Chapter IV: The External Environment

Organizational environment = Semua elemen yang ada di luar batas organisasi dan memiliki
potensi untuk mempengaruhi semua atau sebagian pada organisasi.
Domain = Bidang tindakan lingkungan yang dipilih. Ini mendefinisikan ceruk organisasi dan
yang sektor eksternal yang akan berinteraksi dengan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Sector =Subdivisi dari lingkungan eksternal yang mengandung elemen serupa. Untuk setiap
organisasi ada sepuluh sektor .

pengorganisasian elemen di lingkungan eksternal menjadi sepuluh sektor ditunjukkan oleh

gambar berikut:

Aspek-aspek pada Sepuluh sektor lingkungan eksternal :

a) Industry: Competitors, ukuran dan daya saing industri, industri terkait;
b) Raw materials: Suppliers, manufactur, real estate, jasa;
c) Human resources: Labor market, employment agencies, universities, training schools,
employeesin other companies, unionization;
d) Financial resources: Pasar modal, bank, tabungan dan pinjaman, investor swasta;
e) Market: Pelanggan, klien, calon pengguna produk dan layanan;

f) Technology: Teknik produksi, sains, komputer, teknologi informasi, e-commerce;

g) Economic conditions: Resesi, tingkat pengangguran, tingkat inflasi, tingkat investasi,
ekonomi, pertumbuhan;
h) Government: Pemerintah kota, Pemerintah Provinsi, undang-undang dan regulasi, pajak,
layanan publik , sistem pengadilan, proses politik;

i) Socio-Cultural: Usia, nilai-nilai, keyakinan, pendidikan, agama, etika kerja, konsumen dan
pergerakan lingkungan;
j) International: Persaingan dari dan akuisisi oleh perusahaan asing, pasar luar negeri, bea
cukai asing, peraturan luanr negeri, nilai tukar.

The Environmental Domain

Task Environment:
Mencakup sektor-sektor di mana organisasi berinteraksi secara langsung dan yang memiliki
hubungan langsung
berdampak pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Lingkungan tugas
biasanya mencakup sektor industry, raw materials and market sectors, dan mungkin human
resources dan international.
General Environment:
Mencakup sektor-sektor yang mungkin tidak berdampak langsung pada operasi harian
suatu perusahaan tetapi secara tidak langsung akan mempengaruhi perusahaan tersebut.
Lingkungan umum sering kali mencakup sektor government, sociocultural, economic
conditions, technology dan financial resources sectors. Sektor-sektor ini pada umumnya
mempengaruhi semua organisasi.
International Context:
Semakin berkembangnya sebuah organisasi pada sektor internasional. Lingkungan organisasi
akan menjadi sangat kompleks dan kompetitif.

Environmental Uncertainty:
Ditunjukkan dengan beberapa dimensi seperti stabil / tidak stabil, homogen / heterogen,
Sederhana / kompleks, dan terbatasnya jumlah sumber daya yang tersedia. Dimensi ini bersatu
dalam dua cara penting lingkungan mempengaruhi organisasi: kebutuhan informasi tentang
lingkungan dan kebutuhan sumber daya dari lingkungan.

Uncertainty: Ketika pengambil keputusan tidak memiliki informasi yang memadai tentang
faktor lingkungan dan kesulitan memprediksi faktor lingkungan.
Simple-Complex Dimension: kompleksitas lingkungan, yang mengacu pada heterogenitas,
atau keberagaman dan ketidaksamaan dari unsur-unsur eksternal yang relevan dengan operasi
organisasi.
Lingkungan kompleks: organisasi dipengaruhi oleh berbagai elemen eksternal.
Lingkungan sederhana: organisasi berinteraksi dengan / dipengaruhi hanya oleh
beberapa komponen eksternal yang serupa.
Stable-Unstable Dimension:
Mengacu pada apakah elemen di lingkungan bersifat dinamis. Domain lingkungan tampaknya
semakin tidak stabil untuk sebagian besar organisasi. Meskipun lingkungan lebih tidak stabil
saat ini, terdapat juga lingkungan yang secara tradisional stabil adalah utilitas publik seperti
penyedia air, gas, atau listrik.
Stable environment: Jika tetap sama selama beberapa bulan atau satu tahun.
Unstable environment: Elemen lingkungan bergeser secara tiba-tiba. Dapat terjadi
jika pesaing bereaksi dengan gerakan agresif.
Framework dalam Environmental Uncertainty :
Untuk menilai Environmental Uncertainty yang menggabungkan dimensi sederhana-kompleks
dan stabil - tidak stabil. Dalam lingkungan yang sederhana dan stabil , ketidakpastian
rendah. Hanya ada beberapa elemen eksternal yang harus dihadapi, dan mereka cenderung
tetap stabil. Lingkungan yang kompleks dan stabil menunjukkan ketidakpastian yang lebih
besar. Sejumlah besar elemen harus dipindai, dianalisis, dan ditindaklanjuti agar organisasi
dapat bekerja dengan baik. Elemen eksternal tidak berubah dengan cepat atau tidak terduga
dalam lingkungan ini, bahkan ketidakpastian yang lebih besar dirasakan dalam lingkungan
yang sederhana dan tidak stabil Perubahan yang cepat menciptakan ketidakpastian bagi
manajer. Meskipun organisasi memiliki sedikit elemen eksternal, elemen tersebut sulit untuk
diprediksi, dan mereka bereaksi secara tidak terduga terhadap inisiatif
organisasi. Ketidakpastian terbesar bagi organisasi terjadi di lingkungan yang kompleks dan
tidak stabil . Sejumlah besar elemen mempengaruhi organisasi, dan mereka sering bergeser
atau bereaksi kuat terhadap inisiatif organisasi. Ketika beberapa sektor berubah secara
bersamaan, lingkungan menjadi bergolak.

Adapting to Environmental Uncertainty

Aspek organisasi yang berbeda dengan meningkatnya ketidakpastian:
1) Positions and Departments:
Ketika kompleksitas dan ketidakpastian meningkat, begitu pula jumlah posisi dan departemen
dalam organisasi. Ini meningkatkan kompleksitas internal.
2) Buffering and Boundary Spanning:
ketika ketidakpastian lingkungan meningkat, secara tradisional, departemen penyangga
dibentuk. Baru-baru ini, organisasi menjatuhkan penyangga karena mereka percaya bahwa
terhubung dengan baik ke pelanggan dan pemasok lebih penting daripada efisiensi internal.
Membuka organisasi membuatnya lebih lancar dan mudah beradaptasi. Peran yang mencakup
batas diperkenalkan.
3) Differentiation and Integration:
Ketika lingkungan eksternal kompleks dan cepat berubah, departemen organisasi menjadi
sangat terspesialisasi untuk menangani ketidakpastian di sektor eksternal mereka. Salah satu
hasil dari diferensiasi yang tinggi adalah bahwa koordinasi antar departemen menjadi sulit.
Dengan ketidakpastian, perubahan yang sering terjadi membutuhkan lebih banyak pemrosesan
informasi untuk mencapai koordinasi horizontal sehingga integrator menjadi tambahan yang
diperlukan untuk struktur organisasi.
4) Organic vs. Mechanistic Management Processes:
ketika lingkungan eksternal stabil, organisasi internal dicirikan oleh aturan, prosedur, dan
hierarki otoritas = organisasi mekanistik yang jelas. Dalam lingkungan yang berubah dengan
cepat, organisasi internal jauh lebih longgar, mengalir bebas, dan adaptif. Hierarki kewenangan
tidak jelas dan aturan serta regulasi seringkali tidak ditulis formal = organisasi organik.

2. Buffering Roles: Tujuannya adalah untuk menyerap ketidakpastian dari

lingkungan. Mereka mendukung inti teknis dan pertukaran materi, sumber daya dan uang
antara lingkungan dan organisasi.

Boundary Spanning Roles: Menghubungkan dan mengoordinasikan organisasi

dengan elemen kunci di lingkungan eksternal. Tujuan dari boundary spanning adalah
pertukaran informasi untuk:

a. Mendeteksi dan memasukkan informasi organisasi tentang perubahan lingkungan;

b. Mengirimkan informasi ke lingkungan yang menampilkan organisasi dalam sorotan
yang baik. Spanduk batas mencegah organisasi dari stagnasi dengan terus memberi tahu
manajer puncak tentang perubahan lingkungan.

