Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1

Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Pertanyaan 1
Restoran Holden’s telah populer selama bertahun-tahun. Banyak keluarga sejak lama menikmati makanan di
Holden's. Banyak orang-orang juga bekerja di sana. Tapi saat ini, Holden punya masalah. Keberhasilan masa
lalu kini telah menjadi kenangan. Hanya sedikit orang yang pergi ke Holden’s sekarang.
Suzanne Holden, cucu pendiri, akan mencoba untuk menghidupkan kembali bisnis keluarganya. Dia telah
mulai mewawancarai staf Holden dan mantan pelanggan untuk melihat apa masalahnya.
"Aku akan memberitahumu mengapa aku tidak pernah ke sana lagi," kata Andy Davis. “Pelayanannya ini
mengerikan. Saya selalu buru-buru, dan saya tidak punya waktu untuk menunggu makanan."
"Ya, waktu adalah masalahnya," kata Roberta Pastor, seorang pelayan Holden. “Kami terlalu lama. Peralatan
kami mengerikan, dan kami tidak pernah memiliki staf pelayan yang cukup. Dan aku akan memberitahumu
sesuatu yang lain. Ketika Anda hanya membayar upah minimum dan Anda tidak mendapatkan banyak tips,
itu membuat sulit untuk hidup. "
"Aku berhenti ke sana karena bau," jawab Jean Morelli. "Di pagi hari Anda memiliki pensiunan duduk di sana
selama berjam-jam merokok. Itu menjijikkan. Asap rokok dikombinasikan dengan minyak dari sarapan
meninggalkan bau tidak enak bagi pelanggan makan siang.”
Asisten Manajer Scott Johnson berkata, “Kami tidak menjalankan restoran dengan sangat baik. Kami
bersikeras mengisi meja sesuai pengaturan staf pelayan kami, tetapi ini berarti bahwa kami tidak akan
membiarkan pelanggan kami duduk di lokasi favorit mereka. Orang-orang merasa seperti mereka memiliki
tempat ini, dan mereka ingin duduk di meja mereka sendiri. Dan satu hal lagi — kami terlalu sering mengubah
harga. Setiap kali harga berubah pada sesuatu yang kami beli, kami akan mengubah harga segalanya. Orang-
orang bosan dengan kenaikan harga yang konstan.”
Gretchen Moody, koki lama restoran, sangat marah. “Selama bertahun-tahun kakekmu dan ibumu
membiarkan aku membeli makanan sendiri. Tapi, ketika ibumu sakit, manajer yang kamu sewa mulai membeli
sampah. Dia tidak akan membiarkan saya membeli apa pun, dan dia tidak akan mendengarkan saya.
Makanannya terasa mengerikan.”
Suzzane memiliki banyak informasi, tetapi dia tidak yakin harus mulai dari mana.
a. Bantu Suzzane untuk mengidentifikasi akar penyebab restorannya dengan menggunakan diagram
sebab-akibat (fish bone diagram).
b. Berdasarkan alat Anda sebelumnya, gunakan penyebab utama untuk menghasilkan diagram mengapa-
mengapa (why-why diagram). Gunakan rule of thumb untuk membuatnya lebih mudah.
c. Apa model pengambilan keputusan yang cocok untuk proses yang dibuat oleh Suzzane? Mengapa?
d. Lingkungan atau situasi apa yang dihadapi oleh Suzzane untuk menyelesaikan masalah? Berikan
alasannya.
e. Solusi apa yang Anda sarankan untuk Suzzane berdasarkan pada akar penyebab yang Anda temukan?

Pertanyaan 2
Klasifikasi kasus-kasus ini berdasarkan kondisi pengambilan keputusan.
a. Misalkan Anda mengelola resor ski Swiss, dan Anda berpikir untuk menambah lift lain. Jelas,
keputusan Anda akan dipengaruhi oleh pendapatan tambahan yang akan dihasilkan oleh lift baru, yang
tergantung pada hujan salju. Anda memiliki data cuaca yang cukup andal tentang tingkat hujan salju
di daerah Anda dari 10 tahun terakhir — hujan salju lebat 3 tahun, hujan salju normal 5 tahun, dan
salju ringan 2 tahun.
1
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

