Bab VI

Lingkungan
Multibudaya

Slide content created by Charlie Cook, The University of West Alabama

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
 Diskusi Materi II: Kartel

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–2

 Kartel

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–3

 Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat:
1. Menjelaskan sifat keanekaragaman dan multibudaya
2. Mengidentifikasi dan mendeskripsikan tren-tren utama
dan dimensi keanekaragaman dan multikulturalisme
dalam organisasi
3. Membahas dampak utama dari keanekaragaman dan
multikulturalisme dalam organisasi
4. Mendeskripsikan strategi dan pendekatan individual dan
organisasi untuk mengelola keanekaragaman dan
multikulturalisme
5. Membahas karakteristik dari organisasi yang
sepenuhnya multikultural
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–4
 Sifat Budaya Organisasi dan
Budaya Sosial
• Multikulturalisme
– Lingkup masalah yang luas yang terkait
dengan perbedaan nilai-nilai, keyakinan,
perilaku, kebiasaan, dan sikap yang
dipunyai orang-orang yang berbeda budaya
• Keanekaragaman
– muncul dalam sebuah komunitas ketika
para anggotanya berbeda satu dengan yang
lain dalam satu dimensi yang penting atau
lebih seperti umur, gender dan etnis

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–5

Alasan Meningkatnya Keanekaragaman
dan Multikulturalisme

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–6

 Dimensi Keanekaragaman dan
Multikulturalisme

• Distribusi Umur
• Gender
• Etnis

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–7

 Distribusi Umur di AS

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–8

 Komposisi Penduduk
Indonesia

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–9

Komposisi Pegawai Kemenkeu

Karakter? Generasi Millenial?

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–10
 Figure 6.3: Percentage of
Japan’s Population Over 65

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–11

 Distribusi Etnis di AS

Source: U.S. Census Bureau.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–12
 Dimensi Keanekaragaman dan
Multikulturalisme
• Dimensi lain dalam keanekaragaman
– Bertambahnya karyawan yang mengalami
kesulitan secara fisik
– Bertambahnya keanekaragaman dalam
kepercayaan agama, politik, gaya hidup, dll.
• Perbedaan Multikultural
– Pertambahan bisnis global
– Pola imigrasi

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–13

 Bagaimana
Keanekaragaman
dan
Multikulturalisme
mendukung
Keunggulan
Kompetitif

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–14

 Tabel
Perusahaan
Terbaik
Amerika
untuk
Minoritas

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–15

 Keanekaragaman, Multikulturalisme,
dan Konflik
• Sumber Konflik
– Anggapan dan tindakan personal karena atribut
keanekaragaman
– Kesalahpahaman, kesalahan interprestasi, dan
interaksi berbeda antar kelompok yang berbeda
– Perbedaan budaya dalam jam kerja, gaya
individu, dan hubungan interpersonal
– Ketakutan, saling tidak percaya dan prasangka
individu

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–16

 Mengelola Dimensi Keanekaragaman dan
Multikulturalisme

• Strategi Individual
– Pemahaman akan sifat dan arti keanekaragaman
dan multikulturalisme
– Mengembangkan empati dalam memahami
perspektif orang lain
– Mengembangkan tolerasi atas perbedaan dasar
budaya
– Kemauan untuk berkomunikasi dan berdiskusi
mengenai persoalan-persoalan keanekaragaman
dan multikulturalisme

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–17

 Menuju Organisasi yang
Multikultural
• Karakteristik Dasar
– Pluralisme
– Integrasi struktural secara penuh
– Integrasi penuh pada jaringan informal
– Tidak ada prasangka dan diskriminasi
– Tidak ada jurang dalam identifikasi
organisasi berdasar kelompok identitas
dan budaya
– Tingkat konflik antar kelompok yang
rendah
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–18
 Organisasi Multikultural

