Sistem Pengendalian Manajemen Pada IKEA
Sistem Pengendalian Manajemen Pada IKEA
Kelompok :
Johan Mirza Nugraha / 12
Rizki Pratama / 18
Rizki Wulandari / 19
Saeful Azis / 20
8D DIV Akuntansi
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
II. PENDAHULUAN
IKEA adalah sebuah perushaan ritel perabot untuk rumah dari Swedia. Pada musim dingin
2004, terdapat 202 toko IKEA di 32 negara di berbagai belahan dunia dengan sekitar 20 lagi
yang akan dibuka pada 2005. Katalog IKEA yang berisi info produk IKEA diperkirakan adalah
buku yang pendistribusiannya kedua terluas setelah Alkitab dan biasanya diperbaharui tiap
Perusahaan ini didirikan Ingvar Kamprad pada 1943 saat ia berusia 17 tahun yang sekarang
sudah menjadi salah satu orang terkaya di dunia. IKEA adalah singkatan dari namanya, Ingvar
Awalnya, IKEA menjual berbagai barang, dari pulpen, dompet, bingkai foto, hingga jam
tangan. Perabotan mulai masuk ke dalam daftar pada 1947 dan IKEA mulai merancang
Penjualan pada mulanya dilakukan melalui pos dan kemudian sebuah toko dibuka di Älmhult
yang kemudian menjadi model toko IKEA untuk selanjutnya. Pada 23 Maret 1963, toko IKEA
Hingga tahun 2010, IKEA telah memiliki kantor di 26 negara dengan total penjualan 21,5
milyar Euro melalui 1220 pemasok. Di Swedia, ada 17 toko IKEA di mana Backebol
mempekerjakan sekitar 400 orang (2010). Sekitar 80% total penjualan berasal dari Eropa,
15% di Amerika Utara dan 5% di Asia dan Australia. IKEA terkenal akan penggunaan paket
flat (bongkar pasang) yang memungkinkan pengiriman barang yang lebih efisien, walaupun
Visi modern dari IKEA adalah “to create a better everyday life for many people” dan
konsep bisnis mereka adalah harga rendah yang memberikan desain yang baik, artikel
dekorasi interiori yang memungkinkan setiap orang untuk membeli. Idea personal dari IKEA
adalah untuk memberi kesempatan pada pegawai untuk berkembang, sehingga mereka
akan menjadi lebih efektif (IKEA Folder,1999).IKEA menawarkan solusi pada dekorasi interior
untuk setiap ruangan di rumah dengan gaya yang berbeda dan model yang cocok dengan
IKEA menggunakan harga dan kualitas bertingkat yang dibedakan atas low, medium dan
high. Pada segmen harga murah berkualitas rendah, IKEA bersaing dengan para kompetitor,
tetapi sebenarnya pada segmen harga mahal berkualitas tinggi pun ada gap dibandingkan
- Mengirimkan produk dalam kemasan flat dengan model konsumen merakit sendiri
- Ketika mengalami kesulitan tantangan dari peritel pesaing yang melarang para pabrik
untuk memproduksi produk IKEA, maka IKEA bekerjasama dengan manufaktur dari
Polandia yang memberi keuntungan biaya 50% lebih murah dibanding Swedia.
- Dalam mengantisipasi tuduhan pesaing bahwa produk IKEA berkualitas buruk, IKEA
di Swedia. Publikasi dari majalah Swedia terkenal Allt I Hemmet yang menyatakan
produk IKEA memiliki kualitas lebih baik dengan harga lebih murah yang langsung
mendongkrak penjualan.
- Tahun 1958, membuat ide adanya suatu lokasi dibelakang toko untuk demontrasi
bagaimana produk IKEA dibuat, dengan difasilitasi restoran bagi konsumen sangat
berhasil, dan restoran menjadi trade mark di setiap toko IKEA sampai saat ini.
Barat dan Amerika dengan penyesuaian atas selera atau daya beli dari masing-
masing penduduk di suatu Negara. Sebagai contoh untuk dapat menembus pasar
Amerika, IKEA menyesuaikan desain produk yang lebih artistic, advertising yang
membidik generasi muda dan keluarga muda, toko ritel yang lebih luas dan lebih
modern. Di akhir 1998, IKEA merambah Asia, yakni Cina dan Jepang. Kustorisasi lokal
juga dilakukan di Cina. Sebagai contoh layout toko yang merefleksikan apartemen
Cina dan memiliki balkon, lokasi toko terletak dekat dengan sarana transportasi
publik karena jarang orang Cina memiliki mobil sendiri, dengan strategi penjualan
model diskon-diskon yang jauh lebih murah dibanding produk IKEA yang dijual di
Eropa. Murahnya harga IKEA Cina didapatkan dari hasil manufaktur lokal di Cina yang
Dengan target market generasi muda dengan mobilitas tinggi di golongan menengah yang
menyenangi produk dengan kualitas bagus, desain menarik namun harga tetap terjangkau,
IKEA juga merefleksikan dalam layout tokonya sebagai berikut : toko dengan areal yang luas
dengan hiasan dekorasi biru-kuning ala Swedia yang cerah dengan fasilitas parkir outdoor
yang cukup luas, lokasi strategis, dan dekat jalan utama yang menawarkan 8.000-10.000 item
produk furniture rumah tangga. Interior toko dibuat model “Maze” atau Labirin yang
keluar dari toko, dengan tujuan untuk meningkatkan pembelian impulse dari konsumen.
