RINGKASAN MATERI

MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

Diajukan sebagai tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen

A. Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas: Gambaran Umum Konseptual
Manajemen berdasarkan aktivitas (activity based management-ABM)
adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus
pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan
nilai ini. Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi:
dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi biaya
mengenai berbagai sumber daya, aktivitas, dan objek biaya yang menjadi
perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Tujuan
dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Dimensi
perhitungan biaya berdasarkan Aktivitas ini berguna untuk perhitungan harga
pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Sedangkan
Dimensi proses memberikan informasi mengenai Aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa harus dilakukan, dan seberapa baik aktivitas-aktivitas
tersebut dilakukan. Dimensi inilah yang memberi kemampuan untuk
melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Dimensi Biaya

Sumber
SumberDaya
Daya

Dimensi Proses
Analisis
Analisis Sumber
SumberDaya
Daya Sumber
SumberDaya
Daya
Dimensi
Dimensi
Mengapa ? Apa ? Seberapa Baik ?

Produk
Produkdan
dan
Pelanggan
Pelanggan

Tampilan 5-1 Contoh Sederhana Dua Dimensi Model ARM

1. Mengimplementasikan ABM
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. ABM dapat dipandang sebagai sistem
informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan
menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong serta mendukung Berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. Jika
sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai proses
(process value analysis- PVA), maka pendekatan untuk implementasinya
haruslah dibentuk secara hati-hati. Contohnya, jika ABC menciptakan
berbagai kelompok biaya agregat berdasarkan teknik homogenitas atau
perkiraan, banyak informasi aktivitas detail yang mungkin tidak
dibutuhkan. Akan tetapi, untuk PVA, berbagai perincian ini harus didapat.
Jadi, jelas bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama.

Model
ModelABM
ABM

Perencanaan
Perencanaan
Sitem
Sitem

Identifikasi,
Identifikasi,Definisi,
Definisi,dan
dan
Klasifikasi
KlasifikasiAktivitas
Aktivitas

PVA
PVA ABC
ABC

Membuat
Membuat Membedakan
MembedakanBiaya
Biaya
Penialaian
Penialaianatas
atasisi
isi Sumber
SumberDaya
Dayakeke
Aktivitas
Aktivitas Aktivitas
Aktivitas

Menentukan Mengidentifikasikan
Mengidentifikasikan
MenentukanAkar
Akar
Penyebab Objek
ObjekBiaya
Biayadan
dan
PenyebabMasalah
Masalah
Penggerak
PenggerakAktivitas
Aktivitas
Mengurangi
Mengurangi Mengurangi
Mengurangi
Biaya
Biaya Biaya
Biaya
Membuat
MembuatUkuran
Ukuran Menghitung
MenghitungTarif
Tarif
Kinerja
KinerjaAktivitas
Aktivitas Aktivitas
Aktivitas

Mengurangi
Mengurangi Membebankan
Membebankan
Mencari
MencariPeluang
Peluang Biaya
Biaya Biaya
Biayake
keObjek
Objek
untuk
untukPerbaikan
Perbaikan Biaya
Biaya

Tampilan 5-2 Model Implementasi ABM

 Model pada tampilan 5-2 menunjukkan tujuan keseluruhan ABM
adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai
dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk
perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan
yang lebih baik. Tampilan 5-2 juga menunjukkan 10 langkah yang
menentukan dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan
ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA dan dua langkah umum. Dari
10 langkah yang dijelaskan pada tampilan 5-2, dua langkah yang sama
berkaitan dengan ABC dan PVA adalah (1) Perencanaan sistem dan (2)
Identifikasi, definisi, dan klasifikasi berbagai aktivitas.

2. Perencanaan sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk implementasi
ABM dan menjawab berbagai masalah berikut ini:
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
5. kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan mempelajari
dan menggunakan informasi baru.
Untuk mendapatkan staff opersional yang tepat, tujuan sistem ABM
harus diidentifikasi dengan hati-hati serta di hubungkan dengan posisi
bersaing yang diinginkan, proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
Tujuan umumnya adalah meningkatkan akurasi dan perbaikan
berkelanjutan.

3. Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas

Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan
perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Klasifikasi berbagai aktivitas
juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan bergbagai usaha
perbaikan berkelanjutan, seperti pproses manufaktur just-in-time (JIT),
manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan
 keseluruhan. ABC juga memberikan pemahaman lebih lengkap mengenai
pengaruh biaya kualitas dan lingkungan atas produk proses dan pelanggan.
Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil
membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan
informasi baru yang disediakan sistem ABM. Contohnya, salah satu survei
yang menunjukkan staff non-akuntans membutuhkan waktu rata-rata 3,1
tahun untuk terbiasa menggunakan informasi ABM.

4. Penyebab Kegagalan Implementasi ABM

ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan
utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas.
Dukungan ini tidak hanya harus didapatkan sebelum melakukan proyek
implementasi, tetapi juga harus dipertahakan. Hilangnya dukungan bisa
terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil
yang diharapkan tidak tampak nyata. Hasil yang didapat mungkin tidak
seperti yang diharapkan karena para manajer operasional dan penjualan
tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru.
Dalam hal penolakan agar dapat berubah supaya menjadi manajer
yang menerima informasi baru dengan sikap skeptis merupakan hal biasa
bagi manajer.Keterlibatan para manajer nonkeuangan dalam tahapan
perencanaan dan impelementasi dapat mengurangi penolakan dan bisa
mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.Alasan utama dari kegagalan
sistem ABM adalah kegagalan dalam mengintegrasikan sistem
baru.Apabila probabilitas meningkat maka sistem ABM tidak dapat
bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem akuntansi
resmi lainnya.

5. ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk
pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting,
yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau
benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan untuk memengaruhi perilaku
 dalam cara tertentu sehingga perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai
tujuan bersama. Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional),
aktivitas, dan strategi. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawab pada berbagai unit
perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk
keuangan.

Tanggung Jawab
Dibebankan

Ukuran Kinerja Dibuat

Kinerja Diukur

Tiap Orang Diberi Penghargaan

Berdasarkan pada Kinerja
Multidimensional

Tampilan 5-3 Berbagai Elemen Sistem Akuntansi

Pertanggungjawaban
Suatu perusahaan dibutuhkan perhatian lebih banyak antara
perusahaan dengan para pemasok dan pelanggan dengan tujuan perbaikan
biaya, kualitas, dan waktu respon untuk semua pihak dalam rantai nilai
terkait yaitu dengan cara meningkatkan kinerja. Perusahaan yang
beroperasi dalam lingkungan semacam ini harus bisa mengevaluasi
kembali dan mengeliminasi pemborosan. Hal ini dimungkinkan melalui
penggunaan berbagai alat pengurangan limbah, seperti pembelian dan
sistem produksi dengan sistem JIT, rekayasa ulang, manajemen kualitas
total, pemberdayaan karyawan, dan computer-aided manufacturing.
Jadi, akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah
sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan untuk
 perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan.

6. Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan Dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
a) Pemberian Tanggungjawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan
berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu.
Sebuah pusat pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusatan ini
adalah unit perusahaan, seperti pabrik, departemen atau lini produksi.
Tampilan 5-4 menunjukkan dalam sistem pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengolah inti
dan individu menjadi proses dan tim. Dalam lingkungan perbaikan
berkelanjutan, perspektif keuangan menandakan adanya peningkatan
pendapatan, penurunan biaya, dan peningkatan penggunaan aset secara
berkelanjutan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang
berkelanjutan mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki
kemampuannya secara konstan dalam menilai para pelanggan dan
pemegang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih sebagai ganti
akan dari perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait
adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal
ini, pelanggan bisa merupakan pelanggan internal atau eksternal
perusahaan.
Pertanggungjawaban Pertanggungjawaban
Berdasarkan Keuangan Berdasarkan Aktivitas
1. Unit Perusahaan 1. Proses
2. Efesiensi operasional lokal 2. Efiseiensi keseluruhan sistem
3. Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim
4. Hasil keuangan 4. Hasil keuangan
Tampilan 5-4 Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Berbagai proses tersebut adalah berbagai cara dilakukan, ada 3

