ARSITEKTUR SISTEM INFORMASI PERUSAHAAN

Disusun Oleh Kelompok 4

1. Syahril Mobin ( 190441100059 )
2. Ahmad Aliefandi Wicaksono Putra (190441100177)
3. Riki Pratama ( 190441100175 )

Dosen Pengampu Mata Kuliah:

Shofia Hardi, S.Kom; M.T.

PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA

 BAB I
PENDAHULUAN

Kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi (Mohamad Mahsun, 2009: 25). Menurut Robertson dalam buku
Mohamad Mahsun (2009: 25), pengukuran kinerja (performance measurement)
adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran
yang telah ditentukan sebelumnya termasuk informasi atas efisiensi penggunaan
sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa
(seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa
jauh pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang
diinginkan; dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
Selama ini yang dipahami oleh orang awam untuk mengukur kinerja suatu
perusahaan dilihat dari laporan finansial perusahaan tersebut. Pada praktiknya
hanya dengan mengukur
kinerja berdasarkan laporan finansial saja sangat tidak memadai lagi karena
dalam perusahaan itu sendiri terdapat berbagai perspektif yang penting. Perspektif
tersebut akan saling berinteraksi agar semua visi dan misi perusahaan dapat
tercapai. Interaksi yang dilakukan senantiasa memerlukan upaya dan pengorbanan
dari semua perspektif.
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang
penting. Di dalam menghadapi pasar global, perusahan harus selalu meningkatkan
kinerjanya secara terus menerus. Adanya suatu pengukuran, kondisi proses bisnis
perusahaan dapat diketahui. Balance Scorcard (BSC) yang merupakan konsep
pengukuran yang diturunkan langsung dari strategi bisnis perusahaan perlu terus
menerus dipantau. Karena akan mengarahkan karyawan terhadap faktor- faktor
sukses kunci untuk membangun kesuksesan perusahaan. Untuk mencapai
keberhasilan tersebut, perusahaan harus termotivasi untuk melakukan perbaikan
yang berkelanjutan baik terhadap hasil pengukuran kinerja maupun tolak ukur
kinerja itu sendiri.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Definsi dan Konsep Balance Scorcard (BSC)

Balance Scorecard adalah system manajemen strategis yang
mendefinisikan system akuntansi pertangungjawaban berdasarkan strategi.
Balance Scorecard menterjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
seperangkat akuran yang menyeluruh dan memebri kerangka kerja bagi
pengukuran dan system manajemen strategi (Kaplan danNorton, 2009: 9). Jika
visi dan strategi dapat dinyataka dalam bentuk tujuan strategi, ukuran –ukuran dan
target yang jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota
organisasi, diharapkan setiap anggota organisasi dapat dimengerti dan
mengimplementasikan agar visi dan strategi organisasi tercapai.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang
memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-
sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke
dalam Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard menggunakan empat
perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan
yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling
memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)

2. Karakteristik Balance Scorecard (BSC)

Balance Scorecard merupakan suatu system manajmen strategic atau lebih
tepat dinamakan “ Strategic Based Accounting System” yang menjabarkan visi
dan strategi perusahaan dalam operasional dan tolak ukur kinerja, dimana Balance
Scorecard memiliki karakteristik sebagai berikut : (Mulyadi, 2001: 18-24)
a. Komprehensif
Balance Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran
kinerja, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif ini menghasilkan manfaat bagi
perusahaan, yaitu menjajinak kinerja keuanan yang melipat ganda dan
berjangka panjang, serta memebantu perushaan untuk memasuki
 lingkungan bisnis yang kompleks.
b. Koheren
Balance Scorecard meajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat diantara berbagai sasarn strategic yang dihasilkan dalam
perencanaan strategic. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif
non keuanan harus memeiliki hubungan klausal dengan sasaran
keuangan, baik secara langsung mauoun tidak langsung.
c. Seimbang
Keseimbangan diantara keempat perspektif dalam Balance Scorecard yang
dihasilkan oleh system perencanaan strategi sangat penting untuk
memnghasilkan kenrja keuangan yang berjangaka panjang. Bobot
keempat perspektif dalm Balance Scorecard adalah seimbang, dimana
perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lain.
d. Terukur
Balance Scorecard mengukur sasaran strategic yang sulit untuk diukur.
Sasaran strategic di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah
diukur, namun dalam Balance Scorecard ketiga perspektif tersebut
ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur
kinerja perusahaan.

3. Balance Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan
nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan
pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.
Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-
masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari
tujuan, target yang diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-
program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan strategis.
Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam
seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran
dan sistem manajemen strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan
strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang
jelas, kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, sehingga
diharapkan setiap anggota organisasi dapat mengerti dan melaksanakannya agar
visi dan strategi organisasi tercapai.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional.
Perusahaan yang inovatifmenggunakan scorecard sebagai sebuah sistem man
ajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting, diantaranya:
a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;
b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis;
d. Meningkatkan pembelajaran strategis.

4. Perspektif Balanced Scorecard

4.1 Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

a. Rasio Profitabilitas

Rasio Profitabilitas mengukur efektifitas manajemen yang ditunjukkan

melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan
investasi perusahaan. Rasio ini antara lain:
1. Keuntungan Kotor (Gross Profit Margin)

2. Keuntungan Bersih (Net Profit Margin)

3. Tingkat Pengembalian Aset (Return On Asset/ROA)

 4. Tingkat Pengembalian Modal Sendiri (Return On Equity/ROE)

5. Return On Investment (ROI)

b. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas adalah rasio yang mengukur seberapa

efektif perusahaan dalam memanfaatkan semua sumber daya yang
ada padanya. Semua rasio aktivitas ini melibatkan perbandingan
antara tingkat penjualan dan investasi pada berbagai jenis aktiva.
Tingkat Perputaran Piutang Dagang (Turnover-Account
Receivable)

1. Periode Penagihan Rata-rata (Collection Days)

2. Tingkat Perputaran Inventory (Inventory Turnover)

3. Tingkat Perputaran Harga Total (Total Asset Turnover)

4. Perputaran Aktiva Tetap (Fixed Asset Turnover)
c. Rasio Hutang (Debt Ratio)

Rasio Hutang adalah rasio yang menunjukkan proporsi

hutang perusahaan terhadap total aset. Hal ini menunjukkan
berapa banyak perusahaan bergantung pada hutang untuk
membiayai aset.

Total Debt To Total Asset Ratio

1. Hutang Jangka Pendek Terhadap Total Hutang Atau

Kewajiban

d. Rasio Likuiditas
Rasio Likuiditas adalah rasio yang mengukur kemampuan
perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Rasio Lancar

(Current Ratio)

1. Rasio Cepat (Quick Ratio)

5. Kinerja perusahaan PT Mayora Indah, Tbk
5.1 Kriteria Penilaian Kinerja Keuangan PT Mayora Indah, Tbk
NP Rasio Spf. Tahun Nilai Kelayakan Keteranga
Lukviarman n
Ya/Tidak.
2014 2015 2016 2014 2015 2016
MY Profitabi GPM 17,89% 28,33% 26,7% Tidak Ya Ya Membaik
OR litas NPM 3,73% 11,07% 10,06% Tidak Ya Ya Membaik
ROA 3,9% 11,02% 10,7% Tidak Ya Ya Membaik
ROE 10,22% 24,27% 22,16% Ya Ya Ya Membaik
ROI 26,89% 42,63% 47,28% Ya Ya Ya Membaik
Aktivita TAR 5,04 5,773 6,768 Tidak Tidak Tidak Tidak
s Membaik
CD 72,42 63,225 53,93 Tidak Tidak Tidak Tidak
Membaik
IT 3,023 2,759 3,495 Tidak Tidak Ya Membaik
TAT 1,136 1,306 1,42 Ya Ya Ya Membaik
FAT 3,739 3,81 4,387 Tidak Tidak Tidak Tidak
Membaik
Hutang Total Debt 50,69% 54,2% 51,51% Tidak Tidak Tidak Tidak
To Total Membaik
Asset
Ratio
Hutang 59,65% 51,25% 58,34% Tidak Tidak Tidak Tidak
Jangka Membaik
Pendek
Terhada
p Total
Hutang
Likuiditas CR 2,089 2,365 2,25 Ya Ya Ya Membaik

