Big Data Gap 11-08-2019 Indonesia

Untuk penggunaan eksklusif I.MAYASARI, 2019.
9-517-115
REV: 1 MARET 9, 2 0 1 8
AYELET I SRAEL IJI LL
AVERY
Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap
Pada Januari 2017, Art Peck, Chief Executive Officer dan HBS MBA '79, berjuang untuk mengubah Gap Inc. menyusul penurunan penjualan
selama dua tahun di lingkungan di mana banyak pengecer fisik berada di bawah tekanan. Peck mengambil alih sebagai CEO pada Februari 2015,
setelah menjabat sebagai Presiden Pertumbuhan, Inovasi, dan Digital, ketika dia membayangkan dan menerapkan strategi digital Gap dengan
menggunakan pendekatan analitis. (Lihat resume Peck di Bukti 1.) Masalah Gap bukanlah hal baru bagi Peck; perusahaan telah berjuang untuk
mendapatkan kembali pijakannya sejak tahun 2000.
Salah satu cara yang ia harapkan untuk meningkatkan operasi adalah dengan menghilangkan posisi direktur kreatif untuk setiap merek fesyen
perusahaan dan menggantinya dengan ekosistem kreatif yang lebih kolektif yang didorong oleh masukan dari data besar. Direktur kreatif adalah
visioner dari sebuah merek fesyen, yang berfungsi sebagai penjaga citranya dan memberikan inspirasi rasa serta sumber idenya. Para desainer
ini, seperti Karl Lagerfeld untuk Chanel dan Christopher Bailey untuk Burberry, menetapkan arah desain untuk setiap lini, menciptakan sejumlah
kecil inspirasi, dan mengawasi serta menyetujui desain produk lain di lini tersebut. Visi pribadi mereka membentuk dan memperkuat tampilan,
nuansa, nada, dan semangat merek.
Namun, Peck sangat kritis tentang jumlah kekuatan yang terkonsentrasi pada satu individu. Banyak direktur kreatif dengan pengalaman desain
terbaik datang dan pergi selama masa jabatannya tanpa membuat tanda yang signifikan untuk meningkatkan penjualan. Memberi label pada
direktur kreatif sebagai "mesias palsu", 1 Peck merefleksikan, "Kami telah bersepeda melewati begitu banyak, dan masing-masing telah dinyatakan
sebagai penyelamat berikutnya." 2 Alih-alih mempertaruhkan masa depan pada penyelamat berikutnya, ia mengganti direktur kreatif dengan proses
kolektif yang terdesentralisasi yang tidak lagi memerlukan persetujuan direktur kreatif. Daripada mengandalkan visi artistik satu orang, Peck
mendorong perusahaan untuk menggunakan penambangan data besar yang diperoleh dari Google Analytics Sebuah, Google Trends b, media sosial,
dan database penjualan dan pelanggan milik perusahaan sebagai tulang punggung untuk menginformasikan bermacam-macam musim berikutnya.
Dengan demikian, ide dapat muncul di mana saja, bahkan dari vendor eksternal Gap, dan tidak lagi harus diperiksa oleh direktur kreatif yang
bertindak sebagai maestro koleksi. Begitu sebuah tren terlihat, tren itu dapat segera dan secara bersamaan dimasukkan ke dalam ketiga merek
perusahaan, mencapai toko dalam waktu tiga bulan. “Sekarang ada sains dan seni, dan mereka bisa bersatu [dalam proses baru ini],” kata Peck. 3 Dengan
tersingkirnya direktur kreatifnya, dia mengganggu keseimbangan antara kreativitas dan komersialisasi, antara desainer dan pedagang, yang ada di
sebagian besar merek fesyen dan yang telah mendukung siklus fesyen Gap Inc. selama beberapa dekade.
a Google Analytics adalah layanan analisis web Google yang melacak, mengukur, dan melaporkan lalu lintas situs web untuk mendapatkan wawasan pelanggan.
b Google Trends adalah layanan yang menunjukkan seberapa sering istilah penelusuran tertentu dimasukkan di Google di berbagai wilayah di dunia.
Profesor Ayelet Israel dan Dosen Senior Jill Avery mempersiapkan kasus ini. Kasus ini dikembangkan dari sumber yang dipublikasikan. Pendanaan untuk pengembangan kasus ini disediakan oleh Harvard Business
School dan bukan oleh perusahaan. Kasus HBS dikembangkan hanya sebagai dasar untuk diskusi kelas. Kasus tidak dimaksudkan sebagai dukungan, sumber data primer, atau ilustrasi dari manajemen yang efektif atau
tidak efektif.
Hak Cipta © 2017, 2018 President and Fellows of Harvard College. Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk mereproduksi materi, hubungi 1-800-545-7685, tulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA
02163, atau kunjungi www.hbsp.harvard.edu. Publikasi ini tidak boleh mendigitalkan, difotokopi, atau direproduksi, diposting, atau dikirim, tanpa izin dari Harvard Business School.
Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh IIN MAYASARI pada tahun 2019.
517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap
Peck juga mempertimbangkan untuk memperluas distribusi online dengan menjual merek Gap di Amazon, pengecer online. Peran
sebelumnya di Gap mengajari dia pentingnya e-commerce dan digital, dan dia menyatakan pendapatnya bahwa Gap bisa dirugikan jika tidak
mempertimbangkan peluang Amazon. Menjual di Amazon dapat memberikan data tambahan tentang perilaku pelanggan untuk menginformasikan
pengambilan keputusan Gap. 4
Sekilas Perusahaan
Gap Inc. didirikan pada tahun 1969 oleh Donald dan Doris Fisher; putra mereka, Robert Fisher, adalah ketua dewan pada tahun 2017. Gap
adalah salah satu pencipta ritel khusus, di mana pengecer berfokus pada kategori produk tertentu daripada membawa berbagai macam dan
memproduksi barang label pribadinya sendiri. Itu tetap menjadi contoh terbesar dari genre ini, dengan 135.000 karyawan dan 3.659 lokasi ritel milik
perusahaan dan waralaba di 50 negara, mencakup ruang penjualan seluas 36,7 juta kaki persegi, yang menghasilkan penjualan global sebesar $
15,5 miliar. 5 ( Lihat juga Bagan 9).
Gap Inc. mengelola lima merek: Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta, dan Intermix, dan secara historis menjadi otoritas gaya kasual
Amerika. Merek Gap menawarkan kepada konsumen wanita dan pria pakaian dasar yang kasual, klasik, bersih, nyaman — termasuk jeans, celana
khaki, kemeja berkancing, dan kaus saku — dengan harga terjangkau. Beberapa menyebutnya fesyen demokratis, “biasa, bersahaja, bersahaja,
hampir rendah hati,” sementara yang lain menamakannya ikonik: “Mereka mengangkat dasar-dasar yang luar biasa bukan hanya status ikonik
dalam hal pakaian, tetapi juga semangat — Anda merasa seperti ada sikap yang kuat, begitu banyak energi. " 6 Di
1996, Gap berada di puncak sejuk; aktris Sharon Stone mengenakan turtleneck Gap di karpet merah Academy Awards.
Pada tahun 1983, Gap Inc. mengakuisisi Banana Republic, bergerak ke tingkat harga / kualitas yang lebih tinggi. Bahan mewah dipadukan dengan
pengerjaan yang detail untuk mendukung titik harga yang lebih mahal dan menarik konsumen berpenghasilan lebih tinggi. Pada tahun 1994, Gap Inc.
menciptakan merek baru, Old Navy, untuk bersaing dengan department store diskon dan merchandiser massal seperti Sears dan Target, mengantarkan periode di
mana ia menjadi trendi bagi konsumen dari semua golongan pendapatan untuk berbelanja dengan harga murah. Menawarkan "lemari pakaian yang harus dimiliki"
dengan "harga yang tidak dapat Anda percayai," yang tertanam dalam pengalaman berbelanja yang menyenangkan, Old Navy langsung sukses bersama
keluarga, menjadi pengecer pertama yang mencapai $ 1 miliar dalam penjualan tahunan dalam empat tahun peluncurannya . 7
Dua akuisisi menyusul: Athleta (2008), merek pakaian kebugaran wanita, memanfaatkan perubahan mode wanita dari yayasan berbasis jeans
menjadi pakaian aktif, dan Intermix (2012), pengecer multi-merek pakaian wanita mewah dan kontemporer, ditawarkan konsumen "gaya yang
paling dicari" dari pilihan "desainer yang didambakan" yang dipilih dengan cermat.
Pada tahun 1983, Millard "Mickey" Drexler menjadi CEO Gap Inc. Selama masa jabatannya, penjualan tumbuh dari $ 480 juta menjadi $ 14 miliar pada
tahun 2000 dan kapitalisasi pasar Gap membengkak menjadi $ 42 miliar. Drexler, dideskripsikan sebagai "seorang eksekutif visioner [yang] membantu
mengubah Gap dari tas gaya menjadi mesin penentu tren yang membuat pakaian sederhana tampak hebat, bahkan elegan", 8 dijuluki "pangeran pedagang"
karena trendspotting, naluri desain, dan kehebatan merchandising. Namun, setelah menjadi salah satu orang pertama yang memprediksi kebangkitan bisnis
kasual pada tahun 1990-an, Drexler kehilangan sentuhan ajaibnya, saat ia mencoba memasukkan lebih banyak mode ke Gap untuk menarik pembeli muda yang
bermigrasi ke pesaing yang lebih edgy. Setelah delapan kuartal berturut-turut mengalami penurunan penjualan, Drexler meninggalkan Gap pada tahun 2002.
Penulis mode menjelaskan:
Perusahaan pakaian. . . bergantung pada visi dan rasa hanya satu orang. . . . Segala sesuatu di Gap tergantung pada
pandangan Drexler; ini tidak seperti membuat mesin turbin. Jika dia melenceng. . . jika dia menyetujui rangkaian pakaian dengan
warna yang tidak tepat, penjualan akan runtuh dan begitu pula harga saham Gap. Itulah mengapa Gap tidak pernah bisa seperti
Coca-Cola — tidak ada formula Gap yang tersembunyi di lemari besi; hanya ada Mickey Drexler. 9
Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115
Dua CEO mengikuti tetapi tidak dapat mengembalikan kesuksesan Gap dalam apa Waktu New York disebut "komedown yang luar biasa untuk
sebuah rantai yang pernah mendikte cara berpakaian Amerika." 10 ( Lihat Tampilan 2 untuk penjualan dan laba bersih sejak Gap's IPO pada tahun 1976
hingga 2016.)
Setiap musim, Gap menghasilkan ratusan produk unik, masing-masing ditawarkan dalam berbagai warna dan ukuran. Meskipun situs web
perusahaan biasanya menawarkan berbagai macam produk, setiap toko fisik, dengan luas rata-rata 10.000 kaki persegi, 11 agak terbatas karena
keterbatasan ruang dan menawarkan subset lini produk yang dikurasi dengan cermat. Beraneka ragam Gap di setiap kategori utamanya (wanita,
pria, anak-anak, dan bayi) terdiri dari dua jenis produk: produk dasar dengan gaya yang bertahan sepanjang musim dan lebih banyak item fashion
yang menangkap semangat musim tertentu. Para direktur kreatif memengaruhi seluruh lini produk, tetapi sentuhan mereka paling terasa pada
kelompok terakhir, yang menginginkan lebih banyak inovasi mode.
Digital dan Big Data di Gap Inc.
Sebagai Presiden Pertumbuhan, Inovasi, dan Digital, Art Peck berinvestasi besar-besaran dalam kemampuan digital untuk mengatasi pergeseran
konsumen ke belanja omnichannel, dengan fokus pada pembubaran dinding antara saluran fisik dan digital. Dia mengamati, “Pelanggan kami adalah
omni hari ini dan itu adalah kenyataan yang mendasar. Banyak pelanggan kami memulai perjalanan mereka dengan merek kami di ponsel mereka dan
menyelesaikannya di toko kami. Banyak pelanggan kami memulai perjalanan mereka dengan merek kami di toko kami dan menyelesaikannya di ponsel.
” 12 Dia mendigitalkan seluruh inventaris produk perusahaan dan memperkenalkan layanan ritel, seperti "reservasi di toko," "temukan di toko," dan
"pengiriman dari toko," yang memudahkan pelanggan untuk melihat-lihat, membeli, dan menerima item mereka dengan mulus di seluruh saluran.
Peck mempromosikan pengambilan keputusan berdasarkan data dan mendorong timnya untuk memanfaatkan data besar untuk mempelajari lebih
lanjut tentang perilaku pelanggan, dan dengan demikian memberikan pengalaman pelanggan yang lebih baik. “Ada banyak pembicaraan di luar sana
tentang data besar — bagi saya, data besar, personalisasi difokuskan pada hasil relevansi. Itu yang sedang kami kerjakan, ”jelasnya. 13 Saat perusahaan
beralih ke digital, Peck mendorong manajernya untuk terus menguji dan menyempurnakan fitur-fitur barunya saat mendengarkan pelanggan melalui inisiatif
"suara pelanggan", yang melacak umpan balik dan penggunaan pelanggan. Sebuah temuan yang mengejutkan muncul: “Terlepas dari ledakan popularitas
belanja tidak hanya secara online tetapi melalui ponsel cerdas dan tablet, 80% pelanggan Gap Inc. masih lebih suka mengunjungi toko untuk mencoba
pakaian.” 14 Hasilnya, Gap bekerja sama dengan Google dan Avametric untuk mengembangkan aplikasi augmented reality yang memungkinkan pembeli
menguji berbagai tampilan untuk meningkatkan pengalaman belanja online dan seluler mereka.
Pengambilan keputusan berdasarkan data mengharuskan pelanggan dapat dilacak, dan Peck menyesalkan bahwa pelanggan dapat diidentifikasi
secara online tetapi anonim saat mereka berbelanja di toko. Dia mencari cara agar pelanggan memilih untuk mengidentifikasi diri saat mereka
berbelanja di toko. Dia menjelaskan:
Ini adalah kesempatan untuk membawa kemampuan personalisasi dan relevansi penyesuaian kami untuk ditanggung dalam
lingkungan toko. . . . Saat ini 60% orang yang mengunjungi situs web tersebut dikenali sebagai pengunjung unik, memungkinkan
Gap untuk mempersonalisasi pengalaman berdasarkan hal-hal seperti riwayat penelusuran dan pembelian. Melakukannya
adalah memberikan gerakan pada angka-angka seperti konversi, waktu di situs web, rasio klik-tayang. . . . Hal-hal baik terjadi
pada pelanggan jika mereka bersedia mengidentifikasi diri dan memberi tahu kami siapa mereka di awal pengalaman berbelanja.
Mereka melakukannya di situs web, tidak di toko kami. Jika Anda datang ke toko kami hari ini, kami tidak akan mengenali Anda
sampai Anda memberikan tender, jika kami akan mengenali Anda. Ini. . . adalah tentang menyediakan. . . 15
Gap mengembangkan program email untuk memberikan pesan yang relevan dan dipersonalisasi kepada konsumen. Ini termasuk aturan dan
ketentuan yang, ketika dijalankan melalui serangkaian algoritme, memicu email ke konsumen tertentu. Misalnya, jika seorang konsumen
meninggalkan gerobaknya, sebuah email dikirim untuk mengingatkannya tentang barangnya yang terlupakan. Jika itu adalah hari ulang tahun
konsumen, salam pribadi dan promosi ditawarkan. Gap juga menggunakan personalisasi dalam upayanya di "geosniffing", istilah yang digunakan
untuk menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menentukan lokasi fisik konsumen tertentu dan mengirimkan informasi lokal yang relevan
secara real time. Informasi yang dikumpulkan dari analisis aliran klik memungkinkan Gap menjangkau konsumen yang telah mengunjungi salah satu
situs webnya, dengan pesan yang disesuaikan berdasarkan apa yang mereka telusuri sebelumnya, atau untuk mengirimkan laman landas yang
berbeda berdasarkan riwayat penjelajahan konsumen dan / atau alamat IP. Peck menyadari pentingnya mengizinkan pelanggan untuk ikut serta
dalam jenis pelacakan digital ini. “Perusahaan [P] dengan hati-hati berjalan di antara mempersonalisasi pengalaman pelanggan dengan cara yang
relevan dan bermanfaat tanpa membuat mereka bingung. . . . Privasi adalah perhatian besar bagi kami, ”akunya.
Mengelola penutupan toko yang berkinerja buruk (200 di tahun 2011, 175 di tahun 2015, dan 75 di tahun 2016) adalah arena lain di mana Gap
menggunakan pengambilan keputusan berdasarkan data. Perusahaan menggunakan kumpulan wawasan dari aktivitas penjelajahan online konsumen
dan keterlibatan di platform media sosial untuk membantu memahami mengapa konsumen tidak membeli banyak dari toko fisik Gap. Peck
memproklamasikan:
Kunjungan ke mal yang bagus tidak turun, tetapi jumlah kunjungan toko di dalam mal menurun, yang menunjukkan kepada saya
bahwa orang-orang merencanakan kunjungan toko mereka sebagai fungsi dari keterlibatan mereka dengan merek, sering kali
diekspresikan di ponsel cerdas. Saya berpendapat bahwa tidak ada yang tahu apa sebenarnya ekspresi aspirasional, holistik, dan
emosional dari sebuah merek. . . terlihat seperti saat ini muncul di perangkat ini sekarang. 16
Wawasan ini mendorongnya untuk lebih mengembangkan platform e-commerce digital dan seluler Gap untuk mendorong keterlibatan
pelanggan. Berdasarkan Perusahaan Cepat, Peck meminta pengembang Silicon Valley "berkemah di Gap, Banana Republic, dan toko Old Navy,
menggabungkan masukan pelanggan dan penjual ke dalam kode secara real time." 17 Kinerja Peck dan sifat analitisnya adalah kunci pemilihannya
sebagai CEO.
Peck sebagai CEO: Dua Tahun Pertama
Peck ditunjuk sebagai CEO pada Oktober 2014. Dia menghadapi beberapa tantangan utama:
1. Pertumbuhan yang lambat di pasar inti: Gap Inc. bersaing dalam industri pakaian global senilai $ 3 triliun, yang menyumbang 2% dari
produk domestik bruto (PDB) dunia. Pasar AS dan Kanada menyumbang lebih dari $ 340 miliar dan diharapkan tumbuh sebesar 2%
setiap tahun hingga 2025. 18 Kedua pasar ini menyumbang 84% dari penjualan Gap. Milenial menghabiskan lebih sedikit untuk pakaian.
Berbicara kepada investor di konferensi ritel, Peck mengklaim bahwa "tidak ada tren [fesyen] yang mendorong bisnis" dan menyesalkan
bahwa telah terjadi perubahan dalam kebiasaan membeli konsumen sehingga kurangnya kebutuhan untuk mengisi kembali lemari
mereka. 19
2. Persaingan: Lanskap pakaian tingkat menengah (lihat Pameran 3) terfragmentasi dan penuh sesak.
3. Bangkitnya e-commerce: Konsumen mengalihkan pembelian mereka dari toko fisik ke saluran online. Di AS, 19% pakaian dijual melalui
saluran online pada tahun 2016, 20 dan pada tahun 2015, pakaian menjadi kategori penjualan online terlaris, didorong oleh kekuatan
Amazon yang meningkat dalam pakaian jadi. Amazon, pengecer multi-lini, multi-merek berbasis Internet terbesar di dunia, berada di jalur
yang tepat untuk menjadi penjual pakaian terbesar di AS pada akhir 2017. Seiring pertumbuhan penjualan online, merek tidak
membutuhkan jumlah etalase yang sama . Toko-toko kosong berjejer di pusat perbelanjaan Amerika, seperti
baik pengecer khusus maupun department store secara bersamaan menghadapi tekanan untuk menutup lokasi. Gap memiliki lebih dari 3.000
toko fisik. Pada 2017, penjualan online Gap Inc. melampaui $ 2,5 miliar.
4. Bangkitnya Mode Cepat: Pesaing baru, seperti H&M dan Zara, memampatkan rantai pasokan, memberikan tampilan dengan harga rendah
yang dikeluarkan dari landasan pacu mode mewah dalam beberapa minggu setelah peluncurannya. Dengan waktu siklus produk rata-rata
10 bulan, Gap tertinggal dari pesaing seperti Zara yang dapat mengirimkan produk ke toko dalam waktu empat minggu karena proses
pembelian mereka yang responsif dan terdesentralisasi, yang memungkinkan toko individu untuk memesan sejumlah kecil produk, tunggu
untuk melihat bagaimana konsumen menanggapinya, dan kemudian menerbangkan produk tambahan untuk mengisi ulang inventaris toko
dalam beberapa hari. Kecepatan dan kecepatan siklus mode sangat memusingkan, dengan gaya baru muncul di toko setiap minggu dalam
siklus mode yang terus diperbarui. 21
5. Diskon besar dan sering: Pakaian semakin dijadikan komoditas karena konsumen memandang penawaran busana cepat berkualitas
rendah sebagai barang sekali pakai, sehingga perlu harga rendah dan diskon besar-besaran. Analis ritel khawatir tentang promosi harga
yang berlebihan di Gap, di mana diskon 40% biasa terjadi.
6. Ukuran dan keunikan Gap sedang berubah dari aset menjadi liabilitas: Konsumen yang ingin memalsukan identitas unik beralih dari
penawaran klasik Gap.
Mengingat tantangan ini, Peck percaya bahwa pemilihan produk adalah kunci dan bahwa model Gap untuk memilih variasi yang tepat telah
gagal. Pasar sepertinya setuju. Pada Januari 2015, seorang analis ritel berkomentar, “Mereka membalik antara sedikit tren, sedikit Euro, sedikit
strip, apa pun. Itu hanya membuatmu pusing. . . . Mereka telah mendesain ulang pakaian selama satu dekade karena sama sekali tidak ada
kejelasan tentang untuk siapa mereka mendesain. Menurut Anda, siapa pembelanja mereka? Saya pikir itu tergantung pada minggu. " 22
Merek andalan berjuang untuk menemukan tempatnya, terjepit di tengah-tengah antara nilai pesaing dan merek premium (lihat Bagan 4). Konsumen,
terutama milenial, tertarik pada merek Gap (lihat Pameran 5 dan 6 untuk deskripsi merek dan Pameran 7 dan 8 untuk pertimbangan merek).
Sementara Peck tahu bahwa dia menghadapi masalah berusia 15 tahun yang tidak dapat diperbaiki dalam semalam, hasil untuk tahun 2015 dan 2016
mengecewakan. (Lihat Pameran 9, 10, 11, dan 12 untuk kinerja keuangan Gap Inc. baru-baru ini.) Penjualan yang sebanding c telah menurun selama delapan
kuartal sebelum tumbuh sebesar 2% pada Q4 2016 untuk menghasilkan penurunan penjualan 2% untuk tahun tersebut, meskipun ada peningkatan 4% dalam
pengeluaran pemasaran. Kapitalisasi pasar Gap Inc. telah turun menjadi $ 9,2 miliar, d dan dewan sedang mencari solusi jangka panjang.
Strategi Produk Peck: Data Besar Masuk, Direktur Kreatif Keluar
Bahkan sebelum menjadi CEO, Peck bersikap skeptis terhadap direktur kreatif Gap. Direktur kreatif adalah pembuat selera, terlatih secara klasik
dalam desain dan menggunakan mata, sikap, dan kepribadian mereka yang unik untuk membentuk mode masa depan. Sebagai penengah selera,
mereka memberikan legitimasi dan kredibilitas terhadap tren baru dengan cap persetujuan mereka. "Direktur kreatif adalah Tuhan," kata seorang
eksekutif merek fashion ternama. 23 Alih-alih merasakan atau melihat tren yang ada, direktur kreatif membayangkan dan melahirkannya. Daniel Marks,
Chief Creative Officer di The Communications Store, mengatakan: “Direktur kreatif ada untuk menghadirkan keajaiban pada merek dan produk, dan
keajaiban pada pengalaman konsumen. . . . Mereka adalah ahli dari perasaan luar biasa yang kita dapatkan ketika kita membeli sesuatu di toko atau
online yang benar-benar tidak kita butuhkan atau tidak tahu kita butuhkan sampai kita melihatnya. ” 24 Tanpa mereka, sebuah perusahaan
mempertaruhkan aset mereknya. Konsultan ritel Garret Bennett
c Penjualan yang sebanding mencakup hasil dari toko milik perusahaan dan penjualan melalui saluran online. Sebuah toko termasuk dalam perhitungan ketika telah dioperasikan
oleh perusahaan setidaknya selama satu tahun.
d Per 31 Januari 2017.
menyatakan: “Anda tahu apa yang Gap berdiri ketika Mickey Drexler menjalankannya. . . . Jika Anda tidak memiliki seorang visioner kreatif yang memimpin
perusahaan, Anda tidak dapat benar-benar membangun tampilan yang konsisten selama periode waktu tertentu dan memperkuat tujuan merek. " 25
Salah satu langkah pertama Peck ketika dia ditunjuk sebagai presiden Gap North America pada tahun 2011 adalah memecat kepala desain
Gap, Patrick Robinson. Robinson, yang pernah merancang untuk Giorgio Armani, Perry Ellis, dan Paco Rabanne, memimpin tim desain dari
2007–2011. Dia adalah orang dalam mode, teman Anna Wintour,
Vogue Pemimpin Redaksi, dan sedikit selebritas, memberikan nasihat Mempesona dan Vogue Remaja. Dia sangat senang dengan peran barunya di Gap, dengan
mengatakan, “Kami perlu mendefinisikan ulang semua karya klasik Amerika itu. . . untuk hari ini. Tidak selama 15 tahun yang lalu. Tidak selama 10 tahun yang lalu. ” 26
Setelah desain Robinson meleset dari sasaran, dia menyalahkan eksekusi ritel yang buruk dari para pedagang perusahaan. Dibandingkan
