LINGKUNGAN ORGANISASI

Merupakan seluruh elemen yang berada di luar batasan organisasi dan berpotensial untuk
mempengaruhi keseluruhan ataupun sebagian organisasi. Kita bisa memahami lingkungan
organisasi dengan menganalisa domainnya di dalam lingkungan eksternal. Pengertian domain di
sini adalah bidang lingkungan dari tindakan yang terpilih. Domain mendefinisikan posisi
organisasi dan mendefinisikan sektor-sektor eksternal yang dengan mereka organisasi akan
berinteraksi untuk mencapai sasaran-sasarannya.
Lingkungan terdiri dari beberapa sektor yang terdiri dari elemen-elemen yang mirip. Ada
sepuluh sektor yang dapat dianalisa dari sebuah organisasi: industri, bahan baku, sumber daya
manusia, sumber daya keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, sosial budaya,
dan internasional.

Lingkungan Tugas
Sektor-sektor yang berinteraksi secara langsung dengan organisasi dan berdampak
langsung pada kemampuan organisasi untuk meraih sasaran-sasarannya.
Sektor industri

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 1
 Sektor bahan-bahan baku
Sektor pasar
Sektor sumber daya manusia
Sektor internasional

Lingkungan Umum
Sektor-sektor yang mungkin tidak berpengaruh secara langsung terhadap operasi sehari-
hari perusahaan.
Sektor pemerintah
Sektor sosial budaya
Kondisi ekonomi secara umum
Sektor teknologi
Sumber-sumber daya keuangan

Lingkungan Internasional
Sektor-sektor dalam lingkungan ini dapat mempengaruhi banyak organisasi secara
langsung. Negara-negara dan organisasi-organisasi di seluruh dunia saling terhubung, dan
perubahan-perubahan ekonomi, politik, dan sosial budaya dari satu bagian dunia pada akhirnya
akan dapat mempengaruhi bagian dunia lainnya.
Pembedaan antara operasi domestik dan asing semakin meningkat secara tidak relevan.
Thomas Middelhoff dari Germanys Bertelsmann AG, yang membeli penerbit AS, Random
House, mengatakan bahwa tidak ada perusahaan Jerman dan Amerika, yang ada hanyalah
perusahaan sukses dan gagal. Hal ini menunjukan bahwa satu perusahaan lokal sangat terkait
dengan perusahaan lain di luar negeri dan setiap organisasi pasti menghadapi ketidakpastian,
baik secara domestik maupun global.

Perubahan lingkungan
Organisasi harus mengatasi dan mengelola ketidakpastian efektif. Ketidakpastian diartikan
sebagai saat dimana pengambil keputusan tidak memiliki informasi yang cukup mengenai faktor
lingkungan, dan mereka memiliki kesulitan didalam memprediksi perubahan eksternal.
1. Simple-Complex Dimension

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 2
 The Simple-Complex Dimension fokusnya terhadap kompleksitas lingkungan, yang mengacu
pada heterogenitas, atau terhadap jumlahserta perbedaan elemen eksternal yang mempengaruhi
kegiatan operasional organisasi. Semakin besarnya kompleksitas organisasi ditandai dengan
adanya elemen-elemen eksternal dengan jumlah yang lebih besar jika dibandingkan dengan
perusahaan lain di domain organisasi yang secara teratur mempengaruhi organisasi. Lingkungan
yang kompleks adalah di mana suatu organisasi berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh
berbagai unsur eksternal yang beragam. Sedangkan di lingkungan yang sederhana, organisasi
berinteraksi dengan dan dipengaruhi oleh hanya beberapa elemen eksternal yang sama.
2. Stable-Unstable Dimention
Stable-Unstable Dimention mengacu kepada apakah lingkungan dimana suatu organisasi itu
beroperasi dalam keadaan dinamis. Domain lingkungan dikatakan stabil apabila domain
lingkungan tersebut pada dasarnya tetap sama lebih dari period eke periode, bulan ke bulan atau
bahkan hingga tahunan. Dibawah kondisi yang tidak stabil, elemen-elemen lingkungan akan
mengalami perubahan yang sangat cepat.
3. Framework
Simple-Complex dan Stable-Unstable Dimention digabungkan kedalam suatu kerangka kerja
untuk menilai ketidakpastian lingkungan. Dalam lingkungan Simple - Stable, ketidakpastian
dinilai rendah. Hanya terdapat sedikit element eksternal dalam jumlah terbatas dari sector
lingkungan (supplier, pelanggan) untuk bersaing dengan mereka yang cenderung untuk tetap
stabil. Lingkungan ComplexStable mewakili sesuatu ketidakpastian yang lebih besar. Sejumlah
besar elemen (siplier, pelanggan, regulasi pemerintah, perubahan industry, perserikatan dan
kondisi ekonomi) harus dipindai, dianalisa dan ditindaklanjuti agar organisasi berkinerja baik.
Ketidakpastian yang lebih besar lagi termasuk dalam Simple-Unstable dimana perubahan yang
cepat menciptakan ketidakpastian untuk manajer, meskipun organisasi mempunyai sedikit
elemen eksternal, dimana elemen tersebut sulit untuk bias diprediksi. Ketidakpastian yang paling
besar untuk sebuah organisasi terjadi dalam lingkungan Complex- Unstable. Sejumlah besar
elemen dimana banyak sektor lingkungan organisasi bergeser secara teratur atau bereaksi dengan
keras sebagai reaksi dari organisasi. Ketika beberapa sector berubah secara simultan, maka
lingkungan organisasi akan menjadi bergejolak.

