Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/233835227

Sistem manajemen mutu dan penciptaan nilai

Artikel    di    Jurnal Internasional Ilmu Kualitas dan Layanan · Oktober 2009

DOI: 10.1108 / 17566690911004186

CITATIONS BACA

7 866

3 penulis , termasuk:

Bo Enquist

Universitas Linköping Karlstads Universitet

129 PUBLIKASI     3.967 CITATIONS     42 PUBLIKASI     1.222 CITATIONS    

LIHAT PROFIL LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek-proyek terkait ini:

Memahami Konsumsi Kolaboratif Lihat proyek

Desain dan Manajemen Pengalaman Pelanggan Lihat proyek Lars Witell

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Bo Enquist pada 17 Maret 2014.

Pengguna telah meminta peningkatan file yang diunduh.

 Masalah saat ini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1756-669X.htm

Manajemen
Sistem manajemen mutu mutu
dan penciptaan nilai sistem

A˚ sa Ro¨nnba¨ck
Divisi Ilmu Kualitas, Chalmers University of Technology, 241
Go¨ teborg, Swedia, dan

Lars Witell dan Bo Enquist

Pusat Penelitian Layanan, Universitas Karlstad, Karlstad, Swedia

Tujuan Abstrak - Tujuan makalah ini adalah untuk mengeksplorasi peran sistem manajemen mutu (QMS) untuk jaminan
dan peningkatan nilai dalam hubungan bisnis antar organisasi. Studi ini dilakukan di industri transportasi umum di mana
penyediaan layanan telah di-outsourcing-kan.

Desain / metodologi / pendekatan - Wawancara mendalam dilakukan dengan 26 peserta dari dua organisasi yang terlibat
dalam hubungan bisnis antar organisasi. Dari bahan wawancara, penulis mengidentifikasi driver yang menciptakan nilai
untuk hubungan bisnis antar organisasi dan untuk pelanggan transportasi umum. Semua driver nilai dikategorikan menurut
area pusat dalam QMS.

Temuan - Hasilnya menunjukkan bahwa proses internal dan tanggung jawab manajemen adalah area sentral di mana nilai
dihancurkan. Karena penyediaan layanan dialihdayakan, ini berarti bahwa nilai yang dimaksudkan tidak pernah dialami oleh
pelanggan.
Batasan / implikasi penelitian - Pencipta dan penghancur nilai yang diidentifikasi berasal dari pandangan pemasok dan fokus pada
bagaimana pemasok yang berbeda menciptakan nilai bagi pelanggan.
Implikasi praktis - Manajer harus memperoleh pengetahuan tentang nilai yang mereka ciptakan atau hancurkan dan fokus pada
peningkatan proses penciptaan nilai. SMM dapat digunakan untuk memastikan dan meningkatkan penciptaan nilai dalam
hubungan bisnis antar organisasi.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini menyoroti kesulitan dan kemungkinan dalam penciptaan nilai di mana penyediaan layanan telah
di-outsourcing-kan.

Kata kunci Manajemen transportasi, Manajemen kualitas, Pengalihdayaan

Jenis kertas Makalah penelitian

pengantar
Proses layanan outsourcing dan membangun hubungan antar organisasi telah menjadi strategi bisnis yang
semakin umum di banyak industri (Metters dan Verma, 2008). Pengaturan organisasi seperti itu dapat menjadi
tantangan untuk dikelola karena semakin banyak aktor yang terlibat dengan peran dan tujuan yang berbeda,
semakin tinggi kompleksitas dalam jaringan ini (Normann dan Ramirez, 1993). Menciptakan nilai bagi
pelanggan adalah masalah bagi semua jenis bisnis. Penelitian menunjukkan bahwa nilai adalah pengaruh
utama pada keputusan pembelian dan indikator utama pangsa pasar, pertumbuhan pendapatan, profitabilitas,
dan keunggulan kompetitif (Monroe, 2003). Menciptakan nilai bagi pelanggan dalam konteks di mana proses
penyediaan layanan telah outsourcing dapat menyebabkan tantangan (Jonson, 1999; Metters dan Verma,
2008) yang membutuhkan koordinasi tingkat tinggi dan visi bersama di antara para pelaku yang berbeda. Jurnal Internasional Kualitas dan

Beaumont (2006) membahas beberapa kelemahan potensial dari outsourcing, seperti hilangnya kompetensi Ilmu Layanan Vol. 1
No. 3, 2009
yang berbeda, kerahasiaan yang dikompromikan, masalah transfer hlm. 241-254
q Emerald Group Publishing Limited
1756-669X
DOI 10.1108 / 17566690911004186
IJQSS kegiatan kepada mitra bisnis, penentuan biaya yang relevan, kurangnya “budaya” antara pihak-pihak dan
kurangnya fleksibilitas yang melekat dalam menandatangani kontrak jangka tetap.
1,3

Salah satu konteks di mana penyediaan layanan telah di-outsourcing adalah industri transportasi umum
di Swedia. Setiap daerah memiliki otoritas angkutan umum (PTA) yang dimiliki oleh dewan kabupaten dan
partisipasi. Mereka bertanggung jawab untuk transportasi umum di jalan dan kereta api di wilayah tersebut
242 serta transportasi umum dari dan ke daerah (Enquist, 1999). Transportasi dijalankan oleh operator swasta
dan hubungan bisnis diatur melalui perjanjian tata kelola kontrak (Enquist et al.,

2005). Organisasi-organisasi ini, PTA dan operator, ikut menciptakan nilai bagi pelanggan bersama mereka
(Enquist, 1999; Enquist et al., 2005). PTA tidak memiliki hubungan langsung langsung dengan pengguna
transportasi umum; oleh karena itu, ada saling ketergantungan antara PTA dan operator dalam memberikan
layanan yang menciptakan nilai. Ini adalah tantangan bagi PTA karena mereka harus mempertimbangkan tidak
hanya manfaat pengguna dan keuntungan perusahaan, tetapi juga manfaat sosial (Fryer et al., 2007). Proses
outsourcing layanan dan memformalkan hubungan internal telah menjadi keputusan manajemen umum
(Beaumont, 2006). Namun, hanya sedikit penelitian yang mengeksplorasi tren ini dan tidak ada teori yang
menjelaskan struktur organisasi ini (Baltacioglu et al., 2007; Balakrishnan et al., 2008). Studi empiris ini bertujuan
untuk berkontribusi pada teori yang ada dengan mengeksplorasi kesulitan dan kemungkinan dalam
menciptakan nilai di mana penyediaan layanan telah outsourcing.

Penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan dalam penyediaan layanan outsourcing dapat dikelola dengan
berbagai cara. Salah satu strategi yang mungkin adalah merancang dan mengembangkan sistem manajemen
mutu (QMS) yang akan mengarahkan dan mengendalikan organisasi dalam hal kualitas. SMM dapat dirancang
untuk memasukkan prinsip-prinsip tertentu, praktik tambahan, dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Ini sering
mengikuti substansi siklus Deming's do-check-act (PDCA) Deming (Deming, 1986), dan memberikan dukungan
kepada organisasi untuk jaminan dan peningkatan kualitas. Di dalam organisasi, atau jaringan bisnis, ada proses
internal yang bertujuan untuk mengelola dan mendukung proses operasi. Untuk menciptakan nilai dalam
hubungan antar organisasi, QMS bersama dapat dibuat dengan sumber daya bersama untuk melakukan proses
dan rutinitas untuk pengukuran dan peningkatan (ISO, 2000b,

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi peran QMS untuk jaminan dan peningkatan nilai
dalam hubungan bisnis antar organisasi dalam industri transportasi umum di mana penyediaan layanan telah
di-outsourcing. Studi ini berfokus pada hubungan bisnis antar organisasi antara PTA dan operator swasta.
Penelitian empiris didasarkan pada 26 wawancara semi-terstruktur yang mendalam dengan informan kunci
dari dua organisasi ini dengan tujuan mengidentifikasi pendorong nilai, yaitu atribut yang menciptakan atau
menghancurkan nilai. Hasil penelitian dianalisis dengan konsep sentral dari QMS. Temuan menunjukkan
bahwa banyak penghancur nilai berhubungan dengan proses internal dalam jaringan bisnis ini, yang secara
negatif mempengaruhi efisiensi. Selanjutnya, beberapa perusak nilai dapat ditelusuri ke konsep "tanggung
jawab manajemen" dalam hubungan antar-organisasi ini. Hasil ini menggambarkan bahwa proses internal
dan masalah manajemen adalah area sentral yang merusak nilai dalam konteks di mana penyediaan
layanan telah di-outsourcing-kan.
Konsep nilai Manajemen
Nilai telah dibahas dalam berbagai aliran sastra dan memiliki berbagai makna yang berbeda (Gale, 1997;
mutu
Ramirez, 1999). Pertukaran nilai relasional, yaitu nilai yang tertanam dalam hubungan antara mitra bisnis
dan pendorong nilai konstelasi lebih lanjut, telah diselidiki oleh sejumlah sarjana (Anderson). et al., 1993; sistem
Anderson dan Narus, 1995, 1999; Lapierre, 1997, 2000; Ulaga, 2003; Ulaga dan Eggert, 2006; Vargo dan
Lusch, 2004; Lusch dan Vargo, 2006; Walter et al., 2003). Banyak sarjana mendefinisikan nilai sebagai
trade-off antara manfaat dan pengorbanan penawaran pemasok seperti yang dirasakan oleh pelanggan 243
(Zeithaml et al., 1990; Woodruff dan Gardial, 1996; Monroe,

2003). Manfaat yang dirasakan adalah seperangkat atribut fisik, atribut layanan, dan dukungan teknis yang
tersedia sehubungan dengan situasi penggunaan tertentu. Pengorbanan yang dirasa merujuk pada harga
sesekali, tetapi juga dapat dijelaskan secara lebih luas (Monroe, 2003). Teori nilai pelanggan menekankan
pentingnya memahami persepsi nilai pelanggan (Woodruff, 1997). Pemasok perlu memahami bagaimana
mereka dapat menciptakan dan memberikan nilai dalam hubungan bisnis-ke-bisnis di luar sekadar menjual
produk (Ulaga dan Eggert, 2006) karena nilai dibuat, awalnya dimiliki dan ditawarkan untuk dijual oleh penjual
yang tidak tergantung pada persepsi pelanggan. (Holbrook,

1994).
Investigasi konstelasi nilai yang dilakukan oleh Lapierre (2000) berfokus pada hubungan bisnis-ke-bisnis
di sektor jasa dan mengidentifikasi 13 pendorong berbasis nilai dari nilai yang dirasakan pelanggan. 13 driver
nilai dibagi menjadi tiga lingkup: produk, layanan, dan hubungan. Manfaat yang dirasakan yang mencakup
sepuluh value driver mengacu pada produk (solusi alternatif, kualitas produk, dan kustomisasi produk),
layanan (daya tanggap, fleksibilitas, keandalan, dan kompetensi teknis) dan hubungan (citra, kepercayaan,
dan solidaritas). Pengorbanan yang dirasakan yang mencakup tiga pemicu nilai mengacu pada harga, waktu
/ tenaga / energi, dan masalah konflik.

Penciptaan nilai dalam jaringan

Sebuah organisasi dapat menciptakan nilai dalam tiga domain: penciptaan nilai melalui hubungan dengan
pemasok (dalam domain bisnis-ke-bisnis), penciptaan nilai melalui kemitraan aliansi, dan penciptaan nilai
melalui hubungan dengan pelanggan (dalam domain bisnis-ke-konsumen) ( Ulaga dan Chacour, 2001).
Banyak industri membangun hubungan antar organisasi melalui outsourcing bagian atau penawaran total
mereka, yang memaksa pemikiran ulang tentang struktur organisasi dan pengaturan manajerial (Ramirez,
1999). Dalam jaringan bisnis ini, organisasi menciptakan nilai melalui hubungan, kemitraan, dan aliansi
mereka. Konsep nilai mewakili pandangan bahwa nilai diciptakan oleh berbagai aktor menggunakan berbagai
sumber daya di pasar atau jaringan bisnis (Ramirez, 1999). Ini berarti bahwa nilai diciptakan bersama,
digabungkan dan direkonsiliasi dalam rantai kegiatan yang saling terkait (Porter, 1985). Para pelaku dalam
jaringan ini dapat merupakan pelaku ekonomi yang terpisah atau bersama. Untuk alasan ini, penciptaan nilai
dapat dipelajari dalam usaha patungan atau secara terpisah. Kompleksitas dan dinamika peran dan hubungan
semakin meningkat dalam sistem bisnis bersama (Normann dan Ramirez, 1993).

Sistem Manajemen Mutu

AQMS dapat dilihat dengan berbagai cara. ISO (2000a) mendefinisikannya sebagai "sistem manajemen untuk mengarahkan
dan mengendalikan organisasi terkait dengan kualitas". Berggren et al. ( 2001),
IJQSS memberikan deskripsi yang lebih komprehensif dan melihatnya sebagai alat untuk mengendalikan dan
meningkatkan kualitas produk perusahaan, yang mencakup segala sesuatu mulai dari metode dan rutinitas
1,3
hingga organisasi dan distribusi tanggung jawab. Kami menafsirkan SMM sebagai praktik komprehensif yang
mendukung jaminan dan peningkatan kualitas (ISO, 2000b, c). Menurut interpretasi QMS ini, prinsip dan teknik
yang umum dikenal (seperti yang dijelaskan oleh Dean dan Bowen (1994) atau Dahlgaard et al. ( 2002))
digunakan untuk menyesuaikan praktik agar sesuai dengan kebutuhan organisasi tertentu. Setiap organisasi
244 memiliki sistem manajemen umum yang pengembangannya dapat dinilai pada skala sesuai dengan tingkat
adopsi yang berbeda. Dalam hal level yang lebih tinggi, organisasi telah mencapai efisiensi dan efektivitas
melalui peningkatan dan pembelajaran yang berkelanjutan.

