Teknik Analisis Swot

Analisis SWOT lazim digunakan dalam penyusunan sebuah perencanaan, khususnya

Rencana Strategis (Renstra). Teknik perencanaan ini menjadi populer karena dia
dapat menghasilkan suatu strategi pembangunan yang lebih terarah sesuai dengan
potensi yang dimiliki oleh daerah atau institusi bersangkutan. Disamping itu dengan
menggunakan teknik SWOT akan dapat pula dihasilkan program dan kegiatan yang
lebih tepat untuk merebut peluang yang tersedia maupun untuk mengatasi
kelemahan yang dihadapi. Dengan demikian penggunaan analisis SWOT akan dapat
mewujudkan analisis yang lebih kongkrit dan realistis sesuai dengan kondisi dan
situasi yang dimiliki oleh daerah atau institusi bersangkutan. Karena itu tidaklah
mengherankan bilamana analisis SWOT ini sangat populer dikalangan aparatur
pemerintahan dalam penyusunan rencana pembangunan untuk suatu daerah atau
institusi tertentu.

Semula Rencana Strategis ini umumnya digunakan dalam penyusunan

rencana untuk dunia usaha dimana tingkat persaingan sangat tajam. Akan tetapi
karena dalam era otonomi daerah persaingan antara suatu daerah dengan daerah
lainnya juga sangat tajam dalam mendorong proses pembangunan pada masing-
masing daerahnya, maka belakangan ini rencana strategis ini juga sangat populer
dalam menyusun rencana pembangunan untuk masing-masing dinas instansi pada
tingkat daerah. Aspek lain yang juga mendorong instansi pemerintah utuk menyusun
Rencana Strategis ini adalah karena penyusunan rencana ini lebih terfokus pada
aspek-aspek yang bersifat strategis dan langsung mempengaruhi kinerja
pembangunan dari dinas dan instansi bersangkutan.

1. Pengertian Analisis SWOT

Analisis SWOT pada dasarnya merupakan indentifikasi berbagai faktor dan unsur
penentu pembangunan suatu institusi secara sistematis untuk melakukan evaluasi
kondisi lingkup kegiatan bersangkutan dan selanjutnya dapat pula digunakan untuk
merumuskan strategi pembangunan institusi yang tepat sesuai dengan kondisi dan
potensi yang dimilikinya. Dalam penerapannya, institusi yang dimaksud disini dapat
berbentuk perusahaan atau dinas dan instansi pemerintah. Analisis SWOT ini
didasarkan pada kondisi umum institusi bersangkutan baik yang bersifat internal
maupun eksternal guna mencapai tujuan serta visi dan misi yang telah ditetapkan
semula oleh para pemangku kepentingan. Kekuatan utama analisis SWOT adalah
karena teknik ini dapat melakukan evaluasi secara lebih tajam dan terarah.
Kemudian. Analisis dapat pula digunakan untuk perumusan strategi pembangunan
secara sistematis sesuai dengan kondisi dan lingkungan institusi bersangkutan dalam
rangka menghadapi kondisi persaingan sesama institusi bersangkutan.

1
 SWOT merupakan singkatan dari perkataan, Strength (kekuatan),
Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threat (ancaman). Keempat
unsur ini merupakan aspek penting yang perlu dibahas untuk dapat mengetahui
kondisi dan potensi yang dimiliki oleh suatu daerah atau institusi tertentu. Dengan
demikian analisis SWOT dapat diartikan sebagai suatu teknik analisis yang
menggunakan keempat unsur tersebut sebagai variabel utama dalam melakukan
analisis. Analisis SWOT ini berasal dari Ilmu Manajemen (Management Science)
yang diterapkan untuk perumusan strategi pengembangan perusahaan (Freddy
Rangkuti, 1997)

Unsur kekuatan dan kelemahan pada dasarnya adalah faktor internal yang
berasal dari dalam suatu daerah atau lingkup tugas (TUPOKSI) institusi tertentu.
Sedangkan unsur peluang dan ancaman adalah merupakan faktor eksternal yang
berasal dari luar daerah atau ruang lingkup tugas tertentu tetapi berpengaruh
terhadap masa depan institusi tersebut. Pengelompokan ini perlu diperhatikan agar
tidak terjadi keraguan atau kebingungan dalam menentukan aspek-aspek yang
termasuk atau berkaitan dengan keempat unsur analisis SWOT tersebut.

