LAPORAN PENGAMATAN

MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

PENGELOLAAN LINTAS BUDAYA, STRATEGI PEMASARAN, STP

(SEGMENTATION, TARGETTING, AND POSITIONING) DAN STUDI
KASUS TENTANG PENGELOLAAN SUMBERDAYA MANUSIA
PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL NISSAN MOTOR CO., LTD
Dosen : Dra. Uci Yuliati M.M
Oleh :
Aditya Herawan (201710160311338)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penyusun dapat menyelesaikan
laporan pengamatan Manajemen Lintas Budaya dengan judul “Pengelolaan
Lintas Budaya, Strategi Pemasaran, Stp (Segmentation, Targetting, And
Positioning) Dan Studi Kasus Tentang Pengelolaan Sumberdaya Manusia Pada
Perusahaan Multinasional Nissan Motor Co., Ltd” Perusahaan Multinasional.
Penyusunan laporan ini dilakukan guna memenuhi tugas Manajemen
Lintas Budaya. Dalam penyusunan laporan ini tidak lepas dari hambatan dan
kesulitan, namun berkat bimbingan, bantuan, nasihat dan saran serta kerjasama
dari berbagai pihak, segala hambatan tersebut akhirnya dapat diatasi dengan
baik.
Dalam penyusunan laporan ini tentunya tidak lepas dari kekurangan,
baik aspek kualitas maupun aspek kuantitas dari materi yang disajikan. Semua
ini didasarkan dari keterbatasan yang dimiliki oleh penyusun. Penyusun
menyadari bahwa makalah ini jauh dari sempurna sehingga penyusun
membutuhkan kritik dan saran yang membangun untuk kemajuan pendidikan
di masa yang akan datang.
Dalam kesempatan ini, penyusun dengan senang hati mengucapkan
terima kasih kepada :
1. Uci Yulianti, Dra., MM. selaku dosen pembimbing mata kuliah
Manajemen Lintas Budaya
2. Semua pihak yang telah memberikan bantuan dan dorongan serta
berbagi pengalaman dalam proses penyusunan laporan ini.
3. Harapan yang paling besar dari penyusunan laporan ini adalah apa yang
di susun ini penuh manfaat, baik untuk penyusun maupun orang lain
dan dapat sebagai tambahan dalam menambah referensi yang telah ada.
Malang, 27 Maret 2020

Tim Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.........................................................................................i
DAFTAR ISI.......................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN...................................................................................1
1.1. Latar Belakang......................................................................................1
1.2 Visi & Misi...........................................................................................1
1.3 Struktur Organisasi...............................................................................2
1.4 Produk..................................................................................................3
1.5 Atribut Produk......................................................................................4
1.6 Home Country......................................................................................6
1.7 Host Country,........................................................................................6
1.8 Rumusan Masalah.................................................................................6
1.9 Tujuan Penelitian..................................................................................6
1.10 Manfaat Penelitian................................................................................7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA.........................................................................8
2.1 Pengelolaan Lintas Budaya..................................................................8
2.2 Akuisisi dan Merger...........................................................................10
2.3 Pengertian Strategi Pemasaran...........................................................12
2.4 STP (Segmentasi, Target, Pemosisian)...............................................14
2.5 Pengelolaan Sumberdaya Manusia.....................................................16
BAB III METODOLOGI PENELITIAN..........................................................18
3.1 Objek Penelitian.................................................................................18
3.2 Teknik Pengumpulan Data.................................................................18
3.3 Alat Analisis.......................................................................................18
3.4 Variabel Penelitian.............................................................................18
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN..........................................................19
4.1 Hasil....................................................................................................19
4.1.1 Nama dan Logo Perusahaan........................................................19

ii
 4.1.2 Visi & Misi..................................................................................19
4.1.3 Visi Misi Nissan Motor Co., Ltd.................................................20
4.1.4 Struktur Organisasi......................................................................20
4.1.5 Struktur Organiasi Nissan Motor Co., Ltd..................................22
4.1.6 Jenis Struktur Organisasi Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd dan
BMW Group..............................................................................................22
4.1.7 Produk.........................................................................................22
4.1.8 Home Dan Host Country.............................................................26
4.1.9 Pengelolaan Lintas Budaya Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd.27
4.1.10 Strategi Pemasaran Pada Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd.....28
4.1.11 STP Pada Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd.............................29
4.2 Pembahasan........................................................................................30
4.2.1 Nama Perusahaan dan Logo Perusahaan.....................................30
4.2.2 Struktur Organisasi......................................................................31
4.2.3 Produk Unggulan Perusahaan Nissan.........................................31
4.2.3 Pengelolaan Lintas Budaya Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd.33
4.2.4 Strategi Pemasaran Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd..............36
4.2.5 Studi Kasus Nissan Motor Co., Ltd.............................................38
BAB V PENUTUP............................................................................................41
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................43

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perusahaan multinasional adalah suatu perusahaan besar yang
biasanya berada di negara maju dan memiliki anak perusahaan di
berbagai negara lain. Banyak sekali perusahaan multinasional yang
berdiri di berbagai belahan dunia, seperti perusahaan Nissan Motor Co.,
Ltd yang akan menjadi subjek penelitian ini. Nissan Motor Co., Ltd
merupakan sebuah produsen otomotif multinasional asal Jepang .
Nissan sendiri sudah menjadi produsen mobil terbesar keenam di dunia,
di belakang Toyota, General Motors, Volkswagen AG, Hyundai Motor
Group, dan Ford pada tahun 2010. Sampai saat ini Nissan masih
dikenal luas masyarakat akan produk kendaraan mobil yang sangat
elegan. Dalam penelitian ini, akan dilihat bagaimana pengelolaan lintas
budaya, strategi pemasaran, STP nya serta pengelolaan sumberdaya
manusianya perusahaan Nissan Motor Co., Ltd.
1.2 Visi & Misi
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan
bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau
perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi
perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Visi tidak dapat dituliskan secara lebih jelas karena menerangkan
mengenai detail gambaran sistem yang di tujunya, ini disebabkan
perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang
panjang. Di bawah ini beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi
oleh suatu pernyataan Visi, diantaranya meliputi:
1. Berorientasi ke depan.
2. Tidak dibuat berdasarkan kondisi pada saat ini.

1
 3. Mengekspresikan kreatifitas.
4. Berdasar pada prinsip nilai-nilai yang mengandung penghargaan
bagi masyarakat.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan
alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi,
terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas
bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan
menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa
berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
1.3 Struktur Organisasi
Pengertian struktur organisasi adalah sebuah susunan berbagai
komponen atau unit-unit kerja dalam sebuah organisasi yang ada di
masyarakat. Dengan adanya struktur organisasi maka kita bisa melihat
pembagian kerja dan bagaimana fungsi atau kegiatan yang berbeda bisa
dikoordinasikan dengan baik. Selain itu, dengan adanya struktur
tersebut maka kita bisa mengetahui beberapa spesialisasi dari sebuah
pekerjaan, saluran perintah, maupun penyampaian laporan. Berikut ini
beberapa alasan penting kenapa struktur organisasi harus ada dalam
setiap bisnis:
1) Kejelasan Tanggung Jawab
Setiap anggota dalam organisasi memiliki tugas dan tanggung
jawab masing-masing. Tumpang tindih wewenang dapat menjadi
masalah serius dalam sebuah struktur organisasi, misalnya saja jika
dalam sebuah perusahaan memiliki 2 pimpinan sekaligus dapat
menyebabkan adanya kebingungan dalam hal pengambilan keputusan
cepat. Idealnnya memang seharusnya hanya satu pimpinan saja, namun
jika memang terdapat lebih dari satu, masing-masing pimpinan dapat
dibedakan berdasarkan tanggung jawabnya. Di sinilah pentingnya
struktur organisasi dalam bisnis yang sedang berkembang.
2) Kejelasan Kedudukan dan Kordinasi

2
 Organizational structure menjelaskan kedudukan dan posisi dari
masing-masing anggota. Dalam hal ini melalui bagan struktur
organisasi dapat memperjelas alur komunikasi antar tim. Koordinasi
dibutuhkan untuk menghindari adanya missed communication yang
dapat memberikan dampak negatif bagi bisnis yang sedang berkembang
dan dapat digunakan sebagai dasar dalam penyelesaian pekerjaan yang
membutuhkan komunikasi antar jabatan.
3) Kejelasan Dalam Jalur Hubungan
Fungsi struktur organisasi berikutnya adalah kejelasan dalam
jalur hubungan. Dalam melakukan tugas dan tanggung jawab, setiap
anggota dalam organisasi harus terlihat jelas sehingga proses pekerjaan
lebih efisien dan saling memberikan keuntungan.
4) Pengendalian dan Pengawasan
Adanya struktur organisasi penting untuk pengendalian dan
pengawasan dari seorang pimpinan terhadap bawahannya. Tercapainya
tujuan dari berdirinya suatu bisnis adalah melalui pengendalian dan
pengawasan rutin untuk melakukan evaluasi kinerja sesuai dengan
tugas dan fungsi masing-masing anggota.
Bisnis yang ideal adalah bisnis yang dijalankan dari tim yang
terkoordinasi dengan baik dan benar. Tujuan berdirinya suatu bisnis
sangat ditentukan dari kerjasama tim yang terkoordinasi tugas dan
fungsinya melalui struktur organisasi.
1.4 Produk
Menurut Kotler & Keller (2009:4), produk adalah segala sesuatu
yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk memuaskan suatu keinginan
atau kebutuhan, termasuk barang fisik, jasa, pengalaman, acara, orang,
tempat, properti, organisasi, informasi, dan ide.
Menurut Fandy Tjiptono (2008 : 88), “Produk merupakan segala
sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk diperhatikan, diminta,
dicari, dibeli, digunakan atau dikonsumsi pasar yang bersangkutan”

