BAB I

KONSEP, ESENSI PENTING, DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian manajemen;
2. menjelaskan pengertian manajemen sumber daya manusia;
3. menjelaskan fungsi-fungsi manajemen dan manajemen SDM;
4. menjelaskan perbedaan manajemen dengan manajemen SDM;
5. menjelaskan esensi penting manajemen SDM; dan
6. menjelaskan ruang lingkup manajemen SDM.

Konsep Kunci
Manajemen, manajemen SDM, fungsi manajemen, fungsi manajemen SDM, esensi
penting manajemen SDM, dan ruang lingkup manajemen SDM.

Sajian Materi
1.1 Konsep Manajemen dan Manajemen SDM
Manajemen sumber daya manusia sebenarnya adalah aplikasi manajemen di bidang
sumber daya manusia. Oleh karena itu, sebelum masuk ke sajian materi manajemen
sumber daya manusia dan esensi pentingnya akan diuraikan duhulu secara ringkas
mengenai manajemen. Persaingan global dan kecepatan arus perubahan teknologi
menuntut setiap organisasi baik bergarak di bidang manufaktur maupun jasa berupaya
untuk meningkatkan pemberdayaan dan penggunaan sumber daya manusia agar
organissi yang dikelola efisien dan efektif (produktif) dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Sumber daya mnusia merupakan salah satu sumber daya yang
menjadi pusat keunggulan bersaing organisasi yang tidak bisa ditiru oleh organisasi
yang lain. Pusat keunggulan bersaing sumber daya manusia adalah kompetensi yang
secara fisik dan mental melekat pada manusia itu sendiri.

1
Konsep atau pengertian meneganai manajemen jika kita lihat dari pendapat para ahli
atau pakar manajemen berbeda-beda dari ungkapan bahasa yang digunakan karena
mereka melihat manajemen dari berbagai sudut pandang yang berbeda. Ada yang
mengatakan bahwa manajemen adalah proses pengaturan kerja untuk mencapai tujuan
(Siagian, 2005), menggerakkan orang lain agar organisasi efisien dan efektif
mencapai tujuan (Hasibuan, 2009), proses pemberdayaan dan penggunaan sumber
daya manusia dan fisik yang ada dalam organisasi agar produktif mencapai tujuan
(Priyono, 2013 dan Bagia, 2016), serta perencanaan pengorganisasian; pengarahan;
dan pengendalian untuk mencapai tujuan (Hery, 2010) Namun semua yang
diungkapkan oleh para ahli tersebut memiliki makna yang hampir sama, yaitu bahwa
manajemen adalah proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya manusia dan
fisik yang ada dalam organisasi agar organisis efektif dan efisien (produktif)
mencapai tujuan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen, yaitu fungsi (a)
perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing), dan (c) pengendalian
(controlling).

Demikian pula mengenai konsep atau pengertian manajemen sumber daya manusia
(MSDM), banyak ahli atau pakar memberikan pengertian atau konsep MSDM dengan
ungkapan bahasa yang berbeda-beda karena mereka melihat MSDM dari sudut
pandang yang berbeda. Ada pakar yang melihat manajemen sumber daya manusia
adalah tenaga kerja dan pemutusan hubungan kerja, pengadaan tenaga kerja,
pemeliharaan tenaga kerja, keselamatan dan kesehatan tenaga kerja, motivasi dan
kompensasi karyawan, pemberdayaan dan penggunaan karyawan, dan hubungan
indutrial. Ungkapan apapun yang disampaikan oleh para pakar atau ahli mengenai
manajemen sumber daya manusia maka konsep atau pengertian MSDM tetap
mengacu atau merujuk pada konsep atau pengertian manajemenn karena manajemen
SDM adalah aplikasi dari manajemen di bidang SDM. Oleh karena itu, dapat
dirumuskan bahwa manajemen SDM adalah proses pemberdayaan dan penggunaan
sumber daya manusia yang ada dalam organisasi agar organisasi efektif dan efisien
(produktif) mencapai tujuan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen sumber

2
daya manusia, seperti: perencanaan kebutuhan karyawan, rekrutmen, seleksi,
orientasi/sosialisasi dan penempatan, pengembangan dan pelatihan, kompensasi,
evaluasi dan penilaian kinerja, motivasi, pengembangan karir, dan mengelola
karyawan yang akan purna tugas. Berdasarkan rumusan konsep atau pengertian
MSDM di atas, ada empat kata kunci ada dalam merumuskan MSDM, yaitu (1)
proses pemberdayaan dan penggunaan; (2) sumber daya manusia; (3) efektif dan
efisien dalam mencapai tujuan; dan (4) menerapkan fungsi-fungsi MSDM.

1.2 Fungsi Manajemen dan Manajemen SDM

Demikian juga, mengenai fungsi-fungsi manajemen setiap ahlii berpendapat berbeda-
beda, ada yang mengatakan fungsi manajemen ada: tiga fungsi, yaitu (a) perencanaan
(planning); (b) pengorganisasian (organizing), dan (c) pengendalian (controlling);
empat fungsi, yakni (a) perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing), (c)
bertindak (actuiting), dan (d) pengendalian (controlling); lima fungsi, yaitu (a)
perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing), (c) bertindak (actuiting),
(d) memotivasi (motivating) dan (e) pengendalian (controlling); serta enam fungsi,
yakni (a) perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing), (c)
kepemimpinan (leaddership), (d) bertindak (actuiting), (e) memotivasi (motivating)
dan (f) pengendalian (controlling). Fungsi-fungsi apaun dan berapapun banyaknya
yang diungkapkan oleh para ahli manajemen maka ada tiga fungsi manajemen wajib
yang harus ada, yaitu (a) perencanaan (planning); (b) pengorganisasian (organizing),
dan (c) pengendalian (controlling) sedangkan fungsi-fungsi yang lain akan masuk ke
salah satu dari tiga fungsi ini.
Banyak pakar manajemen yang mengelompokkan fungsi amnajemen dengan fungsi
yang yang berbeda-berbeda sesuai dengan daya pandang mereka, namun
sesungguhnya ada tiga fungsi yang harus ada dalam fungsi manajemen, yaitu fungsi
(1) perencanaan (planning), (2) pengorganisasian (organizing), dan (3) pengendlian
(cotrolling). Fungsi-fungsi yang lain seperti fungsi actuating (menggerakkan),
directing (mengarahkan), leading (memimpin), dan staffing (kepegawaian). Fungsi
actuating (menggerakkan), directing (mengarahkan), leading (memimpin), dan

3
staffing (kepegawaian) sebenarnya sudah masuk dalam fungsi organizing. Secara
ringkas fungs-fungsi manajemen tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Perencanaan (planning) adalah sustu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran
yang ingin dicapai dan mengambil langkah-langkah yang strategis guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Melalui fungsi perencnaan ini pengelola organisasi akan
mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana cara melakukannya. Dalam
proses perencanaan akan diidentifiksi sasaran organisasi, strategi menyeluruh untuk
mencapai sasaran, dan penyusunan serangkaian rencana yang menyeluruh untuk
mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan dalam organisasi.

Pengorganisasian adalah proses membangun hubungan tingkah laku yang efektif di

antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerja sama dengan efisien dalam
melaksanakan tugas dalam kondisi lingkungan tertentu untuk mencapai tujuan. Dalam
hal ini dilakukan penyatuan dan pengalokasian pekerjaan di antara anggota-anggota
organisasi agar tujuan organisasi bisa dicapai secara efisien. Dalam pengorganisasian
ini dilakukan pengelompokan aktivitas yang diperlukan untuk merealisasikan
rencana-rencana ke dalam administratif dan para pekerja ke dalam unit kerja,
penyatuan individu dan sumber daya perusahaan agar bekerja sama mencapai tujuan,
dan menciptakan/mendesain struktur organisasi.

Pengendalian adalah upaya sistematik untuk menetapkan standar kinerja, proses

yang berupaya untuk memperoleh keyakinan bahwa kegiatan sesuai dengan
perencanaan, dan koreksi terhadap penyimpangan. Jadi proses pengendalian
mencakup tiga hal, yaitu (1) mengukur kinerja yang ditetapkan sebelumnya, (2)
membandingkan kinerja aktual dengan yang direncanakan, dan (3) mengambil
tindakan perbaikan. Pengendalian perlu dilakukan karena pengendalian dapat
menciptakan kualitas yang lebih baik, beradaptasi dengan perubahan, menciptakan
keunggulan dan menambah nilai, serta mempermudah delegasi dan kerja tim.

4
Manajemen SDM adalah proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya manusia
yang ada dalam organisasi agar organisasi efektif dan efisien (produktif) mencapai
tujuan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, seperti:
perencanaan kebutuhan karyawan, rekrutmen, seleksi, orientasi dan penempatan,
pengembangan dan pelatihan, kompensasi, evaluasi dan penilaian kinerja, motivasi,
pengembangan karir, dan mengelola karyawan yang akan purna tugas (Bagia, 2016).
Fungsi-fungsi manajemen SDM tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Perencanaan kebutuhan SDM adalah proses yang sistematis dan terintegrasi dalam
organisasi untuk memprediksi dan menyesuaikan kebutuhan SDM dengan pekerjaan
baik secara kuantitas maupun kualitas agar organisasi dapat mencapai tujuan secara
optimal.

Rekrutmen SDM adalah proses atau aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar
kerja pada organisasi agar dapat mengisi lowongan atau kesempatan kerja yang sesuai
dengan kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang dituntut deskripsi kerja.
Rekrutmen diawali pada saat calon mulaii dicari dan diakhiri pada saat lamaran
diserahkan. Proses rekrutmen yang dilakukan dengan strategi atau metode yang tepat
akan mendukung aktivitas rekrutmen mampu menyaring calon pelamar karyawan
bermutu dan paling memenuhi persyaratan yang dituntut oleh pekerjaan.

Seleksi SDM adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih dari
sekelompok atau orang-orang yang paling memenuhi kriteria seleksi pada posisi
pekerjaan yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat seleksi. Tujuannya
untuk menyocokkan dengan benar antara kualifikasi yang dimiliki oleh calon
karyawan dengan kualifikasi kemampuan dan keahlian yang dituntut oleh pekerjaan.
Tentu untuk memilih calon karyawan yang terbaik diperlukan adanya metode
instrumen tes dan non-tes seleksi yang valid dan reliabel baik mengenai wawasan
pengetahuan, ketrampilan maupun praktik yang dibutuhkan oleh pekerjaan.

5
Orientasi dan penempatan adalah proses sosial yang dilakukan oleh pimpinan
organisasi untuk memperkenalkan karyawan baru yang telah diangkat pada
lingkungan sosial dan pekerjaaannya agar karyawan baru tersebut secara fisik dan
mental siap untuk melaksanakan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab sesuai dengan
diskripsi kerja yang telah ditentukan. Calon karyawan yang telah terpilih melalui
proses seleksi akan ditempatkan pada posisi pekerjaan yang sesuai dengan
kompetensi yang dimiliki. Pada penempatan ini karyawan akan disosialisasikan atau
diperkenalkan dengan lingkungan kerja fisik dan sosial. Di samping itu, juga akan
dijelaskan sejarah berdirinya organisasi serta tugas dan tanggung dalam melakukan
pekerjaan.

Pelatihan dan pengembangan merupakan proses belajar atau transfermasi

kompetensi yang dilakukan pada karyawan baik ditingkat operasioal maupun
perencana agar bisa melaksanakan perannya secara profesional. Setelah karyawan
ditempatkan dan melakukan pekerjaan dalam periode waktu tertentu, perlu ditinjau
dan evaluasi kembeli untuk melihat apakah mereka telah bekerja secara produktif atau
mmemenuhi standar kinerja yang telah ditentukan. Jika belum mencapai standar
kinerja maka mereka harus diberdayakan dengan memberikan kesempatan untuk
mengikuti pendidikan dan pelatihan supaya kompetensi mereka meningkat sehingga
standar kinerja yang ditetapkan bisa tercapai.

Kompensasi adalah proses pemberian imbalan kepada karyawan atas kontribusi

kinerja yang telah diberikan kepada organisasi baik finansial maupun non-finansial
dalam upaya untuk meningkatkan motivasi kerja dan meretensi karyawan yang
berkinerja baik. Karyawan dalam organisasi yang sudah bekerja secara produktif dan
memenuhi standar yang telah ditentukan harus diberikan kompensasi atau imbalan
yang adil dan proporsinal sesuai dengan kinerjanya agar mereka hidup sejahtera dan
tetap tinggal bersama organisasi dengan loyal walaupun ada organisasi lain yang
menawarkan pekerjaan yang lebih baik. Tingkat kesejahteraan yang diberikan melalui

6
kompensasi ini akan membuat karyawan bekerja dengan rasa nyaman, aman dan
fokus sehingga produktivitas kerja karyawan akan meningkat..

Evaluasi dan penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan oleh pimpinan
organisasi secara periodik untuk melihat seberapa jauh kesesuaian kinerja yang
dicapai oleh karyawan dengan standar kinerja yang ditetapkan oleh organisasi dalam
rangka untuk memberikan umpan balik kepada karyawan terhadap pekerjaan yang
telah dilakukannya. Jika karyawan kinerjanya sudah mencapai atau berada di atas
standar kinerja yang ditetapkan oleh organisasi imbalan apa yang diberikan karyawan
sebagai penghargaan dan sebaliknya jika kinerja kryawan masih di bawah standar
kinerja yang dtetapkan oleh organisasi upaya apa yang harus dilakukan untuk
melakukan perbaikan.

Motivasi kerja adalah suatu kondisi untuk mempengaruhi pekerja dalam bekerja
dengan membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan
dengan lingkungan kerja agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini
sejalan dengan pendapat Hasibuan (1999) yang mengungkapkan motivasi kerja adalah
cara mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja keras dengan
memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Hal ini juga dipertegas oleh Reksohadiprodjo dan Handoko (1990) bahwa
motivasi kerja adalah keadaan dalam diri individu yang mendorong keinginan
individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan. Motivasi
yang ada pada seseorang akan diwujudkan dalam suatu perilaku yang diarahkan pada
tujuan mencapai sasaran kepuasan. Di samping itu, Mangkunegara (2006: 61) juga
berpendapat motivasi kerja adalah kondisi atau energi yang menggerakan diri
karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan.

Pengembangan karir karyawan adalah upaya yang dilakukan oleh organisasi dalam
mengelola karir karyawan mulai dari tahap perencanaan, pengorganisasian sampai

7
pengendalian untuk memastikan dan menjamin bahwa pada implementasinya
pengembangan karir karyawan sesuai dengan harapan dan target yang diinginkan oleh
karyawan maupun perusahaan melalui program pengembangan karir (Sinambela,
2016). Program pengembangan karir merupakan upaya-upaya yang dilakukan oleh
perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya.

Mengelola karyawan purna tugas adalah proses dilakukan oleh organisasi untuk
memberdayakan dan menggunakan karyawan yang akan memasuki usia pensiun
(purna tugas) dengan memberikan ketrampilan baru yang sesuai dengan bakat dan
minat karyawan sehingga ketika memasuki usia purna tugas krayawan tersebut masih
tetap punya aktivitas, tidak stres, dan strok.

1.3 Perbedaan Manajemen dengan Manajemen SDM

Manajemn SDM berhubungan yang sangat erat dengan manajemen karena
manejemen SDM merupakan aplikasi manajemen pada operasional bisnis khususnya
yang menangani sumber daya manusia (yang hidup). Manajemen lebih umum dan
luas karena memberdayakan dan menggunakan semua sumber daya baik manusia
(hidup) maupun fisik (mati/tidak bergerak) pada operasional di bidang keuangan,
produksi maupun pemasaran sedangkan manajemen SDM hanya memberdayakan dan
mengguanakan sumber daya manusia saja bukan fisik yang ada dalam organisasi.

1.4 Esensi Penting Manajemen SDM

Setiap organisasi baik yang tujuannya profit oriented maupun service oriented wajib
memahami dan mengaplikasikan konsep, prinsip-prinsip, teori, praktik, dan
pendekatan-pendekatan baru yang ada dalam MSDM agar dapat memberdayakan dan
menggunakan SDM secara optimal sehingga organisasi dapat efektif dan efisien
dalam mencapai tujuannya.

8
1.5 Ruang Lingkup Manajemen SDM
Ruang lingkup manajemen SDM adalah batasan atau cakupan materi manajemen
SDM yang akan dikaji dan dibahas dalam buku ini berawal dari analisis pekerjaan
(job analysis) yang berfokus pada dua aspek, yaitu (1) deskripsi pekerjaan (job
deskription) dan (2) spesifikasi pekerjaan (job specifecation). Agar deskripsi kerja
baik mengenai tugas, tangung jawab maupun kewajiban karyawan terlaksana dengan
baik, serta tuntutan kompetensi (pengetahuan, ketrampilan, dan keampuan) pada
spesifikasi pekerjaan terpenuhi secara memadai maka diperlukan adanya penerapan
atau aplikasi fungsi-fungsi manajemen SDM (perencanaan kebutuhan karyawan,
rekrutmen, seleksi, orientasi dan penempatan, pengembangan dan pelatihan,
kompensasi, evaluasi dan penilaian kinerja, motivasi, pengembangan karir, dan
mengelola karyawan yang akan purna tugas. dalam rangka untuk mengharmoniskan
hubungan deskripsi kerja dengan spesifikasi kerja dalam analisis pekerjaan. Ruang
lingkup manajemen SDM digambarkan dalam model manajemen SDM seperti yang
nampak pada Gambar 1.1.

Gambar1.1 Model Manajemen SDM

Sumber: Susilo (2017)

9
Rangkuman
1. Manajemen adalah proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya manusia
dan fisik yang ada dalam organisasi agar organisis efektif dan efisien (produktif)
mencapai tujuan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen.
2. Manajemen SDM adalah proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi agar organisasi efektif dan efisien (produktif)
mencapai tujuan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia.
3. Fungsi manajemen ada tiga, yaitu (a) perencanaan (planning); (b)
pengorganisasian (organizing), dan (c) pengendalian (controlling).
4. Fungsi manajemen SDM ada sepuluh, yaitu (1) perencanaan kebutuhan karyawan,
(2) rekrutmen, (3) seleksi, (4) orientasi dan penempatan, (5) pengembangan dan
pelatihan, (6) kompensasi, (7) evaluasi dan penilaian kinerja, (8) motivasi, (9)
pengembangan karir, dan (10) mengelola karyawan yang akan purna tugas.
5. Manajemn SDM berhubungan yang sangat erat dengan manajemen karena
manejemen SDM merupakan aplikasi manajemen pada operasional bisnis
khususnya yang menangani sumber daya manusia (yang hidup).
6. Manajemen lebih sifat umum dan luas karena memberdayakan dan menggunakan
semua sumber daya baik manusia (hidup) maupun fisik (mati/tidak bergerak) pada
operasional di bidang keuangan, produksi maupun pemasaran sedangkan
manajemen SDM hanya memberdayakan dan mengguanakan sumber daya
manusia saja bukan fisik yang ada dalam organisasi.
7. Esensi penting manajemen SDM adalah setiap organisasi baik yang tujuannya
mencari laba maupun memberi pelayanan wajib memahami dan mengaplikasikan
konsep, prinsip-prinsip, teori, praktik, dan pendekatan-pendekatan baru yang ada
dalam MSDM agar dapat memberdayakan dan menggunakan SDM secara optimal
sehingga organisasi dapat efektif dan efisien dalam mencapai tujuannya.
8. Ruang lingkup manajemen SDM adalah batasan materi manajemen SDM yang
dikaji dan dibahas yang berawal dari analisis pekerjaan (job analysis) dengan
berfokus pada dua aspek, yaitu (1) deskripsi pekerjaan (job deskription) dan (2)

10
 spesifikasi pekerjaan (job specifecation). Agar deskripsi kerja baik mengenai
tugas, tangung jawab maupun kewajiban karyawan terlaksana dengan baik, serta
tuntutan kompetensi (pengetahuan, ketrampilan, dan keampuan) pada spesifikasi
pekerjaan terpenuhi secara memadai maka diperlukan adanya penerapan atau
aplikasi fungsi-fungsi manajemen SDM (perencanaan kebutuhan karyawan,
rekrutmen, seleksi, orientasi dan penempatan, pengembangan dan pelatihan,
kompensasi, evaluasi dan penilaian kinerja, motivasi, pengembangan karir, dan
mengelola karyawan yang akan purna tugas) dalam rangka untuk
mengharmoniskan hubungan deskripsi kerja dengan spesifikasi kerja pada analisis
pekerjaan. Ruang lingkup manajemen SDM digambarkan dalam model
manajemen SDM

Bahan Diskusi
1. Jelaskan menurut konsepsi saudara apa itu manajemen dan apa esensi penting
manajemen dari konsep yang telah saudara rumuskan tersebut? Berikan
contohnya!
2. Jelaskan menurut konsepsi saudara apa itu manajemen SDM dan apa esensi
penting manajemen SDM dari konsep yang telah saudara rumuskan tersebut?
Berikan contohnya!
3. Sebut dan jelaskan 3 fungsi manajemen?
4. Sebut dan jelaskan 8 fungsi manajemen SDM?
5. Sebut dan jelaskan 2 perbedaan manajemen dengan manajemen SDM?
6. Gambar dan jelaskan bagaimana ruang lingkup materi atau model manajemen
SDM?

Referensi Terpilih
Bagia, I Wayan. 2016 Perangkat Pembelajaran Manajemen SDM. Jurusan
Manajemen. Undiksha.. Singaraja.

Hasibuan, Melayu S. P., 2009. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi
Revisi. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta.

11
Hery. 2010. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Graha Ilmu. Jakarta.

Priyono. 2013. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Gramedia. Jakarta.

Siagian, Sondang P.. 2005. Pengantar Adminiatrasi dan Manajemen. Penerbit Bumi
Aksara. Jakarta.

Sinambela. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia. Jakarta

Susilo, Welly. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia.

Jakarta

12
 BAB II
PRINSIP, MASALAH, TANTANGAN, DAN DAMPAK MANAJEMEN SDM

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan prinsip-prinsip manajemen SDM;
2. menjelaskan masalah manajemen SDM;
3. menjelaskan tantangan manajemen SDM; dan
4. menjelaskan dampak manajemen SDM.

Konsep Kunci
Prinsip manajemen SDM, masalah manajemen SDM, tantangan manajemen SDM,
dan dampak manajemen SDM.

Sajian Materi
2.1 Prinsip-Prinsip Manajemen SDM
Prinsip-prinsip manajemen SDM merupakan hal-hal mendasar dan fundamental yang
yang melekat pada diri manusia yang harus diperhatikan dan dipahami ketika
emberyakan dan menggunakan SDM agar organisasi efesien dan efektif dalam
mencapai tujuan. Ada 11 prinsip-prinsip manajemen SDM yang harus diperhatikan,
dipahami, dan diimplementasikan ketika berperaktik dalam mengolola orginisasi, di
antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Kemanusian,
(2) Demokrasi,
(3) The Right man is the right place,
(4) Equal pay for equal work,
(5) Kesatuan arah,
(6) Kesatuan komando,
(7) Efisensi,

13
(8) Efektivitas,
(9) Produktivitas kerja,
(10) Disiplin kerja, dan
(11) Wewenang dan tangung jawab

Prinsip kemanusian adalah semua hal yang melekat pada diri manusia yang dibawa
secra alamiah sejak lahir dan merupakan pemberian dari Tuhan sebagai ciptaannya,
misalnya perempuan diberikan kodrat oleh Tuhan untuk hamil dan melahirkan,
karyawan bekerja mendapatkan kesejahteraan, memenuhi kewajiban dan
mendapatkan hak yang melekat pada manusia, dan lain-lainnya. Oleh karena itu,
dalam memberdayakan dan menggunakan SDM dalam organisasi, pengelola harus
memberikan kesempatan kepada pekerja wanita untuk cuti hamil dan melahirkan bagi
mereka yang sudah hamil tua dan mau melahirkan, memberikan kompensasi yang
layak kepada karyawan agar mereka hidup sejahtra dan memberikan apa yang
menjadi hak karyawan setelah mereka memenuhi apa yang menjadi kewajiban serta
tamggung jawabnya.

Prinsip demokrasi adalah hal penting dan mendasar dalam pemberdayaan dan
menggunakan SDM dalam praktik dan aplikasinya pada organisasi yang selalu
mengedepankan dan memberikan kesempatan pemilik, pengelola, karyawan dan
pemegang kepentingan yang lainnya untuk mengambil keputusan dengan
bermusyawarah mufakat sebagai jalan terbaik, kecuali kalau hal itu sudah menempuh
jalan buntu baru diambil dengan suara terbanyak (voting).

Prinsip the right man is the right place adalah hal mendasar dan penting yang harus
dipegang teguh dalam pemberdayaan dan penggunakan SDM oleh manajer SDM dan
manajer fungsional/departemen lainnya, yaitu menempatkan karyawan pada posisi
pekerjaaan tepat sesuai dengan kompetensinya karena ini merupakan kunci yang
menentukan produktivitas kerja atau kinerja karyawan baik pada tingkat individu
karyawan, tim kerja maupunn organisasi. Kegagalan organisasi dalam mencapai

14
tujuan disebabkan karena organisi kurang memahami dan mengaplikasikan prinsip the
right man is the right place dengan baik.

Prinsip equal pay for equal work adalah salah satu prinsip manajemen SDM yang
mengedepankan bahwa kompensasi/imbalan yang diberikan karyawan harus berbasis
kinerja. Hal ini berarti karyawan yang capaian kinerjanya di atas standar kinerja yang
tetapkan oleh roganisasi akan mendapatkaan imbalan yang lebih besar dibandingkan
karyawan yang capaian kinerja baru mencapai standar atau di bawah stantar yang
ditetapkan oleh organisasi. Tentu hal ini juga akan mendorong motivasi kerja
karyawan untuk bekerja dan organisasi akan mampu untuk meretensi karyawan yang
bekinerja baik.

Prinsip kesatuan arah adalah salah satu hal yang mendasar pada manajemen SDM
itu harus memiliki arah visi atau tujuan sama supaya semua SDM yang diberdayakan
dan digunakan dalam organisasi diarahkan untuk mencapai visi atau tujuan bersama
yang telah ditetapkan. Organisasi yang memiliki banyak arah dalam necapai visi atau
tujuan akan membuat sumber daya manusia dan fisik yang ada dalam organisasi tidak
produktif mencapai visi atau tujuan organisasi.

Prinsip kesatuan komando adalah salah satu prinsip dalam memberyakan dan
menggunakan SDM bahwa printah itu harus mengalir dari atas ke bawah dan dalam
satu komandan atau pimpinan supaya bawahan tidak bingung dalam
mempertangungjawabkan pelaksanaan printah yang diberikan oleh atasan.

Prinsip efisensi merupakan prinsip dalam memberdayakan dan menggunkan SDM

yang lebih menekankan pada penghematan biaya, waktu dan tenaga yang nanti akan
berdampak pada peningkatan produktivitas kerja, biaya produksi produk barang atau
jasa yang dihasilkannya, menguatnya daya saing organisasi dan terpenuhinya
kebutuhan para pemegang kepentingan (stakeholders).

15
Prinsip efektivitas, yaitu salah prinsip dalam memberyakan dan menggunakan SDM
yang dalam aktivitasnya menekankan bahwa tercapainya tujuan yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Sesuatu yang efektif belum tentu efisien dan sebaliknya sesuatu yang
efisien pasti efektif karena mungkin saja tujuan itu tercapai tetapi terjadi pemborosan
biaya, waktu, dan tenaga.

Prinsip produktivitas kerja adalah salah satu prinsip yang menekankan bahwa di
dalam memberdayakan dan menggunakan harus berorientasi pada peningkatan output
yang dihasilkan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu di dalam menyelesaikan
suatu fungsi pekerjaan. Peningkatan output yang dihasilkan oleh karyawan bisa
berupa produk barang atau jasa baik secara kuantitas maupun kualitas. Produktivitas
sebenarnya adalah interaksi antara efiseiensi dengan efektivitas, sehingga dapat
dirumuskan bahwa:: Produktivitas = Efisiensi x Efektivitas.

Prinsip disiplin dalam manajemen SDM lebih menekankan bahwa karyawan telah
diberdayakan akan memiliki kesadaran yang tinggi untuk mentaati dam mematuhi
peraturan kerja, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi untuk
menjamin keamanan, kenyamanan, dan karyawan bekerja tepat pada waktunya.

Prinsip wewenang dan tangung jawab pada manajemen SDM lebih menekankan
bahwa kewenangan atau otoritas karyawan dalam melakukan pekerjaan itu mengalir
dari atas ke bawah, kemudian orang yang menerima kewenangan wajib hukumnya
untuk mempertanggungkan otoritas pekerjaan yang telah dilakukan itu kepada orang
yang memberi wewenang.

2.2 Masalah Manajemen SDM

Dalam memberdayakan dan menggunakan SDM yang ada pada organisasi, ada tujuh
masalah utama yang dihadapi oleh perusahaan, di antaranya adalah sebagai berkut.
(1) Persaingan Global
(2) Pengangguran

16
(3) Tanggung jawab sosial
(4) Kesehatan, makanan, dan perumahan
(5) Etika
(6) Keragaman dunia kerja
(7) Pertumbuhan penduduk

Pada era globalisasi tingkat persaingan baik di sektor bisnis maupun pemberian
pelayanan semakin ketat dan tajam yang menuntut setiap organisasi untuk
meningkatkan dan mengembangkan kualitas SDM yang dimiliki untuk memenangkan
persaingan sehingga orgisasinya tetap eksis secara berkelanjutan. Masalah SDM
menjadi masalah krusial di era globalisasi ini karena setiap negara bebas tanpa batas
untuk menempatkan sumber daya manusia maupun fisik yang dimiliki di negara
manapun di dunia ini. Hal inilah yang menuntut untuk meningkatkan SDM yang
dimiliki agar kompeten dan profesional dalam bekerja sehingga produktivitas
kerjanya tinggi. SDM yang berkualitas tentu akan mampu bekerja dengan kreativitas,
inovasi, dan kemandirian yang tinggi serta cepat beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan baik internal maupun eksternal.

Pengangguran menjadi masalah utama yang dihadapi manajemen SDM karena

pengangguran akan berdampak langsung terhadap kehidupan ekonomi dan sosial di
masyarakat. Dampak ekonomi dari pengangguran adalah rendahnya produktivitas
kerja karyawan dan perusahaan, pendapatan per kapita, kesehatan dan kesejahteraan
masyarakat, dan umur kehidupan masyarakat. Kemudian dampak sosial dari
pengangguran, yaitu meningkatnya perampokan, pencurian, pembunuhan, dan
kriminaltas lainnya yang berdampak pada keamanan dan kenyamanan kehidupan
sosial di masyarakat. Para penganggur ini harus diberdayakan dan digunakan sesuai
dengan potensi yang dimiliki melalalui manajemen SDM agar mereka produktif
sehingga berdampak positif terhadap kehidupan ekonomi dan sosialnya.

17
Setiap organisasi yang didirikan pasti memiliki tujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan pemegang kepentingan (stakeholders) baik organisasi yang
berorientaasi pada keuntungan maupun yang orientasinya memberi pelayanan. Di
samping memenuhi kebutuhan pemegang kepentingan, organisasi bisnis juga dituntut
untuk memenuhi kewajiban tanggung jawab sesuai dengan ketentuan undang-undang
dan peraturan yang berlaku kepada lingkungannya, misalnya membersihkan
pencenaran lingkungan baik di darat, laut maupun udara akibat volusi yang
ditimbulkan oleh perusahaan tersebut. Semua beban tanggung jawab sosial ini bisa
dipenuhi oleh organisasi apabila organisasi tersebut memiliki SDM yang produktif
yang menguntungkan organisasi. Salah satu cara untuk meningkatkan SDM yang
produktif, yaitu melalui pemberdayaan dan penggunaan pada manajemen SDM.

Masalah kesehatan, makanan, dan perumahan adalah masalah yang berhubungan

dengan kualitas kehidupan manusia yang akan mempengaruhi produktivitas kerja
karyawan. Karyawan yang sehat jasmani dan rohani yang didukung dengan pola
makan yang sehat dan tinggal di lingkungan rumah layak huni diharapkan akan bisa
hidup tenang dan damai sehingga bisa melaksanakan pekerjaan dengan fokus yang
pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. Pemahaman karyawan mengenai
kesehatan, makanan, dan perumahan perlu diberdayakan dan digunakan dalam
manajemen SDM pada organisasi agar hal ini memberikan manfaat yang positif pada
karyawan dan organisasi

Masalah etika adalah masalah perilaku manusia yang berhubungan dengan ukuran
baik dan buruk manusia dengan tuhan, manusia, dan dengan alamnya. Pelanggaran
terhadap etika yang disepakati dan diberlakukan pada organisasi tentu akan
menghambat keharmonisan hubungan dan rasa saling menghormati dalam organisasi
yang akan berdampak negatif terhadap pencapaian tujuan orgasasi. Kesadaran
bersikap, berperilaku dan bertidak dalam organisasi berdasarkan etika penting
dikelola oleh departemen SDM agar smua anggota organisasi memahami dan

18
mengedepankan etika dalam berpikir, bersikap, berperilaku dan bertindak dalam
kehidupan sehari-hari pada organisasi.

Keragaman dunia kerja yang semakin meluas akibat adanya prtumbuhan akvitas
kehidupan perkonomian baik di sektor manufaktur maupun jasa menutut perlunya
pemberdayaan dan penggunaan SDM berkualitas untuk mengisi keragaman lowongan
kerja yang ada dan mengembangkan berbagai kompetensi alternatif agar karyawan
bisa bekerja dengan fleksibel pada berbagai lapangan berja yang tersdia.

Pertumbuhan penduduk menjadi masalah penting yang dihadapi oleh manajemen

SDM untuk mengelola pertumbuhan penduduk sehingga setelah memasuki usia
produktif mereka siap untuk mengisi lowongan kerja yang ada atau produktif untuk
menciptakan lapangan kerja. Pertumbuhan penduuduk suatu negra yang tinggi
menjadi masalah penting yang dihadapi negara tersebut untuk merencanakan arah
kebijakan pendidikan agar di masa depan pertumbuhan penduduk menjadi kekuatan
untuk membangun bangsa yang besar.

2.3 Tantangan Manajemen SDM

Dalam memberdayakan dan menggunakan SDM, ada dua tantangan yang dihadapi,
yaitu tantangan eksternal dan (2) internal. Tantangan eksternal adalah tantangan
berasal luar organisasi, yang meliputi tantangan sebagai berikut: (a) perubahan
teknologi, (b) peraturan pemerintah, (c) sosial budaya, (d) pasar tenaga kerja, (e)
politik, (f) kondisi perekonomian, (g) geografi, (h) demografi, dan (i) kegiatan mitra
dan pesaing. Sedangkan tantangan dari internal dari organisasi meliputi tantangan: (a)
sumber daya manusia, (b) keuangan, (c) produksi, dan (d) pemasaran.

Perubahan teknologi yang cepat baik dalam bentuk pemikiran maupun peralatan yang
bisa meningkatan efisiensi menantang setiap organisasi untuk beradaptasi terhadap
perubahan ini agar organisasinya bisa bersaing. Kemampuan beradaptasi terhadap
perubahan teknologi sangat ditentukan oleh kualitas SDM yang dimiliki oleh

19
organisasi. SDM yang berkualitas pada organisasi akan mudah beradaptasi terhadap
perubahan teknologi yang ada dilingkungan eksternal yang menuntut organisasi untuk
memberdayakan dan menggunakan SDM yang dimiliki secara terintegrasi dan
berkelanjutan.

Dalam upaya untuk menjamin kepastian bahwa setiap warga negara memperoleh hak
dan memenuhi kewajibannya secara berkeadilan sosial maka baik pemerintah pusat
maupun daerah sebagai penyelenggara negara mengeluarkan peraturan pemerintah.
Peraturan pemerintah mengikat piha-pihak yang berkepentingan untuk memenuhinya.
Agar organisasi bisa memenuhi peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah,
organisasi ditantang untuk memberyakan dan menggunakan SDM-nya secara
produktif karena hal ini akan berimplikasi terhadap kinerja, profit, dan kemampuan
organisasi untuk memenuhi kebutuhan pihak-pihak berkepentingan. Misalnya
pemerintah daerah kabupaten mengeluarkan kenaaikan UMK dan tangung jawab
sosial pada perusahaan yang beropersi di wilayah kabupatennya. Organisasi atau
perusahaan akan bisa memenuhi kewajibannya apabila perusahaan dalm
operasionalnya memperoleh keuntungan yang disebabkan karena produktivitas kerja
karyawannya tinggi.

Sosial budaya adalah segala hal yang diciptakan oleh manusia dengan pikiran dan
budinya dalam kehidupan bermasyarakat. Meningkatnya kehidupan sosial budaya
masyarakat menjadi tantangan organisasi untuk membrdayakan dan menggunakan
SDM-nya agar kreatif dan inovatif dalam meningkatkan nilai tambah akibat adanya
perubahan sosial budaya yang berkembang di masyarakat.

Perubahan yang cepat dan pesat pada pasar tenaga kerja sebagai akibat adanya
kemajuan dalam kehidupan perekonomian menuntut organisasi untuk
memberdayakan dan menggunakan SDM yang dimiliki agar bisa fleksibel memasuki
atau mengisi berbagai lowongan kerja yang ada pasar kerja. Dengan demikian
diharapkan semua kesempatan kerja yang ada bisa diisi oleh tenaga kerja

20
produktif dan berkualitas sehingga mampu menciptakan pertumbuhan ekonomi yang
stabil dan berkelanjutan.

Politik adalah suatu proses pengambilan keputusan kolektif atau pembuatan kebijakan
umum untuk kepentingan masyarakat secra keseluruhan. Kemajuan dalam bidang
kehidupan politik menjadi tantangan manajemen SDM mengkatkan kualitas
manusianya agar keputusan dan kebijakan umum yang dimbil berkualitas, bermanfaat
dan meningkatkan kehidupan masyarakat. Kualitas SDM yang ada pada kader-kader
partai politik di suatu negara akan menentukan kemajuan kehidupan di negara
tersebut.

Kondisi perekonomian suatu negara mengalami tiga tahap siklus kehidupan, yaitu
masa (1) peningkatan, (2) kestabilan, dan (3) penurunan. Pada tahap siklus kehidupan
perekonomian mengalami peningkatan dan perunurunan maka tantangan
pemberdayaan dan pengembangan manajemen SDM menjadi sangat krusial bagi
organisasi. Pada fase pertumbuhan atau peningkatan manajemen SDM dituntut untuk
memiliki kompetensi yang relevan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan atau
aktivitas ekonomi yang ada, sedangkan pada fase penurunan atau krisis manajemen
SDM dituntut untuk mengembangkan ketrampilan alternatif agar karyawan yang
menganggur bisa bekerja di sektor lain, sehingga tetap menjadi pekerja yang
produktif.

Lokasi fisik bumi dan manusia yang hidup di atas bumi, ini disebut geografi. Bentuk
fisik yang ada pada bumi menetukan kehidupan perekonomian manusia. Oleh karena
itu, bentuk geografi suatu daerah menjadi tantangan utama manajemen SDM agar
kompeten dalam memberdayakan dan menggunakan sumber daya yang ada pada
lokasi geografinya. Sumber daya alam yang melekat pada lokasi geografi akan bisa
memberikan kemakmuran kepada masyarakat jika sumber daya alam yang ada pada
lokasi geografi bisa dikelola dengan baik oleh SDM yang kompeten.

21
Demografi berhubungan erat dengan ilmu yang mempelajari dinamika kependudukan
manusia yang meliputi ukuran, struktur, distribusi pendudukan dan perubahan jumlah
setiap waktu akibat adanya : kelahiran, kematian,migrasi, serta penuaan. Karakteristik
ukuran penduduk yang tingkat usia muda, tingkat kemiskinan, kelahiran dan migrasi
yang tinggi menjadi tantangan manajemen SDM untuk memberdayakan dan
menggunakan karakteristik demografi sehingga berkontribusi positif terhadap
pembangunan dan pertumbuhan ekonomi bangsa dan negara.

Kegiatan mitra dan pesaing yang sudah memberdayakan dan menggunakan SDM
dengan baik dan terbukti memiliki keunggulan bersaing yang tinggi, ini juga menjdi
tantangan bagi organisasi lain untuk mengelola SDM-nya dengan baik agar memiliki
keunggulan bersaing di era persaingan global yang ketat dn tajam. Memberdayakan
dan menggunakan SDM dengan baik akan meningkatkan keunggulan bersaing karena
organisasi mampu menciptakan produk barang atau jasa dengan harga murah, kualitas
baik dan melakukan diferensiasi pasar sesuai dengan daya beli pelanggan.

2.4 Dampak Manajemen SDM

Dampak manajemen SDM adalah akibat secara langsung atau tidak langsung
ditimbulkan dari aktivitas penerapan atau aplikasi fungsi-fungsi manajemen SDM
pada organisasi mulai dari fungsi perencanaan kebutuhan SDM, rekrutmen, seleksi,
orientasi; sosialisasi dan penempatan, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, mitivasi, pengembangan karir sampai pada mengelola karyawan yang
akan purna tugas (pensiun). Pemberdayaan dan pengunaan SDM pada suatu
organisasi akan berdampak pada empat hal, yaitu perubahan pada (1) individu baik
kognetif, afektif maupun spikomotorik, (2) kerja tim atau kelompok (melakukan tugas
dan tangung jawab serta tantangan menghadapi pekerjaan kelompok), (3) organisasi
(terjadi peningkatan produktivitas, volume penjualan, efisiensi dan profit) dan (4)
mayarakat (perubahan perilaku budaya, pemberdayaan masyarakat, kebiasaan hidup
dan pola berpikir). Dampak Manajemen SDM dapat digambarkan seperti yang
nampak pada Gambar 2.1.

22
Gambar 2.1 Dampak Manajemen SDM

Ringkasan
1. Prinsip-prinsip manajemen SDM merupakan hal-hal mendasar dan fundamental
yang yang melekat pada diri manusia harus diperhatikan dan dipahami ketika
emberyakan dan menggunakan SDM agar organisasi efesien dan efektif dalam
mencapai tujuan.
2. Ada 11 prinsip-prinsip manajemen SDM yang harus diperhatikan dan dipahami
serta diimplementasikan ketika berperaktik dalam mengolola orginisasi, di
antaranya adalah, (1) kemanusian, (2) demokrasi, (3) the right man is the right
place, (4) equal pay for equal work, (5) kesatuan arah, (6) kesatuan komando, (7)
efisensi, (8) efektivitas, (9) produktivitas kerja, (10) disiplin, dan (11) wewenang
dan tangung jawab.
3. Ada tujuh masalah utama yang dihadapi dalam memberdayakan dan
menggunakan SDM oleh perusahaan, di antaranya adalah (1) persaingan global,

23
 (2) pengangguran, (3) tanggung jawab sosial, (4) kesehatan, makanan, dan
perumahan, (5) etika, (6) keragaman dunia kerja, dan (7) pertumbuhan penduduk.
4. Ada dua tantangan yang dihadapi oleh organisasi dalam mengelola manajemen
SDM, yaitu tantangan eksternal dan (2) internal. Tantangan eksternal adalah
tantangan berasal luar organisasi, yang meliputi tantangan sebagai berikut: (a)
perubahan teknologi, (b) peraturan pemerintah, (c) sosial budaya, (d) pasartenaga
kerja, (e) politik, (f) kondisi perekonomian, (g) geografi, (h) demografi, dan (i)
kegiatan mitra dan pesaing. Sedangkan tantangan dari internal dari organisasi
meliputi tantangan: (a) sumber daya manusia, (b) keuangan, (c) produksi, dan (d)
pemasaran.
5. Dampak manajemen SDM adalah akibat secara langsung atau tidak langsung
ditimbulkan dari aktivitas penerapan atau aplikasi fungsi-fungsi manajemen SDM
pada organisasi mulai dari fungsi perencanaan kebutuhan, rekrutmen, seleksi,
orientasi; sosialisa dan penempatan, penilaian kinerja, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, mitivasi, pengembangan karir sampai pada
mengelola karyawan yang akan purna tugas (pensiun).
6. Pemberdayaan dan pengunaan SDM pada suatu organisasi akan berdampak pada
empat hal, yaitu perubahan pada (1) individu baik kognetif, afektif maupun
spikomotorik, (2) kerja tim atau kelompok (melakukan tugas dan tangung jawab
serta tantangan menghadapi pekerjaan kelompok), (3) organisasi (terjadi
peningkatan produktivitas, volume penjualan, efisiensi dan profit) dan (4)
mayarakat (perubahan perilaku budaya, pemberdayaan masyarakat, kebiasaan
hidup dan pola berpikir).

Bahan Diskusi
1. Sebut dan jelaskan 11 prinsip manajemen SDM? dan berikan contohnya!
2. Sebut dan jelaskan 7 masalah manajemen SDM ? dan berikan contohnya!
3. Sebut dan jelaskan tantangan manajemen SDM? dan berikan contohnya!
4. Sebut dan jelaskan dampak manajemen SDM? dan berikan contohnya!

24
Referensi Terpilih
Bagia, I Wayan. 2016 Perangkat Pembelajaran Manajemen SDM. Jurusan
Manajemen. Undiksha.. Singaraja.

Hasibuan, Melayu S. P., 2009. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi
Revisi. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta.

Hery. 2010. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Graha Ilmu. Jakarta.

Priyono. 2013. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Gramedia. Jakarta.

Siagian, Sondang P.. 2005. Pengantar Adminiatrasi dan Manajemen. Penerbit Bumi
Aksara. Jakarta.

Sinambela. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia. Jakarta

Susilo, Welly. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia.

Jakarta

25
 BAB III
PERENCANAAN KEBUTUHAN SDM

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini,mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian perencanaan kebutuhan SDM;
2. menjelaskan manfaat perencanaan kebutuhan SDM;
3. menjelaskan kegiatan perencanaan kebutuhan SDM;
4. menjelaskan tahapan perencanaan kebutuhan SDM;
5. menjelaskan model perencanaan kebutuhan SDM;
6. menjelaskan informasi yang dibtuhkan perencanaan kebutuhan SDM; dan
7. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan kebutuhan SDM.

Konsep Kunci
Perencanaan kebutuhan SDM, model perencanaan kebutuhan SDM, tahap
perencanaan kebutuhan SDM, informasi perencanaan kebutuhan SDM, dan faktor-
faktor perencanaan kebutuhan SDM.

Sajian Materi
3.1 Pengertian Perencanaan Kebutuhan SDM
Konsep atau pengertian mengenai prencanaan kebutuhan SDM yang diungkapkan
oleh pakar manajemen SDM berbeda-beda antara satu pakar dengan pakar yang
lainnya. Ada yang melihat prencanaan kebutuhan SDM sebagai (1) sebuah sistem
untuk memprediksi permintaan dan penawaran tenaga kerja, (2) proses analisis dan
identifikasi terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar organisasi mencapai
tujuannya, serta (3) proses memaksimumkan SDM sebagai aset utama organisasi
untuk memastikan keseseuaian antara tenaga kerja dengan pekerjaan baik dari segi
kualitas maupun kuantitas yang dibutuhkan. Walaupun para ahli manajemen SDM
mengungkapkan perencanaan kebutuhan SDM dari berbagai sudut pandang dan
bahasa yang berbeda-beda, namun makna yang terkandung di dalamnya adalah sama,

26
yaitu perencanaan kebutuhan SDM adalah proses yang sistematis dan terintegrasi
dalam organisasi untuk memprediksi dan menyesuaikan kebutuhan SDM dengan
pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas agar organisasi dapat mencapai
tujuan secara optimal. Hal ini dipertegas oleh Strisno (2010) yang menyatakan bahwa
prencanaan kebutuhan SDM adalah suatu proses yang sistematik dan terintegrasi
dalam upaya untuk memprediksi dan mengevaluasi permintaan dan penawaran tenaga
kerja serta menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat dalam menduduki berbagai
posisi, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktunya. Di samping itu, Mondy dan
Noe. (2011) juga mengungkapkan bahwa perencanaan SDM adalah proses analisis
dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumberdaya
manusia sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah-langkah optimal
yang harus diambil untuk mencapai tujuannya. Di pihak lain, Simamora (2018) dan
Notoatmodjo (2017) juga menyatkan bahwa perencanaan kebutuhan SDM adalah
proses yang sistematis untuk memaksimumkan SDM sebagai aset utama perusahaan
dengan tujuan untuk memastikan keseseuaian antara tenaga kerja dengan pekerjaan
baik dari segi kualitas maupun kuantitas yang dibutuhkan. suatu organisasi dengan
recana straategisnya untuk memastikan bahwa kepegawaiannya memadai, berkualitas,
dan cukup kompeten untuk mencapai tujuan organisasi.

3.2 Manfaat Perencanaan Kebutuhan SDM

Perencanaan SDM bermanfaat bagi perusahaan dalam berbagai hal, antara lain
membantu departemen SDM sebagai berikut.
(1) Mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja dengan berbagai kualifikasi di kemudian
hari.
(2) Bekerja secara proaktif dalam menemukan kandidat yang sesuai.
(3) Mengidentifikasi, memilih, dan mengembangkan kompetensi atau tenaga kerja
yang dibutuhkan oleh perusahaan.

27
Pertumbuhan dan perkembangan organisasi dari waktu ke waktu memerlukan sumber
daya manusia yang meningkat pula baik segi kuantitas maupun kualitas. Hal ini dapat
diantisipasi melalui perencanaan kebutuhan SDM yang matang. Pada perencanaan
kebuuhan SDM akan dievaluasi beban kerja total dan ideal, kualitas dan kuantitas
SDM yang dimiliki sekarang, SDM yang dibutuhkan di masa yang akan datang, dan
SDM yang akan purna tugas. Dengan demikian diharapkan akan mampu untuk
meramal kebutuhan SDM yang secara akurat agar SDM yang direncanakan tidak
lebih dan tidak kurang. SDM yang berlebihan akan menambah biaya operasi
organisasi dan SDM kekurangan akan menghambat operasional organisasi sehingga
produk barang atau jasa yang dihasilkan tidak memenuhi bebutuhan pelanggan
akibatnya mereka pergi ke pesaing.

Departemen SDM yang bekerja secara proaktif dalam menjalan tugasnya akan
menemukan kandidat SDM yang paling sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh
pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas. Kecukupan kebutuhan SDM secara
kuantitas dan kualitas akan menjamin kepastian bahwa produk dan jasa yang
dihasilkan memenuhi kebutuhan pelanggan secara kuantitas dan kualitas sehingga
pelanggn tetap bersama organisasi karena merasakan adanya kepuasan, kesetian, dan
loyalitas.

