www.shiftindonesia.

com ISSUE 6 - MMXIII

IDR 40.000,-

Operational Excellence Magazine. Learn, Share, Connect!

Toolbox: The Guru: Good Practice: Business Profile:

Implementasi FMEA Eiji Toyoda, 5 Langkah Apple Store untuk Continuous Improvement
di Lingkup Pelayanan Sang Inovator Menangkan Hati Pelanggan di O-I Glass Indonesia
 A NOTE FROM OUR DESK

Konferensi Indonesia Operational Excellence 2013 atau Opexcon13 telah terselenggara dengan sukses pada 11

Public Training dan 12 November lalu. 152 proyek dari 96 perusahaan telah mengikuti kompetisi proyek bertema Operational
Excellence terbesar di Indonesia dan 9 diantaranya telah berhasil menyabet penghargaan Opexcon Award

Schedule 2013. Komitmen perusahaan-perusahaan di Indonesia kepada kualitas proses bisnis, baik swasta dan BUMN,
patut diacungi jempol. Fokus mereka terhadap perbaikan dan kepuasan pelanggan memang pantas diberi
penghargaan dan pengakuan, yang akan menginspirasi perusahaan-perusahaan lain untuk ikut memulai
inisiatif perbaikan di organisasinya. Ratusan pasang mata menyaksikan para tokoh perbaikan mengangkat trofi
kemenangan dengan bangga. Sebagai perintis dan inspirator, itulah alasan mengapa Shift menyebut mereka
the Improvement Heroes!
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Shift adalah majalah dengan sirkulasi terbatas, didistribusikan langsung kepada klien-klien SSCX International.
Kami memiliki mimpi untuk terus tumbuh dan berkembang, dan saran serta kritik akan sangat kami hargai

www.sscxinternational.com sebagai bantuan dalam meraih mimpi tersebut. Silakan layangkan email Anda ke: saran@shiftindonesia.com
Shift tersedia dalam edisi hard-copy dan soft-copy yang dapat diakses di www.shiftindonesia.com

Dewan Eksekutif : Teguh Sujatno / teguh@sscx.asia

Category ID Training Title Days Fee Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Pemimpin Redaksi : Suwandi / suwandi@sscx.asia

Introduction to Lean :
Penulis : R. Wulandari / wulan@sscx.asia
Lean LM-01 How to Implement Lean 2 5.450.000 19-20 17-18 10-11
Kontributor : Tim Konsultan SSCX
in an Organization

Total Productive Kreatif : Lukman H. / lukman@shiftindonesia.com

TP-01 TPM Fundamental 2 5.450.000 24-25 11-12 22-23
Maintenance

SS-01 Lean Six Sigma Fundamental 2 5.450.000 26-27 24-25 8- 9

Kontak:
SS-02 Lean Six Sigma White Belt 2 7.450.000 17-18 9-10 17-18
Editorial : editorial@shiftindonesia.com
Lean Six Sigma Distribusi, Iklan dan Kerja Sama : Ade Kresna kresna@shiftindonesia.com / distribusi@shiftindonesia.com
6 23.450.000 10-12 7-10 18-20 17-19
SS-03 Lean Six Sigma Green Belt ( we e k 1) ( we e k 2) ( we e k 1) ( we e k 2)

SS-04 Lean Six Sigma Black Belt 12 47.500.000 14-17 19-22 16-19 22-25 20-23 25-28 Terminologi dan istilah yang digunakan dalam majalah ini adalah kombinasi antara Bahasa Indonesia (utama)
( we e k 1) ( we e k 2) ( we e k 3) ( we e k 1) ( we e k 2) ( we e k 3)

Creative Problem Solving dan Bahasa Inggris. Untuk kata dan kalimat yang menurut kami lebih mudah dipahami dalam bahasa asing
PS-01 and Decision Making
2 5.450.000 7-8 24-25
akan tetap menggunakan bahasa asing tersebut.
Problem Solving
and Productivity PS-02 Root Cause Analysis: 2 5.450.000 29-30 28-29 14-15
Improvement Finding Critical X

PIC-01
Sales and Marketing 2 5.450.000 11-12 26-27 15-16
Kami menerima artikel dan updates dari Anda dan organisasi Anda, kirimkan email Anda ke editorial@
Productivity Improvement
shiftindonesia.com
CM-01 Pharma Community 1 850.000 4 8 6 5

Community CM-02 Banking Community 1 850.000 4 8 1 Informasi Pembelian dan Berlangganan

Majalah Shift bisa didapatkan di toko buku Gramedia dan Gunung Agung, serta beberapa toko buku lainnya.
CM-03 Healthcare Community 1 850.000 20 14 14 13
Untuk berlangganan, layangkan email ke distribusi@shiftindonesia.com.

Information & Registration: Hak cipta dilindungi Undang Undang. Majalah ini diterbitkan oleh PT SSCX International.

+62 21 576 3020

PT SSCX International memiliki hak atas isi majalah. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh isi majalah dalam
bentuk apapun tanpa izin penerbit.
Ira / Rani / Resha / Ardy / Puja
Shift Issue 6 I 5
IN THIS EDITION

12 47 Mengatasi Masalah Order Fulfillment di Perusahaan

Manufaktur ...................................................................... 27

Autonomous Maintenance, Rahasia Proses yang Prima

di Perusahaan Kelas Dunia ......................................... 32

9 Proyek Perbaikan Proses Lean Production: Mengintip Strategi Pergeseran

Bisnis Terbaik –Parade Jagoan Paradigma di Jaguar ...................................................... 37

Improvement Indonesia 2013
Opexcon13 telah digelar dengan sukses pada 11 dan Indonesia Operational Excellence Conference and

12 November lalu. Konferensi yang dimeriahkan lima Award 2013, Press Release .......................................... 44

pembicara dari berbagai perusahaan global dihadiri

oleh lebih dari 400 peserta dari perusahaan di
Continuous Improvement di Rexam: Perjalanan Perusahaan Kaleng Minuman Menjadi yang Terbesar Indonesia. Ratusan pasang mata menyaksikan para
Menjadi besar tidak cukup bagi Rexam. Mereka ingin menjadi perusahaan kemasan yang memimpin di kancah jagoan improvement dari perusahaan swasta dan
bisnis dunia. Bagaimana perusahaan asal Inggris tersebut menggunakan program Lean dan Six Sigma untuk BUMN menerima penghargaan Opexcon Award 2013.
memperoleh keuntungan maksimal? Siapa saja para superhero ini?
The Highly Commended Finalist: Opexcon Award 2013
.............................................................................................. 57
Agnes Oon, Semangat dan Dedikasi Tinggi untuk
Improvement ................................................................... 60

Galeri Opexcon13. Find your smiling face! ............... 65

17 68 Toolbox: Implementasi FMEA di Lingkup Pelayanan..79

The Guru: Mengenang Eiji Toyoda, Sang Inovator ..83

Out of Topic – Techno: LG OLED TV dan Ultra HD TV.91

Lean Six Sigma di Owens Illinois: Strategi Manufaktur Botol Kaca dalam Meraih Status World Class Good Practice: Apple’s “Secret Sauce” for Customer
Owens-Illinois (O-I) memiliki moto “Glass is Life”. O-I meyakini, untuk terus hidup, maka harus terus melakukan Satisfaction Out of Topic – Travel: Machu Picchu ......................... 94
perbaikan demi pelanggan. Bagaimana perjalanan O-I dalam menjalankan strategi globalnya? Apple Store memiliki saus rahasia yang membuat
pelanggannya ketagihan dan akhirnya kembali untuk Out of Topic – Automotive: The New BMW M5 ..... 102

24 “mencicipinya” lagi dan lagi. Apa saja bahan-bahan

rahasia yang mereka gunakan? They Said ....................................................................... 104

Insight: (Lagi-lagi) Masalah Antrian! – Bagaimana

Mengurangi Kekesalan Pelanggan Ketika Mengantri
Antrian telah menjadi pekerjaan rumah yang tidak
72
Recalling - Lean Manufacturing mudah bagi sebagian besar pelaku bisnis di dunia.
Pembaca setia Majalah Shift pasti sudah akrab dengan Lean Manufacturing; best practice yang digunakan Darimana asal-muasal antrian dan bagaimana
perusahaan manufaktur berproduksi. Tidak ada salahnya jika pada edisi ini kita menyegarkan kembali ingatan upaya perusahaan menangani dan mengantisipasi
kita akan metode yang digagas oleh Toyota ini. kekesalan pelanggan ketika mengantri?
 STATEASY

Mengapa Kita Enggan Amati waktu tunggu untuk

setiap antrian yang harus
Ketahui berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk
dijalani pelanggan Anda. mendapatkan pelayanan.
APA
Menunggu? YANG BISA
DILAKUKAN?
Bagaimana Meningkatkan Kepuasan Ketahui jumlah rata-rata
pelanggan yang berada
Ciptakan sinyal yang akan
memberi tahu Anda ketika
dalam antrian. antrian dan waktu pelayanan
Pelanggan dengan Memangkas Antrian telah melebihi kapasitas.

Dampak CARA Hitung Jumlah Pelanggan

pelanggan berhenti pelanggan pergi karena
dari Pelayanan menggunakan produk merasa Anda tidak peduli Ciptakan sistem yang otomatis akan mencatat dan mendistribusikan data mengenai

Pelanggan dan jasa dari perusahaan dengan mereka. PINTAR jumlah pelanggan yang ada di setiap antrian.
dengan pelayanan
yang Buruk 86% yang buruk. 68% MEMANGKAS
Lakukan Pemantauan Antrian
ANTRIAN Dapatkan data real-time dan historis dari: pelanggan yang sedang mengantri,
waktu tunggu rata-rata, pelanggan yang meninggalkan antrian, dan sebagainya.
“Customers are fed up with lousy service”
– Harvard Business Review
Bisnis Pemantauan Pelayanan
di Amerika Serikat Tingkatkan efisiensi pelayanan dengan melacak waktu yang dibutuhkan untuk
memberikan pelayanan dan jumlah pelanggan yang dilayani dalam waktu tersebut.
kehilangan penjualan
sekitar US$83 juta
setiap tahunnya
karena pengalaman Hanya 4% 96% pelanggan
yang tidak puas akan
Manajemen Antrian yang Proaktif
Sediakan data real-time untuk membantu manajer mengambil tindakan cepat
dalam meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan.
pelanggan yang pelanggan yang langsung pergi dan
buruk mengkomunikasikan menghentikan bisnis
ketidakpuasan mereka. dengan Anda.

Perusahaan dengan pelayanan pelanggan yang baik memperoleh

keuntungan 12 kali lipat lebih besar dibandingkan kompetitornya.

Real time information

“Waiting time is the single most important factor in customer satisfaction” you can act on. Easily.
–Paco Underhill, WHY WE BUY.

Tidak Butuh
Waktu Lama
untuk
Setelah lima menit: Setengah dari pelanggan akan Pelanggan akan cenderung
Menciptakan waktu tunggu yang harus menghindari suatu brand meninggalkan antrian dalam
Kesan Buruk dijalani pelanggan ternyata (di masa depan) jika mereka 2 atau 3 menit jika antrian
2x lebih lama daripada waktu
tunggu yang seharusnya.
harus menunggu lebih lama
dari 5 menit.
tersebut tidak bergerak
dengan cukup cepat. POIN-POIN KUNCI
Konsekuensi Kepuasan pelanggan Kehilangan penjualan dan word-of-mouth negatif adalah Analisa real-time akan menunjang
kritikal untuk sukses bisnis akibat dari pengalaman yang buruk dengan antrian perbaikan manajemen antrian.
dari Antrian MENINGGALKAN: MEMBATALKAN: MELEWATKAN:
Kehilangan
yang Panjang Penjualan
Pelanggan cenderung Pelanggan cenderung Pelanggan bisa jadi akan melewatkan
meninggalkan antrian membatalkan rencana penawaran Anda karena berasumsi

$
setelah mengantri pembelian ketika melihat akan mengalami antrian yang panjang
selama beberapa waktu. antrian yang panjang. jika membeli dari Anda.
WORD
OF
MOUTH PERUBAHAN KECIL AKAN MENDATANGKAN
yang Negatif
48%
pelanggan akan menghindari suatu brand
karena mendengar temannya mendapatkan
HASIL YANG BESAR
.........................................................
Peningkatan retensi pelanggan sebesar 5%
$ Waktu tunggu (dan antrian) mempengaruhi
kepuasan pelanggan secara langsung
Keuntungan dari pemangkasan waktu tunggu
pelanggan sangatlah besar bagi perusahaan

akan meningkatkan profitabilitas sebesar 75%.

pengalaman buruk dengan brand tersebut.

Sumber: Lavi Industries (www.lavi.com)

INSPIRATIONAL

di jalanan. Percayalah, hidup tidak akan nikmat jika
Anda memilih untuk menjadi truk sampah yang lain.***
Sumber: www.rogerdarlington.me.uk
Biaya Mencari Sekrup
Adalah seorang pengusaha yang
menemukan suatu masalah di pabriknya. Masalah
tersebut terjadi di lini produksi, dan dampaknya
sungguh luar biasa. Lini yang mengalami masalah
tersebut membuat si pengusaha mengalami kerugian
jutaan pounds perharinya. Namun, ia tidak bisa
menemukan apa sebetulnya masalah yang sangat
merugikan tersebut.
Akhirnya, si pengusaha menyewa jasa
seorang ahli untuk menuntaskan masalahnya. Sang
ahli turun ke pabrik, memeriksa sebentar, mengambil
obeng lalu mengencangkan satu sekrup. Lini
dijalankan seperti biasa, seperti tidak pernah ada
masalah sebelumnya. Si pengusaha bernapas lega
karena tidak lagi mengalami kerugian jutaan pounds.
Kelegaannya segera terusik, karena lalu ia menerima
tagihan dari sang ahli, yang memintanya membayar
£10,000. Merasa ditipu, pemilik pabrik itu menuntut
penjelasan mendetail mengenai besarnya biaya
yang ia tagihkan. Dengan tenang, sang ahli
menjawab: “£1 untuk mengencangkan sekrup,
£9,999 untuk menemukan sekrup mana yang perlu
dikencangkan.”***
Adaptasi dari: Oliver Burkeman di “The Guardian
Weekend”, 13 Agustus 2011.

Hukum Truk Sampah
Suatu hari, seorang pebisnis menyetop taksi
untuk mengejar penerbangan. Selama berada dalam
perjalanan ke bandara, supir taksi menyetir di sebelah
kanan. Tiba-tiba, sebuah mobil lain keluar dari area
parkir langsung mengambil jalan di depan taksi. Supir
taksi kaget dan me-rem mendadak, hingga taksinya
sedikit tergelincir. Terlambat setengah detik saja,
mereka pasti tabrakan!
Pengemudi mobil lain itu mengeluarkan
kepalanya keluar jendela mobil dan mulai memaki
supir taksi. Namun si supir taksi hanya tersenyum
dan melambaikan tangan. Si pebisnis heran, kok
supir taksi bisa begitu ramah pada orang yang hampir
mencelakainya? Lalu ia berkata dengan gemas, “Kalau
saya jadi Anda, saya tidak akan sebaik itu pada orang
yang hampir mengirim kita ke rumah sakit.” Saat itulah
si supir taksi mengajarkan “Hukum Truk Sampah”.
Supir taksi menjelaskan bahwa sebagian
besar orang bagaikan truk sampah. Mereka pergi
kemana-mana, membawa-bawa sampah: segala
frustrasi, kemarahan dan kekecewaan. Ketika sampah
telah menggunung, mereka merasa terdesak untuk
segera memuntahkannya di suatu tempat. Kadang
Anda-lah yang jadi tempat “pembuangan” tersebut.
Tidak perlu menganggapnya serius. Tersenyumlah,
lambaikan tangan, doakan mereka, dan berlalulah
seolah tak ada yang terjadi. Jangan mau menjadi
tempat penampungan dari sampah yang mereka
muntahkan, atau Anda juga akan memuntahkannya
kepada orang-orang di tempat kerja, di rumah, atau

10 I Shift Issue 6
COVER STORY

Visi Menjadi Perusahaan Kemasan Terbesar di yang menghargai karyawan, karena mereka
Dunia menyadari bahwa karyawan yang benar-benar
Menjadi besar tidak cukup bagi Rexam. Mereka ingin terlibat, mendapat informasi cukup, dan benar-benar
menjadi perusahaan kemasan yang memimpin di termotivasi akan mampu menciptakan perusahaan
kancah bisnis dunia. Artinya, Rexam ingin menjadi yang hebat. Mereka juga menyadari bahwa setiap
pemimpin di sisi kualitas pelayanan, inovasi dan pelanggan ingin bekerjasama dengan perusahaan
efisiensi. Visi ambisius untuk menjadi perusahaan yang hebat, yang mampu melampaui perusahaan lain
kemasan global terbesar di dunia mendorong dalam banyak hal.
perusahaan yang berkantor pusat di London ini
menerapkan strategi khusus untuk mencapainya. Bagaimana Rexam menjalankan program
Strategi tersebut didasarkan kepada empat nilai dasar Lean adalah cara mereka untuk menjadi yang terbaik
yang menjadi pondasi bisnis Rexam, yaitu Continuous diantara perusahaan kemasan lain. Lean di Rexam
Improvement, Trust, Teamwork dan Recognition. bukan hanya sebuah program yang dijalankan karena
keharusan, atau dijalankan setengah-setengah.
Diatas keempat pondasi tersebut, Rexam Manajemen telah menanamkan urgensi di seluruh
meletakkan komitmennya kepada Lean Enterprise pabrik untuk memberikan komitmen penuh kepada
di seluruh operation selama lebih dari sepuluh tahun Lean dan program perbaikan lainnya. Salah satu
terakhir. Pendekatan ini adalah bagian dari esensi komitmennya adalah globalisasi dalam menjalankan
yang mereka sebut “The Rexam Way”, atau metode program Lean.
dan strategi Rexam dalam berbisnis.
Lean Enterprise di Rexam adalah sebuah
“Kami telah berkomitmen kepada program mindset dan sistem manajemen. Menjalankan
continuous improvement global selama lebih dari Lean berarti memberikan kualitas world-class yang
sepuluh tahun,” kata Jon Alder, Direktur Group Lean dibarengi dengan strategi penghematan biaya dan
Continuous Improvement di Rexam
Enterprise di Rexam PLC. “Kami melakukan pembaruan kemampuan melakukan pengiriman tepat waktu
atas konsep ini setiap 3 atau 4 tahun sekali untuk kepada pelanggan. Program Lean Enterprise ini

Perjalanan Perusahaan meningkatkan target perbaikan, sehingga pabrik-

pabrik di seluruh dunia akan memandang program ini
telah dijalankan di seluruh pabrik Rexam sejak 2004.
Program ini dijalankan secara terstruktur untuk

Kaleng Minuman sebagai bagian dari continuous improvement alih-alih

sebagai program yang hanya berjalan sementara.”
membangun kecakapan pabrik dalam menggunakan
berbagai perkakas Lean seperti VSM, 5S, TPM,

Menjadi yang Terbesar Bagaimana Rexam Menjadi Perusahaan

SMED dan Six Sigma. Kecakapan tersebut juga turut
membangun budaya improvement di pabrik-pabrik

Komitmen kepada Continuous Improvement membuat Rexam menguasai pangsa pasar di bisnis Terdepan di Bidangnya Rexam.

kemasan. Beberapa penghargaan bergengsi, termasuk Shingo Prize dan Best Factory Award, menjadi bukti Rexam menyadari bahwa visi mereka hanya dapat
dan apresiasi bagi keberhasilan perusahaan multinasional asal Inggris ini dalam menjalankan proses yang terwujud jika mereka benar-benar total dalam Meningkatkan efisiensi operasional

efektif dan hemat biaya. mengarahkan fokus kepada pelanggan. Niat merupakan dasar dari proses manufaktur di Rexam.
untuk memberikan pelayanan yang baik kepada 80 pabrik Rexam di berbagai belahan dunia secara

Bagaimana strategi Rexam dalam mensukseskan program Continuous Improvement di seluruh pabrik pelanggan harus muncul dari dalam hati setiap orang konsistem menjalankan program Lean Enterprise

mereka? Bagaimana perusahaan asal Inggris tersebut menggunakan program Lean dan Six Sigma untuk di perusahaan. Karena itulah, Rexam ingin menjadi untuk meningkatkan kualitas operasional mereka.

memperoleh keuntungan maksimal? perusahaan terbaik dalam menciptakan lingkungan Tujuannya adalah menjaga kualitas tinggi dari

12 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 13

produk yang dikirimkan kepada pelanggan, sambil
melakukan efisiensi proses dan penghematan biaya.
Semua program yang berjalan akan diaudit secara
internal. Untuk tetap berada di jalan Continuous
Improvement, Rexam juga mengadakan benchmark
dengan program di perusahaan-perusahaan terbaik
di dunia.
Keep the Motivation Up!
Untuk membangkitkan motivasi dan mempertahankan
komitmen untuk kualitas, perkembangan program
Lean Enterprise di setiap pabrik akan ditinjau setiap
tahun. Pabrik yang mampu menunjukkan performa
kelas dunia akan diberi penghargaan, yaitu bronze,
silver atau gold, bergantung kepada level performa.
Pabrik-pabrik Rexam di Brazil berhasil menjadi teladan
dengan menunjukkan performa terbaik. Salah satunya
adalah pabrik kaleng minuman di Águas Claras, yang
berhasil memenangkan penghargaan gold pada
assessment pertama mereka di 2004. Penghargaan
gold berhasil mereka pertahankan di 2005, 2006 dan
2007.
Pada 2008, pabrik-pabrik terbaik di Rexam
diundang untuk berpartisipasi didalam kompetisi
yang lebih bergengsi lagi, yaitu “Beyond Gold”. Pada
kompetisi ini, pihak internal Rexam menilai program
Lean di setiap pabrik, dan akan dipilih tiga pabrik
terbaik untuk menerima penghargaan emerald,
sapphire dan diamond. Lagi-lagi, pabrik Águas Claras
menerima penghargaan diamond pada assessment
Beyond Gold pertama di Rexam.
Pada puncaknya, pabrik Águas Claras
dinobatkan menerima penghargaan bergengsi
Shingo Prize pada 2012. Pada ajang tersebut, dua
pabrik Rexam lainnya yaitu Recife (memproduksi
bagian belakang kaleng minuman) dan Jundiaí
(memproduksi kemasan produk personal-care) juga
memenangkan medali Perak dan Perunggu, yang
14 I Shift Issue 6
juga berada di Brazil. Penghargaan semacam ini
memberikan bahan bakar ekstra bagi Rexam untuk
terus berkembang.
Program Lean yang Fit-for-Purpose
Manajemen Rexam menyatakan bahwa
perusahaannya telah berhasil menjalankan lebih dari
166 program improvement yang berbasis pada SMED
dan metode Kaizen sejak 2004. Untuk memastikan
program yang dijalankan tetap sesuai dengan kondisi
terbaru, Rexam memperbaharui Value Stream Map
dua kali setahun. Dengan VSM, Rexam membuat
daftar proyek utama dan proyek tambahan yang
mendukung target bisnis. Selain itu, mereka juga
mengukur level keberhasilan dari proyek-proyek
improvement, yang meningkat dari 73,2% di 2006
menjadi 92% di 2010.
Setiap program Lean yang dijalankan di
Rexam didukung oleh aplikasi 5S, yaitu metode
penataan area kerja agar nyaman, teratur, bebas
waste dan bisa menjadi area yang sempurna untuk
menjalankan program perbaikan. Program 5S dimulai
sejak 2004, melibatkan seluruh karyawan dan
dipastikan efektifitasnya dengan audit internal dan
sistem management control yang baik.
Salah satu cara dalam mencapai target
bisnis adalah memastikan proses yang cost-
effective. Dengan aplikasi Lean, Rexam telah berhasil
membukukan penghematan yang tidak sedikit.
Pada 2012 lalu, mereka berhasil membukukan
penghematan sebesar 26 juta pounds atau sekitar
480 milyar rupiah. Rahasia Rexam untuk keberhasilan
program Lean dikemukakan oleh Alder:
“Kami memastikan program Lean yang fit for
purpose, untuk memenuhi ambisi Balance Score Card
untuk Operational Excellence, termasuk didalamnya
world class safety.”
Ditekankan Alder, aktifitas Lean harus
memberikan hasil yang berarti, juga membangun
kapabilitas dan kemampuan individual. Dengan
demikian, setiap individu, pabrik dan sektor
mampu menjalankan Lean secara otonom untuk
mengidentifikasi dan mengurangi waste operasional.
Resep rahasia yang dikemukakan Alder untuk
menjalankan program Lean yang berhasil adalah:
1. Tetapkan tool yang fit-for-purpose. Jangan tergiur
untuk menerapkan semua tool Lean sekaligus.
Rexam membuat sekitar 60 milyar kaleng minuman
setiap tahun. Jadi mereka fokus untuk melakukannya
dengan lebih baik.
2. Milikilah sense of purpose. Carilah hubungan
antara aktifitas yang dijalankan dengan tujuan
strategis dari bisnis. Pastikan aktifitas yang dilakukan
di shop floor dan board room saling sesuai.
3. Milikilah consistency of purpose. Jangan
mengubah-ubah inisiatif setiap saat untuk mencari
telur emas. Konsistenlah pada satu pendekatan,
sabarlah dan milikilah komitmen.
How They Did It: Studi Kasus Pabrik Kaleng
Minuman
Studi kasus berikut ini mengangkat pembahasan
mengenai implementasi Lean Six Sigma di pabrik
kaleng minuman Rexam, yaitu Rexam Beverage Can
Group. Perusahaan memproduksi 55 hingga 60 milyar
kaleng minuman di 50 pabriknya di seluruh dunia.
Kapasitas produksi yang sangat besar membuat
Rexam menguasai pangsa pasar. Namun dengan
makin berkembangnya pasar kemasan dan makin
kompetitifnya industri, Rexam harus berbuat sesuatu
untuk mempertahankan posisinya.
Untuk menjaga kesegaran, kebersihan dan
rasa minuman, Rexam melapisi bagian dalam dari
setiap kaleng minuman dengan semacam pernis
(coating). Namun mereka mendeteksi adanya variasi
dari ketebalan lapisan pernis tersebut. Variasi terjadi di
dua lini produksi, yang bila diakumulasi memproduksi
900 juta kaleng per-tahun. Untuk mengatasinya,
Rexam mengaplikasikan metode data analisis, yang
merupakan salah satu pendekatan Lean Six Sigma.
Tantangan: Bagaimana Mengurangi Variasi
Pelapis di Kaleng Minuman?
Variasi pada pelapis di bagian dalam kaleng
minuman dapat menciptakan masalah porositas
(cairan merembes), kelebihan penggunaan bahan
pelapis epoxy, dan mengurangi kapabilitas kaleng
minuman. Kapabilitas kaleng ini diminta oleh para
pelanggan Rexam, yaitu manufaktur minuman, yang
meminta quality assessment dilakukan atas kaleng-
kaleng yang dikirim kepada mereka. Studi kasus ini
diadaptasi dari artikel yang diterbitkan Minitab di
website resminya.
Untuk mengurangi variasi pada berat
pelapis kaleng, tim yang menjalankan proyek
mengimplementasikan 5S di area varnishing di
pabrik. Tim Rexam membuat pemetaan proses untuk
melakukan analisa akurat dan mendeteksi langkah-
langkah yang mengandung waste. Lalu mereka
membuat diagram sebab akibat (Fishbone Diagram)
untuk mengidentifikasi alasan-alasan yang mungkin
melatar-belakangi masalah. Dalam melakukannya,
mereka menggunakan template statistik dan grafik
yang disediakan oleh salah satu software statistik yang
Shift Issue 6 I 15