metode yang memungkinkan perubahan dilakukan, yaitu perbaikan
proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan proses
 merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu
proses yang telah ada. Manajemen berdasarkan aktivitas akan sangat
berguna untuk menghasilkan perbaikan proses. Proses terdiri atas
aktivitas yang dihubungkan dengan tujuan yang sama. Inovasi Proses
(rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru
yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam
hal waktu respons, kualitas dan efisiensi. Penciptaan proses merujuk
pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
b) Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggungjawab ditetapkan,
ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk
berfungsi sebagai brenchmarking untuk ukuran kinerja. Anggaran dan
perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas
benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan. Pertama, ukuran
kinerja berorientasi pada proses sehinggan harus memperhatikan
berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas dan efisiensi.
Kedua, standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai
kondisi dan tujuan baru, serta membangun mempertahankan kemajuan
apapun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal membutuhkan
suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target
sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan.
c) Evaluasi Kerja Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja
diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan
hasil yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait hanya
diminta bertanggungjawab atas berbagai hal yang berada di bawah
kendalinya. Kinerja keuangan yang di ukur melalui kemampuan untuk
memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak
berubah, sangatlah ditekankan. Kerangka kerja berdasarkan aktivitas
lebih berkaitan dengan kinerja daripada hanya perspektif keuangan.
Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi
sebagai berbagai dimensi yang sangat penting atas kinerja.
 Menurunkan waktu yang dibutuhkan suatu proses untuk memberikan
hasil kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan yang sangat penting.
d) Pemberian Penghargaan Dalam kedua sistem tersebut, tiap orang
akan diberi penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai
kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Berbagai
instrumen keuangan yang sama banyak digunakan untuk memberikan
penghargaan atas kinerja yang baik. Sifat dari struktur insentif tentu
akan berbeda dalam tiap sistem. Dalam sistem pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, sistem penghargaan lebih rumit. Tiap orang
bertanggung jawab sebagai tim serta individual. Karena perbaikan
yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim,
penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat dari pada
penghargaan untuk perorangan.

A. Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; analisis ini berfokus pada
akuntanbilitas berbagai akyivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti
kinerja individual.
1. Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Setiap aktivitas terdiri atas input dan ouput. Input aktivitas adalah
berbagai sumber daya yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka
menghasilkan output-nya. Output akrivitas adalah hasil atau produk dari
suatu aktivitas. Sebagai contoh, jika aktivitas tersebut adalah menulis
program komputer, maka berbagai input-nya akan berupa pemrogram,
komputer, printer, kertas komputer, dan disk. Output-nya akan berupa
program komputer dimana ukuran output berkaitan dengan akar pemicu
biaya aktvitas. Sebaliknya, hal itu adalah konsekuensi dari aktivitas yang
dilakukan. Jadi, analisis penggeral merupakan akar pemicu dari biaya
aktivitas. Contohnya, suatu analisis dapat mengungkapkan akar pemicu
biaya perpindahan bahan baku adalah tata letak pabrik. Jika akar
 pemicunya diketahui, maka suatu tindakan untuk memperbaiki aktivitas
terkait dapat dilakukan. Secara spesifik, pengaturan ulang tata letak pabrik
dapat mengurangi biaya perpindahan bahan baku.

2. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Analisis aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi,
menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukan empat hasil yaitu:
a. Aktivitas apa saja yang dilakukan,
b. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut,
c. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai
aktivitas,
d. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk
memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah
nilai.
3. Aktivitas Bernilai-Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam
bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Beberapa aktivitas
yang disyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum.
Contohnya, Rtc, Inc sebagai perusahaan publik. Semua aktivitas yang
harus dilakukan RTP, Inc untuk mematuhi persyaratan pelaporan dari
Securities and Exchange Commision dan kebutuhan pelaporan dari
Internal Revenue Service adalah aktivitas yang wajib. Berbagai aktivitas
lainnya dalam perusahaan tersebut adalah aktivitas discretionary yang
diklasifikasikan sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara
simultan memenuhi berbagai syarat:
a. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi,
b. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas
sebelumnya,
c. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan.

