MAKALAH

STRATEGIC COST MANAGEMENT (SCM)

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Manajemen 2 yang
diberikan oleh Dr. Dian Imanina Burhany, SE. MSi., Ak.

Disusun oleh :
Kelompok 2
Ilyas Nur Shiddiq 1751540
Murni Salfadilla Saepudin 175154020
Novia Silviani 175154021
Silvanny Artamevia Setiawan 1751540
Yattaqi Qinthara Yusuf 1751540
3 AC-A

PROGRAM STUDI DIPLOMA IV AKUNTANSI

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul
Strategic Cost Management (SCM) ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas mata
kuliah Aplikasi Akuntansi Manajemen yang diampu oleh Dr. Dian Imanina
Burhany, SE. MSi., Ak. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah
wawasan tentang Strategic Cost Management (SCM) bagi para pembaca dan juga
penyusun.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Dr. Dian Imanina Burhany, SE.
MSi., Ak. selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen 2 yang telah
memberikan tugas ini sehingga dapat menambah wawasan serta pengetahuan sesuai
dengan bidang studi yang kami tekuni.
Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
ini.
Kami menyadari makalah yang kami tulis masih jauh dari kata sempurna.
Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami terima demi
kesempurnaan makalah ini.

Bandung, 9 Februari 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................. i

DAFTAR ISI .................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 1
1.3 Tujuan ..................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN ............................................................................... 2

2.1 Definisi dan Tujuan SCM ....................................................................... 2

2.2 Ruang Lingkup SCM .............................................................................. 2
2.2.1 Anlisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) .............................. 3
2.2.2 Analisis Pemosisian Strategis (Strategic Positioning Analysis) .. 3
2.2.3 Analisis Faktor Biaya (Cost Factor Analysis) ............................ 3
2.3 Studi Kasus Implementasi SCM ............................................................. 4

BAB III PENUTUP ....................................................................................... 10

3.1 Kesimpulan ........................................................................................... 10

3.2 Saran ..................................................................................................... 10

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... iv

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Untuk menyelaraskan proses produksi dan menyediakan proses

produksi yang efektif di perusahaan industri, yang pertama ukuran yang
harus diambil adalah dengan menggunakan perkembangan kontemporer
yang sesuai untuk struktur perusahaan. Agar perusahaan industri menjadi
sukses, sistem penetapan biaya dalam setiap sistem produksi harus
ditentukan dan dikelola secara efisien. Mengambil dasar sistem manajemen
biaya adalah untuk membantu memaksimalkan laba perusahaan. Untuk
mencapai tujuan ini, perusahaan kontemporer harus bersiap-siap untuk
masa depan dengan terus-menerus memperbaharui diri serta bersaing dalam
situasi hari ini.
Keadaan persaingan yang ketat dari dunia saat ini dan pemendekan
bertahap dari siklus hidup produk memaksa perusahaan untuk secara
bersamaan mencapai tujuan biaya, waktu dan kualitas mereka. Situasi
tersebut mengharuskan perusahaan untuk meluncurkan ke pasar mereka
produk dengan biaya lebih rendah, kualitas lebih tinggi dan lebih cepat
dibandingkan dengan pesaing mereka untuk memenuhi kebutuhan dan
tuntutan pelanggan, dan pencapaian ini dapat direalisasikan dengan
menggunakan sistem penetapan biaya modern dalam produksi. Makalah ini
menjelaskan penggunaan perkembangan kontemporer dalam akuntansi
biaya dalam manajemen biaya strategis.
Untuk lebih memahami makalah ini menyajikan contoh
pertimbangan tantangan manajerial yang sangat sulit dalam mengevaluasi
potensi investasi dalam teknologi manufaktur baru. Studi kasus berbasis
A.S digunakan untuk menunjukkan keterbatasan kerangka kerja NPV
konvensional dan untuk menunjukkan peran analisis strategis eksplisit
melalui kerangka SCM.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian Strategic Cost Management (SCM) dan tujuannya ?

