Abstrak

Dalam beberapa tahun terakhir banyak organisasi sibuk menerapkan sistem manajemen kinerja
yang baru atau lebih baik. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa penggunaan sistem ini secara
teratur mengarah pada hasil organisasi yang lebih baik. Namun ada sedikit pengetahuan tentang
mekanisme aktual yang menyebabkan efek positif dari manajemen kinerja. Akibatnya, tujuan
dari makalah ini adalah untuk menciptakan fokus yang jelas pada proses manajemen kinerja dan
menggambarkan bahwa diperlukan untuk merancang kerangka langkah demi langkah untuk para
manajer

Kata Kunci: manajemen kinerja, pengukuran kinerja, perencanaan kinerja

1. Perkenalan

Kemajuan teknologi baru-baru ini membuka era baru, di mana lingkungan kompetitif global
telah muncul. Manajemen organisasi tradisional tidak lagi dianggap sebagai strategi yang tepat di
pasar global yang sangat kompetitif ini (Ho, 2008). Akibatnya, bisnis harus bersaing untuk
bertahan hidup melalui peningkatan dan inovasi berkelanjutan untuk mempertahankan atau
mendapatkan keuntungan pasar. Dengan kata lain, bisnis harus secara konsisten menggunakan
strategi dan metode dari berbagai jenis dan level untuk menjadi lebih kompetitif dan
menguntungkan. Literatur menekankan bahwa sistem manajemen kinerja secara historis
dikembangkan sebagai alat untuk memantau dan mempertahankan kontrol organisasi (Nanni et
al., 1990), yang merupakan proses memastikan bahwa organisasi mengejar strategi yang
mengarah pada pencapaian sasaran dan sasaran keseluruhannya

Sistem manajemen kinerja menyebabkan evolusi strategis dan memastikan kesesuaian tujuan
(Chan, 2004), karena perusahaan perlu memperbaiki strategi untuk sukses, menetapkan tujuan,
melaksanakan kegiatan dengan membuat keputusan yang tepat dan memantau keadaan yang
dihasilkan saat proses bisnis bergerak menuju tujuan mereka (Taticchi dan Balachandran, 2008).

Akibatnya, makalah ini dimotivasi oleh keyakinan bahwa menerapkan sistem manajemen
kinerja baru atau lebih baik menunjukkan bahwa penggunaan sistem ini secara teratur mengarah
pada hasil organisasi yang lebih baik. Dengan demikian, bagian selanjutnya membahas literatur
manajemen kinerja dan model manajemen kinerja kemudian mengusulkan konsep proses untuk
manajemen kinerja.

2. Sastra Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja didefinisikan oleh beberapa penulis (Aguilar, 2003; Chan, 2004; Den
Hartog et al., 2004; Armstrong dan Baron, 2005; McDavid dan Hawthorn, 2005; Armstrong,
2006; Lam, 2008; Otley, 2008; Kent, 2010) sebagai bagian penting dari setiap proses perubahan
karena mengukur seberapa efektif rencana dan seberapa baik mereka dilaksanakan. Dengan
demikian, menentukan apa yang merupakan kinerja yang baik dan bagaimana berbagai aspek
kinerja tinggi dapat diukur sangat penting untuk desain sebenarnya dari proses manajemen
kinerja yang efektif. McDavid dan Hawthorn (2005) juga menyatakan bahwa siklus manajemen
kinerja dimulai dan diakhiri dengan merumuskan tujuan yang jelas untuk organisasi. Selain itu,
Price et al. (2007) yang menyarankan bahwa perencanaan, evaluasi, dan penilaian kinerja harus
dimasukkan dalam proses manajemen kinerja. Mereka juga menambahkan bahwa proses
manajemen kinerja yang efektif mencakup enam komponen: tujuan dan sasaran organisasi
(perencanaan strategis), kinerja dan perencanaan individu, pengukuran kinerja karyawan, ulasan
kinerja, umpan balik dan pembinaan yang berkelanjutan, serta pengakuan dan penghargaan. Oleh
karena itu, untuk mencapai keseimbangan antara berbagai aplikasi manajemen kinerja yang
dapat diterapkan oleh organisasi mana pun untuk mencapai konsistensi dalam kinerja, model
manajemen kinerja telah dikembangkan seperti yang tercantum di bawah ini.

