MAKALAH MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

NEGOSIASI DAN KEMITRAAN GLOBAL

Dosen Pengampu : Dr. Nurul Asfiyah, M.M

Disusun oleh Kelompok 9 :

Luana Auliya Rasmiko (201810160311391)

Durrotul Lailiya (201810160311406)

Siti Nur Aisyah (201810160311418)

Nabila Wening Kiasatina (201810160311423)

Wulan Handayani (201810160311432)

Dwi Rima Damayanti (201810160311437)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2021
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

Memulai dan membangun kemitraan global bisa menjadi usaha yang berbahaya.
Taruhannya seringkali sangat tinggi, baik untuk perusahaan maupun negosiator. Masalah sering
kali dimulai setelah negosiasi dimulai, dengan masing-masing pihak mencoba mendapatkan
keuntungan dengan mengorbankan pihak lain (misalnya, harga yang lebih murah, distribusi
royalti, teknologi kepemilikan, akses pasar, dan sebagainya). Jika dan ketika kontrak
ditandatangani, masalahnya akan mulai berlipat ganda. Bagaimana mengelola kemitraan? Siapa
yang bertanggungjawab? Bagaimana membangun kepercayaan di antara para mitra? Bagaimana
menyelaraskan kepentingan jangka panjang? Di sepanjang proses, kepribadian dan agenda
pribadi dari negosiator awal dan manajer aliansi sering memainkan peran penting dalam
menentukan keberhasilan atau kegagalan.

Untuk menggambarkan hal ini, pertimbangkan kasus negosiasi yang gagal. Sementara
General Electric telah lama mendominasi pasar untuk pasokan listrik dasar, persaingan baru-baru
ini dari Asia dan Eropa mulai mengikis pangsa pasarnya secara serius, dan perusahaan tersebut
bertekad untuk memantapkan dirinya kembali di pasar global yang menguntungkan ini. Di pasar
Asia-nya, General Electric memiliki kemitraan jangka panjang dengan Fuji Electric Corporation
Jepang, tetapi aliansi ini gagal membuahkan hasil yang diinginkan General Electric. Mungkin
sudah waktunya mencari partner baru. Jeff Depew, seorang calon manajer muda di General
Electric, diberi tugas untuk meletakkan dasar untuk mewujudkannya. Karena fasih berbahasa
Jepang, dia dikirim ke Jepang dengan instruksi untuk membina hubungan baru dengan
Mitsubishi Electric, salah satu produsen peralatan listrik utama Jepang dan kemungkinan mitra
untuk strategi baru General Electric. Telah dijelaskan kepadanya oleh atasannya bahwa
keberhasilan dalam penugasan ini akan memposisikannya dengan baik untuk kemajuan karir
yang berkelanjutan ketika ia kembali ke AS.

Seperti yang diceritakan Depew, setibanya di Tokyo, ia memulai upaya yang diatur dengan
cermat untuk memelihara hubungan dengan rekan-rekannya di Mitsubishi dan seiring waktu, ia
mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari mereka. Apa yang ia bayangkan adalah lompatan
kuantum yang akan menarik perhatian CEO General Electric saat itu, Jack Welch. Welch
menghargai manajer yang dapat mengambil kendali dan membuat kesepakatan. Dia menyia-
nyiakan sedikit waktu untuk negosiasi yang menyenangkan dan lebih suka bekerja dengan orang-
orang yang berpikir sebesar dia. Bagi Depew, kemungkinan aliansi antara General Electric dan
Mitsubishi hanyalah sebuah usaha kecil. Kemitraan ini akan melambungkan mereka ke posisi
dominasi di pasar global, dengan penjualan tahunan gabungan sebesar US $ 3,5 miliar. Menurut
Depew, kemitraan ini memiliki arti strategis dan ekonomis bagi kedua mitra. Perusahaan
gabungan tersebut akan menjadi pemimpin dunia dalam enam dari delapan lini produknya dan
akan memungkinkan General Electric untuk menjalin hubungan kerja dengan konglomerat
Jepang terkemuka.

Setelah berdiskusi panjang lebar dan menjanjikan dengan Mitsubishi, akhirnya Depew siap
mengundang CEO General Electric datang ke Jepang untuk bertemu Moriya Shiki, counter part
Welch di Mitsubishi. Kunjungan akan menjadi pertemuan berkenalan singkat untuk
menunjukkan komitmen General Electric pada proyek dan mulai membangun hubungan kerja
antara kedua CEO. Ketika Welch tiba, Depew menjelaskan kepadanya tentang kemajuan yang
telah dibuat, serta tugas-tugas yang harus diselesaikan. Sementara banyak detail perjanjian masih
harus dinegosiasikan, semuanya tampak baik bagi Depew dan dia memperkirakan bahwa
kesepakatan dapat dicapai setelah sekitar lima bulan penggarapan dan negosiasi lebih lanjut.
Welch jelas senang dengan prospeknya. Pertemuan dijadwalkan keesokan paginya dengan
Mitsubishi.

Pertemuan resmi antara kedua perusahaan adalah sesi protokol standar - tarian kawin yang
mendahului sebagian besar aliansi besar. Welch tidak hanya memahami hal ini, tetapi dia telah
berpartisipasi dalam beberapa ritual serupa di masa lalu. Dalam pertemuan awal ini, diskusi
khusus tentang bisnis dihindari dengan sungguh-sungguh. Sebaliknya, hanya masalah umum
yang dibahas, seperti keadaan industri elektronik AS dan persaingan Jepang. Baru kemudian
dalam pertemuan pribadi rincian kemitraan apa pun akan dibahas. Pertemuan antara Welch dan
Shiki akan berjalan di jalur yang sama. Kedua CEO itu akan berbasa-basi, menyatakan rasa
saling menghormati satu sama lain. Terlalu dini untuk membahas detailnya; bawahan akan
menangani ini nanti.

Ketika Jack Welch dan rekan-rekannya tiba di gedung Mitsubishi untuk pertemuan yang
dijadwalkan, dia sangat siap dan antusias. Dia diantar ke ruang konferensi dan secara resmi
diperkenalkan kepada Tuan Shiki dan bawahannya. Bagi Depew, kedua eksekutif itu
mengesankan. Shiki adalah contoh dari eksekutif Jepang: bermartabat, anggun, halus, dan sangat
terkendali. Saat mereka bertukar kartu nama, kedua eksekutif itu memulai dengan ucapan terima
kasih yang sebesar-besarnya bersama dengan ekspresi kekaguman.

Tapi kemudian tanpa pemberitahuan, Welch segera mengakhiri basa-basi dan memulai
diskusi tentang mengapa kesepakatan menarik bagi General Electric: lini produknya
mengesankan, budaya dapat bekerja sama dengan baik, dan semuanya tampak cocok. Usaha
tersebut akan menjadi kekuatan yang kuat di pasar, yang akan memungkinkan Mitsubishi dan
General Electric untuk mengalahkan persaingan. Shiki mengangguk pelan sementara Welch
melanjutkan dengan menunjukkan bahwa di masa lalu, General Electric telah mencoba
melakukan kesepakatan dengan perusahaan besar Jepang lainnya, tetapi selalu mengalami
masalah. Mungkin kali ini akan berbeda. Dia mencatat bahwa kedua perusahaan memiliki
birokrasi yang besar, tetapi hal ini tidak boleh menghalangi. Kemudian dia mengejutkan semua
orang dengan menyarankan bahwa kedua perusahaan harus menyetujui kesepakatan saat itu juga.

Depew terkejut, tetapi tidak bisa mengkhianati emosinya dalam pertemuan tersebut. Dia
duduk dengan tenang tapi gugup. General Electric telah melewati garis protokol. Mungkin
mereka bisa lolos begitu saja di AS, tetapi tidak di Jepang di mana protokol sangat ditaati. Sangat
tidak pantas untuk mendesak komitmen segera ketika bernegosiasi dengan Jepang – terutama
ketika Mitsubishi telah menyetujui jadwal lima bulan yang diusulkan General Electric untuk
penutupan kesepakatan. Shiki memandang Depew seolah berkata, "Apa yang terjadi di sini?,"
tapi Depew sama sekali tidak tahu. Setelah lama terdiam, Shiki menegaskan kembali
keinginannya untuk melanjutkan rencananya - sebuah indikasi halus namun signifikan tentang
betapa perusahaannya sangat ingin menyelesaikan perjanjian tersebut. Namun, dia belum akan
membuat kesepakatan akhir saat itu juga.

Kedua belah pihak memahami dengan baik, meskipun tidak dibahas, bahwa Mitsubishi
Electric berusaha melepaskan diri dari perjanjian lama dengan saingan General Electric
Westinghouse. Mitsubishi sadar bahwa Westinghouse diam-diam bersiap untuk meninggalkan
bisnisnya di Jepang, dan Shiki membutuhkan mitra AS baru yang dapat dia andalkan di masa
mendatang. General Electric cocok dengan tujuannya dengan sempurna. Namun, etiket Jepang
mengharuskan Mitsubishi memberi tahu Westinghouse tentang niatnya untuk berganti mitra
sebelum menandatangani perjanjian resmi dengan General Electric. Tetapi ketika Shiki
menyebutkan kewajiban ini kepada Welch, Welch mempertanyakan mengapa ini perlu. Shiki
mencoba tanpa hasil untuk menjelaskan sifat hubungan tersebut, tetapi Welch menyimpulkan
bahwa rekannya mencoba untuk mempermainkannya melawan Westinghouse. Dia menegaskan
kembali bahwa dia tidak ingin bergerak maju kecuali Mitsubishi secara tegas berkomitmen pada
kemitraan tersebut. Shiki meyakinkannya bahwa ini masalahnya dan bahwa perjanjian akan
selesai pada waktunya.

Dengan itu, pertemuan itu bubar dan Welch serta rekan-rekannya kembali ke hotel mereka.
Malam harinya, Welch menyatakan bahwa dia telah menekan Shiki karena dia telah memutuskan
bahwa jika kesepakatan tidak segera diselesaikan, maka tidak akan selesai sama sekali. Dia yakin
bahwa keengganan Shiki untuk segera menyetujui lamaran tersebut berarti dia tidak serius
tentang hal itu. Keesokan paginya, saat Welch melakukan kunjungan kehormatan ke
Kementerian Perdagangan dan Industri, Depew kembali ke Mitsubishi. Pertemuan ini berjalan
lebih baik dari pertemuan sebelumnya, dan kesepakatan segera dicapai tentang bagaimana
negosiasi harus dilanjutkan dan bagaimana kesepakatan harus disusun. Kesepakatan itu kembali
ke jalurnya. Welch kembali ke New York dan Depew diberi tugas untuk memajukan segala
sesuatunya.

Namun, beberapa minggu kemudian, Depew menerima telepon dari atasannya di New
York yang memberitahunya bahwa Welch bersandar untuk tidak menandatangani perjanjian
tersebut. Dia merasa dia telah dipermalukan oleh salah satu pemimpin komunitas bisnis Jepang
yang paling terkemuka. Satu-satunya cara untuk menyelamatkan kesepakatan sekarang adalah
agar Shiki menulis surat permintaan maaf pribadi kepada Welch di mana dia menyatakan dengan
tegas bahwa dia akan menyetujui proposal tersebut. Depew dengan patuh mendekati Mitsubishi
dengan pesanannya. Setelah beberapa negosiasi, tampaknya Mitsubishi hampir memenuhi
permintaan Welch ketika Depew menerima telepon lagi dari bosnya yang memberitahukan dia
untuk memutuskan semua negosiasi dengan Mitsubishi. Sebaliknya, dia harus kembali ke
mantan mitra General Electric, Fuji Electric, dan berusaha membangun kembali hubungan
sehingga usaha patungan baru dapat dikembangkan.

Dua bulan kemudian, Jeff Depew dipanggil kembali ke kantor pusat New York. Bosnya
menjelaskan bahwa General Electric telah memutuskan untuk mengambil pendekatan yang
berbeda di kawasan Asia/Pasifik, lebih berfokus pada penjualan daripada pengembangan bisnis.
Akibat perubahan itu, General Electric menghilangkan posisinya.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Mencari Penyebab Umum

Pertanyaannya di sini adalah: Apa yang salah dan mengapa? Apakah satu pihak atau kedua
belah pihak melakukan kesalahan yang menyebabkan kegagalan kemitraan yang berpotensi
saling menguntungkan? Apakah mereka akan mengenali kesalahan ini sebagai kesalahan? Atau
apakah kemitraan ini merupakan ide yang tidak akan terjadi dan tidak ada pihak yang dapat
berbuat banyak tentang masalah tersebut? Satu cara untuk mencari jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan ini adalah dengan memeriksa dari sudut pandang negosiasi lintas budaya: tujuan,
strategi, taktik, dan, yang terpenting kesalahan.

