Christine Angkouw (16041052)

Relevant Information for Decision Making

1. Biaya Relevan
Biaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk
mengambil kepoutusan manajemen. Biaya relevan sering disebut biaya deferensial yaitu
biaya yang berbeda –beda  akibat adanya tingkat produksi yang berbeda yang
mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai
alternatif  biaya yang disebabkan olelh tingkat produksi.
Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, oleh
ahli yang lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan  erat dengan penaaagambilan
keputusan manajemen. Ia merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk
menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada
priggram jangka pendek dan jangka panjang.
a. Konsep biaya untuk  pembuatan keputusan

Salah satu tugas manajer adalah membuat keputusan bersadasarkan informasi

akuntansi yang relevan. Keputusan itu tersiri dari keputusann rutin dan sehari-hari sesuai
dengan fungsi – fungsi manajemen (pemasaran . produksi, dan keuangan). Sedangkan
keputusan khkusus adalah keputusan yang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya
keputusan tentang:

1. Menolak atau menerima orderan khusus

2. Menetapkan kebijakan harga
3. Menetapkan devisi atau mengembangkan
4. Menentukan laba pada keterbebasan kapasistas
5. Membuat sendiri atau membeli produk

b. Mengindentifikasi biaya dan manfaat yang relevan

Hanya biaya yang berbeda secara total di antara yang berbeda secara total di antara
yang berbagai alternatif yang termasuk informasi yang relevan dalam membuat
keputusan. Jika biaya di antara berbagai alternatif sama maka tidak akan memiliki
dampak terhadap biaya dan dapat dia abaikan. Contoh : jika anda memutuskan pergi ke
bioskop atau menyewa video tape. Biasanya biaya yang dilakukan  pada keputusan ini di
sebut biaya terhindar (avaoidable cost). Avoidble cost adalah biaya yang dapat
dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah datu alternatif yang
ada. Dan biaya avoidable adalah biaya relevan.

- Keputusan untuk membeli

Keputusan untuk memproduksi sendiri komponen fabrikasi secara internal atau
membeli dari supplier disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy
decision). Pada dasarnya, keputusan yang berkaitan dengan integrasi vertikal adalah
keputusan untuk membuat atau membeli karena perusahaan memutuskan untuk
memenuhi kebutuhannya dengan memproduksi sendiri atau membeli dari luar.
- Aspek strategis keputusan membuat atau membeli
Dalam mengambil keputusan mebuat atau membeli para manajer harus cermat dalam
melakukan langkah – langkah bisnisyang akan mepuanyai dampak besar bagi
perusahaan mereka,  maka dari para manajer mempunyai rencana strategis ,misalkan
dengan cara integrasi, sebab cara ini dapat menguntungkan perusahaan dengan cara
mengurangi ketergantungan pada pemasok dan dan perusahaan dapat merancang alur
komponen  dengan baik dibandingkan dengan pererusahaan yang tidak melakukan
integrasi.
- Contoh keputusan untuk membuat atau membeli
Misalnya suatu perusahaan melakukan keputusan membeli atau membuat, maka kita
haru melihat aspek biaya variabelnya (bahan, tenaga kerja, dan overhead variable)
sebab biaya ini merupakan biaya diferensial karena biaya- biaya tersebut dapat