Kekuatan (Stregth) pada dasarnya merupakan kelebihan yang dimiliki oleh

suatu daerah dan institusi dibandingkan dengan daerah dan institusi lainnya. Dalam
analisis kondisi sosial ekonomi daerah kekuatan tersebut dapat muncul dalam bentuk
kesuburan tanah yang lebih baik, potensi sumberdaya alam yang lebih besar, kualitas
pendidikan yang lebih baik, kondisi keuangan yang lebih mapan dan lain-lainnya.
Analisis akan menjadi lebih kongkrit dan meyakinkan bilamana kekuatan ini dapat
dibuktikan secara kuantitatif dengan menggunakan indikator pembangunan dan data
tertentu. Misalnya tingkat kesuburan dapat diperlihatkan oleh produktivitas lahan
per hektar, potensi sumberdaya alam ditunjukkan oleh jumlah kandungan deposit
yang dimiliki, kualitas sumberdaya manusia oleh Indek Pembangunan Manusia
(IPM) dan lain-lainnya.

Kelemahan (weaknesess) pada dasarnya merupakan kekurangan atau

kelemahan yang dimiliki oleh suatu daerah atau institusi tertentu dibandingkan
dengan daerah dan institusi lainnya. Dalam analisis kondisi sosial ekonomi, unsur
kelemahan ini pada daarnya merupakan kebalikan dari unsur kekuatan sebagaimana
telah dijelaskan di atas. Dengan demikian, kelemahan dapat muncul dalam bentuk
relatif rendahnya tingkat kesuburan lahan, terbatasnya atau relatif kecilnya potensi
sumberdaya alam, rendahnya kualitas sumberdaya manusia dan lain-lainnya. Sama
halnya dengan unsure kekuatan, analisis tentang kelemahan ini akan menjadi lebih
kongkrit dan meyakinkan bilamana dapat didukung oleh data dan informasi yang
kuantitatif secara terukur.

Peluang (opportunities) dapat diartikan sebagai kesempatan dan kemungkinan

yang tersedia dan dapat dimanfaatkan untuk mendorong proses pembangunan daerah
atau institusi bersangkutan. Sebagaimana telah disinggung terdahulu bahwa peluang
ini adalah unsur yang datang dari luar (esternal), baik dari kondisi ekonomi, sosial,
kebijakan dan aturan pemerintah atau karena adanya perobahan teknologi baru.
Dalam analisis kondisi sosial ekonomi, peluang tersebut dapat muncul dalam bentuk
adanya minat masyarakat yang cukup tinggi terhadap sesuatu hal, meningkatnya

2
daya beli masyarakat, adanya kebijakan dan aturan baru yang dapat memberikan
peluang pengembangan atau karena adanya perobahan teknologi dan penemuan
produk baru yang dapat mendorong timbulnya kebutuhan baru pula dan lain-lainnya.
Sama dengan hal terdahulu, analisis akan menjadi lebih kongkrit dan tajam bilamana
kesemua unsur peluang tersebut dapat dimunculkan dengan data dan informasi
kuantitatif sehingga menjadi lebih terukur.

