STRATEGI PEMERINTAH DAERAH KABUPATEN BARAT

DALAM PENINGKATKAN KINERJA

KUALITAS SUMBER DAYA APARAT SIPIL NEGARA (ASN )

Oleh:
TUT HANDAYANI,SE
NIP:

MAKALAH
Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Pada Ujian Dinas Tingkat II
Di Badan Kepegawaian, Pendidikan Dan Pelatihan
Kabupaten Barat
TAHUN 2020
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Undang - Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara
memiliki tujuan untuk membangun Aparatur Sipil Negara yang memiliki integritas,
profesional, netral dan bebas dari praktik korupsi, kolusi dan nepotisme serta mampu
menyelenggarakan pelayanan publik bagi masyarakat dan mampu menjalankan peran
sebagai unsur perekat persatuan dan kesatuan bangsa.

Untuk mewujudkan hal tersebut, diperlukan Pegawai Negeri sebagai unsur

aparatur negara yang bertugas sebagai abdi masyarakat dalam menyelenggarakan
pelayanan secara adil dan merata, menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dengan
penuh kesetiaan kepada Pancasila dan Undang-undang Dasar 1945.

Untuk maksud di atas, Pemerintah seperti disebutkan dalam Undang-undang

Nomor 5 Tahun 2014 di atas berupaya untuk meningkatkan pengelolaan Pegawai
Negeri melalui suatu sistem yang disebut “Manajemen Aparatur Sipil Negara”.
Manajemen Pegawai Negeri Sipil diarahkan untuk menghasilkan Pegawai ASN yang
Profesional, memiliki nilai dasar, etika profesi, bebas dari intervensi politik serta bersih
dari KKN.

Pengembangan Aparatur Sipil Negara menurut UU Nomor 5 Tahun 2014

harus berdasarkan kualifikasi, kompetensi, penilaian kinerja dan kebutuhan instansi
Pemerintah dengan mempertimbangkan Integritas dan Moralitas. Pengembangan
tersebut menyangkut dua hal pokok yang melingkupinya, yaitu : Pengembangan dalam
peningkatan kualitas sumber daya manusia dan Pengembangan dalam peningkatan
karier pegawainya.

Kedua hal ini menjadi penting untuk diperhatikan karena keduanya mendorong
terciptanya misi dari organisasi/instansi pemerintah yaitu kualitas pelayanan pegawai
yang diberikan kepada masyarakat.

Pada kenyataannya kedua hal di atas mengalami distorsi dalam

pelaksanaannya. Peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui peningkatan
Pendidikan Formal dan Diklat seringkali tidak diarahkan pada analisis kebutuhan
organisasi/unit kerja. Kondisi ini menyebabkan tidak optimalnya output atau outcome
dari Peningkatan Pendidikan Formal serta penyelenggaraan diklat bagi peningkatan
kinerja pegawai maupun organisasinya. Sementara itu, dalam pengembangan karier
pegawai juga tidak jarang tanpa mendasarkan pada profesionalisme (merit system),
akan tetapi lebih kepada senioritas atau pertimbangan-pertimbangan lainnya. Hal-hal
semacam ini pada akhirnya menyebabkan pembinaan atau pengembangan pegawai,
khususnya Pegawai Negeri Sipil, menjadi tidak maksimal.

Salah satu faktor penentu keberhasilan Satuan Kerja Perangkat Daerah

(SKPD) adalah kinerja dan produktivitas Pegawai. Setiap organisasi atau instansi
dalam melaksanakan program yang diarahkan selalu berdaya guna untuk mencapai
tujuan Satker. Salah satu caranya adalah meningkatkan kinerja Pegawai. Strategi
(strategy) adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprehensif yang
mengarahkan pilihan-pilihan yang menetukan bentuk dan arah aktivitas-aktivitas
organisasi menuju pencapaian tujuan-tujuannya (Henry Simamora, 1997:38).
Sedangkan pengertian kinerja (prestasi kerja) merupakan hasil kerja secara kulitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorangkaryawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawabyang diberikan kepadanya (Anwar Prabu Mangkunegara,
2005:67).

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi
kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas yang disajikan.
Strategi peningkatan kinerja adalah cara Satker untuk meningkatkan kinerja karyawan
agar tujuan Satker dapat tercapai. Agar strategi peningkatan kinerja tersebut dapat
berhasil maka Satker perlu mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang
menetapkan adalah Latihan dan pengembangan karyawan adalah usaha yang terencana
dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan
karyawan.

Pelatihan lebih berorientasi pada peningkatan kemampuan untuk melakukan

pekerjaan yang spesifik, dan pengembangan lebih ditekankan untuk melakukan
pekerjaan pada masa yang akan datang. Alasan dilakukannya pelatihan dan
pengembangan dapat meliputi: karyawan yang direkrut belum dapat melakukan
pekerjaan dengan baik, adanya perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan
 tenaga kerja, untuk meningkatkan produktivitas, dan menyesuaikan dengan peraturan
(Marihot Tua Efendi, 2002:190). Latihan dan pengembangan karyawan diberlakukan
oleh pimpinan untuk semua karyawan, baik karyawan baru maupun karyawan lama.

Strategi peningkatan kinerja Aparatur Sipil Negara di Pemerintah Daerah

Kabupaten Sm Barat adalah pemberian motivasi kerja kepada pegawai, apabila ada
peningkatan kerja maka pegawai diberi tugas untuk mengikuti diklat dan apabila
setelah mengikuti diklat kepegawaian ada peningkatan kinerja maka pegawai akan
diberikan promosi. Pelatihan dan pengembangan di Pemerintah Daerah Kabupaten Sm
Barat salah satunya berupa diklat yang mempunyai manfaat karier jangka panjang
yang akan membantu pegawai untuk tanggungjawab lebih besar di waktu yang akan
datang.

Program-program pelatihan dan pengembangan tidak hanya penting untuk

pegawai saja tetapi juga untuk organisasi dan hubungan dalam kelompok kerja. Adapun
pelatihan dan pengembangan di Pemerintah Daerah Kabupaten Sm Barat dilakukan
dengan metode latihan (training) dan pendidikan (education), selain itu Satker juga
melakukan program pelatihan dan pengembangan lain, yaitu: metode on the job
training yang meliputi pembekalan (coaching), rotasi jabatan ( job rotation), penugasan
sementara (job instruction training), magang (apprenticeship training) dan off the job
training dan pengembangan iman kepribadian melalui bimbingan rohani yang diikuti
oleh semua Aparat Sipil Negara di Lingkungan Satker Pemerintah Daerah Kabupaten
Sm Barat.