3
1.5 Atribut Produk
Suatu produk biasanya diikuti oleh serangkaian atribut-atribut
yang menyertai suatu produk meliputi beberapa hal antara lain adalah
sebagai berikut: (Tjiptono, 2002)
1. Merek
Merek adalah simbol yang dirancang untuk
mengidentifikasikan produk yang ditawarkan penjual.
Fungsi merek adalah untuk membedakan suatu produk
perusahaan pesaingnya, untuk mempermudah konsumen,
mengidentifikasikan produk dan menyakinkan konsumen
akan kualitas produk yang sama jika melakukan pembelian
ulang. Merek memegang kendali yang besar dalam
keputusan pembelian. Merek digunakan oleh pemasar untuk
beberapa tujuan yaitu sebagai berikut:
1) Sebagai identitas yang bermanfaat dalam diferensiasi
atau membedakan produk suatu perusahaan dengan
produk pesaingnya.
2) Sebagai alat promosi, yaitu sebagai alat daya tarik
produk
3) Untuk membina citra, yaitu dengan memberikan
keyakinan, jaminan, kualitas, serta prestise tertentu
kepada konsumen.
4) Untuk mengendalikan pasar.
2. Kemasan
Kemasan diandalkan khusus untuk mendapatkan manfaat
perlindungan dan kemudahan fungsi konsumen dalam
pemasaran untuk,melindungi dan menjaga keamanan
produk. Pemberian kemasan pada suatu produk bisa
memberikan tiga manfaat utama yaitu sebagai berikut:
1) Manfaat komunikasi.

4
 Manfaat utama kemasan adalah sebagai media
pengungkapan informasi produk kepada konsumen.
Informasi tersebut meliputi cara menggunakan produk,
komposisi produk, dan informasi khusus (efek samping,
frekuensi pemakaian dan lain sebagainya).
2) Manfaat fungsional.
Kemasan seringkali pula memastikan peranan
fungsional yang penting, seperti memberikan
kemudahan, perlindungan, dan penyimpanan.
3) Manfaat perseptual.
Kemasan juga bermanfaat dalam menanamkan persepsi
tertentu dalam benak konsumen.
3. Pemberian Label
Labeling berkaitan erat dengan pengemasan. Label
merupakan bagian dari suatu produk yang menyampaikan
informasi mengenai produk dan penjual. Sebuah label bisa
merupakan bagian dari kemasan, atau bisa pula merupakan
etiket (tanda pengenal) yang dilekatkan pada produk.
Dengan demikian ada hubungan erat antara labeling,
packaging, dan branding. Secara garis besar terdapat tiga
macam label yaitu sebagai berikut:
1) Brand label, yaitu nama merek yang diberikan kepada
produk atau dicantumkan pada kemasan.
2) Descriptive label, yaitu label yang memberikan
informasi obyektif mengenai penggunaan,
konstruksi/pembuatan, perawatan/perhatian dan kinerja
produk, serta karakteristik-karakteristik lainnya yang
berhubungan dengan produk
3) Grade label, yaitu label yang mengidentifikasi penilaian
kualitas produk (product’s judgend quality) dengan
suatu huruf, angka, atau kata.

5
1.6 Home Country
Home Country, Kecenderungan kebijakan untuk memilih
manajer atau karyawan yang berasal dari home country. Alasan
perusahaan internasional memilih manajer/karyawan dari home
country adalah :
1. Tidak tersedianya sumber dari host country.
2. Memperluas pengalaman para manajer home country.
1.7 Host Country,
Yaitu negara tuan rumah (host country) dimana sebuah cabang
dapat ditempatkan. Kecendrungan kebijakan untuk memilih manajer
atau karyawan dari local atau host country. Penggunaan Manajer atau
karyawan memberikan keuntungan karena mereka sudah terbiasa
dengan adat kebiasaan, budaya dan bahasa setempat serta biaya relative
lebih murah dibandingkan biaya manajer home country. Penempatan
manajer host country pada perusahaan internasional didukung oleh
perundang-undangan setempat.
1.8 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Pengelolaan Sumber Daya Manusia di Perusahaan
Multinasional Nissan Motor Co., Ltd?
2. Bagaimana Penerapan Konsep Strategi Pemasaran Pada
Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd?
3. Bagaimana STP dari Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd?
4. Bagaimana Pengelolaan Lintas Budaya yang ada di Perusahaan
Nissan Motor Co., Ltd?
5. Bagaimana Perusahaan Multinasional Nissan Motor Co., Ltd
Menerapkan Struktur Organisasinya ?
6. Apa produk yang dihasilkan dari perusahaan Multinasional Nissan
Motor Co., Ltd dan?
1.9 Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui
dan memahami Pengelolaan Lintas Budaya, Strategi Pemasaran,

6
 STP(Segmentasi, Target, dan Pemosisian ) serta Pengelolaan Sumber
Daya Manusia yang ada pada perusahaan multinasional yaitu Nissan
Motor Co., Ltd melengkapi tugas dalam mata kuliah Manajemen Lintas
Budaya, dan juga menambah wawasan kami dalam menyusun
penelitian ini. Kegunaan praktis yang merupakan sebagai hasil dari
kemampuan yang ada dalam mempelajari teori – teori yang kami
dapatkan serta hasil studi dari riset pustaka dan internet.
1.10 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat:
1. Bagi pihak organisasi diharapkan dapat memberikan bahan
pertimbangan berkaitan dengan Pengelolaan Organisasi dan
Pemasarannya
2. Bagi pihak akademis diharapkan dapat menjadi bahan
pembelajaran dan pengaplikasian ilmu pengetahuan di bidang
manajemen, khususnya dalam bidang manajemen sumber daya
manusia.
3. Bagi pihak lain diharapkan dapat menjadi tambahan rujukan bagi
penelitian selanjutnya serta sebagai pertimbangan bagi organisasi
yang menghadapi masalah serupa.

7
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengelolaan Lintas Budaya
Culture management merupakan area dari kebijakan dan
praktek praktek sumber daya manusia (SDM). Di dalam manajemen
SDM hal ini menyediakan suatu kerangka referensi di mana sejumlah
proses seperti rekrutmen, seleksi dan penilaian, manajemen kinerja dan
pemberian reward serta pengembangan terjadi. Inisiatif-inisiatif culture
management biasanya dilakukan ketika organisasi harus berhadapan
dengan beberapa perubahan besar di dalam lingkungan bisnisnya,
bahkan jika culture management dipandang sangat memungkinkan,
masih terdapat pertanyaan pertanyaan yang mendasari asumsi-asumsi,
tetapi perspektif yang masih terbatas pada budaya adalah di mana
kebanyakan penyokong/pondasi perubahan budaya malahan membatasi
dirinya sendiri serta membawanya ke dalam permasalahan etika
(ethical problems).
Terdapat beberapa pekerjaan di dalam pengembangan budaya
yang akan menegakkan dan mempertimbangkan perilaku etika, dan
beberapa pengujian terhadap bagaimana aspek-aspek keadilan
organisasional (organizational justice) mungkin dikesampingkan oleh
kampanye budaya yang “lebih fokus pada pembentukan nilai-nilai yang
berhubungan dengan kinerja tanpa memberikan perhatian yang tepat
terhadap konsekuensi etika dan legalitasnya”. Mungkin kekosongan ini
terjadi karena banyak dari culture management bersekolah di dalam
corporate strategy atau change management, di mana terdapat sedikit
perhatian diberikan kepada pertanyaan mengenai integritas etika dari
perilaku manajerial dan konsekuensi-konsekuensinya kepada para
pegawai.
Bahkan, McClelland & Burnham (1995) menyatakan bahwa
banyak para manajer sebagai penyokong/penganjur culture
management lebih menghargai nilai-nilai humanitarian, aktualisasi diri

