MAKALAH AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

OLEH :

KELOMPOK IV

 Andiahyuga sniwati farel (18304192)

 Frans V Batara (18304150)

 Grachella E Mantik (18304108)

 Inna Fadillah (18304134)

 Odelia Mumu (18304013)

 Osiana P Gerungan (18304084)

UNIVERSITAS NEGERI MANADO

FAKULTAS EKONOMI

AKUNTANSI

0
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas Rahmat dan
Karunia-Nya, kami sebagai penulis dapat menyelesaikan tugas makalah yang
bertema “Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik”tepat pada waktunya.
Makalah ini merupakan tugas mata kuliah “Akuntansi Sektor Publik”

.Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu dalam pembuatan makalah ini, sehingga makalah ini dapat diselesaikan
tepat pada waktunya. Kami juga menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
sempurna, oleh karena itu Kami sangat membutuhkan kritik dan saran yang
sifatnya membangun,dan pada intinya untuk memeperbaiki kekurangan-
kekurangan yang dibahas dalam makalah ini, sehingga dimasa yang akan datang
akan lebih baik lagi.Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca dansemua pihak.

TONDANO, 11 November 2020

penulis

DAFTAR ISI

1
Kata pengantar 1
Daftar isi 2
Bab I Pendahuluan 3
A. Latar belakang 3
B. Rumusan Masalah 3
C. Tujuan 4

Bab II Pembahasan 5

A. Tipe Pengendalian Manajemen 5

B. Struktur Pengendalian Manajemen 5
C. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik 9

Bab III Pnutup 16

A. kesimpulan 16
B. Saran 16

Daftar Isi 17

BAB I

PENDAHULUAN

Latar belakang
A.
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk
memberikan jaminan dilaksanakannnya strategi organisasi secara efektif dan
efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen
meliputi beberapa aktivitas yaitu :
1. perencanaan

2
 2. koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi
3. Komunikasi informasi
4. pengambilan keputusan
5. motivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai
dengan tujuan organisasi
6. pengendalian dan
7. penilaian kinerja

Kegagalan dalam organiasai mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat

terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa
tahap dalam proses pengendalian manajenen. Sistem pengendalian sektor publik
berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan
efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian
manajmenen tersebut harus didukung dengan adanya perangkat lain berupa
struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang
digunakan, MSDM dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian

manajemen karena sistem pengendalian menajemen berfokus pada unit-unit
organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat petanggungjawaban
tersebut merupakan basis perencanaan pengendalian, penilaian kinerja. MSDM
harus dilalakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan
dan promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi
kestabilan politik, ekonomi, sosial, keamanan dsb. Dimana semua unsur tsb harus
dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana system pengendalian manajemen sector public
2. Apa saja tipe-tipe pengendalian manajemen
3. Bagaimana struktur pemgemdalian manajemen
C. Tujuan
1. Agar mahasiswa mengetahui system pengendalian manajemen sector
public
2. Agar mahasiswa mengetahui tipe-tipe pengendalian manajemen
3. Agar mahasiswa mengetahui struktur pemgemdalian manajemen

3
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :
1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini
pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan

4
 perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-
program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini
pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan
program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran
ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa
analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah
ditetapkan.
B. Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur
pengendalian yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk
pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusaat
pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer
yang bertangungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari suatu pusat
pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban
tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja

manajer dan unit organisai yang dipimpinnya

2. Untuk meudahklan mencapai tujuan organisasi

3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence

4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang

memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer
pusat

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara

efektif dan efisien 

5
 7. Sebagai alat pengendali anggaran

Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk

menciptakan hubungan yang optimal antara suberdaya input yang
digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan sdentgan target kinerja.
Input diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan sedangkan
output diukur dengan jumlah produk atau output yang dihasilkan.

1. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yaitu :
a) Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.
Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran
kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai
output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor
publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi
tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam
nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah dep. produksi, Dinas
Sosial dan DPU.
b) Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang
prestasi manjernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.
Contahnya Dinas Pendapatan Daerah dan dep. Pemanasaran

c) Pusat laba ( profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang
menandingkan input (expenses) dan output ( revenue) dalam satuan
moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik
PEMDA, bandara dan pelabuhan.
d)  Pusat incestasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi

manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan

6
 investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Contah : Dep Riset dan Pengembangan dan Balitbang.

Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap

sebagai suatu pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang
besar tersebut dapat dipeca-pecah lagi menjadi pusat pertanggungjawaban
yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program, misalnya
dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan tersebut
selanjutnya menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran
serta penilaian kinerja pada unit ybs. Manajer pusat pertanggungjawaban
sebagai budget holder memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan
anggaran. Pusat pertanggung jawaban memperoleh sumberdaya input
berupa tenaga kerja, material dsbnya yang dengan input tsb diharapkan
dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada
kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari
input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output
yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian
anggran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang
dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil
yang dicapai dan jumlah anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui
penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya
perbedaan tersebut, sehiungga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tindakan tsb biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada
organisasi publik, mekanisme tsb perlu dilakukan sebagai salah satu cara
pengendalian anggaran.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat

pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas
organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas
untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan penggabungan
proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tsb seharusnya

7
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang leih
tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data

mengenai berlanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang
dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirim
ke setiap level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian
anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan kepada
manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to
date (terbaru) dan biaya yang dikendalikan secara langsung (controllable)
dengan biaya-biaya yang tidak dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer
pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban berfunmgsi sebagai pengemban budget

holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi
fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan
depatemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban
sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran

biasanya banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Depatemen
anggaran memiliki fungsi sebagai berikut :

1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggran 

2. Mengkoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran

(misal: asumsi tingkat inflasi, nilai tukar, harga migas)

3. Membantu mengkomunikasdikan anggaran ke seluruh bagian

dalam organisasi

4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat

rekomendasi kepada budgeter dan manajer pusat
pertanggungjawaban

8
 5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan,
menginterprestasikan hasil dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk
manajer pusat pertanggungjawaban

6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.

Komite anggran biasanya teddiri dari para pimpinan puncak seperti

kepala depatemen, kepala dinas, kepala biro dsb. Komite anggaran ujuga
memiliki peran yang vital. Komite anggran bertugas menuyusun anggran
untuk tiap-tiap unitoperasi. Depaemen anggran dan komite anggran
merupakan perangkat yanmg berad pada pusat pertanggungjawaban.,
Karenanya pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital
untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran selain itu juga merupakan
basis pengukuran kinerja yaitu membendingkan apa yang telah dicapai
oleh pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggaran yang telah
ditetapkan.

C. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik
dapat dilakukan dengan cara komunikasi formal dan informal. Saluran
komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang
terdiri dari :
(1) perumusan strategi
(2) perencanaan strategi
(3) penganggran
(4) opersional
(5) evaluasi kinerja.
Saluran informasi informal dapat dilakukan dengan komunikasi
langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dll. 
1. Perumusan Strategi (strategy formulation)
Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi,
tujuan, sasran, target,arah dan kebijakan serta strategi organisasi.
Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab manajemen

9
puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh
dewan legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan
acuan bagi eksektutif dalam berindak.
Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang
bisa berjangka 4,5, 10 bahkan 20 tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan
oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik itu pemerintahan
atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi
dan tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi
biasanya kalau muncul perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau
peluang baru. Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat
mungkin karena karena organisasi sektor publik dipengaruhi oleh faktor
politik, ekoomi, sosial dan budaya. Ketidakstabilan ekonomi dan politik
yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk
sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan
peluang baru dapat muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi
bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan
dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi
adalah dengan menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini dikembangkan
dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan dalam suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan
ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT oganisasi dapat
menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi
perusahaann dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan
yang berubah yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan,
misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru atau
perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk
mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku
sesuai dengan tujuan organisasi. Prengendalian organisasi dapat berupa

10
aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan
manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan
person. Untuk menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu
menghantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya
keselarasan antara tujuan individu dan tuuan oraganisasi.Dalam hal ini
hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan sebagai jembatan
untuk mewujudkan goal congruence yaitu keselaran antara tujuan individu
dan tujuan organisasi. 
Faktir yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan
dalam 2 kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor
pengendalian formal misalnya : sistem pengendalian manajemen dan
sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan
internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas
karyawan ( dalam pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi
masyarakat), sedangkan yang bersifat internal : kulktur organisasi, gaya
manajemen dan gaya komunikasi.
Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak
dipengaruhi perkembangan disektor swasta. Sama halnya dengan sektor
swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah perencnaan.
Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Menurut Olsen dan Eadi
(1982) proses perumusan strategi terdiri dari 5 komponen dasar yaitu :
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan
oleh manajemen eksekutif organisasi dan memberikan rerangka
pengembangan strategi serta target yang akan dicapai
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari
pengidentifikasian dan pengukuran faktor-faktor eksternal yang sedang
dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimangkan pada saat
merumuskan strategi organisasi