Satu pelajaran dari contoh eksekutif General Electric dan Mitsubishi di atas adalah bahwa
orang cenderung mendengar apa yang ingin mereka dengar, dan tidak ada pepatah ini yang lebih
akurat daripada saat berkomunikasi lintas batas. Kerangka acuan orang-orang dan situasi
individu dan bahkan pandangan dunia mereka, semuanya dapat berfungsi untuk memfilter
penerimaan pesan dengan menyaring masuk/keluar apa yang kemungkinan besar akan
diperhatikan oleh penerima dan dengan melampirkan makna pada bagaimana pesan
diinterpretasikan.

Meskipun masalah yang dihadapi antara General Electric dan Mitsubishi Electric mungkin
tampak ekstrem, pada kenyataannya, masalah ini cukup umum terjadi di lingkungan bisnis yang
kompleks saat ini. Kemitraan yang menjanjikan gagal dimulai karena konflik dan
kesalahpahaman selama proses negosiasi. Yang lainnya menggelepar tak lama setelah tinta pada
kontrak mengering, lagi-lagi karena konflik dan kesalahpahaman serta janji antara mitra yang
tidak tersampaikan.

1. Manfaat Kemitraan Global

  Mempromosikan pertumbuhan dan perkembangan, seperti ketika perusahaan ingin
melayani pasar baru atau mencapai skala ekonomi dalam operasi.
 Akuisisi aplikasi pasar teknologi baru. Termasuk transfer teknologi atau berbagi biaya
dan pengeluaran R&D.
 Menanggapi kebijakan atau pembatasan pemerintah. Termasuk upaya untuk menghindari
tarif atau kuota atau memenuhi undang-undang pempribumian di beberapa negara. Lalu
juga dapat membantu melindungi perusahaan dari ancaman nasionalisasi oleh negara
yang bermusuhan.
 Manfaatkan nilai tukar antar negara. Hal ini, memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi biaya melakukan bisnis di luar negeri dan mengurangi dampak kebijakan
repatriasi pemerintah terhadap keuntungan yang dihasilkan dari operasi lokal.
 Merespon perubahan lingkungan ekonomi, termasuk tetap berada di depan inflasi atau
mendapatkan akses yang lebih baik ke permodalan.
 Mengurangi biaya operasi dan/atau meningkatkan produktivitas melalui biaya tenaga
kerja yang lebih rendah, pembatasan kebijakan tenaga kerja yang lebih sedikit, dan akses
ke tenaga kerja terampil.
 Lebih dekat dengan klien baru. Misalnya, ketika sebuah perusahaan menerima kontrak
untuk menyediakan pasokan atau layanan ke perusahaan lain (misalnya, memasok suku
cadang perakitan atau perangkat lunak perusahaan), memiliki pusat layanan lokal tepat di
sebelah produsen utama dapat membantu memberikan layanan yang lebih baik dan
dengan demikian membangun kepercayaan dan mudah-mudahan bisnis masa depan.
 Diversifikasi operasi dan pasar di wilayah lain di dunia di mana perusahaan berada.
 Membuka peluang untuk meningkatkan integrasi vertikal atau untuk menyederhanakan
atau memperkuat rantai pasokan.
2. Tantangan Kemitraan Global

Masalah penting pertama dalam kemitraan ini adalah bahasa. Kedua mitra harus
mengandalkan bahasa Inggris karena hanya sedikit mitra Jepang yang dapat berbicara bahasa
Spanyol dan tidak satu pun dari mitra Spanyol bisa berbicara bahasa Jepang. Orang Jepang
menjadi frustrasi karena mereka tidak dapat mengungkapkan perasaan mereka yang sebenarnya
dalam bahasa Inggris, sementara orang Spanyol sama-sama frustrasi. Tidak ada pihak yang
mudah membangun hubungan, dan banyak kesalahpahaman muncul. Tingkat stres meningkat di
kedua sisi.

B. Budaya dan Negosiasi : Model

DILANJUT HALAMAN LAIL
C. Proses Negosiasi : Strategi, Konsesi dan Kontrak
DILANJUT HALAMAN LAIL
1. Kompetitif VS Strategi Solusi Masalah
DILANJUT HALAMAN LAIL
(HALAMAN 332)Perjanjian tersebut sering kali menuntut balas, seperti mengingkari
bagian-bagian kontrak di kemudian hari atau mengganti bahan berkualitas rendah
dalam pesanan produksi.
Sebaliknya, negosiasi pemecahan masalah dimulai dengan prinsip dasar bahwa
negosiator harus memisahkan posisi dari kepentingan. Alih-alih mempertahankan
posisi perusahaan sebagai tujuan utama dalam proses negosiasi, negosiator
pemecahan masalah memulai dengan mencari landasan yang saling memuaskan yang
bermanfaat bagi kepentingan kedua belah pihak. Trik kotor dihindari karena meracuni
perkembangan hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan. Informasi
obyektif lebih disukai sedapat mungkin sebagai dasar untuk diskusi dan upaya
pemecahan masalah, daripada promosi penjualan atau hiperbola yang tidak realistis.
Seringkali, negosiasi pemecahan masalah memfasilitasi identifikasi cara-cara baru
yang kreatif untuk memberikan kepada kedua belah pihak apa yang ingin mereka
capai. Dan bahkan ketika solusi yang saling menguntungkan tidak ditemukan, kedua
belah pihak meninggalkan meja dengan keyakinan bahwa upaya tulus telah dilakukan
di kedua sisi meja. Hal ini membuka kemungkinan untuk kembali ke meja
perundingan di masa depan ketika peluang lain muncul dengan sendirinya.
Ada tiga hal penting yang perlu diingat mengenai pilihan antara menggunakan
strategi tawar-menawar yang kompetitif atau pemecahan masalah. Pertama, sangat
mudah dalam negosiasi lintas budaya untuk salah membaca maksud pihak lain. Oleh
karena itu, pemahaman rinci tentang latar belakang budaya lawan menjadi penting
dalam menentukan apakah dia menyatakan posisi yang sangat tidak fleksibel atau
menawarkan kesempatan sejati untuk mencapai kesepakatan. Inilah sebabnya
 mengapa banyak negosiator internasional yang sukses selalu memiliki penasihat di
pihak mereka yang sangat akrab dengan budaya dan tradisi pihak lain. Kedua, budaya
terkadang mempengaruhi negosiator untuk memilih satu pendekatan di atas yang lain.
Misalnya, pengamat mencatat bahwa beberapa manajer AS percaya pasti ada
pemenang dan pecundang, sementara banyak manajer Jepang lebih memilih
pendekatan pemecahan masalah. Penawar yang cerdas memahami hal ini dan
menyesuaikan strateginya. Akhirnya, jika memungkinkan, sebagian besar ahli
negosiasi internasional merekomendasikan pendekatan pemecahan masalah, karena
cenderung mengarah pada solusi dan hubungan jangka panjang yang lebih baik. Ini
terutama benar dalam menegosiasikan kemitraan global. Menang sekarang bisa
berarti kerugian besar nantinya. Penting untuk diingat bahwa kegagalan kemitraan
lebih mahal daripada konsesi kecil yang diberikan selama proses negosiasi.
2. Penukaran Informasi dan Penawaran Awal
Tampilan 10.3 mengilustrasikan bagaimana budaya dapat mempengaruhi isu
spesifik dari berbagi informasi dan membuat penawaran pertama. Artinya, manajer di
beberapa budaya mencari detail teknis yang tampaknya tidak ada habisnya tentang
produk atau layanan yang sedang dibahas, sementara
Tampilan 10.3 Pertukaran informasi dan penawaran awal oleh budaya
Budaya Pertukaran Penawaran Awal
Informasi
Asia Timur Permintaan ekstensif 0–20% di bawah hasil
untuk detail proposal dan akhir yang diinginkan.
informasi teknis. Asumsi
bahwa semua detail proposal
harus dibahas sebelum
kesepakatan dapat dicapai.
Orang Amerika Latin Lebih fokus pada 20–40% di bawah
informasi tentang hubungan hasil akhir yang diinginkan.
dan lebih sedikit pada detail
teknis proposal. Diskusi
pendahuluan berfokus pada
mengapa kita harus berbisnis
 bersama, bukan bagaimana
kita harus melakukannya.
Orang Timur Tengah Lebih fokus pada 20–50% di bawah
informasi tentang hubungan hasil akhir yang diinginkan.
dan lebih sedikit pada detail
teknis proposal. Diskusi
pendahuluan berfokus pada
mengapa kita harus berbisnis
bersama, bukan bagaimana
kita harus melakukannya.
Amerika Utara Informasi diberikan 5–10% di bawah hasil
secara langsung dan singkat, akhir yang diinginkan.
seringkali melalui presentasi
multimedia. Asumsi bahwa
pada prinsipnya kesepakatan
dapat dicapai, detailnya dapat
diselesaikan kemudian.
Rusia Permintaan ekstensif 50–60% di bawah hasil akhir
untuk detail proposal dan yang diinginkan.
informasi teknis. Asumsi
bahwa semua detail proposal
harus dibahas sebelum
kesepakatan dapat dicapai.

manajer di budaya lain sering mengabaikan sebagian besar detail produk dan terus
fokus pada pembangunan hubungan. Bagaimanapun, pada suatu titik dalam
prosesnya, masing-masing pihak akan membuat penawaran pertamanya, posisi tawar
awal mereka. Dalam beberapa budaya (misalnya, Rusia, Arab Saudi), tawaran
pertama seringkali sama sekali tidak realistis, sedangkan di budaya lain (misalnya,
Jepang, Korea) tawaran tersebut sering kali mendekati posisi tawar terakhir.
Penawaran pertama ini memulai proses negosiasi yang, semoga, akan berujung pada
kesepakatan akhir.
3. Perundingan dan Konsesi
Jelas, tujuan akhir dari negosiasi adalah untuk mencapai kontrak yang disepakati
bersama yang mengikat secara hukum di kedua negara. Untuk mencapai ini, konsesi
harus dibuat. Yang menarik di sini adalah bahwa budaya terkadang dapat
memengaruhi cara penetapan konsesi ini. Di Amerika Utara, misalnya, perusahaan
sering menggunakan apa yang disebut pendekatan sekuensial untuk pembuatan
konsesi. Artinya, mereka lebih suka melalui item kontrak yang diusulkan demi item
dan mendapatkan persetujuan untuk setiap item saat mereka melalui kontrak yang
diusulkan secara berurutan.
Sebaliknya, dan populer di sebagian besar Asia, adalah pendekatan holistik dalam
pembuatan konsesi. Di sini, kedua pihak menyelesaikan seluruh kesepakatan yang
diusulkan tetapi tidak menyetujui apa pun sampai mereka menyelesaikan peninjauan.
Mereka kemudian membahas kontrak secara keseluruhan dan membuat proposal
akhir dan proposal tandingan yang bertujuan untuk mencapai kesepakatan yang
lengkap. Pendekatan holistik sering membingungkan negosiator pemula Amerika
Utara ketika mereka mengetahui bahwa poin yang mereka pikir telah disetujui
muncul kembali untuk dibahas kemudian oleh rekan-rekan Asia mereka.
4. Perjanjian dan Kontrak Akhir
Jika negara-negara sering kali melakukan pendekatan pada strategi negosiasi
dengan cara yang berbeda, tidak mengherankan jika aspek lain dalam membangun
dan mengelola kemitraan juga bisa sangat berbeda. Pertimbangkan kontrak. Di
sebagian besar negara Barat, kontrak - terutama kontrak tertulis - merupakan alat
perusahaan yang paling efektif melawan ketidakpastian dan risiko. Hal ini tidak
mengherankan mengingat sebagian besar orientasi monokromik negara-negara
tersebut, di mana isi pesan seringkali jauh lebih penting daripada konteks pesan.
Setiap kamus di dunia memberikan definisi yang kurang lebih sama tentang kontrak:
kesepakatan antara dua pihak atau lebih yang menetapkan aturan yang mengatur
transaksi bisnis mereka. Kontrak biasanya menguraikan tingkat investasi, bidang
tanggung jawab dan akuntabilitas, data biaya jika sesuai, kendali atas teknologi milik
sendiri, dan prosedur untuk berbagi keuntungan (dan kerugian) perusahaan. Dengan
demikian, sebagian besar manajer dari sebagian besar negara percaya bahwa kontrak
tertulis jauh lebih unggul daripada jabat tangan pepatah di antara orang-orang
terhormat. Atau, seperti yang diamati oleh pendiri MGM legendaris Louis B. Mayer
sejak lama tentang negosiasi dengan aktor layar, "Jabat tangan hanya sebagus kertas
yang tertulis di atasnya."
 Saling Percaya dan Forum Belanja
Meskipun demikian, di banyak wilayah di dunia, sebagian besar bisnis
dilakukan atas dasar hubungan pribadi dan rasa saling percaya, seperti dalam
kasus guānxi. Di wilayah ini, calon mitra sering melihat kontrak tertulis
sebagai tanda ketidakpercayaan; kontrak tidak diperlukan di antara teman
tepercaya. Perbedaan lintas budaya ini jelas sering menimbulkan dilema bagi
para manajer global. Apa yang mereka lakukan ketika mencoba
mengembangkan hubungan bisnis yang aman di negara-negara di mana
sekuritas tertulis tidak lazim?
Sekali lagi, seberapa besar Anda bisa mempercayai jabat tangan? Secara
teori, kontrak adalah instrumen yang mengikat secara hukum yang menjamin
semua pihak dalam kontrak apa yang akan terjadi dan kapan (misalnya, berapa
biaya setiap item atau produk, kapan bahan akan dikirim, biaya transfer
teknologi, dll.). Juga, dalam teori, hukuman tertentu ditetapkan untuk
ketidakpatuhan terhadap kontrak (misalnya, sanksi finansial untuk
pembayaran yang terlambat, hukuman pidana untuk penipuan atau pencurian,
dll.). Negosiator yang baik mahir menangkap esensi, serta detail, kontak
dalam tulisan yang dapat dimengerti dengan jelas. Selain itu, negosiator
berpengalaman biasanya menggunakan pengacara khusus untuk memastikan
bahwa kontrak konsisten secara internal (yaitu, tidak ada klausul yang tidak
jelas atau bertentangan dalam kontrak) dan mematuhi hukum lokal dan
internasional. Mereka juga akan sering memiliki kontrak yang diterjemahkan
ke dalam semua bahasa pihak yang terlibat sehingga rincian dan ketentuannya
jelas bagi semua orang.
Sayangnya manajer yang paling berpengalaman juga tahu bahwa ada
perbedaan tajam antara apa yang dikatakan kontrak dan apa arti sebenarnya.
Terkadang, pemerintah daerah akan menolak untuk melaksanakan kontrak
karena berbagai alasan atau akan mendukung mitra lokal untuk mencapai
kesepakatan. Dua pelajaran penting tampaknya mengikuti dari pengalaman
ini.
Pertama, ada kebutuhan kritis bagi semua pihak dalam kontrak untuk
mempercayai integritas pribadi dan niat perusahaan satu sama lain. Di sinilah
praktik berbasis budaya seperti guānxi berperan. Kontrak tertulis antara orang
asing mewakili konflik yang menunggu untuk terjadi di sebagian besar dunia.
Inilah sebabnya mengapa negosiator global yang sukses menginvestasikan
begitu banyak waktu untuk mengenal mitra mereka dan memelihara hubungan
ini setelah kontrak ditandatangani dan dilaksanakan. Karenanya pentingnya
berbisnis dengan mitra jangka panjang dan tepercaya tidak boleh dianggap
remeh.
Pelajaran penting kedua menyangkut di mana dan bagaimana perselisihan
kontrak diselesaikan. Hal ini menimbulkan masalah forum belanja. Forum
belanja berurusan dengan di mana sengketa kontrak diputuskan. Misalnya,
jika kontrak antara perusahaan Vietnam dan Perancis sedang diperselisihkan,
kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa mitra Vietnam
kemungkinan akan menerima sidang yang lebih menguntungkan jika
perselisihan diselesaikan di Vietnam, sementara mitra Perancis mungkin
merasakan hal yang sama tentangnya atau peluangnya di Prancis. Karena
potensi konflik ini, banyak kontrak yang sekarang menetapkan di mana dan
bagaimana perselisihan akan diselesaikan, termasuk ketentuan yang
membutuhkan pengawasan pihak ketiga. Dalam kasus seperti itu, mitra
Vietnam dan Prancis kami dapat menetapkan sebelumnya bahwa konflik akan
diselesaikan melalui arbitrase yang mengikat oleh arbiter hukum yang
berlokasi di Swiss.

