Nama : Apriyadi Tanjung

NPM : 231521006

SUMMARY PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN

KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

Salah satu kegunaan utama dari system informasi akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan.

1. Langkah-langkah Dalam Pengambilan Keputusan

Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan
pengambilan keputusan , termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek.
Langkah-langkah tersebut adalah :

a. Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut.

b. Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahkan

masalah tersebut.

c. Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang

akan diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya dan
pendapatan relevan untuk setiap alternatif.

d. Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut terhadap
tujuan perusahaan secara keseluruhan.

e. Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan dengan

tujuan perusahaan.

Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan jangka
pendek perusahaan adalah :

a. Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas
maksimal. Terdapat contoh pembeli (yang belum pernah membeli dari perusahaan),
yang ingin membeli produk perusahaan dengan harga yang lebih murah dari harga
normal perusahaan, dan hanya melakukan satu kali transaksi.
 b. Alternative yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan tersebut atau
(2) menolak pesanan tersebut.

c. Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan biaya

jika perusahaan menerima perusahaan tersebut.

d. Salah satu factor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah apakah
harga khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat merusak harga
normal perusahaan.

Persanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih besar dati
tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal perusahaan.

2. Konsep biaya pengambilan keputusan jangka pendek

a. Biaya Relevan (Relevant Cost)

Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut biaya
relevan (relevant cost). Pada saat penghitungan biaya yang akan digunakan untuk
melengkapi formulir pajak pendapatan sebuah perusahaan, para akuntan diperlukan
untuk membuat perincian jumlah rupiah yang aktual yang dikeluarkan untuk
membeli tenaga kerja, bahan baku dan peralatan modal yang digunakan dalam
produksi. Dan untuk tujuan-tujuan pembayaran pajak, pengeluaran rupiah historis
adalah biaya relevan yang dimaksudkan di atas. Penggunaan konsep biaya relevan
untuk keputusan penentu tingkat output dan harga secara tepat membutuhkan
suatu pemahaman tentang hubungan antara biaya dan output suatu perusahaan
atau dengan kata lain fungsi biayanya tergantung pada fungsi produksi
perusahaan dan fungsi penawaran pasar dari input-input yang digunakan
perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan itu sendiri merupakan biaya yang
akan terjadi karena sebuah keputusan.

Syarat Relevant Cost

1. Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi
bahwa biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk
pengambilan keputusan.
 2. Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun
biaya tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun
jika untuk setiap alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya
tersebut juga tidak relevan dalam pengambilan keputusan.

Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki manfaat
yang paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut,
a. Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan. Apabila
suatu biaya meningkat, menurun, mun cul ataupun menghilang pada waktu
suatu tindakan yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh disebut relevan.
b. Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.
b. Sunk Costs

Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan
perusahaan. Uang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut
tidak dapat ditarik kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam
laporan laba rugi perusahaan, jika perusahaan sudah melakukan pembayaran,
merupakan sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai
sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Namun demikian, seringkali
manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan sunk costs
dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut sebagai sunk cost phenomenon.

c. Opportunity Cost

Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan

memilih suatu alternative tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya.
Kesempatan yang hilang tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin
kontribusi yang hilang, maupun profit yang hilang. Misalkan PT. XYZ sudah
beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada seorang pembeli baru yang
ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan
A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun, untuk
memenuhi pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan
yang selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B. pesanan yang dikorbankan tersebut
memiliki margin kontribusi sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity
cost perusahaan untuk memenuhi pesanan A adalah Rp. 20.000.000. Opportunity
cost ini harus diperhitungkan dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan,
 terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan (shortage) dari sumber daya yang
dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas orang, jumlah beban
mentah dan sebagainya.

3. Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu

a. Pesanan Khusus (Special Order)

Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas

dibawah yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli
yang ingin melakukan pesanan kbusus pada perusahaan dengan barga jual
dibawah barga reguler perusahaan.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menerima atau menolak

pesanan khusus, atas dasar pertimbangan:

1. Terdapat kapasitas yang masih menganggur

2. Tidak merusak harga pasar

3. Penggunaan pesanan dapat diawasi

4. Berfokus pada kegiatan sosial dan keagamaan

b. Membuat Sendiri atau Membeli dari Luar (Make or Buy)

Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi 2 macam :

1. Perusahaan yang sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian

mempertimbangkan akan membeli produk tersebut dari pemasok.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak
menyangkut investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi
oleh manajemen dalam pengambilan keputusan ini :

a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan

jika produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih
alternatif membeli dari luar.
 b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan
untuk usaha lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan
produksinya, karena manajemen memilih alternatif membeli dari luar.

Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar

biaya diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk
dari pemasok luar.
1. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari
luar lebih menguntungkan jika dipilih.

2. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari

luar sebaiknya tidak dipilih.

2. Perusahaan yang sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar,

kemudian mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena
kemungkinan menyangkut investasi dana dalam jumlah yang besar untuk
pengadaan mesin dan perlengkapan produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan
keputusan ini :

a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas

produksi.

b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen

memerlukan tambahan investasi dalam mesin dan perlengkapan.