B. PERMASALAHAN

Seiring perubahan lingkungan strategis dan dengan dilatar belakangi oleh

penyempurnaan Peraturan Perundangan bidang Kepegawaian yaitu Undang-Undang
Nomor 5 Tahun 2014, Badan Kepegawaian Pemerintah Daerah Kabupaten Sm Barat
yan merupakan lembaga yang memiliki fungsi sebagai pelaksana pengembangan
kompetensi dan karier bagi Aparat Sipil Negara ,berusaha mengadaptasikan diri dengan
menyesuaikan fungsi organisasi sehingga dapat mengarah pada pencapaian visi dan
misi organisasi yang telah ditetapkan.
 Berkaitan dengan hal diatas, setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah di Lingkup
Pemerintah Kabupaten Sm Barat dapat melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai
dengan yang telah ditetapkan. Dasar pelaksanaannya berpedoman pada Instruksi
Presiden Nomor : 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(AKIP). Dalam hal ini, masing-masing unit kerja berupaya untuk mendefinisikan apa
yang harus dicapai, mengidentifikasi strategi dan memperjelas bagaimana cara
mencapai hasil yang diinginkan.

Terkait dengan permasalahan yang cukup urgent yang sedang dan akan
dihadapi terhadap pengembangan pegawai di Lingkup Pemerintah Kabupaten Sm
Barat, adalah meliputi:

1. Pengembangan Kualitas Pegawai

o Masih rendahnya tingkat ketrampilan yang dimiliki para pegawai dalam

mendukung pelaksanaan tugas (seperti: pengoperasian komputer,
pembuatan Term of reference/ TOR, penyusunan Rencana Anggaran
Belanja, pengoperasian aplikasi-aplikasi program keuangan, SIMPEG,
Local Area Network/ LAN, internet dan sebagainya);
o Masih rendahnya kemampuan pegawai terhadap bahasa pengantar
internasional (bahasa Inggris);
o Masih belum matchingnya pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan dengan
kebutuhan Pendidikan dan Pelatihan bagi pegawai;
o Pemanfaatan pasca Pendidikan dan Pelatihan belum dilaksanakan secara
optimal oleh organisasi sebagai user;
o Pengiriman peserta Pendidikan dan Pelatihan dari Organisasi belum
dilaksanakan secara optimal sehingga hasil yang diharapkan pasca Diklat
seringkali tidak sesuai dengan harapan;
o Koordinasi dengan unit-unit terkait pengembangan pegawai belum optimal.
o Seringkali terjadi pengusulan PNS Tugas belajar tidak sesuai antara
kebutuhan organisasi dengan ilmu pendidikan yang akan diambil.

2. Pengembangan Karir Pegawai

o Belum adanya pola karir pegawai yang jelas;

 o Belum dilaksanakannya secara optimal pembinaan dan
pengembangan terhadap pegawai dalam jabatan fungsional;
o Belum dilaksanakannya fit and proper test pada masing-masing
tingkatan pegawai secara teratur/reguler;
o Masih belum optimalnya pelaksanaan “assesment centre” sebagai
pedoman dalam pengembangan karier ASN

C. TUJUAN PENULISAN

Adapun tujuan yang akan dicapai dalam penulisan ini adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana strategi Badan Kepegawaian Pemerintah

Kabupaten Sm Barat dalam melakukan pelatihan dan pengembangan untuk
meningkatkan mutu kinerja pegawai;

2. Untuk mengetahui metode-metode pelatihan dan pengembangan apa saja yang

dilakukan Badan Kepegawaian Pemerintah Kabupaten Sm Barat untuk
meningkatkan mutu kinerja Pegawai;

3. Untuk mengetahui bagaimana evaluasi yang dilakukan Badan Kepegawaian

Pemerintah Kabupaten Sm Barat dalam melakukan pelatihan dan pengembangan
untuk meningkatkan mutu kinerja Pegawai;

4. Untuk mengetahui kendala-kendala apa saja yang dihadapi Badan Kepegawaian

Pemerintah Kabupaten Sm Barat dalam melaksanakan pelatihan dan
pengembangan pegawai.

D. MANFAAT PENULISAN

1. Manfaat Praktis

a. Bagi Penulis
 Untuk meningkatkan pemahaman penulis dalam upaya peningkatan mutu
kinerja pegawai khususnya melalui pelatihan dan pengembangan.

b. Badan Kepegawaian, Pendidikan dan Pelatihan Kabupaten Sm Barat.

Untuk memberikan informasi sebagai bahan masukan dan
pertimbangan dalam upaya peningkatan mutu kinerja pegawai melalui
pelatihan dan pengembangan.

2. Manfaat Teoritis

Manfaat teoritis diadakannya uraian makalah ini adalah untuk menerapkan

pemahaman teori yang diperoleh penulis selama menjadi Aparat Sipil Negara di
lingkup Badan Perpustakaan dan Arsip Daerah Pemerintah Kabupaten Sm Barat
dengan praktik yang ada di lapangan.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pegawai / Karyawan dalam suatu organisasi sebagai sumber daya manusia,

dan sebagai hasil proses seleksi harus dikembangkan agar kemampuan merekadapat
mengikuti perkembangan organisasi. Di dalam suatu organisasi, unit atau bagian yang
mempunyai tugas untuk pengembangan tenaga ini biasanya unit pendidikan dan
pelatihan karyawan. Pengembangan sumberdaya manusia dapat diartikan sebagai upaya
mempersiapkan karyawan(sumber daya manusia) agar dapat bergerak dan berperan
dalam organisasi sesuai dengan pertumbuhan, perkembangan dan perubahan suatu
organisasi.Oleh sebab itu, kegiatan pengembangan karyawan dirancang untuk
memperoleh karyawan-karyawan yang mampu berprestasi dan fleksibeluntuk suatu
organisasi atau instansi dalam geraknya di masa depan. Pengembangan sumber daya
manusia juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi beberapa tantangan yang
dihadapi oleh banyak Satker (T. Hani Handoko, 2000:117).

B. STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA

Strategi (strategy) adalah kerangka acuan yang terintegrasi dankomprehensif

yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menetukan benuk danarah aktivitas-aktivitas
organisasi menuju pencapaian tujuan-tujuannya. Departemen sumber daya manusia
 haruslah berfungsi sebagai rekan/mitra dalam menyususn rencana strategis organisasi
dikarenakan sumber daya manusia merupakan pertimbangan kunci dalam menentukan
strategi, baik itu yang praktis maupun yang dapat dilaksanakan (Henry Simamora,
1997:38).