Tampilan 10.5 Kontrakdan doktrin tentang keadaan yang berubah

 Kontrak tipikal berdasarkan Kontrak tipikal berdasarkan
doktrin keadaan tetap doktrin keadaan yang berubah
Hubungan pribadi umumnya Kontrak biasanya mengikuti dari
mengikuti dari kontrak. hubungan pribadi.
Kontrak meringkas rincian spesifik Kontrak biasanya meringkas rincian
dari perjanjian yang mengikat yang biasanya umum dari kesepakatan yang mencerminkan
tidak akan berubah selama jangka waktunya, keadaan saat ini dan yang dapat berkembang
terlepas dari keadaan yang berubah. atau berubah dari waktu ke waktu tergantung
pada keadaan yang berubah.
Panjang, detail, legalistik. Pendek, kurang detail, kurang
legalistik.
Kontrak didukung sebagian besar oleh Kontrak sebagian besar didukung oleh
pengadilan dan sistem peradilan. integritas pribadi dan hubungan mitra.

 Doktrin tentang Keadaan yang Berubah

Salah satu alasan utama perselisihan kontrak di seluruh dunia adalah
variasi budaya dalam arti kontrak. Bagi banyak orang Barat (misalnya,
Inggris, Australia, Jerman, Kanada, AS), kontrak adalah dokumen hukum
yang menjelaskan kewajiban semua pihak. Ini adalah puncak dari proses
negosiasi yang sukses. Di Barat, di mana orang cenderung memiliki lokus
kontrol internal (yaitu, mereka percaya bahwa mereka sebagian besar
mengontrol nasib mereka sendiri), kontrak adalah kontrak. Ini dapat
dinegosiasikan ulang setelah kedaluwarsa, tetapi tidak sampai saat itu kecuali
ditentukan lain sebelumnya. Akibatnya, negosiator Barat harus mengantisipasi
dan mempersiapkan setiap masalah masa depan yang mungkin terjadi, yang
mengarah pada kontrak bisnis yang agak panjang.
Di tempat lain di dunia, di mana orang cenderung memiliki lokus kendali
yang lebih eksternal (yaitu, mereka percaya bahwa masa depan sebagian besar
dipengaruhi oleh takdir atau karma), banyak bisnis menerima sesuatu yang
disebut doktrin keadaan yang berubah. Doktrin ini menyatakan bahwa ketika
keadaan di luar kendali mitra bisnis berubah (misalnya, kerusakan akibat
badai, perubahan kebijakan pemerintah, kenaikan harga bahan baku), kedua
mitra berkewajiban untuk menegosiasikan kembali kontrak asli sehingga tidak
 ada pihak yang merugi secara materi. Di bawah doktrin ini, yang dapat
ditemukan di sebagian besar Asia, Afrika, dan Amerika Latin, kontrak
dianggap sebagai pengakuan tertulis atas hubungan pribadi antara kedua
pihak. Dengan demikian, ini adalah awal, bukan akhir, dari proses saling
menguntungkan sebagai hasil kerja sama.
Seperti yang pernah diamati oleh mantan Menteri Luar Negeri AS Henry
Kissinger tentang pengalaman negosiasinya di Tiongkok, “Orang Tiongkok
berpikir dalam kerangka proses yang tidak memiliki puncak. Orang Barat
berpikir dalam kerangka solusi konkret untuk masalah tertentu”. Memang,
banyak perusahaan Asia, Afrika dan Amerika Latin lebih memilih untuk
memiliki kontrak umum yang sangat singkat (mungkin dua atau tiga halaman
panjangnya) dengan keyakinan bahwa tidak mungkin untuk mengantisipasi
semua keadaan di masa depan yang dapat mempengaruhi kontrak. Ketika
keadaan berubah, sering kali diharapkan bahwa kontrak akan dimodifikasi
agar sesuai dengan situasi baru. Bagaimanapun, orang terhormat tidak akan
memanfaatkan pasangannya jika terjadi perubahan yang bukan disebabkan
oleh kedua pasangan. Orang-orang terhormat memperhatikan kepentingan
satu sama lain.
Di Timur, doktrin keadaan yang berubah dirancang untuk menjaga
keharmonisan di antara para mitra; di Barat, itu melanggar pengejaran
penguasaan atas lingkungan seseorang. Perbedaan yang mendasari negosiasi
kontrak dan implementasi kontrak antara mitra global sering kali merupakan
ancaman besar bagi prospek kemitraan global jangka panjang. Pertimbangkan:
Jika kontrak tertulis (atau bahkan tidak tertulis) di satu bagian dunia sering
memiliki arti yang sangat berbeda di bagian lain, dan dua pihak sedang
menegosiasikan usaha patungan internasional, bagaimana bisa salah satu
pihak memiliki kepercayaan, prediktabilitas, dan kepercayaan pada perjanjian
mereka? Dan apa yang terjadi pada manajer pemula yang gagal memahami
ini?
D. Pola Negosiasi Lintas Budaya
 Untuk lebih memahami bagaimana proses ini bekerja, akan berguna untuk
meninjau studi yang menarik dan dibuat dengan baik di antara manajer Jepang, Brasil,
dan AS. Dalam studi ini, manajer dari tiga negara ditempatkan dalam sesi negosiasi dua
puluh menit dan para peneliti hanya menghitung berapa kali manajer dari masing-masing
negara menggunakan taktik negosiasi verbal atau non-verbal. Perbedaan signifikan dalam
taktik tawar-menawar verbal dan non-verbal ditemukan selama sesi tawar-menawar
antara manajer. Perhatikan, misalnya, seberapa sering negosiator di setiap negara
menginterupsi lawan, berkata "tidak", atau menyentuh lawan. Apa yang dikatakan di sini
tentang variasi budaya dalam negosiasi?
1. Pola Negosiasi di Jepang
Selangkah lebih maju, pertimbangkan apa yang telah ditemukan oleh para
antropolog budaya dan peneliti manajemen ketika menganalisis beberapa
pendorong budaya yang mendasari strategi negosiasi dari tiga kelompok.
Temuan ini menggambarkan dengan jelas beberapa tantangan utama dalam
bernegosiasi dan membangun kemitraan global yang sukses lintas budaya.
Salah satu faktor kunci dalam menentukan apakah akan berbisnis dengan
seseorang di Jepang adalah Shinyo. Shinyo mengacu pada rasa saling percaya,
kepercayaan, dan kehormatan yang dibutuhkan di kedua sisi agar hubungan
bisnis berhasil. Kecuali jika Anda mempercayai pasangan Anda secara
implisit, tidak bijaksana untuk mengejar hubungan bisnis. Konsep ini,
meskipun mudah dipahami, namun sulit diterapkan oleh beberapa orang asing.
Ini sebagian karena keyakinan kuat banyak orang Barat pada kekuatan kontrak
hukum atas pentingnya hubungan pribadi. Selain shinyo, perbedaan lain dapat
diidentifikasi antara negosiator Jepang dan rekan mereka dari Brasil dan
Amerika.
2. Pola Negosiasi di Amerika Serikat
Menambahkan sentuhan humor pada perbandingan ini, John Graham dan
Yoshihiro Sano, dalam buku mereka yang berjudul Smart Bargaining,
menggambarkan negosiator Amerika “tipikal” sebagai seseorang yang
biasanya memiliki kepercayaan diri dan kemandirian yang tinggi. Ini Strategi
tawar-menawar dicirikan oleh jenis kepercayaan pribadi berikut dari
 negosiator yang sangat individualistis: “Saya bisa melakukan ini sendiri; Saya
tidak butuh bantuan ”; "Aku adalah aku. Jika Anda tidak menyukai saya,
sayang sekali ”; “Mari kita bicara atas dasar nama depan; formalitas hanya
menghalangi jalanku ”; “Tentu saja, kami akan berbicara dalam bahasa
Inggris; mengapa Anda mengharapkan saya untuk berbicara dalam bahasa
Anda? ”; “Langsung ke intinya; jangan buang waktu saya ”; “Letakkan kartu
Anda di atas meja”; dan “Kesepakatan adalah kesepakatan; jika Anda
menandatanganinya, Anda memilikinya. " Jelas tidak semua negosiator AS
berperilaku seperti ini, tetapi contoh memberi kita makanan untuk dipikirkan.

Strategi Perusahaa Brazil Perusahaan

Negosiasi n Jepang Perusahaan AS

Keuntungan Profitabilitas
Hubungan
jangka panjang, jangka pendek,
Tujuan jangka panjang yang
biasanya tanpa seringkali dengan
akhir saling
keuntungan keuntungan pribadi
menguntungkan.
pribadi. bagi negosiator.

Lugas dan
Iklim Miring dan Mendadak;
impersonal.
negosiasi yang terkadang bersifat sulit untuk
ideal pribadi. menggeneralisasi.

Risiko Menghindari Berorientasi

Orientasi
Penolakan risiko. risiko. pada resiko

Gaya Konteks Konteks Konteks

komunikasi tinggi; berbicara tinggi; berbicara rendah; berbicara
secara tidak secara tidak langsung; sering
langsung; jarang langsung; sering kali tumpul; terkadang
tumpul; emosional; sering membesar-besarkan.
 penggunaan bahasa
teknis yang membesar-besarkan.
ekstensif.

Kepekaan Kepekaan
Sensitivitas
emosi dihindari; emosional sangat
emosional dihindari;
Kepekaan hubungan pribadi dihargai; hubungan
negosiator sering
emosional yang kuat sangat pribadi yang kuat
menghindari hubungan
penting untuk sangat penting untuk
pribadi yang dekat.
kesuksesan. kesuksesan.