8
dan individualisme sehingga mereka “lebih banyak membantu” di
dalam memecahkan masalah. Hal ini secara khusus mengkhawatirkan
mengingat bahwa culture management tidak hanya menjadi bagian dari
manajemen SDM saja, tetapi juga menyangkut semua level/fungsi di
dalam suatu organisasi karena untuk menyusun arah dan “irama” dari
para pegawai (anggota organisasi) haruslah terdapat koordinasi
kebijakan dengan semua fungsi yang ada di dalam organisasi.
Menurut Fisher Jr (2000), change agents seharusnya tidak
merasa takut terhadap peringatan manajemen ketika mereka menjadi
begitu antusias tentang pentingnya pembentukan tim kerja atau
intervensi intervensi lain yang mungkin ingin dicapai. Mereka harus
mengetahui keterbatasan mereka dan menterjemahkannya menjadi
bahasa yang manajemen memahami dan berurusan dengan hal tersebut.
Change agents harus membantu manajemen menciptakan iklim di mana
orang dibiarkan untuk melakukan protes secara periodik tetapi dengan
sopan daripada terjadi ketidakkonsistenan dan kasar, dan
menginstruksikan kebijakan manajemen untuk melibatkan pihak ketiga,
dan bagaimana hal itu dapat membantu manajemen menjadi mengerti,
suportif, dan konsisten dengan pesan-pesannya dan pada akhirnya
menciptakan suatu iklim di mana semua pegawai berpikir sebagai
pemilik (think like owners)
Sedangkan di dalam proses “unfreeze-change-refreeze”,
organisasi seharusnya :
1. Jika manajemen organisasi secara sadar mengharapkan
untuk mengadopsi nilai-nilai yang dapat menyatakan
tujuan-tujuannya, maka hal ini haruslah memungkinkan
terjadinya dialog internal mengenai apa yang seharusnya
diadopsi dan hubungannya yang lebih luas dengan nilai-
nilai sosial.
2. Manajemen organisasi harus menciptakan kondisi di mana
dialog dapat dengan mudah terjadi. Kejujuran di dalam

9
 penyampaian visi dan arah, keterbukaan dan fairness di
dalam melakukan deal dengan pegawai, toleransi dan
keamanan semua ini dapat mendorong terjadinya dialog,
bahkan ketika organisasi terdesak oleh pertimbangan-
pertimbangan klasik semisal harga saham, public image,
dan hubungannnya dengan kompetitor (Woodall, 1996).
2.2 Akuisisi dan Merger
Salah satu contoh yang paling mudah ditemui mengenai
manajemen lintas (cross-cultural management) budaya adalah akuisisi
dan merger. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh
perusahaan lain atau oleh kelompok investor. Akuisisi sering digunakan
untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk
akan diserap oleh pasar. Sedangkan merger adalah suatu proses
penggabungan dua perusahaan atau lebih menjadi satu perusahaan saja,
dimana perusahaan tersebut mengambil dengan cara menyatukan saham
berupa aset dan non aset perusahaan yang di merger.
Meningkatnya partnership telah menciptakan kesempatan yang
begitu besar untuk kolaborasi secara global dan kemajuan. Begitu
banyak crossnational dan cross-cultural business partners atau joint
ventures yang sukses, dan banyak juga yang gagal. Partnership
semacam itu, bagaimanapun juga, menciptakan keunikan permasalahan
dan isu-isu yang berhubungan dengan keefektifan manajemen
partnership: perbedaan tradisi, nilai-nilai, tindakan-tindakan dan tujuan-
tujuan. Ada beberapa pendekatan untuk membangun partnership
dengan nasionalisme dan budaya yang berbeda. Graen & Hui (1996)
menggunakan penetapan third cultures sebagai fondasi di mana
kesuksesan cross national atau cross-cultural partnerships dapat
dibangun.

10
 Tabel 2.1 Karakteristik Two Culture dan Third Culture
Two Culture Third Culture
CYA Trust
Compete Co-operate
Confront Accommodate
Short term Long term
Legal contract Handshake
Contract breach Mutual obligation
Win/lose Win/win
Seperti yang terlihat pada table diatas, dalam hubungan bisnis
two culture urusan-urusan bisnis dikarakteristikan oleh pihak yang tidak
memihak/tidak berkepentingan dan sikap “cover-your-ass” (CYA).
Hanya terdapat fokus jangka pendek, karenanya membawa kepada
kompetisi dan konfrontasi bahkan dengan rekan bisnisnya sendiri.
Partner bisnis mendasarkan pada perjanjian-perjanjian kontrak, dan
menderita dari suatu kemungkinan terhadap pelanggaran kontrak.
Partner bisnis, dalam kasus ini, dilibatkan di dalam suatu win-lose
situation, di mana setiap partner berpikir untuk mendapatkan
keuntungan, sedangkan partner lain akan memperoleh kerugian, atau
paling tidak memperoleh keuntungan tapi tidak sebanyak yang
diperoleh partner lainnya. Urusan-urusan bisnis cross cultural modern
dipenuhi dengan hubungan partner semacam ini.
Third culture di lain pihak dikarakteristikan oleh individu-
individu yang menjadi cultural “insider”, membedakannya dengan
“outsiders” Seorang cultural insider menghargai nilai-nilai budaya
orang lain, dan menahan diri untuk menghakimi budaya lain. Third
culture melibatkan saling menghargai dan menghormati. Karena
sekarang ini semua merupakan partner bisnis sejati, mereka dapat
berbagi di dalam urusan jangka panjang bisnis mereka, karenanya
membawa ke arah kerjasama dan akomodasi. Partner bisnis ini dapat
mempercayakan pada handshake dan kewajiban ketika mengerjakan
bisnisnya. Mereka benar-benar dilibatkan di dalam win-win situation, di

11
 mana kedua partner dapat tumbuh dan membuat profit dengan
kolaborasi satu sama lain.
Third culture esensial untuk mencapai kesuksesan cross-
cultural business partnerships, karena budaya ini membiarkan lebih
banyak fleksibilitas di dalam urusan bisnis dengan menyandarkan diri
kepada kepercayaan (trust) sebagai pengganti dari proses pengadilan
yang membosankan, mengurangi ketidakefisiensinan dengan
mengendurkan mekanisme pengawasan eksternal, dan memaksimalkan
usaha-usaha dan kemampuan pemanfaatan setiap partner.
Bagaimana menciptakan third cultures? Untuk menanggapi isu-
isu ini, Graen & Hui (1996) memfokuskan kepada persyaratan personel,
yaitu tipe orang yang diperlukan untuk menciptakan third cultures:
Transculturals. Transculturals adalah mereka yang tumbuh melebihi
sosialisasi budaya mereka sendiri sehingga mereka dapat mengerti
perbedaan budaya dengan meminimalkan bias-bias dan membuat
penilaian cross-cultural yang valid.
Licht (2001) menggunakan framework CVD (cultural value
dimensions) dari psikologi cross-cultural dan mendemonstrasikan
potensi kegunaannya untuk menganalisa masalah-masalah teori-teori
cross cultural berdasarkan relevansinya dengan national culture untuk
corporate governance systems dan securities regulations. Licht
menyimpulkan bahwa national cultures, secara metafora, dapat dilihat
sebagai the mother of path dependence dynamics dalam pengertian
bahwa national culture memainkan suatu peran baik di dalam sumber
dan di dalam pengembangan masa depan dari corporate governance
systems.
2.3 Pengertian Strategi Pemasaran
Terdapat beberapa macam pengertian strategi dari para ahli.
Menurut Marrus dalam Umar (2001:31) strategi didefinisikan sebagai
suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara

12
atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi
didefinisikan secara khusus sebagai tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan (Prahalad dalam Umar, 2001:31).
Menurut Chandra (2002:93), strategi pemasaran merupakan
rencana yang menjabarkan ekspektasi perusahaan akan dampak dari
berbagai aktivitas atau program pemasaran terhadap permintaan produk
atau lini produknya di pasar sasaran tertentu. Program pemasaran
meliputi tindakan-tindakan pemasaran yang dapat mempengaruhi
permintaan terhadap produk, diantaranya dalam hal mengubah harga,
memodifikasi kampanye iklan, merancang promosi khusus,
menentukan pilihan saluran distribusi, dan sebagainya.
Manajemen pemasaran dikelompokkan dalam empat aspek yang
sering dikenal dengan marketing mix atau bauran pemasaran. Menurut
Kotler dan Armstrong (2004:78) bauran pemasaran (marketing mix)
adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali yang dipadukan
perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkannya di pasar
sasaran. Bauran pemasaran terdiri dari empat kelompok variabel yang
disebut “empat P”,yaitu:
1. Product/Produk
Produk berarti kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan
perusahaan kepada pasar sasaran. Elemen-elemen yang
termasuk dalam bauran produk antara lain ragam produk,
kualitas, design, fitur, nama merek, kemasan, serta layanan.
2. Price/Harga
Harga adalah jumlah uang yang harus dibayarkan pelanggan
untuk memperoleh produk. Harga adalah satu-satunya unsur
bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan,
sedangkan unsur-unsur lainnya menghasilkan biaya. Harga
adalah unsur bauran pemasaran yang paling mudah