2. Apa saja ruang lingkup dari Strategic Cost Management (SCM) ?
3. Bagaimana studi kasus dan implementasi dari Strategic Cost
Management (SCM) itu sendiri ?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui definisi dan tujuan dari Strategic Cost Management (SCM)

2. Mengetahui ruang lingkup Strategic Cost Management (SCM)
3. Mengetahui penerapan Strategic Cost Management (SCM)

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Definisi dan Tujuan SCM

Strategis manajemen biaya didefinisikan sebagai penggunaan teknik

manajemen biaya untuk mengembangkan posisi strategis suatu perusahaan
yang memandang biaya secara strategis dan mengurangi biaya.
SCM dapat dijelaskan sebagai satu set sistem manajemen biaya yang
koheren yang digunakan untuk memberikan keuntungan finansial dan
kompetitif. Dengan demikian, manajemen biaya strategis dapat dijelaskan
dengan berbagai cara sebagai pendekatan yang memberikan informasi dan
panduan mengenai masalah-masalah seperti:
1. Manajemen biaya yang efektif,
2. Bertindak sehubungan dengan faktor eksternal perusahaan,
3. Analisis biaya termasuk daya saing sejalan dengan strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk,
4. Mempertimbangkan kegiatan dalam estimasi biaya produk,
5. Mewujudkan distribusi biaya melalui kegiatan pengukuran
berdasarkan aktivitas.

SCM merupakan metode yang berorientasi pada perencanaan dan

pengendalian kegiatan perusahaan dan menganalisis penjual, pembeli, dan
pesaing dalam rantai nilai. Selain itu, mencakup posisi strategis dan
kegiatan biaya perusahaan serta rantai nilai strategis.
Tujuan utama SCM adalah untuk memperkuat posisi strategis suatu
perusahaan sekaligus mengurangi biaya. Sejalan dengan tujuan tersebut,
SCM berbeda dengan pemahaman trudisial dari manajemen biaya yang
mengikat dan membatasi perusahaan. Dalam hal ini, manfaat SCM untuk
perusahaan dapat dicantumkan sebagai berikut. SCM memberikan
kesempatan untuk membangun penyempitan dalam perusahaan untuk
memahami pengembalian sumber dan mendistribusikan sumber secara
strategis berdasarkan kegiatan dasar perusahaan, menentukan rencana
strategis dan faktor biaya yang berkaitan dengan periode biaya,
mengembangkan proses manajemen biaya perusahaan dengan
menggunakan teknik berbasis aktivitas Menurut pendekatan SCM,
perusahaan perlu menganalisis data biaya dengan tujuan memberikan
keunggulan kompetitif jika mereka ingin aktif dalam basis kompetisi di
lingkungan.

2.2 Ruang Lingkup SCM

Ruang lingkup SCM meliputi analisis rantai nilai, analisis posisi

strategis dan analisis faktor biaya yang ada dalam literatur manajemen
strategis

2
 3

2.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Fokus rantai nilai adalah upaya manajemen biaya untuk
mengatasi masalah utama SCM. Dalam ruang lingkup SCM,
manajemen biaya yang efektif memerlukan analisis komprehensif
lingkungan suatu perusahaan. Fokus analisis rantai nilai adalah
penciptaan nilai dan tujuan analisis ini adalah untuk
mempertimbangkan peristiwa dari perspektif eksternal dan untuk
membagi rantai nilai ke dalam masing-masing kegiatan terkait
faktor dari pemasok ke pengguna akhir dan menganalisis unit-unit
tersebut untuk menyediakan manajemen yang efektif biaya. Analisis
rantai nilai digunakan juga untuk mengurangi biaya. Kegiatan yang
dilakukan untuk produksi produk dianalisis dan dikategorikan
sebagai aktivitas yang menambah nilai dan sebagai aktivitas yang
tidak menambah nilai. Dari kegiatan yang tidak menambah nilai,
kegiatan yang dapat dihindari dapat dihilangkan dan dengan
demikian biaya dapat dikurangi.

2.2.2 Analisis Pemosisian Strategis (Strategic Positioning Analysis)

Posisi strategis, sebagai masalah penting kedua SCM, terkait
dengan pemahaman informasi akuntansi manajemen. Peran analisis
biaya dalam SCM berbeda tergantung pada metode digunakan oleh
perusahaan untuk kompetisi. Keunggulan kompetitif dapat dicapai
jika suatu perusahaan meningkatkan kinerja kegiatannya itu
menambah nilai dalam hal efektivitas biaya dibandingkan dengan
pesaingnya. Untuk memahami perbedaan sumber potensial dalam
rantai nilai dan perilaku biaya, kegiatan yang saling terkait harus
didekati secara strategis di perusahaan.
Suatu perusahaan dapat mempertahankan keunggulan
kompetitifnya selama melakukan kegiatan tersebut dalam cara yang
lebih murah dan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
Analisis posisi strategis didasarkan pada memenuhi harapan
pelanggan secara berbeda dari pesaing dan dengan demikian
menetapkan harga yang lebih tinggi diterima oleh pengguna dan
memperoleh pengembalian atas standar di sektor ini.