dengan creative director, merchants, atau merchandiser, industri fashion lebih dekat dengan pasar, dengan lebih berorientasi komersial. Mereka
bertanggung jawab untuk memilih produk untuk menyusun berbagai macam yang koheren untuk setiap toko guna menjangkau konsumen sasaran
tertentu pada posisi harga tertentu. Peck menjelaskan perbedaannya: "Tugas desain adalah mendorong secara kreatif dan tugas merchandising
adalah mengimbanginya dengan orientasi komersial." 27 Pedagang responsif pasar, sementara direktur kreatif memimpin pasar. Kepala
merchandising Gap, Michelle DeMartini, menjelaskan: “Saya mewakili konsumen, dan [direktur kreatif] mewakili masa depan. Dan terkadang hal itu
menimbulkan konflik tentang risiko apa yang ingin kami ambil. " 28
Pengganti Robinson, Rebekka Bay, dipekerjakan pada tahun 2012 setelah keberhasilannya meluncurkan Cos, merek modern kelas atas yang
dirancang untuk H&M, peritel fast fashion terkemuka. Tim Gap memiliki harapan besar bahwa Bay akan membawa estetika minimalis Skandinavia
dan pemahamannya tentang fast fashion. Bay adalah seorang desainer tradisional, diatur oleh naluri dan bukan oleh riset pasar. Steve Sunnucks,
Presiden Global untuk merek Gap, sangat senang dengan apa yang dia tawarkan: “Keahliannya yang hebat adalah bahwa meskipun dia adalah
seorang desainer terlatih, pengalamannya dalam prediksi tren berarti dia mengambil pandangan yang lebih luas dan berpikir tentang merek, produk,
dan pengalaman pelanggan secara holistik. " 29 Kata Bay, "Saya tertarik dengan proses mode, pikiran kolektif, bagaimana kita semua tiba-tiba
merasakan hal yang sama." 30 Dia menjelaskan pendekatannya sebagai kepala 160 desainer di Gap: “Peran saya adalah menyeimbangkan kreativitas
dan komersialitas. Desain yang baik bukan tentang rasa, melainkan tentang integritas. . . . Anda membutuhkan fondasi yang sangat kuat. Anda
memiliki batasan, dan Anda hanya dapat — dan saya agak kaku tentang ini — Anda hanya dapat bekerja di dalamnya. Pertama, Anda mendesain
bagian paling ikonik. Kemudian Anda mungkin dapat membuat versi musimannya. Jika ada yang ingin melampaui itu, saya harus menyetujuinya. " 31
Pada bulan Januari 2015, saat Peck beralih ke peran CEO-nya, dia memberhentikan Bay, menilai estetika desainnya — tanpa hiasan, sederhana, terstruktur dengan
kesesuaian yang longgar, ultra modern, dan palet hitam-abu-abu yang muram — karena tidak konsisten dengan merek Gap yang optimis. Bay melihatnya secara
berbeda, mengklaim, "Gap bukanlah perusahaan yang dipimpin oleh desain dan oleh karena itu saya tidak banyak bicara tentang apa yang berakhir di toko tersebut." 32
Di Banana Republic, Direktur Kreatif Marissa Webb, pemilik label fesyen eponimnya sendiri, dipekerjakan pada April 2014 untuk meningkatkan
kepekaan dan kredibilitasnya dengan konsumen yang lebih muda. Peck kecewa dengan upaya pertamanya, dengan mengatakan, “Ini memiliki
beberapa dampak yang sangat positif dalam hal membangun kembali kredibilitas mode untuk merek tersebut, tetapi kami tidak melakukannya 100%
dengan benar. . . . Palet warnanya cukup mencolok. . . . [Kami] masih bekerja untuk membeli bermacam-macam yang berorientasi komersial dan
mode. " 33 Webb mengundurkan diri pada Oktober 2015 setelah hanya 18 bulan bekerja.
Baik Bay maupun Webb tidak diganti. Alih-alih, solusi Peck adalah menghilangkan posisi direktur kreatif dan menyebarkan tanggung jawab
untuk desain lini musiman merek ke tim kolaboratif yang diinformasikan oleh data keras. Dia merumuskan pendekatannya dalam apa yang dia
sebut Produk 3.0 (detail di bawah). Pada konferensi investor, dia menjelaskan keputusannya:
Kami membutuhkan desain yang bagus. Kami membutuhkan bakat kreatif yang hebat. Tapi kami membutuhkan bakat itu untuk
menjadi bagian dari tim yang sangat kolaboratif setiap musim. . . . Di mana kami sering melakukan kesalahan sebagai perusahaan
adalah ketika kami meletakkan beban menjalankan merek-merek ini musim demi musim di pundak individu yang terinspirasi. Itu bukan
model sukses. . . . Ini adalah bisnis berskala global yang membutuhkan tim yang sangat kolaboratif untuk sukses. 34
Dua mantan karyawan menyuarakan ketidaksetujuan. “Apa pun yang harus menjadi konsensus adalah persamaan untuk pengenceran. . . .
Tanpa sudut pandang yang berbeda, Anda menjadi seperti orang lain, ”kata Todd Oldham, direktur kreatif di Old Navy. 35 “Tidak banyak pengecer
dengan sumber daya lebih dari Gap untuk menciptakan tren berikutnya. . . . Dalam lingkungan ritel ini, Anda harus mengambil taruhan berisiko
bahkan untuk memiliki kesempatan, ”kata Rajiv Malik, Wakil Presiden Operasi Produk Global Gap. Analis ritel skeptis. “Benar-benar tidak ada arah
mode. . . . Saat ini, mereka adalah kapal tanpa kapten, ”kata salah satu. 36 Yang lain menyebut Zara, yang tampaknya menjadi satu-satunya merek
fesyen yang tidak memiliki perancang kreatif dan malah berhasil menggunakan model kolaboratif, desentralisasi, dan didorong data. 37
Big Data dan Analisis Prediktif dalam Pemasaran
Aliran data digital memungkinkan perusahaan untuk mengamati perjalanan pembelian konsumen mereka dan mengumpulkan jejak data terperinci tentang
perilaku online mereka. Penambangan data besar dapat menghasilkan banyak wawasan yang dapat ditindaklanjuti untuk menginformasikan pengambilan
keputusan manajerial, seperti mengidentifikasi konsumen yang lebih setia pada merek, mencocokkan konsumen dengan produk yang mereka sukai, atau
memprediksi perilaku atau karakteristik yang dapat menyebabkan konsumen bergejolak. Dengan mengungkap pola perilaku pelanggan masa lalu, perusahaan
dapat mengembangkan heuristik atau protokol berbasis algoritme untuk menyesuaikan cara mereka memperlakukan pelanggan di masa mendatang guna
memaksimalkan kepuasan dan / atau profitabilitas. Ini mengizinkan "pemasaran ulang" atau "penargetan ulang": karena perusahaan mengamati bahwa
pengunjung tertentu melihat item secara online tetapi gagal membelinya, mereka dapat segera menyajikan iklan digital ubahsuaian yang muncul saat
pelanggan menjelajahi situs web lain untuk memikat mereka agar kembali dan menyelesaikan pembelian. Saat aliran data digital menjadi lebih mudah diakses
dan kuat, perusahaan mengeksplorasi cara menggunakan penambangan data dan pembelajaran mesin untuk menginduksi preferensi konsumen dan
memprediksi perilaku di masa depan.
Menggunakan analitik prediktif untuk menjual produk yang ada Perusahaan e-commerce, seperti Amazon
dan Netflix, menggunakan analitik prediktif untuk mengumpulkan data guna menghasilkan rekomendasi produk yang dipersonalisasi bagi
penggunanya. Saran ini sering kali didasarkan pada data agregat dari pengguna lain, pola penggunaan pengguna serupa, atau riwayat pembelian
pengguna sendiri atau preferensi yang diungkapkan, umumnya dikumpulkan melalui ulasan pembelian yang ada atau melalui jajak pendapat
preferensi. Pengecer offline menggunakan riwayat pembelian, diakses saat pelanggan menggesek kartu loyalitas saat pembayaran, untuk
menjalankan algoritme yang menentukan konsumen mana yang harus menerima kupon atau promosi. Misalnya, pada tahun 2012, yang membuat
ayahnya cemas, seorang gadis remaja menerima kupon untuk pakaian bayi dari Target. Algoritme data pengecer telah memperkirakan bahwa dia
hamil bahkan sebelum dia sendiri tahu bahwa dia hamil. 38
Amazon baru-baru ini telah mematenkan "pengiriman antisipatif". Idenya adalah untuk bergerak lebih dari sekedar memberikan rekomendasi
kepada konsumen, dan sebagai gantinya mengantisipasi, berdasarkan perilaku historis konsumen, ketika konsumen membutuhkan suatu barang.
Menggunakan informasi seperti pesanan sebelumnya, pencarian produk, daftar keinginan, isi keranjang belanja, pengembalian, dan bahkan
berapa lama kursor pengguna Internet melayang di atas item, Amazon akan terlebih dahulu mengirimkan produk ke pusat distribusi yang dekat
dengan konsumen, untuk mengantisipasi pesanan masuk. Ini akan mengurangi jeda waktu antara memesan dan menerima paket untuk mencegah
konsumen merasa perlu mengunjungi toko fisik. 39
Menggunakan analitik prediktif untuk pengembangan produk baru Selain membuat rekomendasi
Bagi pemirsa, Netflix menggunakan data untuk membuat keputusan tentang serial dan film baru yang akan dikembangkan. Namun, itu
CEO, Reed Hastings, memperingatkan, “Kami mulai dengan data tetapi keputusan terakhir selalu dilakukan. Ini intuisi yang diinformasikan. Ilmu data tidak
cukup canggih untuk memprediksi apakah suatu produk akan sukses. " 40 Stitch Fix, layanan penataan gaya online yang memberikan pengalaman belanja
yang dipersonalisasi dengan mengatur pakaian untuk konsumen berdasarkan preferensi yang mereka tunjukkan, mengumpulkan semua data preferensi
konsumennya untuk mempelajari elemen fesyen mana yang populer dan kemudian menggunakan wawasan tersebut untuk merancang label pribadinya
sendiri produk fashion.
Beberapa perusahaan menggunakan data sekunder untuk mengantisipasi tren pasar. Raksasa kosmetik L'Oréal Paris menganalisis data dari
penelusuran Google, situs media sosial (YouTube, Facebook, dan Instagram), dan majalah mode untuk membuat produk baru, kit pewarna rambut
Do-It-Yourself Ombré, yang memanfaatkan tren ombré. yang popularitasnya melonjak. Pembuat jus cranberry, Ocean Spray, menggunakan
streaming Twitter untuk mengungkap rasa yang biasanya dikaitkan konsumen dengan cranberry untuk menginformasikan kombinasi rasa baru.
Memprediksi Preferensi Konsumen
Memprediksi selera fashion konsumen di masa depan adalah proposisi yang sulit. Metode penelitian pasar tradisional, seperti survei, kelompok
fokus, dan wawancara, seringkali tidak memadai, karena konsumen terkenal buruk dalam memprediksi perilaku masa depan mereka. Konsumen
seringkali tidak dapat membayangkan perubahan dalam mode, jadi melakukan penelitian dengan mereka sia-sia. Pelopor otomotif Henry Ford
menyatakan: "Jika saya bertanya kepada orang-orang apa yang mereka inginkan, mereka akan mengatakan 'kuda yang lebih cepat'." Atau, seperti yang
dikatakan oleh koki inovatif Ferran Adrià: “Kreativitas adalah yang utama. Kemudian datanglah pelanggan. " 41
Mengandalkan perilaku pembelian di masa lalu juga bermasalah karena penelitian dalam psikologi konsumen menunjukkan bahwa preferensi konsumen
dibangun daripada diungkapkan, tunduk pada manipulasi pemasar, tidak stabil dari waktu ke waktu, dan oleh karena itu tidak dapat diprediksi. Sementara
sebagian besar konsumen percaya bahwa mereka secara kognitif bertanggung jawab atas keputusan mereka dan dengan demikian menguasai selera dan
preferensi mereka sendiri, manipulasi eksperimental yang tak terhitung jumlahnya menunjukkan bahwa pilihan seseorang dapat dipengaruhi oleh elemen
keputusan atau konteks sosial, pembingkaian informasi, dan pengetahuan, kemampuan, tujuan, bias, dan keadaan emosional pembuat keputusan.
Sedangkan “taste” diartikan sebagai sikap individu terhadap suatu objek estetika, sedangkan “fashion” diartikan sebagai konstruksi sosial yang
bertumpu pada perilaku kolektif banyak orang yang melakukan rasa yang sama atau serupa pada waktu yang bersamaan. Selera individu
konsumen berkembang dalam konteks pengaruh sosial, termasuk selera orang lain di sekitar mereka, keanggotaan mereka dalam berbagai