13
 disesuaikan dan membutuhkan waktu yang relatif singkat,
sedangkan ciri-ciri produk, saluran distribusi, bahkan
promosi membutuhkan lebih banyak waktu.
3. Place/Tempat
Tempat atau saluran pemasaran meliputi kegiatan
perusahaan yang membuat produk tersedia bagi pelanggan
sasaran. Saluran distribusi adalah rangkaian organisasi yang
saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk
menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan
atau dikonsumsi. Saluran distribusi dapat didefinisikan
sebagai himpunan perusahaan dan perorangan yang
mengambil alih hak atau membantu dalam pengalihan hak
atas barang atau jasa tertentu selama barang atau jasa
tersebut berpindah dari produsen ke konsumen (Kotler,
2005).
4. Promotion/Promosi
Promosi berarti aktivitas yang menyampaikan produk dan
membujuk pelanggan untuk membelinya. Definisi promosi
menurut Kotler (2005) adalah berbagai kegiatan yang
dilakukan.
2.4 STP (Segmentasi, Target, Pemosisian)
Menurut Kotler dan Amstrong (2008: 225), segmentasi pasar
merupakan pembagian pasar menjadi kelompok-kelompok pembeli
yang lebih kecil dengan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku berbeda
yang mungkin memerlukan produk atau bauran pemasaran tersendiri.
Kotler dan Armstrong (2008: 226), ada empat variabel utama yang bisa
digunakan sebagai dasar – dasar pengelompokkan pasar yaitu variabel
demografi, geografi, psikografi, dan perilaku.
Targeting dalam konteks STP (segmenting, targeting dan
positioning) berhubungan erat dengan adanya media yang dapat
digunakan untuk menjangkau kelompok atau segmen baru. Targeting

14
mempunyai dua fungsi sekaligus yaitu menyeleksi pasar sasaran sesuai
dengan kriteria-kriteria tertentu (selecting) dan menjangkau pasar
sasaran tersebut (reaching) untuk mengkomunikasikan nilai (Kasali,
2011: 371). Target pasar (targeting) adalah persoalan bagaimana
memilih, menyeleksi, dan menjangkau pasar. Produk dari targeting
adalah pasar sasaran (target market), yaitu satu atau beberapa segmen
pasar yang akan menjadi fokus kegiatan-kegiatan pemasaran (Kasali,
2011: 371).
Positioning merupakan suatu kegiatan merancang penawaran
dan citra perusahaan untuk menduduki tempat khusus di benak target
pasar yang dituju (Kotler dan Keller, 2009:53). Tjiptono (2011:110),
menyatakan bahwa ada tujuh pendekatan yang dapat digunakan untuk
melakukan positioning yaitu:
1. Positioning berdasarkan atribut, ciri-ciri atau manfaat bagi
pelanggan (attribute positioning), yaitu dengan jalan
mengasosiasikan suatu produk dengan manfaat bagi
pelanggan.
2. Positioning berdasarkan harga dan kualitas (price and
quality positioning), yaitu positioning yang berusaha
menciptakan kesan / citra berkualitas tinggi lewat harga
tinggi atau sebaliknya menekankan harga murah sebagai
indikator nilai.
3. Positioning yang dilandasi dengan aspek penggunaan atau
aplikasi (use application positioning), yaitu seperangkat
nilai – nilai penggunaan yang digunakan sebagai unsur yang
ditonjolkan dibandingkan pesaingnya.
4. Positioning berdasarkan pemakai produk (user positioning)
yaitu mengaitkan produk dengan kepribadian atau tipe
pemakai.
5. Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class
positioning), misalnya permen kopiko yang diposisikan

15
 sebagai kopi dalam bentuk permen, bukan permen rasa
kopi.
6. Positioning berkenaan dengan pesaing (competitor
positioning) yaitu dikaitkan dengan posisi persaingan
terhadap pesaing utama.
7. Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning) yaitu
menghubungkan merk dengan salah satu karakteristik atau
fitur produk yang diharapkan bisa dirasakan sebagai
keunggulan yang diinginkan oleh konsumen
2.5 Pengelolaan Sumberdaya Manusia
Pengelolaan sumber daya manusia dalam istilah lain sering
disebut:“personal management”; human resources administration”.
(Umi Sukamti, 1989:4). Beberapa istilah tersebut dalam bidang
pendidikan merupakan salah satu substansi dari manajemen pendidikan.
Untuk memperjelas konsep pengelolaan sumber daya manusia, perlu
kiranya penulis menampilkan beberapa pandangan dari para pakar
sebagai berikut.
Edwin B. Flippo (1984) menyatakan bahwa pengelolaan sumber
daya manusia merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengendalian dari pengadaan tenaga kerja
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan
hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan atau sasaran
perorangan, organisasi, dan masyarakat. Sedangkan menurut Menurut
Haneman (1989:2) menyatakan bahwa:“Personal or human resources
management is a set of organization wide function or activities that are
designed to influence the activitievness if employees in the
organization” Sedangkan menurut Wayne dan Elias (1981:3) ”human
resources management is the attraction, selection, retention,
development and utilization of human resources in order to achieve
both individual and organization objectives”.

16
 Dari beberapa definisi dari konsep pengelolaan sumberdaya
manusia di atas dapat dipahami bahwa suatu pengelolaan sumber daya
manusia merupakan suatu proses yang berhubungan dengan
implementasi indikator fungsi-fungsi pengelolaan atau manajemen yang
berperan penting dan efektif dalam menunjang tercapainya tujuan
individu, lembaga, maupun organisasi atau perusahaan. Bagi suatu
organisasi, pengelolaan sumber daya manusia menyangkut keseluruhan
urusan organisasi dan tujuan yang telah ditetapkan.
Untuk itu seluruh komponen atau unsur yang ada di dalamnya,
yaitu para pengelola dengan berbagai aktifitasnya harus memfokuskan
pada perencanaan yang menyangkut penyusunan staff, penetapan
program latihan jabatan dan lain sebagainya. Hal ini perlu dilakukan
untuk mengantisipasi perkembangan jangka pendek dan jangka panjang
dari suatu organisasi tersebut, khususnya yang menyangkut kesiapan
sumber daya manusianya.

17
 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian
Adapun Sugiyono (2017:41) menjelaskan pengertian objek
penelitian adalah “sasaran ilmiah untuk mendapatkan data dengan
tujuan dan kegunaan tertentu tentang sesuatu hal objektif, valid dan
reliable tentang suatu hal (variabel tertentu)”. Adapun obyek penelitian
dalam laporan ini meliputi:
1. Nissan Motor Co., Ltd
3.2 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini jenis data yang digunakan adalah data
sekunder. Data sekunder yaitu data yang telah dikumpulkan untuk
maksud selain memperoleh gambaran tentang komunikasi lintas
budaya. Data ini dapat ditemukan dengan cepat. Dalam penelitian ini
yang menjadi sumber data sekunder adalah anual report, literatur,
artikel, jurnal serta situs di internet yang berkenaan dengan penelitian
yang dilakukan. Dalam penelitian ini ada empat data yang digunakan,
mulai dari struktur organisasi, home dan host country, produk dan
pemasaran dari masing-masing perusahaan yang diteliti.
3.3 Alat Analisis
Dalam penelitian ini alat analisis yang digunakan adalah
tabulasi. Tabulasi adalah penyusunan data ke dalam bentuk tabel.
Tujuan tabulasi adalah agar data bisa mudah disusun, di jumlah, dan
mempermudah penataan data yang disajikan serta dianalisa.
3.4 Variabel Penelitian
Variabel yang diteliti dalam hal ini adalah pengelolaan lintas
budaya, strategi pemasaran, STP (Segmentasi, Target, dan Pemosisian),
dan Pengelolaan Sumberdaya Manusia

18
 BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil
4.1.1 Nama dan Logo Perusahaan
1. Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd

Gambar 4.1 Logo Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd Nissan

4.1.2 Visi & Misi
Visi adalah pandangan jauh tentang suatu perusahaan
ataupun lembaga dan lain-lain, visi juga dapat di artikan sebagai
tujuan perusahaan atau lembaga dan apa yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuannya tersebut pada masa yang akan datang
atau masa depan. Visi tidak dapat dituliskan secara lebih jelas
karena menerangkan mengenai detail gambaran sistem yang di
tujunya, ini disebabkan perubahan ilmu serta situasi yang sulit
diprediksi selama masa yang panjang.
Di bawah ini beberapa persyaratan yang hendaknya
dipenuhi oleh suatu pernyataan visi, diantaranya meliputi:
1. Berorientasi ke depan.
2. Tidak dibuat berdasarkan kondisi pada saat ini.
3. Mengekspresikan kreatifitas.

