Audit Inves Star Employee Occupational Fraud - En.id

Jurnal Akuntansi Forensik & Investigasi
Volume 10: Edisi 3, Juli – Desember 2018
Penipuan Pekerjaan Karyawan Bintang: Perawatan dan Efek Selanjutnya
Scot E. Justice
Jeffrey R. Cohen
Dana R. Hermanson *
pengantar
Association of Certified Fraud Examiners (ACFE 2016, 6) mendefinisikan penipuan pekerjaan sebagai "penggunaan pekerjaan seseorang untuk pengayaan pribadi
melalui penyalahgunaan atau penyalahgunaan yang disengaja dari sumber daya atau aset organisasi yang mempekerjakan." Dalam studi ini, kami menyelidiki
bagaimana manajer menanggapi kecurangan pekerjaan, dengan mempertimbangkan perbedaan dalam perlakuan karyawan bintang versus karyawan biasa. Lebih lanjut,
dan mencerminkan fokus utama studi, kami memeriksa konsekuensi untuk sistem pengendalian manajemen ketika rata-rata karyawan kemudian melakukan kecurangan
kerja setelah manajemen puncak sebelumnya telah mentolerir / tidak mentolerir perilaku serupa karyawan bintang.
Call, Nyberg, dan Thatcher (2015, 623) mendefinisikan karyawan bintang sebagai orang yang "... menunjukkan (1) kinerja yang tidak proporsional dan berkepanjangan, (2)
visibilitas, dan (3) modal sosial yang relevan." Jadi, karyawan bintang adalah karyawan yang membawa sejumlah nilai material bagi perusahaan. Di bawah definisi ini, seorang
karyawan bintang dapat bekerja di area perusahaan mana pun, termasuk: suite eksekutif, penjualan, operasi, keuangan, atau manajemen rantai pasokan, atau dapat memimpin
kelompok yang memberikan kontribusi material dalam jumlah nilai bagi perusahaan.
Penelitian telah melaporkan bahwa jenis karyawan bintang tertentu (tenaga penjualan produksi teratas) diperlakukan secara berbeda dari tenaga penjualan
yang memproduksi lebih rendah karena manfaat yang dirasakan berasal dari kinerja tenaga penjualan yang menghasilkan teratas (Bellizzi dan Hasty, 2003).
Jadi, penghargaan di mana karyawan bintang penjualan terkadang dipegang memberi mereka kemampuan unik untuk terlibat dalam tindakan tidak etis yang
pro-perusahaan (misalnya, untuk melakukan penjualan) jika mereka ingin melakukannya (Bellizzi, 2006; Bellizzi dan Bristol, 2005; Bellizzi dan Hasty, 2003).
Perilaku tidak etis karyawan bintang penjualan dapat ditoleransi oleh manajer karena manfaat yang diperoleh dari aktivitas karyawan bintang lebih besar
daripada biaya perilaku tersebut. Ada juga keadaan di mana manajer akan mentolerir perilaku tidak etis karena mereka takut akan konsekuensi yang mungkin
timbul jika tindakan tidak etis tersebut terungkap,
Penelitian sebelumnya berfokus pada karyawan bintang penjualan yang melakukan tindakan tidak etis yang pro-perusahaan — tindakan yang dirancang untuk membantu
melakukan penjualan. Dalam studi ini, kami memeriksa kecurangan kerja (yaitu, perilaku anti-perusahaan) yang dilakukan oleh pemimpin tim operasi (Eksperimen 1) dan manajer
gudang (Eksperimen 2); karyawan di luar bidang penjualan. Dengan cara ini, kami mengalihkan fokus penelitian ini dari "organisasi korup," di mana organisasi adalah penerima
manfaat dari tindakan tidak etis, ke "organisasi individu yang korup," yang secara pribadi mendapatkan keuntungan dari tindakan tidak etis mereka (Pinto, Leana, dan Pil, 2008).
Oleh karena itu, kami berusaha untuk menarik kesimpulan yang lebih luas terkait dengan sistem kontrol manajemen dan dampak dari nada di atas daripada yang mungkin saat
memeriksa tindakan tidak etis yang pro-perusahaan dalam fungsi penjualan.
Eksperimen 1 menetapkan panggung untuk Eksperimen 2 dengan berkontribusi pada pemahaman kita tentang keputusan manajer untuk penipuan pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan bintang. Secara khusus, menggunakan model atribusi kausal Mitchell dan Wood (1980) untuk mengembangkan hipotesis kami, kami memeriksa dalam
eksperimen pertama apakah karyawan bintang non-penjualan diizinkan untuk terlibat dalam lebih banyak penipuan pekerjaan daripada karyawan rata-rata. Kami juga
menyelidiki apakah besarnya tindakan dan interaksi jenis karyawan dan besarnya tindakan tersebut berpengaruh pada penanganan manajer atas tindakan tersebut.
Menggunakan eksperimen 2x2 (karyawan bintang atau karyawan biasa-biasa saja, dan tindakan kecil atau besar) antara subjek yang dikelola untuk 119 manajer,
294
* Para penulis masing-masing adalah Asisten Profesor di Appalachian State University, Profesor di Boston College, dan Profesor di Kennesaw State University. Makalah ini
didasarkan pada disertasi penulis pertama di Kennesaw State University. Kami berterima kasih kepada tiga pengulas anonim, Jennifer Schafer, Mark Beasley, Carol Bishop,
Rick Hatfield, Richard Riley, Rob Wilbanks, Anne Wilkins, dan peserta lokakarya di Kennesaw State University dan University of Wyoming atas komentar mereka yang
sangat membantu.
Percobaan 1 menunjukkan bahwa peserta merasa bahwa sebagian besar manajer tempat mereka bekerja memperlakukan karyawan bintang lebih lunak daripada karyawan pada
umumnya. 1
Eksperimen 2, fokus utama kami, dimotivasi oleh biaya tinggi dari nada etika yang buruk yang toleran terhadap penipuan pekerjaan (ACFE, 2016; CAQ, 2010; NCFFR,
1987) dan berbahaya bagi sistem kontrol manajemen organisasi. Trompeter, Carpenter, Jones, dan Riley (2014, 786) menunjukkan bahwa peneliti akuntansi harus "...
menyempurnakan pemeriksaan kepemimpinan dan nada di atas dalam konteks pengambilan keputusan etis yang buruk" dan menyelidiki bagaimana "perubahan nada
spesifik di atas Mempengaruhi pengambilan keputusan etis karyawan. Selanjutnya, Davis dan Pesch (2013) memodelkan penyebaran kecurangan organisasi dan
menyerukan penelitian lebih lanjut tentang efek dari elemen-elemen seperti keadilan, tindakan disipliner, dan besaran kecurangan. Kami berusaha untuk mulai menanggapi
panggilan ini dalam literatur akuntansi untuk penelitian lebih lanjut di bidang ini.
Penelitian sebelumnya telah melaporkan bahwa menoleransi perilaku tidak etis dari satu karyawan memengaruhi keputusan etis yang dibuat
oleh karyawan lain (Ashkanasy, Windsor, dan Treviño, 2006). 2 Painter-Morland (2006) berpendapat bahwa pengetahuan diam-diam karyawan
tentang tindakan tidak etis yang ditoleransi dapat menyebabkan kolusi diam-diam, di mana karyawan merasakan tekanan untuk mematuhi
aturan etika tidak resmi perusahaan yang bertentangan dengan kode etik resmi. Sepengetahuan kami, belum ada penelitian akuntansi
sebelumnya yang menyelidiki bagaimana toleransi pemangku kepentingan atas kecurangan pekerjaan oleh karyawan bintang memengaruhi
toleransi manajer dan keputusan intensitas disiplin untuk tindakan selanjutnya yang dilakukan oleh karyawan biasa. Menggunakan percobaan
2x2 kedua (kecurangan kerja karyawan sebelumnya ditoleransi atau tidak ditoleransi, dan tindakan kecil atau besar) antara subjek percobaan
yang dilakukan kepada 108 manajer yang tidak mengambil bagian dalam percobaan pertama.
Secara keseluruhan, kami menemukan bukti yang menunjukkan bahwa memperlakukan karyawan bintang dengan lebih lunak daripada karyawan rata-rata dapat menyebabkan
kelonggaran di masa depan untuk karyawan biasa juga, yang dapat menyebarkan penipuan pekerjaan ke seluruh organisasi; berpotensi mengirimkan sinyal negatif tentang nada
organisasi di atas. Dengan demikian, sistem pengendalian manajemen menjadi lemah ketika organisasi secara selektif mengesampingkan pengendalian internal untuk karyawan
bintang.
Bagian berikutnya menyajikan Eksperimen 1, diikuti oleh bagian terpisah yang menyajikan Eksperimen 2. Bagian terakhir menyajikan kesimpulan kami dan mengembangkan
implikasi dan jalan untuk penelitian di masa mendatang.
Eksperimen 1: Teori — Atribusi Kausal: Tanggapan Pemimpin terhadap Perilaku Buruk Bawahan
Teori atribusi berhubungan dengan atribusi kausal yang digunakan individu untuk menentukan mengapa seseorang berperilaku dengan cara tertentu dan apa yang dilakukan
dengan informasi ini (Kelley, 1973). Menggunakan teori atribusi kausal sebagai dasar dari artikel pembuatan teori mereka, Mitchell dan Wood (1980) mengembangkan model
untuk menganalisis diagnosis dan respon pemimpin terhadap kinerja buruk seorang karyawan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, model ini mencakup enam faktor
utama yang memengaruhi keputusan disipliner yang dibuat manajer dalam menanggapi perilaku bawahan yang buruk.
Faktor perilaku dan / atau hasil dalam model adalah perilaku buruk yang ditunjukkan oleh karyawan (Mitchell dan Wood,
1980). Faktor-faktor yang mempengaruhi respon manajer terhadap perilaku tidak etis adalah: (1) faktor situasional dan informasional, (2) bias, (3) atribusi
kausal [internal dan eksternal], (4) kebijakan pribadi atau organisasi, (5) ekspektasi untuk masa depan kinerja, dan (6) biaya / manfaat (Mitchell dan Wood,
1980). [lihat Gambar 1, hal 310]
Relevansi khusus dengan studi saat ini adalah faktor biaya / manfaat model Mitchell dan Wood (1980). 3 Faktor biaya / manfaat adalah biaya yang terkait dengan, dan manfaat
yang diperoleh dari, pelaksanaan tanggapan yang diberikan terhadap perilaku buruk bawahan. Biaya / keuntungan termasuk tindakan menjadi tindakan tidak etis yang
pro-perusahaan (misalnya, salah mengartikan permintaan kepada pelanggan untuk mendapatkan harga yang lebih tinggi dari pelanggan) versus penipuan pekerjaan (misalnya,
tindakan tidak etis anti-perusahaan, seperti
1 Di bawah ini, kami membahas adanya bias keinginan sosial dalam respons tertentu dan dengan demikian fokus kami pada apa yang akan dilakukan sebagian besar manajer dalam pengaturan kasus Eksperimen 1, yang
bertentangan dengan apa yang akan dilakukan peserta.

2 Lebih lanjut, penelitian dalam audit menemukan bahwa perilaku karyawan dipengaruhi oleh nada yang ditetapkan oleh budaya organisasi. Carpenter dan Reimers (2013)
menemukan bahwa tingkat skeptisisme profesional yang ditunjukkan oleh manajer audit dipengaruhi oleh tinggi atau rendahnya penekanan mitra audit pada skeptisisme
profesional. Pickerd, Summers, dan Wood (2015) melaporkan bahwa perilaku etis dari staf akuntan tingkat bawah dalam akuntan publik bergantung pada nada etis dari mitra
dan supervisor lini depan.
3 Untuk kepentingan kesederhanaan dan karena manipulasi kami diharapkan hanya mempengaruhi faktor biaya / manfaat dalam model, kami tidak memasukkan diskusi
tentang semua faktor dalam model atribusi kausal Mitchell dan Wood (1980). Untuk diskusi lengkap tentang faktor-faktor lain dalam model, lihat Mitchell dan Wood (1980).
295
sebagai penyalahgunaan aset) dan konsekuensi organisasi (misalnya, hilangnya pelanggan, konsekuensi peraturan dan hukum) (DeConinck, 1992; Bellizzi, 2006).
Faktor biaya / manfaat dapat dipengaruhi oleh konsekuensi bagi manajer dalam membuat keputusan disipliner, seperti mempengaruhi pendapatan manajer saat ini
dan masa depan, promosi masa depan, dan keamanan kerja (Bellizzi dan Hasty, 2003; Bellizzi dan Bristol, 2005). Kami berpendapat bahwa seorang manajer akan
mempertimbangkan biaya / manfaat dari kecurangan kerja bawahan sebelum memutuskan tanggapan.
Hipotesis
Penelitian mendukung premis bahwa manajer sering mentolerir perilaku tidak etis yang dilakukan oleh karyawan bintang penjualan (Bellizzi dan Bristol, 2005; Bellizzi
dan Hasty, 2003; Marchetti 1997). Secara khusus, literatur ini menunjukkan bahwa manajer penjualan mentolerir perilaku tidak etis karena manfaat yang dirasakan
bagi perusahaan dan manajer penjualan yang berasal dari aktivitas karyawan bintang lebih besar daripada biayanya (Bellizzi dan Bristol, 2005; Bellizzi dan Hasty,
2003; Hoogervorst, De Cremer, dan van Dijke, 2010; Hunt dan Vasquez-Parraga, 1993). Toleransi perilaku karyawan bintang telah dikaitkan dengan manajer
penjualan yang berusaha menghindari hilangnya bakat dan penjualan kepada pesaing, serta upaya untuk mempertahankan pendapatan manajer penjualan, kelanjutan
pekerjaan, dan peluang promosi (Bellizzi dan Bristol, 2005). 4
Eksperimen 1 dari studi ini memperluas literatur yang ada dengan bergerak melampaui hubungan manajer penjualan-tenaga penjualan dan tindakan tidak etis yang
pro-perusahaan kepada karyawan bintang non-penjualan dan penipuan okupasi. Kami memeriksa apakah manajer secara umum lebih toleran terhadap kecurangan
pekerjaan dari karyawan bintang daripada tindakan serupa yang dilakukan oleh karyawan pada umumnya. Dalam hubungan karyawan bintang manajer, manajer
dapat mentolerir penipuan pekerjaan karena manfaat yang diterima manajer saat bonus manajer sangat dipengaruhi di masa depan oleh aktivitas karyawan bintang
tersebut. 5 Argumen ini didukung secara teoritis oleh model atribusi kausal Mitchell dan Wood (1980).
Mitchell dan Wood (1980) mengandaikan bahwa setelah atribusi kausal awal dibuat, manajer harus menimbang biaya / manfaat yang terkait dengan respons manajer
sebelum membuat keputusan akhir tentang bagaimana menanggapi perilaku tidak etis. Karyawan bintang berstatus karyawan yang membawa nilai substansial bagi
perusahaan, dan rata-rata karyawan membawa nilai yang memadai bagi perusahaan. Manfaat yang terkait dengan menoleransi kecurangan pekerjaan karyawan
bintang adalah harapan bahwa karyawan bintang akan terus berkontribusi secara signifikan pada bonus manajer di masa depan. Salah satu biaya yang terkait dengan
menoleransi kecurangan kerja karyawan bintang atau karyawan rata-rata adalah bahwa perilaku serupa dapat dilakukan di masa depan oleh karyawan jika tindakan
tersebut dapat ditoleransi atau jika karyawan tersebut tidak didisiplinkan. Secara khusus, tanggapan disiplin / toleransi manajer tingkat rendah dan menengah
kemungkinan dipengaruhi oleh iklim etika aktual perusahaan, yang bertentangan dengan nada etika yang diumumkan secara resmi yang mungkin dipromosikan oleh
organisasi kepada publik dan karyawan oleh eksekutif senior (Ashforth dan Anand, 2003). Jadi, menoleransi tindakan curang karyawan bintang dapat berfungsi sebagai
sinyal lemahnya perusahaan di puncak. Ketika ini terjadi, sistem pengendalian manajemen perusahaan menjadi kurang efektif, dan kemungkinan besar pengendalian
manajemen akan dikesampingkan di masa depan karena karyawan terlibat dalam tindakan serupa (ini secara langsung dibahas dalam Eksperimen 2). Biaya lain untuk
menoleransi kecurangan pekerjaan termasuk kerugian finansial langsung oleh perusahaan, serta risiko manajer yang diberi sanksi karena menoleransi tindakan
tersebut.
Sebagai hasil dari pertimbangan manajer atas faktor biaya / manfaat, tanggapan manajer mungkin adalah untuk mentolerir kecurangan pekerjaan
karyawan bintang karena manfaat yang tinggi (yaitu, bonus pribadi yang lebih besar di masa depan), sehingga memberikan intensitas disiplin yang lebih
rendah daripada yang seharusnya. diberikan kepada karyawan biasa. Untuk karyawan rata-rata, tanggapan manajer mungkin memiliki toleransi yang
lebih rendah dan menjalankan tingkat intensitas disiplin yang lebih tinggi daripada yang diberikan kepada karyawan bintang, karena manajer tidak akan
menerima banyak manfaat langsung dari karyawan rata-rata. Contoh ini menunjukkan bagaimana seorang manajer dapat memiliki dua respons intensitas
toleransi / disiplin yang berbeda untuk perilaku curang yang sama yang ditunjukkan oleh seorang karyawan bintang versus karyawan biasa,
4 Penelitian juga telah menemukan bahwa identifikasi organisasi dan kepercayaan timbal balik terkait dengan tindakan tidak etis yang pro-perusahaan (Umphress, Bingham, dan Mitchell, 2010). Lebih lanjut,
Kennedy dan Anderson (2017) melaporkan bahwa individu dengan peringkat lebih tinggi lebih cenderung melihat perilaku kelompok yang tidak etis sebagai etis daripada mereka yang memiliki peringkat lebih
rendah.
5 Bellizzi (2006) berspekulasi bahwa manajer penjualan toleran terhadap perilaku tidak etis pada tenaga penjualan produksi teratas karena manajer penjualan yang berlatih tahu dari
pengalaman bahwa mereka akan secara langsung mendapatkan keuntungan dari aktivitas tenaga penjualan melalui bonus atau komisi. Untuk melakukan penelitian serupa dengan
Bellizzi (2006), Bellizzi dan Bristol (2005), dan Bellizzi dan Hasty (2003), kami memilih untuk menjelaskan secara eksplisit dalam instrumen bahwa aktivitas karyawan non-penjualan baik
secara materiil maupun tidak secara material. berkontribusi pada bonus manajer.
296
Dalam hipotesis pertama kami, kami berharap bahwa karyawan bintang akan menerima intensitas disiplin yang lebih rendah dan toleransi yang lebih besar untuk kecurangan dalam
pekerjaan dibandingkan karyawan biasa yang melakukan tindakan yang sama. Berdasarkan pembahasan di atas, kami menyajikan hipotesis terarah sebagai berikut:
H1: Manajer akan menjalankan disiplin yang kurang intens untuk, dan akan lebih toleran, terhadap pekerjaan karyawan bintang
kecurangan dari kecurangan kerja karyawan rata-rata.
Faktor selanjutnya dalam penelitian ini menyangkut besarnya tindakan penipuan tersebut. Penelitian ini berfokus pada penyelewengan dana perusahaan untuk penggunaan
pribadi, yaitu pembebanan biaya pribadi yang tidak semestinya pada kartu kredit perusahaan. Tindakan penyelewengan yang lebih kecil ($ 500 atau kurang) akan dianggap
sebagai pelanggaran ringan, sementara penyalahgunaan $ 501 atau lebih akan meningkatkan kejahatan menjadi kejahatan (Skeb, 2014).
Biaya / keuntungan yang terkait dengan tindakan penipuan yang lebih besar berbeda dari yang terkait dengan tindakan yang lebih kecil. Secara khusus, besaran yang lebih tinggi terkait
dengan tindakan yang lebih besar menghasilkan konsekuensi negatif yang lebih besar bagi perusahaan dan manajer jika tindakan yang ditoleransi diekspos. Hal ini diharapkan dapat
menyebabkan manajer membuat keputusan intensitas disiplin yang berbeda untuk tindakan yang lebih besar daripada untuk tindakan yang lebih kecil.
Ketika biaya pribadi besar, biaya untuk menoleransi tindakan tersebut menjadi besar, karena karyawan telah melakukan pencurian besar-besaran dari perusahaan dan toleransi manajer
terhadap tindakan tersebut tampaknya membenarkan pencurian materi. Dengan demikian, manajer mengetahui bahwa untuk melindungi perusahaan dan dirinya sendiri, intensitas
disiplin yang lebih tinggi harus diberikan. Akibatnya, karyawan bintang dan karyawan biasa kemungkinan besar menerima disiplin yang lebih besar / toleransi yang lebih rendah ketika
tindakannya besar karena biaya yang lebih tinggi untuk menoleransi tindakan tersebut mulai melebihi manfaat yang diperoleh dengan mengizinkan karyawan bintang atau karyawan
biasa untuk terlibat dalam tindakan tersebut. . Demikian juga, pengaruh besarnya, atau intensitas moral, suatu tindakan dalam bisnis didukung oleh penelitian (Cohen dan Bennie,
2006). 6
Contoh ini memperlihatkan bagaimana toleransi dan intensitas disiplin yang diberikan dapat bervariasi berdasarkan besarnya tindakan curang yang dilakukan oleh bawahan. Kami
memperkirakan bahwa tindakan yang lebih kecil akan menghasilkan lebih banyak toleransi (lebih sedikit disiplin) dari manajer daripada tindakan yang lebih besar, terlepas dari jenis
karyawan yang terlibat dalam tindakan tersebut. Dinyatakan secara formal sebagai hipotesis:
H2: Intensitas disiplin manajer meningkat dan toleransi untuk kecurangan pekerjaan menurun seiring dengan besarnya
tindakan meningkat.
Faktor terakhir yang dipertimbangkan dalam Eksperimen 1 adalah interaksi jenis karyawan dan besarnya tindakan. DeConinck (1992) melaporkan bahwa terdapat perbedaan
antara disiplin yang diberikan kepada produsen rendah sebagai lawan produsen teratas terlepas dari konsekuensinya terhadap perusahaan. Bellizzi (2006) melaporkan
bahwa di bawah konsekuensi yang serius dan tidak terlalu serius bagi perusahaan, tenaga penjual yang berproduksi tinggi menerima disiplin yang lebih ringan daripada yang
dilakukan oleh produsen rendah dan mengamati bahwa hasilnya "... lebih lanjut menunjukkan keuntungan yang tampak dari menjadi penjualan teratas pemain ”(196).
Literatur yang dibahas sejauh ini menunjukkan bahwa tenaga penjualan yang berproduksi tinggi diperlakukan lebih lunak untuk perilaku tidak etis terlepas dari besarnya
tindakan atau konsekuensi bagi organisasi atas tindakan tidak etis tersebut (yaitu, tidak ada interaksi). Namun, temuan ini mungkin merupakan hasil dari perilaku tidak
etis pro-perusahaan yang digunakan dalam studi tersebut; secara khusus, tenaga penjualan biasanya terlibat dalam tindakan yang dipertanyakan untuk menjual lebih
banyak produk kepada pelanggan, yang bermanfaat bagi perusahaan dan manajer penjualan (Bellizzi dan Bristol, 2005; Bellizzi dan Hasty, 2003; DeConinck, 1992).