memang dirancang untuk digunakan pada proyek
perbaikan berbasis Lean dan Six Sigma. Software
tersebut membantu mendefinisikan, mengukur dan
menganalisa masalah, hingga memonitor perbaikan
yang dilakukan.
Langkah-langkah Improvement yang Dilakukan
Pertama-tama, tim Rexam harus menilai validitas
sistem yang digunakan untuk mengukur berat pelapis.
Mereka melakukan analisis sistem pengukuran
menggunakan software statistik dan mengkonfirmasi
reliabilitas dari sistem pengukuran berat pelapis.
Artinya, data mereka selama ini dapat dipercaya. Lalu,
data dikumpulkan dari tim produksi untuk menetapkan
status variabilitas berat awal.
Tes kekuatan dan ukuran sampel dilakukan
untuk menentukan jumlah sampel yang harus
dikumpulkan dari setiap lini untuk memastikan bahwa
analisa yang dilakukan akan mampu mendeteksi
secara statistik faktor-faktor penting yang mungkin
ada.
Tim proyek lalu menguji dampak yang
ditimbulkan oleh mesin aplikasi pernis
menimbulkan variasi, dan menemukan bahwa jarak
antara selang yang menyemprotkan cairan pernis
kedalam kaleng-kaleng yang menyebabkan variasi
signifikan pada volume lapisan. Setelah menemukan
masalah ini, tim segera memperpendek jarak semprot
selang dengan kaleng.
Dengan menggunakan fitur
of Experiment (DOE) yang tersedia di software
statistik yang mereka gunakan, tim proyek juga
menjalankan studi untuk menemukan pengaturan
tiga variabel untuk memperoleh hasil lapisan yang
optimal. Tiga variabel tersebut diantaranya: durasi
penyemprotan, sudut penyemprotan, dan tekanan.
Mereka mengevaluasi efek dari tiga variabel ini pada
16 I Shift Issue 6
COVER STORY
ketebalan lapisan pernis pada kaleng, juga interaksi
diantara ketiganya. Dengan menggunakan hasil
DOE, tim menentukan parameter untuk mendapatkan
ketebalan lapisan yang diinginkan.
Setelah masalah dipecahkan dan solusi
ditemukan, tim membuat Control Chart untuk
memastikan hasil improvement akan bertahan
seterusnya.
Hasil Improvement Berupa Penghematan Biaya
Tim proyek di Rexam berhasil mengurangi
penggunaan pernis sebanyak 5mg per-kaleng
tanpa mengorbankan kualitas produk akhirnya.
Perbaikan ini membuat perusahaan menghemat
biaya sebesar 35.000 euro atau sekitar 542 juta
rupiah pertahunnya. Mereka juga menunjukkan
kemampuan dalam melakukan pengukuran porositas
dan ketebalan lapisan dan mencapai target ketebalan
yang diinginkan.
Sekilas Tentang Rexam
Rexam PLC. adalah perusahaan kemasan global
dengan turnover sebesar 4,9 milyar pound pada 2010.
yang Dengan 90 pabrik dan kantor yang tersebar di 20
Lean Six Sigma di Owens Illinois:
negara di dunia, Rexam mempekerjakan kurang lebih
22.000 orang karyawan. Perusahaan yang berpusat
Strategi Global Manufaktur Botol Kaca
di London, Inggris ini merupakan anggota tetap FTSE
100, yang beranggotakan perusahaan-perusahaan
dalam Meraih Status World Class
manufaktur kaleng minuman dan kemasan plastik
terbesar di dunia. Beberapa klien utama Rexam antara
Design
lain Coca-Cola, PepsiCo, InBev, Proctor & Gamble dan
GlaxoSmithKline.***
“ Owens-Illinois (O-I) memiliki moto “Glass is Life” – perusahaan O-I meyakini
untuk terus hidup maka harus terus melakukan perbaikan demi pelanggan.”
Sebagai salah satu manufaktur produk botol gelas terbesar di dunia, Owens Illinois (O-I) memiliki
komitmen kuat dan alasan bagus untuk menjalankan program Continuous Improvement. Program seperti Six
Sigma tentunya sangat membantu O-I dalam memproduksi produk yang berkualitas tinggi dan bebas cacat.
Perbaikan proses terus mereka lakukan demi kepuasan pelanggan.
Shift Issue 6 I 17
 Program Continuous Improvement Inisiatif perbaikan yang dilakukan secara SUSTAINABILITY glassislife.com O-I Jakarta langsung menyebut proyek Modifikasi
#glassislife

dilaksanakan secara global di seluruh unit O-I Glass global di seluruh pabrik O-I di dunia memberikan Pendingin Mesin dengan Cooling Tower. Proyek
di dunia. Pada tahun 2007, O-I mulai menggunakan tantangan tersendiri bagi O-I Jakarta. Bagaimana ini merupakan rekayasa atau modifikasi yang
konsep Lean Six Sigma di semua pabriknya sebagai menyesuaikan program yang dijalankan secara global dilakukan terhadap pendingin mesin, yang semula
cara dan panduan mereka dalam berproduksi. dengan kondisi riil di Jakarta? Bagaimana membuat
Glass is menggunakan sistem open-loop yang kemudian
Keputusan ini didorong oleh visi mencapai status karyawan di O-I Jakarta memahami isi dan tujuan 100%
recyclable,
dialihkan menjadi sistem close-loop, dengan
World Class Glass Manufacturer yang memiliki program LSS global tersebut? memanfaatkan cooling tower yang ada di pabrik O-I
endlessly.
platform yang sama dalam menyelesaikan semua “Kami harus menyesuaikan isi pelatihan dengan It can be made into new
Jakarta. Hasil dari proyek tersebut signifikan di sisi
       
masalah operasional, termasuk meningkatkan dan (menerjemahkannya ke dalam) bahasa dan 
  
1 finansial, yaitu berupa penghematan sebesar 300 juta
mempertahankan kualitas produknya di seluruh (disesuaikan dengan) budaya Indonesia,” jelas rupiah per-tahunnya.
dunia. Stefanus. “O-I Jakarta juga melibatkan konsultan
lokal di tahap awal implementasi, serta melakukan For an average bottle, Terlepas dari hasil signifikan yang berhasil
glass can have a lower
carbon footprint than
Komitmen O-I Jakarta untuk Continuous identifikasi project dan fokus pada sasaran unit  
68% glass is the aluminum or PET plastic. diraih, inisiatif perbaikan yang dilakukan di O-I Jakarta
greenest That’s because only 4-5% of a package’s ingredients:
Improvement bisnis.” packaging material. 2
carbon footprint comes from transportation,
and glass typically offsets that by using
more recycled content.3
Glass
is made
from 3 sand, limestone
and soda ash. 4 memiliki tantangan tersendiri. Salah satu tantangan
“Aktivitas continous improvement di O-I dikenal yang paling dirasakan adalah sulitnya mencari waktu
dengan program Lean Six Sigma (LSS) yang dimulai Dengan demikian, karyawan di O-I Jakarta luang untuk mengumpulkan semua orang yang
pada tahun 2007 di semua pabrik O-I di seluruh bisa memahami dan menjalankan program-program menjadi bagian dari tim untuk melakukan eksekusi
dunia. Sebanyak 88 pabrik O-I menerapkan LSS yang LSS yang juga dijalankan di pabrik-pabrik O-I lainnya proyek. Hal ini dikarenakan proses yang terus
diawali dengan pelatihan LSS Green Belt, Black belt di seluruh dunia. Pendekatan yang lebih membumi Sources: 1) The Earth Works Group Recycler’s Handbook 2) April 2011 Omnibus survey of 1,000 consumers
in the continental U.S. 3) O-I’s Life Cycle Assessment 4) The Earth Works Group Recycler’s Handbook

dan Kaizen Leader,” jelas Stefanus Rantetondok, dan sesuai dengan budaya Indonesia membuat
glassislife.com
#glassislife
Master Black Belt di O-I Jakarta. karyawan lebih mudah untuk menerima perubahan Menurut Stefanus, sebagai permulaan, O-I Jakarta
yang dijalankan. menjalankan proyek-proyek lean yang lebih How Glass is Made
“ Lean Six Sigma merupakan investasi beriorientasi kepada Visual Management seperti 5S. Using all-natural materials, O-I manufactures one of the healthiest and most sustainable packaging materials available.
For more than 100 years we have upheld this glassmaking tradition and, with a culture grounded in innovation,

pengembangan karyawan terbesar

yang pernah dilakukan O-I.”
“ Dalam memastikan mutu dan efisiensi
Dengan keberhasilan 5S, pabrik-pabrik O-I Jakarta
menjadi lebih siap untuk menjalankan TPM dan 1 Ingredients
we deliver iconic, brand-building glass packaging to a growing global marketplace.

Cullet
(Recycled Glass)
Silica Sand

prosesnya, O-I mengintegrasikan tiga All-natural raw

materials and quality
Limestone
Soda Ash

Autonomous Maintenance. Selain itu, O-I Jakarta juga cullet are combined into
a batch mixture and

Menurut Stefanus, inisiatif perbaikan di O-I

metode perbaikan, yaitu Lean dan Six transferred to the furnace
for melting.
menjalankan beberapa proyek Six Sigma dengan
seluruh dunia pertama kali dimulai dengan melakukan
Sigma dengan TPM atau Total 2 Melting 7 Packing &
peluang penghematan berskala besar. The furnace heats Shipping
pengembangan terhadap sumber dayanya, melalui
Productive Maintenance.” the batch to about
1565º C (or 2850º F), After inspection, the
finished glass
creating a liquid molten
glass mixture. containers are
prepared for shipment
berbagai pelatihan dan program awareness “Proyek Six Sigma dengan peluang to customers.

6 Inspection
untuk memperkenalkan Lean Six Sigma. Proses Integrasi Lean, Six Sigma dan TPM di O-I Jakarta penghematan skala besar tetap dikerjakan untuk 3 Molten Glass Before shipping,
each glass container
Separation undergoes a rigorous
pengembangan sumber daya ini berlangsung selama Dalam memastikan mutu dan efisiensi prosesnya, O-I mendapatkan buy-in dengan pemangku kepentingan Upon exiting the furnace,
inspection process to
ensure the highest
the liquid is cooled to quality, eliminating
a uniform temperature defective containers.
3 tahun di O-I seluruh dunia, termasuk di Indonesia. mengintegrasikan tiga metode perbaikan, yaitu Lean (stakeholder). Tahun ini O-I melakukan pengkajian and cut into “gobs”
of molten glass.
Rejected bottles are
re-melted and the
process begins again.

Lean Six Sigma merupakan investasi pengembangan dan Six Sigma dengan TPM atau Total Productive terhadap program LSS yang menghasilkan inisiatif 4 5 Annealing
Once the containers
karyawan terbesar yang pernah dilakukan O-I. Maintenance. Seperti yang kita ketahui, TPM adalah global, yaitu Lean Manufacturing yang fokus Forming & are formed, they are
reheated in process
Moulding equipment, called
Pelatihan yang diberikan termasuk kemampuan metode yang sering dipakai di proses manufaktur kepada menghilangkan pemborosan (waste), visual Glass gobs are then
diverted into moulds within
the lehr, and gradually
cooled.
the forming machines
where they are blown
dalam menggunakan perkakas Lean serta metodologi untuk meningkatkan kemampuan perawatan mesin, management dan defect elimination,” jelas Stefanus. into containers.

analisis data DMAIC (Define-Measure-Analyze- peralatan, dan meningkatkan produktivitas. O-I Jakarta Ketika ditanya mengenai proyek dengan dampak
Improve-Control) yang menjadi dasar di hampir dituntut untuk mampu memperoleh keuntungan perbaikan berskala besar yang pernah dilakukan
semua proyek berbasis Lean Six Sigma. maksimal dari implementasi ketiga metode tersebut. di O-I Jakarta, Budhi Saputra, Unit Plant Manager di

18 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 19

 berjalan di pabrik selama 24 jam tanpa henti. Namun, jawabnya, yaitu memastikan seluruh karyawan,

QUALITY glassislife.com
#glassislife
dengan tujuan bersama yang jelas, tim perbaikan di mesin dan peralatan selalu dalam kondisi baik dan
O-I selalu menemukan cara untuk mengatur waktu terpelihara, untuk mencapai target zero accident


81%      agar semua bisa terlaksana dengan baik. Namun,
pabrik-pabrik O-I Jakarta cukup beruntung. Edukasi
dan zero breakdown, tahap demi tahap. Untuk
mengetahui seberapa baik sebuah hasil, berbagai
look the most karyawan yang baik di tahap awal implementasi audit juga harus dilaksanakan, baik internal maupun
appealing menyebabkan tidak adanya resistensi apapun dari eksternal. Kompetisi Operational Excellence seperti

on the shelf. karyawan ketika manajemen memutuskan untuk

melakukan perubahan ataupun perbaikan proses.
Opexcon, menurut Stefanus, adalah salah satu cara
yang bermanfaat untuk mengejar peningkatan mutu
hasil.

“ Salah satu tantangan yang paling dirasakan adalah sulitnya mencari waktu luang
untuk mengumpulkan semua orang yang menjadi bagian dari tim untuk melakukan

76% say food

 eksekusi proyek.”

and beverage Bagaimana Mempertahankan Hasil?

Continuous improvement baru bisa dimiliki oleh
Tentang O-I
Owens-Illinois Inc. atau O-I adalah perusahaan
products packaged perusahaan hanya jika hasil perbaikan yang telah Fortune 500 yang memiliki spesialisasi di bidang

in glass are diraih dapat dipertahankan selama mungkin. Menurut

Budhi, sebagian besar proyek, baik yang berbasis
produksi kemasan botol kaca. O-I merupakan salah
satu manufaktur kemasan terbesar di dunia, dan

higher quality. LSS maupun TPM, telah berhasil memberikan hasil

yang signifikan, baik dari sisi finansial maupun
saat ini merupakan manufaktur botol kaca terbesar
di Amerika Utara, Amerika Selatan, Asia Pasifik, dan
sisi peningkatan budaya perusahaan. Tantangan Eropa. O-I Jakarta adalah salah satu bagian dari O-I
selanjutnya adalah bagaimana meningkatkan Group yang telah berdiri selama 37 tahun dan memiliki

1would
in 3buypeople
more of
kepuasan pelanggan secara signifikan
proyek-proyek perbaikan berikutnya yang akan
melalui
dijalankan. Namun, sebelum melangkah menuju
their favorite foods and drinks
target selanjutnya, O-I perlu memikirkan cara yang
in glass, if they efektif dalam mempertahankan hasil yang telah diraih.
were available. “Salah satu strategi yang diterapkan O-I untuk
memastikan keberlangsungan hasil perbaikan adalah
dengan mengubah sistem dan mindset dari project
based menjadi daily management system,” jelas
Stefanus.
Bagi Stefanus, Continuous Improvement (CI)
harus dijalankan secara bertahap, dari yang mudah
hingga yang lebih sulit. CI bukanlah sebuah tujuan,
melainkan bagian dari sebuah perjalanan. Konsep
pabrik di Cakung, Jakarta Timur. Tujuan didirikannya
O-I Jakarta adalah untuk memberikan akses kepada
pelanggan mereka di Indonesia kepada teknologi
pembuatan botol kaca terbaik di dunia.
Visi dari O-I Jakarta adalah “Untuk menjadikan O-I
Jakarta sebagai pabrik botol kaca paling diakui di
Asia, dengan standar tertinggi untuk mutu, kerjasama
tim, dan profesionalisme.”***
*Wawancara Majalah Shift dengan Budhi S. Saputra
(Factory Engineering Manager, O-I Jakarta) dan
Stefanus Rantetondok (Integrated System and Risk
Manager, Master Black Belt O-I Jakarta). Sumber
lainnya: O-I Company Profile dan www.o-i.com.

Source: April 2011 Omnibus survey of 1,000 consumers in the continental U.S.
ini selalu ia pegang dalam mengemban tanggung

20 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 21

 Ini jawabannya!

Bagaimana jika Anda:

1. dapat memantau lini produksi secara realtime?

2. dapat mengetahui lama proses setup aktual?

3. dapat mendeteksi slow speed dan small stoppages?

Hubungi info@ftx.asia
untuk FREE Trial.
COVER STORY
Recalling: Lean Manufacturing
Setelah menempuh perjalanan panjang
dalam menyajikan referensi serta studi
kasus berkaitan dengan penerapan Lean
Manufacturing (atau Lean Production) di
berbagai industri, tidak ada salahnya kita
mengambil sedikit waktu untuk menengok
ke belakang untuk mengingat kembali
pengertian dasar dari metode Continuous
Improvement itu sendiri.
24 I Shift Issue 6
Lean Manufacturing adalah sebuah metode
dan sistem manajemen yang konsepnya diadaptasi
dari Toyota Production System, sebuah pendekatan
unik dari Toyota dalam berproduksi. Fokus utamanya
adalah menghilangkan waste dalam produksi dan
memberikan nilai tambah (value) yang berarti bagi
pelanggan, sehingga meningkatkan nilai produk di
mata pelanggan.
Penerapan Lean Manufacturing (metode
serta perkakasnya) dilakukan secara terus-menerus
untuk menciptakan perbaikan pada proses dan
inovasi di perusahaan, sehingga perusahaan
tersebut melakukan apa yang disebut Continuous
Improvement (atau CI) untuk mencapai Operational
Excellence (OPEX) dan Customer Intimacy. Tujuan
utamanya adalah meningkatkan kepuasan pelanggan
yang mendatangkan preferensi mereka, dan tentu
saja meningkatkan profit dengan cara-cara yang tidak
mengorbankan pelanggan.
Lean Manufacturing juga memberikan
kekuatan kepada perusahaan untuk meningkatkan
competitive advantage mereka dan memperbesar
pangsa pasar. Mengapa? Karena penerapan Lean
Manufacturing selalu berpegang kepada empat
kerangka yang disebut QCDS:
Q untuk Quality. Yaitu komitmen untuk memproduksi
barang berkualitas tinggi secara konsisten.
C untuk Cost. Yaitu pengendalian terhadap biaya
produksi dan operasional untuk memproduksi barang
berkualitas tinggi dengan biaya yang efektif.
D untuk Delivery. Yaitu komitmen untuk melakukan
pengiriman tepat waktu kepada pelanggan.
S untuk Service. Yaitu komitmen untuk memberikan
pelayanan terbaik kepada pelanggan.
Sistem manufaktur tradisional membebankan
hampir seluruh biaya produksi kepada pelanggan
dalam harga yang harus mereka bayar.
Biaya + Laba = Harga Jual Produk
Artinya, harga jual produk ditentukan oleh biaya
produksi lalu ditambah dengan laba yang diinginkan
perusahaan. Skema seperti ini sangat berpotensi
membuat pelanggan merasa dirugikan.
Skema Lean Manufacturing merupakan
kebalikan dari skema tradisional tersebut. Produsen
harus mengurangi biaya produksi untuk mendapatkan
laba yang diinginkan, sehingga rumusnya menjadi
seperti ini:
Harga Jual Produk – Biaya = Laba
Artinya, selisih harga jual suatu produk dikurangi
dan biaya produksilah yang akan menjadi laba bagi
perusahaan. Jika perusahaan ingin meningkatkan
labanya, maka perusahaan harus bisa menerapkan
strategi penghematan biaya yang efektif. Penghematan
biaya ini dilakukan dengan cara menerapkan metode
dan perkakas Lean Manufacturing dalam proses
produksi.
3 Prinsip Lean Manufacturing
Lean Manufacturing dibangun diatas tiga prinsip
dasar, antara lain:
1. Prinsip Mendefinisikan Nilai Produk (Define Value)
Pendefinisian nilai produk dilakukan dengan mengacu
kepada pandangan dan pendapat pelanggan
(Voice of Customer) melalui kerangka QCDS dan
PME (Productivity, Motivation dan Environment).
Pendefinisian nilai produk dimulai dengan membuat
pemetaan aliran nilai (Value Stream Mapping).
Tujuannya adalah mengidentifikasi value yang ada
pada seluruh aliran proses, mulai dari pemasok
hingga pelanggan. Hasil identifikasi tersebut adalah
pengetahuan mengenai titik-titik pada proses yang
tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan.
2. Prinsip Menghilangkan Pemborosan (Waste
Elimination)
Pemborosan atau waste dalam konsep Lean
Shift Issue 6 I 25