b. Sebagai mahasiswa FEB UI, Similikiti ingin memulai bisnis restorannya sendiri. Untuk
mewujudkannya, Similikiti memiliki beberapa ide kreatif tentang makanan yang akan disediakan di
restorannya. Tapi, karena dia tidak punya pengalaman untuk ini, Similikiti berpikir untuk
menggunakan layanan waralaba. Berdasarkan kursus Pengambilan Keputusan Manajerial, Similiki
mencoba menganalisis beberapa alternatif restoran.
c. Ketika bendahara New South Wales Australia memutuskan di mana menyetor kelebihan dana negara,
ia tahu persis tingkat bunga yang ditawarkan oleh masing-masing bank dan jumlah yang akan
diperoleh dari dana tersebut.
d. Magic Retail, Ltd. menerima keluhan dari pelanggan mereka tentang kehabisan persediaan. Untuk
menanggapi keluhan itu, manajer operasi mereka berusaha mencari penyebab kehabisan stok.
Berdasarkan data historis, manajer menemukan bahwa masalah disebabkan oleh sistem pengisian
ulang saat ini.
e. Lets Shopping Electronic Shop mendapatkan persediaan dari 4 pemasok, yaitu Pemasok A, B, C, dan
D. salah satu produk mereka adalah lemari es. Ketika seorang karyawan mencoba memeriksa satu
kulkas yang akan dibeli, kulkas itu tidak bekerja dengan baik. Manajer toko melakukan inspeksi ke
gudang untuk memeriksa semua unit kulkas. Dengan menggunakan porsi dari masing-masing
pemasok, manajer menghitung hasil kulkas yang cacat dari masing-masing pemasok. Jadi, manajer
dapat mengeluarkan keluhan kepada pemasok.

Pertanyaan 3

Perusahaan Pernak-Pernik yang telah lama berbisnis kerajinan rotan di suatu daerah wisata bermaksud untuk
menawarkan produk baru berupa kaos atau tas anyaman. Pertambahan pendapatan dengan menjual kaos atau
tas anyaman dengan tingkat pertumbuhan ekonomi rendah, menengah, dan tinggi di daerah wisata tersebut
masing-masing adalah sebagai berikut.

Kondisi Alam
No. Alternatif
Rendah Menengah Tinggi
1 Tidak menjual produk baru Rp0 Rp0 Rp0
2 Menjual produk kaos Rp1.000.000 Rp5.000.000 Rp8.000.000
3 Menjual produk tas anyaman Rp850.000 Rp1.500.000 Rp6.500.000

Berdasarkan informasi di atas, tentukan alternatif apakah yang sebaiknya diambil perusahaan dengan
menggunakan model maximax, maximin, dan minimax?

Pertanyaan 4

Anda memiliki Rp20 juta yang akan diinvestasikan.

Salah satu teman Anda menawarkan Anda untuk berinvestasi di toko pakaiannya yang masih kekurangan
modal karena 40% dari total modal Rp50 juta. Dari rencana bisnis, jika kondisi ekonomi sedang boom, laba
yang diharapkan adalah Rp50 juta per bulan, jika kondisi ekonomi normal, laba yang diharapkan adalah Rp25
juta per bulan, dan jika kondisi ekonomi sedang krisis, laba yang diharapkan adalah Rp10 juta per bulan.
Teman Anda akan memberi Anda 20% dari keuntungan mereka.