Kami berpendapat di atas bahwa manajer secara umum dipengaruhi oleh jenis karyawan yang didisiplinkan (H1) dan besarnya tindakan curang (H2).
Namun, dengan meningkatnya tindakan tersebut, intensitas disiplin dan respon toleransi diharapkan menjadi serupa baik untuk karyawan bintang dan
karyawan rata-rata. Intinya, jika aksinya menjadi cukup besar, karyawan bintang pun tidak akan bisa lepas dari disiplin. Secara khusus, faktor biaya /
manfaat dari model Mitchell dan Wood (1980) kemungkinan akan menyebabkan seorang manajer mengevaluasi konsekuensi baik kepada manajer
maupun
6 Intensitas moral, dari model teori issue-contingent factor, merupakan salah satu dari beberapa model teoritis yang mendukung premis bahwa besarnya tindakan berdampak pada
biaya / keuntungan keputusan yang dibuat seorang manajer. Efek intensitas moral pada pengambilan keputusan etis telah didukung oleh literatur dari berbagai disiplin ilmu (lihat
Arnold, Dorminey, Neidermeyer, dan Neidermeyer, 2013; Arel, Beaudoin, dan Cianci, 2012; Cohen dan Bennie, 2006; Coram, Glavovic , Ng, dan Woodliff, 2008; Singhapakdi,
Vitell, dan Kraft, 1996). Untuk kesederhanaan, kami membangun prediksi kami menggunakan model atribusi kausal, tetapi kami mengakui bahwa intensitas moral dari model teori
faktor kontingen-masalah menghasilkan prediksi yang serupa.
297
perusahaan jika manajer diketahui telah menunjukkan toleransi yang lebih besar untuk tindakan curang yang lebih besar. Dengan demikian, kami memperkirakan bahwa toleransi dan
intensitas disiplin yang diberikan oleh seorang manajer akan menjadi serupa untuk keduanya.
H3: Seiring dengan meningkatnya tindakan penipuan, intensitas disiplin manajer karyawan bintang dan rata-rata
karyawan karena besarnya tindakan meningkat. Dinyatakan secara formal: (toleransi) untuk karyawan bintang dan karyawan rata-rata
meningkat (menurun), sehingga intensitas disiplin dan respon toleransi manajer akan menjadi lebih mirip untuk karyawan bintang dan
karyawan rata-rata (interaksi antara jenis karyawan dan besaran tindakan).
metode
Peserta
Kami mengumpulkan data dari peserta yang telah memperoleh setidaknya gelar sarjana dan memiliki setidaknya satu tahun pengalaman manajemen profesional. 7 Kami
memperoleh sampel melalui pasar Amazon's Mechanical TURK (MTURK) sebagai Human Intelligence Task (HIT), yang merupakan layanan yang mencocokkan
proyek dengan peserta yang telah menunjukkan kesediaan untuk berpartisipasi dalam studi online. Brandon, Long, Loraas, Mueller-Phillips, dan Vansant (2014)
berpendapat bahwa MTURK dapat dibandingkan dengan layanan Panel Riset Qualtrics dan layanan rekrutmen audiens Survey Monkey. 8
Para peserta pertama kali mengambil instrumen skrining yang dikelola secara online dengan Qualtrics. Instrumen skrining dikembangkan untuk
menyaring peserta pada tiga kriteria: (1) perhatian peserta pada tugas, 9 ( 2) pendidikan, dan (3) pengalaman manajemen.
HIT terdaftar di MTURKmarketplace di bawah judul "Kualifikasi untuk $ 2.50 Survei Akademik tentang Pengambilan Keputusan Manajerial", dan HIT hanya
terbuka untuk individu yang tinggal di Amerika Serikat. 10 Sebanyak 960 peserta mengambil instrumen skrining di Qualtrics. Dari 960 peserta yang mengambil
instrumen skrining, 327 melebihi skor yang dipotong untuk skala kurangnya perhatian, 11 749 menunjukkan bahwa mereka memiliki setidaknya satu tahun
pengalaman manajemen, dan 562 melaporkan bahwa mereka telah memperoleh setidaknya gelar sarjana. Waktu rata-rata untuk menyelesaikan instrumen
skrining adalah 8,44 menit. Seratus lima puluh enam peserta lulus ketiga kriteria instrumen skrining dan diundang untuk berpartisipasi dalam studi utama.
Studi Kasus Eksperimental dan Variabel Independen
Eksperimen 1 menggunakan kasus yang dipengaruhi oleh Bellizzi dan Bristol (2005) dan kuesioner untuk menentukan apakah karyawan bintang diizinkan untuk
terlibat dalam kecurangan pekerjaan lebih dari rata-rata karyawan dalam organisasi dan apakah efek ini bervariasi dengan besarnya tindakan. Kasus dalam
studi ini meminta peserta untuk berperan sebagai manajer operasi di sebuah perusahaan percetakan khusus yang diharuskan membuat keputusan disipliner
terkait Chris, seorang pemimpin tim.
7 Penelitian dari berbagai disiplin ilmu telah melaporkan bahwa siswa mungkin bukan pengganti yang memadai bagi pebisnis dalam penelitian perilaku bisnis (Burnett dan
Dunne, 1986; Copeland). dkk., 1973; Hughes dan Gibson, 1991). Perisai dkk., ( 1981) melaporkan bahwa peserta dengan pengalaman kerja nyata lebih terbiasa daripada
mahasiswa sarjana dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan keputusan di tempat kerja. Para peserta dalam penelitian mereka memiliki usia rata-rata tiga
puluh satu tahun dan rata-rata lima tahun pengalaman kerja. Usia rata-rata untuk peserta Eksperimen 1 adalah 36,86 tahun, dengan rata-rata pengalaman manajemen
profesional 5,19 tahun. Selain itu, 88,2 persen peserta Eksperimen 1 pernah menyaksikan pelanggaran etika kecil sebagai manajer, 58,8 persen telah menegur
seseorang yang mereka kelola karena pelanggaran etika, dan 49,6 persen telah mengamati satu kategori karyawan menerima hukuman yang lebih ringan dari pada
karyawan lain. pelanggaran yang sama. Jadi,
8 Berinsky, Huber, dan Lenz (2012) melaporkan perbedaan yang relatif kecil antara responden MTURK AS dan populasi AS secara umum. Paolacci, Chandler, dan Ipeirotis
(2010) mendukung penggunaan MTURK dalam penelitian perilaku dengan mengamati bahwa peserta MTURK “… menunjukkan heuristik klasik dan bias dan memperhatikan
arahan setidaknya sebanyak subyek dari sumber tradisional” (417). Ferrell, Grenier, dan Leiby (2017) melaporkan bahwa pekerja online adalah proxy yang dapat diterima
untuk pembuat keputusan non-ahli.
9 Salah satu kemungkinan kerugian yang terkait dengan perekrutan peserta dari layanan MTURK adalah kurangnya upaya peserta dalam percobaan (Paolacci dkk., 2010). Penulis
menyarankan untuk menggunakan tugas non-eksperimental untuk menyaring upaya peserta. Kami menggunakan Attentive Responding Scale 33 (ARS-33) yang dikembangkan oleh
Maniaci dan Rogge (2014). Mereka melaporkan bahwa penggunaan ARS-33 meningkatkan kekuatan statistik sampel dan efektif dalam mengidentifikasi peserta yang berpotensi
bermasalah.
10 Layanan MTURK memungkinkan peneliti membatasi pekerja yang memenuhi syarat untuk HIT ke pekerja MTURK yang tinggal di Amerika Serikat.
11 Penelitian ini menggunakan skor potong skala ARS-33 yang direkomendasikan oleh Maniaci dan Rogge (2014).
298
manajer operasi mengawasi. Manajer operasi telah menemukan bahwa Chris telah membuat tagihan pribadi yang tidak pantas untuk perhiasan pada kartu
kredit perusahaan.
Ada dua variabel independen yang dimanipulasi dalam eksperimen. Variabel independen pertama membahas H1, yaitu klasifikasi pelaku sebagai karyawan bintang atau
karyawan biasa. Karyawan bintang digambarkan sebagai pemimpin tim yang merupakan "karyawan bintang" yang membawa nilai substansial bagi perusahaan dan
yang kepemimpinannya secara substansial meningkatkan bonus tahunan manajer operasi selama lima tahun sebelumnya. Karyawan rata-rata digambarkan sebagai
pemimpin tim yang merupakan "karyawan biasa" yang membawa nilai yang memadai bagi perusahaan dan yang kepemimpinannya tidak secara langsung berkontribusi
pada bonus manajer operasi selama lima tahun sebelumnya.
Variabel independen kedua yang dimanipulasi dalam penelitian ini membahas H2, yang merupakan besarnya tindakan penipuan, lebih besar ($ 5.000
transaksi kartu kredit yang tidak disetujui untuk pembelian pribadi dari toko perhiasan online) atau lebih kecil ($ 500 transaksi kartu kredit tidak sah untuk
pembelian dari toko perhiasan online). 12 Akhirnya, interaksi jenis karyawan dan besarnya tindakan membahas H3.
Variabel dependen
Instrumen eksperimental menanyakan tentang bagaimana peserta sendiri akan bertindak dalam pengaturan eksperimental (serangkaian pertanyaan untuk memeriksa
bagaimana mereka secara pribadi akan menanggapi dan bagaimana berbagai faktor mempengaruhi keputusan mereka), serta dua pertanyaan berikutnya tentang
bagaimana sebagian besar manajer yang pernah mereka tangani. akan bertindak. 13 Itu Kebanyakan Manajer pertanyaan dimasukkan jika kami menemukan bias keinginan
sosial. Bias keinginan sosial (SBD) terjadi ketika peserta menanggapi pertanyaan etis dengan cara yang lebih dapat diterima secara sosial daripada tindakan yang
sebenarnya akan mereka ambil dalam praktik, dan SDB telah ditemukan memengaruhi tanggapan pelaporan diri peserta dalam penelitian etika bisnis (Bellizzi dan Bristol,
2005; Cohen dan Pant, 1998; Cohen, Pant, dan Sharp, 2001). Kami menguji SDB dalam tanggapan dengan membandingkan sarana untuk sebagian besar variabel
dependen manajer dengan variabel dependen pelaporan mandiri yang sesuai (Cohen, Holder-Webb, Sharp, dan Pant, 2007). Kami menemukan bukti SDB yang signifikan
dalam respon disiplin dan toleransi (lihat kata-kata di bawah). Secara khusus, para peserta menunjukkan bahwa mereka akan menjalankan disiplin yang lebih ketat (p = 0.
014) dan kurang toleran terhadap tindakan curang (p = 0,019) daripada kebanyakan manajer tempat mereka bekerja. Disiplin yang lebih kuat dan toleransi yang lebih
rendah mencerminkan respons yang lebih diterima secara sosial. Lebih lanjut, terkait jenis karyawan, SDB hanya ditemukan pada kondisi karyawan bintang (p = 0,008 pada
kedua kasus), bukan pada kondisi karyawan rata-rata (p> 0,500).
Berdasarkan bukti SDB dan konsentrasinya dalam kondisi karyawan bintang (kondisi pengujian kami), kami memfokuskan analisis Eksperimen 1 pada Kebanyakan Manajer Variabel
dependen. Jadi, pertanyaan variabel dependen pertama adalah, "Menurut Anda, apa yang akan dilakukan sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan Anda jika
dihadapkan dengan situasi yang disajikan dalam kasus ini?" (0 = “Tidak Melakukan Apa-apa”, 100 = “Hentikan Chris”). Skala ini mengukur respon intensitas disiplin. Skala geser
intensitas disiplin yang digunakan dalam penelitian ini merupakan modifikasi dari reaksi manajer penjualan Hunt dan Vasquez-Parraga (1993) terhadap skala perilaku tenaga
penjual yang tidak etis yang dikembangkan untuk mengukur intensitas disiplin yang akan diberikan manajer penjualan kepada seorang tenaga penjual atas perilaku penjualan
yang tidak etis. . Pertanyaan variabel dependen kedua adalah, "Seberapa besar kemungkinan sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan Anda akan mentolerir
pelanggaran Chris terhadap kebijakan perusahaan?" (0 = "Tidak Mungkin", 100 = "Sangat Mungkin"). Skala ini mengukur respon toleransi.
Hasil
Pemeriksaan Manipulasi dan Waktu Penyelesaian
Seratus lima puluh tiga dari 156 peserta yang diundang mengambil instrumen kasus eksperimental utama. Seratus empat puluh orang yang
