TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN OPERASIONAL STRATEJIK

“MANAJEMEN RANTAI PASOK (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)”

Dosen Pengampu : Dr. Sudjatno, SE., MS.

Oleh:
Kelompok 7
Dimas Realino 196020200111002
Hamal Agung Priyono 196020200111004
Hilyah Qurratu Ainin Azka 196020200111016

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2019
 MANAJEMEN RANTAI PASOK
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

A. PENDAHULUAN
Ketatnya kompetisi dalam pasar global masa kini, pengenalan produk dengan
daur hidup yang semakin pendek, dan harapan pelanggan terhadap produk dan jasa
yang semakin tinggi, akan memaksa perusahaan untuk menanam modal dan
memusatkan perhatian dalam rantai persediaan mereka untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang dapat menunjang kelangsungan bisnisnya. Bersamaan dengan itu,
teknologi transportasi dan komunikasi terus berkembang pesat, misalnya mobile
communication, internet, telah mendorong terjadinya evolusi yang berkelanjutan
menyangkut rantai persediaan dan teknik yang berkaitan dengan manajemen
pengaturannya.
Di dalam suatu rantai produk riil, bahan baku diperoleh dan diproduksi dalam
fasilitas pengolahan, kemudian mengirimkan ke gudang penyimpanan (finished
goods warehouse) dan kemudian mengirimkan ke pelanggan (customer) atau
pengecer (retailer). Sebagai konsekuensi, untuk mengurangi harga dan meningkatkan
kualitas pelayanan, strategi rantai persediaan secara efektif harus mempertimbangkan
interaksi di berbagai tingkatan di dalam rantai persediaan yang terjadi. Rantai
persediaan juga dikenal sebagai jaringan logistik, terdiri dari para penyalur, pusat
pabrikasi atau manufaktur, gudang, pusat distribusi, dan toko pengecer, seperti halnya
bahan baku, persediaan barang setengah jadi (work in process inventory), dan produk
jadi.
Manajemen rantai pasok mempertimbangkan dengan saksama tiap-tiap
fasilitas yang berdampak signifikan dan berperan dalam membuat produk untuk dapat
menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Tentu saja, dalam beberapa analisis
rantai pasok, meliputi para penyalur dan pelanggan sebab mereka mempunyai suatu
dampak dan keterkaitan pada capaian rantai persediaan. Sasaran manajemen rantai
persediaan diharapkan untuk mengefisienkan biaya seoptimal mungkin dari
keseluruhan sistem yang meliputi biaya transportasi dan distribusi ke sentral bahan
baku, barang setengah jadi dalam proses pengolahan, dan barang jadi. Arti penekanan
biaya tidak semata-mata pada upaya memperkecil ongkos transportasi atau
mengurangi persediaan yang ada saja, melainkan upaya pada pengembangan melalui
pendekatan sistem secara keseluruhan untuk menyediakan material sampai produk
yang ditunjang dengan teknologi informasi yang memadai dalam keseluruhan rantai
pasok yang ada.

B. PENGERTIAN MANAJEMEN RANTAI PASOK

Manajemen Rantai Pasokan atau disebut Supply Chain Management
merupakan pengelolaan rantai siklus yang lengkap mulai bahan mentah dari para
supplier, ke kegiatan operasional di perusahaan, berlanjut ke distribusi sampai kepada
konsumen. Istilah supply chain management pertama kali dikemukakan oleh Oliver
dan Weber pada tahun 1982. Supply chain adalah jaringan fisiknya, yakni
perusahaan–perusahaan yang terlibat dalam memasok bahan baku, memproduksi
barang, maupun mengirimkannya ke pemakai akhir, supply chain management adalah
metode, alat, atau pendekatan pengelolaannya.
Definisi Supply Chain Management juga diberikan oleh James A. dan Mona J.
Fitzsimmons, yang menyatakan bahwa supply chain management adalah sebuah
sistem pendekatan total untuk mengantarkan produk ke konsumen akhir dengan
menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan semua elemen supply
chain dari mulai pemasok ke pengecer, lalu mencapai tingkat berikutnya yang
merupakan keunggulan kompetitif yang tidak tersedia di sistem logistik tradisional.
Russell dan Taylor mendefinisikan bahwa supply chain management adalah
mengelola arus informasi, produk dan pelayanan di seluruh jaringan baik itu
pelanggan, perusahaan hingga pemasok.
Dalam definisi tersebut, secara umum pemahaman rantai pasok akan
mengandung makna terjadinya aliran material dari awal sampai ke konsumen dengan
memperhatikan faktor ketepatan waktu, biaya, dan jumlah produknya. Dengan
demikian, untuk rantai pasok kebutuhan akan dukungan teknologi informasi adalah
mutlak diperlukan karena penyamaan persepsi kebutuhan akan muncul dari sisi
kebutuhan material yang akan diolah dan kebutuhan produk yang diperlukan oleh
konsumen. Integrasi dan koordinasi merupakan elemen penting untuk melakukan
upaya sinkronisasi sehingga bila semuanya dilakukan dengan baik maka efisiensi
biaya akan diperoleh untuk sebuah rantai pasok sehingga dapat digunakan sebagai
strategi bersaing terhadap kompetitor lain. Dalam definisi operasional pengertian
rantai pasok sebelumnya, terdapat tiga aspek yang perlu diperhatikan yaitu sebagai
berikut:
a. Manajemen Rantai Pasok adalah suatu pendekatan yang digunakan untuk
mencapai pengintegrasian yang efisien dari supplier, manufacturer, distributor,
retailer, dan customer. Artinya barang diproduksi dalam jumlah yang tepat, pada
saat yang tepat, dan pada tempat yang tepat dengan tujuan mencapai biaya dari
sistem secara keseluruhan yang minimum dan juga mencapai tingkat pelayanan
yang diinginkan.
b. Manajemen Rantai Pasok mempunyai dampak terhadap pengendalian biaya.
c. Manajemen Rantai Pasok mempunyai peranan penting dalam meningkatkan
kualitas pelayanan perusahaan kepada pelanggan. Manajemen Rantai Pasok
melibatkan banyak pihak di dalamnya, baik secara langsung maupun tak langsung
dalam usaha untuk memenuhi permintaan konsumen. Di sini rantai pasok tidak
hanya melibatkan manufaktur dan suplier, tetapi juga melibatkan banyak pihak,
seperti konsumen, retailer, wholesaler, produsen maupun transporter produk.

Dengan demikian, berdasarkan berbagai definisi supply chain management

sebagaimana telah disampaikan, dapat ditarik hal umum bahwa supply chain
management adalah semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi
dan uang di sepanjang supply chain. Lebih jauh cakupan supply chain management
akan meliputi hal-hal berikut:
Bagian Cakupan Kegiatan
Pengembangan produk Melakukan riset pasar, merancang produk baru,
melibatkan supplier dalam perancangan produk
baru
 Pengadaan
Perencanaan dan pengendalian
Operasi atau produksi
Pengiriman atau distribusi
Memilih supplier, mengavaluasi kinerja supplier,
melakukan pembelian bahan baku dan
komponen, memonitor supply risk, membina
dan memelihara hubungan dengan supplier
Demand planning, peramalan permintaan,
perencanaan kapasitas, perancanaan produksi
dan persediaan
Eksekusi produksi, pengendalian kualitas
Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan
pengiriman, mencari dan memelihara hubungan
dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor
service level di tiap pusat distribusi

Hal penting yang menjadi dasar pemikiran pada konsep ini adalah fokus pada
pengurangan kesia-siaan dan mengoptimalkan nilai pada rantai pasokan yang
berkaitan. Dengan demikian Manajemen Rantai Pasokan atau Supply Chain
Management dapat didefinisikan sebagai pengelolaan berbagai kegiatan dalam
rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan transformasi sehingga
menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan
pengiriman kepada konsumen melalui sistim distribusi. Kegiatan-kegiatan yang
dilakukan mencakup pembelian secara tradisional dan berbagai kegiatan penting
lainnya yang berhubungan dengan supplier dan distributor. Supply Chain
Management meliputi penetapan:
- Pengangkutan
- Pembayaran secara tunai atau kredit (proses transfer)
- Supplier
- Distributor dan pihak yang membantu transaksi seperti Bank
- Hutang maupun piutang
- Pergudangan
- Pemenuhan pesanan
- Informasi mengenai ramalan permintaan, produksi maupun pengendalian
 persediaan.
C. KOMPONEN MANAJEMEN RANTAI PASOK
Komponen dari supply chain management menurut Turban (2004) terdiri dari tiga
komponen utama yaitu:
1. Upstream Supply Chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan
manufacturing dengan para penyalurnya (yang mana dapat manufacturers,
assemblers, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada para penyalur
mereka (para penyalur second-tier). Hubungan para penyalur dapat diperluas
kepada beberapa strata, semua jalan dari asal material (contohnya bijih tambang,
pertumbuhan tanaman). Di dalam upstream supply chain, aktivitas yang utama
adalah pengadaan.
2. Internal Supply Chain
Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses inhouse yang digunakan
dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam keluaran
organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan ke dalam organisasi. Di dalam
internal supply chain, perhatian yang utama adalah manajemen produksi,
pabrikasi dan pengendalian persediaan.
3. Downstream supply chain
Downstream (hilir) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan
pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain,
perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan transportasi dan after-sale
service.

D. STRATEGI MANAJEMEN RANTAI PASOK

Terdapat lima strategi yang dapat dipilih perusahaan untuk melakukan
pembelian kepada supplier yaitu adalah sebagai berikut:
1. Banyak Pemasok (Many Supplier)
Strategi ini memainkan antara pemasok yang satu dengan pemasok yang
lainnya dan membebankan pemasok untuk memenuhi permintaan pembeli. Para
 pemasok saling bersaing secara agresif. Meskipun banyak pendekatan negosiasi
yang digunakan dalam strategi ini, tetapi hubungan jangka panjang bukan menjadi
tujuan. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab dibebankan pada pemasok untuk
mempertahankan teknologi, keahlian, kemampuan ramalan, biaya, kualitas dan
pengiriman.
2. Sedikit Pemasok (Few Supplier)
Dalam strategi ini, perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang dengan
para pemasok yang komit. Karena dengan cara ini, pemasok cenderung lebih
memahami sasaran-sasaran luas dari perusahaan dan konsumen akhir.
Penggunaan hanya beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan
memungkinkan pemasok mempunyai skala ekonomis dan kurva belajar yang
menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi yang lebih rendah. Dengan
sedikit pemasok maka biaya mengganti partner besar, sehingga pemasok dan
pembeli menghadapi resiko akan menjadi tawanan yang lainnya. Kinerja pemasok
yang buruk merupakan salah satu resiko yang dihadapi pembeli sehingga pembeli
harus memperhatikan rahasia-rahasia dagang pemasok yang berbisnis di luar
bisnis bersama.
3. Vertical Integration
Artinya pengembangan kemampuan memproduksi barang atau jasa yang
sebelumnya dibeli, atau dengan benar-benar membeli pemasok atau distributor.
Integrasi vertical dapat berupa:
a. Integrasi ke belakang (Backward Integration) berarti penguasaan kepada
sumber daya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Pabrik Baja.
b. Integrasi kedepan (Forward Integration) berarti penguasaan kepada
konsumennya, misalnya Perusahaan Mobil mengakuisisi Dealer yang semula
sebagai distributornya.
4. Kairetsu Network
Kebanyakan perusahaan manufaktur mengambil jalan tengah antara membeli
dari sedikit pemasok dan integrasi vertical dengan cara misalnya mendukung
secara financial pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok kemudian
 menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang lebih dikenal dengan kairetsu.
Keanggotaannya dalam hubungan jangka panjang oleh sebab itu diharapkan dapat
berfungsi sebagai mitra, menularkan keahlian tehnis dan kualitas produksi yang
stabil kepada perusahaan manufaktur. Para anggota kairetsu dapat beroperasi
sebagai subkontraktor rantai dari pemasok yang lebih kecil.
5. Perusahaan Maya (Virtual Company)
Perusahan Maya mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk
memberikan pelayanan pada saat diperlukan. Perusahaan maya mempunyai
batasan organisasi yang tidak tetap dan bergerak sehingga memungkinkan
terciptanya perusahaan yang unik agar dapat memenuhi permintaan pasar yang
cenderung berubah. Hubungan yang terbentuk dapat memberikan pelayanan jasa
diantaranya meliputi pembayaran gaji, pengangkatan karyawan, disain produk
atau distribusinya. Hubungan bisa bersifat jangka pendek maupun jangka panjang,
mitra sejati atau kolaborasi, pemasok atau subkontraktor. Apapun bentuk
hubungannya diharapkan akan menghasilkan kinerja kelas dunia yang ramping.
Keuntungan yang bisa diperoleh diantaranya adalah: keahlian manajemen yang
terspesialisasi, investasi modal yang rendah, fleksibilitas dan kecepatan. Hasil
yang diharapkan adalah efisiensi.

E. TUJUAN STRATEGIS MANAJEMEN RANTAI PASOK

Rantai pasokan bagaikan darah dari setiap organisasi bisnis karena
menghubungkan pemasok, produsen, dan pelanggan akhir di jaringan yang sangat
penting untuk penciptaan dan pengiriman barang dan jasa. Dalam mengelola rantai
pasokan memerlukan suatu proses yaitu, proses perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian operasi rantai pasokan. Tujuan manajemen rantai pasokan adalah
dengan menyelaraskan permintaan dan penawaran seefektif dan seefisien mungkin.
Masalah-masalah utama dalam rantai pasokan terkait dengan (Stevenson, 2009):
a. Menentukan tingkat outsourcing yang tepat
b. Mengelola pembelian / pengadaan suatu barang
c. Mengelola pemasok
d. Mengelola hubungan terhadap pelanggan
e. Mengidentifikasi masalah dan merespon masalah dengan cepat
f. Mengelola risiko

Sedangkan menurut I Nyoman Pujawan, supply chain memiliki tujuan

strategis yang perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya
bertahan dalam persaingan. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply
chain harus bisa menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu,
bervariasi.
Menurut Hitt, Ireland dan Hoskisson (2001), semua tindakan yang diambil
oleh perusahaan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan mencapai daya saing
strategisnya dan menghasilkan laba di atas rata-rata. Daya saing strategis dicapai
ketika sebuah perusahaan berhasil memformulasikan dan menerapkan strategi
penciptaan nilai. Ketika perusahaan mengimplementasikan suatu strategi yang tidak
dapat ditiru oleh perusahaan lain atau terlalu mahal untuk menirunya, perusahaan ini
memiliki keunggulan persaingan bertahan atau dapat bertahan (sustained atau
sustainable competitive advantage, selanjutnya disebut sebagai keunggulan
persaingan). Setelah perusahaan mendapatkan daya saing strategis dan sukses
mengeksploitasi keunggulan persaingannya, suatu perusahaan mampu mencapai
tujuan utamanya: mendapatkan laba diatas rata-rata, yaitu kelebihan penghasilan yang
diharapkan oleh seorang investor dari investasi.

F. PROSES MANAJEMEN RANTAI PASOK

Proses manajemen rantai pasok adalah proses saat produk masih berbahan
mentah, produk setengah jadi dan produk jadi diperoleh, diubah dan dijual melalui
berbagai fasilitas yang terhubung oleh rantai sepanjang arus produk dan material. Bila
digambarkan dalam bentuk bagan akan nampak sebagai berikut:
Bagan di atas menunjukkan bahwa supply chain management adalah koordinasi dari
material, informasi dan arus keuangan diantara perusahaan yang berpartisipasi.
- Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen
melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur
ulang dan pembuangan
- Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status
pesanan
- Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal
pembayaran, penetapan kepemilikan dan pengiriman

Salah satu faktor kunci untuk mengoptimalkan supply chain adalah dengan
menciptakan alur informasi yang bergerak secara mudah dan akurat diantara jaringan
atau mata rantai tersebut, dan pergerakan barang yang efektif dan efisien yang
menghasilkan kepuasan maksimal pada para pelanggan (Indrajit dan Djokopranoto,
2003). Dengan tercapainya koordinasi dari rantai supply perusahaan, maka tiap
channel dari rantai supply perusahaan tidak akan mengalami kekurangan barang juga
tidak kelebihan barang terlalu banyak. Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2003)
dalam supply chain ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-
perusahaan yang mempunyai kepentingan didalam arus barang, para pemain utama
itu adalah:
a. Supplier b. Manufacturer c. Distributor/
 wholesaler d. Retail outlets e. Customers
G. KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOK
1. MENGELOLA ALIRAN RANTAI PASOK
Untuk mengelola aliran barang dan jasa dalam rantai pasok, pertama-tama
yang harus diketahui adalah gambaran sesungguhnya dan lengkap mengenai seluruh
mata rantai yang ada, mulai dari mata rantai pertama sampai yang terakhir. Di
samping itu, perlu juga diketahui berbagai sifat pergerakan rantai pasok untuk
persediaan. Seperti diketahui, yang dimaksud dengan persediaan adalah beberapa
jenis barang yang disimpan di gudang yang mempunyai sifat pergerakan yang agak
berbeda satu sama lain sehingga panjang pendeknya rantai pasok juga berbeda.
Beberapa hal yang dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan rantai pasok adalah
sebagai berikut.
a. Sasaran Lingkup Pasar (Market Coverage Objectives)
Untuk membuat sasaran lingkup pasar, manajemen harus mempertimbangkan
perilaku pembelian pelanggan, tipe distribusi yang digunakan, struktur rantai
pasok, dan tingkat pengendalian yang dibutuhkan untuk keberhasilan rantai
pasok.
b. Perilaku Pembelian Pelanggan (Customer Buying Behavior)
Motif pembelian dari segmen potensial pelanggan harus ditentukan untuk
mendesain rantai pasok secara efisien dan efektif. Analisis ini memungkinkan
desainer untuk menentukan segmen retail yang paling mampu mencapai target
pasar. Bagian marketing industri juga harus mengidentifikasikan pengguna yang
berpotensial dan menentukan bagaimana para pelanggan ini akan membuat
keputusan pembelian. Proses pembuatan keputusan para pembeli dalam industri
bergantung pada perusahaan pengguna, perusahaan perlengkapan orisinal atau
distributor.
c. Tipe Distribusi
Terdapat tiga tipe dasar distribusi yang dapat digunakan untuk menyediakan
produk bagi para konsumen, yaitu sebagai berikut:
- Distribusi intensif, yaitu produk-produk yang didistribusikan dijual sebanyak
 mungkin ke retail atau pedagang grosir. Distribusi intensif cocok untuk
produk-produk, seperti permen karet, minuman ringan, roti, film dan rokok,
ketika faktor utama yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah
convenience (kesenangan). Produk-produk industri lain yang membutuhkan
distribusi intensif, misalnya industri dalam penyediaan alat tulis, seperti
pensil, penjepit kertas, tipe transparan, map file, kertas ketik, master
transparansi. Distribusi intensif lebih melibatkan saluran-saluran tidak
langsung dengan dua atau lebih perantara.
- Distribusi selektif, distribusi ini cocok untuk toko yang dapat menjual produk
terbatas, tetapi tidak untuk tingkat yang eksklusif. Dengan cara berhati-hati
memilih pedagang grosir dan retail, pengusaha dapat berkonsentrasi pada
rekening yang lebih menguntungkan dan mengembangkan hubungan kerja
yang solid untuk meyakinkan bahwa produk dijual selayaknya. Hal ini dapat
juga dilakukan dengan membatasi sejumlah toko retail jika produk dijual
dengan pelayanan yang spesial atau dukungan penjualan yang optimal.
Distribusi selektif dapat digunakan untuk produk yang dikategorikan, seperti
sandang, peralatan, televisi, perlengkapan stereo, perabotan rumah, dan
perlengkapan olahraga.
- Distribusi eksklusif, apabila sebuah toko tunggal diberikan hak eksklusif
untuk menjual produk pada daerah tertentu. Produk-produk, seperti otomobil,
beberapa peralatan utama, beberapa jenis perabotan, beberapa macam pakaian
tertentu yang memiliki tingkat loyalitas merek pelanggan yang tinggi dapat
disalurkan secara eksklusif. Umumnya, distribusi eksklusif dilakukan bila
saluran pengendalian dianggap penting. Distribusi eksklusif dapat
meningkatkan image produk dan memungkinkan perusahaan memberikan
harga retail yang tinggi. Kadangkala pengusaha menggunakan multiple brand
untuk menawarkan distribusi eksklusif bagi lebih dari satu retail atau
distributor. Distribusi eksklusif lebih sering terjadi pada tingkat perdagangan
grosir dibandingkan tingkat retail. Pada umumnya, distribusi eksklusif
dimanfaatkan untuk saluran-saluran langsung (pengusaha menuju retail).
2. KARAKTERISTIK PRODUK
Dalam perancangan aliran rantai pasok akan semakin kompleks saat
pelaku masing-masing tahap mempunyai pelaku tambahan, misalnya distributor
mempunyai subdistributor untuk daerah tertentu maupun untuk tujuan efektivitas
pemasaran. Dengan demikian, pola pikir perancangan aliran rantai pasok juga
harus mempertimbangkan kompleksitasnya, terutama dalam melakukan kontrol
secara efektif sehingga akan didapatkan suatu alir produk yang dapat dimonitor
dengan baik dari pengadaan bahan baku sampai pada penyerahan produk ke
pelanggan. Untuk itulah, dalam analisis rantai pasok tidak selalu mendasarkan
pada keseluruhan tahapan aliran rantai pasok melainkan bahwa rantai pasok dapat
dipandang sebagai kumpulan tahapan proses yang masing-masing tahapan
tersebut dapat dianalisis lebih dalam. Terkait dengan karakteristik produk terdapat
sembilan karakteristik produk yang seharusnya dianalisis oleh perancang yaitu
sebagai berikut:
a. Nilai Produk (The Product’s Value)
Produk-produk dengan biaya per-unit yang tinggi membutuhkan
investasi persediaan yang cukup besar. Sebagai konsekuensinya,
produkproduk yang bernilai tinggi membutuhkan rantai pasok yang lebih
pendek (lebih sedikit anggota) untuk meminimalkan total investasi persediaan.
Akan tetapi, rantai pasok cenderung lebih panjang bila nilai per unit rendah
jika volume penjualan tidak tinggi. Pada umumnya, distribusi intensif
digunakan untuk produk bernilai rendah. Nilai produk juga mempengaruhi
biaya pengangkutan persediaan dan premi transportasi. Produk bahan
makanan low margin, low-value dapat dikirimkan melalui kereta dan
disimpan dalam gudang. Komponen-komponen dan produk high-value seperti
barang dagangan high fashion akan dikirim melalui pengangkutan udara untuk
meminimalkan persediaan dalam perjalanan (in-transit) dan mengurangi biaya
 pengangkutan persediaan dan markdown.

b. Dasar-dasar Teknis Produk (The Technicality of the Product)

Produk teknis yang tinggi biasanya membutuhkan peragaan oleh
tenaga-tenaga penjualan selain penyediaan pelayanan pra-pembelian dan
pascapembelian. Selain itu juga dibutuhkan komponen-komponen perbaikan
untuk dijadikan stok. Produk-produk teknis misalnya komputer rumah,
komponen stereo mewah, perlengkapan kamera dan video yang mahal, mobil-
mobil sport mewah dan beberapa produk industri lainnya. Pada umumnya,
kebijakan saluran langsung dan selektif atau distribusi eksklusif digunakan
untuk jenis-jenis produk tersebut.
c. Tingkat Dukungan Pasar (The Degree of Market Acceptance)
Tingkat dukungan pasar menentukan usaha penjualan yang
dibutuhkan. Jika seorang pengusaha terkenal menawarkan produk baru dan
merencanakan periklanan serta promosi yang tinggi maka pelanggan juga
akan memberi dukungan yang tinggi. Selain itu, para perantara juga pasti
dengan mudah ingin menawarkan produk tersebut. Akan tetapi, produk-
produk baru dengan sedikit dukungan pasar dan identifikasi merek yang
rendah membutuhkan penjualan yang lebih agresif.
d. Tingkat Kemampuan Substitusi (The Degree of Substitutability)
Kemampuan substitusi produk sangat dekat hubungannya dengan
loyalitas merek. Bila loyalitas merek rendah, substitusi produk dan distribusi
intensif mungkin dibutuhkan karena konsumen akan dengan mudah beralih ke
merek yang lain. Misalnya, banyak perusahaan-perusahaan yang memberikan
diskon pada pameran pembelian di area-area yang ramai. Untuk memperoleh
dukungan dari pedagang grosir atau retail, produsen dapat menawarkan harga
yang menarik. Jika loyalitas merek tinggi maka lebih diperlukan distribusi
selektif atau distribusi efektif karena konsumen tidak mudah berpindah ke
merek lain.
e. Bulk Produk (The Product’s bulk)
Pada umumnya, produk-produk berat dan low-value dibatasi pada
pasar-pasar yang berdekatan dengan letak produksi. Produk-produk ini sering
membutuhkan kemampuan penanganan material yang khusus. Dengan
menggunakan kubus-kubus kecil yang ringan serta penempatan yang tepat,
akan lebih banyak unit yang dapat dikirimkan dalam truk, kereta atau
container, dengan demikian akan mengurangi biaya per-unit transportasi.
f. Kemampuan Jangka Panjang produk (The Product’s Perishability)
Kemampuan produk untuk bertahan lama berhubungan dengan
kemerosotan fisik atau keusangan produk yang disebabkan oleh perubahan
pola pembelian pelanggan ataupun perubahan teknologi. Produk-produk tahan
lama umumnya dijual pada basis langsung untuk memindahkan produk
melalui rantai pasok yang lebih cepat dan mengurangi kerugian potensial
persediaan.
g. Tingkat Konsentrasi Pasar (The Degree of Market Concentration)
Bila pasar dipusatkan pada area geografis tertentu, rantai pasok yang
pendek dapat menjadi metode yang paling efektif dan efisien. Apabila
diedarkan secara luas dibutuhkan perantara khusus. Banyaknya perusahaan
food-processing menggunakan pedagang perantara untuk memasarkan
produk-produk mereka adalah salah satu contoh. Faktor ini juga menjelaskan
keberadaan agen pooling, seperti pengangkutan forwarder dan perusahaan
local cartage, yang melakukan pengumpulan dan pengiriman kecil ke dalam
unit untuk muatan truk atau carload agar dapat dipindahkan ke tempat tujuan.
h. Musiman (Seasonality)
Untuk beberapa produk tertentu, volume penjualan ramai pada
masamasa tertentu dalam setahun, misalnya produk seragam sekolah hanya
ramai pada saat tahun ajaran baru dimulai. Pada kasus lainnya, bahan mentah
 seperti buah-buahan dan sayur-sayuran, hanya dapat tersedia pada masa-masa
tertentu. Kedua kasus tersebut membutuhkan penyimpanan out-of-season.
Pengusaha harus menginvestasikan ke gudang-gudang, menggunakan pihak
ketiga atau menyediakan insentif pada perantara yang mengurus fungsi
penyimpanan. Sebagai contoh, pengusaha dapat menawarkan diskon musiman
ataupun pengiriman persediaan ke para pedagang grosir atau retail yang setuju
untuk menerima pengiriman awal.
i. Batas Kedalaman dan Kelebaran Lini Produk (The Width and Depth
of The Product Line)
Jenis kelebaran dan kedalaman sebuah produk dapat mempengaruhi
rancangan rantai pasok. Seorang pengusaha dengan nilai per unit produk yang
rendah dapat menggunakan distribusi intensif dengan penjualan langsung jika
produk mampu untuk menghasilkan volume penjualan yang relatif besar.
Contohnya pengusaha bahan makanan seperti Kellog’s dan General Foods
menggunakan distribusi intensif. Umumnya, seorang pengusaha dari lini
produk yang terbatas akan menggunakan pedagangpedagang grosir untuk
mencapai pasar yang memadai dengan harga yang pantas.

3. KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOK

Kinerja manajemen rantai pasok adalah semua aktivitas pemenuhan
permintaan konsumen yang dinyatakan secara kuantitatif. Hasil akhirnya adalah
angka atau prosentase dari aktivitas pemenuhan permintaan pelanggan oleh
perusahaan. Tujuan dari pengukuran kinerja adalah sebagai berikut.
a. Untuk menciptakan proses penyampaian (delivery) secara fisik (barang mengalir
dengan lancar dan persediaan tidak terlalu tinggi)
b. Melakukan stream lining information flow (adanya aliran informasi di antara tiap-
tiap channel)
c. Cash flow yang baik pada setiap channel dalam rantai pasok.
Untuk pengukuran akan ditujukan pada proses-proses yang terjadi di dalam
perusahaan sehari-hari, dan kemudian dengan didasarkan atas kinerja yang telah
didapat dari berbagai referensi akan dilakukan penilaian atas proses yang terjadi yang
menggambarkan kinerja yang diukur tersebut. Rantai pasok menunjukkan adanya
rantai yang panjang yang dimulai dari pemasok sampai pelanggan, di mana adanya
keterlibatan entitas atau disebut pemain dalam konteks ini dalam jaringan rantai
pasok yang sangat kompleks tersebut. Proses mata rantai yang terjadi antar pemain
utama itu adalah sebagai berikut:

1. Supplier (chain 1)
Rantai pada rantai pasok dimulai dari chain 1, yang merupakan sumber
penyedia bahan pertama. Di sini adalah tempat di mana mata rantai penyaluran
barang akan mulai. Bahan pertama di sini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan
mentah, bahan penolong, suku cadang atau barang dagang.
2. Supplier-Manufacturer (chain 1-2)
Rantai pertama tadi dilanjutkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer yang
merupakan tempat mengkonversi ataupun menyelesaikan barang (finishing).
Hubungan kedua mata rantai tersebut sudah mempunyai potensi untuk melakukan
penghematan. Misalnya, penghematan inventory carrying cost dengan
mengembangkan konsep supplier partnering.
3. Supplier-Manufacturer-Distributor (chain 1-2-3)
Dalam tahap ini barang jadi yang dihasilkan disalurkan kepada pelanggan, di
 mana biasanya menggunakan jasa distributor atau wholesaler yang merupakan
pedagang besar dalam jumlah besar.

4. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets (chain 1-2-3-4)

Dari pedagang besar tadi barang disalurkan ke toko pengecer (retail outlets).
Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya
kepada pelanggan (customer), namun secara relatif jumlahnya tidak banyak dan
kebanyakan menggunakan pola seperti di atas.
5. Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer (chain 1-2-3-4-5)
Pelanggan merupakan rantai terakhir yang dilalui dalam rantai pasok, dalam
konteks ini sebagai end-user. Pada rantai ini, terjadi transaksi antara retailer dan
pelanggan yang meliputi seluruh proses yang secara langsung meliputi
penerimaan barang sekaligus memenuhi permintaan pelanggan.

H. PROSES BISNIS RANTAI PASOK

Manajemen rantai pasok akan melibatkan perusahaan-perusahaan lain, baik

pemasok bahan baku, bahan penolong maupun distributor produk. Bila dua
perusahaan membina hubungan, aktivitas-aktivitas internal mereka akan terhubung
dan tersusun bersama di antara keduanya. Sebagai contoh, aktivitas internal
perusahaan dihubungkan dan mempengaruhi aktivitas internal distributor, sebaliknya
juga dapat berhubungan dengan aktivitas retail. Akhirnya, aktivitas internal retail
berhubungan dan mempengaruhi pelanggan akhir. Dengan demikian, keberhasilan
manajemen rantai pasok memerlukan fungsi individual untuk menyatukan aktivitas-
aktivitas pada proses bisnis inti rantai pasok dan mengoordinasikannya.

Sebelum menguraikan proses bisnis inti rantai pasok yang terdiri dari 8
proses, perlu ditambahkan keberhasilan manajemen rantai pasok juga memerlukan:

1. Dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan, dan komitmen untuk berubah;

2. Memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan;
3. Menyetujui visi dan proses inti manajemen rantai pasok;
4. Komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berikut ini akan diuraikan proses-proses bisnis inti manajemen rantai pasok:
a. Customer Relationship Management (CRM): langkah pertama manajemen
ratai pasok adalah mengidentifikasi pelanggan utama atau pelanggan yang
kritis dengan misi dagang perusahaan. Rencana bisnis adalah titik awal
identifikasi. Tim pelayanan pelanggan (customer service) membuat dan
melaksanakan program-program bersama, persetujuan produk dan jasa
ditetapkan pada tingkat kinerja tertentu untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Untuk pelanggan baru, dikembangkan komunikasi dan prediksi
yang lebih baik atas permintaan pelanggan. Lalu tim customer service bekerja
sama dengan pelanggan mengidentifikasi dan menghilangkan sumber-sumber
variabilitas demand. Terakhir, para manajer mempelajari evaluasi-evaluasi
tersebut untuk menganalisis pelayanan seperti apa yang akan diberikan pada
pelanggan tersebut juga keuntungan yang diperoleh.
b. Customer Service Management (CSM): sumber tunggal informasi pelanggan
yang mengurus persetujuan produk dan jasa. Customer Service
memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal pengiriman dan
ketersediaan produk berdasarkan informasi dari bagian produksi dan
distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga perlu, intinya harus secara efisien
membantu pelanggan mengenai aplikasi dan rekomendasi produk.
c. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan
pelanggan dengan kemampuan supply perusahaan, menentukan apa yang akan
dibeli pelanggan dan kapan. Sistem manajemen permintaan yang baik
menggunakan data point-of-sale (yang telah diuraikan di manajemen logistik)
dan data pelanggan “inti” untuk mengurangi ketidakpastian dan aliran yang
efisien melalui rantai pasok.
d. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara
 efektif memerlukan integrasi rencana kerja antara produk, distribusi, dan
transportasi. Hubungan dengan rekan kerja, yakni anggota primer rantai pasok
dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
mengurangi total biaya kirim ke pelanggan.
e. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi
barang lalu dibawa ke bagian distribusi berdasarkan ramalan historik. Produk
dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Sering kali produk yang salah
mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan biaya
penanganan/penyimpanan dan pengiriman produk terhambat. Dengan
manajemen rantai pasok, produk dihasilkan berdasarkan kebutuhan
pelanggan. Jadi, barang produksi harus fleksibel dengan perubahan pasar.
Untuk itu, diperlukan kemampuan berubah secara cepat untuk menyesuaikan
dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai proses produksi tepat
waktu dengan ukuran lot minimum, manajer harus berfokus pada biaya-biaya
setup/perubahan yang rendah termasuk merekayasa ulang proses, perubahan
dalam desain produk, dan perhatian pada rangkaian produk.
f. Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok
pemasok dalam arti hubungan win-win relationship akan mengubah sistem
beli tradisional. Hubungan ini adalah melibatkan pemasok sejak tahap desain
produk sehingga dapat mengurangi siklus pengembangan produk serta
meningkatkan koordinasi antara engineering, purchasing dan supplier pada
tahap akhir desain. Untuk mempercepat transfer data dan komunikasi,
pembelian dapat dilakukan dengan menggunakan fasilitas EDI.
g. Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu
masuknya produk ke pangsa pasar, pelanggan, dan supplier seharusnya
dimasukkan ke dalam proses pengembangan produk. Bila siklus produk
termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan
dilaunching pada waktu singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing.
Manajer pengembangan produk dan komersialisasi seharusnya:
- mengoordinasikannya dengan CRM untuk mengidentifikasi kebutuhan-
 kebutuhan pelanggan yang telah tertampung maupun yang belum
ditampung
- memilih material dan pemasok yang sesuai yang berhubungan dengan
bagian procurement
- mengembangkan teknologi produksi dan aliran produksi untuk mengakses
kemampuan produksi dan integrasi ke dalam aliran rantai pasok yang
terbaik untuk penggabungan produk/pasar.
h. Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita
mengidentifikasi produktivitas kesempatan memperbaiki dan menerobos
proyek-proyek agar dapat bersaing. Retur di Xerox berupa peralatan,
komponen, supplier, dan competitive trade-ins. Ketersediaan retur (return to
available) adalah pengukuran waktu siklus yang di perlukan untuk mencapai
pengembalian aset (return on asset) pada status yang digunakan. Pengukuran
ini penting bagi pelanggan yang memerlukan produk pengganti dalam waktu
singkat bila terjadi produk gagal. Selain itu, perlengkapan yang digunakan
untuk scrap dan waste dari bagian produksi diukur pada waktu organisasi
menerima uang cas.

I. MENGUKUR PERFORMA MANAJEMEN RANTAI PASOK

Dikatakan oleh Schroeder bahwa mengukur performa supply chain adalah

langkah pertama menuju perbaikan. Sebuah tahapan awal yang perlu ditetapkan
dan ditentukan untuk dapat mencapai tujuan perbaikan tersebut. Schroeder
mengemukakan bahwa pada umumnya ada lima poin penting yang dapat diukur
dalam performa supply chain management, yaitu (Shcroeder, 2007):

1. Pengiriman: Mengacu pada ketepatan waktu pengiriman: persentase pesanan

dikirimkan secara lengkap dan tidak melewati pada tanggal yang diminta oleh
pelanggan.
2. Kualitas: Ukuran langsung dari kualitas adalah kepuasan pelanggan dan dapat
diukur melalui beberapa cara. Salah satunya, dapat diukur terhadap apa yang
 pelanggan harapkan. Pengukuran ini erat kaitannya dengan loyalitas
pelanggan.
3. Waktu: Waktu pengisian total dapat dihitung langsung dari tingkat persediaan.
Jika kita mengasumsikan ada tingkat penggunaan konstan dari persediaan,
maka waktu dalam persediaan hanya tingkat persediaan dibagi dengan tingkat
penggunaan.
4. Fleksibilitas: Fleksibilitas adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah
volume atau bauran produk dengan persentase tertentu atau jumlah.
5. Biaya: Ada dua cara untuk mengukur biaya. Pertama, perusahaan dapat
mengukur total biaya pengiriman, termasuk manufacture, distribusi, biaya
persediaan tercatat, dan biaya rekening membawa piutang.
 Supply chain management practices of SMEs: from a business growth
perspective
Paul Hong and Jungsik Jeong
Journal of Enterprise Information Management Vol. 19 No. 3, 2006 pp. 292-302

Pendahuluan

Manajemen rantai pasokan adalah serangkaian pendekatan yang digunakan

untuk mengintegrasikan pemasok, produsen, logistik, dan pelanggan secara efektif
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang masing-masing perusahaan dan rantai
pasokan secara keseluruhan. Manajemen rantai pasokan mencakup tautan ke hulu dan
entitas rantai nilai hilir.
Menurut Kantor Advokasi SBA (2003), 99,7 persen dari bisnis AS adalah usaha
kecil atau menengah (UKM) yang memiliki kurang dari 500 karyawan. Untuk tujuan
makalah ini, kriteria utama klasifikasi UKM adalah jumlah karyawan (< 500). UKM
memainkan peran kunci dalam manajemen rantai pasokan karena mereka
berpartisipasi dalam kegiatan penciptaan nilai dan memiliki dampak signifikan pada
proses rantai pasokan. Banyak studi tentang manajemen rantai pasokan fokus pada
praktik perusahaan besar, sementara perusahaan kecil sebagian besar diperlakukan
dari sudut pandang perusahaan besar.
Beberapa studi telah menyoroti pola pertumbuhan UKM dalam konteks sistem
informasi, pemasaran industri, perencanaan strategis, dan masalah integrasi. Upaya
penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mempelajari dampak UKM dalam konteks
manajemen rantai pasokan. Karena keberlanjutan jangka panjang dari UKM
tergantung pada “di mana mereka bersaing” dan “bagaimana mereka bersaing”.
Artikel ini disusun sebagai berikut:
(1) perbandingan perusahaan besar dengan UKM dalam hal pilihan operasional
dan strategis
 (2) empat jenis UKM, dalam konteks rantai pasokan
(3) jalur pertumbuhan dari empat jenis UKM
(4) implikasi teoritis dan manajerial dari temuan

Perbandingan perusahaan besar dan UKM

Perusahaan besar dan UKM dapat dibandingkan dalam hal pilihan strategis dan
operasional seperti prioritas kompetitif, strategi utama, struktur kontrol eksternal,
struktur kontrol internal, dan tujuan proses manajemen rantai pasokan.

Prioritas kompetitif. Sebagian besar UKM mungkin tidak bersaing secara langsung
dengan perusahaan besar karena sumber daya terbatas. Prioritas kompetitif UKM
adalah melindungi ceruk pasar khusus, terlepas dari ukuran pangsa pasar.

Strategi utama. Perusahaan besar dapat memberikan pengaruh lebih besar pada
rantai pasokan, lebih fleksibel dalam membentuk aliansi strategis dengan pemasok
dan distributor. Pengaruh UKM pada rantai pasokan mungkin lebih terbatas, lebih
fokus pada pengembangan kompetensi unik, berusaha dalam manajemen pelanggan
dan pemasok yang efektif.

Struktur kontrol eksternal. Perusahaan besar dapat menggunakan struktur komando

dan kontrol terhadap pemasok kecil. Bergantung pada posisi kekuasaan, UKM akan
menerima perintah dan mengendalikan pembebanan oleh perusahaan besar atau
berusaha untuk persyaratan negosiasi yang lebih baik, berdasarkan kekuatan unik
mereka, dan juga dapat mengejar kolaborasi independen dengan perusahaan kecil
lainnya.

Struktur kontrol internal. Perusahaan besar sangat terspesialisasi dengan beragam

kompetensi, sementara UKM cukup terspesialisasi dengan kompetensi inti tertentu.
Perusahaan besar cenderung menerapkan lebih banyak otonomi dalam operasi
internal, sementara UKM cenderung lebih fokus dalam pengambilan keputusan
organisasi dan arus informasi. UKM cenderung memusatkan operasi strategis utama
mereka, seperti perencanaan strategis, pembelian, dan infrastruktur teknologi
informasi.

Praktik manajemen rantai pasokan

UKM dan perusahaan besar dapat menggunakan proses manajemen rantai

pasokan serupa di bidang manajemen layanan, manajemen permintaan, pemenuhan
pesanan, manajemen aliran manufaktur, pengembangan produk, komersialisasi
produk, manajemen kualitas, dan manajemen pengembalian. Perusahaan besar
cenderung menggunakan proses manajemen untuk mencapai beberapa hasil kinerja,
sementara UKM mencoba untuk mencapai persyaratan hasil kinerja yang terfokus.
Perbedaan utama antara perusahaan besar dan UKM adalah dalam cakupan informasi
dan aliran produk. Perusahaan besar memiliki cakupan yang jauh lebih besar untuk
aliran ini, melalui persyaratan hubungan yang kompleks dalam rantai pasokan.
Perusahaan besar dapat memformalkan praktik sistem dokumentasi dan cenderung
lebih tepat waktu dalam mengeksploitasi teknologi yang tersedia.

Dua karakteristik yang menentukan dari empat jenis UKM

Dalam mendefinisikan karakteristik UKM dalam konteks manajemen rantai

pasokan, digunakan dua dimensi, yaitu: (1) fokus strategis; (2) posisi hubungan rantai
pasokan.
UKM perlu memutuskan “di mana harus bersaing” dan “bagaimana bersaing”.
Untuk bertahan, UKM perlu mengklarifikasi fokus strategis mereka dan posisi
hubungan rantai pasokan. Fokus strategis mengacu secara luas pada bagaimana UKM
bersaing dalam rantai pasokan, baik dalam hal operasi berbiaya rendah atau operasi
bernilai tambah (misal: pengembangan produk dan layanan baru). Posisi hubungan
rantai terkait dengan posisi kompetitif oleh UKM tertentu.
Jika fokus strategis adalah biaya rendah dan posisi hubungan rantai rendah,
maka UKM seperti itu disebut “efisiensi”. UKM seperti itu biasanya menerima target
pengurangan biaya yang ditetapkan oleh pelanggan mereka dan mencoba untuk
menyesuaikan dengan permintaan pelanggan mereka.
Jika fokus strategis adalah biaya rendah dan posisi hubungan rantai tinggi,
perusahaan mungkin dapat bekerja menuju target biaya yang lebih baik dengan
pelanggan. Dengan posisi rantai pasokan yang kuat, mereka memiliki kekuatan
negosiasi yang cukup besar dengan pelanggan. Perusahaan semacam itu disebut
sebagai UKM “koordinasi”.
Jika fokus strategis adalah nilai tambah dan posisi rantai hubungan UKM
rendah, maka UKM tersebut beroperasi di pasar yang relatif kolaboratif dengan
kekuatan kompetitif. Bahkan jika posisi negosiasi mereka tidak kuat, kompetensi
internal dalam kaitannya dengan kemampuan penciptaan nilai memungkinkan untuk
tetap bertahan dalam bisnis. Perusahaan semacam ini disebut UKM “kolaborasi”.
Jika tingkat efisiensi tinggi dan posisi hubungan berantai tinggi, maka UKM
tersebut memiliki posisi kompetitif yang berkelanjutan. Posisi negosiasi yang kuat
dan kompetensi internal dalam kaitannya dengan kemampuan penciptaan nilai
memungkinkan untuk tetap bertahan dalam bisnis sebagai anggota dominan.
Perusahaan seperti ini disebut sebagai UKM “inovasi”.

Konteks eksternal dan internal dari keempat jenis UKM

Karakteristik persaingan. UKM efisiensi dan UKM koordinasi bersaing dalam

keunggulan biaya atau operasional. Dalam industri yang padat informasi dan
pengetahuan (misal: IT dan perusahaan konsultan bisnis), perbedaan antara UKM
kolaborasi dan UKM inovasi terletak pada kemampuan untuk bersaing, berdasarkan
keunggulan produk atau layanan saat ini dan kemampuan inovatif.

