TUGAS MATA KULIAH

Manajemen Stratejik Lanjutan

Dosen :
Prof. Dr. Surachman Sumawihardja, SE, MS
Popy Rufaidah, SE, MBA, Ph.D

TOPIK PRESENTASI PEMAKALAH :

SCANNING DYNAMIC COMPETITIVE LANDSCAPES :
A MARKET – BASED AND RESOURCE – BASED FRAMEWORK
Nama : ROSMAYANI
NPM : 120130110046
No. HP : 081378596633
Email : rosmayani970@gmail.com
Rencana Keminatan Disertasi : Manajemen Pemasaran
Nilai Makalah Nilai Penguasaan Materi Nilai Power Point
Presentasi

PEMBAHAS MAKALAH
Nama : CECEP HIDAYAT Nilai Pembahasan
NPM : 120130110008
No. HP : 081310596300
Email : ceceph1267@binus.ac.id

Nama : AMARULLAH.H Nilai Pembahasan

NPM : 120130110097
No. HP : 0811205871
Email : amar_esp@yahoo.co.id

PROGRAM PASCASARJANA – PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI

KONSENTRASI ILMU MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS – UNIVERSITAS PADJADJARAN

Selasa, 8 Mei 2012

 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas perkenan
rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini
disusun untuk memenuhi salah satu tugas dalam mata kuliah Manajemen
Strategik Lanjutan.
Makalah ini berisikan hasil review terhadap artikel yang ditulis oleh Margaret A.
Peteraf dan Mark E. Bergen, tahun 2003 yang berjudul “Scanning Dynamic
Competitive Landscapes : A Market - Based and Resource - Based Framework.
Untuk melengkapi pembahasannya penulis mencoba menambahkan hasil kajian
dari beberapa jurnal yang dianggap relevan dengan permasalahan yang akan
dibahas.
Penulis menghaturkan terima kasih kepada Ibu Popy Rufaidah, SE., MBA., PhD,
yang telah banyak memberikan arahan pada penulis dalam menyusun makalah
ini.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih sangat jauh dari yang dikatakan
sempurna, seperti kata pepatah “Tidak Ada Gading Yang Tidak Retak”, untuk itu
segala kritik dan saran pembaca penulis sangat harapkan untuk perbaikan
makalah ini selanjutnya.
Harapan penulis, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi penulis
khususnya maupun bagi pihak lain yang memerlukan pada umumnya.

Bandung, April 2012

Penulis

Rosmayani

Rosmayani NPM :120130110046 Page | i

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................. ii
ABSTRAK ...................................................................................................... iii

BAB I PENGANTAR
1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1
1.2 Permasalahan ......................................................................... 2
1.3 Tujuan ..................................................................................... 2
1.4 Sistematika Penulisan ............................................................ 2

BAB II ISI MAKALAH

2.1 Ringkasan Jurnal Utama ......................................................... 3
2.2 Kajian Terhadap Jurnal Lain yang Terkait .............................. 14
2.2.1 Pendekatan Berbasis Pasar ....................................... 15
2.2.2 Pendekatan Berbasis Sumberdaya ............................. 16
2.2.3 Keunggulan Kompetitif ................................................ 17
2.2.4 Perbedaan Diantara Pesaing ...................................... 20
2.2.5 Resource-Based Theory (RBT) ................................... 21

BAB III KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

2.1 Kesimpulan ............................................................................ 23
2.2 Rekomendasi ......................................................................... 23

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 24

LAMPIRAN

Rosmayani NPM :120130110046 Page | ii

 SCANNING DYNAMIC COMPETITIVE LANDSCAPES :
A MARKET - BASED AND RESOURCE – BASED FRAMEWORK

Rosmayani

ABSTRAK

Teori sumberdaya menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan bersaing

berdasarkan sumberdaya dan kemampuan mereka. Pesaing bisa diidentifikasi
tidak hanya dengan persamaan diantara produk, melainkan juga dengan
persamaan sumberdaya dan kemampuan mereka. Tujuan penulisan makalah ini
adalah untuk membangun sebuah kerangka pemikiran yang berdasarkan atas
pasar (MBT) dan sumberdaya (RBT) dalam mengamati persaingan dinamis.
Perumusan masalah dalam makalah ini adalah bagaimana membangun
kerangka pemikiran berdasarkan pasar (MBT) dan sumberdaya (RBT) dalam
menghadapi persaingan dinamis.
Pendekatan yang digunakan dalam makalah ini adalah kajian literatur
berdasarkan research pada jurnal-jurnal yang terkait dengan topik yang dibahas.
Diharapkan makalah ini dapat memberikan konstribusi akademik berupa
pemahaman tentang konsep scanning dynamic competitive landscapes : a
market - based and resource - based yang jelas dan kompetitif. Sedangkan bagi
organisasi bisnis/perusahaan dapat dijadikan acuan dalam menciptakan
competitive advantage untuk menghadapi perubahan lingkungan, khususnya
lingkungan eksternal.
Makalah ini memfokuskan pembahasan tentang mengamati latar belakang
persaingan dinamis : sebuah tinjauan berdasarkan pasar dan sumberdaya dari
artikel Margaret A Peteraf and Mark E. Berger, 2003.
Konstribusi orisinil dari penulisan makalah ini adalah memberikan informasi
tentang Framework persaingan dinamis berdasarkan pasar dan sumberdaya

Key Word : Framework A Market - Based And Resource - Based, Dynamic

Competitive

Rosmayani NPM :120130110046 Page | iii

 BAB I
PENGANTAR

1.1 Latar Belakang

Penulisan makalah ini terdiri dari tiga bagian yaitu : Pertama, pengantar
menggambarkan pengamatan persaingan dinamis berdasarkan pasar dan
sumberdaya, kedua ringkasan jurnal utama dan meriview literatur-literatur yang
berhubungan dengan kajian jurnal utama. Dan ketiga kesimpulan serta
rekomendasi.
Perbedaan diantara para pesaing mengimplikasikan setiap perusahaan akan
menghadapi persaingan yang unik, diluar ranah pasar yang tumpang tindih
(berlebihan), khususnya dibawah kondisi lingkungan yang dinamis. Menurut
(Wenerfelt, 1984; Dierickx dan Cool, 1989; Barnet, 1991; Amit and Schoemaker,
1993; Collis dan Montqomer, 1997) teori sumberdaya menyatakan bahwa
perusahaan-perusahaan bersaing berdasarkan sumberdaya dan kemampuan
mereka.
Teori untuk membangun tinjauan tentang pasar dan sumberdaya dalam
mengidentifikasi persaingan secara luas dinyatakan dengan analogi sebagai
berikut yaitu ketika produk pengganti mempunyai fungsi yang sama dengan
pesaing langsung, begitu pula dengan sumberdaya. Produk pengganti
mempunyai sumberdaya yang sama dengan pesaing langsung, ini terjadi bukan
dari jenis (type) tetapi juga dari aspek kegunaan, dan bersaing sebagai sumber
daya pengganti. Pengganti sumberdaya tidak hanya berperan sebagai
pendukung keunggulan kompetitif melainkan juga sebagai pencapaian dari
keunggulan kompetitif tersebut. Kelangkaan bukan masalah yang timbul dari
sumberdaya saja melainkan kelangkaan dalam pengertian fungsi sumberdaya.
Perusahaan bersaing bukan berdasarkan sumberdaya yang sama, tetapi pada
dasar apakah sumberdaya mereka dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang sama. Artinya persaingan tidak didorong oleh kesamaan dalam
tipe sumberdaya, tetapi dengan kesamaan dalam fungsi sumberdaya. Dengan
demikian diupayakan harus diperoleh gambaran yang lebih luas dari ancaman
kompetitif. Dengan mengamati persaingan dinamis berdasarkan pasar dan
sumberdaya diharapkan dapat membangun sebuah framework berdasarkan atas
pasar dan sumberdaya tersebut.
Teori sumberdaya sebuah teori keunggulan kompetitif. Konsep keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan menunjukan bagaimana kemampuan organisasi
memiliki potensi untuk perusahaan dengan kinerja jangka panjang yang superior.
Menurut Andrew (1971) peran strategi adalah untuk mencocokan peluang
pencapaian dengan apa perusahaan mampu melakukan pada tingkat resiko
yang dapat diterima dan menjaga kelemahan dari ancaman lingkungan yang
sama. Keunggulan kompetitif pertama kali digunakan oleh Ansoff (1965). Peteraf
and Barney (1993) berasumsi bahwa sebuah organisasi memiliki keunggulan
kompetitif jika mampu membuat lebih nilai ekonomi dari pesaing dipasar
produknya.
Pendapatan berbasis pasar memperkenalkan indikator pasar sederhana untuk
mengidentifikasi para pesaing yang akan mengambil alih pilihan para pelanggan.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 1

Yang disebut dengan konstruk (teori) korespondensi kebutuhan pasar.
Korespondensi kebutuhan pasar adalah sebuah indikator pembeda yang
menandakan bahwa apakah sebuah perusahaan bisa atau tidak melayani
kebutuhan pelanggannya sebagai fokus perusahaan. Sedangkan pandangan
berbasis sumberdaya mengarahkan perhatian pada peran dan fungsi yang mana
sumberdaya mengarahkan perhatian pada peran dan fungsi yang mana
sumberdaya dan kemampuan bisa memainkannya. Menurut pandangan berbasis
sumberdaya, keunggulan kompetitif, dapat dicapai oleh perusahaan yang
memiliki sumber daya bernilai khusus pada tingkat perusahaan dan tidak dimiliki
oleh pesaing.

1.2 Permasalahan
Berdasarkan pada uraian tersebut di atas maka yang menjadi permasalahannya
adalah bagaimana membangun kerangka pemikiran berdasarkan pasar (MBT)
dan sumberdaya (RBT) dalam menghadapi persaingan dinamis.