subkelompok, dan mode yang berlaku saat itu. 42 Perbedaan selera membantu menandai anggota kelas sosial yang berbeda, dan orang yang
menempati kelompok yang sama cenderung berbagi preferensi estetika. 43
Apa yang masuk dan keluar dari mode terus berubah, didorong oleh proses dinamis diri dan oleh pembuat selera. Perubahan terjadi secara
alami karena orang mendambakan kebaruan ketika mode kemarin menjadi membosankan atau lumrah. Karena orang mengandalkan fesyen untuk
menyesuaikan dan menonjol dari yang lain, segera setelah tren fesyen meresap secara luas di masyarakat, ia berhenti menjadi mode.
Sosiolog berteori efek ratchet dalam rasa, di mana gerakan terus-menerus dalam satu arah tiba-tiba dan tidak terduga dibalik dan diikuti oleh
gerakan ke arah lain. 44 Dalam jangka pendek, rasa baru umumnya didasarkan pada rasa yang sudah ada; dengan demikian, pergeseran mode dari
tahun ke tahun sering kali tidak terlalu besar. Tapi, tiba-tiba dan tak terduga, rasanya berubah secara signifikan, bergerak secara non-linier ke arah
lain. Hemlines adalah contoh ilustrasi. Rok wanita mungkin semakin pendek karena setiap musim menggunakan rok mini tetapi berusaha
membuatnya terlihat berbeda dari musim sebelumnya. Namun, begitu rok mini ada di mana-mana, rok pendek tampak ketinggalan zaman, jadi
tampilan musim berikutnya mungkin tiba-tiba menampilkan rok panjang yang menyapu lantai.
Siklus mode sering kali diprakarsai oleh desainer, seniman, inovator mode, dan penjaga gerbang kreatif lainnya. Pembuat selera ini
terus-menerus menyapu budaya mencari inspirasi dan ide untuk digabungkan dengan cara baru. Penemuan kreatif mereka sering menjadi bahan
baku untuk mengubah mode.
Produk 3.0 di Gap
Tempat di mana Peck berharap data besar dapat membuat perbedaan terbesar adalah dengan memberi makan pengembangan produk baru sejak
awal. Seperti kebanyakan pengecer, Gap menggunakan analisis data untuk menginformasikan pembeliannya kembali: setelah produk dirancang dan
ditempatkan di toko, data penjualan waktu nyata dianalisis untuk menentukan item mana yang harus dipesan ulang dan mana yang harus ditinggalkan.
Namun, dengan pemecatan direktur kreatifnya, Peck bertaruh pada peran baru untuk data besar — sebagai percikan kreatif awal untuk lini baru —
memprediksi seperti apa mode baru di musim mendatang. Dalam strategi yang dia juluki Produk 3.0, Peck berjanji untuk menggabungkan "visi merek
yang jelas dengan model operasi umum". Dia menguraikan:
Visi merek baru mengatur setiap keputusan dalam desain, merchandising, inventaris, dan produksi sehingga [Gap Inc.]
dapat mengidentifikasi tren, membuatnya relevan dengan pelanggannya, mengujinya di toko, dan menanggapi permintaan —
membeli lebih banyak dari yang menjual dan dengan cepat menjauh dari yang tidak dengan tujuan mengurangi fashion miss dan
penurunan harga. 45
Meniru pesaing fast fashion-nya, Peck ingin Gap meningkatkan kompetensinya dalam "menggabungkan tren melihat dengan membaca kinerja
waktu nyata dan bertindak lebih cepat dari itu," menggunakan data waktu nyata dari register dan data pembelian e-niaga untuk menginformasikan
apa perusahaan memproduksi untuk inventaris di masa mendatang, tidak hanya untuk membangun kembali tetapi untuk rilis musim baru. Peck
mengklarifikasi: “[Kami perlu] bergerak maju dengan sangat cepat dalam cara kami membawa produk ke pasar dan kecepatan yang kami bawa ke
pasar serta fleksibilitas dalam inventaris kami. . . menjadi lebih prediktif dan didorong oleh permintaan. . . [menjadi] lebih komersial di sekitar hal-hal
yang mulai bergerak naik, atau [keluar] dari produk yang tidak lagi relevan dengan pelanggan. " 46 Proses baru ini secara fundamental berbeda dari
proses tradisional, termasuk direktur kreatif, jelas Stefan Larsson, Presiden Global Old Navy. Larsson menjelaskan:
Ragam desain sekolah lama adalah mengirim [desainer] ke Eropa, dan meminta mereka membeli sampel kelas atas. . . kembali,
dan satu setengah tahun kemudian Anda akan melihatnya di toko kami. . . . [T] nya tidak bekerja lagi. . . . Yang kami lakukan
[sekarang] adalah tidak ada yang menciptakan peluang. Jadi, tidak ada seorang pun di merek kami yang percaya bahwa mereka
adalah pencipta tren. Jadi, apa yang kami desain lakukan adalah bekerja dengan cara yang sangat sistematis untuk menyalurkan
semua tren. . . . Dan kemudian setelah Anda mengikuti tren, Anda menerapkan desain yang unik. 47
Sebagai pengganti direktur kreatif, pernyataan visi setiap merek berfungsi sebagai filter agar tren dapat digabungkan secara konsisten dengan
citra merek. Jeff Kirwan, Presiden Merek Global Gap Inc., menjelaskan bagaimana filter ini memandu pilihan produk:
Apa pertanyaan yang akan kami tanyakan tentang setiap produk yang masuk ke dalam berbagai Gap. . . yang ditambatkan
kembali pada siapa kita sebagai sebuah merek dan apa gaya hidup kita. . . dan keaslian siapa kita sebagai sebuah merek? Jika
mereka tidak berhasil melewati filter tersebut, mereka tidak akan muncul di toko. 48
Dengan cara ini, setiap tren mengalir melalui seluruh portofolio merek, muncul di Banana Republic, Gap, dan Old Navy secara bersamaan
tetapi diinterpretasikan melalui prisma unik masing-masing merek. Manajer di seluruh merek didorong untuk membagikan informasi tren di seluruh
portofolio. Peck menggambarkan prosesnya sebagai berikut:
Ini dimulai dengan apa yang kami anggap sebagai proses yang sangat baik tepat di awal yang memfilter tren, benar-benar
sistematis di berbagai sumber, menyaring tren ke sumber yang tepat yang kami rasa benar dan komersial. . . . Ini memungkinkan
kami untuk mengikuti tren yang terjadi pada saat yang sama di perancang dan ruang kontemporer premium, memungkinkan
kami untuk mengikuti tren tersebut di Old Navy. 49
Menurut Larsson, mengubah tren menjadi produk yang dapat dijual dengan cepat sangat penting di pasar baru: “Anda melihat tren aspiratif
menjadi aspiratif, jauh lebih cepat. . . . Tiba-tiba nilai pelanggan lebih menjadi tren daripada merek mana pun di luar sana. " 50 Melalui "program
terbuka dalam musim", Gap mencoba memasukkan sejumlah kecil barang ke toko, menunggu untuk melihat bagaimana pelanggan
menanggapinya, dan kemudian dengan cepat memproduksi sejumlah besar produk yang berkinerja baik untuk membawanya ke toko sebelum
akhir musim yang sama. Peck menjelaskan:
Kita . . . secara tradisional membeli tahun satu musim dengan pertunjukan besar pada suatu waktu. Dan itu berarti membuat
komitmen besar jauh sebelum produk akan ada di toko dan jauh sebelum mengetahui apa yang sebenarnya diinginkan
konsumen. . . . [W] e telah merekayasa ulang bagian depan bisnis, sehingga kami dapat membeli secara lebih berkelanjutan. . .
setiap bulan versus setiap tiga bulan. . . . Kami tetap "terbuka" saat mendekati musim dan dapat berporos untuk membelinya ke
tren yang paling berarti. 51
Produk 3.0 sangat bergantung pada analisis data pembelian pelanggan. Menurut Peck, "[S] Kami juga telah secara substansial meningkatkan
pengujian produk kami apakah itu pengujian sumber kerumunan, yang sekarang kami memiliki hasil validasi dalam hasil komersial yang lebih baik,
atau pengujian secara fisik di toko kami, seringkali di toko yang secara musiman mendahului di mana kami berada sehingga kami dapat itu
menginformasikan pembelian kami. " 52 Data Google Analytics juga menjadi sumber inspirasi. Tren fesyen baru-baru ini, celana jogging pria,
diidentifikasi lebih awal, karena manajer Gap melihat bahwa pelanggan menggunakan istilah penelusuran di situs webnya, dan adopsi progresifnya di
seluruh Amerika Utara diprediksi berdasarkan lokasi geografis berbagai orang yang menggunakan istilah penelusuran.
Untuk mengimplementasikan Produk 3.0, Peck mengalihkan beberapa manufaktur dari Asia ke Karibia untuk menerima item lebih cepat. Dia
menerapkan platform kain, membeli kain dalam jumlah besar dan menyimpannya dalam inventaris sehingga desain dapat dibuat dengan cepat
sebagai respons terhadap tren saat ini. Dia mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk item untuk beralih dari desain ke toko dan menunda
membuat keputusan akhir tentang pesanan sampai dia bisa memasukkan tren data terbaru dari rilis awal dalam jumlah terbatas yang dirancang
untuk menguji keadaan. Memotong siklus pengembangan menjadi 8–10 minggu di beberapa kategori memungkinkan Gap menjadi jauh lebih gesit
dan responsif terhadap data pembelian konsumen. 53
Sementara semua orang di perusahaan setuju bahwa penggunaan data besar dapat sangat meningkatkan responsivitas rantai pasokan Gap
dan proses manajemen inventaris setelah lini baru dirancang dan ketika penataan ulang dan keputusan penambahan stok dibuat, pertanyaannya
masih tetap, apakah data besar dapat menggantikan visi artistik dari seorang direktur kreatif untuk menjalankan proses dari awal. (Lihat
Gambar 13 untuk perbandingan antara proses desain tradisional dan proses yang diusulkan.)
Melalui perubahan tersebut, Peck mendengarkan dengan cermat data dari program “suara pelanggan”. Dia menjelaskan: “Saya menghabiskan
banyak waktu membaca review produk kami secara online. Dan pelanggan kami sangat jelas dalam memberi tahu kami apa yang kami lakukan dengan
baik dan apa yang tidak kami lakukan dengan baik. . . . Dan itu adalah hal-hal yang dilakukan tim di Gap dan Banana [Republic], untuk mengembalikan
produk ke tempatnya semula. ” 54
Visi Peck untuk menghidupkan kembali Gap pertama-tama dan terutama difokuskan pada perbaikan produk. Berkali-kali, ketika ditanyai
tentang jumlah uang yang dikeluarkan perusahaan untuk pemasaran, dia menekankan bahwa pemasaran terbaik adalah produk yang bagus.
Ketika perusahaan berjuang untuk mendapatkan penawaran produknya dengan benar, dia mengurangi iklan televisi dan perdagangan etalase
toko, dan meningkatkan
10
investasi di platform digital perusahaan, menjelaskan, “Ketika Anda tidak bangga dengan produk kami, Anda tidak akan pergi ke luar sana untuk
menempatkan banyak pemasaran di belakang bisnis. . . . Kami telah mundur dan kami akan terus melakukannya sampai kami merasa ada
kesempatan untuk benar-benar menceritakan kisahnya. "
Dia memperketat inventaris sebagai cara untuk mengurangi kebutuhan akan diskon besar-besaran. “Tempat terburuk kedua dalam bisnis ini
adalah over-buying [dalam persediaan],” jelasnya. “Tempat terburuk pertama dalam bisnis ini adalah membeli produk secara berlebihan yang tidak
ditanggapi oleh dia [pelanggan] dan yang menghasilkan terlalu banyak diskon 40%. . . . [Untuk mengurangi biaya promosi bisnis ini, kedalaman
dan frekuensi promosi, kita akan mulai dengan produk yang kita beli dengan erat yang dia sukai. " 55 Dia melanjutkan, “Kelangkaan adalah hal yang
baik. . . realitas sederhana mencabut jarum promosi. . . . [Y] Anda memiliki produk yang dia sukai dan kemudian dia mengetahui bahwa jika dia
tidak membelinya ketika dia masuk, itu tidak lagi tersedia. ” Namun, dia menyadari risikonya: "Ketika Anda mulai memperketat promosi, Anda
bermain-main dengan pelanggan Anda dan mereka mencoba menunggu Anda keluar." 56
Bahkan setelah dia merasa produknya telah meningkat, Peck lambat membuka keran pada iklan tradisional, percaya bahwa proses penemuan
sangat penting bagi kesuksesan Gap: “Kami tidak berencana membuat investasi pemasaran yang besar. . . . Saya pikir itu kurang bijaksana. Anda