Desain awal adalah mengacu pada patokan harga, setelah itu baru mencari Supplier
Pada tahun 2008 IKEA memiliki 1.380 supplier di 54 negara, tertinggi adalah Cina
(21%), Polandia (17%), Italia (8%), Swedia (6%) dan Jerman (6%). Lebih dari 90%
produk IKEA dihasilkan dari supplier independen, 10% diproduksi internal oleh IKEA
yang melakukan integrasi vertikal dengan cara membeli sebuah pabrik furnitur
mengenai perbaikan proses manufaktur dan desain sehingga membantu supplier lain
Berdiri pertama kali dengan konsep manajemen perusahaan swasta “ one-man show”
yang memberi teladan pribadi yang sederhana namun etos kerja yang sangat
Gaya manajemen: informal, non hirarki dan model kerja sama tim. Budaya yang
diterapkan adalah egalitarian, setiap orang dianggap sebagai mitra, anti birokrasi dan
Strategi SDM lebih menyukai perekrutan SDM yang berasal dari tenaga kerja muda
yang belum pernah bekerja di tempat lain, dan sistem promosi/karir berasal dari
internal. Para karyawan menjadi keluarga baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Strategi kapital dengan cara go publik tidak dilakukan oleh IKEA, dengan alasan tidak
ingin ada pressure jangka pendek dari pasar terhadap kinerja perusahaan. Kamprad
mengambil langkah pembentukan yayasan Ingka Holding yang terdiri dari keluarga
IKEA juga membuat franchise toko IKEA melalui pengelolaan dari Inter-IKEA, yang
Sebagai salah satu peritel yang sukses, IKEA tetap ingin berkembang dengan cara membuka
20-25 toko per tahun untuk masa yang akan datang, dengan tujuan merambah pasar timur
seperti Asia. Hal ini tidak sulit untuk dapat dilakukan IKEA dengan latar belakang
pengalaman ekspansi internasional, asalkan IKEA tetap jeli dalam menentukan kustomisasi
Konsep IKEA
IKEA menekankan konsep membina hubungan dengan pelanggan yaitu dengan melakukan
market positioning. Konsep IKEA dimulai dengan ide menyediakan berbagai produk
perabotan rumah yang terjangkau bukan hanya untuk beberapa orang tapi bagi banyak
orang. Hal ini dicapai dengan menggabungkan fungsi, kualitas, desain dan nilai - selalu
dengan pemikiran kesinambungan. Konsep IKEA ada di setiap bagian dari perusahaan, dari
desain, sumber daya, pengepakan dan distribusi melalui model bisnis perusahaan. Tujuannya
adalah untuk membantu lebih banyak orang menjalani kehidupan yang lebih baik di rumah.
IKEA menawarkan 9 hal yang menjadi bagian dari model bisninya, yaitu:
IKEA pada bentuk dan fungsi produk, nilai pelanggan dan penyelesaian yang bijak.
2. Keberagaman produk
IKEA memastikan terdapat berbagai produk yang ditawarkan agar dapat menarik
perhatian dan agar terdapat produk yang bersesuaian untuk setiap seorang yang
datang ke gedungnya. Produk yang dihasilkan adalah moden dan lebih praktikal
Produk IKEA bukan saja perlu menarik perhatian tetapi mempunyai fungsi dan
Di sinilah IKEA mampu membuat perbedaan nyata. IKEA berkomitmen untuk memiliki
hubungan baik dengan pemasok dan dapat membeli kualitas baik, desain ekonomis
diproduksi yang dibeli dalam jumlah besar untuk menjaga harga turun. Dengan
Produk IKEA didasarkan pada pendekatan fungsional untuk desain. IKEA desain
berarti produk yang menarik, praktis dan mudah digunakan. Mereka tidak memiliki
fitur yang tidak perlu, mereka memberikan solusi asli untuk kebutuhan home
furnishing khusus dan terbuat dari bahan yang paling cocok untuk tujuan mereka.