Posisi dalam rantai pasokan. UKM yang menempati posisi rendah dalam rantai
pasokan cenderung dapat disingkirkan di antara banyak pesaing. Sementara UKM
yang memiliki posisi tinggi dalam rantai pasokan memiliki proposisi nilai dominan
(misal: reputasi, citra merek, kepemimpinan manajemen, kekuatan hubungan).

Pola hubungan eksternal. Dalam lingkungan persaingan biaya rendah, UKM

efisiensi cenderung menerima persyaratan target pengurangan biaya yang ditentukan
oleh pelanggan, karena kekuatan negosiasi yang relatif lemah. UKM koordinasi
menggunakan posisi rantai pasokan untuk mengamankan target peningkatan
produktivitas yang lebih baik dengan pelanggan. UKM kolaborasi cenderung terlibat
dalam upaya pengembangan produk dan layanan oleh pelanggan mereka. UKM
inovasi lebih proaktif dalam hal memulai upaya pengembangan produk baru
berdasarkan pada konsep produk baru yang berharga bagi pelanggan.

Karakteristik perusahaan. Perbedaan antara UKM dalam pola ini adalah

kemampuan “memadai” atau “kuat” dalam kaitannya dengan fokus strategis utama.
UKM efisiensi memiliki kemampuan peningkatan biaya yang memadai untuk
bertahan dalam bisnis. UKM kolaborasi memiliki kemampuan pengembangan produk
atau layanan yang memadai. UKM koordinasi memiliki kemampuan peningkatan
produktivitas yang kuat dan menonjol di antara para pesaing. UKM inovasi memiliki
kemampuan pengembangan produk yang kuat yang dapat menghasilkan pemasaran
beberapa set produk baru dan memperkuat posisi pasar.

Fokus proses manajemen. UKM koordinasi dan UKM inovasi melakukan eksplorasi
dan merealisasikan berbagai kemungkinan, sementara UKM efisiensi dan UKM
kolaborasi cenderung mencapai satu atau lebih target spesifik. UKM efisiensi
berupaya untuk memenuhi kontrol manajemen yang digerakkan oleh target spesifik,
sementara UKM koordinasi mengutamakan serangkaian target yang mendorong
pengembangan manajemen yang efektif. UKM kolaborasi fokus pada inisiatif
pengembangan produk baru spesifik yang berasal dari kebutuhan pelanggan,
sementara UKM inovasi mengembangkan keluarga produk baru.

Jalur pertumbuhan untuk empat jenis UKM

Dalam membahas jalur pertumbuhan UKM, ada dua asumsi: (1) banyak UKM
tidak tertarik menjadi perusahaan besar; (2) meski demikian, mereka dapat
melakukan transisi dari satu pola ke pola lainnya.

Efisiensi ke kolaborasi. Aspek sentral dari transisi ini adalah perubahan dalam fokus
strategis - dari biaya rendah ke nilai tambah. Transisi ini membutuhkan peralihan dari
efisiensi operasional (pengurangan biaya melalui pengurangan limbah) ke
kemampuan penciptaan nilai yang peka terhadap pelanggan.

Efisiensi ke koordinasi. Motivasi untuk pindah dari UKM efisiensi ke UKM

koordinasi adalah untuk meningkatkan posisi rantai pasokan perusahaan. Perusahaan
akan fokus pada peningkatan pangsa pasar dan perlu mengelola peningkatan jumlah
pelanggan seiring pertumbuhannya. Peningkatan drastis dalam kekuatan posisi
perusahaan membutuhkan lebih dari integrasi lintas fungsional. Sebaliknya,
perubahan posisinya membutuhkan upaya antar organisasi.

Koordinasi ke inovasi. Perusahaan tertarik untuk merealisasikan potensi pasar yang

meningkat sambil mempertahankan posisi rantai yang dominan. Perusahaan
memfokuskan peluang penciptaan nilai melalui penawaran produk dan layanan baru
yang melampaui pengurangan limbah dan peningkatan produktivitas. Perubahan
fokus strategis semacam itu mirip dengan transisi efisiensi ke kolaborasi, tetapi pada
skala lebih besar.

Kolaborasi ke inovasi. Transisi ini melampaui batas pasar yang ada dan
memanfaatkan kemampuan rantai nilai untuk berurusan dengan pemasok baru,
pelanggan, dan mitra rantai nilai. Transisi dari kolaborasi ke inovasi membutuhkan
proses bisnis antar organisasi dan kemampuan hubungan untuk memanfaatkan
kekuatan yang ada (kemampuan pengembangan produk dan layanan, kekuatan
hubungan pelanggan dan pemasok, dan suksesi yang efektif oleh generasi pemimpin
baru) dan menonjol dan menjadi dominan di antara banyak pesaing.

Efisiensi ke inovasi. Transisi ini membutuhkan transformasi radikal. Transisi yang

begitu besar menyebabkan ketegangan yang sangat besar pada sumber daya
organisasi, dan praktik manajemen yang ada perlu mengalami perubahan yang cepat
di berbagai bidang. Karena transisinya sangat cepat dan drastis, perusahaan yang
mengadopsi jalur ini memiliki risiko kegagalan tinggi. Dibutuhkan kepemimpinan
yang efektif dalam menanggapi perubahan pasar yang cepat.

Kesimpulan

Kontribusi teoritis dari artikel ini untuk sifat UKM dan hubungan rantai
pasokan yaitu:
1. Memeriksa perbedaan antara perusahaan besar dan UKM dalam hal praktik
 manajemen utama.
2. Mengidentifikasi karakteristik utama dari empat jenis UKM dalam hal posisi
hubungan rantai pasokan dan fokus strategis.
3. Menunjukkan jalur transisi yang mungkin diikuti oleh UKM.

Model-model yang disajikan dalam artikel ini memberikan wawasan dan

pemahaman tentang perubahan dinamis yang dapat mengubah UKM dalam hubungan
rantai pasokan.

Implikasi manajerial dari penelitian ini adalah:

1. Eksekutif UKM dapat mendiagnosis posisi bisnis saat ini dan merencanakan
perubahan yang dimaksudkan secara strategis dengan meningkatkan
kemampuan operasional dan posisi hubungan berantai, dengan
mempertimbangkan kenyataan pasar yang berubah.
2. UKM dapat mengambil langkah-langkah praktis untuk berkembang dari
UKM efisiensi hingga UKM inovasi.

Roadmap yang disajikan dalam artikel ini mungkin membantu dalam

menentukan tolok ukur operasi saat ini dan dalam merencanakan transisi di masa
depan. Dengan cara ini, manajemen UKM dapat mengambil langkah-langkah praktis
untuk menerapkan jalur pertumbuhan yang diinginkan melalui praktik manajemen
yang tepat yang memanfaatkan kemampuan intra-organisasi dan antar-organisasi
yang sesuai.