Strategi sumber daya manusia (human recources strategy) adalah pola atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan pokok, kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur ke dalam rencana keseluruhan yang kohesif. Strategi sumber daya
manusia yang terformulasi dengan baik akanmembantu mengumpulkan dan
mengalokasikan sumber-sumber daya Satker ke dalam suatu entitas unik berdasarkan
kekuatan-kekuatan dankelemahan-kelemahan internalnya, perubahan-perubahan
lingkungan, dantindakan-tindakan pesaing yang terantisipasi (Henry Simamora,
1997:39).

C. KINERJA

1. PENGERTIAN KINERJA

Istilah kinerja berasal dari kata Job performance atau actual

performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) merupakan hasil kerja secara
kwalitas dan kwantitas yang dicapai oleh seorang karyawandalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar Prabu
Mangkunegara, 2005:67).

Secara definitif Bernardin dan Russel, menjelaskan kinerja merupakan

catatan out come yang dihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau
kegiatanyangdilakukan selama periode waktu tertentu (Ambar T. Sulistiyanidan
Rosidah, 2003:223). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan sehingga merekamempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepadainstansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan
yang disajikan.

2. FAKTOR- FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA

 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan
(ablity) dan faktor motivasi (motivation) hal ini sesuaidengan pendapat (Keith
Davis dalam Anwar Prabu Mangkunegara,2005:67) yang merumuskan bahwa:

a. Human performance = ability + motivation

b. Motivatin = attitude + situation

c. Ability = knowledge + skill

3. SASARAN KINERJA

Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individual secara spesifik,

dalam bidang proyek, proses, kegiatan rutin dan inti yangakan menjadi tanggung
jawab karyawan. Sedangkan menurut (Ruky,2201:149), sasaran kinerja dapat
ditetapkan sebagai berikut, pimpinan unit yang bersangkutan dengan kesempatan
bawahannya yaitu para pimpian sub-unit, menyatakan bahwa sasaran yang harus
mereka capai dalam kurun waktu tahun ini misalnya adalah sasaran bersama
danmenjadi sasaran-sasaran kecil bagi tiap bagian dari unit tersebut.

Sasaran kinerja adalah kinerja karyawan, sehingga diperolehinformasi

yang akurat tentang kinerja tersebut, apakah memuaskanatau tidak. Unit-unit di
tingkat bawah mungkin telah menjadi sasaranyang mereka tetapkan, dan
sebaliknya mereka yang ada di puncak mungkin belum memenuhi sasaran.

Pencapaian produktivitas tenaga kerja yangs sesuai yang diinginkan

Satker atau instansi harus didukung oleh kegiatan-kegiatan departemen
personalia. Kegiatan-kegiatan tersebut menurut(Flippo, 1995:7) adalah sebagai
berikut:

a. Pengadaan Tenaga Kerja (Procurement)

Pengadaan tenaga kerja adalah usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah
yang tepat dari personalia yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran
organisasi. Hal-hal yang dilakukan dalamkaitan ini adalah perencanaan
SDM, perekrutan, seleksi karyawan,dan penempatan karyawan.
b. Pengembangan Karyawan(Development)

Pengembangan merupakan peningkatan ketrampilan melaluipelatihan yang

perlu untuk prestasi kerja yang tepat. Kegiatan inisangat penting mengingat
banyaknya perubahan-perubahan teknologi, reorganisasi pekerjaan, tugas
manajemen yang semakinrumit dan makin kompleknya tugas-tugas
manajer.

c. Kompensasi/Pemberian Balas Jasa (compensation)

Kompensasi adalah salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia yang

sangat penting. Fungsi ini dirumuskan sebagai balas jasa yang memadai dan
layak kepada personalia untuk smngan mereka kepada tujuan organisasi.
Balas jasa tersebutdilakukan secara langsung atau tidak langsung yang
bersifa tfinansial maupun non finansial. Pemberian balas jasa yang tidak
langsung dan non finansial misalnya tunjangan dan pelayanan pada
karyawan.

d. Pengintegrasian Karyawan (Integration)

Pengintegrasian karyawan merupakan usaha untuk menghasilkan suatu

rekonsiliasi (kecocokan) yang layak ataskepentingan-kepentingan
perorangan (individu), masyarakat danorganisasi.

e. Pemeliharaan Karyawan (Maintenance)

Pemeliharaan karyawan merupakan usaha untuk mengabdikan angkatan

kerja yang mempunyai kemauan dankemampuan untuk bekerja.
Terpeliharanya kemauan bekerja sangatdipengaruhi komunikasi dalam
organisasi berupa pemeliharaankondisi fisik dari karyawan seperti
kesehatan dan keamanan, pemeliharaan sikap yang menyenangkan seperti
mengadakan program-program pelayanan kepada karyawan.

f. Pemutusan Hubungan Kerja (separation)

Pemutusan hubungan kerja merupakan suatu masalah yangsangat sulit,

tidak hanya bagi karyawan tetapi juga bagi Satkerdan serikat buruh. Satker
pada umumnya ingin mengambilkeuntungan dari pemutusan hubungan
 kerja denganmempertahankan para karyawan yang paling mampu dan
membiarkan pergi para karyawan yang kurang mampu.

4. TUJUAN TUJUAN PENILAIAN KINERJA

Tujuan pokok sistem penilaian kinerja adalah menghasilkaninformasi

yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota-anggota organisasi.
Semakin akurat dan sahih informasi yangdihasilkan oleh sistem penilaian kinerja,
semakin besar potensinilainya bagi organisasi. Tujuan-tujuan khusus tersebut
dapat digolongkan menjadi dua bagian besar (Henry Simamora, 1997:423) :

a. Tujuan Evaluasi

 Penilaian kinerja dan telaah gaji

 Penilaian kinerja dan kesempatan promosi

b. Tujuan Pengembangan

 Mengukuhkan dan menopang kinerja

 Meningkatkan kinerja
 Menetukan tujuan-tujuan progresi karier
 Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan

5. PENGERTIAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Pengertian Pelatihan

Pengertian latihan dan pengembangan berbeda. Latihan (training)

dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagaiketrampilan dan
teknik penguasaan ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu,
terinci dan rutin (T. Hani Handoko,2000:104). Latihan menyiapkan para
karyawan untuk melakukanpekerjaan sekarang.
 Latihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku
parakaryawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-
tujuanorganisasional (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175).
Latihan biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu proses dimana
paraLatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku parakaryawan
dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuanorganisasional (Ambar
T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:175). Latihan biasanya dimulai dengan
orientasi yakni suatu proses dimana para karyawan diberi informasi dan
pengetahuan mengenai kebijaksanaan-kebijaksanaan personalia, organisasi
dan harapan-harapan untuk performance tertentu. Dalam latihan diciptakan
suatu lingkungandimana para karyawan dapat memperoleh atau
mempelajari keahlian,perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan tenaga
kerja dalamrangka meningkatkan kinerja karyawan pada jabatan yang
didudukinya sekarang. Menurut (Andrew E. Sikula dan Anwar Prabu
Mangkunegara, 2005:44), bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses
pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisir di mana karyawan non-managerial mempelajari penegtahuan
dan ketrampilan teknis dalam tujuan terbatas. mempelajari penegtahuan dan
ketrampilan teknis dalam tujuan terbatas.

2. Pengertian Pengembangan

Di lain pihak organisasi ingin menyiapkan para karyawan untuk

memegang tanggungjawab pekerjaan di waktu yang akan datang,kegiatan
ini disebut pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan
(development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya
memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,kemampuan, sikap dan sifat-
sifat kepribadian (T. Hani Handoko, 2000:104).

Definisi lain pengembangan (development) adalah mewakilisuatu

investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri karyawan(Ambar T.
Sulistiyani dan Rosidah, 2003:176). Pengembangandidasarkan pada
kenyataan bahwa seseorang karyawan membutuhkanserangkaian
pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembangsupaya bekerja
dengan baik dan sukses posisi yang ditemui selamakariernya.
6. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan merupakan tanggung

jawab bagian SDM dan pimpinan langsung. Pimpinan mempunyaitanggungjawab
atas kebijakan-kebijakan umum dan prosedur yangdibutuhkan untuk menerapkan
program latihan dan pengembangan. Olehkarena itu, komitmen pimpinan sangat
penting agar latihan danpengembangan karyawan berlangsung secara efektif, baik
dariperencanaan, proses serta tujuan dari latihan dan pengembangan
dapattercapai.

Adapun tujuan latihan dan pengembangan menurut (HenrySimamora

dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:174) yaitu:

o Memperbaiki kinerja.
o Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi.
o Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompetendalam
karyawan.
o Membantu memecahkan persoalan operasional.
o Mempersiapkan karyawan baru untuk promosi.
o Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.
o Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.
o Untuk meningkatkan efisisensi dan efektivitas kerja karyawan
dalammencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

Selain itu menurut (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:177), ada

berbagai manfaat latihan dan pengembangan, yaitu:

o Meningkatkan kualitas dan produktivitas.

o Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
o Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia

7. TEKNIK – TEKNIK PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Tahap – tahap Latihan

Program latihan mempunyai tiga tahap aktivitas (Barnardin

danRussell dalam Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:178), yaitu:

a. Penilaian kebutuhan latihan (need assesment) tujuannya

adalahmengumpulkan informasi untuk menentukan dibutuhkan
atautidaknya program latihan.

b. Pengembangan program latihan(development), bertujuan untuk

merancang lingkungan latihan dan metode-metode latihan
yangdibutuhkan guna mencapai tujuan latihan.

c. Evaluasi program latihan(evolution), tujuannya untuk mengujiapakah

program-program latihan yang telah dijalani, secara efektif mampu
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2. Penilaian Kebutuhan akan Pelatihan dan Pengembangan

Keputusan menyelenggarakan latihan harus berdasar pada

datayang telah dihimpun dengan melakukan suatu penilaian kebutuhan-
kebutuhan. Penilaian kebutuhan mendiagnosis masalah-masalah saatini dan
tantangan-tantangan dimasa yang akan dihadapi. Organisasiyang tidak
melakukan penilaian kebutuhan kemungkinan akan banyak melakukan
kesalahan dan gagal menyelenggarakan programnya.

Tiga taraf penilaian kebutuhan akan latihan dan

pengembangan,yaitu ;

a. Kebutuhan dalam taraf organisasi (organizational needs)

Dalam taraf ini pengungkapan kebutuhan akan

latihan(identification of training needs) akan menyoroti tempat
atauorganisasi yang sangat membutuhkan latihan dengan
analisisorganisasi sehingga dalam analisis organisasi harus
 terjawabpertanyaan-pertanyaan pokok, dimana latihan sangat
diperlukan.

b. Kebutuhan pada level jabatan (occupational needs)

Untuk mengungkapkan pada taraf ini digunakan

analisispekerjaan atau analisis jabatan. Dalam analisis jabatan ini
harusdijawab kecakapan, pengetahuan atau sikap apa yang
dibutuhkan untuk menduduki suatu jabatan tertentu sehingga dapat
dijalankanberbagai pekerjaan atau tugas dalam jabatan atau job
specification.

c. Kebutuhan pada taraf perorangan (individual needs)

Untuk mengungkapkan kebutuhan dan latihan pada taraf

inidigunakan analasis yang disebut assessment atau spesifiasi secara
perorangan.

3. Metode Pelatihan dan Pengembangan

Menurut (Murti Sumarni dan John Soeprihanto 2000:374), adadua

metode latihan dan pengembangan, yaitu:

a. Dua metode dasar dalam melaksanakan pengembangan karyawan

1. Latihan (Training )

Latihan adalah suatu kegiatan untuk memperbaikikemampuan

seorang karyawan dengan cara meningkatkan kemampuan dan
ketrampilan karyawan dalam menjalankansuatu pekerjaan.

2. Pendidikan (education)

Pendidikan adalah latihan untuk memperbaiki latihanseorang

karyawan tentang pengetahuan umum dan pengetahuanekonomi
pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaanteori dan
ketrampilan mengambil keputusan dalam
menghadapipersoalan-persoalan organisasi Satker.
b. Prinsip-prinsip yang digunakan sebagai pedoman dalam
melatihkaryawan agar latihan dan pengembangan dapat berjalan
dengan baik:

1) Adanya dorongan atau motivasi yang jelas bagi peserta latihan

(trainee)

2) Adanya laporan kemajuan(progress report)

3) Adanya ganjaran atau pujian(reinforcement)

4) Adanya partisispasi aktif dari para pesrta latihan(active

participation)

5) Diusahakan metode latihan yang sesuai.

Program-program latihan dan pengembangan dirancang

untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan
perputaran, sertamemperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori
pokok program latihandan pengembangan, yaitu:

a. Metode praktis(on the job training)

Teknik-teknik on the job training merupakan metode

latihanyang paling banyak digunakan. Latihan dengan
menggunakanmetode ini dilakukan di tempat kerja. Karyawan
dilatih tentangpekerjaan baru dengan supervisi langsung
seorang pelatih yangberpengalaman. Metode latihan ini sangat
ekonomis, karena tidak perlu membiayai para trainers dan
trainee, tidak perlumenyediakan peralatan dan ruang khusus.
Ada beberapa metode pelatihan on the job training yaitu :

1) Pembekalan (Coaching)

Coaching adalah bentuk pelatihan dan

pengembanganyang dilakukan di tempat kerja oleh atasan
denganmembimbing petugas melakukan pekerjaan secra
 informal danbiasanya tidak terencana, misalnya
bagaimana melakukanp ekerjaan, bagaimana
memecahkan masalah.

2) Rotasi Jabatan (Job Rotation)

Job Rotation adalah program yang direncanakan

secaraformal dengan cara menugaskan karyawan pada
beberapa pekerjaan yang berbeda dana dalam bagian yang
berbeda dengan organisasi untuk menambah pengetahuan
mengenaipekerjaan dalam organisasi.

3) Latihan Instruksi Jabatan(Job Instruction Training)

Job instruction training adalah adalah pelatihan

dimanaditentukan seseorang bertinadak sebagai pelatih
untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan
tertentudalam proses kerja.

4) Magang(Apprenticeship)

Apprenticeship adalah pelatihan yang

mengkombinasikanantara pelajaran di kelas dengan
praktek di lapangan, yaitusetelah sejumlah teori diberikan
kepada peserta, peserta dibawapraktek ke lapangan.

5) Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau

sebagaianggota panitia tertentu untuk jangka waktu
tertentu yangditetapkan. Karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusandan pemecahan masalah-masalah
organisasional yang nyata.

b. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi

(off the job training)
 Pendidikan atau pelatihan dengan menggunakan metode
iniberarti karyawan sebagai peserta diklat ke luar sementara
darikegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti
pendidikan ataupelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik
belajar mengajarseperti lazimnya. Pada umunya metode ini
mempunyai dua macam teknik, yaitu:

1) Teknik Presentasi Informasi

Yang dimaksud dengan teknik ini adalah

menyajikaninformasi, yang tujuannya mengintroduksikan
pengetahuan,sikap dan ketrampilan baru kepada para
peserta. Harapan akhirdari proses pengetahuan, sikap, dan
ketrampilan pesertadiadopsi oleh peserta diklat di dalam
pekerjaannnya nanti.Termasuk ke dalam teknik ini
(Soekidjo Notoatmodjo, 2003:37), antara lain:

o Ceramah biasa
o Teknik diskusi
o Teknik permodelan perilaku (behavior modeling).

Sedangkan menurut (T. Hani Handoko, 2000:115) yang

termasuk ke dalam teknik ini, antara lain:

a) Kuliah

Ini merupakan suatu metode tradisional

dengankemampuan penyampaian informasi dimana
peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif.

b) Metode Komperensi

Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar

diperguruan tinggi, sebagai pengganti mata kuliah.
Tujuannyaadalah untuk mengembangkan kecakapan
dalampemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
2) Teknik Simulasi

Simulasi adalah suatu penentuan karakteristik

atauperilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa, para
peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya.
Metode ini mencakup :

a) Simulator Alat-Alat

Misalnya simulasi alat-alat suntik bagi

pendidikankedokteran atau perawat, simulasi sumur bagi
pendidikan sanitasi dan sebagainya.

b) Studi Kasus (case study)

Di mana para peserta diklat diberikan suatu kasus,

kemudian dipelajari dan didiskusikan antara para peserta
diklat. Metode ini sangat cocok untuk para
peserta,manajer, atau administrator, yang akan
mengembangkan ketrampilan dan memecahkan masalah-
masalah.

c) Permainan Peranan(role playing)

Dalam cara ini peserta diminta untuk memainkan

(berperan), bagian-bagian dari berbagai karakter (watak)
dalam kasus. Para peserta diminta untuk membayangkan
diri sendiri tentang tindakan (peranan) tertentu yang
diciptakan bagi mereka oleh pelatih. Peserta harus
mengambil alih peranan dan sikap-sikap dari orang-orang
yang ditokohkan itu.

d) Teknik di Dalam Keranjang(in Basket)

 Metode ini dilakukan dengan memberi bermacam-
macam persoalan kepada para peserta latihan. Dengan
katalain peserta latihan diberi suatu basket atau keranjang
yangpenuh dengan bermacam-macam persoalan yang
harusdiatasi. Kemudian peserta latihan diminta untuk
memcahkan masalah-masalah tersebut sesuai dengan
teoridan pangalaman yang dimulai dari perencanaan
sampaidengan evaluasinya.

Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan

pada programlatihan dan pengembangan, ada beberapa
“trade –offs”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu
paling baik dan hal tergantung pada sejauhmana suatu
teknik yang dipilih itu memenuhi faktor-faktor berikut ini
(Susilo Martoyo, 1994:58):

o Efektivitas biaya
o Isi program yang dikehendaki
o Kelayakan fasilitas-fasilitas
o Preferensi dan kemampuan peserta
o Preferensi dan kemampuan pelatih
o Prinsip-prinsip belajar

8. EVALUASI PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Implementasi program latihan dan pengembangan berfungsi sebagai

proses transformasi. Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-
karyawan yang berkemampuan, sehingga dapat diberikan tanggung jawab lebih
besar. Untuk menilai program-program tersebut,bagian SDM mengevaluasi
kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan apakah sudah mencapai hasil yang
diinginkan atau tidak. (Goldstei dan buxton dalam Anwar Prabu Mangkunegara,
2005:59) berpendapat bahwa evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada kriteria
(pedoman dari ukuran kesuksesan), dan rancangan percobaan.

Adapun evaluasi pelatihan dapat didasarkan pada:

 1. Kriteria dalam evaluasi pelatihan

Ada empat kriteria yang dapat digunakan sebagai pedoman dariukuran

kesuksesan pelatihan, yaitu:

a. Kriteria Pendapat

Kriteria ini didasarkan pada bagaimana pendapat peserta

latihan mengenai program pelatihan yang telah dilakukan. Hal
inidapat diungkap dengan menggunakan kuesioner mengenai
pelaksanaan pelatihan.

b. Kriteria Belajar

Kriteria belajar dapat diperoleh dengan menggunakan

tespengetahuan, tes ketrampilan yang mengukur, skill dan
kemampuan peserta.

c. Kriteria Perilaku

Kriteria perilaku dapat diperoleh dengan menggunakan

tesketrampilan kerja.

d. Kriteria Hasil

Kriteria hasil dapat dihubungkan dengan hasil yang diperoleh seperti

menekan turnover, berkurangnya tingkat absen meningkatkan
produktivitas, meningkatnya penjualan, meningkatnya kualitas kerja
dan industri.

2. Rancangan Percobaan dalam Evaluasi Pelatihan

Mengevaluasi pelatihan dapat dilakukan dengan membuat

rancangan percobaan. Peserta diberikan tes sebelum pelatihan (pretest) dan
kemudian setelah pelatihan diberikan kembali tes penempatan (posttest)

9. KENDALA-KENDALA PENGEMBANGAN
 Adapun kendala-kendala dalam pengembangan karyawan (Malayu SP
Hasibuan, 2002:85), meliputi :

1. Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau

heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, danusianya.
Hal ini akan menyulitkan dan mengahambat kelancaranpelaksanaan latihan
dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi dandaya nalar mereka
terhadap pelajaran yang diberikan.

2. Pelatih / Instruktur

Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransferpengetahuannya

kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya yang
diinginkan tidak tercapai.

3. Fasilitas Pengembangan

Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk

latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Hal ini akan
menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

4. Kurikulum

Kurikulum yang diterapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang

serta untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau
jabatan peserta. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkannya
sangat sulit.

5. Dana Pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehinggasering

dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarananyakurang
memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.

10. PEMELIHARAAN TENAGA KERJA

 Fungsi pemeliharaan tenaga kerja atau karyawan terutama
ditujukanuntuk mempertahankan sikap kerja sama dan kemampuan bekerja.
Karena kemampuan tersebut adalah merupakan aset yang paling penting bagi
terlaksanakannya tugas dan tujuan organisasi. Dalam mempertahankan atau
memelihara kondisi yang sudah baik tersebut, organisasi dapatmenciptakan
kegiatan-kegiatan yang sedemikian rupa dapat membantu sikap maupun
kecakapan yang dimiliki oleh para karyawan. Fungsi pemeliharaan ini juga
termasuk jaminan kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.

Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan tenaga

kerja terutama pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Satker
memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang
lebih bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi Satker-
Satker yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat
dilakukan antara lain dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan Satker,
pengaturan tempatkerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan
pencegahan,ataupun penyediaan alat-alat pengamanan (T. Hani Handoko,
2003:246).

BAB III
PEMBAHASAN

A. PENGEMBANGAN PEGAWAI

Pengembangan pegawai (employee development) menjadi salah satu critical

factor dalam pengelolaan SDM dalam suatu organisasi. Pengembangan diartikan
sebagai proses pendidikan jangka panjang dengan menggunakan prosedur yang
sistematis dan terorganisasi, dimana Pegawai mendapatkan pembelajaran pengetahuan
konseptual dan teoritis untuk tujuan yang bersifat umum.

Organisasi atau dalam hal ini pimpinan wajib men-support semua pegawainya
dalam pengembangan karier dan kualitasnya sebagai SDM, karena hal ini pada
akhirnya akan menghasilkan kepuasan kerja, loyalitas, komitmen dan secara khusus
akan menghasilkan keahlian yang ‘langka’ yang dapat digunakan sebagai sumber
competitive advantages.

Jika masalah pengembangan pegawai tidak diperhatikan, sangat mungkin akan

terjadi output SDM yang negatif, seperti ketidakpuasan kerja, yang pada akhirnya akan
memunculkan kecenderungan untuk keluar. Hal ini berarti dengan pengembangan
pegawai berarti pimpinan membantu pegawai untuk berkinerja lebih efektif, dan
memberikan lingkungan yang mendukung pengembangan diri dan juga memberikan
kepuasan.

Pengembangan pegawai menjadi satu hal yang penting bagi organisasi, yaitu
karena:

o Perubahan yang cepat dalam hal teknologi dan pekerjaan itu sendiri. Meskipun
SDM yang direkrut sudah memiliki skill dan pengalaman untuk mengerjakan
pekerjaan, tetapi karena perubahan pekerjaan dan lingkungan kerja, menuntut
organisasi tersebut untuk meng-update skill mereka.
o Keterbatasan keahlian (skill) untuk jangka menengah dan panjang. Perkembangan
teknologi membawa pada kondisi semakin besarnya persentase pekerjaan yang
menuntut dibutuhkannya skill dan pengetahuan, sehingga membutuhkan lebih
banyak ‘skilled worker’. Misalnya di era informasi sekarang ini, semakin banyak
dibutuhkan pegawai yang mempunyai keahlian di bidang teknologi informasi.
Skill gap dapat dikurangi dengan memperluas kesempatan bagi pegawai untuk
berkembang termasuk retraining.
o Perubahan dalam hal ekspektasi dan komposisi Pegawai. Pada masa lalu, pegawai
beranggapan skill yang dimilikinya dapat bertahan lama (berguna dalam jangka
panjang), tetapi pada saat ini pendidikan hanya memberikan basic foundation
dalam bekerja. Dalam kondisi dimana proporsi pekerja manajerial, supervisory
dan professional semakin meningkat, semakin dibutuhkan training and
development.
o Kompetisi dan tekanan eksternal untuk meningkatkan kualitas pelayanan publik.
Training and development merupakan cara yang tepat untuk mencapai produk
atau jasa (pelayanan) yang berkualitas.

Disisi lain, organisasi harus menjalankan usaha-usaha pengembangan

pegawainya dikarenakan untuk meningkatkan kemampuan kerja (produktivitas) para
pegawai tersebut. Pengembangan pegawai dimaksudkan untuk memperbaiki efektivitas
kerja pegawai dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan
efektivitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan, ketrampilan
maupun sikap pegawai itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.

Pengetahuan pegawai akan pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum

yang mempengaruhi pelaksanaan tugas, sangat menentukan berhasil tidaknya
pelaksanaan tugas dengan baik. Pegawai yang kurang memiliki pengetahuan yang
cukup tentang bidang kerjanya akan bekerja tersendat-sendat. Pemborosan waktu akan
diperbuat oleh golongan pegawai yang belum memiliki pengetahuan cukup akan bidang
kerjanya. Pemborosan ini akan mempertinggi biaya pencapaian tujuan organisasi.
Dengan kata lain, pengetahuan pegawai harus diperbaiki dan dikembangkan agar
mereka tidak berbuat sesuatu yang merugikan usaha-usaha pencapaian tujuan dengan
sukses.

Keterampilan pegawai, merupakan salah satu faktor utama dalam usaha

mencapai sukses bagi pencapaian tujuan organisasi. Bagi pegawai baru atau pegawai
yang menghadapi pekerjaan baru, diperlukan adanya tambahan ketrampilan guna
melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Pengetahuan dan ketrampilan saja belumlah
cukup untuk menjamin suksesnya pencapaian tujuan. Sikap pegawai terhadap
pelaksanaan tugas, juga merupakan faktor kunci dalam mencapai sukses. Oleh karena
itu, pengembangan sikap juga harus diusahakan dalam pengembangan pegawai.

Adanya perbedaan dalam obyek pengembangan yaitu pengetahuan,

ketrampilan maupun sikap pegawai akan membawa konsekuensi pada metode-metode
pengembangannya. Pengembangan pengetahuan yang merupakan proses intelektual
dapat dilaksanakan dengan cara-cara sekolah, kuliah audiovisual aids, instruksi-
instruksi yang telah diprogramkan. Pengembangan sikap dapat dilakukan melalui
proses dinamika kejiwaan, yaitu melalui metode-metode permainan (games), sensitivity
training dan lain-lain.

Pelatihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang

dalam kaitannya dengan kinerja. Latihan membantu Pegawai dalam memahami suatu
pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan ketrampilan, kecakapan
dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.
Pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang
 termasuk didalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan
terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan mencapai tujuan.

Pelatihan (training) meliputi aktivitas-aktivitas yang berfungsi meningkatkan

unjuk kerja seseorang dalam pekerjaan yang sedang dijalani atau yang terkait dengan
pekerjaannya ini. Pendidikan (education) mencakup kegiatan-kegiatan yang
diselenggarakan untuk meningkatkan kompetensi menyeluruh seseorang dalam arah
tertentu dan berada di luar lingkup pekerjaan yang ditanganinya saat ini.
Pengembangan (development) meliputi pemberian kesempatan belajar yang bertujuan
untuk mengembangkan individu, tetapi tidak dibatasi pada pekerjaan tertentu pada saat
ini atau di masa yang akan datang. Pengembangan bertujuan agar individu dalam situasi
kerja dapat memperoleh kemampuan untuk mengerjakan tugas-tugas atau pekerjaan
tertentu secara memuaskan.

Sasaran langsung dari program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi

adalah untuk meningkatkan kesadaran diri individu, meningkatkan ketrampilan dalam
satu bidang tertentu atau lebih dan meningkatkan motivasi individu untuk
melaksanakan tugas atau pekerjaannya secara memuaskan. Dengan kata lain, melalui
peningkatan kemampuan dan unjuk kerja individu dan kelompok, program pelatihan
pada gilirannya diharapkan dapat meningkatkan unjuk kerja organisasi.

B. PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI

Pengembangan karier pegawai secara umum dapat diartikan sebagai upaya

perubahan atau peningkatan karier pegawai dari suatu jabatan lain dalam ruang dan
golongan yang berbeda. Pengembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur,
yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat. Pengembangan
karier seperti promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai, karena dengan
pengembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh
sebelumnya, baik material misalnya; kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan
sebagainya, maupun non material misalnya; status sosial, perasaan bangga dan
sebagainya.
 Dalam konteks prosesnya, bahwa pengembangan karier dalam suatu
pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang
dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Dalam hal
ini pengembangan karier dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jalur karier yang
telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

Pertumbuhan karier tidak harus diartikan sebagai peningkatan jabatan secara

vertikal mengikuti tangga karier, namun dapat pula berupa perubahan jabatan secara
horizontal dan diagonal di dalam struktur organisasi. Namun, pertumbuhan karier
vertikal memprasaratkan adanya prestasi kerja yang memuaskan yang dihasilkan oleh
pegawai secara berkesinambungan, pengembangan kompetensi dan adanya peluang-
peluang pengembangan

Pengembangan karier pegawai dicapai berdasarkan kriteria kemampuan,

keahlian dan pengetahuan yang dimiliki pegawai untuk menduduki jenjang jabatan
yang lebih tinggi, namun dalam era kompetisi global ini, pengembangan karier lebih
bersifat protean career atau karier yang seringkali berubah sesuai perubahan minat
pegawai, nilai-nilai yang dianut, kemampuan dan perubahan di dalam lingkungan kerja.
Implikasinya terhadap pola karier pegawai bukan lagi diarahkan untuk mengisi jabatan
struktural, tetapi terarah pada keberhasilan pegawai secara psikologis. Hal ini akan
memotivasi pegawai yang ingin mencapai sukses karir bukan karena ada peluang naik
jabatan melainkan mencapai prestasi dalam karir berdasarkan kemampuannya.

C. UPAYA PENGEMBANGAN APARAT SIPIL NEGERA PEMDA KAB. SM

BARAT

Terkait dengan uraian mengenai unsur-unsur dalam pengembangan pegawai,

maka pengembangan pegawai di lingkungan Pemerintah Kabupaten Sm Barat meliputi
dua hal pokok, yaitu, Pengembangan kwalitas dan pengembangan karier.

1. Pengembangan Kwalitas Pegawai

Terkait dengan pengembangan kwalitas pegawai di lingkup Pemkab Sm

Barat,dimana pengembangan pegawai lebih difokuskan pada pengembangan
pengetahuan, ketrampilan dan sikap pegawai, maka hal-hal yang perlu dilakukan
adalah:

a. Perlu dilakukan Training Need Analysis (TNA)/ Analisis Kebutuhan Diklat

Untuk mencapai tujuan pengembangan kualitas pegawai, sebelum

melakukan pelatihan (training), organisasi harus menentukan terlebih dulu
kebutuhan training (Training Need Analysis). Training need analysis
(TNA) dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan efektivitas training.
Penilaian efektivitas training, tidak hanya dilihat dari output, tetapi
outcome, yaitu peningkatan kinerja Pegawai. Tanpa menentukan kebutuhan
training, organisasi tidak dapat menjamin bahwa training akan memberikan
hasil sesuai dengan tujuan.

Melihat hal ini, berarti perlunya dilakukan training need analysis

untuk setiap jabatan fungsional, dan untuk setiap unit kerja. Pengumpulan
data untuk melakukan training need analysis, harus menjangkau semua
jenis pekerjaan yang ada di unit-unit kerja dan jabatan fungsional, dan tidak
bisa hanya dilakukan dengan menggunakan sampel.

b. Pemilihan Metode Training and Development

Pemilihan metode yang digunakan dalam pelatihan akan

menentukan efektivitas pelatihan. Terdapat dua metode pelatihan yang
sering dilaksanakan, yaitu metode klasikal (tatap muka) dan non klasikal
(pelatihan di alam bebas, di tempat kerja, dan pelatihan jarak jauh).
Pemilihan metode yang digunakan dalam training disesuaikan dengan target
(trainee)-nya. Beberapa pendekatan berbeda diperlukan untuk target-target
yang berbeda. Secara teoritis ada beberapa metode training dan
development yang dapat dilakukan:

 On-the-job Training yaitu training yang dilakukan di tempat kerja

dimana karyawan mempelajari pekerjaan mereka di bawah
pengawasan langsung.
 Off-the-job Training yaitu training di luar pekerjaan, artinya jika
karyawan membutuhkan skill khusus yang harus dimiliki untuk dapat
melaksanakan tugas-tugasnya. Teknik atau metode yang dapat
 digunakan: role playing, simulasi, sensitivity training, special meeting
dan course.

Dalam memilih teknik atau metode pelatihan, perlu beberapa

‘trade-off’. Hal ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik dan
hal itu tergantung pada sejauh mana suatu teknik yang dipilih itu memenuhi
faktor-faktor berikut ini:

 Efektivitas biaya
 Isi program yang dikehendaki
 Kelayakan fasilitas-fasilitas
 Preferensi dan kemampuan peserta
 Preferensi dan kemampuan instruktur/ pelatih
 Prinsip-prinsip belajar.

c. Peningkatan Pendidikan Formal Pegawai

Untuk pengembangan pegawai melalui peningkatan pendidikan

formal, perlu dibuat aturan-aturan yang jelas dan prosedur yang baku, dan
disosialisasikan ke semua pegawai. Peraturan atau ketentuan mengenai
peningkatan pendidikan formal pegawai harus mencakup
(mempertimbangkan) beberapa hal yang berkaitan dengan kualitas, antara
lain:

o Relevansi bidang studi yang diambil dengan kebutuhan organisasi.

o Status akreditasi Perguruan Tinggi untuk melanjutkan pendidikan,
untuk menjamin kualitas.
o Batas minimal IPK untuk mengikuti ujian penyesuaian ijazah, untuk
mengetahui tingkat kapabilitas individu (S1 minimal 2,75; S2
minimal 3,00).
o Materi ujian penyesuaian ijazah sebaiknya memasukkan test substansi
(sesuai bidang studi yang diambil).

2. Pengembangan Karir Pegawai

 Sementara itu, terkait dengan pengembangan karier pegawai di lingkup
Pemerintah Kabupaten Sm Barat, maka beberapa strategi perlu dilakukan untuk
mengefektifkan pengembangannya, antara lain:

a. Penyusunan Pola Karier Pegawai

Menurut PP 100 Tahun 2000, pola karier ASN disusun dan

ditetapkan oleh setiap pimpinan instansi, berdasarkan pola dasar karier
ASN. Pola karier tersebut disusun untuk menjamin kepastian arah
pengembangan karier. Berdasarkan aturan ini, berarti setiap instansi harus
memiliki pola karier yang dapat dijadikan dasar untuk mengembangkan
karier ASN di lingkungan instansi tersebut. Pola karier harus dapat
memberikan banyak kesempatan (arah) bagi ASN untuk mengembangkan
kariernya.

Dalam instansi pemerintah, terdapat dua jenis karier yaitu

struktural dan fungsional. Pola karier sebaiknya memberikan peluang bagi
ASN untuk melakukan perpindahan antar jabatan fungsional, atau antar
jabatan fungsional dan struktural, sepanjang memenuhi persyaratan yang
ditentukan. Secara teoritis hal ini termasuk ke dalam arah karier yang
lateral. Hal ini sudah diatur pada pasal 10 (PP 16 tahun 1994). Tetapi dalam
pelaksanaannya belum terdapat prosedur dan persyaratan yang baku.
Peraturan yang berisi prosedur dan persyaratan perpindahan antar jabatan
fungsional dan struktural ini sebaiknya segera disusun.

b. Pembinaan Jabatan Fungsional

Jabatan fungsional yang telah ada di Lingkup Pemerintah

Kabupaten Kabupaten Sm Barat perlu ditingkatkan pembinaannya,
misalnya antara lain dengan Penyusunan pedoman atau standar untuk
penghitungan credit point untuk kenaikan pangkat Pemberian informasi
tentang pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan untuk peningkatan kualitas
jabatan fungsional.
 c. Pedoman Rotasi

Pengembangan karier pegawai juga dapat dilakukan dengan proses

rotasi. Rotasi sebaiknya dilakukan secara berkala, misalnya 5 tahun sekali,
dan menjangkau seluruh pegawai. Artinya semua pegawai memiliki
kesempatan yang sama untuk terkena rotasi, kecuali karena kebutuhan,
misalnya pegawai-pegawai tertentu masih dibutuhkan di suatu unit. Sesuai
dengan tujuannya, untuk mengembangkan pegawai, rotasi dilakukan
dengen mempertimbangkan peningkatan pengetahuan dan skill pegawai.
Untuk itu diperlukan peraturan yang berisi tentang pedoman-pedoman
untuk melakukan rotasi.

BAB IV
PENUTUP

Pengembangan Pegawai di lingkungan Pemerintah Kabupaten Sm Barat

menyangkut dua hal, yakni pengembangan kualitas pegawai dan pengembangan karir
pegawai. Terkait dengan beberapa permasalahan yang muncul pada pengembangan kualitas
pegawai maupun pengembangan karir pegawai, maka perlu dilakukan suatu stretegi yang
sesuai dan tepat. Dalam kaitan ini, Kepala Daerah dalam hal ini Bupati Sm Barat sebagai
Pejabat Pembina Kepegawaian seyogyanya memiliki komitmen yang tinggi terhadap
pengembangan pegawai, baik pada pengembangan kualitas pegawai maupun pengembangan
karier pegawainya, termasuk dukungan moril dan dukungan anggaran yang memadai.

Segenap Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), baik dalam jajaran pimpinan
maupun para pegawai bawahannya, secara sinergi secara terus menerus berupaya
mengembangkan kemampuan kinerjanya (performance) dalam rangka meningkatkan kinerja
organisasi. Dengan demikian, akan terwujud sutu siklus pengembangan pegawai yang
berkelanjutan untuk menghadapi dan mengadaptasi terhadap lingkungan strategis yang sangat
dinamis.

DAFTAR BACAAN

Irfan Mufti. Tantangan Reformasi Birokrasi di Indonesia. Jurnal Ilmu Administrasi, Vol.8
No.2, Oktober 2012.hlm 29-46

Darmawan, Didit. 2013. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Pena Semesta

Undang Nomor : 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara.

Instruksi Presiden Nomor : 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
(AKIP).

Prabu, Mangkunegara Anwar. 2011. Perencanaan dan Pengembangan SDM. Bandung:

Refika Aditama

Sedarmayanti.SDM dan produktivitas kerja , Ilham Jaya, Bandung,1995.