Kualitas produk harus sesuai untuk penggunaan yang dimaksudkan. Misalnya tidak
ada kebutuhan untuk panel belakang mahal di rak buku jika alternatif yang lebih
murah melakukan pekerjaan yang baik yang selama rak buku digunakan untuk tujuan
itu dimaksudkan untuk. Produk IKEA dikenakan tes ketat untuk memastikan bahwa
Toko IKEA menawarkan "segala sesuatu di bawah satu atap", sebagian besar tersedia
IKEA tujuan untuk menjaga pelanggan kami dengan perencanaan untuk kebutuhan
mereka. Kita tidak hanya memberikan inspirasi dan ide, tapi kami juga mendorong
untuk melihat bagaimana mereka akan masuk ke dalam rumah mereka sendiri. Kami
memiliki produk baru tiba sepanjang waktu, tema musiman, area bermain untuk
Produk IKEA memiliki pesan semua memiliki akar asal IKEA yaitu Swedia. Furnitur
Swedia ringan dan segar namun bersahaja. Gaya Swedia menyambut hangat telah
di seluruh dunia
Manajemen suatu perusahaan adalah nyawa dari suatu perusahaan. Manajemen yang
pengelolaan dan manajemen yang baik maka suatu perusahaan akan mampu bertahan dari
segala tekanan, kendala, dan rintangan yang ada. Bahkan akan berkembang menjadi lebih
dilakukan seperti di wilayah bekas Negara Blok Soviet, pendekatan yang IKEA lakukan
adalah dengan menciptakan produk-produk dalam ukuran kecil sebab gaya hidup di
wilayah tersebut tempat tinggalnya relative sempit, selain itu daya belinya relative
rendah. Sehingga sangat tepat pendekatan yang dilakukan oleh IKEA dalam
Pendekatan yang perusahaan lakukan tepat dalam hal adaptasi, terlebih apabila hal ini
terlihat. Di mana apabila di Swedia, pengunjung hanya melihat-lihat dan memilih produk
dari ruang ke ruang, sedangkan di China pengunjung lebih menghabiskan waktu banyak
dilakukan IKEA di wilayah bekas Negara Blok Soviet sudah tepat, namun di China
memenuhi seluruh permintaan dari konsumen, sebab harga murah yang diberikan IKEA
seringkali merasa kesal. Selain itu, perusahaan yang mampu memberikan pelayanan
yang lebih baik dan mudah akan menjadi pesaing bagi IkEA. Sebab meskipun kualitas
baik dan harga murah yang diberikan IKEA menjadikan nilai positif di mata konsumen,
namun kerepotan yang dirasakan konsumen menjadikan hal tersebut tidak sebanding.
く Apa yang IKEA Lakukan di China
Pendapatan yang diterima IKEA di China pada tahun 2005 mencapai US $ 1,2 milyar.
Dengan pendapatan sebesar itu belum cukup untuk IKEA melakukan perluasan pasar di
Cina. Peningkat skala usaha di Cina relatif lebih buruk dari pesaingnya B & Q yang telah
membuka 51 toko, sementara IKEA hanya 3 toko. Di satu sisi, IKEA lebih awal masuk ke
pasar Cina daripada B & Q. KEgiatan IKEA di Cina hanya menyimbang 2% dari seluruh
hasil penjualan Kamprad, sebagai pendiri IKEA melakukan keputusan yang dianggap
tidak menguntungkan. Hal tersebut dikarenakan dia lebih memilih untuk melakukan
berdasarkan intuisi daripada riset pasar. Perusahaan seharusnya sudah masuk Cina
dengan rencana adaptasi yang lebih baik dan strategi tantangan yang dihadapi
perusahaan termasuk faktor branding dan persaingan yang melakukan riset pasar
Jepang dilakukan dengan beberapa hal. Seperti dengan memadukan antara konsep
desain ala Swedia dan cara belanja yang umumnya dilakukan oleh orang Jepang. Selain
itu dengan melakukan opening ceremony di bangunan seluas 40.000 meter persegi.
strategi yang dilakukan IKEA dalam mendapatkan pasar di Jepang. Orang jepang lebih
memilih untuk menyelesaikan rumah mereka sendiri daripada orang lain turut ambil
bagian dalam pengaturannya. Produk yang bernuansa kayu dipilih IKEA untuk
bahan kayu untuk membangun dan mengisi rumah mereka. Setelah itu konsumen
menyambut “doit-youself shop”, sebutan bagi took yang menyediakan pelayanan bagi
pelanggan yang ingin merakit rumahnya sendiri. IKEA juga menerapkan strategi yang
meningkatkan harga dari produk yang dijualnya. AKan tetapi, kenaikan harga juga
diibangi dengan kualitas dari prduk IKEA. Masyarakat Jepang sadar bahwa harga akan
sebanding dengan nilai yang diberikan. Sebagai contoh, untuk uang kurang dari $700,
konsumen dapat memembawa pulang barang barang seperti sofa, rak televisi dan meja.
Harga seperti itu relatif murah untuk produk dan kualitas yang ditawarkan IKEA.
Action Control
Digunakan atau diterapkan untuk memastikan bahwa para karyawan bekerja atau melakukan
tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun sebaliknya. Jadi dalam action controls,
pengandalian lebih difokuskan pada tindakan atau aktivitas karyawan. Pengendalian ini juga
a. Behavioral Constraint
Adalah pengendalian dengan membatasi tindakan seseorang. Hal ini dapat dilakukan
area tertentu, misalnya gudang. Pada era teknologi saat ini juga udah banyak
identification-card readers, alat deteksi suara, sidik jari, bahkan retina mata.
o Administrative constraints, bentuk umum dari administrative constraints adalah
b. Preaction Reviews
dilakukan dengan pemeriksaan terhadap setiap rencana kegiatan individu yang akan
kita awasi.
c. Action Accountability
yang tidak boleh, mengkomunikasikan kedua hal tersebut kepada karyawan yang
tindakan yang sesuai / tidak sesuai dengan yang telah dikomunikasikan sebelumnya.
10 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
d. Rendudancy
jumlah lebih besar dari kondisi ideal atau dapat dikatakan menggunakan sistem
back-up.
Results Control
Pengendalian ini lebih difokuskan pada pemberian reward bagi seorang atau kelompok
karyawan atas pencapaian hasil yang baik ataupun pemberian punishment bagi seorang atau
kelompok karyawan yang tidak dapat memberikan hasil yang baik bagi perusahaan. Result
(kesadaran) bagi individu (karyawan) untuk berusaha mengandalikan diri sendiri. Personnel
controls dapat dilaksanakan melalui 5 langkah yaitu selections, placement, training, job
design, and provision of necessary resources.
sebuah tekanan bagi individu (seorang karyawan) untuk mematuhi norma-norma dan nilai-
nilai yang ada di dalam sebuah kelompok di mana ia berada. Menurut Merchant, ada 5 cara
untuk membentuk suatu culture (kebudayaan) yang juga dapat mempengaruhi cultural
control, yaitu:
a. Codes of conduct, dapat berupa peraturan tertulis yang bersifat formal. Pernyataan
yang berisi nilai-nilai perusahaan, komitmen terhadap para pemegang saham, dan
sebagainya.
kolektif).
11 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
c. Intraorganizational transfer, dengan saling bertukar pengalaman antardivisi dalam
d. Physical and social arrangement, seperti penataan ruang ataupun disain gedung
e. Tone at the top, dalam hal ini semua bawahan harus mematuhi apa yang dikehendaki
oleh pihak atasan sehingga akan tercipta sebuah kebudayaan yang dimotori oleh
para atasan.
Dimana ketiga bentuk dari pengendalian di atas akan selalu berjalan beriringan dan saling
melengkapi. Tetap perlu diperhatikan bahwa di dalam pengendalian manajemen akan selalu
berlaku teori contigency (Harahap, 2001), yaitu tidak ada satu disain sistem pengendalian
yang efektif yang berlaku untuk semua perusahaan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh banyak
faktor, mulai dari ekonomi, sosial, politik, hingga budaya. Selain itu perlu diingat pula bahwa
pengendalian juga harus diterapkan mulai dari proses planning (sebelum pelaksanaan suatu
pekerjaan), saat pekerjaan dilaksanakan, dan hasil dari pekerjaan tersebut. Sebelumnya,
Certo (1985) telah mengemukakan adanya 3 jenis pengendalian ditinjau dari segi waktu
pelaksanaannya, yaitu:
diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga yang biasanya diberikan
dalam bentuk materi atau ucapan. Dalam organisasi ada istilah insentif, yang merupakan
suatu penghargaan dalam bentuk material ataupun non material yang diberikan oleh pihak
pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawan agar mereka bekerja dengan menjadikan
12 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
modal motivasi yang tertinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan
atau organisasi. Ada tiga fungsi penting dari penghargaan yang berperan besar bagi
3. Bersifat universal
Terdapat tiga bentuk reward yang dapat diberikan kepada individu dalam sebuah organisasi,
1. Direct financial Reward, seperti peningkatan gaji, bonus, komisi, contest, insentif dan
lainnya.
2. Career Advancement, seperti teritory yang luas, pelanggan ukuran besar, promosi
bingkisan, tropi, berita di media organisasi dan keanggotaan pada kelompok khusus.
Terdapat beberapa maksud dari pemberian reward di dalam sebuah organisasi yaitu:
tidak seiring dengan kepentingan individu, maka dengan pemberian reward yang
2. Pilihan organisasi, dengan system rewards yang baik akan memberikan keleluasaan
bagi organisasi untuk memilih calon alternatif individu yang diinginkan sesuai
4. Umpan balik, standar reward tertentu akan menunjukkan kinerja yang harus diberikan
5. Pemberdayaan, dengan rewards yang cukup baik akan dapat meningkatkan harga
diri dan kepercayaan diri dari individu di dalam organisasi dalam berhadapan dengan
lingkungannya.
Beberapa teori dapat membantu manajemen di dalam mendesain perencanaan reward yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Namun dalam membangun sebuah program rewards
13 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bukanlah bersifat keilmuan tetapi diperlukan seni dari seorang manajer dalam upaya
mencapai tujuan dan target yang diharapkan. Beberapa bentuk metode reward yang biasa
Salary
Commission
Incentive Payment
Sales Contest
Personal Benefit
Manajemen reward adalah bagian dari manajemen SDM. Oleh karena itu, memahami dan
mengelola reward tidak terlepas dari kerangka pemikiran dan pengelolaan SDM secara
keseluruhan. Reward policy tidak dapat berdiri sendiri, namun harus terintegrasi dengan sub-
sistem lain dalam manajemen SDM, seperti rekrutmen, manajemen karir, manajemen kinerja,
Perusahaan yang memiliki strategi rekrutmen untuk merekrut lulusan terbaik dari universitas
terbaik mestinya menawarkan reward yang kompetitif bagi lulusan terbaik tersebut, karena
lulusan terbaik diinginkan oleh banyak perusahaan. Kompensasi yang tidak menarik akan
Kebijakan tentang reward membawa pesan dari perusahaan tentang apa yang dianggap
penting dan perlu dikembangkan oleh karyawan. Perusahaan yang mendasarkan reward
policy-nya pada masa kerja mengirimkan pesan kepada karyawannya bahwa senioritas
berdasarkan masa kerja adalah hal yang penting. Di sisi lain, perusahaan yang mendasarkan
reward policy-nya pada bobot jabatan mengirimkan pesan bahwa yang dihargai oleh
perusahaan adalah kontribusi yang diberikan karyawan sebagaimana tercermin dalam bobot
Karena reward policy mengirimkan pesan dari perusahaan, perlu dipastikan bahwa reward
policy tersebut mendukung strategi dan tujuan bisnis perusahaan. selain itu, perlu dipastikan
bahwa reward policy tersebut dikomunikasikan dan dipahami dengan baik oleh seluruh
karyawan. Selain pesan yang dibawa dalam reward policy, reward itu sendiri adalah
komponen biaya langsung bagi perusahaan. Biaya reward tercantum dalam laporan
laba/rugi perusahaan sebagai biaya SDM atau biaya tenaga kerja. Sebagai komponen biaya
14 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
langsung, reward perlu dikelola dengan baik karena berdampak langsung pada kinerja
finansial perusahaan.
bisnis perusahaan. Anggaran diaplikasikan untuk satu tahun ke depan sementara rencana
bisnis ditetapkan untuk tiga tahun yang akan datang. Rencana bisnis perusahaan ditetapkan
secara umum oleh manajemen pusat dan kemudian diturunkan ke ruang lingkup di
bawahnya pada outlet-outlet. Peranan manajemen pusat adalah untuk membimbing outlet
untuk menentukan rencana bisnis yang lebih spesifik. Setiap outlet biasanya mempunyai
area-area yang harus diperhatikan dimana area tersebut bisa berbeda antara satu outlet
dengan outlet lainnya. Setiap outlet mempunyai otorisasi untuk menentukan guidelines
manajemen outlet ingin mengurangi waktu tunggu di outlet, maka manajemen akan
menentukan persentasi waktu tunggu di konter. Jika periode lalu 75% pelanggan puas
dengan waktu tunggu di konter maka untuk periode ini persentase dapat ditingkatkan
menjadi 85%. Setelah tim manajemen menentukan rencana bisnis terkait outlet beserta
targetnya, masing-masing departemen akan membuat action plan untuk mencapai target
tersebut.
untuk tugas-tugas terkait. Asumsi yang mendasari adalah ketika anggaran dibuat, biaya
terkait gaji personel termasuk biaya paling besar yang dikeluarkan oleh perusahaan sehingga
staffing berjalan paralel dengan penganggaran. Tujuan staffing adalah untuk menyesuaikan
antara kebutuhan pelanggan dengan jam kerja. Manajemen menentukan staffing setiap
harinya. Beberapa outlet dapat mengaplikasikan staffing lintas departemen dan fungsi untuk
Prosesnya bermula dari top manajemen yang nantinya ditransfer kepada manajemen di
15 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bawahnya (top down). Manajemen akan menentukan market share yang ingin dicapai di
suatu wilayah kemudian target penjualan dan kategori biaya terkait. Pada level outlet setelah
mendapatkan anggaran secara global, mereka akan menentukan total target penjualan dan
biaya dimana biaya disusun berdasarkan persentasi penjualan. Outlet dapat membuat
sejalan dengan penganggaran top manajemen. Penyusunan ini melibatkan seluruh fungsi
dan departemen. Karena target penjualan tetap menjadi target pencapaian yang paling
penting, peranan manajer penjualan menjadi signifikan dalam penyusunan anggaran ini.
Selama penyusunan anggaran, tim manajemen membuat berbagai rencana cadangan jika
penganggaran tidak sesuai dengan realisasi misalnya karena target penjualan tidak tercapai
pada periode waktu tertentu. Rencana cadangan dibuat berdasarkan gejala yang terjadi di
lapangan.
IKEA tidak menggunakan penganggaran yang ketat. Jika realisasi penjualan dirasa terlalu
jauh dari yang dianggarkan, manajemen tidak akan melanjutkan pembandingan antara
anggaran awal dengan realisasi melainkan membandingkan antara anggaran awal dengan
skenario. Selama tahun anggaran, tiap cabang membuat rencana penganggaran dan
memutuskan apakah perusahaan akan menaikkan penjualan atau tidak. Jika banyak outlet
menaikan target penjualan, secara otomatis manajemen pusat akan menaikkan target
manajemen dapat dilihat dari ketat atau longgarnya penerapan sistem tersebut. Misalnya,
kontrol hasil yang ketat akan mencakup target-target yang ingin dicapai perusahaan dan
sejalan dengan tujuan perusahaan, target kinerja yang spesifik, umpan balik dalam waktu
16 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
susunan organisasi dan pembagian wewenang yang jelas antar departemen. Secara umum
IKEA menggunakan panduan dan checklist yang metodist dalam mengarahkan setiap
personel. Merchant mengemukakan jika ketatnya action control dapat diliat pada konsistensi
kesesuaian perilaku personel dengan tujuan perusahaan dan memastikan personel tidak
melakukan tindakan yang bertentangan dengan tujuan perusahaan. IKEA tidak menerapkan
banyak batasan secara fisik ( physical constraint) tetapi lebih kepada batasan secara
yang lebih tinggi pada manajemen bukan pada staf di lapangan. Akan tetapi, secara umum,
staf penjualan biasanya mempunyai wewenang lebih untuk mengambil keputusan. Pada
preaction previews, hanya manajer keuangan dan deputinya yang dapat mengotorisasi
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, ketatnya action control tergantung pada
karakteristik tindakan apa saja yang sesuai maupun yang tidak sesuai dengan tujuan
perusahaan dan bagaimana kesesuaian tindakan personel, efektivitas action tracking system
dan sistem reinforcement (rewards and punishment) yang ada. Penggunaan checklist
sebagai panduan personel dalam bekerja merupakan salah satu contoh action control yang
ketat misalnya, untuk memastikan produk-produk ditempatkan pada lokasi yang sesuai. Di
lain pihak, manajemen tetap mendorong agar staf penjualan dapat mengambil keputusan
dan tanggung jawab akan keputusan tersebut. Ada fleksibilitas dalam pemberian wewenang
Tindakan setiap personel disupervisi oleh manajer yang membawahinya. Karena IKEA
mempunyai banyak level organisasi yang berbeda dan ada manajer setiap levelnya, setiap
manajer dapat mengawasi setiap personel secara teliti. Dikombinasikan dengan results
control yang ketat, tindakan-tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan dapat
langsung terdeteksi. Misalnya ketika target penjualan tidak tercapai, manajemen bisa
mengetahui adanya ketidaksesuaian tindakan personel pada bagian penjualan. Rewards and
punishment diberikan berdasarkan sistem grup seperti tambahan penghasilan tahunan yang
diberikan setiap tahun jika perusahaan dapat mencapai target tertentu. Kesimpulannya,
17 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
Results Control pada IKEA
Sesuai dengan Merchant (2007), results control yang ketat mengandung komponen-
komponen pengukuran hasil yang sesuai dengan tujuan perusahaan, target kinerja yang
spesifik, timbal balik yang cepat dan komunikasi efektif antara hasil yang diharapkan dengan
satunya adalah jumlah penjualan dan biaya termasuk biaya pegawai dan biaya lainnya secara
hati-hati. Selain itu, manajemen menggunakan pengukuran non finansial seperti indeks
kepuasan pelanggan.