Tujuan dari QMS adalah untuk menetapkan kebijakan organisasi dan untuk merealisasikan isi kebijakan ini
melalui tujuan jangka pendek dan jangka panjang (Nilsson, 2000). Substansi dari QMS sering mengikuti siklus PDCA.
Siklus adalah model peningkatan kualitas berkelanjutan yang terdiri dari urutan logis dari empat langkah berulang
untuk peningkatan dan pembelajaran berkelanjutan (Deming, 1986). Tujuan utamanya adalah memulai dengan
merencanakan dan merumuskan tujuan konkret untuk organisasi. Langkah selanjutnya adalah memasukkan rencana
tindakan atau program ke dalam tindakan untuk mencapai tujuan, memeriksa apakah tujuan telah diperoleh,
mengevaluasi, dan kemudian lebih meningkatkan proses organisasi (ISO, 2000b, c).

SMM dapat dikembangkan sesuai dengan standar. ISO 9000, misalnya, adalah standar yang paling
dikenal (Nilsson, 2000). Seri ISO 9000 standar QMS adalah teknik manajemen yang tersebar luas. Standar
ISO 9001: 2000 telah diadopsi oleh lebih dari 897.000 fasilitas di 170 negara (ISO, 2006). Ini terdiri dari
persyaratan khusus untuk QMS yang generik dan dimaksudkan untuk berlaku untuk semua organisasi
terlepas dari jenis, ukuran dan produk yang disediakan (ISO, 2000b). Persyaratan ISO 9001: 2000 dibagi
menjadi lima bidang: "SMM," "Tanggung jawab manajemen," "Manajemen sumber daya," "Realisasi produk,"
dan "Pengukuran, analisis dan peningkatan" (ISO, 2000b). Model QMS berbasis proses (Gambar 1)
menggambarkan hubungan proses antara

Peningkatan berkelanjutan dari

sistem manajemen mutu

Tanggung jawab
manajemen

Pelanggan

Analisis dan
Pengelolaan
peningkatan Kepuasan
sumber daya
pengukuran pelanggan

Persyaratan Memasukkan Produk

Gambar 1. Realisasi Keluaran

Pendekatan proses produk

SMM
catatan: Diproduksi ulang dari ISO 9004: 2004
lima area, dan menunjukkan bahwa pelanggan memainkan peran penting dalam mendefinisikan persyaratan sebagai Manajemen
input. Pemantauan kepuasan pelanggan memerlukan evaluasi informasi yang berkaitan dengan persepsi pelanggan,
mutu
apakah organisasi telah memenuhi persyaratan pelanggan. Model ini mencakup semua persyaratan ISO 9001: 2000
tetapi tidak menunjukkan proses pada tingkat detail (ISO, 2000b). Panah penuh pada gambar melambangkan sistem
aktivitas-aktivitas yang menambah nilai dan garis putus-putus adalah singkatan dari arus informasi.

245
Investigasi empiris
Transportasi umum di Swedia telah mengalami transformasi dalam beberapa dekade terakhir menjadi
terorganisir, sebagaimana diatur oleh hukum, dengan PTA di setiap daerah. PTMengelola transportasi umum
sementara layanannya diserahkan dan disediakan oleh operator swasta yang dikontrak melalui proses
pengadaan publik (Enquist et al., 2005). PTA bertanggung jawab untuk transportasi umum di jalan dan kereta
api di wilayah tersebut serta transportasi umum dari dan ke wilayah tersebut. Pemilik PTA adalah dewan
county dan kotamadya. Pemilik, PTA, dan operator membentuk jaringan bisnis dengan antarmuka bersama
menuju pelanggan bersama mereka, yaitu penumpang. Kegiatan dalam jaringan ini, yang dikoordinasikan
oleh PTA, telah mengembangkan praktik berdasarkan tata kelola kontrak dan akuntansi / kontrol manajemen
(Enquist, 1999; Enquist et al., 2005). Ini telah memimpin, menurut Enquist et al. ( 2005), untuk operator menjadi
berorientasi produksi dengan fokus pada rasionalisasi biaya, yang telah mengakibatkan penurunan kinerja
layanan (Enquist dan Eriksson, 2007; Burwick dan Sjo¨wall, 2007).

Sampel
Data dikumpulkan dalam wawancara mendalam dengan 26 informan kunci di PTA di Swedia dan di operator
terbesar mereka, yang beroperasi sekitar 71 persen (pada 2008) dari total transportasi umum di county ini. Para
responden termasuk informan kunci yang terlibat dalam hubungan bisnis dengan PTA dan operator. Keterlibatan
langsung dalam hubungan bisnis-ke-bisnis dipandang sebagai penting dalam proses mengidentifikasi dan
menggambarkan driver yang menciptakan nilai. Sebanyak 26 informan kunci (dari 27 kemungkinan) setuju untuk
berpartisipasi dalam penelitian ini. Di PTA, kelompok manajemen terdiri dari tujuh anggota dan semuanya
diwawancarai. Ini termasuk kepala eksekutif kantor (CEO), seorang manajer informasi, seorang manajer teknis,
seorang manajer ekonomi, dan tiga manajer area bisnis. Enam karyawan tambahan diidentifikasi di PTAas yang
memiliki hubungan dengan operator khusus ini. Ini termasuk, antara lain, dua perencana lalu lintas, orang yang
bertanggung jawab atas penanganan barang dan orang yang bertanggung jawab untuk menghadiri stasiun bus.
Di operator, 13 manajer dan karyawan tambahan diwawancarai, termasuk dua manajer area bisnis, seorang
pemimpin kelompok untuk perencanaan lalu lintas, dua manajer operasi, dua manajer regional, dan orang yang
bertanggung jawab atas penanganan barang.

Panduan wawancara

Wawancara semi-terstruktur dan terdiri dari tiga bagian. Pada bagian pertama, orang yang diwawancarai
menggambarkan proyek penelitian dan konsep nilai. Para responden ditanya tentang latar belakang dan posisi
mereka di perusahaan. Pada bagian kedua, responden diminta untuk menggambarkan manfaat dan
pengorbanan yang mereka rasakan sehubungan dengan pelanggan dan kemudian dalam kaitannya dengan
PTA dan operator.
IJQSS Para responden diminta untuk menggambarkan pendorong nilai dan efeknya. Pada bagian ketiga, para peserta
diminta untuk mengidentifikasi insiden kritis, positif atau negatif, yang telah terjadi dan memengaruhi hubungan.
1,3
Mereka diminta untuk memberikan uraian terperinci tentang kejadian tersebut - penyebabnya, jalannya dan
hasilnya. Gagasan tentang insiden secara tradisional mengacu pada suatu episode ketika pelanggan
berinteraksi dengan petugas penghubung, sistem atau peralatan fisik penyedia layanan. Berbeda dengan
insiden rutin, insiden kritis (Bitner, 1990; Flanagan, 1954; Johnston, 1995) atau fase kritis (Edvardsson dan
246 Strandvik, 2000) adalah ketika sesuatu terjadi, luar biasa positif atau negatif, yang menyimpang dari norma dan
menarik perhatian. (Edvardsson dan Olsson,

1992). Insiden kritis negatif, misalnya, dapat mengakibatkan pemutusan hubungan dan insiden kritis positif
dapat menghasilkan hubungan yang lebih kuat dan lebih dalam. Insiden kritis digunakan untuk
mengungkapkan pendorong nilai tambahan yang belum terungkap melalui bagian lain wawancara
(Gustafsson dan Johnson, 2003).
Penggerak nilai dianalisis dan dikategorikan menurut bidang berikut standar QMS ISO 9001: 2000: QMS,
tanggung jawab manajemen, manajemen sumber daya dan realisasi produk, pengukuran, analisis, dan
peningkatan. Hal ini dilakukan untuk dapat melacak di bidang apa nilai diciptakan dan dihancurkan dalam
dua organisasi dalam hubungan bisnis. Dari wawancara, pendorong nilai diidentifikasi, dianalisis, dan disortir
dari perspektif bisnis-ke-pelanggan dan perspektif bisnis-ke-bisnis.