Pada perencanaan kebutuhan SDM diadakan identifikasi kinerja dan kecukupan SDM
yang tersedia saat ini secara kuantitas dan kualitas, capaian kinerja karyawan dengan
standar kinerja yang ditetapkan, evaluasi kompetensi karyawan, karyawan yang akan
purna tugas, dan peramalan karyawan yang dibutuhkan di waktu mendatang. Oleh
karena itu, perencanaan kebutuhan SDM akan bermanfaat untuk membentu
departemen SDM dalam mengidentifikasi, meemilih, dan mengembangkan
kompetensi karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi.

28
3.3 Tahapan atau Proses Perencanaan Kebutuhan SDM
Dalam perencanaan kebutuhan SDM, ada empat tahap kegiatan yang dilakukan, di
antaranya adalah (1) menginventarisasi persedian SDM, (2) memprediksi SDM yang
dibutuhkan, (3) penyusunan rencana program SDM, strategi serta implementasinya;
dan (4) memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan rencana program SDM.

Kegiatan perencanaan kebutuhan SDM yang pertama adalah melakukan inventarisasi

atau mendata persediaan SDM ada baik secra kuantitas maupun kualitas, termasuk
karyawan yang akan purna tugas. Inventarisasi ini diperlukan untuk menjamin bahwa
kita perlu SDM riil yang dibutuhkan lagi berapa termasuk di masa yang akan datang.
SDM total yang diperlukan dalam perencanaan kebutuhan organisasi adalah beban
kerja total yang ada pada organisasi dibagi dengan beban kerja ideal atau standar pada
seorang karyawan. SDM riil yang dibutuhkan oleh suatu organisasi sama dengan
SDM total dibutuhkan dalam perencanaan dikurangi dengan jumlah SDM yang akan
pensiun/purna tigas ditambah dengan jumlah SDM yang bekerja pada pekerjaan yang
tidak sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan.

Setelah melakukan inventarisasi terhadap SDM yang tersedia, beban kerja total,
beban kerja standar, kesesuaian capaian kinerja karyawan dengan standar kinerja yang
ditetapkan organisasi, dan kesesuaian kompetensi karyawan dengan kompetensi yang
dituntut oleh pekerjaan maka langkah berkutnya adalah melakukan istimasi atau
memprediksi SDM yang dibutuhkan baik secara total maupun riilnya.

Penyusunan rencana program SDM dilakukan setelah departemen SDM tahu dengan
pasti rencana kebutuhan SDM riil yang dibutuhkan oleh organisasi baik secara
kuantitas maupun kualitas. Pada perencanaan kebutuhan SDM biasanya ditemukan
jumlah pegawai riil yang dibutuhkan di masa yang akan datang, ketidaksesuaian
kompetensi karyawan dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan yang
mengakibatkan motivasi, produktivitas kerja, kinerja dan kepuasan kerja rendah;
kekurangsesuaian antara kompensasi yang diterima karyawan dengan kinerjanya dan

29
banyak karyawan setelah purna tugas stres dan strok. Jika hal ini yang ditemukan
pada perencanaaan kebutuhan SDM maka program dan strategi SDM yang perlu
dubuat adalah program rekrutmen dan seleksi karyawan, pelatihan dan pengembangan
karyawan, motivasi, penilaian dan manajemen kinerja, keterlibatan kerja dan kualitas
kehidupan kerja, kompensasi, dan mengelola karyawan yang akan purna tugas.

Dalam rangka untuk menjamin kepastian bahwa program rencana SDM yang
direncanakan telah berjalan dengan baik atau belum maka pelaksanaan program SDM
harus dimonitor, dievaluasi dan dikendalikan. Memonitor artinya melakukan
pemantauan agar pelaksanaan rencana program SDM berjalan sesuai dengan standar
operasional prosedur yang telah ditetapkan. Kemudian melakukan penilaian dengan
membandingkan antara standar kinerja ditetapkan dengan kinerja yang dicapai pada
pelaksanaan program SDM yang sudah dilaksanakan. Apabila pelaksanaan program
sudah mencapai standar atau di atas standar kinerja maka program tersebut dikatakan
berhasil dan sebaliknya jika masih di bawah standar maka pelaksanaan program SDM
tersebut dikatakan gagal dan harus dicari penyebab gagalan dan upaya untuk
mengatasinya.

3.4 Model Perencanaan Kebutuhan SDM

Model perencanaan kebutuhan SDM adalah penyedeerhadaan bentuk atau pola atau
prototaif analisis perencanaan betuhan SDM dalam suatu organisasi untuk
memastikan bahwa ramalan atau perkiraan jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan
oleh organisasi bisa beroperasi secra produktif atau efektif dan efesien. Tentu saja
model perencanaan kebutuhan SDM masing-masing organisasi berbeda-beda. Hal ini
tergantung pada tingkat kebutuhan dan kompleksitas organisasi yang dikelolanya.
Berikut ini disajikan empt model perencanaan kebutuhan SDM dari yang paling
sederhana sampai yang paling kompleks seperti yang nampak pada Gambar 3.1
sampai dengan 3.4.

30
Gambar 3.1 Model Perencanaan SDM

Gambar 3.2 Model Tahapan Perencanaan SDM

31
Gambar 3.3 Model Proses Perencanaan SDM

Gambar 3.4 Model Alur Perencanaan SDM

32
3.5 Hubungan Perencanaan Bisnis Dengan Perencanaan Kebutuhan SDM
Perencanaan kebutuhan SDM memiliki hubungan yang sangat erat dengan
perencanaan bisnis dalam suatu organisasi karena perencanaan kebutuhan SDM
dibuat berdasarkan perencanaan bisnis yang telah dibuat sebelumnya. Artinya
perencanaan kebutuhan SDM dibuat mengikuti perencanan bisnis. Semakin luas,
besar, dan kompleks rencana bisnis maka perencanaan kebutuhan SDM juga rumit
dan kompleks. Hubungan dan pengaruh perencanaan bisnis pada perencanaan
kebuhan SDM dapat dilihat pada Gambar 3.5.

Gambar 3.5 Hubungan dan Pengaruh Perencanaan Bisnis Pada Perencanaan

Kebutuhan SDM

Pada Gambar 3.5 terlihat jelas hubungan dan pengaruh perencanaan bisnis dengan
perencanaan kebutuhan SDM. Pada perencanaan bisnis ada tiga perencanaan yang
perlu dipahami, yaitu (1) rencana strategi perspektif jangka panjang bisnis, yang
meliputi: filsafat perusahaan; pengamatan lingkungan perusahaan; strategi operasi;
kekuatan dari keterbatasan; serta tujuan dan sasaran strategi, (2) rencana operasional

33
perspektif jangka menengah, yang mencakup: rancangan program; sumber daya yang
diperlukan; strategi organisasi; rencana masuk bisnis baru; serta rencana penghasilan
dan pembebanan, dan (3) rencana anggaran perspektif tahunan, yang meliputi:
anggaran unit kaerja individu untuk mencapai sasaran; jadwal program dan
penugasan; serta monitor dan kontrol hasil yang dicapai. Dalam rangka untuk
mencapai rencana bisnis tersebut maka dalam proses perencanaan kebutuhan SDM
yang direncanakan pada (1) rencana strategi perspektif jangka panjang bisnis adalah
menganalisis isu kebutuhan bisnis, faktor interen, faktor eksteren, persediaan interen,
dan implikasi manajemen; (2) rencana operasional perspektif jangka menengah adalah
memprediksi keperluan atau kebutuhan: pertukaran staf, desain organisasi dan
jabatan, sumber proyek yang dimiliki, dan jaringan kebutuhan; dan (3) rencana
anggaran perspektif tahunan adalah rencana tindakan wewenang staf, promosi dan
mutasi, perubahan organisasi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan manfaat,
serta hubungan kerja.

3.6 Informasi yang Dibtuhkan Dalam Perencanaan Kebutuhan SDM

Perencanaan kebutuhan SDM dalam suatu organisasi akan bisa berjalan dengan lancar
dan hasilnya akan memberikan manfaat yang maksimal jika perencanaan kebutuhan
SDM didukung oleh ketersediaan data atau informasi yang lengkap, handal dan valid.
Informasi yang dibutuhkan dalam perncanaan kebutuhan SDM adalah (1) jumlah
SDM yang dimiliki sekarang, (2) status perkawinan dan jumlah tanggungan, (3) masa
kerja, (4) pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti dan keahlian khusus, (5) prestasi
kerja yang pernah diraih, (6) penghargaan yang dimiliki,
(7) pengalaman jabatan, (8) penghasilan, (9) jumlah keluarga, (10) kesehatan
karyawan, (11) jabatan yang pernah dipangku, (12) tangga karir yang dimiliki, (13)
keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki, dan (14) pekerjaan setiap karyawan.

Informasi jumlah SDM yang dimiliki saat ini dalam suatu organisasi memiliki peran
yang penting untuk membantu departemen SDM di dalam merencanakan kebutuhan
SDM. Informasi jumlah SDM diperlukan dalam analisis kebutuhan SDM di

34
antaranya adalah jumlah karyawan: yang:akan purna tugas atau pensiun, kompetensi
karyawan yang tidak sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan,
kesehatan fisik dan mental karyawan yang terganggu, beban kerjanya di atas normal
atau standar, bekerja lembur, dan sebagai tenaga kontrak atau out-soursing. Informasi
jumlah SDM ini penting menjadi pertimbangan departemen SDM ketika memprediksi
atau meramal SDM riil yang dibutuhkan dalam organisasi.

Informasi status perkawinan dan jumlah tanggungan karyawan pada perencanaan

kebutuhan SDM penting bagi departeman SDM karena informasi ini akan membantu
dalam merencananakan kebutuhan karyawan riil yang dibutuhka dalam organisasi.
Semakin banyak karyawan yang berstatus menikah dan tanggungan anaknya banyak
terutama pada karyawan wanita maka kemungkinan karyawan wanita untuk tidak
masuk kerja adalah tinggi, dan hal ini akan berdampak negatif terhadap kelancaran
operasional bisnis. Di samping itu, wanita juga mempunyai kodrat untuk hamil,
melahirkan, merawat anak sakit, dan menghadiri kegiatan sosial; seperti kematian,
pernikahan, dan upacara adat atau agama lainnya. Sehingga peluang karyawan wanita
yang sudah menikah untuk tidak masuk kerja tinggi. Oelh karena itu, informasi ini
sangat penting untuk dipertimbangkan oleh departemen SDM agar bisa memprediksi
kebutuhan SDM dengan akurat agar kebutuhan SDM pada organisasi bisa terpenuhi
secara layak baik kualitas maupun kuantitasnya.

Masa kerja karyawan juga merupakan infoermasi penting yang perlu dipertimbangkan
dengan hati-hati oleh manajer SDM dalam merencanakan kebutuhan SDM karena
informasi masa kerja karyawan yang akurat akan membaentu manajer SDM untuk
memprediksi kebutuhan SDM di masa yang akan datang dengan tepat. Masa kerja
adalah lamanya jangka waktu karyawan bekerja mulai dari waktu diangkat pertama
kali sampai saat ini atau sekarang. Masa kerja karyawan dianggap produktif untuk
bekerja sampai umur 60 tahun dari usia kelahiran (kronologis). Karyawan yang usia
kronologisnya mencapai 60 tahun akan dipensiunkan atau dipurnatugaskan.

35
Informasi mengenai tingkat pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti, dan keahlian
khusus dimiliki karyawan sangat dibutuhkan oleh manajer SDM ketika merencanakan
kebutuhan SDM. Karyawan yang tingkat pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti,
dan keahlian khusus dimiliki relevan dengan tingkat keahlian yang dituntut oleh
pekerjaan maka karyawan akan bisa melaksanakan peran kerja dengan baik sehingga
produktivitas atau kinerja karyawan akan meningkat dan sebaliknya.

Informasi prestasi kerja yang pernah diraih karyawan penting untuk dipertimbangkan
pada perencanaan kebutuhan SDM karena karyawan yang berprestasi adalah
karyawan yang paling memenuhi persyaratan kinerja terbaik di antara karyawan yang
ada dan karyawan berprestasi mudah untuk ditransformasi atau dimutasi ke
departemen lain. Semakin banyak karyawan berprestasi yang dimiliki oleh organisasi
maka dalam perencnaan kebutuhan SDM semakin sedikit jumlah SDM yang
diperlukan karena memiliki banyak SDM fleksibel yang mudah untuk ditransformasi.

Informasi tentang penghargaan yang pernah diraih dan dimiliki karyawan juga sangat
bermanfaat bagi manajer SDM dan stafnya ketika melakukan perencanaan kebutuhan
SDM karena semakin banyak penghargaan yang pernah didapat karyawan
menunjukkan bahwa karyawan tersebut adalah terbaik dilihat dari prestasi kerja
maupun kinerja.sehingga karyawan tersebut memiliki fleksielitas dan dinamika yang
tinggi untuk dimutasi dalam organisasi. Akibatnya dalam perencanaan bebutuhan
SDM maka kuntitas SDM yang dperlukan akan menurun karena organisasi memiliki
SDM kompeten yang mudah untuk ditransformasi ke semua unit kerja yang ada
dalam organisasi.

Informasi mengenai pengalaman jabatan yang dipangku oleh karyawan sangat

berperan penting dalam mendukung perencanaan kebutuhan SDM karena semakin
banyak pengalaman jabatan yang pernah dipangku oleh karyawan maka kompetensi,
pengalaman kerja, dan kedewasan pribadi karyawan semakin meningkat sehingga
kinerja dan produktivitasnya akan meningkat juga. Tentu informasi ini juga akan

36
menurunkan kuantitas perencanaan kebutuhan SDM yang diperlukan dalam
organisasi.

Informasi mengenai penghasilan karyawan diperlukan dalam perencanaan kebutuhan

SDM karena dengan memberikan penghasilan memenuhi kebutuhan karyawan dan
berkeadilan secara internal dan eksternal akan meningkatkan fokus karyawan dalam
bekerja dan loyalitas karyawan pada organisasi. Informasi karyawan yang fokus
dalam bekerja dan loyal pada organisasi akan mendukung manajer SDM semakin
akurat dalam memprediksi perencanaan SDM yang dibutuhkan dalam organisasi.

Informasi mengenai jumlah keluarga yang dimiliki karyawan menjadi pertimbangan

penting bagi manajer SDM dalam merencanakan kebutuhan SDM karena karyawan
yang memiliki jumlah keluarga besar maka tanggung jawab karyawan untuk
membiayai kehidupan keluarga juga tinggi sehingga kurang fokus dalam melakukan
pekerjaan. Akibatnya dalam merencanakan kebutuhan SDM dperlukan kuantitas
SDM yang lebih besar..

Informasi mengenai kesehatan karyawan diperlukan pada perencanaan kebutuhan

SDM karena besar kecilnya kuantitas SDM diperlukan pada perencanaan kebutuhan
SD juga tergantung tingkat kesehatan fisik dan mental yang dimiliki karyawan saat
ini. Semakin rendah tingkat kesehatan yang dimiliki oleh karyawan dalam organisasi
maka semakin besar juga kuntitas SDM yang diperlukan dalam perencanaan
kebutuhan SDM tersebut.

Informasi mengenai jabatan yang pernah dipangku karyawan pada saat sekarang juga
menjadi hal pendukung penting pada perencanaan kebutuhan SDM karena karyawan
yang punya pengalaman memangku berbagai jabatan adalah karyawan yang kinerja
dan prestasi kerja baik, akibatnya karyawan seperti ini akan mudah untuk
ditransformasi baik ke promosi maupun mutasi. Dalam hal ini, perencanaan

37
kebutuhan SDM akan memerlukan kuantitas SDM yang relatif kecil karena karyawan
memiliki fleksibitas dan dinamika yang tinggi untuk ditransformasi.

Informasi mengenai tangga karir yang dimiliki karyawan diperlukan dalam

perencanaan SDM karena tinggi rendahnya tangga karir yang pernah dicapai atau
dilalui oleh karyawan menunjukkan tinggi rendahnya prestasi kerja, pengalaman
kerja, dan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan tersebut. Organisasi yang
memiliki karyawan bertangga karir tinggi dalam merencanakan kebutuhan SDM akan
lebih mudah karena karyawannya memiliki pleksibilitas dan dinamika transformasi
yang tingggi.

Informasi tentang keahlian dan keterampilan khusus yang dimiliki karyawan

diperlukan pada perencanaan kebutuhan SDM karena organisasi yang memiliki
karyawan yang ahli dan punya ketrampilan tinggi lebih mudah untuk beradaptasi
terhadap perubahan lingkungan, kondisi dan situsi kerja yang ada di tempat ker.ja
sehingga bisa mengatasi konflik dan permasalahan kerja baik secara internal maupun
eksternal

Informasi mengenai pekerjaan setiap karyawan diperlukan pada perencanaan

kebutuhan SDM karena dari informasi ini akan diperoleh data akurat mengenai tinggi
rendahnya beban kerja karyawan, kesesuaian capaiann kinerja dengan standar kinerja
yang ditetapkan oleh perusahaan, dan kesesuaian kompetensi karyawan dengan
kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan. Semua informasi ini dibutuhkan pada
perencanaan kebutuhan SDM agar manajerm SDM dan stafnya bisa melalukan
prediksi kebutuhan SDM secara akurat baik kualitas maupun kualitas.

3.7 Faktor-Faktor yang Perlu Dipertimbangkan Dalam Perencanaan SDM

Dalam perencanaan kebutuhan SDM ada dua faktor yang perlu dipertimbangkan
menurut Sutrisna (2009) dan Rivai (2004) di antaranya adalah faktor (1) internal yang
meliputi: (a) rencana strategik, (b) nggaran, (c) estimasi produksi dan penjualan,

38
(d) perluasan baru, (e) desain organisasi dan tugas pekerjaan, (f) SIM dan organisasi,
(g) SIM keuangan, (h) SIM pemasaran dan pasar, (i) sistem manajemen operasional
dan (2) eksternal yang meliputi: (a) sosial budaya, (b) politik, (c) peraturan
perundang-undangan, (d) Teknologi, dan (e) pesaing. Secara rinci masing-masing
faktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Faktor internal adan ekdternal adalah unsur-unsur atau elemen-elemen mendasar yang
bersumber dari dalam dan luar organisasi yang harus menjadi perhatian penting ketika
merencanakan kebutuhan SDM. Faktor internal akan menjadi sumber kekuatan dan
kelemahan sedangkan faktor eksternal akan menjadi sumber peluang dan ancman
ketika organisasi merencanakan kebutuhan SDM yang dibutuhkan. Dalam manajemen
strategik analisis lingkungan internal dan eksternal disebut dengan SWOT yang
digunakan sebagai landasan untuk menyusun formulasi, implementasi serta evaluasi
dan pengendalian pada manajemen strategik.

Rencana strategik adalah rencana-rencana yang dibuat berdasarkan mnajemen

strategik, yang meliputi analisis SWOT, formulasi strategik, implementasi, serta
evaluasi dan pengendalian. Rencana rekrutmen SDM trategik dibuat untuk menjamin
kepastian bahwa rekrutmen SDM pada organisasi dibuat berdasarkan kajian yang
mendalam pada prinsip-prinsip manajemen strategik sehingga rekrutmen SDM dapat
dipastikan akan terlaksana dengan baik karena sudah dibuatkan formulasi,
implementasi, serta evaluasi dan pengendaliannya dengan tegas dan jelas.

Rencana dan program rekrutmen SDM akan direalisasikan dengan baik jika didukung
dengan sistem anggaran terbuka, jumlahnya mencukupi, dan komponen-komponen
mata anggaran yang dibiayai jelas rinciannya. Di samping itu, perlu juga didukung
dengan prosedur dan kebijakan sistem penggunaan anggraran yang arif dan bijaksana
agar program rekrutmen SDM terimplementasi dengan baik.

39
Ramalan target produk barang atau jasa yang ingin hasilkan dan penjualan yang
ditargetkan oleh organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi perencanaan
kebutuhan SDM karena target produksi dan penjualan yang tinggi menuntut
meningkatnya jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan baik di bidang opreasi dan
produksi maupun pemasaran.

Perluasan pasar baru baik dalam rangka untuk meningkatkan kulitas, nilai, kepuasan
maupun loyalitas pelanggan merupakan faktor penting yang perlu dipertimbangkan
dalam perencanaan kebutuhan SDM karena perluasn pasar baru menuntut pemasar
akan mengembangkan unit-unit pasar pada wilayah pelanggan yang lebih luas dan
mencoba untuk mengembakan strategi pasar untuk mengembangkan pemarasan
produknya, misalnya memasuki pasar baru dengan strtegi pasar ceruk, kepemimpinan
pasar, dan harga murah.

Faktor desain organisasi dan tugas pekerjaan dalam organisasi akan membutuhkan
SDM yang memadai baik kuantitas maupun kualitas agar bisa beroperasi secara
optimal. Oleh karena itu, dalam prencanaan kebutuhan SDM organisasi perlu
mempertimbangkan dengan hati-hati desain organisasi dan tugas pekerjaan yang ada
karena melalui desain orgasiasi dan tugas pekerjaan akan nampak banyaknya aktivitas
yang dilakukan, deskripsi kerja, spesifikasi kerja, serta beban dan tangung jawab yang
ada, sehingga ini manjadi informasi penting ketika ketika membuat kebutuhan
perencanaan SDM.

Faktor sistem informasi manajemen dan organisasi yang dikelola dengan profesional
dan sesuai dengan perkembangan teknologi akan mendukung perencanaan kebutuhan
SDM yang efektif dan efesien karena sistem informasi manajemen dan organisasi
mampu menyiapkan dan menyediakan data atau informasi akurat, handal, valid,
lengkap dan terpercaya sehingga dalam perencanaan kebutuhan SDM akan mampu
memprediksi dengan tepat jumlah dan kualitas SDM riil yang dibutuhkan di masa
yang akan datang.

40
Faktor sistem informasi manajemen keuangan yang efisien dan efektif akan
mendukung perencanaan kebutuhan SDM dalam orgnisasi karena sistem informasi
manajemen keuangan akan menyediakan data mengenai jumlah dan kualitas SDM
keuangan yang dibutuhkan, anggaran yang akan digunakan untuk membiyai program
perencanaan SDM dan implementasinya serta penyusunan kebijakan dan prosedur
penggunaan anggarannya.

Faktor sistem informasi manajemen pemasaran dan pasar yang dimiliki oleh
organisasi secara lengkap dan akurat akan memberikan dukungan yang kuat dalam
merencanakan kebutuhan SDM karena sistem informasi manajemen pemasaran dan
pasar menyediakan data atau informasi secra sistemik mengenai aktivitas
pemberdayaan dan penggunakan manajemen pemasaran dan pasar sasaran yang
dilayaninya sehingga memudahkan departemen SDM untuk perencanaan kebutuhan
SDM yang dibutuhkan di masa yng akan datang.

Faktor sistem informasi manajemen operasional yang dimiliki oleh organisasi dan
dikelola serara profesional akan mampu menyediakan informasi atau data valid dan
reliabel mengenai operasi dan produksi dari pengadaan pasokan bahan baku, desaian
lokasi produksi, proses produksi, kontrol kualitas sampai menghasil produk jadi
barang atau jasa yang disimpan di gudang. Kejelasan data yang tersdia pada sistem
informasi manajemen operasi dan produksi sangat memberikan dukungan yang kuat
dalam merencanakan kebutuhan SDM dalam suatu organisasi.

Sosial budaya sebagai salah satu faktor eksternal juga perlu menjadi pertimbangan
dalam perencanaan keburuhan SDM dalam suatu organisasi karena sosial budaya
merupakan segala hal yang diciptakan oleh manusia dengan pikiran dan budinya
dalam kehidupan bermasyarakat yang dapat meningkatkan efisiensi dan daya saing,
misalnya di bidang pertanian untuk membajak ditemukan mesin traktor dan bibit
tanaman unggul. Perkembangan sosial budaya pada masyarakat perlu

41
dipertimbangkan dengan hati-hati dalam perencanaan kebutuhan SDM karena dalam
produksi kita akan berhadapan pada dua pilihan, yaitu padat modal (teknologi) atau
tenaga kerja. Kalau padat modal maka akan terjadi peningkatan efisiensi, efektivitas
dan daya saing tetapi kalau padat tenaga kerja maka efisiensi dan daya saing akan
rendah.

Politik sebagi salah satu faktor eksternal juga memegang peranan penting untuk
dipertimbangkan dalam perencanaan kebutuhan SDM karena politik itu mencakup
unsur kegiatan manusia, berhubungan dengan orang lain, muncul karena perbedaan
pendapat; keinginan; kebutuhan dan kepentingan, adanya konflik kepentingan, dan
keputusan kolektif yang mengikat sekelompok orang. Semakin banyak aktivitas
kegiatan manusia dalam organisasi dan berhubungan satu sama lainnya maka
perencanaan kbutuhan SDM dalam organisasi semakin rumit, kompleks, dan
memerlukan pertimbangan kehati-hatian yang tinggi.

Peraturan perundang-undangan adalah peraturan tertulis yang memuat norma hukum

yang mengikat secara umum dan dibentuk atau ditetapkan oleh lembaga negara atau
pejabat yang berwenang melalui prosedur yang ditetapkan dalam peraturan perundang
undangan. Hal ini juga menjadi pertimbangan penting dalam merencanakan
kebutuhan SDM karena kebutuhan SDM direncakan harus patuh dan tunduk
peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Teknologi sebagai faktor eksternal baik berupa alat maupun pemikiran baru yang
dapat meningkatkan produktivitas kerja merupakan hal penting yang menjadi
pertimbangan dalam perencanaan kebutuhan SDM karena dengan mempertimbangkan
faktor teknologi berarti perencana kebutuhan telah mempersiapkan secara kualitas dan
kuantitas jenis SDM yang dibutuhkan untuk menghadapi peluang yang ada pada
lingkungan eksternal.
Faktor pesaing (kompetitor) dari lingkungan eksternal yang sudah merencanakan
kebutuhan SDM-nya dengan baik sehingga menjamin kelancaran operasioanlisasi

42
bisnis dan kepastian produktivitas kerja karyawan dalam menghasilkan produk baik
barang maupun jasa membuat organisasi yang bersaing untuk mengelola perencanaan
kebutuhan SDM agar organisasi yang dikelola tetap hidup berkelanjutan dan memiliki
daya saing yang tinggi.

Ringkasan
1. Perencanaan kebutuhan manajemen SDM adalah proses yang sistematis dan
terintegrasi dalam organisasi untuk memprediksi dan menyesuaikan kebutuhan
SDM dengan pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas agar organisasi
dapat mencapai tujuan secara optimal.
2. Perencanaan SDM bermanfaat bagi perusahaan dalam berbagai hal, antara lain: (a)
mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja dengan berbagai kualifikasi di kemudian
hari, (b) bekerja secara proaktif dalam menemukan kandidat yang sesuai, dan (c)
mengidentifikasi, memilih, dan mengembangkan kompetensi atau tenaga kerja
yang dibutuhkan oleh perusahaan.
3. Ada empat kegiatan yang dilakukan dalam perencanaan kebutuhan SDM, di
antaranya adalah (a) menginventarisasi persedian SDM, (b) memprediksi SDM
yang dibutuhkan, (c) penyusunan rencana program SDM, strategi serta
implementasinya; dan (d) memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan rencana
program SDM.
4. Model perencanaan kebutuhan SDM adalah penyedeerhadaan bentuk atau pola
atau prototaif analisis perencanaan betuhan SDM dalam suatu organisasi untuk
memastikan ramalan atau perkiraan jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan
agar organisasi bisa beroperasi secra produktif atau efektif dan efesien.
5. Perencanaan kebutuhan SDM memiliki hubungan yang sangat erat dengan
perencanaan bisnis dalam suatu organisasi karena perencanaan kebutuhan SDM
dibuat berdasarkan perencanaan bisnis yang telah dibuat sebelumnya. Artinya
perencanaan kebutuhan SDM dibuat mengikuti perencanan bisnis. Semakin luas,
besar, dan kompleks rencana bisnis maka perencanaan kebutuhan SDM juga rumit
dan kompleks.

43
6. Dalam perencanaan kebutuhan SDM, ada empat kegiatan yang dilakukan di
antaranya adalah (1) menginventarisasi persedian SDM, (2) memprediksi SDM
yang dibutuhkan, (3) penyusunan rencana program SDM, strategi serta
implementasinya; dan (4) memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan rencana
program SDM.
7. Informasi yang dibutuhkan dalam perncanaan kebutuhan SDM adalah (1) jumlah
SDM yang dimiliki sekarang, (2) status perkawinan dan jumlah tanggungan, (3)
masa kerja, (4) pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti dan keahlian khusus, (5)
prestasi kerja yang pernah diraih, (6) penghargaan yang dimiliki, (7) pengalaman
jabatan, (8) penghasilan, (9) jumlah keluarga, (10) kesehatan karyawan, (11)
jabatan yang pernah dipangku, (12) tangga karir yang dimiliki, (13) keahlian dan
keterampilan khusus yang dimiliki, dan (14) pekerjaan setiap karyawan.
8. Ada dua faktor yang perlu dipertimbangkan pada perencanaan kebutuhan SDM,
yaitu faktor (1) internal yang meliputi: (a) rencana strategik, (b) anggaran, (c)
estimasi produksi dan penjualan, (d) perluasan baru, (e) desain organisasi dan tugas
pekerjaan, (f) SIM dan organisasi, (g) SIM keuangan, (h) SIM pemasaran dan
pasar, (i) sistem manajemen operasional, dan (2) eksternal yang meliputi: (a) sosial
budaya, (b) politik, (c) peraturan perundang-undangan, (d) teknologi, dan (e)
pesaing.

Bahan Diskusi
1. Jelaskan menurut konsepsi saudara apa itu perencanaan kebutuhan SDM? Berikan
contohnya!
2. Sebut dan jelaskan 2 manfaat dari perencanaan kebutuhan SDM?
3. Sebut dan jelaskan kegiatan apa saja yang dilakukan dalam perencanaan butuhan
SDM?
4. Jelaskan 3 tahapan perencanaan kebutuhan SDM?
5. Jelaskan dengan menggunakan gambar model perencanaan kebutuhan SDM?
6. Jelaskan informasi apa saja yang dibtuhkan perencanaan kebutuhan SDM?
7. Jelaskan 3 faktor yang mempengaruhi perencanaan kebutuhan SDM?

44
Referensi Terpilih
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Notoatmodjo, Soekidjo. 2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpa

Beta. Bandung.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori
ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

45
 BAB IV
REKRUTMEN SDM

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. mendifinisikan rekrutmen SDM;
2. menjelaskan tujuan rekrutmen SDM;
3. menjelaskan proses rekrutmen SDM;
4. menjelaskan metode rekrutmen SDM;
5. menjelaskan alternatif rekrutmen;
6. menjelaskan sumber rekrutmen;
7. menjelaskan kelebihan dan kekurangan kebijakan rekrutmen internal;
8. menjelaskan kelebihan dan kekurangan kebijakan rekrutmen eksternal;
9. menjelaskan analisis biaya-manfaat rekrutmen;
10. menjelaskan kemungkinan hasil keputusan rekrutmen dan seleksi SDM;
11. menganalisis saluran rekrutmen;
12. menjelaskan jenis-jenis saluran rekrutmen, dan
13. menjelaskan kendala-kendala yqng dihadapi organisasi dalam rekrutmen SDM.

Konsep Kunci
Rekrutmen, tujuan rekrutmen, kendala rekrutmen, proses rekrutmen, rekrutmen
internal dan eksternal, biaya-manfaat rekrutmen, keputusan rekrutmen-seleksi, dan
saluran rekrutmen.

Sajian Materi
4.1 Pengertian Rekrutmen SDM
Para ahli manajemen SDM memberi pengertian atau konsep mengenai rekrutmen
SDM dengan bahasa dan ungkapan yang berbeda-beda, namun makna yang
terkandung di dalamnya adalah sama, yaitu bahwa rekrutmen SDM adalah proses,
aktivitas dan upaya awal yang yang dilakukan oleh organisasi dalam mencari,

46
memikat, menemukan dan menarik calon pelamar (kandidat) potensial yang memiliki
serangkaian pengetahuan, ketrampilan dan kehlian yang diperlukan untuk mengisi
lowongan atau kesempatan kerja yang ada. Rekrutmen diawali pada saat calon
pelamar mulai dicari dan diakhiri pada saat lamaran diserahkan. Hal ini didukung oleh
pernyataan ahli manajemen SDM dari Simamora (2008) dan Noe at. all (2000) yang
mengungkapkan bahwa rekrutmen adalah serangkaian aktivitas untuk mencari dan
memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi pada perencanaan
kebutuhan SDM. Di sisi lain, Gomes (1995) dan Schermerhorn (1997) menyatakan
bahwa rekrutmen adalah proses untuk mencari, menemukan dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam organisasi. Di pihak lain, Schuler dn Jackson
(1997) juga mempertegas bahwa rekrutmen adalah upaya pencarian sejumlah calon
karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah dan kualitas tertentu dari suatu
pekerjaan untuk mengisi kesempatan kerja yang ada.

4.2 Tujuan Rekrutmen SDM

Rekrutmen SDM dilakukan dengan tujuan untuk (1) memikat calon pelamar yang
memenuhi persyaratan untuk melamar kesempatan kerja, (2) mempengaruhi pelamar
untuk menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima, (3) pengumpulan informasi
yang akan dijadikan dasar untuk seleksi dan pelatihan, (4) mengurangi kemungkinan
keluarnya karyawan yang belum lama bekerja, serta (5) memenuhi tanggung jawab
perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja (Sutrisna, 2010) dan Vaitzal
(2004). Secara rinci tujuan rekrutmen SDM tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Rekrutmen SDM bertujuan untuk memikat calon pelamar yang memenuhi persyaratan
untuk melamar kesempatan kerja karena pada aktivitas proses rekrutmen ada salah
satu tahapan mengiklankan lowongan kesempatan kerja yang di dalamnya berisi
tantang beberapa persyaratan yang harus dipenuhi oleh kandidat atau calon pelamar
untuk mengisi lowongan kerja tersebut dan hak kompensasi yang akan didapat calon
kandidat seandainya mereka memenuhi persyaratan dan nanti diangkat

47
menjadi karyawan dalam proses seleksi. Hal ini semua pada akhir akan menarik calon
pelamar yang memenuhi persyaratan untuk melamar kesempatan kerja tersebut.

Rekrutmen SDM bertujuan mempengaruhi calon pelamar untuk menerima tawaran

pekerjaan yang ditawarkan oleh suatu organisasi karena adanya iklan kesempatan
kerja pada proses rekrutmen memberikan kesempatan pada kandidat untuk menilai
dirinya apakah persyaratan lowongan kerja yang dipersyaratkan terpenuhi oleh
dirinya dan kesempatan kerja yang tersdia ini akan mempengaruhi persepsi, sikap
atau perilaku dan tindakan kandidat untuk menerima tawaran kesempatan kerja yang
ditawarkan oleh organisasi.

Rekrutmen SDM juga bertujuan untuk pengumpulan informasi yang akan dijadikan
dasar untuk seleksi dan pelatihan karen dalam proses rekutmen terjadi penyaringan
calon-calon pelamar yang memenuhi persyaratn untuk diseleksi pada tahap berikutnya
dan identifikasi karyawan yang belum mencapai standar kinerja untuk diberikan
pelatihan karena kompetensi kerja yang dimiliki karyawan masih rendah.

Rekrutmen SDM dapat mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum

lama bekerja karena proses rekrutmen itu melibatkan sumber calon pelamar dari
internal dan eksternal sehingga karyawan internal yang berstatus sebagai karyawan
kontrak, honorer, sewa, dan kerja paruh waktu memiliki kesempatan unuk menjadi
karyawan tetap melalui proses kompetisi pada rekrutmen dan seleksi.

Rekutmen juga bertujuan memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya

menciptakan kesempatan kerja karena secara legal formal suatu perusahaan dirikan
brdsarkan perundang-undangan yang sudah secara tegas mengatur mengenai
kewajiban dan tanggungnya perusahaan sehingga rekrutmen meenjadi salah satu
tanggung jawab untuk menciptakan kesempatan kerja bagi masyarakat yang
memenuhi persyaratan dan mau untuk mengisi lowongan kerja tersebut.

48
4.3 Proses Rekrutmen SDM
Pada umumnya proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di
Indonesia menggunakan tahapan yang hampir sama. Ada 3 alur proses rekrutmen
yang dilakukn oleh perusahaan di Indonesia, yaitu (1) sourcing process, (2) selection
process, dan (3) user process. Secara rinci masing-masing proses tersebut akan
diuraikan sebagai berikut.

Sourcing process adalah proses rekrutmen yang dilakukan untuk memperoleh pelamar
yang dengan kebutuhan yang ada melalui sumber-sumber yang tersedia. Metode yang
sering digunakan adalah internal dan external resourcing. Pelamar dapat ditarik
melalui direct mail,bursa kerja, head hanter dan lain-lain.

Selection process adalah penyaringan pelamar kerja menjadi kandidat yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan Selection process dapat dilakukan dengan cara tes
kepribadian, kemampuan akademik, TOFEL, bakat dan minat, sikap dan perilaku,
kinerja, intlegensi dan lain sebagainya.

User process merupakan proses rekrutmen untuk mencari orang yang tepat pada
posisi yang dibutuhkan atau tersedia yang didapat dari kandidat yang lolos dalam
proses seleksi. Pada tahap user process yang biasanya dilakukan adalah wawancara
yang dilakukan oleh penyelia dan manajer departemen, pemeriksaan kesehatan fisik
dan mental, tanda tangan kontrak dan administrasi, orientas/sosialisasi dan
penempatan.

4.4 Metode Rekrutmen

Rekrutmen harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk
mengisi jabatan tersebut. Spesifikasi pekerjaan harus diuraikan dengan jelas agar
pelamar mengetahui kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan kerja
tersebut, baik mengenai tingkat pendidikan, usia, jenis kelamin, pengalaman kerja
maupun kemampuan yang dibutuhkan. Hasibuan (2010) metode rekrutmen ada 2

49
yaitu metode tertutup dan (2) metode terbuka. Secara rinci kedua metode tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut.

Metode tertutup, yaitu pelaksanaan rekrutmen dikalangan terbatas, hanya untuk

karyawan dan orang-orang tertentu saja, sehingga lamaran yang masuk tidak banyak.
Dengan demikian, sulit untuk mendapatkan karyawan yang kompeten. Sedangkan
Eekrutmen metode terbuka, yaitu pelaksanaan rekrutmen yang diumumkan melalui
iklan dan media massa. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan banyak pelamar agar
memperoleh kesempatan memperoleh karyawan kompeten dan handal menjadi lebih
besar.

4.5 Alternatif Terhadap Rekrutmen

Ada 4 tindakan alternatif yang bisa dtempuh oleh organisasi untuk mengisi
kesempatan kerja yang belum terisi apabila rekrutmen SDM belum bisa dilakukan, di
antaranya yaitu (1) kerja lembur, (2) karyawan kontrak, (3) karyawan temporer (paruh
waktu), dan (4) leasing (sewa) karyawan. Secara rinci masing-masing alternatif
tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Kerja lembur adalah salah satu alternatif yang dilakukan untuk mengsi lowongan
kerja dalam organisasi yang dilakukan dengan cara memperpanjang jam kerja
karyawan tetap dan perpanjangan jam kerja karyawan ini dibayar.per jamnya.
Misalnya karyawan jam dinasnya dari jam 08.00 – 16.00. Jika karyawan diberikan
tambahan jam kerja dari jam 17.00 – 20.00 maka jam tambahan harus dibayar sesuai
dengan tarif per jam yang telah disepakati dalam organisasi.

Karyawan kontrak adalah pekerja yang terikat hubungan dengan perusahaan melalui
perjanjian kerja pada waktu tertentu yang didasarkan pada jangka waktu tertentu atau
selesainya suatu pekerjaan tertentu. Karyawan kontrak biasanya terikat kontrak kerja
selama setahun, apabila kinerja karyawan bagus maka kontrak kerjanya akan

50
diperpanjang lagi dan sebaliknya jika kinerja karyawan tersebut jelek maka kontrak
kerja karyawan tersebut tidak akan diperpanjang lagi.

Pekerja temporer atau paruh waktu adalah karyawan yang bertugas hanya dalam
sebagian waktu dan ketentuan waktu kerja atau hari kerja normal, misalnya seseorang
yang ditujunjuk sebagai staf ahli atau jabatan lain pada suatu perusahaan yang hanya
bekerja selama tiga hari dalam seminggu.

Leasing (sewa) karyawan adalah salah satu alternatif untuk mengisi kesempatan kerja
yang masih kosong yang dilakukan dengan menyewa karyawan yang disepakati
persetujuan dan pembayaran sewanya melalui lembaga atau institusi. Sewa karyawan
agak mirip dengan karyawan kontrak tetapi tidak sama karena karyawan kontrak itu
melibatkan hubungan individu karyawan dengan lembaga atau institusi sedangkan
sewa karyawan melibatkan hubungan instutusi dengan institusi.

4.6 Sumber Rekrutmen SDM

Sumber rekrutmen ada dua, yaitu sumber rekrutmen (1) internal dan (2) eksternal.
Secara rinci kedua sumber rekrutmen tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Sumber rekrutmen internal adalah salah penarikan karyawan untuk mengisi lowongan
kerja yang ada dalam organisasi yang karyawannya ditarik dari internal organisasi
organisasi itu sendiri. Kekosongan lowongan posisi jabatan yang ada dalam suatu
organisasi dapat diberikan kepada karyawan yang dinilai cocok sehingga dapat
memotivasi karyawan yang bersangkutan maupun karyawan yang lainnya untuk
bekerja lebih baik. Pengisian posisi secara internal dapat dilakukan dengan promosi
(kenaikan jabatan), rotasi (perpindahan jabatan pada level yang sama) dan demosi
(penurunan jabatan).

Kebijakan sumber rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan di antarnya adalah

(1) meningkatan gaji dan status karyawan (moral karyawan akan meningkat)., (2)

51
penilaian yang akurat dari manajemen terhadap keahlian, pengetahuan, dan
karakteristik dari karyawan yang ada saat ini, (3) problem rekrutmen dan seleksi dapat
dilakukan secara sederhana, dan (4) biaya rekrutmen akan lebih murah dan individu
karyawan yang ditarik akan lebih mengenal perusahaan dan orang-orangnya. Di
samping memiliki kelebihan kebijakan rekrutmen internal juga beberapa kelemahan di
antaranya adalah .(1) menimbulkan pertikaian dengan karyawan lain, (2) organisasi
kurang mendapat keahlian baru, ide-ide baru, dan metode baru padahal ini akan
memberikan dampak wawasan baru terhadap profitabilita, (3) organisasi tidak dapat
mengembangkan semua bakat yang secara cepat untuk mengikuti perubahan teknologi,
(4) Kemungkinan karyawan dari dalam akan sekedar meniru atasannya sehingga tidak
ada gagasan baru yang dikembangkan, dan (5) kebijakan ini menciptakan pola pikir
yang sempit.

Rekrutmen eksternal adalah rekrutmen perusahaan yang berasal dari luar lingkungan
internal perusahaan (eksternal). Perusahaan perlu melakukan perikrutan dari
lingkungan eksternal apabila tidak ada karyawan dari dalam internal perusahaan yang
cocok untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Rekrutmen eksternal juga diperlukan
jika suatu perusahaan melakukan ekspansi bisnis yang menyebabkan kebutuhan
tenaga kerja meningkat. Kebijakan rekrutmen yng bersumber dari ekternal memiliki
beberapa kelebihan dan kekurangan. Kelebihan kebijakan rekrutmen eksternal adalah
(1) orang dari luar yang direkrut membawa ide-ide dan gagasan-gagasan baru yang
akan berdampak terhadap profitabilitas.dan (2) rekrutmen untuk level menengah dan
tinggi akan mengurangi pertikaian di antara karyawan karena rebutan promosi.
Disamping itu, kebijakan rekrutmen dari eksternal juga memiliki beberapa kelemahan,
di antaranya, yaitu (1) ada risiko karena keahlian dan kemampuan orang dari luar
tersebut tidak dinilai dari tangan pertama, (2) perusahaan menangung biaya
kesemapatan karena kehilangan waktu yang terjadi di saat orang tersebut
diorientasikan pada pekerjaan yg baru, dan (3) adanya ketidakpuasan karyawan
internal karena mereka tidak memiliki kesempatan untuk promosi dan karena peluang
ini diisi oleh karyawan eksternal.

52
4.7 Analisis Biaya-Manfaat Rekrutmen SDM
Analisis biaya-manfaat rekrutmen adalah analisis yang menggambarkan aspek-aspek
pengambilan keputusan dan menekankan implikasi ekonomi dalam keputusan-
keputusan seleksi.yang tujuannya agar menemukan pelamar yang kualified yang akan
tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling kecil. Karyawan yang berada di
bawah kualitas (underqualified) akan diberhentikan dan karyawan kualitasnya
berlebihan (overqualified) akan mengalami prustrasi serta meninggalkan organisasi
sendiri. Calon karyawan yang memilki kualitas di atas atau di bawah kualitas
semestinya tidak diangkat menjadi karyawan keduanya akan berdampak negatif
terhadap organisasi. Biaya bruto per pengangkatan karyawan dapat dirumuskan
sebagai berikut.

Biaya Total Rekrutmen (BTR)

Biaya Bruto per pengangkatan (hire) = ------------------------------------------------
Jumlah Individu yang Diangkat (ID)

4.8 Kemungkinan Hasil dari Setiap Individu Dalam Rekerutmen-Seleksi

Setiap organisasi dalam melakukan aktivitas rekrutmen dan seleksi kemungkinan akan
menghasilkan 4 macam keputusan, yaitu (1) I keputusan yang benar (sukses), (2)
II keputusan yang salah (kesalahan negatif), (3) III keputusan benar (sukses) dan (4)
IV keputusan salah (kesalahan positif). Kemungkinan hasil dari hasil setiap individu
dalam rekerutmen-seleksi individu dapat dilihat pada Gambar 4.1.

53
Gambar 4.1 Kemungkinan Hasil Dari Setiap Individu Dalam Rekerutmen-Seleksi

Pada Gambar 4.1 nampak bahwa ada empat kemungkinan hasil dari setiap individu
pelamar. Kuadran I dan III menunjukkan keputusan yang benar untuk mengangkat
pelamar yang akhirnya menjadi karyawan yang sukses, atau tidak mengangkat
pelamar yang akhirnya akan menjadi karyawan yang gagal. Pada kuadran II dan IV
manajemen membuat keputusan yang salah. Dalam kuadran IV, karyawan tidak
memadai bagi pekerjaan. Dalam kuadran II, manajemen menolak pelamar yang
dapat/akan menjadi karyawan yang sukses. Keputusan yang salah seperti pada
kuadran IV diartikan sebagai kesan positif yang salah (posotive false) karena
manajemen mempunyai kesan positif terhadap pelamar yang kemudian ternyata
berubah menjadi karyawan gagal atau tidak sukses. Pada Kuadran II, keputusan yang
salah/kesan negatif yang salah (false negative) karena manajemen memandang negatif
terhadap pelamar yang sebenarnya dapat menjadi karyawan sukses. Pada kuadran I
dan III manajer memberikan skor sukses dalam memprediksi secara benar kinerja
masa mendatang si pelamar. Tentu saja menajemen ingin memaksimalkan

54
tingkat keputusan yang benar tersebut, yang merupakan persentase dari prediksi yang
benar terhadap kinerja pelamar di waktu yang akan datang.

4.9 Menganalisis Saluran Rekrutmen

Dalam upaya untuk mengoptimalkan hasil rekrutmen pada manajemen SDM maka
manajer departemen SDM harus melakukan analisis atau telaah yang mendalam
terhadap saluran rekrutmen yang ada. Ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan dalam
menganalisis saluran rekrutmen, yaitu (1) biaya per pengangkatan (hire), (2) waktu
tenggang dari identifikasi kandidat ke pengangkatan, dan (3) hasil saluran (channel
yield).

Biaya pengangkatan per karyawan adalah total biaya yang dikeluarkan oleh organisasi
mulai erekrutmen sampai dengan pengangkatan dibagi dengan jumlah karyawan yang
diangkat. Jika organisasi mengangkat karyawan dalam jumlah yang besar maka biaya
per karyawan akan rendah dan sebaliknya. Biaya pengangkatan per karyawan menjadi
salah satu ukuran apakah proses rekrutmen dan seleksi dilakukan dengan efisien atau
tidak.

Waktu tenggang dari identifikasi kandidat ke pengangkatan adalah jarak lama waktu
yang dibutuhkan mulai dari menarik calon karyawan sampai keputusan untuk
pengangkatan. Semakin jauh jarak antara proses rekrutmen dan seleksi ke
pengangkatan maka objektivitas proses seleksi dan kualitas SDM yang didapat oleh
organisasi akan rendah karena adanya invisible hand dalam proses tersebut sebagai
akibat adanya waktu tenggang dari identifikasi kandidat ke pengangkatan yang terlalu
lama.

Hasil saluran (channel yield) adalah jumlah dan kualitas kandidat yang memenuhi
persyaratan kerja minimal yang mampu ditarik, dijaring dan diangkat dalam proses
rekrutmen-seleksi sehingga dapat mengisi lowongan kerja yang tersedia dengan
prinsip the right man the right place. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan

55
produktivitas kerja karyawan dan organisasi agar organisasi hidup secara
berkelanjutan dalam jangka panjang.

4.10 Jenis-Jenis Saluran Rekrutmen

Saluran rekrutmen adalah cara-cara yang dilakukan organisasi untuk menemukan
calon pelamar atau kandidat yang direkrut.dalam rangka untuk mengisi kesempatan
kerja yang ada. Ada sepuluh jenis saluran rekrutmen yang dapat digunakan oleh
organisasi ketika melakukan proses rekrutmen, di antaranya adalah (1) job posting, (2)
persediaan keahlian, (3) rekomendasi dari karyawan, (4) walks-in, (5) write-in, (6)
perguruan tinggi, (7) institusi pendidikan, (8) iklan, (9) agen penempatan tenaga kerja,
dan (10) konsultasi manajemen dan executive search firm. Secara rinci masing-masing
saluran tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Job Posting
Job posting adalah mengumumkan lowongan kerja melalui buletin, publikasi
perusahaan, dan surat-surat edaran dalam rangka untuk menyampaikan lowongan
pekerjaan pada pelamar. Aspek yang perlu dipertimbangkan dalam kaitannya dengan
kebijakan job posting adalah sebagai berikut.
(1) Prosedur job posting harus ditentukan secara jelas dan diberitahukan setiap kali
ada lowongan
(2) Job posting menyatakan spesifikasi pekerjaan (pengalaman, keahlian, dan
pelatihan yang harus dimiliki)
(3) Prosedur job posting harus menentukan jangka waktu yang tepat penerimaan
lamaran
(4) Pekerjaan harus diumumkan/dipublikasikan yang menjolok sehingga semua
karyawan melihatnya
(5) Persyaratan aturan main dan kriteria untuk memutuskan pekerjaan harus diisi
dengan jelas
(6) Keputusan akhir yang diambil harus diberitahukan kepada semua pelamar

56
Persediaan Keahlian (Skills Inventory)
Perusahaan mencari arsip-arsip calon karyawan potensial yang qualified untuk
mengisi posisi jabatan atau pekerjaan yang kosong. Calon yang telah diidentifikasi
kemudian dihubungi dan ditanya apakah mereka ingin melamar posisi yang
ditawarkan.