4. Aktivitas Tak-Benilai-Tambah
 Aktivitas tak benilai tambah dapat diidentifikasi melalui ketidak
mampuannya memenuhi salah satu dari 3 syarat yang disebutkan pada
aktivitas bernilai tambah. Pelanggaran atas dua syarat pertama adalah
contoh umum dari aktvitas tak-bernilai tambah. Contohnya, pengawasan
dalam pemotongan pipa (untuk aktivitas perbaikan, bukan aktivitas
perubahan kondisi) adalah aktivitas yang tak-bernilai tambah. Akan tetapi,
aktivitas tersebut tidak bernilai tambah merupakan pekerjaan yang diulang.
Biaya Tak-Bernilai-Tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh
aktivitas tak bernilai tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah. Karena peningkatan persaingan, banyak perusahaan
mencoba untuk mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah karena
berbagai aktivitas tersebut menambah biaya yang tidak perlu dan menekan
kinerja. Perusahaan juga berusaha keras untuk mengoptimalkan berbagai
aktivitas yang bernilai tambah. Jadi, analisi aktivitas mencoba untuk
mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas yang
tidak dibutuhkan, dan pada saat yang sama akan meningkatkan efisiensi
aktivitas yang dibutuhkan. Pemasangan sistem pemindah bahan baku
otomatis dapat meningkatkan efisiensi dari aktivitas ini, tetapi perubahan
menjadi produksi selular dengan pengiriman just-in-time (JIT) dilapangan
dapat mengeliminasi aktivitas tersebut secara nyata.

5. Contoh Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah

Pemesanan ulang suku cadang, pengiriman produksi, dan
pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat. Perbaikan produk yang
masih dalam masa garansi. Penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan
cacat produk. Dalam operasi produksi, lima aktivitas utama berikut sering
disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.
a. Penjadwalan. Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya unutk menentukan kapan berbagi produk yang berbeda memiliki
akses ke proses serta berapa banyak barang yang akan diproduksi.
b. Perpindahan. Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk memindahkan bahan baku, barang dalam proses, dan
barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
 c. Waktu tunggu. Suatu aktivitas di mana bahan baku menggunakan
waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.
d. Pemeriksaan. Suatu aktivitas dii mana waktu dan sumber daya yang
digunakan untuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
e. Penyimpanan. Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya di mana bahan baku terkait tetap berada dalam persediaan.
Tantangan dari analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara
untuk menghasilkan produk tanpa menggunakan satu pun dari aktivitas
tak-bernilai-tambah-ini.