11
 3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai
faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategic
4. Perumusan, evaluasi dan pemilihan strategi
5. Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
2. Perencanaan Strategi (strategic planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan
strategik. Perencanaan strategik adalah proses pemantauan program-
program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksdankan suatu
organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan
Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan
strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan
perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik
berupa rencana-rencana strategik. Dalam proses perumusan strategi ,
manajemen memutuskan visi,misi dan tujuan oganisasi. Perencanaan
strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-
program.

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu

prosedru dan skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak
melakukan perencanaan strategik akan mengalaami masalah da;lam
penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang terlalu berat,
alokasi sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab dilakukannya pilihan startyegi
yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi
manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking,
strategic leadership dan strategic organization.

Manfaat Perencanaan Strategik

· Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

12
· Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang
telah ditetapkan

· Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang

optimal

· Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek

· Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih

jelas

· Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan

komunikasi antara manajer puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga
memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level
dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang
ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.

3. Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan

memberikan arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus
meskipun sudah ada perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan
merupakan hasil akhir, tapi masih perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-
tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

· Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

· Proses dan praktek implementasi di lapangan

· Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain

sistem pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang
sesuai. Visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal
bila struktur organisasi tiudak mendukung strategi, karenanya perlu adanya
restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan startegi dan sistem
pengendalian manajemen.

13
 4. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip 
a. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan
kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan
strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan
tujuan organisasi harus selalu dikomunikasiokan kepada seluruh
anggota organisasi
c. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan
strategi, kebijakan dan otorisasi alokasi sumber daya dan menilai
kinerja manajemen.

Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem

pengendalian. Prencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem
pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Arus ada kejelasan wewenang dan
tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung
oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi yang
jelas dan fair.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota

untuk melakukan perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya
budaya organisasi yang kuat, dan harus didukung oleh perubahan perilaku dan
sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan
efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai
dengan arah dan strategi organisasi.

5. Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor
publik merupakan tahap yang pang dominan, karena memiliki
karakteristik yang agak berbeda dengan penganggraan pada sektor swasta.
Perbedaan tersebut terletak pada pengaruh politik dalam proses
penganggaran.

14
6. Pengukuran Kinerja
Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian
manajemen yang dapat digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian
manajemen melalui sistem penilaian kinerja dapat dilakukan dengana
menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian
penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk
pencapaian suatu strategi. Sistem reward dan punishment harus didukung
oleh manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi
merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer untuk
mencapai tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai
reward dan intensif negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting
adanya penghargaan dalam suatu organisasi akan mendorong tercapainya
tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan setiap individu.
Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang
bersifat financial misalnya kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan,
sedangkan non financial dapat berupa promosi jabatan, penambahan
tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi
yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan
hukuman pada kondisi tetentu diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus
selalu pada pemberian penghargaan.

15
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN
A.
Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :
1. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini
pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan
perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk program-
program.
2. Pengendalian operasional (operasional control). Dalam tahap ini
pengendalian manajemen terkait dengan pelaksanaan pengawasan
program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.
Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen
berupa analisis evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang
telah ditetapkan.

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur

pengendalian yang baik . Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk
pusat pertanggungjawaban (responsibility centers).

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik

dapat dilakukan dengan cara komunikasi formal dan informal.

B. Saran

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepda semua pihak

yang telah membantu pembuatan makalah yang berjudul “SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK”. Dengan adanya
makalah ini diharapkan mahasiswa dapat belajar mengenai system
pengendalian manajemen sector public. Penulis mengharapkan kritik dan
saran dari pembaca.

16
 DAFTAR PUSTAKA

https://sharingilmupajak.blogspot.com/2013/11/sistem-pengendalian-
manajemen-sektor.html
https://id.search.yahoo.com/yhs/search?hspart=itm&hsimp=yhs-
001&type=wcg_sutdxjmpkvoouns29v98b3e1g_19_45_ssg00&p=sistem
%20pengendalian%20manajemen%20sektor%20publik&param1=1&param2=f
%3
https://www.scribd.com/doc/311552281/Makalah-Sistem-
Pengendalian-Manajemen-Sektor-Publik

17