1.3 Tujuan
Penulisan makalah ini bertujuan untuk membangun kerangka pemikiran
berdasarkan pasar (MBT) dan sumberdaya (RBT) dalam menghadapi persaingan
dinamis.
1.4. Sistematika Penulisan
Penulisan makalah ini disusun berdasarkan urutan sebagai berikut:
a. Bab I. bab ini berisikan Pendahuluan; berisikan Latar Belakang,
Permasalahan, Tujuan dan Sistematika Penulisan.
b. Bab II. Berisikan ;
1. Ringkasan Jurnal Utama : Scanning Dynamic Competitive Landscapes A
Market - Based and Resource - Based Framework, Strategic
Management Journal,2003, Vol. 24, pg 1027-1041
2. Review atas jurnal lainnya yang sesuai dengan topik yang sedang
dibahas yang merujuk pada jurnal-jurnal terkait
c. Bab III. Berisikan Kesimpulan dan Rekomendasi

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 2

 BAB II
ISI MAKALAH

2.1 Ringkasan Jurnal Utama

Jurnal utama makalah ini adalah Scanning Dynamic Competitive Landscape : A
Market - Based and Resource - Based Framework (mengamati latar : (baca ;
lanskap)). Persaingan Dinamis : Sebuah Tinjauan Berdasarkan pasar dan
sumberdaya, by Margaret A Peteraf and Mark E. Bergen, Strategic Management
Journal, 24 October 2003. Premis utama dari teori sumberdaya menyatakan
bahwa perusahaan-perusahaan bersaing berdasarkan sumberdaya dan
kemampuan bahwa perusahaan-perusahaan bersaing berdasarkan sumberdaya
dan kemampuan mereka (Wernerfelt, 1984; Dierickx dan Cool, 1989; Barney,
1991; Amit and Schomaker, 1993 ; Collis dan Montgomery, 1997). Implikasi dari
hal ini jelas mengisyaratkan bahwa pesaing bisa diidentifikasi tidak hanya
dengan persamaan diantara produk, melainkan dengan persamaan sumberdaya
dan kemampuan mereka. Prinsip ini dipahami dan diterima secara umum
berdasarkan atas persaingan langsung dan tidak langsung. Sedikit bukti yang
menyatakan bahwa teori sumberdaya bisa juga digunakan untuk mengidentifikasi
persaingan tidak langsung sebagai pengganti.
Untuk mendukung klaim ini, diberikan sebuah analog diantara produk pengganti
dan sumberdaya pengganti. Ketika produk pengganti tidak sama satu sama
lainnya ternyata mereka mempunyai fungsi yang sama. Mereka bisa dipakai
dalam cara yang sama untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Mereka
mempunyai fungsi yang sama yang dianalogikan sebagai berikut :
Ketika produk pengganti mempunyai fungsi yang sama dengan pesaing
langsung, begitu pula dengan sumberdaya. Produk pengganti mempunyai
sumberdaya yang sama dengan pesaing langsung, hal ini terjadi bukan
dari aspek jenis (baca : tipe) tetapi dari aspek kegunaan. Mereka bersaing
dalam aspek sumberdaya pengganti.
Teori ini digunakan untuk membangun tinjauan mengenai pasar dan sumber
daya dalam mengidentifikasi persaingan secara luas. Tujuan ini berorientasi
secara praktis dan didisain untuk membantu para manajer untuk menghadapi
tugas yang menantang dalam mengidentifikasi pesaing yang bermacam ragam
dalam hal karakteristik produk dan sumberdaya. Tinjauan ini memfasilitasi
pengidentifikasian dari tipe persaingan yang sangat luas yang mencakup pemain
baru (baca : pesaing baru), produk pengganti yang terselubung dan perbedaan
langsung (perbedaan harga atau kualitas). Pengganti dan pemain baru yang
menjadi masalah yang paling besar tetapi jarang terdeteksi sebagai ancaman
serius. Makalah ini memberikan pemahaman terhadap produk pengganti dengan
menghubungkan kesamaan fungsi dari produk kepada kesamaan fungsi dari
sumberdaya. Dan juga memberikan konstribusi terhadap teori perbedaan secara
umum dengan memberikan pemahaman lebih mendalam mengenai bagaimana
faktor pasar dan sumberdaya berhubungan satu sama lainnya. Makalah ini juga
memperluas teori sumberdaya ke ranah penggunaannya yang baru dan
mengilustrasikan relevansinya didalam situasi yang terus menerus berubah
(Helfat and Peteraf, 2003). Secara substansial makalah ini memberikan implikasi

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 3

yang signifikan terhadap konseptual dan interprestasi kepada teori sumberdaya
yang penjabarannya adalah sebagai berikut :
1. Kondisi sumberdaya pengganti bukan hanya berperan sebagai pendukung
dari keunggulan kompetitif melainkan juga sebagai pencapaian dari
keunggulan kompetitif. Persamaan akhir antara kelangkaan, sumberdaya
yang berharga dan produk pengganti yang tersedia secara bebas
menegasikan kemungkinan dari keunggulan sementara.
2. Keterbatasan sumberdaya harus dinilai dari sisi fungsi sumberdaya bukan
dari jenis sumberdaya. Ketika produk pengganti tersedia, kelangkaan atau
bahkan keunikan dari tipe sumberdaya tidak lagi menjadi faktor penghambat.
3. Nilai dari sumberdaya berasal dari aplikasinya di pasar. Hal ini bisa ditelusuri
dari kepuasan pelanggan
4. Efek dari sumberdaya pengganti kepada keberlangsungan keuntungannya
adalah bukan hanya sebuah gema dari efek tiruannya. Sumberdaya
pengganti mempunyai efek yang lebih, terutama pada nilai sumberdaya dan
kelangkaan sumberdaya.
Levit (1960) menyatakan bahwa bisnis harus didefinisikan bukan dalam tipe
produk tetapi harus didefinisikan dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan.
Kapabilitas harus didefinisikan bukan dalam pengertian tipe sumberdaya
melainkan dalam pengertian fungsi yang dibawanya.

Kebutuhan Terhadap Alat Pendeteksi Persaingan

Ketika harus mengidentifikasi para pesaing, para manager biasanya menjadi
rabun (Levitt, 1960). Mereka biasanya hanya memperhatikan para pesaing yang
dekat secara tipe produk, daerah pemasaran, dan karakteristik penting lainnya
(Porac and Thomas, 1990). Mereka memperhatikan pesaing yang sedikit lebih
jauh (lant and Baum, 1995) dan sebagai konsekuensinya, mereka tampaknya
menjadi tidak awas dengan pesaing yang datang dari daerah yang tidak
terprediksi (Zajac and Bazerman, 1991). Ada banyak penjelasan mengenai hal
ini. Untuk mengatur secara lebih efisien, para manager harus menggunakan
sumberdaya ini secara lebih produktif. Jikalau nilai penelusuran dari tinjauan
keadaan lingkungan secara umum melebihi keuntungan yang didapatkan, pilihan
untuk memonitor hanya pesaing dekat adalah pilihan yang rasional. Pelacakan
meningkat ketika para pesaing lebih bermacam ragam dalam lingkungan yang
lebih dinamis.
Pengembangan kerangka kerja yang baik dan pas dengan persyaratan
peninjauan unik akan berperan sebagai solusi kepada banyak masalah yang
timbul dari lingkungan yang bermacam ragam dan dinamis. Mempertahankan
kepemimpinan dalam industri di lingkungan yang bergerak cepat tidak diragukan
adalah sebuah tantangan (Eisenhaerdt, 1989). Akan tetapi, kekalahan
keunggulan kompetitif adalah suatu konsekuensi yang tidak dapat dihindari dari
sebuah perubahan.

Konsep Dasar
Mengidentifikasi pesaing secara luas dalam lanskap kompetitif yang terus
berubah memiliki tantangannya sendiri. Kompetisi tidaklah terbatas pada

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 4

kemampuan finansial perusahaan lokal yang bermacam ragam, tetapi datang
dalam banyak bentuk dan dari berbagai arah. Pesaing yang bermacam ragam
berkompetisi terus berubah, memperkenalkan ketidakseragaman secara terus
menerus terhadap lingkungan (Helfat dan Peteraf, 2003). Banyak kesulitan
dihadapi untuk mengidentifikasikan para pesaing dari kandidat yang bermacam
ragam dan terus berubah. Identifikasi pesaing mencakup pengklasifikasian
perusahaan berdasarkan atau kesamaan yang relevan. Persaingan datang tidak
hanya dalam berbagai macam bentuk tetapi dari berbagai arah dan arena.
Perusahaan bersaing tidak hanya dalam usaha memperebutkan input pasar,
tetapi juga bagi output pasar. Mereka bersaing dalam rangkaian vertikal untuk
memperebutkan pasar.
Tujuan makalah ini mensurvey latar persaingan secara umum, dengan tujuan
untuk memberikan pemahaman yang bukan hanya berfokus pada pesaing dekat
tetapi juga mencakup pesaing jauh dan berbagai bentuk persaingan yang
mungkin muncul. Dalam mewujudkan hal ini ditinjau dari dua arah secara
langsung, membandingkan perusahaan-perusahaan berdasarkan karakteristik
pasar dan sumber daya. Persaingan pasar adalah hal yang sangat penting untuk
mengidentifikasi pesaing produk di pasar. Hal ini penting karena perusahaan
bersaing berdasarkan atas sumberdaya dan kemampuannya. Sumberdaya dan
kemampuan adalah hal yang mendasari arah dari persaingan dan menjadi
sumber penting bagi keberagaman perusahaan.
Pengidentifikasian pesaing langsung ataupun pesaing dekat bermula dari hal
yang penting dalam sebuah perusahaan serta sifatnya langsung. Seseorang
(baca : kita) bisa mendekati hal ini secara kualitatif dengan membandingkan
perusahaan pada tipe produknya. Produk-produk yang sama tipenya mempunyai
persamaan satu sama lainnya dalam bentuk kategori produk dan semua
karakteristik keluarannya meskipun mereka terlihat berbeda dalam atribut-atribut
khususnya. Mereka akan menarik kumpulan pelanggan yang sama. Oleh sebab
itu penjual dari tipe produk yang sama adalah pesaing langsung akan berebut
pelanggan.
Seseorang (baca : kita) juga bisa mengidentifikasi pesaing langsung dengan
membandingkan kemampuan dan sumberdaya mereka. Tipe produk yang sama
di produksi dari sumberdaya dan kemampuan yang sama. Perbandingan produk
itu sendiri. Dengan menyediakan sudut pandang yang lain dari lanskap
persaingan akan menghasilkan tipe tambahan diantara ancaman persaingan.
Persamaan diantara karakteristik produk memberi pemahaman bagi kita
informasi mengenai perusahaan dalam memproduksi produk yang sama.
Perusahaan yang mempunyai kemampuan yang sama dengan fokus utamanya
mungkin akan melakukan perbandingan ini dimasa yang akan datang. Mereka
tentunya akan menjadi pesaing yang potensial bagi fokus perusahaan.
Perusahaan-perusahaan bersaing satu sama lainnya dalam produk pasar sejauh
mereka dapat menarik pelanggan yang sama. Oleh sebab itu pelanggan menjadi
salah satu penentu dari persaingan antar perusahaan. Mereka menjadi penentu
terhadap jalan alternatif yang harus dimasukkan ke dalam kumpulan keputusan
yang mana salah satu penentu dari persaingan antara perusahaan. Mereka
menjadi penentu terhadap jalan alternatif yang harus dimasukan ke dalam
kumpulan yang mana salah satu darinya akan menjadi pilihan akhir (Peter and
Olson, 1993). Jadi dalam kaitan perusahaan-perusahaan adalah lawan sejauh
produk mereka dapat memuaskan kebutuhan dasar konsumen mereka (Kotler,

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 5

2000). Mereka melayani dengan tujuan yang sama di hati para pelanggan.
Dengan membandingkan perusahaan-perusahaan berdasarkan atas sebaik apa
produk mereka dapat memuaskan para pelanggan, kita bisa mengidentifikasi dan
mengklasifikasi pesaing yang sekarang melalui penilaian para pelanggan. Akan
tetapi, membandingkan perusahaan berdasarkan pada kesamaan kemampuan
fungsi dan performans juga berguna untuk mengidentifikasi persaingan.
Perbandingan berdasarkan produk dan perbandingan berdasarkan sumberdaya
dapat mengungkapkan jarak yang lebih jauh dari sebuah ancaman kompetitif.
Di bawah ini terdapat sebuah kerangka berpikir untuk mengidentifikasi pesaing
secara lebih luas berdasarkan atas kedua tipe perbandingan pasar dan sumber
daya. Untuk memfasilitasi perbandingan ini, dibuat sepasang konstruk (teori)
untuk menilai persamaan yang relevan. Yang pertama adalah persamaan
indikator pasar dalam melayani kebutuhan pelanggan. Kedua adalah persamaan
indikator sumberdaya, yang dalam kaitan ini dipahami dengan sebaik apa
kebutuhan pelanggan terpenuhi.

Perbandingan Pasar
Para manager mungkin akan menjadi tidak awas oleh persaingan baru jika
mereka hanya memonitor para pesaing yang mempunyai tipe produk yang sama.
‘The Fote of Encyclopedia Britannica” sepuluh tahun yang lalu, encyclopedia ini
menjadi pemain yang dominan dalam pasar encyclopedia dewasa ini. Penjual
terbesar dari encyclopedia adalah Microsoft. Pendekatan orientasi produk untuk
mengidentifikasi pesaing selesai ada awal 1990 mengidentifikasikan bahwa
pesaing dari Encyclopedia Britannia terbatas pada perusahaan seperti World
Book Colliers. Pandangan ini meninabobokan para manajer Encyelopedia
Britannica. Mereka percaya bahwa tidak ada satupun saingannya yang dapat
mengalahkan mereka. Apa yang mereka harus sadari adalah bahwa produk
mereka akan bersinggungan dengan kebutuhan untuk segera mengakses
informasi. Lebih jauh, mereka perlu melihat bahwa tipe informasi lainnya dapat
dikirimkan dengan cara yang lain.
Untuk menanggulangi masalah ini, diperkenalkan sebuah indikator pasar
sederhana untuk mengidentifikasi para pesaing yang akan mengambil alih pilihan
para pelanggan yang dinamai dengan konstruk koresponden kebutuhan pasar
dan mengidentifikasinya sebagai berikut :
Korespondensi kebutuhan pasar adalah sebuah indikator pembeda yang
menandakan bahwa apakah sebuah perusahaan bisa atau tidak untuk
melayani pelanggannya sebagai fokus perusahaan.
Ada beberapa hal yang patut dicatat mengenai kegunaan dari indikator. Pertama,
ini adalah bentuk indikator sederhana yang memuat nol/satu atau ya/tidak.
Artinya adalah apakah sebuah perusahaan melayani kebutuhan yang sama
sebagai fokus utama perusahaan atau tidak. Dalam kaitan ini tingkat pemenuhan
kebutuhan oleh sebuah perusahaan bukanlah menjadi faktor yang akan
diperhitungkan. Hal ini mempunyai pengertian bahwa apakah aspek tertentu dari
kebutuhan terpenuhi atau ditingkat mana aspek tersebut bisa terpenuhi. Kedua,
dalam mempraktekan indikator ini seseorang harus menetapkan pertama
keperluan yang harus dilayani oleh fokus perusahaan. Apa yang menjadi
kurang jelas disini adalah banyak cara untuk menetapkan kebutuhan yang

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 6

dilayani oleh sebuah perusahaan, meskipun perusahaan ini hanya menyediakan
satu produk saja. Lebih jauh lagi, kebutuhan ini sendiri mungkin bisa ditetapkan
secara lebih atau kurang sempit. Contoh dalam pengertian sempit, Taco Bell
memuaskan kebutuhan untuk makanan cepat saji khas Meksiko.
Untuk mengaplikasikan indikator korespondensi kebutuhan pasar secara lebih
bermakna dalam framework ini, seseorang harus mulai dengan memilih
beberapa level keumuman sebagai titik awal untuk mendefinisikan kebutuhan
yang dilayani.

Perbandingan Sumberdaya
Seperti telah disinggung bahwa produk yang sama mungkin memainkan fungsi
dan peran yang sama dalam memuaskan kebutuhan dasar pelanggan, hal ini
juga berlaku pada sumberdaya dan kemampuan yang beda.
Contoh, kamera mungkin diproduksi dengan teknologi yang mencakup film yang
bergantung pada kemampuan dalam hal kimiawi dan mekanik. Jalan lainnya
mereka bisa diproduksi menggunakan kemampuan elektronik untuk merekam
gambar secara digital pada disket. Dalam kasus ini, keinginan para pelanggan
untuk merekam sebuah acara berbentuk gambar bisa dilayani dengan teknologi
yang benar-benar berbeda.
Sudut pandang berdasarkan kebutuhan berkompetisi mendukung pemahaman
bahwa para pesaing mungkin berbeda ditinjau dari sudut sumberdaya,
seseorang mungkin berharap produk pengganti dibuat dari kumpulan sumber
daya yang berbeda.ini menjadi kurang jelas ketika substansial bahkan ketika
kategori produk didefinisikan secara sempit. Peran dan kesamaan sumberdaya
dalam output yang kompetitif sangat mendapat perhatian karena ada
peningkatan ketertarikan yang mendadak terhadap teori sumberdaya. Akan
tetapi, penekanannya adalah pada kesamaan dalam tipe sumberdaya. Peran
yang diperankan oleh sumberdaya yang berbeda dalam pengertian jenis tetapi
sama dalam pengertian kegunaan atau fungsi mendapatkan sedikit perhatian.
Penekanan pada kelangsungan sumberdaya telah mengiring sebagian orang
untuk menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan sumberdaya yang
berharga akan mempunyai keuntungan yang lebih jikalau pesaing mereka tidak
mempunyai akses terhadap sumberdaya yang sama (Peteraf, 1993; Winter,
1995). Akan tetapi, faktor pembatas adalah bukan kelangsungan dalam
pengertian jenis sumberdaya, tetapi kelangkaan dalam pengertian fungsi dan
kegunaan dari sumberdaya. Kumpulan sumberdaya yang berbeda dalam jenis
mungkin akan memenuhi produk pengganti secara efektif dalam pengertian
memproduksi produk akhir yang sama atau produk yang sejenis. Jikalau ada
akhir yang sama diantaranya sumberdaya, kelangkaan dari satu jenis sumber
daya adalah tidak bermasalah selama jenis yang lainnya terdapat banyak.
Untuk menghindari kebingunan ini, diperkenalkan konstruk sumberdaya yang
mengarahkan perhatian pada peran dan fungsi yang sama sumberdaya dan
kemampuan bisa memainkannya. Untuk memperluas cakupan dari konstruk ini,
dipadukan elemen lainnya yang relevan terhadap pilihan pelanggan.
Definisi konstruk persamaan sebagai berikut :

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 7

 Persamaan kemampuan adalah sejauhmana sebuah perusahaan
mempunyai kumpulan sumberdaya dan kemampuan yang dibandingkan
dengan fokus perusahaan, dalam pengertian kemampuan untuk bisa
memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama.
Ada beberapa hal yang perlu dicatat berkenaan dengan definisi di atas :
Pertama, menggunakan istilah “kemampuan” untuk menekankan bahwa
pencarian terhadap kesamaan sumberdaya tidaklah terbatas pada asset fisik
atau sumber daya dalam pengertian yang sempit. Hal ini mencakup keahlian,
teknologi dan produk-produk akhir yang tidak terlihat seperti kegiatan produktif
rutin dan kompetensi organisasi lainnya. Kedua, hal ini diarahkan untuk
membandingkan kepuasan dari kebutuhan pelanggan. Definisi tersebut adalah
konsisten dengan pendekatan pemasaran yang mensuplay isu-isu yang mana
tidak akan meniadakan pemahaman dari tujuan pasar (Rao dan Berger, 1997).
Akhirnya karena ini menilai kemampuan, konstruk ini diarahkan kepada
pendeteksian potensi untuk kompetisi oleh pesaing. Secara kontras, konstruk
pasar adalah sebuah indikator dari kompetisi yang senyatanya. Secara
bersamaan, konstruk ini memberikan makna bagi survey cakupan luas dari jenis
persaingan.

Perluasan Konsep Dalam Mengidentifikasi Pesaing

Dalam bagian ini, ditampilkan konsep dari korespondensi kebutuhan pasar dan
persamaan kemampuan untuk menghasilkan konsep bagi pengidentifikasian dan
pengklasifikasian para pesaing. Konstruk dari kesamaan kemampuan
memfasilitasi penilaian yang sangat terarah dari kemampuan pesaing untuk bisa
memenuhi kumpulan kebutuhan pasar dilihat dari perspektif sumberdaya. Hal ini
memberikan indikasi dari kekuatan relatif pesaing dan potensinya untuk
berkompetisi. Secara bersamaan, kedua konstruk ini menutup dimensi kritis yang
menentukan sejauhmana kedua perusahaan tersebut saling berkompetisi.
Bagian satu memperlihatkan representasi skematik dari framework ini.
Korespondensi kebutuhan pasar ditampilkan pada sumbu Y seperti indikator
Yes/No yang mana sebuah perusahaan melayani kebutuhan yang sama dengan
fokus perusahaannya atau tidak. Meskipun persamaan kemampuan adalah
langkah yang terus menerus, kami merepresentasikan ini dengan sumbu X
singkatnya dengan istilah Hi/Lo, mengkonseptualisasikan persamaan
kemampuan dalam istilah Hi/Lo memungkinkan kita untuk mengkarakteristikan
para pesaing dalam pengertian empat bagian.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 8

 A Framework for Competitor Identification

Vertical Differentiators Direct Rivals

Yes Vertical Substitutors Substitutors

Market Needs IV I
Correspondence ? III II

Weak Competitors Potential Direct Rivals

No Non-Competitors Latent Substitutors

Low High
Capability Equivalence

Figure 1. A Framework for Competitor Identification

Perusahaan-perusahaan dalam kategori I melayani kebutuhan dasar pasar yang

sama seperti fokus perusahaan dengan kemampuan yang bisa disejajarkan
dengan pengertian kemampuan dalam memenuhi kebutuhan, jika tidak didalam
bentuk atau jenisnya. Mereka memuaskan kebutuhan pada level kepuasan yang
bisa dibandingkan. Grup pesaing ini adalah jauh lebih tertutup daripada
kumpulan pesaing lainnya yang lebih selaras dengan fokus perusahannya. Ini
mencakup tidak hanya pesaing perusahaan yang paling dekat dan langsung
akan tetapi pesaing yang menawarkan produk pengganti. Dalam industri eceran
makanan, sebagai contoh, supermarket Jewel melihat supermarket lainnya
seperti Cub Foods, dalam kuadran I seperti juga penyedia produk pengganti
seperti Wal-Mart’s Supercenters. Ini adalah kumpulan kompetitif yang aktivitas
manajernya harus lebih sering dimonitor karena mereka mewakili ancaman
kompetitif yang lebih langsung.Bagian II terdiri dari perusahaan yang tidak bisa
memenuhi kebutuhan pasar tetapi mempunyai skor tinggi dalam bentuk
persamaan kemampuan. Mereka adalah para pesaing potensial dari fokus
perusahaan-perusahaan yang mempunyai kemampuan yang jelas untuk
melayani kebutuhan pasar tetapi tidak melakukannya pada saat sekarang.
Sebuah contoh dari industri penerbangan adalah perusahaan-perusahaan yang
terbang pada rute akhir yang sama tetapi tidak menawarkan pelayanan pada rute
yang dilewatinya. Secara umum, para pesaing potensial yang luar biasa adalah
mereka yang bisa melayani pasar dengan sedikit investasi. Framework ini
memfasilitasi pengidentifikasian dari dua jenis pesaing potensial. Yang pertama
adalah kumpulan dari pesaing potensial langsung seperti yang telah
diilustrasikan sebagai contoh. Kedua adalah kumpulan dari penyedia produk
pengganti yang tidak kelihatan, perusahaan-perusahaan tersebut berkemampuan
sama dengan yang berfokus pada perusahaan yang mempunyai kesamaan

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 9

secara fungsi. Kemampuanya adalah sama dengan jenis perusahaan penghasil
barang pengganti. Kedua jenis pesaing potensial ini ditemukan dalam kuadran II.
Perusahaan dalam kuadran III adalah tidak berkompetisi dalam pengertian
keberadaan atau kemampuan pasar. Kumpulan perusahaan ini adalah kumpulan
yang tidak memberikan persaingan atau ancaman meskipun mereka juga tetap
harus dimonitor. Meskipun perusahaan-perusahaan ini diluar konteks yang
relevan dengan persaingan sekarang hal ini bisa berubah seiring dengan waktu
dan perubahan konteks. Yang sekarang menjadi perhatian besar adalah
kumpulan perusahaan dalam kuadran IV. Perusahaan-perusahaan ini telah ada
di pasar tetapi nilainya sangatlah rendah dalam pengertian persamaan
kemampuan. Mereka melayani kebutuhan dasar pelanggan sebagai tujuan
perusahannya tetapi dengan kemampuan dasar pelanggan sebagai tujuan
perusahannya tetapi dengan kemampuan yang tidak cocok untuk pelayanan
tersebut. Hal ini dikatakan meskipun mereka melayani pasar, mereka tidak bisa
melayani pelanggan dengan efektif. Pesaing seperti apa yang masuk dalam
kategori ini? Singkatnya para pesaing ini adalah yang menyediakan barang
dengan level kualitas yang berbeda dari fokus perusahannya, yaitu produsen
yang dikenal sebagai penghasil barang yang berbeda secara vertikal (Besanko
Dranove dan Shanly, 1996), perusahaan-perusahaan ini melayani kebutuhan
pelanggan yang sama dengan fokus perusahaan tetapi dengan tingkat kepuasan
yang berbeda yang disebabkan oleh perbedaan dalam kemampuan mereka. Jika
barang-barangnya mempunyai kualitas tidak baik, barang-barang tersebut adalah
barang kualitas rendah dilihat dari kacamata ekonomis. Hal ini berarti bahwa
permintaan untuk barang-barang tersebut menurun meskipun penghasilan
pelanggan bertambah. Para pelanggan akan memilih barang berkualitas rendah
jikalau mereka mempunyai keterbatasan dana.
Kelas dari pesaing yang berada di kuadran IV mencakup dua jenis pesaing yang
berbeda secara vertikal : perbedaan vertikal klasik dan produk pengganti vertikal.
Pesaing yang berbeda secara vertikal, daam pandangan klasik, menawarkan
produk sejenis, yang sama dengan fokus perusahaannya tetapi dengan tingkat
kualitas yang berbeda. Contohnya adalah merek terkenal seperti Jam Rolex,
bandingkan jam ini dengan merek tiruan yang bisa dibeli dijalanan Hongkong
atau New York yang mempunyai tampilan sama dengan kualitas yang berbeda.
Barang pengganti vertikal didefinisikan untuk kasus barang pengganti yang
mempunyai perbedaan dalam tingkat kualitas, hal ini juga berlaku pada
perbedaan vertikal. Barang pengganti vertikal menawarkan produk-produk yang
berbeda secara jenis yang mana membidik pelanggan yang sama tetapi berbeda
secara tingkatan. Produk mereka adalah barang pengganti yang sama dalam
pengertian sebagai pemenuhan kebutuhan dasar tetapi bukan dalam pengertian
mempunyai kualitas yang sama.Seperti halnya dengan barang pengganti vertikal
klasik, harga-harga harus merefleksikan perbedaan kualitas yang relatif atau
produk yang mempunyai kualitas rendah tidak akan dibeli. Dan meskipun seperti
itu pelanggan akan cenderung tidak membeli barang yang berkualitas rendah
ketika pendapatan mereka meningkat. Pesaing sejenis yang diketemukan pada
kuadran IV tidaklah umum dimonitor oleh para manajer terutama ketika kualitas
produk yang ditawarkan lebih rendah dari fokus perusahaannya. Bukti yang
empiris dari dinamika persaingan menyimpulkan bahwa pesaing yang lemah bisa
terbukti sebagai perusahaan yang mampu bertahan (Barnet, 1997). Para pesaing
yang lemah bisa menjadi pesing yang kuat seiring dengan waktu.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 10

Ilustrasi dari Framework
Framework dibawah ini mengilustrasikan kemampuan prediktif di industri
pengolahan sereal dengan menjabarkan proses pengolahan barang dari mulai
bahan mentah menjadi sereal yang dapat dimakan. Pahamilah arah yang mana
para pesaing bisa muncul untuk menyaingi sebuah perusahaan yang menjual
sereal yang langsung bisa dimakan. Bertahun-tahun, industri ini didominasi oleh
produsen kecil yang sangat ahli dimana selalu memperhatikan sesama produsen
produk tersebut. Dan membatasi pemain baru dalam industri dengan menjadikan
produk ke titik dimana permintaan akan barang pengganti tidak ada
(Schmalence, 1978).

Competitive Moves in the RTE Cereal Industry

Vertical Differentiators RTE Puffed cereals

Direct Rivals : Shredded Wheat
(acquired)
Need for quick,
Growth Substitutors Extruded cereals
convenient, branded
breakfast foods (Cheerios)

Private labels
Natural cereals Quick hot cereal
IV I
Cereal bars

III II

Other food needs

Non-Competitors Quaker (hot cereal)
Nabisco (cookies & creackers)
General Mills (flour, snacks)

Weak capabilities in Strong capabilities in

grain-based R&D grain-based R&D,
mktg, distribution mktg, distribution

Figure 2 Competitive moves in the RTE cereal industry

Cereal siap saji menawarkan proses sarapan cepat, nikmat dan bergizi yang
hanya memerlukan sedikit waktu untuk mempersiapkan dan membersihkannya.
Untuk mewujudkan hal ini, pada level yang bisa dibandingkan dengan
pemrakarsa sereal cepat saji memerlukan kemampuan khusus dalam riset dan
pengembangan serta memprosesan barang karena memproduksi sereal kualitas
tinggi tidaklah serampangan. Hal ini harus ditunjang dengan kemampuan
pemasaran yang baik karena pengiklanan dan branding akan mempengaruh
persepsi kebutuhan, nutrisi dan kualitasnya dari semenjak bisnis ini dimulai.
Lebih jauh lagi, hal ini juga harus ditunjang oleh kemampuan
mendistribusikannya sehingga produknya tersedia secara luas bagi para
pelanggan.
Pada permulaan industri ini, tiga pesaing langsung adalah perusahaan yang
menempati kuadran I yaitu perusahaan Kellogg, Post dan Perky’s Shredded
Wheat (yang berubah nama menjadi Nabisco’s Flagship). Tantangan pertama

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 11

datang dari pembuat sereal panas yaitu perusahaan Quaker Oats. Quaker Oats
mempunyai kemampuan sebanding mereka yang telah berkecimpung dalam
bisnis sereal siap saji tetapi produknya melayani kebutuhan yang berbeda
dengan segmen yang digarap oleh pebisnis sereal siap saji karena perbedaan
dalam waktu pengolahan serta masalah-masalah lainnya. Dengan memperluas
cakupan kemampuan bisnisnya, Quaker Oats dapat berpindah kedalam kuadran
II yang mana posisi ini adalah ditempati oleh perusahaan yang berpotensi
menjadi pesaing langsung dan kekuadran I dimana posisi ini adalah ditempati
oleh perusahaan yang menjadi pesaing langsung. Sejalan dengan
perkembangan teknologi yang memampukan pembuat sereal panas untuk
memformulasikan versi “cepat” dari sereal panas, dengan sendirinya masuk pada
kuadran I karena produk mereka menjadi produk pengganti dari produk-produk
yang dihasilkan oleh perusahaan di kuadran I.
Usaha awal lainnya dilakukan oleh para pengelola makanan yang memfokuskan
pada pengelolaan biji seral yang mana mempunyai kumpulan kemampuan (riset
dan pengembangan, pemasaran, distribusi) sebanding dengan mereka yang
berkecimpung dalam pembuatan sereal siap saji meskipun para pemain awal ini
lebih berbeda. Perusahaan ini menempati kuadran II yang dikategorikan sebagai
produk pengganti yang terselubung. Usaha pertama ini tidak sukses.
Kesalahannya adalah berusaha untuk berkompetisi sebagai pesaing langsung
dengan memproduksi sereal siap saji yang mana kemampuan riset dan
pengembangan yang tidak cocok untuk produk tersebut.
Nabisco dan General Mills menemukan jalan untuk masalah ini yaitu masuk
kedalam kategori pesaing langsung dengan cara mengambil alih perusahaan lain
(akuisisi). General Mills mempelopori teknologi baru untuk memproduksi sereal
siap saji yang lebih baik. Hal ini mereka capai selama 13 tahun berpengalaman
dalam bisnis ini. Beberapa tahun kemudian munculah perusahaan yang mampu
membuat hal yang sama dengan inovasi yang berbeda. Para pemain baru ini
memproduksi sereal dengan tipe bar (batang) yang juga mampu untuk melayani
kebutuhan pelanggan dalam hal kecepatan sajian dan kenyamanan. Inovasi ini
terbukti sukses dan membuat perusahaan bisa memperkenalkan kumpulan
barang pengganti yang berasal dari barang yang tidak sama yang diproduksi
oleh perusahaan kuadran I tetapi secara bersamaan masuk ke kategori
perusahaan di kuadran II.
Ketertarikan yang mendadak akan makanan sehat membuat tiga perusahaan
besar di kuadran I tidak mempunyai kesiapan untuk menggungguli pembuat
sereal alami lainnya yang secara kemampuan sangat lemah.
Perusahaan serelah berlebel khusus pada dasarnya menawarkan barang yang
berkualitas rendah tetapi kualitas produk mereka terus berubah secara signifikan
seiring dengan waktu dan oleh sebab itu pasar mereka meluas secara cepat.
Kompetisi tipe ini berlangsung pada kuadran IV dimana perusahaan yang
berbeda secara vertikal mampu untuk meramaikan pasar yang dikuasai oleh tiga
perusahaan di kuadran I. Efek secara keseluruhan dari berbagai jenis kompetisi
dalam industri ini telah membuat menurunnya harga, pendapatan dan
keuntungan dari para inkumben dalam bisnis ini.
Perusahaan-perusahaan yang aktif dalam mendapatkan sumber daya yang
mungkin diaplikaiskan pada pelayanan kebutuhan pelanggan yang menjadi fokus
utama perusahaan akan menjadi pesaing langsung. Framework ini dapat

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 12

diaplikasikan pada keadaan yang stabil atau berubah-ubah, framework ini
terutama berguna dalam keadaan pasar yang dikarakteristikan dengan
perubahan yang cepat dan kekacauan yang terlihat jelas (D’ Aveni, 1994)

Implikasi Teori
Meskipun framework kami berorientasi secara manajerial, signifikansi dari teori
yang mendasarinya terhampar dengan baik di luar realitas praktisinya. Yang
penting untuk dicatat adalah kontribusi dari hal ini kepada kemajuan dan
klarifikasi dari teori sumberdaya dalam beberapa area seperti :
• Menjelaskan mengapa sumberdaya pengganti adalah faktor untuk mendapat
kompetitif (Barney, 1991). Dalam melaksanakan hal tersebut, framework
kami mengarahkan ulang pada fokus yang berhubungan dengan kesamaan
sumberdaya diantara para pesaing dari mulai jenis sampai fungsi, faktor yang
mencakup penentuan kelangkaan efektif.
• Framework menambahkan ketepatan dalam arti ‘nilai” sumberdaya yang
berhubungan dengan keunggulan kompetitif dengan melacak penggunaan
dan nilai sumberdaya untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.
• Akhirnya, framework memperdalam pemahaman kita mengenai mekanisme
yang mana pengganti sumberdaya berpengaruh terhadap keberlangsungan
keunggulan kompetitif.

Pencapaian Lawan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Teori sumberdaya secara umum berfokus pada keadaan-keadaan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif. Ada permukfakatan umum mengenai
sumberdaya pengganti sebagai kunci utama dalam menentukan
keberlangsungan keunggulan. (Diericlcx Cool, 1989 ; Barney, 1991; Amit dan
Schoemaker, 1993 ; Peteraf, 1993). Apa yang kurang dipahami mengenai
sumberdaya pengganti adalah juga sebuah faktor yang menentukan keunggulan
kompetitif, terlepas dari isu keberlangsungan.

Keunggulan Kompetitif dan Kondisi Kelangkaan

Teori sumberdaya berbeda dari teori performans perusahaan dalam kaitannya
dengan Ricardian berawal dari kelangkaan sumberdaya superior. Kelangkaan
sumber daya, oleh sebab itu tidak bisa dipisahkan dari teori sumberdaya.
Meskipun demikian sedikit usaha dilakukan untuk mendefinisikan kelangkaan
dalam pengertian yang tepat. Barney (1991), sekali lagi adalah pengecualian.
Barney (1991) tidak menggunakan kata “ketidakadaan” tetapi memakai kata
“kelangkaan”. Sumberdaya berharga dan langka akan menjadi sumber
keunggulan kompetitif selama peruahaan yang memilikinya jumlahnya sedikit
dari jumlah yang dibutuhkan untuk berkompetisi secara dinamis dalam dunia
industri (Barney, 1997 : 149). Kelangkaan adalah perlu untuk keunggulan
kompetitif tetapi bukanlah kelangkaan jenis sumberdaya yang berpengaruh.
Yang berpengaruh adalah kelangkaan dalam pengertian fungsi dan kegunaan
dari sumberdaya.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 13

Keunikan sumberdaya adalah bukan jaminan dari keunggulan kompetitif
sementara. Suplai yang cukup dari sumberdaya pengganti yang sama akan
menghalau kondisi unik sumberdaya dari resiko di atas level kompetitifnya.
Ketika hanya kelangkaan sumberdaya yang menyediakan keunggulan kompetiif,
kelangkaan itu sendiri harus diperluas di luar jenis sumberdaya yang mencakup
kelangkaan seperti pengganti pelayanan yang sama. Sumberdaya yang sedikit
tidak akan pernah digunakan ketika terdapat suplai yang cukup dari produk
pengganti tersedia untuk memenuhi kelebihan permintaan pada kelangkaan
barang pengganti yang fungsinya sama.

Keunggulan Kompetitif dan Nilai Keadaannya

Barney (1991) mendefinisikan “nilai” secara implisit berdasarkan pada apakah
sumber dan kemampuan yang dimiliki sebuah perusahaan memampukannnya
untuk merespon ancaman dan kesempatan di lingkungannya. Nilai adalah
konsep berdasarkan atas permintaan. Apa yang menjadi unik dari permintaan
sumberdaya adalah permintaan yang berawal dari permintaan untuk produk
akhirnya. (Pindyck dan Rubinfield, 1992).

Sumberdaya Pengganti sebagai Ancaman Kepada Keberlangsungan

(Keunggulan Kompetitif)
Secara ironis, meskipun sumberdaya pengganti dianggap sebagai ancaman
terbesar dari keberlangsungan, sangat sedikit diketahui mekanisme kerjanya.
Fokus perhatiannya selama ini hanya pada ancaman dari tiruan (imitasi) yang
mana dianggap sebagai ancaman yang lebih langsung. Tiruan mengikis
kelangkan dengan meningkatkan suplai dari sumberdaya yang bagus sampai
permintaannya benar- benar terpenuhi. Ketika permintaan berlebihan untuk
sumberdaya yang bagus menurun, kebutuhan untuk sumberdaya yang tidak
bagus juga menurun. Sumberdaya yang tidak bagus haruslah tidak dipakai lagi,
hal ini akan berimplikasi pada penghapusan bermacam ragamnya sumberdaya
dan biaya yang telah dikeluarkan. Singkatnya, sumberdaya tiruan mengikis
kelangkaan yang membuatnya menjadi keuntungan kompetitif
sumberdaya.(Peteraf, 1993; Winter, 1995).
Model VRIO yang digunakan (Barney, 1997), sebagai contoh, memperlakukan
penggantian sebagai bentuk dari imitasi sebanding dengan duplikasi langsung.
Bagaimana sangatlah penting untuk mengenali bahwa sumberdaya pengganti
juga berlaku dalam cara yang dramatis, menyerang tidak hanya kelangkaan dari
sumberdaya tetapi juga nilainya.

Kesimpulan
Perusahaan-perusahaan bersaing bukan berdasarkan atas sumberdaya yang
sama, tetapi berdasarkan apakah sumber daya mereka bisa diaplikasikan untuk
melayani kebutuhan pelanggan yang sama.
Persaingan tidaklah diarahkan oleh kesamaan dalam sumberdaya, tetapi oleh
kesamaan dalam fungsi. Dengan menggunakan pendekatan pasar dari Levitt
(1960) terdapat definisi bisnis dan menghubungkan dengan analogi sumber

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 14

daya, framework ini mengakomodir cakupan yang luas dari jenis-jenis
persaingan. Dengan memfokuskan perhatian pada kebutuhan pelanggan,
framework ini juga memfasilitasi desain strategi yang mempengaruhi persepsi
pelanggan yang berhubungan dengan kebutuhan dan pilihan.

2.2 Kajian Terhadap Jurnal Lain yang Terkait

Scanning mengacu kepada aktivitas dan proses gabungan asosiasi dan
informasi tentang peristiwa, trend dan hubungan potensial mempengaruhi
supplay sumberdaya (Preffer and Salancik, 1978) atau perlindungan core
organization dari ketidakpastian (Thompson, 1967). Menurut Quillar (1967) dalam
Liao et,al (2008 : 17) mendefinisikan scanning sebagai cara dimana top
management memperoleh informasi tentang peristiwa yang relevan dan terjadi
diluar arahan kegiatan perusahaan dimasa yang akan datang.

2.2.1 Pendekatan Berbasis Pasar

Keunggulan kompetitif sangat ditentukan oleh faktor eksternal atau faktor diluar
perusahaan (yang disebut pandangan industrial - organizational atau IO). Poster
(1980) dalam Porter (1991) merumuskan terdapat five forces (yaitu : rivalry,
omong existing competitor, threat of new entrants, threat of substitute products or
services. Bargaining power of suppliers and bargaining power of buyer) yang
dijadikan sebagai dasar bagi pengembangan strategi bersaing dan mencapai
keunggulan kompetitif dalam suatu industri. Perusahaan yang unggul adalah
perusahaan yang dapat mencapai profitabilitas di atas rata-rata profitabilitas
industri (above average profitability). Kelima kekuatan yang dikembangkan Porter
tersebut seluruhnya memiliki perspektif pada lingkungan eksternal terutama pada
struktur pasar sehingga dikatakan sebagai pandangan berbasis pasar (Market-
based).
Menurut Makhija (2003 : 437), fokus yang bertahan sudah lama dari literatur
industrial organization (IO) adalah peranan dari lingkungan-lingkungan industri
yang menguntungkan untuk mendapatkan profitabilitas diatas normal dari
perusahaan-perusahaan. Perspektif ini, diluar perusahaan, terfokus pada pasar-
pasar dimana perusahaan itu bersaing, oleh sebab itu disebut dengan
pandangan berbasis pasar. (market-based). Menurut market-based (pandangan
berbasis pasar), sumber-sumber nilai bagi perusahaan tersebut terwujud dalam
situasi bersaing yang mencirikan pasar-pasar produk eksternalnya. Dalam
perspektif ini, sumberdaya pasar dari sebuah perusahaan menjelaskan
kinerjanya yang relatif. Walaupun banyak aspek kekuatan pasar dibahas dalam
literatur (Chamberlain, 1932 ; Bain, 1956 : Coven dan Porter, 1977, 1978 : Porter,
1979 : Gilbert, 1989 ; Tolman, 1991), namun tiga sumberdaya yang sering
disoroti, yakni : monopoli, rintangan-rintangan untuk masuk pasar, dan
bargaining (tawar menawar) (Grant, 1991). Bila sebuah perusahaan mempunyai
suatu lingkungan pasar yang dicirikan oleh adanya monopoli atau suatu posisi
pasar yang kuat, maka kinerjanya yang diharapkan akan lebih tinggi. Lagi pula
sebuah industri yang mengalami rintangan-rintangan yang tinggi untuk masuk
pasar pesaing-pesaing baru juga menyiratkan kinerja jangka panjang yang lebih
besar sejak perusahaan itu kurang menghadapi persaingan. Kekuatan tawar
menawar yang lebih tinggi dalam industri terhadap para pemasok dan pelanggan

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 15

juga menunjukan bahwa perusahaan itu akan berkaitan dengan kinerja yang
diharapkan lebih tinggi, sejak kekuatan perusahaan terhadap unsur-unsur
pokoknya menunjukan bahwa mereka mempunyai alterantif-alternatif yang lebih
sedikit dalam industri.
Menurut Makhija (2003 : 437), argument untuk market based dapat dilihat dalam
kasus (Zech Privatization, pertama banyak perusahaan Ceko menerima cukup
besar warisan posisi pasar pada tahun 1992 yang berpotensi berharga dimasa
depan. Kedua, pasar Ceko yakni SOE, dapat memudar secara perlahan-lahan
setelah swastanisasi, perusahaan-perusahaan ini dapat mengambil keunggulan
dari basis pelanggan domestik mereka yang ada sebelumnya yang
menyesuaikan diri dengan produk-produk bilamana diperlukan. Dan yang ketiga,
perspektif IO menekankan bahwa perusahaan-perusahaan pada umumnya
(dalam hal ini SOE) yang telah diswastanisasikan, mempunyai akses yang sama
ke faktor-faktor yang diperlukan bagi persaingan yang muncul (Porter, 1981 ;
Rumelt, 1984 ; Scherer, 1980). SOE hendaknya sanggup memproduksi produk-
produk baru yang dibutuhkan dimasa depan yang memungkinkan mereka untuk
mempertahankan atau bahkan memperbaiki posisi-posisi mereka.
Kekuatan pasar juga ditingkatkan dalam sebuah industri dengan hambatan-
hambatan yang signifikan untuk masuk pasar. Sejumlah peneliti mencatat bahwa
hambatan-hambatan yang lebih tinggi untuk masuk pasar berkaitan dengan lebih
sedikit pesaing-pesaing dalam industri (Bain, 1956 ; Demsetz, 1982 ; Grant,
1998). Akhirnya, diharapkan perusahaan-perusahaan yang lebih besar dan
secara finansialnya tidak terbatas agar mempunyai posisi kekuatan tawar
menawar yang lebih menguntungkan sehubungan dengan para pemasok atau
pelanggan mereka (Cowley, 1988 ; Kwoka, 1977).
Secara keseluruhan, menurut Makhija (2003 : 438), model market-based yang
bertalian dengan kasus Ceko tersebut adalah sebagai berikut :
Karena kesanggupan untuk bersaing dalam ekonomi pasar baru
bergantung pada kekuatan pasar, maka diharapkan bahwa nilai saham
dari perusahaan :
a. Tercermin dalam situasi jenis monopolinya (berkaitan secara positif
dengan profitabilitas baru dari perusahaan tersebut dan saham pasar,
dan secara negatif berkaitan dengan variabilitas profitabilitasnya)
b. Tercermin dalam hambatan-hambatan untuk masuk dalam pasarnya
(secara negatif berkaitan dengan jumlah perusahaan-perusahaan
dalam industrinya)
c. Tercermin dalam kekuatan tawar menawar (secara positif berkaitan
dengan debt leveragenya)

2.2.2 Pendekatan Berbasis Sumberdaya

Bertentangan dengan market-based, pandangan berbasis sumberdaya dari
perusahaan itu melihat kedalam arah sumber-sumber yang tersedia bagi
perusahaan. Menurut Wernerfelt (1984), sumber-sumber dari sebuah
perusahaan adalah sumber-sumber asset yang tangible (nyata) dan asset yang
intangible (tidak nyata) terkait secara semi permanen dengan perusahaan
(Wernerfelt, 1984 : 172). Ini meliputi semua asset, atribut-atribut perusahaan,
informasi, pengetahuan dan sebagainya, yang memungkinkan perusahaan

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 16

tersebut untuk mengembangkan strategi-strategi yang memanfaatkan efisiensi
dan efektivitasnya (Barney, 1991 :101).
Pentingnya sumberdaya tertentu hanya dapat dinilai sebanding dengan sumber-
sumber yang dipegang oleh pesaing-pesaing, karena hanya suatu kompetisi
yang relatif unik dan unggul saja yang dapat merupakan sumber nilai ekonomi
(Collis, 1991 : 51). Sumberdaya -sumberdaya memiliki ciri-ciri yang
mendatangkan suatu keunggulan bersaing yang berkesinambungan atau
menghasilkan keseimbangan produksi dalam kelebihan biaya modal (Barney,
1986a, 1991) ; Peteraf, 1993). Barney (1986a) mencatat bahwa sumber-sumber
rent-producing haruslah a) berharga, b) jarang atau langka, c) imperfectly
imitable (dapat ditiru dengan tidak sempurna) dan d) tidak dapat diganti dengan
sempurna.
Dalam kasus perusahaan-perusahaan Ceko (Makhija,2003 : 439) yang
mengalami swastanisasi pada tahun 1992, sehimpunan sumberdaya -sumber
daya yang sama pentingnya dapat diidentifikasi. Khususnya diperhatikan bahwa
para manajer dengan kesanggupan untuk mengelola dalam suatu lingkungan
persaingan (bertentangan dengan lingkungan birokrasi yang berlaku
sebelumnya) menggambarkan suatu sumber penciptaan nilai yang sebanding
bagi perusahaan-perusahaan mereka.
Menurut Barney (1991, 101) mendefinisikan sumberdaya perusahaan mencakup
semua asset, kemampuan, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi,
pengetahuan yang dikontrol perusahaan.
Menurut Rugman & Verbeke (2002), kajian resource-based view dalam
manajemen strategik secara umum dilandasi pemikiran Edith Penrose (1959)
yang berkonstribusi terhadap pemikiran modern teori resource-based of the firm.
Dan menurut Rugman & Verbeke (2002) pandangan berbasis sumberdaya
memberikan konstribusi dalam pengembangan manajemen strategic, terdapat
empat karakteristik yaitu :
a. Tujuan utama perusahaan dalam kaitannya dengan sumberdaya adalah
mendapatkan pendapatan normal di atas rata-rata secara berkesinambungan
dibandingkan dengan pesaingnya.
b. Sekumpulan asset tidak selalu sama bagi semua perusahaan, bagaimana
mereka melakukan kombinasi menjadi kompetisi dan kapabilitas sebagai
kondisi awal bagi perolehan pendapatan yang superior dan berkelanjutan.
c. Kompetensi dan kapabilitas mendorong perusahaan untuk mendapatkan
return yang superior dan berkesinambungan dan bernilai bagi pelanggannya,
tidak mudah ditiru pesaing
d. Dari perspektif dinamis, invoasi khususnya dalam istilah kombinasi sumber
daya dan secara substansial memberikan konstribusi sehingga dapat
memperoleh pendapatan yang superior dan berkesinambungan

2.2.3 Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif secara berkesinambungan dapat dicapai oleh perusahaan
jika betul-betul memahami sumberdaya dan kemudian mengimplementasikan
strategi dengan memanfaatkan kekuatan internal merespon peluang yang ada
dalam lingkungan ekternal. Perusahaan juga dihadapkan oleh adanya
lingkungan eksternal dan berusaha meminimalisir kelemahannya.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 17

Menurut Shannassy (2008 : 169) mengemukakan pertanyaan apa keunggulan
kompetitif? Michael Porter adalah penulis pertama yang memperkenalkan
keunggulan kompetitif jangka panjang. Keunggulan kompetitif adalah istilah lain
dari strategi ‘buzzwords’ kata-kata yang menimbulkan kebingungan bagi
akademis, bisnis dan consultan (ABC) (Markides, 2000) ABC memiliki
kecenderungan untuk menggunakan istilah kompetitif.
Barney (2002 : p.9) mengatakan sebuah pengalaman perusahaan keunggulan
kompetitif ketika kegiatannya dalam industri atau pasar menciptakan nilai
ekonomi dan ketika perusahaan yang bersaing terlibat dalam kegiatan yang
sama (Barney, 1991), berpendapat keunggulan kompetitif dapat dicapai jika
perusahaan menerapkan nilai, menciptakan strategi yang tidak secara
bersamaan sedang dilakukan. Sebuah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
terjadi dimana perusahaan menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak
dilaksanakan secara bersamaan oleh pesaing dan perusahaan lainnya tidak
dapat menduplikasi dari strategi ini.
Keunggulan kompetitif berkelanjutan istilah yang muncul ketika Porter (1985)
membahas dasar jenis perusahaan strategi kompetitif dapat mengejar biaya
rendah atau perbedaan untuk mencapai keuntungan kompetitif yang
berkelanjutan.
Menurut Ormanidhi and Omer Stringa (2008 : 56), sebelum menjelaskan model
Porter, dimulai dengan mendeskripsikan secara singkat struktur conduct
performance (SCP) paradigma karena dapat dipertimbangkan sebagai sebuah
pendekatan klasik dan juga menerima sebagai sebuah bencmark atau titik awal
untuk banyak economists yang mengembangkan pendekatan lain. SCP adalah
pendekatan utama dari tahun 1950-an sampai tahun 1970-an. Sebagaimana
disarankan terdiri dari tiga elemen utama yaitu :
a. Struktur industri, terutama didefinisikan oleh tingkat konsentrasi, pangsa
pasar dan lain-lain
b. Kebiasaan perusahaan meliputi aksi perusahaan dalam masa penetapan
harganya, iklan, teknologi dan lain-lain
c. Performance perusahaan/industri terutama didefinisikan oleh pengukuran
keuntungan tetapi yang khususnya berhubungan dengan pengembangan
kekuatan pasar.
Dari ketiga hubungan di atas yang paling penting adalah struktur industri dan
performance perusahaan.
Analisis Porter, industri adalah terdiri dari perusahaan-perusahaan yang
memproduksi penggantinya secara tertutup, tetapi lingkungan kompetitif
perusahaan memiliki struktur umum terdiri dari 5 kekuatan positif. Kekuatan
positif dipandang sebagai penentu keseluruhan industri secara kompetitif dan
keuntungan :
- Ancaman dari pendatang baru
- Intensitas dari pesaing
- Tekanan dari produk pengganti
- Bargaining kemampuan pembeli
- Kekuatan bargaining supplier (Ormanidhi, 2008 : 57)
Gambar berikut ini adalah tentang Porter’s model of generic competitive
strategies.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 18

 STRATEGIC ADVENTAGE
(COMPETITIVE ADVANTAGE)

Uniqueness Perceived
Low Cost Position
By Customers
(Lower Cost)
(Differentiation)
A
(Board Target)
Industry-wide

COST LEADERSHIP
(COMPETITIVE SCOPE)

DIFFERENTIATION OR
STRATEGIC TARGET

LOWER COST

S
B C
(Narrow Target)
Particular
Segment

FOCUS
a) Cost Focus; b) Differentiation Focus;
c) Cost and Differentiation Focus

Figure 3. Porter’s Model of Generic Competitive Strategies

Rekomendasi Porter, perusahaan adalah mengikuti satu dari lima strategi yang
dikemukakan dalam gambar di atas. kemudian menurut Porter, perusahaan
mengejar model strategi yang direkomendasikan untuk mencapai keuntungan
lebih besar dari pesaingnya. Alternatif strategi Porter secara khusus tidak
melakukan rekomendasi diberi julukan ‘struck in middle” yang diilustrasikan
lingkaran S dalam gambar di atas, (Porter, 1998) dalam Ormanidhi (2008 : 58)
Sebuah framework analisis pesaing berdasarkan dua dimensi (market-based and
resource-based) diusulkan sebagai berikut (Chen ; 1996 : 108)

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 19

 Low

Market II I
Commonality III IV

High

Low High
Resource
Similarity

The shaded area represents the degree of market

commonality between two firms

Resource Endowment A

Resource Endowment A

Figure 4. A. Framework of Competitor Analiysis

Gambar tersebut memperlihatkan 4 kuadran. Dimana kuadran I menggambarkan

hubungan focal firm dengan pesaing, dengan melihat kesamaan pasar (market
commonality) yang tinggi. Perusahaan di kuadran I adalah sama dalam bentuk
dan memiliki persimpangan besar, mereka jelas bersaing langsung dan saling
mengakui. Sebaliknya kuadran IV meliputi perusahaan yang memiliki sumber
daya yang sama dan bersaing di pasar yang sangat sedikit.

2.2.4 Perbedaan Diantara Pesaing

Menurut Lanza, Pellegrino and Simone (2008 : 18), bagaimana heterogenitas
mempengaruhi kinerja perusahaan? Ini adalah salah satu pertanyaan yang
paling penting dibidang strategi bisnis yang dijelaskan oleh Penrose (1959),
hampir setengah abad yang lalu. Selama dua dekade terakhir banyak usaha
yang telah dilakukan untuk menjawab pertanyaan ini yaitu dari pandangan
berbasis sumberdaya (Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1995), perspektif berbasis
kompetensi (Henderson dan Clark, 1990, Prahalad dan Hamel, 1990) dan

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 20

pendekatan kemampuan (Leonard Barton, 1992 ; Kogut dan Zander, 1992 ;
Teece et, al, 1997).
Teori sumberdaya menekankan pendekatan dua kali lipat dalam memahami
kompetitif keuntungan, penciptaan dan keberlanjutan. Mengenai penciptaan, hal
ini berguna untuk mempertimbangkan karakteristik perusahaan harus memiliki
sumber daya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif, berharga, unik dan
spesifik perusahaan (Barney, 1991).
Hegerogenitas sumberdaya memungkinkan perusahaan untuk akses dan kontrol
atas sumber daya unggul yang tidak tersedia bagi perusahaan lain. Sebuah
perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan yang kompetitif jika dapat
mencapai heterogenitas sumberdaya antar perusahaan dan perusahaan dengan
sumberdaya yang unggul dibandingkan dengan perusahaan yang lain akan
mendapatkan keunggulan yang kompetitif.
Menurut Helfat dan Peteraf (2003) menawarkan sebuah konsep tentang siklus
kapabilitas yang juga diharapkan dapat memberikan penjelasan dasar tentang
dasar dan konsep heterogenitas perusahaan.

2.2.5 Resource-Based Theory (RBT)

Menurut Pringle and Mark (1997 : 73), Apa yang dimaksud dengan teori sumber
daya? Teori sumberdaya menekankan bagaimana sumberdaya yang unik di
perusahaan dapat memungkinkan bagi organisasi untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sumberdaya adalah asset yang nyata
membantu perusahaan menerapkan strategi untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitasnya, yang dikelompokan kedalam 3 kategori yaitu :
a. Physical Resource : Teknologi fisik, plant & equipment, lokasi
geografis dan akses ke bahan baku
b. Human Resource : Pelatihan, pengalaman, penilaian, intelijen,
hubungan dan wawasan individu manajer dan
pekerja
c. Organizational Resource : pelaporan struktur formal, perencanaan formal
dan informal, mengendalikan dan
mengkoordinasikan sistem, hubungan
informal antar perusahaan dan organisasi
lainnya dalam lingkungan
Terdapat atribut penting untuk sumber daya utama yaitu :
a. Sumberdaya harus berharga
b. Sumberdaya harus langka
c. Tidak boleh ada pengganti sumberdaya
d. Sumberdaya harus imperfectly imitable karena :
- Kondisi sejarah yang unik
- Causal ambiguity
- Kompleksitas sosial (Barney, 1991) dalam Pringle, et. Al
(1997 ; 74)
Menurut Peteraf, Margaret & Barney (2003:309), teori berdasarkan sumberdaya
merupakan contoh utama dari sebuah teori yang mengintegrasikan perspektif
manajemen. Dengan demikian tantangannya adalah untuk menjaga argumen

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 21

logis, konsisten dan jelas, meskipun resiko bertentangan. Resource-Based
Theory (RBT) adalah tentang efisiensi dalam arti manfaat maksimal untuk dollar
spent. Ini adalah inti dari produksi yang efisien. Teori sumberdaya dalam hal
yang lebih luas juga. Itu berkaitan dengan efisiensi organisasi dan operasi
(Barney, 1997) VRIO model dan Ghemawat’s (1991).
Dengan ini berarti RBT berfokus pada sumberdaya dan kemampuan yang
dikehendaki oleh perusahaan, yang mendasari perbedaan kinerja antara
perusahaan.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 22

 BAB III
KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

3.1 Kesimpulan
Perbedaan diantara pesaing mengimplikasikan bahwa setiap perusahaan akan
menghadapi sebuah persaingan yang unik, di luar ranah pasar yang tumpang
tindih. Ini menunjukan kegunaan pendekatan perusahaan untuk mengidentifikasi
pesaing dan melakukan analisis dan identifikasi pesaing khususnya dalam
kondisi lingkungan yang dinamis. Perusahaan bersaing bukan hanya
berdasarkan sumberdaya yang sama, tetapi apakah sumberdaya yang
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Artinya
persaingan tidak didorong oleh kesamaan dalam tipe sumberdaya tetapi oleh
kesamaan yang terdapat dalam fungsi sumberdaya. Dengan demikian
diupayakan harus diperoleh gambaran yang lebih luar dari ancaman kompetitif.
Pandangan berbasis sumberdaya dari satu perusahaan menjelaskan
kemampuan untuk memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
apabila sumberdaya yang dimiliki dapat dikelola dengan baik, sehingga hasilnya
tidak dapat ditiru (unik) dan sumberdaya tersebut tidak dapat dengan mudah
dibeli, ditransfer atau disalin secara bersamaan yang akhirnya akan menciptakan
penghalang kompetitif.
Analisis pesaing dikonseptualisasikan dari dua faktor yaitu kesamaan pasar
(market commonality) adalah pertama, tingkat kehadiran yang menunjukan
memanifestasikan pesaing). Kedua, kesamaan sumberdaya adalah sejauhmana
pesaing tertentu memiliki strategi sebanding dilihat dari jenis dan jumlah dengan
perusahaan fokus (fokal firm)

3.2 Rekomendasi
Kerangka berpikir ini lebih baik dipergunakan dalam hubungan dengan analisa
lainnya, untuk menyediakan gambaran tentang lingkungan organisasi dan kondisi
bersaing yang lebih luas. Perusahaan-perusahaan berkompetisi tidak hanya
pada basis sumberdaya yang sama, tetapi juga pada sumber daya yang
dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pemikiran-pemikiran
ini mendorong untuk mengamati lingkungan yang bersaing, dimana
menghubungkan pendekatan berbasis pasar dan sumberdaya.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 23

 DAFTAR PUSTAKA

Anderson Jim, 2011, " Strategic Resources and Firm Performance", Management
Decision Vol.49 No. ll, pp. 87-9.
Barney, Jay, 1991. Firm Resource and Sustained Competitive Advantage, Jurnal
of Management, vol. 17 No. 7 p. 99-120
DeSarbo Wayne S, 2007," A Heterogeneous Resources Based View for
Exploring Relationships Between Firm Performance and Capabilities",
Journal of Modeling in Management Vol.2. No.2, pp.103-130.
Helfat Constance E. and Peteraf, Margaret A. 2003, The Dynamic Resource-
Based View Capability Lifecycle, Strategic Management Journal, 24 : 997-
1010
Lanza Andrea, Antonella Pellegrino and Giseppina Simone, 2008,"
Heterogeneous Effects of Heterogeneity", 2008, International Journal of
Organizational Analysis Vol. 16. No 1/2. Pp.18-41.
Mandai Abhijid and Howard Thomas, 2009" Dynamic Linkages Between Mental
Models, Resources Constraints and Differential Performance", Journal of
Strategy and management Vol. 2.N0.3.pp.217-239.
Makhija Mona ,2003, "Comparing The Resources-Based and Market -Based
Views of the Firm; Empirieal Evidence from Czech Privatization",
Strategic Management Journal, 24 ; 433-451.
Ming-Jer Chen, 1996, Competitor Analysis and Interfirm Rivalry : Toward A.
Theoretical Integration, Academic of Management. The Academy of
Management Review, 21, 102 - 134
Ormanidhi Orges and Omer strings, 2008," Porter's Model of Generic Competitve
Straegies", Bussiness Economics, 43,3,pp.55-64.
Peteraf Margareth A, 1993," The cornerstones of Competitive Advantage : A
resources-Based View, " Strategic Management Journal, Vol.l4,pp. 179-
191.
Peteraf Margareth A and Mark E. Bergen, 2003," Scanning Dynamic -
Competitive Landscapes : a market-Based and Resources-Based
Framework," Strategic Management Journal, 24,10, pp.1027-1041.
Peteraf, Margaret A. and Barney, Jay B. 2003. Unraveling The Resource – Based
Tangle, Managerial and Decision Economics, Jun, 2003 : 24 : 4
Pringle Charles D and Mark J. Kroll, 1997," Why Trafalgar Was Won Before it
was fought: Lessons from Resources- Based Theory," Academy of
Management Executive, Vol.ll.N0,4,pp.73-89.
Rugman, Alan M. and Verbeke, Alain, 2002, Edith Penrose’s Contribution to The
Resource - Based View of Strategic Management, Strategic Management
Journal, 23 ; 769 – 780.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 24

Shannassy Tim, 2008, “Sustainable Competitive Advantage or Temporary
Competitive Advantage or Temporary Competitive Advantage”, journal of
Strategy and Management Vol. l,No.2,pp.l68-180.
Wilson Rick T and Lyn S. Amine, 2009," Resources Endowments, Market
Positioning, and Competition International Economies", International
Marketing Review Vol. 26,Np.l,pp.62-89.

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 25

 LAMPIRAN

Tabel 1. Perbedaan MBT dengan RBT

Marked-based theoy
1 MBT (marked-based theory)
disebut juga dengan konstruk
korespondendsi kebutuhan pasar
adalah sebuah indikator
pembeda yang menandakaan
bahwa apakah sebuah
perusahaan bisa atau tidak untuk
melayani pelanggannya sebagai
fokus perusahaan. (Peteraf and
Bergen,2003)
2 Fokus yang bertahan sudah lama
dari literatur industrial
organization adalah peranan dari
lingkungan –lingkungan industri
yang menguntungkan untuk
mendapatkan profitabilitas diatas
normal dari perusahaan –
perusahaan. Perspektif ini,diluar
perusahaan terfokus pada pasar-
pasar dimana perusahaan itu
bersaing,oleh sebab itu disebut
dengan marked-based. Menurut
marked-based sumber- sumber
nilai bagi perusahaan tersebut
terwujud dalam situasi bersaing
yang mencirikan pasar- pasar
produk eksternal. (Makhija,2003).
3 Yang meliputi semua asset ,atribut- atribut
4 Teori sumberdaya menekankan bagaimana
5 Theory sumberdaya adalah tentang efisiensi
Resource –based theory
RBT (resource-based theory) disebut juga
sebagai konstruk persamaan kemampuan
adalah sejauhmana sebuah perusahaan
mempunyai kumpulan sumberdaya dan
kemampuan yang dibandingkan dengan
fokus perusahaan dalam pengertian
kemampuan untuk bisa memuaskan
kebutuhan pelanggan yang sama. (Peteraf
and Bergen,2003)
Sumber –sumber dari sebuah perusahaan
adalah sumber-sumber asset yang tangible
(nyata) dan intangible (tidak nyata) terkait
secara semi permanen dengan perusahaan
(Wernerfelt,1984).
perusahaan, informasi, pengetahuan dan
sebagainya, yang memungkinkan
perusahaan tersebut untuk mengembangkan
strategi-strategi yang memanfaatkan
efisiensi dan efektifitasnya.
sumberdaya yang unik diperusahaan dapat
memungkinkan bagi organisasi untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan.(Pringle and Mark,1997)
dalam arti manfaat maksimal yang berkaitan
dengan efisiensi organisasi dan operasi
(Barney,1997)

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 26

 6 VRIO model
V : valuable
R : rare
I : Not Imitable
O :Organization Orientation
(Ghemawat’s. 1991)

Tabel .2. Perbedaan Elemen – Elemen MBT dengan RBT

Marked-based theoy Resource –based theory

1 Produk substitusi V : Valuable

R : Rare
I : Not Imitable
N: Not Subtituable (Barney,1991)
2 Produk yang tidak sama tetapi Physical Resource
mempunyai fungsi yang sama Human Resource
Organizational Resorce (Pringle and Mark,
1997)
3 Five forces : Sumberdaya perusahaan adalah sumber-
Rivalry sumber :
Omong existing competitor Tangible (nyata)
Threat of new entrants Intangible (tidak nyata)
Threat of substitute products (wernerfelt,1984)
Service (Porter.1991)

Rosmayani NPM :120130110046 Page | 27