Ancaman (Threat) dapat pula diartikan sebagai suatu kondisi yang datang
dari luar dan dapat menimbulkan kesulitan, kendala atau tantangan yang cukup
serius bagi suatu daerah atau institusi tertentu. Ancaman tersebut dapat muncul
sebagai akibat kemajuan dan perobahan kondisi sosial ekonomi, perobahan
kebijakan dan aturan atau karena terjadinya perobahan pandangan dan kemajuan
teknologi. Sebagai contoh, dengan semakin mantapnya pelaksanaan otonomi daerah
maka masing-masing daerah akan berlomba-lomba untuk mempercepat proses
pembangunan daerahnya masing-masing sehingga terjadi persaingan yang semakin
tajam antar daerah berkaitan. Acaman dan tantangan lainnya dapat pula muncul
karena datangnya era globalisasi yang juga mengakibatkan semakin tajamnya
persaingan, tidak saja sesama pengusaha dalam negeri, tetapi juga dengan pengusaha
dan produk yang datang dari luar negeri. Bahkan perobahan sudut pandang
masyarakat dan kemajuan teknologi informasi dapat pula menimbulkan ancaman
tertentu bagi suatu daerah atau institusi.

Dengan menggunakan keempat unsur tersebut secara rinci dan kalau

mungkin dalam bentuk kuantitatif, maka analisis tentang kondisi sosial ekonomi
daerah atau institusi bersangkutan akan semakin jelas dan kongkrit. Karena itulah,
analisis SWOT ini lazim pula digunakan sebagai alat untuk melakukan evaluasi diri
(Self Evaluation) terhadap suatu institusi tertentu. Perlu dicatat disini bahwa analisis
SWOT ini akan menjadi baik dan dapat dipercaya bilamana penilaian terhadap
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman tersebut dilakukan secara jujur tanpa
ditutupi atau dinilai secara berlebihan.

2. Manfaat Analisis SWOT Untuk Perencanaan

Sebegitu jauh, teknik analisis SWOT sudah banyak dikenal dan bahkan cukup
populer sebagai salah satu teknik praktis yang banyak digunakan oleh para
perencana dalam penyusunan perencanaan, khususnya Rencana Strategis (Renstra)
untuk perusahaan. Namun demikian, kemudian teknik SWOT ini menjadi cukup
populer dalam penyusunan Renstra untuk Dinas dan instansi pemerintah (Renstra
SKPD), terutama setelah diberlakukannya otonomi daerah sejak tahun 2001 yang
lalu. Dalam era otonomi, setiap daerah saling bersaing satu sama lainnya dalam
memajukan pembangunan di daerahnya masing-masing. Dalam kondisi persingan
yang demikian, teknik SWOT dirasakan sebagai salah satu metode atau alat yang
tepat dalam penyusunan perencanaan pembangunan pada tingkat daerah, baik
provinsi, kabupaten maupun kota.

Secara lebih spesifik, ada dua manfaat utama dari penggunaan analisis
SWOT dalam penyusunan perencanaan pembangunan. Pertama, dengan
menggunakan analisis SWOT pembahasan tentang kondisi umum daerah atau suatu

3
instuitusi akan menjadi lebih tajam dan terarah kepada hal-hal yang berkaitan
langsung dengan penyusunan perencanaan. Hal ini sangat penting artinya karena
kondisi umum (existing condition) adalah merupakan dasar utama penyusunan
perencanaan pembangunan. Perumusan perencanaan pembangunan akan menjadi
lebih tepat dan terarah bilamana analisis tentang kondisi umum dareah juga dapat
dilakukan dengan cara yang lebih baik dan tajam, dan demikian pula sebaliknya
terjadi apabila analisis tentang kondisi umum daerah dilakukan terlalu umum dan
tidak terarah.

Kedua, manfaat selanjutnya dari penggunaan analisis SWOT adalah

dapatnya dirumuskan strategi pembangunan daerah sesuai dengan kondisi umum
daerah dan institusi bersangkutan. Dengan demikian, perumusan strategi
pembangunan daerah menjadi lebih tajam dan terarah sesuai dengan kondisi dan
potensi yang dimiliki oleh daerah dan institusi bersangkutan. Dengan demikian,
kemungkinan berhasilnya pelaksanaan strategi pembangunan daerah tersebut akan
menjadi lebih besar. Hal ini sangat penting artinya karena bilamana strategi
pembangunan dirumuskan hanya secara umum dan tidak sesuai dengan potensi
daerah, maka kemungkinan tercapainya sasaran pembangunan dengan menggunakan
strategi tersebut akan menjadi lebih kecil.