Alternatif lainnya adalah membuka bisnis Anda sendiri, Nasi Pecel Kediri Restaurant, dengan modal Rp15
juta. Prediksi Anda mengatakan bahwa jika kondisi ekonomi sedang boom, penjualan yang diharapkan adalah
75 porsi per hari, jika kondisi ekonomi normal, penjualan yang diharapkan adalah 50 porsi per hari, dan jika
itu kondisi ekonomi krisis, penjualan yang diharapkan adalah 25 porsi per hari. Harga pecel Anda adalah
Rp8.000 per porsi dan biayanya Rp3.500. Anda akan mengoperasikan restoran Anda 5 hari seminggu.
2
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Tapi, Anda memikirkan ide lain untuk menunda bisnis Anda. Anda membayangkan belajar di luar negeri di
Perancis selama 12 bulan karena melakukan magister. Paman Anda akan memberi Anda pembiayaan penuh
untuk sekolah Anda. Selain itu, Anda mendapatkan beasiswa dari LPDP. Mereka akan memberi Anda biaya
hidup € 1.000 per bulan. Jika kondisi ekonomi sedang boom, pengeluaran Anda adalah € 700 per bulan, jika
kondisi ekonomi normal, pengeluaran Anda adalah € 800 per bulan, dan jika kondisi ekonomi sedang krisis,
pengeluaran Anda adalah € 1.000 per bulan (nilai tukar € 1 = Rp13.000). Pengeluaran tidak termasuk tiket
pesawat, asuransi, tes bahasa Inggris, dan biaya lain-lain sebesar Rp15 juta. (Asumsikan bahwa uang yang
tidak digunakan akan disimpan tanpa bunga dan mempertimbangkan aspek impas)
a. Bangun matriks hasil untuk masalah Anda (gunakan unit 'juta' dan 'tahun').
b. Jika Anda pesimistis, investasi apa yang akan Anda pilih selama 1 tahun?
c. Jika Anda optimis, investasi apa yang akan Anda pilih selama 1 tahun?
d. Jika Anda mencoba meminimalkan penyesalan, investasi mana yang akan Anda pilih selama 1 tahun?
e. Jika Anda mencoba berkompromi dengan koefisien optimis 0,6, investasi mana yang akan Anda pilih
untuk 1 tahun?
f. Jika Anda memperlakukan probabilitas yang sama untuk semua keadaan alam, investasi mana yang
akan Anda pilih untuk 1 tahun?

Pertanyaan 5 (PR)

Microcomp adalah produsen komputer pribadi berbasis di A.S. Mereka berencana membangun fasilitas
manufaktur dan distribusi baru di Korea Selatan, Cina, Taiwan, Filipina, atau Meksiko. Diperlukan waktu
sekitar 5 tahun untuk membangun infrastruktur yang diperlukan (jalan, dll.), Membangun fasilitas baru, dan
mengoperasikannya. Biaya akhir fasilitas akan berbeda antar negara dan bahkan akan bervariasi di setiap
negara tergantung pada iklim keuangan, tenaga kerja, dan politik, termasuk nilai tukar moneter. Perusahaan
telah memperkirakan biaya fasilitas (dalam $ 1.000.000) di setiap negara di bawah tiga iklim ekonomi dan
politik di masa depan, sebagai berikut:

Kondisi Ekonomi/Politik
No. Alternatif
Menurun Sama Membaik
1 Korea Selatan 21.7 19.1 15.2
2 China 19.0 18.5 17.6
3 Taiwan 19.2 17.1 14.9
4 Filipina 22.5 16.8 13.8
5 Meksiko 25.0 21.2 12.5

Tentukan keputusan terbaik, dengan menggunakan kriteria keputusan berikut.

a. Minimin
b. Minimax
c. Minimax penyesalan
d. Hurwicz (α = 0.7)
e. Kemungkinan yang sama

Pertanyaan 6 (Latihan)
Ann Tyler telah menjadi warisan dari kakek neneknya. Dia berusaha untuk memutuskan di antara beberapa
alternatif investasi. Pengembalian setelah 1 tahun terutama tergantung pada tingkat bunga selama tahun
berikutnya. Tingkat saat ini 7%, dan Ann mengantisipasi bahwa itu akan tetap sama atau naik atau turun paling
banyak dua poin. Berbagai alternatif investasi plus pengembalian ($ 10.000), mengingat perubahan suku
bunga, ditunjukkan dalam tabel berikut:
3
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Bunga
No. Alternatif Investasi
5% 6% 7% 8% 9%
1 Pasar Uang 2 3.1 4 4.3 5
2 Saham -3 -2 2.5 4 6
3 Obligasi 6 5 3 3 2
4 Government fund 4 3.6 3.2 3 2.8
5 Risk fund -9 -4.5 1.2 8.3 14.7
6 Saving bonds 3 3 3.2 3.4 3.5

Tentukan keputusan terbaik, dengan menggunakan kriteria keputusan berikut.

