang didesentralisasi menjadi
satu atau beberapa pusat biaya terpusat.

Alokasi Biaya
Isu yang mengemuka ketika menggunakan pusat biaya adalah bagaimana mengalokasikan
biaya gabungan yang terjadi dari departemen jasa seperti TI, teknik, sumber daya manusia, atau
pemeliharaan ke departemen yang menggunakan jasa tersebut. Pilihan metode akan
mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan. Kriteria memilih alokasi biaya sama dengan
tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer melakukan upaya semaksimal
mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan keputusan yang konsisten
dengan tujuan manajemen puncak, dan (3) member dasar evaluasi kinerja manajer dengan adil.
Pendekatan yang berguna dalam memilih metode alokasi biaya adalah menggunakan alokasi
ganda. Alokasi ganda (dual allocation) adalah suatu metode alokasi biaya yang memisahkan
biaya tetap dan variabel.

E. Pusat Pendapatan

Manajemen pada umumnya menggunakan penggerak biaya dalam mengevaluasi kinerja

pusat pendapatan. Penggerak pendapatan (revenue drivers) dalam perusahaan manufatur
adalah factor-faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahaan harga, promosi,
diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, waktu penyerahaan, dan faktor-faktor
bernilai tambah lainnya. Departemen pemasaran dapat dipandang sebagai pusat pendapatan
maupun pusat biaya.
Biaya untuk mendapatkan pesanan (order-getting costs) adalah pengeluaran untuk iklan
dan promosi dan produk. Biaya ini termasuk biaya sempel, demo, iklan dan promosi, beban
pejalanan dan hiburan, komisi, dan riset pemasaran. Kategori kedua biaya pemasaran adalah
biaya untuk memenuhi pesanan. Biaya untuk memenuhi pesanan (order-filling costs),
meliputi pengangkutan, pergudangan, hubungan yang relative jelas dengan volume penjualan,
akibat biaya ini sering kali dapat dikelola secara efektif sebagai suatu pusat biaya rekayasa.

F. Pusat Laba

Tujuan manajer Pusat laba adalah memperoleh laba. Keunggulan penting dari Pusat laba
adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer sejalan dengan insentif manajemen puncak:
untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.

Peran Strategis Pusat Laba

Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih Pusat laba daripada Pusat biaya
atau Pusat pendapatan. Pertama, Pusat laba memberikan insentif untuk koordinasi yang
diinginkan di antara fungsi-fungsi pemasaran, produksi, dan pendukung. Alasan kedua
mengapa perusahaan menggunakan Pusat laba dan bukan Pusat biaya adalah untuk memotivasi
manajer agar memandang produk mereka sebagai produk yang dapat dipasarkan kepada
pelanggan luar. Alasan ketiga memilih Pusat laba adalah memotivasi para manajer untuk
mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.
TAMPILAN 18.8
Unit Bisnis Strategis,
Deferensiasi, dan
Kepemimpinan
Biaya
Laporan Laba/Rugi Kontribusi
Bentuk umum dari evaluasi pusat laba adalah laporan laba/rugi kontribusi (contribution
income statement), yang berdasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan untuk setiap
pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Margin kontribusi maupun margin
kontribusi dikurangi dengan biaya tetap yang dapat ditelusuri, yang disebut sebagai kontribusi
oleh pusat laba (contibution by profit center—CFC). Biaya tetap yang dapat dikendalikan
(controllable fixed costs) adalah biaya tetap yang dapat dipengaruhi oleh manajer Pusat laba
dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang. Sebaliknya, biaya tetap yang tidak dapat
dikendalikan (uncontrollable fixed costs) adalah biaya yang tidak dapat dikendalikan dalam
waktu satu tahun; biasanya mencakup biaya-biaya yang berhubungan dengan fasilitas seperti
penyusutan, pajak, dan asuransi. Perusahaan mengembangkan suatu ukuran yang berguna atas
kinerja jangka pendek manajer Pusat laba dengan mengurangkan biaya tetap yang dapat
dikendalikan dari margin kontribusi, untuk mendapatkan margin yang dapat dikendalikan
(controllable margin).

TAMPILAN 18.9 Laporan Laba/Rugi Kontribusi Machine Tools, Inc. (dalam ribuan)

Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh

Penggunaan laporan laba/rugi konstribusi sering disebut sebagai perhitungan biaya
variabel karena memisahkan biaya variable dengan biaya tetap. Keunggulan biaya variabel
adalah memenuhi tiga tujuan sistem pengendalian manajemen dengan menunjukkan secara
terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-masing SBU.
Sebaliknya perhitungan biaya penuh adalah suatu sistem biaya dimana biaya tetap tercakup
dalam biaya produk dan biaya penjualan. Perhitungan biaya penuh adalah sistem perhitungan
biaya konvensional karena diharuskan oleh standar pelaporan keuangan (prinsip-prinsip
akuntansi yang berlaku umum) dan Internal Revenue Service untuk menentukan penghasilan
kena pajak.
TAMPILAN 18.10A Perbandingan Perhitungan Biaya Penuh dan Perhitungan Biaya Variabel-Periode 1

Laporan Laba/Rugi Kontribusi dan Arus Nilai

 G. Ukuran Kinerja Strategis dan Balance Scorecard

BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif penting:

1. Kepuasaan pelanggan
2. Kinerja keuangan
3. Proses bisnis internal
4. Pembelajaran dan inovasi

Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam

Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif dalam menerapkan BSC dan peta strategi
pada evaluasi kinerja.
 BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk digunakan dalam evaluasi kinerja dari waktu ke
waktu daripada kinerja SBU relatif terdapat SBU lain.
 Banyak penelitan telah menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis
dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalam manajemen kompensasi.

Mengimplementasikan Strategi Menggunakan Balanced

Scorecard: 6 Langkah untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran
Nonfinansial
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif, Ittner dan
Larcker menyarankan enam langkah berikut.
1. Mengembangkan model biasa
2. Mengumpulkan data
3. Mengubah data jadi informasi
4. Secara terus-menerus menyempurnakan model
5. Mendasarkan penemuan dalam tindakan
6. Menilai hasil
 H. Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan
Nirlaba
Pengandalian manajemen di perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba pada umumnya
diterapkan dalam bentuk Pusat biaya atau Pusat Laba. Jenis SBU yang paling umum di
perusahaan jasa dan perusahaan nirlaba adalah pusat laba.

TAMPILAN 18.11
Laporan Kinerja
untuk Departemen
Pinjaman Konsumen