6. Pengurangan Biaya Perbaikan berkelanjutan membawa tujuan

pengurangan biaya. Berbagai untuk mengurangi biaya dari berbagai
produk dalam kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk
mengirimkan produk yang diinginkan para pelanggan secara teapt waktu
dengan biaya serendah mungkin. Analisis aktivitas dapat mengurangi
biaya melalui empat cara:
a. Eliminasi aktivitas,
b. Pemilihan aktivitas,
c. Pengurangan aktivitas,
d. Penyatuan aktivitas.
Eliminasi aktivitas berfokus pada berbagai aktivitas yang-tak
bernilai-tambah. Jika aktivitas yang gagal menambah nilai telah
diidentifikasi, maka pengukuran harus dilakukan untuk mengarahkan
perusahaan mengeliminasi aktivitas ini. Contohnya, aktivitas pengawasan
ke perusahaan yang dibutuhkan bahwa menggunakan suku cadang yang
berfungsi dengan baik sesuai dengan spesifikasi. Akan tetapi, aktivitas ini
dibutuhkan hanya karena kinerja kualitas yang buruk dari perusahaan
pemasok. Pemilihan pemasok yang dapat memasok suku cadang
berkualitas tinggi dapat meningkatkan kinerja kualitasnya dapat
mewujudkan tujuan ini akhirnya memungkinkan eliminasi pengawasan
suku cadang yang masuk.
Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai rangkaian
aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertentangan
 dan strategi yang berbeda dapat menyebabkan aktivitas yang berbeda pula.
Tiap strategi desain produk memiliki rangkaian aktivitas dan biayanya
sendiri dan strategi desain produk yang berbiaya paling rendahlah yang
seharusnya dipilih. Jadi, pemilihan aktivitas dapat berdampak besar atas
pengurangan biaya.
Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan suatu aktivitas. Pendekatan pada pengurangan biaya terutama
untuk memperbaiki efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan atau
menjadi strategi jangka pendek untuk memperbaiki berbagai aktivitas tak
bernilai tambah sampai aktivitas-aktivitas tersebut dapat ditiadakan.
Penyatuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas
yang dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale. Contohnya,
suatu produk baru dapat didesain untuk menggunakan berbagai komponen
yang telah digunakan untuk berbagai produk sebelumnya.
7. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menilai seberapa baik berbagai aktivitas (dan proses) dilakukan

adalah hal mendasar dalam usaha pihak manajemen untuk memperbaiki
profitabilitas dan pengukuran kinerja aktivitas dalam bentuk keuangan dan
non keuangan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama
yaitu:
1. Efisiensi. Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas
dengan output aktivitas.
2. Kualitas. Berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak
aktivitas tersebut dilakukan pertama kali.
3. Waktu. Dibutuhkan untuk melakukan aktivitas yang penting. Waktu
yang lebih lama biasanya lebih banyak penggunaan sumber daya dan
lebih sedikit kemampuan merespon kebutuhan pelanggan. Ukuran
waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan
efisiensi dan kualitas adalah ukuran keuangan dan nonkeuangan.
8. Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja seharusnya juga memberikan informasi
khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja
 aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan harus menunjukkan potensi
penghematan sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas
meliputi:
a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
b. Tren dalam laporan biaya aktivitas
c. Penetapan standar Kaizen
d. Benchmarking
e. Perhitungan biaya siklus hidup
9. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara
meningkatkan efisiensi aktivitas. Oleh karena itu, perusahaan harus
mengidentifikasi dan melaporkan biaya bernilai dan tak bernilai tambah
secara formal dari tiap aktivitas. Hal ini akan mendorong para manajer
untuk lebih menekankan pengendalian aktivitas tak bernilai tambah
kemudian, kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan trend an
penurunan biaya.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung
perusahaan. Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol
dengan biayanya nol. Standar bernilai tambah juga membutuhkan
eliminasi seluruh ketidakefisienan berbagai aktivitas yang dibutuhkan,
tetapi tidak dilaksanakan secara efisien. Jadi, aktivitas bernilai tambah juga
memiliki tingkat output optimal.
Untuk menghitung biaya bernilai dan tak bernilai tambah, berbagai
ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih dahulu. Jika
ukuran output telah ditetapkan, maka jumlah standar bernilai tambah
(standard quantity-SQ) untuk tiap aktivitas dapat ditetapkan. Biaya bernilai
tambah dapat dihitung dengan mangalikan kualitas standar bernilai tambah
dengan standar harga (standard price-SP). Biaya tak bernilai tambah dapat
dihitung sebagai selisih antara tingkat output aktivitas sesungguhnya
(actual quantity-AQ) dengan tingkat standar bernilai tambahnya (standard
quantity-SQ), dikali dengan biaya standar per unit.
 Untuk sumber daya fleksibel (sumber daya yang diadakan hanya
jika dibutuhkan), AQ adalah kuantitas sesungguhnya dari aktivitas yang
digunakan. Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan berbagai biaya tak
bernilai tambah untuk biaya variabel dan tetap aktivitas. Untuk biaya tetap
aktivitas, SP adalah biaya aktivitas yang dianggarkan dibagi dengan AQ,
dimana AQ adalah kapasitas praktis.