19
 4. Berdasar pada prinsip nilai-nilai yang mengandung
penghargaan bagi masyarakat.
Sedangkan misi adalah tahapan-tahapan yang harus
dilalui untuk mencapai visi tersebut. Selain itu, misi juga
merupakan deskripsi atau tujuan mengapa perusahaan,
organisasi atau instansi tersebut berada di tengah-tengah
masyarakat.
Misi juga bisa dikatakan sebagai penjabaran sebuah visi.
Jika visi hanya dituliskan dalam satu kalimat saja, maka misi
akan dijabarkan dengan beberapa kalimat yang mudah untuk
dipahami pembaca atau siapa saja yang melihatnya. Jika diambil
kesimpulan, maka pengertian atau definisi misi adalah:
1. Misi adalah penjabaran-penjabaran dari sebuah visi
perusahaan, instansi, atau organisasi.
2. Misi adalah langkah-langkah atau tahapan-tahapan yang
harus dilalui sebuah perusahaan, instansi, atau organisasi
untuk mencapai visi utama.
4.1.3 Visi Misi Nissan Motor Co., Ltd
a. Visi :
Memperkaya kehidupan manusia. (Enriching People’s Live)
b. Misi :
Nissan menyediakan produk dan layanan otomotif yang unik
dan inovatif yang memberikan nilai terukur superior kepada
semua pemangku kepentingan dalam aliansi dengan renault.
4.1.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah sebuah susunan berbagai
komponen atau unit-unit kerja dalam sebuah organisasi yang ada
di masyarakat. Berikut ini beberapa alasan penting kenapa
struktur organisasi harus ada dalam setiap bisnis:
1. Kejelasan Tanggung Jawab

20
 Setiap anggota dalam organisasi memiliki tugas dan
tanggung jawab masing-masing. Tumpang tindih wewenang
dapat menjadi masalah serius dalam sebuah struktur
organisasi, misalnya saja jika dalam sebuah perusahaan
memiliki 2 pimpinan sekaligus dapat menyebabkan adanya
kebingungan dalam hal pengambilan keputusan cepat.
Idealnnya memang seharusnya hanya satu pimpinan saja,
namun jika memang terdapat lebih dari satu, masing-masing
pimpinan dapat dibedakan berdasarkan tanggung jawabnya.
Di sinilah pentingnya struktur organisasi dalam bisnis yang
sedang berkembang.
2. Kejelasan Kedudukan dan Kordinasi
Organizational structure menjelaskan kedudukan
dan posisi dari masing-masing anggota. Dalam hal ini
melalui bagan struktur organisasi dapat memperjelas alur
komunikasi antar tim. Koordinasi dibutuhkan untuk
menghindari adanya missed communication yang dapat
memberikan dampak negatif bagi bisnis yang sedang
berkembang dan dapat digunakan sebagai dasar dalam
penyelesaian pekerjaan yang membutuhkan komunikasi
antar jabatan.
3. Kejelasan Dalam Jalur Hubungan
Fungsi struktur organisasi berikutnya adalah
kejelasan dalam jalur hubungan. Dalam melakukan tugas
dan tanggung jawab, setiap anggota dalam organisasi harus
terlihat jelas sehingga proses pekerjaan lebih efisien dan
saling memberikan keuntungan.
4. Pengendalian dan Pengawasan
Adanya struktur organisasi penting untuk
pengendalian dan pengawasan dari seorang pimpinan
terhadap bawahannya. Tercapainya tujuan dari berdirinya

21
 suatu bisnis adalah melalui pengendalian dan pengawasan
rutin untuk melakukan evaluasi kinerja sesuai dengan tugas
dan fungsi masing-masing anggota. Bisnis yang ideal
adalah bisnis yang dijalankan dari tim yang terkoordinasi
dengan baik dan benar. Tujuan berdirinya suatu bisnis
sangat ditentukan dari kerjasama tim yang terkoordinasi
tugas dan fungsinya melalui struktur organisasi
4.1.5 Struktur Organiasi Nissan Motor Co., Ltd
Tabel 4.1 Struktur Organisasi Nissan Motor Co. Ltd
Executive Officer
Representative executive
Makoto Uchida
officer, president and CEO
Representative executive Ashwani Gupta
officer, COO/CPO (chief
performance officer)
Executive officer, CQO (chief Christian Vandenhende
quality officer) / vice-CPO
Executive officer, CFO Stephen Ma
Executive officer, EVP Hideyuki Sakamoto
Executive officer, EVP Asako Hoshino
Executive officer, EVP Kunio Nakaguro
Executive officer, EVP Jose Luis Valls

4.1.6 Jenis Struktur Organisasi Perusahaan Nissan Motor Co.,

Ltd dan BMW Group
Tabel 4.2 Jenis Struktur Organisasi
Nama Jenis Struktur Organisasi
Fungsiona Divisional Lini Lini Matriks Komite
Perusahaan
l dan
Staff
Nissan - - - - - 
Motor Co.,
Ltd
4.1.7 Produk

22
 Definisi produk menurut Kotler dan Armstrong (2000)
adalah sebagai berikut: Segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke
pasar untuk mendapat perhatian, dibeli, dipergunakan, atau
dikonsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau
kebutuhan. Berdasarkan dua definisi mengenai produk di atas
maka dapat disimpulkan bahwa produk merupakan segala
sesuatu yang ditawarkan produsen kepada konsumen untuk
memenuhi kebutuhan konsumen dan mampu memberikan
kepuasan bagi penggunanya.
Selain itu, produk dapat pula didefinisikan sebagai
persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil
produksinya. Secara lebih rinci, konsep produk total meliputi
barang, kemasan, merek, label, pelayanan, dan jaminan.
1. Atribut Produk
Suatu produk biasanya diikuti oleh serangkaian
atribut-atribut yang menyertai suatu produk meliputi
beberapa hal antara lain adalah sebagai berikut: (Tjiptono,
2002)
2. Merek
Merek adalah simbol yang dirancang untuk
mengidentifikasikan produk yang ditawarkan penjual.
Fungsi merek adalah untuk membedakan suatu produk
perusahaan pesaingnya, untuk mempermudah konsumen,
mengidentifikasikan produk dan menyakinkan konsumen
akan kualitas produk yang sama jika melakukan pembelian
ulang. Merek memegang kendali yang besar dalam
keputusan pembelian. Merek digunakan oleh pemasar untuk
beberapa tujuan yaitu sebagai berikut:
1. Sebagai identitas yang bermanfaat dalam diferensiasi
atau membedakan produk suatu perusahaan dengan
produk pesaingnya.

23
 2. Sebagai alat promosi, yaitu sebagai alat daya tarik
produk.
3. Untuk membina citra, yaitu dengan memberikan
keyakinan, jaminan, kualitas, serta prestise tertentu
kepada konsumen.
4. Untuk mengendalikan pasar.
3. Kemasan
Kemasan diandalkan khusus untuk mendapatkan
manfaat perlindungan dan kemudahan fungsi konsumen
dalam pemasaran untuk,melindungi dan menjaga keamanan
produk. Pemberian kemasan pada suatu produk bisa
memberikan tiga manfaat utama yaitu sebagai berikut:
1. Manfaat komunikasi.
2. Manfaat utama kemasan adalah sebagai media
pengungkapan informasi produk kepada konsumen.
Informasi tersebut meliputi cara menggunakan produk,
komposisi produk, dan informasi khusus (efek
samping, frekuensi pemakaian dan lain sebagainya).
3. Manfaat fungsional.
4. Kemasan seringkali pula memastikan peranan
fungsional yang penting, seperti memberikan
kemudahan, perlindungan, dan penyimpanan.
5. Manfaat perseptual.
6. Kemasan juga bermanfaat dalam menanamkan persepsi
tertentu dalam benak konsumen.
4. Pemberian Label
Labeling berkaitan erat dengan pengemasan. Label
merupakan bagian dari suatu produk yang menyampaikan
informasi mengenai produk dan penjual. Sebuah label bisa
merupakan bagian dari kemasan, atau bisa pula merupakan
etiket (tanda pengenal) yang dilekatkan pada produk.

24
 Dengan demikian ada hubungan erat antara labeling,
packaging, dan branding. Secara garis besar terdapat tiga
macam label yaitu sebagai berikut:
1. Brand label, yaitu nama merek yang diberikan kepada
produk atau dicantumkan pada kemasan.
2. Descriptive label, yaitu label yang memberikan
informasi obyektif mengenai
penggunaan,konstruksi/pembuatan, perawatan/
perhatian dan kinerja produk, serta karakteristik -
karakteristik lainnya yang berhubungan dengan produk.
3. Grade label, yaitu label yang mengidentifikasi penilaian
kualitas produk (product’s judgend quality) dengan
suatu huruf, angka, atau kata.
Tabel 4.3 Produk MNC
Perusahaan dan Produk
Tipe Produk
Nissan Motor Co., Ltd
Nissan Skyline, Nissan
Sedan dan Sport GT-R, Infiniti Q50,
Infiniti I 30 dan I 35
Nissan Juke, Nissan
SUV
Rogue, Nissan X Trail
Nissan Livina, Nissan
MPV Grand Livina, Nissan
Serena
Nissan March, Nissan
Coupe
Primera, Datsun 210

Tabel 4.4 Produk unggulan MNC

Perusahaan Produk
Nissan Motor Co., Ltd New X Trail

25
 4.1.8 Home Dan Host Country
1. Home Country
Home Country, Kecendrungan kebijakan untuk
memilih manajer/karyawan yang berasal dari home country.
Alasan perusahaan internasional memilih manajer/karyawan
dari home country adalah :
a. Tidak tersedianya sumber dari host country.
b. Memperluas pengalaman para manajer home country.
2. Host Country
Host Country, yaitu kecendrungan kebijakan untuk
memilih manajer/karyawan dari lokal atau host country.
Penggunaan Manajer/karyawan memberikan keuntungan
karena mereka sudah terbiasa dengan adat kebiasaan, budaya
dan bahasa setempat serta biaya relative lebih murah
dibandingkan biaya manajer home country
Tabel 4.4 Home dan Host Country
Perusahaa Home dan Host Jumlah
Home Host
n
Nissan Jepang India, Brasil, Indonesia, 17 Host Country
Malaysia, Rusia, Amerika
Serikat, Iran, Meksiko, Maroko,
Mesir, Pakistan, Filipina, Afrika
Selatan, Spanyol, Thailand,
Tiongkok, Inggris