Manufacturing adalah segala aktifitas yang tidak
memberi nilai tambah kepada produk
dapat menyebabkan kepuasan pelanggan. Jadi,
segala aktifitas dianggap sebagai waste jika tidak
memberikan kontribusi untuk peningkatan nilai
produk di mata pelanggan. Lebih jelas tentang waste,
silakan baca artikel mengenai 7 pemborosan dalam
konsep Lean Manufacturing.
3. Prinsip Mengutamakan Karyawan (Support
the Employee)
Penerapan Lean Manufacturing harus dilakukan oleh
karyawan di semua level dalam organisasi. Karena
itulah, perusahaan harus mendukung karyawan
dengan memberikan pendidikan dan pelatihan yang
memadai untuk memahami Lean Manufacturing,
dari metode hingga perkakasnya.
harian untuk proyek-proyek Lean Manufacturing di
perusahaan sepenuhnya berada di tangan karyawan;
diperlukan pengetahuan yang memadai
menjalankannya dengan benar.
Penghematan Biaya Adalah Investasi Masa
Depan
Pola pikir tradisional kerap mengesampingkan
pentingnya melakukan strategi penghematan biaya
atas peningkatan profit. Tapi sebenarnya, kemampuan
melakukan penghematan biaya sangat erat kaitannya
dengan profit besar di masa depan.
Dalam konsep Lean, harga ditentukan
oleh pasar sehingga besarnya profit menjadi amat
26 I Shift Issue 6
COVER STORY
bergantung terhadap efisiensi biaya produksi.
yang Kemampuan kita mengelola biaya menjadi penentu
besarnya investasi untuk menggaransi kelanggengan
organisasi masa depan. Namun penghematan biaya
bukan berarti penurunan kualitas. Tugas Lean-lah
untuk mempertahankan kualitas tinggi dengan biaya
efektif.
Cesare Mainardi dalam bukunya Cut Cost
and Grow Stronger menyatakan, “Penghematan
biaya adalah sebuah strategi untuk masa depan.
Inisiatif ini harus menjadi katalis yang dibutuhkan
organisasi untuk berubah.”
Untuk mendapatkan gambarannya, simaklah
laporan tahuan P&G (Protect and Gambler) pada
Mengatasi Masalah Order
Operasional
2010, Investing to Grow and Changing to Lead:
“Kami menargetkan penurunan biaya sebesar 20-
Fulfillment di Perusahaan
25%. Dengan mengolah data yang benar, dan
waktu yang tepat, keputusan yang kami buat akan
Manufaktur
untuk menjadikan kami jauh lebih efisien dan produktif.
Oleh: Riyantono Anwar
Simplifikasi adalah peluang terbesar yang kami miliki.
Sebagai contoh, saat ini kami mengelola 16,000 Pertumbuhan bisnis manufaktur yang Profit besar dan terhindar dari kemerosotan
formula produk dengan 4,000 warna pada label. signifikan tidak lepas dari situasi bisnis dan finansial penjualan memang menjadi target yang sebenarnya
Dalam dua tahun ke depan, kami akan turunkan yang mendukung, baik dari sisi internal maupun tidak muluk. Namun target menuntut aksi, dan untuk
formula produk sebesar 30% dan penggunaan warna eksternal. Sayangnya, seringkali manajemen di menjalankan aksi diperlukan strategi. Saat ini, bisnis
sampai dengan 50-75%. Penyerderhanaan warna perusahaan kurang memperhatikan ataupun manufaktur memiliki banyak tantangan, seperti
saja akan memberikan penghematan sebesar 50 mempersiapkan manajemen operasional yang baik pengiriman yang harus cepat dan on-time, kualitas
juta dolar tiap tahunnya.” dan efisien, terutama di perusahaan startup, UKM, yang harus dipertahankan atau ditingkatkan, siklus
dan perusahaan keluarga atau bisnis rumahan. produk yang pendek, dan tuntutan pelanggan untuk
Menurut P&G, penghematan biaya bukan Seringkali pelaku bisnis terburu-buru dalam mendapatkan barang dengan harga terjangkau. Good
keputusan reaktif, namun bagian dari strategi untuk mengejar profit sehingga melupakan aspek internal problem, sebenarnya, karena problem semacam itu
tumbuh dan berkembang.*** dan hubungan dengan pelanggan. akan mendorong perusahaan untuk menjadi lebih
Shift Issue 6 I 27
baik lagi dan terus memenangkan preferensi dari
pelanggan (order winner dan order qualifier).
Penyebab Buruknya Kemampuan Pemenuhan
Order
Walaupun masalah yang ada lebih berupa masalah
yang baik (good problem tadi), pelaku bisnis tetap
harus menemukan jalan untuk memberi solusi
tepat, sehingga dibutuhkan keseriusan untuk
menangani masalah tersebut. Jika pelaku bisnis
tidak menggubrisnya, masalah akan segera berubah
menjadi bad problem, seperti inefisiensi operasional,
kehilangan kesempatan (loss opportunity), kesalahan
pengiriman, inventori menumpuk, penggunaan
kapasitas produksi yang tidak seimbang, ketidak-
teraturan di area pabrik, resiko keselamatan karyawan
dan pembengkakan biaya akibat semua inefisiensi dan
ketidak-teraturan tersebut. Semua masalah tersebut
akan mempengaruhi pelanggan dan menurunkan
level kepuasan mereka ketika menggunakan produk
28 I Shift Issue 6
dan pelayanan dari perusahaan.
Menyelesaikan masalah diatas tentu
bukanlah hal yang mudah. Umumnya masalah ini
bersifat kompleks dan sistemik yaitu mengaitkan satu
Give everyone in your organization
kelemahan dalam rangkaian aliran barang dan aliran
informasi. Umumnya dimulai dari penerimaan order
the power to improve it.
pelanggan dari sales/marketing, kemudian diteruskan
ke ppic, ketersediaan stok, informasi ke purchasing,
rilis PO ke bagian produksi, sampai ke pengiriman
barang dari gudang barang jadi.
Banyak sekali hal, yang karena sudah terjadi
lama dan bertahun-tahun maka dianggap sebagai
Minitab 16 Statistical Software
common practice atau hal yang biasa. Padahal jika ada
satu kesalahan dalam rantai aliran, maka akan terjadi
efek domino ke seluruh rangkaian fungsi. Ilustrasinya Minitab and its partners provide customers with exceptional sales and service.
Find the representative nearest you at www.minitab.com/contacts
seperti ini, jika dalam lomba lari estafet ada satu dari
empat pelari tidak menjalankan tugasnya dengan
baik, maka meskipun team tersebut dihuni oleh
pelari-pelari sprint terbaik maka team tersebut tidak
akan pernah juara.
Kemenangan bukan ditentukan oleh
performance individu tetapi oleh rata-rata kecepatan.
Rantai terlemah yang menentukan seberapa kuat
team tersebut. Demikian pula halnya dalam supply
chain.
Meskipun ada satu fungsi department
sedemikian bagusnya dalam menjalankan tugasnya,
tetap saja secara keseluruhan performa bisnis tidak
akan bisa menjadi baik, karena dia menjadi bagian
dari sequence process yang menjadi supplier atau
customer dari proses yang lain. Bukannya kondisi
menjadi lebih baik, justru orang akan merasa frustrasi
karena tidak mendapat dukungan dari partnernya di
proses yang lain. Fatalnya, yang sebelumnya memiliki
api untuk memperbaiki, lama-kelamaan apinya
menjadi padam, dan dia akan ikut menjadi buruk
dalam lingkungan seperti itu. Dan semua ini akan
berujung pada kecenderungan saling menyalahkan,
berpikir silo, menjadi defensif dan membenarkan
kesalahan-kesalahan, dan permisif atas pencapaian
kinerja yang buruk.
Apakah masalah ini tidak bisa diperbaiki?
Tentu saja bisa diperbaiki, asalkan dengan kemampuan
yang tepat, pengetahuan yang benar, pemahaman
yang mumpuni, kerjasama yang baik, dan yang paling
penting adalah komitmen dari semua pihak. Ibarat
suatu roda yang saling terhubung, dibutuhkan motor
utama penggerak roda-roda organisasi. Paradigma
yang menganggap segala sesuatu baik-baik saja,
tidak akan berujung pada improvement. Demikian
pula budaya yang selalu berusaha menutupi masalah
tidak akan menyelesaikan masalah itu sendiri.
Perspektif yang baru juga akan mempermudah
penerimaan orang akan adanya gap dalam bisnis
process yang selama ini berjalan. Ibaratnya orang
30 I Shift Issue 6
yang punya rumah, akan kurang sensitif terhadap
kekurangan selama ini jika tidak disampaikan oleh
tamunya.
Keterkaitan Inter Department: Sales, PPIC,
Purchasing, dan Gudang
Dimulai dari pelanggan, setiap pelanggan memiliki
kebutuhan dan keunikan tersendiri, tentu saja
perlakuan juga akan berbeda. Mereka memiliki
ekspektasi dalam hal leadtime delivery, volume order
yang bervariasi antar pelanggan, kekhususan dalam
penentuan item dan quantity, demikian halnya dalam
pembuatan forecast hingga fix orders yang diberikan
ke bagian penjualan. Jika hal ini tidak ditangani
dengan baik maka banyak hal yang mungkin akan
terjadi. Pelanggan besar merasa tidak dilayani
dengan baik, kesalahan dalam pengiriman, respon
yang sangat lambat, dan lain sebagainya. Bahkan
beberapa pelanggan akan mulai memberikan penalty
atau mengalihkan pesanan kepada vendor lain yang
lebih mampu memenuhi tuntutan mereka.
Di sisi pemasaran dan penjualan, masalah
umum yang terjadi adalah kurangnya pemahaman
tentang produk, keterlambatan informasi, penanganan
sistem order yang amburadul, kesalahan dalam
transaksi, terlalu seringnya perubahan yang dilakukan
secara mendadak baik dalam item atau quantity,
update informasi yang terlambat dari pelanggan ke
pihak operation, dan sebagainya.
Di sisi PPIC, masalah semakin diperburuk
dengan pemahaman yang kurang terhadap kapasitas
produksi dan perencanaan sehingga sering terjadi
kapasitas tidak mampu memenuhi demand, data waktu
proses yang tidak akurat, rute proses yang tidak jelas,
family grouping terhadap produk belum teridentifikasi,
stok barang baik finished good ataupun material yang
tidak akurat juga semakin memperburuk keadaan,
ketidak jelasan akan ekspektasi leadtime di produksi,
MPS yang salah dan tidak terinci, bill of material yang
bermasalah, penghitungan safety stock yang tidak
tepat, kesalahan dalam pembuatan MRP sehingga
mengakibatkan barang yang dibutuhkan kurang
tetapi barang yang tidak dibutuhkan mengalami stok
berlebih, dan lain sebagainya.
Dari Purchasing meskipun fungsi prosesnya
sederhana yaitu memberikan order pembelian
barang, tetapi berperan tak kalah besar terutama saat
supplier gagal memenuhi janji pengiriman barang,
kualitas barang yang terus bermasalah, keterlambatan
transaksi, dan lainnya. Tanpa management supplier
yang baik maka perusahaan akan mengalami efek
dominonya.
Produksi juga mempunyai masalahnya
sendiri, mulai terjadinya issue kualitas produk yang
mengharuskan dilakukannya rework, scrap yang
tinggi mengakibatkan kurangnya finished good dan
terjadi keterlambatan karena PPIC harus melakukan
perilisan ulang, skill operator produksi yang tidak
merata dan turnover yang tinggi mengakibatkan
produktivitas yang sangat bervariasi, bahkan sampai
ketersediaan peralatan produksi dan pendukung
untuk transportasi. Mesin yang sering rusak tentu saja
akan memperparah keadaan.
Gudang bukan hanya berperan menyimpan
dan mengamankan barang, ketepatan stok antara
yang tercatat di data dengan fisik aktual di lapangan
dapat memperumit situasi. Penempatan barang yang
berantakan, stok yang sudah lama tidak bergerak
tetapi masih menempati gudang menyebabkan
gudang penuh, manajemen kontrol inventori yang
lemah, pengamanan gudang yang buruk, dan juga
belum adanya standard packaging dalam gudang
mengakibatkan masalah menjadi semakin suram.
Mulailah Perbaikan Sekarang!
Melihat sedemikian rumit dan kompleksnya masalah,
tentu saja dibutuhkan usaha yang tidak sedikit untuk
mengatasi masalah-masalah tersebut. Menyelesaikan
semuanya secara bersamaan juga tidak mungkin
dicapai dengan cara yang instan. Tetapi yang
pasti, semua harus dimulai sesegera mungkin. Dan
umumnya ini dimulai dengan keinginan dan tekad
yang kuat untuk memperbaiki ini semua, keselarasan
visi, penyamaan tujuan bersama, dan dukungan penuh
dari top management. Dengan tujuan akhir untuk
memuaskan keinginan pelanggan, menjadikan proses
yang efektif dan efisien, menciptakan keunggulan
kompetitif, mencapai Operational Excellence.***
Riyantono Anwar
(Master Black Belt) adalah konsultan
dan pakar di bidang Lean Six
Sigma dari SSCX International yang
telah memiliki lebih dari sepuluh
tahun pengalaman implementasi di
beberapa industri. Hubungi Riyantono
melalui email: riyantono@sscx.asia.
Shift Issue 6 I 31
COVER STORY

dan perbaikan ringan. Fokus perawatan yang operator harus mampu melakukan perawatan dan
dilakukan oleh operator mencakup pembersihan, perbaikan ringan terhadap mesin-mesin yang mereka
inspeksi, lubrikasi, pemantauan dan tugas-tugas operasikan setiap hari.
ringan lainnya yang biasanya ditangani oleh staf
khusus maintenance. Tujuan dari autonomous maintenance
adalah mendorong operator untuk berlaku cepat

“ Performa perawatan
mesin kelas dunia memiliki
sebuah rahasia yang
disebut Autonomous
Maintenance. Inilah
pendekatan yang menjadi
kekuatan rahasia dari proses
yang mulus dan bebas cacat ”
Sayangnya, kebanyakan operator memiliki
rasa ownership yang rendah terhadap mesin. Filosofi
konvensional yang ada di kepala mereka adalah
“Saya menjalankan mesin, mereka memperbaikinya”,
atau “Saya melakukan aktifitas produksi, mereka
menangani kerusakan.”
Perusahaan yang masih memegang konsep
tanggap dan proaktif dalam pemeliharaan mesin,
agar mesin selalu berada dalam performa terbaiknya.
Operator diharapkan mampu melakukan perbaikan
atas kerusakan kecil atau pemeliharaan sederhana
atas mesin. Dengan demikian, tenaga maintenance
dapat lebih fokus untuk kasus kerusakan yang lebih
serius. Dengan terpeliharanya mesin, maka kondisi
optimal dan sense of ownership akan dapat tercipta.
Tentu saja, pendekatan ini juga akan membantu
mengurangi potensi cacat dan breakdown mesin.
Perlu Keterlibatan Nyata dari Operator
Performa dan efektifitas kegiatan pemeliharaan
di pabrik sangat bergantung kepada operator;
mereka bisa membangun atau sebaliknya,
menghancurkannya. Tanpa mengorbankan aktifitas
produksinya, operator dapat dengan mudah
mencegah breakdown mesin, memprediksi kesalahan

Autonomous Performa perawatan

mesin kelas dunia memiliki sebuah
tradisional menjadi terlalu terikat dengan prinsip
ini, dan mengalami kesulitan untuk berubah. Di
dan memperpanjang usia mesin. Syaratnya, operator
harus merasa memiliki dan “mengenal lebih dekat”

Maintenance, rahasia yang disebut Autonomous

Maintenance. Inilah pendekatan
perusahaan world-class, operator menjadi sang
pemilik aset, yang memiliki fokus untuk selalu
mesin yang mereka operasikan setiap hari.

Rahasia Proses yang yang menjadi kekuatan rahasia

dari proses yang mulus dan
merawat mesin, dan menjadi figur sentral dalam
Overall Equipment Effectiveness (OEE).
Untuk mencapai kondisi
operator harus sangat memahami mesin, dan hal
tersebut,

Prima di Perusahaan bebas

dimaksud
cacat.
dengan
Lalu apa yang
autonomous
Apa itu Autonomous Maintenance?
itu membutuhkan pelatihan yang intensif. Misalnya,
operator harus bisa membedakan, mana proses

Kelas Dunia disini? Maksudnya adalah aktifitas

perawatan mesin sehari-hari
Autonomous Maintenance adalah pilar kedua dari
delapan pilar TPM atau Total Productive Maintenance,
yang normal dan mana yang abnormal. Mereka harus
memahami apa saja yang harus mereka dengar dan
tidak dilakukan oleh departemen
yang diterapkan dalam proses manufaktur. perhatikan. Mereka harus tahu bagaimana menjaga
Pernahkah Anda melihat perusahaan yang atau staf maintenance. Operator-
Implementasinya dilakukan dengan pendekatan mesin beroperasi dengan normal (misalnya dengan
memiliki performa operasional kelas dunia? Apa lah, sebagai orang yang dalam
terstruktur untuk meningkatkan level keterampilan memberi pelumas secara rutin, memantau tanda-
yang membuat proses mereka berjalan begitu mulus? kesehariannya bekerja dengan
karyawan, hingga mereka mampu memahami, tanda vital dan mencatat abnormalitas). Operator
Mengapa mesin selalu beroperasi dalam kondisi mesin tersebut, yang bertanggung
mengelola, dan memperbaiki proses dan mesin yang diharapkan untuk bisa memperbaiki masalah-masalah
prima, dan cacat produk menjadi masalah yang jarang jawab untuk melakukan perawatan
berada di area tanggung jawab mereka. Intinya, minor, dan menyerahkan masalah major kepada
ditemukan?

32 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 33

departemen maintenance. Segala kemampuan ini
tidak dengan instan dimiliki operator; mereka harus
mendapat pendidikan.
Operator juga harus diajarkan mengenai
bagaimana, kapan, dan bagian mana yang harus
diberi pelumas, dan juga metode terbaik untuk
memeriksa kualitas lubrikasi. Mau tidak mau,
operator harus membiasakan diri membersihkan dan
menginspeksi mesin; mereka harus banyak belajar,
dan sebuah perusahaan world-class tidak akan
ragu untuk berinvestasi di area ini. Tanggung jawab
pemeliharaan mesin harus diintegrasikan kedalam
deskripsi pekerjaan setiap operator, untuk mencapai
keadaan maintenance excellence.
“ Tujuan dari autonomous
maintenance adalah mendorong
operator untuk berlaku cepat
tanggap dan proaktif dalam
pemeliharaan mesin, agar mesin
selalu berada dalam performa
terbaiknya”
Pelatihan yang diberikan kepada operator
meliputi seminar di dalam kelas dan pelatihan on-the-
job. Dengan demikian, mereka akan mampu melihat
mesin dari sudut pandang maintenance, disamping
sudut pandang operator yang telah mereka miliki.
Mereka akan memahami titik kritis di setiap mesin
yang mereka operasikan; yaitu area dimana terdapat
potensi kerusakan dan hubungan antara abnormalitas
dalam proses dan akar dari setiap masalah.
Dalam proses menjadi equipment-savvy,
perlahan sense of ownership akan muncul dalam diri
operator. Dengan adanya perasaan memiliki, operator
akan memahami peran mesin dalam memproduksi
output yang berkualitas, dan betapa hubungan
antara operator dan mesin akan mendukung
34 I Shift Issue 6
target perusahaan. Sebuah perasaan baru berupa dan secara berkelanjutan terus menjaga atau ulang aset-aset penting yang ada dalam pabrik.
kepercayaan diri karena mampu mendiagnosa meningkatkan kondisi serta performa mesin. Dengan
masalah secara akurat dan memberikan solusi demikian, losses akibat machine breakdown akan Dalam banyak kasus, pelatihan (formal dan
akan muncul. Operator akan berkembang menjadi berkurang, dan performa proses akan meningkat. on-the-job) yang diterima karyawan setidaknya bernilai
pemecah masalah yang lebih kreatif, seiring dengan Pada titik ini, proses operasional bisa lepas dari puluhan hingga ribuan dolar. Karena itulah, banyak
peran baru mereka. ketergantungan kepada staf maintenance, dan staf perusahaan yang memilih untuk tidak terlibat dalam
maintenance bisa lebih fokus untuk menangani “kerepotan” itu dan lebih memilih untuk merekrut staf
Bagaimana Memulai Inisiatif Autonomous kerusakan atau perawatan yang lebih kompleks. maintenance khusus yang akan menangani aktifitas
Maintenance? pemeliharaan ringan, seperti inspeksi, lubrikasi,
Inisiatif autonomous maintenance dapat dilaksanakan Dapatkan Keuntungan dengan Autonomous kalibtasi dan penyesuaian-penyesuaian kecil.
dalam tiga fase. Pelaksanaannya dilakukan oleh tim Maintenance
dan pembimbing tim yang dalam kesehariannya Setiap inisiatif yang membutuhkan upaya yang Namun sebenarnya, keterlibatan
bekerja dengan mesin yang menjadi objek dalam signifikan tentunya akan memberikan hasil yang operator dalam pemeliharaan rutin terhadap mesin
implementasi ini. bahkan lebih besar lagi. Setiap perusahaan menawarkan tiga keuntungan besar kepada karyawan.
memang harus menanamkan investasi besar dalam Salah satu keuntungan yang paling signifikan adalah
Fase Pertama melatih keterampilan operator untuk melakukan penghematan biaya tenaga kerja maintenance.
Pada fase ini, tim yang terdiri atas operator lapangan
akan belajar mengenai pemeliharaan mesin dan
pemeliharaan, pemecahan masalah, dan penataan Terlebih lagi, dengan memiliki operator yang mampu
bagaimana menjaga kondisi mesin tetap prima
dengan melakukan restorasi rutin dan menghilangkan
penyebab kerusakan pada mesin. Tim akan
menyingkirkan semua sumber kontaminasi mesin.
Pada tahap ini, tim diperkenalkan dengan standar-
standar yang mengatur aktifitas pembersihan,
perawatan, inspeksi, pengencangan, dan lubrikasi
untuk memastikan kondisi mesin tetap prima.
Fase Kedua
Pada fase ini, tim akan mendapatkan pelatihan
khusus mengenai prinsip-prinsip operasional,
sehingga pengetahuan dan keterampilan mereka
untuk memperbaiki mesin akan bertambah. Setelah
fase ini selesai, tim akan sudah memahami cara-cara
melakukan perbaikan dan peningkatan kondisi mesin
dan bagaimana menjaga mesin tetap pada performa
yang baik.
Fase Ketiga
Pada fase ini, operator mengambil ownership atas
mesin yang berada dibawah tanggung jawab mereka,
Shift Issue 6 I 35
 COVER STORY

melakukan maintenance, maka perusahaan akan

mengurangi waste transportasi dan waktu tunggu
(hingga staf maintenance hadir) atau availability,
“ Dalam proses menjadi
equipment-savvy, perlahan sense
karena operator selalu berada di dekat mesin. Intinya, of ownership akan muncul dalam
autonomous maintenance menawarkan keuntungan diri operator. Dengan adanya
yang besar di sisi utilisasi sumber daya. perasaan memiliki, operator
akan memahami peran mesin
Keuntungan kedua adalah meningkatkan dalam memproduksi output yang
availability staf maintenance secara signifikan, karena berkualitas, dan betapa hubungan
kehadiran dan keterampilan mereka dibutuhkan untuk antara operator dan mesin akan
menangani kasus kerusakan yang lebih kompleks. mendukung target perusahaan”
Dalam banyak kasus, aktifitas perawatan yang lebih
serius seperti rebuild atau overhaul, dapat dilakukan
dengan lebih efektif dan efisien dengan autonomous Alasan utama bagi autonomous
maintenance. maintenance adalah untuk menghemat uang dan
meningkatkan profitabilitas bottom-line. Operator
Keuntungan ketiga adalah eliminasi sindrom biasanya tidak terutilisasi dengan baik dan memiliki
“kami-kalian” yang sering terjadi di banyak pabrik. banyak waktu untuk mengerjakan tugas-tugas
Untuk menjadi organisasi world-class, departemen perawatan yang mudah. Dengan mentransfer tugas
perawatan dan produksi harus menjalankan fungsi perawatan sederhana pada tim operasional, Anda
sebagai tim yang terintegrasi. Melibatkan operator akan dapat menghemat biaya tenaga kerja produksi
dalam perawatan rutin untuk aset-aset pabrik akan sekaligus meningkatkan efektifitas ulitisasi tenaga
menghancurkan penghalang tradisional antara kedua kerja maintenance.***
departemen.

Lean Production
Mengintip Strategi Pergeseran
Paradigma di Jaguar
Ford adalah salah satu dari beberapa perusahaan global yang telah
menginvestasikan tahun-tahun berharganya untuk mengembangkan sistem produksinya.
Apa yang dilakukan Ford didasarkan kepada fokus implementasi metode manufaktur yang
populer di Jepang, Lean Manufacturing. Jaguar, sebagai bagian dari Ford Group, telah
mengikuti jejak ‘orang tua’-nya dalam menerapkan metode efisiensi dan penghematan
tersebut.

Cover Story kali ini akan mengupas mengenai implementasi Lean Manufacturing di Jaguar, sekaligus memberi
kredit kepada kesuksesan produksi Jaguar S-Type di pabrik Castle Bromwich, Birmingham, Inggris.

36 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 37

 Lean Manufacturing, atau Lean Production,
adalah metode produksi yang fokusnya adalah
meningkatkan kualitas proses dan efisiensi biaya.
Peningkatan kualitas proses dilakukan dengan
cara menghilangkan waste produksi dan untuk
memastikan kualitas dan memaksimalkan efisiensi.
Metode Lean production melibatkan standardisasi
pekerjaan (Standard Work) untuk menghilangkan
waste (aktifitas tanpa nilai tambah).
Work inilah yang memastikan aktifitas operasional
terlaksana dengan baik dan terkontrol.
Kunci dari Lean Production
mengidentifikasi aktifitas tanpa nilai tambah (waste)
yang menurunkan efisiensi proses, yang tidak
berkontribusi apapun dalam menambah nilai produk
di mata pelanggan. Aktifitas tersebut harus dikurangi
atau dihilangkan sehingga karyawan dan mesin dapat
fokus untuk menambah aktifitas bernilai tambah.
Konsepnya bukan “to work harder”, melainkan “to
work smarter”.
Studi Kasus Lean Production di Jaguar
Kunci Keberhasilan Pergeseran Budaya di
Pabrik Jaguar
Kita tentunya telah memahami bahwa
menerapkan sebuah metode produksi yang baru,
harus ada beberapa perubahan dan penyesuaian
yang dilakukan di pabrik. Perubahan tersebut,
sayangnya, melibatkan banyak karyawan dan Anda
harus mendapatkan dukungan dari mereka, jika ingin
menuai keberhasilan. Karyawan adalah kunci sukses
Anda. Lalu bagaimana Jaguar melakukannya?
Untuk menciptakan dan melaksanakan
perubahan di pabrik Castle Bromwich, para manajer
dan supervisor di Jaguar bekerjasama beberapa
konsultan untuk menciptakan iklim perubahan yang
akan mendorong karyawan untuk berubah. Jaguar
menyadari, sangat penting memiliki karyawan yang
38 I Shift Issue 6
mendukung program yang akan dilaksanakan.
Jaguar sendiri telah memiliki budaya yang
mengedepankan kualitas, baik dalam proses maupun
produk. Budaya inilah yang menciptakan reputasi
perusahaan di dunia internasional. Namun, saat itu,
manajemen berpikir bahwa sangat penting untuk
mengembangkan cara-cara baru dalam bekerja.
Standard Perusahaan, dalam iklim persaingan yang makin
adalah
ketat, harus membentuk ulang persepsi mengenai
Continuous Improvement dan peningkatan kualitas
produk untuk memuaskan pelanggan.
untuk
Yang pertama kali mereka pikirkan adalah
kebutuhan untuk mengubah pola-pola hubungan
kerja. Sebelumnya, pabrik diatur dengan pendekatan
hirarkis dengan seorang supervisor dan satu
pemimpin grup yang bertanggung jawab untuk sekitar
30 karyawan lini produksi. Dalam struktur yang baru,
seorang pemimpin grup bekerja bersama satu grup
proses kecil karyawan saja.
Pendekatan lama memiliki ciri khas “perintah
dan kerjakan”, dengan instruksi yang diberikan
dari atasan kepada bawahan, untuk memberikan
kontrol kepada atasan. Saat ini, pola pengambilan
keputusan telah disusun dalam alur terbalik. Anggota
grup diharapkan untuk mengambil tanggung jawab
atas pekerjaan masing-masing, dan mereka akan
mendapatkan dukungan dari pemimpin grup. Fungsi
pemimpin grup bukanlah mengatur semua pekerjaan,
melainkan lebih kepada membantu tim menyelesaikan
pekerjaan dengan baik.
Karyawan di pabrik Jaguar secara antusias
mengadopsi pola baru ini. Mereka merasa tertantang
karena memiliki kesempatan lebih besar untuk terlibat
dalam proses dan mengambil tanggung jawab untuk
meningkatkan kualitas pola kerja mereka. Sebagai
hasilnya, produktifitas dan kualitas-pun meningkat
dan peningkatan tersebut terlihat dengan jelas.
Bagaimana Jaguar melakukan pergeseran budaya
yang berhasil ini?
Langkah pertama yang mereka lakukan
adalah meminta karyawan untuk beroperasi dalam
grup-grup kecil dengan seorang pemimpin grup.
Pendekatan ini disebut celluar working (sistem kerja
seluler). Setiap tim (sel) diperkenalkan kepada
satu seri perkakas (tools) yang dirancang untuk
meningkatkan efektifitas kerja mereka. Tim dilatih
dalam area kerja mereka (lebih banyak daripada
di kelas), sehingga mereka bisa melihat cara
mengaplikasikan berbagai perkakas baru yang
berhubungan langsung dengan pekerjaan. Dengan
demikian, tim akan merasa lebih nyaman dan lebih
paham mengenai metode baru yang akan diterapkan.
Just in Time: Bagaimana Jaguar Menyesuaikan
Supply dan Demand
Jaguar telah berhasil melakukan perubahan yang
signifikan, yaitu menciptakan sistem aliran produksi
yang berbasis kepada pendekatan ‘just-in-time’, yaitu
strategi produksi yang bertujuan untuk meningkatkan
ROI bisnis dengan mengurangi inventori proses yang
biaya-biaya yang menyertainya.
Sebelumnya, Jaguar memakai cara
tradisional yaitu sekelompok karyawan akan
bertanggung jawab pada set-set proses yang menjadi
bagian dari produksi mobil Jaguar, menggunakan
batch - batch komponen. Area kerja dari proses
semacam itu akan dipenuhi oleh batch-batch
komponen yang memakan banyak ruang pada floor.
Area kerja menjadi sempit dan pergerakan karyawan-
pun terbatas.
Pendekatan Just-in-time di Jaguar
diterapkan untuk memangkas stok komponen di area
kerja. Komponen hanya disimpan di area kerja dalam
Shift Issue 6 I 39