diundang menyelesaikan instrumen itu. Ada dua pertanyaan manipulasi cek pilihan ganda dalam instrumen. Satu pemeriksaan manipulasi terkait
dengan jenis karyawan, dan yang lainnya terkait dengan besarnya tindakan penipuan. Dari 140 partisipan, 136 lolos cek manipulasi tipe
karyawan (karyawan bintang, karyawan rata-rata), 137 lolos uji manipulasi besaran tindakan (lebih kecil, lebih besar), dan 133 responden lolos
kedua cek manipulasi. Kami juga kehilangan peserta yang tidak memenuhi kriteria minimal (minimal sarjana, satu tahun profesional
12 Kami mendorong penelitian di masa mendatang dengan ukuran lain dari besarnya tindakan tersebut.
13 Kami mengakui tradeoff / batasan desain untuk meminta peserta mengevaluasi pengaruh berbagai faktor pada respons pribadi mereka sebelum mereka menunjukkan bagaimana
sebagian besar manajer akan merespons. Sedangkan pertimbangan faktor pribadi tersebut secara teoritis dapat mempengaruhi Kebanyakan Manajer tanggapan, mungkin juga canggung
untuk meminta peserta mengevaluasi pengaruh berbagai faktor pada tanggapan pribadi mereka setelah mereka juga menunjukkan bagaimana sebagian besar manajer akan menanggapi.
299
pengalaman manajemen, dan tinggal di Amerika Serikat), untuk mencapai 119 peserta dalam sampel akhir. 14 Mengecualikan tiga pencilan (yang tampaknya
memulai eksperimen satu hari dan menyelesaikannya di hari lain), waktu penyelesaian rata-rata untuk mereka yang lulus semua kriteria adalah 21,91 menit
(median dua puluh menit).
Persepsi Peserta tentang Kasus tersebut
Responden diminta untuk memberikan persepsi mereka tentang realisme kasus dan pemahaman. Rata-rata kasus realisme adalah 73,92 (deviasi standar
23,18) pada skala 0 sampai 100 dengan 0 menjadi "Tidak Realistis" dan 100 menjadi "Sangat Realistis". Rata-rata untuk memahami kasus ini adalah 91,04
(deviasi standar 20,33) pada skala 0 sampai 100 dengan 0 menjadi "Sulit untuk Dipahami" dan 100 adalah "Mudah Dipahami". 15
Demografi
Tabel 1 menyajikan informasi demografis tentang 119 peserta. Lima puluh empat persen peserta adalah laki-laki, dan tujuh puluh dua persen berusia empat puluh
tahun atau lebih muda. Sebagian besar peserta (enam puluh tujuh persen) memiliki pengalaman manajemen profesional selama lima tahun atau kurang. Sebagian
besar (tujuh puluh tujuh persen) dari peserta dipekerjakan penuh waktu, saat ini dipekerjakan di posisi manajemen tingkat rendah atau menengah (tujuh puluh dua
persen) dan saat ini dipekerjakan di perusahaan dengan lebih dari lima puluh satu karyawan (enam puluh -sembilan persen). Hampir setengah (empat puluh delapan
persen) dari peserta saat ini bekerja untuk entitas milik pribadi, dua puluh dua persen untuk entitas publik, dan empat belas persen untuk entitas nirlaba. Hampir semua
peserta memiliki gelar sarjana (enam puluh delapan persen), beberapa lulusan pendidikan (sepuluh persen), atau gelar master / hukum (dua puluh persen). [lihat Tabel
1, hal 311]
Hasil MANOVA
Keduanya Kebanyakan Manajer variabel dependen (disiplin dan toleransi) berkorelasi (r = -0,591, p <0,001), dan sebagai hasilnya kami pertama kali menjalankan
model MANOVA (signifikan pada p = 0,011). Hasil pada Tabel 2, Panel A mengungkapkan bahwa jenis karyawan dan besarnya tindakan signifikan
(masing-masing dengan p < 0,025), konsisten dengan H1 dan H2. 16 17 18 MANOVA menunjukkan tidak ada bukti interaksi antara jenis karyawan dan besarnya
tindakan (p = 0,509), tidak konsisten dengan H3. [lihat Tabel 2, hal 312]
Hasil ANOVA
ANOVA dilakukan dengan menggunakan Kebanyakan Manajer Variabel dependen. Statistik deskriptif untuk Kebanyakan Manajer
variabel dependen intensitas disiplin, yang menanyakan, "Menurut Anda apa yang akan dilakukan sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan Anda jika
dihadapkan dengan situasi yang disajikan dalam kasus ini?" (0 = "Do Nothing", 100 = "Terminate Chris"), menunjukkan bahwa sarana intensitas disiplin yang diberikan
untuk karyawan bintang (69,15) dan karyawan rata-rata (78,15) berbeda secara signifikan (p = 0,030), konsisten dengan H1. Ada juga perbedaan yang signifikan secara
statistik antara mean untuk aksi magnitudo yang lebih besar (79,61) dan yang lebih kecil (68,24) (p = 0,006), konsisten dengan H2.
Dalam ANOVA untuk variabel dependen disiplin (lihat Panel B dari Tabel 2), model keseluruhan signifikan pada p = 0,003, seperti variabel jenis karyawan (p = 0,013,
F = 6,36), memberikan dukungan untuk H1. 19 Hal ini menunjukkan bahwa tipe karyawan adalah a
14 Tidak ada responden yang gagal dalam persyaratan pengalaman manajemen, dua belas menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki setidaknya gelar sarjana, dan dua menunjukkan
bahwa mereka saat ini tidak tinggal di Amerika Serikat. Hasil MANOVA pada Tabel 2 serupa jika kita memasukkan semua responden dalam analisis (n = 140).
15 Baik realistis dan dapat dipahami memiliki mean yang secara signifikan lebih besar dari titik tengah skala 50 (p <0,001).
16 Kecuali disebutkan sebaliknya, semua nilai p dalam penelitian ini adalah dua sisi.
17 Ketika ditambahkan satu kali ke model MANOVA di Tabel 2 dan 3, variabel demografis utama (yaitu, jenis kelamin, usia, pengalaman manajemen, pekerja penuh waktu, ukuran
perusahaan, jenis perusahaan, dan pendidikan) tidak mempengaruhi hasil utama, kecuali besarnya tindakan tersebut menjadi tidak signifikan dalam satu kasus di Tabel 3.
18 Sementara uji Breusch-Pagan menunjukkan tidak ada bukti heteroskedastisitas dalam ANOVA di bawah ini (p> 0,05), Uji Levene menunjukkan bukti adanya heteroskedastisitas
pada kasus tertentu. Sebagai uji sensitivitas, kami menggunakan transformasi peringkat variabel dependen untuk MANOVA dan ANOVA seperti yang direkomendasikan oleh
Conover dan Iman (1981). Hasil MANOVA dan ANOVA dengan transformasi peringkat mirip dengan yang disajikan (kecuali bahwa pada Tabel 2 Panel C, besarnya tindakan
signifikan (p = 0,039) ketika transformasi peringkat digunakan).
19 Ukuran efek kecil untuk jenis karyawan (Cohen f = 0,235) (Cohen, 1988). Ukuran efek kecil memiliki f Cohen lebih besar dari atau sama dengan 0,10 dan kurang dari 0,25, ukuran
efek sedang lebih besar dari atau sama dengan 0,25 dan kurang dari 0,40, dan ukuran efek besar lebih besar dari atau sama dengan 0,40 (Cohen, 1988).
300
faktor pendorong dalam menanggapi pertanyaan disiplin. Dengan demikian, terdapat bukti bahwa tipe karyawan relevan dengan keputusan intensitas
disiplin yang dibuat oleh sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan peserta. ANOVA ini juga mengungkapkan bahwa besarnya variabel tindakan
signifikan secara statistik (p = 0,003, F = 9,49) yang mendukung H2. 20 Interaksi jenis karyawan dan besarnya tindakan (H3) tidak signifikan secara statistik
(p = 0,745, F = 0,11) di ANOVA, tidak sesuai dengan H3.
Statistik deskriptif untuk Kebanyakan Manajer toleransi variabel dependen tindakan, yang menanyakan, "Seberapa besar kemungkinan sebagian besar manajer yang
pernah bekerja dengan Anda akan mentolerir pelanggaran Chris terhadap kebijakan perusahaan?" (0 = "Tidak Mungkin", 100 = "Sangat Mungkin"), menunjukkan
bahwa ada perbedaan yang signifikan secara statistik antara sarana toleransi karyawan bintang (31,37) dan karyawan rata-rata (19,88; p = 0,025), konsisten dengan
H1. Tidak ada perbedaan statistik antara rata-rata tindakan besar versus kecil untuk variabel dependen ini (22,04 versus 28,84, masing-masing; p = 0,188), tidak
konsisten dengan H2.
Seperti yang ditunjukkan pada Panel C Tabel 2, ANOVA untuk variabel dependen toleransi menunjukkan bahwa model keseluruhan signifikan secara statistik (p =
0,035), seperti jenis karyawan (p = 0,019, F = 5,63), memberikan dukungan untuk H1 . 21 Sekali lagi, ini memberikan bukti bahwa kecurangan pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan bintang akan diperlakukan berbeda oleh sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan peserta dibandingkan tindakan yang sama yang
dilakukan oleh karyawan pada umumnya. Dalam model ini, besaran tindakan (H2) tidak signifikan (p = 0.119, F = 2.47), tidak sesuai dengan H2. Interaksi jenis
karyawan dan besarnya tindakan (H3) tidak signifikan secara statistik (p = 0,267, F = 1,24), tidak sesuai dengan H3. 22
Singkatnya, hasil ANOVA untuk Eksperimen 1 mendukung H1, bahwa sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan peserta kemungkinan akan mengelola
intensitas disiplin yang lebih rendah dan lebih toleran terhadap kecurangan pekerjaan karyawan bintang daripada tindakan serupa karyawan rata-rata. Kami juga
menemukan bukti bahwa besarnya tindakan (H2) memengaruhi respons disiplin yang dibuat sebagian besar manajer, tetapi bukan respons toleransi. Kami tidak
menemukan bukti untuk mendukung interaksi antara jenis karyawan dan besarnya tindakan (H3), yang seperti temuan literatur manajer penjualan (Bellizzi dan Bristol,
2005; Bellizzi dan Hasty, 2003; DeConinck, 1992).
Eksperimen 2: Hipotesis
Dalam Eksperimen 2, kami mempertimbangkan bagaimana manajer menanggapi penipuan pekerjaan oleh seorang karyawan biasa, dan bagaimana hal ini bervariasi tergantung pada
bagaimana seorang karyawan bintang sebelumnya diperlakukan untuk pelanggaran yang sama (yaitu, apakah sang bintang didisiplinkan dengan benar?). Miceli, Near, Rehg, dan Van
Scotter (2012) mengamati bahwa mengizinkan karyawan untuk terlibat dalam perilaku tidak etis merusak mekanisme pemantauan dan pelaporan yang diterapkan untuk menemukan dan
menghukum perilaku tidak etis (yaitu, sistem kontrol manajemen). Ashkanasy dkk., ( 2006) berpendapat bahwa ketika seorang karyawan mengamati perilaku tidak etis yang ditoleransi,
kemungkinan besar karyawan tersebut pada akhirnya dapat berpartisipasi dalam kolusi diam-diam yang tidak etis dengan melakukan tindakan tidak etis yang serupa.
Lebih lanjut, penelitian telah melaporkan bahwa tacit knowledge dan tacit collusion berpengaruh dalam perilaku etis karyawan (Painter-Morland, 2006) dan bahwa
sejumlah kecil karyawan yang menyimpang dapat mempengaruhi perilaku etis sejumlah besar karyawan (Dunlop dan Lee, 2004) ). Ashforth dan Anand (2003)
melaporkan bahwa korupsi di seluruh perusahaan dapat dimulai dengan satu atau sekelompok kecil karyawan yang berperilaku tidak etis, yang kemudian menyebar
ke seluruh organisasi sampai korupsi merembes ke dalam operasi perusahaan.
Sepengetahuan kami, penelitian akuntansi belum membahas dampak bahwa seorang eksekutif yang secara selektif mengesampingkan sistem kontrol manajemen untuk
memungkinkan karyawan bintang melakukan kecurangan dalam pekerjaan terhadap tanggapan disiplin / toleransi manajer di masa depan ketika tindakan serupa
dilakukan oleh karyawan biasa. Studi saat ini meneliti konsekuensi dari nada lemah seperti itu di atas.
20 Besaran ukuran efek tindakan sedang (Cohen f = 0,287) (Cohen, 1988).

