Penggunaan Informasi

Akuntansi untuk
Pengambilan Keputusan Jk
Pendek
Hubertus Rendy (126202020) Leny Marlina (126202023)
Claudia Tarida Berlina (126202010) William Benedictus R (126202037) 0

Elfina Oktaviani (126202013) Kasun Japar (126202022)

Irianti Pudji Lestari (126202021)
 Latar Belakang
Salah satu kegunaan utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah memberikan informasi yang
dapat dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan. Namun demikian tidak semua informasi biaya
dapat diergunakan untuk pengambilan keputusan.

Misalkan, jika dipergunakan adalah informasi mengenai biaya yang sudah terjadi (sunk cost), maka
pengambilan keputusan yang diambil bisa saja salah. Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya
yang biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat dipakai.

Karena itu, penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak
dapat dipakai untuk pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan
pengambilan keputusan yang tepat.
 Langkah-langkah dalam Pengambilan Keputusan

1 2 3 4 5

Menyadari adanya Mengidentifikasikan Mengidentifikasikan perkiraan Menilai dampak positif Memilih alternative
permasalahan dan alternative yang dapat biaya & pendapatan untuk setiap atau factor kualitatif yang paling
mendefinisikan dipergunakan untuk alternatif yang dipilih dan dari setiap alternative menguntungkan, namun
permalahan tersebut. memecahkan memperbandingkan biaya dan tersebut terhadap tujuan tidak bertentangan
masalah tersebut pendapatan relevan untuk setiap perusahaan secara dengan
alternatif. keseluruhan tujuan perusahaan
 Contoh Langkah dalam Pengambilan Keputusan
Misalkan, perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan tidak dalam kapasitas maksimal.

1 2 3 4 5

Perusahaan lesu dan ada Alternative yang dapat Perusahaan akan melakukan Faktor pertimbangan: Persanan diterima
yang ingin membeli dipilih perusahaan perhitungan tambahan pendapatan apakah harga khusus ini apabila tambahan
produk perusahaan adalah (1) menerima dan tambahan biaya jika dapat merusak harga pendapatan yang
dengan harga yang lebih pesanan tersebut atau perusahaan menerima perusahaan normal perusahaan? diperoleh lebih besar
murah (2) menolak pesanan tersebut dari tambahan biaya
tersebut yang dikeluarkan,
serta tidak merusak
harga normal
perusahaan
Konsep Biaya Pengambilan Keputusan Jk Pendek

Sunk Opportunity Relevant

Cost Cost Cost
 Sunk Cost
Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan perusahaan.

Ciri-cirinya:
- Uang yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik kembali.
- Sudah dilakukan pembayaran.
- Biaya ini tidak relevan dan seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

Namun demikian, seringkali manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan

sunk costs dalam pengambilan keputusan (sunk cost phenomenon).

Contoh:
Dalah pesawat concorde, dari awal pengembangan pesawat ini, sudah terlihat jelas bahwa pesawat jenis ini
tidak akan menguntungkan. Namun demikian pemerintah inggris dan perancis tetap menanamkan uang untuk
proyek ini. Hal ini disebakan karena kedua pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang banyak pada
investasi pesawat concorde.
 Opportunity Cost
Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu alternative tertentu
dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang hilang tersebut dapat
berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun profit yang hilang.

Contoh:
PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada seorang pembeli
baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja pesanan A, akan
menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun, untuk memenuhi pesanan tersebut, perusahaan
harus mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B. pesanan yang
dikorbankan tersebut memiliki margin kontribusi sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost
perusahaan untuk memenuhi pesanan A adalah Rp. 20.000.000.

Opportunity cost ini harus diperhitungkan dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika
perusahaan memiliki keterbatasan (shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas
mesin, kapasitas orang, jumlah beban mentah dan sebagainya.
 Relevant Cost
Biaya relevan (relevant costs) adalah biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan
keputusan.

Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka biaya-biaya tersebut harus memenuhi dua
persyaratan, yaitu:

1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila keputusan yang dipilih
perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat
dipakai untuk pengambilan keputusan.

2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun biaya tersebut belum
dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk setiap alternative yang ada biayanya adalah
sama, maka biaya tersebut juga tidak relevan dalam pengambilan keputusan.
 Penerapan Konsep Biaya Relevan Situasi Tertentu

Special Make or Keep or Sell or Defined

Order Buy Drop Process Product Mix
Further With
Constraints
 Special Order
Special Order terjadi pada saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah yang dimiliki perusahaan.
Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin melakukan pesanan khusus pada perusahaan dengan
harga jual di bawah harga reguler perusahaan.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menerima atau menolak pesanan khusus,
atas dasar pertimbangan.

CONTOH SOAL:

PT. Serasi Selaras adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture. Saat ini usaha sedang
mengalami kelesuan. Kapasitas produksi sebesar 100.000 jam sedangkan kapasitas produksi yang digunakan
hanya sebesar 60.000 jam. Dalam kondisi ini, terdapat seorang pembeli yang ingin membeli 5000 buah kursi.
Adapun rincian biayanya adalah sebagai berikut:
 Special Order
Biaya Variabel: Biaya Fixed:
Biaya BB (V) Rp 20.000 Biaya overhead (T) Rp 8.000
Biaya Overhead (V) Rp 6.000/ jam
Biaya Buruh langsung (V) Rp 16.000/jam

Tarif overhead tetap dihitung berdasarkan kapasitas mesin 100.000 jam mesin. Jam buruh langsung untuk
membuat satu kursi adalah 15 menit.
 Special Order
Pertanyaan 1:

Jika pesanan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000 per kursi, menurut anda apakah
tawaran tersebut sebaiknya diterima?

Dalam perusahaan saat ini yaitu memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya tetap bukan
merupakan biaya relevan untuk pengambilan keputusan karena biaya tetap akan tetap sama walaupun kapasitas
produksi pada angka 60.000 jam mesin maupun 100.000 jam mesin.

Jadi yang menjadi biaya relevan adalah semua biaya variabel. Pertimbangan untuk menerima pesanan ini adalah
apakah biaya pendapatan relevan lebih besar daripada biaya relevannya. Pendapatan relevan adalah harga beli
sebesar Rp42.000 per kursi. Sedangkan besarnya biaya relevan adalah Rp20.000 + Rp4.000 + Rp12.000 =
Rp36.000, karena pendapatan relevan lebih besar dari biaya relevan, maka berdasarkan pertimbangan
kuantitatif maka sebaiknya pesanan tersebut diterima.
 Special Order
Pertanyaan 2:

Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila perusahaan sudah
beroperasi dalam kapasitas penuh?

Jika perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh, maka perusahaan memerlukan tambahan kapasitas
untuk memproduksi. Tambahan kapasitas ini akan menimbulkan tambahan biaya tetap. Sehingga biaya tetap ini
merupakan biaya relevan. Dalam kondisi seperti ini, maka terdapat alternatif lain untuk memenuhi pesanan
tersebut, yaitu dengan mengorbankan penjualan yang ada sekarang.

Untuk opsi ini, maka perusahaan harus memperbandingkan antara marjin kontribusi yang diperoleh dari
pesanan tersebut dengan marjin kontribusi yang dikorbankan untuk memenuhi pesanan tersebut. marjin
kontribusi ini perlu dipertimbangkan karena dalam opsi ini total biaya tetap tidak berubah, apakah perusahaan
tetap melakukan penjualan secara reguler atau memenuhi pesanan tersebut, karena marjin konstribusi penjualan
reguler lebih besar (Rp60.000 – Rp36.000 = Rp24.000) dari marjin kontribusi pesanan (Rp42.000 – Rp36.000 =
Rp6.000), maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak.
 Special Order
Pertanyaan 3:

Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila
perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam mesin untuk pesanan reguler?