Rekomendasi Karyawan (Referral)

Karyawan dapat menunjuk atau merekomendasikan temannya atau rekan sejawat
yang qualified dan profesional untuk mengisi lowongan kerja yang ada karena mereka
telah menilai kecocokan diantara individu, organisasi, dan pekerjaan.
Kelebihan metode persediaan keahlian adalah (1) karyawan yang direkomendasikan
akan terpikat pada perusahaan karena karyawan yang direkrut ini mengetahui
perusahaan dan (2) kandidat mempunyai keinginan kuat untuk bekerja keras sehingga
tidak mengecewakan orang merekomendasikan. Di sisi lain, kelemahan metode
persedian keahlian adalah sebagai berikut.
(1) Kecendrungan diskriminatif dan nepotisme.
(2) Karyawan yang memberi rekomendasi akan tersinggung jika orang yang
direkomendasi ditolak.
(3) Beberapa orang akan merasa tersingkir dari kelompok informal karena adanya
klik-klik yang diciptakan dari pengangkatan teman atau saudara.
(4) Melembagakan status quo, sehingga gagal untuk mengenali variasi gagasan dan
perspektif tenaga kerja yang menjadi sumber daya yang bernilai.
(5) Menyebabkan favoritisme dalam seleksi sehingga tidak berdasarkan kompetensi
dan manfaat.

Walks-in
Walks-in merupakan salah satu saluran rekrutmen dimana pencari kerja atau kandidat
yang datang langsung ke departemen SDM membawa lamaran untuk mencari kerja.

57
Writes-in
Write in merupakan salah satu saluran rekrutmen dimana surat lamaran secara
langsung dikirim oleh kandidat atau calon pelamar kapada peruahaan dengan lewat
pos.

Rekrutmen dari Perguruan Tinggi

Rekrutmen tenaga manajerial, profesional, dan teknis untuk mengisi lowongan di
perusahaan dapat ditempuh melalui rekrutmen perguruan tinggi (PT). Proses
penarikan rekrutmen dari PT dapat dilakukan dengan (1) memutuskan untuk memilih
PT yang akan dijadikan sumber penarikan, (2) menarik pelamar untuk mengadakan
wawancara dengan perekrut, dan (3) mengundang calon pelamar datang ke
perusahaan untuk dievaluasi oleh depertemen dimana posisi ditawarkan dan
mendapatkan informasi pekerjaan lebih lanjut.

Hal yang dilakukan manajemen puncak agar dapat membuat program rekrutmen PT
yang efektif, yaitu (1) melatih perekrut untuk menekankan keunggulan organisasi
dalam bidang-bidang yang penting kepada pelamar, (2) menelaah proses rekrutmen
untuk memastikan bahwa proses menekankan nilai si pelamar, (3) mengembangkan
sumber informasi tambahan untuk meningkatkan pandangan, (4) menjaga agar waktu
tunggu antara wawancara di kampus dengan di perusahaan tidak terlalu lama, (5)
menugaskan manajer SDM mendapatkan informasi dari pelamar menegenai kesannya
dari tinjauan langsung ke perusahaan, (6) menggunakan kunjungan ke perusahaan
untuk memberikan informasi mengenai karakteristik organisasional penting dari
perusahaan, dan (7) mencari umpan balik dari reaksi pelamar pada kunjungan
tersebut.

Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan yang merupakan sumber penarikan utama adalah SMA/SMK
(untuk tenaga penjual dan magang untuk pekerjaan semi-keahlian), dan STM (tenaga

58
semi ahli untuk mekanik, pendinginan, elektronik, pemrosesan data, dan bidang
teknis).

Open House
Salah satu rekrutmen yang dilakukan dengan mengundang orang-orang di sekitar
perusahaan untuk mengunjungi dan melihat fasilitas perusahaan serta aktivitas
perusahaan sehingga dapat menarik orang untuk bekerja di perusahaan ini.Metode ini
digunakan untuk menarik karyawan dengan ketrampilan langka atau suplainya
terbatas.

Iklan
Iklan di surat kabar, majalah, dan jurnal ilmiah serta media masa lain merupakan
saluran rekrutmen yang digunakan secara luas. Iklan rekrutmen ini akan memenuhi
berbagai variasi segmen pasar, yaitu (1) pelamar yang qualified, (2) pembaca yang
telah bekerja, (3) karyawan perusahaan itu sendiri, dan (4) pelanggan, investor, dan
lain-lain. Faktor penyebab saluran ini populer karena dapat (1) menarik karyawan dari
geografi yang luas, (2) mencegah kesan diskriminatif sebab menarik karyawan dari
berbagai golongan, (3) menarik pelamar potensial karena iklan rekrutmen dirancang
dengan baik dan profesional, dan (4) pelamar melakukan pilihan karena informasi
perusahaan, pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan dapat dimasukkan dalam iklan.

Sifat/atribut iklan rekrutmen harus memenuhi enam hal, di antaranya adalah (1)
headline yang memaksa orang untuk memperhatikannya, (2) isinya menarik, (3)
informasi yang jelas dan tidak mendua mengenai pekerjaan dan calon pelamar, (4)
informasi tentang bagaimana melamar pekerjaan tersebut, (5) desain dan tata huruf
yang menarik dan menciptakan citra yang baik bagi perusahaan, dan (5) mempunyai
dampak yang positif bagi karyawan saat ini.

59
Agen Penemptan Tenaga Kerja Pemerintah dan Swasta
Agen penempatan tenaga kerja baik yang dilakukqn oleh pemerintah maupun swasta.
Agen pemerintah diwakili oleh Depnaker dan perusahaan swasta sebagai penyalur
tenaga kerja wanita (TKW) ke luar negari.

Perusahaan Konsultan Manajemen

Perusahaan konsultan manajemen biasanya merekrut jenis sumber daya manusia
tertentu saja untuk mendapatkan pendapatan (fee) yang dibayar oleh organisasi yang
membutuhkannya. Hal yang perlu dilakukan manajer dan manajer SDM agar dapat
menciptakan rekrutmen yang efektif adalah sebagai berikut.
(1) Mendiagnosis seefektif mungkin faktor lingkungan dan organisasional yang
mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekerutmen.
(2) Membentuk deskripsi, spesifikasi, dan standar kinerja pekerjaan yang rinci.
(3) Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi
dalam posisi yang sama.
(4) Menentukan kriteria rekrutmen.
(5) Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen.
(6) Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok
kandidat yang paling besar dan paling sesuai dengn biaya yang serendah
mungkin.
(7) Mengidentifikasi saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber
tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen,
merancang program program insentif untuk referral internal, dan menerapkan
sistem job posting.
(8) Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biayanya
(9) Mengembangkan rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar
untuk menerapkannya.
(10) Menjelaskan hal yang dilakukan manajer dalam menciptakan rekrutmen yang
efektif

60
4.11 Kendala-Kendala Dalam Rekrutmen SDM
Dalam pelaksanaan proses rekrutmen SDM perusahaan menghadapi berbagai kendala
baik bersifat internal maupun eksternal. Menurut Hasibuan (2010) ada enam kendala
yang dihadapi oleh perusahaan dalam melakukan proses rekrutmen, yaitu (a)
kebijaksanaan perusahann, (b) persyaratan jabatan, (c) metode pelaksanaan rekrutmen,
(d) kondisi pasar tenaga kerja, (e) solidaritas perusahaan, dan (f) kondisi lingkungan
eksternal. Secara rinci kendala rekrutmen tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Kebijakan keputusan rekrutmen SDM yang ditetapkan oleh masing-masing

perusahaan berbeda-beda, ada yang keputusan rekrutmen SDM-nya tersentralisasi
(terpusat) dan ada yang disentralisasi (tersebar setiap unit kerja).Perusahaan atau
organisasi besar yang sudah punya unit SDM secara khusus maka rekrutemn SDM
organisasi dipercayakan pada departeman SDM agar rekutmen SDM berjalan
produktif dan tidak tumpang tindih dengan melibatkan masing penyelia atau manajer
departeman untuk melakukan wawacra pekerjaan sebelum keputusan pengangkatan
atau penolakan dilakukan. Hal ini dilakukan untuk menjamin kepastian bahwa proses
rekrutmen berjalan baik dan organisasi dapat menjaring kandidat atau calon pelamar
yang berkualitas untuk dilakukan seleksi. Sering terjadi kebijakan rekrutmen itu
dilakukan di pusat sedangkan penggunanya ada di unit, karena unit tidak dilibatkan
dalam proses rekrutmen sehingga kualitas SDM yang didapat atau diberikan pusat
kepada unit tidak cocok dengan kualitas dibutuhkan oleh unit. Akibatnya
kebijaksanaan perusahan sering menjadi kendala dalam rekrutmen SDM.

Persyaratan jabatan merupakan kompetensi atau keahlian minimal yang dimiliki

oleh pemangku jabatan atau pekerjaan agar dapat melakukan pekerjaan tersebut
sukses atau bekerja dengan kinerja tinggi. Persyaratan jabatan mencakup mengenai
tingkat pendidikan, pengalaman kerja, umur, jenis kelamin, jabatan yang pernah
dipangku, kepribadian, bakat dan minat, kompetensi, prestai dan penghargaan yang
pernah diraih, pengalaman berorganisasi, dam lain sebagainya. Jabatan atau pekerjaan

61
yang menuntut persyaratan terlulu tinggi pada calon pelamar menjadi kendala bagi
organisasi untuk mendapatkan calon kandidat untuk dijaring dalam proses rekrutmen.

Metode pelaksanaan rekrutmen adalah cara pelaksanaan proses rekrutmen

dilakukan oleh suatu organisasi. Metode rekrutmen yang dilakukn secara tertutup
akan menjdi kendala organisasi untuk mendapatkan calon pelamar yang mendaftar
akibanya kita akan terbatas untuk mendapatkan calon pelamar yang potensial atau
berkualitas karena informasi mengenai rekutmen sempit atau dalam lingkungan
internal organisasi saja.

Kondisi pasar tenaga kerja yang penawaran tenaga kerjanya semakin sedikit
menjadi kendala bagi organisasi untuk mendapatkan calon pelamar atau kandidat
yang jumlahnya banyak dan berkualitas. Akibatnya proses rekrutmen tidak berjalan
efektif dan efisien karena organisasi tidak akan mendapatkan calon karyawan
potensial untuk mengembangkan pemikiran atau gagasan baru yang inovatif dalam
organisasi yang berpengruh terhadap kemampuan perusahaan untuk mencapai
profitabilitas orgnisasi dalam jangka panjang.

Solidaritas perusahaan adalah tingkat kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan,

misalnya pertumbuhan dan pengembangan perusahaan dalam jangka panjang,
kemampuan menghasilkan profit untuk memenuhi kepentingan stakeholders,
kemampuan melakukan tanggung jawab sosial kepada lingkungan, dan lain
sebagainya. Semakin kecil solidaritas perusahaan, itu berarti kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan semakin kecil juga, sehingga hal ini menjadi kendala perusahaan
dalam melakukan rekrutmen SDM karena keinginan dan minat masyarakat untuk
melamar lowongan kerja rendah akibat solidaritas perusahaan rendah di mata
masyarakat.

Kondisi lingkungan eksternal adalah situasi pekembangan perekonomian dan

persaingan perusahaan. Semakin berkembang pesat perekonomian dan persaingan

62
perusahaan suatu negara maka akan membuat calon pelamar yang melamar pekerjaan
semakin sedikit atau mengecil. Tentu hal ini akan memperbesar kendala yang dihapi
oleh organisasi dalam melakukan proses rekrutmen SDM.

Ringkasan
1. Rekrutmen SDM adalah proses, aktivitas dan upaya awal yang yang dilakukan
oleh organisasi dalam mencari, memikat, menemukan dan menarik calon pelamar
(kandidat) potensial yang memiliki serangkaian pengetahuan, ketrampilan dan
kehlian yang diperlukan untuk mengisi lowongan atau kesempatan kerja yang ada.
2. Rekrutmen SDM dilakukan dengan tujuan untuk (a) memikat calon pelamar yang
memenuhi persyaratan untuk melamar kesempatan kerja, (b) mempengaruhi
pelamar untuk menerima tawaran pekerjaan yang mereka terima, (c) pengumpulan
informasi yang akan dijadikan dasar untuk seleksi dan pelatihan, (d) mengurangi
kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja, serta (e) memenuhi
tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja.

3. Pada umumnya proses rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan di

Indonesia menggunakan tahapan yang hampir sama. Ada 3 alur proses rekrutmen
yang dilakukn oleh perusahaan di Indonesia, yaitu (a) sourcing process, (b)
selection process, dan (c) user process.
4. Metode rekrutmen ada 2, yaitu metode tertutup dan (2) metode terbuka. Metode
tertutup, yaitu pelaksanaan rekrutmen dikalangan terbatas , hanya untuk karyawan
dan orang-orang tertentu saja, sehingga lamaran yang masuk tidak banyak.
Dengan demikian sulit untuk mendapatkan karyawan yang kompeten. Sedangkan
rekrutmen metode terbuka, yaitu pelaksanaan rekrutmen yang diumumkan melalui
iklan dan media massa secara luas.
5. Ada 4 tindakan alternatif yang bisa dtempuh oleh organisasi untuk mengisi
kesempatan kerja yang belum terisi apabila rekrutmen SDM belum bisa dilakukan,
di antaranya yaitu (a) kerja lembur, (b) karyawan kontrak, (c) karyawan temporer
(paruh waktu), dan (d) leasing (sewa) karyawan.

63
6. Sumber rekrutmen ada dua, yaitu sumber rekrutmen (1) internal dan (2) eksternal.
Sumber rekrutmen internal adalah salah penarikan karyawan untuk mengisi
lowongan kerja yang ada dalam organisasi yang karyawannya ditarik dari internal
organisasi organisasi itu sendiri. Kekosongan lowongan posisi jabatan yang ada
dalam suatu organisasi dapat diberikan kepada karyawan yang dinilai cocok
sehingga dapat memotivasi karyawan yang bersangkutan maupun karyawan yang
lainnya untuk bekerja lebih baik. Pengisian posisi secara internal dapat dilakukan
dengan promosi (kenaikan jabatan), rotasi (perpindahan jabatan pada level yang
sama) dan demosi (penurunan jabatan). Rekrutmen eksternal adalah rekrutmen
perusahaan yang berasal dari luar lingkungan inetrnan perusahaan (eksternal).
Perusahaan perlu melakukan perikrutan dari lingkungan eksternal apabila tidak ada
karyawan dari dalam internal perusahaan yang cocok untuk mengisi posisi yang
dibutuhkan. Rekrutmen eksternal juga diperlukan jika suatu perusahaan melakukan
ekspansi bisnis yang menyebabkan kebutuhan tenaga kerja meningkat.

7. Analisis biaya-manfaat rekrutmen adalah analisis yang menggambarkan aspek-

aspek pengambilan keputusan dan menekankan implikasi ekonomi dalam
keputusan-keputusan seleksi.yang tujuannya agar menemukan pelamar yang
qualified yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling kecil.
Karyawan yang berada di bawah kualitas (underqualified) akan diberhentikan dan
karyawan kualitasnya berlebihan (overqualified) akan mengalami prustrasi serta
meninggalkan organisasi sendiri. Calon karyawan yang memiliki kualitas di atas
atau di bawah kualitas semestinya tidak diangkat menjadi karyawan keduanya
akan berdampak negatif terhadap organisasi.
8. Setiap organisasi dalam melakukan aktivitas rekrutmen dan seleksi kemungkinan
akan menghasilkan 4 macam keputusan, yaitu (1) I keputusan yang benar (sukses),
(2) II keputusan yang salah (kesalahan negatif), (3) III keputusan benar (sukses)
dan (4) IV keputusan salah salah (kesalahan positif).

64
9. Ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan dalam menganalisis saluran rekrutmen,
yaitu (1) biaya per pengangkatan (hire), (2) waktu tenggang dari identifikasi
kandidat ke pengangkatan, dan (3) hasil saluran (channel yield).
10. Ada sepuluh jenis saluran rekrutmen yang dapat digunakan oleh organisasi ketika
melakukan proses rekrutmen, di antaranya adalah (1) job posting, (2) persediaan
keahlian, (3) rekomendasi dari karyawan, (4) walks-in, (5) write-in, (6) perguruan
tinggi, (7) institusi pendidikan, (8) iklan, (9) agen penempatan tenaga kerja, dan
(10) konsultasi manajemen dan executive search firm.
11. Ada enam kendala yang dihadapi oleh perusahaan dalam melakukan proses
rekrutmen, yaitu (a) kebijaksanaan perusahann, (b) persyaratan jabatan, (c)
metode pelaksanaan rekrutmen, (d) kondisi pasar tenaga kerja, (e) solidaritas
perusahaan, dan (f) kondisi lingkungan eksternal.

Bahan Diskusi
1. Jelaskan apa yang saudara tentang rekrutmen SDM? Berikan contohnya!
2. Jelaskan apa tujuan rekrutmen SDM ? Berikan contohnya!
3. Jelaskan bagaimana proses rekrutmen SDM? Berikan contohnya!
4. Jelaskan apa saudara ketahui tentang metode rekrutmen SDM? Berikan contohnya!
5. Jelaskan alternatif apa yang bisa ditempuh untuk mengisi kesempatan kerja yang
ada jika rekrutmen SDM belum bisa dilakukan?
6. Jelaskan apa saudara ketahui tentang sumber rekrutmen? Berikan contohnya!
7. Jelaskan apa kelebihan dan kekurangan kebijakan rekrutmen internal?
8. Jelaskan apa kelebihan dan kekurangan kebijakan rekrutmen eksternal?
9. Jelaskan apa itu analisis biaya-manfaat rekrutmen? Berikan contohnya!
10. Jelaskan apa saudara ketahui tentang kemungkinan hasil keputusan rekrutmen dan
seleksi SDM? Berikan contohnya!
11. Jelaskan apa saudara ketahui tentang analisis saluran rekrutmen? Berikan
contohnya!
12. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang jenis-jenis saluran rekrutmen? Berikan
contohnya!

65
13. Jelaskan kendala-kendala apa saja yang dihadapi organisasi dalam melaksanakan
rekrutmen SDM?

Referensi Terpilih
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Notoatmodjo, Soekidjo. 2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpa

Beta. Bandung.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori
ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.
............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

BAB V
SELEKSI KARYAWAN

66
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. mendifinisikan seleksi karyawan;
2. tanggung jawab seleksi karyawan;
3. menjelaskan kreteria seleksi karyawan;
4. menjelaskan prediktor (peramal) seleksi karyawan;
5. menjelaskan faktor penentu dari penggunaan sebuah prediktor (peramal);
6. menjelaskan validitas dalam teknik seleksi;
7. menjelaskan jenis-jenis validitas;
8. menjelaskan reliabilitas dalam teknik seleksi;
9. menjelaskan validitas dan reliabilitas tes seleksi;
10. menjelaskan teknik seleksi untuk mengukur karakteristik pelamar;
11. menganalisis reliabilitas dan validitas formulir lamaran;
12. menjelaskan blangko lamaran tertimbang;
13. menjelaskan wawancara pekerjaan dan jenisnya;
14. menjelaskan reliabilitas dan validitas wawancara;
15. menjelaskan tes seleksi dan jenisnya;
16. menjelaskan validitas dan reliabilitas tes seleksi;
17. menjelaskan kelebihan dan kelemahan tes seleksi;
18. menjelaskan elemen-elemen mendasar proses seleksi;
19. menjelaskan faktor yang mempengaruhi proses seleksi;
20. menjelaskan keputusan pengangkatan;
21. menjelaskan cara membuat keputusan pengangkatan, dan
22. menjelaskan pusat-pusat penilaian dalam seleksi

Konsep Kunci

67
Seleksi, kriteria seleksi, prediktor seleksi, validitas dan reliabilitas seleksi, proses
seleksi, blangko lamaran tertimbang, wawancara pekerjaan, keputusan pengangkatan,
dan pusat-pusat penilaian.

Sajian Materi
5.1 Pengertian Seleksi
Seleksi merupakan proses yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk
memilih dari sekelompok atau orang- orang yang paling memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi pekerjaan yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat seleksi.
Tujuannya untuk menyocokkan dengan benar antara kualifikasi yang dimiliki oleh
orang-orang dengan kualifikasi yang dituntut oleh pekerjaan.

5.2 Tanggung Jawab Seleksi Karyawan

Dalam suatu organisasi pengelolaan SDM dipercayakan pada departemen SDM
karena karena departemen SDM dianggap paling profesional dalam memberdayakan
dan menggunakan SDM sehingga mampu menekan pengelolaan SDM yang tumpang-
tindih. Alasan seleksi dipercayakan kepada departemen SDM dan manajer
departemen yang lain karena sebagai berikut.
(1) Tangung jawab untuk menyeleksi SDM adalah spesialis departemen SDM agar
dapat meminimais biaya rekrutmen dan seleksi serta upaya-upaya seleksi SDM
yang duplikasi.
(2) Manajer SDM dapat memastikan proses seleksi adalah objektif dan memilih
individu-individu karyawan yang terbaik.
(3) Departemen SDM bertangung jawab terhadap fungsi seleksi, maka para manajer
terlibat dalam proses wawancara.
(4) Seleksi SDM merupakan proses kompleks yang mencocokkan antara kemampuan,
kecerdasan, minat dan kepribadian pelamar terhadap spesifikasi pekerjaaan.
(5) Informasi mengenai para pelamar, pekerjaan, dan kebijakan seleksi akan
menuntun Departemen SDM dalam proses dan tangung jawab seleksi.

68
5.3 Kriteria Seleksi Karyawan
Kriteria seleksi adalah karakterisrik yang diturunkan dari deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan dengan harapan agar pelamar yang memenuhi kriteria ini menjadi pelamar
yang berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan. Variabel
kriteria adalah ukuran kinerja pekerjaan, seperti produktivitas, ketidakhadiran,
perputaran karyawan, evaluasi pengawas, atau informasi lain yang mengindikasikan
tingkat kesuksesan pada pekerjaan. Kriteria kategori seleksi meluputi: (1) pendidikan,
(2) pengalaman, (3) karakteristik fisik, (4) karakteristik kepribadian. Kriteria seleksi
secara mendasar harus mendaftar krakteristik karyawan yang akan berprestasi dalam
posisi yang akan diisi. Kriteria seleksi ditentukn oleh manajer SDM dan para manajer
secara bersama-sama. Menetukan indikator kriteria sukses yang akan diuji-cobakan
dalam seleksi.

5.4 Peramal (Prediktor) Seleksi Karyawan

Peramal (prediktor) seleksi adalah nilai-nilai kinerja praktik atau kesuksesan kerja
karyawan setelah diangkat dalam organisasi. Variabel prediktor adalah semua jenis
informasi yang dikumpulkan sebagai bagian dari proses seleksi, seperti data lamaran
kerja, data wawancara, nilai tes, dan data pemeriksaan fisik. Peramal atau prediktor
seleksi memiliki ciri sebagai berikut.
(1) Kegunaan peramal (prediktor) ditentukan oleh seberapa baik kontribusinya
terhadap kesuksesan pengangkatan karyawan
(2) Biaya prediktor harus dipertimbangkan terhadap manfaat yang diperoleh darinya.
(3) Biaya yang mencakup waktu wawancara, pencetakan formulir lamaran, membeli
dan menilai tes wawancara cukup mudah untuk menghitung biaya melalui
prosedur akuntansi biaya standar.
(4) Manfaat dari peramal biasanya sulit untuk diestimasi.

5.5 Faktor Penentu dari Penggunaan Sebuah Prediktor (Peramal)

69
Dalam menggunakan sebuah prediktor, ada tiga faktor penentu yang harus
diperhatikan, yaitu (1) rasio seleksi, (2) koefisien validitas, dan (3) angka dasar
kesuksesan. Secra rinci ketiga faktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Rasio seleksi, yaitu jumlah pelamar yang diseleksi untuk diangkat pada suatu
pekerjaan. Rasio seleksi dipengaruhi oleh strategi rekrutmen. Strategi rekrutmen yang
jelek mengakibatkan rasio seleksi yang tinggi karena sebagaian besar pelamar
diangkat walaupun mereka memiliki kemungkinan yang rendah untuk menjadi
karyawan yang menonjol. Jika semua orang yang melamar diangkat maka rasio seleks
adalah 1.

Koefisien validitas, yaitu koefisien korelasi antara prediktor dengan kriteria.

Koefisien korelasi yang mendekati 1, berarti hubungan kedua variabel tersebut
semakin kuat. Korelasi yang tinggi menunjukkan bahwa prediktor akan berhasil
dalam mengidentifikasi karyawan yang menonjol.

Angka dasar kesuksesan, yaitu persentase karyawan yang dianggap akan sukses bila
mereka diangkat secara acak tanpa menggunakan prediktor yang baru. Angka dasar
kesuksesan tinggi menunjukkan persentase karyawan yang tinggi akan sukses tanpa
penggunaan prediktor yang baru.

5.6 Validasi Teknik Seleksi

Validitas dalam teknik seleksi adalah tingkat dimana teknik seleksi menjadi indikator
yang baik atau peramal kesuksesan bagi kriteria pekerjaan. Ada dua tingkatan dalam
teknik seleksi, yaitu sebagai berikut. Pada tingkat pertama, validitas adalah tingkat
dimana teknik seleksi mengukur apa yang hendak diukur. Misalnya formulir lamaran
kerja secara valid mengukur pekerjaan sebelumnya yang dijabat oleh kandidat, tes
ketrampilan untuk mengukur ketrampilan, daftar riwayat hidup untuk mengukur
keahlian dalam manajemen. Pada tingkat kedua, validitas adalah korelasi antara

70
prosedur penilaian (tes standar) dengan data kriteria seperti kinerja atau perputaran
karyawan.
Validasi teknik seleksi penting dilakukan karena membantu manajer SDM untuk
memilih teknik seleksi yang efektif sehingga keputusan seleksi lebih baik untuk
mendapatkan tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Di samping itu, validitas teknik
seleksi juga penting karena mencakup keadilan, jika program seleksi akan menolak
sejumlah anggota kelompok yang terlindungi tidak proporsional, bukti validitas tes
merupakan sebuah pertahanan terhadap tuntutan-tuntutan diskriminasi ilegal.

5.7 Langkah-Langkah Dalam Memilih Teknik Seleksi

Ada empat langkah dalam memilih teknik seleksi pada manajemen sumber daya
manusia di ataranya adalah sebagai berikut.
(1) Menganalisis pekerjaan-pekerjaan guna mendapatkan informasi yang rinci
mengenai apa yang akan dikerjakan.
(2) Mengembangkan keriteria seleksi dan teknik seleksi (prediksi). Kriteria seleksi
meliputi: kinerja, ketidakhadiran, perputaran karyawan, dan perilaku lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.
(3) Pengukuran (aplikasi) kriteria dan teknik prediksi.
(4) Menguhubungkan kriteria dan teknik seleksi untuk menentukan validitas peramal
(prediktor) seleksi yang meliputi formulir lamaran, biodata, dan wawancara.

5.8 Kriteria Teknik Seleksi

Instrumen atau teknik seleksi yang digunakan untuk menilai kriteria seleksi adalah tes
(1) matematika, (2) kepribadian, (3) bakat dan minat, (4) potensi akademik, (5)
TOFEL, (6) praktik (kinerja), (7) kesehatan, dan (4) wawancara. Pertimbangan yang
digunakan dalam memilih sebuah teknik seleksi adalah (1) validitas, (2) reliabilitas,
(3) biaya, dan (4) kemudahan pelaksanaan. Validitas adalah alat ukur yang mampu
untuk mengukur apa yang hendak diukur. Dalam pengujian personalia yang
dimaksudkan dengan validitas adalah tingkat dimana variabel peramal (prediktor)
berkorelasi dengan sebuah kriteria (criterion). Variabel prediktor adalah semua jenis

71
informasi yang dikumpulkan sebagai bagian dari proses seleksi, seperti data lamaran
kerja, data wawancara, nilai tes, dan data pemeriksaan fisik. Variabel kriteria adalah
ukuran kinerja pekerjaan, seperti produktivitas, ketidakhadiran, perputaran karyawan,
evaluasi pengawas, atau informasi lain yang mengindikasikan tingkat kesuksesan
pada pekerjaan.

5.9 Cara Mengevaluasi Validitas Teknik Seleksi

Dalam rangka untuk menilai tingkat validitas sebuah teknik seleksi untuk mengukur
apa yang hendak ukur dalam proses seleksi, ada lima jenis validitas teknik seleksi
yang bisa digunakan untuk mengevaluasinya, yaitu validitas (1) prediktif, (2)
bersamaan, (3) isi, (4) gagasan, dan (5) sintetik. Secara rinci kelima validitas tersebut
dapat diuraikan sebagai berikut.

Validasi Prediktif (Predictive Validity)

Informasi prediktor diperoleh dari pelamar saat mereka melamar pekerjaan. Hanya
dapat mengambil sampel dari individu yang diangkat oleh organisasi dan terjadi
penundaan antara mendapatkan informasi prediktor dan menemukan validitasnya.
Setelah periode waktu tertentu dan setelah semua karyawan memperoleh kesempatan
untuk mendapatkan orientasi dan pelatihan pada pekerjaan secara memadai maka data
kriteria ukuran kinerja kemudian diperoleh. Menghitung koefisien skor korelasi antara
data prediktor dengan data kriteria, jika korelasinya positif prediktor dianggap valid
dan dapat digunakan untuk menyeleksi kandidat/pelamar yang terbaik. Jenis
informasi ini paling bernilai karena teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data
peramal adalah identik dengan cara data tersebut dikumpulkan di masa-masa
berikutnya. Data peramal diperoleh pada waktu belakangan dibandingkan dengan data
penilaian kriteria.

Validitas Bersamaan (Concurent Validity)

Suatu metode seleksi yang mengumpulkan data prediktor dan data kriteria seleksi
berdasarkan sampel dari karyawan yang ada saat ini dan menghubungkan keduanya

72
untuk dapat menentukan apakah terdapat korelasi atau tidak. Validitas bersamaan
ditentukan saat data prediktor (alat dan teknik penilaian) dan data kriteria
dikumpulkan pada saat yang bersamaan dari karyawan yang ada saat itu. Validitas
bersamaan memberikan hasil yang lebih cepat karena prediktor dan kriteria diukur
secara berbarengan.

Validitas Isi (Content Validity)

Pengukuran validitas yang berdasarkan pertimbangan (judgment) sekelompok pakar
yang setuju bahwa pertanyaan atau item yang dimasukkan dalam alat pengukuran
betul-betul mewakili keseluruhan isi untuk diukur oleh alat/teknik pengukuran
tersebut. Pengukuran tidak berdasarkan korelasi empirik sehingga kadang-kadang
disebut dengan validitas permukaan (face validity). Validitas disimpulkan secara
subjektif untuk menilai apakah prediktor kelihatan seolah-olah seperti berkenaan
dengan kinerja pekerjaan. Menggunakan pertimbangan individu untuk
memperkirakan relevansi sebuah instrumen/teknik penilaian terhadap kriteria tertentu.

Validitas Gagasan (Construct Validity)

Gagasan adalah konsep yang menunjuk kepada hubungan antar kejadian-kejadian dan
objek yang tidak dapat dilihat langsung tetapi bagaimanapun dianggap ada. Beberapa
gagasan psikologis yang terkenal meliputi: intelegensia, agresivitas, kebutuhan akan
pencapaian dan kejujuran. Validitas gagasan adalah instrumen-instrumen yang pada
pokoknya mampu untuk mengukur gagasan psikologis secara sungguh-sungguh dari
apa yang diminta dalam pengukuran. Misalnnya tes IQ benar-benar mampu mengukur
intelegensi dan skor tes benar-benar memprediksi bagaimana orang-orang akan
berprilaku. Jika tes IQ seseorang tinggi maka orang tersebut harus mampu
memecahkan lebih banyak persoalan rumit yang membutuhkan intelegensia
dibandingkan orang yang skornya rendah.

Validitas Sintetik

73
Validitas Sentitik adalah pengembangan serangkaian tes dan validasi (keabsahan tes)
tertentu dalam serangkaian tes untuk komponen tertentu dari pekerjaan-pekerjaan
yang berbeda. Misalnya dalam organisasi menemukan beberapa pekerjaan yang
mencakup judgment yang kreatif, dan karena itu sebuah prediktor yang valid dari
judgment yang kreatif akan menjadi skor tes kemampuan adaptasinya. Prediktor
kreatif keahlian merupakan skor angka pada tes bakat. Sedangkan tes yang lain
berguna untuk memprediksi komponen pekerjaan yang lain seperti kepemimpinan,
hubungan pelanggan, dan kemampuan menjual. Misalnya tes kemampuan mengetik
mungkin saja valid terhadap kinerja tidak hanya pada juru ketik saja tetapi juga pada
seleksi untuk karyawan resepsionis dan sekretaris.

5.10 Reliabilitas Dalam Teknik Seleksi

Reliabilitas (reliability) teknik seleksi adalah tingkat dimana sebuah teknik
pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan
konsisten. Stabilitas dan konsistensi hasil sangat diperlukan karena hal ini
menunjukkan bahwa teknik pengukuran tersebut dalam kenyataannya menghasilkan
ukuran yang benar dari beberapa karakteristik yang mendasari seorang individu.
Teknik seleksi dikatakan dapat diandalkan (reliabel) jika seseorang mendapatkan skor
yang sama (tidak jauh berbeda) setiap kali dilakukan tes. Teknik seleksi yang dapat
diandalkan memberikan hasil konsisten dalam pengukuran suatu perilaku atau sikap.
Jika teknik pengukuran memberikan hasil yang sangat bervariasi dan tidak konsisten
maka alat ukur tersebut dikatakan tidak reliabel.

Ada tiga jenis reliabilitas yang digunakan untuk mengukur sebuah teknik seleksi dalam
proses seleksi, yaitu reliabilitas (1) test-retest, (2) inter-rater, dan (3) intra-rater. Secara
rinci ketiga reliabilitas tersebut akan uraikan sebagai berikut.

Reliabilitas test-retest, yaitu teknik seleksi yang memberikan hasil sama ketika
dilakukan pengukuran berulang-ulang terhadap orang yang sama. Jika seorang

74
mengikuti tes kecerdasan selama 2 kali dalam seminggu dan mendapatkan skor yang
sama maka kehandalan test-retest teknik seleksi tersebut adalah tinggi.

Reliabilitas inter-rater, yaitu teknik seleksi yang memberikan hasil yang sama ketika
digunakan oleh dua atau lebih penguji (rater) yang berbeda. Jika 2 orang manajer
mewawancarai kandidat yang sama dan mengevaluasi secara bersamaan mendapatkan
hasil yang sama maka kehandalan inter-rater teknik seleksi tersebut adalah tinggi.

Realibilitas intra-rater, yaitu teknik seleksi yang memberikan hasil yang sama ketika
digunakan berulang-ulang oleh penguji yang sama untuk menilai perilaku dan sikap
yang sama pada waktu yang berbeda. Jika manajer mengobservasi perilaku yang
identik dalam pekerjaan dan menandatangani penilaian kinerja yang sama pada
formulir penilaian kinerja maka formulir tersebut mempunyai kehandalan intra-rater.

5.11 Teknik Seleksi untuk Mengukur Karakteristik Pelamar

Ada empat teknik seleksi yang digunakan untuk mengukur karakteristik pelamar pada
manajemen SDM, di antaranya adalah (1) formulir lamaran, (2) rekomendasi dan
pengecekan referensi, (3) wawancara pekerjaan, dan (4) tes-tes seleksi. Secara rinci
keempat teknik seleksi tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Formulir Lamaran (Application Form)

Informasi seleksi pertama yang harus diberikan oleh para pelamar adalah jawaban
terhadap formulir atau blangko lamaran. Formulir lamaran biasanya terdiri dari
serangkaian pertanyaan mengenai kecocokan umum pelamar terhadap pekerjaannya.
Formulir lamaran berisi tentang: nama, umur, ras, karakteristik fisik, agama, jenis
kelamain, status perkawinan, kesehatan fisik, catatan kriminal, riwayat pekerjaan, dan
pendidikaan. Tujuan utama dari formulir adalah memberikan informasi seleksi yang
valid dan handal yang berhubungan dengan pekerjaan. Formulir lamaran pekerjaan
harus ditinjau secara teratur untuk memastikan bahwa informasi yang mereka

75
butuhkan sesuai dengan pedoman kesempatan kerja dan peraturan perundang-
undangan

Reliabilitas dan Validitas Formulir Lamaran

Agar menjadi instrumen seleksi yang valid, sebuah formulir lamaran haruslah
meminta informasi mengenai latar belakang pelamar sebelumnya yang dapat
digunakan untuk memprediksi kinerja masa depan. Formulir lamaran yang dirancang
secara cermat telah terbukti merupakan prediktor yang sangat valid untuk pekerjaan -
pekerjaan tertentu. Formulir lamaran harus berisi pertanyaan-pertanyaan terbuka
(open-ended question) yang dimaksudkan untuk mendapatkan sampel tulisan tangan
si pelamar. Analisis tulisaan tangan yang disebut grafologi (graphology) dapat
digunakan untuk mempelajari kepribadian seseorang. Analisis tulisan tangan ini
secara mengejutkan ternyata dapat diandalkan.

Keterbatasan Formulir Lamaran

Prosedur seleksi yang impersonal dan tidak ada bentuk tulisan yang dapat
menggantikan kontak pribadi langsung dengan wakil perusahaan. Hanya menanyakan
sejumlah informasi yang terbatas sehingga latar belakang dan pengalaman unik sulit
untuk digambarkan pada formulir lamaran. Menghasilkan informasi bias karena
formulir lamaran hanya mewakili apa yang diinginkan oleh pelamar untuk diketahui
oleh organisasi sehingga informasi yang tidak menguntungkan akan ditutupi.
Informasi sangat subjektif dan tidak mampu untuk menerangkan motif individu dan
kendala situasional. Formulir lamaran diinterpretasikan oleh orang dan oleh karena
itu, interpretasi tersebut tergantung pada bias si pengamat.

Analisis Informasi Formulir Lamaran

Mennggunakan daftar (checklist) untuk menganalisis formulir lamaran dapat
meningkatkan konsistensi dan kemungkinan juga validitas keputusan-keputusan
penyisihan (skrining). Daftar seperti ini memberikan daftar standar faktor-faktor untuk
mempertimbangkan dalam meninjau formulir lamaran. Teknik analisis

76
informasi formulir yang lebih objektif adalah dengan menyuruh spesialis SDM untuk
meranking setiap pelamar pada bidang-biang tertentu yang berhubungan dengan
pekerjaan, seperti keahlian atau pengalaman dalam bidang pekerjaan tertentu atau
posisi penyelia tertentu.

Blangko Lamaran Tertibang (Weighted Application Blank = WAB)

Cara terbaik untuk untuk mengevaluasi sebuah lamaran adalah dengan menggunakan
teknik blangko lamaran (WAB). Blangko lamaran tertimbang merupakan alat seleksi
yang tepat sekali untuk mengeliminasi banyaknya bias yang biasanya terdapat dalam
prosedur seleksi. Informasi khusus dari formulir lamaran digunakan untuk
menurunkan skor bagi setiap pelamar yang menunjukkan apakah pelamar akan
menjadi karyawan berhasil atau tidak. Blangko/formulir lamaran tertimbang
mengevaluasi informasi formulir lamaran dengan memberikan skor terhadap
jawaban/isian pada setiap tertanyaan, mengalikan skor pada setiap pertanyaan dengan
mempertimbangkan pentingnya pertanyaan-pertanyaan dalam memprediksi kinerja
pekerjaan,dan kemudian menambah skor tertimbang untuk menghasilkan total skor
setiap pelamar (lihat Tabel 5.1). Metode blangko lamaran tertimbang merupakan
teknik seleksi yang memasukkan proses validasi prediktif. Metode ini menggunakan
validasi prediktif karena metode ini menghubungkan lamaran karyawan dengan rating
(nilai) kinerja karyawan, dan menggunakan item-item yang membedakan antara
karyawan yang baik dan jelek sebagai kriteria seleksi bagi pelamar kerja di masa
berikutnya. Metode blangko lamaran tertimbang dikembangkan dengan
menghubungkan setiap informasi dari lamaran pekerjaan dengan kriteria kinerja
seperti produktivitas atau evaluasi penyelia.

77
 Tabel 5.1 Cara Menentukan Bobot Dalam Blangko Lamaran Tertimbang

Ada tujuh langkah dalam menentukan metode balangko lamaran tertimbang, di

antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Memilih kriteria kinerja (ukuran dari keberhasilan kinerja, seperti produktivitas
atau evaluasi penyelia, perputaran karyawan dan lain-lain).
(2) Mengidentifikasi kelompok-kelompok kriteria (mengkasfikasikan karyawan
dalam kelompok kinerja tinggi dan rendah).
(3) Pilih item-item blangko lamaran yang akan dianalisis (belangko lamaran harus
didesain untuk mengumpulkan informasi yang berguna untuk memprediksi
pelaksana kerja yang berhasil)
(4) Bagilah item-item ke dalam kategori isian tertentu (misalnya latar belakang
pendidikan dibagi dalam 4 kategori, lihat Tabel 5.1).
(5) Tentukan bobot item-item (dengan membandingkan % karyawan yang ada pada
kelompok kinerja tinggi dan rendah)
(6) Komfirmasikan bobot dengan menggunakan kelompok-kelompok yang masih
bertahan

78
(7) Menyusun skor pisah-batas (cut-off), yaitu memutuskan pelamar dengan skor
yang tinggi untuk mengikuti seleksi pada tahap berikutnya

Rekomendasi dan Pengecekan Referensi

Teknik yang sering digunakan untuk menyaring pelamar dari luar adalah rekomendasi
dan pengecekan referensi. Teknik ini memberikan 4 jenis informasi mengenai
pelamar pekerjaan, yaitu (1) riwayat pendidikan dan pekerjaan, (2) karakter dan
kompetensi antarpribadi, (3) kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan, dan (4)
keinginan perusahaan terdahulu dan saat ini untuk mengangkat kembali pelamar
tersebut. Sebuah rekomendasi atau pengecekan referensi akan bermakna jika orang
yang memberikan rekomendasi: (1) telah memiliki kesempatan yang memadai untuk
mengamati pelamar dan situasi yang relevan dengan pekerjaannya, (2) kompeten
untuk mengevaluasi kinerja pekerjaan pelamar, (3) mampu menyatakan suatu evaluasi
dalam cara yang bermakna bagi calon perusahaan/majikan, dan (4) harus benar-benar
jujur.

Wawancara Pekerjaan
Wawancara seleksi merupakan bagian dari seleksi karyawan. Manajer menggunakan
wawancara sebagai instrumen seleksi yang dilakukan paling belakang dalam proses
seleksi. Tujuan utama wawancara pekerjaan adalah untuk mengumpulkan informasi
bagi pembuatan keputusan seleksi. Di samping itu, wawancara pekerjaan juga
dilakukan tujuan yang lain, seperti: (1) mendapatkan informasi menegenai pelamar,
(2) mempromosikan perusahaan, (3) memberikan informasi mengenai perusahaan,
dan (4) menciptakan persahabatan. Ada enam tipe wawancara pekerjaan yang
digunakan dalam proses seleksi manajemen SDM, di antaranya adalah wawancara (1)
terpola/terstruktur, (2) semi-terstruktur, (3) tidak terstruktur, (4) stres, (5) kelompok,
dan (6) wawancara dewan. Secara rinci keenam tipe wawancara pekerjaan tersebut
dapat diuraikan sebagai berikut.

79
(1) Wawancara terpola/terstruktur adalah tipe wawancara dimana pewawancara
mempersiapkan daftar pertanyaan sebelumnya dan pertanyaan yang diaajukan
tidak menyimpang dari daftar pertanyaan tersebut.
(2) Wawancara semiterstruktur adalah wawancara yang hanya menyiapkan
pertanyaan-pertanyaan pokok saja dan pewawancara juga bisa mengembangkan
pertanyaan yang lain untuk memeriksa bidang-bidang lain yang berguna untuk
penelitian lebih lanjut.
(3) Wawancara tidak terstruktur adalah pewawancara tidak menyiapkan bahan/subjek
wawancara, tetapi hanya menyiapkan pertanyaan umum saja untuk memulai
wawancara tetapi dimungkinkan pelamar untuk menentukan subjek wawancara
(4) Wawancara stres adalah wawancara yang senganja di rancang oleh pewawancara
untuk menciptakan situasi stres pelamar untuk mengetahui bagaimana pelamar
dapat menjawab di bawah tekanan karena stres juga merupakan bagian dari
pekerjaan.
(5) Wawancara kelompok adalah tipe wawancara untuk menghindari pengulangan
informasi yang sama mengenai perusahaan kepada setiap individu pelamar.
Biasanya tipe wawancara ini digunakan mendiskusikan persoalan untuk
memecahkan masalaah perusahaan.
(6) Wawancara dewan adalah wawancara untuk mengamati dan menanya seorang
kandidat yang dilakukan dengan panel wawancara yang biasanya digunakan oleh
pemerintah, meliter, dan universitas.

Reliabitas dan validitas wawancara

Reliabilitas wawancara adalah interpretasi harus tidak bervariasi dari pewawacara
yang satu dengan yang lainnya. Validitas wawancara berkenaan dengan tingkat
dimana wawancara menghasilkan informasi prediktif terhadap keseuksesan atau
kegagalan pelamar dalam pekerjaan. Wawancara terpola atau terstruktur merupakan
metode yang layak dan valid.

80
Tes Seleksi
Banyak organisasi menghindari penggunaan tes karena mereka percaya bahwa
validasi tes membutuhkan waktu dan biaya yang mahal. Di samping digunakan untuk
menyeleksi karayawan baru, tes juga dapat digunakan untuk menyeleksi karyawan
untuk promosi dan transfer karyawan dalam organisasi. Tes personalia merupakan
ukuran yang objektif dan terstandarlisasi dari karakteristik manusia, seperti
kecerdasan, minat, kemampuan dan kepribadian. Tes merupakan ukuran yang objektif
karena skor yang diperoleh oleh orang yang mengikuti tes tidak dipengaruhi oleh
opini orang yang mengevaluasi hasil tes.

Reliabilitas dan Validitas Tes

Reliabilitas tes (test reliability) adalah tingkat dimana tes seleksi memberikan hasil-
hasil yang konsisten. Tes reliabel mengungkapkan kadar keyakinan yang terdapat
pada tes. Tes yang memiliki reliabilitas yang rendah maka validitasnya sebagai
prediktor juga rendah. Tes yang reliabel belum tentu menjamin bahwa tes tersebut
adalah valid. Ada bebepa faktor yang mempengaruhi suatu tes tidak reliabel, yaitu
adanya perubahan seseorang dari waktu-ke waktu terhadap emosi, tingkat perhatian,
sikap, kesehatan, kelelahan dan lain-lain. Tes tidak dapat digunakan dalam proses
seleksi kalau tes tesebut tidak reliabel dan berada di bawah kondisi testing (pengujian)

Validitas tes adalah tingkat dimana suatu tes mampu untuk mengukur apa hendak
diukur dalam prses seleksi. Validitas tes ada tiga jenis, (1) validitas konten (content
validity), (2) validitas berbarengan (concurrent validity), dan (3) validitas prediktif
(predictive validity). Secara rinci ketiga validitas tersebut dapat jelaskan sebagai
berikut.
(1) Validitas konten adalah item-item tes secara logis berhubungan dengan hal-hal
yang terkait dengan pekerjaan dimana pelamar tersebut sedang diseleksi.
(2) Validitas bersamaan adalah tingkat dimana skor tes berhubungan dengan kinerja
karyawan yang bekerja saat ini.

81
(3) Validitas prediktif adalah validitas paling penting dalam proses seleksi yang
ditentukan dengan memberikan tes dalam bentuk pertanyaan kepada semua orang
yang melamar pekerjaan dan membuat keputusan seleksi tanpa memperdulikan
skor yang diperoleh pada tes. Setelah orang yang diangkat tersebut telah lama
bekerja untuk jangka waktu yang cukup lama berja guna mendapatkan ukuran
yang benar tentang kinerja mereka maka statistik korelasi dibuat untuk
menghubungakan kriteria kinerja dengan skor tes.

Ada enam tipe atau jenis tes seleksi, di antaranya adalah tes (1) psikologi
(psychology), (2) kinerja (performance), (3) pengetahuan (knowledge), (4) bakat
(talent), (5) sikap (aptitude), dan (6) intelegensi (intelegency). Ada beberapa
kelemahan tes seleksi, di antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Tes seleksi tidak berhasil menunjukkan sejauh mana individu mampu ingin
melaksanakan pekerjaan.
(2) Tes minat dan bakat kurang mampu mengukur kejujuran seseorang.
(3) Sering menimbulkan kegelisahan bagi pelamar untuk mengikuti tes..
(4) Sering mengangkat pelamar yang unqualified atau menolak pelamar yang
qualified.
(5) Tes seleksi sering menimbulkan bias dalam memprediksi kesuksesan.

5.12 Proses Seleksi Karyawan

Tujuan proses seleksi adalah untuk menjaring orang-orang yang dianggap qualified
yang memenuhi persyaratan untuk mengisi kesmpatan kerja yang ada dalam
organisasi. Ada delapan tahapan dalam proses sleksi, di antaranya adalah (1) wancara
pendahuluan, (2) pengisian formulir lamaran, (3) wawancara seleksi, (4) tes-tes
seleksi, (5) pemeriksaan referensi dan latar belakang, (6) pemeriksaan fisik, (7)
wawancara dengan penyelia, dan (8) keputusan pengangkatan. Secara rinci kedelapan
proses seleksi tersebut akan dijelaskan sebagai berikut.