QR 1,458 1,8 1,7 Ya Ya Ya Membaik

a. Perspektif Pelanggan
 Hasil penelitian terhadap perspektif pelanggan yang dilakukan pada PT
Mayora Indah Tbk diperoleh hasil yang cukup baik, namun masih ada beberapa
yang perlu ditingkatkan khususnya pada kelompok pengukuran nilai pelanggan.
Pada kelompok pengukuran nilai pelanggan penelitian dilakukan dengan
menyebarkan kuesioner yang kemudian diperoleh data. Data ini kemudian diolah
sehingga diperoleh hasil yang menyatakan masih banyak konsumen yang kurang
menyukai desain produk. Dari data yang diperoleh masih ada 36 konsumen yang
agak setuju dan 5 konsumen yang tidak setuju dengan desain produk, sehingga
perusahaan perlu untuk mengevaluasi serta memperbaiki kekurangan-kekurangan
yang ada pada Produksinya.

b. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Proses Bisnis Internal
Dari keseluruhan data yang diolah pada perspektif Proses Bisnis Internal
didapatkan hasil bahwa Proses Inovasi pada PT Mayora Indah Tbk mengalami
peningkatan dari tahun 2014 yang menunjukkan angka 0,217 serta pada tahun
2015 menunjukkan angka 0,258 dan pada tahun 2016 menunjukkan angka 0,359.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa semakin bertambahnya tahun maka proses
inovasi produk semakin ditingkatkan oleh pihak perusahaan. Pada pengolahan
data kuesioner didapatkan pada Proses Inovasi adalah 24,03 % menyatakan
Sangat Setuju Sekali, 31,79% menyatakan Sangat Setuju, 32,16% menyatakan
Setuju, 11,83 % menyatakan Agak Setuju, 0,185 % menyatakan Tidak Setuju.
Sedangkan pada Proses Operasi perusahaan diperoleh hasil yang cukup
bagus yaitu tahun 2014 MCE tercatat sebesar 0,9857 sempat turun pada tahun
berikutnya yaitu 2015 dengan perolehan waktusebesar 0,9771 namun pada tahun
2016 tercatat perolehan waktu meningkat dengan sangat baik yaitu 0,9942 yang
hampir mendekati angka 1. Pada pengolahan data kuesioner didapatkan Pada
bagian Proses operasi adalah 29,81 % menyatakan Sangat Setuju Sekali, 32%
menyatakan Sangat Setuju, 34,753% menyatakan Setuju, 3,4 % menyatakan Agak
Setuju, 0 % menyatakan Tidak Setuju.
Kemudian pada Pelayanan Purna Jual didapatkan hasil sebesar 24,91 %
menyatakan Sangat Setuju Sekali, 33,67% menyatakan Sangat Setuju, 39,69%
menyatakan Setuju, 1,72 % menyatakan Agak Setuju, 0% menyatakan Tidak
Setuju. Hal ini menunjukkan pelayanan purna jual perusahaan sangat bagus dilihat
dari hasil pengolahan data diatas.

c. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and

Growth Perspective)
Kapabilitas Karyawan PT. Mayora Indah Tbk. Pada bagian Kepuasan
Karyawan adalah 4 % menyatakan Sangat Setuju Sekali, 12,686% menyatakan
Sangat Setuju, 31,367% menyatakan Setuju 46,648 % menyatakan Agak Setuju,
5,1 % menyatakan Tidak Setuju, artinya dari prosentase yang diperoleh
menyatakan bahwa masih banyak sekali karyawan yang menyatakan kurang puas
terhadap pelayanan yang diberikan perusahaan.
Sedangkan pada Pengukuran Perputaran Karyawan diperoleh data yang
cukup baik yaitu pada tahun 2014 Employee Turnover tercatat sebesar 0,0129
kemudian pada tahun berikutnya yaitu tahun 2015 nilai sempat memburuk yang
artinya tingkat perputaran meningkat dengan perolehan angka sebesar 0,0136
namun pada tahun 2016 tercatat bahwa tingkatperputaran kembali turun pada
angka 0,012. Pada tahun 2016 menunjukkan angka yang kecil apabila
dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, jadi dapat disimpulkan bahwa
karyawan masih bersedia untuk terus bekerjasama dengan perusahaan. Sedangkan
dari data kuesioner yang diambil diperoleh hasil yang tidak begitu baik yaitu
14,88 % menyatakan Sangat Setuju Sekali, 28,57% menyatakan Sangat Setuju,
45,238% menyatakan Setuju 9,523 % menyatakan Agak Setuju, 1,785 %
menyatakan Tidak Setuju.
5.2 Penilaian Kinerja Perusahaan PT Mayora Indah, Tbk

Strategi Map Balance Scorecard Action

Plan
Perspective Objective Measurement Target/ KPI Initiative

Keuangan a.Profitability a. GPM, NPM, a. 26,7%; 10,06%;

b.Activity ROA, ROE, 10,7%; 22,16%;
c. Liability ROI 47,28%
b. TAR, CD, IT, b. 6,768; 53,93;
TAT, FAT 3,495; 1,42;
c. DER,Ratio 4,387
Solvabilitas, c. 51,51%;
CR, QR 58,34%; 2,25;
1,7
Pelanggan a.Kepuasan Pembagian Evaluasi desain Manajem
pelanggan kuesioner pada produk en
b. Kepu pelanggan kualitas
asan mengenain desain dan R&D
produk produk
Proses Bisnis a.Proses Invoasi Pembagian a. 0,359 Manajem
Internal b.Proses kuesioner pada b. 0,9942 en
Operasi customer dan c. 39,69 % Kualitas
c.Pelayanan MCE
Purna Jual
Pembelajaran a.Kapabilitas a. Kepuasan a. 4% Performa
dan Karyawan pelanggan b. 0,0136 nce
Pertumbuhan b.Perputaran b. Employee Appraisal
Karyawan Turnover System

Dari hasil pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced

Scorecard pada PT Mayora Indah, Tbk maka dilakukan pengukuran pada empat
perspektif diperoleh total score seperti pada tabel dibawah ini :
a. Pada Perspektif Keuangan PT. Mayora Indah Tbk terlihat cukup baik. Hal
ini disebabkan langkah-langkah yang diambil perusahaan berhasil
dijalankan sehingga menghasilkan output yang maksimal. Jika
perusahaan ingin meningkatkan target pencapaian dari segi finansial,
hendaknya meninjau kembali seberapa besar aset perusahaan agar
 dapat dimanfaatkan secara maksimal. Perbaikan yang juga sebaiknya
dilakukan adalah dengan Jurnal Manajemen Branchmark mendukung
inisiatif ketiga perspektif lainnya sebab perspektif keuangan menjadi
muara dari pencapaian kinerja perspektif selanjutnya.
b. Perspektif Konsumen PT. Mayora Indah Tbk terlihat cukup baik.
Tercatat bahwa baik pelanggan maupun supplier puas terhadap
perusahaan. Kepuasan customer ini menunjukkan bahwa visi
manajemen tersampaikan dengan baik ke customer, sehingga tentu hal
ini akan berdampak baik pada perspektif keuangan.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Mayora Indah Tbk perlu
dilakukan pengembangan secara terus menerus, karena dengan demikian
semakin banyak klien yang tertarik yang akan meningkatkan
persentase klien baru yang bergabung dan akan meningkatkan
pendapatan perusahaan. Hal ini secara tidak langsung akan meningkatkan
kinerja perspektif pelanggan dan perspektif keuangan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PT. Mayora Indah Tbk
terlihat cukup baik, hal ini didasari dengan kepuasan karyawan terhadap
perusahaan. Namun,untuk memaksimalkan kinerja karyawan, perusahaan perlu
mengoptimalkan penciptaan kepuasan kerja karyawan dengan memperbaiki
sistem pemberian gaji dan tunjangan agar karyawan semakin termotivasi untuk
bekerja dan terus menghasilkan produktifitas bagi perusahaan yang tentu
mempengaruhi perspektif lainnya
 BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
a. Kesimpulan