Hasil dan analisis

Dengan menggunakan teknik "insiden kritis" (Edvardsson, 2000) dan menyelidiki dinamika hubungan antara
PTA dan operator terbesar mereka, bidang-bidang perbaikan diidentifikasi dalam sistem manajemen bersama
mereka dan konflik mengenai sistem manajemen masing-masing menjadi jelas. Pada tahun 2005, operator
yang bersangkutan memiliki masalah keuangan dan terpaksa memangkas biaya dengan mengoptimalkan lalu
lintas. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa setiap kendaraan sering digunakan. Kendaraan cadangan yang
dibayar oleh PTA melalui perjanjian kontrak tidak pernah digunakan. Produksi, yaitu, kuantitas dalam kilometer
yang dijalankan setiap kendaraan, menjadi prioritas utama operator dan layanan kepada pelanggan
memburuk. Ada masalah parah dengan keterlambatan lalu lintas dan pelanggan mengeluh melalui surat kabar
lokal, kepada operator dan PTA. Karena PTA bertanggung jawab atas lalu lintas, maka ia terpaksa berurusan
dengan situasi yang bermasalah. PTA membuat keputusan untuk menyalahkan operator di depan umum atas
keterlambatan lalu lintas, yang menyebabkan ketegangan pada hubungan bisnis. Faktor tambahan yang
menyebabkan kondisi hubungan menjadi kritis adalah perjanjian kontraktual yang berlaku pada tahun 2004.
Persyaratan dalam perjanjian dirumuskan sedemikian rupa sehingga memungkinkan bagi operator untuk
menginterpretasikan kontennya. Misalnya, alih-alih merumuskan persyaratan mengenai pembersihan
kendaraan secara lebih eksplisit, "kendaraan harus dibersihkan di dalam dan luar setiap hari," itu dirumuskan
secara ambigu, "kendaraan harus bersih dan utuh." Operator, dengan kesulitan keuangannya, menggunakan
perjanjian yang tidak jelas ini untuk keuntungannya sendiri, yang memperburuk kualitas layanan bagi
pelanggan. Insiden kritis ini, yaitu, pengoptimalan operator terhadap lalu lintas dan interpretasi perjanjian
kontrak untuk kepentingan pribadi, menggambarkan bagaimana nilai dapat dihancurkan dalam konteks
penyediaan layanan outsourcing.
Domain bisnis-ke-pelanggan Manajemen
Secara keseluruhan, 67 driver nilai diidentifikasi dalam kaitannya dengan domain bisnis-ke-pelanggan. Analisis
mutu
mengungkapkan 35 manfaat dan 32 pengorbanan. Sehubungan dengan area pusat QMS, "tanggung jawab
manajemen" mengungkapkan tujuh manfaat dan 14 pengorbanan, "manajemen sumber daya" mengungkapkan satu sistem
pengorbanan, "realisasi produk" mengungkapkan 25 manfaat dan tiga pengorbanan, dan "pengukuran, analisis, dan
peningkatan" mengungkapkan tiga manfaat dan 14 pengorbanan (Tabel I).
247
Analisis menunjukkan bahwa beberapa atribut yang menciptakan nilai dapat ditelusuri ke "realisasi produk,"
dengan contoh-contoh seperti "kualitas kendaraan," yang dirasakan oleh para peserta sebagai peningkatan
karena perjanjian kontrak terbaru. “Penyesuaian lalu lintas” juga dianggap sebagai pengemudi yang menciptakan
nilai, yaitu, restrukturisasi besar telah dilakukan dalam beberapa tahun terakhir oleh PTA untuk menjadikan lalu
lintas sesuai dengan pola perjalanan pengguna angkutan umum saat ini.

Mengenai driver yang merusak nilai dalam kaitannya dengan pelanggan, analisis menunjukkan bahwa
jumlah penghancur nilai terbesar terkait dengan "tanggung jawab manajemen" dan "pengukuran, analisis,
dan peningkatan." PTA percaya sulit untuk mengelola jaringan bisnis ini tanpa harus melakukan kontak
langsung dengan pengguna transportasi umum. Selain itu, defisiensi hubungan antara PTA dan operator
mempengaruhi pelanggan bersama mereka karena tindakan dan sikap operator terhadap pelanggan
dipengaruhi oleh hubungan dengan PTA. Sehubungan dengan area "pengukuran, analisis, dan
peningkatan," banyak responden masih merasa bahwa kualitas kendaraan kurang, jadwal termasuk banyak
kesalahan,

Penggerak nilai tertentu yang dapat dianggap sebagai "prasyarat" disebutkan oleh responden dan dapat
dilacak ke area "tanggung jawab manajemen." Prasyarat ini adalah masalah yang berada di luar kendali
jaringan penciptaan nilai para aktor tetapi dapat dipandang sebagai milik sistem. Contoh prasyarat tersebut
adalah "lokasi fisik kantor utama PTA menyebabkan jarak geografis ke pelanggan," industri menderita
"budaya harga rendah dan kualitas rendah" dan "tantangan untuk menyeimbangkan penawaran dan
permintaan pada waktu yang lama." perspektif jangka. " Prasyarat ini memengaruhi kemungkinan
menciptakan nilai bagi pengguna angkutan umum. Meskipun mereka berada di luar kegiatan sehari-hari dari
jaringan penciptaan nilai,

Sehubungan dengan perspektif bisnis-ke-pelanggan, pencipta nilai yang paling sering disebutkan adalah
"penyesuaian trafik," yang menyangkut "realisasi produk," dan penghancur nilai yang paling sering
disebutkan adalah "kualitas kendaraan" dalam "pengukuran, analisis, dan perbaikan." Meskipun persepsi
responden bahwa kualitas kendaraan telah ditingkatkan sejak perjanjian kontraktual terakhir didirikan pada
tahun 2004, banyak yang masih menganggap kualitas sebagai kekurangan dan membutuhkan perbaikan
lebih lanjut (Tabel I).