10. Pelaporan Tren

Tujuan pelaporan tren ini adalah memperbaiki aktivitas yang
diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan
biaya tak bernilai tambah dari satu period eke periode berikutnya jika
analisis aktivitasnya berjalan efektif.
Laporan tren dibawah menunjukkan pengurangan biaya terjadi,
seperti yang diharapkan, RTP, Inc. berhasil mengeliminasi hampir separuh
dari berbagai biaya tak-bernilai-tambah. Akan tetapi, masih ada banyak
ruang untuk perbaikan untuk perbaikan walaupun perbaikan aktivitas
sejauh ini telah berhasil baik. Pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah
tidak hanya menunjukkan penurunan, tetapi juga tempat penurunan
tersebut terjadi. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas
tak-bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi,
ketika berbagai cara baru untuk perbaikan bermunculan, standar bernilai-
tambah akan berubah.
Biaya Tak-Bernilai-Tambah
Aktivitas 2007 2008 Perubahan
Pengelasan $ 80.000 $ 50.000 $ 30.000
Pengerjaan Utang 90.000 70.000 20.000
Penyetelan 360.000 200.000 160.000
Pengawasan 60.000 35.000 25.000
Total $ 590.000 $ 355.000 $ 235.000

Tampilan 5-10 Laporan Tren : Biaya Tak-Bernilai-Tambah

11. Peran Standar Kaizen

Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya
berbagai produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional,
perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan biaya yang tak bernilai
 tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat dicapai
melalu penggunaan berulang dua subsiklus utama: (1) Kaizen atau
perbaikan berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen
ditentukan oleh rangkaian Rencanakan (Plan)—Lakukan (Do)—Periksa
(Check)—Bertindak (Act). Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang
direncanakan untuk masa mendatang dengan asumsi dapat dicapai standar
Kaizen merupakan sejenis standar yang dapat dicapai.

Periksa Periksa

Lakukan Bertindak Lakukan Bertindak

Mengunci

Rencanakan Standar

Keterangan :
a. Rencanakan (Plan) : Jika perusahaan menekankan pada penurunan
biaya tak-bernilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang direncanakan
untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dan lain-lain) harus
ditetapkan.
b. Lakukan (Do) : Melakukan berbagai kegiatan untuk
mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan.
c. Periksa (Check) : Hasil sesungguhnya (biaya) dibandingkan dengan
standar Kaizennya untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang
dicapai.
d. Bertindak (Act) : Penetapan tingkat baru sebagai standar minimal
untuk kinerja di masa mendatang akan mengunci perbaikan yang
dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara
simultan untuk peluang perbaikan tambahan.
12. Benchmarking
Benchmarking merupakan pendekatan lain untuk penetapan standar
yang digunakan untuk mengidentifikasi sebagai peluang perbaikan
aktivitas. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar
 untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah
menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses. Jadi,
brenchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing
atau industri lainnya. Akan tetapi, data yang dibutuhkn agar
brenchmarking eksternal berjalan baik kerap sulit didapat. Jika praktik
terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi, maka mereka dapat
digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal.
Pemerintah federal menggunakan berbagai praktik terbaik dari berbagai
perusahaan sektor swasta untuk memperbaiki layanannya.

13. Pengaruh Penggerak dan Perilaku

Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan
menelusuri bebagai biaya tak-bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas tak-
bernilai-tambah seharusnya menghasilkan pengurangan kebutuhan
aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya. Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk mengurangi biaya tak-bernilai-tambah, maka
seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai ukuran output) dan cara
bagaimana mereka digunakan dapat memengaruhi perilaku.