21 Ukuran efek untuk jenis karyawan kecil (Cohen f = 0.221) (Cohen, 1988).
22 Jika kita menjalankan MANOVA dan ANOVA dengan laporan mandiri (yaitu, apa yang akan dilakukan peserta sendiri) variabel dependen (menggunakan peringkat karena
adanya heteroskedastisitas), jenis karyawan tidak signifikan di ketiga model (p> 0,25 di setiap kasus), sedangkan besaran tindakan signifikan dalam ketiga model (p <0,01
dalam setiap kasus). Tidak ada bukti interaksi antara jenis karyawan dan besarnya tindakan tersebut. Juga, jika kita mencoba untuk mengontrol SDB dengan menambahkan
variabel BIAS (perbedaan antara respon laporan mandiri masing-masing peserta dan / nya Kebanyakan Manajer tanggapan; Cohen dkk., 2007) untuk ANOVA laporan diri ini,
jenis karyawan secara marginal signifikan dalam ANOVA disiplin, tetapi tidak signifikan dalam ANOVA toleransi.
301
Berdasarkan model atribusi kausal Mitchell dan Wood (1980), manajer akan menimbang biaya / manfaat yang terkait saat mendisiplinkan / menoleransi kecurangan
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan biasa ketika pemangku kepentingan sebelumnya telah mentolerir tindakan serupa yang dilakukan oleh karyawan bintang.
Manfaat yang diharapkan dari mendisiplinkan perilaku dari karyawan biasa adalah bahwa hal itu dapat meningkatkan kemungkinan ditaati kebijakan perusahaan di
masa mendatang. Biaya dari disiplin ini adalah karyawan akan mengamati bahwa bintang dan karyawan rata-rata diperlakukan berbeda untuk tindakan curang yang
sama, yang mungkin tampak sangat tidak adil.
Manajer juga akan mempertimbangkan biaya dan keuntungan dari tidak mendisiplinkan tindakan tersebut. Manfaat dalam contoh ini akan menjadi penghargaan sosial karena mematuhi
aturan perilaku tidak tertulis organisasi (yaitu, pengetahuan diam-diam dan kolusi diam-diam), yang kemungkinan besar akan mengarah pada persahabatan yang lebih besar dengan
dan kerja sama dari bawahan di masa depan. Biaya untuk tidak mendisiplinkan tindakan tersebut berpotensi memberi sanksi oleh manajemen atas karena menoleransi tindakan yang
buruk, tetapi biaya ini diturunkan ketika para bintang diizinkan untuk melakukan tindakan yang sama sebelumnya, seperti yang dapat dikatakan bahwa preseden telah ditetapkan.
Setelah mempertimbangkan biaya / manfaat dari keputusan disiplin, yang tampaknya menimbang untuk menoleransi tindakan saat ini jika tindakan sebelumnya telah ditoleransi, kami
berharap bahwa tanggapan manajer terhadap tindakan curang karyawan rata-rata akan menunjukkan toleransi yang lebih besar dan untuk mengelola intensitas disiplin yang lebih
rendah ketika tindakan sebelumnya yang dilakukan oleh karyawan bintang telah ditoleransi. Dinyatakan secara formal sebagai hipotesis:
H4: Manajer akan cenderung tidak mendisiplinkan dan lebih cenderung mentolerir penipuan pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan biasa jika seorang karyawan bintang diizinkan untuk melakukan tindakan serupa di masa lalu dibandingkan jika tindakan semacam itu oleh karyawan
bintang tidak dapat ditoleransi di masa lalu.
Kami juga memprediksi bahwa besarnya tindakan tersebut mempengaruhi disiplin / respon toleransi manajer, seperti dijelaskan di atas untuk H2. Secara khusus, kami berharap bahwa
seorang manajer akan menunjukkan intensitas disiplin yang lebih besar dan toleransi yang lebih rendah untuk tindakan penipuan yang lebih besar daripada tindakan yang lebih kecil.
Faktor biaya / manfaat dari model Mitchel dan Wood (1980) berbeda untuk tindakan yang lebih besar karena potensi manajer untuk menerima disiplin yang signifikan jika tindakan yang
tidak dilaporkan yang lebih besar ditemukan oleh pemangku kepentingan. Sebagai hasil dari potensi biaya yang ditimbulkan kepada manajer terkait dengan tindakan yang lebih besar,
manajer diharapkan untuk menjalankan intensitas disiplin yang lebih besar untuk (dan kurang toleran terhadap) tindakan yang lebih besar daripada tindakan yang lebih kecil. Dinyatakan
secara formal sebagai hipotesis:
H5: Disiplin manajer untuk (toleransi) kecurangan pekerjaan oleh karyawan rata-rata meningkat (menurun) sebagai
besarnya tindakan meningkat.
Selain itu, seperti dijelaskan di atas untuk H3, kami memperkirakan bahwa akan ada interaksi toleransi tindakan sebelumnya dan besarnya tindakan di mana respon disiplin /
toleransi manajer menjadi sama dengan meningkatnya tindakan. Jika tindakan menjadi besar, kami berharap bahwa karyawan biasa tidak akan dapat melarikan diri dari disiplin
bahkan jika tindakan tersebut telah ditoleransi sebelumnya ketika dilakukan oleh seorang bintang. Dinyatakan secara formal sebagai hipotesis:
H6: Ketika besarnya tindakan meningkat, disiplin manajer (toleransi) untuk tindakan yang sebelumnya ditoleransi atau tidak
peningkatan yang ditoleransi (menurun), sehingga respon disiplin manajer (toleransi) akan menjadi lebih mirip untuk toleransi atau non-toleransi
sebelumnya (interaksi antara toleransi karyawan bintang dan besaran tindakan).
metode
Peserta
Kami mengumpulkan data untuk Eksperimen 2 dari kumpulan peserta yang berbeda dengan yang ada di Eksperimen 1. Seperti Eksperimen 1, para partisipan diharuskan
telah memperoleh minimal gelar sarjana dan memiliki setidaknya satu tahun pengalaman manajemen profesional. 23 Contoh seperti itu kemungkinan besar mencakup
individu yang telah membuat keputusan terkait pengendalian manajemen dalam lingkungan bisnis profesional dan yang kemungkinan besar telah mengamati pengaruh
dari tindakan toleransi / intoleransi sebelumnya terhadap karyawan lain dalam bisnis.
23 Usia rata-rata untuk peserta Eksperimen 2 adalah 43,85 tahun, dengan rata-rata 10,44 tahun pengalaman manajemen profesional. Selain itu, 81,5 persen peserta
Eksperimen 2 pernah menyaksikan pelanggaran etika kecil sebagai manajer, 74,1 persen telah menegur seseorang yang mereka kelola karena pelanggaran etika, dan 50,9
persen telah mengamati satu kategori karyawan menerima hukuman yang lebih ringan dibandingkan dengan karyawan lain. pelanggaran yang sama. Dengan demikian,
peserta dalam Eksperimen 2 memiliki pengalaman profesional yang diperlukan untuk membuat keputusan disiplin / toleransi yang diminta dalam instrumen kasus eksperimen.
302
Kami memperoleh sampel untuk Eksperimen 2 menggunakan layanan Panel Riset Qualtrics untuk merekrut peserta. Brandon dkk.,
(2014) menjelaskan bahwa Panel Qualtrics menunjuk manajer proyek penelitian yang bertanggung jawab untuk menyaring dan mendapatkan peserta dalam suatu
penelitian, yang terjadi dalam penelitian saat ini. Mereka juga melaporkan bahwa pendekatan layanan Panel Riset Qualtrics terhadap perekrutan panel membantu
peneliti mendapatkan data sekaligus mengurangi jumlah peserta yang mungkin keluar dari eksperimen. Dalam Eksperimen 2, manajer proyek Panel Riset
Qualtrics mengundang 145 peserta untuk mengambil instrumen, 108 di antaranya lulus pemeriksaan manipulasi dan kriteria minimum setidaknya telah
memperoleh gelar sarjana dan satu tahun pengalaman manajemen. Biaya rata-rata per peserta dalam Eksperimen 2 adalah $ 17,66.
Studi Kasus Eksperimental dan Variabel Independen
Eksperimen 2 menggunakan desain eksperimental 2x2 antara subjek dengan dua tingkat toleransi kecurangan kerja karyawan bintang sebelumnya (ditoleransi atau tidak ditoleransi)
dan dua tingkat besaran tindakan yang dilakukan oleh karyawan rata-rata (tindakan lebih kecil, tindakan lebih besar).
Kasus yang digunakan dalam penelitian ini dipengaruhi oleh kasus yang digunakan oleh Bellizzi dan Bristol (2005) dalam mengawasi studi perilaku penjualan yang tidak etis,
dan instrumen kasus mengharuskan peserta untuk mengambil peran sebagai manajer pemenuhan pelanggan untuk produsen pesawat remote control. yang membawahi tujuh
manajer gudang. Manajer pemenuhan pelanggan mengetahui bahwa Terry, seorang manajer gudang, membuat tagihan yang tidak semestinya ke akun pengeluaran gudang
untuk perbaikan kendaraan pribadi.
Variabel independen dalam penelitian ini ada dua. Variabel independen pertama adalah kecurangan pekerjaan sebelumnya yang dilakukan oleh karyawan
bintang yang ditoleransi atau tidak ditoleransi oleh pemangku kepentingan. Dalam instrumen kasus, CEO sebelumnya telah diberi tahu oleh manajer
pemenuhan pelanggan bahwa manajer gudang karyawan bintang telah mengizinkan perbaikan kendaraan pribadi pada akun pengeluaran gudang.
Menanggapi tindakan sebelumnya, CEO menginstruksikan manajer pemenuhan pelanggan untuk mendisiplinkan / tidak mendisiplinkan manajer gudang
atas biaya yang tidak pantas. Variabel independen ini membahas H4 dan mencerminkan apakah tindakan penipuan sebelumnya oleh karyawan bintang
telah ditoleransi atau tidak. Variabel independen kedua adalah besarnya tindakan (baik tindakan saat ini dan tindakan sebelumnya), lebih kecil ($ 500) atau
lebih besar ($ 5.000), dan membahas H5.
Variabel dependen
Eksperimen 2 mengukur apa yang akan dilakukan peserta (seperti pada Eksperimen 1, kami mengajukan serangkaian pertanyaan untuk memeriksa bagaimana mereka akan merespons
secara pribadi dan bagaimana berbagai faktor memengaruhi keputusan mereka), dan selanjutnya apa yang akan dilakukan oleh sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan
peserta. Dalam Eksperimen 2, tidak ada bukti SDB dalam respon disiplin (p =
0,458). Kami menemukan bukti SDB dalam pertanyaan toleransi (p = 0,005); Namun, hanya dalam kondisi di mana tindakan sebelumnya dari karyawan bintang
tidak ditoleransi (kondisi kontrol; p <0,001), bukan dalam kondisi pengujian di mana tindakan sebelumnya ditoleransi (p = 0,844). Karena kami memiliki hasil yang
beragam untuk keberadaan SDB, serta SDB yang tampak untuk toleransi hanya dalam kondisi kontrol, kami menggunakan pertanyaan laporan diri sebagai variabel
dependen utama untuk Eksperimen 2 dan kemudian melakukan tes sensitivitas pada hasil toleransi . 24
Jadi, pertanyaan variabel dependen pertama adalah, "Sebagai hasil dari perbaikan kendaraan pribadi Terry yang dibebankan pada akun pengeluaran Gudang # 3, Anda akan:" (0 =
"Tidak Melakukan Apa-apa", 100 = "Menghentikan Terry"). Pertanyaan variabel dependen kedua adalah, "Seberapa besar kemungkinan Anda akan mentolerir pelanggaran Terry
terhadap kebijakan perusahaan?" (0 = "Tidak Mungkin Menoleransi", 100 = "Sangat Mungkin Menoleransi"). Seperti dibahas di atas dalam Percobaan 1, skala yang digunakan dalam
penelitian ini adalah modifikasi dari skala pilihan ganda Hunt dan Vasquez-Parraga (1993) yang digunakan untuk mengukur intensitas disiplin yang akan diberikan oleh manajer
penjualan kepada seorang penjual untuk perilaku tidak etis.
Hasil
Pemeriksaan Manipulasi dan Waktu Penyelesaian
Panel Qualtrics mengundang 145 peserta untuk mengambil instrumen; 108 lulus kedua pemeriksaan manipulasi dan memiliki kriteria minimum setidaknya telah
memperoleh gelar sarjana dan satu tahun pengalaman manajemen. 25 Seratus tiga puluh empat
24 Kami mengandaikan bahwa terdapat lebih sedikit potensi SDB dalam Eksperimen 2 karena CEO telah menanggapi tindakan penipuan sebelumnya, sehingga menciptakan tingkat prioritas.
25 Hasil MANOVA pada Tabel 3 serupa jika kita memasukkan semua responden dalam analisis (n = 144), kecuali bahwa besarnya tindakan memiliki p = 0,142.
303
145 peserta lulus pemeriksaan manipulasi besarnya, dan 114 lulus pemeriksaan manipulasi ditoleransi tindakan sebelumnya. Rata-rata waktu
penyelesaian adalah 24,8 menit (median tujuh belas menit).
Persepsi Peserta tentang Kasus tersebut
Partisipan dalam penelitian ini ditanyai pendapat mereka tentang realisme dan pemahaman instrumen kasus. Menanggapi pertanyaan, "Menurut
Anda, seberapa realistis kasus ini?" (0 = "Realistis", 100 = "Sangat Realistis"), artinya adalah
69,86 (deviasi standar = 25,31). Untuk pertanyaan, "Menurut Anda, seberapa mudahkah kasus ini?" (0 = “Sulit Dipahami”, 100 = “Mudah
Dipahami”), meannya adalah 82,92 (deviasi standar = 16,85). 26
Demografi
Tabel 1 juga memberikan informasi demografis tentang peserta dalam Eksperimen 2. Lima puluh tujuh persen adalah perempuan, dan sebagian besar berusia di atas empat
puluh tahun (enam puluh tiga persen). Sebagian besar peserta memiliki lebih dari lima tahun pengalaman manajemen (enam puluh tiga persen), dan sembilan puluh tiga
persen dipekerjakan penuh waktu. Sebagian besar peserta saat ini dipekerjakan di posisi manajemen tingkat menengah atau tinggi (sembilan puluh tiga persen), dan
sebagian besar saat ini bekerja di perusahaan dengan lebih dari lima puluh satu karyawan (delapan puluh satu persen). Lima puluh enam persen bekerja untuk perusahaan
swasta, dua puluh satu persen untuk perusahaan publik, dan tiga belas persen untuk entitas nirlaba. Hampir semua peserta telah memperoleh gelar sarjana (enam puluh
satu persen), beberapa pendidikan pascasarjana (sepuluh persen), atau gelar master / hukum (dua puluh tujuh persen).
Hasil MANOVA
Kedua variabel dependen berkorelasi (r = -0.269, p <0.005), dan sebagai hasilnya, kami pertama kali menjalankan MANOVA (signifikan pada p <0.001). Hasil pada
Tabel 3 Panel A menunjukkan bahwa toleransi tindakan sebelumnya signifikan (p <0,001) dan bahwa besaran tindakan signifikan secara marginal (p = 0,087),
konsisten dengan H4 dan H5. MANOVA menunjukkan tidak ada bukti interaksi toleransi tindakan sebelumnya dan besarnya tindakan (p = 0,350), tidak konsisten
dengan H6.
Hasil ANOVA
Variabel dependen disiplin dalam Eksperimen 2 bertanya, "Sebagai hasil dari perbaikan kendaraan pribadi Terry yang dibebankan pada akun pengeluaran Gudang
# 3, Anda akan:" (0 = "Tidak Melakukan Apa-apa", 100 = "Menghentikan Terry"). Statistik deskriptif menunjukkan bahwa rata-rata perilaku karyawan bintang serupa
tidak ditoleransi (73,18) dan ditoleransi (47,81) di masa lalu berbeda secara signifikan (p <0,001), konsisten dengan H4. Rata-rata aksi magnitudo yang lebih kecil
(57,19) dan aksi magnitudo yang lebih besar (66,73) sedikit berbeda (p = 0,061), konsisten dengan H5.
Hasil ANOVA dua arah untuk variabel dependen disiplin ditunjukkan pada Panel B Tabel 3. Model keseluruhan signifikan (p <0,001). Variabel toleransi
tindakan sebelumnya signifikan (p <0,001, F = 32,67), yang memberikan dukungan untuk H4. 27
Besaran tindakan juga signifikan secara statistik (p = 0,027, F = 5,02), mendukung H5. 28 Interaksi tersebut tidak signifikan secara statistik (p = 0.175, F = 1.87),
tidak konsisten dengan H6. [lihat Tabel 3, hal 314]
Variabel dependen toleransi dalam Eksperimen 2 bertanya, "Seberapa besar kemungkinan Anda akan mentolerir pelanggaran Terry terhadap kebijakan perusahaan?" (0
= "Tidak Mungkin Menoleransi", 100 = "Sangat Mungkin Menoleransi"). Statistik deskriptif untuk variabel dependen toleransi mengungkapkan bahwa cara untuk toleransi
sebelumnya dari tindakan curang yang dilakukan oleh karyawan bintang (44.51) dan untuk tindakan sebelumnya yang tidak ditoleransi (24.05) berbeda secara signifikan
(p <0,001), konsisten dengan H4. Rerata aksi dengan magnitudo yang lebih kecil (33,12) dan rerata aksi yang lebih besar (32,80) tidak berbeda nyata (p = 0,995), yang
tidak konsisten dengan H5.
Hasil ANOVA dua arah untuk variabel dependen toleransi dilaporkan pada Tabel 3 Panel C. Model keseluruhan signifikan (p = 0,002). Ada signifikansi
statistik (p <0,001, F = 15,45) untuk variabel toleransi tindakan sebelumnya (H4) dalam model ini. 29 Baik variabel besaran (p = 0,926, F = 0,01; H5)
maupun interaksi tindakan sebelumnya yang ditoleransi dan besaran tindakan (p = 0,501, F = 0,46; H6) secara statistik signifikan.
Seperti disebutkan di atas, kami menemukan bukti SDB dalam respon toleransi, tetapi hanya dalam kondisi kontrol. Kami melakukan dua uji sensitivitas untuk menangani SDB dalam
Eksperimen 2. Pertama, konsisten dengan analisis untuk Eksperimen 1, kami menjalankan kembali toleransi
26 Baik realistis dan dapat dipahami memiliki mean yang secara signifikan lebih besar dari titik tengah skala 50 (p <0,001).
27 Ukuran efek yang ditoleransi tindakan sebelumnya adalah besar (Cohen f = 0,560) (Cohen, 1988).
28 Besarnya ukuran efek tindakan kecil (Cohen f = 0,220) (Cohen, 1988).