Keputusan
Keputusan Keputusan
sering kali terkait
biasanya dibuat biasanya dibuat
Dasar dengan
berdasarkan biaya- berdasarkan biaya-
keputusan. pertimbangan
manfaat untuk manfaat untuk jangka
emosional atau
jangka panjang. pendek
keluarga.

wajah
Menghemat Menyelamatka
kritis;
wajah kritis; n wajah tidak penting;
mempermalukan
mempermalukan lawan yang
Pentingnya salah satu pihak
salah satu pihak memalukan bisa
penyelamatan dalam negosiasi
dalam negosiasi mendapatkan
harus dihindari
harus dihindari, jika keuntungan dalam
dengan cara apa
memungkinkan. negosiasi.
pun.

Penyelesaia Preferensi Preferensi Preferensi

n sengketa untuk konsiliasi untuk konsiliasi dan bahasa kontrak dan
dan negosiasi ulang negosiasi ulang proses pengadilan
kontrak daripada kontrak daripada daripada konsiliasi
 untuk penyelesaian
litigasi. litigasi.
sengketa

Jarang Argumentatif Kadang-

argumentatif; tidak , tetapi tidak nyaman kadang argumentatif,
Konflik
nyaman dengan dengan konflik yang terutama ketika
konflik yang serius. serius. bersikap defensif.

3. Pola Negosiasi di Brazil

Tidak mengherankan, budaya Brasil - dan pendekatannya terhadap
negosiasi - berbeda dengan budaya Jepang. Berbeda dengan posisi Jepang
sebagai kekuatan industri yang telah lama mapan, Brasil sering kali
digambarkan sebagai salah satu pasar negara berkembang yang paling
menarik di dunia. Perusahaan multinasional dari berbagai negara semakin
membangun anak perusahaan atau melakukan bisnis di Brasil dengan satu
atau lain cara. Dalam lingkungan ini, mengetahui cara bernegosiasi dengan
orang Brasil sangat penting bagi manajer global mana pun yang serius.
Dengan kata lain, negosiator internasional yang berurusan dengan Brasil lebih
mungkin berhasil jika mereka tahu sedikit tentang negara tersebut dan
memahami budayanya, cara berbisnis, dan gaya negosiasinya. 
Gaya negosiasi khas manajer Brasil mencerminkan karakteristik budaya
dan lingkungan bisnis negara tersebut. Ini diringkas dalam tabel diatas, karena
dibandingkan dengan pendekatan khas Jepang dan AS. Inti dari gaya
negosiasi Brasil adalah penekanannya pada membangun, memelihara, dan
memanfaatkan hubungan pribadi seseorang. Orang Brasil sering terlihat
sangat terlibat dengan lawan atau calon mitra mereka selama negosiasi.
Mereka cenderung percaya bahwa apa pun yang terjadi selama dan setelah
negosiasi, berteman dan menikmati hidup itu penting. Fokus pada hubungan
ini membuat orang Brazil menghindari konflik dan berusaha untuk
menyenangkan pihak lain sejauh mungkin. Ada juga kecenderungan untuk
menggunakan bahasa tidak langsung, menyembunyikan informasi yang tidak
menyenangkan, membuat janji palsu, dan terkadang membumbui kebenaran.
Fokus orang Brazil pada hubungan pribadi telah dikaitkan dengan
kebutuhan untuk berurusan dengan apa yang oleh beberapa pengamat
digambarkan sebagai kompleks inferioritas nasional. Orang Brazil cenderung
sensitif tentang identitas mereka. Mereka tidak suka dibandingkan dengan
tetangganya dan lebih suka menyebut diri mereka orang Amerika Selatan
daripada orang Amerika Latin. Orang Brasil perlu merasa diterima dan
menjadi tidak sabar saat ada konflik. Saat menghadapi konflik, agresivitas
bukanlah alternatif yang baik. Sebaliknya, solusi kemungkinan besar akan
muncul melalui keterlibatan yang aktif namun bersahabat.
Kecenderungan orang Brasil terhadap improvisasi dan fleksibilitas juga
terlihat jelas dalam gaya negosiasi mereka. Banyak orang Brasil tidak
mengikuti langkah-langkah logis dalam negosiasi, dan malah berpindah-
pindah topik. Terkadang, mereka mungkin tidak memiliki tujuan yang jelas
dalam pikirannya. Orang Brasil yang menghindari risiko cenderung berfokus
pada detail yang tampaknya tidak relevan, tawar-menawar, dan negosiasi
untuk jangka waktu yang lama. Mereka menikmati proses negosiasi dan tidak
terburu-buru untuk membuat kesepakatan. Dan mereka jarang membuat
keputusan hanya berdasarkan analisis. Kemungkinan besar, mereka juga
mempertimbangkan emosi. Dalam sebuah artikel baru-baru ini, sebuah
majalah Brasil terkemuka mewawancarai manajer Brasil yang sukses tentang
pandangan mereka tentang negosiasi. Antara lain, para manajer setuju bahwa
negosiasi yang berhasil biasanya dilakukan secara informal dan spontan.
Mereka dipandu oleh intuisi, dan bukan oleh alasan saja. Dan akhirnya,
negosiasi nyata jarang terjadi di meja negosiasi. Sebaliknya, itu terjadi dalam
pertemuan informal paralel, di mana hubungan itu dikembangkan. Agar
berhasil bernegosiasi dengan orang Brasil, orang asing harus ramah dan
sabar. 
Terakhir, menarik untuk mempertimbangkan perbedaan antara gaya
negosiasi Brasil dan Jepang. Ulasan di atas menunjukkan bahwa kedua
budaya akan memiliki sedikit masalah dalam negosiasi satu sama lain.
Keduanya menekankan pembangunan hubungan pribadi yang kuat, kepekaan
emosional, kepercayaan, kebanggaan, kepercayaan diri, dan rasa hormat
pribadi. Selain itu, keduanya berkomunikasi secara tidak langsung,
menggunakan konteks sekaligus konten. Dan keduanya merasa tidak nyaman
dengan konflik tingkat tinggi.
Namun, karakteristik ini sangat umum dan memungkinkan adanya variasi
penting. Orang Brasil mengembangkan hubungan dengan mengekspresikan
emosi secara jelas, memeluk, dan menyentuh pihak lain, sering kali
menggunakan kata-kata berlebihan dan eufemisme, dan berperilaku informal
dan terbuka. Sebaliknya, orang Jepang sering kali ragu-ragu untuk
menunjukkan emosi, tetap diam dan jauh secara fisik dari orang lain, dan
menekankan rasa hormat dan formalitas saat berurusan dengan orang lain.
Jadi, meski nilai kedua budaya itu serupa (misalnya, hubungan pribadi yang
kuat), keduanya diekspresikan dengan cara yang berbeda. Selain itu, meskipun
orang Brasil dan Jepang berkomunikasi secara tidak langsung dan
mengharapkan pihak lain memahami sindiran dan seluk-beluk, ini tidak
menjamin bahwa kedua belah pihak akan saling memahami. Komunikasi tidak
langsung bergantung pada kode yang ditetapkan secara budaya yang
mengkomunikasikan informasi yang sulit tanpa menyebabkan rasa malu.
Namun, karena kode-kode ini tertanam secara budaya, dua komunikator tidak
langsung dari budaya yang berbeda mungkin mengalami kesulitan untuk
memahami satu sama lain. 
Negosiator yang berhasil (dan tidak berhasil) dapat ditemukan di semua
negara dan budaya. Pada bagian ini, kami berfokus pada perilaku tawar
menawar yang khas di Brasil, Jepang, dan AS. Persamaan dan perbedaan
dicatat sebagai ilustrasi tentang bagaimana budaya dapat mempengaruhi
perilaku negosiasi. Namun, penting untuk diingat bahwa tidak semua orang
Jepang atau Brasil cocok dengan pola ini. Orang itu kompleks dan tidak selalu
mengikuti aturan budaya mereka sepanjang waktu. Selain itu, norma budaya
ditunjukkan lebih kuat dalam beberapa situasi daripada yang lain. Misalnya,
 negosiator AS lebih cenderung berperilaku sesuai dengan norma negosiasi
Amerika saat bekerja di AS dengan orang Amerika lainnya daripada saat
bernegosiasi di Jepang dengan rekan Jepang. Orang menyesuaikan - kurang
lebih berhasil - perilaku mereka tergantung pada konteks di mana mereka
berada. 
Sebuah studi baru-baru ini tentang orang Cina-Amerika bikultural
menggambarkan hal ini. Para partisipan dalam penelitian ini secara acak
menjadi salah satu dari dua kelompok. Kelompok pertama diperlihatkan
serangkaian gambar yang mencerminkan budaya sentris Amerika, sedangkan
kelompok kedua diperlihatkan gambar yang mencerminkan budaya sentris
Cina. Selanjutnya, peserta diminta memaknai konflik sosial. Studi ini
menemukan bahwa individu menampilkan bias budaya dalam interpretasi
mereka yang konsisten dengan budaya yang mereka hadapi pada awal
penelitian. Dengan kata lain, individu yang melihat gambar China
menggunakan lensa budaya China untuk menafsirkan konflik, sedangkan
mereka yang melihat gambar Amerika menggunakan lensa Amerika. Namun
pada kenyataannya, semuanya adalah orang Cina-Amerika, yang
menimbulkan pertanyaan tentang pengaruh sosial yang mungkin melampaui
batas-batas etnis.
Demikian pula, negosiasi adalah proses timbal balik yang dinamis.
Tindakan salah satu pihak akan mengakibatkan tindakan pihak lainnya. Jika
semua negosiator berasal dari budaya yang sama, proses ini kemungkinan
besar akan memperkuat norma budaya. Tetapi ketika negosiator berasal dari
budaya yang berbeda, proses ini kemungkinan besar akan menciptakan
perilaku yang menyimpang dari naskah budaya asli. Dengan demikian,
manajer yang sukses melangkah dengan hati-hati dalam negosiasi
internasional mereka sampai mereka cukup memahami lingkungan khusus
(dan seringkali unik) di mana mereka berada. Berdasarkan pemahaman ini,
manajer global lebih siap untuk sukses.
E. Membangun Kemitraan Global
 Peneliti manajemen Inggris Charles Handy telah mengamati bahwa keterampilan
paling penting yang akan dibutuhkan dalam organisasi di masa depan adalah
"kemampuan untuk mendapatkan teman dan mempengaruhi orang pada tingkat pribadi,
kemampuan untuk menyusun kemitraan, dan kemampuan untuk bernegosiasi dan untuk
menemukan kompromi. Bisnis akan lebih banyak tentang menemukan orang yang tepat
di tempat yang tepat dan menegosiasikan kesepakatan yang tepat. ” Jika ini benar, apa
yang dapat dilakukan manajer untuk mempersiapkan diri?.
1. Kriteria untuk Memilih Mitra Global
Kriteria untuk memilih mitra global Mengingat “tingkat perpisahan” yang tinggi
di antara usaha patungan internasional dan aliansi strategis, pertanyaan kunci muncul
mengenai bagaimana dan di mana menemukan mitra yang tepat dan kemudian
merundingkan kemitraan yang bisa diterapkan. Tantangan ini menghadapi banyak,
jika bukan sebagian besar, kemitraan global saat ini. Dalam hal ini, pertimbangkan
apa yang paling dibutuhkan perusahaan dari mitra untuk mengembangkan bisnisnya
dengan cara yang efisien dan efektif serta mendukung keseluruhan misinya. Lima
faktor kunci sukses dapat diidentifikasi: 
 Kompatibilitas yang kuat antara tujuan dan taktik strategis. Pertama dan
terpenting di antara faktor-faktor ini adalah memastikan bahwa calon mitra
memiliki tujuan dan sasaran yang saling memperkuat tujuan jangka panjang
dan taktik jangka pendek satu sama lain. Tanpa kesesuaian ini, upaya
organisasi dan manajerial cenderung menghilang sementara masing-masing
mitra menghabiskan waktu dan sumber daya untuk mencoba berpisah. Kami
melihat masalah ini dengan aliansi General Electric-Siemens dan
Rubbermaid-DSM di atas. 
 Sumber daya penghasil nilai pelengkap. Selain itu, pendekatan mitra terhadap
metode, sistem, masukan, dan saluran distribusi harus serupa dan karenanya
dapat dimengerti dan nyaman bagi setiap mitra. Selain itu, idealnya, masing-
masing mitra akan menyumbangkan aset untuk kemitraan yang mungkin tidak
dimiliki mitra lainnya secara melimpah. Aliansi lama antara Samsung
Electronics dan Corning Glass adalah contohnya. Ketika Samsung
memutuskan untuk memasuki pasar televisi, ia memiliki sedikit pemahaman
 tentang teknologi kaca kritis yang penting untuk kesuksesan manufaktur. Pada
saat yang sama, Corning ingin memperluas usaha luar negerinya di Asia
Timur berdasarkan kesuksesan sebelumnya di Jepang. Keduanya
membutuhkan pasangan. Sebagai hasil dari kemitraan tersebut, Samsung
menyediakan tenaga kerja yang berpendidikan tinggi dan modal yang sesuai
dengan teknologi kaca Corning yang sangat canggih. Keduanya belajar dari
satu sama lain dan saling melengkapi melalui kontribusi sumber daya khusus
mereka untuk perusahaan.
 Budaya perusahaan pelengkap. Mitra sukses biasanya memiliki budaya
perusahaan yang saling melengkapi. Bermitra dengan perusahaan yang
memiliki budaya perusahaan (atau organisasi) rahasia cenderung tidak
berkelanjutan untuk perusahaan yang berkembang dengan keterbukaan.
Seperti disebutkan di atas, Ford dan Mazda mengalami masalah ini di tahun-
tahun awal aliansi mereka. Ini tidak berarti bahwa mitra yang sukses harus
memiliki budaya terbuka dan kooperatif, meskipun hal ini tentunya membuat
kemitraan lebih mungkin untuk berhasil. Sebaliknya, itu untuk menyarankan
bahwa, paling tidak, apa pun budaya itu, mereka harus kompatibel dalam
karakteristik mereka. 
 Komitmen yang kuat terhadap kemitraan. Faktor utama dalam memilih mitra
yang sukses adalah sejauh mana kedua mitra memiliki minat dan komitmen
yang kuat untuk menciptakan dan mengelola kemitraan yang sukses. Dalam
kasus General Electric dan Siemens, yang dibahas di atas, kami melihat
bahwa kedua mitra hanya memiliki minat yang hangat untuk membuat usaha
ini berhasil, dengan hasil yang dapat diprediksi. 
 Kompatibilitas filosofis dan operasional yang kuat. Akhirnya, kemitraan yang
berhasil cenderung berbagi pandangan filosofis yang sama, serta kemampuan
operasional yang kuat. Mereka berbagi kesamaan dan, sebagai organisasi,
sering kali mirip dalam banyak hal. Pada saat yang sama, mereka sering
berbagi filosofi dasar operasional dan manajemen sumber daya manusia.
Misalnya, ketika Davidson-Marley yang berbasis di AS sedang mencari mitra
Inggris, mereka mencari (dan menemukan) mitra yang layak yang memiliki
 banyak karakteristik umum yang mereka rasa akan dibutuhkan agar usaha
tersebut berhasil. Keduanya menggunakan manajemen gaya konsensus.
Keduanya adalah bagian dari organisasi besar yang sangat terdesentralisasi.
Keduanya ingin pindah ke Benua dengan kehadiran manufaktur. Keduanya
memiliki pandangan yang sama tentang bagaimana mengembangkan bisnis.
Keduanya memiliki kesamaan filosofi dalam menjalankan bisnis dan
mengelola sumber daya manusia. Keduanya mengupayakan hubungan yang
terbuka dan adil. Hasilnya, kedua mitra tersebut memulai dengan baik dan
memulai bisnis dengan baik di sepanjang kurva pembelajaran. 
2. Mempersiapkan Negosiasi Global
Setelah calon mitra diidentifikasi, perusahaan selanjutnya mengalihkan perhatian
mereka ke proses negosiasi yang bertujuan untuk membangun kemitraan yang
bermanfaat. Proses negosiasi adalah langkah pertama dalam membangun hubungan,
dan merupakan peluang bagi kedua belah pihak untuk menentukan sifat, ruang
lingkup, dan aturan dasar kemitraan. Sebagaimana dibahas di atas, meskipun
kemitraan global memiliki banyak manfaat, ada beberapa kelemahan, dan mitra jelas
harus bekerja keras untuk membuatnya berhasil. Selama proses negosiasi, mitra
memiliki kesempatan untuk mempelajari budaya organisasi dan nasional masing-
masing pihak, minat, komitmen, dan potensi peluang sinergis mereka untuk
menciptakan nilai. 
Sayangnya, ketika merundingkan kemitraan semacam itu, negosiator sering
melakukan kesalahan dengan berfokus secara eksklusif pada penandatanganan
kesepakatan, dengan asumsi bahwa setelah kontrak ditandatangani, segala sesuatu
yang lain akan mengikuti dengan lancar. Namun kenyataannya, penandatanganan
kontrak hanyalah awal dari kebanyakan kemitraan. Mengingat tingginya tingkat
kegagalan dalam kemitraan global, tantangan sebenarnya bukanlah menandatangani
kontrak tetapi mempraktikkan kesepakatan. Perusahaan yang dapat menggunakan
proses negosiasi untuk mengenal calon mitranya sering kali dapat meramalkan dan
mencegah masalah di masa mendatang dan menghindari kesulitan yang tidak
semestinya. Untuk situasi ini, pakar negosiasi Danny Ertel menyarankan bahwa
negosiator memerlukan pola pikir baru yang berfokus pada implementasi. Dia
mencatat bahwa: 
Hasil negosiasi bukanlah dokumen; ini adalah nilai yang dihasilkan setelah para
pihak melakukan apa yang mereka sepakati. Negosiator yang memahami hal itu
mempersiapkan secara berbeda dari pembuat kesepakatan. Mereka tidak bertanya,
"Apa yang mungkin ingin mereka terima?" Melainkan, "Bagaimana kita menciptakan
nilai bersama?" Mereka juga bernegosiasi secara berbeda, menyadari bahwa nilai
tidak berasal dari tanda tangan tetapi dari pekerjaan nyata yang dilakukan lama
setelah tinta mengering.
Untuk tujuan ini, dia menyarankan lima pendekatan menuju pola pikir implementasi: 
 Mulailah dengan tujuan akhir. Pikirkan tentang bagaimana kesepakatan itu
akan berhasil dua belas bulan setelah ditandatangani. Bagaimana Anda tahu
kapan itu berhasil? Apa yang salah? Pertanyaan-pertanyaan ini memfokuskan
negosiasi pada tahap implementasi, membuat kemitraan berfungsi setelah
kesepakatan ditandatangani. 
 Bantu pihak lain untuk bersiap. Mengejutkan pihak lain untuk memenangkan
konsesi kemungkinan akan menjadi bumerang, karena pihak lain tidak akan
dapat memenuhi janjinya dan kedua belah pihak akan kalah. 
 Perlakukan keselarasan sebagai tanggung jawab bersama. Jika minat Anda
tidak selaras dengan benar, masalah kemungkinan besar akan muncul di masa
mendatang. Ada baiknya menginvestasikan waktu untuk mendapatkan
penerimaan dari semua pihak yang terlibat dalam kesepakatan, yang nantinya
harus membuat kesepakatan tersebut berhasil. 
 Kirim satu pesan yang jelas. Bagikan informasi dengan semua orang yang
terlibat dalam kesepakatan. Menahan informasi dapat menciptakan
kemenangan awal, tetapi akan menimbulkan masalah dalam tahap
implementasi jika salah satu pihak merasa tertipu. 
 Kelola negosiasi seperti proses bisnis. Menandatangani kontrak hanyalah
langkah pertama; implementasi kesepakatan membawa serta biaya terkait
yang penting. Untuk memastikan bahwa pelaksanaannya akan lancar,
negosiator menggunakan persiapan yang cermat dan tinjauan pasca-negosiasi.
 3. Mengelola Proses Negosiasi