2.2.3 Analisis Faktor Biaya (Cost Factor Analysis)

Dalam SCM, biaya diterima timbul karena berbagai faktor
yang terkait satu sama lain dalam berbagai cara. Dalam SCM, biaya
adalah faktor yang tidak banyak mencerminkan kekayaan
strukturnya. Dengan demikian, faktor biaya dalam SCM
dikategorikan dalam dua kelompok sebagai faktor struktural dan
faktor operasional.
Faktor biaya struktural dihasilkan dari pilihan yang dibuat
oleh perusahaan sesuai dengan situasi ekonominya. Pilihan tersebut
ditentukan oleh situasi biaya untuk kelompok produk. Faktor biaya
struktural tidak diukur pertunjukan. Faktor biaya operasional adalah
faktor yang menentukan situasi biaya suatu perusahaan dan mereka
didasarkan pada keterampilan untuk mengelola dan mengoperasikan
 4

perusahaan dengan sukses. Faktor biaya operasional dapat

diskalakan.

2.3 Studi Kasus Implementasi SCM – Toko Mesin Mavis

Toko Mesin Mavis 1

Kasus ini berada di Toko Mesin Mavis, Virginia Barat, yaitu suatu
bengkel pengerjaan logam yang menghasilkan berbagai macam logam
mesin suku cadang untuk industri pengeboran dan produksi minyak dan
gas di daerah sekitarnya.Salah satu pelanggan utama Mavis adalah
Buckeye Drilling, Inc., yang membeli mata bor khusus dan suku cadang
pengganti untuk operasinya.
Pada awal tahun 1980, Tom Mavis, Presiden Mavis Machine Shop
mempertimbangkan untuk mengganti mesin bubut manual dengan mesin
otomatis. Mesin otomatis ini dikatakan akan menghasilkan mata bor di
tarif yang sama dengan empat mesin bubut yang ada, namun hanya akan
membutuhkan satu operator. Sebagai gantinya keterampilan dalam
pengerjaan logam sedangkan nanti akan melibatkan lebih banyak
keterampilan dalam komputerisasi.
Berikut beberapa keterangan penting mengenai mesin bubut
manual dan otomatis tersebut :
1. Uang tunai untuk pembelian mesin bubut ini sebagian dipasok oleh
pinjaman bank 10 tahun, tanpa jaminan, 10%, di mana $ 180.000 masih
beredar.
2. Estimasi terbaik dari harga jual saat ini dari empat mesin bubut dalam
kondisi mereka saat ini adalah $ 240.000, setelah biaya pembongkaran
dan pemindahan.
3. Kerugian dari penjualan akan menjadi dapat dikurangkan untuk
keperluan pajak, menghasilkan penghematan pajak sebesar 46% dari
kerugian.
4. Mesin bubut otomatis pertama kali diperkenalkan pada tahun 1975
dengan biaya $ 750.000.

Sebuah studi yang disiapkan oleh akuntan biaya untuk

membantu memutuskan tindakan apa yang akan diambil, menunjukkan
informasi berikut :
1. Tingkat tenaga kerja langsung untuk operasi bubut adalah $ 10 per jam
termasuk manfaat pinggiran.
2. Tarif pembayaran untuk operator tidak akan berubah sebagai hasil dari
perubahan pemesinan.
3. Mesin baru akan menggunakan lebih sedikit ruangan yang akan
menghemat biaya $ 15.000 per tahun.
4. Beban kas lain-lain untuk persediaan, perawatan, dan daya akan
menjadi $ 20.000 lebih rendah per tahun jika mesin otomatis
digunakan.
 5

5. Harga beli dikenakan pajak investasi 10% kredit yang tidak

mengurangi biaya penyusutan.
6. Jika dibeli, mesin bubut baru akan dibiayai dengan pinjaman bank
yang dijamin sebesar 14%.