jumlah yang dibutuhkan untuk menjaga proses agar
tetap berjalan dengan mulus. Salah satu operator akan
menekan tombol jika lini membutuhkan stok baru.
Penyimpanan sentral akan merespon permintaan
ini dengan cepat, mendatangkan stok komponen
baru tepat pada saat dibutuhkan. Pendekatan yang
menjadi bagian dari Lean Production ini membantu
memangkas waste melalui beberapa cara, yaitu:
Lebih sedikit ruang di floor yang dibutuhkan untuk
penyimpanan.
Sel-sel dapat berjalan dengan baik di area yang
tertata rapi.
Pergerakan karyawan (berjalan, bergerak
mengelilingi area) tidak lagi terlalu banyak.
Lebih sedikit komponen yang rusak akibat ditaruh
terlalu lama di batch-batch di area kerja.
Salah satu tolok ukur keberhasilan yang
paling tepat untuk mengetahui seberapa berhasil
Jaguar menerapkan sistem produksi Lean adalah
dengan membandingkan suplai mobil baru yang
menjadi output dari pabrik di Castle Bromwich dengan
permintaan dari pelanggan mobil mewah tersebut.
Dengan data permintaan pelanggan, para
manajer produksi mampu menghitung volume
mobil yang harus diproduksi setiap minggunya. Jika
memproduksi terlalu sedikit, mereka tidak akan
mampu memenuhi permintaan; jika terlalu banyak
akan menyebabkan penumpukan stok. Solusinya
40 I Shift Issue 6
setiap masalah bisa segera ditindak. utilisasi pusat informasi di area kerja di pabrik. Pusat
Informasi ini merupakan bagian dari pendekatan ‘three
Control Board adalah salah satu perkakas minute management’. Informasi dapat didistribusikan
visual yang memudahkan karyawan dan manajemen dengan cepat kepada karyawan (dalam tiga menit)
memonitor masalah yang terjadi di lini produksi. untuk membantu mereka memahami visi dan target
Pada lini produksi Jaguar, mobil-mobil yang tengah yang berkaitan dengan pekerjaan, dan isu serta
diproduksi berbaris di sepanjang lini, ditangani oleh tim masalah yang mempengarui bagian tertentu dari area
yang melaksanakan proses perakitan dengan urutan kerja.
pekerjaan yang telah ditetapkan. Setiap orang yang
menangani satu pekerjaan harus menyelesaikannya Pusat Informasi bertugas untuk melakukan
dengan hasil yang berkualitas tinggi sebelum mobil komunikasi dengan cara yang langsung dan
adalah dengan menjalankan produksi pada kecepatan
memasuki posisi berikutnya dalam lini. sederhana, yaitu menggunakan skema grafis
yang tepat untuk menyesuaikan dengan kecepatan
untuk menyampaikan isu-isu, kejadian dan
permintaan. Sementara itu, kualitas yang tinggi harus
Andon Cord perkembangan. Skema dan rencana kerja, yang
tetap dijaga.
Jika salah satu karyawan mengalami masalah, mereka ditempel di Pusat Informasi, ditanda-tangani oleh
menarik seutas tali yang berada di dekatnya yang manajer, supervisor, dan pemimpin grup yang terlibat
Seeing is Understanding: Jaguar dan
akan memberikan peringatan kepada pemimpin grup. dalam proses pembuatan bagan. Ini dimaksudkan
Konsep Visual Factory
Pemimpin grup, yang memiliki kemampuan lebih, akan untuk menunjukkan kepedulian, tanggung jawab,
memberikan bantuan dan jika masalah teratasi, lini dan pemahaman dari para pimpinan atas isu-isu
Control Board
bisa berjalan kembali dengan normal. Tali yang ditarik operasional.
Sistem Visual Factory (visible management) diterapkan
untuk memberi peringatan tersebut adalah tali andon
di pabrik Castle Bromwich untuk memastikan semua
(andon cord); salah satu perkakas yang powerful, Gemba
orang memahami sistem produksi yang tengah
yang digunakan juga oleh Toyota pada lini produksi Jaguar juga telah mengadopsi cara kerja lain dari
berjalan. Dengan sistem visual yang mudah dipahami,
mereka. Andon adalah salah satu perkakas dasar perusahaan Jepang, yaitu melakukan gemba atau
diharapkan semua karyawan yang terlibat dalam
dalam Toyota Production System, yang berfungsi turun ke lapangan untuk melihat kondisi yang
proses akan mampu memahami setiap bagian
untuk menghindarkan lini memproduksi barang yang sebenarnya. Para manajer di Jaguar didorong untuk
proses, dan memudahkan mereka untuk terlibat dan
cacat atau bermasalah. konsisten dalam melakukan gemba untuk memahami,
berkontribusi dalam usaha pencapaian target.
menangkap dan menyelesaikan masalah dengan
Namun jika pemimpin grup tidak mampu cepat dan lebih tepat. Cara ini akan jauh lebih
Salah satu alat yang digunakan dalam sistem
menyelesaikan masalah dengan segera, seluruh lini efektif dibandingkan jika manajer hanya melakukan
Visual Factory di Jaguar adalah Control Board (visual
akan dihentikan dan semua akan menunggu hingga penyelesaian masalah di kantor dari jarak jauh.
screen) yang dapat dilihat oleh semua karyawan
masalah bisa diselesaikan. Estimasi penarikan tali
yang terlibat dalam proses. Mereka bisa melihat
dan memeriksa performa produksi dari lini mereka.
andon di setiap shift adalah 130-150 kali. Totalnya akan Ownership of Work
direkam dalam Control Board yang mengindikasikan
Control Board akan mengungkapkan target produksi
performa setiap lini. Dengan cara ini, akan mudah Yamazumi Board
harian untuk setiap lini dan mengukur seberapa baik
bagi manajer dan supervisor untuk mengidentifikasi Dengan semua pengaturan kerja yang baru di Jaguar,
performa setiap lini terhadap target tersebut.
masalah. tim lebih didorong untuk mengambil tanggung jawab
terhadap pekerjaan mereka. Semua pekerjaan harus
Dengan papan visual tersebut, semua orang
Pusat Informasi distandardisasikan, sehingga tiap orang mengetahui
bisa mengukur performa lini dan pencapaian target,
Aspek lain dari visual management di Jaguar adalah kapasitas masing-masing dan mampu memastikan
mendeteksi area-area dengan bottleneck, sehingga
Shift Issue 6 I 41

standar kualitas pekerjaan. Dalam setiap sel, tiap
anggota tim harus menuliskan elemen pekerjaan
mereka. dengan demikian, tim mengambil ownership
proses dan waktu yang dihabiskan dalam melakukan
pekerjaan.
Jaguar kembali meminjam ide dari Jepang,
Yamazumi Board. Tanggung jawab setiap orang
diuraikan dalam serangkaian elemen kerja. Elemen
kerja tersebut dipaparkan pada kolom vertikal pada
Yamazumi board, yang berupa papan putih yang
flat. Aktifitas value-added yang dilakukan karyawan
dikelompokkan dalam warna hijau, dan non-value-
added (waste) dalam warna merah. Tinggi dari
setiap elemen vertikal merupakan representasi dari
waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan elemen
pekerjaan.
Dengan meneliti Yamazumi board, Jaguar
dapat merelokasi beberapa elemen kerja dari satu
karyawan produksi kepada karyawan produksi lainnya.
Hal tersebut dilakukan untuk menyamaratakan
distribusi pekerjaan.
7 Cara Menghilangkan Waste ala Jaguar
Penjabaran pekerjaan yang dilakukan tim di Jaguar,
selain untuk memperjelas tanggung jawab, juga
bertujuan untuk mengidentifikasi cara-cara untuk
mengurangi waktu yang dihabiskan untuk aktifitas
waste (non-value-added). Sebagai salah satu tujuan
utama Lean Production di Jaguar, eliminasi waste
dilakukan dengan tujuh cara:
1. Menghentikan kelebihan produksi. Produksi
yang dilakukan terlalu banyak dan terlalu dini
akan menyebabkan penumpukan yang memenuhi
area penyimpanan, dan biaya penanganan yang
menyertainya. Komponen dan produk yang harus
menunggu lama sebelum digunakan bisa jadi rusak
atau usang. Dapat menimbulkan scrap.
42 I Shift Issue 6
INFO
2. Memangkas waktu yang dihabiskan untuk
menunggu komponen. Kinerja Berkelanjutan
3. Mengurangi frekuensi pengangkutan (memindah-
mindahkan segala barang dalam pabrik). Kadang
Hadapi Tantangan Dunia Kelistrikan
pengangkutan memang dibutuhkan, tapi aktifitas
Kebutuhan listrik di Indonesia sepuluh yang mengadaptasi world best practice O&M
tersebut tidak menambah value produk di mata
tahun mendatang diperkirakan meningkat signifikan pembangkit terus ditingkatkan. Diantaranya dengan
pelanggan.
hingga 358 TWh dengan beban puncak sekitar mengintegrasikan semua sistem manajemen yang
4. Menghilangkan proses berlebihan. Yaitu proses
62.000 MW. Kebutuhan tersebut diantisipasi dengan digunakan dalam tata kelola perusahaaan. Dan
yang berada diluar ekspektasi pelanggan (tidak
program pembangunan pembangkit baru 57.000 MW dimana pada tahun 2012 PJB mendapatkan sertifikasi
dibutuhkan pelanggan), atau proses yang tidak
dengan investasi sebesar 77,4 miliar dollar AS seperti PAS 55 (Asset Management) dari SGS United Kindom
memberikan value kepada produk Jaguar.
tertuang dalam Rencana Usaha Penyediaan Tenaga Ltd.
5. Memangkas inventori, atau stok yang menggunung.
Listrik PLN 2012-2021. Kondisi tersebut menjadi
Hanya jumlah kecil saja yang dibutuhkan dalam sekali
peluang sekaligus tantangan bagi PT Pembangkitan Dengan upaya peningkatan kinerja yang
siklus kerja. Menyimpan terlalu banyak stok akan
Jawa-Bali (PT PJB) untuk mengambil peran strategis berkelanjutan PJB berharap dapat terus berperan
menimbulkan biaya tambahan seperti pajak, biaya
di dalamnya. strategis dalam penyediaan listrik di tanah air.
penyimpanan, pemakaian area penyimpanan, dan
Senantiasa menjadi produsen listrik terpercaya kini
penanganan ekstra.
PT PJB sebagai perusahaan pembangkit dan mendatang.
6. Mengurangi gerakan yang tidak perlu dengan
listrik menyikapi peningkatan kebutuhan listrik yang
memperbaiki rencana kerja, manajemen komponen
cukup signifikan itu dengan menetapkan target
dan manajemen fasilitas produksi.
penambahan kapasitas MW pembangkit yang
7. Menghilangkan kebutuhan untuk memperbaiki.
dikelolanya, baik dikelola sebagai asset owner jasa
Jaguar mengusahakan segala sesuatu berjalan
operation and maintenance (O &M)maupun berperan
dengan performa baik sejak awal, sehingga tidak
dalam EPC. Setidaknya dalam sepuluh tahun
mengalami kebutuhkan untuk melakukan banyak
mendatang perusahaan yang berkantor pusat di
perbaikan selama proses berjalan.
Surabaya tersebut menargetkan pengelolaan asset
owner 15.184 MW pembangkit, 25.000 MW jasa O &
Kesimpulan
M dan 2.021 MW EPC.
Lean Production adalah semua hal tentang
menghilangkan waste. Metode ini melibatkan
Peningkatan kinerja di semua lini diperlukan
kemampuan untuk bekerja secara lebih efisien
dalam pencapaian target tersebut, baik internal
dengan waktu takt, atau waktu yang dibutuhkan
maupun eksternal. Penjajagan kerjasama dengan
untuk memproduksi setiap barang. Lean Production
mitra strategis makin diintensifkan . Kerjasama
memberikan kemampuan pada Jaguar untuk
untuk mendapatkan bisnis jasa asset operator
menghilangkan waste produksi pada proses produksi
maupun membentuk joint venture company dalam
Jaguar S-Type di pabrik Castle Bromwich. Kesuksesan
pembentukan independent power producer disasar
implementasi Lean di Castle Bromwich menjadi tolok
dalam penjajagan tersebut .
ukur bagi implementasi metode serupa di pabrik di
Halewood.***
Dari sisi internal, peningkatan kemampuan
SDM terus ditingkatkan terutama dari sisi technical dan
Sumber: Businesscasestudies.co.uk.
commercial skill. Penerapan tata kelola pembangkitan Susanto Purnomo, Direktur Utama PJB
Shift Issue 6 I 43

“ Business Process Improvement belum menjadi bidang yang mendapatkan
cukup perhatian di kalangan industri dan bisnis di Indonesia, padahal
bidang tersebut sangat penting untuk memastikan pertumbuhan bisnis.
44 I Shift Issue 6
Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2013
OPEXCON13
Perbaikan Proses Bisnis Perusahaan Indonesia
Diapresiasi SSCX
JAKARTA—Di tengah persepsi bahwa perusahaan-
perusahaan di Indonesia, termasuk Badan Usaha
Milik Negara (BUMN), tidak efisien dalam menjalankan
bisnis, ternyata inisiatif Perbaikan Proses Bisnis secara
konsisten dijalankan oleh mereka.
Hal ini tercermin dari diraihnya Penghargaan
Opexcon Award 2013, yang merupakan ajang
kompetisi Perbaikan Proses Bisnis yang Berkelanjutan
atau Continuous Improvement, oleh sejumlah
perusahaan terkemuka, baik swasta maupun BUMN.
“Continuous Improvement sangat dibutuhkan oleh
perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja
perusahaan. Artinya, dengan adanya perbaikan
proses bisnis, perusahaan akan meningkatkan daya
saing dan menekan produksi biaya tinggi,” kata
Riyantono, Direktur Opexcon di sela acara tersebut
pada Selasa, 12 November 2013, di Jakarta.
Upacara penganugerahan penghargaan
Opexcon Award 2013 diikuti oleh konferensi bertema
Perbaikan Proses Bisnis yang Berkelanjutan (Business
Process and Continuous Improvement). Beberapa
pembicara dalam konferensi tersebut adalah Kunto
Widarto (Direktur Utama, PT. Cedefindo – Grup
Martina Berto), Agnes Oon Lek Yee (Penasehat
Senior Regional, First Choice and Performance
Improvement, DHL Global Forwarding Management –
Asia Pacific), Ming Dong (Spesialis Pelatihan Teknis,
Minitab Australia), Ari Sutrisno (Kepala Departemen
Pengembangan Sistem, PT. Pamapersada Nusantara),
Budi Purnama (General Manager, PT. Griya Miesejati
– Bakmi GM), Sumadi (Manajer Continuous
Improvement, PT. Sari Husada – Danone), Putu Bagus
Kresna (Kepala Unit Process Excellence, PT. Bank
Negara Indonesia (Persero), Tbk.).
Perusahaan BUMN dan Swasta Menangkan
Penghargaan Opexcon Award 2013
Sebagai bentuk apresiasi dan perwujudan dari
niat untuk mengembangkan budaya Continuous
Improvement di Indonesia, SSCX International
menggelar konferensi tahunan “Indonesia Operational
Excellence Conference and Award 2013” (Opexcon13)
dan kompetisi proyek perbaikan proses bisnis terbaik
yang diikuti oleh berbagai perusahaan BUMN dan
swasta di Indonesia.
Kompetisi perbaikan proses bisnis yang
bertajuk “Opexcon Award 2013” ini merupakan bagian
dari rangkaian acara pada konferensi Opexcon13.
Kompetisi tersebut digelar sebagai sarana untuk
mengapresiasi perusahaan BUMN dan swasta yang
berkomitmen kepada perbaikan proses bisnis yang
berkelanjutan dan peningkatan mutu, baik pada
proses ataupun produk dan jasanya. Kompetisi ini
dibagi menjadi tiga kategori, yaitu Manufaktur, Jasa
dan Pelayanan, serta Pertambangan dan Energi.
“Business Process Improvement belum
menjadi bidang yang mendapatkan cukup perhatian
di kalangan industri dan bisnis di Indonesia, padahal
bidang tersebut sangat penting untuk memastikan
pertumbuhan bisnis. Dengan Opexcon ini kami harap
masyarakat industri dan bisnis dapat terdorong untuk
lebih mengenal sisi tersebut,” ungkap Suwandi,
Direktur SSCX, di sela konferensi yang berlangsung
di Hotel JW Marriott, Jakarta.
Peserta kompetisi mengirimkan entri proyek
Shift Issue 6 I 45
yang kemudian diseleksi ketat oleh Dewan Juri,
yang beranggotakan Dr. Akhmad Hidayatno (Kepala
Laboratorium Rekayasa, Departemen Teknik Industri,
Universitas Indonesia), Dr. Hariyanto Salim (Ketua
Indonesian Production and Operations Management
Society dan dosen pengajar di Fakultas Teknik
Industri, Universitas Indonesia), Dr. Dion Dewa Barata
(Kepala Program Pascasarjana, Kalbis Institute), dan
Sumadi Satriowibowo (Continuous Improvement
Manager, PT. Sari Husada – Danone).
Kompetisi Opexcon Award 2013 berhasil
menarik 152 entri proyek dari 96 perusahaan BUMN
dan swasta yang mendaftar, meningkat dari total 70
entri pada kompetisi tahun 2012 lalu. Proyek yang
dikompetisikan adalah proyek perbaikan proses di
perusahaan yang menggunakan metode Lean, Six
Sigma, QCC, Kaizen, PDCA, VSM, dan sebagainya.
Mekanisme penentuan pemenang penghargaan
adalah melalui proses penjurian dua tahap, yaitu
tahap penyisihan dan tahap seleksi final.
“ Peserta yang mengikuti kompetisi
Opexcon13 ini semakin meningkat, yaitu
152 entri proyek, dibandingkan tahun
lalu yang hanya 70 entri proyek,”
Semua entri diseleksi oleh Dewan Juri pada
tahap penyisihan dan dipilih 21 entri (7 entri dari setiap
kategori) untuk memasuki tahap seleksi final, berupa
presentasi oleh pemimpin proyek di hadapan Dewan
Juri. Pada sesi presentasi tersebut, semua proyek
dinilai berdasarkan beberapa parameter, yaitu (1) Hasil
proyek yang signifikan, (2) Metode yang digunakan
dalam menganalisa masalah, (3) Kerjasama tim, (4) Sisi
kreatif dari solusi yang diterapkan, (5) Adaptabilitas
solusi yang diterapkan. Tiga proyek terbaik dari
masing-masing kategori ditetapkan sebagai
pemenang yang berhak mendapatkan penghargaan.
Total, ada sembilan pemenang.
46 I Shift Issue 6
“Peserta yang mengikuti kompetisi
Opexcon13 ini semakin meningkat, yaitu 152 entri
proyek, dibandingkan tahun lalu yang hanya 70
entri proyek,” kata Riyantono. “Semua entri diseleksi
dengan ketat, dan dipilih yang terbaik berdasarkan
beberapa kriteria yang kita tetapkan.”
Total sembilan “PEMENANG PENGHARGAAN
OPEXCON AWARD 2013” dari perusahaan BUMN dan
swasta diantaranya: Kategori Manufaktur: PT. Chandra
Asri Petrochemical, Tbk. (Gold Achievement), PT.
Güntner Indonesia (Silver Achievement), PT. Abbott
Indonesia (Bronze Achievement); Kategori Jasa dan
Pelayanan: PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk. (Gold
Achievement), PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel)
(Silver Achievement), RSIA Kemang Medical Care
(Bronze Achievement); Kategori Pertambangan
dan Energi: PT. Padangbara Sukses Makmur (Gold
Achievement), PT. PLN (Persero) (Silver Achievement),
dan PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) Unit
Pembangkitan Muara Tawar (Bronze Achievement).
9 Proyek Perbaikan
swasta
Adapun
yang
14
mendapat
perusahaan
penghargaan
BUMN dan
“HIGHLY Proses Bisnis Terbaik
COMMENDED” (21 besar) dengan proyek perbaikan
bisnis terbaik adalah: PT. Selamat Sempurna, Tbk.,
PT. Soho Industri Farmasi, PT. Beiersdorf Indonesia,
PARADE JAGOAN
PT. Frigoglass Indonesia, PT. Total Bangun Persada,
PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk., PT. Bank IMPROVEMENT
Danamon Indonesia, Tbk., PT. Daya Adicipta Mustika,
PT. Kaltim Prima Coal, PT. Adaro Energy, Tbk., PT.
Indonesia Power, PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB)
INDONESIA 2013
Unit Pembangkitan Paiton.
Ide dan solusi inovatif menjadi bahan bakar utama yang menyulut semangat Continuous
Acara ini terselenggara atas kerjasama Improvement mereka. Hasil perbaikan proses bisnis yang signifikan telah membantu memperkuat
Majalah Shift dan SSCX International dengan Minitab, kemampuan kompetitif perusahaan di kancah bisnis. Inilah alasan kuat yang membuat mereka
YCAB, Airporteve, Pegipegi.com, Parker, Bidadari Eco mampu menyabet penghargaan bergengsi di bidang Operational Excellence. Siapa saja jagoan CI
Resort, Mukti Indo Utama, Majalah SME, Majalah SWA, yang menjawarai kompetisi Opexcon Award 2013?
Radio Smart FM, dan Media Indonesia.***
Shift Issue 6 I 47

Tidak bisa dipungkiri, kualitas proses
merupakan urat nadi yang menentukan kesuksesan
sebuah bisnis. Proses yang berkualitas, efisien dan
cost-effective akan mendatangkan produk kualitas
tinggi, bebas cacat, dan memberikan kemampuan
kepada perusahaan dalam menyediakan pelayanan
kelas dunia kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan
dan kemampuan kompetitif yang kuat menjadi mimpi
utama dalam mencapai operational excellence
dan meraih status world-class.
“Continuous Improvement (CI)
sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk
meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahaan.
n..
Artinya, dengan adanya perbaikan proses
ess
bisnis, perusahaan akan meningkatkan daya
ya
a mencapai 280 juta rupiah, dan peningkatan profit
saing dan menekan produksi biaya tinggi,”
i,””
kata Riyantono, Direktur Opexcon di sela acara
ra
a tim SGA Sniper yang dipimpin Bambang Suhermanto
penganugerahan Opexcon Award pada Selasa,
a,,
12 November 2013, di Jakarta.
Di tengah anggapan yang
g
menuduh perusahaan Indonesia cenderung
ng
g
mengenyampingkan mutu proses, ternyata
ta
a
masih banyak jagoan-jagoan improvement yang
mampu menjalankan perbaikan proses dengan hasil
gemilang. Sayangnya, pelaku aktifitas improvement
di perusahaan-perusahaan masih belum nampak
di permukaan, dan seolah akan selamanya menjadi
pemain di belakang layar. Inilah yang memberikan
SSCX dan Shift alasan untuk menggelar kompetisi
Opexcon Award: memberikan apresiasi yang prestisius
dan berkesan kepada para pahlawan improvement di
industri. Mereka adalah sembilan orang project leader
dari sembilan perusahaan dengan proyek perbaikan
proses terbaik di Indonesia. Inilah mereka!
48 I Shift Issue 6
Silver Achievement
Bambang Suhermanto
Kategori Manufaktur PT. Güntner Indonesia
Dengan proyek “Reduce Time for Handling Unit After
Gold Achievement
Process Expand”
Emanuel Yulius Waluyono
PT. Chandra Asri Petrochemical, Tbk.
PT. Güntner Indonesia adalah perusahaan pembuat
Dengan proyek “Reduce Near Prime Product for HF
Heat Exchanger yang berdiri pada 1996, dan
10 TQ on Extruder #1A”
memproduksi berbagai produk cooler. Güntner
dan tim SGA Sniper-nya telah membuktikan diri di
bidang Continuous Improvement, dengan meraih
Silver Achievement pada Opexcon Award 2013
untuk kategori Manufaktur. Proyek “Reduce Time
for Handling Unit After Process Expand” dipandang
juri sebagai salah satu proyek perbaikan terbaik
di bidang manufaktur, dengan nilai penghematan
sebesar 34 juta rupiah per-shift. Dengan demikian,
dinobatkan sebagai improvement heroes di tahun ini.
PT. Chandra Asri Petrochemical, Tbk. adalah
salah satu produsen produk petrokimia terbesar
di Indonesia. Komitmen perusahaan terhadap
Continuous Improvement tidak perlu diragukan
lagi, terbukti dengan disabetnya penghargaan Gold
Achievement pada Opexcon Award 2013 untuk
kategori Manufaktur. Penghargaan ini jatuh kepada
Emanuel Yulius Waluyono dan tim, yang dinobatkan
sebagai improvement heroes dengan proyek
“Reduce Near Prime Product for HF 10 TQ on Extruder
#1A” yang berhasil mencapai 100% target, yaitu
mengurangi produk near prime karena kekurangan
aditif pada HF 10 TQ di salah satu extrudernya, hanya
dalam waktu 6 bulan saja.
Shift Issue 6 I 49
Bronze Achievement
Vera Meliala
PT. Abbott Indonesia
Dengan proyek “Reduce Coating Time Surbex Z
(Cecon Advance) for 27%”
PT. Abbott Indonesia atau Abbott Laboratories adalah
sebuah perusahaan farmasi multinasional yang
berdedikasi untuk menemukan obat-obatan baru,
teknologi baru, dan cara-cara baru dalam mengelola
kesehatan. Efisiensi dalam produksi obat tentunya
menjadi hal yang sangat penting di Abbott. Hal ini
dibuktikan dengan diraihnya penghargaan Bronze
Achievement di kompetisi Opexcon Award 2013,
dengan Abbott sebagai satu-satunya perusahaan
50 I Shift Issue 6
Kategori Pelayanan dan
Jasa
Gold Achievement
Marlia Helmawaty
PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk.
Dengan proyek “World Fastest Export Document
Processing”
Sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia, PT.
Bank Mandiri (Persero), Tbk. selalu berkomitmen
kepada kepuasan pelanggan dan efisiensi juga melakukan standardisasi teknik pemeriksaan
prosesnya. Salah satu pencapaian terbesar mereka dokumen sehingga hasil pemberiksaan oleh seluruh
terjadi di Departemen Trade Processing Export, pegawai memiliki kualitas yang sama tingginya.
yang berhasil menjalankan proses dokumen ekspor Pencapaian ini membuat Bank Mandiri maju sebagai
dalam waktu yang sangat cepat, hanya 30 menit peraih penghargaan Gold Achievement di Opexcon
saja (2 jam pada 2009), sekaligus mendapatkan Award 2013 untuk kategori Pelayanan dan Jasa,
pengakuan sebagai pemilik proses “World Fastest serta menjadikan Marlia Helmawaty dan seluruh
Export Document Processing”. Departemen ini timnya improvement heroes dari sektor perbankan.
farmasi peraih penghargaan. Proyek “Reduce Coating
Time Surbex Z (Cecon Advance) for 27%” yang
bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan hasil dari
proses penyalutan obat ini berhasil membukukan
penghematan sebesar 182 juta rupiah, dan membuat
hasil produksi lebih berkualitas dengan coating
yang lebih merata. Dengan diraihnya penghargaan
ini, Vera Meliala dan timnya dapat disebut sebagai
improvement heroes dari perusahaan farmasi di
tahun 2013.
Shift Issue 6 I 51