meningkatkan produk Anda, pelanggan menemukannya, Anda mulai melihat konversi bergerak berdasarkan lalu lintas yang Anda miliki di toko. Dari
mulut ke mulut, akhir-akhir ini, ini adalah bentuk pemasaran yang sangat kuat. Jika Anda hanya memikirkan Instagram dan Pinterest serta media
sosial lainnya, itu adalah bentuk pemasaran yang sangat ampuh. Dan itu akan mulai mendatangkan lalu lintas masuk. " 57
Menggeser Model Distribusi
Keputusan penting lainnya yang ada di cakrawala adalah apakah akan bermitra dengan Amazon dan mengizinkannya menjual produk bermerek
Gap melalui platform online-nya. Pada tahun 2016, 55% pembeli online memulai pencarian produk mereka di Amazon, 58 yang menawarkan lebih dari
350 juta produk berbeda di platformnya, sekitar 10% di antaranya dalam kategori pakaian. 59 Selain merek ternama, Amazon juga memiliki dan
menjual produk dari puluhan merek private label Amazon. Amazon biasanya mengenakan tarif komisi kepada penjual pihak ketiganya sebesar 15%;
namun, mengingat ukuran dan kekuatan mereknya, Gap mungkin dapat menegosiasikan biaya yang lebih rendah.
Produsen biasanya memiliki dua alternatif jika mereka ingin menjual produk mereka di Amazon. Alternatif pertama adalah menjadi penjual
pihak ketiga di pasar Amazon. Dalam kasus tersebut, produsen mengontrol harga dan hubungan pelanggan, tetapi dapat memilih untuk
mengirimkan produk langsung dari gudangnya sendiri atau menyediakan inventaris ke Amazon dan meminta Amazon memenuhi pesanan.
Alternatif kedua adalah model grosir, di mana produsen akan menjual barang ke Amazon dan kemudian Amazon akan memutuskan bagaimana
menjual, memberi harga, dan memenuhi produk kepada konsumen.
Gap Inc. secara historis menjual produk bermereknya melalui toko ritel dan etalase digitalnya sendiri, menghindari model grosir untuk dijual
langsung ke konsumen. Perusahaan tidak mewaralabakan di negara mana pun tempat ia mengoperasikan toko milik perusahaan dalam upaya
melindungi distribusi langsungnya. Namun, ini bukanlah kemitraan distribusi tidak langsung pertama yang dipertimbangkan Gap. Dalam upaya
untuk memperluas jangkauan internasional Gap dan membangun kesadaran akan mereknya di wilayah baru, Gap telah menjalin kemitraan dengan
pengecer mode online terbesar di Eropa, Zalando (sejak 2014), dan TaobaoMall China (sejak 2011) dan JD.com (sejak
2014). Zalando mengizinkanGap untuk menjadi tuan rumah toko online khususnya, toko virtual di dalam toko. Menjual melalui pengecer online
pihak ketiga yang terpercaya dan mapan secara lokal daripada secara fisik memasuki pasar baru dan berinvestasi di lokasi toko fisik padat modal
masuk akal secara ekonomi. Manfaat lainnya adalah berbagi risiko sambil mempelajari cita rasa lokal. Stefan Laban, Senior Vice President di Gap,
menjelaskan, “Kolaborasi seperti ini tentu saja memberikan informasi menarik tentang pasar dan produk yang populer di sini.” 60
11
Menurut Bloomberg, Peck mengatakan kepada para analis, “Tidak mempertimbangkan Amazon dan lainnya akan — dalam pandangan saya
— delusi. . . . Kami selalu mempertimbangkan semua peluang di luar campuran saluran dan toko tradisional kami. Amazon memang satu, dan ada
juga yang lain. " 61 Dia kemudian mengklarifikasi:
Kami berkomitmen untuk memastikan bahwa kami berada di tempat pelanggan kami berada. Dan hari ini, pelanggan kami
jelas telah beralih ke pengalaman digital, sangat signifikan ke pengalaman seluler. Dan kami berlari secepat mungkin untuk
memastikan bahwa kami berlari bersama mereka setiap hari. Kehadiran Amazon di e-niaga tidak dapat disangkal di negara ini,
dan oleh karena itu, untuk tidak sepenuhnya mempertimbangkan semua opsi distribusi bagi kami sama saja dengan tidak
memikirkan hal-hal yang penting bagi kami, jadi tidak mungkin saya meninjau kemitraan, saya hanya melihat dulu fakta bahwa
kami ingin memastikan bahwa kami sangat sadar secara situasional tentang apa yang terjadi di sekitar ini dengan pelanggan kami
dan di dunia. 62
Randy Antin, mantan manajer pemasaran senior di Gap, berhati-hati: “Pengecer selalu agak waspada terhadap 'Frenemy' Amazon. Apakah
kami bermain dengan Anda saat rencana permainan Anda adalah membuat semua orang membeli melalui Anda? Siapa pemilik pelanggan?
Apakah kita bersedia melepaskan kendali untuk memanfaatkan saluran distribusi raksasa ini? ” 63 Tetapi dia melihat daya tariknya, karena Amazon
dapat memberi Gap akses ke pelanggan ketika mereka tidak berbelanja di platform perusahaan itu sendiri. "Masalahnya adalah sebagian besar
pengecer tahu apa yang terjadi di situs e-niaga mereka sendiri," kata Antin, "tetapi mereka tidak tahu apa yang terjadi 99% lainnya dari waktu
pelanggan mereka berada di tempat lain, menjelajahi dan membeli di situs lain." 64
Melihat ke Depan ke Masa Depan
Arti penting dari keragaman produk yang tepat ditunjukkan oleh "Faktor Risiko" pertama yang diberikan Gap kepada investor dalam Laporan
Tahunan 2016: " Kita harus berhasil mengukur tren pakaian jadi dan mengubah preferensi konsumen agar berhasil. Keberhasilan kami sangat
bergantung pada kemampuan kami untuk mengukur selera pelanggan kami dan untuk menyediakan barang dagangan yang memenuhi permintaan
pelanggan secara tepat waktu. Namun, waktu tunggu untuk sebagian besar desain dan keputusan pembelian kita mungkin mempersulit kita untuk
merespons dengan cepat tren pakaian baru atau yang berubah atau penerimaan konsumen terhadap produk kita. Bisnis ritel pakaian global
berfluktuasi sesuai dengan perubahan dalam preferensi konsumen, sebagian ditentukan oleh tren dan musim pakaian. Sejauh kita salah menilai pasar
untuk barang dagangan kita atau produk yang cocok untuk pasar lokal atau gagal mengeksekusi tren dan mengirimkan produk ke pasar tepat waktu
seperti pesaing kita, penjualan kita akan terpengaruh secara merugikan, dan penurunan harga yang diperlukan untuk memindahkan persediaan
berlebih yang dihasilkan akan berdampak buruk pada hasil operasi kami. " 65
Peck bertaruh bahwa kecerdasan pasar yang didorong oleh data besar dapat mengungguli direktur kreatif dalam memprediksi selera mode
konsumen di masa depan. Bisakah penambangan data menggantikan visi artistik seorang direktur kreatif? Apakah ini pendekatan yang tepat untuk
pengembangan mode untuk ketiga merek Gap? Menjual produk Gap di Amazon dapat membuka aliran data baru bagi Peck dan manajernya,
memberikan wawasan tentang kebiasaan berbelanja pelanggan yang ada saat mereka tidak berbelanja di platform digital perusahaan sendiri atau
di toko mereka, dan menyediakan akses ke yang baru. pelanggan saat ini tidak tertarik dengan upaya distribusi perusahaan. Haruskah dia
mengizinkan Amazon menjual mereknya?
Perusahaan berada di persimpangan jalan, dan Peck melihat sebuah peluang. “Kami berada di industri yang berubah secara dramatis,”
katanya. “Dan melihat ke belakang sekarang, saya pikir kita semua mungkin meremehkan besaran dan kecepatan perubahan yang terjadi. . . . [W]
e berada di pasar yang mengalami gangguan signifikan. . . . Saat gangguan berarti pangsa pasar menjadi lebih lancar. " Dia melanjutkan, “Kami
telah menjalankan bisnis dengan cara yang sama selama 40 tahun, dan hanya ada sedikit model bisnis berusia 40 tahun yang sukses selamanya. .
. . Periode gangguan adalah periode peluang yang tidak proporsional. Lebih banyak uang dihasilkan selama masa-masa sulit — tetapi juga hilang
— daripada yang dihasilkan selama masa stabilitas. ” 66
12
Tampilan 1 Kutipan dari Resume Profesional Art Peck
Presiden dan CEO, Gap Inc., 2/2015 – Sekarang
President Growth, Innovation, and Digital, Gap Inc., 11 / 2012–2 / 2015 President North
America, Gap Inc., 2 / 2011–11 / 2012
Wakil Presiden Eksekutif: Strategi, dan Presiden Divisi Outlet, Gap Inc., 10 / 2008–2 / 2011 Wakil Presiden Eksekutif:
Strategi / Penjabat Presiden: Outlet, Gap Inc., 2 / 2008–10 / 2008 Wakil Presiden Eksekutif: Strategi & Operations,
Gap Inc., 5 / 2005–2 / 2008
Wakil Presiden Senior (Sebelumnya: Direktur, Mitra Senior, Konsultan), Boston Consulting Group, 1982–2005 Keuangan dan Pemasaran,
Avery Dennison, 1979–1982
MBA, Harvard Business School, 1979 BA,
Occidental College, 1977
Sumber: Casewriters, data diambil dariGap Inc. (2017), "Our Leadership", http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/
aboutus / gapincexectives / gapincexecutives.html , Bloomberg, Gap, Inc., https://www.bloomberg.com/research/ stock / people / person.asp?
personId = 25090258 & privcapId = 274265, diakses 05/06/2017.
Tampilan 2 Penjualan dan Pendapatan Bersih Gap Inc. ($ dalam jutaan)
Sumber: Penulis kasus, data diambil dari Laporan Tahunan Gap Inc.
13
Tampilan 3 Lanskap Kompetitif Gap Inc.
Sumber: Sacks, Danielle (2015), "GapQuest," Perusahaan Cepat, April 2015, hal. 94.
14
Tampilan 4 Posisi Pasar Menengah Gap Brand
Sumber: Safdar, Khadeeja (2016), “As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design,” Wall Street Journal,
27 November 2016, https://www.wsj.com/articles/as-gap-struggles-its-analytical-ceo-prizes-data-over-design- 1480282911 , diakses
03/27/2017.
15
Tampilan 5 Deskripsi Merek Gap Inc.
Republik pisang. Diakuisisi dengan dua toko pada tahun 1983 sebagai penjual pakaian eceran perjalanan dan petualangan, Banana
Republic sekarang menjadi merek pakaian dan aksesori global yang berfokus pada pengiriman klasik kontemporer serbaguna, yang
dirancang untuk hari ini dengan gaya yang bertahan lama. Banana Republic menawarkan pakaian dan aksesori dengan pengerjaan detail
dan bahan mewah. Pelanggan dapat membeli produk Banana Republic secara global di toko khusus kami dan Toko Pabrik Banana
Republic, secara online, dan di toko waralaba.
Banana Republic bersaing di segmen khusus kelas atas.
Celah. Gap adalah salah satu merek pakaian dan aksesori paling ikonik di dunia dengan gaya Amerika yang optimis dan
kasual. Didirikan di San Francisco pada tahun 1969, koleksi merek ini terus membangun fondasi lemari modern - segala hal
denim, tee, button-down, dan khaki, bersama dengan tren yang harus dimiliki. Gap dirancang untuk membangun fondasi
jubah modern melalui setiap tahap kehidupan dengan pakaian dan aksesori untuk pria dan wanita dewasa dengan nama
Gap, selain koleksi GapKids, babyGap, GapMaternity, GapBody, dan GapFit. Dimulai pada tahun 1987 dengan pembukaan
toko pertama di luar Amerika Utara di London, Gap terus terhubung dengan pelanggan di seluruh dunia melalui toko khusus,
toko online, dan toko waralaba. Selain itu, kami menghadirkan merek kepada pelanggan yang sadar nilai,
Gap berkompetisi di segmen khusus massa.
Angkatan Laut Tua. Old Navy adalah merek pakaian dan aksesori global yang percaya pada demokrasi gaya, membuat kebutuhan fashion
yang harus dimiliki dan berkualitas tinggi untuk seluruh keluarga, sambil memberikan nilai luar biasa, dan pengalaman toko yang unik dan
menyenangkan. Old Navy membuka toko pertamanya pada tahun 1994 di Amerika Serikat dan sejak itu telah memperluas kehadiran
internasionalnya dengan toko yang dioperasikan oleh Perusahaan di Kanada, Cina, dan Meksiko, serta toko waralaba di tujuh negara.
Pelanggan dapat membeli produk Old Navy secara global di toko yang dioperasikan Perusahaan dan waralaba dan online.
Old Navy berkompetisi di segmen fast-fashion, discount.
Sumber: Casewriters and Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

aHR0cDovL2FwaS50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlPTExNDc5MTE0JkRTRVE9MCZTRVE9MCZ
TUURFU0M9U0VDVElPTl9FTlRJUk , diakses 04/06/2017.
16
5 7
1 1
1
-
7
1
5
.
8
1
0
2
/
7
2
/
2
0
ed
cess
c
Sebuah
,
Y
T
Z
w
P.
_Jx
V.
p
.W
#
e/
erlim
aku p
ff-p
20-o
-
ap
-g
y
av
-n
ld
ff-o
30-o
/
m
al.co
g
s
n fru
esig
kurang
D u
e b
fa
iv /
p
Sebuah s: /
tat
tG ttp
Sebuah sen h
r
y
ly
h
d
e
n
u
d
u
n
b
2
0
1
T
th
fo
Y
S
R
ini
cu
se
m
M
.9
Hai
Hai
Hai
rize
ta kembali ),
Sebuah 2
adalah
Saya in
Sebuah
p 1
SAYA IN
SEBUAH
SEBUAH
SEBUAH
D e 0
2
IG R
Tampilan 7 Pertimbangan Merek di Kalangan Konsumen Non Milenial
Sumber: Tunick, Brian, dan Kate Fitzsimons (2016), “The Gap, Inc .: Survey Says? Diambil dari Survei Konsumen GPS kami, ” RBC
Riset Ekuitas Pasar Modal, 13 September 2016, hal. 5.
catatan: Non-Milenial adalah konsumen (99% wanita) berusia 35+. Jawabannya adalah untuk pertanyaan berikut: "Seberapa bersedia Anda berbelanja di setiap
pengecer berikut dalam enam bulan ke depan?"
18
Gambar 8 Pertimbangan Merek di antara Konsumen Milenial
Sumber: Tunick, Brian, dan Kate Fitzsimons (2016), “The Gap, Inc .: Survey Says? Diambil dari Survei Konsumen GPS kami, ” RBC
Riset Ekuitas Pasar Modal, 13 September 2016, hal. 5.
catatan: Milenial adalah konsumen (99% wanita) usia 14-34 tahun. Jawabannya adalah untuk pertanyaan berikut: "Seberapa bersedia Anda berbelanja di setiap pengecer
berikut dalam enam bulan ke depan?"
19
Tampilan 9 Kinerja Keuangan Gap Inc. ($ dalam jutaan)
Tahun fiskal ( jumlah minggu) 1 2012 ( 53) 2013 ( 52) 2014 ( 52) 2015 ( 52) 2016 ( 52)
Penjualan bersih $ 15.651 $ 16.148 $ 16.435 $ 15.797 $ 15.516

Harga Pokok 2 Laba Kotor 9.480 9.855 10.146 10.077 9.876
Terjual 6.171 6.293 6.289 5.720 5.640
Beban Pemasaran 653 637 639 578 601
Biaya operasional 4.229 4.144 4.206 4.196 4.449
Pendapatan operasional 1.942 2.149 2.083 1.524 1.191
Batas pemasukan 1.135 1.280 1.262 920 676
Margin kotor (% dari penjualan) 39,4% 39,0% 38,3% 36,2% 36,3%

Biaya operasional (% penjualan) Pendapatan 27,0% 25,7% 25,6% 26,6% 28,7%
operasional (% penjualan) 12,4% 13,3% 12,7% 9,6% 7,7%
Jumlah total lokasi toko Footage Persegi 3.407 3.539 3.709 3.721 3.659
(dalam jutaan) Penjualan per Kaki 36.9 37.2 38.1 37.9 36.7
Persegi Rata-rata 364 365 361 337 334
Sumber: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

1 Tahun Fiskal Gap adalah periode 52 atau 53 minggu yang berakhir pada hari Sabtu terdekat dengan tanggal 31 Januari. Tahun Anggaran 2012 terdiri dari 53 minggu. 2 Harga Pokok
termasuk biaya hunian.
20
Gambar 10 Penjualan Bersih Tersegmentasi Gap Inc. ($ dalam jutaan)
Angkatan Laut Tua pisang Persentase

Fiskal 2016 Gap Global Global Republic Global Lain 2 Total dari Penjualan Bersih
KAMI 1 $ 3.113 $ 6.051 $ 2.052 $ 773 $ 11.989 77%

Kanada 368 490 223 3 1.084 7
Eropa 630 -- 59 -- 689 5
Asia 1.215 220 109 -- 1.544 10
Wilayah Lain 129 53 28 -- 210 1
Total 5,455 6.814 2.471 776 15.516 100%
Fiskal 2015
KAMI $ 3.303 $ 5.987 $ 2.211 $ 712 $ 12.213 77%

Kanada 348 467 229 3 1.047 7
Eropa 726 -- 71 -- 797 5
Asia 1.215 194 112 -- 1.521 10
Wilayah Lain 159 27 33 -- 219 1
Total 5.751 6.675 2.656 715 15.797 100%
Fiskal 2014
KAMI $ 3.575 $ 5,567 $ 2.405 $ 725 $ 12.672 77%

Kanada 384 500 249 4 1.137 7
Eropa 824 -- 93 -- 917 6
Asia 1.208 149 145 -- 1.502 9
Wilayah Lain 174 3 30 -- 207 1
Total 6.165 6.619 2.922 729 16.435 100%
Sumber: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

1 AS termasuk Amerika Serikat, Puerto Riko, dan Guam.
2 Lainnya termasuk Athleta dan Intermix sepanjang periode, Piperline hingga kuartal pertama 2015, danWeddingtonWay mulai kuartal keempat 2016.
21
Gambar 11 Pengembalian Total Gap Inc. kepada Pemegang Saham, 2012-2017
Sumber: Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=aHR0cDovL2Fwa

S50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlVJVE3 , diakses 04/06/2017.
catatan: Grafik di atas membandingkan persentase perubahan dalam total pengembalian pemegang saham kumulatif Gap Inc. pada saham biasa untuk periode lima tahun yang
berakhir pada 28 Januari 2017, dengan (i) Indeks S&P 500 dan (ii) pengembalian total kumulatif dari Indeks Pakaian Ritel Dow Jones AS. Total pengembalian pemegang
saham untuk saham biasa mengasumsikan investasi ulang triwulanan atas dividen.
22
- / y er
3 SEBUAH
2 ts . b
- n sb
e el d m
ae ece
5 m sg
1 h Sebuah
1 c re n D
-
7 ta
ta
oh
1 st ct di
5 g
t/ po n
n di
m n
te o sa n
n Ch IG
bersama ge eB
/ n Sebuah
ti g s.
m adalah untuk
Hai xo le
c.cn ef Sebuah
s
ee en
aku p vr
AA iln
Sebuah hu q
.g es Hai
w wg d
w e n
l Sebuah
w eh iln sero
/ h es
:/ kita
p sl th st
tth en d Sebuah
telp
”, 6 nn
AA
h ar th
c
01 SEBUAH
2 ee ed
4
ny
il e
Q nn
y o untuk clu
hs n
i.cn
ar ga
m u el
m ro t saya
u Ha
tr
S ap
Al .f G
icn les o r
sa cnsayafo
sebuah d sn
jika np Hai
AA Itu
ylr s) G la
re yb u
te Hai lc
rau ts de ac
d tikus
Q esi e es
l
.
c hp sa
bersama
Di n p
p iklan m
Sebuah rn Sebuah
Hai
tf C
"G od eh
,) ne
tn e t,
7102 naik
(bo 13
( 02
. es nee
c. rb yrau
n
saya sa
h sto
t p 7102 / d rb
Sebuah
60
w eh
G n ti eF
ro di 4/ w en
0 Hai n
G - yh saya.
ed d g se
s ess nw
di sebagai di Al
le Sebuah n s
sebagai t pn n en
n ce m io saya
Hai cSebuah o ta
ero c , li
misalnya
n fd Cl B n
fu . Hai
Hai
tS aku ta
p o cl d
l. sa
tl c n
raey Sebuah
elb
r
m Sebuah
n
y
ly
h
d
e
n
u
d
u
n
b
2
0
1
T
th
fo
Y
S
R
ini
cu
se
m
M
.9
r kembali kamile tsap s

Hai
Hai
Hai
ser sa
rize
Hai t
f kembali
adalah
Saya in
Sebuah
SAYA IN
n
SEBUAH
SEBUAH
SEBUAH
ra sayaE x eh p eh suntuk
Sebuah _ tm
m t ix
Gambar 13 Proses Desain Gap Brands
Sumber: Penulis kasus, berdasarkan fakta yang disajikan dalam kasus ini.
Catatan Akhir
1 Safdar, Khadeeja (2016), “As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design,” Wall Street Journal, 27 November
2016, https://www.wsj.com/articles/as-gap-struggles-its-analytical-ceo-prizes-data-over-design-1480282911 , diakses 03/27/2017.
2 Safdar, Khadeeja (2016), “As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design.” 3 Safdar, Khadeeja
(2016), “As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design.”
4 Rupp, Lindsey (2016), "CEO Gap Mengatakan Dia Akan Pertimbangkan Menggunakan Amazon untuk Menjangkau Pelanggan," Bloomberg, 17 Mei 2016,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-05-17/gap-ceo-says-he-d-consider-using-amazon-to-reach-customers, diakses 04 / 11/2017.
5 Gap Inc. (2017), “2016 Annual Report,” Gap Inc, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol- reportsAnnual, diakses
05/07/2017.
6 Schlossberg, Mallory (2015), “Celah Tidak Lagi Keren — Inilah Rencana Induknya untuk Mengubahnya,” Business Insider, 18 Agustus
2015, http://www.businessinsider.com/gaps-plan-to-be-cool-again-2015-8 , diakses 04/03/2017.
7 Gap Inc. Situs Web Korporat, http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/aboutus/ourbrands/OldNavy.html , diakses 04/04/2017.
8 Merrick, Amy (2002), "Legenda Ritel Meninggalkan Celah di Tengah Penurunan Penjualan," Wall Street Journal, 22 Mei 2002, B1.
24
9 Munk, Nina, dan Michelle McGowan (1998), “Gap Gets It: Mickey Drexler Mengubah Rantai Pakaiannya Menjadi Merek Global,” Nasib, 3 Agustus
1998, http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998 /08/03/246286/index.htm , diakses 03/31/2017.
10 Clifford, Stephanie (2012), "AHumbled Gap Tries a Fresh Coat of Pep," Waktu New York, 28 April 2012,
http://www.nytimes.com/2012/04/29/business/a-humbled-gap-tries-a-fresh-coat-of-pep.html , diakses 04/07/2017.
11 Dihitung oleh penulis kasus, berdasarkan laporan tahunan perusahaan.
12 Gap Inc. (2017), “Hasil Gap (GPS) Q4 2016 — Transkrip Panggilan Pendapatan,” Mencari Alpha, 23 Februari 2017,
https://seekingalpha.com/article/4049204-gap-gps-q4-2016-results-earnings-call-transcript , diakses 04/04/2017.
13 Arthur, Rachel (2014), “Art Peck Talks dari Gap Inc, Berbicara tentang Gangguan Digital, Ekspresi Merek Aspirasional, Dan Mengaktifkan Loyalitas Melalui
Relevansi”, Fashion & Mash, 13 Juni 2014, http://fashionandmash.com/2014/06/13/gap-incs-art-peck-talks-digital-
disrupsi-aspirasional-ekspresi-merek-dan-memungkinkan-loyalitas-melalui-relevansi / , diakses 04/03/2017.
14 Binns, Jessica (2013), “Gap CEO: 80 Persen Pelanggan Mengunjungi Toko, Meskipun Berinvestasi Online,” Pakaian, 27 Agustus
2013, http://apparel.edgl.com/news/Gap-CEO--80-Percent-of-Customers-Visit-Stores,-Desthough-Online-Investments88023 , diakses 04/03/2017.
15 Arthur, Rachel (2014), "Art Peck Talks Digital Disruption" dari Gap Inc. 16 Sacks, Danielle (2015),
"GapQuest," Perusahaan Cepat, April 2015, hlm.89-105. 17 Sacks, Danielle (2015), "GapQuest."
18 Statista, "Proyeksi ukuran pasar pakaian global dari tahun 2012 hingga 2025, menurut wilayah (dalam miliar dolar AS),"
https://www.statista.com/statistics/279757/apparel-market-size-projections-by-region/ , diakses 04/06/2017.
19 Halliday, Sandra (2016), “Media Sosial dan Siklus Tren: Para Eksekutif Fesyen Menjadi Jujur Menyegarkan,” Trendwalk, 8 September
2016, https://trendwalk.net/2016/09/08/social-media-and-trend-cycles-fashion-execs-get-refreshingly-honest/ , diakses 24/5/2017.
20 NPD (2017), “Dampak Online dan Perubahan Dinamika Belanja Menghasilkan Pertumbuhan Penjualan Pakaian 2016 yang Stabil, Laporan NPD,” 6 Maret 2017,
https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/news/press-releases/2017/onlines-impact-and-shifting- shopping-dynamics-result-in-steady-2016-apparel-sales- growth -
reports-npd /, diakses pada 13/04/2017.
21 Temkin, Bruce (2008), “Zara Bypasses The Gap; Ini Semua Tentang Pelanggan, " Pengalaman Pelanggan Itu Penting, 18 Agustus 2008,
https://experiencematters.blog/2008/08/18/zara-bypasses-the-gap-its-all-about-customers/ , diakses pada 07/31/2017.
22 Sacks, Danielle (2015), “Desainer Gap Ousts Rebekka Bay,” Perusahaan Cepat, 29 Januari 2015,
https://www.fastcompany.com/3041712/fast-feed/gap-ousts-designer-rebekka-bay , diakses 03/31/2017.
23 Amed, Imran (2013), “Why Creative Directors Matter More Than Ever,” Bisnis Fashion, 12 Juni 2013,
https://www.businessoffashion.com/articles/right-brain-left-brain/why-creative-directors-matter-more-than-ever , diakses 03/31/2017.
24 Carvell, Nick (2016), "Eksperimen Direktur Kreatif yang Hebat Berlanjut," GQMagazine, 5 Oktober 2016, http: //www.gq-
magazine.co.uk/article/what-is-a-creative-director , diakses 03/31/2017.
25 Safdar, Khadeeja (2016), “Sebagai Kesenjangan Perjuangan, CEO Analytica1 Menghargai Data daripada Desain.”
26 Esquire (2009), “Patrick Robinson Rethinks the Gap,” Majalah Esquire, 21 Juli 2009,
http://www.esquire.com/style/a6059/patrick-robinson-designer-0809 , diakses 04/07/2017.
27 Gap Inc. (2016), “Gap (GPS) Arthur L. Peck pada Hasil Kuartal 4 2015 — Panggilan Pendapatan,” Mencari Alpha, 26 Februari 2016,
https://seekingalpha.com/article/3933206-gap-gps-arthur-l-peck-q4-2015-results-earnings-call-transcript , diakses 04/07/2017.
28 Berfield, Susan (2014), “Dapatkah Rebekka Bay Memperbaiki Celahnya ?,” Bloomberg, 20 Maret 2014,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-03-20/can-rebekka-bay-fix-the-gap , diakses 04/03/2017.
29 Berfield, Susan (2014), “Dapatkah Rebekka Bay Memperbaiki Celahnya?”
25
30 Berfield, Susan (2014), “Dapatkah Rebekka Bay Memperbaiki Celahnya?” 31 Berfield, Susan
(2014), “Dapatkah Rebekka Bay Memperbaiki Celahnya?”
32 Safdar, Khadeeja (2016), “Sebagai Kesenjangan Perjuangan, CEO Analitisnya Menghargai Data daripada Desain.”
33 Gap Inc. (2015), “Gap (GPS) Arthur L. Peck pada Hasil Kuartal 1 2015 — Earnings Call,” Mencari Alpha, 21 Mei 2015,
https://seekingalpha.com/article/3204366-gaps-gps-ceo-art-peck-on-q1-2015-results-earnings-call-transcript , diakses 04/07/2017.
34 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEOArt Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Conference," Mencari Alpha, 16 Juni 2015,
https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-transcript , diakses 04/06/2017.
35 Safdar, Khadeeja (2016), “As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design.”
36 Tabuchi, Hiroko (2015), “Gap Menutup 175 Toko, Berharap Perubahan Haluan,” Waktu New York, 15 Juni 2015,
https://www.nytimes.com/2015/06/16/business/gap-to-close-175-stores-in-north-america.html?_r=0 , diakses 04/03/2017.
37 Baker, Stephanie (2016), “Resep Zara untuk Sukses: Lebih Banyak Data, Lebih Sedikit Atasan,” Bloomberg Businessweek, 23 November 2016,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-11-23/zara-s-recipe-for-success-more-data-fewer-bosses , diakses 02/21/2018.
38 Duhigg, Charles (2012), “Bagaimana Perusahaan Mempelajari Rahasia Anda,” Waktu New York, 16 Februari 2012.
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?pagewanted=1&_r=1&hp , diakses 04/12/2017.
39 Bensinger, Greg (2014), "Amazon Ingin Mengirimkan Paket Anda Sebelum Anda Membeli", Wall Street Journal, 17 Januari 2014.
https://blogs.wsj.com/digits/2014/01/17/amazon-wants-to-ship-your-package-before-you-buy-it/ , diakses 04/12/2017.
40 O'Brain, Chris (2016), “Reed Hastings dari Netflix mengatakan keputusan tentang pemrograman berdasarkan data dan insting,”
Venture Beat, 18 Januari 2016, https://venturebeat.com/2016/01/18/netflixs-reed-hastings-says-decisions-on-programming-

