ANALISIS BALANCED SCORECARD

PADA PT. JAMSOSTEK

Oleh:

Ni Made Rhismayanti Wijana Putri (1504505014)

Ni Kadek Mustika Dian Wulandari (1504505043)

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI INFORMASI

FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
 Konsep balanced scorecard merupakan sarana untuk mengkomunikasikan persepsi
strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak
dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi
perusahaan. Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced
scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun. Hal ini
disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas
yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi
perusahaan. Dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan
dalam perusahaan untuk menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan
suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan.
Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard bukan sekedar sekumpulan ukuran kinerja
finansial dan non finansial khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas
ke bawah (top down) yang di gerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Perusahaan yang
inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola
strategi jangka panjang. Balanced Scorecard menyarankan manajemen agar melihat organisasi
dari empat perspektif diatas dan membangun sistem, mengumpulkan data dan menganalisanya
dengan menghubungkan kepada setiap perspektif yaitu sebagai berikut.
1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan diorientasikan pada pencapaian kepuasan pemegang saham, yaitu
berupa profit atau deviden yang dimaksudkan untuk memaksimalkan kepuasan pemilik saham
(stockholders). Kepuasan pemilik saham ini diwujudkan berupa keuntungan atau profit usaha.
Pada perusahaan negara (Badan Usaha Milik Negara), tingkat kepuasan pemegang saham untuk
perusahaan negara, yaitu profit atau dividen, tetapi juga pemenuhan layanan kepada masyarakat.

2. Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) adalah pihak yang menggunakan barang/jasa yang diusahakan
organisasi. Keberadaan dan kelangsungan pelanggan menggunakan barang/jasa, menjadi penentu
kemajuan organisasi. Semakin tajam persaingan, tentu perhatian terhadap perspektif pelanggan
menjadi semakin penting dan menentukan. Ketika organisasi yang memproduksi dan
mengusahakan barang/jasa tertentu masih sedikit, persaingan belum tajam, maka masih cukup
ruang gerak untuk menarik dan memperebutkan pelanggan (customer). Tanpa melakukan upaya
dan tindakan untuk mempertahankan pelanggan, secara bertahap akan terjadi migrasi pelanggan.
Situasi akhir yang mungkin terjadi, organisasi atau koperasi akan ditinggalkan pelanggan
sehingga mengarah ke kebangkrutan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal (PBI) pada dasarnya merupakan pembaharuan atau
perubahan meningkatkan kuantitas, kualitas dan pelayanan barang atau jasa yang diusahakan
koperasi. Untuk meraih prestasi yang lebih baik, tercapainya sub-tujuan keuangan, sub-tujuan
pelanggan dan tujuan secara umum, organisasi perlu melakukan pembaharuan dan perubahan
dalam lingkup proses bisnis. Saat ini dapat dilihat banyaknya pembaharuan, inovasi serta
pelayanan kepada pelanggan termasuk pelayanan purna jual. Semua ini dimaksudkan untuk
merebut pelanggan. Kondisi sebaliknya, apabila organisasi tidak mampu dan mau melakukan
perubahan melalui PBI, maka perusahaan tidak akan mampu memenuhi permintaan dan selera
pelanggan yang terus berubah.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (P&P) memiliki lingkup untuk merubah dan
meningkatkan kompetensi sumber daya manusia (SDM). Seperti pada perspektif PBI, maka
kedudukan perspektif P&P menjadi syarat dasar tercapainya sub-tujuan PBI, dan kemudian sub-
tujuan keuangan dan sub-tujuan pelanggan. Perspektif P&P memiliki lingkup untuk merubah dan
meningkatkan kompetensi SDM, agar memiliki kemampuan, keterampilan serta sikap mental
produktif. Dalam proses pembelajaran dan pertumbuhan terdapat hal-hal yang perlu
diperhatikan dalam mengukur kinerja pekerja yaitu tingkat kepuasan karyawan, retensi
karyawan, dan produktifitas karyawan.
PT. JAMSOSTEK merupakan suatu perusahaan yang bergerak dibidang jasa asuransi.
Penyelenggaraan program jaminan sosial merupakan salah satu tangung jawab dan kewajiban
Negara untuk memberikan perlindungan sosial ekonomi kepada masyarakat. Indonesia seperti
halnya negara berkembang lainnya, mengembangkan program jaminan sosial berdasarkan
funded social security, yaitu jaminan sosial yang didanai oleh peserta dan masih terbatas pada
masyarakat pekerja di sektor formal. Menyadari besar dan mulianya tanggung jawab tersebut,
JAMSOSTEK pun terus meningkatkan kompetensi di seluruh lini pelayanan sambil
mengembangkan berbagai program dan manfaat yang langsung dapat dinikmati oleh pekerja dan
keluarganya. Kini dengan system penyelenggaraan yang semakin maju, program JAMSOSTEK
tidak hanya memberikan manfaat kepada pekerja dan pengusaha saja, tetapi juga memberikan
kontribusi penting bagi peningkatan pertumbuhan ekonomi bangsa dan kesejahteraan masyarakat
Indonesia.