Framework for Assessing Environmental Uncertainty

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 3
Beradaptasi dengan Perubahan Lingkungan

Penambahan Posisi dan Departemen

Karena kompleksitas di lingkungan eksternal meningkat, demikian juga jumlah posisi

dan departemen dalam organisasi, yang mengarah ke peningkatan internal yang kompleks.
Hubungan ini adalah bagian dari sistem terbuka. Masing-masing sektor dalam lingkungan
eksternal membutuhkan seorang karyawan atau departemen untuk mengatasinya. Departemen
pemasaran mendapatkan pelanggan. karyawan pembelian mendapatkan bahan baku dari ratusan
pemasok. Departemen keuangan berhubungan dengan kepala bank. Departemen hukum bekerja
dengan pengadilan dan lembaga pemerintah. Departemen e-bisnis untuk menangani perdagangan
elektronik dan teknologi informasi.

Menjalin Hubungan

Pendekatan tradisional untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan adalah mendirikan

Buffer departement. Tujuan dari peran buffer untuk menyerap ketidakpastian dari lingkungan.
Buffer departement mengelilingi bagian teknis dan pertukaran bahan, sumber daya, dan uang
antara lingkungan dan organisasi.

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 4
Pendekatan yang lebih baru beberapa organisasi yang mencoba untuk menjatuhkan buffer dan
mengekspos bagian teknis kepada lingkungan yang tidak pasti. Organisasi ini tidak lagi membuat
buffer karena mereka percaya yang terhubung ke pelanggan dan pemasok lebih penting daripada
efisiensi internal.

Batas peran mencakup menghubungkan dan mengkoordinasikan organisasi dengan elemen

kunci dalam lingkungan eksternal. Mencakup batasan terutama berkaitan dengan pertukaran
informasi untuk mendeteksi dan memberikan ke informasi organisasi tentang perubahan
lingkungan dan memberikan informasi ke lingkungan organisasi dalam kondisi yang
menguntungkan.

Organisasi harus tetap berkomunikasi dengan apa yang terjadi di lingkungan sehingga manajer
dapat merespon perubahan pasar dan perkembangan lainnya. Sebuah studi dari perusahaan
berteknologi tinggi menemukan bahwa 97 persen dari kegagalan kompetitif akibat kurang
memperhatikan perubahan pasar atau kegagalan mengambil tindakan berdasarkan informasi
yang penting.

Salah satu pendekatan untuk mencakup batas adalah business intelligence, yang mengacu pada
analisis teknologi tinggi dalam jumlah besar data internal dan eksternal untuk menemukan pola
dan hubungan yang mungkin signifikan.

Business intelligence berkaitan dengan daerah lain yang penting dari mencakup batas, yang
dikenal sebagai competitor intelligence (CI). Competitive intelligence memberikan informasi
kepada eksekutif puncak secara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi
publik tentang pesaing dan menggunakannya untuk membuat keputusan yang lebih baik. Dengan
menggunakan teknik yang beragam dari internet untuk menyelidiki informasi tentang produk
pesaing baru , biaya produksi, atau metode pelatihan dan berbagi dengan para pemimpin
perusahaan.

Diferensiasi dan Integrasi

Tanggapan lain untuk ketidakpastian lingkungan adalah jumlah diferensiasi dan integrasi antar
departemen. differensiasi organisasi adalah "perbedaan kognitif dan orientasi emosional antara
manajer di departemen fungsional yang berbeda, dan perbedaan dalam struktur formal antara
departemen- departemen ini.

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 5
Skema 6.3 Membedakan suatu Departemen Organisasi untuk Memenuhi Kebutuhan Sub
Lingkungan

Penelitian yang dilakukan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch memeriksa tiga
departemen organisasi manufaktur, riset , dan penjualan di sepuluh perusahaan. Studi ini
menemukan bahwa masing-masing departemen berkembang menuju orientasi dan struktur yang
berbeda untuk menangani bagian khusus dari lingkungan eksternal. Setiap departemen
berinteraksi dengan kelompok eksternal yang berbeda.

Salah satu hasil dari differensiasi yang besar adalah bahwa koordinasi antar departemen
menjadi sulit. Lebih banyak waktu dan sumber daya harus ditujukan untuk mencapai koordinasi
ketika sikap, tujuan, dan orientasi kerja berbeda begitu banyak. Integrasi adalah kualitas
kolaborasi antar departemen. integrator formal sering diperlukan untuk mengkoordinasikan
departmen.ketika lingkungan yang sangat tidak pasti, perubahan yang sering terjadi memerlukan
lebih banyak pemrosesan informasi untuk mencapai koordinasi horizontal, begitu integrator
menjadi tambahan yang diperlukan untuk struktur organisasi.

Proses Manajemen Organik Versus Mekanistik

Anggapan lain untuk ketidakpastian lingkungan adalah jumlah struktur formal dan
kontrol dikenakan pada karyawan. Tom Burns dan G. M. Stalker telah mengamati 20 perusahaan
industri di Inggris dan menemukan bahwa lingkungan eksternal terkait dengan pengelolaan
structure. Ketika lingkungan eksternal adalah stabil, organisasi internal ditandai dengan aturan,
prosedur, dan hirarki yang jelas dari otoritas.
Dalam lingkungan yang cepat berubah, organisasi internal jauh lebih longgar, gratis-
mengalir, dan adaptif. Aturan dan peraturan sering tidak ditulis atau, jika dituliskan, diabaikan.

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 6
Orang harus menemukan cara mereka sendiri melalui sistem untuk mencari tahu apa yang harus
dilakukan. Hirarki otoritas tidak jelas. otoritas pengambilan keputusan yang didesentralisasikan.
Burns dan Stalker menggunakan istilah organik untuk mengkarakterisasi jenis struktur
pengelolaan.

Tabel diatas merangkum perbedaan dalam sistem organik dan mekanistik. Sebagai
environmental ketidakpastian meningkat ronmental, organisasi cenderung menjadi lebih organik,
yang berarti desentralisasi wewenang dan tanggung jawab untuk tingkat yang lebih rendah,
mendorong karyawan untuk mengurus masalah dengan bekerja secara langsung dengan satu
sama lain, mendorong kerja sama tim, dan mengambil pendekatan informal untuk menetapkan
tugas dan tanggung jawab. Dengan demikian, organisasi ini lebih fleksibel dan mampu
beradaptasi terus-menerus untuk perubahan dalam lingkungan eksternal.
Perencanaan, Peramalan dan Respon Organisasi
Respon organisasi akhir ketidakpastian adalah untuk meningkatkan perencanaan dan
lingkungan peramalan mental. Ketika lingkungan stabil, organisasi dapat berkonsentrasi pada
masalah operasional saat ini dan efisiensi sehari-hari. perencanaan jangka panjang dan casting
menubuatkan tidak diperlukan karena tuntutan lingkungan di masa depan akan sama seperti
sekarang.
Dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perencanaan dan peramalan,
Perencanaan menjadi sangat penting sehingga dapat meminimalisasi dampak merugikan dari
pergeseran eksternal. Organisasi yang memiliki lingkungan yang tidak stabil sering membentuk
departemen perencanaan yang terpisah. Dalam lingkungan yang tak terduga, perencana

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 7
memindai elemen lingkungan dan menganalisis bergerak potensial dan countermoves oleh
organisasi lain. Perencanaan dapat luas dan dapat meramalkan berbagai skenario untuk
kontinjensi lingkungan. Dengan berjalannya waktu, rencana diperbarui melalui replanning.
Namun, perencanaan tidak menggantikan tindakan lain, seperti boundary spanning. Memang,
dalam kondisi ketidakpastian yang sangat tinggi, perencanaan formal mungkin tidak membantu
karena masa depan adalah sangat sulit untuk memprediksi.

KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA

Lingkungan adalah sumber sumber daya yang langka dan bernilai penting untuk
kelangsungan hidup organisasi. Penelitian di bidang ini disebut perspektif ketergantungan
sumber daya. Sumber daya ketergantungan berarti bahwa organisasi tergantung pada lingkungan,
tetapi berusaha untuk mendapatkan kontrol atas sumber daya untuk meminimalkan Organisasi
dependence. Jika sumber daya vital dikendalikan oleh organisasi lain, sehingga mereka mencoba
untuk menjadi sebagai independen mungkin. Organisasi tidak ingin menjadi terlalu rentan
terhadap organisasi lainnya karena efek negatif pada kinerja. Misalnya, beberapa tahun yang lalu
pemasok selama lebih dari setengah dari saham Mattress Gudang memutuskan untuk membuka
toko pabrik langsung di pasar yang sama. Kasur Gudang hanya minggu pemberitahuan bahwa
hubungan pemasok dihentikan, meninggalkan perusahaan berjuang untuk menemukan penjual
tidur lain. Ini adalah panggilan bangun tidur bagi pemilik Mattress Gudang Kimberly Brown
Knopf, yang diversifikasi basis pemasok nya untuk mencegah hilangnya satu pemasok dari
membahayakan usahanya di masa yang akan datang.
Ketika biaya dan risiko yang tinggi, namun, perusahaan juga bekerjasama untuk
mengurangi ketergantungan sumber daya dan kemungkinan kebangkrutan. Dalam lingkungan
volatile hari ini, perusahaan bekerja sama seperti sebelumnya untuk berbagi sumber daya yang
langka dan menjadi lebih kompetitif pada skala global. Hubungan formal dengan organisasi lain,
bagaimanapun, menyajikan dilema untuk para manajer. organisasi Amerika Utara berusaha untuk
mengurangi kerentanan terhadap sumber daya dengan mengembangkan hubungan dengan
organisasi lain, tetapi mereka juga ingin memaksimalkan otonomi dan kemandirian mereka
sendiri. hubungan organisasi membutuhkan koordinasi dan mengurangi kebebasan masing-
masing organisasi untuk membuat keputusan tanpa memperhatikan kebutuhan dan tujuan dari
organisasi lain. hubungan antarorganisasi sehingga merupakan tradeoff antara sumber daya dan

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 8
otonomi. Untuk menjaga otonomi, organisasi yang sudah memiliki sumber daya yang melimpah
akan cenderung tidak membangun hubungan baru. Organisasi yang membutuhkan sumber daya
akan menyerah kemerdekaan untuk memperoleh sumber daya.
Ketergantungan pada sumber daya bersama memberikan kekuatan kepada organisasi lain.
Setelah isasi organ bergantung pada orang lain untuk sumber daya berharga, organisasi-
organisasi lainnya dapat mempengaruhi pengambilan keputusan manajerial. Ketika sebuah
perusahaan besar seperti DuPont, Motorola, atau Xerox ditempa kemitraan dengan pemasok
untuk suku cadang, kedua belah pihak mendapatkan keuntungan, tetapi masing-masing
kehilangan sejumlah kecil otonomi.

Domain Pengendalian Lingkungan

Perubahan Domain
Sepuluh sektor dijelaskan sebelumnya dalam bab ini tidak tetap. organisasi yang memutuskan
bisnis itu di, pasar untuk masuk, dan pemasok, bank, karyawan, dan lokasi untuk menggunakan,
dan domain ini dapat berubah. Sebuah organisasi dapat mencari hubungan lingkungan baru dan
drop yang lama. Sebuah organisasi dapat mencoba untuk menemukan domain di mana ada
sedikit kompetisi, tidak ada peraturan pemerintah, pemasok di berlimpah, pelanggan makmur,
dan hambatan untuk menjaga pesaing di luar.
Kegiatan politik dan Peraturan
Kegiatan politik termasuk teknik untuk mempengaruhi undang-undang dan peraturan
pemerintah. Misalnya, General Motors digunakan kegiatan politik untuk berhasil menyelesaikan
pertempuran dengan Departemen U.S.Transportation atas keselamatan dari beberapa truk pickup.
penyelesaian membutuhkan bahwa GM menghabiskan $ 51.000.000 pada gram keselamatan pro-
selama lima tahun tetapi menyelamatkan perusahaan dengan biaya penarikan $ 1 miliar.
Asosiasi perdagangan
Banyak pekerjaan untuk mempengaruhi lingkungan eksternal adalah plished menemani-
bersama-sama dengan organisasi-organisasi lain yang memiliki kepentingan yang sama.
Sebagian besar perusahaan manufaktur merupakan bagian dari National Association of
Manufacturers. Dengan sumber daya pooling, organisasi-organisasi ini dapat membayar orang-
ple untuk melaksanakan kegiatan seperti melobi legislator, mempengaruhi peraturan baru,
mengembangkan kampanye hubungan masyarakat, dan membuat kontribusi kampanye.

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 9
 Kegiatan Ilegal
Kegiatan Ilegal mewakili perusahaan teknik akhir kadang-kadang digunakan untuk
mengontrol domain lingkungan mereka. kondisi tertentu, seperti keuntungan rendah, tekanan
dari manajer senior, atau sumber daya yang langka lingkungan, dapat menyebabkan para manajer
untuk mengadopsi perilaku tidak dianggap legal. Banyak perusahaan terkenal telah ditemukan
bersalah karena perilaku dianggap melanggar hukum. perilaku contoh termasuk hadiah kepada
pemerintah asing, kontribusi politik ilegal, hadiah promosi, dan penyadapan. Persaingan ketat
antara produsen semen dan dalam bisnis minyak selama periode penurunan menyebabkan
pencurian dan suap ilegal. Dalam industri pertahanan, competition intens untuk menurun kontrak
untuk sistem senjata utama menyebabkan beberapa perusahaan untuk melakukan hampir apa saja
untuk mendapatkan keunggulan, termasuk skema untuk menjajakan dalam informasi dan untuk
melunasi pejabat. Satu studi menemukan bahwa perusahaan di industri dengan permintaan
rendah, kekurangan, dan serangan yang lebih mungkin dihukum karena kegiatan ilegal,
menyiratkan bahwa tindakan ilegal merupakan upaya untuk mengatasi scarcity.70 sumber daya
Dalam studi lain, organisasi-gerakan sosial organ seperti Earth First dan Koalisi AIDS untuk
melepas Daya (ActUp) ditemukan telah bertindak dengan cara yang dianggap tidak sah atau
bahkan ilegal untuk meningkatkan tanggung visi dan reputasi.

KERANGKA INTEGRATIF LINGKUNGAN ORGANISASI

Dalam Exhibit 4.8, Diilustrasikan hubungan yang merangkum dua tema utama tentang
hubungan organisasi lingkungan organism. Salah satu tema yang bahwa jumlah kompleksitas
dan perubahan dalam domain organisasi mempengaruhi kebutuhan akan informasi dan
karenanya ketidakpastian merasa dalam sebuah organisasi. informasi yang lebih besar
ketidakpastian diselesaikan melalui fleksibilitas struktural yang lebih besar, dan tugas
departemen tambahan dan peran batas. Ketika ketidakpastian rendah, struktur manajemen dapat
lebih anistic mech-, dan jumlah departemen dan peran batas dapat fewer.The tema kedua
berkaitan dengan kelangkaan material dan sumber daya keuangan. Lebih tergantung sebuah isasi
organ pada organisasi lain untuk sumber daya, yang lebih penting adalah baik membangun

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 10
hubungan yang menguntungkan dengan organisasi atau mengontrol masuk ke domain. Jika
ketergantungan pada sumber daya eksternal rendah, organisasi dapat mempertahankan otonomi
dan tidak perlu membangun hubungan atau mengontrol domain eksternal.

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 11
 REFRENSI

Daft, Richard L. Understanding The Theory & Design of Organization, 10th Ed. (Mason, OH
: Southwestern, 2010)

Daft, Richard L. Understanding The Theory & Design of Organization, 11th Ed. (Mason, OH
: Southwestern, 2012)

LINGKUNGAN ORGANISASI
hal . 12