Proses pengambilan keputusan mengenai alternatif membeli atau membuat

sendiri suatu produk, dengan pertimbangan:
a. Terdapat kapasitas yang masih nganggur

b. Memiliki kemampuan untuk membuat produk sendiri

c. Biaya tetap masih belum terserap secara penuh

d. Ada tawaran produk yang sama di pasar

c. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)

 Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau
Kegiatan Usaha Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan
lebih dari satu macam keluarga produk (product line ) atau yang memilki
berbagai departemen penghasil laba. Adakalanya manajemen puncak
menghadapi salah satu keluarga produknya atau salah satu departemennya
mengalami kerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsung terus.
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu
mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan produksi
produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian. Informasi
yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan ini adalah
biaya difernsial dan pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya produksi
produk tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan
kesempatan memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu
(foregone revenues). Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan
diferensial dan merupakan pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan
alternatif menghentikan produksi produk atau departemen tertentu.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menghentikan atau

melanjutkan produk atau kegiatan tertentu dapat terjadi, jika perusahaan
memiliki lini produk, memiliki divisi yang berpotensial menyumbangkan
kerugian, dengan pertimbangan:
a. Pendapatan differensial dan biaya differensial yang hilang
b. Manfaat biaya terhindar yg diperoleh
Jika lini produk harus ditutup, perlu dipertimbangkan berbagai
kemungkinan:
a. Kontribusi pendapatan yang dikorbankan
b. Manfaat biaya yang dapat dihindarkan
c. Biaya yang tidak dapat dihindarkan
d. Total manfaat yang diperoleh

d. Langsung Dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Process Further)

Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu
pada kondisinya sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain
yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini,
 informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah
pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses
lebih lanjut dipilih.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses

lebih lanjut suatu produk, dengan pertimbangan:
1. Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial
2. Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut
3. Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat
e. Penentuan Bauran Produk dengan Kendala
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas produksi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan
yang ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang
harus diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal.

Dalam kondisi ini, perusahaan harus memprioritaskan produk-produk yang

memiliki marjin kontribusi per menit constraint yang paling tinggi. Dasar
pemilihan prioritas yang dipakai adalah marjin kontribusi, karena biaya
tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih
perusahaan biaya tetap akan sama, sehingga dengan memaksimalkan marjin
kontribusi, otomatis akan memaksimalkan keuntungan perusahaan.

f. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah
penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu
merupakan biaya overhead tetap maupun biaya overhead variabel. Seperti
telah dibahas sebelumnya, penggunaan tariff overhead tradisional akan
menghasilkan perhitungan yang kurang akurat. Karena itu penggunaan activity
based costing dalam menghitung biaya relevan diharapkan dapat memperbaiki
keakuratan perhitungan yang dilakukan perusahaan.

Dalam konsep activity based costing, biaya dikeluarkan untuk membayar

sumberdaya yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas. Karena itu
semua biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan sumberdaya yang
dipakai. Pada dasarnya terdapat dua sifat sumberdaya yang akan dipakai
perusahaan, yaitu flexible resources dan committed resources. Flexible
 resources merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang
dibutuhkan. Hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas, maka
sumberdaya fleksibel ini akan dikurangi, bahkan jika perusahaan akan
menghilangkan aktivitas, maka sumberdaya ini juga akan hilang. Sementara
committed resources adalah semuber daya yang diperoleh sebelum kegiatan
tersebut dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap
sumber daya tersebut, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan,
sumber daya tersebut tetap dimiliki perusahaan dan sulit untuk dihilangkan.
Konsekuensi dari committed resources adalah adanya ketidakseimbangan
antara sumber daya yang dibutuhkan dengan sumber daya yang tersedia. Jika
sumber daya yang dibutuhkan lebih rendah dari sumber daya yang tersedia,
maka akan terjadi kapasitas menganggur. Kapasitas menganggur tersebut tidak
otomatis dapat dihilangkan.

4. Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memaksimalkan keuntungan

perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi. Kendala yang
dihadapi dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu kendala internal dan kendala
eksternal. Kendala internal merupakan kendala yang berasal dari dalam perusahaan,
seperti kapasitas perusahaan yang terbatas untuk memenuhi permintaan pasar.
Sedangkan kendala eksternal merupakan kendala yang berasal dari luar perusahaan,
seperti pasokan bahan baku yang tidak mencukupi, permintaan pasar yang rendah
yang menyebabkan kapasitas menganggur diperusahaan,dan sebagainya. Teori
kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala
tersebut sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya.

Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughput. Throughput adalah

marjin kontribusi, hanya dalam konsep throughput biaya yang dianggap sebagai biaya
variabel hanyalah biaya bahan mentah langsung. Semua biaya-biaya lain, diluar biaya
bahan mentah langsung, dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala ini,
bauran produk seperti apapun tidak akan mempengaruhi besarnya biaya tetap,
maksimal.

Ada lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini, yaitu:

1. Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan

2. Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin

3. Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan yang

terkait dengan kendala tersebut

4. Meningkatkan hal yang terkendala

5. Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama