Jurnal Studi Bisnis Internasional (2020) 51, 697–713
ª 2020 Academy of International Business Semua hak dilindungi 0047-2506 / 20
TAJUK RENCANA
Wawasan HRM internasional untuk menavigasi pandemi
COVID-19: Implikasi untuk penelitian dan praktik di
masa depan
Paula Caligiuri 1,
Helen De Cieri 2,
Dana Minbaeva 3,
Alain Verbeke 4,5,6 dan
Angelika Zimmermann 7
1 Sekolah Bisnis D'Amore-McKim,
Universitas Northeastern, 312C Hayden Hall, 360 Huntington
Avenue, Boston, MA 02124, AS;
2Sekolah Bisnis Monash, Universitas Monash, 900 Dandenong
Road, Caul fi eld East, VIC 3145, Australia; 3 Sekolah Bisnis
Kopenhagen, Kilevej
14, Kopenhagen 2000, Denmark; 4 Sekolah Bisnis Haskayne,
Universitas Calgary, 2500 University Drive NW, Calgary, AB T2N
1N4, Kanada; 5 Henley Business School, Universitas Membaca,
Membaca, Inggris; 6 Sekolah Bisnis Solvay, Vrije Universiteit
Brussel, Brussels, Belgia;
7 Sekolah Bisnis dan Ekonomi, Universitas
Loughborough, Ashby Road, Loughborough LE11
3TU, Inggris
Korespondensi:
D Minbaeva, Copenhagen Business School, Kilevej 14,
Copenhagen 2000, Denmark e-mail: dm.si@cbs.dk
Tanggal publikasi online: 2 Juni 2020
www.jibs.net
Abstrak
Kami menunjukkan relevansi penelitian bisnis internasional (IB) yang masih ada, dan secara lebih spesifik
bekerja pada manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM), untuk mengatasi tantangan pandemi
COVID-19. Pengambil keputusan di perusahaan multinasional telah melakukan berbagai jenis tindakan untuk
mengurangi dampak pandemi. Dalam banyak kasus, tindakan ini terkait dalam beberapa cara untuk mengelola
jarak dan untuk memikirkan kembali batasan, baik di tingkat makro atau perusahaan. Mengelola jarak dan
memikirkan kembali batas-batas telah menjadi fokus utama banyak penelitian IB sejak bidang IB ditetapkan
sebagai bidang penyelidikan akademis yang sah. Pandemi telah menyebabkan peningkatan masalah jarak
lintas batas (misalnya, sebagai akibat dari larangan perjalanan dan berkurangnya mobilitas internasional), dan
seringkali juga menjadi tantangan baru dalam menjaga jarak antar perusahaan yang dikenakan pada karyawan
yang sebelumnya ditempatkan bersama. Penelitian IHRM sebelumnya telah menyoroti kesulitan yang
ditimbulkan oleh jarak, dalam hal pemilihan karyawan, pelatihan, dukungan, kesehatan dan keselamatan, serta
kepemimpinan dan kolaborasi virtual. Sebagian besar pemikiran ini dapat diterapkan untuk mengatasi
tantangan jarak terkait pandemi. Saat ini, kasus ekstrim dari jarak fisik yang diperlukan tidak menyiratkan
peningkatan yang setara dalam jarak psikologis, dan juga menawarkan kepada perusahaan beberapa wawasan
tentang manfaat tak terduga dari tenaga kerja virtual - jenis tenaga kerja yang, sangat mungkin, akan
memengaruhi 'normal baru' dari dunia pasca-COVID. Penelitian IHRM yang masih ada memang menawarkan
wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk hari ini, tetapi masih terdapat kesenjangan pengetahuan yang luar
biasa. Ke depan, kami menawarkan tiga domain untuk penelitian IHRM di masa depan: mengelola di bawah
ketidakpastian, memfasilitasi pekerjaan internasional dan bahkan global,
Jurnal Studi Bisnis Internasional ( 2020) 51, 697–713.
https://doi.org/10.1057/s41267-020-00335-9
PENGANTAR
COVID-19 mengubah realitas setiap orang dalam semalam. Individu, kota, ekonomi, negara, dan
benua telah mengalami guncangan penguncian dan ketakutan akan ketidaktahuan. Manajer harus
membuat banyak keputusan dalam waktu yang sangat singkat - keputusan tentang siapa yang
harus tetap bekerja dan siapa yang harus pulang; bagaimana dan di mana orang bisa dipindahkan
ke ruang digital; dan apa prioritasnya dan bagaimana prioritas tersebut dapat dikomunikasikan
dengan baik kepada karyawan. Pada 2019, Ernst & Young mensurvei 500 anggota dewan dan
kepala eksekutif (CEO) secara global dan menemukan bahwa hanya
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
698
20% dari eksekutif yang disurvei percaya bahwa perusahaan mereka siap
untuk menanggapi risiko merugikan yang besar (EY, 2020 ). Beberapa
bulan kemudian, krisis pandemi COVID-19 tiba dan membuktikan bahwa
kekhawatiran mereka beralasan. Kekhawatiran terkait kerentanan rantai
pasokan global dan ketahanan finansial telah mengemuka selama pandemi
COVID-19, bersama dengan masalah bakat manusia strategis yang
signifikan. BCG menyebut pandemi COVID-19 yang sedang berlangsung
sebagai '' krisis berbasis manusia. '' Kami setuju.
The Economist mencatat bahwa sama seperti krisis keuangan pada
2007-2009 yang menyoroti peran Chief Financial Officer (CFO) yang
berbakat, pandemi COVID-19 menyoroti peran Chief Human Resource
Officer (CHROs). Mereka menulis:
'' Ketika krisis keuangan mengguncang dunia bisnis pada 2007–2009, ruang dewan beralih
ke kepala keuangan perusahaan. CFO yang baik dapat menyelamatkan perusahaan; yang
buruk mungkin menguburnya. Pandemi COVID-19 menghadirkan tantangan yang berbeda
- dan menyoroti peran fungsi perusahaan lain, yang seringkali dianggap lemah secara
tidak adil. Belum pernah ada lebih banyak perusahaan yang membutuhkan bos SDM yang
keras kepala.
Tugas kepala staf, sebagaimana kadang-kadang disebut sebagai kepala bagian sumber
daya manusia, terlihat kritis saat ini. Mereka harus menjaga kesehatan karyawan; menjaga
moral mereka; mengawasi percobaan kerja jarak jauh yang luas; dan, ketika perusahaan
berhemat, pertimbangkan apakah, kapan dan bagaimana memberhentikan pekerja. Baki
dalam mereka menggembung. '' (The Economist, 24 Maret 2020).
Pandemi COVID-19 telah mendorong sejumlah besar karyawan, yang
sudah menghadapi stres akibat risiko kesehatan itu sendiri, untuk bekerja
dari rumah. Yang memperparah penyebab stres ini, banyak manajer
sekarang memimpin tim jarak jauh untuk pertama kalinya. Perubahan
mendadak ini telah memperburuk tantangan untuk berkolaborasi dan
memimpin dari kejauhan, tantangan yang kami pahami dengan baik di
bidang bisnis internasional (IB), tetapi sebagian besar masih belum
terselesaikan dalam praktik manajemen. Di
2018, RW3 mensurvei 1620 karyawan dari 90 negara terkait pengalaman
mereka bekerja pada 'tim virtual global' di perusahaan multinasional (MNE).
Sementara sebagian besar responden mengidentifikasi pekerjaan mereka
di tim virtual global sebagai hal yang penting untuk kesuksesan pekerjaan,
hanya 22% yang menerima pelatihan tentang cara terbaik untuk bekerja
dalam tim yang tersebar secara geografis, 90% di antaranya memiliki dua
budaya atau lebih yang terwakili. Gambarannya tidak jauh lebih baik di
tingkat kepemimpinan. Di antara pemimpin tim virtual, hanya 15% yang
menggambarkan diri mereka '' sangat efektif '' dengan kurang dari 20%
menerima pelatihan tentang cara memimpin dari jarak jauh (RW3, 2018 ).
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
Bidang IB telah lama memperhitungkan tantangan yang terkait dengan
ancaman global yang signifikan dan masalah terkait jarak geografis. Dari
kacamata IB secara umum, dan manajemen sumber daya manusia
internasional (IHRM) secara khusus, kita dapat menyusun kembali isu-isu
yang muncul dari pandemi COVID19 saat ini dari segi basis pengetahuan
akademis yang ada. Dengan mengangkat cermin teoritis ini, kita dapat
melihat masalah dengan lebih jelas dan menawarkan wawasan kepada
manajer MNE yang menghadapi tantangan dalam memimpin
orang-orangnya melalui krisis ini. Dalam Editorial ini, kami akan menyaring
pengetahuan dan pengalaman para sarjana IB, dan lebih khusus lagi
IHRM, yang telah dikumpulkan selama beberapa dekade terakhir untuk
menawarkan beberapa pembelajaran penting dalam mengelola orang dari
jarak jauh. 2012 ). Pengetahuan akademis ini sangat berguna bagi manajer
sumber daya manusia saat ini, karena mereka menghadapi tantangan baru
dan keputusan sulit selama pandemi ini.
Tujuan dari Editorial ini bukan untuk melakukan tinjauan literatur yang
komprehensif; sebaliknya, tujuannya adalah untuk memilih beberapa tema
kunci dan peluang untuk 'kemenangan cepat' yang dapat segera
diterapkan dalam praktik manajerial MNE. Di akhir Editorial ini, kami
kembali ke literatur akademis dan menawarkan saran untuk penelitian
IHRM selanjutnya. Saran ini mewakili topik di mana latihan akan lebih baik
disajikan dari basis pengetahuan yang lebih dalam. Dengan demikian,
saran kami untuk penelitian masa depan di IHRM berhubungan dengan
kesenjangan yang lebih luas dalam literatur IB yang, jika diisi, dapat
membantu menjawab 'pertanyaan besar' berikutnya di IB (Buckley, Doh, &
Benischke, 2017 ).
MENANGANI KRISIS COVID-19
Wawasan dari Seleksi, Pelatihan, dan Literatur
Dukungan Karyawan IHRM
Bidang IHRM telah lama memahami bahwa ketika karyawan berada dalam
konteks baru atau tidak pasti, mereka mengalami stres (Anderzén &
Arnetz, 1997 ;
Richards, 1996 ; Stahl & Caligiuri, 2005 ). Untuk menanggapi stres tersebut,
karyawan memanfaatkan sifat disposisional mereka dan mengatasi
tanggapan (Shaffer, Harrison, Gregersen, Black, & Ferzandi, 2006 ; Stahl &
Caligiuri, 2005 ). Stres memengaruhi kemampuan karyawan untuk
berempati
dengan lainnya, mempertimbangkan masuk akal
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
alternatif, tetap berpikiran terbuka, terlibat dalam tugas-tugas yang
menantang secara kognitif, dan memperluas pengalaman seseorang untuk
belajar dan tumbuh. Seperti yang ditunjukkan oleh literatur, ketika individu
menghadapi periode stres dan kecemasan, mereka memiliki
kecenderungan untuk mencari dan menemukan kenyamanan pada
familiar, orang, tempat, dan bahkan makanan yang paling dapat diprediksi;
Inilah alasan mengapa ada komunitas ekspatriat, garis patahan
demografis, dan makanan yang menenangkan di setiap budaya di seluruh
dunia.
Pandemi COVID-19 telah menghasilkan hal baru dan ketidakpastian
yang luar biasa yang memengaruhi kesehatan mental banyak orang di
seluruh dunia (Organisasi Kesehatan Dunia, 2020 ). Bahkan ketika risiko
kesehatan dari pandemi mulai berkurang di beberapa negara dan
kemungkinan untuk mendapatkan vaksin tampak tinggi, cara baru untuk
bekerja dari jarak jauh dan ketakutan seputar resesi global akan terus
menghasilkan ketidakpastian. Dalam keadaan mereka yang disebabkan
oleh stres dan berkurang secara kognitif, karyawan akan mengalami
kesulitan khusus untuk bekerja secara efektif di negara yang berbeda dan
dengan orang-orang dari budaya yang berbeda, terutama dalam kasus
ketidaktahuan yang tinggi. Tidak ada cukup bandwidth, sehingga untuk
berbicara, untuk hal baru yang lebih besar dan lebih banyak
ketidakpastian. Berdasarkan pengetahuan dari literatur IHRM, sejumlah
praktik seleksi, pelatihan, dan dukungan dapat secara positif mengurangi
kekhawatiran yang ada.
Pilihan
IHRM telah mengajari kita bahwa beberapa orang secara alami lebih baik
daripada yang lain dalam mengelola stres dan ketidakpastian, memungkinkan
mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik dan bekerja lebih efektif di
seluruh negara dan budaya (Shaffer et al., 2006 ). Karyawan dengan yang lebih
tinggi
Toleransi ambiguitas cenderung mengalami efek negatif stres yang
disebabkan oleh bekerja dalam konteks dengan ketidakpastian yang lebih
besar (Frone, 1990 ). Karyawan dengan ketahanan tidak hanya bangkit
kembali setelah situasi stres tetapi juga menemukan makna positif darinya
(Tugade & Fredrickson,
2004 ). Begitu juga dengan karyawan dengan natural rasa ingin tahu
dapat beradaptasi lebih baik dengan situasi baru, berkembang dalam
situasi kecemasan dan ketidakpastian, dan menjadi lebih kreatif dan
berpikiran terbuka (Hagtvedt, Dossinger, Harrison, & Huang, 2019 ;
Kashdan, Sherman, Yarbro, & Funder, 2013 ).
Selama periode tekanan dan ketidakpastian global ini, organisasi (dan
terutama MNE) harus memilih tiga kompetensi ketangkasan budaya yang
penting ini: toleransi untuk ambiguitas, ketahanan, dan
rasa ingin tahu untuk semua karyawan yang bekerja secara multikultural.
Paula Caligiuri dkk.
699
Karyawan yang bekerja, bahkan secara virtual, dengan klien, vendor, atau
kolega dari budaya yang berbeda sekarang, lebih dari sebelumnya,
membutuhkan kompetensi ini agar efektif. Pilihan adalah kuncinya.
Perusahaan juga dapat menggunakan waktu ini untuk menilai kekuatan
bangku mereka dengan lebih baik untuk talenta yang gesit secara budaya
untuk memahami siapa yang paling efektif dalam situasi kebaruan dan
ketidakpastian yang berkembang.
Latihan
Penelitian menunjukkan bahwa keadaan kecemasan menumbuhkan
keinginan alami untuk berafiliasi (Sarnoff & Zimbardo,
1961 ; Schachter, 1959 ), terutama di antara mereka yang mengalami
pengalaman yang memicu kecemasan yang sama (Gump & Kulik, 1997 ;
Schachter, 1959 ). Untuk tim global di UKM yang sudah terbiasa, pandemi
COVID-19 menawarkan waktu yang ideal untuk mendorong kohesi tim
lintas budaya dan untuk memvalidasi ekspektasi keandalan karena
tekanan terkait kesehatan hadir di mana-mana di dunia. Pelatihan untuk
mendukung pembentukan hubungan akan diterima dengan baik saat ini
ketika setiap anggota tim, terlepas dari negaranya, mengalami stresor yang
sama. Stres, kecemasan, dan frustrasi bersama dapat menciptakan ikatan
yang semakin mengikat tim global kolegial. Pengalaman bersama ini
berpotensi meningkatkan kohesi di masa mendatang.
Bagi banyak anggota tim yang belum menerima pelatihan lintas budaya
tentang pembentukan hubungan lintas batas, pelajaran apa pun yang
diperoleh melalui pelatihan, (jika ditawarkan hari ini) akan mendarat di
tanah subur, karena anggota tim sudah memiliki '' musuh '' bersama di
COVID-19. Pelatihan lintas budaya di MNE ini akan membantu mengurangi
ambiguitas perbedaan lintas budaya dengan menawarkan pengembangan
keterampilan tentang cara berkolaborasi lintas budaya; bagaimana secara
aktif mencari kesamaan dengan kolega dari budaya yang berbeda;
bagaimana menggunakan teknologi secara inklusif; bagaimana
menetapkan aturan dasar tingkat tim untuk komunikasi dan alur kerja, dan
sejenisnya. Pelatihan ini juga dapat membantu kolega dari budaya yang
berbeda menjadi sadar akan situasi di mana mereka mungkin terburu-buru
untuk menilai karena status '' bandwidth yang berkurang ''.
Sama seperti pengalaman stres yang dibagikan di antara kolega dapat
memfasilitasi ikatan emosional mereka, ada praktik HRM lain yang akan
berhasil jika ditawarkan dalam iklim COVID-19 saat ini. Misalnya,
kebutuhan karyawan akan pertumbuhan profesional cenderung
memperkuat keinginan banyak karyawan
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
700
menerima pelatihan tambahan. Literatur psikologi menawarkan bukti
substansial bahwa salah satu motivator dasar manusia kami adalah
kebutuhan akan kompetensi (Deci, Olafsen, & Ryan, 2017 ). Selama
pandemi COVID-19, kurangnya stimulasi profesional saat bekerja dari
rumah mendorong lebih banyak pencarian pengetahuan mandiri untuk
memenuhi kebutuhan untuk belajar, tumbuh, dan menunjukkan
kompetensi. Misalnya, kursus LinkedIn Learning telah mengalami
peningkatan penggunaan tiga kali lipat sejak dimulainya pesanan
stay-athome (Forbes, 2020 ). Dengan meningkatnya minat dalam
pembelajaran mandiri, perusahaan harus secara aktif memanfaatkan waktu
ini untuk berinvestasi dalam pengembangan keterampilan karyawan. Pada
saat keinginan karyawan untuk belajar, tumbuh, dan menunjukkan
kompetensi meningkat, perusahaan yang menawarkan akses ke, atau
mengganti biaya, pelatihan online karyawan mencapai win-win yang jelas;
mereka meningkatkan kemampuan bakat
dan, bersamaan,
membantu perkembangan
motivasi.
Dukung
Dalam IHRM, kami memahami bagaimana kenyamanan atau kecocokan
individu dalam lingkungan tertentu dapat mempengaruhi kesuksesan
mereka, dan juga bahwa dukungan organisasi dapat secara positif
mempengaruhi penyesuaian dalam lingkungan baru (Takeuchi, Wang,
Marinova, & Yao,
2009 ). Mereka yang bekerja dalam tim lintas nasional global di MNE
menghadapi risiko kesehatan karena persyaratan untuk beroperasi lintas
zona waktu, dengan jadwal yang fleksibel, dan ekspektasi ketersediaan
sepanjang waktu (Lirio, 2017 ). Dalam ambiguitas pekerjaan global dan
pandemi COVID-19 saat ini, masalah yang membutuhkan dukungan akan
bervariasi tergantung pada masalah kehidupan kerja orang tersebut, tetapi
dukungan organisasi tetap kritis (Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001 ;
Shaffer, Harrison, & Gilley, 1999 ). Perusahaan harus menawarkan praktik
dukungan untuk membantu mengurangi stres seperti webinar tentang
ketahanan, tutorial tentang kesadaran (De Cieri, Shea, Cooper, dan
Oldenburg, 2019 ), program bantuan karyawan, dan layanan konseling
virtual. Penawaran yang meredakan stres ini akan sangat membantu
karyawan yang terlibat dalam pekerjaan virtual di tingkat internasional, saat
mereka menghadapi stres tambahan.
Dunia sedang mengalami stres kolektif, tetapi ekonomi global tidak akan
menghentikan karyawan yang membutuhkan waktu untuk siap keluar dari
zona nyaman mereka untuk bekerja lagi di berbagai negara dan dengan
orang-orang dari budaya yang berbeda. Lebih dari sebelumnya, manajer
sumber daya manusia di
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
MNE perlu mendorong kohesi selama masa ketidakpastian ini dengan
menggunakan praktik seleksi, pelatihan, dan dukungan di atas.
Wawasan dari Manajemen Kesehatan dan Keselamatan IHRM
Pandemi COVID-19 telah membawa masalah kesehatan dan keselamatan
ke pusat perhatian dan telah menyoroti peran fungsi HRM dalam
mengelola kesehatan dan keselamatan tenaga kerja internasional.
Sementara peneliti manajemen sudah mengetahui dengan baik bahwa
kesehatan dan keselamatan karyawan terkait dengan tuntutan (seperti
beban kerja yang berat) dan sumber daya (seperti manajer yang
mendukung) di tempat kerja, bidang HRM internasional menawarkan
pembelajaran khusus tentang mengelola kesehatan dan keselamatan
untuk tersebar secara spasial dan tenaga kerja mobile. Di IHRM, kami
memahami tantangan dalam melindungi karyawan, dan keluarga mereka,
dari cedera dan penyakit yang melintasi batas negara dan dalam
pengaturan kerja yang berbeda (Gannon & Paraskevas, 2019 ; Shaffer dkk., 2012
karyawan
). Penelitian di IHRM, bersama dengan bidang beasiswa seperti kesehatan
dan psikologi, telah menunjukkan bahwa karyawan yang bergerak secara
global menghadapi tuntutan pekerjaan tertentu yang dapat mempengaruhi
kesehatan dan keselamatan mereka (Anderzén & Arnetz, 1997 ; Druckman,
Harber, Liu, & Quigley,
2014 ). Perjalanan yang sering, beban kerja yang tinggi, jam kerja yang
panjang, dan tekanan kerja menyebabkan konsekuensi kesehatan yang
negatif (Bader, 2015 ) dan juga secara negatif mempengaruhi kesejahteraan
psikologis dan hubungan keluarga (Jensen & Knudsen, 2017 ). Kami juga
tahu, bagaimanapun, bahwa pekerjaan seluler secara global dapat
merangsang dan bermanfaat dalam banyak cara yang positif (Ren, Yunlu,
Shaffer, & Fodchuck, 2015 ).
Selama pandemi, kehidupan telah banyak berubah bagi banyak orang
yang merupakan pelancong bisnis internasional dan karyawan yang
bergerak secara global di MNE; '' landasan '' mereka saat ini mungkin
berarti mereka mengalami perasaan kehilangan. Perjalanan yang sering
dilakukan, akomodasi hotel, dan makan malam bisnis telah digantikan oleh
pembatasan tinggal di rumah dan pertemuan virtual. Stres yang
disebabkan oleh tuntutan pekerjaan global virtual adalah nyata; banyak
karyawan mengalami jam kerja yang panjang untuk mengakomodasi zona
waktu dan tantangan kinerja dalam kondisi kerja jarak jauh yang kurang
ideal. Semua tantangan kerja yang nyata ini terjadi dengan latar belakang
ketidakamanan pekerjaan dan ketidakpastian ekonomi di masa depan.
Kondisi kerja yang berubah selama pandemi menghadirkan tantangan baru
bagi kesehatan dan keselamatan karyawan.
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
Komunikasi dan dukungan untuk kesehatan dan keselamatan
Aktivitas IHRM seperti relokasi keluarga internasional memberikan basis
pengetahuan yang memiliki nilai khusus dalam pandemi karena IHRM lebih
mungkin dibandingkan area fungsional lain di MNE atau HRM domestik
untuk menangani antarmuka antara kehidupan profesional dan pribadi
karyawan (Mayerhofer, Müller , & Schmidt, 2010 ). Kami tahu bahwa
memahami permintaan dan sumber daya terkait pekerjaan penting bagi
semua manajer, dan khususnya bagi profesional HR, untuk mendukung
dan menjaga kesehatan dan keselamatan karyawan. Komunikasi yang
jelas dan konsisten dari manajer dan SDM tentang risiko kesehatan dan
sumber daya kesehatan yang tersedia adalah penting. Penelitian tentang
mengelola tugas ekspatriat di MNEs menunjukkan bahwa komunikasi dan
dukungan dari manajer merupakan penyangga penting terhadap stres kerja
yang dialami oleh karyawan (Kraimer, Bolino, & Mead, 2016 ; Stroppa &
Spiess, 2011 ). Pengetahuan ini dapat diterapkan pada situasi pandemi
bekerja dari rumah. Bagi sebagian orang, isolasi sosial serta ketidakpastian
tentang kesehatan, pekerjaan, dan masa depan akan berdampak negatif
pada kesehatan mental mereka. Stigma apa pun yang terkait dengan
kesehatan mental dapat menghalangi beberapa karyawan untuk mencari
bantuan, dan manajer senior MNE karenanya harus berkomunikasi dengan
empati, mendorong sumber daya kesehatan, dan menawarkan dukungan
praktis untuk kesehatan dan keselamatan karyawan.
Pengaturan kerja yang fleksibel
Banyak manajer akan terbiasa dengan pengaturan kerja yang fleksibel (FWAs)
yang meresmikan di mana, kapan, dan bagaimana karyawan melakukan
pekerjaan mereka (Chen & Fulmer,
2018 ). FWA, seperti penjadwalan kerja yang fleksibel dan bekerja dari
rumah, telah terbukti memberikan manfaat positif bagi kesehatan karyawan
(misalnya, Anderson, Kaplan & Vega, 2015 ). IHRM memiliki wawasan unik
tentang FWAs; misalnya, orang yang bekerja dalam tim global terbiasa
bekerja dari rumah dan di luar jam kerja standar. Penelitian IHRM telah
menyoroti pentingnya praktik seperti FWAs yang membantu karyawan
MNE untuk menjaga kesehatan dan kesejahteraan mereka untuk
mengatasi tuntutan bekerja melintasi batas geografis dan waktu
(Adamovic, 2018 ).
Menanggapi pandemi COVID-19, banyak MNE terpaksa mengandalkan
satu jenis FWA: karyawan yang bekerja dari rumah. Ini adalah tantangan
baru bagi banyak orang, termasuk cendekiawan dan praktisi IHRM.
Sebuah survei yang dilakukan dengan 800 eksekutif HR global pada Maret
2020 menemukan bahwa 88% organisasi telah didorong atau diminta
Paula Caligiuri dkk.
701
karyawan untuk bekerja dari rumah selama krisis COVID19 (Gartner, 2020 ).
Karena pergeseran ini tidak disengaja, berlanjut dalam jangka waktu yang
lama, dan mengharuskan seluruh rumah tangga terikat rumah, ada lebih
banyak potensi bagi karyawan untuk mengalami peningkatan jam kerja,
serta peningkatan konflik kehidupan kerja. Untuk karyawan yang bergerak
secara global, dan sekarang menemukan diri mereka bekerja dari rumah
selama pandemi, perubahan ini sangat signifikan dan batas antara
pekerjaan dan keluarga mungkin memerlukan negosiasi ulang dan
pengaturan ulang.
Ada beberapa cara khusus yang digunakan manajer dan SDM untuk
membantu karyawan mereka bekerja dari rumah dengan cara yang aman
dan sehat. Ada banyak cara sederhana dan hemat biaya untuk mendorong
kebiasaan gaya hidup sehat. Misalnya, mendorong praktik kerja yang sehat
seperti bekerja dalam jam-jam biasa dan mengambil istirahat kerja secara
teratur akan membantu karyawan untuk berhenti bekerja (Adamovic,
2018 ; Chen & Fulmer, 2018 ). Berkomunikasi dengan jelas dan mengelola
ekspektasi kerja akan membantu karyawan untuk mempertahankan
tanggung jawab keluarga mereka. Pandemi ini menawarkan kesempatan
bagi para manajer untuk mengeksplorasi bagaimana menerapkan
pengaturan kerja yang fleksibel yang dapat meningkatkan kesehatan dan
keselamatan karyawan di masa mendatang, terutama bagi karyawan yang
bergerak secara global.
Lebih dari satu dekade lalu, Collings, Scullion dan Morley ( 2007 )
mengidentifikasi kesehatan dan keselamatan sebagai area penting dari
praktik IHRM dan menunjukkan implikasi kesehatan karyawan yang buruk
untuk kinerja organisasi serta untuk karyawan dan keluarganya.
Menerapkan wawasan dari IHRM ke situasi pandemi, manajer harus
memberikan prioritas untuk melindungi dan mengelola kesehatan dan
keselamatan karyawan sekarang dan di masa depan. Secara keseluruhan,
tujuan kami bagi karyawan tidak hanya untuk melindungi dan mengelola
kesehatan dan keselamatan mereka, tetapi untuk meningkatkan hasil
positif seperti berkembang dan terlibat dengan pekerjaan mereka.
Wawasan dari Kepemimpinan Internasional di MNEs
Selama pandemi ini, para pemimpin di MNE perlu membuat keputusan
cepat dengan konsekuensi yang luas, berkomunikasi secara efektif dengan
pemangku kepentingan yang beragam, mengelola sumber daya dengan
bijaksana, mengintegrasikan tuntutan organisasi dan lokal, dan
menginspirasi ekspektasi keandalan melalui keaslian. Kompetensi yang
dibutuhkan untuk kepemimpinan selama pandemi COVID-19 secara umum
mencerminkan kompetensi pemimpin yang efektif di MNE karena
ketidakpastian, ambiguitas, dan pentingnya konteks hadir dalam kedua
situasi kepemimpinan tersebut.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
702
Para pemimpin MNE yang berhasil dalam situasi kebaruan biasanya
memerintahkan tiga respons terkait kelincahan budaya yang dapat mereka
manfaatkan seperti alat di kotak peralatan (Caligiuri, 2012 ; Caligiuri &
Tarique,
2016 ). Pertama, mereka memiliki keterampilan untuk beradaptasi dengan tuntutan
konteks saat diperlukan, mengandalkan mereka yang akrab dengan konteks lokal
untuk memengaruhi keputusan kunci. Kedua, mereka tahu caranya untuk
mengintegrasikan
beragam perspektif dan tuntutan; bahkan ketika tuntutan saling
bertentangan, mereka dapat bekerja untuk menemukan solusi terintegrasi.
Ketiga, mereka tahu kapan untuk memberikan arahan, bahkan jika itu tidak
diterima atau populer. Kemampuan seorang pemimpin untuk membaca
tuntutan situasi dan menanggapi, sesuai kebutuhan, menggunakan
tanggapan yang sesuai dari ketiga alternatif di atas, terbukti sangat relevan
selama pandemi.
Adaptasi
Apakah para pemimpin di UKM beradaptasi dengan tuntutan situasi
dengan mengenakan masker di depan umum selama pandemi COVID-19,
atau mengikuti rekomendasi kesehatan masyarakat lokal lainnya yang
memengaruhi fungsi organisasi, mereka mengakui bahwa mereka
memahami, menghargai, dan bersedia. untuk mematuhi norma-norma
situasi. Dalam beberapa situasi (tetapi tidak semua) beradaptasi dengan
norma-norma konteks akan memungkinkan para pemimpin untuk
membujuk, menanamkan kepercayaan, dan memengaruhi mereka yang
sistem nilainya mendorong ekspektasi perilaku tertentu.
Integrasi
Dalam beberapa keadaan, adaptasi adalah pendekatan yang salah dan
para pemimpin MNE perlu mengintegrasikan berbagai perspektif, terkadang
bertentangan, untuk menciptakan suatu tindakan. Para pemimpin di MNE
melakukan ini ketika mereka mengintegrasikan budaya yang diwakili dalam
tim mereka yang tersebar secara geografis. Selama krisis COVID-19, kami
mengamati para pemimpin yang sangat efektif menggunakan pendekatan
yang sama, menyeimbangkan tuntutan kesehatan untuk melindungi
karyawan dengan persyaratan tingkat tegas yang mendesak untuk kinerja
ekonomi.
Arah
Dalam situasi lain, baik adaptasi maupun integrasi bukanlah pendekatan
yang tepat. Dalam beberapa kasus, seorang pemimpin perlu memutuskan
dan '' mematuhinya '' - bahkan ketika keputusan itu tidak disukai atau tidak
disukai. Selama pandemi COVID-19, kami melihat hal ini ketika para
pemimpin bisnis dengan cepat mengalihkan operasi, dan membuat
keputusan sulit untuk menutup fasilitas, memberhentikan pekerja, atau
mengubah rantai pasokan. Dalam konteks kepemimpinan internasional,
kami melihat tanggapan ini sering digunakan
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
dalam keputusan yang melibatkan standar keselamatan, kode etik, standar
kualitas, kontrol fiskal, nilai-nilai perusahaan, dan kode etik.
Selama krisis COVID-19 ini, kami dapat mengamati sejumlah pemimpin
yang sangat efektif, menetapkan arah yang jelas, dan menggunakan
transparansi dan keaslian mereka untuk secara efektif mengkomunikasikan
tindakan yang dipilih. Para pemimpin ini juga mengakui dan
mengkomunikasikan pertukaran yang diperlukan untuk membuat rencana
yang responsif terhadap masalah kesehatan masyarakat dan kebutuhan
ekonomi. Kemampuan untuk menggunakan masing-masing dari tiga
tanggapan di atas secara efektif merupakan ciri kepemimpinan yang baik
dalam MNE yang kompleks. Para pemimpin yang mampu menavigasi
ketegangan di antara tiga kemungkinan tanggapan selama pandemi
kemungkinan juga akan menjadi pemimpin MNE terbaik di masa depan.
Wawasan dari Literatur tentang Kolaborasi
Internasional Virtual
Lebih tiba-tiba dan lebih luas dari yang pernah dialami sebelumnya, krisis
COVID-19 telah memindahkan kerja kolaboratif ke ranah virtual. Sebagian
besar masyarakat sekarang menemukan diri mereka hanya mengandalkan
media komunikasi virtual untuk menyelesaikan tugas kolaboratif. Riset
IHRM mengajarkan kita banyak hal tentang bagaimana manajer harus
mendukung kolaborasi virtual untuk memfasilitasi keberhasilan selama
krisis saat ini dan seterusnya. Kami tidak tahu berapa lama pengaturan
virtual ini, yang mencakup seluruh dunia perlu bertahan, tetapi sekarang
adalah waktu yang tepat bagi manajer untuk belajar dari kesalahan atau
setidaknya ketidaksempurnaan di dunia ini, dan untuk memperkuat kualitas
pekerjaan virtual untuk masa depan.
Krisis saat ini menyoroti tantangan kolaborasi virtual yang menegaskan
wawasan penelitian lama. Bagi mereka yang belum membangun hubungan
kerja yang kuat sebelum krisis, bekerja dan mengelola dari jarak jauh dan
melalui media komunikasi virtual telah membuat sulit untuk
mempertahankan (dan terlebih lagi untuk membangun) ikatan sosial dan
jaringan yang kuat (Hansen & Lovas, 2004 ), ekspektasi keandalan yang
realistis (Gibson & Gibbs, 2006 ) dan identitas tim (Maznevski, Davison, &
Jonsen,
2006 ), sehingga menghalangi pemahaman umum tentang norma, tujuan
dan tugas serta komunikasi yang efektif dan berbagi pengetahuan
(Cramton, 2001 ; Fulk, Monge, & Hollingshead, 2005 ). Penelitian tentang tim
global memberi tahu kita bahwa tantangan ini diperkuat ketika bekerja
secara internasional di MNE, di mana batas-batas harus dilintasi antara
negara, kawasan, budaya, konteks kelembagaan, perusahaan, dan unit
perusahaan (lihat Zimmermann, 2011 ).
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
Seperti yang kita ketahui dari penelitian di IHRM dan disiplin ilmu
lainnya, pekerjaan virtual juga memiliki potensi keuntungan. Misalnya,
dapat mengurangi efek perbedaan budaya yang jelas dalam sikap,
mengurangi kesalahpahaman karena pergumulan dan aksen bahasa
verbal, membuat jalur elektronik yang mendokumentasikan proses
pengambilan keputusan, dan menghemat waktu rapat. Selain itu, jarak
geografis tidak selalu menjadi ukuran jarak psikologis, karena anggota tim
virtual yang sering berkomunikasi dan berbagi identitas profesional atau
pribadi bahkan dapat merasa lebih dekat satu sama lain daripada orang
yang berkolaborasi secara tatap muka (O'Leary, Wilson, & Metiu, 2014 ).
Dalam krisis saat ini, manajer memiliki kesempatan luar biasa untuk
belajar, atau memperbaiki cara untuk mengurangi tantangan dan
menyadari potensi kerja virtual, yang mungkin belum terlihat sebelumnya,
meskipun banyak pekerjaan sebelumnya yang menganjurkan manfaat dari
tempat kerja virtual ( Illegems & Verbeke, 2003 ; Verbeke, Schulz,
Greidanus, & Hambley, 2008 ). Salah satu prasyaratnya adalah
mencocokkan jenis teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dengan tugas
fokus (Malhotra & Majchrzak, 2014 ). Misalnya, komunikasi virtual
asynchronous dapat menjadi yang paling efisien untuk pengumpulan
informasi sementara pertemuan tatap muka biasa (atau dalam konferensi
video situasi saat ini) harus disediakan untuk tugas-tugas seperti
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan komprehensif yang
membutuhkan interaksi sinkron (Maznevski & Chudoba, 2000 ).
Manajer selanjutnya dapat mendukung kerja virtual yang efektif melalui
setiap tahap proses manajemen sumber daya manusia (Zimmermann, 2018
). Persyaratan bekerja jarak jauh harus dimasukkan dalam iklan pekerjaan
dan pusat penilaian, tidak hanya untuk manajer tetapi juga untuk staf
teknis, untuk menarik dan memilih karyawan yang menganggap ini sebagai
bagian dari identitas profesional mereka (Zimmermann & Ravishankar, 2011
). Setelah perekrutan, keterampilan kolaborasi virtual dapat dikembangkan
melalui pelatihan formal yang mencakup TIK serta pengetahuan antar
budaya dan latihan pengalaman (Li, Mobley, & Kelly, 2013 ; Duduk, Mak, &
Heill, 2017 ). Seperti yang disebutkan, pelatihan lintas budaya penting bagi
mereka yang bekerja hampir di seluruh negara, mendukung pembentukan
hubungan lintas budaya dan keterampilan kerja tim. Di tempat kerja,
anggota baru dapat sejak dini diberi kesempatan untuk bekerja dalam tim
virtual dan mengunjungi kantor jarak jauh untuk mengembangkan
kesadaran akan budaya dan organisasi yang berbeda.
Paula Caligiuri dkk.
703
konteks yang dapat menyebabkan kesalahpahaman dalam kolaborasi
virtual. Tugas rotasi dan proyek jangka pendek di luar negeri berfungsi
untuk meningkatkan kolaborasi dalam tim virtual global dengan
memungkinkan anggota untuk mengembangkan pemahaman bersama
yang lebih baik tentang tugas, tujuan, dan norma sosial mereka, dan untuk
membangun ikatan sosial yang lebih kuat dan identitas tim bersama
(Zimmermann, 2018 ). Untuk tujuan ini, desain organisasi harus
memungkinkan pergerakan staf ke semua arah geografis.
Penelitian tentang kolaborasi virtual juga menyarankan tindakan apa
yang dapat diambil manajer untuk mengurangi hambatan pada pekerjaan
virtual; untuk menciptakan pengalaman kerja yang lebih positif bagi
karyawan; dan untuk meningkatkan motivasi karyawan agar memenuhi
komitmen mereka dalam tim dan perusahaan. Pertama, manajer dapat
memfasilitasi kedekatan yang dirasakan, dengan memungkinkan karyawan
untuk sering berkomunikasi dan berbagi informasi pribadi dengan kolega
jarak jauh, termasuk media sosial, untuk membantu mengidentifikasi
kesamaan pribadi dan mengembangkan hubungan yang lebih kuat
(O'Leary et al., 2014 ). Pemahaman bersama, pada gilirannya, harus
didukung dengan mendefinisikan tujuan bersama yang kuat, struktur
komunikasi yang jelas, aturan interaksi, dan peran anggota tim (misalnya
Earley & Peterson, 2004 ). Untuk memberikan keterampilan kerja virtual
perhatian yang layak mereka dapatkan, manajer juga harus memasukkan
upaya karyawan dalam komunikasi virtual dan kerja tim sebagai kriteria
untuk penilaian kinerja karyawan. Proses kerja virtual, bukan hanya
hasilnya, harus relevan untuk penghargaan dan promosi.
Penelitian tentang pengaturan kantor pusat-anak perusahaan MNE
mengingatkan kita akan tantangan tambahan dalam mengelola kolaborasi
virtual. Di MNE, karyawan di kantor pusat dan anak perusahaan sering
bersaing untuk mendapatkan tugas dan prospek karier yang menarik.
Daripada memprioritaskan karyawan kantor pusat, manajer senior MNE
perlu membuat 'piramida karier gabungan' yang menyeimbangkan aspirasi
karier karyawan kantor pusat dan anak perusahaan. Ini akan membantu
tidak hanya untuk memotivasi dan berkomitmen pada karyawan di lokasi
yang berbeda, tetapi juga untuk mendobrak hambatan kolaborasi.
Misalnya, dalam pengaturan offshoring, mendistribusikan secara luas tugas
yang lebih menarik dan jalur karir di seluruh situs dapat membantu
mengurangi ketakutan karyawan kantor pusat untuk berkontribusi pada
'offshoring' pekerjaan mereka sendiri.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
704
motivasi kerja karyawan lepas pantai dan komitmen afektif dan
keberlanjutan (Zimmermann & Ravishankar, 2016 ). Yang penting, HR dan
manajer umum di situs MNE yang berbeda perlu bekerja sama dan bukan
secara terpisah, sehingga untuk merancang jalur karier bersama dan
mencapai kolaborasi virtual yang lebih baik.
Singkatnya, penelitian tentang kolaborasi virtual dapat mengajari para
manajer banyak hal tentang cara menangani tantangan dan menuai
manfaat dari kolaborasi jarak jauh, yang telah dikedepankan oleh krisis
COVID-19. Untuk mengatasi kolaborasi virtual dalam skala besar selama
krisis ini, manajer harus mengembangkan dan menghargai keterampilan
kolaborasi virtual karyawan, mendorong kedekatan yang dirasakan, dan
merancang TIK, tujuan kerja, dan struktur komunikasi dengan cara
mendorong kolaborasi. Jika manajer sekarang menggunakan kesempatan
untuk mengambil wawasan ini, mereka dapat membangun kapabilitas
perusahaan mereka untuk bekerja secara virtual di masa depan. Dalam
jangka panjang, keterampilan kolaborasi virtual akan menjadi bagian yang
lebih penting dari identitas profesional karyawan. Dalam pengaturan
internasional,
Wawasan dari Global Talent Management
Krisis COVID-19 telah meregangkan sumber daya organisasi dan
menekankan kapabilitas organisasi utama. Krisis telah membuka 'lubang'
dalam kompetensi inti yang seharusnya, baik di tingkat individu maupun
kolektif, tetapi juga telah mengungkapkan bakat-bakat baru. Dalam
percakapan kami dengan manajer 1 kami secara konsisten mendengar
pesan dari beberapa penampilan mengejutkan, bintang baru, atau
seseorang yang benar-benar menunjukkan sisi baru mereka.
Bintang-bintang ini bukanlah karyawan biasa, lebih suka berteman, tetapi
mereka yang cenderung lebih pendiam. Kelompok karyawan yang lebih
tertutup ini sekarang merasa nyaman menyarankan ide dan proposal baru
dalam format pertemuan virtual (lihat manfaat kolaborasi virtual yang
dijelaskan di bagian sebelumnya). Krisis telah mendorong MNE untuk
mempertimbangkan kembali pertanyaan kunci, apakah mereka memiliki
orang yang tepat di tempat yang tepat. Penelitian yang masih ada tentang
Global Talent Management (GTM) menjadi sangat penting dalam
menjawab pertanyaan ini. Di GTM kami telah lama memperdebatkan
perlunya membangun arsitektur SDM yang berbeda untuk mengelola
talenta secara global (Minbaeva & Collings,
2013 ), dimulai dengan dua keputusan penting seputar posisi strategis dan
kumpulan bakat.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
Posisi strategis
Titik kunci keberangkatan adalah fokus pada posisi strategis (Becker &
Huselid, 2006 ), terutama peran organisasi yang dapat berdampak di atas
rata-rata (Boudreau & Ramstad, 2007 ). Sebagai Minbaeva dan Collings ( 2013
) menjelaskan, posisi-posisi tersebut: (1) berhubungan dengan strategi
perusahaan dan berdampak langsung pada efektivitas implementasi
strategi; (2) menunjukkan variabilitas tinggi dalam kualitas pekerjaan yang
diselesaikan oleh berbagai orang yang menduduki posisi ini; dan (3)
membutuhkan pengetahuan yang unik, spesifik perusahaan, pengetahuan
diam-diam dan pengalaman industri yang tidak dapat dengan mudah
ditemukan di pasar tenaga kerja eksternal (lihat juga Evans, Pucik, &
Björkman,
2011 ).
Becker dkk. ( 2009 : 51) menjelaskan lebih lanjut bahwa proses
mengidentifikasi posisi strategis dimulai dengan '' pengembangan
pernyataan yang jelas tentang pilihan strategis perusahaan (bagaimana
kita akan bersaing?) Serta kapabilitas strategis perusahaan (apa yang
harus kita lakukan dengan sangat baik untuk menang ?). '' Jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan ini akan berbeda setelah krisis untuk setiap MNE.
Oleh karena itu, apa yang dianggap posisi strategis harus dievaluasi
kembali. Dalam melakukannya, manajer mungkin masih dipandu oleh
elemen kedua dan ketiga yang tercantum di atas (variabilitas tinggi dalam
kinerja dan unik, pengetahuan khusus perusahaan), tetapi elemen pertama
mungkin perlu dipertimbangkan kembali. Dalam menentukan posisi
strategis, sekarang dan dalam krisis pasca Korona,
Khususnya, posisi strategis jarang berada di puncak hierarki MNE.
Menurut Mark Huselid: '' Proses pemilahan dan seleksi yang digunakan
untuk memilih eksekutif senior sangat ekstensif. Setiap langkah dari proses
ini didasarkan pada sistem pengurangan varian di mana mereka yang
berkinerja buruk disortir atau dikembangkan menjadi berkinerja baik.
Namun, di bawah dan tengah organisasi, variabilitas seperti itu masih bisa
ada. '' 2 Sekali lagi, krisis COVID-19 mengungkapkan beberapa posisi
penting yang tak terduga dan sangat mengejutkan.
Pangkalan bakat
Di GTM, langkah selanjutnya memerlukan penciptaan kumpulan talenta
berpotensi tinggi yang dapat menempati posisi penting secara strategis
(lihat misalnya Björkman, Ehrnrooth, Mäkelä, Smale, & Sumelius,
2013 ; Collings, Mellahi, & Cascio, 2019 ). Biasanya,
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
keputusan nominasi dibuat oleh perwakilan anak perusahaan atau sub-unit
MNE, dan berdasarkan kombinasi data tentang kompetensi individu,
kinerja masa lalu, dan potensi pengembangan (Fernandez-Araoz, Roscoe
& Aramaki, 2017 ). Ke depan, evaluasi potensi juga harus mencakup
kompetensi ketangkasan budaya seperti yang disoroti di atas: toleransi
terhadap ambiguitas, ketahanan, dan keingintahuan.
Dalam konteks krisis saat ini, kumpulan bakat berubah, berkembang,
dan dibangun kembali. Penanganan krisis telah menjadi tugas jangka
panjang dan tanggapan karyawan terhadap tugas tambahan ini telah
mengubah banyak persepsi MNE tentang kumpulan bakat mereka. Dengan
informasi tambahan tentang seberapa baik karyawan menangani krisis,
varians di berbagai posisi strategis telah meningkat. 3 Situasi saat ini akan
menguji semua keputusan sebelumnya mengenai jalur kepemimpinan dan
manajemen talenta sehingga, di sisi lain krisis, kumpulan karyawan
berpotensi besar mungkin terdiri dari grup karyawan yang berbeda.
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan korelasi potensial antara
kepribadian dan nominasi untuk pangkalan bakat. Misalnya, Caligiuri ( 2006 )
telah menjelaskan bagaimana ciri-ciri kepribadian yang berbeda (misalnya,
ekstroversi) dapat disukai dalam pengaturan global. Mellahi dan Collings ( 2010 Mengelola dengan Ketidakpastian Global
) berpendapat bahwa jarak sosial dan geografis dapat menyebabkan
karyawan berbakat di anak perusahaan MNE asing berada di '' titik buta ''
karena mereka kurang terlihat. Sebaliknya, bakat yang terletak di kantor
pusat mungkin lebih terlihat oleh - dan lebih dihargai oleh - pembuat
keputusan utama di MNE. Realitas virtual yang dipaksakan oleh COVID-19
memiliki efek leveling. Introvert telah diberi kesempatan yang sama untuk
berpartisipasi dalam interaksi dan diskusi virtual. Setiap orang, di mana
pun lokasinya, memiliki akses yang sama ke pembuat keputusan dalam
rapat virtual, dan memiliki kesempatan yang sama untuk berkontribusi.
Realitas kerja yang dipupuk oleh pandemi COVID-19 telah membantu
menggantikan hambatan struktural, geografis, dan sosial yang sebelumnya
membatasi keputusan manajemen bakat.
Singkatnya, wawasan dari GTM sangat relevan untuk perusahaan
selama periode krisis, dan mereka akan menjadi lebih relevan di tahap
berikutnya - Restart. 4 Krisis telah meredefinisikan tidak hanya tempat kita
bekerja tetapi juga telah mengubah pekerjaan yang kita lakukan dan cara
kita melakukannya. 5 Untuk berhasil dalam 'normal baru' berikutnya,
manajer senior MNE perlu meninjau kembali definisi talenta yang berlaku
dan pemahaman mereka bagaimana nilai ekonomi diciptakan.
Paula Caligiuri dkk.
705
IMPLIKASI UNTUK PENELITIAN IHRM: MELIHAT DI
LUAR PANDEMIK
Di bagian pertama Editorial ini, kami telah menarik perhatian ke beberapa
wawasan utama dari beasiswa IHRM yang memberikan dasar untuk
memahami, menafsirkan, dan menangani tantangan di tempat kerja terkait
COVID-19. Wawasan yang telah kami uraikan dapat berfungsi untuk
memandu manajer senior MNE di HRM dan seterusnya saat mereka
mengatasi tantangan baru yang terkait dengan orang-orang dalam
organisasi mereka. Namun, pandemi juga menyoroti beberapa celah dalam
penelitian kami: jawaban atas pertanyaan kami ingin yang kami miliki di
literatur akademis tetapi, sampai saat ini, tidak.
Bagian Editorial kami ini beralih ke rekomendasi untuk beasiswa IHRM
di masa depan dalam realitas pascapandemi. Kami berpendapat bahwa
penelitian baru dan multidisiplin akan diperlukan untuk membahas konteks,
proses, dan hasil pekerjaan pasca -andemi. Di bawah ini kami fokus
terutama pada saran untuk penelitian tentang: (1) bagaimana mengelola
dengan ketidakpastian global; (2) bagaimana memfasilitasi pekerjaan
global; dan (3) bagaimana memperbaiki kinerja organisasi.
Konsep lingkungan yang mudah menguap, tidak pasti, kompleks, dan
ambigu (VUCA) telah diakui selama beberapa waktu (Schoemaker,
Heaton, & Teece,
2018 ; Van Tulder, Verbeke, & Jankowska, 2019 ), namun krisis kesehatan
dan ekonomi akibat COVID-19 telah memberikan konsep yang lebih
signifikan. Pandemi COVID-19 telah mengungkapkan kerentanan luar
biasa yang timbul dari ketidakpastian global yang meluas. Ketidakpastian
bukan lagi konteks yang dialami hanya oleh para pemimpin senior MNE
yang terlibat dalam mengelola rantai pasokan global yang kompleks, pasar
keuangan yang tidak stabil, dan hubungan geopolitik yang tidak dapat
diprediksi. Sebaliknya, ketidakpastian telah menjadi konteks bagi banyak
karyawan MNE yang bekerja dari rumah untuk pertama kalinya, mengalami
ketidakstabilan pekerjaan dan ketidakamanan finansial, serta
mengkhawatirkan kesehatan dan keselamatan mereka dan orang yang
mereka cintai.
Konteks, seperti yang kita ketahui di IHRM, menetapkan syarat batas
penting dalam memahami keefektifan teori kita (misalnya, Brewster,
Mayrhofer & Smale, 2016 ; Cooke, 2018 ; Cooke, Wood, Wang, & Veen, 2020 )
dan konteks ketidakpastian ini, yang telah diperburuk oleh pandemi
COVID19, tidak dapat diabaikan. Pandangan kami adalah bahwa IHRM
harus mencari jalan baru dalam mengelola ketidakpastian global dan
dengan demikian dapat dilakukan
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
706
berkontribusi untuk menjawab beberapa 'pertanyaan besar' di IB (Buckley
et al., 2017 ). Sementara konteks ketidakpastian telah menciptakan peluang
bagi banyak aliran penelitian IB, kami ingin fokus pada tiga hal utama: kepemimpinan
dan manajemen bakat, bekerja sama di bawah tekanan, dan mengelola
kesehatan dan keselamatan.
Kepemimpinan dan manajemen bakat
United States War College adalah institusi pertama yang menciptakan
istilah VUCA. Selama beberapa dekade, institusi militer secara global telah
mengembangkan pemimpin yang dapat memimpin melalui realitas VUCA.
Bermitra dengan para sarjana dari militer, penelitian masa depan di IB
dapat memajukan bagaimana gaya dan perilaku kepemimpinan mungkin
perlu bervariasi selama situasi ketidakpastian tinggi, dan bagaimana
intervensi spesifik dapat mengarah pada hasil yang jauh lebih baik (Adler,
Bliese, McGurk, Hoge, & Castro, 2009 ). Ini bisa menjadi sangat penting
ketika konteks ketidakpastian yang tinggi menciptakan respons ketakutan
emosional, seperti yang kita lihat pada beberapa karyawan yang dipaksa
bekerja tanpa peralatan pelindung yang memadai selama pandemi
COVID-19. Jika karyawan benar-benar merasakan ketakutan, peran
seorang pemimpin adalah membantu karyawan memproses konteks,
memungkinkan respons rasional menggantikan respons emosional.
Keterampilan kepemimpinan yang efektif secara universal mungkin
berperan selama situasi yang menimbulkan rasa takut. Namun, mengingat
bahwa Geert Hofstede dan studi GLOBE mengidentifikasi "penghindaran
ketidakpastian" sebagai perbedaan budaya utama, gaya kepemimpinan
yang terikat secara budaya mungkin diperlukan untuk situasi dengan
ketidakpastian dan ketakutan yang tinggi. Penelitian selanjutnya harus
mengkaji ini lebih jauh.
Dalam kasus pandemi COVID-19, anggota tim global mungkin
mengalami tingkat ketidakpastian nyata yang sama tetapi mungkin memiliki
reaksi yang sangat berbeda. Sama seperti ketidakpastian yang mungkin
dialami secara berbeda lintas budaya, begitu juga respons terhadap
ketakutan, stres, dan kecemasan. Dengan demikian, penelitian masa
depan harus memeriksa apakah para pemimpin global dapat
mengidentifikasi (dan merespons secara efektif) lintas budaya. Misalnya,
komunikasi kepemimpinan yang sama untuk mengatasi ketidakpastian
karyawan mungkin memiliki respons efektif yang berbeda, tergantung pada
konteks lintas budaya mereka. Sarjana IB dapat bermitra dengan para
sarjana dalam ilmu saraf untuk memahami perbedaan dalam respons
emosional lintas budaya dan bagaimana mengenali dan mengatasinya
dalam konteks bisnis internasional.
Ketidakpastian global yang terus tumbuh membentuk asumsi di luar
manajemen bakat, terutama yang berkaitan dengan pilihan seleksi dan
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
kriteria kinerja untuk pangkalan bakat MNE. Meskipun kemajuan baru-baru
ini dalam mengakui pentingnya konteks (Vaiman, Sparrow, Schuler &
Collings, 2018 ), penelitian GTM mengasumsikan bahwa apa yang membuat
bakat menjadi bakat adalah universal lintas budaya dan homogen untuk
semua unit MNE. Bertentangan dengan ini, Morris, Snell, & Björkman ( 2016
) mengidentifikasi empat jenis modal manusia yang mendasari portofolio
bakat MNE dan menjelaskan bahwa konfigurasi yang berbeda dari
portofolio bakat cenderung ditekankan dalam konteks yang berbeda.
Penelitian di masa depan harus memeriksa apakah konfigurasi yang
berbeda dari portofolio bakat harus ditekankan dalam konteks
ketidakpastian global, dan apakah jenis sumber daya manusia yang
berbeda dapat memberikan kontribusi yang berbeda terhadap ketahanan
organisasi (lihat bagian selanjutnya). Selain itu, sebagai Minbaeva ( 2016 )
menunjukkan, apa yang dimaksud dengan 'bakat' dalam konteks fluida di
negara berkembang dan negara berkembang berbeda secara signifikan
dari definisi 'bakat' di lingkungan (secara komparatif) stabil di negara maju.
Mengikuti tradisi penelitian konteks ekstrim (Hällgren, Rouleau & de Rond, 2018
), Penelitian GTM perlu meninjau kembali asumsinya bahwa sistem bakat
MNE internal berfungsi dengan cara yang seragam secara global,
menggunakan pemahaman tunggal terstandarisasi tentang apa yang
diperlukan untuk kinerja yang baik dan karyawan berpotensi besar.
Berkolaborasi di bawah tekanan
Pandemi COVID-19 adalah pengalaman penyebab stres yang dibagikan
secara global yang, menurut psikologi sosial, dapat menumbuhkan
keinginan alami untuk terhubung dengan orang lain (Gump & Kulik, 1997 ;
Sarnoff & Zimbardo, 1961 ; Schachter, 1959 ). Penelitian di masa depan
harus memeriksa apakah kolaborasi melalui pandemi COVID-19 telah
memperkuat hubungan di antara kolega dari budaya yang berbeda atau,
memiliki efek sebaliknya, dengan menciptakan jarak emosional yang lebih
besar karena kemampuan untuk mendukung satu sama lain terbatas pada
interaksi virtual yang disaring melalui lensa budaya yang beragam. .
Menggambarkan keadaan di mana ketakutan memfasilitasi kohesi (atau
perpecahan) di antara kolega yang beragam budaya akan menjadi penting
untuk menghasilkan intervensi.
IHRM telah lama memahami bahwa kompetensi tertentu memengaruhi
kesuksesan ketika bekerja di bawah tekanan di berbagai negara dan
dengan orang-orang dari budaya yang berbeda (Shaffer et al., 2006 ).
Penelitian selanjutnya harus memeriksa sejauh mana cara baru untuk
berkolaborasi di bawah tekanan dalam konteks ketidakpastian akan
membutuhkan kompetensi tambahan. Di
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
Selain kompetensi, penelitian di masa depan harus memeriksa apakah
pengalaman karyawan telah mempersiapkan mereka dengan lebih baik
untuk berhasil selama pandemi COVID-19. Mungkin saja karyawan yang
pernah tinggal dan bekerja di luar negeri akan lebih mampu berkolaborasi
secara efektif dalam lingkungan dengan ketidakpastian tinggi.
Kesehatan dan keselamatan
Pandemi COVID-19 telah menunjukkan bahwa mengelola kesehatan dan keselamatan karyawan
merupakan tantangan utama bagi IHRM, dan ini merupakan komponen penting dari tantangan
besar yang dihadapi oleh MNE dalam memahami cara menangani tanggung jawab sosial (Buckley
et al., 2017 ). Namun, sarjana IHRM (dan praktisi) tidak mungkin memerintahkan seluruh reservoir
pengetahuan yang diperlukan untuk menyelidiki semua masalah mental, fisiologis, dan bahkan fisik
yang mungkin dialami karyawan selama dan setelah pandemi. Adapun tantangan kompleks lainnya,
pemahaman kita tentang masalah kesehatan dan keselamatan akan sangat diuntungkan dari
kolaborasi multidisiplin, terutama dengan para sarjana di bidang seperti kesehatan. Misalnya, kita
dapat menerapkan pengetahuan berbasis kesehatan tentang konsekuensi kesehatan jangka
panjang dari paparan risiko, untuk menyelidiki konsekuensi jangka panjang dari larangan bepergian
dan perintah tinggal di rumah terhadap kesehatan mental karyawan. Para sarjana IHRM juga harus
memperluas cakupan perhatian mereka. Sampai saat ini, sarjana IHRM sebagian besar berfokus
pada aspek sub-klinis yang sempit dari kesejahteraan dan penyesuaian psikologis. Namun, Situasi
ekstrem pandemi menantang kita untuk mendukung manajer yang berurusan dengan masalah
kesehatan yang mencakup hasil serius di antara karyawan, termasuk depresi, penyalahgunaan zat,
atau keinginan untuk bunuh diri, yang sudah dipahami dengan baik oleh para sarjana kesehatan.
Penelitian selanjutnya juga harus lebih memperhatikan aspek positif dari pekerjaan global.
Sementara sebagian besar penelitian IHRM berfokus pada pekerjaan global sebagai konteks
dengan konsekuensi negatif bagi kesehatan dan keselamatan, penelitian masa depan dapat
menyelidiki anteseden dalam pekerjaan global yang mengarah pada hasil positif seperti
berkembang dan ketahanan (Ren et al., yang sudah dipahami dengan baik oleh para sarjana
kesehatan. Penelitian selanjutnya juga harus lebih memperhatikan aspek positif dari pekerjaan
global. Sementara sebagian besar penelitian IHRM berfokus pada pekerjaan global sebagai konteks
dengan konsekuensi negatif bagi kesehatan dan keselamatan, penelitian masa depan dapat
menyelidiki anteseden dalam pekerjaan global yang mengarah pada hasil positif seperti
berkembang dan ketahanan (Ren et al., yang sudah dipahami dengan baik oleh para sarjana
kesehatan. Penelitian selanjutnya juga harus lebih memperhatikan aspek positif dari pekerjaan
global. Sementara sebagian besar penelitian IHRM berfokus pada pekerjaan global sebagai konteks
dengan konsekuensi negatif bagi kesehatan dan keselamatan, penelitian masa depan dapat
menyelidiki anteseden dalam pekerjaan global yang mengarah pada hasil positif seperti
berkembang dan ketahanan (Ren et al.,
2015 ).
Memfasilitasi Pekerjaan Global
Pandemi COVID-19 telah memperkuat cara-cara baru agar pekerjaan
global dapat dicapai, mendorong kita untuk memikirkan kembali bagaimana
MNE menggunakan tim global dan kolaborasi virtual dan tugas
internasional.
Paula Caligiuri dkk.
707
Tim global dan kolaborasi virtual
Bagi IHRM, pandemi COVID-19 telah menyoroti pentingnya bagaimana
karyawan dapat bekerja secara efektif lintas batas sambil tetap di rumah.
Fokus pada tim global menjadi sangat menonjol. Dengan karyawan yang
berbagi pemicu stres global yang sama, studi di masa depan harus
memeriksa apakah pengalaman mereka melalui hal itu bersama-sama
telah mendorong kohesi yang lebih besar dan, jika demikian, apakah
perusahaan multinasional yang telah menghabiskan waktu untuk melatih
karyawan mereka dalam kolaborasi virtual lintas budaya sekarang memiliki
tim global. dengan ekspektasi yang lebih besar akan keandalan di antara
anggota. Bekerja dari rumah telah mengekspos diri penuh karyawan
karena panggilan konferensi membawa rekan kerja ke rumah satu sama
lain, mungkin melihat hewan peliharaan, anak-anak, dan dekorasi rumah
masing-masing.
Krisis juga menawarkan kesempatan baru untuk melihat dasar-dasar
kolaborasi virtual. Peneliti IHRM dapat menggunakan situasi kerja virtual
berskala besar saat ini sebagai 'skenario kasus ekstrem' untuk memeriksa
sejauh mana kolaborasi virtual dapat efektif. Mereka dapat bertanya
apakah metode yang kami peroleh dari kolaborasi virtual di antara manajer
atau pakar teknis (misalnya, insinyur sistem informasi) cukup untuk
mencapai pekerjaan yang efektif dalam jenis kolaborasi yang sebelumnya
tidak virtual, misalnya di antara staf administrasi di dalam MNE.
Oleh karena itu, penelitian di masa depan harus menggunakan konteks
pandemi COVID-19 saat ini untuk mempelajari mereka yang bekerja dari
rumah untuk pertama kalinya. Grup ini secara unik akan memungkinkan
kami untuk memeriksa perbedaan lintas-nasional, generasi, fungsional, dll
dalam memprediksi preferensi karyawan untuk bekerja dari rumah di masa
depan, pasca-pandemi. Misalnya, apakah budaya yang berorientasi pada
hubungan atau kolektivis lebih cenderung ingin kembali ke tempat kerja?
Peneliti IHRM juga dapat menggunakan skenario kasus ekstrim untuk
mempelajari perangkap dan pengungkit konferensi virtual berskala besar
yang sekarang telah diadakan untuk pertama kalinya. Sementara jenis
penelitian ini dapat memunculkan hambatan psikologis dan praktis baru
untuk kolaborasi virtual, yang menetapkan batasannya,
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
708
Sejauh ini, wawasan tentang kolaborasi virtual telah diperoleh dalam
berbagai disiplin ilmu yang sebagian besar beroperasi sebagai silo. Selain
IHRM dan IB, temuan penting tentang kolaborasi virtual internasional atau
global berasal dari area sistem informasi (IS) - yang telah mempelajari
kolaborasi IS yang tersebar untuk waktu yang lama - studi organisasi, dan
manajemen strategis. Dua bidang terakhir telah menyoroti peran
masing-masing konteks organisasi dan strategis. Oleh karena itu, peneliti
IHRM perlu memanfaatkan wawasan dari disiplin ilmu ini untuk mencapai
pemahaman yang lebih baik tentang kolaborasi dan praktik virtual untuk
mendukungnya secara optimal.
Penugasan internasional
Dengan perbatasan negara ditutup karena takut virus COVID-19 menyebar lebih jauh, gagasan
peningkatan penugasan internasional tampaknya sangat tidak mungkin. Dengan asumsi bahwa
lebih sedikit karyawan yang akan dikirim ke luar negeri untuk tinggal dan bekerja dalam konteks
penugasan internasional, penelitian di masa depan perlu menyelidiki mekanisme kontrol MNE
alternatif untuk anak perusahaan, alternatif untuk mengembangkan pemimpin global di masa depan,
dan alternatif untuk mengatasi kekurangan keterampilan di negara tuan rumah. Sebagai contoh,
dapatkah mekanisme kontrol berbasis teknologi berhasil menggantikan pemimpin ekspatriat yang
dikirim dari kantor pusat untuk mengawasi operasi? Bisakah pengalaman berbasis domestik dalam
pengaturan budaya yang beragam juga mendorong kompetensi ketangkasan budaya seperti yang
akan dilakukan oleh penugasan internasional berkualitas tinggi? Bisakah keterampilan diajarkan
kepada warga negara tuan rumah melalui sarana virtual, untuk mempersiapkan mereka
menghadapi kekurangan keterampilan yang diantisipasi di negara tuan rumah? Dengan lebih sedikit
ekspatriat yang tinggal di luar negeri, mereka yang dikirim ke luar negeri perlu mencapai
kesuksesan yang lebih besar lebih cepat daripada generasi ekspatriat sebelumnya karena
taruhannya, bisa dikatakan, akan lebih tinggi. Kecepatan penyesuaian bagi ekspatriat yang masih
pergi ke luar negeri akan menjadi hal terpenting. mereka yang dikirim ke luar negeri perlu mencapai
kesuksesan yang lebih besar lebih cepat daripada generasi ekspatriat sebelumnya karena
taruhannya, bisa dikatakan, akan lebih tinggi. Kecepatan penyesuaian bagi ekspatriat yang masih
pergi ke luar negeri akan menjadi hal terpenting. mereka yang dikirim ke luar negeri perlu mencapai
kesuksesan yang lebih besar lebih cepat daripada generasi ekspatriat sebelumnya karena
taruhannya, bisa dikatakan, akan lebih tinggi. Kecepatan penyesuaian bagi ekspatriat yang masih
pergi ke luar negeri akan menjadi hal terpenting.
Sastra ekspatriat telah berevolusi untuk memahami penyesuaian lintas
budaya sebagai hubungan orang-lingkungan yang istimewa berdasarkan
bagaimana orang-orang secara unik mengalami tinggal di luar negeri
(Haslberger, Brewster, & Hippler, 2013 ; Hippler, Caligiuri & Johnson, 2014 ).
Berbagai aspek lingkungan negara tuan rumah - bila dibandingkan dengan
negara asal - ditentukan secara individual untuk pengaruhnya terhadap
tingkat penyesuaian individu. Bagi beberapa orang, perubahan tersebut
mungkin lebih baik atau lebih buruk - atau tidak memiliki efek nyata.
Penelitian masa depan harus mencerminkan
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
pendekatan dalam literatur penyesuaian ekspatriat untuk menentukan
siapa yang paling mampu menyesuaikan dengan berbagai aspek
lingkungan kerja baru ini dan sejauh mana praktik dukungan yang
ditawarkan telah mendorong penyesuaian karyawan ke berbagai aspek
kehidupan kerja selama masa-masa yang tidak pasti ini. Misalnya,
beberapa karyawan mungkin telah menyesuaikan diri dengan baik untuk
bekerja dari rumah - bahkan lebih menyukainya. Orang lain mungkin
menyesuaikan diri untuk bekerja dari rumah hanya setelah praktik
dukungan pemberi kerja diterapkan, seperti pertemuan tim rutin atau
pelatihan tentang cara bekerja secara virtual. Pengalaman bekerja dari
rumah selama pandemi dapat membuka peluang baru bagi penelitian
IHRM untuk mengkaji pengaturan kerja yang fleksibel bagi ekspatriat.
Sementara literatur IHRM telah mulai meneliti pengaturan kerja yang
fleksibel dalam konteks tim global (Adamovic, 2018 ), sampai saat ini hanya
ada sedikit perhatian terhadap FWAs yang digunakan dalam jenis
pekerjaan internasional lainnya.
Memikirkan kembali cara penggunaanMNE tim global dan kolaborasi
virtual dan tugas internasional, dapat merupakan elemen penting dalam
konfigurasi ulang fungsi IHRM. Ada peluang bagi penelitian IHRM untuk
mengumpulkan bukti yang relevan dan berguna untuk memfasilitasi
pekerjaan global di masa depan, dengan memeriksa peran fungsi IHRM
selama dan setelah krisis. Bahkan organisasi besar dengan kebijakan
IHRM pra-pandemi yang canggih kemungkinan besar akan menulis ulang
aturan. Misalnya, saat pembatasan perjalanan mereda, pemberi kerja dan
individu akan membuat keputusan tentang apakah, kapan, dan di mana
mereka merasa aman untuk bepergian. Beasiswa IHRM dapat
menawarkan basis bukti untuk kebijakan mobilitas global yang akan
membantu karyawan menyesuaikan dengan cara baru bekerja dalam tim
dan stres yang tak terhindarkan serta ketidakpastian perjalanan
pasca-pandemi.
Mendefinisikan Ulang Kinerja
Minbaeva dan De Cieri ( 2015 ) menulis tentang perlunya para sarjana
IHRM untuk memikirkan kembali variabel dependen utama mereka - kinerja
organisasi. Mereka mengacu pada ketahanan perusahaan - kemampuan
suatu perusahaan untuk merespon atau '' bangkit kembali '' dari
kejadian-kejadian yang mengejutkan (misalnya, Branzei & Abdelnour, 2010 ;
De Cieri & Dowling, 2012 ) - sebagai variabel hasil penting untuk IHRM
dalam konteks bencana skala besar. Krisis COVID-19 menambah daftar
panjang peristiwa guncangan di abad ke-21 yang mencakup terorisme,
skandal perusahaan, krisis keuangan global yang dimulai pada 2007,
bencana alam (misalnya, tsunami Samudra Hindia pada 2004; letusan
gunung berapi tahun 2010), dan
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
bencana lingkungan (misalnya, ledakan rig minyak BP / Deepwater Horizon
di lepas Pantai Teluk AS) (Minbaeva & De Cieri, 2015 ). Pandemi global
sekali lagi menekankan pentingnya memahami peran IHRM dalam
membangun ketahanan perusahaan.
Krisis juga membawa pulang poin bahwa keberlanjutan, dan lebih
khusus lagi kontribusi organisasi untuk tujuan pembangunan berkelanjutan
PBB (SDGs), harus menjadi variabel dependen dalam penelitian IHRM. 17
SDG PBB, yang diadopsi sebagai perjanjian tidak mengikat pada tahun
2015 oleh 193 negara, relevan tidak hanya untuk pemerintah tetapi juga
untuk semua pemangku kepentingan dalam hubungan kerja (Fowler &
Biekart, 2017 ; Sachs, 2015 ; Majelis Umum PBB, 2015 ). Sasaran-sasaran ini
adalah bagian dari 'gambaran besar' pembangunan global, dengan
implikasi lingkungan, kemanusiaan, dan ekonomi. Sarjana HRM telah
dikritik karena lambat untuk menanggapi tujuan ini (Alzola, 2018 ). Seperti
halnya bencana lingkungan lainnya saat ini, krisis COVID-19 secara
langsung terkait dengan cara-cara yang tidak berkelanjutan di mana
manusia memperlakukan ekosistem dunia (The Guardian, 2020 ; WWF,
2020 ). Jika dilihat melalui lensa ini (meskipun masih bisa diperdebatkan),
krisis COVID-19 seharusnya mengingatkan kita akan perlunya memikirkan
kembali praktik kerja kita untuk membantu menangani kelestarian
lingkungan. Secara tidak sengaja, penelitian IHRM mungkin di masa lalu
telah berkontribusi pada praktik kerja yang tidak ramah lingkungan,
misalnya, dengan mempromosikan seringnya perjalanan internasional
dalam contoh di mana perjalanan seperti itu dapat dengan mudah dihindari
dan diganti dengan mode interaksi profesional yang lebih ramah
lingkungan. Krisis saat ini sekarang memberikan kesempatan bagi peneliti
IHRM untuk memandu MNE agar berkontribusi dalam mencapai SDGs.
Mereka dapat melakukan ini terutama dengan memeriksa bagaimana kerja
virtual dapat dioptimalkan untuk mengurangi tingkat perjalanan dan
perjalanan. Selain memeriksa keberlanjutan kebijakan dan praktik SDM
global, penelitian masa depan dapat membahas SDGs sehubungan
dengan kesehatan dan keselamatan global, misalnya, dengan memeriksa
bagaimana praktik mobilitas global mengintegrasikan masalah kesehatan
dan keselamatan. Area spesifik di mana fungsi IHRM dapat menunjukkan
relevansinya mungkin termasuk manajemen eksposur risiko di lokasi anak
perusahaan MNE dan tujuan perjalanan, manajemen antisipatif keadaan
darurat seperti evakuasi medis, dan pengurangan cedera dan penyakit
terkait pekerjaan.
Paula Caligiuri dkk.
709
Dalam paparan di atas, kami telah menguraikan bagaimana peneliti
IHRM harus menggunakan skenario kerja virtual yang ekstrim saat ini
untuk meneliti batas-batas kolaborasi virtual yang efektif dan menemukan
cara untuk mendukungnya pada skala yang lebih luas (tanpa
mengorbankan efektivitas organisasi atau kesehatan mental karyawan) .
Selama 'penguncian', orang-orang telah mengalami peningkatan kualitas
udara, tingkat kebisingan, dan kemacetan, dan pada saat yang sama
menguji serta mempraktikkan keterampilan kolaborasi virtual mereka.
Melalui ini, banyak dari kita mungkin menjadi lebih terbuka terhadap
gagasan untuk mengurangi perjalanan yang tidak perlu, yang pada skala
yang lebih besar berkontribusi pada pengurangan kerusakan lingkungan
yang telah menyebabkan krisis itu sendiri. Bahkan jika hambatan tak
terduga ke permukaan kerja virtual,
Menyadari bahwa banyak literatur IHRM berfokus pada karyawan
profesional berstatus tinggi, penelitian masa depan harus memberikan
perhatian pada seluruh tenaga kerja MNE dan seterusnya dalam konteks
strategi CSR-nya, untuk memenuhi kebutuhan individu yang pandemi telah
memperburuk kondisi ketidakamanan, ketidakberdayaan dan kerentanan.
Hal ini sangat penting mengingat SDGs menyoroti pemberantasan
kemiskinan dan kelaparan ekstrem, dan pengurangan ketimpangan, yang
merupakan masalah yang akan diperburuk saat kita memasuki resesi
global pasca-pandemi. IB perlu lebih memahami peran globalisasi dari
perspektif penciptaan lapangan kerja dan kehilangan pekerjaan secara
global. Buckley dkk. ( 2017 ) telah mengidentifikasi potensi para sarjana IB
untuk berkolaborasi dengan para sarjana dalam disiplin ilmu seperti
ekonomi kesehatan dan epidemiologi untuk mengatasi tantangan besar
seperti dampak dari '' kemiskinan dan kematian anak, pada karyawan lokal
dan anak perusahaan '' (hal. 1055). Kami menyarankan agar para sarjana
IHRM memiliki tanggung jawab untuk bergabung dalam percakapan ini dan
kesempatan untuk menyumbangkan wawasan mereka tentang
orang-orang di angkatan kerja global.
Meja 1 menyajikan ringkasan saran kami untuk beasiswa IHRM di masa
depan, yang diinformasikan oleh basis pengetahuan kami yang masih ada,
pembelajaran langsung kami dari tanggapan terhadap pandemi dan
pertanyaan baru yang diangkat oleh pandemi saat kami memasuki 'normal
berikutnya' pascapandemi.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19 Paula Caligiuri dkk.

710

Tabel 1 Rekomendasi untuk Penelitian IHRM Masa Depan

Bagaimana mengelola di bawah ketidakpastian Bagaimana memfasilitasi pekerjaan global Bagaimana cara memperbaiki kinerja
global (konteks) (proses) (hasil)

Selama Peran apa yang dimainkan oleh komunikasi dan
pandemi dukungan dari manajer MNE (atau ketiadaan)
dalam cara karyawan mengatasi tuntutan
pekerjaan selama pandemi?
Bundel / konfigurasi yang mana
Kebijakan dan praktik IHRM terkait dengan
hasil keselamatan dan kesehatan, baik positif
maupun negatif, selama pandemi? Apakah
ada pendekatan bernuansa budaya untuk
Bagaimana pekerjaan internasional
pengaturan berubah selama pandemi?
Apakah pengalaman bersama tentang krisis
memengaruhi kohesi dalam tim global, dan apakah
pelatihan tim virtual membuat perbedaan?
Sejauh mana praktik dukungan yang ditawarkan,
mendorong penyesuaian karyawan ke berbagai
aspek kehidupan kerja selama masa-masa yang
Apa yang paling penting pada saat pandemi, dan
bagaimana IHRM dapat berkontribusi untuk itu?
Bundel / konfigurasi yang mana
Praktik IHRM telah memungkinkan adaptasi
organisasi yang efektif
dan prioritas, dan mana yang menyebabkan
kegagalan organisasi untuk merespons?
Bagaimana MNE dapat mengenali dan memberi penghargaan

meredakan ketakutan karyawan selama tidak pasti ini? kepada para pemimpin yang mampu memupuk semangat

pandemi? kemanusiaan bersama selama pandemi?