Silver Achievement
Bambang Supriogo
PT. Telekomunikasi Selular (Telkomsel)
Dengan proyek “Mobile Grapari At Your Door ”
Posisi Telkomsel sebagai penguasa pasar
telekomunikasi mobile memberikan urgensi tersendiri
dalam mempertahankan performa pelayanan
pelanggan. Proyek yang dipimpin Mas’ud Khamid
dan Bambang Suproiogo sebagai salah satu anggota
tim menyasar peningkatan pelayanan (dalam meraih
service excellence) melahirkan karya inovatif berupa
Mobile GraPARI (MoGI), yang diciptakan untuk
meningkatkan pangsa dan memperkuat posisi
Telkomsel di pasar micro cluster. Mobile GraPARI
sendiri merupakan Mahakarya Telkomsel 2013 untuk
Indonesia, yang memberikan jangkauan pelayanan
Telkomsel di seluruh pelosok negeri melalui penjualan
produk, edukasi masyarakat terkait pendidikan
dan kebudayaan nasional, serta pelayanan
purna jual. Inovasi MoGI memberikan revenue
sekitar 39 juta rupiah per-unit MoGI, disamping
beberapa peningkatan revenue dari sisi lainnya,
kepuasan pasiennya. Proyek berbasis Lean Hospital,
“Improve Efficiency For Outpatient Services” di rumah Kategori Pertambangan
sakit KMC memberikan hasil berupa peningkatan dan Energi
indeks kepuasan pasien sebesar 11% (dari rata-rata
76% menjadi 87%), dengan antrian yang lebih pendek, Gold Achievement
toilet yang lebih bersih, dan sebagainya. Cacat di Agus Panjaitan
rekam medik juga dapat diturunkan sebesar 75%, PT. Padangbara Sukses Makmur
dan berkas pasien dari poliklinik yang kembali tepat Dengan proyek “Reducing Cost Of Barge Detention
waktu meningkat sebesar 38%. Perbaikan di KMC For Transhipment Taboneo From Bintang Ninggi”
juga memberikan efisiensi biaya yang tidak sedikit,
yaitu penghematan pembelian barang sebesar
28%, pemangkasan inventori di farmasi sebesar 9%,
penurunan nilai persediaan 13%, dan penghematan
finansial sekitar 6 juta rupiah perbulannya. Selain itu,
terjadi juga percepatan dalam pelayanan di klinik
anak dari 78 menit menjadi hanya 46 menit (turun
41%), dan di klinik ibu dari 83 menit menjadi 57 menit
(turun 31,32%). Pencapaian tersebut membuat RSIA
KMC menyabet penghargaan Bronze Achievement
di ajang Opexcon Award 2013 sekaligus menjadikan
Heri Iswanto dan timnya diakui sebagai improvement
heroes di sektor pelayanan kesehatan di 2013.
membuat Telkomsel berhak untuk menerima Silver PT. Padangbara Sukses Makmur
Makm yang merupakan
Achievement untuk kategori Pelayanan dan Jasa di bagian dari Padang Karunia Group yang fokus
ajang Opexcon Award 2013, sekaligus menjadikan pada aktivitas jual beli batubara dan pengelolahan
Mas’ud Khamid, Bambang Supriogo, dan anggota tim infrastruktur serta pertambangan batubara. Untuk
Telkomsel lainnya diakui sebagai para improvement meraih performa tertinggi dan meningkatkan
heroes di sektor operator jaringan telepon seluler. kemampuan kompetitifnya, PT Padangbara
Sukses Makmur (PSM) tidak pernah setengah-
setengah dalam menjalankan proyek-proyek
Bronze Achievement
Continuous Improvement, terbukti dengan diraihnya
A. Heri Iswanto
penghargaan tertinggi Gold Achievement di ajang
RSIA Kemang Medical Care
kompetisi Opexcon Award 2013, untuk kategori
Dengan proyek “Improve Efficiency For Outpatient
Pertambangan dan Energi. Proyek “Reducing Cost
Services”
Of Barge Detention For Transhipment Taboneo From
Bintang Ninggi” yang dijalankan mulai Februari
Aktifitas continuous improvement di rumah sakit
hingga Mei 2013 ini ternyata membuahkan hasil
masih jarang ditemukan di Indonesia. RSIA Kemang
yang mengesankan. Tim berhasil melebihi target
Medical Care menjalankan perubahan inovatif
penurunan $2,5 dengan aktual penurunan menjadi
dengan melaksanakan proyek improvement berupa
efisiensi layanan rawat jalan untuk meningkatkan

52 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 53

sebesar $2,07 / MT. Dengan diraihnya penghargaan
ini, Agus Panjaitan beserta timnya-pun berhak untuk
dinobatkan sebagai improvement heroes di industri
pertambangan batubara di tahun 2013.

Silver Achievement
Ach
ch
hie
ievement
Rachmat Adi Chandra
PT. PLN (Persero), Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang – Area Lenteng Agung
Dengan proyek “Ohm Meter as TTR Replacement for Distribution Transformator Assessment”

Diraihnya penghargaan Silver

Achievement di ajang Opexcon
Award 2013 ini meruntuhkan
anggapan yang mengatakan
perusahaan BUMN tidak
memperhatikan efisiensi proses
bisnis. PT. PLN (Persero) adalah
salah satu BUMN yang sangat
peduli akan improvement, dan
komitmen ini juga dimiliki oleh
setiap unitnya, termasuk di
Unit Distribusi Jakarta Raya
dan Tangerang – Area Lenteng
Agung. Proyek “Ohm Meter as
TTR Replacement for Distribution
Transformator Assessment” yang
dijalankan di unit ini memberikan

54 I Shift Issue 6
solusi bagi tingginya harga alat TTR, yaitu oleh ratusan perusahaan lain di Indonesia. Proyek
mensubstitusi alat TTR dengan Ohm Meter dalam
melakukan pengukuran rasio belitan. Substitusi
“Reduce Vibration of Main Cooling Water Pump”
berhasil menjaga kehandalan sistem pendingin di
Highly Commended Finalist
alat ini membuat PLN mampu menghemat biaya
peralatan ±Rp. 83.750.000,00. Pembelian Ohm Meter
unit Muara Tawar, sekaligus menghilangkan potensi
derating di Steam Turbine akibat kerusakan Main
Opexcon Award 2013
hanya menghabiskan Rp. 1.250.000, dibandingkan Cooling Water Pump. Proyek ini juga menghasilkan 21 entri proyek improvement terbaik telah disaring dari 152 entri yang masuk. 21 project leader
harga Megger TTR yang berharga Rp. 85.000.000. Sigma Level di unit tersebut dari -1.35 menjadi 2.82, mempresentasikan proyek-proyek perbaikan terbaik di Indonesia. Upaya dan komitmen mereka dalam
Pencapaian ini menjadikan Rachmat Adi Chandra dan sekaligus menobatkan Yayan Ruhyan dan timnya menerapkan metode dan perkakas perbaikan di perusahaan patut mendapatkan pujian. Hasil perbaikan yang
timnya berhak untuk disebut sebagai improvement sebagai improvement heroes dari sektor energi. dipresentasikan dengan luar biasa telah membuat Dewan Juri terkesan.
heroes yang dapat menginspirasi perusahaan BUMN
lainnya untuk memulai inisiatiff improvement.
improvvem
e Karena itulah, 12 finalis ini berhak mendapatkan penghargaan HIGHLY COMMENDED untuk proyek
perbaikan proses bisnis dengan hasil yang luar biasa!
Bronze Achievement
Yayan Ruhyan
Kategori Manufaktur
PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) Unit Pembangkitan
Muara Tawar
Dengan proyek “Reduce Vibration of Main Cooling
Water Pump”

Tentang Opexcon
n Award 2013
Kompetisi Opexcon Award 2013 mempertandingkan M. Aris Hidayat

proyek perbaikan proses bisnis terbaik di Indonesia, PT. Selamat Sempurna, Tbk.

yang terbagi menjadi tiga kategori: Manufaktur, Sri Bawono Eko Aan Proyek “Improvement Assembly Process for Seat

Pelayanan dan Jasa, serta Pertambangan dan Energi. PT. Beiersdorf Indonesia Assy and Bowl”

Sebanyak 152 entri proyek dari 96 perusahaan masuk Proyek “Improve Manual Packing Operation”
ke meja Juri pada tahun ini. Proyek-proyek perbaikan
P . Pembangkitan
PT
PT. Pemb
Pe mban
mb a gk
ang it
itan
an Jawa
Jaw
awaa Bali
B lili (PJB)
Ba (PJ
PJB)
B memiliki
memilik komitmen dengan hasil luar biasa membuat Dewan Juri harus
kuat untuk mendorong perkembangan perekonomian sangat jeli dalam menentukan pilihan. Setelah proses
nasional dengan menyediakan energi listrik yang seleksi yang ketat, terpilihlah 21 entri proyek terbaik
bermutu tinggi, andal, serta ramah lingkungan. yang berhak maju ke tahap final, yaitu presentasi di
Dengan visi memperoleh status World Class untuk hadapan Dewan Juri oleh para pemimpin proyek.
perusahaan pembangkit tenaga listrik, PT. PJB tidak
pernah kehilangan semangat untuk selalu melakukan Penilaian Dewan Juri didasarkan kepada
pengembangan dan perbaikan. Hal tersebut lima parameter, yaitu 1) Hasil proyek yang signifikan,
ernd Tse
Bernd
tercermin dengan diraihnya Bronze Achievement (2) Metode yang digunakan dalam menganalisa
Panji Rachman PT. Soho Industri Pharmasi
oleh PT. PJB Unit Pembangkitan Muara Tawar, di masalah, (3) Kerjasama tim, (4) Sisi kreatif dari
PT. Frigoglass Indonesia Proyek “Energy Cost Saving for Chiller”
ajang kompetisi Opexcon Award 2013, yang diikuti solusi yang diterapkan, (5) Adaptabilitas solusi yang
Proyek “Lean Kitting System Implementation”
diterapkan.***
56 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 57
 Kategori Pertambangann
Kategori
rrii dan Energi
gi
Pelayanan dan Jasaa

Vini Charloth
PT. Indonesia Power
Bachtiar Abdul Kadir Deni Hamdani (Unit Bisnis Pembangkitan Suralaya)
Sapu
Presto Janu Saputra
PT. Total Bangun Persada, Tbk. PT. Daya Adicipta Mustika Proyek “Reduce CO2 Gas Emission
PT. Adaro Energy, Tbk.
Proyek “Control of Iron Pieces to Proyek “Improving Claim Handling Process” of Coal Power Plant”
Proyek “Strategy to Grow Trees on Extreme Soil”
Minimize Waste”

Sulis Liani Yudhi Zufrial Slamet Muharom

PT. Bank Danamon Indonesia, Tbk. PT. Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk. PT. Pembangkitan Jawa Bali (PJB) Gede Ngurah Ambara

Proyek “Sales Process Improvement” Proyek “Improve Process Time and Accuraccy Unit Pembangkit Paiton PT. Kaltim Prima Coal

Foreign Exchange Transactions” Proyek “Reduce Cummulative Proyek “Improve R996 Productivity”
Equivalent Forced Outage Rate (EFOR)”

58 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 59


Profile
Improvement di Tiap Sisi
Kehidupan Agnes Oon
Continuos Improvement (CI) telah menjadi inspirasi
dan bagian tak terpisahkan dari kehidupan seorang
Agnes Oon. Bahkan, CI mempengaruhi bukan
hanya sisi profesional Agnes, tapi juga kehidupan
pribadinya. Kemampuannya melihat celah-celah
perbaikan dan semangatnya dalam menjalankan
improvement menjadikan Agnes sebagai sosok
inspiratif bagi para praktisi CI yang mengenalnya.
Kali ini Agnes bercerita panjang lebar soal Continuous
Improvement, DHL, perjalanan karir opexnya, hingga
kesuksesannya menjalani diet dengan metodologi
DMAIC.
Semua Dimulai dengan Rasa Frustrasi
Saya memiliki alasan bagus untuk memulai dan
menapaki karir di bidang Continuous Improvement.
Semuanya dimulai sekitar 20 tahun lalu, ketika saya
mulai bekerja di perusahaan pengiriman. Saat itu,
saya dihadapkan pada operation dengan proses
yang disesaki aktifitas non-value-added, dan semua
orang menganggap memang demikianlah proses
seharusnya berjalan. Mengapa? Karena tidak ada
yang berpikir bahwa ada cara lain; cara yang lebih
baik. Karena begitulah selama ini proses berjalan.
Begitulah kebiasaannya. Begitulah budayanya.
Saya ingat betapa frustrasinya ketika
harus mengerjakan semua pekerjaan repetitif
secara manual, dan betapa seringnya tumpukan
pekerjaan tersebut membuat kami semua harus
60 I Shift Issue 6
pelanggan mulai berkurang secara signifikan dan Kita akan segera kehilangan daya cengkram dan
lebih dari itu, perusahaan mulai mendapatkan tempat tertinggal di belakang.
di hati pelanggan (customer recognition meningkat).
Semua pengalaman tersebut memacu saya untuk
terus mencari celah-celah perbaikan proses.
Improvement ibarat perlombaan
dimana setiap pelari memiliki kesempatan yang sama
lari,
Istilah Operational Excellence sendiri baru
mulai populer pada 2006, dan saat itulah Departemen
Operational Excellence dibentuk. Saat itu saya
besarnya untuk berkompetisi dan memenangkan
kejuaraan. Tergantung siapa yang mampu paling
cepat mencapai garis finish.
lembur. Herannya, betapapun seringnya kami lembur, ditawarkan untuk memimpin regional Asia Tenggara Para pelari yang dilatih dan dipersiapkan
tetap saja tidak mampu memenuhi deadline. Ini yang berpusat di Singapura. Sejak itulah saya dengan baik akan menunjukkan hasil yang
menyebabkan perusahaan harus membayar penalti
yang besar, dan tingkat turnover karyawan-pun tinggi.
Semua krisis tersebut sangat mengganggu saya,
seolah mengembangkan balon motivasi di dada saya
untuk menantang status quo.
Saya beruntung, karena kebetulan
diperkenalkan dengan bidang Quality melalui
program internal yang disebut Quality Education
System (QES), yang difasilitasi Philip Crosby. Program
ini diselenggarakan untuk membantu karyawan
membangun pola pikir yang didasari oleh kualitas,
yang bisa diterapkan dimanapun, termasuk dalam
pekerjaan sehari-hari.
Progam ini memperkenalkan dan membantu
saya membentuk pola pikir kualitas, yaitu “Do-it-
Right-The-First-Time”. Pola pikir baru ini membantu
saya dalam usaha konstan mengurangi rework dan
waste pada proses operasional. Seringkali, dengan
pola pikir yang telah mengarah kepada kualitas
tersebut, saya bisa berinovasi dan mengadaptasi
metode-metode baru untuk menyederhanakan dan secara aktif terlibat di program-program Continuous memuaskan. Hasil yang mereka dapatkan bergantung
menstandardisasikan proses kerja untuk meraih Improvement di perusahaan. kepada seluruh diri mereka, termasuk pola pikir,
konsistensi dalam dokumentasi dan laporan proses. emosi, keyakinan, stamina fisik, juga pengetahuan
Mengapa Harus Improve? yang presisi akan arah dan tujuan lari mereka. Ketika
Sejak mengenal pola pikir dan pola kerja yang Bagi saya, improvement atau perbaikan berarti salah satu aspek tidak berjalan dengan sinkron, maka
fokus kepada kualitas, pekerjaan perlahan menjadi Progress dan Productivity. Ketika kita berhenti hasil akan menunjukkannya.
lebih stabil dan beban kerja lebih merata. Komplain melakukan perbaikan, maka kita akan mandek.
Shift Issue 6 I 61
 Seperti halnya pelari, organisasi harus
memiliki visi; arah yang menjadi panduan bagi
seluruh karyawan untuk meraih visi tersebut dengan
memenuhi setiap target yang diberikan. Di DHL,
pola pikir, perilaku dan aktifitas harian karyawan
harus disinkronkan untuk meraih tujuan perusahaan.
Karena organisasi bukanlah individu, setiap karyawan
harus menerapkan ACT, untuk menyelaraskan
visi dari pemimpin-pemimpin mereka. ACT adalah
sebuah akronim yang saya jelaskan dalam seminar
Opexcon13 lalu.
Continuos Improvement Menghadiahi
Momen Berharga
Selama menapaki karir dan kehidupan dalam naungan
CI, saya mengalami banyak hal menyenangkan,
dan beberapa diantaranya sangatlah berarti. Salah
satu yang paling berkesan adalah momen dimana
saya menerima penghargaan Senior Advisor Gold,
yaitu Lean Six Sigma Black Belt, dalam upacara
penganugerahan di Bonn, Jerman, pada 2011. Saat
itu Dr. Frank Appel selaku CEO DHL sendiri yang
memberikan penghargaan.
Penghargaan ini diberikan sebagai
memorabilia untuk masa pengabdian saya selama
tiga tahun, mengajar dan melatih karyawan lain
untuk mempraktekkan berbagai metode CI. Inilah
salah satu cara DHL untuk ‘mengawetkan’ semangat
dan motivasi CI. Perusahaan memiliki program
penghargaan yang sangat efektif dan terstruktur.
Setiap pengalaman yang bersentuhan
dengan CI bertumbuh semakin baik dan semakin
menyenangkan. Setiap pengalaman memiliki kesan-
kesan tersendiri. Salah satu pengalaman terbaik yang
saya dapatkan baru-baru ini adalah ketika berbicara
di hadapan ratusan audience yang antusias dalam
konferensi Opexcon13. Saya benar-benar menikmati
interaksi dengan para peserta yang responsif, dan
62 I Shift Issue 6
sangat terkesan dengan kualitas penyelenggaraan
acara yang ditangani secara profesional. Sangat
menyenangkan berinteraksi dengan peserta dan
menjawab pertanyaan mereka pada sesi tanya jawab.
Tantangan Terbesar Improvement dan
Bagaimana Saya Mengatasinya
Tantangan terbesar saya ketika memulai inisiatif
CI adalah manajemen dan stakeholder. Saya ingat
3 tahun lalu, ketika saya melatih tim gudang dan
transportasi dan membantu mereka meningkatkan
kemampuan delivery untuk pengiriman yang
mendesak (urgent cargo). Dalam sebuah pertemuan,
kami mengundang seorang manajer dari departemen
pelayanan pelanggan untuk meminta persetujuannya.
Kami bermaksud melibatkan departemennya dalam
proyek improvement yang sedang dijalankan. Namun
manajer tersebut bersikeras untuk tidak memberikan
“pekerjaan tambahan” kepada tim customer service-
nya.
Saya berterima kasih dan sangat menghargai
loyalitas beliau dalam mendukung dan memperhatikan
stafnya, sambil berusaha untuk menjelaskan bahwa
kami tidak akan membebani timnya dengan pekerjaan
tambahan yang sia-sia. Saya menjelaskan padanya
bahwa tim customer service-lah yang nantinya akan
pertama kali mendapat komplain dari pelanggan yang
tidak menerima paketnya tepat waktu.
Oleh karena itu, jelas saya, dengan
fokus kepada kebutuhan pelanggan sebagai satu
DHL, proyek perbaikan pengiriman urgent cargo
membutuhkan kooperasi dan koordinasi dari staf
customer service. On-time-delivery yang menjadi
targetnya tentunya akan mengurangi frekuensi
komplain yang mereka terima.
Saya sangat gembira karena tim berhasil
memperbaiki koordinasi di proses pengiriman
urgent cargo, dan mampu meningkatkan kepuasan
pelanggan. Contoh kasus ini juga merupakan
gambaran sinergi antara departemen yang berbeda.
Bagaimana saya menangani tantangan ini? Saya
menyadari bahwa konflik akan dapat dihindari dan
kolaborasi tim akan lebih mudah terbentuk ketika kita
fokus kepada kebutuhan pelanggan alih-alih sasaran
masing-masing departemen saja. Kadang kita melihat
tantangan sebagai kendala, namun saya belajar
untuk melihat tantangan sebagai batu pijakan bagi
continuous improvement.
DMAIC Sebagai Inspirasi Perbaikan di
Setiap Sisi Kehidupan
Seperti yang sebagian besar dari kita telah ketahui,
DMAIC adalah metodologi problem solving yang
terstruktur. Saya ingin menguji coba pendekatan ini
untuk memastikan efektifitasnya dalam menjamin
keberlanjutan sebuah solusi perbaikan; bukan hanya
di area operation tapi di sisi-sisi lain kehidupan. Well,
saya telah bertahun-tahun mengajar Lean. Tapi, ketika
bercermin, saya menyadari, I’m not Lean at all! I’ve got
to be Lean, dan sayapun memutuskan untuk menjadi
Lean dengan menggunakan metode Lean.
Sebelum menjalankan program diet, saya
telah mengalami masalah berat badan selama dua
dekade. Masalah berat badan saya segera bercabang
dan membuahkan masalah kesehatan, dan saya
memutuskan untuk membuat perubahan.
Metode diet DMAIC yang saya jalankan terbukti
efektif, karena sejak pertama menjalankannya hingga
saat ini, saya telah berhasil menurunkan 16 kilogram
berat badan. Berikut adalah paparan singkatnya:
Define – Apa Masalahnya?
Masalah obesitas saya menyebabkan penurunan
stamina dan kesehatan. Lutut saya membengkak,
dan seringkali saya merasa sangat lelah dan sulit
bernapas ketika menaiki tangga.
Measure – Seberapa Besar Masalahnya?
Berat awal saya adalah 65 kilogram. Saya harus
menurunkan setidaknya 15 kilogram untuk mencapai
berat ideal 43 – 50 kilogram. Lingkar pinggang saya
saat itu 90 sentimeter.
Analyze – Apa yang Menyebabkan Masalah?
Saya punya kebiasaan menghabiskan semua sisa
makanan. Menurut ajaran ibu saya, menyisakan dan
membuang makanan itu sangat tidak baik, dan ajaran
beliau selalu terpatri dalam diri saya hingga dewasa.
Saya menghabiskan semua makanan di piring saya,
dan juga menghabiskan semua makanan di piring
anak-anak saya ketika mereka masih kecil.
Improve – Bagaimana Menyelesaikan Masalah
Tersebut?
Saya telah diperkenalkan kepada program
manajemen berat badan holistik yang mengatur pola
makan, pola latihan, dan suplementasi. Saya juga
belajar tentang nutrisi dan efek-efek obesitas.
Control – Bagaimana Membuat Hasil Perbaikan
Bertahan Lama?
Selama tiga bulan dalam fase Control, saya selalu
memilih makanan sehat. Agar tidak kembali
mendatangkan masalah, saya terus menjaga diet
kaya buah, sayuran dan protein, juga suplemen.
Saya berhasil mempertahankan penurunan berat
badan sebanyak 16 kilogram dan penyusutan lingkar
pinggang sebesar 15 sentimeter.
Ringkasnya, melalui suplementasi,
pelatihan dan pengawasan yang tepat, saya berhasill
memperoleh kembali kesehatan dan stamina yang
prima, dan mampu mengarahkan orang lain untuk
melakukan hal yang sama. Bagi saya, kebiasaan kita
telah menjadi bagian dari diri kita dan keputusan untuk
Shift Issue 6 I 63
memasukkan apapun kedalam mulut seharusnya
menjadi milik kita seutuhnya. Semua orang bisa saja
memberi saya semua jenis makanan, tapi mereka
takkan bisa membuat saya memakannya tanpa izin
dari diri saya sendiri.
What’s The Point?
Keberhasilan saya menurunkan dan mempertahankan
berat badan memudahkan saya untuk menjelaskan
efektifitas dari DMAIC. DMAIC merupakan metodologi
Lean yang telah terbukti efektif dalam membantu kita
menghilangkan waste, sehingga inisiatif improvement
akan lebiih sustainable. Dengan demikian, akan
lebih mudah bagi kita untuk mempengaruhi dan
meyakinkan para stakeholder dan diri kita sendiri
bahwa perubahan adalah sesuatu yang penting.
Perubahan takkan dapat terjadi jika kita tidak terlebihj
dahulu mengubah kebiasaan. Kebiasaan tidak akan
berubah jika kita tidak mengubah pola pikir. Pola pikir
kita tidak akan berubah jika kita tidak merasakan
pentingnya melakukan perubahan. Perubahan
dimulai dari hati, lalu bergerak ke kepala, dan yang
lainnya akan segera mengikuti.
Tidak ada pil ajaib yang akan menyelesaikan
masalah dengan sendirinya. Jika saya harus memilih
satu saran terbaik untuk mempertahankan semua
hasil perbaikan, saya akan memilih “Fokuslah
untuk membantu sesama”. Ketika kita menanamkan
kebiasaan membantu sesama (alih-alih hanya
memikirkan diri sendiri), semua kita lakukan bersama-
sama, dan dunia akan menjadi tempat yang lebih
baik. Setiap perubahan yang dibuat adalah untuk
kepentingan bersama. Jadilah yang pertama
memberi, dan jangan mengharapkan imbalan. Untuk
memastikan keberlangsungan semua hasil perbaikan,
adopsilah budaya yang peduli kepada pelanggan
internal dan eksternal tanpa mempermasalahkan
keuntungan yang bisa didapat.
64 I Shift Issue 6
Gallery
Profil Singkat Agnes Oon
Sebagai Regional Senior Advisor di DHL Global
13
Opexcon
Forwarding Management, Agnes bertanggung jawab
dalam melatih dan mengembangkan Country Advisor
(Green Belt), Senior Advisor (Black Belt), tim Process
Excellence, dan Process Owner untuk membantu
mereka mencapai target proyek perbaikan yang
dijalankan.
Disamping melatih dan menjadi penasihat
bagi Green Belt, Agnes juga memiliki kapasitas
untuk meninjau keberhasilan suatu proyek dan
memberikan penghargaan dan sertifikasi internal
kepada Champion dan Green Belt di DHL. Fungsinya
di perusahaan logistik tersebut kurang lebih serupa
dengan Project Manager, sumber daya bagi para
Country First Choice Manager yang memandu
mereka untuk mencapai target country improvement.
Kompetensinya di bidang pelatihan dan
Continuous Improvement membuat Agnes dipercaya
untuk mengembangkan strategi dan program-
program baru untuk melahirkan proses-proses
yang lebih baik dalam usaha meraih Operational
Excellence, selain bertanggung jawab di setiap
aktifitas CI. Agnes bergabung di DHL sejak Maret
2008.***
Shift Issue 6 I 65
 Gallery Opexcon13

66 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 67

GOOD PRACTICE
Apple’s “Secret Sauce”
for Customer Satisfaction
Bagaimana Apple Store Memenangkan
Hati Pelanggan dalam 5 Langkah
Pemandangan yang demikian kemungkinan
akan sulit Anda temukan di toko gadget lain, jika
memang bisa ditemukan. Tapi mengapa pelanggan
merasa begitu bebas menjadi diri mereka sendiri di
Apple Store? Menurut kontributor Forbes Carmine
Gallo, faktor manusia-lah yang menjadi penyebabnya.
Karyawan di Apple Store (yang merupakan aset
terbesar Apple), mampu membuat pelanggan merasa
nyaman sehingga mereka merasa betah. Bukankah
tempat yang membuat Anda merasa nyaman akan
menarik Anda untuk datang kembali?
Ketika melakukan riset di toko ritel
Apple, Gallo menemukan bahwa perusahaan yang
dirintis Steve Jobs dan Steve Wozniak tersebut
melatih karyawan untuk bekerja berdasarkan 5
langkah pelayanan, yang dimulai ketika pelanggan
memasuki pintu Apple Store. Langkah-langkah ini
sebetulnya bisa diadopsi oleh siapapun dari industri
manapun, baik sesama retailer ataupun perusahaan
berbasis jasa lainnya untuk meningkatkan customer
experience. Pengaruh dari 5 langkah pelayanan ini
demikian kuatnya sehingga tiap pemimpin harus
Orang-orang melakukan hal paling gila di Apple Store. Mereka membuat video rekaman “joget gila” mereka segera melatih stafnya untuk mengikuti setiap
di Apple Store dan menaruhnya di YouTube. Beberapa orang lainnya melamar pasangannya di toko gadget langkah di setiap interaksi dengan pelanggan.
ini. Para pengunjung bahkan membawa binatang peliharaannya ketika berjalan-jalan di Apple Store. Jangan
hanya membayangkan anjing kecil yang lucu; komedian Mark Malkoff bahkan membawa kambingnya! Patuhilah A.P.P.L.E. dan Pelanggan Akan
Senang
68 I Shift Issue 6
Apa saja 5 langkah yang menjadi ‘holy grail’ bagi
Apple? Pikirkan kata A.P.P.L.E. sebagai akronim:
A untuk Approach
Apple mengajarkan staf di toko ritelnya untuk
mendekati (approaching) pelanggan dengan
sambutan yang hangat. Setiap pelanggan yang datang
harus disapa oleh staf dengan ramah, bersemangat
“ Bukankah tempat yang membuat
Anda merasa nyaman akan menarik
Anda untuk datang kembali? ”
dan komitmen kepada pelayanan pelanggan. Langkah
ini dilakukan bukan tanpa alasan. Persepsi seseorang
mengenai sesuatu terbentuk pada 10 detik pertama
interaksi. Detik-detik inilah yang sangat berharga dan
staf Apple harus memanfaatkannya dengan sebaik
mungkin.
P untuk Probe
Selidikilah (probe) dengan sopan untuk memahami
semua kebutuhan pelanggan. Itulah yang selalu
diajarkan kepada staf di Apple Store. Langkah ini
diwujudkan dengan mengajukan pertanyaan close
ataupun open-ended, sehingga bisa menyesuaikan
kebutuhan pelanggan dengan produk yang tepat
(bukan produk yang paling mahal). Menurut riset yang
dilakukan Gallo, jenis pertanyaan closed-ended yang
Shift Issue 6 I 69
sering dilontarkan SA (sales associate) misalnya,
“Apakah ini Mac pertama Anda?” Sedangkan
pertanyaan open-ended biasanya berupa pertanyaan
umum yang akan memberi informasi kepada SA untuk
mengarahkan percakapan. Misalnya, “Biasanya Anda
memakai iPad untuk apa?”
P untuk Present
Persembahkan (present) sebuah solusi untuk
“dibawa pulang” oleh pelanggan. Inilah yang selalu
ditekankan Apple kepada staf tokonya. Mereka selalu
diingatkan bahwa core business Apple bukanlah
menjual komputer. Bisnis mereka adalah “enriching
lives” atau memperkaya hidup pengguna produknya.
Bagi Apple, sebuah penjualan bukanlah satu-
satunya cara untuk memperkaya hidup pelanggan
dan membangun loyalitas. Dalam tulisannya, Gallo
memberikan contoh seperti ini: seorang pelanggan
yang merasa kebingungan datang ke Apple Store
dan mencari staf technical support (seorang “Genius”,
mereka menyebutnya) hanya untuk membuat janji
di Genius Bar. Seorang spesialis yang telah terlatih
dengan baik akan mengatakan, “Kami memiliki jadwal
kosong besok. Bisakah saya mencatat janji Anda atau
apakah Anda ingin saya menunjukkan bagaimana
caranya membuat janji melalui website kami?”
L untuk Listen
Staf Apple Store selalu dilatih untuk mendengarkan
(Listen to) pelanggan dan membantu menyelesaikan
semua isu atau masalah mereka. Mereka
selalu diperingatkan bahwa pelanggan
memiliki keinginan atau kepentingan yang tidak
selalu
“terekspresikan”. Karyawan yang telah terlatih akan
mampu mengungkapkan ‘keinginan terselubung’
mereka pada tahap “Probing”. Itulah alasan mengapa
mereka harus mampu mengajukan pertanyaan yang
bagus. Contohnya, ada banyak pelanggan yang
telah lama menggunakan PC, yang merasa enggan
untuk mempelajari operating system baru, namun
70 I Shift Issue 6
“ Mereka selalu diperingatkan
bahwa pelanggan selalu memiliki
keinginan atau kepentingan yang
tidak “terekspresikan”
mereka tidak merasa perlu untuk mengekspresikan
keengganan tersebut. Seorang karyawan yang
berhasil mengungkapkan informasi ini mungkin bisa
menjelaskan tentang One-to-One, yaitu program
yang dirancang oleh Apple untuk para pengguna Mac
yang ingin mempelajari lebih jauh tentang komputer
mereka dalam sesi tatap muka dengan seorang
“Creative” dari Apple. Program ini berjalan selama
setahun dan dapat dinikmati oleh setiap orang yang
membeli Mac, dengan membayar biaya registrasi.
E untuk End
Semua staf di Apple Store diajarkan untuk memberi
akhir (End) yang baik bagi pelanggan. Mereka
mengucapkan selamat tinggal dengan hangat dan
mengundang pelanggan untuk datang kembali.
Apple memahami bahwa perasaan orang ketika
mengakhiri transaksi akan memberikan dampak
signifikan terhadap persepsi yang mereka bentuk
terhadap merek yang mereka beli. Jika persepsinya
baik, mereka akan merekomendasikan merek
tersebut kepada teman dan keluarga. Jika buruk,
sebaliknya, mereka akan mencegah orang lain
membeli merek tersebut. Contohnya, seorang
Creative yang memberikan materi dalam workshop
Mac mengatakan kepada pelanggan, “Presentasi
yang Anda buat dengan Apple Keynote sangaty
“ Intinya, mereka berusaha memberi pelanggan alasan untuk kembali.”
bagus! Jika tidak keberatan, silakan datang lagi
ketika Anda hampir selesai dengan presentasinya, Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa 5 langkah pelayanan yang dilakukan Apple ini sangat
dan kami akan memberi lebih banyak tips untuk powerful dan berlaku hampir di semua area yang melibatkan interaksi dengan pelanggan. Apple
membuatnya tampak lebih hebat.” Setelah pelanggan memahami bahwa dengan menjalankannya secara konsisten, pelanggan akan memberikan uang dan
menyelesaikan transaksi, staf Apple Store biasanya loyalitas mereka. Bagaimana membuat pelanggan merasa diapresiasi, percaya diri dan senang, itulah the
memberi kartu nama mereka agar si pelanggan bisa Apple Store way.***
bertanya tentang produk yang baru saja mereka beli. Diadaptasi dari artikel “Apple Store’s Secret Sauce: 5 Steps of Service” oleh Carmine Gallo.
Shift Issue 6 I 71
INSIGHT

Katakanlah Anda dan seorang teman telah pada sistem operasional yang baik ketika Anda
memulai bisnis kecil-kecilan sebulan yang lalu. mendapatkan pelayanan tanpa harus mengantri, atau
Karena kebetulan Anda dan teman tersebut sangat puas akan pelayanan dan produk tertentu.
suka pai labu, maka Anda berdua mulai memanggang

(Lagi-lagi) Masalah Antrian! pai labu di rumah dan menjualnya di garasi rumah
Anda. Ternyata orang-orang menyukainya dan Anda
mulai kesulitan menangani permintaan. Anda dan
teman Anda memutuskan untuk menanam investasi
Bagaimana Mengurangi lebih besar kepada bisnis tersebut. Tapi titik mana
yang harus Anda danai? Apakah Anda harus merekrut
Kekesalan Pelanggan karyawan untuk memanggang kue? Membeli
panggangan baru? Mulai bertani labu sendiri? Untuk
Ketika Mengantri memutuskannya, Anda harus melakukan analisa
berbasis data untuk menemukan bottleneck-nya.
Menurut Seth Stevenson dalam artikelnya
yang berjudul “What You Hate Most About Waiting
in Line”, ketika mengambil keputusan, Anda harus
memperhatikan satu sisi yang benar-benar krusial
bagi sebuah bisnis. Sisi tersebut adalah operasional.
Sisi operasional menjabarkan bagaimana suatu produk
dibuat dan bagaimana pelayanan diberikan. Jika
Anda bisa melakukan perbaikan di sisi operasional,
Anda akan bisa melakukan penghematan.
Sederhananya, strategi operasional adalah
seni untuk membuat segalanya berjalan dengan lebih
baik. Ketika Anda berpikir melalui sudut pandang
operasional, dengan sendirinya akan terbentuk
pola pikir yang selalu fokus kepada perbaikan dan
efisiensi, baik itu perbaikan di area kerja ataupun
pada sistem dan administrasi.
Semua Berawal dari Telepon
Salah satu bagian dari operasi yang dianggap sangat
penting dalam artikel Stevenson adalah antrian. Teori
antrian sendiri merupakan studi terhadap segala
bentuk lini (barisan). Barisan apapun, mulai dari
bariasn di kasir supermarket, barisan di pintu tol,
barisan pelanggan yang menunggu pelayanan, dan

Banyak hal yang dibutuhkan oleh bisnis

Anda, bisa didapatkan dengan biaya lebih murah.
Mengapa? Karena perbaikan di sisi operasional akan
mempercepat proses, dan membuat aliran pasokan
Anda lebih lancar. Perbaikan di sisi operasional juga
memungkinkan Anda untuk menghilangkan waste,
atau melakukan sesuatu yang bermanfaat untuk
lingkungan.

Silakan salahkan sisi operasional yang buruk

ketika Anda mengalami birokrasi yang menyebalkan
ketika ingin memperpanjang masa menginap di hotel,
menunggu terlalu lama ketika memesan di restoran,
atau harus menjalani proses cek-in yang bertele-
tele di bandara. Sebaliknya, berterima-kasihlah

72 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 73


sebagainya. Menurut profesor MIT Dick Larson, teori
antrian pertama teridentifikasi hampir 100 tahun lalu
di Denmark, dengan adanya teknologi baru yang
langsung menjadi mainstream: telepon.
Jika sebuah hubungan telepon hanya bisa
tersambung dengan satu telepon lain, mungkin tidak
akan terlalu berguna. Yang membuat telepon sangat
berarti dan populer adalah kemampuannya terhubung
dengan ribuan sambungan telepon lainnya. Namun,
hubungan paralel ini membutuhkan jaringan hub-and-
spoke, dimana panggilan telepon masuk kedalam
switchbox untuk kemudian didistribusikan kembali ke
sambungan-sambungan telepon lain.
Pada tahun 1909, panggilan telepon
disambungkan oleh operator dengan menggunakan
alat pengalihan panggilan. Untuk memperbesar
profit, perusahaan telepon harus mengetahui berapa
banyak operator dan alat pengalihan yang dibutuhkan
untuk menangani volume panggilan. Jika mereka
hanya memiliki sedikit operator dan alat pengalihan,
panggilan telepon akan menumpuk dan pelanggan
akan kesal karena menunggu. Jika operator dan
74 I Shift Issue 6
alat pengalihan terlalu banyak, perusahaan akan
rugi karena biaya tenaga kerja dan peralatan yang
berlebih.
Seorang Denmark bernama Agner Krarup
Erlang ditugaskan untuk melakukan studi atas masalah
tersebut. Rumus yang ia ajukan masih digunakan
hingga saat ini untuk menghitung probabilitas antrian
yang akan terjadi untuk volume tugas tertentu jika
dibandingkan dengan jumlah sumber daya yang
tersedia untuk mengerjakan tugas tersebut.
Saat ini, call center perusahaan memodifikasi
algoritma tersebut untuk meraih target sejenis, namun
lebih complicated. Contohnya, staf representatif yang
mendapat bayaran lebih tinggi akan dilatih untuk
menangani interaksi yang lebih kompleks dengan
pelanggan, sementara staf yang mendapat bayaran
lebih rendah hanya menangani tugas-tugas yang
umum. Call center berusaha untuk mengoptimasi
distribusi panggilan masuk (incoming calls). Jadi, jika
perusahaan bisa menyerahkan panggilan telepon
yang “lebih mudah” kepada staf representatif dengan
bayaran lebih rendah, maka staf dengan bayaran
dan keahlian lebih tinggi akan lebih bebas dalam
menangani panggilan yang “lebih sulit”.
Inilah alasan mengapa pelanggan diarahkan
untuk menekan berbagai nomor (yang terhubung
dengan layanan tertentu) ketika menghubungi call
center bank, misalnya, sebelum akhirnya dibukakan
pintu untuk berbicara dengan staf customer service.
Konsep yang demikian akan menimbulkan satu
lagi tantangan operasional: bagaimana menyerap
informasi secara maksimal dari pelanggan tanpa
membuat mereka kesal (karena harus berkutat
dengan beberapa nomor tambahan yang harus
ditekan) sebelum akhirnya menekan tombol 0 untuk
berbicara dengan staf customer service.
Walaupun kalkulasi yang berlaku dalam
teori antrian belum berubah sejak 1909, namun
kecenderungan psikologis yang dialami oleh pengantri
telah berubah. Menurut Larson, sejak pertengahan
abad ke-20, teori antrian lebih banyak membahas
mengenai perasaan daripada formula. Contohnya:
New York pernah mengalami krisis yang buruk pada
jam-jam sibuk. Krisisnya bukan terjadi di jalanan, tapi
didalam lobi gedung-gedung perkantoran. Pasalnya,
lift yang tersedia untuk melayani “tumpukan orang”
yang sangat sibuk tidak cukup banyak. Segera saja,
komplain-pun berdatangan. “Salah satu solusi yang
mungkin terpikirkan adalah meledakkan dinamit
dalam gedung untuk membangun lebih banyak lift,”
kata Larson. “Namun seseorang menemukan bahwa
masalah utamanya bukanlah lamanya waktu untuk
menunggu. Masalahnya adalah bagaimana perasaan
mereka ketika menunggu.” Beberapa gedung lalu
memasang kaca di sepanjang dinding di area lift,
dimana orang bisa bermain dengan pantulan diri
mereka di kaca, dan melakukan beberapa hal yang
tentunya mengalihkan emosi negatif mereka ketika
menunggu. Hasilnya, jumlah komplain berkurang
secara signifikan.
Ada tiga hal yang menjadi kecenderungan
alami manusia, berkaitan dengan kondisi psikis
mereka ketika mengantri:
Orang merasa bosan ketika mengantri.
Orang benci ketika mereka harus mengantri lebih
lama daripada perkiraan.
Orang merasa sangat, sangat benci ketika ada
orang lain yang datang belakangan tapi mendapat
pelayanan lebih cepat daripada mereka yang
datang lebih awal.
Mengatasi Kebosanan
Isu kebosanan telah dikemukakan dan ditanggulangi
dalam berbagai cara, mulai dari pemasangan kaca
di dekat lift hingga TV di ruang tunggu dokter cici.
Bahkan Manhattan Savings Bank pernah merekrut
seorang pianis untuk bermain di lobi sementara
pelanggan menunggu untuk mendapatkan pelayanan
di teller. Dalam masalah mengangani antrian, Larson
menyebut Disney sebagai yang terbaik di kelasnya.
“Disney merupakan master dalam mengangani sisi
psikologis dalam antrian,” kata Larson. “Anda mungkin
mengantri 45 menit untuk bermain di sebuah wahana
selama 8 menit, namun mereka bisa membuat Anda
merasa sudah mulai bermain di wahana ketika Anda
sedang mengantri. Mereka membangun kegairahan
dan menciptakan segala bentuk pengalihan pada
jalur antrian.”
Ada banyak cara untuk mengatasi kebosanan
pelanggan ketika mengantri. Bisa menggunakan layar
yang menampilkan video, memberi mereka semacam
permainan atau hiburan, dan sebagainya. Pikirkan
sesuatu yang akan membuat pelanggan terhibur
sehingga teralih dari emosi negatif mereka, dan beri
mereka peringatan ketika giliran mereka tiba.
Permainan Ekspektasi Waktu Tunggu
Lalu adakah cara terbaik untuk menangani emosi
pelanggan? Mainkanlah permainan ekspektasi. Studi
Shift Issue 6 I 75
menunjukkan bahwa pelanggan bisa lebih sabar jika
mereka diberi kepastikan mengenai berapa lama
mereka harus menunggu, tidak hanya mengira-ngira
apakah mereka harus mengantri tiga menit atau tiga
puluh menit.
Sebagai contoh, stasiun kereta bawah
tanah di New York memasang layar digital yang
berisi informasi mengenai waktu kedatangan
beberapa kereta selanjutnya. Contoh lainnya: lagi-
lagi, Disney menunjukkan kepiawaiannya dalam
meangani antrian. Wahana di Disneyland dilengkapi
dengan display visual yang menunjukkan waktu yang
harus dijalani pengunjung dalam antrian, sebelum
memperoleh giliran menaiki wahana. Menurut Larson,
Disneyland menyiasatinya dengan memberikan
estimasi waktu beberapa menit lebih lama, sehingga
pengunjung merasa bahwa mereka mengantri lebih
sebentar daripada seharusnya dan mereka akan
senang dengan kenyataan itu. Disneyland juga
memakai strategi khusus bernama Fastpass untuk
memperpendek antrian, berupa penjadwalan wahana.
Pengunjung yang mengambil Fastpass akan diminta
76 I Shift Issue 6
untuk kembali pada waktu tertentu, sehingga mereka
tidak perlu menghabiskan waktu untuk mengantri.
Tantangan Keadilan
Masalah yang paling sensitif dalam dunia antrian
adalah masalah keadilan. “Ketika kita melihat ada
orang di belakang kita yang mendapat giliran lebih
dulu, kita akan marah,” kata Larson. “Kadang kita akan
mengingat ketidak-adilan tersebut selama beberapa
hari.”
Solusi antrian yang diterapkan beberapa
perusahaan mungkin menuntut kerelaan dari
pelanggan. Pada supermarket misalnya, kasir untuk
orang yang berbelanja dengan keranjang dibedakan
dengan yang berbelanja dengan kereta dorong.
Rasanya tidak adil bukan bila Anda hanya membeli
sebungkus permen, tapi harus ikut mengantri di
belakang orang yang berbelanja sekereta penuh
sayuran? Namun pelanggan yang membeli sekereta
sayuran harus memaklumi bahwa pelanggan lain
yang membeli rokok memang pantas diberikan jalur
khusus karena ia berbelanja jauh lebih sedikit. Hal
sejenis diterapkan di rumah sakit. Pasien dengan
kasus yang lebih gawat didahulukan, walaupun
datang belakangan.
Namun, dalam banyak situasi, pelanggan
tentu akan menuntut keadilan sosial. Tidak ada
seorangpun yang lebih penting daripada orang
lain, dan setiap orang harus mengantri dengan adil
untuk mendapatkan pelayanan. Seberapa sering kita
terjebak dalam antrian yang salah di pom bensin, yang
bergerak perlahan, sambil memperhatikan dengan
miris kepada barisan antrian lain yang nampaknya
begitu lancar.
Untuk mengatasi masalah keadilan ini,
banyak bank dan restoran menggunakan konsep
serpentine line (baris antrian berkelok-kelok).
Serpentine line membariskan pelanggan dalam
antrian yang panjang mengular yang berkelok-kelok,
dibatasi oleh tali atau penghalang. Ketika Anda
telah mencapai posisi terdepan dari antrian, Anda
akan langsung diarahkan menuju staf yang sedang
kosong. Serpentine line memang tidak selalu lebih
cepat dibandingkan baris-baris antrian yang paralel,
namun solusi ini memberikan satu keuntungan: Anda
tidak akan pernah melihat orang yang datang setelah
Anda mendapat pelayanan lebih dulu dari Anda.
Kesimpulan
Ketika Anda akan memulai ataupun memperbaharui
sebuah bisnis, Anda harus jeli dalam berinvestasi.
Pilihlah titik-titik yang memiliki pengaruh
paling signifikan untuk pelanggan, yang paling
mempengaruhi besar kecilnya value yang mereka
terima. Seperti yang kita ketahui, value-lah faktor
pendorong yang membuat pelanggan mau memilih
Anda. Pertanyaannya, dimanakah value dihasilkan?
Tidak ada sisi lain yang paling pantas menjadi ladang
investasi Anda, selain sisi operasional. Sisi inilah yang
paling banyak menghasilkan value bagi pelanggan.
Lalu di sisi operasi mana Anda harus memulai? Jika
Anda mencari satu hal yang sangat mempengaruhi
pelanggan, itu adalah effort atau pengorbanan yang
mereka butuhkan untuk membeli dan menikmati
produk atau jasa yang Anda jual. Pengorbanan
tersebut menjelma dalam bentuk antrian yang harus
mereka jalani. Pikirkanlah cara terbaik untuk
mempermudah pelanggan Anda dalam
mengantri, atau menunggu giliran
untuk mendapatkan apa yang Anda
tawarkan.***
Shift Issue 6 I 77
 TOOLBOX
iklan
Implementasi FMEA
di Lingkup Pelayanan
Beberapa orang
mengatakan, semakin besar resiko
yang diambil, akan semakin besar
peluang untuk sukses. Namun
sepertinya konsep ini tidak berlaku
untuk para penganut prinsip
Operational Excellence. Dalam
metodologi Operational Excellence,
resiko menjadi hal yang sangat
dibenci dan sebisa mungkin
dikurangi. Resiko adalah penghalang
bagi efektifitas.
Sebagai organisasi yang tidak bisa mentolerir resiko,
tidak mengejutkan bila NASA menerapkan metode yang disebut
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Badan antariksa
nasional Amerika Serikat tersebut memiliki kecenderungan
yang sangat ekstrim dalam meminimalisir resiko kesalahan.
FMEA sendiri merupakan salah satu perkakas dalam
metode Lean, yang dipopulerkan oleh industri otomotif,
yang saat ini telah digunakan secara luas di industri jasa dan
transaksional. Fungsi utamanya adalah mengidentifikasi dan
meminimalisir resiko kesalahan yang mungkin terjadi pada
sistem.
Shift Issue 6 I 79
Mengenal FMEA Lebih Dekat
FMEA adalah metode dan perkakas yang digunakan
untuk menganalisa rancangan produk dan sistem
pelayanan untuk menemukan potensi kegagalan.
Tujuannya adalah agar kita bisa mengambil langkah
pencegahan di tahap sangat dini, atau paling tidak
meminimalisir resiko terjadinya kesalahan tersebut.
Proyek-proyek berbasis Lean dan Six Sigma kerap
memakai metode ini untuk menghindari resiko dan
efek dari kesalahan bila sampai terjadi.
Proses FMEA dimulai dengan
mengidentifikasi “failure mode” (potensi kesalahan);
bagaimana produk atau pelayanan bisa gagal atau
salah. Tim yang menangani proyek akan meneliti
setiap elemen proses, mulai dari input, proses bergulir
menuju output, hingga pengiriman output kepada
pelanggan (dalam lingkup jasa, hingga pelayanan
diberikan kepada pelanggan). Di setiap langkah, tim
harus mengajukan pertanyaan “apa yang mungkin
salah disini?”
Berikut adalah beberapa failure mode di
lingkup pelayanan dan jasa, yaitu proses penyediaan
kopi panas di sebuah stasiun pemberhentian kereta
api:
Salah satu input untuk proses tersebut adalah
“teko kopi yang bersih”. Bagaimana langkah
ini bisa salah? Mungkin air pada mesin pencuci
perangkat makan tidak cukup panas, sehingga
teko tidak sebersih yang seharusnya.
Langkah pertama penyediaan kopi adalah
mengisi mesin pembuat kopi dengan air.
Bagaimana proses ini bisa salah? Mungkin airnya
tidak sepanas seharusnya, atau staf menuangkan
terlalu banyak atau terlalu sedikit air.
Output dari proses ini adalah secangkir kopi
panas yang diberikan kepada pelanggan.
Bagaimana proses ini bisa salah? Kopi bisa saja
menjadi dingin sebelum pelanggan menerimanya.
80 I Shift Issue 6
Tentu saja, pada kenyataannya, tidak semua
kesalahan akan sama. Untuk mengetahui jenis resiko
kesalahan yang mungkin terjadi pada proses, FMEA
memiliki elemen kunci yang menggambarkan tiga
karakter kesalahan:
1. Seberapa parah kesalahan tersebut
2. Seberapa sering terjadinya
3. Apakah efek dari kesalahan tersebut akan mudah
terdeteksi (ketika benar terjadi)
Umumnya, tim proyek akan memberikan
skor untuk setiap failure mode dalam skala 1 hingga
10 atau 1 hingga 5 untuk tiga karakter yang disebutkan
diatas. Lalu tim akan menghitung Risk Priority Number
(RPN) dengan menggunakan rumus:
RPN =
(tingkat keparahan/severity) x (frekuensi kejadian) x
(kemungkinan terdeteksi)
Ide utama FMEA adalah untuk memperbaiki
kesalahan yang memiliki imbas terbesar bagi
pelanggan. Failure mode dengan skor tertinggi
adalah yang failure mode yang sering terjadi,
menimbulkan efek buruk yang cukup terasa, dan tidak
mudah terdeteksi. Error yang tidak mudah terdeteksi
jelas sangat mungkin akan lolos dan menyentuh
pelanggan.
Setelah selesai menentukan skor, tim akan
menyelesaikan analisa FMEA untuk failure mode
dengan skor tertinggi, juga failure mode yang memiliki
skor severity tinggi (walaupun secara keseluruhan
skornya tidak termasuk tinggi). Perusahaan tentu saja
ingin memastikan bahwa setiap resiko kesalahan
dapat dihilangkan, walaupun kelihatannya kesalahan
itu tidak akan terjadi. Menyelesaikan analisa berarti
mencari penyebab potensial dari setiap failure
mode, mengidentifikasi cara-cara untuk mendeteksi
masalah, mengembangkan tindakan pencegahan,
dan menetapkan tanggung jawab untuk memonitor untuk proyek menyarankan tim melakukan FMEA
proses dan mengambil tindakan ketika diperlukan. pada prosedur yang telah dirancang ulang tersebut.
Dalam skenario stasiun pemberhentian kereta api, Ketika melakukan analisa FMEA, tim menemukan
berikut contoh data FMEA lengkap untuk satu failure salah satu langkah yang ingin mereka hilangkan dari
mode: proses (karena dianggap non-value-added) ternyata
Langkah proses: pengisian teko kopi dengan air merupakan input yang
Potensial failure mode: takaran air salah penting bagi
Efek dari kesalahan: kopi terlalu kental atau terlalu departemen keuangan
encer
Skor severity: 8
Penyebab potensial: tanda batas air di teko
o telah
pudar/hilang.
Skor frekuensi kejadian: 4
Metode yang saat ini digunakan untuk
mencegah
Kesalahan: inspeksi visual
Kemungkinan terdeteksi: 4
RPN = 8 x 4 x 4 = 128
Tindakan yang disarankan: ganti teko kopi
yang telah usang
Penanggung jawab: Joni.
Studi Kasus FMEA di Lingkup Transaksional
nal
Sebuah proyek di departemen proses transaksi
ansaksi
n untuk
baru saja selesai. Proyek tersebut bertujuan
memangkas cycle time dan mengurangi cacat.. Dalam
easure,
fase Analyze pada siklus DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control), tim mengidentifikasi
ntifikasi
beberapa akar masalah (root causes), diantaranya di perusahaan. Departemen keuangan membantu
duplikasi pekerjaan, hand-off berlebihan, dan aktifitas memastikan bahwa kontrol yang digunakan untuk
non-value-added yang signifikan (seperti mengisi meminimalisir resiko yang dihadapi perusahaan ketika
formulir untuk departemen lain). memproses transaksi). Implementasi proses baru
yang dirancang oleh tim akan membuat pekerjaan
Pada fase Improve, tim mengidentifikasi bagian keuangan terganggu dan perusahaan bisa jadi
perubahan yang dapat dilakukan untuk menghilangkan harus menghadapi resiko yang signifikan berkaitan
aktifitas non-value-added dan mengurangi hand- dengan transaksi.
off, dan mengembangkan ide untuk beberapa
pekerjaan yang akan mengurangi defect. Sebelum Dengan terkuaknya potensi masalah
tim meluncurkan pilot untuk solusi yang mereka sebelum program diluncurkan, tim bisa memodifikasi
implementasikan, Black Belt yang bertanggung jawab solusi sehingga pekerjaan departemen keuangan
Shift Issue 6 I 81
 THE GURU