a. Minimin
b. Minimax
c. Minimax penyesalan
d. Hurwicz (α = 0.75)
e. Kemungkinan yang sama
Fishbone Diagram/Cause-and-Effect Diagram/Ishikawa Diagram: satu metode / tool di dalam
meningkatkan kualitas. Sering juga diagram ini disebut dengan diagram Sebab-Akibat atau cause effect
diagram. Penemunya adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-an. Bernama Dr. Kaoru Ishikawa,
ilmuwan kelahiran 1915 di Tikyo Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo. Sehingga sering
juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih banyak digunakan untuk manajemen
kualitas. Yang menggunakan data verbal (non-numerical) atau data kualitatif. Dr. Ishikawa juga ditengarai
sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat atau metode pengendalian kualitas (7 tools). Yakni
fishbone diagram, control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.
Dikatakan Diagram Fishbone (Tulang Ikan) karena memang berbentuk mirip dengan tulang ikan yang
moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari
sebuah permasalahan, dengan berbagai penyebabnya. Efek atau akibat dituliskan sebagai moncong kepala.
Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai dengan pendekatan permasalahannya. Dikatakan diagram
Cause and Effect (Sebab dan Akibat) karena diagram tersebut menunjukkan hubungan antara sebab dan akibat.
Berkaitan dengan pengendalian proses statistikal, diagram sebab-akibat dipergunakan untuk untuk
menunjukkan faktor-faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-
faktor penyebab itu.
Langkah-Langkah
1. Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama penting dan mendesak untuk diselesaikan.
2. Tuliskan pernyataan masalah itu pada kepala ikan, yang merupakan akibat (effect). Tulislah pada sisi
sebelah kanan dari kertas (kepala ikan), kemudian gambarkan tulang belakang dari kiri ke kanan dan
tempatkan pernyataan masalah itu dalam kotak.
3. Tuliskan faktor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi masalah kualitas sebagai
tulang besar, juga ditempatkan dalam kotak. Faktor-faktor penyebab atau kategori-kategori utama
dapat dikembangkan melalui Stratifikasi ke dalam pengelompokan dari faktor-faktor: manusia, mesin,
peralatan, material, metode kerja, lingkungan kerja, pengukuran, dll. Atau stratifikasi melalui
langkah-langkah aktual dalam proses. Faktor –faktor penyebab atau kategori-kategori dapat
dikembangkan melalui brainstorming. Berikut beberapa pendekatan yang bisa dijadikan panduan
untuk merumuskan faktor-faktor utama dalam mengawali pembuatan Diagram Cause and Effect:
a) Pendekatan The 4 M’s (digunakan untuk perusahaan manufaktur). Faktor-faktor utama yang
bisa dijadikan acuan menurut pendekatan ini adalah 1) Machine (Equipment), 2) Method
(Process/Inspection), 3) Material (Raw, Consumables dll.), 4) Man power.

4
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

b) Pendekatan The 8 P’s (digunakan pada industri jasa). Menurut pendekatan ini, ada setidaknya
8 hal yang bisa dijadikan acuan sebagai faktor utama antara lain 1) People, 2) Process, 3)
Policies, 4) Procedures, 5) Price, 6) Promotion, 7) Place/Plant, 8) Product
c) PendekatanThe 4 S’s (digunakan pada industri jasa). Pendekatan ini memberikan acuan 4
faktor utama antara lain 1) Surroundings, 2) Suppliers, 3) Systems, 4) Skills
d) Pendekatan 4 P’s (pendekatan manajemen pemasaran). Pendekatan yang menggunakan
perspektif manajemen pemasaran untuk memberikan faktor utama yang bisa dijadikan acuan
yakni 1) Price, 2) Product 3) Place, 4) Promotion
4. Tuliskan penyebab-penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebab-penyebab utama (tulang-
tulang besar), serta penyebab-penyebab sekunder itu dinyatakan sebagai tulang-tulang berukuran
sedang.
5. Tuliskan penyebab-penyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab sekunder (tulang-
tulang berukuran sedang), serta penyebab-penyebab tersier itu dinyatakan sebagai tulang-tulang
berukuran kecil.
6. Tentukan item-item yang penting dari setiap faktor dan tandailah faktor-faktor penting tertentu yang
kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap karakteristik kualitas. Untuk mengetahui faktor-
faktor penyebab dari suatu masalah yang sedang dikaji kita dapat mengembangkan pertanyaan-
pertanyaan berikut: Apakah penyebab itu? Mengapa kondisi atau penyebab itu terjadi? Bertanya
“Mengapa” beberapa kali (konsep five whys) sampai ditemukan penyebab yang cukup spesifik untuk
diambil tindakan peningkatan. Penyebab-penyebab spesifik itu yang dimasukkan atau dicatat ke
dalam diagram sebab-akibat.
Contoh