29 Ukuran efek untuk tindakan sebelumnya yang ditoleransi kecil (Cohen f = 0,385) (Cohen 1988).
304
ANOVA untuk Eksperimen 2 menggunakan Kebanyakan Manajer pertanyaan toleransi sebagai variabel dependen. Model ini tidak signifikan (p = 0,437),
seperti variabel toleransi sebelumnya (p = 0,230). Kedua, seperti di Cohen dkk., ( 2007), kami menambahkan kovariat ke ANOVA toleransi yang dilaporkan
pada Tabel 3, Panel C. Kovariat ini adalah BIAS, perbedaan antara respon toleransi laporan diri masing-masing peserta dan / nya Kebanyakan Manajer respon
toleransi. Dalam analisis ini, model ANOVA signifikan (p <0,001), seperti juga variabel toleransi sebelumnya (p = 0,002) dan variabel BIAS (p <0,001).
Dengan demikian, hasil ANOVA toleransi dalam Eksperimen 2 peka terhadap cara SDB ditangani.
Ketika hasil dari dua ANOVA dalam Eksperimen 2 dipertimbangkan bersama-sama, kedua ANOVA mendukung H4 (toleransi tindakan sebelumnya),
meskipun hasil ANOVA toleransi harus ditafsirkan dengan hati-hati mengingat temuan yang beragam dalam pengujian sensitivitas SDB. Hasilnya
beragam mengenai H5 (besarnya tindakan), yang didukung dalam ANOVA untuk variabel disiplin, tetapi tidak untuk variabel toleransi. ANOVA tidak
memberikan bukti interaksi antara toleransi tindakan sebelumnya dan besarnya tindakan (H6). Ini serupa dengan temuan dalam Eksperimen 1 studi ini,
serta literatur manajer penjualan (Bellizzi dan Bristol, 2005; Bellizzi dan Hasty, 2003; DeConinck, 1992).
Kesimpulan
Studi ini memperluas penelitian sebelumnya dengan memeriksa terlebih dahulu apakah karyawan non-bintang penjualan diizinkan untuk terlibat dalam lebih banyak
penipuan pekerjaan daripada karyawan rata-rata dan kedua, dan yang lebih penting, apakah nada di atas yang mentolerir / tidak mentolerir penipuan pekerjaan karyawan
bintang mempengaruhi sistem pengendalian manajemen (yaitu, respon disiplin / toleransi) untuk tindakan selanjutnya yang dilakukan oleh karyawan biasa. Kami
menemukan bahwa peserta merasa bahwa sebagian besar manajer memperlakukan karyawan bintang lebih lunak daripada karyawan biasa. Kami juga menemukan bukti
bahwa nada di bagian atas yang mentolerir tindakan penipuan anti-perusahaan sebelumnya oleh seorang karyawan bintang (yaitu, pengetahuan diam-diam tentang
toleransi masa lalu) memengaruhi respons manajerial terhadap karyawan biasa yang kemudian melakukan tindakan serupa (yaitu, diam-diam kolusi dengan aturan
perilaku tidak tertulis),
Komisi Treadway (NCFFR, 1987) menunjukkan bahwa nada di atas adalah pengaruh utama untuk perilaku etis dalam suatu organisasi, dan Pusat Kualitas Audit
(CAQ, 2010) melaporkan bahwa nada etika di atas sangat berpengaruh dalam etika perilaku orang-orang di posisi tingkat menengah dan bawah di suatu
perusahaan. Hasil kami menunjukkan bahwa sistem kontrol manajemen menjadi kurang efektif ketika karyawan bintang diizinkan untuk terlibat dalam penipuan
pekerjaan dan sistem kontrol manajemen utama untuk karyawan bintang kemungkinan besar mengarah pada tindakan penipuan serupa oleh karyawan biasa yang
ditangani dengan lebih lunak. Dengan demikian, efek dari nada lemah di atas dapat menyebarkan penipuan pekerjaan ke seluruh organisasi.
Kami menyadari bahwa penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, kami memeriksa hanya dua situasi hipotetis, dan tidak jelas apakah hasilnya akan
digeneralisasikan ke pengaturan lain. Kedua, kami menemukan SDB dalam Eksperimen 1 dan sampai batas tertentu dalam Eksperimen 2. Kami telah melakukan yang
terbaik untuk menangani SDB dan menyajikan berbagai analisis untuk menentukan kekuatan dari hasil. Terakhir, kedua percobaan melibatkan metode pengumpulan
data yang berbeda, serta profil demografis peserta yang agak berbeda (misalnya, peserta Eksperimen 2 lebih tua dan lebih berpengalaman). Namun, kami tidak
menemukan bukti bahwa usia atau pengalaman memengaruhi hasil eksperimen mana pun.
Terlepas dari keterbatasan ini, kami percaya bahwa hasil memiliki implikasi bagi penelitian akademis, praktisi, dan pembuat kebijakan. Dari
perspektif penelitian, penelitian ini memperluas penelitian karyawan bintang di luar bidang penjualan hingga penipuan pekerjaan oleh
karyawan non-penjualan. Kami menemukan bahwa responden menganggap bahwa keputusan toleransi dan disiplin dari sebagian besar
manajer tempat mereka bekerja dipengaruhi secara signifikan oleh jenis karyawan yang didisiplinkan. Peneliti dapat menggunakan
pengetahuan ini untuk menyelidiki fenomena ini lebih lanjut, seperti berfokus pada faktor organisasi dan pribadi yang dapat memengaruhi
cara sebagian besar manajer mendisiplinkan karyawan bintang versus karyawan biasa. Selain itu, penelitian ini memberikan bukti bahwa
menoleransi kecurangan dalam pekerjaan karyawan memengaruhi keputusan disiplin manajer selanjutnya.
Pembuat kebijakan dan praktisi dapat menggunakan temuan penelitian ini untuk memfokuskan upaya mereka dalam mengidentifikasi kecurangan pekerjaan
dalam organisasi. Secara khusus, penipuan semacam itu tampaknya sangat mungkin ditoleransi ketika dilakukan oleh karyawan bintang dan / atau ketika mereka
kecil. Kecurangan semacam itu dapat menyebar ke seluruh organisasi melalui kolusi diam-diam karena manajer berikutnya juga memilih untuk mentolerir tindakan
curang, yang pada akhirnya menghasilkan kerugian yang jauh lebih signifikan. Temuan ini juga dapat membantu pembuat kebijakan dan praktisi untuk memahami
bahwa toleransi tindakan curang oleh bintang dan tindakan kecil dapat mencerminkan nada di atas dan iklim etika organisasi yang Asosiasi Penguji Penipuan
Bersertifikat (ACFE, 2016), Komite Organisasi Sponsor (COSO, 2013), dan Pusat Kualitas Audit (CAQ,
305
2010) dianggap sangat penting dalam menangani risiko penipuan. Pada akhirnya, toleransi terhadap kecurangan okupasi dalam suatu organisasi dapat secara signifikan berkontribusi
pada tingginya biaya kecurangan akibat kerja (ACFE, 2016).
Lebih lanjut, studi ini memiliki implikasi penting bagi pembuat kebijakan yang mungkin cenderung untuk meminimalkan hukuman untuk pelanggaran etika yang lebih kecil. Percobaan 2
mengungkapkan bahwa mendisiplinkan tindakan tidak etis saat ini memiliki efek pada disiplin yang diterapkan untuk tindakan tidak etis serupa berikutnya. Studi ini menyarankan agar
pembuat kebijakan mempertimbangkan intensitas disiplin yang mereka bangun ke dalam peraturan untuk tindakan kecil dari perilaku tidak etis, karena mengetahui bahwa tindakan
disipliner yang terkait dengan tindakan saat ini mungkin merupakan tindakan pencegahan terhadap tindakan tidak etis di masa mendatang.
Selain itu, studi ini dapat membantu dalam melatih eksekutif dan manajer puncak, sehingga mereka dapat lebih memahami proses
pengambilan keputusan mereka sendiri sebelum berdampak negatif terhadap lingkungan kontrol organisasi mereka. Pelatihan semacam itu
dapat membantu mengekang tindakan tidak etis yang lebih kecil yang kemungkinan besar ditolerir oleh manajer, terutama bila dilakukan oleh
karyawan bintang yang kinerjanya secara positif memengaruhi pendapatan manajer puncak. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa
korupsi sering kali dimulai dengan kejadian tunggal dari tindakan tidak etis yang lebih kecil yang tumbuh menjadi perilaku yang diterima di
seluruh organisasi (Ashforth dan Anand, 2003). Percobaan 1 mengungkapkan bahwa partisipan merasa bahwa tipikal manajer kemungkinan
besar dipengaruhi oleh tipe karyawan yang melakukan tindakan tersebut.
Hasil studi ini juga memiliki implikasi bagi manajer puncak dan eksekutif karena menyoroti keuntungan dari penerapan kebijakan toleransi nol untuk perilaku tidak etis. Hal
ini terutama penting ketika seseorang menganggap bahwa Eksperimen 2 mengungkapkan bahwa adanya toleransi / non-toleransi sebelumnya oleh manajer / eksekutif
puncak merupakan faktor penting dalam keputusan disipliner yang dibuat manajer. Jadi, toleransi / non-toleransi tindakan tidak etis sebelumnya oleh seorang eksekutif
atau manajer puncak berdampak pada lingkungan pengendalian, yang mempengaruhi bagaimana tindakan tidak etis selanjutnya ditangani.
Untuk memperluas penelitian saat ini, penelitian masa depan dapat menggunakan eksperimen tatap muka untuk mencoba menciptakan
tekanan eksternal yang dirasakan manajer secara lebih akurat ketika membuat keputusan disiplin terkait dengan kecurangan pekerjaan.
Penelitian selanjutnya dapat menyelidiki bagaimana persepsi manajer menengah dan bawah tentang nada di atas mempengaruhi disiplin
dan tanggapan toleransi mereka terhadap kecurangan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan bintang dan bawahan karyawan biasa.