4.1.9 Pengelolaan Lintas Budaya Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd

Tabel 4.5 Perubahan Budaya Sebelum dan Sesudah

26
 Kepemimpinan Carlos Ghosn
Keterangan Sebelum Sesudah
Komitmen Bergantung pada Tanggung jawab
kebijakan individu
pemerintah
Kejelasan Melibatkan Hubungan
Komunikasi hubungan linguistic,
komunikasi antar transparasi,
karyawan secara sistematis
vertical
Menghargai Mentalitas “too Budaya
Budaya Lain big to fail”. kerendahan hati
Semakin beragam dan
budaya dapat kesederhanaan
menyebabkan
kegagalan
Kejelasan Identitas Keinginan untuk Memiliki identitas
sama dengan perusahaan,
Toyota produk yang
menarik, desain
produk unik
Promosi Berdasarkan Berdasarkan
umur, tingkat kinerja dan
Pendidikan dan kemampuan yang
pengalaman kerja dimiliki karyawan
(senioritas)

Keteranagan Sebelum Sesudah

27
 Reward Tidak ada system Bonus bagi
kompensasi atau bonus karyawan dengan
kinerja yang baik.
4.1.10 Strategi Pemasaran Pada Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd
Tabel 4.6 Penerapan 4P pada Perusahaan Nissan
4P Keterangan
Produk Nissan memiliki
keunggulan yaitu
menawarkan mobil lintas
segmen dan kategori dan
memiliki beragam
Hatchback dan SUV yang
menarik bagi berbagai
kategori pelanggan,
langsung dari model mobil
kecil dasar (Micra and
Go), model sedan (Cerah),
mobil mewah, dan SUV
seperti X-Trail
Place memiliki keuntungan
integral untuk hadir di
pusat pabrikan dan ekspor
Asia, yang memiliki titik
lokus di Jepang, India, dan
Singapura, yang bertujuan
untuk ekspor lebih lanjut
ke seluruh dunia

4P Keterangan

28
 Price Nissan sebagai merek
untuk pasar negara
berkembang adalah harga
produknya secara
kompetitif dan
meneruskan proposisi nilai
uang. Suku cadang Nissan
dihargai setara dengan
kompetisi dan tidak terlalu
mahal.
Promotion Nissan fokus pada
branding 360 dalam
strategi promosi bauran
pemasarannya
4.1.11 STP Pada Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd
Tabel 4.7 STP pada Perusahaan Nissan
STP Keterangan
Segmentation Menggunakan campuran
variabel segmentasi
demografis dan geografis
untuk memahami berbagai
kelompok pelanggan
dengan kebutuhan dan
keinginan spesifik

STP Keterangan

29
 Targetting Penargetan pembeda
digunakan oleh Nissan
untuk membuat profil
pelanggan dan membuat
produk dan layanan sesuai
kebutuhan pelanggan.
Positioning Memposisikan dirinya
sebagai perusahaan yang
lebih fokus pada
kenyamanan dan penyedia
produk dan layanan
otomotif bernilai tinggi
bagi pelanggan

4.2 Pembahasan
4.2.1 Nama Perusahaan dan Logo Perusahaan
Asal-usul lambang Nissan ini memiliki nilai historis
yang cukup tinggi, dengan semangat mewakili Jepang di pentas
internasional. Awalnya, lambang Nissan adalah tulisan
"NISSAN" warna putih, dengan latar belakang biru, dan
lingkaran merah di belakangnya. Lambang ini sesungguhnya
hanya digunakan di pasar luar Jepang, dengan lingkaran merah
itu sendiri sebenarnya adalah bendera dari Negara Matahari
Terbit itu sendiri. Pada awal tahun 1990-an, lambang yang
penuh warna ini digantikan dengan warna chrome silver.
Pergantiam warna ini dimaksudkan untuk menggambarkan
kemodernan dan kecanggihan. Lambang yang saat ini dipakai
oleh Nissan di perkenalkan pada 2001 dengan garis lingkar
lebih tebal ketimbang sebelumnya

30
4.2.2 Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah sebuah susunan berbagai
komponen atau unit-unit kerja dalam sebuah organisasi yang ada di
masyarakat. Setiap perusahaan multinasional menggunakan
struktur organisasi yang beragam, seperti struktur organisasi
perusahaan Nissan Motor Co., Ltd yang condong ke struktur
organisasi komite dan perusahaan BMW Group menggunakan
struktur organisasi Divisional.
Nissan Motor Co., Ltd menggunakan struktur organisasi
komite yang mana struktur organisasi yang lazim digunakan oleh
perusahaan. Dalam struktur organisasi ini, setiap tugas
kepemimpinan dan tugas-tugas khusus lainnya harus dilaksanakan
dan dipertanggungjawabkan secara kolektif oleh sekelompok
pejabat yang berupa dewan atau komite. Organisasi dalam Komite
biasanya terdiri dari pimpinan komite (Executive Committee) yang
merupakan pimpinan dengan kewenangan lini, dan staff committee
yang merupakan karyawan dengan kewenangan staff.
4.2.3 Produk Unggulan Perusahaan Nissan
Produk unggulan adalah produk yang potensial
dikembangkan pada suatu wilayah dengan memanfaatkan SDA dan
SDM lokal yang berorientasi pasar dan ramah lingkungan.
Sehingga memiliki keunggulan kompetitif dan siap menghadapi
persaingan global. Setiap perusahaan yang bergerak dibidang
manufaktur pasti memiliki sebuah produk minimal satu produk
yang diunggulkan. Perusahaan Nissan memiliki produk New X
Trail sebagai produk unggulannya. Perusahaan BMW Group
memiliki produk All New BMW X4 sebagai produk unggulannya.
New X Trail adalah kendaraan tipe SUV yang diproduksi
oleh perusahaan Nissan dan menjadi produk unggulan perusahaan
tersebut. Mobil ini memiliki desain yang cukup sporty dan juga
agresif dari sisi desain hal itu dapat dilihat dari berbagai lekukan

31
yang menempel pada bagian bodinya. Desain dari wajah depan
Nissan X-Trail ini benar-benar menegaskan sebuah SUV yang
kokoh dan tangguh.
Bentuk grilnya terpisah dua lewat aksen V dengan logo
Nissan di bagian tengah. Bumper depan juga sudah dilengkapi
dengan lampu kabut yang mampu memberikan penerangan di saat
malam hari. Kap mesin dari mobil ini juga memiliki lekuk yang
dapat memberi kesan kuat dan tangguh. Beralih ke lampu, Nissan
sudah membekali mobil ini dengan LED signature lamp. Desain
lampu depan yang futurustik dan sangat berkarakter, mengadopsi
identitas generasi baru Nissan.

Gambar 4.3 Produk Unggulan Nissan, New X Trail

Untuk menunjang keselamatan atau keamanan pengemudi
dan penumpang depan, maka Nissan pun membekali SUV
garapannya ini dengan Dual SRS Airbag yang akan melindungi
pengemudi dan penumpang depan dari hantaman keras ketika
terjadi kecelakaan. Di sisi lain, Nissan X Trail ini pun juga sudah
dilengkapi dengan 4 titik sensor parker yang disematkan pada
sektor belakang dari mobil ini. Sehingga, pengemudi pun akan
lebih mudah dan aman ketika memarkir mobil di tempat yang tak
terlalu luas atau sempit

32
4.2.3 Pengelolaan Lintas Budaya Perusahaan Nissan Motor Co.,
Ltd
Norma budaya telah menghalangi atau menghambat
Nissan dalam mengambil keputusan. Norma budaya tersebut
menjadi penghambat bagi Nissan dalam pengambilan risiko dan
lamban dalam membuat keputusan pada seluruh level
organisasi. Secara rutin, seluruh karyawan yang ada
menghabiskan waktu untuk bekerja namun tidak adanya sesuatu
yang penting dalam mengambil tindakan baru sehingga hasil
yang diinginkan tidak tercapai. Terkait dengan masalah tersebut,
kesadaran karyawan meningkat bahwa Nissan tidak dapat
berkinerja dengan baik karena budaya Jepang melindungi
kemajuan karir daripada mengambil sebuah tanggung jawab.
Misalkan manajer penjualan menyalahkan perencanaan produk,
perencanaan produk menyalahkan teknisi, dan seterusnya.
Berdasarkan beberapa masalah tersebut baik dari sisi
budaya Jepang maupun budaya organisasi sendiri, Carlos Ghosn
berpegang pada tiga prinsip dalam melakukan perubahan
terhadap organisasi di Nissan, diantaranya:
1. Transparansi: sebuah organisasi dapat berjalan
efektif apabila karyawan meyakini apa yang
dipikirkan dan dikatakan oleh pemimpinnya.
2. Pelaksanaan: Carlos Ghosn menerapkan pelaksanaan
strategi tersebut dengan proporsi 95%. Beberapa
strategi tersebut bertujuan untuk meningkatkan
kualitas, menekan biaya dan meningkatkan kepuasan
pelanggan.
3. Komunikasi: dimaksudkan untuk menyampaikan
visi dan misi pemimpin kepada karyawan (bawahan)
serta untuk memperkuat atau mempersatukan
komunikasi antar departemen.

33
 Carlos Ghosn menerapkan dan mengkomunikasikan
Nissan Revival Plan (NRP) yang berfokus pada pengembangan
citra merek Nissan, investasi pada R&D, serta mengurangi
biaya. Langkah-langkah yang dilakukan oleh Carlos Ghosn
cukup berani bertentangan dengan budaya Jepang yang
cenderung untuk memperkerjakan karywan dalam waktu yang
lama. Tindakan yang dilakukan yaitu menutup lima pabrik dan
memberhentikan 21.000 pekerja (setara dengan 14% dari
keseluruhan karyawan Nissan). Pemberhentian pekerja tersebut
terjadi pada level manufaktur, mananajemen hingga dealer.
Tindakan lain yang dilakukan oleh Carlos Ghosn adalah
reorganisasi terhadap departemen cross-functional dan staf pada
level atas. Pada staf level atas, Carlos Ghosn membentuk
matriks organisasi untuk meningkatkan transparansi dan
komunikasi. Dengan matriks tersbeut, masing-masing staf
memiliki dua tanggungjawab yaitu fungsional (seperti
pemasaran dan teknik) serta regional (seperti domestik dan
Amerika Utara) sehingga masing-masing staf memiliki dua
atasan. Hal tersebut bertujuan agar setiap staf memiliki
kesadaran mengenai masalah-masalah fungsional dan regional
yang terjadi pada Nissan. Carlos Ghosn juga menetapkan
standar pertanggungjawaban pelaporan yang tinggi dimana
pelaporan tersebut harus akurat 100%.
Carlos Ghosn juga melakukan tindakan lain yang
berbeda dengan budaya Jepang yaitu fokus pada kinerja
karyawan dengan menerapkan sistem insentif berdasarkan pada
kinerja karyawan. Insentif tersebut meliputi uang tunai dan
stock options untuk pencapaian yang dilakukan karyawan
terhadap peningkatan pendapatan dan laba perusahaan.
Sebelumnya tradisi Jepang tidak menerapkan sistem
kompensasi, dimana manajer pada umumnya tidak mendapatkan

34
stock options atau bonus atas hasil kinerja mereka. Dibawah
kepemimpinan Ghosn, sistem kompensasi didasarkan pada
karyawan yang mendapatkan pencapaian tertinggi akan
mendapatkan reward tertinggi pula.
Selain itu, Carlos Ghosn menerapkan sistem promosi
jabatan tidak berdasarkan pada batasan usia, tingkat pendidikan
maupun lamanya pengalaman. Sehingga memungkinkan
seorang pekerja pabrik dengan tingkat pendidikan diploma
menjadi manajer pabrik karena kinerja dan kemampuan yang
dimilikinya. Bagi manajer yang kurang produktif dan tidak
mencapai target yang telah ditetapkan, maka Carlos Ghosn
dapat memberhentikannya.
Carlos Ghosn berorientasi pada pencapaian tujuan
dengan peningkatan laba, penjualan dan pangsa pasar, orientasi
dan tujuan tersebut dikomunikasikan dengan baik kepada
karyawan agar setiap karyawan memiliki rasa untuk
mengembangkan perusahaan. Dengan kata lain, agar karyawan
memahami arah dari perusahaan sehingga karyawan termotivasi
untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam mengambil suatu
keputusan, Carlos Ghosn melibatkan para karyawan yang
terbentuk dalam suatu tim untuk membuat rekomendasi bagi
Carlos Ghosn meskipun karyawan tidak memiliki wewenang
untuk mengambil keputusan. Dengan kebijakan tersebut,
karyawan merasa memiliki andil atau peranan penting bagi
perusahaan.
Carlos Ghosn juga memberikan reward kepada
karyawan yang berkinerja baik serta memberikan punishment
bagi manajer atau karyawan yang tidak dapat mencapai target.
Carlos Ghosn juga memantau kinerja CFT dengan memberikan
review laporan selama tiga bulan sekali serta memastikan
kesesuaian kinerja CFT dengan isu-isu yang dihadapi dimana

35
 isu-isu tersebut merupakan tujuan atau sasaran yang harus
diberikan solusinya.

4.2.4 Strategi Pemasaran Perusahaan Nissan Motor Co., Ltd

1. Produk
Nissan menawarkan beragam produk untuk pelanggan
dan banding di luar kategori dan segmen, yang sangat
penting bagi perusahaan yang menarik bagi pelanggan dari
seluruh segmen, dan harus berfungsi tanpa batasan pasar.
Industri mobil, di seluruh dunia memiliki empat segmen di
mana kendaraan dikategorikan di antara segmen-segmen ini
berdasarkan fitur mereka, tetapi sebagian besar sesuai
dengan harga, yang selanjutnya menarik bagi pelanggan.
Nissan memiliki keunggulan yaitu menawarkan mobil
lintas segmen dan kategori dan memiliki beragam
Hatchback dan SUV yang menarik bagi berbagai kategori
pelanggan, langsung dari model mobil kecil dasar (Micra
and Go), model sedan (Cerah), mobil mewah, dan SUV
seperti X-Trail. Strategi ini telah membantu Nissan untuk
menangkap berbagai pasar dan memberikannya keuntungan
untuk memiliki proporsi dan pangsa pasar yang terhormat.
Namun, karena kurangnya kedalaman produk, Nissan tidak
pernah di antara produsen mobil top dan tertinggal di pasar.
2. Harga
Bergantung pada strateginya menawarkan kendaraan
lintas segmen dan kategori, fungsi penetapan harga bekerja
dalam korelasi langsung dengan fungsi produk, dan Nissan
telah dikenal menawarkan harga yang wajar dan logis untuk
mobil-mobilnya.

36
 Ini adalah alasan popularitas dan ketergantungannya
yang luas. Ini memiliki katalog harga yang bervariasi, yang
lebih jauh menarik dan menarik pelanggan dari semua
kelompok pendapatan. Selain itu, dalam industri mobil dan
mobil, aspek utama pertimbangan adalah fungsi purna jual
dan faktor pemeliharaan mobil, dan Nissan memiliki
keunggulan di bagian ini juga, karena suku cadangnya
diberi harga nominal, terlepas dari layanan yang rasional
dan biaya perawatan di seluruh jaringan bengkel milik
perusahaan
3. Tempat
Nissan juga memiliki keuntungan integral untuk hadir
di pusat pabrikan dan ekspor Asia, yang memiliki titik lokus
di Jepang, India, dan Singapura, yang bertujuan untuk
ekspor lebih lanjut ke seluruh dunia, terlepas dari jaringan
dealer Nissan dan Renault yang sangat kuat. . Berbicara
tentang fungsi penjualan dan layanan, Nissan telah secara
strategis menempatkan jaringan dealer lengkapnya, di
hampir semua kota besar dan kota-kota popular.
4. Promosi
Nissan memahami perlunya mengomunikasikan filosofi
intinya secara bermakna serta menyampaikan kepada
pelanggan berbagai fitur produk termasuk kinerja baik di
dalam maupun di luar jalan, keandalan, daftar fitur, fitur
keselamatan, dan fitur mewah. Terlepas dari televisi biasa,
radio, cetak dan Nissan memiliki kampanye iklan yang
sangat menarik. Nissan fokus pada branding 360 dalam
strategi promosi bauran pemasarannya. Dari iklan online
hingga membaca bagian mobil dunia, Nissan memanfaatkan
interaksi dan pengalaman pelanggan untuk membantu
mendorong seluruh pesannya yang berkinerja tinggi atau

37
 materi yang berkualitas tinggi. Karenanya, ini mencakup
bauran pemasaran Nissan.