Pada Perspektif Keuangan PT. Mayora Indah Tbk terlihat cukup baik. Hal
ini disebabkan langkah-langkah yang diambil perusahaan berhasil dijalankan
sehingga menghasilkan output yang maksimal. Jika perusahaan ingin
meningkatkan target pencapaian dari segi finansial, hendaknya meninjau kembali
seberapa besar aset perusahaan agar dapat dimanfaatkan secara maksimal.
Perbaikan yang juga sebaiknya dilakukan adalah dengan mendukung inisiatif
ketiga perspektif lainnya sebab perspektif keuangan menjadi muara dari
pencapaian kinerja perspektif selanjutnya.
1. Perspektif Konsumen PT. Mayora Indah Tbk terlihat cukup baik.
Tercatat bahwa baik pelanggan maupun supplier puas terhadap
perusahaan. Kepuasan customer ini menunjukkan bahwa visi manajemen
tersampaikan dengan baik ke customer, sehingga tentu hal ini akan
berdampak baik pada perspektif keuangan.
2. Perspektif Proses Bisnis Internal PT. Mayora Indah Tbk perlu dilakukan
pengembangan secara terus menerus, karena dengan demikian semakin
banyak klien yang tertarik yang akan meningkatkan persentase klien baru
yang bergabung dan akan meningkatkan pendapatan perusahaan. Hal ini
secara tidak langsung akan meningkatkan kinerja perspektif pelanggan
dan perspektif keuangan.
3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan PT. Mayora Indah Tbk
terlihat cukup baik, hal ini didasari dengan kepuasan karyawan terhadap
perusahaan. Namun,untuk memaksimalkan kinerja karyawan, perusahaan
perlu mengoptimalkan penciptaan kepuasan kerja karyawan dengan
memperbaiki sistem pemberian gaji dan tunjangan agar karyawan
semakin termotivasi untuk bekerja dan terus menghasilkan produktifitas
bagi perusahaan yang tentu mempengaruhi perspektif lainnya.
b. Saran
Kinerja yang harus dipertahankan oleh PT. Mayora Indah Tbk adalah :

1. Perspektif Keuangan: profitabilitas yang cenderung mengalami

peningkatan, likuiditas juga mengalami peningkatan yang sangat baik
2. Perspektif Pelanggan: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi
pelanggan terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, kepuasan
pelanggan yang terus membaik juga harus dipertahankan
3. Perspektif Proses Bisnis Internal: proses inovasi, pelayanan purna jual
terus meningkat sehingga perlu dipertahankan

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Employee Turnover

menunjukkan hasil yang memuaskan sehingga perlu untuk
dipertahankan.

Kinerja yang harus diperbaiki/dievaluasi oleh PT. Mayora Indah

Tbk untuk mencapai visi dan misi adalah :
1. Perspektif Keuangan: rasio aktivitas yang cenderung berada di bawah
nilai toleransi, Rasio Hutang juga menunjukkan nilai yang tidak baik
artinya perusahaan masih kurang efisien dalam mengolah sumber daya
yang ada serta terlalu banyak mengambil resiko dan masih banyak
bergantung pada hutang dalam meraih profitabilitasnya.
2. Perspektif Pelanggan: atribut produk dan jasa pada unsur desain produk
menunjukkan nilai yang kurang memuaskan sehingga perlu menjadi
fokus evaluasi perusahaan, sebab dalam perencanaan strategis
perusahaan masih belum mencantumkan desain produk sebagai salahsatu
sasaran strategisnya. Kemudian pada profitabilitas pelanggan terlihat
cukup baik namun masih sempat mengalami sedikit penurunan yaitu
pada tahun 2016 sehingga perlu dievaluasi apakah masih ada
pembengkakan biaya yang pada akhirnya mengurangi profitabilitas
perusahaan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal: pada proses operasi diperoleh hasil

