Nama : Muzaini

Nim : A1B019218
Matkul : PPSDM

Transformasi SDM Pertamina

1. Buatlah intisari kasus transformasi SDM Pertamina yang akan dilakukan sebagai
upaya perubahan organisasi ?

Jawab :
Sony Sumarsono, Direktur SDM dan Umum Pertamina, menyatakan bahwa sejak
diberlakukannya UU No. 22 Tahun 2001, telah terjadi perubahan pada peran Pertamina
dari pengelola tunggal menjadi pemain biasa dalam industry migas. Padahal dulu sebelum
diberlakukannya UU tersebut, Pertamina bertugas melakukan eksplorasi dan eksploitasi.
Kini Pertamina memang sedang melakukan restrukturisasi bisnis. Terdapat 35 anak
perusahaan belum termasuk cucu perusahaan yang berada dalam grup Pertamina. Dalam
proses ini, Pertamina akan mempertahankan anak perusahaan sepanjang memiliki kaitan
dengan bisnis inti, memberi profit, dan memiliki prospek ke depan.
Sekarang Pertamina menjadi unit usaha atau perseroan terbatas seperti pada umumnya
perusahaan lain di Indonesia. Pertamina harus mencari laba. Sementara itu tugas
pengaturan telah ditangani oleh badan lain, Badan Pelaksana Migas (BP Migas)
mengurusi kontrak kerjasama antara pemerintah dengan perusahaan perusahaan minyak
asing, BUMN maupun swasta, yang melakukan usaha eksplorasi dan eksploitasi minyak
di Indonesia. Pertamina upstream sekarang diperlakukan seperti halnya KPS (Kontraktor
Production Sharing) yang lain. Peramina harus minta izin ke BP Migas. Untuk kegiatan
downstream, seperti distribusi, pengaturan dilakukan oleh BP Hilir Migas.
Dengan dibukanya keran persaingan, mau tidak mau Pertamina harus mengubah visinya.
Dalam lima tahun ke depan, Pertamina berharap menjadi perusahaan energy terkemuka di
dunia. Ke depannya pertamina juga akan menggarap geothermal dan energy alternative.
Dua tema besar transformasi di Pertamina adalah menyangkut tema fundamental dan
tema bisnis. Tema fundamental yang ingin diraih mencakup tiga hal. Pertamana, pola
pikir dan perilaku yang bebas korupsi dan fokus pada pelanggan. Kedua, kepemimpinan
dalam lingkungan yang baru. Ketiga, manajemen stakeholder, serta hubungan dengan
public dan regulasi. Perubahan ini menjadi tugas berat. Bayangkan saja, pertamina yang
dulunya sebagai pengatur kini menjadi pihak yang diatur.
Sementara tema bisnis mencakup upaya mempertahankan posisi pertama di sector hilir
diantara pemain papan atas. Ke-dua, membangun perusahaan energy dan pertambangan
terkemuka. Ke-tiga, memiliki pengolahan BBM yang canggih. Ke-empat, mengamankan
posisi LNG. Ke-lima, mengembangkan pilihan untuk memenuhi energy alternative di
masa depan. Ke-enam, profesionalisasi.
Untuk mendukung pencapaian visi baru tersebut, tentu pertamina membutuhkan SDM
yang sesuai. Hanya saja Pertamina memiliki dua masalah berkaitan dengan SDM, yaitu
isu aging population dan budaya kerja. Untuk mengatasi masalah aging population,
Pertamina telah menurunkan jumlah karyawannnya.
Untuk melakukan transformasi secara menyeluruh dalam waktu singkat tentu tidak
mungkin. Tapi perubahan itu memang harus dicoba. Selama kepemimpinan baru telah
dilakukan 22BTP (Breaktrhough Project). Ini adalah semacam proyek percontohan dalam
skala lebih kecil. Disini dimasukkan nilai nilai dari budaya baru seperti customer focus,
clean, confident, dan competitive.
Perubahan yang dilakukakan Pertamina juga tampak nyata di Pertamina Downstream,
SPBU. Bukan hanya perubahan secara fisik yang terjadi, tapi juga ada Pertamina Way.
Pertamina Way memperkenalkan budaya baru yang coba mengikis penyelewangan yang
terjadi pada mobil mobil tangki pengangkut BBM dari depot ke SPBU. Kemudian juga
ada program Pertamina Pasti Pas. Dalam program ini Pertamina meminta pihak ketiga
yang secara rutin melakukan pengecekan terhadap ukuran, kualitas, dan servis yang
dilakukan di SPBU.
Untuk menghadapi tantangan dalam jangka panjang, visi ke depan adalah SDM
Pertamina harus professional, setara dengan perusahaan minyak asing. Langkah langkah
untuk mengubah budaya antara lain adalah dengan cara memilih calon calon pemimpin
yang disesuaikan dengan kebutuhan Pertamina di masa depan.
Konsekuen perubahan dair cost plus fee menjadi perushaan yang mencari laba juga
menyentuh ke soal asset asset tidak produktif milik Pertamina. Manajemen telah
membuat kebijakan untuk membuat asset asset ini lebih produktif sehingga pada
gilirannya akan meningkatkan ROA (return on asset).
2. Uraikan dampak kebijakan restrukturisasi yang dilakukan pertamina terhadap
kebutuhan SDM-nya ?