Target-target yang ingin dicapai oleh perusahaan diukur secara detail seperti manajemen
tidak hanya mengukur jumlah pengunjung yang datang ke outlet tetapi juga menghitung
jumlah penjualan tiap pengunjung dan pelanggan. Lebih jauh lagi ketika penjualan tercapai
manajemen akan mengukur tingkat kepuasan pembeli. Pegawai akan mendapatkan timbal
balik yang dikomunikasikan setiap harinya mengenai kinerja mereka pada hari itu, rapat
mingguan manajemen maupun tahunan ketika ada survey pelanggan. Hasil yang diharapkan
perusahaan dikomunikasikan secara teratur melalui rapat rutin dan proses penyusunan
Komponen-komponen yang terdapat pada results control yang ketat seperti diungkapkan
Merchant and Van der Stede (2007) antara lain ketepatan, objektivitas, lintas waktu dan
dapat dimengerti. Lebih lanjut lagi, results control yang lebih ketat dapat terliat dari
penerapan rewards and punishments yang secara langsung diatribusikan pada pencapaian-
Pengukuran kinerja pada IKEA dikatakan sesuai seperti yang diungkapkan oleh Merchant
(2007). Adanya sistem pemberian bonus tahunan yang diberikan atas pencapaian kinerja
tertentu.
Pengukuran Kinerja
Financial Non Finansial Rasio
Penjualan (harian, Orientasi pelanggan Penjualan/jam kerja
mingguan, bulanan) Survei pelanggan Penjualan/pengunjung
Margin laba kotor Jumlah pengunjung Penjualan/pelanggan
Nilai dari barang rusak Jumlah pelanggan Penjualan/m3 yang
Nilai dari barang
ditangani
terpulihkan
18 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
Orientasi pasar Pelanggan/jam kerja di
Survei pasar konter
Orientasi Produktivitas
Jam kerja
ditangani
Orientasi Persediaan
Nilai persediaan
Setiap outlet mengirimkan laporan penjualan setiap minggu kepada manajemen pusat yang
kompetisi. Nantinya, hasil penjualan akan dibandingkan dengan hasil tahun lalu. Persentase
Jumlah pengunjung juga dihitung secara mingguan dimana dari data pengunjung dan
pelanggan (pengunjung yang membayar) akan dihasilkan rasio berapa banyak penjualan
yang dihasilkan dari setiap kunjungan. Produktivitas dinyatakan salah satunya dalam jumlah
penjualan per jam kerja. Setiap departemen dihitung secara terpisah dan hasilnya
Pengukuran lainnya pada IKEA yaitu Recovery Index yang menghitung nilai produk rusak
yang tidak dapat dijual, atau dijual bukan pada harga semestinya, karena biaya terkait
lumayan besar dari keseluruhan total biaya. Pada dasarnya manajemen ingin meminimalisasi
jumlah produk rusak dan sebisa mungkin masih dapat menjual produk tersebut walaupun
19 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
bukan harga semestinya maupun mengolah kembali produk rusak menjadi produk lain yang
juga bernilai.
Pengukuran non finansial pada IKEA diukur salah satunya melalui survei pelanggan, pegawai
dan pasar. Survei-survei ini distandardisasi dan dibuat oleh pihak eksternal. Hasil survei akan
dibandingkan antar outlet dan juga dengan hasil tahun lalu. Survei pelanggan salah satunya
digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan outlet dari sudut pandang
pelanggan. Seringkali hasil survei pelanggan ini digunakan dalam menentukan rencana
Pengukuran non finansial dapat juga digunakan sebagai pendamping pengukuran finansial
agar kinerja dapat diukur secara relevan. Bonus tahunan pegawai biasanya bergantung pada
kerja yang ada di sana dimana orientasi biaya, target penjualan dan persamaan menjadi
fokus. Founder IKEA, Ingvar Kamprad, menjadi figur yang penting dan karakternya yang
pada bagaimana perusahaan berjalan, sistem kompensasi yang ada hingga seragam yang
dipakai biasanya sama mulai dari top manajemen sampai staf lapangan.
Di IKEA, budaya perusahaan yang kuat terlihat dari bagaimana perusahaan mempekerjakan
personel dengan karakter dan nilai yang sesuai dengan budaya perusahaan. Ekspansi yang
dilakukan IKEA belakangan ini menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan dalan proses
transfer nilai dengan negara yang bisa jadi menganut budaya kerja yang berbeda. Bisa jadi
proses rekruitmen pekerja di negara lain bisa berbeda dengan penerapan sistem
Personel Control pada IKEA termasuk ketat dimana budaya perusahaan yang menjunjung
tinggi kesamaan, orientasi biaya dan fokus pada target penjualan. Nilai-nilai tersebut dibawa
pada setiap level manajemen perusahaan dan terlihat pada visi perusahaan dan dibawa pada
setiap misi dan tindakan perusahaan. IKEA juga menekankan pentingnya setiap personel
mempunyai nilai yang sejalan dengan nilai perusahaan. Pengaplikasian sistem cross section
pada staffing outlet selain merupakan proses efisiensi biaya pegawai juga menjadi salah satu
20 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
cara untuk meningkatkan kompetensi personel karena personel tidak terpaku hanya
Ringkasan ketat/longgarnya sistem pengendalian manajemen pada IKEA dapat dilihat dari
level di bawahnya dan secara rutin memberikan timbal balik pada sistem action control.
mengkomunikasikan target dan tujuan perusahaan secara efektif dalam sistem results
control.