82
Wawancara Pendahuluan (Preliminary Screening Interview)
Wawancara yang dilakukan untuk menentukan pelamar yang memiliki spesifikasi
pekerjaan yang penting dan mempercepat penyisihan pelamar yang tidak memenuhi
syarat untuk meminimalkan biaya total dalam seleksi. Alasan penolakan ini dilakukan
karena kurangnya pendidikan, pelatihan, dan pengalaman yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan yang ditawarkan.

Pengisian Formulir Lamaran

Catatan formal lamaran kerja seseorang, yang dilakukan setelah pelamar lolos dalam
tahap wawancara pendahuluan. Tujuannya untuk memberikan informasi kepegawaian
agar dapat membantu dan membuat keputusan pengangkatan yang akurat.
Memberikan informasi yang berhubungan dengan invidu pelamar yang akan
digunakan dalam wawancara pekerjaan dan pengecekan referensi atau latar belakang.
Mengevaluasi kesesuaian antara pelamar dengan posisi lowongan yang ada.

Wawancara seleksi
Percakapan atau interaksi verbal antara dua orang dengan ttujuan tertentu. Tujuannya
untuk mengeksplorasi bidang subjek tertentu dan kemungkinan penerimaan si pelamar
tertentu. Pewawancara mencari jawaban: apakah pelamar dapat melaksanakan
pekerjaan dan bagaimana pelamar tersebut dibandingkan pelamar lain yang juga
melamar pekerjaan tersebut. Wawancara seleksi mempunyai posisi yang unik karena
mampu mengintegrasikan semua kesan dan informasi yang diperoleh pelamar dari
semua sumber formulir lamaran, wawancara pendahuluan, skor tes, dan pengecekan
latar belakang. Wawancara dapat menilai pelmar atas sifat-sifat seperti: penampilan
pribadi, stabilitas emosi, kedewasaan, sikap, motivasi, dan minat. Wawancara dapat
menaksir seberapa baik kandidat mampu menyesuaikan diri terhadap situasi sosial
yang ada dalam organisasi. Tujuan utama wawancara adalah untuk mengukur kualitas
yang tidak dapat diukur dengan metode lain seperti: tes dan formulir lamaran. Tujuan
wawancara seleksi: (1) mendapatkan pengetahuan tentang pelamar dengan kecocokan
pekerjaan yang ditawarkan, (2) memberikan informasi

83
yang memadai perusahaan, pekerjaan, dan orang-orang yang ada dalam organisasi
sehingga pelamar dapat memutuskan apakah menerima atau menolak pekerjaan yang
ditawarkan. Agar pelamar mempunyai kesan yang baik terhadap perusahaan dan
manajemen

Isi wawancara seleksi meliputi: (1) pencapaian akademik (prestasi akademik = PA),
(2) kualitas pribadi (penampilan fisik, kemampuan bicara, perbendaharaan kata,
ketenangan, kemampuan menyesuaikan diri, dan ketegasan), (3) pengalaman kerja
(mengetahui keahlian, kemampuan, keinginan pelamar dalam memikul beban tangung
jawab), (4) kemampuan antarpribadi (kompetensi antarpribadi seorang pelamar dalam
menjalin hubungan sosial dengan keluarga dan rekan-rekan pelamar yang lain), (5)
orientasi karir (menemukan aspirasi pelamar yang realistik menganai karirnya di masa
yang akan datang).

Kesalahan-kesalahan dalam wawancara seleksi meliputi: (1) kesalahan halo effect dan
personal biases (penerimaan atau penolakan pelamar yang tidak ada hubungannya
dengan pelaksanaan pekerjaan), misalnya memutuskan menerima pelamar karena
fisiknya cantik dan berbicara yang menarik; (2) kesalahan leading questions
(pewawancara memberikan pertanyaan yang sifatnya mengarah pada jawaban-
jawaban tertentu yang timbul karena pewanwacara mendominasi selama wawancara.);
(3) kesalahan efek kontras (contrast effect), yaitu kesalahan yang terjadi karena
pewawancara mengambil kesimpulan terlalu dini sebelum wawancara berakhir dan
semua informasi telah terkumpul.

Pedoman wawancara seleksi yang baik mencakup beberapa hal, di antaranya adalah:
(1) menilai kualitas antar pribadi yang penting (kemampuan sosialisasi dan
kemahiran verbal); (2) mempunyai validitas permukaan (wawancara kelihatan penting
dan relevan bagi karyawan dan manajer); dan (3) menjadi alat hubungan masyarakat
(menyajikan citra perusahaan menguntungkan pelamar maupun pihak yang lain)

84
Ada empat hal yang perlu dipertimbangkan dalam pengembangan program
wawancara seleksi, yaitu (1) batasi penggunaan wawancara pada karakteristik penting
yang berkaitan dengan pekerjaa, (2) batasi penggunaan data prawawancara mengenai
pelamar (gunakan format terstruktur dan utamakan pertanyaan-pertanyaan pokok), (3)
gunakan beberapa pertanyaan untuk setiap karakteristik dan buat format penilaian
untuk setiap karakteristik, dan (4) gunakan beberapa pewawancara secara bersamaan
(bila memungkinkan latih pewawancara dalam proses wawancara serta cara
mengatasi kesulitan-kesulitannya).

Tes Seleksi
Bagian integral dalam proses seleksi yang digunakan untuk menyisihkan pelamar
mengenai persyaratan keahlian, kemampuan, sikap, minat, dan kepribadian. Juga
sebagai alat untuk menilai kecocokan antara pelamar kerja dengan persyaratan kerja
untuk mendapat informasi yang objektif karena nilai yang diperoleh oleh pelamar
tidak dipengaruhi oleh orang lain dan cara yang berharga untuk mengukur
karakteristik individu.

Tes seleksi bermanfaat untuk: (1) meningkatkan akurasi dalam menyeleksi karyawan,
(2) alat yang objektif dalam melakukan pertimbangan, dan (3) memperoleh informasi
mengenai kebutuhan-kebutuhan karyawan saat ini. Sedangkan kelemahan tes seleksi
adalah: (1) tes tidak mutlak dapat mengungkapkan apa yang dilakukan pelamar dalam
pekerjaan, dan (2) tes tidak mengukur segala sesuatu mengenai orang

Pemeriksaan Referensi dan Latar Belakang

Keputusan hasil seleksi dibuat setelah dilakukan pengecekan atau verifikasi mengenai
referensi atau latar belakang (penelitian mengenai pekerjaan sebelumnya, surat
keterangan pendidikan, aktivitas kriminal, dan karakter umum lainnya). Tujuannya
untuk memperoleh informasi mengenai perilaku pelamar di masa lalu dan verifikasi
terhadap informasi yang ada dalam formulir lamaran. Cara pengecekan referensi: (1)

85
ahli MSDM mengunjungi langsung majikan pelamar, (2) pengecekan lewat surat, dan
(3) melalui kontak telepon.

Periksaan Fisik
Pemeriksaan fisik dilakukan pada saat akhir proses seleksi yang dilakukan melalui
pemeriksaan medis terutama untuk pekerjaan yang menuntut kemampuan fisik prima.
Tujuan dari pemeriksaan medis: (1) menolak pelamar yang kondisi fisiknya tidak
memenuhi persyaratan, (2) memperoleh catatan kondisi fisik pelamar pada waktu
pengangkatan, (3) menolak karyawan memiliki penyakit menular, dan (4)
menempatkan karyawan yang mempunyai keterbatasan fisik pada pekerjaan yang
mungkin dilakukannya.

Wawancara Dengan Penyelia

Atasan langsung atau penyelia bertanggung jawab secara langsung atas karyawan
baru yang diterima. Penyelia mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan
teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan pelamar mengenai pekerjaan
dengan cepat. Wawancara penyelia merupakan wawancara akhir yang tujuannya
untuk mengintegrasikan semua informasi yang telah dikumpulkan selama proses
seleksi dan untuk menjernihkan informasi yang hilang atau tidak konsisten.
Wawancara final ini digunakan untuk memberikan gambaran mengenai pekerjaan
yang realistik (realistic job preview)

5.13 Prinsip dan Elemen Mendasar Proses Seleksi

Prinsip-prinsip proses seleksi adalah hal-hal mendasar yang menjadi pertimbangan
penting ketika proses seleksi dilakukan. Ada dua prinsip dalam proses seleksi, yaitu
(1) perilaku di masa lalu merupakan prediktor terbaik perilaku di masa mendatang
dan (2) dalam seleksi karyawan organisasi harus mengumpulkan data yang dapat
dihandalkan dan valid sepanjang masih layak secara ekonomis dan menggunakan data
ini untuk menyeleksi pelamar yang terbaik.

86
Elemen-elemen mendasar dalam proses seleksi meliputi: (1) penentuan tujuan
organisasi yang harus tercakup dalam kebijakan umum pengangkatan karyawan; (2)
mendesain pekerjan-pekerjaan dengan menentukan kewajiban dan tanggung jawab
yang akan dituntut oleh pekerjaan; (3) pengukuran kesuksesan pekerjaan; (4)
menentukan spesifikasi pekerjaan berdasarkan anlisis pekerjaan dalam rangka untuk
menentukan karakter, keahlian, dan latar belakang yang harus dimiliki seseorang
individu untuk memenuhi persyaratan pekerjaan tertentu; dan (5) pembuat kebijakan
menentukan kombinasi wawancara, tes atau teknik seleksi yang lainnya yang akan
digunakan dalam proses seleksi

5.14 Fakktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Seleksi

Proses seleksi dalam manajemen sumber daya manusia dipengaruhi oleh beberapa
faktor, di antaranya adalah (1) pertimbangan konsekuensi/akibat dari seleksi yang
salah, (2) kebijakan perusahaan dan sikap manajemen puncak, (3) lamanya periode
masa percobaan (probationary periode), (3) waktu yang tersedia untuk melakukan
keputusan seleksi, (4) pendekatan yang berbeda untuk seleksi digunakan dalam
mengisi posisi-posisi pada level yang berbeda, dan (5) pada sektor ekonomi dimana
individu akan dipekerjakan (swasta, pemerintah, dan organisasi non-profit).

5.15 Keputusan Pengangkatan Dalam Seleksi

Keputusan pengangkatan dalam seleksi diambil setelah penyelia mengadakan
wawancara akhir dengan pelamar dan adanya rekomendasi yang diberikan oleh
departemen SDM. Penyelia mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang
departemen yang dipimpinnya, karyawannya, dan pekerjaan yang mesti diisi, oleh
karena itu wajar penyelian dilibatkan dalam proses seleksi dan menentukan keputusan
akhir pengangkatan karyawan baru. Evaluasi proses rekrutmen dapat dinilai dari
beberapa cara, yaitu (1) mencari kemungkinan adanya perbaikan mengenai kebijakan
dan prosedur rekrutmen dan seleksi; (2) menghitung biaya rekrutmen dan seleksi
untuk dibandingkan dengan praktik pengelolaan departemen SDM; dan (3)

87
menentukan bahwa tidak terjadi praktik diskriminasi yang tidak adil dalam proses
rekrutmen dan seleksi

Keputusan pengangkatan dalam proses seleksi dibuat dengan cara: (1) pertimbangan
klinis (clinical judgment), yaitu proses informal pemeriksaan informasi dari setiap
individu dan membuat keputusan subjektif mengenai calon yang paling diinginkan
untuk diangkat; (2) gabungan tertimbang (weighted composite), yaitu pembobotan
informasi dan secara statistik mengkombinasikannya kedalam skor gabungan; dan (3)
pisah-batas berganda (multiple cut-off), yaitu proses dimana pelamar disyaratkan
untuk mencapai tingkat yang memuaskan pada setiap urutan-urutan langkah.

5.16 Pusat-Pusat Penilaian (Assessment Centers)

Teknik pusat-pusat penilaian (assessment centers) adalah suatu proses yang
mengevaluasi seorang kandidat potensial untuk manajemen dari tiga sumber, yaitu (1)
berbagai teknik penilaian (tes situasional, tes kemampuan mental, dan tes minat), (2)
metode pengambilan keputusan yang standarisasi (penilai dilatih untuk membedakan
antara perilaku kandidat yang efektif dan tidak efektif), (3) mengumpulkan penilaian-
penilaian dari berbagai penilai untuk membuat perilaku setiap kandidat. Pusat-Pusat
penilaian merupakan perkembangan baru dalam kancah seleksi dan digunakan secara
luas untuk mengidentifikasi potensi manajerial dan kemampuan promosi.

Pusat-pusat penilaian bertujuan untuk (1) menyeleksi individu untuk pekerjaan-

pekerjaan manajerial; (2) mengidentifikasi individu-individu yang memiliki potensi
untuk berkembang dalam organisasi; (3) mendiagnosis kebutuhan-kebutuhan
pelatihan dan pengembangan organisasi dan individu; dan (4) meningkatkan seleksi
organisasi terhadap tenaga yang berbakat manajerial

Langkah-langkah yang perlu dirancang dalam pusat-pusat penilaian, di antaranya

adalah (1) penentuan tujuan, (2) identifikasi keahlian yang akan diukur, (3)
menyeleksi dan merancang pelatihan untuk mengukur kahlian-keahlian, (4) melatih
penilai (assessor), (5) merancang jadwal aktivitas, (6) menentukan prosedur untuk

88
mengevaluasi dan mengamati kinerja partisipan, (6) mengembangkan prosedur untuk
mengembalikan hasil kepada partisipan dan manajer, dan (7) memvalidasi hasil-hasil
yang diperoleh.

Ada lima aktivitas dalam pusat penilaian seleksi manajemen sumber daya manusia, di
antaranya adalah (1) in-basket exercise (aktivitas selama 2 jam untuk membaca dan
memberi tanggapan memo dan surat-surat korespendensi); (2) diskusi kelompok
(partisipan dibagi dalam satu atau dua kelompok untuk melakukan diskusi); (3) tes-tes
individu (partisipan diminta untuk menyelesaikan berbagai tes personalia); (4)
wawancara (partisipan dilibatkan dengan satu atau lebih pewawancara untuk
mendalami perencanaan dan pengembangan karirinya); dan (5) business games
(partisipan dilibatkan dalam pemecahan masalah dengan intruksi-intruksi permainan
simulasi).

Ringkasan
1. Seleksi adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk memilih dari
sekelompok atau orang- orang yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi
pekerjaan yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada saat seleksi.
Tujuannya untuk menyocokkan dengan benar antara kualifikasi yang dimiliki oleh
orang-orang dengan kualifikasi yang dituntut oleh pekerjaan.
2. Tangung jawab untuk menyeleksi SDM dipercayakan pada spesialis departemen
SDM karena (a) dapat meminimais biaya rekrutmen dan seleksi serta upaya-upaya
seleksi SDM yang duplikasi, (b) manajer SDM dapat memastikan proses seleksi
adalah objektif dan memilih individu-individu karyawan yang terbaik, (c)
departemen SDM bertangung jawab terhadap fungsi seleksi, maka para manajer
terlibat dalam proses wawancara, (d) seleksi SDM merupakan proses kompleks
yang mencocokkan antara kemampuan, kecerdasan, minat dan kepribadian
pelamar terhadap spesifikasi pekerjaaan. (e) informasi mengenai para pelamar,
pekerjaan, dan kebijakan seleksi akan menuntun departemen SDM dalam proses
dan tangung jawab seleksi.

89
3. Kriteria seleksi adalah karakterisrik yang diturunkan dari deskripsi dan spesifikasi
pekerjaan dengan harapan agar pelamar yang memenuhi kriteria ini menjadi
pelamar yang berprestasi dengan baik dalam pekerjaan dan tetap bersama
perusahaan.
4. Variabel kriteria adalah ukuran kinerja pekerjaan, seperti produktivitas,
ketidakhadiran, perputaran karyawan, evaluasi pengawas, atau informasi lain yang
mengindikasikan tingkat kesuksesan pada pekerjaan. Kriteria kategori seleksi
meluputi: (1) pendidikan, (2) pengalaman, (3) karakteristik fisik, (4) karakteristik
kepribadian.
5. Kriteria seleksi secara mendasar harus mendaftar krakteristik karyawan yg akan
berprestasi baik dalam posisi yang akan diisi. Kriteria seleksi ditentukn oleh
manajer SDM dan para manajer secara bersama-sama. Menetukan indikator
kriteria sukses yang akan diuji-cobakan dalam seleksi.
6. Peramal (prediktor) seleksi adalah nilai-nilai kinerja praktik atau kesuksesan kerja
karyawan setelah diangkat dalam organisasi. Variabel prediktor adalah semua
jenis informasi yang dikumpulkan sebagai bagian dari proses seleksi, seperti data
lamaran kerja, data wawancara, nilai tes, dan data pemeriksaan fisik.
7. Dalam menggunakan sebuah prediktor, ada tiga faktor penentu yang harus
diperhatikan, yaitu (1) rasio seleksi, (2) koefisien validitas, dan (3) angka dasar
kesuksesan.
8. Validitas dalam teknik seleksi adalah tingkat dimana teknik seleksi menjadi
indikator yang baik atau peramal kesuksesan bagi kriteria pekerjaan.
9. Ada lima jenis validitas teknik seleksi yang bisa digunakan untuk
mengevaluasinya teknik seleksi, yaitu validitas (1) prediktif, (2) bersamaan, (3)
isi, (4) gagasan, dan (5) sintetik.
10. Reliabilitas (reliability) teknik seleksi adalah tingkat dimana sebuah teknik
pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan
konsisten. Stabilitas dan konsistensi hasil sangat diperlukan karena hal ini
menunjukkan bahwa teknik pengukuran tersebut dalam kenyataannya

90
 menghasilkan ukuran yang benar dari beberapa karakteristik yang mendasari
seorang individu.
11. Ada tiga jenis reliabilitas yang digunakan untuk mengukur sebuah teknik seleksi
dalam proses seleksi, yaitu reliabilitas (1) test-retest, (2) inter-rater, dan (3) intra-
rater.
12. Ada empat teknik seleksi yang digunakan untuk mengukur karakteristik pelamar
pada manajemen SDM, di antaranya adalah (1) formulir lamaran, (2) rekomendasi
dan pengecekan referensi, (3) wawancara pekerjaan, dan (4) tes-tes seleksi.
13. Ada tujuh langkah dalam menentukan metode balangko lamaran tertimbang, di
antaranya adalah (1) memilih kriteria kinerja (ukuran dari keberhasilan kinerja,
seperti produktivitas atau evaluasi penyelia, perputaran karyawan dan lain-lain),
(2) engidentifikasi kelompok-kelompok kriteria (mengkasfikasikan karyawan
dalam kelompok kinerja tinggi dan rendah), (3) pilih item-item blangko lamaran
yang akan dianalisis (belangko lamaran harus didesain untuk mengumpulkan
informasi yang dapat berguna untuk memprediksi pelaksana kerja yang berhasil,
(4) bagilah item-item ke dalam kategori isian tertentu, (5) tentukan bobot item-
item (dengan membandingkan % karyawan yang ada pada kelompok kinerja
tinggi dan rendah), (6) komfirmasikan bobot dengan menggunakan kelompok-
kelompok yang masih bertahan, dan (7) menyusun skor pisah-batas (cut-off), yaitu
memutuskan pelamar dengan skor yang tinggi untuk mengikuti seleksi pada tahap
berikutnya.
14. Reliabilitas tes (test reliability) adalah tingkat dimana tes seleksi memberikan
hasil-hasil yang konsisten. Tes reliabel mengungkapkan kadar keyakinan yang
terdapat pada tes. Tes yang memiliki reliabilitas yang rendah maka validitas-nya
sebagai prediktor juga rendah.Tes yang reliabel belum tentu menjamin bahwa tes
tersebut adalah valid.
15. Ada bebepa faktor yang mempengaruhi suatu tes tidak reliabel, yaitu adanya
perubahan seseorang dari waktu-ke waktu terhadap emosi, tingkat perhatian,
sikap, kesehatan, kelelahan dan lain-lain. Tes tidak dapat digunakan dalam proses

91
 seleksi kalau tes tesebut tidak reliabel dan berada di bawah kondisi testing
(pengujian)

16. Validitas tes adalah tingkat dimana suatu tes mampu untuk mengukur apa hendak
diukur dalam prses seleksi. Validitas tes ada tiga jenis, (1) validitas konten
(content validity), (2) validitas berbarengan (concurrent validity), dan (3) validitas
prediktif (predictive validity).
17. Reliabilitas wawancara adalah interpretasi harus tidak bervariasi dari pewawacara
yang satu dengan yang lainnya. Validitas wawancara berkenaan dengan tingkat
dimana wawancara menghasilkan informasi prediktif terhadap keseuksesan atau
kegagalan pelamar dalam pekerjaan. Wawancara terpola atau terstruktur
merupakan metode yang layak dan valid.
18. Ada enam tipe wawancara pekerjaan yang digunakan dalam proses seleksi
manajemen SDM, di antaranya adalah wawancara (1) terpola/terstruktur, (2) semi-
terstruktur, (3) tidak terstruktur, (4) stres, (5) kelompok, dan (6) wawancara
dewan.
19. Ada enam tipe atau jenis tes seleksi, di antaranya adalah tes (1) psikologi
(psychology), (2) kinerja (performance), (3) pengetahuan (knowledge), (4) bakat
(talent), (5) sikap (aptitude), dan (6) intelegensi (intelegency).
20. Ada delapan tahapan dalam proses sleksi, di antaranya adalah (1) wancara
pendahuluan, (2) pengisian formulir lamaran, (3) wawancara seleksi, (4) tes-tes
seleksi, (5) pemeriksaan referensi dan latar belakang, (6) pemeriksaan fisik, (7)
wawancara dengan penyelia, dan (8) keputusan pengangkatan.
21. Ada dua prinsip dalam proses seleksi, yaitu (1) perilaku di masa lalu merupakan
prediktor terbaik perilaku di masa mendatang dan (2) dalam seleksi karyawan
organisasi harus mengumpulkan data yang dapat dihandalkan dan valid sepanjang
masih layak secara ekonomis dan menggunakan data ini untuk menyeleksi
pelamar yang terbaik.
22. Elemen-elemen mendasar dalam proses seleksi melliputi: (1) penentuan tujuan
organisasi yang harus tercakup dalam kebijakan umum pengangkatan organisasi;

92
 (2) mendesain pekerjan-pekerjaan dengan menentukan kewajiban dan tanggung
jawab yang akan dituntut oleh pekerjaan; (3) pengukuran kesuksesan pekerjaan;
(4) menentukan spesifikasi pekerjaan berdasarkan anlisis pekerjaan dalam rangka
untuk menentukan karakter, keahlian, dan latar belakang yang harus dimiliki
seseorang individu untuk memenuhi persyaratan pekerjaan tertentu; dan (5)
pembuat kebijakan menentukan kombinasi wawancara, tes atau teknik seleksi
yang laian yang akan digunakan dalam proses seleksi.
23. Teknik pusat-pusat penilaian (assessment centers) adalah suatu proses yang
mengevaluasi seorang kandidat potensial untuk manajemen dari tiga sumber, yaitu
(1) berbagai teknik penilaian (tes situasional, tes kemampuan mental, dan tes
minat), (2) metode pengambilan keputusan yang standarisasi (penilai dilatih untuk
membedakan antara perilaku kandidat yang efektif dan tidak efektif), (3)
mengumpulkan penilaian-penilaian dari berbagai penilai untuk membuat perilaku
setiap kandidat.
24. Langkah-langkah yang perlu dirancang dalam pusat-pusat penilaian, di antaranya
adalah (1) penentuan tujuan, (2) identifikasi keahlian yang akan diukur, (3)
menyeleksi dan merancang pelatihan untuk mengukur kahlian-keahlian, (4)
melatih penilai (assessor), (5) merancang jadwal aktivitas, (6) menentukan
prosedur untuk mengevaluasi dan mengamati kinerja partisipan, (6)
mangambangkan prosedur untuk mengembalikan hasil kepada partisipan dan
manajer, dan (7) memvalidasi hasil-hasil yang diperoleh.
25. Ada lima aktivitas dalam pusat penilaian seleksi manajemen sumber daya
manusia, di antaranya adalah (1) in-basket exercise (aktivitas selama 2 jam untuk
membaca dan memberi tanggapan memo dan surat-surat korespendensi); (2)
diskusi kelompok (partisipan dibagi dalam satu atau dua kelompok untuk
melakukan diskusi); (3) tes-tes individu (partisipan diminta untuk menyelesaikan
berbagai tes personalia); (4) wawancara (partisipan dilibatkan dengan satu atau
lebih pewawancara untuk dalam perencanaan dan pengembangan karirinya); dan
(5) business games (partisipan dilibatkan dalam pemecahan masalah dg intruksi-
intruksi permainan simulasi).

93
Bahan Diskusi
1. Jelaskan menurut konsepsi saudara apa yang dimaksud seleksi pada manajemen
SDM? Berikan contohnya!
2. Jelaskan mengapa tanggung jawab seleksi SDM ada pada departemen SDM?
Berikan contohnya!
3. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang kreteria seleksi SDM? Berikan
contohnya!
4. Jelaskan apa yang saudara ketahui prediktor (peramal) seleksi SDM? Berikan
contohnya!
5. Jelaskan faktor-faktor apa yang saja yang perlu dipertimbangkan dalam
menggunakan sebuah prediktor (peramal)? Berikan contohnya!
6. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang validitas dalam teknik seleksi? Berikan
contohnya!
7. Sebut dan menjelaskan 3 jenis validitas dalam teknik seleksi?
8. Sebut dan jelaskan 3 jenis reliabilitas dalam teknik seleksi?
9. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang validitas dan reliabilitas tes seleksi?
Berikan contohnya!
10. Sebut dan jelaskan 4 teknik seleksi yang dapat digunakan untuk mengukur
karakteristik pelamar?
11. Jelaskan bagaimana cara menganalisis reliabilitas dan validitas formulir lamaran
pada seleksi manajemen SDM? Berikan contohnya!
12. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang blangko lamaran tertimbang? Berikan
contohnya!
13. Jelaskan apa saudara ketahui tentang wawancara pekerjaan? Berikan contohnya!
14. Jelaskan apa itu reliabilitas dan validitas wawancara? Berikan contohnya!
15. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang tes seleksi? Berikan contohnya!
16. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang validitas dan reliabilitas tes seleksi?
Berikan contohnya!
17. Jelaskan apa yang menjadi kelebihan dan kelemahan tes seleksi? Berikan
contohnya!

94
18. Jelaskan apa saja elemen-elemen mendasar dalam proses seleksi itu? Berikan
contohnya!
19. Jelaskan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi proses seleksi? Berikan
contohnya!
20. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang keputusan pengangkatan? Berikan
contohnya!
21. Jelaskan bagaimana cara membuat keputusan pengangkatan dalam seleksi SDM?
22. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang pusat-pusat penilaian dalam seleksi
SDM? Berikan contohnya!

Referensi Terpilih
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Notoatmodjo, Soekidjo. 2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpa

Beta. Bandung.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

95
 BAB VI
ORIENTASI, SOSIALISASI, DAN PENEMPATAN SDM

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini,mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian orientasi karyawan;
2. menjelaskan tujuan orientasi karyawan;
3. menjelaskan pendekatan orientasi karyawan yang perlu dihindari;
4. menjelaskan pengertian sosialisasi karyawan;
5. menjelaskan perngertian penempatan karyawan;
6. menjelaskan tujuan penempatan karyawan;
7. menjelaskan jenis penempatan karyawan; dan
8. menjelaskan faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan

Konsep Kunci
Orientasi karyawan, sosialisasi karyawan, penempatan karyawan, promosi, transfer,
dan demosi.

Sajian Materi
6.1 Orientasi Karyawan
Karyawan yang baru diangkat pada suatu organisasi agar mereka bisa melaksanakan
perannya dengan efektif dan efisien maka perlu dilakukan program orientasi. Program
orientasi lebih menekankan pada pengenalan aspek fisik lingkungan organisasi agar
karyawan baru siap secara fisik dan mental untuk melaksanakan pekerjaan yang
menjadi beban dan tanggung jawabnya. Pada bagian ini akan diuraikan mengenai
pengertian, tujuan, dan pendekatan terhadap orientasi karyawan yang perlu dihindari
dalam organisasi.

96
6.1.1 Pengertian Orientasi Karyawan
Orientasi karyawan merupakan suatu aktivitas manajemen SDM yang dilakukan
untuk memperkenalkan individu karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan
bagi karyawan baru untuk mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada
pekerjaannya yang baru. Hal ini dipertegas oleh Rivai (2004) yang mengatakan
bahwa orientasi karyawan adalah proses menyediakan karyawan baru mengenai
informasi-informasi baru yang secara ideal harus diketahui oleh karyawan baru
tentang latar belakang perusahaan. Dalam orientasi ini karyawan diperkenalkan
mengenai sejarah perusahan, fungsi-fungsi, tugas-tugas, dan orang-orang yang ada
dalam perusahaan. Program rioentasi formal yang dilakukan oleh perusahaan besar
adalah menjelaskan karakteristik perusahaan tentang: sejarahnya, produk dan jasanya,
praktik umum organisasi, standar kinerja, sistem penilaian kinerja, pengembangan
karir, kompensasi, dan peraturan lainnya. Tanggung jawab yang mengorientasikan
karyawan adalah atasannya langsung.

6.1.2 Tujuan Orientasi Karyawan

Program orientasi karyawan dilakukan dengan tujuan sebagai berikut.
(1) Mempelajari prosedur pekerjaan
(2) Menjalin hubungan dengan rekaan sekerja, atasan, dan bawahan serta
menyesuaikan diri terhadap cara-cara perusahaan dalam melakukan sesuatu.
(3) Memberikan karyawan perasaan memiliki dengan memperhatikan pekerjaan
mereka sejalan dengan orgnisasi.
(4) Mengurangi tingkat stres dan kegelisahan karyawan baru
(5) Membuat karyawan baru merasa diterima dan menjadi bagian dalam tim
(6) Memastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat melakukan
pekerjaan dengan baik
(7) Membuat karyawan baru mengerti organisasi secara luas mengenai visi, misi,
kultur dan nilai perusahaan.

97
6.1.3 Pendekatan Orientasi Karyawan yang Perlu Dihindari
Dalam program orientsi karyawan, ada empat pendekatan yang perlu dihindari di
antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Penekanan pada kertas kerja (karyawan diberikan sambutan sepintas lalu
diserahkan pada penyelia).
(2) Tinjauan yang kurang lengkap tentang dasar-dasar pekerjaan.
(3) Tugas-tugas pertama karyawan tidak signifikan.
(4) Memberikan informasi yang terlalu cepat sehngga karyawan merasa
kewalahan/mati lemas.

6.2 Sosialisasi Karyawan

Sosialisasi karyawan mulai berlangsung pada saat seorang karyawan pertama kali
memasuki organisasi dan menduduiki tangga karir ke jenjang yang tingi dan sentral
perannya dalam suatu organisasi. Pada bagian ini akan diuraikan mengenai pengertian,
bentuk, tujuan, dan hal-hal yang perlu disosialisasi kepada karyawan baru pada sebuah
organisasi.

6.2.1 Pengertian Sosialisasi Karyawan

Sosialisasi karyawan pada organisasi merupakan proses sosial yang dibangun oleh
atasan atau pimpinan organisasi untuk menjamin hubungan kerja sama yang harmonis
secara vertikal dan horisontal baik pada karyawan yang baru diangkat, mutasi maupun
promosi jabatan. Sosialisasi karyawan lebih menekan pada aspek hubungan dan
interaksi sosial karyawan baik secara vertikal maupun horisontal dalam suatu
organisasi. Hal yang serupa juga diungkapkan oleh Rivai (2004) yang mengatakan
bahwa sosialisasi adalah proses penanaman atau transfer kebiasaan atau nilai dan
aturan pada karyawan dalam sebuah organisasi perusahaan agar mereka dapat
mempelajari segala hal tentang perusahaan, cara berinteraksi dan berkomunikasi
dengan sesama anggota organisasi.

98
6.2.2 Bentuk Sosialisasi
Seacara umum, bentuk sosialisasi internal perusahaan dapat dibedakan menjadi dua,
yaitu masalah (1) mikro dan (2) makro. Masalah mikro berkaitan dengan hal yang
mencakup struktur organisasi, kebijakan, dan peraturan perusahaan. Sedangkan
masalah makro meliputi tugas-tugas yang akan dihadapi karyawan

6.2.3 Tujuan Sosialisasi Karyawan

Program sosialisasi karyawan dilakukan dengan tujuan sebagai berikut.

(1) Membangun loyalitas, integritas, dan tanggung jawab individu karyawan dalam
bekerja.
(2) Meningkatkan keikhlasan dan komitmen untuk menciptakan perilaku kerja agar
sesuai dengan nilai-nilai perusahaan.
(3) Mendorong individu agar memiliki kesadaran bahwa setiap pekerja memiliki
peranan penting dalam implementasi nilai perusahaan.
(4) Memberi pemahaman kepada pekerja baru tentang membangun karakter kerja
yang sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan.

6.2.4 Hal-Hal yang Perlu Disosialisasikan Pada Karyawan

Departemen SDM dalam melakukan program sosialisasibaru kepada karyawan, ada
tiga hal penting yang harus disosialisasikan kepada karyawan baru tersebut, yaitu di
antaranya adalah (1) persturan dan norma perusahaan, (2) benefit atau keuntungan
perusahaan, dan (3) gaji serta bonus.

Peraturan dan Norma Perusahaan

Hal ini termasuk dalam kategori permasalahan mikro dan paling mendasar yang harus
disampaikan kepada karywan baru. Pimpinan organisasi berkewajiban menyampaikan
bagaimana peraturan dan norma yang ada di perusahaan. Peraturan mengenai cara
berpakaian, cuti, penghargaan, sanksi, dan cara beretika perlu disosialisasikan kepada
karyawan baru.

99
Benefit atau Keuntungan
Pimpinan perusahaan dalam program sosialisasi juga penting untuk mensosialisasikan
benefit atau tunjangan-tunjangan yang diterima oleh karyawan baru yang besarannya
berbeda-beda antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya. Pimpinan biasanya
akan menjelaskan manfaat-manfaat yang diterima karyawan baru ketika mereka
mengabdi kepada perusahaan, misalnya asuransi kesehatan, tunjangan hari raya, dan
lain sebagainya.

Gaji dan Bonus

Manajer perusahaan wajib memberitahukan sistem gaji yang akan diterima karyawan
baru apakah gaji dibayar setiap minggu atau bulanan, sesuai dengan UMR atau UMK
atau standar gaji lainnya.

6.3 Penempatan Karyawan

Dalam rangka untuk mulai mengaktifkan bertugasnya karyawan baru diangkat,
promosi, transfer maupun demosi untuk melaksanakan pekerjaannya secara formal
maka penyelia departemen dan manajer SDM penting untuk melakukan penempatan
karyawan pada posisi pekerjaan yang telah ditentukan sebelumnya. Oleh karena itu,
pada bagian ini akan diuraikan mengenai pengertian penempatan karyawan, jenis
penempatan karyawan, dan faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan.

6.3.1 Pengertian Penempatan Karyawan

Penempatan karyawan atau pegawai adalah suatu kebijakan perusahaan/organisasi
untuk menyalurkan kemampuan karyawan atau pegawai pada posisi pekerjaan yang
paling sesuai dengan kebutuhan jabatan, pengatahuan, keterampilan, dan kemampuan
karyawan tersebut agar memperoleh kepuasan kerja dan prestasi kerja yang optimal.
Hal in dipertegas oleh Hasibuan (2009) yang mengatakan bahwa penempatan
karyawan merupakan tindak lanjut dari kebijaksanaan penerimaan karyawan yang
dilaksanakan secara tepat dan konsisten agar karyawan dapat bekerja sesuai dengan
keahliannya. Di samping itu, Suryoto (2012) dan Siswanto (2006) juga

100
mengungkapkan bahwa penempatan karyawan adalah penugasan atau penugasan
kembali seorang karyawan pada pekerjaan barunya baik dalam bentuk promosi,
transfer maupun demosi.

6.3.2 Bentuk Penempatan Karyawan

Ada tiga bentuk penempatan karyawan, yaitu karyawan (1) kenaikan jabatan atau
promosi, (2) transfer atau pengalihan, dan (3) penurunan jabatan atau demosi (Rivai,
2004). Secara rinci ketiga jenis penempatan tersebut akan diuraikan sebagai berikut.

Kenaikan jabatan (Promosi)

Kenaikan jabatan (promosi) terjadi saat seorang karyawan dipindahtugaskan dari
suatu pekerjaan ke posisi lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran gaji, tanggung
jawab dan statusnya dalam organisasi agar dapat mendorong dan meningkatkan
kemampuan kinerja karyawan.

Pengalihan (Transfer)
Pengalihan (transfer) merupakan pemindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan
lain yang memiliki tanggung yang sama, gaji yang sama, dan pada level organisasi
yang sama sehingga karyawan yang dialihkan akan mendapatkan ketrampilan baru
dalam perspektif yang berbeda dari jabatan sebelunya dan ksryswan ini biasanya
disiapkan oleh organisasi untuk menjadi kandidat yang siap untuk dipromosikan di
masa depan. Tujuan dari trnsfer karyawan adalah untuk menempatkan karywan pada
tempat yang tepat agar mendapatkan suasana kerja baru, kepusan kerja tinggi, dan
menunjukkan kinerja yang lebih optimal.

Penurunan Jabatan (Demosi)

Demosi jabatan adalah penurunan karyawan ke jabatan atau pekerjaan dengan
tanggung jawab yang lebih rendah dan biasanya dengan tingkat gaji yang lebih rendah
pula.karena kinerja buruk dan perilaku kerja yang tidak tepat.

101
6.3.3 Prinsip-Prinsip Penempatan Kerja Karyawan

Prinsip-prinsip penempatan karyawan merupakan hal-hal mendasar dan fundamental

yang melekat pada diri karyawan yang harus diperhatikan dan dipahami ketika
penempatan karyawan agar organisasi efesien dan efektif dalam mencapai tujuan. Ada
7 prinsip-prinsip penempatan karyawan yang harus diperhatikan dan dipahami serta
diimplementasikan ketika melakukan penempatan karyawan, di antaranya adalah
prinsip sebagai berikut.
(1) Kemanusian,
(2) Demokrasi,
(3) The right man is the right place,
(4) Equal pay for equal work,
(5) Kesatuan arah atau tujuan,
(6) Kesatuan komando,
(7) Efisensi, efektivitas, dan Produktivitas kerja.

Prinsip kemanusian adalah semua hal yang melekat pada diri manusia yang dibawa
secra alamiah sejak lahir dan merupakan pemberian dari Tuhan sebagai ciptaannya,
misalnya perempuan diberikan kodrat oleh Tuhan untuk hamil dan melahirkan,
karyawan bekerja mendapatkan kesejahteraan, memenuhi kewajiban dan
mendapatkan hak yang melekat pada manusia, dan lain-lainnya. Oleh karena itu,
dalam memberdayakan dan menggunakan SDM pada organisasi, pengelola harus
memberikan kesempatan kepada pekerja wanita untuk cuti hamil dan melahirkan bagi
mereka yang sudah hamil tua dan mau melahirkan, memberikan kompensasi yang
layak kepada karyawan agar mereka hidup sejahtra dan memberikan apa yang
menjadi hak karyawan setelah mereka memenuhi apa yang menjadi kewajiban serta
tanggung jawabnya.

Prinsip demokrasi adalah hal penting dan mendasar dalam pemberdayaan dan
menggunakan SDM dalam praktik dan aplikasinya pada organisasi yang selalu
mengedepankan dan memberikan kesempatan kepada pemilik, pengelola, karyawan
102
dan pemegang kepentingan yang lainnya untuk mengambil keputusan dengan
bermusyawarah mufakat sebagai jalan terbaik, kecuali kalau hal itu sudah menempuh
jalan buntu baru diambil dengan suara terbanyak (voting).

Prinsip the right man is the right place adalah hal mendasar dan penting yang harus
dipegang teguh dalam pemberdayaan dan penggunakan SDM oleh manajer SDM dan
manajer fungsional/departemen lainnya, yaitu menempatkan karyawan pada posisi
pekerjaaan tepat sesuai dengan kompetensinya karena ini merupakan kunci yang
menentukan produktivitas kerja atau kinerja karyawan baik pada tingkat individu
karyawan, tim kerja maupunn organisasi. Kegagalan organisasi dalam mencapai
tujuan disebabkan karena organisi kurang memahami dan mengaplikasikan prinsip the
right man is the right place dengan baik.

Prinsip equal pay for equal work adalah salah satu prinsip manajemen SDM yang
mengedepankan bahwa kompensasi/imbalan yang diberikan karyawan harus berbasis
kinerja. Hal ini berarti karyawan yang capaian kinerjanya di atas standar kinerja yang
tetapkan oleh roganisasi akan mendapatkaan imbalan yang lebih besar dibandingkan
karyawan yang capaian kinerja baru mencapai standar atau di bawah stantar yang
ditetapkan oleh organisasi. Tentu hal ini juga akan mendorong motivasi kerja
karyawan untuk bekerja dan organisasi akan mampu untuk meretensi karyawan yang
bekinerja baik.

Prinsip kesatuan arah adalah salah satu hal yang mendasar pada manajemen SDM itu
harus memiliki arah visi atau tujuan sama supaya semua SDM yang diberdayakan dan
digunakan dalam organisasi diarahkan untuk mencapai visi atau tujuan bersama yang
telah ditetapkan. Organisasi yang memiliki banyak arah dalam necapai visi atau
tujuan akan membuat sumber daya manusia dan fisik yang ada dalam organisasi tidak
produktif mencapai visi atau tujuan organisasi.

103
Prinsip kesatuan komando adalah salah satu prinsip dalam memberyakan dan
menggunakan SDM bahwa printah itu harus mengalir dari atas ke bawah dan dalam
satu komandan atau pimpinan supaya bawahan tidak bingung dalam
mempertangungjawabkan pelaksanaan printah yang diberikan oleh atasan.

Prinsip efisensi merupakan prinsip dalam memberdayakan dan menggunkan SDM

yang lebih berfokus penghematan biaya, waktu dan tenaga yang nanti akan
berdampak pada peningkatan produktivitas kerja, biaya produksi produk barang atau
jasa yang dihasilkannya murah, menguatnya daya saing organisasi dan terpenuhinya
kebutuhan para pemegang kepentingan (stakeholders).

Prinsip efektivitas, yaitu salah prinsip dalam memberyakan dan menggunakan SDM
yang dalam aktivitasnya menekankan bahwa tercapainya tujuan yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Sesuatu yang efektif belum tentu efisien dan sebaliknya sesuatu yang
efisien pasti efektif karena mungkin saja tujuan itu tercapai tetapi terjadi pemborosan
biaya, waktu, dan tenaga.

Prinsip produktivitas kerja adalah salah satu prinsip yang menekankan bahwa di
dalam memberdayakan dan menggunakan harus berorientasi pada peningkatan output
yang dihasilkan oleh karyawan dalam periode waktu tertentu di dalam menyelesaikan
suatu fungsi pekerjaan. Peningkatan output yang dihasilkan oleh karyawan bisa
berupa produk barang atau jasa baik secara kuantitas maupun kualitas. Produktivitas
sebenarnya adalah interaksi antara efiseiensi dengan efektivitas, sehingga dapat
dirumuskan bahwa:: Produktivitas = Efisiensi x Efektivitas.

6.3.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penempatan Karyawan

Menurut Sastrohadiwiryo (2012), ada lima faktor yang mempengaruhi penempatan

karyawan, yaitu (1) prestasi akademik, (2) pengalaman kerja, (3) kesehatan fisik dan
mental, (4) status perkawinan, dan (5) usia. Di samping itu, Mangkunegara (2007)

104
mengatakan bahwa faktor yang mempengaruhi penempatan kerja adalah (1)
pendidikan, (2) pengetahuan kerja, (3) ketrampilan kerja, dan (4) pengalaman kerja,.
Secara rinci faktor yang mempengaruhi penempatan kerja tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut.

Prestasi Akademik
Prestasi akademik yang dimiliki oleh karyawan selama mengikuti pendidikan
sebelumnya menjadi pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan untuk
mengemban dan menyelesaikan tugas pekerjaan atau tangung jawabnya.

Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja pada pekerjaan sejenis yang pernah dilakukan oleh karyawan, juga
perlu mendapat pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Semakin tinggi
pengalaman kerja yang dimiliki oleh seorang karyawan maka semakin tinggi
kinerjanya karena pengalaman kerja membuat seorang karyawan semakin kompeten
dalam bekerja dan memecahkan permasalahan kerja yang dihadapinya.

Kesehatan Fisik dan Mental

Tes kesehatan fisik dan mental berdasarkan laporan dari dokter yang dilampirkan
pada surat lamaran dan tes kesehatan selama proses seleksi dapat dijadikan bahan
pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan karena karyawan yang sehat secara
fisik dan mental akan bisa bekerja dengan fokus sehingga produktivitas kerjanya
tinggi.

Status Perkawinan
Karyawan dengan status yang sudah menikah atau berkeluarga memiliki tanggungan
hidup untuk istri dan anak, oleh karena itu karyawan seperti ini perlu mendapatkan
pertimbangan yang secepatnya untuk ditempatkan pada pekerjaan agar mereka segera
bekerja dan mendapatkan gaji serta tunjangan kelurga untuk memenuhi kehidupan
keluarga.

105
Usia Karyawan
Karyawan yang usianya sudah tua dan masa kerja lama perlu mendapatkan
pertimbangan dalam penempatan karyawan terutama penempatan kerja dalam bentuk
promosi karena karyawan yang usianya tua biasanya karyawan senior yang waktu
pensiun atau purna tugasnya sudah dekat dan biasanya karyawan sepsert ini memiliki
pengalaman kerja yang tinggi sehingga jika mereka diberikan kesempatn untuk
promosi maka semangat dan produktivitas kerja akan tinggi.

Ringkasan
1. Orientasi karyawan merupakan suatu aktivitas manajemen SDM yang dilakukan
untuk memperkenalkan individu karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawan baru untuk mulai berfungsi secara efektif, dan
menyenangkan pada pekerjaannya yang baru.
2. Tujuan program orientasi karyawan adalah (1) mempelajari prosedur pekerjaan,
(2) menjalin hubungan dengan rekan sekerja, atasan, dan bawahan serta
menyesuaikan diri terhadap cara-cara perusahaan dalam melakukan sesuatu., (3)
memberikan karyawan perasaan memiliki dengan memperhatikan pekerjaan
mereka sejalan dengan orgnisasi, (4) mengurangi tingkat stres dan kegelisahan
karyawan baru, (5) membuat karyawan baru merasa diterima dan menjadi bagian
dalam tim, (6) memastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat
melakukan pekerjaan dengan baik, dan (7) membuat karyawan baru mengerti
organisasi secara luas mengenai visi, misi, kultur dan nilai perusahaan
3. Ada empat pendekatan yang perlu dihindari dalam kegiatan orientasi di antaranya
adalah (1) penekanan pada kertas kerja (karyawan diberikan sambutan sepintas
lalu diserahkan pada penyelia), (2) tinjauan yang kurang lengkap tentang dasar-
dasar pekerjaan, (3) tugas-tugas pertama karyawan tidak signifikan, dan (4)
memberikan informasi yang terlalu cepat sehngga karyawan merasa
kewalahan/mati lemas.
4. Sosialisasi karyawan pada organisasi merupakan proses sosial yang dibangun oleh
atasan atau pimpinan organisasi untuk menjamin hubungan kerja sama yang

106
 harmonis secara vertikal dan horisontal baik pada karyawan yang baru diangkat,
mutasi maupun promosi jabatan.
5. Ada dua bentuk sosialisasi karyawan internal perusahaan, yaitu masalah (1) mikro
dan (2) makro. Masalah mikro berkaitan dengan hal yang mencakup struktur
organisasi, kebijakan, dan peraturan perusahaan. Sedangkan masalah makro
meliputi tugas-tugas yang akan dihadapi karyawan
6. Program sosialisasi karyawan dilakukan dengan tujuan (1) membangun loyalitas,
integritas, dan tanggung jawab individu karyawan dalam bekerja, (2)
meningkatkan keikhlasan dan komitmen untuk menciptakan perilaku kerja agar
sesuai dengan nilai-nilai perusahaan, (3) mendorong individu agar memiliki
kesadaran bahwa setiap pekerja memiliki peranan penting dalam implementasi
nilai perusahaan, (4) memberi pemahaman kepada pekerja baru tentang
membangun karakter kerja yang sesuai dengan maksud dan tujuan perusahaan.
7. Ada tiga hal penting yang harus disosialisasikan kepada karyawan baru, yaitu di
antaranya adalah (1) persturan dan norma perusahaan, (2) benefit atau keuntungan
perusahaan, dan (3) gaji serta bonus.
8. Penempatan karyawan atau pegawai adalah suatu kebijakan perusahaan/organisasi
untuk menyalurkan kemampuan karyawan atau pegawai pada posisi pekerjaan
yang paling sesuai dengan kebutuhan jabatan, pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan karyawan tersebut agar memperoleh kepuasan kerja dan prestasi
kerja yang optimal.
9. Ada tiga bentuk penempatan karyawan, yaitu karyawan (1) kenaikan jabatan atau
promosi, (2) transfer atau pengalihan, dan (3) penurunan jabatan atau demosi.
10. Ada 7 prinsip-prinsip penempatan karyawan yang harus diperhatikan dan
dipahami serta diimplementasikan ketika berperaktik dalam penempatan
karyawan, di antaranya adalah (1) kemanusian, (2) demokrasi, (3) the right man is
the right place, (4) equal pay for equal work, (5) kesatuan arah atau tujuan, (6)
kesatuan komando, dan (7) efisensi, efektivitas, dan produktivitas kerja.

107
11. Ada lima faktor yang mempengaruhi penempatan karyawan, yaitu (1) prestasi
akademik, (2) pengalaman kerja, (3) kesehatan fisik dan mental, (4) status
perkawinan, dan (5) usia.

Bahan Diskusi

1. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang orientasi karyawan? Berikan

contohnya!
2. Sebut dan jelaskan 7 tujuan program orientasi karyawan?
3. Sebut dan jelaskan empat pendekatan yang perlu dihindari dalam kegiatan
orientasi?.
4. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang sosialisasi karyawan? Berikan
contohnya!
5. Sebut dan jelaskan dua bentuk sosialisasi karyawan internal perusahaan?
6. Sebut dan jelaskan 4 tujuan sosialisasi karyawan internal perusahaan?
7. Sebut dan jelaskan tiga hal penting apa saja yang harus disosialisasikan kepada
karyawan baru?
8. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang penempatan karyawan atau pegawai?
Berikan contohnya!
9. Sebut dan jelaskan tiga bentuk penempatan karyawan?
10. Sebut dan jelaskan 7 prinsip penempatan karyawan yang harus diperhatikan dan
dipahami dalam penempatan karyawan?
11. Jelaskan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi penempatan karyawan?

Referensi Terpilih

Hasibuan, Malayu S.P., 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Bumi
Aksara.

Suryoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Buku Satu

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2012. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan

Administrasi dan Operasional. Jakarta. Bumi Aksara.

108
Mangkunegara, A. Anwar Prabu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit
Erlangga. Jakarta.

109
 BAB VII
PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian penilaian kinerja karyawan;
2. menjelaskan tujuan penilaian kinerja karyawan;
3. menjelaskan tahapan-tahapan penilaian kinerja karyawan;
4. menjelaskan kegunaan penilaian kinerja karyawan;
5. menjelaskan faktor yang menghambat penilaian kinerja;
6. menjelaskan jenis-jenis penilaian kinerja karyawan;
7. menjelaskan aspek penilaian kinerja karyawan; dan
8. menjelaskan metode penilaian kinerja karyawan.

Konsep Kunci
Pengertian penilaian kinerja, tujuan dan kegunaan penilian kinerja, tahapan penilaian
kinerja, faktor penghambat penilaian kinerja, dan metode penilaian kinerja.

Sajian Materi
Pada bagian ini akan disajikan materi mengenai pengertian penilaian kinerja, tujuan
penilaian kinerja, kegunaan penilian kinerja, tahapan-tahapan penilaian kinerja, faktor
penghambat penilaian kinerja, jenis, aspek penilaian kinerja, dan metode penilaian
kinerja.

7.1 Pengertian Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah evaluasi yang sistematis terhadap
kinerja karyawan dalam rangka untuk memahami kemampuan karyawan sehingga
dapat merencanakan pengembangan karir karyawan lebih lanjut. Dalam penilaian
kinerja ini, atasan menilai dan mengevaluasi kompetensi, capaian kinerja, dan

110
pertumbuhan seorang karyawan. Hal ini dipertegas olen Mathis dan Jackson (2012)
yang mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah proses evaluasi terhadap karywan
dalam melelakukan pekerjaan yang dilakukan dengan membandingkan antara capaian
kinerja karyawan dengan kinerja standar yang ditetapkan organisasi sebagai informasi
untuk menentukan menentukan kebijakan manajemen SDM di masa yang akan
datang. Di sisi lain, Hasibuan (2018) mengungkapakan bahywa penilaian kinerja
adalah aktivitas bagi para manjer untuk melakukan evaluasi terhadap tingkah laku
berprestasi para karyawan yang dilanjutkan dengan menentukan kebijaksanaan ke
depan. Handoko (2008) juga mempertegas bahwa penilaian kinerja adalah cara untuk
mengukur segala kontribusi pada setiap karyawan dalam organisasi.

7.2 Tujuan Penilaian kinerja Karyawan

Tujuan penilaian kinerja adalah (1) dasar untuk kenaikan gaji, promosi, bonus,
demosi dan pemutusan hubungan kerja, (2) meningkatkan loyalitas dan motivasi kerja
karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan jika penilaian kinerja dilakukan dengan
baik dan profesional. Di samping itu, Noe (2001) juga mengatakan bahwa tujuan
penilaian kinerja adalah (1) acuan untuk menentukan kompensasi, struktur upah,
kenaikan gaji, dan promosi, (2) mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
agar pihak manajemen dapat menentukan orang yang tepat pada posisi pekerjaan yang
tepat, (3) menilai potensi yang ada pada diri karyawan untuk merencanakan
pengembangan karir di masa yang akan datang, (4) memberikan unpan balik kepada
karyawan tentang kinerja yang telah dicapainya, (5) dasar untuk mempengaruhi
kebiasaan karyawan, dan (6) untuk meninjau dan menyelenggarakan program
pelatihan dan promosi jabatan.

7.3 Tahapan-Tahapan Penilaian Kinerja

Secara umum ada lima tahapan dalam penilaian kinerja, yaitu (1) menetapkan standar
kinerja, (2) mengkomunikasikan standar kinerja kepada karyawan, (3) mengukur
kinerja nyata, (4) membandingkan kinerja nyata dengan standar yang telah ditetapkan,

111
(5) mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan, dan (6) mengambil tindakan
korektif (perbaikan).

Menetapkan standar kinerja

Penilaian kinerja diawali dengan menetapkn standar kinerja. Manajer perlu untuk
menetapkan prestasi, kemampuan, ataupun outcome apa yang akan dinilai dan
dievaluasi. Standar kinerja ini harus dimasukkan ke dalam analisis pekerjaan dan
deskripsi kerja. Standar kinerja harus jelas dan objektif agar mudah dipahami dan
diukur.serta dapat menegaskan standar kinerja dengan jelas.

Mengkomunikasikan Standar Kinerja Kepada Karyawan

Setelah standar kinerja ditetapkan, perlu dikomunikasikan kepada masing-masing
karyawan agar mereka mengerti harapan perusahaan dari mereka. Komunikasi
tentang hal ini akan memperlancr penilaian kinerja. Komunikasi bersifat dua arah,
artinya manajemen harus mendapatkan umpan balik dari karyawannya mengenai
standar kinerja yang ditetapkan untuknya.

Mengukur Kinerja Nyata

Mengukur kinerja nyata dilakukan berdasarkan informasi-informasi yang tersedia dari
berbagai sumber, seperti pengamatan, laporan statistik, dan laporan lisan maupun
tertulis. Perlu diingat bahwa pengukuran kinerja harus objektif berdasarkan fakta dan
temuan, bukan pengukuran berdasarkan perasaan.

Membandingkan Kinerja Nyata Dengan Standar yang Telah Ditetapkan

Pada tahap ini kinerja nyata atau aktual dibandingkan dengan standar kinerja yang
telah ditentukan sebelumnya. Perbandingan ini akan mengungkap penyimpangan
antara kinerja aktual dengan standar kinerja.

112
Mendiskusikan Hasil Penilaian Dengan Karyawan
Pada tahap ini penilai mendiskusikan hasil penilaian kinerja pada karyawan yang
bersangkutan sebagai salah satu tugas yang paling menantang yang dihadapi oleh
manajer karena harus menyajikan hasil penilaian yang akurat agar karyawan yang
bersangkutan menerima hasil penilaian tersebut.

Mengambil Tindakan Korektif

Tindakan korektif atau perbaikan dalam proses penilaian ini dilakukan jika terjadi
penyimpangan antara standar kinerja dengan kinerja aktual karyawan dan telah
dikomunikasiakan dengan baik antara pihak perusahaan dengan karyawan untuk
memperbaiki kinerjanya.

7.4 Kegunaan Penilaian Kinerja

Kegunaan dari penilaian kinerja ada tujuh, di antaranya adalah (1) perencanaan SDM,
(2) rekrutmen dan seleksi, (3) pelatihan dan pengembangan, (4) perencanaan dan
pengembangan karir, (5) program kompensasi, (6) hubungan karyawan internal, dan
(7) penilaian potensi karyawan (Monday dan Noe (2016).

7.5 Faktor yang Menghambat Penilaian Kinerja

Faktor penghambat penilaian kinerja adalah (1) kendala hukum/legal, (2) bias oleh
penilai (penyelia), dan (3) bias penilaian (Rivai, 2001). Bias penilai meliputi
kesalahan: hallo effect, kesalahan kecendrungan terpusat, bias krena terlalu lunak dan
keras, bias karena penyimpangan lintas budaya, prasangka pribadi, dan pengaruh
kesan penilai. Hal yang perlu dimiliki penyelia agar melaksanakan penilaian kinerja
cara soptimal, yaitu (1) standar kinerja dan (2) ukuran kerja.

7.6 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja

Ada enam jenis penilaian kinerja, yaitu penilaian kinerja oleh (1) atasan saja, (2)
kelompok tim-atasan, (3) kelompok tim-staf, (4) keputusan komite bersama, (5)
penilaian berdasarkan peninjauan lapangan, (6) bawahan dan teman sejawat (Noe dan

113
Monday, 2001). Secara rinci masing-masing jenis penilaian tersebut akan diuraikan
sebagai berikut.

Penilaian kinerja oleh atasan langsung

Merupakan salah satu penilaian kinerja karyawan yang dilakukan oleh atasan
karyawan yang bersangkutan secara langsung baik dalam proses penilaian maupun
pembuatan keputusan penilaian sepenuhnya ada di tangan atasan sendiri.

Penilaian kinerja kelompok tim-atasan

Suatu model penilaian kinerja karyawan yang proses penilaiannya dilakukan oleh
atasan tim kerja karyawan pada suatu departemen, akan tetapi pembuatan keputusan
akhir penilaian sepenuhnya ada di tangan atasan di atasnya atasan tim kerja karyawan
departemen. .

Penilaian kinerja kelompok tim-sstaf

Suatu model penilaian kinerja karyawan yang proses penilaiannya dilakukan oleh
atasan tim kerja karyawan pada suatu departemen, akan tetapi pembuatan keputusan
akhir penilaian oleh atasan tim kerja harus mendapat persetujuan verifikasi dari
individu atau kelompok staf.yang ada pada departemen tersebut.

Penilaian kinerja keputusan komite bersama

Merupsksn suatu proses penilaian kinerja karyawan yang dilakukuan oleh atasan
masing-masing komite, namun pembuatan keputusan penilaian kinerja karyawan
dibuat berdasarkan suara mayoritas ketua-ketua komite.

Penilaian kinerja berdasarkan peninjauan lapangan

Suatu model penilaian kinerja karyawan yang proses penilaiannya dilakukan oleh
atasan tim kerja karyawan pada suatu departemen masing-masing yang melibatkan
pimpinan pengembang independen dari departemen SDM. Akan tetapi pembuatan

114
keputusan akhir penilaian oleh atasan tim kerja harus mendapat persetujuan verifikasi
dari individu atau kelompok staf.yang ada pada departemen tersebut.

Penilaian kinerja oleh bawahan dan teman sejawat

Suatu model penilaian kinerja karyawan yang proses penilaian dan pembuatan
keputusannya dilakukan oleh karyawan sebagai rekan sekerja. Karyawan sebagai tim
kerja diberikan kesempatan untuk menilai kinerja koleganya atau rekan sekerjanya
yang nantinya digunakan sebagai pembanding terhadap penilaian yang dilakukan oleh
atasan maupun oleh pengguna pelayanan lainnya.

7.7 Aspek Penilaian Kinerja

Dalam melakukan penilaian kinerja, ada dua aspek yang harus dinilai, di antaranya
adalah (1) kompetensi karyawan dan (2) kinerja karyawan. (Rivai, 2001). Secara rinci
kedua aspek tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Kompetensi karyawan
Ainsworth et al. (2018) dan Susilo (2017) juga mendefinisikan bahwa kompetensi
individu adalah kapasitas dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki
oleh seorang karyawan yang relevan dengan standar pekerjaan yang akan dilakukan
sehingga mampu melaksanakan pekerjaan yang telah dirancang bagi dirinya baik
untuk saat ini maupun di masa yang akan datang. Kompetensi adalah karakter sikap
dan perilaku atau kemauan dan kemampuan yang relatif stabil ketika menghadapi
suatu pekerjaan yang terbentuk dari sinergi antara kekuatan rasio, emosi, sosial dan
spritual. (Spencer & Spencer, 2009). Dengan demikian kompetensi di klasifikasikan
menjadi empata oleh Spencer & Spenc, yang meliputi: (a) kompetensi intelektul, (b)
kompetensi emosional, (c) kompetensi sosial, dan (d) kompetensi spritual.
Spencer and Spencer (2009) mengemukakan bahwa kompetensi individu merupakan
karakter sikap dan perilaku, atau kemampuan individual yang relatif bersifat stabil
ketika menghadapi suatu situasi di tempat kerja yang terbentuk dari sinergi antara
watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan kontekstual. Ada

115
lima karakteristik utama dari kompetensi yang pada akhirnya akan mempengaruhi
kinerja individu karyawan, yaitu:
(a) Motif (motives), yaitu sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan oleh seseorang
secara konsisten dan adanya dorongan untuk mewujudkannya dalam bentuk
tindakan-tindakan. Zohar dan Marshall (2018) juga mengatakan bahwa motif
adalah pikiran-pikiran dan preferensi-preferensi tidak sadar yang mendorong
perilaku karena perilaku merupakan sumber kepuasan. Motif mendorong,
mengarahkan, dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
(b) Watak (traits), yaitu karakteristik mental dan konsistensi respon seseorang
terhadap rangsangan, tekanan, situasi, atau informasi. Hal ini dipertegas oleh
Zohar dan Marshall (2018) yang mengatakan bahwa watak adalah karakteristik
yang mengakar pada diri seseorang dan mencerminkan kecenderungan yang
dimilikinya. Di samping itu, Rindjin (2010) juga mengatakan bahwa watak adalah
kebiasaan yang secara sadar dijalankan secara berkelanjutan dan merupakan
tingkat tertinggi dari ranah afektif yang meliputi menerima (receiving), merespon
(responding), menilai (valuing), mengorganisasi, (organizing), dan karakterisasi
(characterizing).
(c) Konsep diri (self concept), yaitu tata nilai luhur yang dijunjung tinggi oleh
seseorang, yang mencerminkan tentang bayangan diri atau sikap diri terhadap
masa depan yang dicita-citakan atau terhadap suatu fenomena yang terjadi di
lingkungannya. Zohar dan Marshall (2018) juga menungkapkan bahwa konsep
diri adalah gambaran yang dimiliki seseorang mengenai dirinya sendiri dan hal
mencerminkan identitas dirinya. Di samping itu, Kreitner and Kinicki (2018)
bahwa konsep diri adalah persepsi diri seseorang sebagai mahluk fisik, sosial, dan
spiritual.
(d) Pengetahuan (knowledge), yaitu informasi yang memiliki makna yang dimiliki
seseorang dalam bidang kajian tertentu. Keterampilan (skill), yaitu kemampuan
untuk melakukan suatu pekerjaan fisik atau mental. Dale (2015) mengatakan
bahwa ketrampilan adalah aspek prilaku yang bisa dipelajari melalui latihan yang
digunakan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan

116
Pengklasifikasian jenis kompetensi biasanya dilihat dari dimensi manusia secara
personal dan hubungan antara personal karena manusia adalah mahluk sosial. Susilo
(2017), Zohar dan Marshall (2018) dan Agustian (2017) mengatakan manusia meliki
tiga dimensi, yaitu (1) fisik (body), (2) emosi (mind), dan (3) spiritual (soul); dan atas
dasar dimensi ini lalu mereka mengelompokkan kompetensi menjadi tiga, yakni (a)
kompetensi intelektual, (b) kompetensi emosional, dan kompetensi spiritual. Dale
(2015) otak manusia merupakan bagian organ tubuh, dipandang sebagai kepribadian
individu, dan kerja otak dipandang sebagai inteligensi (proses kognetif). Krasnor
(2016) dilihat dari aspek hubungan antar-personal maka diperlukan kemampuan dan
kemauan untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan orang lain, yang disebut
dengan kompetensi sosial (social competency). Spencer & Spencer (2009)
mengklasifikasikan dimensi atau komponen kompetensi individual menjadi tiga,
yaitu: (a) kompetensi intelektual, (b) kompetensi emosional, dan (c) kompetensi
sosial. Nampaknya Spencer & Spencer telah melihat komponen kompetensi dari
aspek dimensi manusia dan hubungan antar-personal, tetapi belum memasukkan
komponen kompetensi spiritual..Secara rinci keempat kompetensi dapat diuraikan
sebagai berikut.
(1) Kompetensi intelektual adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan
kemampuan intelektual individu (dapat berupa pengetahuan, keterampilan,
pemahaman profesional, pemahaman kontekstual, dan lain-lain) yang bersifat
relatif stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja, yang dibentuk dari
sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan
kontekstual (Spencer & Spencer, 2009). Kompetensi intelektual ini
terinternalisasi dalam bentuk sembilan kompetensi, yaitu (a) berprestasi, (b)
kepastian kerja, (c) inisiatif, (d) penguasaan informasi, (e) berpikir analitik, (f)
berpikir konseptual, (g) keahlian praktikal, (h) kemampuan linguistik, dan (i)
kemampuan naratif (Nahapiet & Ghoshal, 2013).
(2) Kompetensi emosional adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan
kemampuan untuk menguasai diri dan memahami lingkungan secara objektif dan
moralis sehingga pola emosinya relatif stabil ketika menghadapi berbagai

117
 permasalahan di tempat kerja yang terbentuk melalui sinergi antara watak,
konsep diri, motivasi internal serta kapasitas pengetahuan mental/emosional
(Spencer & Spencer, 2009). Tjakraatmadja (2014) kompetensi emisional individu
terinternalisasi dalam bentuk enam tingkat kemauan dan kemampuan, yaitu (a)
saling pengertian, (b) kepedulian terhadap kepuasan pelanggan internal dan
eksternal, (c) pengendalian diri, (d) percaya diri, (e) kemampuan beradaptasi, dan
(f) komitmen pada organisasi.
(3) Kompetensi sosial adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan
kemampuan membangun simpul-simpul kerja sama dengan orang lain yang
relatif bersifat stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja yang
terbentuk melalui sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal serta
kapasitas pengetahuan sosial kontekstual (Spencer & Spencer, 2009).
Kompetensi sosial individu terinternalisasi dalam bentuk tujuh disiplin (tingkat
kemauan dan kemampuan), yaitu (a) pengaruh dan dampak, (b) kesadaran
berorganisasi, (c) membangun hubungan kerja, (d) mengembangkan orang lain,
(e) mengarahkan bawahan, (f) kerja tim, dan (g) kepemimpinan kelompok
(Nahapiet & Ghoshal, 2013).
(4) Kompetensi spiritual adalah karakter dan sikap yang merupakan bagian dari
kesadaran yang paling dalam pada seseorang yang berhubungan dengan
kebijaksanaan/kearifan yang berasal dari luar ego (diri sendiri) atau di luar
pemikiran sadar yang tidak hanya mengakui keberadaan nilai tetapi juga kreatif
untuk menemukan nilai-nilai baru (Zohar and Marshall, 2018). Susilo (2017)
juga mengungkapkan bahwa kecerdasan spiritual adalah kemampuan untuk
mencari dan menemukan makna tertinggi dengan bantuan kecerdasan intelektual
dan emosional serta kemampuan untuk memahami sistem nilai yang berlaku
pada orang atau sekelompok orang.
Menurut Zohar and Marshall (2018) ada sembilan ciri pengembangan
kompetensi spiritual yang tinggi, yaitu: (a) kemampuan bersikap fleksibel atau
adaptif, (b) tingkat kesadaran diri yang tinggi, (c) kemampuan untuk menghadapi dan
mengatasi penderitaan, (d) kemampuan untuk menghadapi dan melampaui rasa sakit,

118
(e) kualitas hidup yang diilhami oleh visi dan nilai-nilai, (f) keengganan untuk
membuat kerugian yang tidak perlu, (g) kecenderungan untuk melihat segala sesuatu
secara holistik, (h) kecenderungan untuk selalu bertanya mengapa, dan (i) memiliki
kemudahan untuk melawan konvensi. Menurut Agustian (2017) ada delapan
internalisasi karakter spiritual, yaitu (1) berbakti dan memberi, (2) jujur dan
terpercaya, (3) adil, (4) kerja sama dan bersatu, (5) berjuang dan bersikap teguh, (6)
ramah dan penyayang, (7) bersyukur dan berterima kasih, dan (8) bertangung jawab;
pemaaf; dan pengasih yang nantinya akan menghasilkan paham spiritual, seperti
integritas atau kejujuran, energi atau semangat, inspirasi atau inisiatif, bijaksana, dan
keberanian dalam pengambilan keputusan.

Kinerja karyawan
Kinerja (performance) karyawan merupakan catatan outcome yang dihasilkan
dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu tertentu
(Wood et al., 2018). Dilihat dari titik acuan penilaian, ada tiga tipe penilaian kinerja
yang saling berbeda, yaitu (1) results-based performance evaluation; (2) behavior-
based performance evaluation; dan (3) judgment-performance evaluation (Gomes,
2016). Dalam penelitian ini pengukuran atau penilaian terhadap kinerja pegawai akan
mengacu pada pendekatan judgment-performance evaluation yaitu tipe penilaian
kinerja yang menilai atau mengevaluasi kinerja pekerja berdasarkan deskripsi
perilaku yang spesifik. Ivancevich (2017: 253) dan Gomes (2016) mengatakan ada
delapan dimensi atau kriteria yang perlu mendapat perhatian dalam melakukan
penilaian terhadap kinerja karyawan yang berdasarkan deskripsi perilaku yang
spesifik, yaitu:
(1) Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu
yang ditentukan.
(2) Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
(3) Job knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.

119
(4) Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-
tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
(5) Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama
anggota organisasi).
(6) Dependability yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian pekerjaan.
(7) Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
(8) Personal qualities yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-
tamahan, dan integrasi pribadi.

7.8 Metode Penilaian Kinerja (Performance Appraisal Methods)

Metode penilaian kinerja ada yang bersifat tradisional dan modern. Metode penilaian
kinerja karyawan yang tradisional ada lima, yaitu metode (1) rating scale, (2)
checklist, (3) critical incidents, (4) essay, dan (5) ranking. Sedangkan metode
penilaian kinerja modern juga ada lima metode, yaitu metode penilaian (1) MBO
(management by objective), (2) BARS (behaviourally achored rating scales), (3) 360
derajat, (4) assessment centred, dan (5) cost accounting. Secara rinci masing-masing
metode penilaian kinerja tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Metode Rating Scale

Metode penilaian kinerja yang paling sederhana dan paling umum digunakan. Dalam
penilaian kinerja ini digunakan skala untuk menilai kinerja karyawan. Misalnya dari
skala sangat memuaskan hingga tidak memuaskan atau dari skala sangat baik hingga
sangat buruk. Skala penilaian tersebut biasanya dikonversi ke nilai angka seperti 5
(sangat baik), 4 (baik), 3 (cukup baik), 2 (tidak baik), dan 1 (sangat tidak baik).
Karyawan yang dinilai biasanya mencakup aspek: kepemimpinan, ketergantungan,
kualitas kerja, kuantitas kerja, tangung jawab, inisiatif, stabilitas emosi, loyalitas,
kerja sama, pengethuan dan kemampuan mengerjakan tugas yang dibebankan.

120
Metode Checklis
Merupakan metode penilaian kinerja yang terdiri dari serangkaian standar kinerja
yang berbentuk pernyataan dengan pertanyaan dan jawaban ya atau tidak yang telah
disiapkan oleh departemen SDM. Jika karyawan yang bersangkutan tidak memenuhi
kinerja yang didisebutkan dalam pertanyaan checklist, maka akan diberikan tanda
centang (√) atau tanda (x) pada kolom ya, dan sebaliknya jika karyawan yang
bersangkutan tidak memenuhi kinerja yang dimaksud maka centang (√) atau tanda (x)
akan dibeerikan pada kolom tidak.

Metode Citical Incidents

Adalah metode penilaian kinerja yang memusatkan perhatiannya pada prilaku kritis
atau insiden kritis baik perilaku/insiden positif maupun yang negatif. Dengan metode
ini evaluator atau seorang manajer harus terus menerus mencatat insiden atau perilaku
bwahannya baik positif atau negatif, namun pada umumnya perilaku atau insiden
yang dicatat adalah insiden atau perilaku yang sangat ektrim.

Metode Essay
Metode penilaian kinerja yang paling sederhana di antara metode penilaian kinerja
yang ada. Dalam penilaian kierja, penilai menulis urutan tentang kekuatan,
kelemahan, kecerdasan, kehadiran, sikap, efisiensi kerja, perilaku, karakter, dan
potensi bawahannya. Format dan pola pelaporanya pun bervariasi dan berbeda-beda
di antara para pengevaluasi atau para manajer yang melakukan evaluasi terhadap
bawahnya. Namun karena tidak ada struktur yang standar, metode esai ini cenderung
bervariasi sehingga kualitas penilaian juga tergantung pada ketrampilan evaluator atau
penilai. Metode esai ini juga bersifat deskriptif sehingga metode ini hanya
memberikan informasi kualitatif tentang karyawan. dengan tidak adanya data
kuantitatif, evaluasi akan menghadapi masalah yang subjektif. Meskipun demikian,
mtode esai ini adalah yang baik dan sangat bermanfaat jika digunakan bersama
dengan metode penilaian kinerja rating scale.

121
Metode Ranking
Suatu metode penilaian kinerja karyawan yang dilkukan dengan membandingkan satu
karyawan dengan karyawan yang lainnyan, kemudian diurutkan berdasarkan
peringkatnya, karyawan-karyawan tersebut diberikan peringkat atau ranking dari yang
tertinggi ingga yang terendah atau dari yang baik hingga yang terburuk. Metode
ranking ini akan sulit dilakukan apabila terdapat dua atau lebih karyawan yang
memiliki kinerja yang hampir sama atau sebanding.

Metode MBO (Management By Objective)

Suatu pendekatan penilaian kinerja yang sistematis dan terorganisir yang menekankan
pada pencapaian sasaran organisasi. Dalam jangka panjang, penerapan MBO ini
memungkinkan manajemen untuk mengubah pola pikir organisasi menjadi lebih
berorientasi pada hasil mulai tari tingkat departemen sampai pada organisasi secara
keseluruhan.

Metode BARS (Behaviourally Achored Rating Scales)

Suatu pendekatan penilaian kinerja karyawan dimana evaluator menilai kinerja
karyawan berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi
kerja dan membuat skalanya

Metode 360 Derajat

Suatu metode penilaian kinerja yang melibatkan banyak pihak mulai dari atasan mitra,
rekan kerja, bawahan, sampai dengan pelanggan yang dipercaya mampu
menggambarkan bagaimana kinerja karyawan yang bersangkutan, yang akan diberikan
penilaian kinerjanya.

Metode Assessment Centred

Adalah salah satu sistem penilaian kompetensi karyawan yang bisa diterapkan untuk
melakukan penilaian tingkat keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan seorang
karyawan. Metode ini dipercaya sebagai metode dengan validitas yang tinggi apabila

122
dibandingkan dengan metode yang lainnya, seperti senioritas, wawancara, tes
pengetahuan kerja, psikotes dan lain sebagainya. Ada beberapa perangkat penilaian
dalam pengukuran tingkat kompetensi karyawan, yaitu (1) fase tes yang memiliki
tujuan dan fungsi yang berbeda-beda, seperti tes psikometri, simulasi atau exercise,
inventory atau self preference, wawancara, dan role playing, serta (2) fase analisis
kasus, presentasi, dan tes proyektif.

Metode Cost Accounting

Suatu metode penilaian kinerja atau kompetensi karyawan pada suatu organisasi yang
berfokus pada pertimbangan biaya akuntansi. Sepanjang pertimbangan biaya
akuntansi lebih kecil dibandingkan manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja atau
kompetensi maka metode penilaian kinerja atau kompetensi tersebut masih layak
digunakan.

Ringkasan
1. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah evaluasi yang sistematis
terhadap kinerja karyawan dalam rangka untuk memahami kemampuan karyawan
sehingga dapat merencanakan pengembangan karir karyawan lebih lanjut. Dalam
penilaian kinerja ini, atasan menilai dan mengevaluasi kompetensi, capaian
kinerja, dan pertumbuhan seorang karyawan.
2. Tujuan penilaian kinerja adalah (1) acuan untuk menentukan kompensasi, struktur
upah, kenaikan gaji, dan promosi, (2) mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
karyawan agar pihak manajemen dapat menentukan orang yang tepat pada posisi
pekerjaan yang tepat, (3) menilai potensi yang ada pada diri karyawan untuk
merencanakan pengembangan karir di masa yang akan datang, (4) memberikan
unpan balik kepada karyawan tentang yang telah dicapainya, (5) dasar untuk
mempengaruhi kebiasaan karyawan, dan (6) untuk meninjau dan
menyelenggarakan program pelatihan dan promosi jabatan.
3. Secara umum ada lenam tahapan dalam penilaian kinerja, yaitu (1) menetapkan
standar kinerja, (2) mengkomunikasikan standar kinerja kepada karyawan, (3)

123
 mengukur kinerja nyata, (4) membandingkan kinerja nyata dengan standar yang
telah ditetapkan, (5) mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan, dan (6)
mengambil tindakan korektif (perbaikan).
4. Kegunaan dari penilaian kinerjaadalah (1) perencanaan SDM , (2) rekrutmen dan
seleksi, (3) pelatihan dan pengembangan, (4) perencanaan dan pengembangan
karir, program kompensasi, hubungan karyawan internal, dan (5) penilaian potensi
karyawan.
5. Faktor penghambat penilaian kinerja adalah (1) kendala hukum/legal, (2) bias oleh
penilai (penyelia), dan (3) bias penilaian. Bias penilai meliputi kesalahan: hallo
effect, kesalahan kecendrungan terpusat, bias karena terlalu lunak dan keras, bias
karena penyimpangan lintas budaya, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan
penilai. Hal yang perlu dimiliki penyelia agar melaksanakan penilaian kinerja
optimal, yaitu (1) standar kinerja dan (2) ukuran kerja.
6. Ada enam jenis penilaian kinerja, yaitu penilaian kinerja oleh (1) atasan saja, (2)
kelompok tim-atasan, (3) kelompok tim-sstaf, (4) keputusan komite bersama, (5)
penilaian berdasarkan peninjauan lapangan, (6) bawahan dan teman sejawat
7. Dalam melakukan penilaian kinerja, ada dua aspek yang harus dinilai, di
antaranya adalah (1) kompetensi karyawan dan (2) kinerja karyawan
8. Ada lima metode penilaian kinerja karyawan yang tradisional, yaitu metode (1)
rating scale, (2) checklist, (3) critical incidents, (4) essay, dan (5) ranking.
Sedangkan metode penilaian kinerja modern juga ada lima metode, yaitu metode
penilaian (1) MBO (management by objective), (2) BARS (behaviourally achored
rating scales), (3) 360 derajat, (4) assessment centred, dan (5) cost accounting.

Bahan Diskusi

1. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang penilaian kinerja karyawan?

Berikan contohnya!
2. Jelaskan apa tujuan penilaian kinerja karyawan?
3. Jelaskan bagaimana tahapan-tahapan dalam penilaian kinerja karyawan?
4. Jelaskan apa kegunaan penilaian kinerja karyawan?
124
5. Jelaskan faktor-faktor apa saja yang menghambat penilaian kinerja karyawan?
6. Sebut dan jelaskan 6 jenis penilaian kinerja karyawan?
7. Sebut dan jelaskan 2 aspek penilaian kinerja karyawan?
8. Sebut dan jelaskan 3 metode penilaian kinerja karyawan yang tradisional dan
modern? Berikan contohnya!

Referensi Terpilih
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Notoatmodjo, Soekidjo. 2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpa

Beta. Bandung.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.
Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips

Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

125
 BAB VIII
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini,mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian pelatihan dan pengembangan SDM;
2. membedakan pelatihan dengan pengembangan SDM
3. menjelaskan tujuan dan manfaat pelatihan SDM;
4. menjelaskan tujuan dan manfaat prngembangan SDM;
5. menjelaskan hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam merancang program
pelatihan;
6. menjelaskan diagnosis dalam konteks pelatihan dan pengembangan;
7. menjelaskan model sistem untuk pelatihan;
8. menjelaskan tahapan dalam pelatihan dan pengembangan SDM;
9. menjelaskan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM;
10. menjelaskan pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM; dan
11. menjelaskan evaluasi pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM;

Konsep Kunci
Pelatihan, pengembangan, tujuan dan manfaat pelatihan serta pengembangan, analisis
lingkungan, analisis organisasional, analisis pekerjaan, model sistem pelatihan,
trainee, trainer, on the job training, of the job training, penilaian dan evaluasi
pelatihan.

Sajian Materi
8.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan adalah aktivitas menciptakan lingkungan pada karyawan agar memperoleh
atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang
spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya sekarang. Hal ini diperjelas lagi oleh
Rivai (2012) yang mengatakan bahwa pelatihan adalah proses menciptakan kondisi

126
lingkungan pada karyawan agar dapat memperoleh atau mempelajari sikap, keahlian,
pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan yang
dilakukannya. Di samping itu, Noe (2001) juga mengungkapkan bahwa pelatihan
dirancang untuk meningkatkan kemampuan karyawan dan penyelia untuk
menyelesaikan pekerjaan operasional atau teknis sehari-hari di unit kerjanya masing-
masing.

Pengembangan adalah proses atau aktivitas terencana dalam menciptakan lingkungan

pada karyawan agar memperoleh atau mempelajari kemampuan dan keahlian baik
terhadap pekerjaan yang ditekuni sekarang maupun pengembangan karir di masa yang
akan datang. Pengenmbangan SDM dilakukan rangka kerja untuk membantu
karyawan mengembangkan ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan pribadi dalam
organisasi. Hal ini ditegaskan oleh Nadier (2016) yang mengatakan bahwa
pengembangan SDM adalah serangkaian kegiatan yang terorganisir yang dilkukan
dalam waktu khusus dan dirancang untuk menghasilkan perubahan pada diri
karyawan baik kognetif, afektif maupun psikomotoriknya. Di pihak lain, Khan (2014)
juga mempertajam bahwa pengembangan adalah proses untuk mengembangkan
pengetahuan, keahlian, dan kemampuan karyawan untuk bekerja lebih baik yang
dalam jangka panjang dipersiapkan untuk menduduki jabatan karir yang lebih tinggi.

8.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan Serta Pengembangan

Tujuan pelatihan SDM adalah (1) memutahirkan keahlian karyawan sejalan dengan
perubahan teknologi, (2) mengurangi wakttu belajar bagi karyawan baru untuk
menjadi kompeten dalam pekerjaannya, (3) membantu memecahkan permasalahan
operasional, (4) mempersiapkan karyawan untuk promosi, dan (5) mengorientasikan
karyawan terhadap organisasi.

Manfaat pelatihan SDM adalah (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas,
(2) mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar
kinerja yg dapat diterima, (3) menciptakan sikap, loyalitas, dan kinerja yang lebih

127
menguntungkan, (4) memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan SDM, (5)
mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja, dan (6) membantu karyawan dalam
peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Tujuan pengembangan SDM (1) menigkatkan kemampuan individu karyawan, (2)

meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, (3)
meningkatkan kemampuan di masa yang akan datamg, (4) meningkatkan
kekompakan dan kerja sama tim, (5) meningkatkan kolaborasi antar unit yang
berbeda dalam organisasi, (6) meningkatkan kesehatan organisasi dan kemampuan
memperbaharui diri yang pada gilirannya akan meningkatkan kempuan individu, tim
dan seluruh organisasi.

Manfaat pengembangan SDM secara umum adalah (1) meningkatkan kompetensi

kerja karyawan, (2) meningkatkan komitmen kerja karayawan, (3) meningkatkan rasa
percaya diri dan hormat karyawan, (4) meningkatkan kemampuan memecahkan
masalah, (5) meningkatkan pertumbuhan karyawan secara keseluruhan, dan (6)
menciptakan budaya efisiensi yang mengarah pada penigkatan efektivitas organisasi.

Manfaat pengembangan SDM: secara khusus bagi organisasi atau perusahaan adalah
(1) meningkatkan produktivitas kerja perusahaan secra keseluruhan karena adanya
peningkatan efisiensi dalam melaksanakan tugs, kerja tim meningkat, dan lancarnya
koordinasi sehingga perusahaan bergerak dalam satu kesatuan yang utuh; (2)
terwujudnya hubungan serasi antara atasan dengan bawahan sehingga terjadi
pendelegasian wewenang dan interaksi yang didasari sikap dewasa baik secara
intelektual maupun tenikel, saling menghargai satu sama lain, dan adanya kesempatan
bawahan untuk bertindak dan berpikir secara inovatif; (3) meningkatkan semangat
kerja seluruh karyawan dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang
tinggi;(4) tercapainya proses pengambilan keputusan yang tepat dan cepat karena
melibatkan karyawan yang bertanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaaan
secara operasional dan tidak sekadar diprintah oleh atasan; (5) mendorong

128
terciptanya sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial
partisipatif; (6) memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang nantinya akan
memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalistik; dan (7)
menyelesaikan konflik secara fungsional yang dampaknya adslah tumbuhnya rasa
persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan anggota perusahaan.

Manfaat pengembangan khusus bagi karyawan adalah (1) membantu karyawan dalam
membuat keputusan yang lebih baik; (2) meningkatkan kemampuan karyawan dalam
menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya; (3) terjadi operasionalisasi dan
internalisasi faktor-faktor motivasional; (4) mendorong karyawan untuk senantiasa
meningkatkan kemampuan kerja; (5) meningkatkan kemampuan karyawan untuk
mengatasi frustasi, konflik, dan stres yang pada gilirannya akan mempengaruhi rasa
percaya diri karyawan.

8.3 Pertimbangan Dalam Merancang Program Pelatihan

Ketika merancang program pelatihan atau pengembangan SDM, ada beberapa
pertimbangan yang perlu diperhatikan, di antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Mengapa sebuah organisasi harus mensponsori program pelatihan dan
pengembangan? Alasan buruk karena kompetitor melakukannya, bisnis akan
tertinggal jika tidak melakukan hal ini, dan pelatihan ini populer. Alasan terbaik:
program ini memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan dan sasaran
organisasi dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang ditentukan.
(2) Jenis-jenis pelatihan dan pengembangan apa yang ditawarkan? Hal ini mencakup
tipe pelatihan yang tepat dipilih dalam rangka untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
(3) Siapa yang memperoleh pelatihan? Hal ini berkaitan individu karyawan yang
tepat membutuhkan pelatihan.
(4) Siapa yang akan memasok pelatihan dan pengembangan? Hal mencakup penyedia
pelatihan oleh perusahaan atau konsultan atau lembaga pendidikan dan pelatihan.

129
(5) Bagaimana pelatihan dan pengembangan dievaluasi? Hal ini berhubungan proses
penilaian dan evaluasi harus dibuat berdasarkan sasaran pelatihan dan tujuan
organisasi.

8.4 Diagnosis Konteks Pelatihan dan Pengembangan SDM

Dalam melakukan pelatihan dan pengembangan SDM perlu terlebih dahulu dilakukan
diagnisis terhadap tiga hal, yaitu di antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Analisis lingkungan yang meliputi kajian pada persaingan bisnis, teknologi, dan
peraturan perlindungan lingkungan.
(2) Analisis organisasional yang meliputi telaah yang mendalam pada tingkat
pertumbuhan dan perluasan operasi bisnis, tujuan, iklim, serta struktur organisasi.
(3) Analisis pekerjaan yang mencakup kajian pada tingkat keahlian dan sikap yang
dimiliki sekarang dan yang mau dikembangkan di masa yang akan datang.

8.5 Model Sistem Untuk Pelatihan

Model sistem dalam pelatihan adalah sebuah model yang memperlihatkan proses atau
tahapan pengembangan program pelatihan dan impelemntasinya. Tahapan dalam
pelaksanaan sistem pelatihan ada tiga, yaitu tahap (1) penilaian kebutuhan, (2)
pelatihan dan pengembangan, dan (3) evaluasi. Model sistem pelatihan tersebut dapat
digambarkan seperti yang nampak pada Gambar 8.1.

130
 Gambar 8.1 Model Sistem Pelatihan SDM

Penilaian kebutuhan Pelatihan

Penilaian kebutuhan Pelatihan dilaksanakan pada tiga level, yaitu (1) orgnisasi
(sasaran-sasaran dan alokasi sumber daya), (2) pekerjaan atau operasi-operasi
(perilaku spesifik pada individu agar bisa melaksanakan pekerjaan dengan efektif),
dan (3) pribadi karyawan (pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap). Penentuan
kebutuhan pelatihan memerlukan 3 tipe analisis, yaitu (1) organisasional, (2)
operasional, dan (3) personalia.

Analisis organisasional
Pemeriksaan terhadap jenis permasalahan dan berada dimana masalah itu dalam
organisasi. Bidang-bidang khusus organisasi yang perlu diperiksa adalah indeks
efektivitas organisasi, perencanaan suksesi personalia, dan iklim organisasi.
a) Indeks efektivitas organisasional, yaitu meliputi biaya tenaga kerja, efisiensi
produksi, kualitas, pemeliharaan mesin, kecelakaan tenaga kerja, perputaran
karyawan, dan ketidakhadiran.

131
b) Perencanaan suksesi adalah pertimbangsn lowongan posisi yang ada saat ini
dalam organisasi, kekosongan lowongan kemungkinan terjadi di masa depan, dan
bagaimana posisi itu dapat diisi.
c) Analisis ilkim organisasi merupakan pemeriksaan terhadap perasaan, opini,
kepercayaan, dan sikap yag dimiliki anggota organisasi terhadap perusahaan.

Analisis Operasional
Proses untuk menentukan perilaku yang diisyaratkan dari pemegang jabatan dan
standar-standar kinerja yang mesti dipenuhi. Analisis operasional meliputi hal sebagai
berikut.
a) Pengmpulan informasi secara sistematis yang menggambarkan bagaimana
pekerjaan dilaksanakan.
b) Penentuan standar-standar kinerja suatu pekerjaan.
c) Pelaksanaan tugas-tugas untuk mencapai standar kinerja.
d) Pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan agar
dapat melaksanakan tugas secara efektif.
Analisis pekerjaan, penilaian kinerja, wawancara (dengan pemegang jabatan, penyelia,
dan manajemen lebih tinggi), dan permasalahan operasi (pengendalian kualitas dan
keluhan pelanggan) semuanya memberikan masukan penting untuk kebutuhan
pelatihan.

Analisis Personalia
Perbedaan antara kinerja yang diinginkan dengan kinerja aktual merupakan kebutuhan
pelatihan individu. Tujuan analisis individu/personalia adalah untuk memeriksa
seberapa baik individu karyawan melaksanakan pekerjaan mereka. Analisis personalia
membutuhkan pemeriksaan secara cermat atas keahlian dan kemampuan dari setiap
individu.

132
8.6 Sasaran-Sasaran Perilaku dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan
Langkah terakhir dalam melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan adalah
menerjemahkan kebutuhan-kebutuhan pelatihan tersebut ke dalam sasaran perilaku
(behavior objectives). Sasaran keprilakuan yang baik memiliki tiga sifat dasar, di
antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Sasaran dibuat dalam istilah keprilakuan khusus yang menggunakan kata aktif,
seprti: membuat, membangun, menggambarkan atau mendaftar.
(2) Sasaran keperilakuan yang baik menentukan standar kinerja
(3) Sasaran keprilakuan yang baik menentukan kendala-kendala yang relevan dan
batasan waktu untuk melaksanakan perilaku tersebut.

8.7 Transfer Pelatihan

Proses untuk mempelajari dan menerapkan/mengaplikasikan pengetahuan, keahlian,
kemampuan, dan karakteristik lainnya dalam pelatihan. Langakah-langkah dalam
transfer pelatihn yang baik adalah sebagai berikut.
(1) Menetukan isi program pelatihan yang berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan
strategik perusahaan
(2) Menentukan dan menugaskan individu untuk pelatihan berdasarkan standar-
standar seleksi yang cermat.
(3) Memastikan bahwa isi ruang kerja secara langsung relevan dengan suasana kerja.
(4) Memastikan bahwa penerapan praktis pelatihan terhadap suasana kerja dengan
menggunakan balikan yang sistematik.

8.8 Pelatihan Tim

Adanya tekanan yang meningkat pada kinerja tim, seperti: tim manajemen, tim riset,
dan satuan tugas temporer yang merupakan karakteristik lazim dalam organisasi. Tim
adalah sekelompok individu yg bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Ada
dua prinsip umum mengenai komposisi tim, di antaranya adalah sebagai berikut.
(1) Keseluruhan kinerja sebuah tim sangat tergantung pada keahlian individu-individu
anggotanya.

133
(2) Manajer dari kelompok kerja yang efektif cenderung untuk memonitor kinerja
anggota timnya secara teratur dan mereka sering memberikan umpan balik
terhadap kinerja anggota tim.

8.9 Seleksi Trainee, Trainer dan Teknik Pelatihan

Dalam rangka untuk menjamin bahwa pelatihan dan pengembangan yang dilakukan
berjalan dengan efektif dan efisien maka sebelum dilakukan pelatihan perlu dilakukan
seleksi terhadap trainee, trainer, dan teknik pelatihan yang akan digunakanya.

Seleksi trainee
Seleksi untuk program pelatihan haruslah secara eksplisit memperhitungkan
kemampuan karyawan untuk menguasai materi pelatihan dan menerapkannya
kemudian dalam pekerjaannya setelah mengikuti pelatihan. Karyawan mengikuti
pelatihan harus memiliki motivasi yang tinggi untuk berhasil dalam mengikuti
pelatihan.

Seleksi Pelatih
Seleksi dan pelatihan penatar/pelatih adalah sangat penting karena kualitas upaya
pelatihan organisasi sangat tergantung kapada kemampuan penatar untuk
merencanakan, mengorganisasi, melaksanakan, dan mengavaluasi program pelatihan.
Beberapa kelemahan pelatihan yang dapat menyebabkan gagalnya program pelatihan,
yaitu: sebagai berikut.
a) Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk mengobati semua
penyakit organisasional.
b) Trainee tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen pada
program pelatihan.
c) Satu teknik yang dianggap dapat diterapkan pada semua kelompok dalam semua
situasi dengan keberhasilan yang sama.
d) Kinerja trainee tidak dievaluasi setelah karyawan kembali ke pekerjaannya.

134
e) Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.
f) Tidak ada atau kurangnya dukungan manajemen.
g) Peran utama penyelia tidak ada.
h) Pelatihan semata tidak akan pernah cukup kuat menjadi penyebab perbaikan
kinerja yang dapat diverifikasi.
i) Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

Seleksi Teknik Pelatihan

Metode pelatihan dapat dikelompokkan menjadi tiga cara, yaitu sebagai berikut
(1) Presentasi informasi yang meliputi: kuliah, konfrensi, kursus tertulis, daftar
bacaan, close-circuit TV dan pita video, observasi sistematik dan model perilaku,
intruksi terprogram, intruksi bantuan komputer, pelatihan sesitivitas, program
pengembangan organisasi-program peningkatan organisasi yang sistematik dalam
jangka panjang.
(2) Metode simulasi yang meliputi: metode kasus, permainan peran, latihan kelompok
terprogram, dan permainan bisnis.
(3) Pelatihan pada pekerjaan yang meliputi kegiatan: latihan orientasi, magang,
pelatihan pada pekerjaan, rotasi pekerjaan, penugasan komisi, penugasan
penelitian, dan penilaian kinerja.

Ada beberapa pertimbangan dalam pemilihan teknik pelatihan, di antaranya adalah

sebagai berikut.
a) Memotivasi trainee untuk meningkatkan kinerjanya
b) Secara jelas menggambarkan keahlian-keahlian yang diinginkan.
c) Memberikan trainee partisipasi aktif
d) Menyediakan suatu kesempatan praktik
e) Menyediakan umpan balik yang tepat waktu atas kinerja trainee
f) Menyediakan beberapa alat untuk penguatan pada saat trainee belajar
g) Terstruktur dari tugas yang sederhana sampai kompleks.

135
h) Dapat disesuaikan dengan permasahan-permasalahan khusus
i) Mendorong tranfer positif dari pelatihan ke pekerjaan.

8.10 Menilai Pelatihan dari Konsultan

Program perencanaan kebutuhan pelatihan yang menggunakan jasa konsultan perlu
dinilai secara hati-hati dan mendalam agar pelaksanaan pelatihan bisa memberikan
hasil maksimal. Ada beberapa hal perlu mendapat penilaian dalam perencanaan
kebutuhan pelatihan yang menggunakan jasa konsultan, di antaranya adalah sebagai
berikut.
a) Menentukan faktor-faktor organisasional (saran-saran, struktur dan daya otoritas,
iklim perusahaan, riwayat pelatihan).
b) Memriksa tujuan-tujuan pelatihan yg dimiliki oleh perusahaan (apakah program
pelatihan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan) dengan memperhatikan bentuk
permasalahan pelatihan, karakteristik trainee, dan manfaat potensial bagi trainee.
c) Memeriksa tujuan-tujuan program pelatihan yang ditawarkan oleh konsultan
(kejelasan tujuan pelatihan, dapat diukur, dan kesesuaian antara tujuan program
dengan program pelatihan).
d) Menghubungi pengguna lain dari program yang ditawarkan oleh konsultan
(memperhatikan evaluasi-evaluasi dari perusahaan lain yang dapt dibandingkan
dengan perusahaan)
e) Meneliti program yang ditawarkan oleh konsultan (memeriksa dengan melakukan
pengkajian secara tertulis).
f) Memeriksa metodologi pelatihannya (metodologi program yang ditawarkan dan
berhasil dalam perusahaan).
g) Memutuskan pilihan atas program yang ditawarkan oleh konsultan (memilih dari
alternatif-alternatif dan meminta agar keputusan ditelaah oleh rekan sejawat).
h) Melaksanakan evaluasi pascaprogram dan membagikan hasil evaluasi tersebut
(menulis telaah atau mendokumentasikan hasil-hasil untuk lainnya)

136
8.11 Program Pelatihan
Program pelatihan dalam pelaksanaanya bisa dilakukan pada dua program, yaitu
program(1) on-the-job-training dan (2) off-the-job-training. Secra rinci kedua
program pelatihan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.

Program on-the-job-training adalah menempatkan trainee dalam situasi pekerjaan

nyata, dimana para karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan
pekerjaan dan trik-trik pada pekerjaan tersebut. Program on-the-job-training ini terdiri
dari: magang, internship, dan rotasi pekerjaan.

Program off-the-job-training adalah program pelatihan yang dilaksanakan pada lokasi

yang terpisah dari pekerjaan. Program ini dilaksanakan pada waktu yang terpisah dari
waktu kerja reguler. Program off-the-job-training terdiri dari: kuliah, studi kasus, dan
simulasi komputer.