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–19

 Poin Kunci
• Keanekaragaman
• Multikultarisme

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–20

 Manajemen
Perubahan

Slide content created by Charlie Cook, The University of West Alabama

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
 Manajemen Perubahan

Apa itu Perubahan

Mengapa Harus Berubah

Respon terhadap Perubahan

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–22

 Memahami Perubahan
• Pengertian
Organisasi
– adanya upaya mengubah sesuatu dapat dlm cara
mengerjakan, berpikir, untuk dapat menjadi semakin
mahal, sulit, mudah atau yg lain.
– George R. Terry menurut definisi formal,
pengembangan organisasi mencakup usaha-usaha
untuk meningkatkan hasil dengan memperoleh yang
paling baik dari para pegawai, baik secara individual
maupun sebagai anggota kelompok kerja
– La Marsh (2004:36)  perubahan dapat dilihat sbg
struktur, proses, orang dan budaya.
Memahami Perubahan Organisasi
• Pengertian
 Herbert J. Chruden, pengembangan organisasi berarti hal yang
berlainan bagi berbagai ahli dalam bidang ini, akan tetapi pada
dasarnya pengembangan organisasi merupakan suatu metode
untuk memudahkan perubahan dan pengembangan dalam orang-
orang (misalnya dalam gaya, nilai, dan ketrampilan), dalam
teknologi ( misalnya dalam kesederhanaan yang lebih besar, dalam
kompleksitas), dan dalam proses dan struktur organisasi (misalnya
dalam hubungan, peranan).

 Prof. Dr. Sondang P. Siagian, pengembangan organisasi, sebagai

teori manajemen, berarti serangkaian konsep, alat dan teknik untuk
melakukan perencanaan jangka panjang dengan sorotan pada
hubungan antara kelompok kerja dan individu dikaitkan dengan
perubahan-perubahan yang bersifat struktural.
 Mengapa Perubahan ?
• Hakikatnya kehidupan tumbuh dan
berkembang = perubahan .

• Faktonya eksternal (FE) dan Faktor internal.

(FI)
– FE  mendorong terjadinya perubahan
– FI  menjadi kebutuhan yang dirasakan

• Perlu pemahaman yg baik utk mengurangi

resistensi terhadap perubahan
 Perlunya Perubahan
• Perubahan mrp hal yg tdk dpt dihindari 
berpeluang utk resistensi, tranparansi, komunikasi

• Pernyataan mendasar dalam mendiagnosis

perubahan

– Bagaiman kita tahu ada sesuatu yg salah pada keadaan

sekarang ?
– Aspek apa dari keadaan sekarang ini yg tdk dpt tetap
sama (harus berubah)
– Seberapa serius masalahnya.
 Sasaran Perubahan
Sumber Daya Manusia
• Cara yang efektif dalam memotivasi dan mengorganisir SDM.

Sumber Daya Fungsional

• Merubah struktur budaya dan teknologi

Kemampuan Teknologi
• Menerjemahlan kompetensi teknologi menjadi bernilai bagi
perusahaan
Kemampuan Organisasi
• Hubungan antara mausia dan fungsi2 untuk peningkatan
kemampuan
Fullan (2004:43) “Leading of culture change”
ada 5 kunci ttg perubahan

• Perubahan bersifat cepat dan non linier  dpt menjadi

berantakan
• Kebanyakan perubahan mrp respon terhadap
kekacauan internal dan ekternal
• Faktor rasional dlm org termasuk strategi dan operasi yg
tdk terintegrasi dgn baik.
–  perbedaan individu, cara pendekatan, dll
• Stakeholders utama dan budaya organisasi menjadi
pertimbangan utama.
• Perubahan tdk dpt dikontrol, dpt hanya memberi
petunjuk.
 Faktor Pendorong Perubahan
• Dominan eksternal mengapa ?
•  organisasi sering dihadapkan pada konteks
berubah atau mati

• Hussy 2000
• Kreitner dan Kinicki 2001:659
• Robbin 2001 , Greenberg dan Baron 2003

• KEBUTUHAN AKAN PERUBAHAN MUTLAK =

kebutuhan internal organisasi
 Kebutuhan Perubahan HUSSY (2000:6)
ada 6 faktor yg menjadi pendorong
perubahan
1. Perubahan Teknologi
2. Persaingan semakin intensif menjadi
global
3. Pelanggan semakin banyak tuntutan
4. Profil demografis negara berubah
5. Terjadinya Privatisasi yg terus
berlanjut
6. Pemegang saham minta banyak nilai.
Perubahan Kreitner dan Kinicki
 Perubahan dipengaruhi oleh
2 faktor
• A. Kekuatahn ekternal
1. Demographic chracteristic
2. Teknologi advancements
3. Market change
4. Social and political pressures