Berdasarkan keterangan-keterangan diatas maka masalah

utama yang dapat dinyatakan adalah :
“Haruskah Mavis tetap menggunakan empat peralatan mesin (manual)
atau beralih ke mesin otomatis, yaitu mesin bubut versi Numeric
Controlled (NC)?
Sedangkan untuk masalah kualitatif yang muncul dalam konteks ini
diantaranya adalah :
1. Perbandingan harga tenaga kerja antara delapan operator saat ini dan
dua operator masa depan jika menggunakan mesin otomatis?
2. Akankah biaya perawatan benar-benar turun dengan mesin baru yang
rumit?
3. Bagaimana hubungan Toko Mavis dengan Buckeye Drilling yang
dipengaruhi oleh perubahan pada mesin?
4. Dampak pada kualitas produk?

Berdasarkan perhitungan dihasilkan pengembalian nyata yang

tinggi dari investasi yang diusulkan, namun terlepas dari itu ada beberapa
kendala yang dapat menyulitkan manajer konservatif dalam membuat
keputusan, yaitu :

1) Kehilangan fleksibilitas manufaktur

Sekarang, Mavis dapat menggunakan satu, dua, tiga atau
keempat bubut manual untuk menghasilkan campuran yang luas dari
mesin produk. Dengan mesin empat tahap baru, masuk akal untuk
menjalankan pekerjaan yang membutuhkan empat operasi pemesinan
gabungan. Opsi untuk menjalankan produk yang bernilai lebih rendah
dan lebih sedikit mesin untuk memproduksinya sudah hilang.

2) Peningkatan risiko dari downtime

Sekarang, jika satu mesin mati, mesin yang lain dapat
diperlengkapi kembali dan dijalankan pada shift ketiga untuk
menggantikan produksinya . Dengan mesin baru, 'satu turun berarti
semuanya turun'.Pergeseran produksi yang hilang jauh lebih sulit untuk
diperbaiki. Demikianlah Toko menjadi jauh lebih tergantung pada kru
pemeliharaannya, dimana pekerjaan pemeliharaan berubah dari fokus
mekanis ke fokus elektronik.

3) Perubahan penekanan pada pekerjaan ‘penjualan’.

Dengan mesin baru, Mavis tidak akan lagi memiliki opsi untuk
menjual campuran yang lebih sederhana atau pekerjaan permesinan
yang lebih kompleks, tergantung pada kondisi bisnis. Di masa depan, ia
harus menjual pekerjaan permesinan kompleks yang membutuhkan
 6

empat kombinasi operasi untuk sepenuhnya memanfaatkan teknologi

baru.

4) Pengurangan tenaga kerja secara paksa

Mavis harus memecat setidaknya enam karyawan. Atau
mungkin Mavis harus memecat delapan dan kemudian menambahkan
dua operator baru yang memiliki keahlian komputer. Hal ini mungkin
bisa berdampak pada pada kualitas dan produktivitas proses manufaktur
yang dihasilkan.

5) Dampak negatif pada hasil keuangan yang dilaporkan

Kerugian setelah pajak sebesar $ 127.000 pada saat pembuangan
empat mesin bubut manual.Ini jelas 'tidak relevan' dalam konteks
ekonomi proyek. Tapi banyak manajer lebih khawatir tentang adanya
'biaya hangus' .Laba yang dilaporkan adalah tolak ukur terbaik yang
kami miliki dari keseluruhan keberhasilan bisnis dari tahun ke tahun.
Pak Mavis harus menjual $ 1, 100, 000 nilai bisnis baru (20% dari
penjualan saat ini) untuk menebus kerugian itu, dengan margin saat ini.

Kunci masalah strategis di sini adalah untuk memutuskan mana yang

lebih penting untuk masa depan Mavis Machine Shop:
1. Mengikuti perkembangan teknologi terkini dalam mesin alat —
mesin NC;
2. Tetap dengan mesin 'berteknologi rendah' tetapi dengan tenaga
kerja yang lebih terampil untuk pekerjaan pemesinan khusus, juga
lebih fleksibel.

Meski harganya untuk persediaan dan peralatan pengeboran

meningkat sebesar 18% per tahun, para pemburu sangat ingin untuk
membayar harga yang lebih tinggi karena pendapatan minyak naik
lebih cepat. Mungkin ini adalah waktu yang tepat bagi Tom Mavis
untuk naik kelas, secara teknologi, dan mengurangi ketergantungannya
pada biaya tenaga kerja yang pasti akan meningkat terus seiring dengan
boomingnya pengeboran minyak . Mengubah strateginya sekarang
mungkin merupakan ide terbaik baginya.

Pembahasan masalah Mavis melalui Perspektif SCM.