3. Analisis Faktor Strategis

Kinerja pembangunan suatu institusi sangat ditentukan oleh kombinasi dari faktor
internal dan eksternal dari institusi bersangkutan. Sebagaimana telah dibahas
terdahulu, kondisi internal terutama menyangkut dengan kekuatan dan kelemahan
institusi bersangkutan. Sedangkan kondisi eksternal menyangkut dengan peluang
dan ancaman yang dapat datang dari luar. Karena itu, dalam rangka menghasilkan
strategi pengembangan yang tepat dan sesuai dengan kondisi institusi bersangkutan,
maka kedua unsur tersebut harus dibahas secara mendalam dalam analisis SWOT.
Disamping itu, agar analisis faktor internal dan eksternal tersebut menjadi lebih baik
dan terukur, maka penggunaan skor dan bobot dapat dilakukan dalam penilaian
masing-masing unsur yang terdapat pada kedua faktor tersebut.

(1) Faktor Strategis Internal

Analisis faktor strategi internal dapat dilakukan dengan menyusun suatu Tabel IFAS
(Internal Factor Analisys Summary) guna dapat melakukan penilaian secara lebih
kongkrit terhadap faktor-faktor strategis institusi baik dalam unsur kekuatan
(Strength) maupun kelemahan (Weaknesses). Penilaian ini sangat penting artinya
untuk dapat menentukan faktor-faktor strategis internal utama (yang ditunjukkan
dengan nilai tinggi) yang terdapat di dalam institusi bersangkutan. Mengikuti Freddy
Rangkuti (1997), analisis faktor strategis tersebut dapat dilakukan melalui
penyusunan Tabel IFAS dengan menggunakan langkah dan tahapan perhitungan
perhitungan sebagai berikut:

(a) Tentukan faktor-faktor yang unsur kekuatan dan kelemahan institusi

bersangkutan ke dalam kolom 1;

4
(b) Berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skor mulai dari 1,0
(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Perlu diingat
bahwa jumlah semua bobot tersebut tidak melebihi skor total 1,0).

(c) Hitung nilai (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skor
mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi institusi bersangkutan. Variabel yang
bersifat positif, yaitu semua variabel yang termasuk ke dalam kekuatan.
Diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata nilai yang dimiliki oleh institusi
pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif adalah kondisi
kebalikannya. Sebagai contoh, bila kelemahan perusahaan dibandingkan
dengan rata-rata institusi lain yang sama ternyata sangat besar dan serius
maka nilainya adalah 1. Sebaliknya bila kelemahan institusi kita dibawah
nilai rata-rata institusi lainnya, maka nilainya adalah 4.

(c) Kalikan bobot dalam kolom 2 dengan nilai pada kolom 3 untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai dengan
1,0.

Tabel 6.1 Contoh Ringkasan Faktor Analisis Internal (IFAS)

Faktor Strategis Internal Bobot Skor Nilai Penilaian

(Bobot x Skor)
A. KEKUATAN
1. Kualitas aparatur cukup baik Sangat
0,15 4 0,60
penting
2. Pengalaman Kepala Daerah dan Sangat
0,15 4 0,60
Pimpinan SKPD cukup banyak penting
3. Adanya keterpaduan program Cukup
0,10 4 0,40
dan kegiatan antara SKPD penting
4. Hubungan dengan aparatur Kurang
0.05 3 0,15
cukup baik penting
5. Orientasi nasional dan Cukup
0,15 3 0,45
internasional yang baik penting