Penelitian selanjutnya dapat menyelidiki faktor-faktor pribadi dan organisasi yang kemungkinan besar mempengaruhi keputusan disiplin
yang dibuat manajer, seperti keamanan kerja, stabilitas keuangan pribadi, dan mobilitas karir. Penelitian di masa mendatang dapat
menyelidiki apakah ras atau jenis kelamin manajer memiliki pengaruh pada keputusan disiplin / toleransi, meskipun kami tidak menemukan
bukti pengaruh gender dalam penelitian ini.
306
Referensi
Arel, B., C. Beaudoin, dan A. Cianci. 2012. Dampak kepemimpinan etis, fungsi audit internal, dan moral
intensitas pada keputusan pelaporan keuangan. Jurnal Etika Bisnis 109 (3): 351–366.
Arnold, DF, Sr., JW Dorminey, AA Neidermeyer, dan PE Neidermeyer. 2013. Etika auditor internal dan eksternal
pengambilan keputusan. Jurnal Audit Manajerial 28 (4): 300–322.
Ashforth, BE, dan V. Anand. 2003. Normalisasi korupsi dalam organisasi. Penelitian di Organisasi
Tingkah laku 25: 1–52.
Ashkanasy, NM, CA Windsor, dan LK Treviño. 2006. Apel buruk dalam tong buruk ditinjau kembali: Moral kognitif
perkembangan, hanya keyakinan dunia, penghargaan, dan pengambilan keputusan etis. Etika Bisnis Triwulanan 16 (4): 449–
473.
Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). 2016. Laporkan ke Bangsa-bangsa tentang Penipuan dan Penyalahgunaan Pekerjaan.
Austin, TX: ACFE.
Bellizzi, JA 2006. Mendisiplinkan tenaga penjualan yang tidak etis dengan kinerja terbaik: Memeriksa efek moderasi dari etika
keseriusan dan konsekuensi. Psikologi & Pemasaran 23 (2): 181–201.
Bellizzi, JA, dan T. Bristol. 2005. Mengawasi perilaku penjualan yang tidak etis dari para pelaku penjualan teratas: Menilai
dampak bias keinginan sosial. Jurnal Etika Bisnis 57 (4): 377–388.
Bellizzi, JA, dan RW Hasty. 2003. Mengawasi perilaku tenaga penjualan yang tidak etis: Seberapa kuat kecenderungan untuk memperlakukan atasan
pelaku penjualan dengan lunak? Jurnal Etika Bisnis 43 (4): 337–351.
Berinsky, AJ, GA Huber, GA, dan Lenz, GS 2012. Mengevaluasi pasar tenaga kerja online untuk penelitian eksperimental:
Turk Mekanik Amazon.com. Analisis Politik 20 (3): 351–368.
Brandon, D., JH Long, TM Loraas, J. Mueller-Phillips, dan B. Vansant. 2014. Pengiriman instrumen online dan
layanan rekrutmen peserta: Muncul peluang untuk penelitian akuntansi perilaku. Penelitian Perilaku dalam Akuntansi 26 (1): 1–23.
Burnett, JJ, dan PM Dunne. 1986. Penilaian penggunaan mata pelajaran mahasiswa dalam riset pemasaran. Jurnal dari
Riset Bisnis 14 (4): 329–343.
Hubungi, ML, AJ Nyberg, dan SMB Thatcher. 2015. Pengamatan Bintang: Sebuah tinjauan konseptual integratif, teoritis
rekonsiliasi, dan ekstensi untuk penelitian karyawan bintang. Jurnal Psikologi Terapan 100 (3): 623–640.
Carpenter, TD, dan JL Reimers. 2013. Skeptisisme profesional: Pengaruh pengaruh pasangan dan tingkat
indikator kecurangan pada penilaian dan tindakan kecurangan auditor. Penelitian Perilaku dalam Akuntansi 25 (2): 45–69.
Pusat Kualitas Audit (CAQ). 2010. Mencegah dan Mendeteksi Penipuan Pelaporan Keuangan: Sebuah Platform untuk Tindakan.
Washington, DC: CAQ.
Cohen, J. 1988. Analisis Kekuatan Statistik untuk Ilmu Perilaku. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Cohen, JR, dan NM Bennie. 2006. Penerapan model faktor kontingen untuk penelitian etika akuntansi.
Jurnal Etika Bisnis 68 (1): 1–18.
Cohen, JR, L. Holder-Webb, DJ Sharp, dan LW Pant. 2007. Pengaruh keadilan yang dirasakan pada oportunistik
tingkah laku. Penelitian Akuntansi Kontemporer 24 (4): 1119–1138.
Cohen, JR, LW Pant, dan DJ Sharp. 1998. Pengaruh keragaman gender dan disiplin akademis pada etika
evaluasi, niat etis dan orientasi etika dari calon akuntan publik. Akuntansi Horizons
12 (3): 250–270.
Cohen, JR, LW Pant, dan DJ Sharp. 2001. Pemeriksaan perbedaan dalam pengambilan keputusan etis antara
Mahasiswa bisnis Kanada dan profesional akuntansi. Jurnal Etika Bisnis 30 (4): 319–336.
Komite Organisasi Sponsor dari Treadway Commission (COSO). 2013. Pengendalian Internal — Terintegrasi
Kerangka: Kerangka dan Lampiran. New York: COSO.
307
Conover, WJ, dan RL Iman. 1981. Transformasi peringkat sebagai jembatan antara statistik parametrik dan nonparametrik.
Ahli Statistik Amerika 35 (3): 124–129.
Copeland, RM, AJ Francia, dan RH Strawser, R. 1973. Mahasiswa sebagai subjek dalam penelitian perilaku bisnis. Itu
Review Akuntansi 48 (2): 365–372.
Coram, P., J. Glavovic, A. Ng, dan DR Woodliff. 2008. Intensitas moral tindakan kualitas audit yang berkurang. Auditing: A
Jurnal Praktek & Teori 27 (1): 127–149.
Davis, JS, dan HL Pesch. 2013. Dinamika dan kontrol penipuan dalam organisasi. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat
38: 469–483.
DeConinck, JB 1992. Bagaimana manajer penjualan mengontrol perilaku tenaga penjualan yang tidak etis. Jurnal Etika Bisnis 11 (10):
789–798.
Dunlop, PD, dan K. Lee. 2004. Penyimpangan tempat kerja, perilaku warga organisasi, dan unit bisnis
Penampilan: Apel jelek merusak seluruh tong. Jurnal Perilaku Organisasi 25 (1): 67–80.
Ferrell, AM, JH Grenier, dan J. Leiby. 2017. Bajingan atau bintang? Teori dan bukti tentang kualitas pekerja di
pasar tenaga kerja online. Review Akuntansi 92 (1): 93–114.
Hoogervorst, N., D. De Cremer, dan M. van Dijke. 2010. Mengapa pemimpin tidak selalu menolak pengikut yang tidak etis
perilaku: Itu tergantung pada kepentingan pribadi dan akuntabilitas pemimpin. Jurnal Etika Bisnis 95: 29–41.
Hughes, CT, dan ML Gibson. 1991. Siswa sebagai pengganti bagi manajer dalam lingkungan pengambilan keputusan: An
studi eksperimental. Jurnal Sistem Informasi Manajemen 8 (2): 153–166.
Hunt, SD, dan A. Vasquez-Parraga. 1993. Konsekuensi organisasi, etika pemasaran, dan pengawasan tenaga penjualan.
Jurnal Riset Pemasaran 30 (1): 78–90.
Kelley, HH 1973. Proses atribusi kausal. Psikolog Amerika 28 (2): 107–128.
Kennedy, JA, dan C. Anderson. 2017. Pangkat hierarkis dan perbedaan pendapat yang berprinsip: Bagaimana memegang pangkat yang lebih tinggi menekan
keberatan atas praktik yang tidak etis. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 139: 30–49.
Maniaci, MR, dan RD Rogge. 2014. Peduli tentang kecerobohan: Kurangnya perhatian peserta dan efeknya pada penelitian.
Jurnal Penelitian Kepribadian 48: 61–83.
Marchetti, M. 1997. Apapun yang diperlukan. Manajemen Penjualan dan Pemasaran 149 (13): 28–38.
Miceli, MP, JP Near, MT Rehg, dan JR Van Scotter. 2012. Memprediksi reaksi karyawan yang dirasakan
kesalahan organisasi: Demoralisasi, keadilan, kepribadian proaktif, dan pembocor rahasia. Hubungan manusia
65 (8): 923–954.
Mitchell, TR, dan RE Wood. 1980. Respon supervisor terhadap kinerja bawahan yang buruk: Tes atributional
model. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia 25 (1): 123–138.
Komisi Nasional Pelaporan Keuangan Penipuan (NCFFR). 1987. Laporan Komisi Nasional
Pelaporan Keuangan Penipuan. Washington, DC: Komite Organisasi Sponsor dari Treadway Commission. Tersedia di: http://www.coso.org
Painter-Morland, M. 2006. Mendefinisikan ulang akuntabilitas sebagai responsivitas relasional. Jurnal Etika Bisnis 66 (1): 89–
98.
Paolacci, G., J. Chandler, dan PG Ipeirotis. 2010. Menjalankan eksperimen di Amazon Mechanical TURK. Penghakiman dan
Pengambilan Keputusan 5 (5): 411–419.
Pickerd, JS, SL Summers, dan DA Wood. 2015. Pemeriksaan tentang bagaimana auditor staf tingkat awal menanggapi nada di
nada vis-à-vis atas di bagian bawah. Penelitian Perilaku dalam Akuntansi 27 (1): 79–98.
Pinto, J., CR Leana, dan FK Pil. 2008. Organisasi atau organisasi korup individu yang korup? Dua jenis
korupsi tingkat organisasi. Akademi Tinjauan Manajemen 33 (3): 685–709.
308
Scheb II, JM 2014. Tinjauan tindak pidana berdasarkan hukum Tennessee. Tersedia di:
http://web.utk.edu/~scheb/overview.html
Shields, MD, JG Birnberg, dan IH Frieze. 1981. Atribusi, proses kognitif dan sistem kontrol. Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat 6 (1): 69–93.
Singhapakdi, A., SJ Vitell, dan KL Kraft. 1996. Intensitas moral dan pengambilan keputusan etis pemasaran
profesional. Jurnal Riset Bisnis 36 (3): 245–255.
Trompeter, GM, T. Carpenter, K. Jones, dan RA Riley, Jr. 2014. Wawasan untuk penelitian dan praktik: Apa yang kita pelajari
tentang penipuan dari disiplin ilmu lain. Akuntansi Horizons 28 (4): 769–804.
Umphress, EE, JB Bingham, dan MS Mitchell. 2010. Perilaku tidak etis atas nama perusahaan: The
efek moderasi dari identifikasi organisasi dan keyakinan timbal balik positif pada perilaku pro-organisasi yang tidak etis. Jurnal
Psikologi Terapan 95 (4): 769–780.
309
Gambar 1:
Respon Pemimpin terhadap Model Atribusi Kausal Kinerja Rendah Bawahan
(Mitchell dan Wood 1980)
Situasional dan Harapan untuk

