SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA IKEA

Kelompok :
Johan Mirza Nugraha / 12
Rizki Pratama / 18
Rizki Wulandari / 19
Saeful Azis / 20

8D DIV Akuntansi
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
 II. PENDAHULUAN

Sejarah Perusahaan IKEA

IKEA adalah sebuah perushaan ritel perabot untuk rumah dari Swedia. Pada musim dingin

2004, terdapat 202 toko IKEA di 32 negara di berbagai belahan dunia dengan sekitar 20 lagi

yang akan dibuka pada 2005. Katalog IKEA yang berisi info produk IKEA diperkirakan adalah

buku yang pendistribusiannya kedua terluas setelah Alkitab dan biasanya diperbaharui tiap

Agustus. Hingga saat ini IKEA tidak memiliki toko di Indonesia.

Perusahaan ini didirikan Ingvar Kamprad pada 1943 saat ia berusia 17 tahun yang sekarang

sudah menjadi salah satu orang terkaya di dunia. IKEA adalah singkatan dari namanya, Ingvar

Kamprad; tempat ia dilahirkan, Elmtaryd; dan desanya, Agunnaryd.ola.

Awalnya, IKEA menjual berbagai barang, dari pulpen, dompet, bingkai foto, hingga jam

tangan. Perabotan mulai masuk ke dalam daftar pada 1947 dan IKEA mulai merancang

sendiri pada 1955.

Penjualan pada mulanya dilakukan melalui pos dan kemudian sebuah toko dibuka di Älmhult

yang kemudian menjadi model toko IKEA untuk selanjutnya. Pada 23 Maret 1963, toko IKEA

pertama di luar Swedia dibuka di Asker, dekat Oslo, Norwegia.

Hingga tahun 2010, IKEA telah memiliki kantor di 26 negara dengan total penjualan 21,5

milyar Euro melalui 1220 pemasok. Di Swedia, ada 17 toko IKEA di mana Backebol

mempekerjakan sekitar 400 orang (2010). Sekitar 80% total penjualan berasal dari Eropa,

15% di Amerika Utara dan 5% di Asia dan Australia. IKEA terkenal akan penggunaan paket

flat (bongkar pasang) yang memungkinkan pengiriman barang yang lebih efisien, walaupun

pelanggan jadi harus merakit furnitur mereka sendiri.

Visi modern dari IKEA adalah “to create a better everyday life for many people” dan

konsep bisnis mereka adalah harga rendah yang memberikan desain yang baik, artikel

dekorasi interiori yang memungkinkan setiap orang untuk membeli. Idea personal dari IKEA

adalah untuk memberi kesempatan pada pegawai untuk berkembang, sehingga mereka

akan menjadi lebih efektif (IKEA Folder,1999).IKEA menawarkan solusi pada dekorasi interior

untuk setiap ruangan di rumah dengan gaya yang berbeda dan model yang cocok dengan

1|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

selera setiap orang. Semua produk didesain oleh IKEA Swedia di mana setiap produk juga

memiliki nama spesifik, seperti Billy dan Klippan.

IKEA menggunakan harga dan kualitas bertingkat yang dibedakan atas low, medium dan

high. Pada segmen harga murah berkualitas rendah, IKEA bersaing dengan para kompetitor,
tetapi sebenarnya pada segmen harga mahal berkualitas tinggi pun ada gap dibandingkan

dengan para kompetitornya.

Model Bisnis IKEA

Metode Efisiensi Biaya dalam Produksi

- Menggunakan teknologi produksi manufaktur mass yang membuat produk sesuai

beberapa katalog desain.

- Memproduksi dengan desain-desain sederhana, minimalis yang lebih

menitikberatkan pada fungsi.

- Mengirimkan produk dalam kemasan flat dengan model konsumen merakit sendiri

sehingga mengurangi biaya pengiriman dan resiko produk cacat/rusak di jalan.

- Ketika mengalami kesulitan tantangan dari peritel pesaing yang melarang para pabrik

untuk memproduksi produk IKEA, maka IKEA bekerjasama dengan manufaktur dari

Polandia yang memberi keuntungan biaya 50% lebih murah dibanding Swedia.

Metode Agresivitas Dalam Inovasi Dalam Pemasaran

- Membidik konsumen kalangan menengah yang lebih menyukai desain sederhana,

fungsional, dan harga lebih murah.

- Dalam mengantisipasi tuduhan pesaing bahwa produk IKEA berkualitas buruk, IKEA

membuat dengan mengirimkan sebanyak mungkin katalog produk ke setiap rumah

di Swedia. Publikasi dari majalah Swedia terkenal Allt I Hemmet yang menyatakan

produk IKEA memiliki kualitas lebih baik dengan harga lebih murah yang langsung

mendongkrak penjualan.

- Tahun 1958, membuat ide adanya suatu lokasi dibelakang toko untuk demontrasi

bagaimana produk IKEA dibuat, dengan difasilitasi restoran bagi konsumen sangat

berhasil, dan restoran menjadi trade mark di setiap toko IKEA sampai saat ini.

2|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 - Tahun 1973 mulai melakukan ekspansi internasional yang membidik pasar Eropa

Barat dan Amerika dengan penyesuaian atas selera atau daya beli dari masing-

masing penduduk di suatu Negara. Sebagai contoh untuk dapat menembus pasar

Amerika, IKEA menyesuaikan desain produk yang lebih artistic, advertising yang

membidik generasi muda dan keluarga muda, toko ritel yang lebih luas dan lebih

modern. Di akhir 1998, IKEA merambah Asia, yakni Cina dan Jepang. Kustorisasi lokal

juga dilakukan di Cina. Sebagai contoh layout toko yang merefleksikan apartemen

Cina dan memiliki balkon, lokasi toko terletak dekat dengan sarana transportasi

publik karena jarang orang Cina memiliki mobil sendiri, dengan strategi penjualan

model diskon-diskon yang jauh lebih murah dibanding produk IKEA yang dijual di

Eropa. Murahnya harga IKEA Cina didapatkan dari hasil manufaktur lokal di Cina yang

hemat biaya produksi.

Pengelolaan Sumber Daya IKEA

Konsep Pertokoan IKEA

Dengan target market generasi muda dengan mobilitas tinggi di golongan menengah yang

menyenangi produk dengan kualitas bagus, desain menarik namun harga tetap terjangkau,

IKEA juga merefleksikan dalam layout tokonya sebagai berikut : toko dengan areal yang luas

dengan hiasan dekorasi biru-kuning ala Swedia yang cerah dengan fasilitas parkir outdoor

yang cukup luas, lokasi strategis, dan dekat jalan utama yang menawarkan 8.000-10.000 item

produk furniture rumah tangga. Interior toko dibuat model “Maze” atau Labirin yang

mengharuskan konsumen untuk melewati beberapa departemen/bagian toko sebelum dapat

keluar dari toko, dengan tujuan untuk meningkatkan pembelian impulse dari konsumen.

Konsep Manufaktur dan Pengadaan Produk IKEA

 Desain awal adalah mengacu pada patokan harga, setelah itu baru mencari Supplier

yang dapat memproduksi suatu desain sesuai harga tersebut.

 Pada tahun 2008 IKEA memiliki 1.380 supplier di 54 negara, tertinggi adalah Cina

(21%), Polandia (17%), Italia (8%), Swedia (6%) dan Jerman (6%). Lebih dari 90%

produk IKEA dihasilkan dari supplier independen, 10% diproduksi internal oleh IKEA

yang melakukan integrasi vertikal dengan cara membeli sebuah pabrik furnitur

3|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 Swedia yang bernama Swedwood, untuk memberi benefit pengetahuan bagi IKEA

mengenai perbaikan proses manufaktur dan desain sehingga membantu supplier lain

mengadopsi teknologi yang baru dan menurunkan biayanya.

Sistem Organisasi dan Manajemen IKEA

 Berdiri pertama kali dengan konsep manajemen perusahaan swasta “ one-man show”

yang memberi teladan pribadi yang sederhana namun etos kerja yang sangat

memberi kenyamanan bagi karyawan.

 Gaya manajemen: informal, non hirarki dan model kerja sama tim. Budaya yang

diterapkan adalah egalitarian, setiap orang dianggap sebagai mitra, anti birokrasi dan

sangat menilai tinggi pada kreativitas.

 Strategi SDM lebih menyukai perekrutan SDM yang berasal dari tenaga kerja muda

yang belum pernah bekerja di tempat lain, dan sistem promosi/karir berasal dari

internal. Para karyawan menjadi keluarga baik di dalam maupun di luar perusahaan.

 Strategi kapital dengan cara go publik tidak dilakukan oleh IKEA, dengan alasan tidak

ingin ada pressure jangka pendek dari pasar terhadap kinerja perusahaan. Kamprad

mengambil langkah pembentukan yayasan Ingka Holding yang terdiri dari keluarga

Kamprad yang merupakan pemilik legal IKEA.

 IKEA juga membuat franchise toko IKEA melalui pengelolaan dari Inter-IKEA, yang

mewajibkan franchise membagi 3% dari sales ke IKEA.

4|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 Gambar 1. Struktur Organisasi IKEA

Visi dan Tujuan IKEA di masa yang akan datang

Sebagai salah satu peritel yang sukses, IKEA tetap ingin berkembang dengan cara membuka

20-25 toko per tahun untuk masa yang akan datang, dengan tujuan merambah pasar timur

seperti Asia. Hal ini tidak sulit untuk dapat dilakukan IKEA dengan latar belakang

pengalaman ekspansi internasional, asalkan IKEA tetap jeli dalam menentukan kustomisasi

lokal layanan yang diperlukan.

Konsep IKEA

IKEA menekankan konsep membina hubungan dengan pelanggan yaitu dengan melakukan

market positioning. Konsep IKEA dimulai dengan ide menyediakan berbagai produk
perabotan rumah yang terjangkau bukan hanya untuk beberapa orang tapi bagi banyak

orang. Hal ini dicapai dengan menggabungkan fungsi, kualitas, desain dan nilai - selalu

dengan pemikiran kesinambungan. Konsep IKEA ada di setiap bagian dari perusahaan, dari

desain, sumber daya, pengepakan dan distribusi melalui model bisnis perusahaan. Tujuannya

adalah untuk membantu lebih banyak orang menjalani kehidupan yang lebih baik di rumah.

IKEA menawarkan 9 hal yang menjadi bagian dari model bisninya, yaitu:

1. Konsep yang unik

5|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 Konsep IKEA adalah berdasarkan market positioning statementnya yang dinyatakan

di atas. ‘Kami melaksanakan bagian (peranan) kami’ mengfokuskan pada komitmen

IKEA pada bentuk dan fungsi produk, nilai pelanggan dan penyelesaian yang bijak.

2. Keberagaman produk

IKEA memastikan terdapat berbagai produk yang ditawarkan agar dapat menarik

perhatian dan agar terdapat produk yang bersesuaian untuk setiap seorang yang

datang ke gedungnya. Produk yang dihasilkan adalah moden dan lebih praktikal

untuk kegunaan sehari-hari.

3. Pakar dalam melengkapi tempat tinggal

Produk IKEA bukan saja perlu menarik perhatian tetapi mempunyai fungsi dan

membolehkan orang untuk menambah nilai kehidupan keseharian mereka.

4. Menawarkan harga yang rendah

Di sinilah IKEA mampu membuat perbedaan nyata. IKEA berkomitmen untuk memiliki

hubungan baik dengan pemasok dan dapat membeli kualitas baik, desain ekonomis

diproduksi yang dibeli dalam jumlah besar untuk menjaga harga turun. Dengan

demikian hal ini dapat mengurangi biaya transportasi dan perakitan.

5. Fungsi dan bentuk produk yang menarik

Produk IKEA didasarkan pada pendekatan fungsional untuk desain. IKEA desain

berarti produk yang menarik, praktis dan mudah digunakan. Mereka tidak memiliki

fitur yang tidak perlu, mereka memberikan solusi asli untuk kebutuhan home

furnishing khusus dan terbuat dari bahan yang paling cocok untuk tujuan mereka.

6. Kualitas yang tepat

Kualitas produk harus sesuai untuk penggunaan yang dimaksudkan. Misalnya tidak

ada kebutuhan untuk panel belakang mahal di rak buku jika alternatif yang lebih

murah melakukan pekerjaan yang baik yang selama rak buku digunakan untuk tujuan

itu dimaksudkan untuk. Produk IKEA dikenakan tes ketat untuk memastikan bahwa

mereka memenuhi standar keselamatan nasional dan internasional.

7. Pembelian yang nyaman

Toko IKEA menawarkan "segala sesuatu di bawah satu atap", sebagian besar tersedia

untuk segera dibawa pulang. IKEA menawarkan layanan di mana Anda

membutuhkannya, tetapi memungkinkan pelanggan untuk membuat sebagian besar

6|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 keputusan sendiri. Ini berarti bahwa kita harus membuatnya mudah untuk memilih

produk yang tepat dengan menampilkan mereka dengan benar, menggambarkan

mereka secara akurat dan memiliki kebijakan pengembalian sederhana.

8. Aktivitas untuk keluarga

IKEA tujuan untuk menjaga pelanggan kami dengan perencanaan untuk kebutuhan

mereka. Kita tidak hanya memberikan inspirasi dan ide, tapi kami juga mendorong

orang untuk menyentuh, merasakan dan menggunakan produk yang dipamerkan

untuk melihat bagaimana mereka akan masuk ke dalam rumah mereka sendiri. Kami

memiliki produk baru tiba sepanjang waktu, tema musiman, area bermain untuk

anak-anak, acara khusus dan restoran nilai besar keluarga.

9. IKEA yang Swedish

Produk IKEA memiliki pesan semua memiliki akar asal IKEA yaitu Swedia. Furnitur

Swedia ringan dan segar namun bersahaja. Gaya Swedia menyambut hangat telah

menjadi model kesederhanaan, kepraktisan, dan informalitas yang sekarang terkenal

di seluruh dunia

Strategi-strategi Global Perusahaan IKEA

Manajemen suatu perusahaan adalah nyawa dari suatu perusahaan. Manajemen yang

menentukan pertumbuhan atau kebangkrutan suatu perusahaan. Dengan adanya suatu

pengelolaan dan manajemen yang baik maka suatu perusahaan akan mampu bertahan dari

segala tekanan, kendala, dan rintangan yang ada. Bahkan akan berkembang menjadi lebih

besar dan lebih baik lagi.

く IKEA mengambil pendekatan standardisasi atau pendekatan adaptasi di pemasaran
produknya serta pendekatan perusahaan yang benar untuk masa depan
IKEA mengambil pendekatan adaptasi dalam pemasaran produknya. Hal tersebut

dilakukan seperti di wilayah bekas Negara Blok Soviet, pendekatan yang IKEA lakukan

adalah dengan menciptakan produk-produk dalam ukuran kecil sebab gaya hidup di

wilayah tersebut tempat tinggalnya relative sempit, selain itu daya belinya relative

rendah. Sehingga sangat tepat pendekatan yang dilakukan oleh IKEA dalam

pemasarannya ke Negara tersebut.

Pendekatan yang perusahaan lakukan tepat dalam hal adaptasi, terlebih apabila hal ini

dilakukan di setiap Negara tujuan. IKEA di China dengan sistem pemasaran

7|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA
 menggunakan showroom kurang cocok, perbedaan budaya China dan Swedia sangat

terlihat. Di mana apabila di Swedia, pengunjung hanya melihat-lihat dan memilih produk

dari ruang ke ruang, sedangkan di China pengunjung lebih menghabiskan waktu banyak

di showroom karena sibuk dengan mencoba-coba produk.Pendekatan adaptasi yang

dilakukan IKEA di wilayah bekas Negara Blok Soviet sudah tepat, namun di China

adaptasi yang dilakukan IKEA masih belum ada.

く Retail manakah yang menjadi pesaing terbesar IKEA di Amerika Serikat
Menurut kami pesaing terbesar IKEA di Amerika Serikat adalah perusahaan yang mampu

memenuhi seluruh permintaan dari konsumen, sebab harga murah yang diberikan IKEA

menjadikan produk-produk yang popular mudah habis stok sehingga konsumen

seringkali merasa kesal. Selain itu, perusahaan yang mampu memberikan pelayanan

yang lebih baik dan mudah akan menjadi pesaing bagi IkEA. Sebab meskipun kualitas

baik dan harga murah yang diberikan IKEA menjadikan nilai positif di mata konsumen,

namun kerepotan yang dirasakan konsumen menjadikan hal tersebut tidak sebanding.
く Apa yang IKEA Lakukan di China
Pendapatan yang diterima IKEA di China pada tahun 2005 mencapai US $ 1,2 milyar.

Dengan pendapatan sebesar itu belum cukup untuk IKEA melakukan perluasan pasar di

Cina. Peningkat skala usaha di Cina relatif lebih buruk dari pesaingnya B & Q yang telah

membuka 51 toko, sementara IKEA hanya 3 toko. Di satu sisi, IKEA lebih awal masuk ke

pasar Cina daripada B & Q. KEgiatan IKEA di Cina hanya menyimbang 2% dari seluruh

hasil penjualan Kamprad, sebagai pendiri IKEA melakukan keputusan yang dianggap

tidak menguntungkan. Hal tersebut dikarenakan dia lebih memilih untuk melakukan

berdasarkan intuisi daripada riset pasar. Perusahaan seharusnya sudah masuk Cina

dengan rencana adaptasi yang lebih baik dan strategi tantangan yang dihadapi

perusahaan termasuk faktor branding dan persaingan yang melakukan riset pasar

terlebih dahulu sebelum membuka toko di China.

く Kegagalan di Jepang dan Mencoba Peruntungan Kembali
Cara Mengatasi Kegagalan Pertamanya tindakan IKEA untuk mendapatkan pasar di

Jepang dilakukan dengan beberapa hal. Seperti dengan memadukan antara konsep

desain ala Swedia dan cara belanja yang umumnya dilakukan oleh orang Jepang. Selain

itu dengan melakukan opening ceremony di bangunan seluas 40.000 meter persegi.

8|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 Terdapata 70 showroom yang sesuai dengan karakter orang Jepang. Banyak perubahan

strategi yang dilakukan IKEA dalam mendapatkan pasar di Jepang. Orang jepang lebih

memilih untuk menyelesaikan rumah mereka sendiri daripada orang lain turut ambil

bagian dalam pengaturannya. Produk yang bernuansa kayu dipilih IKEA untuk

menyelaraskan dengan keinginan pasar di Jepang. Orang Jepang kebanyakan memilih

bahan kayu untuk membangun dan mengisi rumah mereka. Setelah itu konsumen

menyambut “doit-youself shop”, sebutan bagi took yang menyediakan pelayanan bagi

pelanggan yang ingin merakit rumahnya sendiri. IKEA juga menerapkan strategi yang

meningkatkan harga dari produk yang dijualnya. AKan tetapi, kenaikan harga juga

diibangi dengan kualitas dari prduk IKEA. Masyarakat Jepang sadar bahwa harga akan

sebanding dengan nilai yang diberikan. Sebagai contoh, untuk uang kurang dari $700,

konsumen dapat memembawa pulang barang barang seperti sofa, rak televisi dan meja.

Harga seperti itu relatif murah untuk produk dan kualitas yang ditawarkan IKEA.

9|Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

 II. Landasan Teori

Menurut Merchant, control (pengendalian) dapat dikategorikan menjadi 3 jenis, yaitu:

Action Control
Digunakan atau diterapkan untuk memastikan bahwa para karyawan bekerja atau melakukan

tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun sebaliknya. Jadi dalam action controls,

pengandalian lebih difokuskan pada tindakan atau aktivitas karyawan. Pengendalian ini juga

bersifat direct (langsung), dimana terdiri atas 4 bentuk:

a. Behavioral Constraint

Adalah pengendalian dengan membatasi tindakan seseorang. Hal ini dapat dilakukan

melalui 2 cara, yaitu:

o Physical constraints, seperti pemasangan kunci pada tempat-tempat tertentu,

pemasangan password pada komputer, dan pembatasan akses karyawan pada

area tertentu, misalnya gudang. Pada era teknologi saat ini juga udah banyak

ditemukan bentuk-bentuk lain dari physical constraints, seperti: magnetic

identification-card readers, alat deteksi suara, sidik jari, bahkan retina mata.
o Administrative constraints, bentuk umum dari administrative constraints adalah

pembatasan otorisasi pengambilan keputusan dan pemisahan fungsi.

b. Preaction Reviews

dilakukan dengan pemeriksaan terhadap setiap rencana kegiatan individu yang akan

kita awasi.

c. Action Accountability

dilakukan untuk memastikan agar tiap karyawan bertanggung jawab atas

tindakannya, dengan cara menentukan tindakan-tindakan yang boleh dilakukan dan

yang tidak boleh, mengkomunikasikan kedua hal tersebut kepada karyawan yang

bersangkutan, melakukan observasi dan pengawasan apakah hal tersebut telah

dilaksanakan oleh para karyawan, dan memberikan rewards / punishment terhadap

tindakan yang sesuai / tidak sesuai dengan yang telah dikomunikasikan sebelumnya.

10 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 d. Rendudancy

dilakukan dengan menempatkan karyawan ataupun mesin-mesin (peralatan) dengan

jumlah lebih besar dari kondisi ideal atau dapat dikatakan menggunakan sistem

back-up.

Results Control
Pengendalian ini lebih difokuskan pada pemberian reward bagi seorang atau kelompok
karyawan atas pencapaian hasil yang baik ataupun pemberian punishment bagi seorang atau

kelompok karyawan yang tidak dapat memberikan hasil yang baik bagi perusahaan. Result

controls dapat ditempuh melalui 4 tahap, yaitu:

 mendefinisikan hasil yang ingin dicapai,

 menentukan cara pengukuran terhadap hasil yang telah dicapai,

 menentukan target yang ingin dicapai, dan

 memberikan rewards atau punishment.

Personel and Cultural Control

Pengendalian ini diterapkan untuk mengatasi beberapa kekurangan pada kedua tipe

pengendalian di atas. Personnel controls digunakan untuk membangun kecenderungan

(kesadaran) bagi individu (karyawan) untuk berusaha mengandalikan diri sendiri. Personnel

controls dapat dilaksanakan melalui 5 langkah yaitu selections, placement, training, job
design, and provision of necessary resources.

Sedangkan cultural controls didisain untuk mendorong terciptanya mutual-monitoring, yaitu

sebuah tekanan bagi individu (seorang karyawan) untuk mematuhi norma-norma dan nilai-

nilai yang ada di dalam sebuah kelompok di mana ia berada. Menurut Merchant, ada 5 cara

untuk membentuk suatu culture (kebudayaan) yang juga dapat mempengaruhi cultural

control, yaitu:
a. Codes of conduct, dapat berupa peraturan tertulis yang bersifat formal. Pernyataan

yang berisi nilai-nilai perusahaan, komitmen terhadap para pemegang saham, dan

sebagainya.

b. Group-based reward, berupa pemberian rewards kepada sebuah kelompok (secara

kolektif).

11 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 c. Intraorganizational transfer, dengan saling bertukar pengalaman antardivisi dalam

sebuah perusahaan dimana secara tidak langsung dapat meningkatkan kemampuan

bersosialisasi antarindividu dalam perusahaan tersebut.

d. Physical and social arrangement, seperti penataan ruang ataupun disain gedung

sebuah perusahaan yang disesuaikan dengan kebudayaan tertentu, tata cara

berpakaian saat bekerja, serta tata cara percakapan.

e. Tone at the top, dalam hal ini semua bawahan harus mematuhi apa yang dikehendaki

oleh pihak atasan sehingga akan tercipta sebuah kebudayaan yang dimotori oleh

para atasan.

Dimana ketiga bentuk dari pengendalian di atas akan selalu berjalan beriringan dan saling

melengkapi. Tetap perlu diperhatikan bahwa di dalam pengendalian manajemen akan selalu

berlaku teori contigency (Harahap, 2001), yaitu tidak ada satu disain sistem pengendalian

yang efektif yang berlaku untuk semua perusahaan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh banyak

faktor, mulai dari ekonomi, sosial, politik, hingga budaya. Selain itu perlu diingat pula bahwa

pengendalian juga harus diterapkan mulai dari proses planning (sebelum pelaksanaan suatu

pekerjaan), saat pekerjaan dilaksanakan, dan hasil dari pekerjaan tersebut. Sebelumnya,

Certo (1985) telah mengemukakan adanya 3 jenis pengendalian ditinjau dari segi waktu

pelaksanaannya, yaitu:

a. Precontrol-feed forward , pengendalian yang dilakukan sebelum pekerjaan dimulai,

misalnya melalui perekrutan karyawan secara ketat dan selektif.

b. Concurrent control, pengendalian yang dilakukan saat pekerjaan dilakukan (seperti

action control dari Merchant).

c. Feedback control, pengendalian yang dilakukan setelah pekerjaan selesai dengan

memberikan self correcting dan non correcting system.

Reward Control Systems

Penghargaan (reward) adalah sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi tertentu yang

diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga yang biasanya diberikan

dalam bentuk materi atau ucapan. Dalam organisasi ada istilah insentif, yang merupakan

suatu penghargaan dalam bentuk material ataupun non material yang diberikan oleh pihak

pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawan agar mereka bekerja dengan menjadikan

12 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
modal motivasi yang tertinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan

atau organisasi. Ada tiga fungsi penting dari penghargaan yang berperan besar bagi

pembentukan tingkah laku yang diharapkan:

1. Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi

2. Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih

3. Bersifat universal

Terdapat tiga bentuk reward yang dapat diberikan kepada individu dalam sebuah organisasi,

yang disebut sebagai The Reward Triangle yaitu:

1. Direct financial Reward, seperti peningkatan gaji, bonus, komisi, contest, insentif dan

lainnya.

2. Career Advancement, seperti teritory yang luas, pelanggan ukuran besar, promosi

jabatan dan lainnya.

3. Recognition, sertifikat penghargaan pencapaian prestasi, recognition dinners,

bingkisan, tropi, berita di media organisasi dan keanggotaan pada kelompok khusus.

Terdapat beberapa maksud dari pemberian reward di dalam sebuah organisasi yaitu:

1. Penghubung kepentingan organisasi dalam individu. Kepentingan individu seringkali

tidak seiring dengan kepentingan individu, maka dengan pemberian reward yang

baik maka kesenjangan tersebut dapat diatasi.

2. Pilihan organisasi, dengan system rewards yang baik akan memberikan keleluasaan

bagi organisasi untuk memilih calon alternatif individu yang diinginkan sesuai

dengan bidangnya atau kompetensi.

3. Mempengaruhi kepuasan, didalam perilaku organisasi dikatakan bahwa

kompensasi/reward dapat meningkatkan kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya

yang juga sekaligus memacu motivasi individu kerja.

4. Umpan balik, standar reward tertentu akan menunjukkan kinerja yang harus diberikan

kepada individu di dalam organisasi dari pekerjaan yang dilakukan.

5. Pemberdayaan, dengan rewards yang cukup baik akan dapat meningkatkan harga

diri dan kepercayaan diri dari individu di dalam organisasi dalam berhadapan dengan

lingkungannya.

Beberapa teori dapat membantu manajemen di dalam mendesain perencanaan reward yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi. Namun dalam membangun sebuah program rewards

13 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bukanlah bersifat keilmuan tetapi diperlukan seni dari seorang manajer dalam upaya

mencapai tujuan dan target yang diharapkan. Beberapa bentuk metode reward yang biasa

digunakan dalam manajemen adalah:

 Salary

 Commission

 Incentive Payment

 Sales Contest

 Personal Benefit

Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu, memahami dan

mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan pengelolaan SDM secara

keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri, namun harus terintegrasi dengan sub-

sistem lain dalam manajemen SDM, seperti rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja,

pengembangan organisasi dll.

Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari universitas

terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik tersebut, karena

lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang tidak menarik akan

membuat strategi rekrutmen tersebut sia-sia.

Kebijakan tentang reward membawa pesan dari perusahaan tentang apa yang dianggap

penting dan perlu dikembangkan oleh karyawan. Perusahaan yang mendasarkan reward

policy-nya pada masa kerja mengirimkan pesan kepada karyawannya bahwa senioritas

berdasarkan masa kerja adalah hal yang penting. Di sisi lain, perusahaan yang mendasarkan

reward policy-nya pada bobot jabatan mengirimkan pesan bahwa yang dihargai oleh

perusahaan adalah kontribusi yang diberikan karyawan sebagaimana tercermin dalam bobot

jabatan yang dipegangnya.

Karena reward policy mengirimkan pesan dari perusahaan, perlu dipastikan bahwa reward

policy tersebut mendukung strategi dan tujuan bisnis perusahaan. selain itu, perlu dipastikan

bahwa reward policy tersebut dikomunikasikan dan dipahami dengan baik oleh seluruh

karyawan. Selain pesan yang dibawa dalam reward policy, reward itu sendiri adalah

komponen biaya langsung bagi perusahaan. Biaya reward tercantum dalam laporan

laba/rugi perusahaan sebagai biaya SDM atau biaya tenaga kerja. Sebagai komponen biaya

14 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
langsung, reward perlu dikelola dengan baik karena berdampak langsung pada kinerja

finansial perusahaan.

III. Analisis Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

Sistem Perencanaan IKEA

IKEA menggunakan dua sistem pengendalian perencanaan yaitu: anggaran dan rencana

bisnis perusahaan. Anggaran diaplikasikan untuk satu tahun ke depan sementara rencana

bisnis ditetapkan untuk tiga tahun yang akan datang. Rencana bisnis perusahaan ditetapkan

secara umum oleh manajemen pusat dan kemudian diturunkan ke ruang lingkup di

bawahnya pada outlet-outlet. Peranan manajemen pusat adalah untuk membimbing outlet

untuk menentukan rencana bisnis yang lebih spesifik. Setiap outlet biasanya mempunyai

area-area yang harus diperhatikan dimana area tersebut bisa berbeda antara satu outlet

dengan outlet lainnya. Setiap outlet mempunyai otorisasi untuk menentukan guidelines

yang akan diaplikasikan setelah berkonsultasi dengan manajemen pusat. Misalnya,

manajemen outlet ingin mengurangi waktu tunggu di outlet, maka manajemen akan

menentukan persentasi waktu tunggu di konter. Jika periode lalu 75% pelanggan puas

dengan waktu tunggu di konter maka untuk periode ini persentase dapat ditingkatkan

menjadi 85%. Setelah tim manajemen menentukan rencana bisnis terkait outlet beserta

targetnya, masing-masing departemen akan membuat action plan untuk mencapai target

tersebut.

Proses penting dalam perencanaan adalah bagaimana menempatkan personel-personel

untuk tugas-tugas terkait. Asumsi yang mendasari adalah ketika anggaran dibuat, biaya

terkait gaji personel termasuk biaya paling besar yang dikeluarkan oleh perusahaan sehingga

staffing berjalan paralel dengan penganggaran. Tujuan staffing adalah untuk menyesuaikan

antara kebutuhan pelanggan dengan jam kerja. Manajemen menentukan staffing setiap

harinya. Beberapa outlet dapat mengaplikasikan staffing lintas departemen dan fungsi untuk

efisiensi dan pengembangan kompetensi profesional personel.

Penganggaran memegang peranan penting dalam manajemen kontrol perusahaan.

Prosesnya bermula dari top manajemen yang nantinya ditransfer kepada manajemen di

15 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bawahnya (top down). Manajemen akan menentukan market share yang ingin dicapai di

suatu wilayah kemudian target penjualan dan kategori biaya terkait. Pada level outlet setelah

mendapatkan anggaran secara global, mereka akan menentukan total target penjualan dan

biaya dimana biaya disusun berdasarkan persentasi penjualan. Outlet dapat membuat

perencanaan anggaran berdasarkan pertimbangan masing-masing manajemen asalkan

sejalan dengan penganggaran top manajemen. Penyusunan ini melibatkan seluruh fungsi

dan departemen. Karena target penjualan tetap menjadi target pencapaian yang paling

penting, peranan manajer penjualan menjadi signifikan dalam penyusunan anggaran ini.

Selama penyusunan anggaran, tim manajemen membuat berbagai rencana cadangan jika

penganggaran tidak sesuai dengan realisasi misalnya karena target penjualan tidak tercapai

pada periode waktu tertentu. Rencana cadangan dibuat berdasarkan gejala yang terjadi di

lapangan.

IKEA tidak menggunakan penganggaran yang ketat. Jika realisasi penjualan dirasa terlalu

jauh dari yang dianggarkan, manajemen tidak akan melanjutkan pembandingan antara

anggaran awal dengan realisasi melainkan membandingkan antara anggaran awal dengan

skenario. Selama tahun anggaran, tiap cabang membuat rencana penganggaran dan

memutuskan apakah perusahaan akan menaikkan penjualan atau tidak. Jika banyak outlet

menaikan target penjualan, secara otomatis manajemen pusat akan menaikkan target

penjualan dalam skala nasional.

Sistem Pengendalian Manajemen IKEA

Sesuai dengan Merchant (2007) yang telah kita pelajari, kegunaan dari sistem pengandalian

manajemen dapat dilihat dari ketat atau longgarnya penerapan sistem tersebut. Misalnya,

kontrol hasil yang ketat akan mencakup target-target yang ingin dicapai perusahaan dan

sejalan dengan tujuan perusahaan, target kinerja yang spesifik, umpan balik dalam waktu

singkat, singkronisasi antara hasil yang ingin dicapai dengan komponen-komponen

pengukuran yang digunakan.

Action Control pada IKEA

Action control yang diterapkan di IKEA tidak terlalu mendominasi jika dibandingkan dengan
results control dalam sistem pengendalian manajemen hanya saja manajemen mempunyai

16 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
susunan organisasi dan pembagian wewenang yang jelas antar departemen. Secara umum

IKEA menggunakan panduan dan checklist yang metodist dalam mengarahkan setiap

personel. Merchant mengemukakan jika ketatnya action control dapat diliat pada konsistensi

kesesuaian perilaku personel dengan tujuan perusahaan dan memastikan personel tidak

melakukan tindakan yang bertentangan dengan tujuan perusahaan. IKEA tidak menerapkan

banyak batasan secara fisik ( physical constraint) tetapi lebih kepada batasan secara

administratif terhadap pegawainya dimana pengambilan keputusan dibatasi kepada level

yang lebih tinggi pada manajemen bukan pada staf di lapangan. Akan tetapi, secara umum,

staf penjualan biasanya mempunyai wewenang lebih untuk mengambil keputusan. Pada

preaction previews, hanya manajer keuangan dan deputinya yang dapat mengotorisasi

tambahan pembelian pada supplier.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, ketatnya action control tergantung pada

karakteristik tindakan apa saja yang sesuai maupun yang tidak sesuai dengan tujuan

perusahaan dan bagaimana kesesuaian tindakan personel, efektivitas action tracking system

dan sistem reinforcement (rewards and punishment) yang ada. Penggunaan checklist

sebagai panduan personel dalam bekerja merupakan salah satu contoh action control yang

ketat misalnya, untuk memastikan produk-produk ditempatkan pada lokasi yang sesuai. Di

lain pihak, manajemen tetap mendorong agar staf penjualan dapat mengambil keputusan

dan tanggung jawab akan keputusan tersebut. Ada fleksibilitas dalam pemberian wewenang

pada staf penjualan.

Tindakan setiap personel disupervisi oleh manajer yang membawahinya. Karena IKEA

mempunyai banyak level organisasi yang berbeda dan ada manajer setiap levelnya, setiap

manajer dapat mengawasi setiap personel secara teliti. Dikombinasikan dengan results

control yang ketat, tindakan-tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan dapat
langsung terdeteksi. Misalnya ketika target penjualan tidak tercapai, manajemen bisa

mengetahui adanya ketidaksesuaian tindakan personel pada bagian penjualan. Rewards and

punishment diberikan berdasarkan sistem grup seperti tambahan penghasilan tahunan yang

diberikan setiap tahun jika perusahaan dapat mencapai target tertentu. Kesimpulannya,

action control yang diterapkan IKEA cenderung moderat atau rata-rata.

17 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
Results Control pada IKEA
Sesuai dengan Merchant (2007), results control yang ketat mengandung komponen-

komponen pengukuran hasil yang sesuai dengan tujuan perusahaan, target kinerja yang

spesifik, timbal balik yang cepat dan komunikasi efektif antara hasil yang diharapkan dengan

pengukuran yang komprehensif. Sistem pengukuran yang digunakan perusahaan salah

satunya adalah jumlah penjualan dan biaya termasuk biaya pegawai dan biaya lainnya secara

hati-hati. Selain itu, manajemen menggunakan pengukuran non finansial seperti indeks

kepuasan pelanggan.

Target-target yang ingin dicapai oleh perusahaan diukur secara detail seperti manajemen

tidak hanya mengukur jumlah pengunjung yang datang ke outlet tetapi juga menghitung

jumlah penjualan tiap pengunjung dan pelanggan. Lebih jauh lagi ketika penjualan tercapai

manajemen akan mengukur tingkat kepuasan pembeli. Pegawai akan mendapatkan timbal

balik yang dikomunikasikan setiap harinya mengenai kinerja mereka pada hari itu, rapat

mingguan manajemen maupun tahunan ketika ada survey pelanggan. Hasil yang diharapkan

perusahaan dikomunikasikan secara teratur melalui rapat rutin dan proses penyusunan

rencana bisnis dan rencana aksi.

Komponen-komponen yang terdapat pada results control yang ketat seperti diungkapkan

Merchant and Van der Stede (2007) antara lain ketepatan, objektivitas, lintas waktu dan

dapat dimengerti. Lebih lanjut lagi, results control yang lebih ketat dapat terliat dari

penerapan rewards and punishments yang secara langsung diatribusikan pada pencapaian-

pencapaian target yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

Pengukuran kinerja pada IKEA dikatakan sesuai seperti yang diungkapkan oleh Merchant

(2007). Adanya sistem pemberian bonus tahunan yang diberikan atas pencapaian kinerja

tertentu.

Pengukuran Kinerja
Financial Non Finansial Rasio
Penjualan (harian, Orientasi pelanggan Penjualan/jam kerja
mingguan, bulanan) Survei pelanggan Penjualan/pengunjung
Margin laba kotor Jumlah pengunjung Penjualan/pelanggan
Nilai dari barang rusak Jumlah pelanggan Penjualan/m3 yang
Nilai dari barang
ditangani
terpulihkan

18 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 Orientasi pasar Pelanggan/jam kerja di
Survei pasar konter

Nilai barang rusak/nilai

Orientasi personel barang terpulihkan
Survei pegawai

Orientasi Produktivitas
Jam kerja

Jumlah ekstra m3 yang

ditangani

Orientasi Persediaan
Nilai persediaan

Jumlah barang di gudang

Jumlah barang yang

melewati batas kadaluarsa

Tabel 1 Kriteria pengukuran kinerja pada IKEA

Setiap outlet mengirimkan laporan penjualan setiap minggu kepada manajemen pusat yang

nantinya akan membandingkan hasil penjualan antar outlet sehingga memunculkan

kompetisi. Nantinya, hasil penjualan akan dibandingkan dengan hasil tahun lalu. Persentase

perbedaannya akan dinyatakan dalam indeks angka.

Jumlah pengunjung juga dihitung secara mingguan dimana dari data pengunjung dan

pelanggan (pengunjung yang membayar) akan dihasilkan rasio berapa banyak penjualan

yang dihasilkan dari setiap kunjungan. Produktivitas dinyatakan salah satunya dalam jumlah

penjualan per jam kerja. Setiap departemen dihitung secara terpisah dan hasilnya

dibandingkan dengan hasil tahun lalu.

Pengukuran lainnya pada IKEA yaitu Recovery Index yang menghitung nilai produk rusak

yang tidak dapat dijual, atau dijual bukan pada harga semestinya, karena biaya terkait

lumayan besar dari keseluruhan total biaya. Pada dasarnya manajemen ingin meminimalisasi

jumlah produk rusak dan sebisa mungkin masih dapat menjual produk tersebut walaupun

19 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bukan harga semestinya maupun mengolah kembali produk rusak menjadi produk lain yang

juga bernilai.

Pengukuran non finansial pada IKEA diukur salah satunya melalui survei pelanggan, pegawai

dan pasar. Survei-survei ini distandardisasi dan dibuat oleh pihak eksternal. Hasil survei akan

dibandingkan antar outlet dan juga dengan hasil tahun lalu. Survei pelanggan salah satunya

digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan outlet dari sudut pandang

pelanggan. Seringkali hasil survei pelanggan ini digunakan dalam menentukan rencana

bisnis perusahaan ke depannya.

Pengukuran non finansial dapat juga digunakan sebagai pendamping pengukuran finansial

agar kinerja dapat diukur secara relevan. Bonus tahunan pegawai biasanya bergantung pada

jenis survei ini.

Personel and Cultural Control pada IKEA

Budaya pada IKEA secara umum dipengaruhi oleh sejarah IKEA dari Swedia termasuk budaya

kerja yang ada di sana dimana orientasi biaya, target penjualan dan persamaan menjadi

fokus. Founder IKEA, Ingvar Kamprad, menjadi figur yang penting dan karakternya yang

sangat berpengaruh pada budaya perusahaan. Budaya perusahaan tersebut direfleksikan

pada bagaimana perusahaan berjalan, sistem kompensasi yang ada hingga seragam yang

dipakai biasanya sama mulai dari top manajemen sampai staf lapangan.

Di IKEA, budaya perusahaan yang kuat terlihat dari bagaimana perusahaan mempekerjakan

personel dengan karakter dan nilai yang sesuai dengan budaya perusahaan. Ekspansi yang

dilakukan IKEA belakangan ini menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan dalan proses

transfer nilai dengan negara yang bisa jadi menganut budaya kerja yang berbeda. Bisa jadi

proses rekruitmen pekerja di negara lain bisa berbeda dengan penerapan sistem

pengendalian manajemen yang lebih ketat.

Personel Control pada IKEA termasuk ketat dimana budaya perusahaan yang menjunjung

tinggi kesamaan, orientasi biaya dan fokus pada target penjualan. Nilai-nilai tersebut dibawa

pada setiap level manajemen perusahaan dan terlihat pada visi perusahaan dan dibawa pada

setiap misi dan tindakan perusahaan. IKEA juga menekankan pentingnya setiap personel

mempunyai nilai yang sejalan dengan nilai perusahaan. Pengaplikasian sistem cross section

pada staffing outlet selain merupakan proses efisiensi biaya pegawai juga menjadi salah satu

20 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
cara untuk meningkatkan kompetensi personel karena personel tidak terpaku hanya

mempunyai satu keahlian saja.

Ringkasan ketat/longgarnya sistem pengendalian manajemen pada IKEA dapat dilihat dari

tabel di bawah ini

Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA
Results control (Ketat) Action control (Rata-rata) Cultural / Personel Control
(Cukup ketat)
Penjualan Checklists Persamaan
Biaya Manual dan Checklist Keterbukaan
Margin laba kotor Penempatan Produk Kejujuran
Produktivitas pegawai Sistem Penempatan Staf Seleksi personel yang ketat
Produktivitas logistik Pendidikan dan Pelatihan
Produktivitas stok
Tabel 2. Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA.
Sumber. IKEA (2010) Om IKEA. http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/index.html

Hubungan Antar Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

Hubungan antar pengendalian manajemen pada IKEA secara umum dipengaruhi oleh

struktur organisasi dan bagaimana manajemen mengelola perusahaan. Struktur organisasi

dan pengelolaan IKEA mempermudah manajemen dalam memberikan instruksi, mengawasi

level di bawahnya dan secara rutin memberikan timbal balik pada sistem action control.