Dalam kondisi seperti ini, maka perusahaan memiliki kkapasitas menanggur sebanyak
5000 jam, namun yang yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan adalah 10.000
jam. Jika perusahaan menerima pesanan tersebut, maka total marjin konstibusi yang diperoleh
adalah (Rp42.000 – Rp36.000) × 5000 kursi = Rp30.000.000, sedangkan total marjin kontribusi yang harus
dikorbankan adalah (Rp60.000 _Rp36.000) × 2.500 = Rp60.000.000.

Karena marjin konstribusi yang harus dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi yang akan diterima
dari pesanan itu, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak.

Namun demikian, perhitungan kuantitatif bukan merupakan satu-satunya faktor yang harus
dipertimbangkan, namun juga faktor kualitatif (tujuan stratejik Perusahaan).
 Make or Buy
Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai pada produknya di dalam
perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih murah dari pemasok di luar perusahaan
untukmemasok komponen tersebut. dalam hal ini, keputusan yang harus diambil perusahaan adalah tetap
memproduksi komponen di dalam perusahaan atau membelinya dari pemasok.

Proses pengambilan keputusan mengenai alternatif membeli atau membuat sendiri

suatu produk atas dasar pertimbangan:

CONTOH SOAL:

PT Indah adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini perusahaan memproduksi pisau kipas
angin di dalam perusahaan itu sendiri. Biaya untuk membuat pisau kipas angin adalah:
 Make or Buy
Biaya:
Biaya BB Mentah Langsung Rp 10.000/ pisau
Biaya Buruh langsung Rp 6.000/ jam buruh langsung
Biaya Overhead Pabrik (V) Rp 4.000/ jam buruh langsung

Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau. Perusahaan menyewa satu buah
mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau, dan biaya sewa mesin adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika
produksi pisau dihentikan, maka kontrak sewa tersebut dapat dibatalkan. Besarnya biaya penyusutan untuk
ruangan pabrik yang dipergunakan untuk membuat pisau adalah Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak
diproduksi, maka ruangan tersebut akan menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk apapun. jumlah pisau
yang diproduksi adalah 20.000 pisau dalam satu tahun. Saat ini terdapat pemasok dari luar perusahaan yang
menawarkan untuk memasok pisau dengan harga Rp17.000 per pisau.
 Make or Buy
Pertanyaan:

Apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau di dalam perusahaan atau membeli
dari luar?

Untuk menjawab pertanyaan ini, kembali lagi yang menjadi perhatian adalah biaya relevan,
yaitu semua biaya variabel yang dapat dihilangkan jika keputusan untuk membeli dipilih.

Namun, untuk biaya tetap, perusahaan harus melihat apakah biaya tetap tersebut dapat dihilangkan apabila
perusahaan membeli dari luar. Jika ya, maka biaya tetap tersebut merupakan biaya yang relevan. Dengan
demikian biaya yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabe (Rp11.000 per pisau). Dan biaya sewa
mesin (Rp.100.000.000 pertahun atau Rp5.000 per pisau) dengan demikian biaya relevan per pisau adalah
Rp16.000 per pisau. Jika dibandingkan dengan
penawaran dari pemasok luar, maka opsi memproduksi sendiri masih lebih murah.
 Keep or Drop
Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau product line atau yang
memiliki berbagai departmen penghasil laba, ada kalanya manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga
produknya salah satu departemennya mengalami kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus.
Dalam menghadapi kondisi ini manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap
melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.