14. Manajemen Kapasitas Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat
dilakukan. Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.permintaan
atas aktivitas pengawasan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang
dibutuhkan. Kapasitas aktivitas seharusnya memberikan kemampuan
untuk mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan. Seberapa
banyak kapasitas yang diadakan sesungguhnya digunakan ketika biaya
tak-bernilai-tambah, dan pada saat yang sama, peluang untuk pengurangan
kapasitas dan penghematan biaya.
Variansi kapasitas terdiri dari variansi volume aktivitas dan
variansi kapasitas yang tidak digunakan. Variansi volume kapasitas
adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang diadakan
(kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas
 yang seharusnya digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan
adalah aktivitas tak bernilai tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar
bernilai-tambah. Variansi ini adalah aktivitas tak-bernilai-tambah untuk
aktivitas pengawasan dengan mengukur jumlah perbaikan yang dilakukan
melalui analisis dan manajemen aktivitas. Variansi kapasitas yang tidak
digunakan adalah selisih antara ketersediaan aktivitas (AQ) dengan
penggunaan aktivitas (activity usage—AU) merupakan informasi penting
yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi
kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana variansi
kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas.
Karena variansi volume aktivitas adalah biaya tak-bernilai-tambah dan
variansi kapasitas tidak digunakan untuk mengukur kemajuan yang
dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak bernilai tambah.

B. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan
perhitungan harga pokok produk diperbaiki dengan penelusuran biaya
aktivitas pada produk yang memakai aktivitas. Sumber informasi (ABC) juga
dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok
untuk memperbaiki profitabilitas suatu perusahaan. LSI Logic, sebuah
produsen semikonduktor berteknologi tinggi, mengimplementasikan
perhitungan biaya pelanggan bedasarkan ABC dan menemukan 10% dari
pelanggannya memiliki kontribusi sekitar 90% dari laba perusahaan. Sistem
ini bekerja untuk mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi
menguntungkan dan membiarkan pihak yang tidak memberikan pengembalian
yang memadai untuk membawa bisnisnya ke tempat lain.
1. Perhitungan Biaya Pelanggan Bedasarkan Aktivitas
Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh.
Sebagaiman diilustrasikan pada pengalaman LSI Logic, manajemen atas
pelanggan dapat menghasilkan pendapatan signifikan dalam laba.
Memiliki keanekaragaman pelanggan merupakan hal yang mungkin,
sebagaimana kemungkinan untuk memiliki keanekaragaman produk.
Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan meliputi frekuensi pesanan,
frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi,
serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik. Mengetahui besarnya biaya
untuk melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat
penting untuk beberapa tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran
pelanggan, dan perbaikan provitabilitas. Keanekaragaman pelanggan dan
beberapa penggerak dibutuhkan untuk menelusuri biaya secara akurat.
Hasil ini berarti ABC, dapat berguna bagi organisasi yang mungkin hanya
memiliki satu produk, produk sejenis, atau struktur JIT diman penelusuran
langsung mengurangi nilai ABC untuk perhitungan harga pokok produk.

2. Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok

Produk
Pembebanan biaya layanan pelangan pada pelanggan dilakukan
dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk.
Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan pada aktivitas dan biaya
aktivitas dibebankan kepada setiap pelanggan. Model dan prosedur sama
yang berlaku pada produk, juga berlaku pada pelanggan.

3. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat membantu manajer
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari para pemasok. Biaya
pemasok lebih banyak daripada harga pembelian komponen atau bahan
yang dibutuhkan. Pemasok dapat memengaruhi banyak aktivitas internal
 suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya
yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan, dan kinerja
pengiriman kepada para pemasok.

4. Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok

Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan
pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelangan
dan perhitungan harga pokok produk pada ABC. Aktivitas yang
digerakkan oleh pemasok, seperti membeli, menerima, memeriksa
komponen yang datang, mengerjakan ulang produk (karena komponen
yang cacat), mempercepat pengiriman produk (karena keterlambatan
pengiriman dari pemasok), dan memperbaiki produk yang masih dalam
masa garansi (karena komponen yang cacat dari pemasok), diidentifikasi
dan didaftarkan dalam kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang dipakai
dibebankan pada aktivitas-aktivitas ini dan biaya aktivitas dibebankan
pada pemasok terkait.