Informasi Masa depan
Faktor Performa
Perilaku dan / atau Atribusi Kausal

(Internal & Tanggapan
Hasil
Faktor eksternal)
Bias Biaya / Manfaat
Pribadi atau
Organisasi
Kebijakan
310
Tabel 1:
Demografi
Exper. 2
Exper. 1 Pengaruh Bintang
Karyawan Bintang Karyawan

Toleransi Toleransi
(n = 119) (n = 108)
Jenis kelamin
Pria 54% 43%

Perempuan 46% 57%
Usia (n = 107)
40 tahun atau di bawah 72% 37%
Berusia di atas 40 tahun 28% 63%
Tahun pengalaman manajemen profesional
5 Tahun atau Kurang 67% 37%
Lebih dari 5 Tahun 33% 63%
Status Pekerjaan
Waktu penuh 77% 93%
Paruh waktu 16% 5%
Penganggur 7% 2%
Tingkat manajemen saat ini (n = 117)
Level rendah 34% 7%
Tingkat Menengah 38% 56%
Tingkat senior 7% 37%
Saat Ini Bukan Manajer Lainnya 18% 0%
3% 0%
Ukuran perusahaan saat ini (# karyawan) (n = 116)
1 atau Pemilik Tunggal 2 hingga 9% 1%
10 8% 6%
11 sampai 50 14% 12%
51 sampai 500 28% 35%
501 hingga 1.000 8% 11%
Lebih dari 1.000 33% 35%
Jenis entitas yang saat ini bekerja (n = 116)
Diperdagangkan secara publik 22% 21%
Milik pribadi 48% 56%
Pemerintah 9% 9%
Tidak untuk keuntungan 14% 13%
Lain 7% 1%
Gelar pendidikan tertinggi diperoleh
Gelar sarjana 68% 61%
Beberapa Pendidikan Pascasarjana 10% 10%
Gelar Magister / Hukum 20% 27%
Gelar Doktor 2% 2%
311
Meja 2:
Eksperimen 1
MANOVA dan ANOVA
Panel A: MANOVA Sebuah
F-statistik nilai p
Model 2.84 0,011
Jenis Karyawan (H1) 3.82 0,025
Besaran Undang-Undang (H2) 4.72 0,011
Tipe Karyawan X Besaran Undang-Undang (H3) 0.68 0,509
Panel B: Sarana (SD) dan ANOVA untuk Disiplin

"Menurut Anda apa yang akan dilakukan sebagian besar manajer yang pernah bekerja
dengan Anda jika dihadapkan pada situasi yang disajikan dalam kasus ini?" (0 = “Tidak
Melakukan Apa-apa”, 100 = “Hentikan Chris”). Berarti

(SD)
Aksi Kecil Aksi Besar Total
Karyawan Biasa 73.38 84.38 78.15
(22.26) (14.73) (19,98)
n = 34 n = 26 n = 60
Karyawan Bintang 62.00 75.61 69.15
(24,02) (23,61) (24,57)
n = 28 n = 31 n = 59
Total 68.24 79.61 73.69
(23.58) (20,37) (22,73)
n = 62 n = 57 n = 119
Berarti
df Kuadrat F-statistik nilai p
Jenis Karyawan (H1) 1 2990,06 6.36 0,013
Besaran Undang-Undang (H2) 1 4460.26 9.49 0,003
Jenis Karyawan x Besaran Tindakan (H3) Model yang 1 50.17 0.11 0.745
Dikoreksi 3 2305,99 4.91 0,003
Kesalahan 115 470.118
R-Squared = 0,133 (R-Squared Disesuaikan = 0,090)
312
Panel C: Means (SDs) dan ANOVA untuk Toleransi

"Seberapa besar kemungkinan sebagian besar manajer yang pernah bekerja dengan
Anda akan mentolerir pelanggaran Chris terhadap kebijakan perusahaan?" (0 = "Tidak
Mungkin", 100 = "Sangat Mungkin"). Berarti

(SD)
Karyawan Biasa 20.88 18.58 19.88
(20,85) (28,78) (24.40)
n = 34 n = 26 n = 60
Karyawan Bintang 38.50 24.94 31.37
(31,90) (28,20) (30,52)
n = 28 n = 31 n = 59
Total 28.84 22.04 25.58
(27,64) (28,39) (28.09)
n = 62 n = 57 n = 119
Berarti
Jenis Karyawan (H1) 1 4231.7 5.63 0,019
Besaran Undang-Undang (H2) 1 1853,98 2.47 0.119
Jenis Karyawan x Besaran Tindakan (H3) Model yang 1 933.17 1.24 0,267
Dikoreksi 3 2237.42 2.98 0,035
Sebuah Variabel terikat adalah Intensitas Disiplin dan Toleransi kebanyakan manajer yang telah dikerjakan oleh para peserta, masing-masing dalam skala 0-100. Lihat Panel B dan C untuk
kata-kata di setiap pertanyaan.
Variabel bebas: (1) Jenis Karyawan = 1 untuk karyawan bintang, 0 untuk karyawan biasa, dan (2) Besaran Undang-undang = 1 untuk tindakan besar, 0 untuk tindakan kecil.
313
Tabel 3:
Eksperimen 2
MANOVA dan ANOVA
Panel A: MANOVA Sebuah
F-statistik nilai p
Model 7.513 <0,001
Toleransi Sebelumnya (H4) 21.569 <0,001
Besaran Tindakan (H5) 2.500 0,087
Tindakan Sebelumnya Ditoleransi Besaran X Tindakan (H6) 1.060 0,350
Panel B: Sarana dan ANOVA untuk Disiplin

“Sebagai hasil dari perbaikan kendaraan pribadi Terry yang dibebankan pada akun
pengeluaran Gudang # 3, Anda akan: (0 = Tidak Melakukan Apa-apa, 100 = Berarti
Menghentikan Terry).” (SD)
Tindakan Sebelumnya Tidak Ditoleransi 71.14 75.03 73.18
(18,96) (20.11) (19,51)
n = 29 n = 32 n = 61
Tindakan Sebelumnya Ditoleransi 39.61 55.67 47.81
(24,68) (28,48) (27,62)
n = 23 n = 24 n = 47
Total 57.19 66.73 62.14
(26,65) (25,70) (26,47)
n = 52 n = 56 n = 108
Berarti
Toleransi Sebelumnya (H4) 1 17167.42 32.67 <0,001
Besaran Tindakan (H5) 1 2638.26 5.02 0,027
Tindakan Sebelumnya Toleransi X Besarnya Tindakan (H6) Model yang 1 980.79 1.87 0.175
Dikoreksi 3 6782.56 12.91 <0,001
314
Panel C: Sarana dan ANOVA untuk Toleransi

“Seberapa besar kemungkinan Anda akan mentolerir pelanggaran Terry terhadap
kebijakan perusahaan? (0 = Tidak Mungkin, 100 = Sangat Mungkin). ” Berarti
(SD)
Tindakan Sebelumnya Tidak Ditoleransi 22.45 25.50 24.05
(24,34) (25,32) (24,70)
n = 29 n = 32 n = 61
Tindakan Sebelumnya Ditoleransi 46.57 42.54 44.51
(29,99) (28,99) (29,23)
n = 23 n = 24 n = 47
Total 33.12 32.80 32.95
(29,32) (28,02) (28,52)
n = 52 n = 56 n = 108
Berarti
Toleransi Sebelumnya (H4) 1 11227.84 15.45 <0,001
Besaran Tindakan (H5) 1 6.26 0,01 0,926
Tindakan Sebelumnya Toleransi X Besarnya Tindakan (H6) Model yang 1 331.79 0.46 0,501
Dikoreksi 3 3815.33 5.25 0,002
Sebuah Variabel terikat adalah Intensitas Disiplin dan Toleransi, masing-masing pada skala 0-100. Lihat Panel B dan C untuk kata-kata di setiap pertanyaan.
Variabel bebas: (1) Tindakan Sebelumnya yang Ditoleransi = 1 untuk ya, 0 untuk tidak, dan (2) Besaran tindakan = 1 untuk tindakan besar, 0 untuk tindakan kecil.
315

Audit Inves Star Employee Occupational Fraud - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Audit Inves Star Employee Occupational Fraud - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Akuntansi Forensik & Investigasi

Volume 10: Edisi 3, Juli – Desember 2018

Penipuan Pekerjaan Karyawan Bintang: Perawatan dan Efek Selanjutnya

bertentangan dengan apa yang akan dilakukan peserta.

Studi Kasus Eksperimental dan Variabel Independen

Pemeriksaan Manipulasi dan Waktu Penyelesaian

Persepsi Peserta tentang Kasus tersebut

20 Besaran ukuran efek tindakan sedang (Cohen f = 0,287) (Cohen, 1988).

Studi Kasus Eksperimental dan Variabel Independen

Pemeriksaan Manipulasi dan Waktu Penyelesaian

Persepsi Peserta tentang Kasus tersebut

28 Besarnya ukuran efek tindakan kecil (Cohen f = 0,220) (Cohen, 1988).

Kelley, HH 1973. Proses atribusi kausal. Psikolog Amerika 28 (2): 107–128.

Situasional dan Harapan untuk

Perilaku dan / atau Atribusi Kausal

Bias Biaya / Manfaat

Karyawan Bintang Karyawan

Pria 54% 43%

Panel B: Sarana (SD) dan ANOVA untuk Disiplin

Melakukan Apa-apa”, 100 = “Hentikan Chris”). Berarti

Panel C: Means (SDs) dan ANOVA untuk Toleransi

Anda akan mentolerir pelanggaran Chris terhadap kebijakan perusahaan?" (0 = "Tidak

Mungkin", 100 = "Sangat Mungkin"). Berarti

kata-kata di setiap pertanyaan.

Panel B: Sarana dan ANOVA untuk Disiplin

Panel C: Sarana dan ANOVA untuk Toleransi

Anda mungkin juga menyukai