4.2.5 Studi Kasus Nissan Motor Co., Ltd

Informasi merupakan bagian paling penting bagi
kelangsungan hidup atau pertumbuhan perusahaan. Sekarang,
sumber daya manusia telah menjadi keunggulan kompetitif
utama suatu perusahaan, sehingga membuatnya menjadi sumber
daya yang menentukan. Oleh karena itu informasi yang
berkaitan dengan sumber daya manusia harus menjadi perhatian
perusahaan karena akan mempercepat proses pengambilan
keputusan yang kemudian akan memengaruhi percepatan bisnis.
Semakin mendesak dibandingkan dengan sebelumnya,
ada suatu kebutuhan untuk memenuhi semua fungsi yang terkait
dengan Human Resources (HR) dengan tujuan strategik, dan
untuk itu teknologi harus dapat memadukan mereka dengan
sasaran perusahaan. Human Resource Information Systems
(HRIS) merupakan suatu inovasi teknologi yang dapat secara
efisien membantu melakukan standardisasi informasi berkaitan
dengan karyawan perusahaan. Penerapan HRIS di Nissan
menjadi salah satu titik tolak keberhasilan CEO Carlos Ghosn
dalam memimpin perusahaan otomotif yang kini dimiliki oleh
beberapa investor baik Jepang maupun non-Jepang.
Ketika masuk memimpin, kondisi perusahaan dalam
keadaan morat-marit. Carlos Ghosn memiliki beberapa rencana
mentransformasikan Nissan agar dapat keluar dari bencana;
salah satunya degan penerapan HRIS. Strategi dibalik penerapan
HRIS adalah standardisasi semua praktik HR di seluruh

38
organisasi di berbagai belahan dunia. Ia juga ingin membuang
semua jenis pekerjaan administrasi dan transaksional dari orang
HR di semua tempat.
Beberapa manfaat langsung dari penerapan HRIS adalah
adanya efektivitas dalam berbagi informasi yang dikenal
sebagai HR Centric. Sebelumnya Nissan telah memiliki intranet
bagi karyawan tetapi kurang bersahabat (user friendly) sehingga
kebanyakan karyawan tidak mengaksesnya. Itulah sebabnya
diperlukan teknologi baru dengan portal karyawan yang dinamis
agar segala hal yang terkait dengan urusan HR dapat diakses
oleh karyawan.
Dari sudut pandang karyawan, informasi yang terkait
dengan HR kini siap sedia, mulai dari kebijakan, informasi
pribadi, dan sebagainya. Apapun informasinya, mulai dari slip
gaji hingga cuti, liburan ada semua dalam satu klik. Karyawan
dapat mencari informasi apa saja yang terkait dengan HR dan
perusahaaan, dan dengan demikin membuat diri mereka
mandiri.
Karena Nissan memiliki tenaga kerja internasional,
HRIS telah membantu menstandardisasikan semua tindakan
bagi karyawan di seluruh dunia. HRIS membantu pengelolaan
struktur organisasi karyawan lintas negara. Hal-hal seperti
bahasa yang beraneka ragam, administrasi penggajian dalam
berbagai mata uang dunia bisa dilakukan.
Bahkan karyawan dimungkinkan mengubah sendiri data-
data yang menyangkut HR atau informasi menyangkut bonus
tanpa harus diinput oleh orang HR. Tentu saja yang ini perlu
mendapat pengesahan (approvals) dari manajernya.
Akses pada HRIS telah memperbaiki kehidupan kerja,
membantu karyawan mendapatkan informasi dengan cara lebih
cepat, begitupun transaksi berjalan lebih cepat. Selain transaksi

39
lebih cepat hal ini juga menciptakan transparansi pada sistem.
Karyawan dapat mengakses informasi melalui intranet cukup
dengan logging menggunakan password masing-masing. Akses
karyawan ini juga membantu meringankan orang HR, karena
pekerjaan tumpang tindih dan tugas-tugas kurang bernilai telah
dihilangkan dari beban mereka.
Dengan keputusan ini Ghosn memiliki citra jangka
panjang yang menguntungkan dirinya sebagai orang yang
sangat peduli pada efisiensi biaya. Analisis yang dilakukan
sebelumnya mengonfirmasikan bahwa sebuah portal dapat
membantu menghemat biaya selain juga membuat lebih efektif
dan efisien dalam melakukan pekerjaan.
Berikut adalah berbagai perubahan di berbagai praktik
HR yang dilakukan Ghosn:
1. Dalam hal rekruitmen, para pendatang baru diberi gaji lebih
tinggi dengan berdasarkan kinerja yang ditunjukkan.
2. Manajemen talenta (talent management) diterapkan di
perusahaan. Sesuatu yang tidak dikenal sebelumnya.
3. Sistem penggajian dirombak dengan sistem yang lebih
berorientasi pada kinerja dan pencapaian suatu target.
4. Tidak setuju dengan sistem birokratis yang kuno,
komunikasi yang lebih terbuka dianjurkan.
5. Insentif finansial, penghargaan dan promosi/kenaikan
jabatan diperkenalkan.
6. Pelatihan sangat dimungkinkan karena karyawan harus
menerapkan perubahan untuk perbaikan berkelanjutan.
7. Jalur karier pribadi secara internal juga dipampang di
intranet perusahaan. Ke mana saja peluang bagi setiap
orang.
8. HRIS adalah perubahan terbesar yang telah membuat
departemen HR di Nissan melenyapkan tugas-tugas

40
 administratif dan transaksional dan memberi mereka portal
dinamis yang dapat diakses oleh setiap karyawan.

BAB V
KESIMPULAN
Dari data-data diatas dapat disimpulkan beberapa hal, diantaranya :
1. Struktur Organisasi
Struktur organisasi perusahaan Nissan menggunakan struktur
organisasi komite
2. Visi dan Misi
Setelah melakukan pengamatan pada perusahaan MNC dapat dilihat
bahwa Nissan Motor Co., Ltd mempunyai visi dan misinya, salah satunya
semua perusahaan ingin menjadi perusahaan yang mampu bersaing di
tingkat internasional selain itu perusahaan ini juga selalu berfokus pada
kualitas, inovasi dan desain. Menghasilkan laba yang pantas untuk
mendukung pengembangan perusahaan.
3. Produk
Perusahaan Nissan tersebut memproduksi berbagai macam kendaraan
roda empat.
4. Home dan Host Country
Home Country dan Home Country dari perusahaan tersebut memiliki
asal negara Jepang. Home country di Negara-negara tersebut sangat
berpengaruh dalam menajaga kestabilan perusahaan, karena negara asal
yang memperkenalkan produk memiliki citra tersendiri untuk produk dan
perusahaannya dan karena hal itu banyak dikenal oleh masyarakat global.
Atas adanya hal itu muncul lah inisiatif perusahaan untuk membuka yang
namanya Host Country diberbagai daerah dan Negara lainnya.

41
5. Pengelolaan Lintas Budaya
Carlos Ghosn bukan merupakan warga Jepang, namun pengalaman
multikultural yang dimilikinya dapat menyesuaikan dan menciptakan
budaya baru dalam perusahaan. Carlos Ghosn dapat memadukan
kerjasama tim yang menjadi ciri khas orang timur dengan individualistik
khas orang barat. Tidak hanya itu, Carlos Ghosn mampu melakukan
transisi dari dari tipikal tradisi Jepang birokratis (bergantung pada
pemerintah) menjadi perusahaan yang proaktif dan fokus pada pasar global
6. Strategi Pemasaran
Nissan Motor Co., Ltd menerapkan 4P dalam mempertahankan
keberlangsungan perusahaan dan mendapatkan keunggulan kompetitif.
Produk yang diproduksi perusahaan sudah mencakup semua segmen yang
ada. Harga yang dipatok oleh perusahaan merupakan harga yang wajar dan
logis untuk mobil-mobilnya dan onderdil dari mobil mobil tersebut relatif
murah. Perusahaan Nissan telah menempatkan cabang cabangnya baik
cabang penjualan maupun cabang produksi di seluruh dunia. Perusahaan
Nissan juga berfokus pada branding 360 sebagai promosinya
7. Pengelolaan Sumberdaya Manusia
Dalam mengelola sumber daya manusia perusahaan, setiap perusahaan
memiliki metode yang berbeda beda. Perusahaan Nissan mengunakan
metode HRIS (Human Resources Information System).

42
 DAFTAR PUSTAKA
Kotler, Plilip. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi Mileinium. Jakarta : PT.
Indeks Kelompok Gramedia.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.
Bandung : Alfabeta, CV
McClelland, D.C. dan Burnham, D.H. (1995). Power is the great motivator.
Harvard Business Review, January-February, pp. 126-139.
Ivancevich, J.M. dan Matteson, M.T. (1999). Organizational Beahvior and
Management. McGraw-Hill, Boston.
Woodall, J. (1996). Managing culture change: can it ever be ethical?.
Personnel Review, Vol. 25, No. 6, pp. 26-40.
Graen, G. dan Hui, C. (1996). Managing changes in globalizing business: how
to manage cross-cultural business partners. Journal of Organizational
Change Management, Vol. 9, No. 3, 1996, pp. 62-72.
Kotler, P. dan Amstrong, G. 2008. Prinsip – Prinsip Pemasaran. Edisi 12. Jilid
1. Erlangga, Jakarta
Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran. Jakarta:Indeks Media Group
Flippo B. Edwin. (1984). The Personnel Management. Mc Graw Hill Book
Company
Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1997). Manajemen Sumber Daya
Manusia Menghadapi Abad Ke-21 Jilid 1. Edisi Keenam. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Kasali, R. 1998. Membidik Pasar Indonesia Segmentasi, Targeting dan
Positioning. Cetakan Kedua, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama
Jakarta.

43
Nissan Motor Co., Ltd. https://www.nissan-global.com/EN/index.html ( 25
Maret 2020 )

44