CONTOH SOAL:

PT. Bagus Hijau memproduksi dan menjual 3 jenis produk, yaitu produk A, B, dan C. Hasil
kinerja perusahaan pada tahun 2014 adalah:
 Keep or Drop

Keterangan A B C Total
Penjualan 195,000,000 225,000,000 275,000,000 695,000,000
Biaya Bahan Mentah Langsung 36,000,000 28,000,000 60,000,000 124,000,000
Biaya Buruh Langsung 15,000,000 18,000,000 20,000,000 53,000,000
Biaya Overhead Pabrik - Variabel 22,000,000 24,000,000 26,000,000 72,000,000
Beban Pemasaran - Variabel 47,000,000 64,000,000 32,000,000 143,000,000
Margin Kontribusi 75,000,000 91,000,000 137,000,000 303,000,000
Biaya Tetap Langsung 15,000,000 26,000,000 85,000,000 126,000,000
Biaya Tetap Bersama 20,000,000 30,000,000 58,000,000 108,000,000
Laba Neto 40,000,000 35,000,000 (6,000,000) 69,000,000
 Keep or Drop
Dari laporan tesebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan perusahaan harus memutuskan apakah
produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini, semua biaya variabel merupakan biaya relevan,
karena untuk keputusan mempertahankan produk maka biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk
keputusan mempertahankan produk maka biaya variabel tetap ada, namun jika produk dihentikan maka biaya
variabel menjadi nol. Dalam tabel terlihat ada dua biaya tetap, yaitu biaya tetap langsung dan biaya tetap
bersama. Biaya tetap langsung merupakan biaya tetap yang dikeluarkan khusus untuk produk tersebut, sehingga
biayanya bisa ditelusuri langsung ke produk.

Contoh biaya tetap langsung adalah biaya sewa atau penyusutan mesin yang dikhususkan untuk memproduksi
satu jenis produk, lalu biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi satu produk dan
sebagainya. Biaya tetap jenis ini memang tidak otomatis hilang jika suatu produk
dihentikan, maka biaya tetap ini akan menjadi biaya relevan, namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan,
maka akan menjadi biaya tidak relevan.
 Keep or Drop
Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk ketiga produk yang
dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya tetap bersama adalah biaya penyusutan gedung pabrik, biaya gaji
supervisor yang mengawasi ketiga produk tersebut, biaya gaji direksi, dan sebagainya. Karena biaya ini
dipergunakan untuk semua produk maka jika satu produk dihentikan, maka biaya tetap bersama biasanya tidak
akan hilang, karena masih dipergunakan untuk produk lainnya. Karena biaya ini akan tetap sama apakah produk
dihentikan atau tidak, maka biaya ini merupakan biaya tidak relevan.

Dalam contoh kasus, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua biaya tetap langsung dapat
dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak dapat dihilangkan semua. Hasil keputusan tersebut adalah:
 Keep or Drop
Keterangan A B C Total
Penjualan 195,000,000 225,000,000 - 420,000,000
Biaya Bahan Mentah Langsung 36,000,000 28,000,000 - 64,000,000
Biaya Buruh Langsung 15,000,000 18,000,000 - 33,000,000
Biaya Overhead Pabrik - Variabel 22,000,000 24,000,000 - 46,000,000
Beban Pemasaran - Variabel 47,000,000 64,000,000 - 111,000,000
Margin Kontribusi 75,000,000 91,000,000 - 166,000,000
Biaya Tetap Langsung 15,000,000 26,000,000 - 41,000,000
Biaya Tetap Bersama 20,000,000 30,000,000 58,000,000 108,000,000
Laba Neto 40,000,000 35,000,000 (58,000,000) 17,000,000

Dari tabel di atas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C merupakan keputusan yang salah,
karena total profit perusahaan akan berkurang. Faktor kualitatif yang dapat mempengaruhi keputusan ini antara
lain adalah masalah moral pegawai yang diberhentikan karena produk dihentikan atau divisi dimana mereka
bekerja ditutup.
 Sell or Process Further
Adakalanya manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya sekarang
atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga jualnya. Dalam pengambilan
keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan
diferensial dengan biaya diferensial jika alternatif memproses lebih lanjut dipilih. Situasi ini terkait dengan
perusahaan yang memproduksi joint product. Dalam kasus ini, alokasi joint costs bukan merupakan biaya
relevan, karena joint cost merupakan sunk cost.