Visi dari JAMSOSTEK

Menjadi Badan penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) berkelas dunia, terpercaya,
bersahabat dan unggul dalam Operasional dan Pelayanan.
Misi dari JAMSOSTEK
Sebagai badan penyelenggara jaminan sosial tenaga kerja yang memenuhi perlindungan
dasar bagi tenaga kerja serta menjadi mitra terpercaya bagi :
- Tenaga Kerja : Memberikan perlindungan yang layak bagi tenaga kerja dan keluarga
- Pengusaha : Menjadi mitra terpercaya untuk memberikan perlindungan kepada tenaga
kerja dan meningkatkan produktivitas
- Negara : Berperan serta dalam pembangunan
JAMSOSTEK dilandasi filosofi kemandirian dan harga diri untuk mengatasi resiko
sosial ekonomi. Kemandirian berarti tidak tergantung orang lain dalam membiayai perawatan
pada waktu sakit, kehidupan dihari tua maupun keluarganya bila meninggal dunia. Harga diri
berarti jaminan tersebut diperoleh sebagai hak dan bukan dari belas kasihan orang lain. Agar
pembiayaan dan manfaatnya optimal, pelaksanaan program JAMSOSTEK dilakukan secara
gotong royong, dimana yang muda membantu yang tua, yang sehat membantu yang sakit dan
yang berpenghasilan tinggi membantu yang berpenghasilan rendah.
Struktur Organisasi dari JAMSOSTEK
Struktur Organisasi PT. Jamsostek (Persero) sebagaimana tertuang dalam Surat
Keputusan Direksi Nomor: KEP/111/032013 tentang Struktur Organisasi, adalah sebagai berikut.

Dalam melaksanakan aktivitas operasinya sebagai perusahaan asuransi, maka perusahaan

diharapkan dapat mengalami peningkatan kinerja perusahaan, perusahaan sudah menerapkan
pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard dari tahun 2009 sampai dengan sekarang,
namun analisis balanced scorecard yang dilakukan masih bertumpu pada perspektif keuangan
dan pelanggan saja. Perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard untuk mengukur kinerja
belum memenuhi kriteria pengukuran, seharusnya perusahaan mengukur semua perspektif
namun perusahaan lebih memfokuskan pada perspektif keuangan dan perspektif pelanggan saja
sedangkan perspektif bisnis proses internal dan pertumbuhan pembelajaran belum diterapkan.
Hal ini bertentangan dengan pernyataan Rangkuti (2005: 56) yang menyebutkan bahwa balanced
scorecard terdiri dari empat tolak ukur atau perspektif yaitu persepektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses internal dan perspektif pembelajaran/pertumbuhan.
Pengukuran kinerja menurut balanced scorecard dalam perspektif keuangan pada
khususnya akan dianalisis atas posisi perusahaan dalam siklus bisnisnya. Posisi PT. Jamsostek
Cabang Belawan sebagai salah satu kantor cabang berada pada tahap bertahan (sustain), hal ini
ditandai dengan kegiatan perusahaan yang masih melakukan kegiatan investasi dan reinvestasi.
Sebelum dilakukan analisis dan perhitungan dari perspektif keuangan, pelanggan dan
pertumbuhan dan pembelajaran serta proses bisnis internal.
1. Perspektif Keuangan
Pengukuran perspektif ini menggunakan analisis laba (profitabilitas) dan analisis resiko
perusahaan (solvabilitas). Analisis profitabilitas dimaksudkan untuk mengukur kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan laba selama periode tertentu, juga bertujuan untuk mengukur
tingkat efektivitas manajemen dalam menjalankan operasional perusahaannya. Kinerja dari
pencapaian laba perusahaan ditetapkan menggunakan skor untuk menunjukkan kinerja tersebut
berada pada interval pengukuran tertentu. Interval tersebut dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 1 Indikator Skor dari Perspektif Keuangan
Interval Skor Nilai
< 0% D 1
0% - 50% C 2
51% - 100% B 3
>100% A 4

Selanjutnya interval diatas akan digunakan untuk membuat rasio dari perspektif keuangan
PT. Jamsostek setiap tahunnya dengan menentukan nilai dan memilih skor yang sesuai dengan
nilai tersebut. Penerapan dari indikator skor untuk menampilkan perspektif keuangan dapat
dilihat melalui tabel berikut.
Tabel 2 Perspektif Keuangan PT. Jamsostek
Rasio
Tahun ROI ROE NPM DAR
Nilai Skor Nilai Skor Nilai Skor Nilai Skor
2010 -0,08% D 100% B -1,57% D 100% C
2011 -0,44% D -447,39% D -7,04% D 100% C
2012 0,81% C 104,76% A 19,77% C 99% C
2013 1,29% C 100% B 24,35% C 99% C
Total 1,58% -142,63% 35,51% 398%
0,40% -35,66% 8,88% 99,5%
Rata-rata
C (cukup baik) D (tidak baik) C (cukup baik) B (baik)
 Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa, hasil skor untuk ROI menunjukkan kinerja
yang kurang baik yang dibuktikan oleh hasil berikut.
1. Pada tahun 2010 memperoleh skor D berarti kinerjanya tidak baik disebabkan oleh
rendahnya pencapaian laba bersih.
2. Pada tahun 2011 memiliki skor D berarti kinerjanya tidak baik disebabkan pengelolaan
investasi perusahaan dalam pencapaian laba bersih juga belum efektif.
3. Pada tahun 2012 dan 2013 naik kembali menjadi skor C berarti kinerjanya cukup baik
disebabkan oleh laba bersih mengalami peningkatan. Kinerja perusahaan menunjukkan
angka yang cukup baik disebabkan oleh kemampuan manajemen perusahaan mengelola
investasinya yang menghasilkan laba bersih yang diharapkan.
Sedangkan untuk hasil skor ROE mengalami perubahan yang kurang baik pada setiap
tahunnya disebabkan oleh efektivitas perusahaan dalam mengelola ekuitasnya kurang baik
sehingga belum mampu menghasilkan laba bersih yang maksimal seperti berikut.
1. Pada tahun 2010 memperoleh skor B berarti kinerjanya sudah baik disebabkan ekuitasnya
mampu menutupi kerugian perusahaan.
2. Pada tahun 2011 memiliki skor D berarti kinerjanya menurun yang disebabkan
pengelolaan investasi perusahaan dalam pencapaian laba bersih juga tidak efektif.
3. Pada tahun 2012 skor naik kembali menjadi skor A berarti terjadi peningkatan kinerja
yang sangat baik disebabkan oleh laba bersih mengalami peningkatan.
4. Namun pada tahun 2013 skor turun menjadi B berarti kinerja kembali sedikit menurun
disebabkan ekuitasnya mampu menghasilkan laba. Ditinjau dari nilai rata-ratanya ROE
perusahaan tergolong skor D berarti tidak baik disebabkan oleh kinerja tahun 2011 yang
sangat rendah.
Peninjauan NPM perusahaan pada tahun 2010–2011 menghasilkan skor D berarti
kinerjanya tidak baik disebabkan oleh pencapaian pendapatan bersih perusahaan belum mampu
menghasilkan laba bersih yang diinginkan tetapi pada tahun 2012 dan 2013 NPM naik menjadi
skor C berarti kinerjanya cukup baik disebabkan oleh perolehan pendapatan bersih perusahaan
sudah mampu menghasilkan laba bersih yang diinginkan. Ditinjau dari nilai rata-ratanya NPM
perusahaan tergolong skor C berarti kinerjanya cukup baik disebabkan oleh rendahnya
kemampuan manajemen perusahaan memperoleh pendapatan bersih diatas biaya-biaya yang
dikeluarkan sehingga perusahaan belum mampu menghasilkan laba bersih yang maksimal.
 DAR tahun 2010-2013 menghasilkan skor C berarti cukup baik disebabkan oleh hutang
perusahaan masih cukup tinggi dibandingkan dengan asset yang dimiliki sehingga resiko
perusahaan juga tinggi. Ditinjau dari nilai rata-ratanya resiko perusahaan juga masih tergolong
skor C berarti cukup baik disebabkan untuk beberapa tahun terakhir perusahaan belum mampu
membayar hutang-hutangnya yang jatuh tempo secara keseluruhan.

2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan mengukur perkembangan jumlah nasabah peserta jamsostek.
Terdapat indikator skor yang biasanya digunakan untuk menentukan perspektif pelanggan.
Indikator yang digunakan tersebut dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 3 Indikator Skor dari Perspektif Pelanggan
Interval Skor Nilai
< 0% A 4
0% - 50% B 3
51% - 100% C 2
>100% D 1

Terdapat beberapa ketentuan interval yang ditetapkan untuk menentukan skor serta nilai
dari perspektif pelanggan PT. Jamsostek untuk kemudian digunakan dalam pengukuran rasio
perkembangan dari jumlah nasabah PT. Jamsostek di setiap tahunnya.
Tabel 4 Perspektif Pelanggan PT. Jamsostek
Rasio
Tahun
Nasabah (%) Skor Interval
2010 16,00% C 0 – 50%
2011 26,00% C 0 – 50%
2012 12,00% C 0 – 50%
2013 10,00% C 0 – 50%
Total 74,00% -
Rata-rata 18,50% C (cukup baik) 0 – 50%

Terjadi penurunan perkembangan jumlah nasabah di tahun 2012 dari 23.208 menjadi
17.017. Tingkat perolehan nasabah hanya meningkat dari tahun 2010 ke 2011, sedangkan pada
tahun 2011 sampai dengan tahun 2013 secara keseluruhan sebenarnya mengalami sedikit
penurunan, namun dari kategori perhitungan persentasi berada pada skor C yang berarti
meskipun terjadi sedikit penurunan tetapi kinerjanya masih dikatakan cukup baik. Berikut ini
perhitungan kemampuan perusahaan dalam memperoleh nasabah baru.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Simon, 1999 Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang
memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan
mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para
pemegang saham melalui flnancial retums. Perspektif proses bisnis internal memiliki 3 pokok
proses utamanya menurut Kaplan dan Norton (1996), yaitu:
a. Proses Inovasi merupakan proses penelitian dasar dan trepan juga penelitian
pengembangan produk.
b. Proses Operasi merupakan prposes menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan
ketepatan waktu dari barang/jasa yang diberikan kepada konsumen.
c. Pelayanan Purna Jual merupakan proses yang akan mempengaruhi tingkat kepuasan
konsumen.
Perspektif Proses Bisnis Internal pada Jamsostek menggunakan analisa yang dilakukan
adalah kegiatan umum yang dilakukan nasabah, seperti pendaftaran nasabah baru, pembayaran
premi asuransi dan proses klaim asuransi. Adapun rumus yang digunakan adalah sebagai berikut.

- Waktu Pengolahan, lama waktu ketika jasa layanan benar-benar dikerjakan yaitu sekitar
15 menit. Waktu pengolahan, waktu yang dibutuhkan untuk memproses transaksi yang
dibutuhkan oleh karyawan selama 3 menit.
- Waktu Pemeriksaan, waktu yang dibutuhkan oleh karyawan untuk mengidentifikasi
keinginan nasabah dan mengidentifikasi data nasabah yaitu sekitar 5 menit.
- Waktu pemindahan, waktu yang dibutuhkan nasabah untuk menyerahkan formulir
aplikasi ke karyawan atau waktu yang dibutuhkan karyawan untuk menyerahkan bukti
transaksi kepada nasabah yaitu sekitar 3 menit.
 - Waktu Tunggu, waktu yang diperlukan oleh nasabah mengantri atau lamanya waktu dari
setelah karyawan selesai mengidentifikasi keinginan nasabah dan selesai mengidentifikasi
data nasabah sampai nasabah memperoleh apa yang dibutuhkannya yaitu ± 10 menit.
Tabel 5 Interpretasi Perspektif Proses Bisnis Internal
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00-0,399 Tidak Baik (D)
0,40-0,5999 Kurang Baik (C)
0,60-0,799 Baik (B)
0,80-1,000 Sangat Baik (A)

Dalam melakukan perhitungan EMR ini, jika rasio yang dihasilkan mendekati angak 1
maka perusahaan tersebut melakukan operasi kedapa nasabah telah efesian dan sebaliknya jika
rasio yang dihasilkan lebih kecil dari 1 maka perusahaan tersebut melakukan operasi kepada
nasabah belum efesien. Hasil yang didapatkan pada perhitungan memberikan interpretasi pada
perspektif proses bisnis internal pada jamsostek dapat dilihat dibawah ini.
Tabel 6 Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Jamsostek
Waktu Penyelesaian EMR
Waktu Waktu
Tahun Waktu Waktu Waktu
Pengolahan Proses
Pemeriksaan Pemindahan Tunggu
Data
2010 15 3 5 3 10 0,71
2011 15 3 5 3 10 0,71
2012 15 3 5 3 10 0,71
2013 15 6 7 4 12 052

Perhitungan hasil dari interpretasi pada prespektif proses bisnis internal diperolehnya data
setiap tahun dari tahun 2010 sampai 2013 mendapatkan nilai sebesar 0,71. Ini menunjukan
bahwa tingkat keefisienan PT. Jamsostek Cabang Belawan dalam melakukan proses transaksinya
sudah baik dengan skor B berarti sudah baik. Hal ini disebabkan karyawan perusahaan sudah
efektif dalam bekerja sehingga proses internal yang terjadi sudah menunjang keahlian yang
dimiliki karyawannya.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur guna tercapainya tiga perspektif sebelumnya
serta menghasilkan pertumbuhan juga perbaikan jangka panjang. Terdapat tiga prinsip
kapabilitas yang berhubungan dengan kondisi internal perusahaan yaitu kapabilitas pekerja
(kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja), kapabilitas sistem informasi dan iklim
organisasi.
PT. Jamsostek Cabang Belawan selalu mendukung program keterampilan, pendidikan
maupun pengembangan karyawan. Program pengambangan karyawan dilaksanakan setiap
tahunnya dalam rangka melatih dan mengembangkan karyawa, memperluas pengetahuan dan
meningkatkan kemampuan disamping keterampilan manajerial, teknis, dan administratif, yang
secara langsung menyangkut usaha untuk meningkatkan efisiensi dan produktifitas kerja.
Pendidikan dan pelatihan yang sudah antara lain adalah sebagai berikut.
a. Diklat PI (Penyesuaian Ijazah) yang bekerja sama dengan Universitas Sumatera Utara
b. Diklat untuk meningkatkan pelayanan kepada nasabah dan ketrampilan pegawai dalam
menaksir premi asuransi.
c. Program Diploma I dilakukan di 6 kota di seluruh wilayah Indonesia yang bekerja sama
dengan BPPK (Badan Pendidikan dan Pelatihan Keunagan).
Rata-rata lamanya waktu pendidikan dan latihan yang diikuti oleh karyawan pada tahun
2010 yaitu 7 jam per bulan untuk setiap karyawannya, pada tahun 2011 yaitu 7,8 jam per bulan
untuk setiap karyawannya, kemudian pada tahun 2012 selama 8 jam per bulan untuk setiap
karyawannya (naik 2,56%), dan pada tahun 2013 selama 8,1 jam per bulan untuk setiap
karyawannya (naik 1,25%).
Kesimpulan dari hasil perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dikatakan
perusahaan sudah baik dengan skor B dalam melakukan proses pembelajaran. Hal ini dilihat dari
adanya kegiatan di bidang informasi dan teknologi yang memudahkan karyawan perusahaan
dalam bekerja. Kegiatan di bidang informasi ini telah memberikan kontribusi yang cukup berarti
di dalam mendukung kegiatan operasional PT. Jamsostek Cabang Belawan. Untuk meningkatkan
pelayanan kepada nasabah maka PT. Jamsostek Cabang Belawan melakukan berbagai upaya,
seperti meningkatkan dan memperluas sistem komputerisasi kantor cabang melalui aplikasi
SISCAB (Sistem Informasi Cabang Terpadu) dan melakukan uji coba aplikasi SISCADU
(Sistem Informasi Cabang Terpadu) di setiap kantor wilayah dalam rangka penyempurnaan dan
peningkatan program SISCAB. Penilaian pedoman untuk memberikan intrepratasi pertumbuhan
dan pembelajaran tersebut dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 7 Interpretasi Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00-3,4 Tidak Baik (D)
 3,4-6,8 Kurang Baik (C)
6,8-10,2 Baik (B)
10,2-13,6 Sangat Baik (A)

Pedoman untuk memberikan interpretasi pada perhitungan pertumbuhan dan

pembelajaran pada PT. Jasmostek memiliki batasan/range tersendiri, jika nilai interval diatas 6,8
tingkat hubunganya B (baik). Perhitungan pada pertumbuhan dan pembelajran pada PT.
Jamsostek dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 8 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran PT. Jamsostek
Tahun Lama Pelatihan Skor
2010 7 Jam/bulan B (sudah baik)
2011 7,8 Jam/bulan B (sudah baik)
2012 8 Jam/bulan B (sudah baik)
2013 8,1 Jam/bulan B (sudah baik)
Total 30,9 Jam/bulan -
Rata-rata 7,73 Jam/bulan B (sudah baik)

Pembelajran dan pertubuhan diperhitungkan dari tahun 2010 sampai tahun 2013 dengan
memiliki rata-rata skor B yang berarti sudah baik memiliki jam kerja pelatihan aktivitas kerja
karyawan.. Hal ini dilihat dari adanya kegiatan di bidang informasi dan teknologi yang
memudahkan karyawan perusahaan dalam bekerja. Kegiatan di bidang informasi ini telah
memberikan kontribusi yang cukup berarti di dalam mendukung kegiatan operasional PT.
Jamsostek Cabang Belawan. Perhitungan indikator perspektif dapat dilihat dibawah ini.
Tabel 9 Perspektif Keseluruhan PT. Jamsostek
N Skor Total
Perspektif KPI Skor Nilai
O Indikator Skor
1 Keuangan ROI C 2
ROE D 1
7
NPM C 2
DAR C 2
2 Pelanggan Tingkat Perolehan Nasabah B 3 3
3 Proses Internal EMR B 3 3
4 Pembelajaran Keahlian dan Teknologi B 3 3

Perhitungan skor indikator persepktif ini melibatkan perspesktif keuangan, perspesktif

pelanggan, perspesktif proses internal dan perspesktif pembelajaran dan pertumbuhan pada PT.
Jamsostek. Perhitungan dari perspesktif keuangan dimulai dari hasil dari pertihungan ROI, ROE,
NPM dan DAR. Perhitungan perspesktif pelanggan dilihat dengan hasil tingkatan perolehan
nasabah. Perhitungan perspesktif proses Internal dimulai dengan hasil perhitungan dari EMR dan
perhitungan dari perspesktif pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan keahlian dan teknologi.
Setelah diketahui hasil perhitungan dari keempat perspektif maka dapat dilanjutkan dengan
analisis perhitungan balanced scorecard.
Tabel 10 Total Skor Tertimbang Maksimal
Skor Tertimbang Nilai Skor Akhir
Akhir
Skor Skor
Jumlah Kompone Jumlah Bobot
Perspektif Indikator
Indikator Bobot Terimban
n Skor Indikato
Skor
Maksima Indikator g Tertimbang
Indokator r
l Maksimal

Keuangan 4 4 15.00 240 43,75% 7 15.00 105.00

Pelanggan 1 4 25.00 100 75,00% 3 25.00 75.00
Proses 1 4 10.00 40 75,00% 3 10.00 30.00
Internal
Pembelajara 1 4 5.00 20 75,00% 3 5.00 15.00
n
Total Skor tertimbang maksimum 400 Jumlah Skor terimbang 225
Total Skor = (Jumlah skor tertimbang/jumlah skor tertimbang maksimum) x 100%
= (225/400) x 100 %
= 56,25%

Perhitungan total skor dari tertimbangan maksimal dengan melakukan skor tertimbang
dari keempat perspektif dan skor akhir dari keempat perspektif. Dari hasil yang didapatkan total
skor tertimbang maksimum mendapatkan skor 400 dan perhitungan jumlah skor tertimbang
adalah 225. Perhitungan total skor dengan membagi jumah skor tertimbang dengan skor
tertimbang maksimum lalu di kali 100% dan hasilnya 56,25%.
Tabel 11 Indikator Perhitunngan Akhir
Kinerja Kategori Total Score
AAA >95%
SANGAT BAIK AA 80% < TS < 95%
A 65% < TS < 80%
BBB 50% < TS < 65%
KURANG BAIK BB 40% < TS < 50%
B 30% < TS < 40%
CCC 20 % < TS < 30%
TIDAK BAIK CC 10% < TS < 20%
C TS < 10%
 Penentuan nilai akhir dengan rumus nilai akhir total adalah jumlah skor tertimbang dibagi
jumlah skor tertimbang maksimum dikali 100% diperoleh total skor 56,25% termasuk ke dalam
kondisi kurang baik dengan kategori BBB.
 DAFTAR PUSTAKA

Brigham, Eugene F. dan Houston, Joel F., dialihbahasakan oleh Dodo Suharto dan Herman
Widodo (2006), Manajemen Keuangan, Jilid 2, Penerbit Erlangga. Jakarta.
Friska (2009), meneliti tentang Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan Sistem
Manajemen Strategis. Jurnal Akuntansi Gunadarma.
Singgih, Damayanti dan Oktavia (2009), Pengukuran Dan Analisa Kinerja Dengan Metode
Balanced Scorecard di PT.X.