Domain bisnis-ke-bisnis
Secara keseluruhan 204 nilai driver dalam domain bisnis-ke-bisnis diungkapkan: 41 manfaat dan 163
pengorbanan. Sehubungan dengan area pusat QMS, "QMS" mengungkapkan
 1,3

Hasil
248

Tabel I.
IJQSS

Bisnis-ke-pelanggan (67) Bisnis-ke-bisnis (204)

Manfaat (35) Pengorbanan (32) Manfaat (41) Pengorbanan (163)

Kualitas Rutinitas yang lebih jelas di Birokrasi (2) Hirarki (3) Fleksibilitas (6)
sistem PTA (5)

manajemen

Tanggung jawab Keuntungan moneter (1) Hubungan antara PTA dan pengguna (6)
manajemen
Hubungan antara PTA dan pemilik (3)
Sikap negatif antara PTA dan
operator mempengaruhi pengguna (1)
Pemeliharaan halte (1) Tantangan untuk
menyeimbangkan penawaran dan permintaan
Hubungan (11) Perubahan
budaya (3) Keterbukaan untuk
saran (1) Perubahan
organisasi di PTA (1)
Profesionalisme (2) Pasar
berfungsi dengan baik (4)
Perjanjian (1)
Rutinitas yang tidak jelas (13) dan Informasi (2)
Keterlambatan pesanan dan pembayaran lalu lintas (5)
Defisiensi hubungan (11) Masalah sikap (6) Masalah
terkait pribadi (3) Kurang keterlibatan (2) Manajemen tidak
profesional (5) Outlook (1) ) dan pelanggaran perjanjian
(8) Perjanjian tidak jelas (19) Kurang pengetahuan
tentang perjanjian (1) Tingkat pencapaian pendidikan (1)
Proses pengadaan publik

perspektif jangka panjang (1) Penempatan kantor

pusat (jauh) (1) Budaya harga rendah dan kualitas (6) dan
rendah (1) peraturan (7) Dua PTA di daerah (konflik) (1)
Lalu lintas daerah kurang menarik (1)

Sumber Penanganan barang (1) Perencanaan lalu lintas (1) Kurangnya pengetahuan tentang trafik (2)
pengelolaan Kapasitas di operator (3)
Produk Komunikasi (3) Informasi (3) Informasi (3) Komunikasi (6) Eksternal Perencanaan lalu lintas (7) Kekurangan
realisasi Sabuk pengaman dan kunci informasi (1) komunikasi (22)
alkohol (4) Kualitas kendaraan (4)
Penyesuaian lalu lintas (10)
Jadwal (1)

Pengukuran, Mengelola Mengelola keluhan pelanggan (2) Mesin tiket yang Rutin untuk mengendalikan Sistem radio yang tidak berfungsi dengan baik (1)

analisis, dan keluhan pelanggan (3) tidak berfungsi dengan baik (1) Kualitas kendaraan operator (2) Menangani keluhan pelanggan (1) Tindak lanjut yang

peningkatan (10) Jadwal (kesalahan) (1) berkualitas (5)

lima manfaat dan 33 pengorbanan, "tanggung jawab manajemen" mengungkapkan 23 manfaat dan 92 pengorbanan, Manajemen
"manajemen sumber daya" mengungkapkan empat manfaat dan dua pengorbanan, "realisasi produk" mengungkapkan
mutu
tujuh manfaat dan 29 pengorbanan, dan "pengukuran, analisis, dan peningkatan" mengungkapkan dua manfaat dan tujuh
pengorbanan (Tabel I).
sistem
Analisis mengidentifikasi bahwa sejumlah besar pendorong nilai, baik pencipta dan perusak, dapat
dilacak ke daerah "tanggung jawab manajemen." Pencipta nilai yang disebutkan oleh responden dalam area
ini adalah, misalnya, "hubungan antara PTA dan operator," yang oleh beberapa orang dianggap positif. 249
Selain itu, karena kedua organisasi memiliki CEO baru, "perubahan budaya" terjadi. “Sikap profesional” dari
pihak PTA dan operator dianggap sebagai manfaat dalam hubungan bisnis-ke-bisnis ini. Seperti dalam
kaitannya dengan perspektif bisnis-ke-pelanggan, prasyarat tertentu dapat dilacak ke "tanggung jawab
manajemen." Prasyarat semacam itu adalah persepsi bahwa pasar berfungsi dengan baik. Prasyarat yang
merusak nilai dan dapat dilacak ke "tanggung jawab manajemen" adalah, misalnya, perjanjian tata kelola
terbaru dari 2004 yang berisi sejumlah kekurangan, seperti "pelanggaran perjanjian" dan "perjanjian tidak
jelas." Contoh prasyarat lainnya adalah "proses pengadaan publik," "peraturan yang berbeda" dan "tingkat
pencapaian pendidikan," yang dianggap rendah dalam industri transportasi umum.

Penghancur nilai lainnya yang dapat ditelusuri ke "tanggung jawab manajemen" adalah "kondisi dan rutinitas tanggung jawab yang tidak

jelas di PTA dan operator," yaitu, kedua pelaku tidak memiliki informasi yang benar tentang siapa yang harus ditangani dalam pembuat peta

tertentu. Juga, "hubungan," "informasi," "keterlambatan pesanan dan pembayaran lalu lintas," "masalah sikap," "masalah terkait pribadi,"

"kurangnya keterlibatan" dan "pengelolaan yang tidak profesional" adalah penggerak yang merusak nilai yang dapat dilacak untuk "tanggung

jawab manajemen." Beberapa responden masih menganggap hubungan antara operator PTA dan tegang setelah masalah yang terjadi pada

tahun 2005, dengan seringnya keterlambatan lalu lintas diikuti oleh banyak keluhan pelanggan. Selain itu, rutinitas mengenai informasi dan

komunikasi antara dua mitra bisnis dapat ditingkatkan. Mereka jarang bertemu langsung dan membahas strategi dan rencana bisnis bersama.

Sebaliknya, PTA sering meminta pertemuan untuk membahas masalah yang telah terjadi dengan kebutuhan untuk segera menangani situasi.

Ada kurangnya rutinitas sistematis antara PTA dan operator dalam proses penciptaan nilai bersama mereka untuk pelanggan. Juga,

prasyarat-prasyarat tertentu, seperti defisiensi perjanjian (“pelanggaran perjanjian,” “perjanjian tidak jelas” dan “kurangnya pengetahuan tentang

perjanjian”), dirasakan oleh beberapa anggota hubungan antar-organisasi ini sebagai penghancur nilai yang dapat ditelusuri ke "tanggung jawab

manajemen." Ada kurangnya rutinitas sistematis antara PTA dan operator dalam proses penciptaan nilai bersama mereka untuk pelanggan.

Juga, prasyarat-prasyarat tertentu, seperti defisiensi perjanjian (“pelanggaran perjanjian,” “perjanjian tidak jelas” dan “kurangnya pengetahuan

tentang perjanjian”), dirasakan oleh beberapa anggota hubungan antar-organisasi ini sebagai penghancur nilai yang dapat ditelusuri ke

"tanggung jawab manajemen." Ada kurangnya rutinitas sistematis antara PTA dan operator dalam proses penciptaan nilai bersama mereka

untuk pelanggan. Juga, prasyarat-prasyarat tertentu, seperti defisiensi perjanjian (“pelanggaran perjanjian,” “perjanjian tidak jelas” dan

“kurangnya pengetahuan tentang perjanjian”), dirasakan oleh beberapa anggota hubungan antar-organisasi ini sebagai penghancur nilai yang

dapat ditelusuri ke "tanggung jawab manajemen."

Secara individual, yang paling pencipta nilai yang sering disebutkan dalam
domain bisnis-ke-bisnis adalah "hubungan," yang dapat dilacak ke "tanggung jawab manajemen," dan
penghancur nilai yang paling sering disebutkan adalah "kekurangan komunikasi" antara PTA dan operator
dalam kaitannya dengan "realisasi produk" (Tabel I).