Ringkasan
1. Pelatihan adalah aktivitas menciptakan lingkungan pada karyawan agar
memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan
perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya sekarang.
2. Pengembangan adalah proses atau aktivitas terencana dalam menciptakan
lingkungan pada karyawan agar memperoleh atau mempelajari kemampuan dan
keahlian baik terhadap pekerjaan yang ditekuni sekarang maupun pengembangan
karir di masa yang akan datang.
3. Tujuan pelatihan SDM adalah (1) memutahirkan keahlian karyawansejalan
dengan perubahan teknologi, (2) mengurangi wakttu belajar bagi karyawan baru
untuk menjadi kompeten dalam pekerjaannya, (3) membantu memecahkan
permasalahan operasional, (4) mempersiapkan karyawan untuk promosi, dan (5)
mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.
4. Manfaat pelatihan SDM adalah (1) meningkatkan kuantitas dan kualitas
produktivitas, (2) mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk

137
 mencapai standar kinerja yg dapat diterima, (3) menciptakan sikap, loyalitas, dan
kinerja yg lebih menguntungkan, (4) memenuhi persyaratan-persyaratan
perencanaan SDM, (5) mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja, dan (6)
membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
5. Tujuan pengembangan SDM (1) menigkatkan kemampuan individu karyawan, (2)
meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, (3)
meingkatkan kemampuan di masa yang akan datamg, (4) menigkatkan
kekompakan dan kerja sama tim, (5) meningkatkan kolaborasi antar unit yang
berbeda dalam organisasi, (6) meningkatkan kesehatan organisasi dan kemampuan
memperbaharui diri yang pada gilirannya akan meningkatkan kempuan individu,
tim dan seluruh organisasi.
6. Manfaat pengembangan SDM secara umum adalah (1) meningkatkan kompetensi
kerja karyawan, (2) meningkatkan komitmen kerja karayawan, (3) meningkatkan
rasa percaya diri dan hormat karyawan, (4) meningkatkan kemampuan
memecahkan masalah, (5) meningkatkan pertumbuhan karyawan secara
keseluruhan, dan (6) menciptakan budaya efisiensi yang mengarah pada
penigkatan efektivitas organisasi.
7. Manfaat pengembangan SDM: secara khusus bagi organisasi atau perusahaan
adalah (1) meningkatkan produktivitas kerja perusahaan secra keseluruhan karena
adanya peningkatan efisiensi dalam melaksanakan tugs, kerja tim meningkat, dan
lancarnya koordinasi sehingga perusahaan bergerak dalam satu kesatuan yang
utuh; (2) terwujudnya hubungan serasi antara atasan dengan bawahan sehingga
terjadi pendelegasian wewenang dan interaksi yang yang didasari sikap dewasa
baik secara intelektual maupun tenikel, saling menghargai satu sama lain, dan
adanya kesempatan bawahan untuk bertindak dan berpikir secara inovatif; (3)
meningkatkan semangat kerja seluruh karyawan dalam organisasi dengan
komitmen organisasional yang tingg;(4) tercapainya proses pengambilan
keputusan yang tepat dan cepat karena melibatkan karyawan yang bertanggung
jawab dalam melaksanakan pekerjaaan secara operasional dan tidak sekadar
diprintah oleh atasan; (5) mendorong terciptanya sikap keterbukaan manajemen

138
 melalui penerapan gaya manajerial partisipatif; (6) memperlancar jalannya
komunikasi yang efektif yang nantinya akan memperlancar proses perumusan
kebijakan organisasi dan operasionalistik; dan (7) menyelesaikan konflik secara
fungsional yang dampaknya adslah tumbuhnya rasa persatuan dan suasana
kekeluargaan dikalangan anggota perusahaan.
8. Manfaat pengembangan khusus bagi karyawan adalah (1) membantu karyawan
dalam membuat keputusan yang lebih baik; (2) meningkatkan kemampuan
karyawan dalam menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya; (3) terjadi
operasionalisasi dan internalisasi faktor-faktor motivasional; (4) mendorong
karyawan untuk senantiasa meningkatkan kemampuan kerja; (5) meningkatkan
kemampuan karyawan untuk mengatasi frustasi, konflik, dan stres yang pada
gilirannya akan mempengaruhi rasa percaya diri karyawan.
9. Pertimbangan dalam merancang program pelatihan atau pengembangan SDM
adalah (1) alasan sebuah organisasi harus mensponsori program pelatihan dan
pengembangan, (2) jenis pelatihan dan pengembangan yang ditawarkan, (3)
karyawan yang memperoleh pelatihan, (4) pemasok pelatihan dan pengembangan,
dan (5) poses evaluasi pelatihan dan pengembangan.
10. Ada tiga tahap analisis dalam melakukan pelatihan dan pengembangan SDM,
yaitu analisis (1) lingkungan yang meliputi kajian pada persaingan bisnis,
teknologi, dan peraturan perlindungan lingkungan; (2) organisasional yang
meliputi telaah yang mendalam pada tingkat pertumbuhan dan perluasan operasi
bisnis, tujuan, iklim, serta struktur organisasi; dan (3) pekerjaan yang mencakup
kajian pada tingkat keahlian dan sikap yang dimiliki individu karyawan sekarang
dan yang mau dikembangkan di masa yang akan datang.
11. Model sistem dalam pelatihan adalah sebuah model yang memperlihatkan proses
atau tahapan pengembangan program pelatihan dan impelemntasinya. Tahapan
dalam pelaksanaan sistem pelatihan ada tiga, yaitu tahap (1) penilaian kebutuhan,
(2) pelatihan dan pengembangan, dan (3) evaluasi.
12. Penilaian kebutuhan pelatihan dilaksanakan pada tiga level, yaitu (1) orgnisasi
(sasaran-sasaran dan alokasi sumber daya), (2) pekerjaan atau operasi-operasi

139
 (perilaku spesifik pada individu agar bisa melaksanakan pekerjaan dengan efektif),
dan (3) pribadi karyawan (pengetahuan, keahlian, dan sikap-sikap).
13. Bidang-bidang khusus yang perlu diperiksa dalam analisis organisasional adalah
indeks efektivitas organisasi, perencanaan suksesi personalia, dan iklim organisasi.
14. Indeks efektivitas organisasional, yaitu meliputi biaya tenaga kerja, efisiensi
produksi, kualitas, pemeliharaan mesin, kecelakaan tenaga kerja, perputaran
karyawan, dan ketidakhadiran.
15. Perencanaan suksesi adalah pertimbangan lowongan posisi yang ada saat ini
dalam organisasi, kekosongan lowongan kemungkinan terjadi di masa depan, dan
bagaimana posisi itu dapat diisi.
16. Analisis ilkim organisasi merupakan pemeriksaan terhadap perasaan, opini,
kepercayaan, dan sikap yag dimiliki anggota organisasi terhadap perusahaan.
17. Sasaran keprilakuan yang baik memiliki tiga sifat dasar, yaitu (1) sasaran dibuat
dalam istilah keprilakuan khusus yang menggunakan kata aktif, seprti: membuat,
membangun, menggambarkan atau mendaftar; (2) sasaran keperilakuan yang baik
menentukan standar kinerja; dan (3) sasaran keprilakuan yang baik menentukan
kendala-kendala yang relevan dan batasan waktu untuk melaksanakan perilaku.
18. Langakah-langkah dalam transfer pelatihan yang baik adalah (1) menetukan isi
program pelatihan yang berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan strategik
perusahaan, (2) menentukan dan menugaskan individu untuk pelatihan
berdasarkan standar-standar seleksi yang cermat, (3) memastikan bahwa isi ruang
kerja secara langsung relevan dengan suasana kerja, dan (4) memastikan bahwa
penerapan praktis pelatihan terhadap suasana kerja dengan menggunakan balikan
yg sistematik.
19. Program pelatihan dalam pelaksanaanya bisa dilakukan pada dua program, yaitu
program(1) on-the-job-training dan (2) off-the-job-training.

Bahan Diskusi
1. Jelaskan apa itu pelatihan dan pengembangan SDM? Berikan contohnya!
2. Jelaskan dimana letak perbedaan antara pelatihan dengan pengembangan SDM?

140
3. Jelaskan apa tujuan dan manfaat pelatihan SDM?
4. Jelaskan apa tujuan dan manfaat prngembangan SDM?
5. Jelaskan hal-hal apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam merancang program
pelatihan?
6. Jelaskan apa saja yang perlu diagnosis dalam konteks pelatihan dan
pengembangan?
7. Gambar dan jelaskan bagaimana model sistem untuk pelatihan SDM?
8. Jelaskan bagaimna tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan SDM?
9. Jelaskan bagaimana perencanaan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM?
10. Jelaskan bagaimana pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM?
11. Jelaskan bagaimana cara evaluasi pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM?

Referensi Terpilih

Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Notoatmodjo, Soekidjo. 2017. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpa

Beta. Bandung.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.
Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips

Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

BAB IX
KOMPENSASI KARYAWAN

141
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini,mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian kompensasi;
2. menjelaskan tujuan kompensasi;
3. menjelaskan kriteria keberhasilan sistem kompensasi;
4. menjelaskan jenis atau komponen kompensasi;
5. menjelaskan tahapan menetapkan kompensasi;
6. menjelaskan metode evaluasi dan analisis pekerjaan; dan
7. menjelaskan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi

Konsep Kunci
Kompensasi, manajemen kompensasi, finansial, non-finansial, gaji, upah, isentif,
bonus, dan pembagian keuntungan

Sajian Materi
9.1 Pengertian Kompensasi
Secara umum, pengertian kompensasi berkaitan dengan semua imbalan yang diterima
oleh karyawan atas kontribusinya terhadap organisasi baik dalam bentuk finansial
maupun non finansial finansial. .Hal ini dipertegas oleh Hasibuan (2010) yang
mengatakan bahwa kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima oleh karyawan
dari organisasi baik dalam bentuk finansial maupun non finansial. Hal yang serupa
juga diungkapkan oleh Rivai (2004) bahwa kompensasi adalah seluruh imbalan yang
diterima oleh karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan
baik yang berupa finansial maupun non finansial. Di sisi lain, Sutrisno (2010) juga
mendefinisikan bahwa kompensasi adalah upah, gaji, dan semua fasilitas lainnya yang
merupakan balas jasa atau pembayaran yang diberikan oleh organisasi kepada para
pekerja atau karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya.
9.2 Tujuan Kompensasi

142
Tujuan pemberian kompensasi adalah (1) menghargai prestasi karyawan, (2)
menjamin keadilan gaji karyawan, (3) mempertahankan karyawan atau mengurangi
turnover karyawan, (4) memperoleh karyawan yang bermutu,(5) pengendalian biaya,
dan (6) memenuhi peraturan-peraturan (Atmodjo, 2016)

9.3 Kriteria Keberhasilan Sistem Kompenssi

Keberhasilan suatu organisasi dalam menerapkan sistem kompensasi dapat ukur dari
manfaat yang didapatkan oleh organisasi ketika menerapan sebuah sistem kompensasi
dengan semua biaya yang dikeluarkan. Adapun kriteria keberhasilan organisasi dalam
menerapkan sistem kompensasi dapat dilihat dari kriteria sebagai berikut.
(1) Mendukung pencapaian tujuan organisasi
(2) Sesuai dengan strategi dan struktur organisasi
(3) Menarik dan mempertahankan individu yang kompeten sesuai dengan standar
keahlian ditetapkan
(4) Menetapkan spektrum yang lebih luas atas perilaku tugas yang diinginkan dari
seluruh anggota organisasi.
(5) Merefleksikan ekuitas (persamaan keadilan) bagi seluruh anggota organissi
(6) Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridis tertentu dimana organisasi berada
(7) Mencapai ke-6 kriteria tersebut dengan biaya yang proporsional dengan kondisi
keuangan internal
(8) Mencapai ke-7 kriteria di atas dalam kondisi dengan penggunaan biaya yang
paling efektif.

9.4 Jenis atau Komponen Kompensasi

Pada umumnya ada dua bentuk kompensasi, yaitu kompensasi (1) finansial dan (2)
non finansial. Kompensasi finansial dibagi menjadi dua, yaitu kompensasi finansial
(a) langsung dan (b) tidak lansung. Kompensasi fiansial merupakan bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh

143
organisasi baik secara langsung berupa uang maupun tidak langsung yang berupa
jaminan kesehatan, asuransi jiwa, asuransi kecelakaan kerja dan lain sebagainya. Di
samping itu, karyawan juga menerima kompensasi dalam bentuk non finansial
(moneter). Hal ini diperjelas oleh Irianto (2017) yang mengelompokkan jenis atau
komponen kompensasi menjadi tiga, yaitu kompensasi (1) finansial langsung, (2)
finansial tidak langsung, dan (3) non-finansial. Secra rinci masing-masing kompensasi
tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Kompensasi fiansial langsung

Rivai (2004) mengatakan bahwa kompensasi finansial yang langsung diterima oleh
karyawan dalam bentuk uang yang meliputi (1) bayaran pokok (gaji dan upah), (2)
bayaran prestasi, (3) bayaran isentif (bonus, komisi, pembagian keuntungan, dan opsi
saham), dan (4) pembayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham).

Kompensasi finansial tidak langsung

Kompensasi finansial tidak langsung ada tiga jenis, yaitu (1) proteksi yang meliputi:
asuransi, pesangon, sekolah anak, dan pensiun; (2) kompensasidi luar jam kerja yang
meliputi:lembur, hari besar, cuti sakit, dan cuti hamil; dan (3) fasilitas yang meliputi:
rumah, biaya pindah, dan kendaraan.

Kompensasi non-finansial
Kompensasi non-finansial ada dua macam, yaitu kompensasi non-finansial (1) karena
karir yang meliputi: aman pada jabatan, peluang promosi, penghargaan karya, temuan
baru, dan prestasi istimewa; dan (2) lingkungan kerja yang meliputi: dapat pujian,
bersahabat, nyaman bertugas, menyenangkan, dan kondusif (Rivai, 2004)..

9.5 Tahapan Menetapan Kompenssi

Kepastian suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada karyawan akan
memberikan rasa aman bagi karyawan dan organisasi. Organisasi akan dapat
menetapkan berapa besar anggaran biaya karyawan yang harus dikeluarkan oleh

144
organisasi secara periodik. Ada beberapa langkah atau tahapan yang bisa dilakukan
untuk menetapkan kompensasi, di antaranya, yaitu (1) analisis jabatan, (2)
mengevaluasi jabatan, (3) melakukan survei gaji dan upah, (4) menentukan tingkat
gaji, dan (5) menenrukan tingkat upah. Secara rinci masing-masing tahapan dalam
menetapkan kompensasi dapat diuraikan sebagi berikut.

Analisis Jabatan
Analisis jabatan karyawan merupakan kegiatan untuk mencari informasi atau data
mengenai tugas-tugas yang dilakukan karyawan dan persyaratan kompetensi yang
diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut agar dapat digunakan untuk
mengembangkan deskripsi kerja, spesifikasi kerja, dan standar kinerja. Analisis
jabatan ini diperlukan sebagai landasan untuk mengevaluasi jabatan.

Mengevaluasi jabatan
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu
pekerjaan yang kemudian dibandingkan dengan pekerjaan lainnya. Proses ini
dilakukan dalam rangka untuk mewujudkan tercapai keadilan internal (internal equity)
dalam jabatan yang merupakan salah satu unsur penting dalam penentuan kompensasi.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan atau jabatan, ada 4 merode bisa digunakan,
yaitu (1) metode pemeringkatan (job ranking), (2) metode pengelompokan (job
grading), (3) metode perbandingan faktor, dan (4) metode penentuan poin (point
system). Secara rinci masing-masing metode evaluasi jabatan tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut.

Metode Pemeringkatan (Job Ranking)

Suatu metode penilaian jabatan yang menilai tingkat kepentingan secara umum dari
suatu pekerjaan lalu dibandingkan dengan pekerjaan yang lainnya atau mengurut
pekerjaan berdasarkan tingkat kepentingannya. Hal ini dilakukan dengan cara
mempelajari informasi analisis jabatan seperti deskripsi kerja, spesifikasi kerja, dan

145
standar kinerja yang kemudian secara subjektif menentukan mana pekerjaan yang
lebih penting diurutkan dan dibandingkan dengan yang lainnya.

Metode Pengelompokan (Job Grading)

Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu jabatan atau pekerjaan ke dalam
kategori atau kelompok atau spesifikasi. Kelompok-kelompok jabatan tersebut dibuat
kelas jika berisi jabatan yang sama tingkatannya dan jika berisi jabatan yang berbeda
tetapi memiliki tingkat kesulitan sama.

Metode Perbandingan Faktor

Membandingkan beberapa faktor dalam jabatan yang dapat dikompensasikan,
misalnya membandingkan beberapa pekerjaan kunci dengan beberapa faktor yang
dapat dikompensasikan seperti tanggung jawab, tingkat usaha, skill, dan kondisi kerja.

Metode Penentuan Poin (Point System)

Suatu metode penilaian jabatan yang dilakukan dengan menentukan poin atau angka
untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasikan, berbeda dengan metode
perbandingan faktorfaktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor.
Perbedaan lain, setiap faktor yang dapat dikompensasikan dipecah dalam bentuk sub-
faktor yang lebih rinci.

Melakukan Survei Gaji dan Upah

Survei gaji dan upah merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang berlaku
secara umum pada beberapa perusahaan yang memiliki jabatan yang sejenis. Hal ini
dilakukan dalam upaya untuk menciptakan keadilan eksternal sebagai salah satu
faktor penting dalam perencanaan dan penentuan gaji atau upah. Survei dapat
dilakukan dengan berbagai macam cara, di antaranya adalah mendatangi perusahaan
untuk memperoleh informasi mengenai tingkat gaji dan upah yang berlaku dan
mengunakan kuesioner secara formal dan lain sebagainya.
Menentukan Tingkat Gaji

146
Menentukan tingkat gaji dilakukan dalam upaya untuk meciptakan keadilan internal
berdasarkan ranking jabatan dan hasil survei gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja.
Langkah selanjutnya baru menentukan gaji berdasarkan metode poin dan faktor-faktor
pekerjaan yang telah ditentukan poinnya. Di samping itu, jabatan-jabatan kunci juga
telah diketahui pasarnya berdasarkan survei yang telah dilakukan. Berikutnya
berdasarkan poin yang sudah diketahui dengan cara mempelajari informasi analisis
jabatan, seperti deskripsi kerja, spesifikasi kerja, dan standar kinerja maka setiap
pekerjaan ditentukan poinnya.

9.6 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Besarnya Kompensasi

Besaranya kompensasi yang ditetapkan oleh suatu organisasi dipengaruhi oleh faktor
internal dan eksternal. Menurut Sutrisno (2016), besar kecilnya kompensasi yang
diberikan oleh perusahaan kepada karyawan dipengaruhi oleh enam faktor, di
antaranya adalah (1) tingkat biaya hidup, (2) tingkat kompensasi yang berlaku di
perusahaan lain, (3) tingkat kemampuan perusahaan, (4) jenis pekerjaan dan besar
kecilnya tanggung jawab, (5) peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan (6)
peranan serikat buruh.

Tingkat Biaya Hidup

Dalm upaya untuk menunjang biaya hidup yang layak, perusahaan yang
mempekerjakan karyawan di daerah dengan biaya hidup yang tinggi pada umumnya
memberikan gaji pokok lebih besr atau kompensasi lain dalam bentuk tunjangan
kemahalan, misalnya perusahaan di Jakarta yang memiliki karyawan di kantor cabang
yang berlokasi di daerah yang biaya hidupnya tinggi seperti Jayapura memberikan
tunjangan kemahalan.

Regulasi Pemerintah
Besarnya kompensasi juga dipengaruhi oleh faktor peraturan perundang-undangan
terkait upah, misalnya pemberian kompensasi karyawan wajib mengacu pada UMK
atau UMR yang berlaku di setiap daerah. UU ketenagakerjaan dan PP Pengupahan
147
melarang perusahaan membayar upah karyawan lebih rendah dari UMR, UMP, dan
UMK.

Tingkat Kompensasi yang Berlaku di Perusahaan lain

Nilai kompensasi juga dipengaruhi ole upah di perusahaan lain yang bergerak di
sektor usaha yang sama. Oleh karena itu, sebelum perusahaan menawarkan
kompensasi kepada calon karyawan, departemen SDM umumnya sudah melakukan
survei gaji di perusahaan lain. Ini akan menjadi dasar untuk menentukan besarnya
perusahaan akan memberikan imbalan kepada karyawan. Pemberian kompensasi yang
lebih tinggi akan menarik lebih banyak pencari kerja dan memudahkan perusahaan
untuk memilih yang terbaik.

Tingkat Kemampuan Perusahaan

Kemampuan keuangan perusahaan juga mempengaruhi kompensasi yang dibayarkan
kepada karyawan. Perusahaan yang berskala besar atau yang punya reputasi baik akan
mampu memberikan kompensasi yang lebih besar kepada karyawannya, sepserti gaji,
berbagai tunjangan kesejahteraan, dan fasilitas lainnya.

Jenis Pekerjaan dan Besar Kecilnya Tanggung Jawab

Perusahaan merupakan sebuah bentuk organisasi bisnis yang menerapkan sistem
pembagian kerja yang jelas dan terukur, dengan berbagai jenis pekerjaan dan
tanggung jawab. Semakin besar tangung jawab karyawan semakin basar juga
kompensasi yang dia peroleh, sesuai dengan struktur dan skala upah.

Peranan Serikat Buruh.

Kompensasi karyawan juga dipengaruhi oleh peran serikat buruh, terutama yang
berkaitan dengan perjanjian kerja sama. Departemen SDM dalam organisasi wajib
tahu bahwa kompensasi berupa uang dan non uang. Kompensasi berupa uang antara
lain gaji/upah, tunjangan, bonus, dan komisi. Sedangkan kompensasi yang tidak
berupa uang berupa pemberian fasilitas kerja.

148
Ringkasan
1. Kompensasi adalah semua imbalan yang diterima oleh karyawan atas
kontribusinya terhadap organisasi baik dalam bentuk finansial maupun non
finansial.
2. Tujuan pemberian kompensasi adalah untuk (1) menghargai prestasi karyawan, (2)
menjamin keadilan gaji karyawan, (3) mempertahankan karyawan atau mengurangi
turnover karyawan, (4) memperoleh karyawan yang bermutu, (5) pengendalian
biaya, dan (6) memenuhi peraturan-peraturan.
3. Adapun kriteria keberhasilan organisasi dalam menerapkan sistem kompensasi
adalah (1) mendukung pencapaian tujuan organisasi, (2) sesuai dengan strategi
dan struktur organisasi, (3) menarik dan mempertahankan individu yang
kompeten sesuai dengan standar keahlian ditetapkan, (4) menetapkan spektrum
yang lebih luas atas perilaku tugas yang diinginkan dari seluruh anggota
organisasi, (5) merefieksikan ekuitas (persamaan keadilan) bagi seluruh anggota
organissi, (6) sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku
dalam suatu wilayah yuridis tertentu dimana organisasi berada, (7) mencapai ke-6
kriteria tersebut dengan biaya yang proporsional dengan kondisi keuangan
internal, dan (8) mencapai ke-7 kriteria di atas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.
4. Jenis atau komponen kompensasi menjadi tiga, yaitu kompensasi (1) finansial
langsung, (2) finansial tidak langsung, dan (3) non-finansial.
5. Ada 4 langkah atau tahapan yang bisa dilakukan untuk menetapkan kompensasi,
di antaranya, yaitu (1) analisis jabatan, (2) mengevaluasi jabatan, (3) melakukan
survei gaji dan upah, dan (4) menentukan tingkat gaji serta upah.
6. Dalam melakukan penilaian pekerjaan atau jabatan, ada 4 merode bisa digunakan,
yaitu (1) metode pemeringkatan (job ranking), (2) metode pengelompokan (job
grading), (3) metode perbandingan faktor, dan (4) metode penentuan poin (point
system).

149
7. Faktor yang mempengaruhi besar kecilnya kompensasi pada perusahaan ada enam,
yaitu di antaranya adalah faktor (1) tingkat biaya hidup, (2) tingkat kompensasi
yang berlaku di perusahaan lain, (3) tingkat kemampuan perusahaan, (4) jenis
pekerjaan dan besar kecilnya tanggung jawab, (5) peraturan perundang-undangan
yang berlaku, dan (6) peranan serikat buruh.

Bahan Diskusi
1. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang kompensasi karyawan? Berikan
contohnya
2. Jelaskan apa tujuan pemberian kompensasi kepada karyawan? berikan contohnya!
3. Jelaskan apa saja menjadi kriteria keberhasilan sistem kompensasi pada suatu
organisasi? Berikan contohnya!
4. Sebut dan jelaskan jenis atau komponen kompensasi karyawan yang saudara
ketahui?
5. Sebut dan jelaskan bagaimana tahapan dalam menetapkan kompensasi karyawan?
6. Sebut dan jelaskan metode apa yang bisa digunakan dalam evaluasi jabatan atau
pekerjaan? Berikan contohnya!
7. Sebut dan jelaskan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi besarnya
kompensasi karyawan? Berikan contohnya!

Referensi Terpilih

Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

-----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.
Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

150
Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips

Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

BAB X

151
 MOTIVASI KERJA KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahaiswa diharapkan dapat
1. mendifinisikan motivasi dan motivasi kerja dalam perilaku organisasi;
2. menjelaskan karakteristik motivasi;
3. menjelaskan proses terjadinya motivas;
4. menjelaskan teori konten dalam motivasi;
5. menjelaskan teori proses dalam motivasi; dan.
6. menjelaskan teori penguatan dalam motivasi.

Konsep Kunci
Motivasi, proses motivasi, motivasi kerja, teori motivasi kerja, teori isi, teori proses,
dan teori penguatan.

Sajian Materi
10.1 Konsep Motivasi dan Motivasi Kerja
Motivasi berasal dari kata motif yang artinya kecenderungan seseorang untuk
melakukan sesuatu atau aktivitas yang muncul dari dirinya sendiri dan melakukan
penyesuaian agar dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini didukung oleh
pernyataan Sperling (1967) yang mengatakan bahwa motif adalah suatu
kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari dorongan dalam diri dan diakhiri dengan
penyesuaian diri dan Stanton (1981) menhungkapkan bahwa motif adalah kebutuhan
yang distimulasi yang berorientasi pada tujuan individu dalam mencapai rasa puas.
Lalu dari motif menjadi kata benda yaitu motivasi, yang berarti kemampuan untuk
berjuang atau berusaha ketingkat yang lebih tinggi menuju tercapainya tujuan
organisasi dengan tidak mengabaikan kemampuan untuk memperoleh kepuasan dalam
pemenuhan kebutuhan pribadi. Hal ini senada dengan pendapat Sopiah (2008) yang
mengungkapkan bahwa motivasi adalah keadaan dimana usaha dan kemauan keras
seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil atau

152
tujuan-tujuan tertentu dan Stanton (1981) menyimpulkan bahwa motivasi adalah
kondisi yang menggerakkan manusia kearah suatu tujuan tertentu. Dengan demikian,
jelas bahwa motif adalah dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang harus
dipenuhi agar dapat menyesuaikan diri dengsn lingkungannya, sedangkan motivasi
adalah kondisi yang menggerakkan karyawan untuk mencapai tujuan dari motifnya.
Motivasi ini kalau kita kaitkan dengan pekerjaan karyawan akan menjadi motivasi
kerja.
Dari konsep motivasi di atas, jelas bahwa karakteristik pokok motivasi ada 3,
yaitu (1) usaha, (2) kemauan keras, dan (3) arah atau tujuan. Usaha adalah kekuatan
atau jumlah perilaku kerja seseorang baik yang nyata maupun kasat mata. Kemauan
kerja keras adalah kesungguhan dan keuletan kerja keras yang ditunjukkan oleh
seseorang ketika mengerjakan tugas-tugas pekerjaan. Arah atau tujuan adalah usaha
dan kemauan kerja keras seseorang diarahkan atau ditujukan pada tujuan yang telah
ditetapkan.
Banyak pakar ahli SDM dan perilaku organisasi yang memberikan pengertian
atau konsep tentang motivasi kerja dengan menggunakan ungkapan bahasa berbeda-
beda, namun makna yang dikandung dalam ungkapan tersebut sama, yaitu bahwa
motivasi kerja adalah suatu kondisi untuk mempengaruhi pekerja dalam bekerja
dengan membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan
dengan lingkungan kerja agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini
sejalan dengan pendapat Hasibuan (1999) yang mengungkapkan motivasi kerja adalah
cara mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja keras dengan
memberikan semua kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Hal ini juga dipertegas oleh Reksohadiprodjo dan Handoko (1990) bahwa
motivasi kerja adalah keadaan dalam diri individu yang mendorong keinginan
individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan. Motivasi
yang ada pada seseorang akan diwujudkan dalam suatu perilaku yang diarahkan pada
tujuan mencapai sasaran kepuasan. Disamping itu, Mangkunegara (2006: 61) juga
berpendapat motivasi kerja adalah kondisi atau energi yang

153
menggerakan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan
organisasi perusahaan.

10.2 Proses Motivasi

Karyawan termotivasi sebenarnya berada pada status ketegangan mental yang
penyembuhannya dilakukan melalui suatu usaha. Semakin tinggi ketegangan mental
semakin tinggi tingkat usahanya, Jika usaha sukses maka kebutuhan terpuaskan dan
segera akan terjadi reduksi ketegangan mental yang seharusnya dirahkan pada
pencapaian tujuan organisasi, sehingga terjadi kesesuaian kebutuhan dengan tujuan
organisasi. Proses motivasi dapat dilihat pada Gambar 10.1.

Kebutuhan Tak Ketegangan Dorongan Untuk

Terpenuhi Mental Mengatasi

Penurunan Kebutuhan Mencari Prilaku

Ketegangan Mental Terpenuhi Yang Sesuai

Gambar 10.1 Proses Motivasi

10.3 Teori Motivasi

Banyak teori motivasi yang dikemukan oleh para ahli dengan tujuan untuk
memberikan pemahaman agar dalam mengelola organisasi dapat menggunakan teori
motivasi dengan tepat dan benar sehingga proses pemberdayaan dan penggunaan
sumber daya manusia dapat diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Pada
dasarnya teori motivasi yang diungkapkan oleh para ahli dapat dikelompokkan
menjadi tiga, yaitu teori (1) teori isi, (2) teori proses , dan (3) teori penguatan
(Ivancevich, dkk.; 2006). Secara rinci ketiga motivasi tersebut dapat diuraikan sebagai
berikut.

154
10.3.1 Teori isi (Content Theory)
Teori ini pada dasarnya lebih berfokus pada faktor-faktor kebutuhan dan
kepuasan individu yang menyebabkan individu bertindak dan berperilaku dengan cara
tertentu. Teori-teori yang termasuk dalam teori isi, yaitu Abraham H. Maslow
dengan teori Hierarki, teori dua faktor Herzberg, teori ERG Alderfer, dan teori
kebutuhan Mc Clelland. Namun ada satu teori yang juga termasuk ke dalam teori isi
yaitu Discrepancy theory yang dipelopori oleh Porter. Penjelasan dari beberapa teori
tersebut akan dipaparkan sebagai berikut.
(a) Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Maslow mengemukakan bahwa
kebutuhan manusia itu dapat diklasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan yaitu
kebutuhan fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan hubungan sosial, kebutuhan
pengakuan, kebutuhan aktualisasi diri (Sutrisno, 2010). Kebutuhan fisiologis
merupakan kebutuhan tingkat paling dasar yang meliputi kebutuhan akan minum,
makan, perumahan, pakaian yang harus dipenuhi oleh seseorang. Kebutuhan rasa
aman merupakan kebutuhan tingkat lebih atas yaitu keselamatan dan keamanan diri
dan harta bendanya. Kebutuhan hubungan sosial merupakan kebutuhan untuk hidup
bersama orang lain. Kebutuhan pengakuan merupakan kebutuhan akan adanya
penghargaan diri dan penghargaan prestise diri dari lingkungannya. Kebutuhan
aktualisasi diri merupakan kebutuhan untuk dapat mengembangkan kapasitas
prestasinya secara optimal. Secara hirarkis teori kebutuhan Maslow dapat
digambarkan seperti yang nampak pada Gambar 10.2.

155
 Aktualisasi Maksimalisasi potensi
Diri
Kebutuhan Dihormati, prestise, pengakuan, dan
Penghargaan kekuasaan

Interaksi sosial dan diterima orang

Kebutuhan Sosial lain

Kebutuhan Rasa Aman Keamanan kerja dan kondisi kerja

Kebutuhan sandang, pangan,

Kebutuhan Fisiologis papan, dan kesehatan

Gambar 10.2 Hirarki Kebutuhan Maslow

(b) Frederick Hezberg dengan Teori Model dan Faktor

Sebenarnya teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan
Maslow. Menurut teori motivasi ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi
pekerjaan seseorang yaitu faktor pemeliharaan atau hygiene factor dan faktor motivasi
atau motivation factor (Sutrisno, 2010). Faktor Pemeliharaan yang disebut juga
hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk
memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan
kesehatan. Faktor-faktor pemeliharaan ini meliputi gaji, kondisi kerja fisik, kepastian
pekerjaan, supervise yang menyenangkan, mobil dinas, rumah dinas dan macam-
macam tunjangan lainnya. Faktor Motivasi atau motivation factor merupakan faktor
pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri orang yang
bersangkutan (intrinsic). Faktor motivator ini mencakup kepuasan kerja, prestasi yang
diraih, peluang untuk maju, pengakuan orang lain, kemungkinan

156
pengembangan karir dan tanggung jawab. Secara lebih isi rinci teori motivasi dari
Herzberg dapat dilihat pada Tabel 10.3.
Tabel 10.1 Faktor Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik dari Herzberg

No Motivator (Intrinsic) Factors Hyhiene (Extrinsic) Factors

1 Acievement (Prestasi)
2 Recognition (Penghargaan)
3 Work it self (Pekerjaan sendiri)
4 Responsibility (Tanggung jawab)
5 Advancement
(Kemajuan/promosi)
Interpersonal relation (Hubungan antar
pribadi)
Administration/policy company
(Administrasi/kebijakan perusahaan)
Supervision (Penyelia)
Salary (Gaji)
Working condition (Kondisi kerja)

(c) Teori Kebutuhan David McClelland

Menurut teori ini, ada tiga komponen dasar yang dapat digunakan untuk
memotivasi orang bekerja yaitu need for achievement,need for afiiliation, need for
power (Sutrisno, 2010). Need for achievement merupakan kebutuhan untuk mencapai
sukses yang diukur berdasarkan standar kesempurnaan dalam diri seseorang.
Kebutuhan ini berhubungan erat dengan pekerjaan dan mengarahkan tingkah laku
pada usaha untuk mencapai prestasi tertentu. Need for affiliation merupakan
kebutuhan yang mengarahkan tingkah laku untuk mengadakan hubungan secara akrab
dengan orang lain. Need for power merupakan kebutuhan untuk menguasai dan
mempengaruhi orang lain.
(d) Teori Existence, Relatedness, Growth (ERG) oleh Alderfer
Teori ERG menganggap manusia memiliki tiga hierarki kebutuhan yaitu
eksistensi, hubungan dan pertumbuhan (Ivancevich dkk, 2006). Kebutuhan eksistensi
yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti makanan, udara, imbalan
dan kondisi kerja. Kebutuhan hubungan yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh
hubungan sosial dan interpersonal. Kebutuhan pertumbuhan yaitu kebutuhan yang
terpuaskan jika individu membuat kontribusi yang produktif atau kreatif. Teori ini
mengimplikasikan bahwa individu termotivasi untuk terlibat dalam perilaku
memuaskan salah satu dari tiga rangkaian kebutuhan.

157
(e) Discrepancy theory
Discrepancy theory yang dipelopori oleh porter menjelaskan bahwa kepuasan
kerja seseorang diukur dengan menghitung selisih apa yang seharusnya diinginkan
dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian As’ad (2004: 105) menerangkan bahwa
kepuasan kerja seseorang tergantung pada perbedaan antara
apa yang menurut persepsinya telah diperoleh melalui pekerjaannya. Orang akan puas
apabila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas
kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan maka orang akan menjadi lebih
puas lagi walaupun terdapat “discrepancy” tetapi merupakan discrepancy positif.
Sebaliknya, semakin jauh dari kenyataan yang dirasakan itu dibawah standar
minimum sehingga menjadi negatif discrepancy, maka makin besar pula
ketidakpuasan terhadap pekerjaannya.

10.3.2 Teori Proses (Process Theory)

Teori proses ini berlawanan dengan teori kebutuhan seperti yang diuraikan di
atas. Teori proses memusatkan perhatiannya pada bagaimana motivasi terjadi
(Sutrisno, 2010). Ada dua teori motivasi proses yang lazim dikenal yaitu sebagai
berikut.
(a) Teori Harapan atau Expectacy Theory
Teori ini menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang bekerja giat
dalam melaksanakan pekerjaanya bergantung pada hubungan timbal balik antara apa
yang ia inginkan dengan kebutuhan dari hasil pekerjaan itu. Menurut Sutrisno (2010),
daya tarik teori harapan ini mengandung tiga hal yaitu teori ini menekankan imbalan
yang mana imbalan yang diberikan oleh organisasi sesuai dengan harapan karyawan,
para pimpinan harus memperhitungkan daya tarik imbalan yang memerlukan
pemahaman dan pengetahuan tentang nilai apa yang diberikan karyawan pada
imbalan yang diterima, teori ini menyangkut harapan yang mana lebih menekankan
pada harapan karyawan mengenai prestasi kerja,dan imbalan dan hasil pemuasan
tujuan individu akan menentukan tingkat usahanya bukan hasil itu sendiri. (b) Teori
Keadilan

158
 Teori ini menekankan bahwa ego manusia selalu mendambakan keadilan
dalam pemberian hadiah maupun hukuman terhadap setiap perilaku yang relatife
sama (Sutrisno, 2010). Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi
semangat kerja seseorang, jadi atasan harus bertindak adil terhadap semua
bawahannya.

10.3.3 Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motive atau proses motivasi.
Sebaliknya teori ini didasarkan hubungan sebab akibat dari perilaku individu. Teori
ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa yang lalu mempengaruhi
tindakan dimasa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar. Dalam
pandangan teori ini, individu bertingkah laku tertentu karena dimasa lalu mereka
belajar bahwa perilaku tertentu akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan,
dan perilaku tertentu akan menghasilkan akibat yang tidak menyenangkan
(Ranupandojo dan Husnan, 2002).

Ringkasan
1. Motif adalah dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang harus dipenuhi agar
dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan motivasi adalah kondisi yang
menggerakkan karyawan untuk mencapai tujuan dari motifnya.
2. Karakteristik pokok motivasi ada 3, yaitu (1) usaha, (2) kemauan keras, dan (3)
arah atau tujuan.
3. Proses motivasi diawali adanya status ketegangan mental yang penyembuhannya
dilakukan melalui suatu usaha. Jika usaha sukses maka kebutuhan terpuaskan dan
segera akan terjadi reduksi ketegangan mental yang seharusnya dirahkan pada
pencapaian tujuan organisasi, sehingga terjadi kesesuaian kebutuhan dengan
tujuan organisasi.
4. Teori motivasi diklasifikasikan menjadi tiga yaitu teori isi, teori proses dan teori
penguatan.

159
5. Teori konten lebih berfokus pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan yang
menyebabkan individu bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu. Teori
konten ini meliputi teori hirarki kebutuhan dari Abraham H. Maslow, teori dua
faktor Herzberg, teori ERG Alderfer, dan teori kebutuhan MC Clelland.
6. Teori motivasi proses adalah teori motivasi yang lebih memusatkan perhatiannya
pada bagaimana motivasi itu terjadi, yang meliputi teori harapan dan teori
keadilan.
7. Teori motivasi penguatan menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku dimasa
yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan datang dalam suatu siklus
proses belajar. Individu bertingkah laku karena dimasa lalu mereka belajar bahwa
perilaku tertentu akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan dan tidak
menyenangkan

Bahan Diskusi
(1) Jelaskan menurut konsepsi saudara apa itu motivasi dan motivasi kerja? Berikan
contohnya!
(2) Jelaskan bagaimana terjadinya proses motivasi? Berikan contohnya!
(3) Sebut dan jelaskan 3 teori motivasi?
(4) Jelask apa yang anudara tentang teori konten dalam motivasi?
(5) Jelaskan apa yang anudara tentang teori proses dalam motivasi?
(6) Jelaskan apa yang anudara tentang teori penguatan dalam motivasi?

Referensi Terpilih

Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

-----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

160
Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

161
 BAB XI
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
1. menjelaskan pengertian perencanaan dan pengembangan karir;
2. menjelaskan elemen utama perencanaan karir;
3. menjelaskan langkah-langkah perencanaan karir;
4. menjelaskan hal-hal yang mempengaruhi karir karyawan;
5. manjelaskan bentuk-bentuk pengembangan karir;
6. menjelaskan prinsip-prinsip pengembangan karir;
7. menjelaskan tujuan pengembangan karir;
8. menjelaskan informasi yang dibutuhkan dalam pengembangan karir;
9. menjelaskan manfaat pengembangan karir; dan
10. menjelaskan program pengembangan karir.

Konsep Kunci
Karir, perenaan karir, pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan, mutasi,
promosi, demosi, fase pencernaan, fase pengarahan, dan fase pengembangan.

Sajian Materi
11.1 Pengertian Perencanaan dan Pengembangan Karir
Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat
mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan
karirnya. Hal ini didukung oleh pendapat Martono (2010) yang mengatakan bahwa
perencanaan karir adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan-kemungkinan
seseorang karyawan/anggota organisasi sebagai individu meniti proses kenaikan
pangkat atau jabatan sesuai dengan persyaratan dan kemampuannya. Di sisi lain,
Rivai (2004) juga mengungkapkan bahwa perencanaan karir adalah suatu
perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan pada suatu organisasi atau

162
perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai
dengan persyaratan dan kemampuannya.

Pengembangan karier merupakan suatu upaya yang harus dilakukan agar rencana
karir yang sudah dibuat membawa hasil secara optimal. Pengembangan karier adalah
seri kegiatan sepanjang hidup (seperti seminar, simposium, lokakarya, pelatihan dan
sebagainya) yang menyumbang kepada penjelajahan penetapan keberhasilan dan
pemenuhan karir karyawan. Hal ini dipertegas oleh Simamora (2018) dan Sutrisno
(2010) yang mengungkapkan bahwa pengembangan karir dapat diartikan sebagai
kegiatan kepegawaian guna membantu para pegawai merencanakan karir masa depan
di tempat mereka bekerja agar mereka dan pihak perusahaan bisa mengembangkan
diri secara optimal. Di pihak lain, Noeewll (1998) mengatakan bahwa pengembangan
karier merupakan tugas organisasi untuk membentuk hubungan dengan orang yang
mengelola kariernya, karena karier tersusun dari pergantian antara individu dan
organisasi. Individu merencanakan karier mereka guna meningkatkan status dan gaji
mereka, memastikan keselamatan pekerjaan dan mempertahankan kemampuan
pasaran mereka dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Berkaitan dengan hal ini,
Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa kesuksesan di tempat kerja dapat
mempunyai pengaruh besar dalam kehidupan keluarga maupun lingkungan
perusahaan. Oleh karena itu, manfaat pengembangan karier akan membantu
pencapaian tujuan organisasi dan tujuan individu yang berarti memperkuat hubungan
dan sikap loyalitas karyawan terhadap organisasi sehingga program-program
organisasi akan tercapai. Lock dan Farrow (1993) juga mempertegas bahwa
perkembangan karier tergantung dari interaksi dua faktor kekuatan, yaitu faktor (1)
ambisi pribadi dan (2) kebutuhan organisasi. Semakin yunior seseorang, semakin
tinggi kebutuhan dan ambisi pribadinya akan menjadi faktor utama dalam
pertumbuhan dan arah kariernya. Pada saat la mencapai tingkat senior atau puncak
dalam hirarki manajemen, maka kebutuhan organisasi biasanya akan mempunyai
pengaruh utama dalam perkembangan kariernya.

163
11.2 Elemen Utama Perencanaan Karir
Elemen utama perencanaan karir ada dua, yaitu (1) perencanaan karir individu dan (2)
meerencanakan karir organisasi. Secra rinci kedua karir tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut.

Perencanaan karir individu berfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostik
dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan siapa dirinya dari segi
potensi dan kemampuannya. Perencanaan karir individu meliputi: (1) penilaian diri
untuk menetukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, dan
jangka karirnya; (2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menetukan tipe kesempatan
yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi; (3) penyusunan tujuan karir
berdasarkan evaluasi diri; (4) mencocokkan kesempatan terhadap kebutuhan dan
tujuan serta pengembangan strategi karir; dan (5) perencanaan transisi karir.

Perencanaan karir orgnisasi adalah pengintegrasian kebutuhan SDM dan sejumlah

aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir. Tujuan
perencanaan karir organisasi adalah (1) menyediakan pengembangan tenaga berbakat
yang lebih efektif, (2) kesempatan melakukan penilaian diri bagi karyawan untuk
memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir baru, (3) pengebangan SDM
yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan atau/lokasi geografis, (4) kepuasan
kebutuhan pengembangan pribadi karyawan, (5) peningkatan kinerja melalui on the
job training yang diberikan oleh organisasi terhadap perpindahan karir vertikal dan
horisontal, (6) meningkatkan loylitas dan motivasi yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan, dan (7) suatu metode penentuan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan.

11.3 Langah-Langkah Perencanaan Karir

Secara umum proses atau langkah-langkah yang akan ditempuh dalam perencanaan
karir adalah (1) menilai diri sediri, (2) menetapkan tujuan karir, (3) menyusun

164
rencana-rencana, dan (4) melaksanakan rencana-rencana. Secara rinci masing-masing
langkah perencanaan karir tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Menilai diri sediri Hal utama dalam perencanaan karir adalah bertanya atau menilai
diri sendiri. Mengenali peluang-peluang, kesempatan-kesempatan, kendala-kendala,
pilihan-pilihan, konsekuensi-konsekuensi, keterampilan, bakat dan nilai yang
berhubungan dengan kesempatan karir.

Menetapkan tujuan karir. Setelah menilai diri sendiri dan mendpatkan pengetahuan
tentang arah dari kesempatan kerja maka tujuan karir dapat diidentifikasi dan
dibentuk atau ditetapkan.

Menyusun rencana-rencana. Rencana untuk mencapai tujuan karir dibuat dari

berbagai macam desain kegiatan.

Melaksanakan rencana-rencana. Dalam mengimplementasikan suatu rencana

kebanyakan diperlukan iklim organisasi yang mendukung. Artinya manajemen tingkat
atas harus mengajak semua tingkatan dari manajemen untuk membantu bawahan
mereka untuk meningkatkan karir mereka.

11.4 Hal-Hal yang Mempengaruhi Karir Karyawan

Karir karyawan dipengaruhi oleh delapan hal, yaitu ( (1) pendidikan formalnya, (2)
pngalaman kerjanya, (3) sikap atasan, (4) prestasi kerja, (5) bobot pekerjaannya, (6)
adanya lowongan jabatan, (7) produktivitas kerja, dan (8) ruang lingkup perencanaan
karir. Secara rinci hal-hal yang mempengaruhi karir karir karyawan tersebut dapat
diuraikan sebagai berikut.

Pendidikan Formal Karyawan

Pendidikan formal merupakan pendidikan di sekolah yang diperoleh secara teratur,
sistematis, bertingkat atau berjenjang dan dengan mengikuti syarat-syarat yang jelas.
Sebagai lembaga pendidikan formal, sekolah yang lahir dan berkembang secara

165
efektif dan efisien dari dan oleh serta untuk masysarakat, merupakan perangkat yang
berkewajiban memberi pelayanan kepada generasi muda dalam mendidik warga
negara. Semakin tinggi tingkat pendidikan formal seseorang karyawan maka semakin
tinggi pula karir karyawan tersebut.

Pengalaman Kerja karyawan

Pangalaman kerja adalah prroses pembentukan pengtahuan atau ketrampilan tentang
metode suatu pekerjaan karena keterlibatan karyawan tersebut dalam pelaksanaan
tugas pekerjaan. Karyawan yang memiliki pengalaman kerja tinggi maka
pengembangan karirnya juga akan lebih cepat untuk mngisi pekerjaan atau jabatan
yang lowong.

Sikap atasan
Sikap atasan yang tegas, jujur, konsisten, komunikatif dan terbuka, tidak terlalu dekat
dengan bawahan, dan tidak otoriter akan mendorong karyawan untuk meraih jenjng
yang telah direncanakan dan disiapkan dengan baik.

Prestasi Kerja
Prestsi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya berdasarkan atas kecakapan,
pengalaman, kesungguhan dan ketepatan waktu (Hasibuan, 2016). Hal ini juga
dipertegas oleh Asud (2017) yang mengatakan bahwa prestasi kerja adalah
kesuksesan seorang karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dengan ukuran
tertentu yang telah ditetapkan oleh organisasi. Semakin baik prestasi kerja karyawan
maka pengembangan karirnya akan semakin meningkat.

Bobot pekerjaan Karyawan

Bobot pekerjaan adalah besarnya presentase pekerjaan yang siap (telah selesai)
dikerjakan per item pekerjaan dibandingkan pekerjaan selesai secara keseluruhan
(dinilai 100%). Semakin tinggi bobot kerja karyawan dalam menyelasaikan suatu

166
pekerjaan maka semakin tinggi pula pengembangan karir yang dicapai oleh karyawan
tersebut.

Lowongan Jabatan yang Tersedia

Lowongan jabatan merupakan kesempatan kerja atau jabatan yang belum terisi oleh
pemangkunya yang segera untuk diisi dalam waktu yang cepat. Semakin tinggi
lowongan jabatan yang tersedia dalam organisasi maka semakin tinggi peluang karir
karyawan untuk mengisi jabatan yang lowong tersebut.

Produktivitas kerja
Produktivitas kerja adalah kemampuan karyawan dalam menghasilkan barang atau
jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan harga yang murah. Semakin tinggi
produktivitas kerja karyawan maka semakin tinggi peluang karyawan untuk
mengembangkan karirnya.

Ruang Lingkup Perencanaan Karir

Perencanaan karir yang ruang lingkupnya lebih luas maka akan memberikan peluang
lebih besar kpada karyawan untuk mengembangkan karirnya baik dalam jangka
pendek, menengah maupun panjang.

11.5 Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan
oleh masing-masing organisasi. Suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir bagi
karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun
bentuk umumnya pengembangan karir yang sering dilakukan perusahaan adalah
melalui (1) pendidikan dan pelatihan, (2) promosi, dan (3) mutasi. Seraca rinci
bentuk-bentuk pengembangan karir akan diuraikan sebagai berikut.

167
Pendidikan dan Pelatihan

Suatu kegiatan perusahaan yang dilakukan dalam rangka untuk memperbaiki dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan para pegawai
sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.

Promosi

Suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang
lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung
jawab, hak, serta status sosial seorang karyawan.

Mutasi

Merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan posisi atau status
seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang dalam beberapa
literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat dirumuskan
sebagai suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu kelas ke suatu jabatan dalam
kelas yang lain yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah (yang
tingkatannya sama) dalam rencana gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih luas
konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan
yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertical (promosi/demosi) di dalam
suatu organisasi.