B. KELEMAHAN
1. Pelayanan publik kurang Kurang
0,05 2 0,10
penting
2. Teknologi terbatas Kurang
0,05 2 0,10
penting
3. Fasilitas transportasi terbatas Kurang
0,15 1 0,15
penting
4. Dukungan keuangan kecil Cukup
0,10 2 0,20
penting
5. Posisi daerah lemah Kurang
0,05 1 0,05
penting

5
 (d) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-
faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung;

(e) Jumlahkan skor pembobotan (kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi institusi bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana institusi tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal
nya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kondisi institusi
ini dengan institusi sejenis lainnya (lihat contoh Tabel IFAS)

(2) Faktor Strategi Eksternal

Analog dengan Tabel IFAS di atas, penyusunan Tabel External Factor Analysis
Summary (EFAS) dapat disusun dengan mengetahui faktor-faktor strategis eksternal
yang sangat penting bagi pengembangan institusi bersangkutan. Berikut ini adalah
cara dan langkah yang perlu dilakukan dalam menentukan faktor strategi eksternal
tersebut:

(a) Susunlah dalam kolom 1 sebanyak 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman
pokok yang dihadapi oleh institusi bersangkutan;

(b) Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2 mulai dari 0,0 (tidak
penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting).

(c) Hitung nilai (rating) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala
mulai dari 1 (sangat kurang) sampai dengan 4 (sangat tinggi) berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi institusi bersangkutan. Pemberian
nilai untuk peluang bersifat positif (misalnya +4) sedangkan untuk ancaman
adalah negatif atau sebaliknya (misalnya -1);

(d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan nilai pada kolom 3 untuk memperoleh
nilai pada kolom 4. Hasilnya merupakan nilai masing-masing faktor yang
bervariasi mulai dari +4(sangat tinggi) dan +1 (sangat kurang);

(e) Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan sesuai dengan
nilai yang diperoleh;

(f) Jumlahkan nilai pada kolom 4 untuk memperoleh total nilai bagi institusi
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana suatu institusi bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Disamping itu, total nilai ini
dapat pula digunakan untuk membandingkan kondisi suatu institusi dengan
institusi lainnya.

Dari angka-angka hasil perhitungan pada Tabel 6.1 dan Tabel 6.2 diatas akan
nampak secara jelas faktor-faktor internal maupun eksternal institusi bersangkutan
yang bersifat sangat strategis dan menentukan kondisi dan daya saing institusi
bersangkutan. Hal ini selanjutnya dijadikan dasar untuk merumuskan strategi
pembangunan institusi bersangkutan sesuai dengan kondisi strategis internal dan
eksternal yang dimilikinya.

6
 Tabel 6.2 Ringkasan faktor Analisis Eksternal (EFAS)

Faktor Strategi Ekstenal Bobot Skor Nilai (Bobot x Penilaian

Skor)
A, PELUANG
Pelaksanaan otonomi daerah 0,20 4 0,80 Sangat
penting
Peningkatan daya beli 0,15 4 0,60 Sangat
penting
Pertumbuhan ekonomi nasional 0,15 4 0,60 Sangat
penting
Dukungan kebijakan nasional 0,20 3 0,60 Sangat
penting
Perkembangan daerah tetangga 0,10 3 0,30 Kurang
penting
B. ANCAMAN
Meningkatnya persaingan antar daerah Kurang
0,05 2 0,10
penting
Meningkatnya KKN 0,10 3 0,30 Cukup
penting
Semakin nyatanya globalisasi 0,05 2 0,10 Kurang
penting
Perobahan peraturan nasional 0,05 2 0,10 Kurang
penting

4. Perumusan Strategi Dengan SWOT

Memperhatikan analisis terdahulu, maka pada bagian ini kita sampai pada bagian
yang sangat penting, yaitu perumusan strategi pembangunan guna mencapai tujuan
dan sasaran yang sesuai dengan visi dan misi institusi bersangkutan. Untuk
keperluan ini perlu dibuat sebuah Matrix SWOT dengan menggunakan unsur-unsur
kekuatan (Strength), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities) dan
ancaman (Threath) sebagaimana telah dibahas terdahulu. Tabel 6.3 memberikan
Matrix SWOT sebagai dasar dari perumusan strategi pembangunan sebuah institusi.
Dari strategi tersebut akan dapat pula ditetapkan program dan kegiatan yang
diperlukan untuk mendukung pelaksanaan strategi tersebut dalam rangka mendorong
proses pembangunan sesuai dengan visi dan misi yang telah disepakati.