Hal ini disebabkan keputusan untuk memilih apakah produk yang dihasilkan dari joint process tersebut akan
dijual atau diproses lebih lanjut dilakukan setelah joint process selesai dilakukan.
 Sell or Process Further
CONTOH SOAL:

PT. KIMIA RUMIT adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia. Dalam salah satu proses
produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan 3 jenis produk, yaitu AAA, BBB, dan CCC. Joint cost yang
dikeluarkan untuk melakukan proses produksi adalah Rp.100.000.000. Unit yang diproduksi dari proses
tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg BBB, dan 4.000 kg CCC. Semua produk tersebut langsung dapat dijual
pada saat selesai diproduksi (pada titik split-off). Harga jual untuk produk AAA adalah Rp 20.000 per kg,
produk BBB Rp 15.000 per kg, dan produk C Rp 10.000 per kg. Produk AAA dapat diproses lebih lanjut
menjadi produk AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp 2.000 per kg, dan harga jual produk
AAA1 adalah Rp 23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik diproses lebih lanjut atau langsung dijual pada
titik split-off.
 Sell or Process Further
Jawaban:

Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint costs tidak relevan untuk keputusan ini. Karena itu yang merupakan
biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah tambahan pendapatan dan tambahan biaya akibat
pemrosesan lebih lanjut. Jika produk AAA diproses lebih lanjut, maka akan ada penambahan pendapatan
sebesar Rp 3.000 per kg, sedangkan pertambahan biaya adalah Rp 2.000 per kg. Karena pertambahan
pendapatan lebih besar dari pertambahan biaya, maka produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi
produk AAA1.
 Defined Product Mix With Constraints
Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki kapasitas produksi yang terbatas
sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada. Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk
mana yang harus diproduksinya agar dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan
harus memprioritaskan produk-produk yang memiliki margin kontribusi per menit consraint yang paling tinggi.
Dasar pemilihan prioritas yang dipakai adalah margin kontribusi, karena biaya tetap bukan merupakan biaya
relevan.

Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya tetap akan sama sehingga dengan memaksimalkan marjin
kontribusi, otomatis akan memaksimalkan keuntungan perusahaan.

CONTOH SOAL:

PT. CAHYA GELAP memproduksi 3 jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi yang berkaitan
dengan masing-masing produk adalah:
 Defined Product Mix With Constraints

Keterangan A1 A2 A3
Harga Jual Per Unit (Rp) 10,000 8,000 7,000
Biaya Variabel Per Unit (Rp) 5,000 4,000 3,500
Margin Kontribusi Per Unit (Rp) 5,000 4,000 3,500
Permintaan Pasar (Unit) 1,000 2,000 3,000
Waktu Produksi per Unit (Menit) 10 4 2
Margin Kontribusi Per Menit (Rp) 500 1,000 1,750
 Defined Product Mix With Constraints
Jika dilihat dari tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun memiliki marjin kontribusi per
unit yang paling tinggi, namun memiliki marji kontribusi per menit yang rendah. Hal ini dikarenakan untuk
memproduksi produk A1 diperlukan waktu paling lama. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, maka
proritas pemilihan produk harus didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas
akan diberikan pada produk A3, lalu A2, dan kemudian A1.

Untuk memproduksi produk A3 akan dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2 8.000 menit, sehingga total waktu
yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk tersebut adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk
membuat produk A1 adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1 yang dapat dibuat hanya sebesar 400 unit
(4.000 menit/10 menit). Total maksimal marjin kontribusi yang dapat diperoleh perusahaan adalah Rp
10.500.000 untuk produk A3, Rp 8.000.000 untuk produk A2 dan Rp 2.000.000 untuk produk A1, dengan total
marjin kontribusi sebesar Rp 20.500.000.
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
Dalam konsep Activity Based Costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumber daya yang dipakai
perusahaan untuk melakukan aktivitas, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan harus dikaitkan dengan
sumberdaya yang dipakai. Terdapat dua sifat sumberdaya yang akan dipakai dalam perusahaan yaitu:

Flexible resources

Merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan, hal ini berarti jika
perusahaan akan mengurangi aktivitas maka sumberdaya fleksibel akan dikurangi.