dihindari dengan membeli pemindahan dari pemasok luar. Jika dalam perusahaan itu
terdapat badan penyelia, maka penyelia dapat diberhentikan dan gajinya dapat
dihindari dengan membeli pemindahan, jadi gaji penyelia adalah biaya diferensial dan
relevan untuk membuat keputusan.
- Opportunity cost
Opportunity cost merupakan salah satu pilihan manajemen untuk pengambilan
keputusan. Pengertian biaya opportunity cost adalah kesempatan  memperoleh hasil
yang dikorbankan karena memilih alternatif lain untuk memperoleh hasil yang lebih
baik dengan menggunakan sumber daya terbatas.
c. Pesanan khusus
Manajer selalu mengevakuasi apakah pesanan khusus dapat di terima dan apabila
diterima berpakah harga yang akan ditetapkan untuk pesanan khusus tersebut. Pesanan
 khusus adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan merupakan hasil dari kegiatan
normal perusahaan.
d. Penggunaan sumber daya yang terbatas
Manajer terus- menerus dihadapkan oleh masa sumber daya yang terbatas.
Mengapadikatan kendala sebab kalua sumber daya yang mereka gunakan terbatas maka
prusahaan tidak dapt memenuhi ambisi mereka , sehingga manjer harusmemutuskan
bagaimana cara untuk menggunakan sumber daya tersebut. Dan para manjer harus
memaksimumkan total margin kontribusi.
- Kontribusi dan keterbatasan sumber daya
Untuk memaksimumkan total margin kontribusi , perusahaan tidak hanya sekedar
mempromosikan produknya yang memberikan margin kontribusi per unit yang paling
tinggi. Total margin kontribusi akan mencapai tingkat maksimum dengan
mempromosikan produk-produk perusahaan atau menerima pesanan yang
memberikan margin kontribusi per unit tertinggi dalam kaitannya dengan sumber
daya yang terbatas.
- Mengelola kendala
Dalam keterbatasan sumber daya alam banyak timbul kendala – kendal yang dapt
memusingkan para manajer, sehingga mreka  dituntut untuk merpikir lebih keras lagi
untuk mengelola kendala dengan cara yang tepat sehingga memberikan margin
kontribusi yang baik bagi perusahaan.
- Masalah adanya banya kendala
Apa yang harus dilakukan oleh perusahaan apabila ada lebih dari satu kendala?
Sebagai contoh perusahaan mungkin memiliki keterbatasan bahan baku, tenaga kerja
langsung, ruang, dan dana untuk promosi. Bagaimanakah menentukan yang baik?
Kambinasi yang baik dapt diperoleh dengan menggunakan program linear yang
meliputi metode kuantitatif dan manajemen operasi.     
2. Menerima atau Menolak Pesanan Khusus
Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus), informasi
akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika pendapatan diferensial
(yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggi
dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu tambahan biaya karena memenuhi pesanan
khusus tersebut) maka pesanan khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika
pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan
khusus sebaiknya ditolak.
 Contoh :
PT. Oki memproduksi produk X dalam pabrik yang berkapasitas 200.000 satuan
pertahun . Untuk tahun anggaran 20X1 perusahaan merencanakan akan memproduksi dan
menjual produk X sebanyak 150.000 satuan dengan harga jual sebesar Rp.1.250 persatuan.
Anggaran biaya untuk tahun tsb sbb:

Persatuan Total

Biaya Variabel:

By. Produksi variabel Rp.400 Rp.60.000.000

By.komersial variabel 120 18.000.000

Biaya Tetap:

By.Produksi tetap 300 45.000.000

By. Komersial tetap 150 22.500.000

Rp.970 Rp.145.000.000

Gb: Data biaya persatuan dan total biaya produk X

Misal perusahaan menerima pesanan khusus ( diluar pesanan yang reguler ) sebanyak
30.000 satuan produk X dari perusahaan lain. Harga yang diminta oleh pemesan Rp.750
perpesanan.

Pendapatan diferensial : 30.000 satuan x Rp.750 Rp.22.500.000

Biaya diferensial:

By. Produksi Variabel Rp.12.000.000

By. Komersial Variabel Rp. 3.600.000

Rp.15.600.000
 Laba Diferensial Rp. 6.900.000
Gb. Pendapatan & biaya diferensial yang dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan Menerima atau menolak pesanan khusus.
Berdasarkan informasi akuntansi diferensial seperti disajikan diatas maka sebaiknya
PT. Oki menerima pesanan khusus tersebut.

3. Membeli atau membuat sendiri ( Make or buy decision )

Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :
1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan akan
membeli produk tersebut dari pemasok. (Tipe 1)
2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. (Tipe 2)
Tipe 1 umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak
menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen
dalam pengambilan keputusan ini :
a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika produk
dihentikan produksinya karena manjemen memilih alternatif membeli dari luar. Untuk
pengambilan keputusan, manajemen perlu memperhitungkan pengorbanan dan
manfaat dari pemilihan alternatif membeli atau membuat sendiri. manfaat dari
pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya diferensial yang berupa
biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu : sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk membeli produk dari pemasok
luar.
Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih
menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif
membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.
b. fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk usaha lain
yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya, karena manajemen
memilih alternatif membeli dari luar. Jika perusahaan sebelumnya membuat sendiri
kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat dari pemilihan
 alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang berupa biaya yang
terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri dihentikan dan
pendapatan diferensial dari pemanfaatan fasilitas dalam usaha bisnis lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk dari pemasok
luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih
menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif
membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.
Tipe 2 umumnya merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena
kemungkinan menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan
mesin dan perlengkapan produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi ole manajemen dalam pengambilan keputusan ini :
a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas produksi, karena
manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur dari mesin dan
ekuipmen yang telah dimiliki sebelumnya.
Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar dan kemudian mempertimbangkan
akan membuat sendiri, manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah
besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost)
sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk
tersebut.
Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membuat sendiri lebih
menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan
alternatif membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.
b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen memerlukan tambahan
investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnya membeli dari luar
dan kemudiaan mempertimbangkan akan membuat sendiri, serta memerlukan mesin
dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari pemilihan alternatif membuat
sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan
(avidable cost) sebagai akibat membeli produk dari pemasok luar. Pengorbanan dari
pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya diferensial yang berupa
biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri produk tersebut.
 Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi dalam mesin
dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakah manfaat bersih yang
diperoleh sebanding dengan investasi yang akan dilakukan.

Latihan soal : By. Diferensial dalam alternatif pengambilan keputusan membeli atau
membuat sendiri

1. PT.Yogyakarta berusaha dalam perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya

selama ini diproduksi sendiri dalam pabriknya. Kebutuhan suku cadang tersebut
berjumlah 100.000 buah setahun.Biaya produksi suku cadang A disajikan pada
gambar 7.4. Perusahaan tersebut menerima tawaran dari perusahaan lain untuk
membeli suku cadang A tersebut dengan harga Rp. 25 perbuah. Ditinjau dari biaya,
manajemen puncak perusahaan perlu mempertimbangkan keputusan membeli suku
cadang tersebut atau tetap memproduksi sendiri.

Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap Rp. 4400.000
terhindarkan
(avoidable fixed factory overhead )
Biaya overhead pabrik tetap bersamaRp. 5500.000
(jion fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Gbr. 7.4 Biaya produksi penuh (Full Costs of production) suku cadang A

Jawab:

Manfaat :

Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )

Biaya-biaya variabel (biaya bahan baku,biaya tenaga kerja variabel Rp.18

dan overhead variabel )

Biaya tetap terhindarkan Rp. 4

Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar Rp. 22

 Pengorbanan :

Biaya Diferensial

Harga beli jika membeli dari luar Rp.25

Kerugian jika membeli dari luar Rp. 3

Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri
yang menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang
dikeluarkan adalah Rp. 25 perbuah. Sedangkan penghematan yang diperoleh
( berupa biaya terhindarkan ) hanya sebesar Rp. 22 perbuah.

2. PT. X berusaha dalam bidang perakitan. Suku cadang A dari produk rakitannya
selama ini dibeli dari pemasok luar dengan harga Rp. 35 persatuan. Kebutuhan suku
cadang tersebut berjumlah 100.000 satuan setahun. Manajemen perusahaan tersebut
mempertimbangkan untuk memproduksi sendiri suku cadang tersebut.Taksiran biaya
produksi suku cadang A jika diproduksi sendiri disajikan dalam gambar 7.5.

Perbuah100.000 buah
Biaya bahan bakuRp. 5Rp. 500.000
Biaya tenaga kerja variabelRp.101.000.000
Biaya overhead pabrik variabelRp. 3300.000
Biaya overhead pabrik tetap terhindarkanRp. 9900.000
(avoidable fixed factory overhead )
Jumlah biaya produksiRp. 27Rp. 2.700.000

Jawab:

Manfaat :

Biaya diferensial (Biaya terhindarkan )

Harga beli jika membeli dari luar Rp. 35 Rp.3.500.000

Pengorbanan :

Biaya Diferensial

Taksiran biaya produksi suku cadang A 27 Rp.2.700.000

Keuntungan jika memproduksi sendiri Rp. 12 Rp. 1.200.000

 Dari data tersebut jelas terlihat bahwa alternatif tetap memproduksi sendiri
yang menguntungkan, karena jika membeli dari luar pengorbanan yang
dikeluarkan adalah Rp. 35 perbuah atau Rp.3.500.000 pertahun. Sedangkan
taksiran biaya produksi jika suku cadang tersebut dibuat sendiri hanya sebesar
Rp. 27 per buah Rp. 2.700.000.

4. Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan Usaha

.
Informasi yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini
adalah biaya difernsial dan pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi produk
tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan
memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ).
Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan merupakan
pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif menghentikan produksi produk
atau departemen tertentu.
Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan
menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansi diferensial .
Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang
hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha
departemen tertentu, maka alternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya
terhindarkan lebih kecil dari dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi
produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak
dipilih.
Contoh : Suatu toko memiliki 3 departemen : departemen kosmetika ,departemen
pakaian, departemen bahan kelontong. Laporan laba-rugi tiap departemen tahun anggaran
20x4 disajikan Sbb:

Kosmetika Pakaian Brg Kelontang

Hasil Penjualan Rp. 50.000.000 Rp. 25.000.000 Rp. 25.000.000

Biaya Variabel Rp. 25.000.000 Rp. 10.000.000 Rp. 12.000.000

Laba Kontribusi Rp. 25.000.000 Rp. 15.000.000 Rp. 13.000.000

Biaya tetap terhindarkan Rp. 10.000.000 Rp. 8.000.000 Rp. 11.000.000

 By tetap tidak Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000

terhindarkan

Jmh by tetap Rp. 13.000.000 Rp. 13.000.000 Rp. 14.000.000

Laba (rugi) bersih Rp. 12.000.000 Rp. 4.000.000 (Rp. 1.000.000)

Gb. Laporan Laba-rugi perdepartemen thn anggaran 20X4

Manfaat :

Biaya diferensial berupa biaya yang terhindarkan dengan ditutupnya

Kegiatan usaha Departemen barang kelontang:

Biaya variabel Rp. 12.000.000

Biaya tetap terhindarkan Rp. 11.000.000

Total manfaat (benefit) Rp. 23.000.000

Pengorbanan
Pendapatan diferensial yang berupa pendapatan
Penjualan yang hilang dengan ditutupnya kegiatan
Usaha departemen barang kelontong Rp. 25.000.000
Manfaat lebih kecil dari pengorbanan jika alternatif menghentikan kegiatan

Usaha departemen brg kelontong dipilih Rp. 2.000.000

5. Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan Usaha

Departemen Lain
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk
(product line ) atau yang memilki berbagai departemen penghasil laba, Adakalnya
manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya atau salah satu
departemennya mengalami kerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsung
terus.
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan keputusan
menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen
yang mengalami kerugian.
 Informasi yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini
adalah biaya difernsial dan pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi produk
tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan kesempatan
memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ).
Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan merupakan
pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif menghentikan produksi produk
atau departemen tertentu.
Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan
menikmati manfaat berupa biaya terhindarkan yang mrp informasi akuntansi diferensial .
Jika biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang
hilang ( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha
departemen tertentu, maka alternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya
terhindarkan lebih kecil dari dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi
produk atau kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak
dipilih.
Contoh : Suatu toko memiliki 3 departemen : departemen kosmetika ,departemen
pakaian, departemen bahan kelontong. Laporan laba-rugi tiap departemen tahun anggaran
20x4 disajikan Sbb:

Kosmetika Pakaian Brg Kelontang

Hasil Penjualan Rp. 50.000.000 Rp. 25.000.000 Rp.25.000.000

Biaya Variabel Rp. 25.000.000 Rp. 10.000.000 Rp. 12.000.000

Laba Kontribusi Rp. 25.000.000 Rp. 15.000.000 Rp. 13.000.000

Biaya tetap Rp. 10.000.000 Rp. 8.000.000 Rp. 11.000.000

terhindarkan

By tetap tidak Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000 Rp. 3.000.000

terhindarkan

Jmh by tetap Rp. 13.000.000 Rp. 13.000.000 Rp. 14.000.000

Laba (rugi) bersih Rp. 12.000.000 Rp. 4.000.000 (Rp. 1.000.000)

Gb. Laporan Laba-rugi perdepartemen thn anggaran 20X4

Manfaat :

Biaya diferensial berupa biaya yang terhindarkan dengan ditutupnya

Kegiatan usaha Departemen barang kelontang:

Biaya variabel Rp. 12.000.000

Biaya tetap terhindarkan Rp. 11.000.000

Total manfaat (benefit) Rp. 23.000.000

Pengorbanan
Pendapatan diferensial yang berupa pendapatan
Penjualan yang hilang dengan ditutupnya kegiatan

Usaha departemen barang kelontong Rp. 25.000.000

Manfaat lebih kecil dari pengorbanan jika alternatif menghentikan kegiatan

Usaha departemen brg kelontong dipilih Rp 2.000.000