Business Intelligence: : Ini adalah pendekatan untuk rentang batas. Ini mengacu pada
analisis teknologi tinggi yang besar jumlah data internal dan eksternal untuk melihat
pola dan hubungan yang mungkin signifikan. BI terkait dengan area penting lain dari
boundary spanning, yang dikenal sebagai competitive intelligence. Memberukan
eksekutif puncak cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi
publik tentang saingan dan pasar yang sedang berkembang untuk membuat keputusan
yang lebih baik.

3. Differentiation = Perbedaan orientasi kognitif dan emosional antar manajer secara berbeda
Pada departemen fungsional, dan perbedaan struktur formal di antara departemen-departemen
tersebut.
Integration = Kualitas kolaborasi antar departemen.
 Organization Forms
Mechanistic: Organic:
• Tasks are broken down into
specialized, separate parts.
• Tasks are rigidly defined.
• There is a strict hierarchy of
authority and control, and
there are many rules.
• Knowledge and control of
tasks are centralized at the
top of the organization.
• Communication is vertical.
• Employees contribute to the
common task of the
department.
• Tasks are adjusted and
redefined through teamwork.
• There is less hierarchy of
authority and control, and
there are few rules.
• Knowledge and control of
tasks are located anywhere in
the organization.
• Communication is horizontal.

(4) Mechanistic Organization Systems: Organisasi formal dan terpusat. Sebagian besar
keputusan dibuat
di atas. Sistem umum untuk lingkungan yang stabil.

Organic Organization Systems: Organisasi di mana otoritas pengambilan keputusan

terdesentralisasi Sistem umum untuk lingkungan yang tidak stabil dengan banyak
ketidakpastian. Organisasi menjadi lebih cair dan mampu beradaptasi secara terus
menerus. Contoh organisasi organik adalah: organisasi pembelajaran, organisasi dengan
struktur jaringan horizontal dan virtual.

Planning, Forecasting and Responsiveness: Poin dari peningkatan integrasi internal dan
peralihan ke

proses yang lebih organik adalah untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk merespon
dengan cepat perubahan yang tiba-tiba. Perencanaan dan peramalan menjadi lebih penting.
Ketika lingkungan stabil, organisasi bisa berkonsentrasi pada masalah saat ini dan efisiensi
sehari-hari. Perencanaan dan peramalan jangka panjang tidak dibutuhkan karena tuntutan
lingkungan akan tetap sama. Organisasi yang memiliki lingkungan tidak stabil sering kali
membentuk departemen perencanaan tersendiri. Meskipun perencanaan tidak dapat
menggantikan tindakan terkait dengan Boundary Spanning dan integration.
Framework for Organizational Responses to Uncertainty

Resource Dependence: Berarti bahwa organisasi bergantung pada lingkungan tetapi berusaha
untuk memperoleh kendali atas sumber daya untuk meminimalkan ketergantungan
mereka dari hubungan lingkungan organisasi. Perusahaan ingin mengurangi kerentanan
sehubungan dengan sumber daya dengan mengembangkan hubungan dengan organisasi lain,
tetapi mereka juga ingin memaksimalkan otonomi dan kemandirian mereka
sendiri. Ketergantungan pada sumber daya bersama memberi kekuatan pada organisasi lain.

Controlling Environmental Resources

Organisasi berusaha menjaga keseimbangan antara keterkaitan dengan organisasi lain dan
ketergantungan mereka sendiri. Mereka mencoba untuk menjaga keseimbangan ini melalui
upaya untuk memodifikasi, memanipulasi, atau mengontrol organisasi lain. Ada dua strategi
untuk mengelola sumber daya:
a. Membangun hubungan yang menguntungkan dengan elemen kunci di lingkungan;
b. Membentuk domain lingkungan.