11.6 Prinsip-Prinsip Dalam Pengembangan Karir

Pengembangan karir (career development) merupakan aktivitas untuk mempersiapkan

seorang individu karyawan pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Lebih lanjut
Mondy (2004) menjelaskan bahwa prinsip dalam pengembangan karir meliputi (1)
pekerjaan berpengaruh besar terhadap pengembangan karir, (2): pengembangan skill
yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik, (3)
pengembangan akan terjadi jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai
dengan tuntutan pekerjaan, dan (4)

168
waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan
mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional

Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan
karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang
dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting dari pada aktivitas rencana pengembangan
formal.

Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan

yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan
skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang
sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh
seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan
akan menempati pekerjaan yang baru.

Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan

mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.

11.7 Tujuan Pengembangan Karir

Rivai (2004) mengemukakan bahwa tujuan dari seluruh program pengembangan karir
adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan
kesempatan karir yang tersedia pada organisasi saat ini dan di masa yang akan datang.
Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang dirancang secara
baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka
sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan kebutuhan organisasi.
Komitmen dalam program pengembangan karir dapat menunda keusangan dari
sumber daya manusia yang memberatkan organisasi. Atas uraian tersebut di atas,
berikut dapat dikemukakan bahwa seorang pegawai merupakan orang yang paling
berkepentingan dalam proses kegiatan pengembangan karir. Bila mereka (pegawai)

169
sendiri memperlihatkan tampilan-tampilan dan sikap tidak proaktif dalam
pengembangan karir, mustahil mereka akan mendapat kesempatan untuk
pengembangan karir tersebut. Kecuali ada mukjizat tertentu yang berupa nasib baik
baginya.

11.8 Informasi Tentang Pengembangan Karir

Pertama-tama karyawan harus mempunyai kepedulian tinggi tentang berbagai

perkembangan organisasi tempat mereka bekerja dan mereka harus banyak mencari
informasi tentang apa yang diinginkan organisasi darinya. Seorang pegawai yang
ingin mendapat pengembangan karier harus mencari infornasi tentang (1)
pengetahuan, kemampuan dan keterampilan apa yang diperlukan organisasi darinya;
(2) sistem promosi apa yang berlaku dalam organisasinya; (3) bila syarat harus
mengikuti pelatihan, apakah pelatihan itu diadakan oleh organisasi, atau yang
bersangkutan sendiri yang mencari kesempatan; (4) apakah faktor keberuntungan
berperan atau tidak dalam pengembangan karier; dan (5) mana yang lebih dominan
dalam menentukan promosi, apakah prestasi kerja atau senioritas.

11.9 Manfaat Pengembangan Karir

Program pengembangan karir memberikan manfaat baik bagi organisasi maupun bagi
karyawan. Adapun manfaat yang diperoleh organisasi dengan mengembangkan karir
antara lain (1) meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas, (2) menjamin ketersediaan tenaga ahli
yang dibutuhkan, (3) meningkatkan motivasi karyawan, dan (4) menjaga proses
kaderisasi agar berjalan dengan baik. Sedangkan manfaat yang diperoleh karyawan
dari pengembangan karir adalah (1) meningkatkan tanggung jawab, (2)
memaksimalkan penggunaan potensi seseorang, (3) meningkatkan otonomi, dan (4)
menambah tantangan dalam bekerja. Manfaat pengembangan karir secara umum
adalah (1) mengembangkan prestasi pegawai dan (2) mencegah terjadinya pegawai
yang minta berhenti untuk pindah kerja, dengan cara (a) meningkatkan loyalitas
pegawai, (b) memotivasi pegawai agar dapat mengembangkan bakat dan

170
kemampuannya, (c) mengurangi subjektivitas dalam promosi., (d) memberikan
kepastian hari depan, dan (e) mendukung organisasi memperoleh tenaga yang cakap
dan trampil dalam melaksanakan tugas.

11.10 Program Pengembangan Karir

Program pengembangan karir merupakan upaya-upaya yang dilakukan perusahaan

untuk memberikan kesempatan kepada karyawannya dalam meningkatkan kinerja.
Program pengembangan karir ini tidak harus berupa kegiatan-kegiatan besar yang
rumit, melainkan cukup dengan cara-cara sederhana. Menurut Samsudin (2010),
desain program pengembangan karir dibedakan dalam tiga fase, yaitu :fase (1)
perencanaan, (2) pengarahan, dan (3) pengembangan. Masing-masing fase program
pengembangan karir tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Fase Perencarnaan

Fase ini meliputi upaya penyelarasan rancangan karir karyawan dengan tujuan
perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan
pekerja dalam melaksanakan tugas.

Fase Pengarahan

Fase ini dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan
perencanaan karirnya menjadi nyata. Caranya bisa dengan pengarahan melalui
konseling atau pendekatan menggunakan pelayanan informasi.

Fase Pengembangan

Fase ini merupakan cara karyawan dalam mewujudukan kreativitas dan inisiatifnya
untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Hal ini bisa dilakukan dengan
beberapa cara seperti mentoring, pelatihan, rotasi jabatan, dan program beasiswa.

171
Ringkasan
1. Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat
mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan
karirnya.
2. Pengembangan karier merupakan suatu upaya yang harus dilakukan oleh
karyawan agar rencana karier yang sudah dibuat membawa hasil secara optimal.
3. Elemen utama perencanaan karir ada dua, yaitu (1) perencanaan karir individu dan
(2) meerencanakan karir organisasi.
4. Tujuan perencanaan karir organisasi adalah (1) menyediakan pengembangan
tenaga berbakat yang lebih efektif, (2) kesempatan melakukan penilaian diri bagi
karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir baru, (3)
pengebangan SDM yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan atau/lokasi
geografis, (4) kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan, (5)
peningkatan kinerja melalui on the job training yang diberikan oleh perpindahan
karir vertikal dan horisontal, (6) meningkatkan loyalitas dan motivasi yang dapat
menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan, dan (7) suatu metode
penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
5. Perencanaan karir individu ada lima tahapan, yaitu (1) penilaian diri untuk
menetukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, dan
jangka karirnya; (2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menetukan tipe
kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi; (3)
penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri; (4) mencocokkan kesempatan
terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir; dan (5)
perencanaan transisi karir.
6. Karir karyawan dipengaruhi oleh delapan hal, yaitu ( (1) pendidikan formalnya, (2)
pngalaman kerjanya, (3) sikap atasan, (4) prestasi kerjanya, (5) bobot
pekerjaannya, (6) adanya lowongan jabatan, (7) produktivitas kerja, dan (8) ruang
lingkup perencanaan karir.
7. Bentuk umumnya pengembangan karir yang sering dilakukan perusahaan adalah
melalui (1) pendidikan dan pelatihan, (2) promosi dan (3) mutasi.

172
8. Prinsip-prinsip dalam pengembangan karir meliputi (1) pekerjaan berpengaruh
besar terhadap pengembangan karir, (2) : pengembangan skill yang dibutuhkan
ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik, (3) pengembangan akan
terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan
tuntutan pekerjaan, dan (4) waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat
direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan
individu yang rasional.
9. Seorang pegawai yang ingin pengembangan kariernya harus mencari infornasi
tentang (1) pengetahuan, kemampuan dan keterampilan apa yang diperlukan
organisasi darinya; (2) sistem promosi apa yang berlaku dalam organisasinya; (3)
bila syarat harus mengikuti pelatihan, apakah pelatihan itu diadakan oleh
organisasi, atau yang bersangkutan sendiri yang mencari kesempatan; (4) apakah
faktor keberuntungan berperan atau tidak dalam pengembangan karier; dan (5)
mana yang lebih dominan dalam menentukan promosi, apakah prestasi kerja atau
senioritas.
10. Adapun manfaat yang diperoleh organisasi dalam mengembangkan karir antara
lain (1) meningkatkan kemampuan organisasi untuk memperoleh dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas, (2) menjamin ketersediaan tenaga
ahli yang dibutuhkan, (3) meningkatkan motivasi karyawan, dan (4) menjaga
proses kaderisasi agar berjalan dengan baik.
11. Manfaat yang diperoleh karyawan dari pengembangan karir adalah (1)
meningkatkan tanggung jawab, (2) memaksimalkan penggunaan potensi
seseorang, (3) meningkatkan otonomi, dan (4) menambah tantangan dalam
bekerja. Manfaat pengembangan karir secara umum adalah (1) mengembangkan
prestasi pegawai dan (2) mencegah terjadinya pegawai yang minta berhenti untuk
pindah kerja, dengan cara (a) meningkatkan loyalitas pegawai, (b) memotivasi
pegawai agar dapat mengembangkan bakat dan kemampuannya, (c) mengurangi
subjektivitas dalam promosi., (d) memberikan kepastian hari depan, dan (e)
mendukung organisasi memperoleh tenaga yang cakap dan trampil dalam
melaksanakan tugas.

173
12. Desain program pengembangan karir dibedakan dalam tiga fase, yaitu :fase (1)
perencanaan, (2) pengarahan, dan (3) pengembangan.

Bahan Diskusi
1. Jelaskan apa saudara ketahui tentang perencanaan dan pengembangan karir?
Berikan contohnya!
2. Sebut dan jelaskan elemen utama dalam perencanaan karir karyawan?
3. Sebut dan jelaskan langkah-langkah dalam perencanaan karir karyawan?
4. Sebut dan jelaskan hal-hal yang mempengaruhi karir karyawan dalam organisasi?
5. Sebut dan jelaskan bentuk-bentuk pengembangan karir dalam organisasi?
6. Jelaskan apa saja prinsip-prinsip dalam pengembangan karir karyawan?
7. Jelaskan apa tujuan pengembangan karir karyawan?
8. Jelaskan informasi apa saja yang dibutuhkan dalam pengembangan karir
karyawan?
9. Jelaskan apa manfaat pengembangan karir bagi karyawan?
10. Jelaskan program apa saja dalam pengembangan karir karyawan?

Refernsi Terpilih

Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

-----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

174
 BAB XII
MENGELOLA KARYAWAN YANG AKAN PURNA TUGAS

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat

1. menjelaskan pengertian purna tugas (pensiun) karyawan;

2. menjelaskan kesiapan dan persiapan pensiun karyawan;
3. menjelaskan cara memiliki perspektif dan persepsi tentang lansia;
4. menjelaskan cra menyikapi datangnya pensiun;
5. menjelaskan cara bersikap karyawan ketika mulai pensiun;
6. menjelaskan pola gaya hidup di masa pensiun; dan
7. menjelaskan pola sehat bugar tanpa pengobatan.

Konsep Kunci

Purna tugas, periapan dan kesiapan pensiun, perspektif dan persepsi lansia, gaya dan
pola hidup, dan sehat bugar.

Sajian Materi

12.1 Pengertian Purna Tugas (Pensiun)

Karyawan yang akan menghadapi masa pensiun perlu dikelola dengan baik oleh
organisasi sejak dini agar karyawan mempersiapkan diri secara secara fisik, psikis
maupun secara finansial sehingga ketika purna tugas (pensiun) tidak akan terjadi
gejala-gejala penyakit seperti tres, stroke, tiba-tiba lemas, dan tiba-tiba meninggal.
pada diri karyawan. Mengelola karyawan yang akan purna tugas dapat dilakukan oleh
organisasi khususnya departemen SDM dengan memberikan ketrmpilan kerja
alternatif yang sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya sehingga ketika
memasuki usia pensinun mereka masih melakukan aktivitas kesibukan waupun bukan
dikantornya lagi. Persiapan masa pensiun dapat dilakukan dengan memulai
mendirikan usaha baru yang berskala UKM sehingga perlu pelatihan dan melakukan

175
kunjungan ke perusahaan untuk menambah wawasan. Pensiun (purna tugas)
karyawan adalah suatu kondisi dimana karyawan berhenti dari pekerjaan formal dan
rutinnya yang ada perusahaan milik orang lain atau atasan anda karena permintaan
sendiri atau memasuki usia tidak produktif, bukan berhenti berusaha atau bekerja
pada bidang yang lain. Masa pensiun adalah masa bebas menjadi tuan diri sendiri dan
mengisi hidup yang selama ini terlewatkan. Purna tugas (pensiun) yang terus bekerja
menyebabkan rata-rata usia lebih panjang, lebih sehat dan sejahtera.

12.2 Persiapan dan Kesiapan Pensiun

Persiapan dan kesiapan pensiun seorang karyawan semestinya: (1) dilakukan sejak
awal mulai karyawan tersebut bekerja, (2) melakukan inventarisasi mengenai sumber
daya yang dimiliki, diperlukan, dan lain yang harus dicari, (3) menyiapkan materi
finansial, fisik, mental dan emosi, (4) menyiapkan seluruh keluarga, (5) melatih sikap
dan gaya hidup dalam hal pengeluaran, (6) menjamin kesejahteraan, ketenangan,
kedamaian dan kabahagian di masa lansia, (6) menerapkan hukum tanam-panen, dan
(7) rutinitas yang kurang menantang akan menjadi musuh utama orang lansia.

12.3 Cara Memiliki Perspektif dan Persepsi Tentang Lansia

Ada beberapa cara yang bisa dilakukan agar karyawan bisa memiliki perspektif dan
persepsi tentang lansia, yaitu (1) bermimpi yang indah tentang masa pensiun anda, (2)
bangun mimpi indah, kesejahteraan, dan kebahagian tentang pensiun anda, (3)
ciptakan gambaran kebahagian yang akan dijalani bersama keluarga, (4) gambarkan
dalam pikiran kebahagian ketika anda melihat tawa dan senyum keluarga, (5)
visualisasikan kebahagian diri anda jika dapat membantu saudara yang membutuhkan,
dan (6) senyumlah ketika anda sedang berhasil mendampingi keluarga menjadi
manusia sukses.

12.4 Menyikapi Datangnya Pensiun

Ketika masa pensiun karyawan mau tiba sebaiknya karyawan menyikapi hal ini
dengan (1) berpikir positif, (2) kecerdasan hati, (3) membuat rencana ke depan yang
konkrit, (4) jangan berhenti melakukan aktivitas seperti olah raga, organisasi dan 176
pekerjaan baru, (5) rancangan anggaran rumah tangga diperbaharui, dan (6) bersikap
seperti orang kaya (menabung lebih dahulu dari penghasilan, kemudian menggunakan
sisanya untuk keperluan rutin)

12.5 Memulai Pensiun

Ketika karyawan mulai memasuki masa pensiun maka karyawan tersebut akan (1)
menjadi tuan atas dirinya sendiri, (2) memiliki kebebasan seutuhnya untuk meraih
tujuan hidup di hari tua, (3) kehilangan kawan-kawan lama dan berkenalan dengan
kawan baru yang masih asing, (4) masa lampau tampak lebih baik dari masa kini, (5)
merasa kehilangan peran, (6) merasa tidak dibutuhkan, (7) lingkungan pergaulan
menyempit, (8) merasa tersingkirkan, dan (9) kesepian.

12.6 Gaya Hidup di Masa Pensiun

Ada beberapa tip gaya hidup karyawan yang sudah memasuki masa pensiun, di
antaranya adalah (!) pola makan dengan benar, (2) berhenti merokok dan alkohol, (3)
olah raga sesuai dengan ukuran, (4) tenangkan batin, (5) jangan jalani hidup di masa
lalu, tetapi jalani hidup di masa kini, dan (6) berpikir positif dan tetap mempunyai
pengharapan.

12.7 Sehat Bugar Tanpa Pengobatan

Ada beberapa cara yang dilakukan untuk dapat sehat bugar tanpa pengobatan, di
antaranya adalah (1) memakan makanan yang cukup dan bergizi, (2) minum teh setiap
hari, (3) mengkonsumsi buah dan sayuran, (4) mengkonsumsi kalsium yang
secukupnya, dan (4) mengkonsumsi bawang merah secukupnya.

Ringkasan
1. Pensiun (purna tugas) karyawan adalah suatu kondisi dimana karyawan berhenti
dari pekerjaan formal dan rutinnya yang ada perusahaan milik orang lain atau
atasan anda karena permintaan sendiri atau memasuki usia tidak produktif, bukan
berhenti berusaha atau bekerja pada bidang yang lain.

177
2. Persiapan dan kesiapan pensiun seorang karyawan semestinya: (1) dilakukan sejak
awal mulai karyawan tersebut bekerja, (2) melakukan inventarisasi mengenai
sumber daya yang dimiliki, diperlukan, dan lain yang harus dicari, (3)
menyiapkan materi finansial, fisik, mental dan emosi, (4) menyiapkan seluruh
keluarga, (5) melatih sikap dan gaya hidup dalam hal pengeluaran, (6) menjamin
kesejahteraan, ketenangan, kedamaian dan kabahagian di masa lansia, (6)
menerapkan hukum tanam-panen, dan (7) rutinitas yang kurang menantang akan
menjadi musuh utama orang lansia.
3. Ada beberapa cara yang bisa dilakukan agar karyawan bisa memiliki perspektif
dan persepsi tentang lansia, yaitu (1) bermimpi yang indah tentang masa pensiun
anda, (2) bangun mimpi indah, kesejahteraan, dan kebahagian tentang pensiun
anda, (3) ciptakan gambaran kebahagian yang akan dijalani bersama keluarga, (4)
gambarkan dalam pikiran kebahagian ketika anda melihat tawa dan senyum
keluarga, (5) visualisasikan kebahagian diri anda jika dapat membantu saudara
yang membutuhkan, dan (6) senyumlah ketika anda sedang berhasil mendampingi
keluarga menjadi manusia sukses.
4. Ketika masa pensiun karyawan mau tiba sebaiknya karyawan menyikapi hal ini
dengan (1) berpikir positif, (2) kecerdasan hati, (3) membuat rencana ke depan
yang konkrit, (4) jangan berhenti melakukan aktivitas seperti olah raga, organisasi
dan pekerjaan baru, (5) rancangan anggaran rumah tangga diperbaharui, dan (6)
bersikap seperti orang kaya (menabung lebih dahulu dari penghasilan, kemudian
menggunakan sisanya untuk keperluan rutin).
5. Ketika karyawan mulai memasuki masa pensiun maka karyawan tersebut akan (1)
menjadi tuan atas dirinya sendiri, (2) memiliki kebebasan seutuhnya untuk meraih
tujuan hidup di hari tua, (3) kehilangan kawan-kawan lama dan berenalan dengan
kawan baru yang masih asing, (4) masa lampau tampak lebih baik dari masa kini,
(5) merasa kehilangan peran, (6) merasa tidak dibutuhkan, (7) lingkungan
pergaulan menyempit, (8) merasa tersingkirkan, dan (9) kesepian.
6. Ada beberapa tip gaya hidup karyawan yang sudah memasuki masa pensiun, di
antaranya adalah (1) pola makan dengan benar, (2) berhenti merokok dan alkohol,

178
 (3) olah raga sesuai dengan ukuran, (4) tenangkan batin, (5) jangan jalani hidup di
masa lalu, tetapi jalani hidup di masa kini, dan (6) berpikir positif dan tetap
mempunyai pengharapan.
7. Ada beberapa cara yang dilakukan untuk dapat sehat bugar tanpa pengobatan, di
antaranya adalah (1) memakan makanan yang cukup dan bergizi, (2) minum teh
setiap hari, (3) mengkonsumsi buah dan sayuran, (4) mengkonsumsi kalsium yang
secukupnya, dan (4) mengkonsumsi bawang merah secukupnya.

Bahan Diskusi

1. Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang purna tugas (pensiun) karyawan?
Berikan contohnya.
2. Jelaskan apa saja yang perlu dipersiapan ketika akan pensiun?
3. Jelaskan bagaimana caranya agar karyawan memiliki perspektif dan persepsi
tentang lansia?
4. Jelaskan bagaimana cra menyikapi datangnya pensiun karyawan?
5. Jelaskan bagaimana cara bersikap karyawan ketika mulai pensiun?
6. Jelaskan pola gaya hidup apa yang harus dilakukan di masa pensiun karyawan?
7. Jelaskan pola sehat bugar tanpa pengobatan seperti apa yang dilakukan di masa
pensiun?

Referensi Terpilih
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

179
 BAB XIII
KEPUASAN KERJA KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
(1) menjelaskan konsep dan esensi penting kepuasan kerja;
(2) menyebutkan 6 teori kepuasan kerja;
(3) menjelaskan proses terbentuknya kepuasan kerja karyawan dalam teori perbedaan
(descripancy theory);
(3) menggambarkan model kepuasan kerja karyawan;
(4) menjelaskan faktor yang mempengaruhi jagi individu karyawan;
(4) menjelaskan faktor internal, eksternal, dan pribadi dari kepuasaan kerja;
(5) menjelaskan 10 faktor yang mempengruhi kepausan kerja karyawan;
(6) menyebutkan 2 pendekatan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan; dan
(7) membedakan pendekatan kepnguran kepuasan kerja single global rating dengan
sumamation score;
(8) menjelaskan 4 skala pengukuran kepuasan kerja karyawan; dan
(9) membedakan skala pengukuran indeks deskripsi jabatan dengan MSQ.

Konsep Kunci
Kepuasan kerja karyawan, equity thoery, discrepancy theory, internal alignment,
external alignment, single global rating, summation score, job description index,
minnesota satisfaction questionaire, dan face job-satisfaction.

Sajian Materi
13.1 Pengertian Kapuasan Kerja
Pimpinan organisasi perlu informasi mengenai kepuasan kerja secara akurat sebagai
bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan dalam memperbaiki, mencegah, dan
memecahkan masalah yang dihadapi oleh pegawai (Schermerhorn et al., 1991: 56).
Sebab tingkat kepuasan kerja pegawai yang tinggi memberikan isyarat bahwa
organisasi dikelola dengan baik dan secara fundamental akan menghasilkan perilaku
180
manajemen yang efektif (Davis and Newstrom,1997: 109). Pimpinan perusahaan baik
dalam organisasi yang berorientasi pada profit maupun non-profit harus
memperhatikan dan bertanggung jawab secara moral terhadap kepuasan kerja
karyawannya karena kepuasan kerja karyawan yang tinggi akan mempunyai dampak
terhadap peningkatan kinerja dan produktivitas karyawan dalam mencapai tujuan
organisasi. Di samping itu, Handoko (1996: 196) juga mengatakan bahwa kepuasan
kerja sangat penting untuk aktualisasi diri dan karyawan yang tingkat kepuasan
kerjanya rendah tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis dalam bekerja
dan pada gilirannya akan menjadi frustrasi.
Para ahli manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi
memberikan definisi atau konsep mengenai kepuasan kerja dengan ungkapan bahasa
dan tinjauan dari sudut pandang yang berbeda-beda namun makna yang terkandung
dari definisi yang mereka ungkapkan pada umumnya sama, yaitu bahwa kepuasan
kerja itu adalah sikap dan perasaan umum dari seorang pekerja terhadap
pekerjaannya. Agar penulis dapat memahami konsep kepuasan kerja secara
komprehensif maka akan dikutifkan pendapat pakar MSDM dan perilaku organisasi
seperti yang nampak pada Tabel 13.1.

Tabel 13.1
Pendapat Pakar MSDM dan Perilaku Organisasi Mengenai Kepuasan Kerja

No Kepuasan Kerja merupakan Pendapat

1 Sikap umum seorang pekerja terhadap pekerjaannya, yang merupakan perbedaan antara Robbins (2001: 21)
jumlah imbalan yang diterima pekerja dengan jumlah imbalan yang ia yakini akan terima
2 Tingkat dimana individu merasa positif atau negatif mengenai pekerjaan mereka Wood et al. (2001:
113)
3 Suatu perasaan yang menyenangkan yang diakibatkan oleh persepsi bahwa seseorang telah Noe at al. (2000:
menyelesaikan pekerjaannya atau memperhitungkan pemenuhan nilai-nilai kerja penting 364).
seseorang
4 Perasaan senang seorang pekerja terhadap pekerjaan atau organisasinya Harris (2000: 14)
5 Sikap umum seorang pekerja terhadap pekerjaan yang dilakukannya Bayrs and Rue
(2000: 301)
6 Tingkat dimana seorang individu merasa positif atau negatif mengenai suatu pekerjaan Schermerhorn
(1999: 308)
7 Seperangkat perasaan dan emosi yang menguntungkan atau tidak menguntungkan dalam Newstrom and
hal seorang pekerja memandang pekerjaannya Davis (2002: 208)
8 Respon afektif atau emosional terhadap berbagai tahap dari pekerjaan seseorang Kreitner and Kinicki
(2001: 224)
9 Sikap yang menguntungkan pekerja terhadap pekerjaannya karena mereka menikmati Kleiman (1997: 17)
pekerjaannya, memiliki kesempatan secara realistik untuk maju dalam perusahaan,
diperlakukan secara adil, menyukai dan respek dengan penyelia, dan yakin mereka akan
digaji secara terbuka.

181
Dari beberapa definisi kepuasan kerja yang telah diuraikan di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja itu merupakan bagian kepuasan hidup yang
berhubungan dengan perasaan dan sikap umum dari seorang pekerja terhadap
pekerjaannya.

13.2 Teori Kepuasan Kerja

Ada beberapa teori kepuasan yang membahas dimensi kepuasan kerja, di antaranya
yaitu teori keadilan (equity theory) dari Adam, teori perbedaan (discrepancy theory)
dari Porter, teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory) dari Schaffer, teori
pandangan kelompok (social reference group theory) dari Alderfer, teori
pengharapan (expectancy theory) dari Vroom, dan teori dua faktor dari Herzberg.
Secara rinci masing-masing teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut.

Teori Keadilan (Equity Theory)

Menurut teori keadilan (equity theory) yang dikembangkan oleh Adam (dalam
Mangkunegara, 1993: 72) dikatakan bahwa ada empat komponen utama dalam teori
ini, yaitu input, outcome, comparison person, dan equity-in-equity. Wexley dan Yukl
(1977: 78) mengemukakan bahwa “input is anything of value that an employee
perceives that he contributes to his job”. Input itu adalah semua nilai yang diterima
pegawai yang dapat menunjang dalam melaksanakan pekerjaan, misalnya pendidikan;
pengalaman; usaha; peralatan pribadi; jumlah jam kerja dan sebagainya. “Outcome is
anything of value that an employee perceives and he obtains from the job”. (Outcome
adalah semua nilai yang diterima pegawai dan dia peroleh dari pekerjaannya),
misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengakuan (recognition),
kesempatan untuk berprestasi atau mengekpresikan diri dan lain-lainnya.
“Comparison person may be someone in the same organizaton, someone in a different
organization, or even the person, himself in a previous job” (Comparison person
adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seorang pegawai dalam
organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya). Menurut
teori ini, puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan

182
antara input-output dirinya dengan perbandingan input-output pegawai lain
(comparison person). Jika perbandingan tersebut dirasakan adil (equity) maka
pegawai tersebut akan merasa puas. Akan tetapi, jika terjadi ketidakadilan (inequity)
dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation inequity
(ketidakadilan yang menguntungkan dirinya) dan sebaliknya under compensation
inequity (ketidakadilan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding
atau comparison person).

Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)

Teori perbedaan (discrepancy theory) pertama kali dikembangkan oleh Porter
(1967: 20) yang berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan kerja dapat dilakukan
dengan cara membandingkan antara hal yang seharusnya dengan kenyataan yang
dirasakan pegawai. Locke (dalam Mangkunegara, 1993: 73) mengatakan bahwa
kepuasan kerja pegawai tergantung pada perbedaan antara sesuatu yang didapat
dengan yang diharapkan oleh pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih
besar daripada yang diharapkan maka pegawai tersebut akan puas dan sebaliknya.
Ketzell (1964: 109) sehubungan dengan teori perbedaan ini, merumuskan bahwa
“ Job satisfaction = 1 – (|X - V|/V), where X equals the actual amount of the outcome
and V equals the desired amount of the outcome”. Dalam teori perbedaan ini, ada tiga
hal penting yang perlu mendapat perhatian menurut Staw (1991: 110) di antaranya,
yaitu “ The first looks at what people want, the second at what people feel they should
received, and third at what people expect to received” Model discrepancy theory dari
kepuasan kerja ini dapat dilihat pada Gambar 13.1.

183
 Expectations About Job
Pay
Actual Job Conditions
Work itself DISCREPANCY
Pay
Promotions Work itself
Coworkers Promotions
Working Conditions Coworkers
Working Conditions

Employee Job
Satisfaction

Gambar 13.1 A Model Of Job Satisfaction

Sumber: Lawler (1973: 75)

Porter (1967: 25) menjelaskan kelima dimensi kepuasan kerja dalam teori diskrepansi
tersebut sebagai berikut.
(1) Pay merupakan sikap pekerja terhadap imbalan berupa gaji, upah, dan bonus yang
diterimanya setelah ia membandingkannya dengan rekan lain, baik yang ada di
dalam maupun di luar organisasi tempat bekerja
(2) Work itself yaitu sikap pekerja terhadap karakteristik pekerjaan, seperti variasi
keterampilan, identitas tugas, signifikansi, dan umpan balik kerja.
(3) Promotion yaitu kesempatan untuk maju atau berprestasi dalam jenjang karir.
(4) Coworker yaitu kesempatan yang dimiliki oleh pekerja untuk bekerja sama
dengan pekerja yang lainnya, sehingga mereka dapat bertukar pikiran dan
mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi dalam bekerja.
(5) Working condition yaitu mencakup semua aspek fisik kerja, psikologis kerja, dan
peraturan kerja yang ada di tempat kerja.
Masing-masing dimensi kepuasan kerja pada model teori perbedaan ini akan
diuraikan secara rinci sebagai berikut.

Gaji (pay)
Gaji merupakan salah satu bentuk dari kompensasi finansial yang diterima karyawan
pada periode waktu tertentu atas kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi
yang dirancang dan dikelola dengan prinsip adil dan layak. Adil diartikan sesuai

184
dengan prestasi kerja, sedangkan layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primer
serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan
eksternal konsistensi. Sistem penggajian merupakan fungsi kompensasi dari
manajemen sumber daya manusia yang perlu mendapat perhatian penting dari suatu
organisasi baik yang beroreintasi pada profit maupun nonprofit. Mangkunegara (2000:
84) penerapan sistem penggajian yang adil dan dapat memenuhi kebutuhan pekerja
dalam suatu organisasi akan dapat meningkatkan kepuasan kerja, motivasi kerja,
kinerja, dan produktivitas kerja. Simamora (1995: 417) mengatakan bahwa manajer
sumber daya manusia dalam mengambil keputusan mengenai sistem penggajian yang
akan diterapkan perlu mempertimbangkan: (a) beban kerja yang harus dipikul
karyawan, (b) kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan, (c) pendidikan,
(d) pangkat dan jabatan, (e) pengalaman atau lama bekerja, (f) jumlah tanggungan
karyawan, dan (g) kemampuan organisasi dalam memberikan kompensasi. Milkovich
and Newman (2002: 54) mengungkapakan bahwa ada empat komponen kebijakan
strategik yang harus diperhatikan oleh organisasi dalam menetapkan sistem
penggajian, yaitu (1) internal alignment, (2) external competitiveness, (3) employee
contribution, dan (4) adiministration. Secara rinci keempat komponen kebijakan
strategik tersebut dijelaskan sebagai berikut.

Internal alignment
Pembenahan struktur gaji, tunjangan, dan penilaian kinerja yang adil dan tranparan.
Armstrong and Murlis (2003: 258) struktur gaji adalah kerangka yang digunakan oleh
organisasi untuk menetapkan perbedaan tingkat gaji masing-masing jabatan atau
kelompok jabatan berdasarkan penilaian yang relatif terhadap internal dan eksternal
(tingkat gaji pasar). Pembenahan struktur gaji dapat dilakukan melalui analisis dan
evaluasi jabatan atau pekerjaan dimana setiap aktivitas dan jabatan yang ada dalam
organisasi dipetakan dan dilakukan penilaian tingkat kesulitan dan signikansinya
terhadap pencapaian tujuan organisasi dan lancarnya proses operasional. Pemberian
imbalan disesuaikan dengan posisi seseorang menurut struktur gaji yang ada. Adanya
struktur gaji yang jelas diharapkan dapat mendorong kinerja yang lebih baik, efisiensi
biaya, dan peningkatan kualitas output.

185
External competitiveness
Merupakan faktor kondisi luar atau pasar tenaga kerja yang menjadi bahan
pertimbangan dalam menentukan tingkat gaji, tunjangan, dan fasilitas yang diberikan
oleh organisasi kepada karyawan sehingga diharapkan imbalan yang diberikan
bersaing dengan yang dijanjikan organisasi kompetitor.

Employee contribution
Program insentif harus disesuaikan dengan kontribusi langsung seseorang terhadap
pencapaian tujuan organisasi sehingga dapat menciptakan persaaan keadilan.

Administration
Strategi kompensasi tidak akan berjalan dengn lancar tanpa adanya administrasi yang
rapi. Administrasi ini meliputi perencanaan yang harus diformulasikan dan
didokumentasikan dengan jelas dan rapi. Perencanaan dari aggaran harus dibuat
dengan prediksi yang akurat dan harus dikomunikasikan pada semua bagian dan
karyawan. Armstrong and Murlis (2003: 74) juga mengungkapkan bahwa besarnya
gaji individu dipengaruhi oleh faktor: (1) tujuan, rencana, dan kinerja; (2) pengaruh
ekonomi eksternal; (3) serikat pekerja; (4) kebijakan imbalan; dan (5) besarnya gaji di
pasar.Bbesarnya gaji untuk jabatan/pemegang jabatan juga dipengaruhi oleh
petimbangan umum seperti: (a) tujuan, rencana, dan kinerja; (b) pengaruh ekonomi
eksternal; (c) serikat pekerja; (d) kebijakan imbalan; dan (e) besarnya gaji di pasar.
Besaran ini akan dipengaruhi oleh relativitas pasar, bobot/nilai jabatan dalam struktur
yang diukur melalui evaluasi jabatan, dan tingkat kinerja individu. Kinerja individu
akan mempengaruhi besarnya gaji melalui proses manajemen kinerja atau skema
penggajian berdasarkan kinerja. (pay-for- performance).

Proses penentuan gaji individu berada dalam kerangka analisis jabatan dan peran
yang sangat dipengaruhi oleh proses saling keterkaitan antara evaluasi jabatan dan
manajemen kinerja bagi mereka yang menerima gaji saling berkaitan dengan kinerja,
yang terpisah dari pertimbangan bisnis dan tingkat gaji di pasar.
Evaluasi jabatan digunakan untuk mengukur relativitas dan menentukan letak jabatan
tersebut dalam struktur gaji (besarnya gaji untuk jabatan tersebut). Besarnya jabatan

186
relatif dinilai dari input (pengetahuan dan ketrampilan), proses (perilaku yang
dibutuhkan untuk menggunakan kompetensi), dan output (tingkat tanggung jawab
untuk mendapatkan hasil dan dampak dari jabatan tersebut pada kinerja tim dan
organisasi). Manajemen kinerja menilai kinerja individual dalam jabatan dan dalam
lingkungan yang besarnya gaji didasarkan atas kinerja maka besarnya gaji individu
pada jabatan tersebut menentukan posisinya apakah dia dalam jenjang gaji (range
pay) atau pada skala gaji atau tidak. Proses manajemen kinerja berfokus pada
beberapa faktor yang benar-benar sama digunakan dalam evaluasi jabatan seperti
yang tertulis dalam deskripsi jabatan atau definisi peran yang diambil dari analisis
peran seperti: ketrampilan, kompetensi, dan hasil. Titik berat manajemen kinerja
adalah kesepakatan mengenai ketrampilan dan kompetensi yang dibutuhkan dan atau
pertanggungjawaban atau tugas-tugas utama dalam jabatan tersebut. Kesepakatan
mengenai standar kinerja, sasaran dan rencana kerja serta pengembangan pribadi
akan menjadi kriteria evaluasi dan penilaian kinerja. Bagi mereka yang menggunakan
skema insentif atau gaji berbasis hasil maka besarnya gaji ditentukan berdasarkan
evaluasi jabatan dan hasil kuantitatif yang dicapai oleh pemegang jabatan. Hal ini
dapat dilihat pada gambar 13.2.

187
 Tujuan Bisnis

Struktur Perencanaan Pengaruh Pengaruh

Organisasi Internal Eksternal

Difinisi Kontribusi Kompetensi

Jabatan Peran /Output

Perbedaan Manajemen Kinerja

urutan/Pangkat Kinerja Bisnis

Struktur Gaji Penilaian Kebijakan Harga

Gaji Kinerja Individual Imbalan Pasar

Gaji
Individual Serikat
Pekerja

Gambar 13.2 Penentuan Gaji Individu Berdasarkan Evaluasi Jabatan dan Kinerja yang Dicapai
oleh Pemegang Jabatan

Pekerjaan itu sendiri (work itself)

Porter (1967: 25) work itself adalah sikap pekerja terhadap karakteristik pekerjaan,
seperti variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi, dan umpan balik kerja. Hal
ini juga dipertegas oleh Armstrong (2003: 132) ada enam karakteristik yang harus
dimiliki oleh aspek pekerjaan agar memberikan motivasi intrinsik, yaitu (1) integrasi,
(2) otonomi, (3) signifikansi tugas, (4) penggunaan dan pengembangan kemampuan,
(5) keragaman, dan (6) umpan balik. Secara rinci penjelasan masing-masing
karakteristik pekerjaan tersebut sebagai berikut.
Integrasi, yaitu pekerjaan harus terintegrasi dalam hal perencanaan,
pelaksanaan,dan pengendalian.

188
  Otonomi, yaitu individu karyawan atau tim harus diberi otonomi sebesar-besarnya
untuk menetapkan tujuan, menerapkan kebijakan, tanggung jawab dan
pengendalian diri. 

 Signifikansi tugas, yaitu karyawan atau tim harus yakin bahwa tugas yang mereka
lakukan adalah penting dan cukup berarti. Idealnya pekerjaan yang mereka
lakukan dalam memberikan pelayanan atau fungsi yang penuh atau paling tidak
ada sebagain produk atau jasa bisa dilihat secara utuh. 
 Penggunaan dan pengembangan kemampuan, yaitu karyawan harus yakin bahwa
pekerjaan tersebut memungkinkan mereka untuk menggunakan dan
mengembangkan kemampuan yang mereka miliki. Pekerjaan tersebut harus sesuai
dengan kemampuan yang ingin dikembangkan. 
 Keragaman, yaitu semakin beragam tugas yang dilaksanakan maka semakin baik
tugas tersebut.
 Umpan balik, yaitu karyawan harus bisa mendapatkan umpan balik dari pekerjaan
yang telah dilakukannya dari manajer atau pemimpin tim. Idealnya, secara
intrinsik pekerjaan yang dilakukan bisa memberikan penilaian mengenai berhasil
atau gagalnya pemegang pekerjaan dalam melaksanakan tugasnya. Karyawan 
harus berada dalam posisi bisa memantau dan mengevaluasi kinerjanya sendiri
dengan membandingkan pada sasaran dan standar yang telah ditetapkan sendiri.
Menurut Scott (1966: 102) ada dua aspek penting dari pekerjaan itu sendiri (the work
itself) yang menjadi sumber kepuasan kerja, yaitu (a) pengawasan atas metode-
metode kerja dan (b) langkah kerja yang bervariasi (variety of control over work
methods and work pace). Pekerjaan-pekerjaan dengan sejumlah variasi yang cukup
memadai akan menghasilkan kepuasan kerja. Akan tetapi jika variasinya terlalu
sedikit dan terlalu banyak akan menyebabkan para pekerja merasa stres secara
psikologis dan kehabisan tenaga (psychologically stressed and burned out).

Promosi (promotion)
Promosi yaitu kesempatan untuk maju atau berprestasi dalam jenjang karir (Porter,
1967: 25). Hal ini dipertegas oleh Noe et al. (2000: 333) bahwa promosi merupakan

189
proses pemindahan dan penempatan seorang karyawan pada posisi jabatan yang lebih
tinggi dari sebelumnya yang memberikan tantangan, tanggung jawab, otoritas, status
dan imbalan yang lebih besar dari jabatan yang mereka duduki sebelumnya. Carrell
(1995: 454) sistem promosi ini harus dilelola dan dirancang oleh pihak manajemen
secara adil dan wajar. Adil artinya memberikan kesempatan dan perlakuan yang sama
kepada setiap karyawan yang telah berprestasi dan memenuhi syarat untuk
dipromosikan, sedangkan wajar berarti dalam melakukan promosi dan pemberian
imbalan harus mempertimbangkan keahlian, kemampuan, dan tanggung jawab yang
diemban oleh karyawan tersebut (Bernardin and Russell, 1993: 12).

Rekan Sekerja (coworkers)

Coworkers adalah kesempatan yang dimiliki oleh pekerja untuk bekerja sama dengan
pekerja yang lainnya, sehingga mereka dapat bertukar pikiran dan mendiskusikan
masalah-masalah yang dihadapi dalam bekerja. Kelompok kerja (work group) juga
melayani sistem dukungan sosial untuk para pekerja. Para pekerja sering
menggunakan teman sekerja sebagai cara untuk mengetahui masalah-masalah mereka
atau sebagai sumber bantuan (Arnold dan Feldman, 1986: 90). Kesempatan untuk
saling bekerja sama di antara para pekerja mengenai pekerjaan yang dilakukan akan
menjadi sumber kepuasan bagi pekerja dalam bekerja, karena dalam kerja sama ini
mereka akan dapat berdiskusi atau saling tukar pikiran mengenai masalah-masalah
pekerjaan yang mereka hadapi sehingga masalah yang dihadapi bukan lagi menjadi
penyebab kebosanan, tetapi merupakan tantangan yang harus dicari solusi
pemecahannya.

Kondisi Kerja (Working Conditions)

Working conditions (kondisi kerja) itu mencakup semua aspek fisik kerja, psikologis
kerja, dan peraturan kerja yang ada di tempat kerja. Kondisi kerja yang menjadi
faktor kepuasan kerja pegawai seperti temperatur, kelembaban, ventilasi, penerangan
dan kebisingan, rencana pekerjaan, kebersihan tempat kerja, dan peralatan serta
perlengkapan yang memadai (Arnold dan Feldman, 1986: 90). Hal ini dipertegas lagi
oleh Duane and Sydney (1990: 405) yang mengemukakan bahwa “Conditions of
190
work include physical condition of work, temporal factors, and individual
psychological factors”.
Kondisi fisik kerja meliputi penerangan, suara, warna, musik, temperatur, dan
kelembaban.
Kondisi psikologis kerja meliputi rasa bosan dan keletihan kerja.
Kondisi temporer kerja meliputi jumlah jam kerja dan waktu istirahat kerja.

Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)

Teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory) dikembangkan oleh Schaffer
(dalam Staw, 1991: 108), yang mengatakan bahwa “Job satisfaction will vary directly
with the extent to which those needs of an individual which can be statisfied are
actually satisfied”. Pernyataan ini juga dipertegas oleh Anwar Prabu Mangkunegara
(1993: 73) yang mengatakan bahwa kepuasan kerja pegawai tergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai, pegawai akan merasa puas apabila ia
mendapatkan sesuatu yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi
maka semakin puas pegawai tersebut dan sebaliknya. Dalam Need Fulfillment Theory
juga telah mempertimbangkan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja secara
keseluruhan atau total (overall satisfaction) dapat dilakukan dengan menggabungkan
beberapa pengukuran aspek–kepuasan (facet-satisfaction measures) dari beberapa
faktor pekerjaan yang telah dibobot (Staw, 1991: 108).

Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory)

Menurut teori pandangan kelompok (social reference group theory) bahwa kepuasan
kerja pegawai bukan tergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat
tergantung pada pandangan dan pendapat kelompok, yang oleh para pegawai
dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan
tolak ukur untuk menilai diri maupun lingkungannya. Jadi pegawai akan merasa puas
apabila pekerjaan yang dikerjakannya sesuai dengan minat dan kebutuhan yang
diharapkan oleh kelompok acuan (Anwar Prabu Mangkunegara, 1993: 73).

191
Teori Motivasi Dua Faktor (Two-Factors Theory of Motivation)
Menurut Two-Factors Theory of Motivation dari Herzberg (dalam Anwar Prabu
Mangkunegara, 1993: 74 ) ada dua faktor yang dapat menyebabkan kepuasan atau
ketidakpuasan pegawai, yaitu (1) maintenance factors dan (2) motivational factors.
Maintenance factors disebut pula dissatisfaction, higiene factors, job context, dan
extrinsic factors. Maintenance factors adalah faktor-faktor pemeliharaan yang
berhubungan dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah,
yang meliputi: gaji (wage or salary), teknik dan kualitas supervisi (technical and
quality supervision), administrasi dan kebijaksanaan perusahaan (company policies
and administration), kualitas hubungan interpersonal di antara rekan sekerja; dengan
atasan; dan dengan bawahan (quality interpersonal relations among peer; with
superiors; and subordinat), keamanan kerja (job security), status, tunjangan tambahan
(fringe benefits), dan kondisi kerja (working conditions). Hilangnya faktor-faktor
pemeliharaan ini dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan dan absensi karyawan,
bahkan dapat menyebabkan banyak karyawan yang keluar. Faktor pemeliharaan ini
perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan, agar kepuasan dan kegairahan
bekerja bawahan dapat ditingkatkan (Hasibuan, 1996: 109). Sedangkan motivational
factors (faktor pemotivasian) disebut pula satisfaction, motivator, job content, dan
intrinsic factors. Motivational factors adalah faktor motivator yang menyangkut
kebutuhan psikologis seseorang, yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan
(Malayu S. P. Hasibuan, 1996: 109). Hodgetts and Luthans (1994: 396) mengatakan
bahwa motivational factors ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi
yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, yang meliputi: prestasi
(achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
atau promosi (advancement), kemungkinan perkembangan (the possibility of growth),
dan pekerjaan itu sendiri (the work itself).

192
Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori pengharapan (expectancy theory) dikembangkan oleh Victor Vroom dan
kemudian diperluas lagi oleh Porter dan Lawler. Vroom (dalam Davis and Newstrom,
1985: 93) menjelaskan bahwa motivasi merupakan suatu produk dari cara seseorang
menginginkan sesuatu dan penaksiran seseorang tersebut memungkinkan adanya aksi
tertentu yang akan menuntunnya. Pernyataan ini dinyatakan dengan rumus:

Power Motivation = f (Valence x Expectancy x Instrumentality)

Dimana :

Power motivation is a drive to influence people and change situation.

Valence refers to the strength of a person’s preference for receiving a reward.
Ecpectancy is the strength of belief that work-related effort will result in
completion of a task.
Instrumentality represents the employee’s belief that a reward will be received
once the task is accomplished.

Produk dari valensi dan harapan adalah motivasi yang meningkatkan dorongan dalam
diri pegawai untuk melakukan aksi dalam mencapai tujuannya. Aksi dapat dilakukan
oleh pegawai dengan cara berusaha lebih besar atau mengikuti kursus-kursus
pelatihan. Hasil yang dicapai secara primer adalah promosi jabatan dan gaji yang
lebih tinggi. Hasil sekundernya adalah status menjadi lebih tinggi, pengakuan
kembali, dan keputusan pembelian produk serta jasa yang menjadi kebutuhan
keluarga. Dengan demikian, ada dorongan dari pegawai untuk mencapai kepuasan.

Valensi lebih menguatkan pilihan seseorang untuk mencapai suatu hasil. Jika seorang
pegawai mempunyai keinginan yang kuat untuk mencapai suatu kemajuan, berarti
valensi pegawai tersebut tinggi. Valensi timbul dari internal pegawai yang
dikondisikan dengan pengalaman.

13.3 Faktor Kepuasan Kerja

193
Maman Kusman (1999: 1-2) mengatakan bahwa faktor kepuasan kerja merupakan
unsur dari kepuasan kerja yang: (1) bersumber atau melekat pada pekerjaan (intrinsic
factors) serta yang berada di lingkungan kerja pegawai yang bersangkutan (extrinsic
factors) dan (2) bersumber dari proses kerja dan hasil kerja (satisfaction on the work
process and outcome). Faktor kepuasan kerja yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaan oleh Herzberg disebut motivator factors, yang menunjukkan apa yang
menjadi kepuasan karyawan atas pekerjaannya. Sedangkan faktor kepuasan kerja
yang berada di lingkungan kerja karyawan yang bersangkutan disebut hygiene
factors. Motivator factors (pemotivasian atau intrinsik) itu meliputi: prestasi
(achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility), promosi
(advancement), kemungkinan perkembangan (the possibility of growth), dan
pekerjaan itu sendiri (the work itself). Sedangkan hygiene factors (faktor
pemeliharaan atau ekstrinsik) meliputi: gaji (salary), teknik dan kualitas supervisi
(technical and quality supervision), administrasi dan kebijaksanaan perusahaan
(company policies and administration), kualitas hubungan interpersonal di antara
rekan sekerja; dengan atasan; dan dengan bawahan (quality interpersonal relations
among peer; with superiors; and subordinat), keamanan kerja (job security), status,
tunjangan tambahan (fringe benefits), dan kondisi kerja (working conditions). Drafke
dan Kossen (1998: 329) mengemukakan ada tiga faktor kepuasan kerja yaitu (a)
faktor internal, (b) faktor eksternal, dan (c) faktor individual. Masing-masing
indikator dan deskripsi dari faktor kepuasan kerja tersebut dapat dilihat pada Tabel
13.2.

Tabel 13.2
Faktor Kepuasan Kerja

194
 Faktor Kepuasan
No Kerja Deskripsi
1 Faktor Internal
Pengaruh pekerjaan sekarang seseorang pada perusahaan secara
Pekerjaan khusus
Variasi pekerjaan Sejumlah keahlian dan kedalaman pengetahuan yang diperlukan
Kebebasan karyawan untuk mengendalikan pekerjaan yang
Otonomi dimilikinya
Diterminasi tujuan Kebebasan untuk menentukan kriteria tujuan dan keberhasilannya
Umpan balik dan
pengakuan Swasta dan publik mencatat kinerja pekerjaan yang terkait
2 Faktor Eksternal
Prestasi Keberhasilan dalam menyelesaikan tugas-tugas
Peran ganda dan Pengetahuan karyawan mengenai peran kerja dan menyesuaikan
peran konflik di antara peran-peran yang ada
Prospek di masa yang akan datang mengenai keadaan sekarang
Kesempatan dan majikan
Keamanan kerja Jaminan kesemapatan kerja yang berkelanjutan
Interaksi sosial Kualitas dan kuantitas interaksi dengan yang lainnya
Penyelia Kualitas manajemen
Budaya organisasi Pengaruh dari iklim dan lingkungan organisasi
Kesesuaian antara perencanaan kerja dengan perencanaan
Jadwal kerja karyawan
Senioritas Lamanya waktu seorang karyawan menduduki suatu posisi
Kompensasi Imbalan uang dan peranan dari uang
3 Faktor Individu
Komitmen Mempertahankan seleksi dan dedikasi pribadi pada pekerjaan
Kepercayaan karyawan mengenai apa yang mereka akan terima
Harapan pada pekerjaan yang menguntungkan
Keterlibatan kerja Pentingnya sebuah pekerjaan bagi kehidupan seseorang
Keseimbangan antara jumlah yang dikerjakan dengan imbalan
Usaha/ rasio imbalan yang diterima
Pengaruh kerja sama Isu-isu kerja sama yang dirasakan penting
Tingkat pekerjaan karyawan dibandingkan dengan pekerjaan
Komparasi teman dan keterkaitannya
Tingkat gengsi orang lain mengenai pekerjaan yang karyawan
Opini yang lain rasakan
Pandangan karyawan mengenai diri sendiri dan kehidupan pada
Pandangan pribadi umumnya
Umur Tingkat kedewasaan seseorang
Sumber: Drafke dan Kossen (1998: 329)

Menurut Weiss et al. (dalam Arnold and Feldman,1986: 99) mengatakan bahwa ada
duapuluh demensi atau faktor kepuasan kerja untuk menilai perasaan puas atau tidak

195
puas pegawai terhadap pekerjaannya, di antaranya adalah (1) ability utilization, (2)
achievement, (3) activity, (4) advancement, (5) authority, (6) company policies and
practices, (7) compensation, (8) coworkers, (9) creativity, (10) independence, (11)
moral values, (12) recognition, (13) responsibility, (14) security, (15) social service,
(16) social status, (17) supervision-human relations, (18) supervision technical, (19)
variety, and (20) working conditions. Berikut ini akan dijelaskan masing-masing
dimensi atau faktor dari kepuasan kerja tersebut.