Jawab :
Dampak kebijakan restrukturisasi yang dilakukan pertamina terhadap kebutuhan SDMnya
adalah Pertamina jadi menurunkan jumlah karyawannya. Sejak adanya UU Migas yang
baru, Pertamina mengurangi jumlah karyawan dari 27 ribu pada tahun 2001 menjadi
sekitar 22 ribu pada tahun 2005. Diharapkan, jumlah karyawan Pertamina akan terus
berkurang seiring dengan perubahan. Pertamina juga merekrut orang-orang baru dengan
kompetensi yang sesuai dengan tuntutan bisnis.
Terdapat 35 anak perusahaan ( belum termasuk cucu perusahaan ) yang berada dalam
grup pertamina. Dalam proses ini, pertamina akan mempertahankan anak perusahaan
sepanjang memiliki kaitan dengan bisnis inti, member profit, dan memiliki prospek ke
depan.

3. Apa arti strategi program BTP terhadap tercapainya visi dan misi baru pertamina ?

Jawab :
Program BTP diartikan sebagai untuk melakukan transformasi secara menyeluruh dengan
meniggalkan budaya lama dan akan dimasukkan nilai-nilai budaya baru seperti customer
focus, clean, confident, dan competitive. Yang dimana kita ketahui Visi & Misi pertamina
yang baru adalah ingin menjadikan pertamina sebagai perusahaan energi terkemuka
dibumi, sehingga untuk mewujudkan Visi & Misi tersebut Pertamina pun menerapkan
strategi program BTP. BTP ini diharapkan dapat menjadi pusat transformasi dan tempat
untuk berbagi cerita tentang sukses awal transformasi. Sebagai bagian dari BTP adalah
travel management, dengan mencontoh praktek perusahaan perusahaan minyak asing.
Tujuan dari travel management adalah untuk menekan biaya perjalanan dinas. Selain itu
juga melakukan perubahan pada aspek remunerasi dengan menciptakan system. Untuk
itulah setiap orang dinilai berdasarkan KPI (key Performances Indicator). Caranya dengan
membuat kontrak kerja antara bawahan dengan atasannya. System ini dirancang
Pertamina bersama konsultan dari luar negeri dengan melakukan benchmark terhadap
perusahaan minyak asing. Dengan menerapkan cara ini, diharapkan semua karyawan akan
terbawa secara langsung dengan system itu. Apabila kontrak-kontrak ini sudah diturunkan
 ke masing masing karyawan (cascade), maka diharapkan akan terjadi equal pay for equal
job.

4. Kenapa pertamina mengembangkan program spesialis VS generalis dalam

memenuhi kebutuhan SDM-nya ?

Jawab :
Merupakan langkah antisipasi perusahaan agar karyawan tidak berbondong-bondong
ingin menjadi generalis, karena terbatasnya posisi jabatan structural. Selain itu, menjadi
pemimpin juga tidak mudah. Sumarsono mengambil contoh ada seorang GM, begitu
menempati posisinya dia di kantor saja. Orang seperti ini tidak cocok, karena seorang GM
harus berkeliling. Kalau setiap hari di kantor, begitu ada kasus dia tidak tahu.
Jadi, Pertamina mengembangkan program spesialis vs generalis dalam memenuhi
kebutuhan SDMnya yaitu sasarannya kepada para calon pegawai yang tidak memiliki
talenta sebagai seorang pemimpin, mereka akan diarahkan menjadi spesialis. Dalam
perjalanan karirnya, seseorang dapat melewati jalur structural maupun profesional.