Intervensi pengelolaan mana yang paling efektif

Apa yang dapat dilakukan MNE untuk
mengkomunikasikan keputusan sulit selama
pandemi, untuk membantu karyawan mengelola
ekspektasi dan perasaan ketidakpastian tentang masa
depan dengan lebih baik? Bagaimana realitas
Umum (dalam ketidakpastian yang tumbuh tercermin dalam memilih,
yang baru mengembangkan, dan mempertahankan bakat global
normal') dan karyawan internasional? Bagaimana gaya dan
perilaku kepemimpinan perlu bervariasi antar budaya di
bawah ketidakpastian yang tinggi? Dalam keadaan apa
rasa takut memfasilitasi kohesi atau perpecahan di
antara kolega yang berbeda budaya?
Sejauh mana cara-cara baru untuk berkolaborasi
di bawah ketidakpastian-
stres yang ditimbulkan membutuhkan kompetensi
selama
pandemi untuk meningkatkan hasil
kesehatan bagi karyawan?
Akankah pengaturan kerja global dalam 'normal
baru' kembali ke pola pra-pandemi atau pola
baru?
Apa batasan untuk kerja virtual: Apakah kita
memerlukan metode baru untuk meningkatkan
kolaborasi virtual dalam berbagai bentuknya?
Apakah ada lintas negara, generasi,
fungsional, dll.
perbedaan karyawan
preferensi untuk bekerja dari rumah? Apakah ada
pengendalian alternatif
mekanisme untuk anak perusahaan;
Apa yang dapat dilakukan MNE dalam komunitas mereka
selama pandemi untuk mengatasi tantangan yang
berkembang seputar kerawanan pangan, kesehatan
mental, dan pendidikan kesehatan? Apa yang harus
menjadi indikator kinerja utama dari fungsi IHRM?
Bagaimana IHRM membantu perusahaan multinasional
membangun ketahanan organisasi?
Apa peran IHRM di masa depan dalam tanggung
jawab sosial perusahaan?
Bagaimana IHRM membantu MNE berkontribusi pada
SDGs, termasuk kesehatan dan keselamatan, dan
mengurangi efek yang tidak diinginkan dari praktik
saat ini, seperti mobilitas global volume tinggi dan
perjalanan, pada ekosistem? Bagaimana IHRM dapat
berkontribusi

tambahan, dan bagaimana ini dapat dikembangkan? alternatif untuk mengembangkan pemimpin MNE masa mengatasi 'tantangan besar' dan 'pertanyaan
depan; dan alternatif untuk mengatasi kekurangan besar' IB?
Apa konsekuensi jangka panjang pandemi keterampilan di negara tuan rumah MNE?

COVID-19 bagi kesehatan mental karyawan?

Praktik IHRM mana yang terkait dengan yang
Bagaimana ancaman global mengubah cara berkembang dan lebih tinggi
kita mengelola global ketahanan karyawan yang bergerak secara

tenaga kerja? global?

Apa hubungan antara pekerjaan yang fleksibel

dan hasil organisasi?

ide dan pengetahuan lintas disiplin ilmu (Andersson et al., 2019 ).

KESIMPULAN
Buckley dkk. ( 2017 ) telah menunjukkan bahwa '' ruang lingkup penelitian
yang sempit berpotensi menghalangi para sarjana IB untuk mempelajari
pertanyaan penelitian yang lebih berdampak '' (hal. 1048). Hal yang sama
dapat dikatakan tentang IHRM. Terlepas dari sifat intrinsik multi-disiplin dari
topik yang diminati oleh para sarjana IHRM, ada sedikit penyerbukan silang
Pengalaman krisis COVID-19 kembali menunjukkan bahwa pengetahuan
yang berguna tentang IHRM, yang dapat menginformasikan dan
mendukung praktik manajemen, tetap tersebar dan terfragmentasi. Ada
banyak alasan untuk ini, namun kami tidak dapat menjawab 'pertanyaan
besar' kecuali kami berbagi pengetahuan dan bekerja sama dalam
penelitian multidisiplin.