(1) Ability Utilization (Penggunaan Kemampuan)

Kesempatan yang diperoleh oleh karyawan untuk menggunakan semua kemampuan
potensial yang dimilikinya untuk bekerja di tempat kerja. Apabila para pekerja
memperoleh kesempatan untuk menggunakan semua kemampuan yang mereka miliki
dalam bekerja, maka hal ini akan menjadi sumber kepuasan mereka dalam bekerja
karena di dalam bekerja mereka akan termotivasi, berkinerja lebih tinggi, produktif
dalam menggunakan ide-ide yang mereka miliki, dan lebih cepat menyesuaikan diri
dengan lingkungan kerja yang ada.

(2) Achievement (Prestasi)

Pemahaman tentang pencapaian prestasi yang dihubungkan dengan keberhasilan
dalam menyelesaikan pekerjaan, memecahkan masalah, usaha untuk
mempertahankan keberhasilan, dan menghayati hasil kerja. Gibson et al. (1996: 177)
mengatakan bahwa achievement (prestasi) adalah kemampuan dari seorang pekerja
untuk mencapai tujuan dalam melaksakan pekerjaan yang bersifat menantang
(chalenging). Keberhasilan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan, memecahkan
masalah yang bersifat menantang, mempertahankan keberhasilan, dan menghayati
hasil kerja akan menjadi sumber kepuasan mereka dalam bekerja. Prestasi
mempunyai hubungan yang erat dengan penghargaan dan kepuasan kerja. Hubungan
tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.3.

196
 Prestasi Persepsi keadilan Kepuasan
Kerja Penghargaan terhadap Kerja
penghargaan

Gambar 13.3 Hubungan Prestasi Dengan Kepuasan

Kerja Sumber: Hani Handoko, 1996: 196

(3) Recognition (Pengakuan)

Pengakuan yang diperoleh oleh seseorang dalam bekerja meliputi penghargaan,
pujian, dan perhatian baik dari atasan; teman seprofesi; klien; maupun masyarakat
umum dalam lingkup pekerjaan yang dilakukannya (Hodgetts and Luthans,1994:
393). Penghargaan, pujian, dan perhatian yang diterima oleh seorang karyawan dalam
bekerja akan menjadi sumber rasa puas mereka dalam bekerja, karena dengan adanya
pengakuan ini mereka merasakan bahwa apa yang terbaik yang telah dia capai
dihargai oleh manajemen dan ini akan dapat meningkatkan semangat kerja untuk
melakukan pekerjaan yang lebih menantang lagi.

(4) Variety (Variasi Kerja)

Aspek dari pekerjaan yang dianggap menarik atau menyenangkan, yaitu meliputi
pelaksanaan pekerjaan aktual atau tugas-tugas dari pekerjaan; rutinitas atau variasi
kerja; kreativitas; dan mudah atau sukarnya pekerjaan yang dikerjakan. Menurut
Scott (1966: 102) ada dua aspek penting dari pekerjaan itu sendiri (the work itself)
yang menjadi sumber kepuasan kerja, yaitu (a) pengawasan atas metode-metode kerja
dan (b) langkah kerja yang bervariasi (variety of control over work methods and work
pace). Pekerjaan-pekerjaan dengan sejumlah variasi yang cukup memadai akan
menghasilkan kepuasan kerja. Akan tetapi jika variasinya terlalu sedikit dan terlalu
banyak akan menyebabkan para pekerja merasa stres secara psikologis dan kehabisan
tenaga (psychologically stressed and burned out).

(5) Responsibility (Tanggung Jawab)

197
Mencakup kewajiban dan autoritas dari seorang pekerja untuk melakukan pekerjaan
tertentu atau melakukan pekerjaannya sendiri dari atasan yang berwewenang.
Moorhead and Ricky (1995: 394) mengatakan bahwa “Responsibility is an obligation
to do something with the expectation of achieving some act or output”. Tanggung
jawab yang diperoleh oleh seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu akan
menjadi sumber rasa puas mereka dalam bekerja karena dengan diperolehnya
tanggung jawab itu berarti mereka diberi kepercayaan dan dianggap mampu untuk
melakukan pekerjaan tertentu dengan kewajiban dan autoritas yang telah diberikan
oleh pihak manajemen.

(6) Advancement (Kemajuan)

Perubahan yang nampak secara objektif atau adanya situasi yang dirasakan oleh
seorang pekerja untuk dapat mengembangkan keterampilan, profesi, dan statusnya
kearah yang lebih baik dari pekerjaan yang dilakukannya. Menurut Gibson et al.
(1996: 108) mengatakan bahwa kemajuan adalah pengalaman unik yang diperoleh
seorang pekerja untuk mengembangkan kemampuan potensial dan keahliannya
secara maksimal. Kemajuan yang diperoleh oleh seseorang dalam bekerja akan
menjadi sumber kepuasan kerja mereka dalam bekerja karena mereka akan dapat
meningkatkan keterampilan, profesi dan statusnya dalam bekerja. Kesemuanya ini
akan mengantarkan seorang pekerja untuk dipromosikan kejenjang tingkat pekerjaan
yang lebih tinggi dan ini akan dapat meningkatkan gaji dan status sosialnya sehingga
dia merasa lebih puas dalam bekerja.

(7) Compensation (Kompensasi)

Compensation is include all rewards individuals receive as a results of their

employment. The rewards may include one or any combination of the following: (1)
pay, the money that a person receive for performing job, (2) benefit, additional
financial rewards other than pay such as paid holidays; medical insurance; and
retirement programs, and (3) nonfinancial, nonmonetary reward that an employee
may experience, such as enjoyment of work performed and a pleasant working
(Gordon et al., 1990: 272).

198
Salary or pay (gaji atau upah) merupakan bentuk kompensasi berupa uang yang
diterima oleh pegawai atas prestasi yang disumbangkannya kepada perusahaan.
Arnold dan Feldman (1986: 86) mengemukakan bahwa gaji (pay) memainkan peranan
nyata dalam menentukan kepuasan kerja, sebab gaji dapat digunakan sebagai
instrumen untuk memenuhi kebutuhan, simbol dari prestasi, dan sumber pengakuan
kepada pekerja sebagai refleksi penghargaan atas sumbangan mereka pada organisasi.
Akan tetapi manfaat tambahan (fringe benefits) tidak ditemukan mempunyai pengaruh
yang kuat terhadap kepuasan kerja.

(8) Supervision Human Relation

Hubungan antara seorang supervisor dengan para pekerja maupun dengan
bawahannya. Adanya keramahan dan kerjasama yang baik antara supervisor dengan
para pekerja dalam melakukan pengawasan, maka hal ini akan menjadi sumber
kepuasan bagi para pekerja secara individual. Para pekerja dan teman sekerjanya
memerlukan kesempatan untuk mengadakan pembicaraan dengan para supervisor
mengenai keluhan-keluhan dan mencari alternatif pemecahan terbaik mengenai
masalah pekerjaan yang mereka telah lakukan. Keramahan, keakraban, keterbukaan,
dan kerjasama dari supervisor dalam melakukan pengawasan akan menjadi sumber
kepuasan pekerja dalam bekerja, karena dengan hal ini para pekerja akan merasa
diperlakukan oleh atasan secara manusiawi, dihormati, dan dihargai untuk
memecahkan masalah dan keluhan yang dihadapi oleh karyawan dalam bekerja
sehingga mereka akan merasa lebih terpuaskan dalam bekerja.

(9) Technical-Supervision
Teknik langsung yang digunakan oleh atasan untuk mengawasi pekerja dalam
melaksanakan pekerjaan. Teknik yang digunakan oleh supervisor dalam melakukan
pengawasan akan menjadi sumber rasa puas seseorang dalam bekerja. Menurut
Fleishman et al. (1996: 76) ada dua dimensi gaya (style) pengawasan dari supervisor
yang akan menjadi sumber kepuasan kerja pegawai, yaitu (1) demensi employee-
centeredness or consideration dan (2) dimensi influence or participation dalam
pengambilan keputusan. Pada dimensi pertama supervisor membuat dukungan
199
hubungan personal dengan bawahan dan menggunakan minat personal pada mereka
untuk meningkatkan kepuasan para pekerjanya. Pada dimensi yang kedua, partisipasi
para pekerja dalam pengambilan keputusan akan mempengaruhi pekerjaannya dan
lebih banyak memperlihatkan tingkat kepuasan yang lebih tinggi dengan para
supervisornya dalam situasi kerja secara keseluruhan.

(10) Working Conditions (Kondisi Kerja)

Working conditions (kondisi kerja) itu mencakup semua aspek fisik kerja, psikologis
kerja, dan peraturan kerja yang ada di tempat kerja. Kondisi kerja yang menjadi
faktor kepuasan kerja pegawai seperti temperatur, kelembaban, ventilasi, penerangan
dan kebisingan, rencana pekerjaan, kebersihan tempat kerja, dan peralatan serta
perlengkapan yang memadai (Arnold dan Feldman, 1986: 90). Hal ini dipertegas lagi
oleh Duane and Sydney (1990: 405) yang mengemukakan bahwa “Conditions of
work include physical condition of work, temporal factors, and individual
psychological factors”.
a) Kondisi fisik kerja meliputi penerangan, suara, warna, musik, temperatur, dan
kelembaban.
b) Kondisi psikologis kerja meliputi rasa bosan dan keletihan kerja.
c) Kondisi temporer kerja meliputi jumlah jam kerja dan waktu istirahat kerja.

(11) Company Policies and Practice

Company policies and practice yaitu segala sesuatu yang menyangkut perusahaan,
khususnya mengenai masalah-masalah kebijaksanaan dan administrasi yang berlaku,
misalnya peraturan dan disiplin kerja yang diterapkan di kantor tempat karyawan
bekerja. Disiplin adalah suatu sikap, perilaku, dan perbuatan yang sesuai dengan
peraturan perusahaan baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis (Alex Nitisemito,
1986: 199). Untuk menegakkan disiplin, ada beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan, diantaranya adalah kesejahtraan, ancaman, ketegasan dalam
pelaksanaan, dipartisipasikan terlebih dahulu, menunjang pencapaian tujuan, dan
sesuai dengan kemampuan (Alex Nitisemito, 1986: 200-205). Apabila kebijakan dan
administrasi yang diterapkan oleh manajemen cukup memadai bagi para pekerja
200
maka hal ini akan menjadi sumber kepuasan bagi para pekerja, dan sebaliknya
apabila terlalu ketat dan tidak sesuai dengan kemampuan pekerja maka hal ini akan
menjadi penyebab pekerja merasa bosan dan lelah dalam bekerja.

(12) Job Security (Keamanan Kerja)

Job security yaitu indikasi-indikasi objektif yang menunjang rasa aman pekerja
dalam melaksanakan pekerjaannya, misalnya kestabilan perusahaan, jaminan di hari
tua dan lain-lainnya. Adanya rasa aman dalam bekerja akan menjadi sumber rasa
puas pekerja dalam bekerja, karena dengan adanya rasa aman ini maka para pekerja
merasa akan terlindungi masa depannya dalam bekerja sehingga mereka lebih tenang
dan dapat memunculkan ide-ide baru dalam melaksanakan pekerjaan.

(13) Status Sosial

Status is the social rank a person in group. It is mark of the amount of
recognition, honor, and acceptance given to person… The sources of status are
education, job level, abilities, job skill, type of work, pay, seniority, age, method of
pay, and working condition (Davis and Newstrom, 1985: 56). Status sosial yang
diperoleh seorang pekerja dalam organisasi akan menjadi sumber kepuasannya dalam
bekerja karena dengan status sosial ini seorang pekerja kemungkinan akan
memperoleh gaji, jabatan, fasilitas kerja, dan perumahan yang lebih baik dan nyaman.

(14) Authority
Menurut Gordon et al. (1990: 730) mengatakan bahwa “Authority is the rihgt to
decide and to direct others to take action or to perform certain duties in achieving
organizational goal”. Autoritas yang diperoleh seorang pekerja untuk melakukan
pekerjaan akan menjadi sumber kepuasan dalam bekerja karena autoritas ini
merupakan hak yang diperoleh seorang pekerja untuk mengmbil keputusan,
melakukan tindakan-tindakan lain secara langsung atau tugas-tugas tertentu
sehubungan dengan pekerjaannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

(15) Creativity

201
Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-
tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul. Hal ini dipertegas
oleh Moorhead and Ricky (1994: 252) yang mengatakan bahwa “Creativity is the
process of developing original and imaginative views of situations” dan Gordon et al.
(1990: 731) juga mengatakan bahwa “Creativity is the ability to generate ideas that
are both innovative and functional”. Kemampuan yang dimiliki oleh pekerja untuk
mengembangkan ide-ide maupun gagasan-gagasan baru yang inovatif dan bermanfaat
akan menjadi sumber kepuasan pekerja dalam bekerja.

(16) Coworkers
Coworkers adalah kesempatan yang dimiliki oleh pekerja untuk bekerja sama dengan
pekerja yang lainnya, sehingga mereka dapat bertukar pikiran dan mendiskusikan
masalah-masalah yang dihadapi dalam bekerja. Kelompok kerja (work group) juga
melayani sistem dukungan sosial untuk para pekerja. Para pekerja sering
menggunakan teman sekerja sebagai cara untuk mengetahui masalah-masalah mereka
atau sebagai sumber bantuan (Arnold dan Feldman, 1986: 90). Kesempatan untuk
saling bekerja sama diantara para pekerja mengenai pekerjaan yang dilakukan akan
menjadi sumber kepuasan bagi pekerja dalam bekerja, karena dalam kerja sama ini
mereka akan dapat berdiskusi atau saling tukar pikiran mengenai masalah-masalah
pekerjaan yang mereka hadapi sehingga masalah yang dihadapi bukan lagi menjadi
penyebab kebosanan, tetapi merupakan tantangan yang harus dicari solusi
pemecahannya.

(17) Independence
Independence yaitu kesempatan yang diperoleh oleh pegawai untuk menggunakan
pertimbangan-pertimbangannya sendiri dalam menyelesaikan tugas-tugas yang
dibebankan oleh atasannya sendiri. Independence ini menjadi sumber kepuasan
pekerja, karena mereka dapat menggunakan ide-ide atau gagasan-gagasannya sendiri
dalam bekerja sehingga lebih mudah untuk beradaptasi dalam menyelesaikan
pekerjaan dan secara psikologis mereka merasa tertarik dalam bekerja karena adanya

202
kebebasan dari pekerja untuk menggunakan minat dan kemampuan yang ada pada
dirinya untuk menyelesaikan pekerjaan.

(18) Moral Value

Moral Value merupakan cara yang ditempuh oleh pekerja untuk melengkapi dirinya
sendiri dalam bekerja sehingga nanti akan menjadi pekerja yang tangguh, cakap, dan
mencapai prestasi yang seoptimal mungkin, misalnya mengikuti pendidikan dan
pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukannya. Nilai moral yang
diperoleh pekerja dalam bekerja akan menjadi sumber kepuasan pekerja karena
dengan nilai moral ini mereka akan dapat mengembangkan wawasan dan kemampuan
kerja baik secara konseptual maupun operasional.

(19) Activity
Aktivitas yaitu adanya kesempatan yang dirasakan oleh pegawai untuk melakukan
kesibukan-kesibukan setiap waktu sehubungan dengan pekerjaan yang dilakukannya.
Moenir (1995: 16) mengatakan bahwa “aktivitas adalah suatu proses penggunaan
akal, pikiran, pancaindra, dan anggota badan dengan atau tanpa alat bantu yang
dilakukan oleh seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang diinginkan baik dalam
bentuk barang maupun jasa”. Apabila kesibukan yang dirasakan oleh pegawai dalam
bekerja cukup memadai maka hal ini akan menjadi sumber kepuasan dalam bekerja,
dan sebaliknya apabila kesibukan itu terlalu padat atau jarang maka pekerja akan
merasa bosan dan lelah dalam bekerja.

(20) Social Service

Social service yaitu perasaan pegawai terhadap pelayanan sosial yang disediakan di
tempat kerja yang menyangkut fisik maupun mental yang dapat mendorong semangat
dan gairah pekerja untuk bekerja, misalnya pelayanan kesehatan, palayanan dan
bimbingan karir, dan lain-lainnya. Pelayanan sosial yang dirasakan cukup memadai
diterima oleh pekerja akan menjadi sumber kepuasan pekerja dalam bekerja.

203
13.4 Pendekatan Untuk Mengukur Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan sikap umum dari seorang pekerja terhadap pekerjaannya.
Pekerjaan biasanya menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti
aturan dan kebijaksanaan organisasi, memenuhi standar kinerja, dan hidup pada
kondisi kerja yang kurang ideal. Oleh karena itu, penilaian seorang karyawan
mengenai perasaan puas atau tidak puas terhadap pekerjaannya merupakan
penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (yang berbeda
dan terpisah satu sama lain). Menurut Robbins (1996: 179) ada dua pendekatan yang
dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja, diantaranya adalah (a) single
global rating (angka-nilai global tunggal) dan (b) summation score (skor
pejumlahan). Penjelasan kedua pendekatan untuk mengukur kepuasan kerja tersebut
adalah sebagai berikut.

Pendekatan Single Global Rating (Angka-Nilai Global Tunggal)

Pendekatan single global rating (angka nilai global tunggal) yaitu mengukur tingkat
kepuasan kerja yang dilakukan terhadap masing-masing aspek atau faktor pekerjaan
secara utuh, misalnya kalau kita menilai tingkat kepuasan kerja karyawan dengan
melihat faktor atau unsur prestasi, kemajuan, dan pengakuan maka kita akan memiliki
tiga nilai (skor) tingkat kepuasan kerja yang masing-masing terpisah, yaitu dari faktor
prestasi, kemajuan, dan pengakuan.

Pendekatan Summation Score (Skor Penjumlahan)

Pendekatan summation score (skor penjumlahan) adalah mengukur tingkat kepuasan
kerja yang dilakukan dengan cara menjumlahkan skor kepuasan atas faktor–faktor
pekerjaan (aspek kerja) sehingga nantinya akan diperoleh nilai kepuasan kerja total
seorang pekerja. Misalnya kalau kita menilai tingkat kepuasan kerja karyawan
dengan melihat faktor atau unsur prestasi, kemajuan, dan pengakuan maka kita akan
memiliki satu total nilai (skor) tingkat kepuasan kerja yang merupakan pejumlahan
dari nilai (skor) tingkat kepuasan atas faktor prestasi, kemajuan, dan pengakuan.

204
13.5 Skala Pengukuran Kepuasan Kerja
Ada tiga macam skala yang bisa digunakan untuk mengukur kepuasan kerja,
diantaranya (a) Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description Index), (b) Kuesioner
Kepuasan Kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire), dan (c) Skala
Kepuasan Kerja berdasarkan Ekspresi Wajah (“Face” Job-Satisfaction Scale). Secara
rinci masing-masing skala pengukuran kepuasan kerja tersebut dapat diuraikan
sebagai berikut.

Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description Index)

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description
Index) ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin (dalam Anwar Prabu
Mangkunegara, 1993: 79). Dalam penggunaannya, pegawai ditanya mengenai
pekerjaan dan jabatannya yang dirasakan sangat baik dan sangat buruk. Skala sikap
ini mengukur lima bidang, yaitu mengenai pekerjaan, pengawasan, upah, promosi,
dan mitra kerja. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh pegawai dengan
cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.

Minnesota Satisfaction Questionnaire

Skala pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota (Minnesota
Satisfaction Questionnaire = MSQ) dikembangkan oleh Weiss, Davis, dan England
(dalam Anwar Prabu Mangkunegara,1993: 80). Skala ini terdiri dari pekerjaan yang
dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan, dan sangat memuaskan.
Pegawai diminta untuk memilih satu alternatif jawaban yang sesuai dengan kondisi
pekerjaannya. MSQ ini memiliki 100 pilihan (items) karena kuesioner ini mengukur
kepuasan kerja dengan menggunakan dua puluh dimensi faktor kepuasan kerja yang
masimg-masing dimensi mempunyai lima items.

Face Job-Satisfaction Scale

Skala mengukur kepuasan kerja dengan ekspresi wajah ini, dikembangkan oleh
Kunin pada tahun 1955 (dalam Anwar Prabu Mangkunegara, 1993: 80). Skala ini
merupakan gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral,
205
cemberut, dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang
sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu.

Ringkasan

(1) Kepuasan kerja itu merupakan bagian kepuasan hidup yang berhubungan dengan
perasaan dan sikap umum dari seorang pekerja terhadap pekerjaannya.
(2) Ada beberapa teori kepuasan yang membahas dimensi kepuasan kerja, di
antaranya yaitu teori keadilan (equity theory) dari Adam, teori perbedaan
(discrepancy theory) dari Porter, teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment
theory) dari Schaffer, teori pandangan kelompok (social reference group theory)
dari Alderfer, teori pengharapan (expectancy theory) dari Victor Vroom, dan
teori dua faktor dari Herzberg.
(3) Faktor kepuasan kerja merupakan unsur dari kepuasan kerja yang: (1) bersumber
atau melekat pada pekerjaan (intrinsic factors) serta yang berada di lingkungan
kerja pegawai yang bersangkutan (extrinsic factors) dan (2) bersumber dari
proses kerja dan hasil kerja (satisfaction on the work process and outcome).
(4) Motivator factors (pemotivasian atau intrinsik) itu meliputi: prestasi
(achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility),
promosi (advancement), kemungkinan perkembangan (the possibility of growth),
dan pekerjaan itu sendiri (the work itself)
(5) Hygiene factors (faktor pemeliharaan atau ekstrinsik) meliputi: gaji (salary),
teknik dan kualitas supervisi (technical and quality supervision), administrasi
dan kebijaksanaan perusahaan (company policies and administration), kualitas
hubungan interpersonal di antara rekan sekerja; dengan atasan; dan dengan
bawahan (quality interpersonal relations among peer; with superiors; and
subordinat), keamanan kerja (job security), status, tunjangan tambahan (fringe
benefits), dan kondisi kerja (working conditions).
(6) Ada dua pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja,
diantaranya adalah (a) single global rating (angka-nilai global tunggal) dan (b)
summation score (skor pejumlahan).

206
(7) Ada dua pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur kepuasan kerja,
diantaranya adalah (a) single global rating (angka-nilai global tunggal) dan (b)
summation score (skor pejumlahan).
(8) Ada tiga macam skala yang bisa digunakan untuk mengukur kepuasan kerja,
diantaranya (a) Indeks Deskripsi Jabatan (Job Description Index), (b) Kuesioner
Kepuasan Kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionaire), dan (c) Skala
Kepuasan Kerja berdasarkan Ekspresi Wajah (“Face” Job-Satisfaction Scale).

Bahan Diskusi
(1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan kepuasan kerja dan apa esensi penting
kepuasan kerja dari konsep yang telah anda rumuskan tersebut? Berikan
contohnya!
(2) Sebutkan 6 teori kepuasan kerja?
(3) Jelaskan proses terbentuknya kepuasan kerja karyawan dalam teori perbedaan
(descripancy theory?
(3) Gambarkan model kepuasan kerja karyawan?
(4) Jelaskan faktor yang mempengaruhi gaji individu karyawan
(4) Jelaskan faktor internal, eksternal, dan pribadi dari kepuasaan kerja?
(5) Jelaskan 10 faktor yang mempengruhi kepausan kerja karyawan?
(6) Sebutkan 2 pendekatan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan
(7) Juelaskan apa perbedaan pendekatan pengukuran kerja single global rating
dengan sumamation score?
(8) Jelaskan 4 skala pengukuran kepuasan kerja karyawan?
(9) Membedakan skala pengukuran indeks deskripsi jabatan dengan MSQ?

Referensi Terpilih
Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

-----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.
Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..
207
Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.
Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIEYKPN.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips

Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

208
 BAB XIV
KINERJA KARYAWAN

Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan dapat
(1) mendefinisikan konsep dan esensi penting kinerja individu karyawan;
(2) menyebutkan dan menjelaskan 7 teori yang membentuk kinerja individu
karaywan;
(3) menguraikan Teori Kinerja dan Pengembangan Atkinson dan Winston;
(4) menjelaskan Performance Dimension Theory dari Blumberg and Pringle;
(5) mendeskripsikan A Job Performance Model of Motivation dari Mitchell; dan
(6) menjelaskan The Performance Model dari Ainsworth.

Kunci Konsep
Kinerja karyawan, output, outcome, standar kinerja, capaian kinerja, dan umpan balik.

Sajian Materi
14.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Setiap organisasi apakah tujuannya mencari keuntungan atau memberikan pelayanan
atau menghasilkan produk barang atau jasa pasti menggunakan sumber daya manusia
(SDM) sebagai faktor produksi dalam mencapai tujuannya karena faktor produksi
SDM menjadi penggerak dan berfungsinya faktor produksi fisik lainnya dalam
organisasi. Kesuksesan sebuah organisasi dalam mengelola SDM diukur dengan
menggunakan kinerja karyawan. Kinerja karyawan menurut pakar manajemen SDM
dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu kelompok yang mengatakan bahwa kinerja
adalah ( 1) hasil kerja (output) dan (2) outcome. Pendapat pakar manajemen SDM
yang berpendapat bahwa kinerja output adalah Wood et al. (2001), Robbins (2001) dan
Ainsworth et al. (2002) yang mengungkapkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya. Sedangkan pakar manajemen

209
SDM yang berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah outcome adalah Noe (2004 ),
Monday (2006), Bernardin dan Russell (1993), dan Harvey and Bowin (1996) yang
mengatakan bahwa kinerja karyawan adalah Pencatatan outcome yang dihasilkan pada fungsi
atau aktivitas pekerjaan secara khusus selama periode waktu tertentu. Pendapat pakar
manajemen SDM kelompok pertama baru melihat kinerja karyawan sebagai produk barang
yang bisa dilihat kasat mata dan raba dengan panca indra (tangible) sedangkan pendapat
kelompok pakar kedua di samping melihat aspek hasil yang nampak secara kasat mata juga
telah memasuk aspek yang tidak kasat mata (intangble), seperti sikap dan perilaku kerja serta
kematangan pribadi karyawan. oleh karena itu, kinerja karyawan dalam manajemen SDM
yang tepat adalah outcome bukan output (hasil) semata. Hasil (output) manusia dalam bahasa
manajemen SDM disebut dengan istilah produktivitas.

14.2 Teori Kinerja

Ada beberapa teori yang menjelaskan pembentukan kinerja individu karyawan di
antaranya adalahsbagai berikut.
(1) Teori Kinerja dan Pengembangan (A Theory of Performance and
Development)
Teori kinerja ini dikembangkan oleh Atkinson dan Winston (1974, dalam Corno et
al., 2002: 43) yang mengungkapkan bahwa (1) prestasi kumulatif (cumulative
achievement) seseorang di masa yang akan datang ditentukan oleh interaksi antara
tingkat keseluruhan kinerja saat bekerja (level performance while at work) dan waktu
yang dihabiskan pada pekerjaan (time spent at work); (2) tingkat keseluruhan kinerja
saat bekerja dipengaruhi oleh efisiensi yang bersumber dari sifat tugas-tugas (nature
of the task) sekarang serta beberapa kemampuan (abilities) pribadi, sedangkan waktu
yang dihabiskan pada pekerjaan dipengaruhi oleh kekuatan motivasi untuk tugas dan
aktivitas yang lain (strength of motivation for the task and other activities) yang
bersumber dari pengetahuan, kepercayaan, dan konsepsi pribadi serta insentif dan
kesempatan melalui mediasi lingkungan yang mendorong untuk melakukan tindakan;
dan (3) kemampuan, motif, pengetahuan, keyakinan, dan konsepsi pribadi seseorang
dipengaruhi oleh heriditas dan lingkungan formatif (pertumbuhan dan perkembangan)

210
pada masa lalu. Teori kinerja dan pengembangan ini dapat digambarkan seperti yang
nampak pada Gambar 14.1 .
The Past The Present The Future

Immediate
environment as
guide to action

Personality Nature of the

tasks

Heredity Abilities Level of

Efisiency performance at work

Motives Strength of
motivation for Time spent at Cumulative
Knowledge, the task work achievement
Formative Beliefs,
environment Conceptions
Incentive and Strength of
motivation for
opportunities
other activies

Immediate
environment as
goad to action

Gambar 14.1 Teori Kinerja dan Pengembangan (A Theory of Performance and Development)

(2) Performance Dimension Theory

Blumberg and Pringle (1982: 565) dalam teori dimensi kinerjanya mengemukakan
bahwa kinerja karyawan merupakan fungsi dari interaksi antara kemampuan (ability),
motivasi (motivation), dan kesempatan (opportunity). Sehingga secara matematis
dapat dirumuskan bahwa kinerja karyawan (P) = f (A x M x O). Dimana:
A = ability adalah kemampuan untuk menetapkan dan atau melaksanakan suatu
sistem dalam pemanfaatan sumber daya dan teknologi secara efektif dan efisien
untuk mencapai hasil yang optimal.
O = opportunity adalah kesempatan yang dimiliki oleh karyawan secara individu
dalam mengerjakan, memanfaatkan waktu, dan peluang untuk mencapai hasil
tertentu.
211
M = motivation adalah keinginan dan kesungguhan seorang pekerja untuk
mengerjakan pekerjaan dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi
kerja yang maksimal. Ketiga fungsi dimensi dari ability, opportunity, dan
motivation yang membentuk performance seorang pekerja dapat digambar dalam
sebuah model seperti yang nampak pada Gambar 14.2.

Ability

Performan
ce

Motivatio Opportuni
n ty

Gambar 14.2 Performance Dimension Theory

(3) Motivation and Performance Model

Carrell et al. (1995: 505) dalam model motivasi dan kinerjanya menyatakan bahwa
karyawan yang bekerja dalam suatu organisasi pada awalnya menentukan beberapa
harapan dan tujuan yang ingin dicapai dalam menyelesaikan suatu pekerjaan,
kemudian pekerjaan yang telah diselesaikan tersebut dievaluasi oleh organisasi untuk
dijadikan dasar dalam memberikan umpan balik kepada karyawan atas pekerjaan
yang telah dikerjakan dan untuk menentukan besarnya imbalan yang pantas diberikan
oleh organisasi kepada karyawan. Apabila imbalan yang diterima oleh karyawan dari
organisasi dianggap adil dan wajar dengan kinerjanya maka karyawan akan

212
menetapkan kembali beberapa tujuan dan harapan baru berdasarkan pengalaman
sebelumnya. Model motivasi dan kinerja ini dapat dilihat pada Gambar 14.3.

Feedback to employee
Employee sets Employee
expectations and employee Performance reward considers equity
goals is evaluated of performance,
performs job are given rewards

Employee sets new goals and expectations base on prior experiences

Gambar 14.3 Motivation and Performance Model

Sumber: Carrell et al. (1995: 505)

4) A Job Performance Model of Motivation

Mitchell (1997: 63) dalam A Job Performance Model of Motivation menjelaskan
bahwa input individu (yang meliputi kemampuan, pengetahuan kerja, watak dan sifat,
emosi, keadaan jiwa, keyakinan, dan nilai yang dibawa karyawan ke tempat kerja) dan
konteks kerja (yang mencakup lingkungan fisik, kelengkapan tugas seseorang,
pendekatan penghargaan dan imbalan organisasi, kemampuan penyelia memberikan
dukungan dan melatih, dan budaya organisasi) merupakan dua kategori faktor kunci
yang mempengaruhi motivasi. Kedua kategori faktor kunci ini akan mempengaruhi
proses motivasi. Perlaku-perilaku yang termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh
kemampuan dan pengetahuan kerja individu, motivasi, dan kombinasi faktor isi kerja
yang memungkinkan dan membatasannya. Perilaku yang termotivasi (yang meliputi
fokus, intensitas, kualitas, dan durasi/daya tahan) akan mempengaruhi kinerja
karyawan. Mitchell (1997: 63) juga menggambarkan A Job Performance Model of
Motivation seperti yang nampak pada Gambar 14.4.

213
 Individual Inputs:
Ability, job knowledge
Disposition and traits
Emotion, moods, and
affect
Motivated Behavior:
Beliefs and values
Focus: direction,
what we do
Motivational Processes: Intensity: effort,
Arousal attention and how hard we try
direction Quality: task Performance strategies, the
Intensity and persistence way
we do it
Duration:
Job Context: persistence, how
Physical environment long we stick to it
Task design
Reward &
reinforcement
Supervisory support
and coaching
Social norms
Organizational culture

Gambar 14.4 A Job Performance Model of Motivation

(4) An Extended Model of Team Development

Stott and Walker (1995: 84) dan Buller (1986: 147) dalam An Extended Model of
Team Development-nya menjelaskan bahwa kinerja tugas-tugas dalam organisasi
ditentukan atau dipengaruhi oleh startegi pengembangan pada: (1) individu yang
meliputi: motivasi, komitmen, sikap, kemampuan, dan partisipation; (2) tugas (task)
yang mencakup: tujuan, penentuan target, dan proses sistematik; (3) tim (team) yang
meliputi: kepemimpinan, peran perilaku, komunikasi, hubungan interpersonal,
pengaruh keterampilan, konflik, analisis problem, pembuatan keputusan, rapat tim,
koordinasi, kerja sama, keterpaduan, norma dan nilai, serta kecocokan; dan (4)
organisasi yang mencakup: struktur, iklim, dukungan untuk pengembangan, dan

214
budaya. Stott and Walker (1995: 84) menggambarkan An Extended Model of Team
Development seperti yang nampak pada Gambar 14.5.

Development Strategies

Individual: Task: Organization: Team:

Motivation Goals Structure Leadership
Commitment Target setting Climate Behavior role
Attitude Systematic Support for Communication
Abilities process development Interpersonal relationship
Participation Rewards Influencing skill
Cultural Conflict
Problem analysis
Decision making
Team meeting
Coordination
Cooperation
Cohesiveness
Norms and value
Conformity

Task Performance

Gambar 14.5 An Extended Model of Team Development

(5) A Person’s Potential Performance Theory

Newstrom and Davis (2002: 15) dalam teorinya mengungkapkan bahwa kinerja
potensial seseorang dipengaruhi oleh interaksi antara kemampuan (ability) dan
motivasi (motivation). Kemampuan ini dibentuk oleh interaksi antra pengetahuan
(knowledge) dengan keahlian (skill), sedangkan motivasi dibentuk dari interaksi
antara sikap (attitude) dengan stuasi (situation). Interaksi antara kinerja potensial
manusia dengan sumberdaya (resource) dan kesempatan (opportunity) akan
menentukan hasil-hasil organisasi (organizational results). Keterkaitan di antara

215
unsur-unsur yang membentuk kinerja potensial manusia dengan sumberdaya dan
kesempatan dalam membentuk hasil-hasil organisasi dapat dilihat pada Gambar 14.6.

Knowledg Skill Attitude Situatio

Ability Motivatio

Opportunit Potential Resources

y Human

Organization
Results
(1) Gambar 14.6 A Person’s Potential Performance Theory

(7) The Performance Model

Ainsworth et al. (2002: 22) dalam model kinerja mengatakan bahwa kinerja
(performance = P) merupakan fungsi dari kejelasan peran (role clarity = Rc),
kompetensi (competence = C), lingkungan (environment = E), nilai (value),
kesesuaian preferensi (preferences fit = Pf), imbalan (reward =Rw) ditambah umpan
balik (feedback = F). Secara matematis model ini diformulasikan menjadi:
P = Rc x C x E x V x Pf x Rw + F
Dimana:
 P (Performance)
Didefinisikan dan diukur dengan cara-cara yang tepat. Apakah P = produktivitas
(bisa dikuantifikasi) atau apakah P = kinerja (pertimbnagan kualitatif) atau
apakah P = mungkin (pertimbangan subjektif yang tinggi).
 Rc (role clarity)

216
 Apakah orang-orang sebaiknya bekerja satu demi satu dan kolektif, dan
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka?
 Kompetensi (competence)
Apakah orang-orang memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk mengerjakan
apa yang diharapkan dari mereka? Kekurangan-kekurangan apa yang mungkin
ada? Pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan sekarang? Apa yang
dibutuhkan di masa yang akan datang?
 Lingkungan (environmental)

Elemen-elemen yang diperlukan untuk mengerjakan seseuatu secara kondusif: (1)
lingkungan fisik - alat-alat dan kondisi fisik tempat kerja, (2) lingkungan manusia
- faktor-faktor kelompok seperti: kecocokan; keterpaduan tim; dan faktor penting
kepemimpinan, dan (3) lingkungan organisasi - kejelasan dari struktur, sistem,
titik berat dan prioritas komunikasi, dan budaya di tempat kerja. 

 Nilai (value)

Apakah orang-orang secara umum menerima apa yang mereka minta untuk
kerjakan dan apa yang dilakukan oleh organisasi tidak keliru? (Hal ini mungkin
merupakan pengingkaran kinerja daripada penggali). 

 Kesesuaian preferensi (preference fit)

Apakah orang-orang secara umum mengetahui aktivitas pekerjaan yang mereka
inginkan? Pada tingkat mana preferensi dan permintaan individual dari pekerjaan
memperlihatkan kesesuaian bersama untuk mempengaruhi kepuasan kerja,
manajemen tim-di antara kebebasan menentukan waktu dan tugas-tugas khusus
yang bias, kesiapan untuk bekerja di luar jam normal (bila relevan), dan retensi
bakat.
 Imbalan (reward)

Apakah orang-orang diberikan penghargaan dengan tepat menurut harapan,
kinerja, motivasi individual, dan kebutuhan mereka untuk umpan balik? Imbalan
di sini mungkin mencakup eksplisit (sesuatu yang manajer atau organisasi
tentukan atau katakan) atau intrinsik terhadap pekerjaan (imbalan yang
memotivasi individu secara langsung).

217
 Umpan balik (feedback)
Salah satu ketrampilan kunci di dalam mengembangkan dan memelihara kinerja
yang baik adalah memberikan umpan bailk. Bila pemberian umpan balik
dilakukan dengan baik maka akan dapat membantu memecahkan masalah,
mengurangi ketidakpastian, membangun hubungan kerja yang positif,
membangun kepercayaan dan kerja tim yang efektif, dan memperbaiki kualitas
kerja. Umpan balik yang diberikan bisa positif dan negatif.

Ringkasan
(1) Kinerja adalah catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan
atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu tertentu. Kinerja karyawan
ini sangat ditentukan oleh kekuatan motivasi, kemampuan, dan kesempatan
yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut.
(2) Ada beberapa teori yang membahas kinerja individu pegawai, yaitu theory of
performance and development, performance dimension theory, motivation and
performance model, a job performance model of motivation, an extended model
of team development, a person’s potential performance theory dan the
performance model.
(3) Teori kinerja dan pengembangan mengungkapkan bahwa (1) prestasi kumulatif
seseorang di masa yang akan datang ditentukan oleh interaksi antara tingkat
keseluruhan kinerja saat bekerja dan waktu yang dihabiskan pada pekerjaan; (2)
tingkat keseluruhan kinerja saat bekerja dipengaruhi oleh efisiensi yang
bersumber dari sifat tugas-tugas sekarang serta beberapa kemampuan pribadi,
sedangkan waktu yang dihabiskan pada pekerjaan dipengaruhi oleh kekuatan
motivasi untuk tugas dan aktivitas lain yang bersumber dari pengetahuan,
kepercayaan, dan konsepsi pribadi serta insentif dan kesempatan melalui
mediasi lingkungan yang mendorong untuk melakukan tindakan; dan (3)
kemampuan, motif, pengetahuan, keyakinan, dan konsepsi pribadi seseorang
dipengaruhi oleh heriditas dan lingkungan formatif pada masa lalu.

218
(4) Teori dimensi kinerja mengemukakan bahwa kinerja karyawan merupakan
fungsi dari interaksi antara kemampuan (ability), motivasi (motivation), dan
kesempatan (opportunity).
(5) Model motivasi dan kinerjanya menyatakan bahwa karyawan yang bekerja
dalam suatu organisasi pada awalnya menentukan beberapa harapan dan tujuan
yang ingin dicapai dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, kemudian pekerjaan
yang telah diselesaikan tersebut dievaluasi oleh organisasi untuk dijadikan
dasar dalam memberikan umpan balik kepada karyawan atas pekerjaan yang
telah dikerjakan dan untuk menentukan besarnya imbalan yang pantas
diberikan oleh organisasi kepada karyawan.
(6) A Job Performance Model of Motivation menjelaskan bahwa input individu dan
konteks kerja merupakan dua kategori faktor kunci yang mempengaruhi
motivasi. Kedua kategori faktor kunci ini akan mempengaruhi proses motivasi.
Perlaku-perilaku yang termotivasi secara langsung dipengaruhi oleh
kemampuan dan pengetahuan kerja individu, motivasi, dan kombinasi faktor isi
kerja yang memungkinkan dan membatasinya. Perilaku yang termotivasi akan
mempengaruhi kinerja karyawan.
(7) Teori model kinerja mengatakan bahwa kinerja merupakan fungsi dari
kejelasan peran, kompetensi, lingkungan, nilai, kesesuaian preferensi, imbalan
dan umpan balik.

Bahan Diskusi
(1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan kinerja individu karyawan dan apa esensi
penting kinerja individu dari konsep yang telah saudara rumuskan tersebut?
Berikan contohnya!
(2) Sebutkan 7 teori yang membentuk kinerja individu karaywan?
(3) Uraikan bagaimana isi Teori Kinerja dan Pengembangan Atkinson dan Winston?
(4) Jelaskan Performance Dimension Theory dari Blumberg and Pringle?
(5) Deskripsikan Teori A Job Performance Model of Motivation dari Mitchell?
(6) Jelaskan The Performance Model dari Ainsworth?

219
Referensi Terpilih
Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

-----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.

Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia.

STIEYKPN.Yogyakarta.

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips

Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

220
 DAFTAR RUJUKAN

Atmodjo, Noto Soekidjo . 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-2
Penerbit Reneka Jakarta.

----------, 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ke-3 Penerbit Reneka
Jakarta.

Bagia, I Wayan. 2016 Perangkat Pembelajaran Manajemen SDM. Jurusan

Manajemen. Undiksha.. Singaraja.

Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Ketiga.
Penerbit Andi Offset. Yogyakarta.

-------,. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kelima. Penerbit Andi
Offset. Yogyakarta.

Handoko, Hani. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit UGM Press.
Yogyakarta.

Hasibuan, Melayu S. P., 2010. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi
Revisi. Penerbit Bumi Aksara. Jakarta.

----------, 2009. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Edisi Revisi. Penerbit
Bumi Aksara. Jakarta.

Hery. 2010. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Graha Ilmu. Jakarta.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Penerbit PT Remaja Rodakarya. Bandung.

Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe. 2011. Human Resource Managemen. 11th
Edition. John and Welly Publising..

Noe, Raymond A., John R. Hollenabck, Barry Gerhart, and Patrick M. Wright. 2000.
Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage. Third Edition.
Irwin McGraw-Hill.

Priyono. 2013. Pengantar Manajemen. Penerbit PT Gramedia. Jakarta.

Rivai, Vaitzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari
Teori ke Praktik. Murah Kencana. Jakarta.

221
Rommalla, Syiti. 2018. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan: Tips
Membangun Bisnis Konsultasi HRD. Post Views.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2012. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan

Administrasi dan Operasional. Jakarta. Bumi Aksara.

Schuler, Randall dan Susan E. Jackson. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menghadapi Abad Ke-21. Edisi Keenam Jilid 1. Penerbit Erlangga. Alih Bahasa:
Nurdin Sobari dan Dwi Kartini Yahya.

Siagian, Sondang P.. 2005. Pengantar Adminiatrasi dan Manajemen. Penerbit Bumi
Aksara. Jakarta.

Simamora, Hendry. 2018. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit STIEYKPN.

Yogyakarta.

------------, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit STIEYKPN.

Yogyakarta.

Sinambela. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia. Jakarta

Suryoto, Danang. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. Buku Satu

Susilo, Welly. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit PT Gramedia.

Jakarta

Sutrisno, Edy. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana
Media Group.

............, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Kencana Predana Media
Group.

222
 GLOSARIUM

Kepuasan kerja merupakan bagian kepuasan hidup yang berhubungan

karyawan dengan perasaan dan sikap puas atau tidak puas seorang
pekerja terhadap pekerjaannya.
Kinerja karyawan catatan outcome yang dihasilkan oleh seorang karyawan
dalam menyelesaikan suatu fungsi pekerjaan pada periode
waktu tertentu
Kompensasi semua imbalan yang diterima oleh karyawan atas
kayawan kontribusinya terhadap organisasi baik dalam bentuk
finansial maupun non finansial finansial. .
Manajemen proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya
manusia dan fisik yang ada dalam organisasi agar
organisasi efektif dan efisien (produktif) mencapai tujuan
dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang
meliputi perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian
Manajemen SDM proses pemberdayaan dan penggunaan sumber daya
manusia yang ada dalam organisasi agar organisasi efektif
dan efisien (produktif) mencapai tujuan dengan
menerapkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya
manusia, seperti: perencanaan kebutuhan karyawan;
rekrutmen karyawan; seleksi karyawabn; orientasi,
sosialisasi, dan penempatan karyawan; pengembangan dan
pelatihan karyawan; kompensasi; evaluasi dan penilaian
kinerja; motivasi; pengembangan karir; dan mengelola
karyawan yang akan purna tugas
Mengelola proses dilakukan oleh organisasi untuk memberdayakan
karyawan yang akan dan menggunakan karyawan yang akan memasuki usia
purna tugas pensiun (purna tugas) dengan memberikan ketrampilan
baru yang sesuai dengan bakat dan minat karyawan
sehingga ketika memasuki usia purna tugas krayawan
tersebut masih tetap punya aktivitas, tidak stres, dan strok.
Motivasi kerja suatu kondisi untuk mempengaruhi pekerja dalam bekerja
karyawan dengan membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara
perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja agar
dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Orientasi karyawan suatu aktivitas manajemen SDM yang dilakukan untuk
memperkenalkan individu karyawan terhadap organisasi,
penyediaan landasan bagi karyawan baru untuk mulai
berfungsi secara efektif, dan menyenangkan pada
pekerjaannya yang baru.
Pelatihan karyawan aktivitas untuk menciptakan lingkungan pada karyawan
agar memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik yang

223
 berkaitan dengan pekerjaannya sekarang.
Penempatan suatu kebijakan perusahaan/organisasi untuk menyalurkan
karyawan kemampuan karyawan atau pegawai pada posisi pekerjaan
yang paling sesuai dengan kebutuhan jabatan, pengatahuan,
keterampilan, dan kemampuan karyawan tersebut agar
memperoleh kepuasan kerja dan prestasi kerja yang
optimal.
Pengembangan proses atau aktivitas terencana dalam menciptakan
karyawan lingkungan pada karyawan agar memperoleh atau
mempelajari kemampuan dan keahlian baik terhadap
pekerjaan yang ditekuni sekarang maupun pengembangan
karir di masa yang akan datang.
Pengembangan merupakan suatu upaya yang harus dilakukan oleh
karier organisasi dan karyawan agar rencana karier yang sudah
dibuat membawa hasil secara optimal.

Pengendalian proses yang sistematik untuk menetapkan standar kinerja,

(contrlling) membandingkan capian kinerja dengan standar kinerja,
untuk meyakinan bahwa kegiatan sesuai dengan
perencanaan, dan koreksi atau pengendalian terhadap
penyimpangan yang terjadi.
Pengorganisasian proses membangun hubungan tingkah laku yang efektif
(organizing) antara orang-orang yang ada dalam organisasi sehingga
mereka dapat bekerja sama dengan efisien dalam
melaksanakan tugas pada kondisi lingkungan tertentu untuk
mencapai tujuan.
Penilaian kinerja evaluasi yang sistematis terhadap kinerja karyawan dalam
(performance rangka untuk memahami kemampuan karyawan sehingga
appraisal) dapat merencanakan pengembangan karir karyawan lebih
lanjut.
Perencanaan sustu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran yang
(planning) ingin dicapai dan mengambil langkah-langkah yang
strategis guna mencapai tujuan yang telah ditentukan
Perencanaan karir suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan
(career planning) mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan
karirnya.
Perencanaan proses yang sistematis dan terintegrasi dalam organisasi
kebutuhan SDM untuk memprediksi dan menyesuaikan kebutuhan SDM
dengan pekerjaan baik secara kuantitas maupun kualitas
agar organisasi dapat mencapai tujuan secara optimal.
Rekrutmen proses atau aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar
kerja pada organisasi agar dapat mengisi lowongan atau
kesempatan kerja yang sesuai dengan kemampuan,
keahlian, dan pengetahuan yang dituntut deskripsi kerja.

224
 Rekrutmen diawali pada saat calon mulaii dicari dan
diakhiri pada saat lamaran diserahkan.
Seleksi SDM proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih dari
sekelompok atau orang-orang yang paling memenuhi
kriteria seleksi pada posisi pekerjaan yang tersedia
berdasarkan kondisi yang ada pada saat seleksi.
Sosialisasi karyawan merupakan proses sosial yang dibangun oleh atasan atau
pimpinan organisasi untuk menjamin hubungan kerja sama
yang harmonis secara vertikal dan horisontal baik pada
karyawan yang baru diangkat, mutasi maupun promosi
jabatan.

225
226