Menganalisis penciptaan nilai di seluruh rantai nilai

Analisis dari dua domain bisnis-ke-pelanggan dan bisnis-ke-bisnis, mengungkapkan bahwa ada pendorong
nilai tertentu yang dapat dilacak ke domain bisnis-ke-pelanggan tetapi asal mereka adalah dalam proses
penciptaan nilai antara PTAdan operator dalam domain bisnis-ke-bisnis. Ada juga nilai driver
IJQSS domain bisnis-ke-bisnis yang tidak pernah dialami oleh pelanggan. Teknik "insiden kritis" memfasilitasi
identifikasi penyebab, arah, dan hasil dari insiden yang telah terjadi antara kedua aktor di masa lalu dan
1,3
dengan demikian bagian-bagian dari rantai nilai yang mereka pengaruhi.

"Hubungan antara PTA dan operator" dan "sikap negatif antara PTA dan operator" adalah pendorong
nilai yang memiliki sumber mereka dalam domain bisnis-ke-bisnis tetapi masih memiliki dampak pada
250 pengguna transportasi umum. Pada tahun 2005, sebuah insiden kritis negatif terjadi yang membuat
ketegangan pada hubungan antara PTA dan operator. Kedua aktor mulai berkomunikasi melalui surat kabar
lokal dan karena penyediaan layanan dialihdayakan ke operator swasta, hubungan negatif antara PTA dan
operator mempengaruhi penumpang melalui tindakan dan sikap operator. Selain itu, penyediaan layanan
outsourcing menyebabkan hubungan yang lebih kompleks dengan pengguna dari perspektif PTA. PTA
kehilangan hubungan langsung dengan pengguna dan dengan demikian kemampuan untuk memengaruhi
kualitas layanan. Lokasi kantor utama PTA semakin memperumit hubungan dengan pengguna transportasi
umum karena ditempatkan untuk alasan politis di komunitas kecil yang jauh dari pelanggan.

Mengenai kualitas, analisis juga menunjukkan bahwa outsourcing penyediaan layanan telah
menyebabkan penurunan kualitas kendaraan dan pemeliharaan halte serta kesulitan menyebarkan informasi
kepada penumpang.
Contoh-contoh ini menggambarkan penggerak nilai yang memengaruhi dan dapat ditelusuri ke domain
bisnis-ke-pelanggan tetapi memiliki sumbernya dalam domain bisnis-ke-bisnis. Hasilnya juga menunjukkan
driver nilai dalam domain bisnis-ke-bisnis yang tidak pernah dialami oleh pelanggan. Ada berbagai
keprihatinan manajerial antara PTA dan operator, seperti, perjanjian kontraktual, defisiensi informasi,
rutinitas yang tidak jelas, keterlambatan pesanan lalu lintas dan pembayaran yang merusak nilai dalam
hubungan bisnis-bisnis. Penggerak nilai ini tidak memengaruhi keseluruhan rantai nilai, termasuk pelanggan,
secara langsung. Namun, ketika mereka menghancurkan nilai dalam hubungan bisnis-ke-bisnis, sumber
daya yang terbuang dapat digunakan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan.

Kesimpulan, diskusi dan penelitian lebih lanjut

Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi peran QMS untuk jaminan dan peningkatan nilai dalam
hubungan bisnis antar organisasi dalam industri transportasi umum. Studi ini mencakup penciptaan nilai
dalam dua domain: bisnis-ke-pelanggan dan bisnis-ke-bisnis. Tujuannya adalah untuk menerangi kesulitan
dan kemungkinan dalam menciptakan nilai dalam konteks di mana penyediaan layanan telah
di-outsourcing-kan.

Hasil analisis pendorong nilai dibandingkan dengan substansi standar ISO 9001: 2000 dan lima area
"SMM," "tanggung jawab manajemen," "manajemen sumber daya," "realisasi produk," "pengukuran, analisis
dan peningkatan . " Jumlah pencipta nilai tertinggi terkait dengan "realisasi produk" dan penghancur nilai
paling banyak terkait dengan "tanggung jawab manajemen" dan "pengukuran, analisis, dan peningkatan"
dalam domain bisnis-ke-pelanggan. Selanjutnya, pencipta nilai paling dan penghancur nilai paling terkait
dengan "tanggung jawab manajemen" dalam domain bisnis-ke-bisnis. Analisis keseluruhan rantai nilai
menunjukkan bahwa ada banyak nilai yang bocor dan beberapa di antaranya mengalami kebocoran
sumber dalam hubungan bisnis-ke-bisnis antara operator PTAand. Ada penghancur nilai dalam hubungan Manajemen
bisnis ini yang mempengaruhi pelanggan secara negatif, yang memiliki pengaruh langsung pada kepuasan
mutu
pelanggan dan efektivitas dalam jaringan bisnis ini. Ada juga perusak nilai dalam proses internal antara dua
mitra bisnis yang tidak pernah dialami oleh pelanggan, yang menyebabkan jaringan bisnis ini juga menjadi sistem
tidak efisien. Contoh-contoh ini menggambarkan pemasok dalam konteks penyediaan layanan outsourcing
dengan tantangan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan mereka.
251
Mengacu pada siklus PDCA (Deming, 1986) dan hasil penelitian ini, menjadi jelas bahwa para mitra bisnis ini
secara individual merencanakan dan melakukan kegiatan mereka. Namun, rutinitas bersama kurang untuk
mengevaluasi seberapa baik kinerjanya dalam kaitannya dengan persyaratan pelanggan mereka dan untuk
bertindak berdasarkan data ini untuk meningkatkan proses, baik secara internal maupun khususnya secara
eksternal. Konsekuensinya, rutinitas sistematis perlu diawasi dan ditingkatkan, baik di dalam dua organisasi
secara terpisah maupun dalam kegiatan peningkatan nilai bersama mereka. Rutinitas baru, khususnya
kinerjanya dalam kaitannya dengan persyaratan pelanggan, juga harus dilaksanakan jika jaringan ini bertujuan
untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan.

Sumber hubungan bisnis ini adalah perjanjian kontraktual. Karena perjanjian dirumuskan dengan
pendekatan yang berorientasi pada produksi, tidak memiliki insentif berorientasi pelanggan, ini menyebabkan
jaringan bisnis menjadi kurang efisien dalam hal kualitas layanan. Selain itu, persyaratan dalam perjanjian dapat
diartikan dengan berbagai cara, yang menyebabkan konflik antara dua mitra bisnis karena mereka didorong oleh
kepentingan yang berbeda. PTA, yang dimiliki oleh dewan kabupaten dan kota harus mempertimbangkan tidak
hanya manfaat pengguna dan keuntungan perusahaan, tetapi juga manfaat sosial (Fryer et al., 2007). Operator
swasta berorientasi pada produksi dengan fokus pada pengurangan biaya dan akibatnya menggunakan
perjanjian untuk keuntungannya sendiri. Kedua organisasi ini tidak melihat diri mereka dalam jaringan bisnis
yang berorientasi pada nilai pelanggan. Alih-alih, mereka lebih seperti dua entitas soliter yang berfokus pada
aktivitas internal mereka sendiri, yaitu, perhatian mereka terletak pada proses manajemen dan dukungan,
memberikan pertimbangan yang tidak signifikan terhadap proses operasi bersama eksternal dan operatif
mereka.