bisa berjalan seperti biasa, namun dengan cara

yang lebih teratur dan efisien, dan tetap mampu
memenuhi target asal dari proyek tersebut.

Titik-titik Penggunaan FMEA

Dengan studi kasus diatas, kita mendapat
gambaran yang menunjukkan bahwa FMEA
adalah ide yang baik ketika perusahaan ingin
mengaplikasikan perubahan di area kerja. Pada
umumnya, FMEA dapat digunakan selama atau
pada akhir proyek DMAIC atau DFSS (Design for
Six Sigma). Ilustrasinya sebagai berikut:

Di awal proyek, FMEA dapat membantu

tim menciptakan lingkup perbaikan dengan
mendefinisikan tipe-tipe kesalahan
mempersempit fokus kepada tipe masalah
tertentu.
Pada fase Improve, FMEA dapat membantu
mengungkap potensi masalah yang memberikan
konsekuensi negatif. Pada tahap ini, tim dapat
mengimplementasikan solusi sesuai dengan
potensi masalah, sehingga pencegahan dapat
dilakukan sedini mungkin.
Pada fase Control, FMEA membantu
mengidentifikasi langkah-langkah
diperlukan untuk memastikan kesalahan tidak
akan terjadi di masa depan.
Yang perlu diingat ketika melaksanakan
FMEA, buatlah sesederhana mungkin. Anggap
saja FMEA sebagai brainstorming yang lebih
terstruktur, karena masing-masing anggota
tim akan memikirkan potensi kesalahan
yang sebelumnya tidak pernah terpikirkan.
Kumpulkanlah orang-orang yang berasal
dari area kerja dan disiplin lain. FMEA akan
berjalan dengan baik di lingkungan yang cross-
functional. Adanya seorang ahli untuk subyek
yang spesifik adalah kritikal.***
dan
Mengenang
Eiji Toyoda Sang Inovator
“Karyawan adalah aset terpenting bagi Toyota, dan di tangan karyawan-lah
kejayaan dan kejatuhan Toyota berada.” - Eiji Toyoda.
yang Dengan rasa kagum dan terima kasih, adalah hal yang sangat penting. Sayangnya, kata-
begitulah Eiji Toyoda dikenang oleh dunia kata tersebut tidak ditujuan untuk diri mereka sendiri.
Continuous Improvement. Walaupun telah Mereka pikir orang lain-lah yang harus lebih inovatif.
berpulang pada usianya yang ke-100, posisi sang Pekerjaan sebagai manajer pada umumnya bagaikan
master sebagai salah satu inovator terbesar di mengukir kuburan batu; Anda bisa menciptakan
dunia operation tetap tak tergoyahkan. Sebagai berbagai relif indah didalamnya, tapi tidak ada celah
salah satu pemimpin yang membawa Toyota terbuka untuk melakukan perubahan.
mencapai puncak kejayaannya, perkembangan
budaya Toyota dan Toyota Production System Yang membuat Eiji Toyoda mendapat
terjadi dibawah pengawasannya. reputasi luar biasa adalah kenyataan bahwa ia
berbeda dari manajer pada umumnya. Dia adalah
Hanya sebagian kecil dari senior inovator ulung pada saat semua orang tidak mau
manajemen yang mampu melakukan apa yang berinovasi, dan fokus inovasinya tidak selalu
dilakukan Eiji Toyoda, tulis Bill Waddell pada mengarah kepada produk, tapi lebih sering kepada
artikelnya. Semua orang mengatakan, inovasi proses dan manajemen.

82 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 83


“ Eiji Toyoda tidak memonopoli hak
pengambilan keputusan;
ia membagi hak tersebut kepada
karyawannya”
Prinsip Kepemimpinan Eiji Toyoda
Manajemen adalah tentang pengambilan keputusan.
Siapa yang punya otoritas untuk
keputusan? Informasi apa yang mereka miliki sebagai
dasar pembuatan keputusan? Adakah peraturan dan
prioritas yang bisa digunakan dalam pengambilan
keputusan? Tantangan semacam itu telah dijawab
oleh Eiji, yang membuatnya menjadi salah satu
business leader paling sukses dan paling dipuji abad
ini. Eiji Toyoda tidak memonopoli hak pengambilan
keputusan; ia membagi hak tersebut
karyawannya. Inilah yang membedakan Toyota
dari pesaingnya, General Motors: Toyota membuat
keputusan-keputusan yang lebih baik.
Mengapa Toyota ‘rela’ menyerahkan
pengambilan keputusan kepada karyawan di level
bawah? Jawabannya sederhana: karena karyawan
adalah pihak yang berada paling dekat dengan objek
dari keputusan tersebut. Mereka membuat keputusan
dengan konsensus, bukan dengan
Keputusan diambil setelah melakukan gemba, bukan
pada rapat direksi di remote area. Keputusan diambil
berdasarkan visual control, andon, sinyal kanban,
alih-alih berdasarkan data yang dikirim melalui media
digital. Inilah prinsip kepemimpinan Toyota yang
dipegang teguh oleh Eiji Toyoda.
Prinsip tersebut jugalah yang diterapkan
olehnya di NUMMI, perusahaan joint-venture Toyota
dan General Motors. Dengan demikian, Eiji Toyoda-
lah yang berjasa dalam memperkenalkan dan
mengembangkan budaya Toyota dan sistem produksi
Lean Manufacturing di Amerika Serikat. Silakan
84 I Shift Issue 6
tanya mengenai hal ini kepada Lean Enterprise
Institute dan Tesla Motors. Beliau juga berjasa dalam
menujukkan value dari pembatasan Work-In-Process
dan strategi Toyota menghindari overproduction
dengan menyediakan ruang dan sumber daya untuk
menjalankan sistem kanban. Silakan tanya komunitas
agile-lean-kanban tentang ini. Ia juga membangun
budaya Kaizen dengan menjadi pemimpin yang
membuat menghidupkan konsep Kaizen dengan teladan,
selama seperempat abad.
“Ketika para manajer di level atas membuat
keputusan, mereka bagaikan sedang mengibarkan
bendera. Tidak ada gunanya jika karyawan tidak
mengikuti petunjuk bendera tersebut,” kata Eiji
Toyoda suatu ketika.
kepada
Gunakan Kepala Anda, Pesan Eiji
Cara-cara kepemimpinan yang ditunjukkan Eiji Toyoda
di Toyota menjadi kunci suksesnya membawa sebuah
perusahaan otomotif menuju puncak bisnisnya.
Sebuah artikel menarik oleh Jon Miller merangkum
beberapa hal yang bisa menjadi “jendela” bagi kita
yang tertarik untuk mengintip sepak terjang tokoh
yang sangat dikagumi ini.
mandat. Beberapa orang yang mengenal Eiji Toyoda
mengenangnya sebagai seorang insinyur yang
sangat menyukai aktifitas gemba di pabrik. Selalu ada
lempengan logam di sol sepatunya, karena sering
“ Selalu ada lempengan logam
di sol sepatunya, karena sering
berjalan di pabrik, diantara mesin-
mesin yang sedang beroperasi.
berjalan di pabrik, diantara mesin-mesin yang sedang
beroperasi. Dalam menjalankan kepemimpinan, inilah
pesan Eiji untuk para manajer Toyota:
“Saya ingin Anda menggunakan kepala Anda sendiri.

Dan saya ingin Anda secara aktif melatih karyawan
untuk berpikir bagi diri mereka sendiri.”
Eiji Toyoda dikabarkan sangat mementingkan
kemampuan berpikir seorang pemimpin. Ia pernah
membuat pernyataan terkenal mengenai continuous
improvement, “Ini bukan soal berpikir mekanis. Anda
bisa mendapatkan air bahkan dari handuk yang
kering jika Anda memakai pikiran Anda.”
Pernyataan ini kerap diambil sebagian,
hanya pada “bukan soal berpikir mekanis”, sehingga
sering terjadi kesalah-pahaman bahwa continuous
improvement adalah metode yang mempekerjakan
karyawan tanpa belas kasihan, dan “memeras habis”
semua waste dan cost dalam setiap proses. Apa
yang diajarkan Eiji sebenarnya adalah kita harus bisa
menyingkirkan bias dan prasangka, dan berpegang
kepada kemampuan berpikir dan kreatifitas dari
setiap orang. Jangan pernah menyerah mencari cara
terbaik untuk melakukan sesuatu.
“ Perusahaan yang melandaskan
bisnisnya pada produk yang
inovatif tidak akan bertahan
selamanya.
Eiji mengajarkan untuk berpikir positif ketika
melakukan kesalahan. “Kesalahan Anda adalah
guru Anda,” katanya. Ia bukan hanya menyarankan
operator untuk menghentikan lini ketika ada masalah,
tapi ia mewajibkan hal tersebut. Ketika para insinyur
dan manajer membuat kesalahan (yang tentunya
menimbulkan biaya lebih besar dibandingkan
kesalahan yang dilakukan karyawan biasa), ia
memberitahu mereka dan menganggap kesalahan
tersebut sebagai sebuah cara untuk mendidik
mereka.
Dalam buku Inside the Mind of Toyota, Eiji
86 I Shift Issue 6
EXPERT CORNER
Toyoda digambarkan memiliki kepercayaan mengenai
pentingnya membangun kebiasaan mengidentifikasi
New Year Resolution.
masalah. Ia berkata, “Bagaimana Anda mengenali Let’s Make Changes
dan memperlakukan mereka sebagai masalah adalah
tergantung kebiasaan. Jika Anda terbiasa, Anda bisa
Happen. No, Really
melakukan apapun yang Anda ingin lakukan.” Oleh: Dax Ramadani
Selamat Jalan, Eiji Toyoda
Dunia mungkin telah kehilangan sosok pemimpin “ Mengapa kebanyakan orang, dan
besar, namun apa yang ia ajarkan dan dedikasikan di juga organisasi, yang ingin berubah
bidang bisnis dan process improvement akan tetap mengalami kesulitan untuk berubah?”
diingat. Inovasi, bagi Eiji Toyoda, harus dilakukan di
area yang tepat. Produk yang inovatif akan populer
pada kemunculannya, namun orang akan bosan dengan hanya mengandalkan kekuatan keinginan kita
dan popularitas akan hilang. Perusahaan yang saja. Ada 6 faktor pendorong yang bisa mendukung
melandaskan bisnisnya pada produk yang inovatif Tahun 2013 hampir berakhir. Biasanya, atau sebaliknya menggagalkan niat perubahan kita.
tidak akan bertahan selamanya. Lihat saja Blackberry, menyongsong tahun 2014 nanti, sebagian besar dari Keenam faktor itu bisa diihat di Gambar 1 dan bisa kita
minivan, VCR dan Walk Man. Berbeda dengan produk, kita melakukan renungan terhadap tahun yang akan bahas secara singkat.
proses yang inovatif akan bertahan lebih lama. Inilah berakhir, dan membuat satu rumusan “keputusan”
prinsip yang selalu dipegang dan diajarkan oleh Eiji. semua hal yang akan dilakukan atau berhenti
dilakukan di tahun 2014 nanti, yang biasa dinamakan
Eiji Toyoda telah mundur dari kursi New Year resolution.
kepemimpinan Toyota 21 tahun yang lalu, namun
inovasi manajemen yang ia lakukan telah menjaga New Year resolution ini sangat sejalan
kapal Toyota tetap mengapung mengarungi dengan prinsip dasar Continuous Improvement, yaitu
lautan. Beliau adalah insinyur, manajer, pemimpin, melihat apa yang sudah terjadi dan berusaha menjadi
chairman, penasehat, dan orang yang menjaga spirit yang lebih baik di masa depan. Sayangnya, riset
Gambar 1
improvement di Toyota. Tanpa perhatian besarnya yang dilakukan majalah Forbes menunjukkan hanya
untuk front line, kepercayaannya kepada karyawan, 8% dari orang yang membuat New Year resolution 1. Faktor Motivasi Diri
benar-benar berhasil melakukan resolution mereka. Tingkat kesuksesan perubahan yang ingin kita
dan komitmennya
Kemudian menurut pakar Kathleen M. Zelman, MPH, lakukan berbanding lurus dengan tingkat pentingnya
kepada continuous
RD, LD, 36% dari orang yang membuat New Year alasan kenapa perubahan itu diperlukan. Dan tingkat
improvement, metode
dan praktek yang resolution akan ‘drop out’ di akhir bulan Januari. pentingnya alasan dari perubahan ini datangnya
merangkai Toyota Enam bulan kemudian, 56% orang sudah ‘drop out’. harus dari dalam diri kita sendiri. Contoh yang paling
Mengapa kebanyakan orang, dan juga organisasi, mudah adalah keinginan seseorang untuk berhenti
Production System
yang ingin berubah mengalami kesulitan untuk merokok. Data – data yang ada semua sudah
mungkin tidak akan
berubah? membuktikan bahwa merokok memperpendek usia
tertanam dengan kuat
si perokok dan bahkan juga usia orang – orang di
dalam budaya Toyota.
Menurut Kerry Patterson, pakar manajemen sekitar si perokok itu. Akan tetapi, seorang perokok
Selamat jalan, Eiji
perubahan dan pengarang empat buku New York tidak akan ingin berhenti merokok bila ia tidak
Toyoda.***
Times best seller, perubahan itu tidak bisa terjadi mendapatkan pengalaman pribadi yang emosional
Shift Issue 6 I 87
 dan lainnya. Lingkungan kita menentukan dan
“ Tingkat kesuksesan perubahan yang membentuk karakter dan kebiasaan kita.
ingin kita lakukan berbanding lurus
dengan tingkat pentingnya alasan 4. Faktor Kemampuan Sosial
kenapa perubahan itu diperlukan. Lawan dari peer pressure, faktor ini bisa disebut
sebagai peer support. Berhubungan dengan
tentang pentingnya ia untuk berhenti merokok.
pembentukan kemampuan diri, perjalanan perubahan
Misalnya ketika ia mengalami sesak nafas, atau ia
kita akan menjadi lebih sukses bila lingkungan kita
melihat sendiri seorang perokok yang ia kenal baik
juga berbagi informasi, pengalaman, dan tenaga
terbaring di rumah sakit dengan berbagai macam alat
positif di mana kita mendapatkan informasi yang
bantu pernapasan, dan seterusnya.
dibutuhkan, dukungan yang menguatkan, serta
bukti – bukti sukses dari orang lain yang melakukan
2. Faktor Kemampuan Diri
perubahan seperti kita. Sebagai contohnya adalah
Motivasi diri saja tidak cukup. Untuk berubah, kita
perkumpulan – perkumpulan yang dilakukan oleh
juga perlu mendapatkan skill yang memadai untuk
orang – orang yang ingin berhenti merokok, di mana
melakukan perubahan itu. Melanjutkan contoh di
mereka sharing tentang motivasi mereka berhenti
atas, seorang perokok perlu mempelajari kiat – kiat
merokok dan kisah – kisah sukses dari mereka yang
tentang bagaimana caranya berhenti merokok:
sudah berhenti.
Misalnya dengan mengetahui kondisi apa yang
membuat dirinya ingin merokok dan memasang
‘alarm’ dalam dirinya untuk menghindari kondisi “ Untuk berubah, kita juga perlu
pemicu keinginan merokok ini, atau mencari kegiatan mendapatkan skill yang memadai untuk
lain sebagai pengganti kegiatan merokok. Mengikuti melakukan perubahan itu.
training, membaca buku, melakukan latihan, dan
5. Faktor Struktural Mendukung Motivasi
mengumpulkan informasi – informasi dari sumber
Hal ini sebenarnya adalah hal yang paling mendasar
– sumber yang bisa dipercaya merupakan hal yang
dalam perubahan. Bila sistem di mana kita beraktifitas
penting dilakukan seseorang untuk mempelajari
membuat kita lebih mudah melakukan perubahan
bagaimana caranya untuk bisa mencapai perubahan
yang diinginkan, maka kita akan lebih mampu
yang diinginkan.
melakukan perubahan tersebut. Sebagai contoh, bila
iklan rokok yang pesannya “smoking is success” tidak
3. Faktor Motivasi Sosial
dibuat raksasa dan tidak dipasang dimana-mana,
Nah ini adalah faktor yang khususnya di Indonesia
apalagi bila ditambah kampanye yang mendidik
menjadi faktor yang sangat kuat. Untuk berubah,
masyarakat tentang bahaya merokok, dan iklan –
kita membutuhkan lingkungan pergaulan yang
iklan raksasa yang pesannya “smoking is dirty”. jumlah
mendukung perubahan kita itu. Sebagai contoh, bila
perokok di Indonesia dijamin menurun. Reward dan
seorang perokok ingin berhenti merokok, ia akan
punishment perlu dibuat (dalam contoh ini reward
sangat sulit untuk melakukan hal tersebut bila teman
yang diberikan adalah social / psychological reward
– teman hangout nya merokok. Peer pressure akan
and punishment).
terjadi dan ia akan kesulitan untuk tampil beda di
depan lingkungannya. Dinamika yang serupa ini bisa
6. Faktor Struktural Mendukung Kemampuan
kita temukan juga di bidang karir, keluarga, spiritual,

88 I Shift Issue 6
Faktor ini sejalan dengan faktor struktural yang
mendukung motivasi. Bila kita membentuk
‘infrastruktur’ untuk mendukung perubahan yang
diinginkan tersebut, kita akan mempermudah
terjadinya perubahan itu. Misalnya, sehubungan
dengan keinginan berhenti merokok, bila kita buat
rokok lebih sulit didapat, misalnya dengan melarang
atau membatasi rokok untuk dijual di setiap pojok
jalan, setiap warung, dan setiap mini market, maka
jumlah perokok juga akan menurun. Banyak lagi hal
yang lain yang dapat dilakukan untuk mendukung
keinginan orang berhenti merokok, misalnya dengan
menaikkan harga rokok secara signifikan.
Dalam konteks organisasi, 6 syarat vital
tersebut dapat kita rumuskan ke dalam satu rangkaian
change management program seperti bisa dilihat di
Gambar 2.
Program ini akan menciptakan 6 faktor
pendukung perubahan yang dibahas di atas. Langkah
pertama yang bisa dilakukan adalah menciptakan
visi yang dinginkan dari value sebuah organisasi. Visi
ini akan menjadi motivasi diri kita untuk melakukan
perubahan yang dibutuhkan. Selanjutnya,
akan melihat People, Process, dan System untuk
membentuk struktur dan lingkungan yang dibutuhkan
yang mendukung motivasi dan kemampuan. Sebagai
ilustrasi, kita bisa membayangkan sebuah papan
90 I Shift Issue 6
“ Bila sistem di mana kita beraktifitas
membuat kita lebih mudah melakukan
perubahan yang diinginkan, maka kita
akan lebih mampu melakukan
perubahan tersebut.
keseimbangan, di mana Attractor dalam bentuk
motivasi dan kemampuan dari sebuah organisasi
untuk berubah harus lebih besar daripada Detractor
dalam bentuk kendala dan ketakutan yang dimiliki
para anggotanya. Pada akhirnya, yang kita butuhkan
adalah konsistensi pelaksanaan. Struktur dan
lingkungan yang telah dibentuk perlu dipelihara
dengan tindakan – tindakan yang kita sebut visible
endorsement. Artinya, tindakan – tindakan yang
sejalan dengan visi yang ingin dicapai perlu kita
hargai, dan tindakan – tindakan yang tidak sesuai
perlu kita benarkan. Dengan konsistensi
tindakan ini akan terbentuk kebiasaan
baru dengan social motivation yang baru,
sehingga pada akhirnya perubahan dapat
menjadi permanen dan menjadi budaya.
Sulit? Yes. Tidak semua niat
untuk berubah akan menjadi kenyataan.
Akan tetapi, justru karena sulitnya kita
berubah ini, perlu kita yakini dampak
positifnya dari perubahan ini akan sangat
Gambar 2 rewarding. Semua hal yang berharga
perlu dicapai dengan perjuangan.
Happy New Year!
Dax Ramadani
adalah Associate Director di SSCX
International, perusahaan konsultasi
kita
dengan spesialisasi dan pengalaman
di bidang Continuous Improvement
dan Operational Excellence di
berbagai industri di Indonesia.
Email: dax@sscx.asia.
OUT OF TOPIC
Techno

LG Luncurkan Televisi Masa

Depan dengan Teknologi Nano
PT. LG Electronics Indonesia kembali dengan
gebrakan inovasinya. Pabrikan elektronik konsumer
asal Korea ini baru saja meluncurkan produk televisi
terbarunya, Ultra High Definition TV (Ultra HD TV)
dengan dimensi layar 65” dan 55”. Bersamaan
dengan Ultra HD TV, LG juga siap memasarkan OLED
TV berlayar lengkung (Curved OLED TV) berdimensi
layar 55”-nya.