5
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Why-Why Diagram: A process is the logical set and sequence of steps to achieve specific outcomes from
specific inputs. The purpose of the Why-Why Diagram is to enable individuals and teams to creatively
explore and consider numerous causes of a problem. It helps individuals achieve divergent thinking. Below
is an example of a Why-Why Diagram developed to analyse low operating profit. Since each step is a
divergent process, a convergent process is required to determine which of the causes is important.
Steps:
1. Develop a problem statement or Focus.
2. Explore possible causes of the problem (or reasons for addressing an opportunity) by asking “Why?”
3. For each possible cause (or reason) again explore possible causes for this lower level problem by
asking “Why?”. The answers to the questions “Why” are the causes of the problem.
Example

6
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

Decision Making Without Probabilities (Taylor, Chapter 12)

The following example will illustrate the development of a payoff table without probabilities. An investor is
to purchase one of three types of real estate. The investor must decide among an apartment building, an office
building, and a warehouse. The future states of nature that will determine how much profit the investor will
make are good economic conditions and poor economic conditions. The profits that will result from each
decision in the event of each state of nature are shown in table below.

A. The Maximax Criterion: the decision maker selects the decision that will result in the maximum of
the maximum payoffs. The maximax criterion is very optimistic. The decision maker first selects the
maximum payoff for each decision. Before the next criterion is presented, it should be pointed out that
the maximax decision rule as presented here deals with profit. However, if the payoff table consisted
of costs, the opposite selection would be indicated: the minimum of the minimum costs, or a minimin
criterion.

B. The Maximin Criterion: the decision maker selects the decision that will reflect the maximum of the
minimum payoffs. The maximin criterion is pessimistic. For each decision alternative, the decision
maker assumes that the minimum payoff will occur. Of these minimum payoffs, the maximum is
selected. If the table contained costs instead of profits as the payoffs, the conservative approach would
be to select the maximum cost for each decision. Then the decision that resulted in the minimum, the
minimax, of these costs would be selected.

C. The Minimax Regret Criterion: the decision maker attempts to avoid regret by selecting the decision
alternative that minimizes the maximum regret. Regret is the difference between the payoff from the
best decision and all other decision payoffs. A decision maker first selects the maximum payoff under
each state of nature. For our example, the maximum payoff under good economic conditions is
$100,000, and the maximum payoff under poor economic conditions is $30,000. All other payoffs
under the respective states of nature are subtracted from these amounts, as follows:

7
Pengambilan Keputusan Manajerial – Asis 1
Gejala dan Masalah | Keputusan dalam Situasi Tidak Pasti

These values represent the regret that the decision maker would experience if a decision were made
that resulted in less than the maximum payoff. The values are summarized in a modified version of the
payoff table known as a regret table, shown in table below (Such a table is sometimes referred to as an
opportunity loss table, in which case the term opportunity loss is synonymous with regret.) To make
the decision according to the minimax regret criterion, the maximum regret for each decision must be
determined. The decision corresponding to the minimum of these regret values is then selected.

D. The Hurwicz Criterion: strikes a compromise between the maximax and maximin criteria. The
principle underlying this decision criterion is that the decision maker is neither totally optimistic (as
the maximax criterion assumes) nor totally pessimistic (as the maximin criterion assumes). The
coefficient of optimism, α, is a measure of the decision maker’s optimism. Given this definition, if is
the coefficient of optimism, 1 - α, is the coefficient of pessimism. The Hurwicz criterion multiplies
the best payoff by α the coefficient of optimism, and the worst payoff by 1-α for each decision, and
the best result is selected.

The Hurwicz criterion specifies selection of the decision alternative corresponding to the maximum
weighted value, which is $38,000 for this example. Thus, the decision would be to purchase the
apartment building.
E. The Equal Likelihood Criterion: The equal likelihood, or LaPlace, criterion multiplies the decision
payoff for each state of nature by an equal weight. Because there are two states of nature in our
example, we assign a weight of .50 to each one. Next, we multiply these weights by each payoff for
each decision:

The Equal Likelihood criterion specifies selection of the decision alternative corresponding to the
maximum weighted value, which is $40,000 for this example. Thus, the decision would be to purchase
the apartment building.