 analisis yang fluktuatif walaupun sudah cukup bagus namun harus
dibenahi agar lebih stabil.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: kepuasan karyawan disini
perlu dilakukan perbaikan, sebab dari hasil analisis data menunjukkan
bahwa unsur kepuasan karyawan masih kurang memuaskan. Adapun
evaluasi yang harus dilakukan adalah dengan memberikan tunjangan
yang lebih memadai sesuai dengan output yang diberikan karyawan
kepada pihak
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. 2014. “Management Control

System”, Tenth Edition, Mc Graw-Hill Irwin, New York.
Armstrong, M. 2001. A Hardbook Of Management Techniques:” The Best
Selling Guide To Modern Management Method”. USA: Kogan
Page Publishers.
Bambang Wahyudi. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung :
Sulita

Dharma, Surya. 2004. Manajemen Kinerja, Falsafah, Teori dan

Penerapannya.
Pustaka Pelajar: Yogyakarta.

Fahmi, Irham. 2014. Manajemen Strategi Teori dan Aplikasi. Bandung :

Alfabeta Garzperz, Vincent. 2002. Petunjuk Teknis Penyusunan Balanced

Scorecard.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Ilyas, Yaslis. 2005. Kinerja, Teori dan Penelitian. Liberty: Yogyakarta.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2010. Evaluasi kinerja SDM. Bandung:

Refika
Aditama

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan, Cetakan keenam. Remaja Rosda Karya: Bandung

Moehriono. 2012. Perencanaan, Aplikasi dan Pengembangan Bisnis

Publik (Indikator Kinerja Utama). Jakarta: Rajawali Press

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen (Konsep, Manfaat dan Rekayasa)

Edisi 3.
UGM. Jakarta: Salemba Empat

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer

Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat

Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Perusahaan, Dari Teori Ke Praktek. PT. Rajagrafindo Persada:
 Jakarta.

Riyanto, Bambang, 2008. Dasar-dasar Pembelajaran Perusahaan, BPFE,

Yogyakarta.

Roestiyah. 2001. Strategi Belajar Mengajar. Jakarta : Rineka Cipta

Sawir, Agnes, 2009. Analisa Kinerja Keuangan dan Perencanaan
keauangan Perusahaan, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Sendow. 2007. Pengukuran Kinerja Karyawan. Gunung Agung:

Jakarta. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta : STIE

YKPN

Sugiyono. 2013. Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D). Bandung : Alfabeta

Sumarsono, Sony. 2009. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Jember :

Graha Ilmu

Susiati. 20015. Analisa Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan

Menggunakan Metode Balanced Scorecard Untuk Mencapai Tujuan
Strategis Perusahaan Pada PG. Krembong.. Skripsi Universitas
Bhayangkara Surabaya : Sidoarjo

Sutrisno, Edy. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Kencana Sutrisno, Hadi. 2009. Manajemen Sumber

Daya Manusia. Andi Offset:

Yogyakarta.

Syafri Harahap, Sofyan, 2008. Analisa Kritis atas Laporan Keuangan, PT.
Raja Grafindo Persada, Jakarta.
 Strategi Map PT Mayora Indah
VISI
1. Menjadi kontributor utama bagi penumbuhan bisnis PT
Mayora Indah Divisi Cokelat
2. Menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memiliki
akuitas merek – merek yang tinggi
3. Menjadi organisasi pemasaran yang disegani, didukung oleh
kempetensi dan infrastruktu tinggi

MISI
Inovasi dalam menciptakan permintaan pasar melalui penerapan
bisnis modern

STRATEGI MAP

Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Learn &

Financial Customer Business Process Growth

Meningkatkan Meningkatkan
Meningkatka Mengemba Meningkatkan
pendapatan teknologi
n mutu dan ngkan Kualitas
melalui informasi dan
pelayanan Product sumber daya
ekspansi komunikasi