Negosiator internasional yang sukses merasa nyaman dalam lingkungan multikultural dan
terampil dalam membangun dan memelihara hubungan antarpribadi. Tetapi karir di arena ini
bukanlah untuk orang yang lemah hati; ini adalah ini adalah pekerjaan sulit yang membutuhkan
jumlah yang sangat banyak keterampilan khusus, serta kemampuan untuk menangani sejumlah
besar konflik dan stress. Keberhasilan datang perlahan dan kegagalan adalah hal biasa. Meski
begitu, dimungkinkan untuk mengidentifikasi sejumlah factor pribadi yang sering membedakan
antara berhasil dan tidak berhasil negosiator: toleransi untuk ambiguitas; kesabaran, kesabaran,
kesabaranl fleksibilitas dan keativitasl selera humor yang baikl stamina fisik dan mental yang
kokoh; empati budaya; rasa ingin tahu dan kemauan untuk mempelajari hal-hal baru; dan
pengetahuan tentang bahasa asing.
Di antara rekomendasi ini, yang menyarankan pengetahuan tentang bahasa asing
mungkin yang paling kontroversial. Secara khusus, seberapa penting berbicara dua atau lebih
bahasa? Apalagi saat bernegosiasi dengan mitra asing, bahasa mana yang harus digunakan? Dan
kapan harus digunakan? Pertimbangkan, misalnya, bahaya ketika seseorang hanya satu bahasa
dan menggunakan penerjemah untuk negosiasi. Seorang manajer Inggris baru-baru ini dalam
perjalanan bisnis ke Mexico City dan tuan rumah lokalnya membawanya mengunjungi yang
terkenal Piramida Teotihuacán di luar kota. Di dekat piramida besar matahari, mereka bertemu
dengan seorang petani Meksiko yang menjual pernak-pernik. Manajer menemukan sesuatu yang
dia suka dan tuan rumah Meksiko-nya menawarkan untuk membantunya bernegosiasi. Petani
penawaran dan pembawa acara Inggris menerjemahkannya kemudian menyarankan balasan
tawaran yang rendah “jika kita melawan dengan ini, dia akan membalas dengan itu… ” kata
pembawa acara. Tak heran, para petani menolak tawaran tersebut dan hanya menawarkan harga
yang sedikit lebih rendah. Kemudian tuan rumah menyarankan tawaran balasan yang lebih
tinggi, sekali lagi menjelaskan bahwa jika dia menawarkan x, petani kemungkinan besar akan
kembali dengan y. Penawaran dan penawaran balik berlangsung seperti ini selama beberapa
menit. Akhirnya, manajer Inggris yang frustrasi, yang tidak mencapai kemajuan berarti dalam
mendapatkan harga yang menguntungkan, menyerah dan setuju untuk membayar hampir harga
penuh untuk barang tersebut. Mendengar itu, petani Meksiko yang malang memandang manajer
Inggris itu dan bertanya, dalam bahasa Inggris yang nyaris sempurna, "Apakah Anda ingin
menagihnya dengan American Express?" Pelajarannya di sini sangat sederhana: Jika Anda tidak
mengerti bahasa lokal, setidaknya tahu dengan siapa Anda tawar-menawar - dan siapa yang
melakukan terjemahan Anda.
Satu pertanyaan terakhir tentang bahasa: Apakah bahasa Inggris telah menggantikan
semua bahasa lain sebagai bahasa yang diperlukan untuk perdagangan global saat ini? Jika
demikian, mengapa ada orang yang belajar bahasa lain ? Atau apakah masih ada keunggulan
kompetitif dalam memiliki kemampuan bernegosiasi dengan bahasa di rumah mitra?
Di luar kualitas pribadi ini, para ahli menyarankan beberapa strategi umum yang telah
ditemukan untuk memfasilitasi negosiasi yang berhasil, termasuk yang berikut ini:
 Berkonsentrasi pada membangun hubungan jangka panjang dengan mitra Anda,
bukan kontrak jangka pendek . Mitra jangka panjang biasanya memberikan hasil
jangka panjang yang lebih besar bagi kedua belah pihak.
 Fokus pada pemahaman tentang kepentingan dan tujuan organisasi serta pribadi di
balik posisi tawar yang dinyatakan . Bahasa Latin cui bono ( “ siapa yang
diuntungkan? ” ) Tentu cocok di sini. Apa yang diharapkan oleh berbagai pihak
dalam negosiasi dari kesepakatan?
 Hindari ketergantungan yang berlebihan pada generalisasi budaya . Meskipun
mungkin ada tren budaya dinegara tertentu, tidak ada negara yang monolitik dan
orang dapat bervariasi dalam karakteristik pribadi mereka.
 Peka terhadap waktu . Beberapa budaya - dan beberapa negosiator - membutuhkan
kesabaran yang cukup dalam bekerja menuju kesepakatan, sementara yang lain
menuntut penyelesaian semua masalah segera atau mereka akan pergi ke tempat lain.
 Tetap fleksibel selama negosiasi . Keadaan, informasi yang tersedia, dan peluang
sering berubah, dan kesuksesan terkadang bergantung pada kesiapan dan
kewaspadaan.
 Rencanakan dengan hati-hati . Tidak ada pepatah lama bahwa " pengetahuan adalah
kekuatan " lebih tepat daripada dalam memahami negosiasi internasional. Persiapan
yang mantap bisa membuat semuua perbedaan.
  Belajar mendengarkan, bukan hanya berbicara. Kembangkan keterampilan
mendengarkan yang baik untuk memahami konten dan konteks pesan. Gunakan bahasa
tubuh dan ekspresi wajah untuk mengidentifikasi isyarat informal atau halus pada niat.

F. Mengelola Kemitraan Global

Kemitraan global biasanya diatur dan dikelola dalam satu dari tiga cara, berdasarkan
dimana tanggung jawab fiskal dan operasi ditetapkan (lihat tampilan 10.8). Dalam beberapa
kasus,
Tampilan 10.8 Pengaturan manajemen untuk kemitraan global
Pengaturan
Tanggung Jawab dan Kontrol Potensi Masalah
Manajemen
Pengaturan Mitra berbagi tanggung jawab Menjaga kemitraan agar tidak
Bersama untuk mengelola usaha, seringkali menjadi basi; tantangan komunikasi
melalui komite manajemen bersama yang berkelanjutan, terutama lintas
budaya yang berbeda
Pengaturan yang Satu mitra diberi tanggung jawab Mitra pengelola mungkin
Ditugaskan untuk mengelola usaha, sementara mitra secara tidak sengaja mengabaikan
lainnya memegang hak pengawasan non-manajemen parter atau mungkin
menempatkan tujuannya depan orang
lain, sehingga menciptakan
kecurigaan dan ketidakpercayaan
Pengaturan yang Pengendalian operasi Menjaga kemandirian usaha
Didelegasikan didelegasikan kepada manajer yang patungan dan memastikan bahwa
secara khusus dipekerjakan atau rekan kerja tidak terlibat dalam
ditugaskan untuk mengoperasikan usaha, operasi dan pengambilan keputusan
sementara mitra memegang tanggung sehari-hari. Komunikasi tiga arah
jawab pengawasan antara mitra dan 'usaha patungan
internasional' bisa jadi sulit.
aliansi menggunakan apa yang disebut kesepakatan manajemen bersama , di mana semua
mitra usaha tersebut secara aktif berpartisipasi dalam pengelolaan aliansi. Ini kasusnya dengan
kemitraan Samsung-Corning Glass yang dibahas sebelumnya, di mana Corning membawa
teknologi kaca yang terbaru (up-to-date) dan mencocokkannya dengan kecakapan manufaktur
Samsung. Di bawah pengaturan seperti itu, manajer dalam usaha patungan seringkali memiliki
sedikit otonomi operasi yang serius karena perusahaan mitra terus mencari di atas bahu mereka
dan secara aktif berpartisipasi dalam pengelolaan usaha. Selain itu, diperlukan upaya disini untuk
menjaga kemitraan agar tidak menjadi tua dan basi. Kesalahpahaman komunikasi juga bisa
menjadi tantangan, terutama lintas yang berbeda budaya. Supaya bisa sukses disini, semua
partner harus sangat ahli dalam membuat pengaturan perjanjian Kerjasama dalam bekerja.
Pendekatan kedua untuk manajemen adalah pengaturan manajemen yang ditugaskan ,
dimana satu mitra diberi tanggung jawab untuk menjalankan usaha. Di sini, pemimpinnya mitra
memiliki kendali yang signifikan atas keputusan operasi usaha, meskipun masih ada pengawas
bersama atas usaha tersebut oleh mitra lainnya. NUMMI, Usaha patungan Toyota-General
Motors yang sukses, adalah contohnya. Sedangkan pengaturan seperti itu adalah hal yang biasa,
sering kali dapat menimbulkan masalah di antara mitra dibawa karena manajemen yang
ditugaskan secara tidak sengaja (dan terkadang sengaja) menempatkan kepentingan dan
tujuannya sendiri di atas kepentingan mitranya, dengan demikian menciptakan kecurigaan dan
ketidakpercayaan.
Akhirnya, beberapa aliansi dijalankan menggunakan pengaturan manajemen yang
didelegasikan Ini berlaku hanya untuk usaha patungan di mana entitas memiliki status hukum
sebagai korporasi. Disini, manajer usaha patungan internasional dipekerjakan atau ditugaskan
untuk menjalankan usaha dan para mitra aliansi setuju untuk mendelegasikan kendali manajemen
kepada para manajer ini. Manajer usaha bertanggungjawab atas keputusan sehari-hari dan
implementasi dari tujuan strategis perusahaan. Meski begitu, mereka tetap bertanggung jawab
kepada partner yang memiliki usaha patungan. Masalah yang sering terjadi dengan pengaturan
manajemen semacam ini dapat terjadi ketika dua (atau lebih) perusahaan mitra ikut campur -atau
berusaha untuk melakukannya mengganggu- operasi sehari-hari dari usaha patungan. Masalah
komunikasi antara mitra dan usaha patungan internasional juga sering menjadi tantangan.
Presiden AS Ronald Reagan mengatakan dahulu kala ketika berbicara tentang musuh
politik, Percaya, tapi verifikasi. Mungkin hal yang sama dapat dikatakan tentang kemitraan
global. Percaya dan membangun hubungan sangat penting untuk keberhasilan usaha, tetapi
seperti semua sistem organisasi begitu juga dengan sistem kendali. Keputusan harus dibuat dan
para pihak harus bertanggung jawab. Pengawasan adalah bagian sentral dari kemitraan.
Mengontrol masalah dalam usaha patungan dan aliansi strategis muncul dari banyak tempat dan
mencakup berbagai macam isu. Ini termasuk keputusan perekrutan dan pemberhentian, sumber
bahan baku, desain produk, produksi proses, standar kualitas, harga produk, strategi penjualan,
anggaran, dan modal pengeluaran, hanya untuk beberapa nama. Berurusan dengan masalah kritis
ini menggambarkan pentingnya memulai kemitraan dengan kaki kanan dan hanya setelah
pertimbangan yang cermat dan uji tuntas.

Di sisi lain, mungkin frase "percaya, tetapi verifikasi" mewakili kontradiksi dalam istilah,
atau setidaknya nasihat yang buruk bagi manajer global. Artinya, jika pasangan benar-benar
percaya satu sama lain, dapat dikatakan bahwa tidak perlu memverifikasi. Memang, perilaku
yang ditujukan untuk verifikasi bisa berpotensi menggagalkan kepercayaan yang telah
dikembangkan dengan sangat hati-hati dari waktu ke waktu. Mungkin kontradiksi ini dapat
dijelaskan sebagian oleh interpretasi yang berbeda berdasarkan budaya dari kata kepercayaan.
Beberapa budaya, terutama AS, sering kali cepat mempercayai orang lain (ingat "saya baru
sahabat "?) dan mungkin menafsirkan kata tersebut dengan cara yang dangkal, sementara yang
lain, mungkin orang Jepang, melihat kepercayaan berakar dalam pada tatanan sosial dan budaya
masyarakat.

Karena itu, ada sejumlah mekanisme kontrol yang umum digunakan oleh perusahaan
untuk memastikan kepatuhan dengan perjanjian asli dan tujuan tertentu dari bekerja sama. Ini
termasuk yang berikut:

 Kebijakan dan prosedur manajemen yang diatur dengan jelas dan tertulis
 Ketentuan kontrak dan persyaratan untuk kedua belah pihak
 Perjanjian di muka tentang personel kunci yang akan terlibat dalam usaha tersebut
 Pengawasan oleh dewan direksi perusahaan atau anak perusahaan
 Kontrol anggaran dan penggunaan prinsip dan prosedur akuntansi yang disetujui
pengembangan hubungan interpersonal yang terbuka dan jujur di antara para pemain
kunci
 Kebijakan yang jelas tentang alokasi dan pemanfaatan sumber daya, dengan pelacakan
berkelanjutan oleh keduanya belah pihak.
 Sistem kontrol seperti itu tidak menjamin kesuksesan. Namun, jika dikembangkan
sepenuhnya dan diartikulasikan (dan disepakati oleh kedua belah pihak) mereka menempuh jalan
panjang menuju penyelesaian konflik kecil, menghindari kesalahpahaman, dan mencegah
ancaman besar terhadap integritas usaha.

G. Manager’s Notebook : Negosiasi dan Kemitraan Global

Menciptakan kemitraan global bukanlah tugas yang mudah. Tapi, dalam banyak hal,
pekerjaan sebenarnya dimulai setelah kemitraan terjalin. Masalahnya di sini bukan hanya proses
kemitraan, tetapi juga membuat usaha baru sukses untuk jangka panjang. Dalam usaha ini, empat
kunci tantangan yang dihadapi manajer global: memikirkan kembali apa yang terlibat dalam
kemitraan global, membangun rasa saling percaya, menyelaraskan budaya perusahaan, dan
mengelola konflik antar mitra.
1. Memikirkan Kembali Negosiasi dan Kemitraan
Kembali ke contoh pembuka General Electric dan Mitsubishi Electric, apa
pelajaran dapat diambil untuk materi yang dibahas di sini yang mungkin telah
membuat proses negosiasi berjalan lebih lancar dan membuahkan hasil yang lebih
baik? Sedangkan detailnya di balik proses negosiasi ini tidak sepenuhnya diketahui,
dan sementara informasi yang disajikan berasal dari satu sumber saja, sulit untuk
melihat ke dalam pikiran organisasi dari salah satu perusahaan. Namun, beberapa
pengamatan terhadap pengembangan teori yang digunakan untuk manajer global
dimungkinkan.
Masalah pertama yang harus dipertimbangkan melibatkan motif kedua perusahaan
tersebut dalam mengejar kemitraan. Kedua belah pihak mengklaim bahwa kemitraan
itu akan bermanfaat, namun tidak juga pihak berusaha terlalu keras untuk
mewujudkannya. Mungkin ada motif atau tujuan lain terlibat dalam proses ini yang
gagal muncul ke permukaan. Misalnya, mungkin General Electric atau Mitsubishi
(atau keduanya) hanya mencoba memberi tekanan tambahan pada mitra lamanya
mencapai kesepakatan yang lebih menguntungkan. Mungkin negosiasi formal (dan
relatif publik) bisa semuanya untuk pertunjukan. Jika kedua belah pihak serius
dengan kemitraan yang diusulkan, mengapa mereka bertindak dengan cara yang
membuat tujuan seperti itu tidak dapat dicapai.
 Selain itu, kita bisa melihat kepribadian kedua CEO tersebut. Keduanya memiliki
luas pengalaman dalam bernegosiasi dan melaksanakan kontrak internasional.
Apakah ini dua CEO benar-benar tidak kompeten seperti yang mungkin mereka
munculkan di episode ini atau apakah ada hal lain yang terjadi? (Mungkin itu hanya
jet lag.) Dan berbicara tentang kepribadian, kita mungkin juga melihat Jeff Depew,
pelapor kejadian ini. Menulis sebagai General Electric yang baru saja dihentikan
karyawan, seberapa tidak memihak akunnya? Karena tidak ada orang lain yang
terlibat memilih untuk Berbicara tentang masalah ini, kehati-hatian adalah tentang
apa yang sebenarnya terjadi dan bagaimana peristiwa harus ditafsirkan. Poin terakhir
ini sangat penting bagi manajer global secara umum, karena kualitas informasi yang
sering diterima negosiator sebelumnya Bertemu dengan calon pasangan mereka
seringkali tidak lengkap dan sarat dengan hal-hal yang tersembunyi agenda.
Karenanya, kunci keberhasilan persiapan negosiasi adalah memverifikasi fakta dan
memeriksa para pemain di kedua sisi meja.
Pada saat yang sama, dengan asumsi kedua belah pihak memang serius tentang
prospek kemitraan, seberapa banyak pemikiran yang masuk ke diskusi awal tentang
nilai tambah prospek yang mungkin dihasilkan dari kemitraan - di kedua sisi? Apakah
di sana, di Faktanya, alasan jangka panjang yang baik untuk menjalin kemitraan di
sini? (Pertimbangkan kriteria untuk memilih mitra global yang dibahas di atas.)
Penelitian yang solid tentang calon mitra, serta data ekonomi, teknis, dan operasi
sering diabaikan dalam pengejaran dari aliansi dengan mitra visibilitas tinggi.
Juga mengasumsikan bahwa kedua belah pihak serius di sini, upaya apa yang
dilakukan oleh keduanya sisi untuk memahami perbedaan dalam gaya negosiasi?
Pameran 10.6 dan 10.7 secara singkat soroti beberapa perbedaan budaya utama di
sini. Apakah ini diperhitungkan oleh CEO yang sering bepergian dan berpengalaman?
Mengapa setidaknya satu sisi tampaknya menggunakan a strategi tawar-menawar
kompetitif (Lihat Gambar 10.2) saat pemecahan masalah strategi mungkin terbukti
lebih efektif?
Mengenai topik membangun hubungan, jika detail kasus dilaporkan secara akurat,
itu tampaknya pihak Jepang lebih serius dalam memulai kemitraan ini off dengan
kaki kanan. Ini mungkin karena membangun hubungan jangka panjang lebih penting
 bagi pihak Jepang. Pembangunan hubungan di Jepang ini sering dimulai dengan
sapaan upacara formal (aisatsu), dan ini tidak cocok dengan Sisi General Electric,
mungkin karena perusahaan Amerika pada umumnya kurang memperhatikan hal
tersebut aktivitas dan fokus pada detail kontrak. (Ingat perbedaan antara kontrak yang
sering, tetapi tidak eksklusif, ditemukan di Timur dan Barat.) Bagaimanapun,
pertemuan awal tidak berjalan dengan baik, yang menyebabkan terurai berbulan-
bulan pekerjaan oleh junior pihak dari kedua sisi.
Terakhir, pertimbangkan masalah kepercayaan. Faktanya, kedua belah pihak
mungkin akan bertindak berbeda jika mereka memang tertarik untuk
mengembangkan hubungan jangka panjang yang berbasis mutual manfaat dan
kepercayaan (lihat di bawah).
Pada akhirnya, kemitraan yang diusulkan gagal, dengan kedua belah pihak saling
menyalahkan. Namun, pertimbangkan apa yang terjadi selanjutnya: Tak lama setelah
kegagalan, Fuji Electric bubar kemitraannya dengan General Electric. Sesuai dengan
perjanjian pembubaran, maka para pihak membagi aset mereka secara regional: bisnis
manufaktur usaha patungan di Cina menjadi anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki oleh Fuji, sedangkan manufaktur
Tampilan 10.9 Apakah orang bisa dipercaya?
Negar Persetuj Nega Persetuj Negar Persetuj
a uan (%) ra uan (%) a uan (%)
Brazil 7 Austr 32 Britan 44
ia ia Raya
Turki 10 Mexi 34 Irlandi 44
co a
Ruma 16 Kore 35 Ameri 47
nia a ka Serikat
Sloven 17 Span 35 Kanad 52
ia yol a
Latvia 18 India 35 Belan 53
da
Portug 23 Rusi 37 Denm 58
al a ark
Chile 24 Jerm 38 Cina 60
 an
Nigeri 24 Jepa 42 Finlan 64
a ng dia
Argent 24 Swis 43 Norw 67
ina s ay
Peranc 24 Islan 44 Swedi 68
is dia a
Sumber: Data dikumpulkan dari World Values Study Group, World Values Survey . Ann
Arbor, MI: Institut Penelitian Sosial,Universitas Michigan, 2000.

bisnis di Meksiko menjadi anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh General
Electric. Fuji kemudian mulai menjual produk di Amerika Utara, Tengah, dan Selatan
dengan nama mereknya sendiri. Pada saat yang sama, kemitraan Mitsubishi-
Westinghouse tidak hanya bertahan; memiliki memang berkembang dan berkembang
saat ini.

2. Membangun Rasa Saling Percaya

Kepercayaan pada kemitraan global itu penting dan sulit dipahami. Pengalaman
memberi tahu kita bahwa tanpa kepercayaan di antara mitra usaha, kemungkinan
sukses jangka panjang berkurang secara signifikan. Tetapi bagaimana kepercayaan
dikembangkan di antara mitra, terutama lintas budaya? Pakar manajemen Randall
Schuler, Susan Jackson, dan Yadong Lou telah menyarankan empat bahan utama
untuk kemitraan yang sukses: pengembangan jangka panjang kepercayaan antara
mitra; komitmen serius dari kedua mitra untuk keberhasilan usaha; penciptaan
hubungan struktural antara usaha baru dan perusahaan induknya yang
menghubungkan mitra bersama secara organisasional dengan cara yang
mengintegrasikan kemitraan ke kedua perusahaan induk; dan pengembangan
mekanisme yang efektif untuk mengurangi konflik yang muncul. Dari keempat
variabel ini, tidak adanya kepercayaan dan rasa kemitraan yang benar dan saling
menguntungkan seringkali menjadi penyebab kegagalan yang paling mungkin.

Percayalah Penilaian Perilaku Hasil terkait

pada ekspektasi kepercayaan percaya kepercayaan
Eksplorasi dan Penilaian Keterbukaan Manfaat
ekspektasi tentang cara- keseluruhan tentang komunikasi atau organisasi berdasarkan
cara di mana pihak lain kepercayaan pihak lain. relaksasi sistem kendali penyatuan sumber daya
dapat dipercaya. dilandasi rasa saling yang sinergis.
 Sudah lama dikatakan bahwa pernikahan yang sukses dibangun di atas kepercayaan.
Penegasan ini berlaku dengan kekuatan yang sama untuk "pernikahan" bisnis lintas batas:
kemitraan global dan aliansi strategis. Memang, tinjauan penelitian tentang kemitraan yang
berhasil mengungkapkan dengan jelas bahwa kepercayaan merupakan salah satu faktor kunci
keberhasilan.33 Gambar 10.9 membandingkan tingkat kepercayaan menurut negara. Seperti yang
dapat dilihat, keyakinan bahwa orang dapat dipercaya agak berbeda menurut wilayah: negara-
negara Amerika Latin dalam penelitian ini berkisar dari 7 persen untuk Brasil hingga 34 persen
untuk Meksiko, sementara sebagian besar - tetapi tidak semua - negara-negara Eropa berada di
atas ini. (antara 23 dan 68 persen). Ini terutama terjadi di negara-negara Skandinavia, di mana
tingkat kepercayaan berkisar antara 58 hingga 68 persen. Kanada dan AS berada di kuartil
ketiga, cukup percaya tetapi juga berhati-hati.

Mempertimbangkan perbedaan dan pentingnya kepercayaan menimbulkan dua

pertanyaan. Pertama, bagaimana proses pengembangan kepercayaan di antara mitra? Kedua, apa
yang dapat dilakukan mitra strategis untuk memfasilitasi atau meningkatkan kepercayaan dari
waktu ke waktu? Untuk menjawab pertanyaan pertama, pertimbangkan model pengembangan
kepercayaan yang disederhanakan seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.10. Seperti yang
ditunjukkan pada tampilan tersebut, unsur utama dalam pengembangan kepercayaan adalah
fondasi yang menjadi dasarnya. Dalam hal ini, tiga "ekspektasi kepercayaan" dapat
diidentifikasi: kepercayaan berbasis kompetensi, sejauh mana mitra percaya pihak lain dapat
memenuhi komitmennya; kepercayaan berbasis insentif, sejauh mana masing-masing pihak
percaya bahwa pihak lain cukup termotivasi untuk memenuhi komitmennya; dan kepercayaan
berbasis kebajikan, sejauh mana masing-masing pihak percaya bahwa pihak lain melakukan
upaya dengan niat baik untuk memenuhi komitmennya

Mengikuti model tersebut, pihak-pihak dalam perjanjian (atau kesepakatan)

mempertimbangkan masing-masing dari ketiga ekspektasi ini dan menghitung ekspektasi
keseluruhan bahwa pihak lain dapat dipercaya. "Penilaian kepercayaan" ini mengarah pada
perilaku kepercayaan (misalnya, peningkatan keterbukaan dengan mitra, lebih sedikit permintaan
untuk sistem kontrol atau pengawasan yang mahal, dll.) Dan hasil terkait kepercayaan berikutnya
(misalnya, peningkatan efisiensi, pengurangan biaya, pencapaian tujuan bersama, dll.) Meskipun
tidak ada model yang dapat menangkap keseluruhan proses yang kompleks seperti
mengembangkan kepercayaan, model ini berfungsi untuk menyoroti beberapa faktor kunci dalam
proses tersebut.

Seperti yang diharapkan, ketika pengembangan kepercayaan harus terjadi antara mitra
aliansi dari negara dan budaya yang sangat berbeda, tantangan dalam berbisnis dapat meningkat
secara eksponensial. Pertimbangkan usaha patungan internasional antara perusahaan Inggris dan
Rusia. Kedua mitra ingin memiliki usaha yang sukses dan menguntungkan. Namun pada saat
yang sama, kedua mitra mungkin memiliki sedikit pengalaman atau pemahaman tentang budaya
dan praktik bisnis satu sama lain, dan tidak ada pemain utama dalam kemitraan yang mungkin
memiliki dua bahasa. Selain itu, setiap pasangan cenderung memiliki persepsi tentang
pasangannya. Misalnya, penelitian menunjukkan bahwa banyak orang Inggris melihat bisnis
Rusia (tidak harus orang Rusia sendiri) sebagai sesuatu yang koruptor, tidak jujur, dan
mementingkan diri sendiri, sementara banyak orang Rusia melihat bisnis Inggris terlalu idealis
dan terlalu dekat dengan tetangga mereka di AS. Selain itu, data menunjukkan bahwa orang
Rusia mungkin lebih kolektivis, sedangkan orang Inggris lebih individualistis. Orang Rusia
mungkin lebih nyaman bekerja di lingkungan yang sangat hierarkis, sedangkan orang Inggris
cenderung lebih menyukai lingkungan yang lebih egaliter. Orang Inggris mungkin percaya dalam
membangun kemitraan berdasarkan aturan yang jelas dan kontrak tertulis yang terperinci (dalam
bahasa apa, bagaimanapun, Inggris atau Rusia?), Sementara orang Rusia mungkin lebih suka
mendasarkan interaksi lebih pada hubungan pribadi. Akhirnya, kedua mitra mungkin melihat
yang lain sebagai berorientasi pada tugas, lugas, langsung, dan mengontrol.

Pertimbangkan: Bagaimana dua perusahaan dan manajer mereka – satu dari Rusia dan
satu dari Inggris – membangun kemitraan yang menguntungkan kedua belah pihak? Jika
kepercayaan di antara mitra adalah komoditas rapuh yang sulit dibuat tetapi mudah dihancurkan,
apa yang dapat dilakukan oleh kedua mitra strategis ini untuk meningkatkan peluang
membangun hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan tanpa membahayakan
kepentingan diri sendiri?

Faktanya, sejumlah strategi dapat diidentifikasi meski sederhana, namun bisa efektif.
Sebagai permulaan, mitra harus terbuka dan jujur dalam komunikasinya dengan pihak lain. Salah
penafsiran dapat menghancurkan stabilitas dan kesuksesan selama bertahun-tahun. Hal ini tidak
berarti bahwa semua informasi kepemilikan (mis., Rahasia dagang) harus dibagikan; begitu pula
sebaliknya. Menyarankan bahwa pihak lain harus mengetahui kapan dan mengapa informasi itu
menjadi hak milik. Jika informasi semacam itu tidak ada hubungannya dengan tujuan kemitraan,
ada sedikit alasan mengapa mitra yang jujur akan mendorong jawaban di area rahasia ini. Di sisi
lain, ketika satu mitra menyimpan informasi rahasia yang berkaitan dengan operasi dan
keberhasilan usaha patungan, usaha ini kemungkinan akan mulai melihat prospeknya saat
kemitraan menurun.

Selain itu, kemitraan jangka panjang yang sukses secara universal dicirikan dengan
adanya saling menguntungkan. Tidak ada pasangan yang rela tetap berada dalam hubungan yang
tidak adil. Namun, ketika mitra melihat pihak lain bekerja dengan rajin atas nama kemitraan
kolektif dan tidak hanya untuk perusahaannya, keterbukaan dan kepercayaan akan mengikuti
secara logis. Sayangnya, bagaimanapun, pepatah ini tampak jelas bagi para manajer, bisa jadi
sulit untuk diikuti dalam praktik aktual ketika perusahaan mitra menghadapi situasi di mana ia
harus memilih antara kesejahteraan kemitraan strategis dan perusahaan induknya.