Pengembangan QMS adalah keputusan strategis yang dibuat oleh suatu organisasi dan komitmen manajemen
dan manajemen puncak sangat penting untuk keberhasilannya (Prajogo,
2008). Karena banyak pemicu nilai yang dirasakan dalam penelitian ini dianggap sebagai pengorbanan dan dapat
dilacak ke "tanggung jawab manajemen," itu harus menjadi prioritas bagi manajer untuk memahami persyaratan
pemangku kepentingan, mengembangkan proses yang menambah nilai bagi mereka, memperoleh hasil kinerja
proses dan keefektifan, dan terus meningkatkan proses berdasarkan pengukuran objektif. Ini berarti
mengembangkan SMM yang mengurangi penghancur nilai, yaitu, mengidentifikasi, mengukur, menganalisis, dan
mengelola mereka. Lebih lanjut, karena objek studi adalah hubungan antar organisasi, rutinitas bersama
diperlukan dalam SMM dalam penciptaan nilai bersama bagi pelanggan. Agar jaringan bisnis ini berhasil, baik
efisiensi internal maupun efektivitas eksternal adalah suatu keharusan. Karena perjanjian kontrak berfungsi
sebagai dasar untuk hubungan bisnis ini, perjanjian tersebut harus ditinjau dalam edisi yang akan datang
mengenai potensi bagi operator untuk menafsirkan isinya dan, yang lebih penting, untuk memasukkan insentif
untuk kualitas layanan dengan pendekatan yang berorientasi pelanggan. Beaumont (2006) mengusulkan
perjanjian tingkat layanan dalam outsourcing hubungan bisnis, yang merupakan kontrak yang mendefinisikan
layanan yang diberikan dan kriteria kinerja.
IJQSS Akan menarik untuk melakukan penelitian lebih lanjut tentang bisnis ke bisnis dan bisnis ke bisnis untuk
interaksi konsumen dan bagaimana hal ini mempengaruhi SMM dan penciptaan nilai dalam konteks
1,3
transportasi publik dengan orientasi layanan yang lebih kuat (Vargo dan Lusch, 2004; Enquist dan Eriksson,
2007; Burwick dan Sjo¨wall, 2007).

Referensi
252
Anderson, JC dan Narus, JA (1995), "Menangkap nilai layanan tambahan", Harvard
Ulasan Bisnis, Vol. 72 No. 1, hlm. 75-83. Anderson, JC dan Narus, JA (1999), Manajemen Pasar Bisnis:

Memahami, Menciptakan,
dan Memberikan Nilai, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

Anderson, JC, Jain, DC dan Chintagunta, PK (1993), “Penilaian nilai pelanggan dalam bisnis
pasar ", Jurnal Pemasaran Bisnis-ke-Bisnis, Vol. 1 No. 1, hlm. 3-29. Balakrishnan, K., Mohan, U. dan Seshadri, S.

(2008), “Outsourcing bisnis front-end

proses: kualitas, informasi, dan kontak pelanggan ”, Jurnal Operasi
Pengelolaan, Vol. 26 No. 2, hlm. 288-302 (edisi khusus).

Baltacioglu, T., Ada, E., Kaplan, MD, Yurt, O. dan Kaplan, YC (2007), “Kerangka kerja baru untuk
rantai pasokan layanan ”, Jurnal Industri Jasa, Vol. 27 No. 2, hlm. 105-24. Beaumont, N. (2006), "Perjanjian tingkat

layanan: aspek penting dari outsourcing", Layanan

Jurnal Industri, Vol. 26 No. 4, hlm. 381-95.

Berggren, E., Grubb, H., Mellby, C., Skog, E., Hollnerder, B., Kinde, A. dan Severinsson, K. (2001),
9000 hari lalu - dapatkan bygga ett kvalitetssystem i fo¨ retag, IVF, Kemenangan. Bitner, MJ (1990), “Mengevaluasi

pertemuan layanan: efek lingkungan fisik dan

tanggapan karyawan ”, Jurnal Pemasaran, Vol. 54 No. 2, hlm. 69-82. Burwick, M. and Sjo¨wall, M. (2007), Ansvar / Roller

/ Avtal (Laporkan ke “Koll Frama˚t” untuk keseluruhan

industri angkutan umum tentang masalah mengenai desentralisasi, permainan peran antara para pelaku, PTA dan
operator dan orientasi produksi dari kontrak-kontrak dalam angkutan umum di Swedia hari ini).

Dahlgaard, J., Kristensen, K. dan Kanji, G. (2002), Dasar-dasar Manajemen Kualitas Total,
Nelson Thornes, Cheltenham.

Dean, J. dan Bowen, D. (1994), "Teori manajemen dan kualitas total: meningkatkan penelitian dan
berlatih melalui pengembangan teori ", Ulasan Akademi Manajemen, Vol. 19 No. 3, hlm. 392-418. Deming, EW
(1986), Keluar dari Krisis, MIT / Pusat Studi Teknik Lanjut,

Cambridge, MA.

Edvardsson, B. (2000), "Teknik insiden kritis - menuju kerangka kerja untuk menganalisis
kekritisan insiden kritis ”, Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa,
Vol. 12 No. 3, hlm. 251-68. Edvardsson, B. dan Olsson, J. (1992), Kvalitet I Tja¨ nsteUtveckling inomTeleverket -

Rapport fra˚ n
en fo¨ rstudie, Perangkat televerkets untuk Koncernkvalitet - MQ, Rapport MQ 69/92 115. Edvardsson, B. dan

Strandvik, T. (2000), “Merupakan insiden kritis yang kritis bagi pelanggan

hubungan?", Mengelola Kualitas Layanan, Vol. 10 No. 2, hlm. 82-91. Enquist, B. (1999), “Fra˚n produktionsparadigm

hingga service-paradigma?”, Universitas Karlstad

1999: 3, Studi Universitas Karlstad, Swedia (dalam bahasa Swedia).

Enquist, B. and Eriksson, L. (2007), Affa¨rsma¨ssighet & Kulturfo¨ra¨ndring (Laporkan ke “Koll

Frama˚t ”untuk Industri Angkutan Umum Utuh tentang Kurangnya Orientasi Bisnis dan Budaya Layanan di
Angkutan Umum, Swedia).
Enquist, B., Johnson, M. dan Came´n, C. (2005), “Tata kelola kontrak untuk layanan berkelanjutan”, Manajemen
Penelitian Berkualitas dalam Akuntansi & Manajemen, Vol. 2 No. 1, hlm. 29-53. Flanagan, JC (1954), "Teknik
mutu
insiden kritis", Buletin Psikologi, Vol. 51 No. 4,
hlm. 327-58.
sistem
Fryer, KJ, Antony, J. dan Douglas, A. (2007), “Faktor penentu keberhasilan berkelanjutan
peningkatan di sektor publik: tinjauan literatur dan beberapa temuan utama ”, Majalah TQM, Vol. 19 No. 5, hlm.
483-96. Gale, BT (1997), "Kepuasan tidak cukup", Berita Pemasaran, Vol. 27 No. 31, hlm. 1-18. Gustafsson, A. dan 253
Johnson, M. (2003), “Bersaing dalam Ekonomi Layanan: Cara Membuat