Sesuai dengan Merchant (2007), manajemen seringkali menggunakan lebih dari satu sistem
pengendalian bisa saja saling melengkapi atau malah overlap satu sama lain. Di IKEA, results
control bisa overlap dengan personel/cultural control dan action control dimana target
penjual menjadi motivasi lebih pada staf penjualan ketimbang hanya sekedar melaksanakan
instruksi dari manajemen. Pada level manajemen action control tidak terlalu berpengaruh
karena manajemen cenderung terpaku pada result contol dan budaya perusahaan. Results
21 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
control pada IKEA mengetengahkan penjualan tinggi, biaya rendah dan produktivitas tinggi
pada operasinya.
22 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
IV. IKEA di Indonesia
IKEA resmi dibuka di Indonesia pada Oktober 2014. IKEA merupakan salah satu perusahaan
swasta peritel furniture global yang sukses menjual produk furniture yang dikemas secara
flat di setiap tokonya di seluruh dunia. IKEA memasarkan produk furnitur tersebut dengan
harga yang lebih murah/ terjangkau, desain sederhana namun elegan. Berkat keberhasilan
produknya, IKEA dinobatkan menjadi peritel dunia terbsesar untuk produk furnitur.
memperluas jaringannya. Perekonomian Indonesia yang tumbuh pesat dalam sepuluh tahun
terakhir menjadi sasaran pasar yang menarik bagi IKEA. IKEA membuka cabang di Indonesia
negeri untuk produk-produknya. Jika diuraikan, alasan ikea masuk Indonesia yaitu:
Saat ini IKEA sudah memiliki jaringan usaha di Malaysia dan Singapura dan IKEA ingin
Indonesia telah menjadi negara pasar global dimana pasar konsumsinya sangat
tinggi di mata internasional, oleh karena itu pasar Indonesia selalu menjadi sasaran
perusahaan dunia.
dihadapi. Tantangan tersebut bisa berasal dari luar negeri seperti persaingan dengan
Perlu usaha khusus agar penduduk Indonesia percaya pada produk-produk dari IKEA,
karena di Indonesia sendiri sudah ada produk lokal yang menguasai pasar Indonesia.
23 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
Setiap negara memiliki karakteristik dan budaya yang berbeda, untuk itu IKEA harus
24 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
V. Kesimpulan
Proses perencanaan dan penganggaran IKEA cukup baik karena mereka melibatkan bagian
menentukan area-area mana yang harus difokuskan serta target apa saja yang harus dicapai
wilayah.
Sistem pengukuran cukup detail dan spesifik dimana manajemen dapat memutuskan
langkah-langkah apa saja yang perlu diambil untuk mencapai hasil-hasil dan indeks rasio
yang memuaskan dan antisipasi yang perlu diambil apabila terdapat rasio yang kurang baik.
Sistem pengukuran yang detail dan relevan membuat personel lebih termotivasi untuk
meningkatkan kinerja mereka setiap waktu dengan adanya sistem rewards sesuai dengan
Budaya perusahaan dimana sistem enterpreneurship, orientasi biaya dan persamaan menjadi
nilai-nilai fokus dijabarkan pada setiap rencana bisnis perusahaan. Budaya perusahaan
menekankan apa-apa saja yang penting bagi perusahaan dan dengan menggunakan sistem
25 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
Daftar Pustaka
Berglund, Maria & Gustav Rapp. 2010. The Management Control System Package in IKEA A
Case Study. University of Gothenburg School of Business, Economics and Law.
Lestari, anna, dkk. IKEA Case Study. 2011. Yogyakarta. UGM
Merchant, Kenneth A., & Van der Stede, Wim A. 2007. Management Control Systems-
Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow, Essex, England:
Prentice Hall
http://en.wikipedia.org/wiki/IKEA#History
http://repository.ubaya.ac.id/64/1/Art%20004%20-%20Eko.pdf diakses 16 Desember 2014
https://www.scribd.com/doc/201170068/Makalah-SPM-Reward-and-Compensation-
Control-Minggu-5-KP-A
http://www.ikea.com/ms/sv_SE/about_ikea/index.html diakses 16 Desember 2014
http://ziliun.com/id/what-we-learn/ikea-design-company diakses 16 Desember 2014
http://ekonomi.kompasiana.com/marketing/2013/08/26/strategi-global-perusahaan-ikea-
584272.html diakses 16 Desember 2014
26 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A
27 | S i s t e m P e n g e n d a l i a n M a n a j e m e n p a d a I K E A