based-on-both-data-and-gut-instincts / , diakses 04/12/2017.
41 Norton, Michael I., Julian Villanueva, dan Luc Wathieu (2009), “elBulli: The Taste of Innovation,” HBS No. 509-015. 42 Lieberson, Stanley (2000), Jenis Selera:
Bagaimana Nama, Mode, dan Budaya Berubah, NewHaven: Yale University Press, hal. 7. 43 Bourdieu, Pierre (1984), Perbedaan: Kritik Sosial terhadap
Penghakiman Rasa, Cambridge, MA: Harvard University Press. 44 Lieberson, Stanley (2000), Jenis Selera: Bagaimana Nama, Mode, dan Budaya Berubah.
45 Barrie, Leonie (2015), "Produk 3.0 Mendukung Rencana Perputaran Merek Gap," Hanya Gaya, 18 Juni 2015, http: //www.just-
style.com/analysis/product-30-underpins-gap-brand-turnaround-plans_id125475.aspx , diakses 04/11/2017.
46 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEOArt Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Conference," Mencari Alpha, 16 Juni 2015,
https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-transcript , diakses 04/06/2017.
47 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEOArt Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Conference," Mencari Alpha.
49 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck pada Hasil Kuartal 1 2015 — Panggilan Pendapatan," Mencari Alpha.
50 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEOArt Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Conference," Seeking Alpha, 16 Juni,
2015, https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-transcript, diakses 04/06/2017.
51 Gap Inc. (2016), “Gap (GPS) Arthur L. Peck tentang Hasil Kuartal 3 2016 — Panggilan Pendapatan,” Mencari Alpha, 17 November 2016,
https://seekingalpha.com/article/4024461-gaps-gps-ceo-arthur-peck-q3-2016-results-earnings-call-transcript, diakses 04/07/2017.
26
52Gap Inc. (2017), “Hasil Gap (GPS) Q4 2016 — Transkrip Panggilan Pendapatan,” Mencari Alpha.
53Gap Inc. (2017), “Gap (GPS) Q4 2016 Results — Earnings Call Transcript,” Mencari Alpha.
54 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck pada Hasil Kuartal 3 2015 — Panggilan Pendapatan," Mencari Alpha, 15 November 2015,
https://seekingalpha.com/article/3700516-gaps-gps-ceo-art-peck-q3-2015-results-earnings-call-transcript , diakses 04/07/2017.
56 Gap Inc. (2016), "CEO The Gap (GPS) Arthur Peck tentang Hasil Kuartal 1 2016 — Transkrip Panggilan Pendapatan," Mencari Alpha.
57 Gap Inc. (2015), “Gap (GPS) Arthur L. Peck pada Hasil Kuartal 3 2015,” Mencari Alpha.
58 Del Rey, Jason (2016), "55 persen pembeli online memulai pencarian produk mereka di Amazon," Kode ulang, 27 September 2016,
https://www.recode.net/2016/9/27/13078526/amazon-online-shopping-product-search-engine , diakses 05/09/2017.
59 360pi Corp (2016), "Berapa Banyak Produk yang Dijual Amazon?" 360pi, Mei 2016, http://insights.360pi.com/hubfs/Media/ Infographics /
360IG16_AmazonProductCount_1606d.pdf? t = 1493221346398 , diakses 05/09/2017.
60 van Loon, Esmerij (2015), “Gap x Zalando:“ Tidak ada satu sekrup pun yang digunakan ”, Fashion United,
https://fashionunited.uk/news/fashion/gap-x-zalando-not-a-single-thumb-screw-was-used/2015060916673 , diakses 04/11/2017.
61 Rupp, Lindsey (2016), "CEO Gap Mengatakan Dia Akan Pertimbangkan Menggunakan Amazon untuk Menjangkau Pelanggan," Bloomberg, 17 Mei 2016,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-05-17/gap-ceo-says-he-d-consider-using-amazon-to-reach-customers,
diakses 04/11/2017.
62 Gap Inc. (2016), "CEO The Gap (GPS) Arthur Peck tentang Hasil Kuartal 1 2016 - Transkrip Panggilan Pendapatan," Mencari Alpha, 19 Mei
2016, https://seekingalpha.com/article/3976517-gaps-gps-ceo-arthur-peck-q1-2016-results-earnings-call- transcript? part = single ,

diakses 04/09/2017.
63 Diffly, Angela (2017), "Untuk Menjual atau Tidak Menjual (di Amazon)," Ritel UKM, http://www.smbretail.com/to-sell-or-not-to-sell-on- amazon / , diakses 04/03/2017.
64 Diffly, Angela (2017), "Untuk Menjual atau Tidak Menjual (di Amazon)."
65 Gap Inc. (2017), "Laporan Tahunan 2016," Gap Inc., http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol- reportsAnnual , diakses
05/07/2017.
66 Sacks, Danielle (2015), "GapQuest."
27

Big Data Gap 11-08-2019 Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Big Data Gap 11-08-2019 Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Untuk penggunaan eksklusif I.MAYASARI, 2019.

AYELET I SRAEL IJI LL

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Digital dan Big Data di Gap Inc.

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Peck sebagai CEO: Dua Tahun Pertama

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Strategi Produk Peck: Data Besar Masuk, Direktur Kreatif Keluar

oleh perusahaan setidaknya selama satu tahun.

d Per 31 Januari 2017.

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Big Data dan Analisis Prediktif dalam Pemasaran

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Memprediksi Preferensi Konsumen

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Produk 3.0 di Gap

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Menggeser Model Distribusi

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Melihat ke Depan ke Masa Depan

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Tampilan 1 Kutipan dari Resume Profesional Art Peck

Presiden dan CEO, Gap Inc., 2/2015 – Sekarang

America, Gap Inc., 2 / 2011–11 / 2012

Gap Inc., 5 / 2005–2 / 2008

Avery Dennison, 1979–1982

MBA, Harvard Business School, 1979 BA,

Occidental College, 1977

Tampilan 2 Penjualan dan Pendapatan Bersih Gap Inc. ($ dalam jutaan)

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Tampilan 3 Lanskap Kompetitif Gap Inc.

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Tampilan 4 Posisi Pasar Menengah Gap Brand

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Tampilan 5 Deskripsi Merek Gap Inc.

Banana Republic bersaing di segmen khusus kelas atas.

Gap berkompetisi di segmen khusus massa.

Old Navy berkompetisi di segmen fast-fashion, discount.

Sumber: Casewriters and Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Tampilan 7 Pertimbangan Merek di Kalangan Konsumen Non Milenial

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Gambar 8 Pertimbangan Merek di antara Konsumen Milenial

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Tampilan 9 Kinerja Keuangan Gap Inc. ($ dalam jutaan)

Penjualan bersih $ 15.651 $ 16.148 $ 16.435 $ 15.797 $ 15.516

Margin kotor (% dari penjualan) 39,4% 39,0% 38,3% 36,2% 36,3%

Sumber: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

termasuk biaya hunian.

Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap 517-115

Gambar 10 Penjualan Bersih Tersegmentasi Gap Inc. ($ dalam jutaan)

Angkatan Laut Tua pisang Persentase

KAMI 1 $ 3.113 $ 6.051 $ 2.052 $ 773 $ 11.989 77%

KAMI $ 3.303 $ 5.987 $ 2.211 $ 712 $ 12.213 77%

KAMI $ 3.575 $ 5,567 $ 2.405 $ 725 $ 12.672 77%

Sumber: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=

1 AS termasuk Amerika Serikat, Puerto Riko, dan Guam.

517-115 Memprediksi Selera Konsumen dengan Big Data di Gap

Gambar 11 Pengembalian Total Gap Inc. kepada Pemegang Saham, 2012-2017