Commited resources

Sumber daya yang diperoleh sebelum kegiatan dilakukan, sehingga ada kegiatan maupun tidak
ada kegiatan sumberdaya tersebut tetap dimiliki perusahaan di hilangkan. Konsekuensi dari
committed resources adalah adanya ketidakseimbangan antara sumber daya yang dibutuhkan
dengan sumberdaya yang tersedia.
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
CONTOH SOAL:

Pak Anton adalah Presiden Direktur dari PT. Jelas yang bergerak dibidang pembuatan kacamata, yang
merupakan langganan dari banyak perusahaan kacamata asing untuk memproduksi kacamata mereka. Karena
tingkat persaingan yang semakin ketat dan semakin tinggi upah buruh menyebabkan perusahaan mulai
kehilangan cukup banyak order. Di tengah sepi pesanan, ada pesanan dari PT. Pppotunis sebanyak 10.000
kacamata dengan harga Rp. 325.000/ kacamata. Pesanan ini bukan merupakan pesanan regular tetapi hanya
merupakan satu kali pesanan. PT Jelas telah menerapkan sistem Activity Based Costing dan ingin
menerapkannya untuk menganalisa kelayakan pesanan ini. Informaasi yang tersedian untuk memproduksi
10.000 kacamata tersebut:
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
Kapasitas Tarif per Aktivitas
Biaya Pemicu Aktivitas Jumlah Dibutuhkan
Menganggur Committed Fleksibel
Bahan mentah langsung Rangka Kacamata - 10,000 - 12,000
Buruh Langsung Jam Buruh Langsung - 5,000 - 20,000
Set-Up Jam Setup 45 80 10,000,000 120,000
Inspeksi Jam Inspeksi 400 800 20,000,000 80,000
Pembuatan Kacamata Jam Mesin 8,000 6,000 15,000,000 3,000

Peningkatan kapasitas set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata harus dilakukan dalam kelipatan tertentu:
- Peningkatan kapasitas set-up dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam
- Peningkatan aktivitas inspeksi dapat dilakukan dalam kelipatan 2.000 dengan biaya tetap 2.000 untuk setiap
kelipatan tersebut.
- Mesin pembutan sepatu dapat disewa denagn harga Rp. 20.000 /jam mesin
- Setiap mesin akan menambah kapasitas produksi sebanyak 2.500 jam mesin.

Berdasarkan data diatas apakah pesanan tersebut lebih baik di terima atau tidak?
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
Pada soal diatas terdapat 2 jenis sumber daya fleksibel yaitu bahan mentah langsung dan dan buruh langsung.
Untuk 2 sumber daya tersebut maka jumlah sumber daya yang dipakai akan sesuai dengan jumlah sumber daya
yang di pasok, jumlah biaya yang dikeluarkan sesuai dengan jumlah pemakaian.

- Total biaya bahan mentah langsung Rp. 12.000 × 10.000 rangka kacamata = Rp. 120.000.000
- Total biaya buruh langsung Rp. 20.000 × 5.000 jam buruh langsung = Rp. 100.000.000

Untuk aktivitas Set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata memiliki komponen sumber daya fleksibel dan
sumber daya committed. Untuk sumber daya fleksibel, maka biaya untuk melalukan aktivitas akan disesuaikan
dengan jumlah pemakaian. Dimana jumlah sumber daya yang dipakai sama dengan sumber daya yang di pasok.

- Aktivitas set-up adalah Rp. 120.000 X 80 = Rp. 9.600.000

- Aktivitas inspeksi adalah Rp. 80.000 X 800 = Rp. 6.400.000
- Pembuatan kacamata Rp. 3.000 X 6.000 = Rp. 18.000.000
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
Sehingga total biaya fleksibel yang dikeluarkan untuk pesanan tersebut adalah Rp. 254.000.000
Sumber daya committed akan mengakibatkan sumber daya yang di pasok akan berbeda dengan
sumber daya yang dibutuhkan.