“LG Ultra HD TV dan Curved OLED TV

menawarkan inovasi yang membawa teknologi TV
ke level yang lebih tinggi yang dapat dipikirkan orang
hingga saat ini,” ungkap Kim Weon Dee, Presiden
Direktur PT. LD Electronics Indonesia. “Kini LG sebagai
pemimpin pasar domestik untuk perangkat TV selama
empat tahun berturut-turut membawa TV masa depan
ini ke tengah masyarakat Indonesia,” katanya lagi.
Tidak berlebihan jika Ultra HD TV dan OLED
TV disebut sebagai TV masa depan, mengingat
teknologi tinggi yang ditawarkan keduanya. LG
Ultra HD TV memberikan tingkat resolusi Ultra
High Definition (3840 x 2160 p), sebanding dengan
empat kalinya resolusi full HD TV (1920 x 1080 p). Ini
merupakan resolusi TV paling tinggi di dunia pada
saat ini.
“Khusus Ultra HD TV, bukan pertama kalinya
LG memasarkan TV memperkenalkannya di pasar
dalam negeri. Setahun lalu, perusahaan asal Korea
ini telah memperkenalkan Ultra HD TV berdimensi
layar 84”. LG ingin memperluas lini produk Ultra HD
TV dengan menciptakan dimensi yang lebih rendah.
Sementara LG OLED TV adalah TV dengan layar
lengkung pertama di dunia. Panel OLED tidak
memerlukan rangkaian lampu sebagai pencahayaan
belakang, memangkan ketebalan TV ini secara
signifikan hingga hanya mencapai 4mm. Ilustrasinya,
ketebalannya hanya setara dengan tebal tiga kartu
kredit yang digabungkan. Ini menjadikan OLED TV
sebagai TV tertipis di dunia.
Kecepatan performa LG OLED TV ini juga
tidak perlu dipertanyakan. Jika TV LED dan LCD
pada umumnya hanya memiliki kisarab dua sampai
empat milidetik, teknologi OLED membuat TV ini
memiliki kecepatan waktu respon 1000 kali lebih
cepat. Kecepatan supernya ini mencegah pengguna
mengalami distorsi gambar (blur) dan memberikan
detail gambar yang akurat, bahkan untuk gambar
dengan pergerakan cepat.***

92 I Shift Issue 6
OUT OF TOPIC
Travel

Machu Picchu
Petualangan Menyusuri Lorong Waktu
Apa yang ada di benak Anda ketika
mendengar kata “liburan”? Pantai dengan
air yang biru jernih, pasir putih bersih, sinar
matahari cerah ceria menyinari deretan
payung pantai warna-warni... Mungkin
bayangan seperti itu yang terlintas di
benak orang kota, seperti saya dan
mungkin sebagian dari Anda, yang jarang
memperoleh akses ke pantai pasir putih
nan-indah. Tapi tunggu dulu. Stop berpikir
pantai, karena kali ini Shift akan mengajak
Anda bertualang di salah satu situs
bersejarah paling terkenal di dunia:
Machu Picchu.
yang menyusun Machu Picchu membuktikan betapa
maju dan “modern” peradaban Suku Inca pada masa
itu. Struktur Machu Picchu berupa citadel (benteng
batu) yang begitu kuatnya, yang terdiri atas batu-batu
kokoh yang disusun sangat rapat tanpa mortar, yang
retakannya bahkan tidak dapat ditembus dengan
mata pisau sekalipun.
Menyesap Keindahan Andes Melalui Coca
Traveler yang ingin ke Machu Picchu biasanya
memulai perjalanan mereka dari kota Cuzco, Peru.
Udara dingin Cuzco yang berada di ketinggian 3360
meter diatas permukaan laut mewajibkan Anda
mengepak sejumlah jaket dan sarung tangan tebal.
Beberapa hotel dan restoran di Cuzco
menyediakan teh mate de coca bersama dengan
sarapan. Teh ini terbuat dari campuran daun kokain,
yang menjadi teh tradisional orang Inca sejak ribuan
tahun lalu. Teh mate de coca ini diminum untuk
menghilangkan rasa pusing akibat kekurangan
oksigen, serta rasa mual. Jika Anda cukup beruntung
bisa berkenalan dengan orang Peru, mintalah ia
mengajari bagaimana mengemut daun coca (kokain).
Orang-orang yang hidup di sekitar Pegunungan
Andes memiliki kebiasaan mengemut daun coca di
mulut, seperti orang menyirih. Mengemut daun coca
akan menambah kekuatan dan kebugaran walaupun
berada di tempat tinggi. Daun-daun coca ini juga
tersaji di restoran bersama dengan garam dan merica
di meja.
pribumi Quechua di Andes; hanya dengan berjalan-
jalan menyusuri lorong-lorongnya, Anda akan merasa
seperti membuka lapis demi lapis sejarah. Bangunan
kolonial Spanyol didirikan di alun-alun Plaza de Armas.
Di tempat ini, Anda juga bisa menikmati kehidupan
malam ala turis modern.
Ada sekitar 350 pilihan hotel dan penginapan
di Cuzco; mungkin lebih. Saya sendiri menemukan
salah satu hotel yang cukup menarik dengan biaya
menginap yang tidak terlalu mahal, Corihuasi. Hotel
ini terletak dekat alun-alun utama dan balkonnya
menyajikan pemandangan kota berlatar pegunungan
yang menarik. Untuk menjangkaunya Anda memang
perlu naik beberapa tangga melewati gang, namun

Jika Anda menyukai liburan yang sedikit
ekstrem, mungkin Machu Picchu bisa menjadi pilihan
destinasi yang tepat. Lalu apa sih sebenarnya Machu
Picchu itu?
Situs Machu Picchu terletak di lembah
Ururamba di Peru, sekitar 70 km barat laut Cuzco.
Reruntuhan dari kota prasejarah ini membuktikan
keberadaan Kerajaan Inca di Benua Amerika di masa
Pra-Columbus. Rumitnya tata kota dan bangunan
“ Orang-orang yang hidup di sekitar
Pegunungan Andes memiliki
kebiasaan mengemut daun coca di
mulut, seperti orang menyirih.”
Bangun pagi di Cuzco dan mandi air dingin akan
membuat Anda segar, dan kemungkinan Anda akan
merasa agak sakit kepala karena tipisnya oksigen di
dataran tinggi ini. Oke, jangan panik, karena orang-
orang Cuzco punya solusi untuk masalah ini.
Getting Around Cuzco
Walaupun tujuan utama traveler yang datang ke
Cuzco adalah Machu Picchu, tapi sebaiknya Anda
meluangkan sedikit waktu untuk menikmati atmosfir
klasik yang ditawarkan Cuzco, kota yang dinobatkan
menjadi salah satu Situs Warisan Budaya oleh
UNESCO. Ia adalah kota indah dengan arsitektur
khas kolonial yang terpelihatra dengan baik, yang
menjadi bukti kompleksitas sejarah yang kaya.
Kota itu sendiri merupakan representasi dari budaya

94 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 95

gaya bangunan dan suasana keseluruhannya menjadi
perwakilan yang baik bagi kota Cuzco sendiri. Hotel
paling cantik di Cuzco adalah Monasterio, yang
berupa bangunan kuno bergaya hacienda yang
sebelumnya adalah biara di abad pertengahan dan
merupakan hotel mewah yang paling lama berdiri di
Cuzco.
Kereta Api Menuju Aguas Calientes
Setelah puas menjelajah Cuzco, siapkan tenaga Anda
untuk besok pagi, karena Anda harus bangun lebih
awal dan mengejar kereta menuju Aguas Calientes.
Dari kota inilah Anda akan naik bus menuju Machu
Picchu. Sebelum menuju stasiun Ollantaytambo,
sempatkan untuk melihat the Sacred Valley yang
menjadi lembah suci bagi suku Inca di masa
lampau. Disini Anda akan disuguhi pemandangan
menakjubkan berupa lembah-lembah pegunungan
Andes.
Stasiun kereta berada di kota Ollantaytambo,
60 km di barat laut Cuzco. Di sepanjang jalan Anda
akan menemukan pemandangan padang rumput
dengan bunga warna-warni yang indah, dengan
latar belakang puncak-puncak gunung bersalju yang
diselimuti sinar matahari pagi keemasan. Benar-benar
pemandangan yang tidak akan ditemukan di Tanah
Air.
Perjalanan dari Cuzco menuju Ollantaytambo
memakan waktu 2 hingga 3 jam. Begitu tiba di Stasiun
Inca Trail, Anda akan menjumpai hiruk pikuk turis
96 I Shift Issue 6
yang berasal dari berbagai negara. Bahasa yang
Anda dengar pun akan beragam, mulai dari Mandarin,
Italia, Perancis, Inggris, Spanyol, Jepang dan bahkan
Indonesia. Rasanya seperti bukan di Peru lagi.
Stasiun Ollantaytambo adalah stasiun
yang dirancang bagi turis yang akan pergi ke Aguas
Calientes. Jaringan rel kereta api yang berawal
dari stasiun ini merupakan yang tertinggi di dunia,
yaitu 2300 meter diatas permukaan laut. Stasiun ini
berada diantara dua tebing tinggi, di pinggir Sungai
Ururamba, sehingga menyajikan pemandangan yang
menyenangkan.
Kereta menuju Aguas Calientes yang
tersedia di stasiun ini adalah Inca Rail, yang tiketnya
sebaiknya dipesan 6 bulan sebelum keberangkatan.
Kereta Inca Rail memang didesain untuk turis, karena
memiliki jendela besar di setiap sisi, dan jendela-
jendela kecil di atap kereta. Ini memungkinkan
penumpang untuk menikmati pemandangan dengan
bebas selama perjalanan. Keretanya sendiri cukup
nyaman dan bersih.
“ Jaringan rel kereta api yang berawal
dari stasiun ini merupakan yang
tertinggi di dunia, yaitu 2300 meter
diatas permukaan laut.”
Perjalanan kereta Inca Rail tidak secepat
kereta pada umumnya, namun ini menguntungkan
karena turis memiliki lebih banyak waktu untuk
menikmati pemandangan. Sepanjang perjalanan akan
terhampar pemandangan Sungai Ururamba yang
jernih dan besar, bergantian dengan pemandangan
berupa pepohonan dan tebing-tebing curam yang
di beberapa tempat dihiasi dengan peninggalan-
peninggalan arkeologi suku Inca. Lembah Ururamba
yang “hanya” berada di ketinggian 2300 meter diatas
permukaan laut memiliki cadangan oksigen lebih
banyak dibandingkan Cuzco. Dalam perjalanan ke
Aguas Claras, biasanya turis tidak lagi merasa pusing
atau mual.
Di tengah-tengah perjalanan, kereta akan
berhenti di beberapa tempat untuk menurunkan turis
yang ingin melanjutkan perjalanan melalui Inca Trail,
atau jalur pendakian Inca. Jalur pendakian ini sendiri
lumayan terjal dan sulit, yang harus dijalani selama
4 hari hingga tiba di Machu Picchu. Well, jika energi
Anda sebesar hasrat petualangan Anda, bolehlah
mencoba jalur ini.
Sebagai informasi, selain dari stasiun di
Ollantaytambo (dengan kereta Inca Rail), Aguas
Calientes juga bisa dicapai melalui stasiun di Poroy,
dengan kereta api Perurail. Harga tiket kereta
termurah pada 2013 sekitar USD 45, yang dapat
dipesan secara online, sebaiknya 6 bulan sebelum
perjalanan.
Aguas Calientes Menuju Machu Picchu
Aguas Calientes adalah kota kecil yang sangat unik,
yang bersandar di sisi lembah Ururamba, diapit
tebing-tebing dan pegunungan yang indah. Di kota
ini ada banyak hotel dan penginapan sederhana, jika
Anda ingin menginap. Di kota ini juga terdapat tempat
pemandian air panas, yang tentunya patut Anda coba.
Setelah dua jam lebih berada di kereta sambil
menikmati pemandangan sepanjang jalan, Anda
akan tiba di Aguas Calientes. Dari sini Anda harus
Shift Issue 6 I 97

mengambil bus menuju pintu masuk Machu Picchu.
Sebaiknya, sebelum berangkat, carilah dulu makanan
jika Anda tidak sempat sarapan. Makanan di sekitar
Machu Picchu harganya mahal. Di sekitar stasiun,
Anda bisa menemukan ratusan kios yang menjual
pernak-pernik dan suvenir, serta beraneka restoran.
Sebaiknya Anda menyempatkan diri melihat-lihat
cinderamata khas pegunungan Andes yang dijual
disini.
“ Walaupun lelah, akan terbayar dengan apa yang Anda temukan
disana. Keindahan Machu Picchu tidak hanya terletak pada reruntuhan
bangunan tuanya saja, tapi juga lokasinya yang spektakuler.”
Lepas dari deretan kios-kios, ambillah jalur
jembatan, turun menuju tempat pemberhentian bus.
Disinilah turis membeli tiket dan menunggu bus yang
akan membawa mereka ke Machu Picchu. Tiket bus
bisa dibeli seharga USD 18 sekali jalan. Naik bus mana
saja boleh, karena semuanya memiliki satu tujuan
saja. Jalan menuju Machu Pichu sangat berkelok-
kelok, sempit dan masih berupa jalan tanah.
Oh ya, sebelum Anda naik bus, pastikan
Anda sudah memegang tiket masuk Machu Picchu.
Untuk menjaga kelestarian peninggalan sejarah ini,
pemerintah Peru telah membatasi jumlah turis yang
98 I Shift Issue 6
masuk ke Machu Picchu yaitu 2000 orang perhari.
Turis tidak bisa lagi membeli tiket di pintu masuk
Machu Picchu. Mereka harus membelinya di Lima,
Cuzco, Aguas Calientes atau tempat lain di luar lokasi.
Pada tiketnya juga tercantum nama dan tanggal, yang
akan dicocokkan dengan paspor di pintu masuk. Jadi
tidak mungkin menggunakan tiket milik orang lain
atau di tanggal yang berbeda.
Nah, mungkin inilah saat paling mendebarkan
buat Anda: sebentar lagi Anda akan melihat
peninggalan suku Inca Kuno yang sangat termasyhur
itu! Tapi tunggu dulu, ada baiknya sebelum masuk
Anda pergi ke toilet, karena tidak akan ada toilet jika
sudah memasuki situs. Udara dingin akan membuat
Anda lebih sering buang air. Jangan sampai Anda
merasakan desakan ini ketika tengah asyik berfoto-
foto di kuil-kuil Machu Picchu.
Please Roll The Drum: “This is Machu Picchu!”
Inilah saatnya! Anda berada di depan pintu gerbang
menuju “masa lampau”. Disini seorang guide
yang berbahasa Inggris akan memandu Anda dan
turis lainnya menyusuri jalan setapak menembus
pepohonan, dengan permukaan yang berundak-
undak. Anda berjalan naik, naik dan naik, hingga
akhirnya sampailah Anda dan rombongan di sebuah
tanah lapang berumput. Anda dan semua turis
berhenti, sesuai instruksi guide, dan si guide, dengan
antusias akan mengumumkan: “this is Machu Picchu!”
Napas Anda tertahan; di depan Anda terbentang
reruntuhan kota kuno yang digantungi kabut tipis,
berlatarkan pegunungan, dikelilingi tebing-tebing.
Seolah Anda baru saja menaiki mesin waktu dan
kembali ke kejayaan Inca di masa lalu, dan secara
otomatis tangan Anda-pun mulai mengarahkan
kamera ke berbagai penjuru. Hiruplah udara segar
dalam-dalam, dan rasakan sensasi itu selama
beberapa menit.
Machu Picchu yang Anda saksikan di film
dokumenter sangat berbeda dengan Machu Picchu
yang Anda lihat secara langsung. Perjuangan menuju
situs yang terletak di puncak gunung ini akan terasa
tidak berarti ketika tiba di perhentian pertama, yaitu
area terbaik yang menjadi titik pengambilan gambar
dan video yang biasa kita saksikan di layar kaca dan
majalah. Titik ini disebut Plaza Observation, yang
untuk mencapainya kita perlu menaiki anak-tangga
batu yang masing-masing tingginya sekitar 30 cm.
Walaupun lelah, akan terbayar dengan apa yang Anda
temukan disana. Keindahan Machu Picchu tidak hanya
terletak pada reruntuhan bangunan tuanya saja, tapi
juga lokasinya yang spektakuler. Berada di puncak
gunung yang dikelilingi lembah dan pegunungan
tinggi nan berkabut, keindahan alam yang luar biasa
ini akan menjadi kenangan seumur hidup bagi Anda
dan semua turis yang mengunjunginya.
Reruntuhan yang kita temukan di Machu Picchu
semuanya tanpa atap kecuali beberapa bangunan
saja. Bangunannya berupa susunan batu yang
dibuat dengan sistem interlock, dindingnya memiliki
kemiringan 3 hingga 6 derajat untuk mengantisipasi
gempa. Diantara reruntuhan ini berkeliaran pula llama
dan alpaca, hewan sejenis unta berbulu tebal.
Pemandu akan membawa Anda menyusuri
area demi area di reruntuhan Machu Picchu, mulai dari
area perumahan, pertanian, istana dan kuil. Diantara
perumahan, terdapat kuil menara observatorium
yang digunakan oleh orang Inca untuk mengamati
ruang angkasa. Ada pula altar pengorbanan, dimana
terdapat lubang yang setiap tanggal 21 Juni dan 21
Desember akan dilalui sinar matahari yang tepat jatuh
diatas altar. Ada lagi Condor Temple, yaitu kuil burung
elang dengan kepala, leher putihm dan sayap besar.
Ada lagi Menara Templo del Sol, yang menjadi kuil
pemujaan Dewa Matahari.
Di area perumahan ada tempat yang disebut
Shift Issue 6 I 99
 “ Jika Anda menyentuh batunya,
Anda akan merasakan semacam
aliran energi prana mirip listrik yang
mengalir keluar dari batu ini dan
memasuki tubuh, melalui tangan.
Intihuatana, dimana matahari “terikat”. Ini adalah
bukit yang merupakan bagian bawah dari sebuah
bangunan piramida. Dua tangga di bagian utara dan
selatan sangat menarik karena diukir di atas sebuah
batu saja. Di bagian paling atasnya terdapat batu
Intihuatana, yang merupakan obyek yang paling
menarik di Machu Picchu. Tempat ini dipercaya
merupakan tempat suci yang berkaitan dengan
seluruh peristiwa astronomi dan wilayah sekitar
Machu Picchu. Jika Anda menyentuh batunya, Anda
akan merasakan semacam aliran energi prana
mirip listrik yang mengalir keluar dari batu ini dan
memasuki tubuh, melalui tangan. Tepat jam 12 siang,
turis berebut untuk merasakan kekuatan tenaga
magnet matahari disini.
Dua jam yang Anda habuskan untuk
menjelajahi Machu Picchu seolah tidak terasa. Tapi
jangan kuatir, karena Anda bisa kembali menjelajahi
tempat ini di sore hari, sebelum kembali ke Aguas
Calientes. Jika menginap di Aguas Calientes,
keesokan paginya Anda masih bisa naik bus untuk
melihat Machu Picchu untuk yang “terakhir kalinya”,
100 I Shift Issue 6
sebelum kembali ke Cuzco. Semua yang ada di Machu
Picchu ini akan membuat Anda merasa seolah pergi
menyusuri lorong waktu, mengunjungi sebuah dunia
yang belum pernah Anda kunjungi atau bayangkan
sebelumnya.
Tips!
Jika Anda belum punya pengalaman berwisata
ke Machu Picchu sebelumnya, ada baiknya Anda
mengambil paket tur, yang akan membuat segalanya
lebih mudah. Paket-paket tur ini bisa dicari di Cuzco,
melalui agen-agen perjalanan di sekitaran Plaza de
Armas, dan biasanya sudah termasuk makan selama
tur, penjemputan menuju stasiun, tiket KA pp, tiket
bus pp dari dan menuju Aguas Calientes dari Machu
Picchu, tiket masuk Machu Picchu, penginapan 1
malam di Aguas Calientes ( jika mengambil paket 2
hari), wisata ke Sacred Valley, dan pemandu wisata.
Pesawat dari Jakarta menuju Cuzco
dioperasikan oleh berbagai maskapai asing dan
melalui 2 hingga 3 kali transit, seperti di Amsterdam,
Paris Charles de Gaulle atau Los Angeles sebelum
akhirnya mencapai Peru. Kita beruntung, karena warga
Indonesia bisa bebas mengunjungi Peru selama 90
hari tanpa visa. Sedangkan ketika transit (misalnya di
Belanda, Perancis atau Amerika Serikat), karena tidak
harus melewati imigrasi, tidak memerlukan visa.***
Foto: Wikimedia Commons.
OUT OF TOPIC
Automotive
The New BMW M5:

Perpaduan
Sempurna antara
Teknologi dan
Estetika
BMW Group Indonesia telah meluncurkan
the new BMW M5 berlangsung bersamaan dengan
ajang pameran BMW Fascination di Main Atrium
Senayan City, 19-24 November 2013. Inovasi
terbaru model ini difokuskan pada penyempurnaan
desain di beberapa bagian tertentu, yang bertujuan
untuk memberikan pengalaman berkendara terbaik.
Kombinasi antara desain elegan dan ciri khas M yang
atletis menandakan kehadiran the new BMW M5.

“ Pada interior, aksen khas BMW M

dihadirkan melalui M leather steering
wheel yang desainnya diadaptasi dari
velg double-spoke BMW M”
“Hari ini, kami dengan bangga mempersembahkan
kombinasi sempurna dari performa tinggi ciri khas
BMW M, dengan proporsi elegan dari sedan mewah
berukuran sedang nomor satu di dunia – BMW Seri
5,” kata Ramesh Divyanathan, Presiden Direktur BMW
Group Indonesia.
Pada interior, aksen khas BMW M dihadirkan
melalui M leather steering wheel yang desainnya
diadaptasi dari velg double-spoke BMW M, dan
model ini memiliki ruang penyimpanan di bawah arm
rest di area konsol tengah yang lebih besar. Susunan
grille khas M berwarna hitam yang melebar – seperti
tiga buah kolom aliran udara di bagian bawah bumper
– menegaskan kebutuhan udara pendingin untuk
mesin di balik grille. Di bagian bawah bumper depan,
terdapat sirip yang berfungsi mengalirkan udara yang
dirancang khusus untuk optimisasi aerodinamika.
The new BMW M5 dilengkapi dengan
mesin V8 dengan teknologi twin-turbocharge yang
menjadikan mobil ini sangat dinamis. Mesin V8
dengan teknologi M TwinPower Turbo menghasilkan
tenaga terbesar yang pernah dihasilkan oleh
BMW M. Pada saat yang sama, juga memberikan
keseimbangan antara performa dan konsumsi bahan
bakar yang paling efisien. Mesin 4,4 liter ini sanggup
menghasilkan tenaga hingga 560 hp pada putaran
mesin antara 6.000 – 7.000 rpm. Sementara torsi
maksimum 680 Newton meter terjadi pada putaran
mesin antara 1.500 dan 5.750 rpm.
The new BMW M5 ditawarkan dengan
harga Rp2.088.000.000 off-the-road, dan dilengkapi
dengan BMW Service Inclusive, yang termasuk
perawatan selama 5 tahun atau 60.000 km.***

102 I Shift Issue 6 Shift Issue 6 I 103

THEY SAID

SM 52 x 37 (2 Unit)
“Process improvement
Auto Plate
“Unless commitments programs are like teaching
SM 102 x 72
are made, there are only “If one can do it, I too can people how to fish. Strategy
promises and hopes, but no do it. If none can do it, then I maps and scorecards teach
SM 74 x 52
plans.” must do it.” people where to fish.” Auto Plate
....................................................... ....................................................... ....................................................... GTO 52 x 36
Peter Drucker Unknown Robert S. Kaplan GTO 1 Warna 52 X 36
MO 1 Warna 65 X 48

Plastik Card
Stiker Vinyl
Bahan Yuvo

“The rate at which

organizations learn may soon
become the only sustainable “Good is the enemy of great. “Perfection is not when there
source of competitive That’s why so few things is no more to add, but no
advantage.” become great.” more to take away.”
021-567 0183
....................................................... ....................................................... .......................................................
(Plastik Card, Stiker Vinyl dan Bahan Yuvo)
Peter Senge Jim Collins Antoine de Saint-Exupery

104 I Shift Issue 6

THE VIEW
Pekerjaan Ini Menyenangkan
Oleh: Suwandi
Buat Saya!
Cerita ini populer di kalangan praktisi human
resources, atau singkatnya HR. Suatu hari, di sebuah
pabrik makanan olahan, seorang HR Manager sedang
mewawancarai seorang operator wanita yang bekerja
di lini produksi biskuit di pabrik tersebut. Berikut
cuplikan wawancaranya:
HR Manager: Sudah berapa lama Ibu bekerja disini?
Operator Produksi: Sejak saya meninggalkan
sekolah, sekitar 15 tahun lalu Pak!
HR Manager: Pekerjaan seperti apa yang biasanya
Ibu lakukan di pabrik?
Operator Produksi: Saya mengambil paket biskuit
dari conveyor ini dan menempatkan mereka dalam
kardus.
HR Manager: Apakah pekerjaan Ibu selalu sama?
Operatior Produksi: Ya.
HR Manager: Apa Ibu menikmati pekerjaan tersebut?
Operator Produksi: Oooh iya Pak, sangat menikmati.
Semua orang disini sangat baik dan ramah. Kami
sering mengobrol dan tertawa bersama.
HR Manager (dengan sedikit heran): Benarkah? Ibu
tidak merasa pekerjaan Ibu menjemukan? Apa Ibu
tidak bosan melakukan pekerjaan yang itu-itu saja
setiap harinya?
Operator Produksi: Tidak juga Pak. Biskuitnya tidak
selalu sama setiap hari.
106 I Shift Issue 6
LEAN SIX SIGMA
Moral dari cerita ini adalah bahwa apa
yang memotivasi dan membahagiakan kita tidaklah
BLACK BELT
sama dengan orang lain. Kita tidak bisa berasumsi This program prepares you to lead and execute moderately
bahwa ambisi kita akan pula sama dengan yang lain. complex to advanced Lean Six Sigma projects using the
Sering pada saat melakukan asesmen di klien, kami established Lean Six Sigma methodology.
menemukan bahwa top management merasa bahwa
middle management termotivasi hal yang sama
TRAINING + CERTIFICATION
dengan mereka, dan selanjutnya middle management
juga merasa bahwa staf dibawahnya termotivasi pula
Lean Six Sigma Black Belt training provides individuals with a thorough knowledge of
oleh hal yang sama dengan mereka.
Lean and Six Sigma philosophies and principles. A certified black belts managed to
exhibits team leadership, have deep understanding of team dynamics, and assigns
Cobalah evaluasi kembali program Anda team members with certain roles and resposibilities.
yang gagal walaupun Anda menjanjikan reward
jika berhasil. Apakah Anda atau bawahan telah Our training provides individuals with the tools they need to receive Lean Six Sigma
menyamakan sumber motivasi dan ambisi? Program Black Belt certification, which is very important in helping them to oversee the Lean Six
Sigma projects as a supervisor. They will have ability to coach, develop, lead and advise
seperti lean service, lean manufacturing, TPM, dan
management and employees to achieve their operational excellence goals. They will
six sigma juga demikian. Ambisi dan motivasi dari tiap have complete understanding of the DMAIC model in accordance with Six Sigma
level dan tiap orang berbeda. Bagaimana organisasi principles, have knowledge of Lean Enterprise concepts, and can quickly identify and
melakukan sinergi pada ambisi dan motivasi yang eliminate ‘non value add activities’.
berbeda-beda sangatlah esensial pada kesuksesan
program.
Suwandi Soh Schedule: REGISTRATION:
adalah Direktur PT SSCX International
dan Managing Editor Majalah Shift
April 14 - 17, 2014 (week 1) (62-21) 576 3020 / training@sscx.asia
Indonesia. Email: suwandi@sscx.asia
www.sscxinternational.com