Struktur organisasi dan pengelolaan perusahaan juga mempermudah manajemen dalam

mengkomunikasikan target dan tujuan perusahaan secara efektif dalam sistem results

control.
Sesuai dengan Merchant (2007), manajemen seringkali menggunakan lebih dari satu sistem

pengendalian tergantung dengan kebutuhan dan keadaan perusahaan. Beberapa sistem

pengendalian bisa saja saling melengkapi atau malah overlap satu sama lain. Di IKEA, results

control bisa overlap dengan personel/cultural control dan action control dimana target
penjual menjadi motivasi lebih pada staf penjualan ketimbang hanya sekedar melaksanakan

instruksi dari manajemen. Pada level manajemen action control tidak terlalu berpengaruh

karena manajemen cenderung terpaku pada result contol dan budaya perusahaan. Results

21 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
control pada IKEA mengetengahkan penjualan tinggi, biaya rendah dan produktivitas tinggi
pada operasinya.

22 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 IV. IKEA di Indonesia

IKEA resmi dibuka di Indonesia pada Oktober 2014. IKEA merupakan salah satu perusahaan

swasta peritel furniture global yang sukses menjual produk furniture yang dikemas secara

flat di setiap tokonya di seluruh dunia. IKEA memasarkan produk furnitur tersebut dengan
harga yang lebih murah/ terjangkau, desain sederhana namun elegan. Berkat keberhasilan

produknya, IKEA dinobatkan menjadi peritel dunia terbsesar untuk produk furnitur.

Alasan IKEA Masuk ke Indonesia

Pada tahun 2007 IKEA telah memiliki 300 toko di 35 negara dan sampai saat ini masih

memperluas jaringannya. Perekonomian Indonesia yang tumbuh pesat dalam sepuluh tahun

terakhir menjadi sasaran pasar yang menarik bagi IKEA. IKEA membuka cabang di Indonesia

dengan mematuhi peraturan pemerintah Indonesia seperti penggunaan produk dalam

negeri untuk produk-produknya. Jika diuraikan, alasan ikea masuk Indonesia yaitu:

1. Memperluas jaringan usaha di Asia Tenggara khususnya di Indonesia.

Saat ini IKEA sudah memiliki jaringan usaha di Malaysia dan Singapura dan IKEA ingin

melakukan ekspansi usaha di Indonesia untuk memperluas pangsa pasarnya, dengan

begitu IKEA memiliki jaringan usaha yang luas di Asia Tenggara.

2. Indonesia memiliki perkembangan ekonomi yang pesat

Indonesia telah menjadi negara pasar global dimana pasar konsumsinya sangat

tinggi di mata internasional, oleh karena itu pasar Indonesia selalu menjadi sasaran

perusahaan dunia.

Tantangan IKEA masuk Indonesia

Untuk memasuki pasar Indonesia, IKEA juga memiliki tantangan-tantangan yang harus

dihadapi. Tantangan tersebut bisa berasal dari luar negeri seperti persaingan dengan

perusahaan asing ataupun dari dalam negeri seperti peraturan-peraturan pemerintah.

1. Perlu usaha khusus untuk menciptakan kepercayaan produk IKEA di Indonesia.

Perlu usaha khusus agar penduduk Indonesia percaya pada produk-produk dari IKEA,

karena di Indonesia sendiri sudah ada produk lokal yang menguasai pasar Indonesia.

2. Strategi pemasaran disesuaikan dengan karakteristik penduduk Indonesia.

23 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 Setiap negara memiliki karakteristik dan budaya yang berbeda, untuk itu IKEA harus

menyesuaikan strategi pemasaran dengan karakteristik dan budaya dari penduduk

Indonesia agar tujuan dari pemasaran itu tercapai.

24 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 V. Kesimpulan

Proses perencanaan dan penganggaran IKEA cukup baik karena mereka melibatkan bagian

penjualan sebagai dalam proses penyusunannya. Walaupun manajemen pusat yang

menentukan area-area mana yang harus difokuskan serta target apa saja yang harus dicapai

tetapi eksekusi akhir diserahkan sepenuhnya pada manajemen-manajemen outlet setiap

wilayah.

Sistem pengukuran cukup detail dan spesifik dimana manajemen dapat memutuskan

langkah-langkah apa saja yang perlu diambil untuk mencapai hasil-hasil dan indeks rasio

yang memuaskan dan antisipasi yang perlu diambil apabila terdapat rasio yang kurang baik.

Sistem pengukuran yang detail dan relevan membuat personel lebih termotivasi untuk

meningkatkan kinerja mereka setiap waktu dengan adanya sistem rewards sesuai dengan

pencapaian kinerja tertentu.

Budaya perusahaan dimana sistem enterpreneurship, orientasi biaya dan persamaan menjadi

nilai-nilai fokus dijabarkan pada setiap rencana bisnis perusahaan. Budaya perusahaan

menekankan apa-apa saja yang penting bagi perusahaan dan dengan menggunakan sistem

result controls melalui penganggaran dan pengukuran finansial/non finansial menjelaskan

lebih detail lagi tujuan perusahaan.

25 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
 Daftar Pustaka

Berglund, Maria & Gustav Rapp. 2010. The Management Control System Package in IKEA A
Case Study. University of Gothenburg School of Business, Economics and Law.
Lestari, anna, dkk. IKEA Case Study. 2011. Yogyakarta. UGM
Merchant, Kenneth A., & Van der Stede, Wim A. 2007. Management Control Systems-
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, Essex, England:
Prentice Hall
http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA#History
http://repository.ubaya.ac.id/64/1/Art%20004%20-%20Eko.pdf diakses 16 Desember 2014
https://www.scribd.com/doc/201170068/Makalah-SPM-Reward-and-Compensation-
Control-Minggu-5-KP-A
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/index.html diakses 16 Desember 2014
http://ziliun.com/id/what-we-learn/ikea-design-company diakses 16 Desember 2014
http://ekonomi.kompasiana.com/marketing/2013/08/26/strategi-global-perusahaan-ikea-
584272.html diakses 16 Desember 2014

26 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
27 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A