SCM pertama kali diusulkan oleh Shank (1989), melibatkan tiga tema
utama yang diambil dari literatur manajemen strategis:
1. Value Chain Analysis
Dalam kerangka SCM, mengelola biaya secara efektif
membutuhkan sebuah fokus luas, eksternal ke perusahaan. Rantai
nilai untuk setiap perusahaan dalam bisnis apa pun adalah
serangkaian tautan kegiatan penciptaan nilai dari bahan baku
dasarhingga pemasok komponen, hingga akhir produk penggunaan
akhir dikirimkan ke konsumen, dan mungkin melalui daur ulang
mulai dari siklus rantai nilai baru.
 7

Bagi Mavis, mesin NC pada dasarnya mengikat perusahaan

lebih dekat dengan pelanggan utamanya (Pengeboran Buckeye).
Dengan demikian kemungkinan Buckeye akan mengambil bagian
dari penghematan biaya melalui harga jual yang lebih rendah. Juga,
ketika berhadapan dengan pelanggan lain, Mavis akan memiliki
fleksibilitas yang jauh lebih sedikit, seperti disebutkan sebelumnya.

Juga, pengurangan intensitas tenaga kerja dengan mesin NC

berarti Mavis akan terikat lebih dekat dengan pemasok pengecoran
utamanya. Kualitas coran mentah yang masuk sekarang lebih
penting karena otomatisasi proses pemesinan. Singkatnya, sebuah
Perspektif rantai nilai jelas menunjukkan bahwa Mavis kehilangan
kekuatan pembeli dan penjual kekuatan sebagai hasil dari investasi
baru.

2. Cost Driver Analysis

Dalam akuntansi manajemen konvensional, hanya ada satu
biaya sopir . Perubahan biaya unit dipandang sebagian besar sebagai
fungsi dari perubahan volume. Contoh konsep akuntansi
manajemen yang bergantung pada volume sebagai biaya driver
termasuk biaya variabel tetap, biaya rata-rata versus marginal,
volume biaya analisis laba, analisis impas, anggaran fleksibel, dan
margin kontribusi.

Dalam cost driver, ada biaya 'struktural' yang terkait dengan

pilihan strategis eksplisit perusahaan mengenai struktur ekonomi
seperti skala, kompleksitas lini produk, ruang lingkup operasi
(integrasi vertikal), atau pengalaman (pembelajaran). Ada juga
biaya 'eksekutif' yang merupakan penentu utama suatu perusahaan
posisi biaya dan bergantung pada kemampuannya untuk
mengeksekusi dengan sukses dalam ekonomi struktur yang
dipilihnya.

Menurut biaya struktural terlalu banyak pengalaman bisa sama

buruknya dengan terlalu sedikit dalam lingkungan yang
dinamis.Sebaliknya, untuk masing-masing driver eksekutif, lebih
banyak hampir selalu lebih baik.

Berikut daftar biaya eksekutif yang berpotensi penting :

1. Keterlibatan tenga kerja (manajemen partisipatif)
2. Komitmen tenaga kerja untuk perbaikan berkelanjutan (kaizen)
3. Ketaatan pada konsep Total Quality Management
4. Pemanfaatan kapasitas efektif (diberikan pilihan skala pada
instalasi konstruksi)
5. Efisiensi tata letak aliran produksi
6. Efektifitas desain atau formulasi produk
7. Memanfaatkan hubungan dengan pemasok dan pelanggan di
sepanjang nilai rantai.
 8

Dari “penggerak” struktural, skala tidak terbukti

sangat penting dalam konteks ini.Namun, belajar adalah
pendorong biaya utama dengan mesin konvensional. Pekerja
mempelajari pekerjaan dengan sangat lambat dan tenaga kerja
yang tinggi menghasilkan kerugian biaya yang signifikan.
Belajar adalah isu yang sangat penting dengan mesin
konvensional karena pergantian tenaga kerja yang tinggi dapat
menghancurkan banyak manfaat dari ceruk khusus.
Faktanya, dalam istilah cost drivers, pilihan untuk
Mavis dapat didramatisir sebagai 'Teknologi' versus
'pembelajaran'. Kontras ini mendominasi “penggerak” struktural
lainnya sedangkan “penggerak” eksekutif tidak benar-benar
dipengaruhi oleh pilihan.