Establish Interorganizational Linkages

Ownership: Ketika sebuah perusahaan membeli sebagian atau kepentingan pengendali di

perusahaan lain, ini memberikan akses perusahaan ke teknologi, produk, atau sumber daya
lainnya. Akuisisi : melibatkan pembelian satu organisasi oleh organisasi lain sehingga pembeli
mengambil kendali. Merger: adalah penyatuan dua atau lebih organisasi menjadi satu kesatuan.
Formal Strategic Alliances: Ketika ada tingkat pujian yang tinggi di antara lini bisnis,
posisi geografis, atau keterampilan dua perusahaan, perusahaan sering kali menempuh jalur
aliansi strategis
daripada kepemilikan melalui merger atau akuisisi.
Jenis Kontrak:
perjanjian lisensi : yang melibatkan pembelian hak untuk menggunakan
sebagaimana ditetapkan untuk waktu tertentu
pengaturan pemasok : yang kontrak untuk penjualan output satu perusahaan ke yang lain.
Joint Venture/Usaha patungan : pembentukan organisasi baru yang secara resmi independen
dari orang tua, meskipun orang tua akan memiliki kendali. Berbagi risiko dan biaya dengan
proyek besar atau inovasi.

Cooptation, Interlocking Directorates:

Cooptation: ketika para pemimpin dari sektor-sektor penting dalam lingkungan dijadikan
bagian dari sebuah organisasi (dewan direksi).
Interlocking directorate: hubungan formal yang terjadi ketika seorang anggota dewan direksi
sebuah perusahaan duduk di dewan direksi perusahaan lain (dapat mempengaruhi kebijakan
dan keputusan).
Direct interlock = orang tersebut adalah penghubung langsung antara dua perusahaan..
 Indirect interlock = Ketika direktur perusahaan A dan B sama-sama berada dalam
jajaran direksi dari perusahaan C.

Executive Recruitment: Transfer atau pertukaranukar eksekutif.

Advertising and Public Relations: cara Tradisional dalam membangun hubungan yang
menguntungkan adalah melalui iklan. Organisasi menghabiskan banyak uang untuk
mempengaruhi selera dan opini konsumen. Periklanan sangat penting dalam industri yang
sangat kompetitif dan dalam industri yang mengalami permintaan yang tinggi. Hubungan
masyarakat mirip dengan periklanan, hanya saja ceritanya sering kali dibebaskan dan ditujukan
untuk opini publik. Orang-orang pada bagian hubungan masyarakat menempatkan organisasi
dalam sorotan yang baik dalam pidato, di situs web, dalam laporan pers, dan di televisi. Bagian
ini berupaya membentuk citra perusahaan di benak pelanggan, pemasok, dan pejabat
pemerintah..

Controlling the Environmental Domain

Change of Domain: Sebuah organisasi mungkin mencoba menemukan domain di mana

terdapat sedikit persaingan, tidak ada peraturan pemerintah, pemasok yang melimpah,
pelanggan yang makmur, dan hambatan untuk menghalangi pesaing.
Akuisisi: berhubungan dengan perusahaan di domain lain.
.
Political Activity, Regulation: Teknik untuk mempengaruhi legislasi dan regulasi pemerintah,
seperti melobi seseorang yang bekerja dalam organisasi politik maupun pejabat bewenang.
Trade Associations: melakukan kerjasama dengan organisasi lain yang memiliki minat
serupa.
Illegitimate Activities: Pada kondisi tertentu (keuntungan rendah, tekanan dari manajer senior,
sumber daya lingkungan yang langka, dll) dapat menyebabkan manajer mengadopsi tindakan
ilegal.
Organization-Environment Integrative Framework
Dua tema utama tentang hubungan organisasi-lingkungan dibahas dalam bab ini. Salah satu
temanya adalah Jumlah kompleksitas dan perubahan dalam domain organisasi mempengaruhi
kebutuhan akan informasi dan oleh karena itu ketidakpastian yang dirasakan dalam
organisasi. Ketidakpastian informasi yang lebih besar diselesaikan melalui fleksibilitas
struktural yang lebih besar dan penugasan departemen tambahan dan peran batas. Ketika
ketidakpastian rendah, struktur manajemen bisa lebih mekanis, dan jumlah departemen dan
peran batas bisa lebih sedikit. Tema kedua berkaitan dengan kelangkaan sumber daya material
dan keuangan. Semakin bergantung suatu organisasi pada organisasi lain untuk sumber daya
tersebut, semakin penting untuk membentuk hubungan yang menguntungkan dengan
organisasi tersebut atau kontrol untuk masuk ke domain mereka. Jika ketergantungan pada
sumber daya eksternal rendah, organisasi dapat mempertahankan otonomi dan tidak perlu
membangun hubungan atau mengontrol domain eksternal.