Seperti terlihat pada Tabel 6.3, terdapat empat kuadran yang masing-
masingnya dapat menghasilkan strategi pembangunan dengan jalan menghubungkan
dua unsur SWOT yang terkait. Pada Kuadran Pertama dapat dihasilkan sebuah
strategi dengan jalan menghubungkan unsur kekuatan dengan unsur peluang.
Dengan kata lain strategi yang dihasilkan pada kuadran ini pada dasarnya adalah
memanfaatkan unsur kekuatan untuk merebut peluang yang tersedia. Strategi ini
lazim disebut sebagai S-O Strategy dan bahkan ada pula yang menyebutnya sebagai
Strategi Ekspansif (Growth Oriented Strategy).

Pada Kuadran Kedua dapat dihasilkan strategi pembangunan dengan

mengaitkan antara unsur kekuatan dengan ancaman. Dengan kata lain strategi yang

7
dihasilkan pada kuadran ini diperoleh dengan jalan memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki oleh institusi bersangkutan untuk mengurangi ancaman yang datang dari
luar. Strategi ini lazim juga disebut sebagai S-T Strategy yang lebih bersifat Strategy
Defensif terhadap ancaman yang datang dari luar.

Tabel 3 Matrix SWOT Analysis Untuk Perumusan Strategi

IFAS STRENGTHS ( S) WEAKNESSES ( W)

Tentukan 5-10 faktor-faktor Tentukan 5-10 faktor

kekuatan internal kelemahan internal
EFAS

OPPORTUNIES ( O) STRATEGI S-O STRATEGI W-O

Tentukan 5-10 faktor Tentukan strategi yang Tentukan strategi yang

peluang eksternal menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan
memanfaatkan peluang untuk memanfaatkan peluang

THREAT ( T ) STRATEGI S-T STRATEGI W-T

Tentukan 5-10 faktor Tentukan strategi yang Tentukan strategi yang

ancaman eksternal menggunakan kekuatan untuk meminimalkan kelemahan dan
mengatasi ancaman menghindari ancaman

Analog dengan kuadran sebelumnya, pada Kuadran Ketiga dapat dihasilkan

strategi pembangunan dengan mengaitkan antara unsur kelemahan dengan peluang
yang tersedia. Dengan kata lain, pada kuadran ini diciptakan strategi pembangunan
dengan jalan mengatasi kelemahan yang ada untuk merebut peluang yang tersedia.
Karena itu strategi ini lazim juga disebut sebagai W-O yang lebih bersifat Internal
Adjusment Oriented. Sedangkan pada Kuadran Keempat akan dapat dihasilkan
strategi pembangunan dengan mengaitkan antara unsur kelemahan dan ancaman.
Dengan kata lain pada kuadran ini dapat diciptakan strategi pembangunan dengan
jalan mengatasi kelemahan intern yang ada untuk mengurangi ancaman yang dapat
dari luar. Karena itu, strategi ini lazim disebut sebagai W-T Strategi yang lebih
bersifat Self-defence Strategy.

Masing-masing kuadran tersebut dapat menghasilkan satu atau lebih strategi

pembangunan. Dalam hal ini, tidak ada ketentuan yang mengharuskan masing-
masing kuadran mempunyai jumlah strategi yang sama, bahkan dapat saja terjadi
satu atau dua kuadran tidak mempunyai strategi pembangunan sama sekali. Hal yang
penting diupayakan disisni adalah agar strategi pembangunan yang dirumuskan
tersebut benar-benar tepat dan bersifat operasional sesuai dengan kondisi daerah
bersangkutan.