• B. Kekuatan Internal
1. Human Resources problem
2. Managerial behaviour/ decicions
Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron
ada 2:
• A. Perubahan terencana
1. Change in product or services
2. Change in organizational size and structure
3. Change in adminstrative system
4. Introduction of new technologies

• B.Perubahan Tidak Terencana

1. shifting employee demographics
2. Performance gaps
3. Goverment regulation
4. Global competition
5. Change economic condition
6. advances in technology
 Kekuatan Perubahan Robbins 
menyatakan ada 6 faktor yg mrp
Kekuatan

1. Nature of the workforce (sifat tenaga

kerja )
2. Tecnology
3. Economic shocks
4. Competition
5. Social Trends
6. World Politic
Resume Faktor yg mendorong
perubahan
1. Kuatnya tekanan politik
2. Perkembangan ekonomi
3. Kebijakan pemerintah dan sistem adminstrasi
4.Kecenderungan sosial
5. Kecenderungan demoigrafis
6. Perkembangan teknologi yg semakin efesien
7. Kecendereungan organisasi dlm struktur da skala
8. Perkembangan Pasar yg semakin kompetitif
9. Masalah sumber daya manusia pekerja dan manajer
10. Meningkatnya tuntutan pelanggan
 TUJUAN dan SASARAN
PERUBAHAN
1. Memperbaiki kinerja organisasi (pemerintahan)
2. Mengupayakan perubahan perilaku
3. Mempersiapkan masa depan yg lebih baik.

Kurt Motamendi (Benis 1990:217) “The Planning of

change” mencari kedua hub antara faktor perubahan dari
eksternal & internal
 ADAPTABILITAS = kemampuan suatu organisasi utk
merasa dan memahami lingkungan eksternal dan internal
dan adanya tindakan yg cocok dan menghasilkan
kesimbangan
 Lanjutan
• KOPABILITAS = mengacu pd kemampuan
suatu sistem yg kuat dan stabil dlm
melakukan penyesuaian utk ligkungan
ekternalnya berubah.
 Model Perubahan Kurt Lewin
 Dasar Asumsi:
1. Proses perubahan thdp hal yg baru  spt
utk tdk melanjutkan sikap, perilaku atau
praktik organisasi yg masih berlaku.
2. Perubahan tdk akan terjadi sampai ada
motivasi utk berubah  = paling sulit
3. Manusia sbg pusat perubahan
4. Resistensi utk perubahan di temukan
5. Perubahan yg efektif memerlukan
penguatan perilaku, sikap yg baru,
 Lanjutan

Kurt Robbin Krietner & Green Schein

Lewin kenicki borg &
Baron
Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing Unfreezing

Change Movement Changing Changing Cognitive-

Restructuring
Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing Refreezing
Ilustrasi perubahan Kurt Lewin
 Penjelasan 3 konsep perubahan
• Unfreezing  mrp adu kekuatan antara faktor
pendorong dan penghambat bagi perubahan status
quo. Utk adanya perubahan diperlukan readiness
individu = spy orang tdk terbelenggu oleh keinginan
mempertahankan diri dr status quo dan bersedia
membuka diri.

• Status quo penekan

pendorong
 Lanjutan
 Change –Movement –Cognitive
Restructuring
  tahap pembelajaran dimana pekerja di beri
informasi baru cara baru dlm melihat sesuatu
dlm hal ini perlu dibagun kesadaran baru =
kehidupan mrp proses yg terus menerus

 Refreezing
 pembekuan kembali dimana perubahan yg
telah terjadi distabilkan kembali pd cara yg normal
(baru). Sikap dan perilaku yg sdh mapan perlu
dibekukan shg menjadi norma yg baru yg diakui
kebenarannya.
Model Perubahan Tyagi (2000:280)
 Menggunakan pendekatan sistem, dan
model perubahan pd organisasi.
 Komponen sistem tsb yi:
1. Adanya kekuatan untuk berubah
2. Mengenal dan mengidentifikasi masalah
3. Proses Penyelesaian masalah
4. Mengimplementasikan perubahan
5. Mengukur, mengevaluasi, dan mengukur
hasilnya.
 TRANSITION MANAGEMENT  suatu
proses yg secara sistematis isinya ;
perencanaan, pengorganisasian, dan
implementasi perubahan
 Struktur Perubahan Conner
• Dinamika perubahan manusia mempunyai struktur
tertentu dgn resilience sbg pola sentral yg didukung 7
pola:
1. The nature of change (sifat perubahan)
2. The process of change (proses perubahan)
3. Role of change (peran perubahan)
4. Resisting change (menolak perubahan)
5. Commiting to change (terikat pd perubahan)
6. Culture of change (perubahan kultur)
7. Synergi of change (perubahan adaptasi)
Ilustrasi – Perubahan Conner

Synergy
Nature

Culture
Process
Resillience

Commitme Roles
nt
Resistence
 Penjelasan
 Resillience (daya tahan)  ketabahan sbg
titik referensi, cara utk dpt mempengaruhi
situasi sekeliling, dgn cara mempersiapkan
diri dan orang lain dpt menerima gangguan
dan dgn trampil merencanakan dan
mengimplementasikan masa depan yg
diinginkan

 =Tahap di saat kritis

 = Cepat menyesuaikan diri dan survive
 = Stabil emosi
 = Fisik terjaga TANG
GUH
Respon negatif thdp perubahan

• Ada 8 fase respon negatif thdp perubahan

1. Stability
(stabilitas)
2. Immobilization (tidak bergerak)
3. Denial (penolakan)
4. Anger (kemarahan)
5. Bergaining (perundingan)
6. Depression (tertekan)
7. Testing ( pengujian)
8. Acceptance (penerimaan)
 Respon positif dlm perubahan
 Ada 5 fase yg diawali pd hal-hal sbb:
1. Uninformed optimism (adanya perasan
optimis secara diam-diam)
2. Informed pessimism (timbulnya
pernyataan pesimisme thdp perubahan)
3. Helpful realism (tumbuhnya kesadaran
bhw perubahan mrp realitas yg dihadapi
4. Informed optimism (kebranian utk
menyatakan optimisme thdp perubahan
5. Completion (kesediaan turut serta dlm
proses perubahan)
 KERANGKA PERUBAHAN
• Change Continum (kontinum perubahan)
• Small scale large scale

• Operational strategic

• Approach to change (pendekatan Perubahan)

• Emergant change (perubahan darurat) = kolaboratif,
konsultatif
• Planned change (perubahan terencana)
• stable environment Turbulent
• Planned Emergent
 4 Tipologi Perubahan dari
Storey (1992)
1. Top down systemic change  di
tujukan utk org yg sedang berubah
2. Piecemeal Initiatives  perubahan utk
yg tidak saling berhubungan
3. Bargaining for change  perubahan
utk serangkain target yg disetujui
bersama dan tahap demi tahap
4. Systemic jointism  perubahan
dimana manajer dan pekerja menyetujui
total perubahan .
 Kerangka Kerja Perubahan
• Kuadran 1 & 4 menidentifikasikan situasi dimana fokusny adl
perubahan budaya
• Kuadran 2 & 3 memfokuskan pd perubahan struktur, prosStabel
environement, tugas dan prosedur

large scale / trasformational

1 2
Level organisasi Level : The Organization
Fokus : culture Fokus Stucture and process
Approach : Emergent change Approach : bold stike

Slow Rapid
change change

Level: individulal / group Level: individual/ group

Fokus : attitides/ behavior Fokus : Task and procedures
Approach : Planned Chnge Approach: Tailoristic or Kaizen
4 3
 Tipologi Perubahan
Kreitner dan Kinicki (2001:463) ada 3 tipologi
yi:
Adaptive change
perubahan yg paling rendah tingkat kompleksitasnya,
biaya dan ketidakpastiannya. Cenderung meniru unit yg
lain.
Innovative change
diperkenalkan praktik baru pd organisasi. Ada modifikasi
cara kerja. Ketidakbiasaan dpt menjadikan ketakutan
Radically innovative
mrp jenis perubahan yg paling sulit dilaksankan dan
cenderung paling menakutkan thd tingkat kepercayaan
shg menyebabkan resistensi.
 7 isue fundamental perubahan

1. Penguasan komunikasi dan pengetahuan yg

semakin cepat .
2. Penduduk yg semakin padat
3. Meningkatnya interdependesi dan kompetisi
4. Terbatasanya sumber daya
5. Terbaginya idiologi politik dan keagamaan
6. Perubahan kekuasaan yg secara kontan
7. Kesulitan ekologis.
( Conner 1992:39 – Managing at speed change)
 Karakteristik Perubahan
Costley dan Todd
• Ada 3 karakteritik perubahan
1. perubahan rate atau speed
contoh pengembangan processor komputer.
2. Direct of change
kondisi sekarang menentukan “arah” perubahan
YAD.
3. Diffusion of change
penyebaran perubahan = domino effek. Contoh : ttg
layanan minimal, cara pembelian
Resistensi Perubahan INDIVIDU
(Greenberg dan Baron)
• 5 faktor yg menjadi penghambat individu
berubah
1. Ketidakamanan ekonomi
2. Ketakutan atas hal yg tidak diketahui
3. Ancaman terhadap hubungan sosial
4. Kebiasaan
5. Kegagalan mengenal kebutuhan utk berubah
 Resistensi Perubahan
ORGANISASI
• 4 Hambatan bagi perubahan organisasi
1. Kelembaman struktur
2. Kelambanan kelompok kerja
3. Tantangan terhadap keseimbangan kekuatan
yg ada
4. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil.
Tingkatan resistensi dari yg lemah 
kuat (Kreiner dan Kenicki)
1. Acceptence / penerimaan
 kesediaan menerima perubahan yg ditujukan
adanya sikap antusias, kesedian bekerja sama
di bwh tekanan manajemen, pengunduran diri,
sikap mengabaikan.
2. Indifference / tidak acuh
 sikap tdk acuh yg ditujukan dgn sikap apatis,
hilangnya minat hdp pekerjaan. Hanya bekerja
jika diperintah dan merosot perilakunya.
 Lanjutan

3. Passive resistenace / resistensi pasif

 adanya sikap tidak mau belajar, melakukan protes,
bekerja berdasarkan aturan, melakukan sedikit mungkin.
Dalam resistensi pasif, karyawan melakukan penolakan
terhadap perubahan dgn tdk berbuat sesuatu.
4. Active Resistence / resistensi aktif
 melakukan pekerjaan lebih lambat, memperpanjang wkt
istirahat, meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan
dan sengaja melakukan sabotase.
Taktik yg disaranakan utk agen
perubahan mengatasi resistensi

1. Pendidikan dan komunikasi

2. Partisipasi dan keterlibatan
3. Fasilitas dan dukungan
4. Negoisasi dan Persetujuan
5. Manipulasi dan pemilihan
6. Paksaan / kekerasan
 Kesiapan Organisasi untuk
Berubah:

Pemimpin yang efektif dan dihormati

Orang-orang dalam organisasi punya

motivasi untuk berubah

Organisasi mempunyai struktur non

hierarki

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 6–59

 Perubahan Inkramental dan
Fundamental
• Perubahan Inkramental
 perubahan dgn sendirinya (alami), pd umumnya yg
berubah adalah metode, proses kerja, tata letak, peluncuran
produk baru, ganti situasi dimana “terlihat” ada kelanjutan
keadaan yg lalu dgn yg sekarang.

• Perubahan Fundamental
 mrp perubahan yg didalamnya mengandung hal yg
strategis, visioner, tranfortmasial. Perubahan ini patut
diperhitungkan lingkungan internal dan ekternal. (contoh :
merger, restrukturisasi )
 Ilustrasi matrik perubahan (Hussy
2000:7 ; How to Manage Organizational change)

Matrik perubahan Fundamental

Urgensi Low High

Resistensi
High Dictatoral Persuasive
Low Visonary Charismatic/
visionary
Matrik perubahan Inkramental
Urgensi Low High
Resistensi
High Persuasive or Focuse
coercive Participation
Low Persuasive Extensive
participation
Slide content created by Charlie Cook, The University of West Alabama
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.