Jurnal Studi Bisnis Internasional

 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
Editorial ini diharapkan dapat menunjukkan bahwa pengetahuan yang
paling berguna untuk praktik manajemen berasal dari penelitian IHRM
dengan fitur berikut: multidisiplin di alam, multi-pemangku kepentingan
berorientasi, bertingkat, dan
pluralis metodologis. Seperti inilah masa depan IHRM, untuk menjalankan
peran yang berharga dalam beasiswa IB (Buckley et al.,
2017 ). Krisis COVID-19, sebagai guncangan global, sekali lagi
menggambarkan bahwa peneliti IHRM memiliki peluang - tetapi juga
tanggung jawab bersama.
- membuat perbedaan. Mereka dapat melakukannya dengan memberikan
tanggapan yang terinspirasi, didasarkan pada karya ilmiah mutakhir,
terhadap tantangan besar zaman kita.
CATATAN
1 https://www.linkedin.com/groups/8928700/ .
REFERENSI
Adamovic, M. 2018. Perspektif manajemen sumber daya manusia yang berfokus
pada karyawan untuk manajemen tim virtual global. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 29: 2159–2187.
Adler, AB, Bliese, PD, McGurk, D., Hoge, CW, & Castro, C.
A. 2009. Battlemind melukai dan pelatihan battlemind sebagai intervensi awal
dengan tentara yang kembali dari Irak: Pengacakan oleh peleton. Jurnal
Konsultasi dan Psikologi Klinis, 77 (5): 928–940.
Alzola, M. 2018. Pekerjaan yang layak: Status moral tenaga kerja dalam pengelolaan
sumber daya manusia. Jurnal Etika Bisnis, 147: 835–853.
Anderson, AJ, Kaplan, SA, & Vega, RP 2015. Dampak telework pada pengalaman
emosional: Kapan, dan untuk siapa, telework meningkatkan kesejahteraan afektif
harian? Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, 24: 882–897. Andersson, U.,
Brewster, C., Minbaeva, D., Narula, R. & Wood,
G. (2019). Antarmuka IB / IHRM: Menjelajahi potensi berteori interseksional. Jurnal Pengembangan, 20 (4): 280–289. Chen, Y., & Fulmer, IS 2018. Menyempurnakan
Bisnis Dunia, 54 (5):
100998.
Anderzén, I., & Arnetz, BB 1997. Reaksi psikofisiologis selama tahun pertama
penugasan asing: Hasil studi longitudinal terkontrol. Kerja & Stres, 11 (4):
304–318. Bader, B. 2015. Kekuatan dukungan di negara berisiko tinggi:
Kompensasi dan dukungan sosial sebagai anteseden dari sikap kerja ekspatriat. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 26 (13): 1712–1736.
Becker, BE, & Huselid, MA 2006. Manajemen sumber daya manusia strategis:
Kemana kita pergi dari sini? Jurnal Manajemen, 32: 898–925.
Becker, B., Huselid, M., & Beatty, R.2009. Tenaga kerja yang dibedakan: Mengubah
bakat menjadi dampak strategis. Boston, MA: Harvard Business Press.
Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius,
J. 2013. Bakat atau tidak? Reaksi karyawan terhadap identifikasi bakat. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 52 (2): 195–214. Boudreau, JW, & Ramstad, PM 2007. Beyond
HR: Ilmu baru tentang sumber daya manusia. Boston: Harvard Business School
Press.
Paula Caligiuri dkk.
711
2 Profesor Mark Huselid (Sekolah Bisnis D'Amore-McKim, Universitas
Northeastern, AS). Presentasi di konferensi mini tentang '' Human Capital
Analytics '', Copenhagen Business School, Oktober
2016.
3 Seperti yang dijelaskan oleh seorang eksekutif senior: '' Beberapa 5
menjadi 9, tetapi 5 lainnya gagal menjadi 3 '' (perusahaan menggunakan
skala kinerja mulai dari 1 (menit) hingga 10 (maks)).
4 https://www.mckinsey.com/business-functions/
strategi-dan-keuangan-perusahaan / wawasan-kita / restart? cid =
lainnya-eml-alt-mip-mck & hlkid = 17bde39d07df446
db8ee005b1edb0404 & hctky = 9992611 & hdpid = d7377
876-06d5-4721-83eb-57e9fccaebf4 .
5 https://hbr.org/2020/04/how-the-coronavirus-
krisis-adalah-pekerjaan-yang-mendefinisikan-ulang .
Branzei, O., & Abdelnour, S. 2010. Lain hari, satu dolar lagi: Ketahanan perusahaan
di bawah terorisme di negara berkembang.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 41: 804–825. Brewster, C., Mayrhofer, W., &
Smale, A. 2016. Melintasi aliran: HRM di perusahaan multinasional dan HRM
komparatif. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 26: 285–297. Buckley,
PJ, Doh, JP, & Benischke, MH 2017. Menuju kebangkitan dalam penelitian bisnis
internasional? Pertanyaan besar, tantangan besar, dan masa depan beasiswa IB. Jurnal
Studi Bisnis Internasional, 48: 1045–1064. Caligiuri, P. 2006. Mengembangkan
pemimpin global. Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 16: 219–228.
Caligiuri, P. 2012. Ketangkasan budaya: Membangun jaringan profesional yang
sukses secara global. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishing.
Caligiuri, P., & Tarique, I. 2016. Kelincahan budaya dan efektivitas penerima tugas
internasional dalam interaksi lintas budaya. Jurnal Internasional Pelatihan dan
apa yang kami ketahui tentang pengalaman karyawan dengan pengaturan kerja yang
fleksibel dan sikap kerja mereka. Manajemen Sumber Daya Manusia, 57:
381–395.
Collings, DG, Mellahi, K., & Cascio, WF 2019. Manajemen bakat global dan kinerja
di perusahaan multinasional: Perspektif multilevel. Jurnal Manajemen, 45 (2):
540–566.
Collings, DG, Scullion, H., & Morley, MJ 2007. Mengubah pola staf global di
perusahaan multinasional: Tantangan terhadap penugasan ekspatriat
konvensional dan alternatif yang muncul. Jurnal Bisnis Dunia, 42: 198–213.
Cooke, FL 2018. Konsep, konteks, dan pola pikir: Menempatkan penelitian
manajemen sumber daya manusia dalam perspektif. Jurnal Manajemen Sumber
Daya Manusia, 93: 184–201.
Cooke, FL, Wood, G., Wang, M., & Veen, A. 2020. Sejauh mana HRM internasional
telah berjalan? Tinjauan sistematis literatur tentang perusahaan multinasional
(2000-2014). Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 29: 59–75.
Cramton, CD (2001). Masalah pengetahuan bersama dan konsekuensinya untuk
kolaborasi yang tersebar. Organisasi
Ilmu, 12: 346–371.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
712
Deci, EL, Olafsen, AH, & Ryan, RM 2017. Teori penentuan nasib sendiri dalam
organisasi kerja: Keadaan sains. Review Tahunan Psikologi Organisasi dan
Perilaku Organisasi, 4: 19–43.
De Cieri, H., & Dowling, PJ 2012. Manajemen sumber daya manusia strategis di
perusahaan multinasional: Perkembangan dan arah. Dalam G. Stahl, I. Björkman
dan S. Morris (Eds.)
Buku Pegangan penelitian HRM internasional ( Edisi ke-2): 13–35. Cheltenham:
Edward Elgar.
De Cieri, H., Shea, T., Cooper, B., Oldenburg, B. 2019. Pengaruh stres dan
kesadaran terkait pekerjaan pada kesehatan mental dan fisik di antara perawat
dan petugas kesehatan Australia.
Jurnal Beasiswa Keperawatan, 51 (5): 580–589.
Druckman, M., Harber, P., Liu, Y., & Quigley, RL 2014. Menilai risiko perjalanan
internasional terkait pekerjaan. Jurnal Kedokteran Kerja dan Lingkungan, 56 (11):
1161–1166.
Earley, C., & Peterson, RS 2004. Bunglon budaya yang sulit dipahami: Kecerdasan
budaya sebagai pendekatan baru untuk pelatihan antar budaya untuk manajer
global. Akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen, 3 (1): 100–115.
Evans, P., Pucik, V., & Björkman, I. 2011. Tantangan global
(Edisi ke-2nd). New York: McGraw-Hill / Irwin.
MATA. 20 April 2020. Survei risiko dewan global, EY. https: //www.ey. com / en_us /
news / 2020/04 / hampir-80-persen-anggota-dewanfelt-tidak
siap-untuk-peristiwa-risiko-besar-seperti-covid-19-ey-survey . Diakses 15 Mei 2020.
Fernandez-Araoz, C., Roscoe, A., & Aramaki, K. 2017. Mengubah potensi menjadi sukses:
Mata rantai yang hilang dalam pengembangan kepemimpinan. Ulasan Bisnis Harvard, 95
(6): 86–93.
Forbes. 7 Mei 2020. Lonjakan pandemi dalam pembelajaran AI - dan artinya bagi
sekolah. Forbes.com. Diakses 15 Mei 2020.
https://www.forbes.com/sites/tomvanderark/2020/05/07/
pandemi-lonjakan-dalam-ai-pembelajaran – dan-apa-artinya-untuk-sekolah /
# 771cf7df5079 .
Fowler, A., & Biekart, K. 2017. Inisiatif berbagai pemangku kepentingan untuk tujuan
pembangunan berkelanjutan: Pentingnya lawan bicara. Administrasi dan
Pembangunan Publik, 37: 81–93. Frone, M. 1990. Intoleransi ambiguitas sebagai
moderator hubungan stres-ketegangan peran pekerjaan: Sebuah meta-analisis.
Jurnal Perilaku Organisasi, 11 (4): 309–320.
Fulk, J., Monge, P. & Hollingshead, AB 2005. Berbagi sumber pengetahuan dalam
tim multinasional yang tersebar: Tiga lensa teoritis. Di DL Shapiro, MA Von
Glinow, dan J.
L. Cheng (Eds.), Mengelola tim multinasional: Perspektif global: 155–188. Oxford:
Elsevier / JAI Press.
Gannon, J., & Paraskevas, A. 2019. Di garis kebakaran: Mengelola ekspatriat di
lingkungan yang tidak bersahabat. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, 30 (11): 1737–1768.
Gartner. 2020. Survei Gartner HR mengungkapkan 88% organisasi telah mendorong
atau mewajibkan karyawan untuk bekerja dari rumah karena virus corona. https://www.gartner.com/en/newsroom/
press-release / 2020-03-19-gartner-hr-survey-mengungkapkan-88 –
oforganizations-have-e . Diakses 15 Mei 2020.
Gibson, CB, & Gibbs, JL 2006. Membongkar konsep virtualitas: efek penyebaran
geografis, ketergantungan elektronik, struktur dinamis, dan keragaman nasional
pada inovasi tim. Ilmu Administrasi Triwulanan, 51:
451–495.
Gump, BB, & Kulik, JA 1997. Stres, afiliasi, dan penularan emosional. Jurnal
Kepribadian dan Psikologi Sosial, 72: 305–319.
Hagtvedt, LP, Dossinger, K., Harrison, S., & Huang, L. 2019. Keingintahuan
membuat kucing lebih kreatif: Keingintahuan khusus sebagai pendorong
kreativitas. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 150: 1–13.
Hällgren, M., Rouleau, L., & de Rond, M. 2018. Masalah hidup atau mati: Bagaimana
penelitian konteks ekstrim penting untuk studi manajemen dan organisasi. Akademi
Sejarah Manajemen, 12: 111–153.
Jurnal Studi Bisnis Internasional
Paula Caligiuri dkk.
Hansen, MT, & Lovas, B. 2004. Bagaimana perusahaan multinasional
memanfaatkan kompetensi teknologi? Pindah dari penjelasan tunggal ke
penjelasan yang saling bergantung. Jurnal Manajemen Strategis, 25 (8/9):
801–822.
Haslberger, A., Brewster, C., & Hippler, T. 2013. Dimensi penyesuaian ekspatriat. Manajemen
Sumber Daya Manusia,
52 (3): 333–351.
Hippler, T., Caligiuri, PM, & Johnson, JE, 2014. Meninjau kembali konstruksi
penyesuaian ekspatriat. Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 44 (3):
8–24. Illegems, V., & Verbeke, A.2003. Bergerak menuju tempat kerja virtual:
Perspektif manajerial dan sosial tentang kerja jarak jauh.
Cheltenham: Edward Elgar.
Jensen, MT, & Knudsen, K. 2017. Sebuah studi dua gelombang cross-lagged
perjalanan bisnis, konflik pekerjaan-keluarga, kelelahan emosional, dan keluhan
kesehatan psikologis. Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, 26 (1): 30–41.
Kashdan, T., Sherman, R., Yarbro, J., & Funnder, D. 2013. Bagaimana
orang-orang yang ingin tahu dilihat dan bagaimana mereka berperilaku dalam
situasi sosial? Dari perspektif diri sendiri, teman, orang tua, dan pengamat yang
tidak dikenal. Jurnal Kepribadian, 81 (2):
142–154.
Kraimer, M., Bolino, M., & Mead, B. 2016. Tema penelitian ekspatriat dan repatriasi
selama empat dekade: Apa yang kita ketahui dan apa yang masih perlu kita
pelajari? Review Tahunan Psikologi Organisasi dan Perilaku Organisasi, 3:
1.1–1.27.
Kraimer, ML, Wayne, SJ, & Jaworski, RA 2001. Sumber dukungan dan kinerja
ekspatriat: Peran mediasi penyesuaian ekspatriat. Psikologi Personalia, 54 (1):
71–99.
Li, M., Mobley, WH, Kelly, A. 2013. Kapan pemimpin global belajar paling baik untuk
mengembangkan kecerdasan budaya? Investigasi tentang peran moderasi dari
gaya belajar eksperiensial. Akademi Pembelajaran dan Pendidikan Manajemen, 12:
32–50.
Lirio, P. 2017. Taktik kerja batas global: Mengelola transisi pekerjaan dan keluarga
dalam konteks global 24–7. Komunitas, Pekerjaan & Keluarga, 20: 72–91.
Malhotra, A., & Majchrzak, A. 2014. Meningkatkan kinerja tim yang tersebar secara
geografis melalui penggunaan informasi dan teknologi komunikasi yang
ditargetkan. Hubungan manusia, 67 (4): 389–411.
Mayerhofer, H., Müller, B., & Schmidt, A. 2010. Implikasi gaya hidup fl ekspatriat
pada praktek HRM. Manajemen Revue,
21 (2): 155–173.
Maznevski, ML, & Chudoba, K. 2000. Menjembatani ruang dari waktu ke waktu:
dinamika dan efektivitas tim virtual global. Ilmu Organisasi, 11: 473–492.
Maznevski, ML, Davison, SC, & Jonsen, K. 2006. Dinamika dan efektivitas tim virtual
global. Dalam GK Stahl dan I. Björkman (Eds.), Buku pegangan penelitian dalam
manajemen sumber daya manusia internasional: 354–384. Cheltenham, Inggris:
Edward Elgar.
Mellahi, K., & Collings, DG 2010. Hambatan untuk manajemen bakat global yang
efektif: Contoh elit perusahaan di MNEs. Jurnal Bisnis Dunia, 45 (2): 143–149.
Minbaeva, D. 2016. Kontekstualisasi individu dalam penelitian manajemen
internasional: Kotak hitam, zona nyaman dan agenda penelitian masa depan. Jurnal
Eropa Manajemen Internasional, 10 (1): 95–104.
Minbaeva, D., & Collings, DG 2013. Tujuh mitos manajemen bakat global. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 24 (9): 1762–1776.
Minbaeva, D., & De Cieri, H. 2015. Strategi dan IHRM. Di D.
G. Collings, G. Wood & P. Caligiuri (Eds.) Pendamping Routledge untuk
manajemen sumber daya manusia internasional:
13–28. Abingdon: Routledge.
Morris, S., Snell, S., & Björkman, I. 2016. Kerangka arsitektur untuk manajemen
bakat global. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 47 (6): 723–747.
O'Leary, MB, Wilson, JM, & Metiu, A. 2014. Selain berada di sana: Peran simbolik
komunikasi dan identifikasi
 Wawasan HRM internasional untuk pandemi COVID-19
dalam persepsi kedekatan dengan kolega yang tersebar secara geografis, MIS
Quarterly, 38 (4): 1219–1243.
Ren, H., Yunlu, DG, Shaffer, MA, & Fodchuck, KM 2015. Ekspatriat sukses dan
berkembang: Pengaruh kekurangan pekerjaan dan stabilitas emosional. Jurnal
Bisnis Dunia, 50: 69–78.
Richards, D. 1996. Orang asing di negeri asing: Paranoia ekspatriat dan dinamika
pengucilan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 7 (2):
553–571. RW3. 2018. Tren 2018 dalam tim virtual global berkinerja tinggi.
New York, NY: RW3.
Sachs, JD 2015. Mencapai Tujuan Pembangunan Berkelanjutan.
Jurnal Etika Bisnis Internasional, 8 (2): 53–62.
Sarnoff, I., & Zimbardo, PG 1961. Kecemasan, ketakutan, dan afiliasi sosial. Jurnal
Psikologi Abnormal dan Sosial, 62: 356–363.
Schachter, S. 1959. Psikologi afiliasi: Studi eksperimental tentang sumber-sumber
keakraban. Stanford, CA: Stanford University Press.
Schoemaker, PJH, Heaton, S., & Teece, D. 2018. Inovasi, kapabilitas dinamis, dan
kepemimpinan, Tinjauan Manajemen California, 61: 15–42.
Shaffer, MA, Harrison, DA, & Gilley, KM, 1999. Dimensi, determinan, dan perbedaan
dalam proses penyesuaian ekspatriat. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 30:
557–581.
Shaffer, MA, Harrison, DA, Gregersen, H., Black, JS, & Ferzandi, LA, 2006. Anda
dapat membawanya bersama Anda: Perbedaan individu dan efektivitas
ekspatriat. Jurnal Psikologi Terapan, 91 (1): 109–125.
Shaffer, MA, Kraimer, M., Chen, Y.-P., & Bolino, M. 2012. Pilihan, tantangan, dan
konsekuensi karir dari pengalaman kerja global: Tinjauan dan agenda masa
depan. Jurnal Manajemen, 38: 1282–1327.
Sit, A., Mak, AS, Heill, JT 2017. Apakah pelatihan lintas budaya dalam pendidikan
tinggi meningkatkan penyesuaian lintas budaya? Tinjauan sistematis. Jurnal
Internasional Hubungan Antarbudaya,
57: 1–18.
Stahl, G., & Caligiuri, PM 2005. Hubungan antara strategi koping ekspatriat dan
penyesuaian ekspatriat. Jurnal Psikologi Terapan, 90 (4): 603–616.
Stroppa, C., & Spiess, E. 2011. Penugasan Internasional: Peran dukungan sosial
dan inisiatif pribadi. Jurnal Internasional Hubungan Antarbudaya, 35 (2): 234–245.
Takeuchi, R., Wang, M., Marinova, SV, & Yao, X. 2009. Peran aspek
domain-spesifik dari dukungan organisasi yang dirasakan selama ekspatriasi dan
implikasi untuk kinerja. Ilmu Organisasi, 20 (3): 621–634.
Penjaga. 2020. Coronavirus: 'Alam mengirimi kita pesan', kata kepala lingkungan
PBB. https: // www.
theguardian.com/world/2020/mar/25/coronavirus-nature-is-
Catatan Penerbit Springer Nature tetap netral sehubungan dengan klaim yurisdiksi dalam peta yang diterbitkan dan afiliasi kelembagaan.
Paula Caligiuri dkk.
713
send-us-a-message-said-un-environment-
chief # maincontent . Diakses 11 Mei 2020.
Tugade, MM, & Fredrickson, BL 2004. Individu yang tangguh menggunakan emosi
positif untuk bangkit kembali dari pengalaman emosional negatif. Jurnal
Kepribadian dan Psikologi Sosial,
86 (2): 320–333.
Majelis Umum PBB. 2015. Mengubah dunia kita: Agenda 2030 untuk Pembangunan
Berkelanjutan. New York, NY: Perserikatan Bangsa-Bangsa.
Vaiman, V., Sparrow, P., Schuler, R., & Collings, DG (Eds.)
2018. Manajemen bakat makro. Perspektif global tentang mengelola bakat di
pasar negara maju. New York, NY:
Routledge.
Van Tulder, R., Verbeke, A. & Jankowska, B. 2019. Bisnis internasional dalam dunia
VUCA: Perubahan peran negara bagian dan perusahaan.
Bingley: Emerald Publishing Limited.
Verbeke, A., Schulz, R., Greidanus, N., & Hambley, L.
2008. Menumbuhkan tempat kerja virtual: Proposisi nilai integratif untuk pekerjaan
jarak jauh. Cheltenham: Penerbitan Edward Elgar. Organisasi Kesehatan Dunia.
2020. Kunci kesehatan fisik dan mental untuk ketahanan selama pandemi
COVID-19. http: // www.
euro.who.int/en/health-topics/health-emergencies/coronaviruscovid-19/statements/statement-physica
. Diakses 15 Mei 2020. WWF. 2020. Untuk mencegah pandemi berikutnya, kita
harus mengubah hubungan kita dengan alam. https://medium.com/@WWF/to-
cegah-pandemi-berikutnya-kita-harus-transformasi-hubungan-kita
dengan-alam-c42ce9dffc62 . Diakses 15 Mei 2020.
Zimmermann, A. 2011. Hubungan interpersonal dalam tim virtual transnasional -
menuju perspektif konfigurasi.
Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, 13 (1): 59–78. Zimmermann, A. 2018.
Mengelola bakat virtual. Di D.
G. Collings, H. Scullion, & PM Caligiuri (Eds.), Manajemen bakat global: 210–228.
Abingdon: Routledge.
Zimmermann, A., & Ravishankar, MN 2011. Hubungan offshoring IT kolaboratif dan
identitas peran profesional: Refleksi dari studi lapangan. Jurnal Perilaku Kejuruan,
78 (3): 351–360.
Zimmermann, A., & Ravishankar, MN 2016. Perspektif sistem tentang strategi
offshoring dan pendorong motivasi di antara karyawan darat dan lepas pantai. Jurnal
Bisnis Dunia, 51 (4): 548–567.
Jurnal Studi Bisnis Internasional