3. Competitive Advantage Analysis

Dalam perspektif SCM, memahami implikasinya tentang
bagaimana perusahaan memilih untuk bersaing sepenuhnya penting
untuk analisis biaya dalam memahami rantai nilai dan sebagai
pendorong biaya strategis utama pada langkah-langkah penting
dalam rantai . Seperti yang dibahas oleh Porter (1980), pilihan dasar
tentang bagaimana bersaing adalah antara kepemimpinan biaya dan
diferensiasi.

1. Biaya rendah. Fokus utama dalam strategi ini adalah untuk

mencapai biaya rendah relatif terhadap pesaing. Kepemimpinan
biaya dapat dicapai melalui pendekatan seperti skala ekonomi
dalam produksi, kurva belajar efek, kontrol biaya yang ketat,
atau minimalisasi biaya di bidang-bidang seperti Litbang,
layanan, tenaga penjualan, atau iklan.

2. Diferensiasi. Fokus utama dalam strategi ini adalah untuk

membedakan produk dari unit bisnis, menciptakan sesuatu yang
dianggap oleh pelanggan sebagai unik. Pendekatan terhadap
diferensiasi produk antara lain: loyalitas merek (Coca-Cola
dalam minuman ringan),layanan pelanggan yang unggul
(Nordstrom dalam ritel), jaringan dealer (Caterpillar dalam
peralatan konstruksi), desain produk, dan produk fitur (Hewlett
- Packard dalam instrumen), dan teknologi produk (Coleman di
peralatan berkemah).

Karena ukuran Mavis yang kecil, sangat tidak

mungkin untuk mencapai biaya kepemimpinan untuk volume
bisnis yang tinggi.Trik untuk Mavis adalah untuk bersaing di
ceruk pasar yang kecil di mana fitur khusus,kualitas tinggi, dan
perputaran cepat (terkait dengan pemanfaatan aset tetap rendah,
sebagai kebijakan) mendominasi proses pilihan pembeli.
 9

Dalam konteks ini, perdagangan keahlian tenaga kerja

untuk biaya yang lebih rendah (tetapi juga lebih rendah
fleksibilitas) dari mesin bubut otomatis empat-negara
tampaknya jelas tidak bijaksana. Dengan demikian, kompetitif
argumen penentuan posisi di sini tampaknya memperkuat
argumen rantai nilai dalam mendukung pembelajaran sebagai
pendorong biaya yang lebih penting untuk Mavis daripada
teknologi NC.Kesimpulannya adalah bahwa pandangan SCM
memang menyajikan visi yang jelas tentang dampak
mengusulkan investasi pada posisi Mavis di pasarnya. Berbeda
dengan kesimpulan positif dari perspektif ekonomi proyek, dan
ambivalen kesimpulan dari diskusi umum tentang isu-isu
strategis, perspektif SCM jelas menunjukkan respons negatif.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Di bawah meningkatnya persyaratan kompetitif, perusahaan kontemporer

berusaha untuk meningkatkan rasio profitabilitas mereka dengan biaya
minimum. Upaya ini memaksa perusahaan untuk menjaga biaya mengendalikan
dan menggunakan sistem biaya yang paling akurat dan andal.
Perubahan global dan teknologi yang meningkat pesat telah memunculkan
kebutuhan akan perubahan manajemen perusahaan. Perubahan dan
perkembangan tersebut berdampak pada sistem biaya perusahaan dan mengarah
pada pencarian baru untuk perubahan dalam sistem yang ada.
Ketika dirampas kompetensi dalam beradaptasi dengan kondisi pasar yang
berubah dengan cepat dan dalam memperoleh informasi biaya dari pendekatan
tradisional, perusahaan memerlukan sistem penetapan biaya modern itu
dapat memberikan informasi produk dan biaya dengan cara yang lebih akurat,
berkualitas dan cepat.

3.2 Saran

Berdasarkan peristiwa diatas penulis dapat memberikan saran bahwa

hendaknya setiap organisasi atau pun perusahaan harus menerapkan Sistem
Informasi Strategis yang baik dan benar karena sangat berpengaruh pada
perkembangan dan kestabilan suatu organisasi atau perusahaan dalam
pengambilan keputusan seorang manajer.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Apak, Sudi, Mikal Erol, Ismail Elagoz, dan Metina Atmaca. 2012. The Use of
Contemporary Development in Cost Accounting in Strategic Cost Management.
Elsevier Ltd, 1-7.
Shank K. John. 1996. Analysing Technology Investments – from NPV to Strategic
Cost Management (SCM). Academic Press Limited, 1-13.

iv