Aktivitas set-up terdapat perbedaan antara sumber daya yang di pasok dengan yang di butuhkan sehingga akan
menimbulkan kapasitas menganggur sebanyak 45 jam set–up. Untuk menganalisa pesanan dari PT.
Opportunism maka perusahaan harus membandingkan antara kapasitas yang dibutuhkan dan kapasistas yang
tersedia.

- Aktivitas set-up
Terdapat 45 jam set-up menganggur tetapi yang dibutuhkan sebanyak 80 jam, sehinggga terdapat kekurangan
sebanyak 35 jam set-up. Untuk memenuhi pesanan harus menambah jam set-up tetapi penambahan hanya dapat
dilakukan dalam kelipatan 25 jam, sehingga untuk memenuhi pesanan diperlukan penambahan 50 jam set-up
dengan total kenaikan biaya committed Rp. 20.000.000.
 Pengambilan Keputusan Jk Pendek dengan ABC
- Aktivitas inspeksi
Jumlah jam yang harus ditambah sebesar 2.000 jam, dengan total tambahan biaya committed
Rp. 20.000.000.

- Aktivitas Pembuatan Kacamata

Tidak diperlukan penambahan sumberdaya committed karena jumlah kapasitas menganggur masih memadai.

Sehingga untuk memenihi pesanan kacamata total tambahan biaya committed adalah Rp. 40.000.000. Total
biaya untuk memenuhi pesanan kacamata adalah Rp. 294.000.000 atau Rp. 294.000/ kacamata. Karena harga
pesanan masih lebih tinggi dari biaya relevan untuk memproduksi pesanan khusus maka pesanan dapat
diterima.
 Teori Kendala
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut (berdasarkan asalnya):
Kendala Eksternal
faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan
pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari
pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume
produk yang dapat dijual, diatasi dengan
menemukan pasar, meningkatkan permintaan
pasar atau mengembangkan produk baru.
Kendala Internal
faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan, misalnya
keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus
dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan
throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
 Teori Kendala
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut (berdasarkan sifatnya):

Kendala Mengikat Kendala Tidak Mengikat

Kendala yang terdapat pada sumber daya Kendala yang terdapat pada sumber daya yang
yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
 Teori Kendala
Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala sehingga dapat
memaksimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughput, yaitu
penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung.

Konsep ini hampir sama dengan konsep marjin kontribusi tetapi dalam konsep throughput biaya yang dianggap
biaya bahan mentah langsung, sehingga biaya-biaya diluar biaya bahan mentah langsung dianggap sebagai
biaya tetap. Dalam konsep teori kendala, bauran produk tidak akan mempengaruhi besarnya biaya tetap
sehingga dengan memaksimalkan throughput maka keuntungan perusahaan akan maksimal.

Terdapat 5 langkah yang harus diterapkan dalam kondisi ini:

 Teori Kendala
1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the
constraint)
Mengidentifikasi bagian sistem manakah yang paling
lemah kemudian melihat kelemahanya apakah
kelemahan fisik atau kebijakan.
5. Mengulangi proses keseluruhan
(repeating the process)
Jika langkah ketiga dan keempat telah berhasil
dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah
pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus.
Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat
menimbulkan konstrain baru perlu dilakukan.
4. Evaluasi konstrain (Elevating the
constraint)
Jika langkah ini dilakukan, maka langkah kedua dan
ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka
harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti
reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi
substansi system.
2. Eksploitasi konstrain (exploiting the
constraint)
Menentukan cara menghilangkan
atau mengelola constraint dengan biaya yang
paling rendah.
3. Subordinasi sumber lainnya
(subordinating the remaining resources)
Setelah menemukan konstrain dan telah
diputuskan bagaimana mengelola konstrain
tersebut maka harus
mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih
menjadi kostrain pada performance system atau
tidak. Jika tidak, maka akan menuju ke langkah
kelima, tetapi
jika ya, maka akan menuju ke langkah keempat.
Thanks!