3. Model Manajemen Kinerja

Rogers (1990) mengidentifikasi karakteristik sistem "Manajemen kinerja sebagai sistem

untuk mengelola kinerja organisasi" karena mereka adalah sistem perusahaan yang mencakup
kebijakan perusahaan, serangkaian rencana terperinci, anggaran, tujuan, target dan standar
kinerja, dan secara teratur dan meninjau secara sistematis kinerja semua layanan. Ilustrasi lain
dari konsepsi ini disajikan oleh Bredrup (1995), yang melihat manajemen kinerja terdiri dari tiga
proses utama: perencanaan, peningkatan dan peninjauan.

Manajemen kinerja biasanya direpresentasikan sebagai sebuah siklus, oleh beberapa penulis
(Guinn, 1987; Schneier et al., 1987; Heisler et al., 1988; Ainsworth dan Smith, 1993; McAfee
dan Champagne, 1993; Storey dan Sisson, 1993; Hartle , 1995; Williams, 2002). Selanjutnya,
"Manajemen kinerja sebagai sistem untuk mengintegrasikan manajemen kinerja organisasi dan
kinerja karyawan" dapat dianggap sebagai kombinasi dari "Manajemen kinerja sebagai sistem
untuk mengelola kinerja organisasi" dan "Manajemen kinerja sebagai sistem untuk mengelola
kinerja karyawan" model , meskipun ada variasi pada tema dasar. Manajemen kinerja
mendukung sasaran bisnis keseluruhan perusahaan atau organisasi dengan menghubungkan
pekerjaan masing-masing karyawan atau manajer dengan misi keseluruhan unit kerja (Costello,
1994). Oleh karena itu, dikatakan bahwa tujuan utama manajemen kinerja adalah untuk
mengembangkan potensi staf, meningkatkan kinerja mereka dan, melalui menghubungkan tujuan
individu karyawan dengan strategi bisnis, meningkatkan kinerja perusahaan karena, manajemen
kinerja adalah tentang mengarahkan dan mendukung karyawan untuk bekerja seefektif dan
seefisien mungkin sejalan dengan kebutuhan organisasi (Walters, 1995). Juga, Spangenberg
(1994) menyajikan salah satu model terintegrasi yang paling komprehensif dan mengidentifikasi
tiga tingkat kinerja: organisasi, proses / fungsi dan tim / individu. Rummler dan Brache (1995)
juga menetapkan tiga tingkat kinerja yang saling tergantung dari sudut pandang sistem:
organisasi, proses dan pekerjaan / pemain.

4. Konsep Proses untuk Manajemen Kinerja

Perspektif penulis berdasarkan literatur di atas adalah bahwa, manajemen kinerja dapat
dilihat sebagai keseluruhan proses yang meliputi perencanaan kinerja (Plan), pengukuran
(Periksa) dan peningkatan (Do / Act). Oleh karena itu, manajemen kinerja adalah proses bisnis
manajerial yang terdiri dari perencanaan kinerja dan perencanaan strategis (Otley, 2008; Price et
al., 2007; Kent, 2010) untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan dengan sebaik-baiknya
(Spangenberg, 1994) dengan mengoordinasikan upaya setiap anggota organisasi (Den Hartog, et
al., 2004) untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (Heisler et al., 1988) melalui kuantifikasi
tujuan dan sasaran ini menggunakan pengukuran kinerja yang memungkinkan proses manajemen
kinerja berfungsi secara efektif dan efisien (Armstrong dan Baron, 2005). Oleh karena itu, proses
penyesuaian organisasi-perencanaan-implementasi-evaluasi berulang diperlukan. Definisi ini
secara jelas digambarkan dalam Gambar 1.

Standar Kinerja : Langkah pertama ada ketika organisasi apa pun akan terbuka atau
sudah ada; adalah visinya (tujuan jangka panjang perusahaan) maka ini memungkinkan
pernyataan misi muncul untuk membuat strategi ditetapkan. Pada saat yang sama, visi tersebut
membentuk tujuan, sasaran, indikator kinerja utama, faktor penentu keberhasilan organisasi, dan
ukuran kinerja organisasi.

Perencanaan Strategis : Selanjutnya, ini membantu perencanaan strategis untuk

diposisikan untuk menyusun standar kinerja.

Perencanaan Kinerja : Oleh karena itu, untuk mencapai standar kinerja; perencanaan
kinerja muncul dari perencanaan strategis, untuk mencapai kinerja sistem yang diinginkan
dengan menghilangkan kendala yang memengaruhi kinerja maksimum yang dapat dicapai
sistem; melalui menetapkan tujuan sistem, mengidentifikasi kesenjangan kinerja,
mengidentifikasi kendala kinerja, melakukan Analisis Biaya-Manfaat (CBA) pada setiap
kendala, memutuskan strategi peningkatan, dan menerbitkan rencana kinerja

 Menetapkan Sasaran Sistem : Sistem dapat berupa kumpulan sumber daya dan
prosedur terorganisir yang disatukan dan diatur oleh interaksi atau saling ketergantungan
untuk mencapai serangkaian fungsi spesifik. Selain kumpulan personel, peralatan, dan
metode yang diorganisasikan untuk mencapai serangkaian fungsi spesifik. Teori
menunjukkan bahwa tujuan SMART diperlukan untuk mencegah difusi energi organisasi
(Kaplan, 2001). Dengan mengukur tujuan dan mengukur apakah mereka tercapai,
organisasi mengurangi dan menghilangkan kebingungan tentang tujuan, dan
mendapatkan koherensi dalam mengejar misi mereka.
 Mengidentifikasi Kesenjangan Kinerja : Setiap bisnis perlu membandingkan tingkat
kinerja saat ini dengan tingkat kinerja yang diinginkan. Oleh karena itu, perlu untuk
mengidentifikasi tingkat kinerja yang diinginkan dalam istilah yang terukur; kesenjangan
kinerja terjadi ketika ada perbedaan antara di mana seseorang berada dan di mana dia
ingin berada (Braverman et al., 2004; Wilson, 2005; Piskurich, 2006; Pressley et al.,
2007; Hall, 2008). Analisis kesenjangan kinerja membantu mengidentifikasi alasan yang
menyebabkan kesenjangan dan mengambil langkah-langkah yang tepat untuk
menguranginya, selain meningkatkan efektivitas dan efisiensi karyawan, memastikan
pencapaian target, memfasilitasi adaptasi yang mudah untuk berubah, berkonsentrasi
pada peningkatan kinerja karyawan secara individu dan peningkatan kinerja tim, dan
kemudian peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan akan menghasilkan (Lewis
dan Entwistle, 1990; Schlessenger dan Heskett, 1991).
 Mengidentifikasi Kendala Kinerja : Selalu ada batasan untuk kinerja sistem yang
diminati, dan bahwa terlepas dari jaringan hubungan yang kompleks, keterbatasan ini
hanya disebabkan oleh elemen dalam sistem yang dikenal sebagai "kendala" (Goldratt,
2000) . Kendala dapat muncul dalam berbagai bentuk, dan seringkali sulit untuk
mengetahui di mana mencarinya terlebih dahulu. Kendala mungkin dapat dikendalikan
(dapat dilepas) [keuangan - sumber daya - material - permintaan pasar - pengetahuan /
kompetensi] dan yang lainnya kadang-kadang tidak dapat dikendalikan (tidak dapat
dihindarkan) [faktor lingkungan - kebijakan / peraturan - budaya] selaras dengan aturan
dan kebijakan bisnis. Dengan mempertimbangkan teori kendala kendala, peningkatan
kinerja hanya dapat dicapai dengan memfokuskan pada kendala sistem. Goldratt dan Cox
(1992) menyarankan lima langkah umum untuk mencapai fokus ini yang dapat
diterapkan pada sistem apa pun
 Melakukan Cost-Benefit-Analysis (CBA) pada setiap Kendala: Setelah itu sistem harus
memutuskan kendala mana yang memiliki prioritas untuk dihilangkan yang memberikan
kualitas tertinggi dengan biaya terendah. Dengan kata lain, sistem perlu menimbang
biaya yang terlibat dalam sisa kendala terhadap manfaat yang diterima dengan
memindahkannya (Holt dan Elliott, 2003). Di antara beberapa pendekatan kuantitatif
untuk pengambilan keputusan yang telah menjadi populer dalam beberapa tahun terakhir,
CBA adalah yang paling banyak digunakan. CBA adalah proses sistematis dan analitis
yang membandingkan manfaat dan biaya dalam mengevaluasi keinginan suatu proyek
atau program, seringkali bersifat sosial. Ini mencoba untuk menjawab pertanyaan seperti
apakah proyek yang diusulkan bernilai, skala optimal proyek yang diusulkan dan kendala
yang relevan (termasuk keuangan, hukum, antara lain) (Mishan dan Quah, 2007; Florio,
2007). Oleh karena itu, CBA di semua bidang penelitian digunakan sebagai bagian dari
evaluasi yang lebih luas dari dampak proyek (Jupp, 2006).
 Tentukan Strategi Peningkatan: Apa yang mungkin merupakan kesuksesan luar biasa
bagi satu perusahaan mungkin merupakan kegagalan bagi yang lain. Peningkatan dari
posisi yang sangat baik di tahun sebelumnya mungkin jauh lebih sulit daripada
peningkatan dari posisi yang buruk. Dengan demikian, manajer perlu menilai
peningkatan kinerja tahunan untuk menangkap titik awal dalam pengambilan keputusan.
  Publikasikan Rencana Kinerja: Setelah menerapkan langkah-langkah sebelumnya, sistem
menerbitkan rencana kinerjanya untuk mencapai transparansi (Armstrong, 2006). Sistem
sekarang siap untuk pengukuran kinerja untuk mengetahui posisi organisasi, di mana
sekarang dan di mana ia akan berada.

Pengukuran Kinerja : Selanjutnya dilakukan langkah-langkah berkala untuk kemajuan

organisasi menuju tujuan jangka pendek dan jangka panjang yang eksplisit. Masukan diberikan
pada hasil kepada pembuat keputusan yang dapat menggunakan informasi dalam berbagai cara
untuk meningkatkan kinerja atau memprediksi kinerja masa depan (Bank Dunia, 1996).

Proses Tindakan Peningkatan : Melalui meminta manajer tentang peningkatan kinerja

tahunan, mereka akan dapat melaporkan persepsi mereka tentang perubahan dari satu tahun ke
tahun berikutnya sambil mempertimbangkan persepsi mereka sendiri tentang kelompok referensi
perusahaan mereka (termasuk keadaan perusahaan mereka dalam hal ukuran, industri, tahap
keterlibatan ekspor, intensitas teknologi, dan karakteristik pasar asing).

Kinerja Masa Depan : Pembuat keputusan juga dapat memprediksi kinerja masa
depan seperti yang disebutkan sebelumnya. Kinerja di masa depan harus ditandai dengan
efisiensi dan ukuran kinerja yang efektif; mempertimbangkan CBA; memberikan penilaian diri
yang berkelanjutan; secara berkala mengevaluasi posisi kompetitif keseluruhan; mencerminkan
persyaratan pemangku kepentingan khususnya pelanggan dan mengidentifikasi kebutuhan
mereka saat ini dan masa depan; mengidentifikasi di mana ada masalah dan di mana perbaikan
diperlukan; mengatur pemasaran yang komprehensif; mengidentifikasi masalah fokus (masalah
strategis dan kebutuhan penelitian); mendorong inovasi karyawan; memberikan transparansi,
termasuk "papan skor" bagi karyawan untuk memantau tingkat kinerja mereka sendiri; membuat
wawancara dengan para pemangku kepentingan untuk mengubahnya menjadi konteks pekerjaan
mereka sendiri (pertemuan).

Akibatnya, evaluasi dan sistem pengukuran kinerja organisasi memainkan peran penting
sebagai cara memberikan informasi kepada pengambil keputusan yang terlibat dalam mengelola
organisasi untuk mencapai hasil dan memprediksi kinerja masa depan mereka. Juga, ini
menetapkan arah dan membentuk dasar untuk pengukuran, umpan balik, penilaian dan
pengembangan dalam proses manajemen kinerja.
 Oleh karena itu, penulis membangun kerangka kerja manajemen kinerja berdasarkan
proses-input-output yang dapat digunakan organisasi untuk mengelola kinerja mereka secara
efektif untuk mencapai potensi kinerja.

5. Kesimpulan

Makalah ini dimotivasi oleh keyakinan bahwa menerapkan sistem manajemen kinerja
yang baru atau lebih baik menunjukkan bahwa penggunaan teratur sistem ini mengarah pada
hasil organisasi yang lebih baik. Dengan demikian, makalah ini membahas literatur manajemen
kinerja dan model manajemen kinerja kemudian mengusulkan konsep proses untuk manajemen
kinerja berdasarkan literatur yang disebutkan di atas. Manajemen kinerja dapat dilihat sebagai
keseluruhan proses yang mencakup perencanaan kinerja (Rencana), pengukuran (Periksa) dan
peningkatan (Melakukan / Bertindak). Oleh karena itu, penulis membangun kerangka kerja
manajemen kinerja berdasarkan proses-input-output yang dapat digunakan organisasi untuk
mengelola kinerja mereka dengan cara yang efektif untuk mencapai potensi kinerja.