3. Menyelaraskan Budaya Perusahaan

Setelah kemitraan diresmikan, para mitra jelas harus bekerja sama. Seperti
dibahas di atas, tantangan utama dalam kemitraan global adalah menyatukan dua atau
lebih organisasi dengan budaya perusahaan yang berbeda. Pada bab-bab sebelumnya
kita telah membahas bagaimana budaya nasional mempengaruhi perilaku. Namun,
sebagaimana dibahas dalam Bab 3, setiap kelompok yang terorganisir juga
mengembangkan karakteristik budaya baik itu negara, wilayah, organisasi, profesi,
atau subkelompok lainnya. Oleh karena itu, dalam kemitraan global, tantangan
budaya melampaui budaya nasional yang berbeda. Budaya organisasi dan unit khusus
di dalam organisasi itu juga perlu diperhitungkan.
Ketika kita mempertimbangkan bahwa individu secara budaya dikondisikan pada
saat mereka memasuki organisasi, maka logis untuk mempertimbangkan bahwa
praktik manajemen dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh sebagian besar budaya
nasional di mana ia berada. Memang, karya utama Hofstede pada nilai-nilai budaya
(dibahas dalam Bab 3) didasarkan pada survei karyawan di satu organisasi, IBM, di
berbagai negara, dan mengungkapkan variasi penting di antara anak perusahaan dari
organisasi yang sama. Dengan demikian diharapkan bahwa organisasi dalam suatu
budaya sering berbagi nilai dan asumsi yang sama yang ditemukan dalam budaya
nasional
Namun, tidak selalu demikian. Banyak organisasi mengadopsi perilaku dan
asumsi yang bertentangan dengan budaya nasional, dan perbedaan ini merupakan inti
dari keunggulan kompetitif mereka. Organisasi perlu membedakan diri mereka dari
lingkungan agar dapat bersaing, dan seringkali sumber keunggulan kompetitif mereka
terletak pada budaya perusahaan yang unik. Misalnya, Intel yang berbasis di AS
berkembang dengan menciptakan budaya organisasi "jangan tawanan" di mana
persaingan dan kemenangan menjadi pusat perhatian. Namun, pada saat yang sama,
Hewlett-Packard, juga perusahaan global yang berbasis di AS, berkembang dengan
menciptakan semangat kerja sama dan kepemilikan tim atas produk dan proses.
Kedua perusahaan teknologi ini berbasis di budaya nasional yang sama (memang,
kantor pusat perusahaan mereka sangat dekat satu sama lain), tetapi masing-masing
telah menciptakan budaya perusahaan yang unik yang mendukung rencana strategis
dan perilaku kemitraannya.
Budaya perusahaan yang kuat penting untuk menerapkan hal-hal yang tidak
berwujud dari perusahaan bisnis (misalnya, layanan pelanggan yang tinggi, inovasi,
dan kerja tim) karena tidak ada pengawasan yang dapat melakukan kontrol yang
memadai atas karyawan. Dalam keadaan ini, budaya menjadi salah satu alat
manajemen yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku karyawan (lihat
Tampilan 10.11). Keberhasilan organisasi seperti Southwest Airlines, Walt Disney,
dan Wal Mart sering kali dikaitkan dengan budaya perusahaan yang kuat. Organisasi
berorientasi layanan ini mampu membangun budaya yang menekankan nilai dan
layanan pelanggan yang tinggi. Budaya memengaruhi cara karyawan berperilaku,
yang pada gilirannya membentuk nilai yang diterima pelanggan. Dengan cara yang
sama, budaya perusahaan yang terpecah (atau lebih buruk lagi, berlawanan)
menciptakan hambatan terus-menerus bagi keberhasilan usaha patungan atau aliansi
strategis.
Tapi di sinilah letak masalah. Organisasi dengan budaya yang kuat mungkin
memiliki keuntungan karena mereka membedakan diri dari orang lain. Namun,
mereka cenderung menghadapi tantangan penting ketika mereka memperoleh (atau
diakuisisi), bergabung, atau terlibat dalam usaha patungan dengan organisasi lain
dengan budaya yang berbeda.
Pertimbangkan, misalnya, kemitraan antara AmBev dan Interbrew. Pada tahun
2004, kedua perusahaan pembuatan bir ini merundingkan kemitraan untuk membuat
perusahaan bir terbesar di dunia. Aliansi baru, yang disebut InBev, menghasilkan 15
persen bir yang dijual di seluruh dunia. Kemitraan baru antara kedua mantan pesaing
ini mendapat perhatian yang cukup besar dalam komunitas bisnis global, bukan hanya
karena ukurannya, tetapi juga karena kedua mitranya. Salah satunya adalah orang
Brasil; yang lainnya adalah orang Belgia. Beberapa analis pasar mempertanyakan
apakah usaha baru itu bisa berhasil mengingat perbedaan yang luas dalam budaya
kedua mitra. Di Brasil, budaya perusahaan AmBev dicirikan oleh pendekatan
informal terhadap manajemen, penekanan pada spontanitas dan inovasi, dan fokus
yang konstan beberapa orang akan mengatakan obsesi dengan intinya. Sebaliknya,
Belgium's Interbrew adalah perusahaan tradisional yang didirikan pada abad keempat
belas dan masih dijalankan oleh dewan direksi yang mencakup baron, adipati, dan
marquise. Budaya perusahaan Interbrew adalah formal, konservatif, dan beberapa
orang akan mengatakan aristocrat (bentuk pemerintahan dimana kekuasaan berada di
tangan kelompok kecil). Stabilitas dan keamanan keuangan jangka panjang melebihi
pertimbangan keuntungan jangka pendek. Dalam kedua kasus tersebut, budaya
perusahaan yang kuat berperan penting dalam keberhasilan pasar lokal mereka
Bagaimana dua perusahaan dari dua budaya yang sangat berbeda ini bersatu untuk
membentuk kemitraan? Dengan banyak bantuan. Negosiasi untuk membuat
kemitraan berlangsung selama lima bulan dan membutuhkan lebih dari lima puluh
sesi negosiasi untuk menutup kesepakatan. Upaya beberapa bank internasional dan
ahli hukum dari kedua negara, serta dari AS, juga diperlukan untuk menutup
kesepakatan. Sebagai hasil dari negosiasi yang panjang ini, kedua mitra menjadi lebih
memahami tentang budaya, tujuan bisnis, dan gaya manajemen satu sama lain.
Ketidakpercayaan berkembang menjadi persahabatan dan persahabatan berkembang
menjadi kemitraan. Negosiasi itu sulit dan memakan waktu, tetapi pada akhirnya
berhasil
 Kemudian, pada tahun 2008, InBev berusaha menambahkan Anheuser-Busch
yang berbasis di AS ke dalam jajarannya. Sekali lagi, setelah banyak negosiasi dan
US $ 52 miliar - InBev mengumumkan bahwa mereka telah menyelesaikan akuisisi
Anheuser-Busch setelah mendapat persetujuan dari pemegang saham kedua
perusahaan. Penggabungan ini menciptakan pemimpin global dalam bir dan salah
satu dari lima perusahaan produk konsumen teratas dunia. Sebagai bagian dari
perjanjian, InBev mengubah namanya menjadi Anheuser-Busch-InBev untuk
mencerminkan warisan dan tradisi Anheuser Busch, dan St. Louis menjadi markas
besar Amerika Utara untuk perusahaan gabungan Brasil-Belgia-Amerika.
Pertimbangkan tantangan dan kecakapan negosiasi bagi perusahaan Brasil untuk
mengakuisisi perusahaan Belgia terlebih dahulu, diikuti oleh perusahaan Amerika
Saat ini, Anheuser-Busch-InBev telah menjadi pemain utama dalam industri bir
dunia. Namun, menciptakan budaya bersama masih dalam proses. Organisasi baru ini
telah menginvestasikan waktu dan sumber daya yang penting untuk membuat para
manajernya peka di berbagai tingkat dan lokasi terhadap kemungkinan perbedaan
budaya di antara mitra dan anak perusahaan di seluruh dunia. Ini juga telah
meluncurkan program transformasi budaya yang berani di mana karyawan terus
diingatkan tentang kesamaan, sinergi, dan manfaat dari bekerja bersama.
4. Mengelola Konflik antara Mitra Global

Terakhir, terlepas dari upaya yang bermaksud baik untuk mengembangkan budaya
bersama dan menghilangkan sumber konflik, kemungkinan besar konflik akan muncul saat
kemitraan berkembang. Jika itu terjadi, apa yang harus dilakukan manajer? Sebuah tradisi
panjang studi tentang manajemen konflik baik di dalam dan lintas budaya menunjuk pada
beberapa strategi umum untuk menangani konflik.39 Untuk memulainya, pertimbangkan lima
strategi umum untuk menyelesaikan konflik, bersama dengan beberapa faktor yang dapat
membantu manajer memutuskan mana yang paling sesuai dengan konflik. spesifik situasi mereka
(lihat Tampilan 10.12)

Menghindari konflik sebagai strategi untuk keluar lapangan sehingga perusahaan tidak
harus berurusan dengan potensi konflik. Kami akan membahas dalam bab berikut bagaimana
beberapa perusahaan telah memilih untuk meninggalkan pasar di mana mereka akan perlu
menawarkan dan / atau menerima suap agar dapat bertahan dalam bisnis. Ketika sebuah
perusahaan atau manajernya tidak siap untuk meninggalkan lapangan, mereka malah mencoba
untuk memaksakan strategi pilihan mereka pada pihak lain; kami mengacu pada strategi
asimposisi ini. Strategi ketiga, akomodasi, adalah kebalikan dari strategi pemaksaan, dan
mengarahkan satu pihak untuk menyerah pada praktik yang disukai pihak lain. Strategi keempat
bergantung pada negosiasi dengan harapan bahwa solusi yang saling memuaskan bagi semua
dapat dicapai melalui pemahaman bersama, kolaborasi, dan kompromi. Terakhir, strategi
pendidikan jangka panjang berupaya untuk mempublikasikan perspektif satu pihak dengan
harapan dapat meyakinkan pihak lain tentang kebenaran pendekatan mereka.

Kelima strategi ini tidak selalu sejelas seperti yang mungkin pertama kali muncul, dan
pendekatan lain mungkin menggabungkan berbagai strategi untuk kasus mereka. Selain itu,
dalam kondisi tertentu, beberapa strategi mereka mungkin lebih disukai daripada yang lain.
Perhatikan poin-poin berikut ini:

 Pertama-tama, seberapa penting satu praktik khusus bagi satu pihak untuk melawan
alternatif pihak lain? Jika satu praktik sangat penting bagi sebuah pesta, pemaksaan
jangka pendek dan pendidikan jangka panjang kemungkinan besar lebih masuk akal
daripada menghindari ajakan, negosiasi, dan akomodasi. Tentu saja, manajer
internasional yang berpengalaman juga perlu memahami bahwa, selain masalah itu
sendiri yang beroperasi pada inti dari praktik yang saling bertentangan, pertimbangan
lateral lainnya juga dapat menjadi penting jika tidak dikelola dengan benar. Kita tahu,
misalnya, bahwa di banyak bagian Asia, kehilangan dan mempertahankan wajah akan
dengan mudah menodai kekritisan dari apa yang dipertaruhkan, membuat resolusi
menjadi lebih sulit atau lebih mudah.
 Seberapa besar kekuasaan yang dimiliki masing-masing pihak terhadap yang lain? Partai-
partai yang lebih kuat, misalnya, dapat melakukan strategi pemaksaan yang mungkin
harus disetujui dan diakomodasi oleh pihak-pihak yang lebih lemah, sementara pihak-
pihak yang memiliki kekuatan serupa mungkin perlu terlibat dalam bentuk-bentuk
negosiasi kolaboratif.
 Keberlangsungan strategi tertentu juga bergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk
mewujudkan solusi. Tindakan mendesak mungkin dengan mudah sesuai dengan
 penghindaran dan pemaksaan, dan tidak demikian dengan pendidikan dan negosiasi,
misalnya.
 Akhirnya, para pihak perlu memperhitungkan potensi konsekuensi urutan kedua yang
berasal dari penerapan strategi tertentu saat ini. Akomodasi oleh satu pihak, misalnya,
dapat mendorong upaya pemaksaan di masa depan oleh pihak lain, dan investasi saat ini
dalam pendidikan oleh satu pihak dapat membuka jalan bagi akomodasi di masa depan
dan negosiasi oleh pihak lain.

Setelah manajer memperhitungkan kekritisan, kekuasaan, dan urgensi, beberapa strategi

setidaknya akan tampak lebih nyaman daripada yang lain. Faktanya, beberapa strategi mungkin
menjadi tidak dapat dijalankan sementara yang lain muncul sebagai satu-satunya strategi yang
dapat dijalankan. Analisis ini tidak selalu mudah, tetapi tindakan yang lebih baik mungkin mulai
muncul setelah semua hal di atas dipertimbangkan. Dan melalui proses ini, sebagian besar
manajer memahami bahwa budaya tidak akan pernah meninggalkan panggung sebagai pengaruh.

Mengambil sudut pandang yang lebih terapan, pakar resolusi konflik Nike
Carstarphen menyarankan beberapa hal yang perlu dipertimbangkan saat menangani konflik:

 Siapkan orang. Mempersiapkan orang termasuk menumbuhkan sikap positif dan terbuka
terhadap dialog, berfokus pada kesamaan, bukan perbedaan. Orang-orang adalah pusat
dari setiap konflik, dan untuk menemukan titik temu, sikap “kita versus mereka” harus
diganti dengan sikap “kita”.
 Siapkan proses. Mempersiapkan proses berarti menilai situasi secara penuh,
mengidentifikasi pihak-pihak yang harus hadir dan intervensi yang tepat untuk
menangani konflik. Misalnya, apakah perlu meminta bantuan dari luar atau dapatkah
konflik diselesaikan sendiri? Apakah konflik meluas atau terkonsentrasi pada kelompok
tertentu?
 Jelajahi masa lalu dan sekarang. Menjelajahi masa lalu dan masa kini, asal mula konflik,
dan dinamikanya saat ini membantu mengungkap asumsi dan makna budaya yang
mungkin menghalangi kolaborasi. Dengan memberi kesempatan kepada orang-orang
untuk mengeksplorasi bagaimana keadaan sebelumnya dan apa yang membuat mereka
frustrasi sekarang memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah nyata yang mungkin
menyebabkan konflik.
 Bayangkan masa depan. Dengan meminta individu untuk membayangkan masa depan
bersama, kreativitas dan imajinasi dapat membantu menemukan solusi untuk konflik
tersebut. Dengan membayangkan masa depan bersama, nilai-nilai dan kebutuhan bersama
cenderung menjadi menonjol, dan solusi bersama mungkin muncul.
 Mengambil tindakan. Di sini, para pihak harus mengidentifikasi tindakan nyata yang
akan diambil untuk meredakan konflik, dan
 Meremajakan dan merefleksikan. Berurusan dengan konflik merupakan upaya intensif
yang menghabiskan energi. Penting untuk berhenti sejenak dari waktu ke waktu, untuk
merefleksikan, berkumpul kembali, dan memulihkan energi sebelum proses dapat
berlanjut. Penting juga untuk meluangkan waktu untuk merayakan kesuksesan dan
memberikan dorongan semangat
 Jangan lupakan hubungan. Konflik biasanya tentang hubungan antar manusia. Saling
ketergantungan di antara orang-orang itulah yang menciptakan konflik, dan tidak ada
solusi yang akan ditemukan jika saling ketergantungan ini tidak diakui dan dipupuk.
BAB III

PENUTUP