Keunggulan Kompetitif melalui Pengembangan Layanan dan Inovasi ”, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Holbrook, M. (1994) dalam Rust, R. dan Oliver, RL (Eds), Sifat Nilai Pelanggan: Suatu Aksiologi
Layanan dalam Pengalaman Konsumsi, Kualitas Layanan: Arah Baru dalam Teori dan Praktek, Sage, Thousand
Oaks, CA, hlm. 21-71. ISO (2000a), Sistem Manajemen Mutu - Dasar-dasar dan kosa kata (ISO 9000: 2000),

SIS, Atlanta, GA. ISO (2000b), Sistem Manajemen Mutu - Pedoman untuk peningkatan kinerja

( ISO 9004: 2000), SIS, Atlanta, GA. ISO (2000c), Sistem Manajemen Mutu - Persyaratan (ISO 9001: 2000), SS-EN

( ISO) 9001: 2000, SIS, Atlanta, GA, hlm. 31.

ISO (2006), Survei ISO untuk Sertifikasi ISO 9000 dan ISO 14000, (siklus 16: hingga dan
termasuk 31 Desember 2006), Sekretariat Pusat ISO, tersedia di: www.iso.org/ Johnston, R. (1995), "Penentu

kualitas layanan: satiser dan dissatis fi ers",

Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Vol. 6 No. 5, hlm. 53-71. Jonson, K. (1999), “Cara-cara baru

mengatur realisasi nilai pelanggan - sebuah tantangan baru

untuk abad kedua puluh ”, Majalah TQM, Vol. 11 No. 6, hlm. 445-9. Lapierre, J. (1997), "Apa artinya nilai pada

bisnis ke layanan profesional bisnis?",

Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa, Vol. 8 No. 5, hlm. 377-97. Lapierre, J. (2000), "Nilai yang dirasakan

pelanggan dalam konteks industri", Jurnal Bisnis

& Pemasaran Industri, Vol. 15 No. 2/3, hlm. 122-40.

Lusch, R. dan Vargo, S. (2006), “Logika dominan layanan sebagai dasar untuk membangun seorang jenderal
teori", Logika Pemasaran yang dominan layanan: Dialog, Debat dan Arahan,
ME Sharpe, Armonk, NY.

Metters, R. dan Verma, R. (2008), "Sejarah proses pengetahuan offshoring", Jurnal

Manajemen Operasi, Vol. 26 No. 2, hlm. 141-7. Monroe, KB (2003), Harga: Membuat Keputusan Keuntungan, Edisi

ke-3, McGraw-Hill, New York, NY. Nilsson, U. (2000), Mengintegrasikan sistem lednings, SIS Forum, Stockholm, 56 s.

Normann, R. dan Ramirez, R. (1993), "Strategi dan seni menciptakan kembali nilai", Harvard

Ulasan Bisnis, Vol. 71 No. 5, hlm. 50-1. Porter, ME (1985), Keunggulan kompetitif, Pers Bebas, New York, NY.

Prajogo, D. (2008), "Keberlanjutan ISO 9001 dalam organisasi layanan hukum", Layanan

Jurnal Industri, Vol. 28 No. 5, hlm. 603-14.

Ramirez, R. (1999), “Nilai produksi bersama: asal intelektual dan implikasi untuk praktik
dan penelitian ", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 20 No. 1, hlm. 49-65.
IJQSS Ulaga, W. (2003), "Menangkap penciptaan nilai dalam hubungan bisnis: perspektif pelanggan",
Manajemen Pemasaran Industri, Vol. 32 No. 8, hlm. 667-93.
1,3
Ulaga, W. dan Chacour, S. (2001), "Mengukur nilai yang dirasakan pelanggan di pasar bisnis,
prasyarat untuk pengembangan dan implementasi strategi pemasaran ”, Manajemen Pemasaran Industri, Vol. 30
No. 6, hlm. 525-40.

Ulaga, W. dan Eggert, A. (2006), “Diferensiasi berbasis nilai pada hubungan bisnis: memperoleh
254 dan mempertahankan status pemasok ”, Jurnal Pemasaran, Vol. 70 No. 1, hlm. 119-36. Vargo, S. dan Lusch, R.

(2004), "Berkembang ke logika pemasaran dominan baru", Jurnal

Pemasaran, Vol. 68 No. 1, hlm. 1-17.

Walter, A., Muller, TA, Helfert, G. dan Ritter, T. (2003), “Fungsi pemasok industri
hubungan dan dampaknya pada kualitas hubungan ”, Manajemen Pemasaran Industri,
Vol. 32 No. 2, hlm. 159-69.

Woodruff, RB (1997), "Nilai pelanggan: sumber berikutnya untuk keunggulan kompetitif", Jurnal
dari Akademi Ilmu Pemasaran, Vol. 25 No. 2, hlm. 139-53. Woodruff, RB and Gardial, S. (1996), Kenali Pelanggan

Anda: Pendekatan Baru untuk Memahami

Nilai dan Kepuasan Pelanggan, Blackwell, Cambridge, MA, hlm. 338. Zeithaml, VA, Parasuraman, A. and Berry, LL

(1990), Memberikan Layanan Berkualitas - Menyeimbangkan

Persepsi dan Harapan Pelanggan, Pers Bebas, New York, NY.

Tentang Penulis
A˚ sa Ro¨nnba¨ck adalah kandidat PhD industri di Divisi Ilmu Kualitas di Chalmers University of Technology, Swedia. Dia
bekerja sebagai konsultan dengan peningkatan kualitas dalam konteks transportasi umum dan melakukan penelitian tentang
penciptaan nilai dan QMS. Sebelum menempuh studi doktoralnya, ia bekerja sebagai manajer kualitas di Angkatan Udara
Swedia. A˚ sa Ro¨nnba¨ck adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: asa.ronnback@chalmers.se

Lars Witell adalah Associate Professor di Service Research Center (CTF) di Karlstad University, Swedia. Dia
melakukan penelitian tentang pengembangan layanan dan manajemen kualitas. Dia telah menulis lebih dari 20 bab buku
dan makalah di jurnal ilmiah seperti Jurnal Manajemen Mutu, Mengelola Kualitas Layanan dan Jurnal Internasional
Manajemen Industri Jasa.

Bo Enquist adalah Associate Professor di Service Research Center (CTF) di Karlstad University, Swedia. Dia
melakukan penelitian tentang tata kelola perusahaan, manajemen kinerja, tanggung jawab sosial perusahaan dan
pengembangan keberlanjutan dalam konteks layanan yang berbeda, seperti transportasi umum, layanan publik, dan
pengembangan regional. Dia telah menulis beberapa laporan penelitian, adalah penulis / penulis bersama dua buku dan
telah menerbitkan sejumlah artikel di jurnal bisnis ilmiah seperti Jurnal Penelitian Layanan, Mengelola Kualitas Layanan,
Jurnal Industri Layanan dan Jurnal TQM.

Untuk membeli cetak ulang artikel ini, silakan kirim email: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk perincian lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints

Lihat statistik
statistik publikasi
publikasi Lihat