8
 Dari analisis pada matrik di atas terlihat bahwa sebenarnya kelebihan atau
kekuatan utama dari penggunaan analisis SWOT dalam perumusan strategi adalah
karena dengan analisis ini strategi yang dirumuskan akan benar-benar di dasarkan
atas kondisi riil dari institusi yang bersangkutan. Hal ini sangat penting artinya
untuk dapat menjamin tingkat capaian lebih baik yang dapat dihasilkan oleh strategi
yang telah dirumuskan tersebut.

5. Kelemahan Dan Kendala Analisis SWOT

Tidak dapat disangkal bahwa teknik analisis SWOT ini juga mempunyai beberapa
kelemahan dan keterbatasan tertentu sehingga penerapannya perlu dilakukan secara
hati-hati. Kelemahan dan keterbatasan tersebut antara lain dapat dijelaskan sebagai
berikut:

(a) Tingkat Subjektipitas Cukup Tinggi

Kelemahan pertama yang terdapat dalam analisis SWOT adalah cukup tingginya
tingkat subjektifitas perencana dalam melakukan analisis. Hal ini terutama sangat
dirasakan dalam menentukan unsur-unsur analisis SWOT seperti kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman. Demikian pula halnya dalam menentukan skor
dan bobot dalam analisis IFAS dan EFAS yang juga cenderung bersifat subjektif dan
personal. Karena itu, untuk meningkatkan objektivitas dari analisis SWOT ini
sebaiknya analisis tersebut didukung juga dengan data-data kuantitatif terutama
dalam menentukan unsur kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Dengan
demikian analisis menjadi lebih lebih terukur dan objektif dan terlepas dari unsur-
unsur yang bersifat subjektif.

(b) Belum Terkait Langsung Dengan Penganggaran

Sebagaimana dijelaskan dari sejak awal sampai dengan bagian terakhir dari bab ini,
ternyata teknik analisis SWOT baru dapat menghasilkan analisis kondisi institusi
secara tajam (Self-evaluation) dan perumusan strategi pembangunan sesuai dengan
kondisi objektif institusi tersebut. Namun demikian, teknik analisis SWOT ini belum
dapat secara terkait dan sistematis melakukan perumusan anggaran yang diperlukan
dalam mewujudkan strategi dan program yang telah dirumuskan. Teknik analisis
yang juga menggunakan analisis SWOT, tetapi terkait langsung dengan aspek
penganggaran adalah teknik Balance Score-card sebagaimanan diuraikan oleh
Mulyadi (2001).

Sayangnya sebegitu jauh teknik ini baru banyak diterapkan dalam perumusan
Rencana Strategis untuk perusahaan dengan sasaran utama peningkatan keuntungan
(Maximum Profit). Sedangkan penerapan untuk penyusunan Renstra dinas dan
instansi yang sasarannya adalah peningkatan pembangunan dan kemakmuran
masyarakat belum ditemui. Karena itu, upaya kearah penerapan teknik Balance
Score-card untuk penyusunan Renstra institusi pemerintah merupakan upaya
pengembangan ilmu yang sangat menarik dilakukan dimasa mendatang.
oo0oo

9
 DAFTAR BACAAN

Burhan N (Penyunting), Perencanaan Strategik, Sari Manajemen No. 93, Jakarta:

PT. Pustaka Binaman Pressindo, 1994

Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan and J. William Pfeiffer, Applied Strategic

Planning, (New York: McGraw-Hill, 1993).

Mulyadi, Balanced Scorecard, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2001;

Rangkuti, Freddy, Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: Pt.
Gramedia pustaka Utama, 2008;

Sjafrizal, Ekonomi Regional: Teori dan Aplikasi, Jakarta: Baduose Madia, 2008.

Stimson Robert J., Roger R. Stough and Brian H. Roberts (2006), Regional
Economic Development: Analysis and Planning Strategy, Berlin: Springer.

oo0oo

10