Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Tinjauan Keuangan dan Akuntansi Kuantitatif, 21: 17–34, 2003

c Penerbit Akademik Kluwer 2003. Diproduksi di Belanda.

Pengaruh Partisipasi dan Job-Relevant Information

Terhadap Hubungan Antara Gaya Evaluatif dan
Kepuasan Kerja
*
CHONG M.LAU
Akuntansi dan Keuangan (M250), Sekolah Bisnis UWA, Universitas Australia Barat,
35 Stirling Highway, Crawley, Australia Barat 6009 Tel.: (61) 8 9380 2910, Faks: (61) 8 9380 1047
Email: chong.man.lau@uwa.edu.au

SHARON LC TAN
Sekolah Bisnis, Politeknik Singapura, 500 Dover Road, Singapura 139651 Telp.: (65) 6870 4826,
Faks: (65) 6772 1952
Email: SharonTanLC@sp.edu.sg

Abstrak. Studi ini menyelidiki pengaruh intervensi dari partisipasi anggaran dan informasi yang relevan
dengan pekerjaan pada hubungan antara penekanan anggaran dan kepuasan kerja. Ini mengusulkan bahwa
partisipasi anggaran dan informasi pekerjaan yang relevan adalah endogen untuk penekanan anggaran. Dengan
menggunakan teknik analisis jalur dan berdasarkan sampel dari 152 manajer senior, penelitian ini menemukan
bahwa penekanan anggaran memiliki pengaruh langsung yang tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, tetapi
pengaruh tidak langsung yang kuat melalui informasi yang relevan dengan pekerjaan dan partisipasi anggaran.
Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa informasi yang relevan dengan pekerjaan memiliki efek intervensi
pada hubungan antara partisipasi dan kepuasan kerja.

Kata kunci: penekanan anggaran, partisipasi anggaran, informasi yang relevan dengan pekerjaan, kepuasan kerja

Klasifikasi JEL: M41, D23

1. Perkenalan

Penggunaan data akuntansi dan cara data tersebut digunakan oleh manajemen puncak (atasan)
untuk mengevaluasi bawahan mereka telah menjadi fokus dari banyak penelitian akuntansi
manajemen (Lindsay dan Ehrenberg, 1993; Otley dan Fakiolas, 2000). Studi mani Hopwood
(1972) menunjukkan bahwa pendekatan yang tidak fleksibel dalam penggunaan data
akuntansi untuk mengevaluasi kinerja bawahan dikaitkan dengan ketegangan terkait
pekerjaan bawahan dan perilaku disfungsional lainnya. Otley (1978), bagaimanapun, tidak
dapat mereplikasi hasil. Sejak itu, sejumlah peneliti (misalnya, Brownell, 1982; Hirst, 1983;
Govindarajan, 1984; Harrison, 1992) telah menyelidiki beberapa variabel (misalnya,
partisipasi, ketidakpastian tugas, ketidakpastian lingkungan, budaya nasional) yang dapat
memoderasi hubungan antara

*
Penulis yang sesuai.
18 LAU DAN TAN

penggunaan data akuntansi untuk evaluasi kinerja (penekanan anggaran) dan perilaku
bawahan.
Secara khusus, efek moderat dari partisipasi anggaran pada hubungan antara
penekanan anggaran dan perilaku bawahan telah menjadi fokus dari banyak penelitian
akuntansi manajemen (misalnya, Brownell, 1982; Brownell dan Hirst, 1986; Brownell
dan Dunk, 1991; Harrison, 1992; Lau, Low dan Eggleton, 1995). Sementara ada saran
bahwa hasil keseluruhan dari studi ini tidak terlalu terorganisir karena perbedaan dalam
pengukuran dan konseptualisasi penekanan anggaran (Hartmann dan Moers, 1999; Otley
dan Fakiolas, 2000), sejumlah besar bukti terakumulasi tetap memberikan beberapa
pemahaman tentang pola umum hubungan yang dapat membantu dalam pengembangan
lebih lanjut dari teori dan pengujian empiris (Otley dan Fakiolas, 2000; Hartmann, 2000).
Secara khusus, beberapa penelitian secara konsisten menemukan bahwa kombinasi
penekanan anggaran yang tinggi dan partisipasi anggaran yang tinggi dikaitkan dengan hasil
perilaku yang menguntungkan di antara bawahan. Ini termasuk studi oleh Brownell (1982),
Brownell dan Hirst (1986), Brownell dan Dunk (1991), Harrison (1992), Lau, Low dan
Eggleton (1995) dan Lau dan Buckland (2000). Oleh karena itu ada banyak bukti untuk
secara konsisten mendukung harapan bahwa kombinasi penekanan anggaran yang tinggi dan
partisipasi anggaran yang tinggi dikaitkan dengan hasil perilaku yang menguntungkan.
Anehnya, hanya ada sedikit penelitian untuk menjelaskan mengapa bawahan bereaksi positif
terhadap kombinasi khusus ini. Oleh karena itu, mekanisme bagaimana kombinasi ini
mempengaruhi perilaku bawahan tetap tidak dapat dijelaskan.
Penelitian ini juga dilatarbelakangi oleh tidak adanya penelitian yang dilakukan untuk
menyelidiki peran informasi yang relevan dengan pekerjaan dalam menjelaskan mengapa
kombinasi penekanan anggaran yang tinggi-partisipasi anggaran yang tinggi dikaitkan dengan
sikap bawahan yang positif seperti peningkatan kepuasan kerja. Ini menyelidiki apakah
peningkatan informasi yang relevan dengan pekerjaan yang dibawa oleh penekanan anggaran
yang tinggi dan partisipasi anggaran yang tinggi mungkin bertanggung jawab atas
peningkatan kepuasan kerja bawahan. Pembenaran teoritis untuk proposisi ini didasarkan
pada saran oleh beberapa peneliti yang berpendapat untuk hubungan positif antara partisipasi
dan informasi yang relevan dengan pekerjaan (misalnya, Earley dan Kanfer, 1985; Campbell
dan Gingrich, 1986; Miller dan Monge, 1986; Kren, 1992). Kren (1992) juga menemukan
pengaruh partisipasi terhadap perilaku bawahan tidak langsung melalui informasi yang
relevan dengan pekerjaan. Oleh karena itu, pengaruh informasi yang relevan dengan
pekerjaan dapat membantu menjelaskan keunggulan yang nyata dari kombinasi penekanan
anggaran tinggi-partisipasi tinggi.
Studi ini mengusulkan bahwa partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan
pekerjaan keduanya endogen untuk penekanan anggaran. Ini mengusulkan bahwa setiap
kali manajemen puncak (superior) mengadopsi gaya evaluatif yang sangat bergantung
pada data akuntansi (penekanan anggaran tinggi) untuk mengevaluasi bawahannya, juga
mengadopsi kebijakan partisipatif anggaran yang tinggi. Ketika target anggaran
digunakan sebagai kriteria untuk mengevaluasi kinerja bawahan, tampaknya adil dan
masuk akal bahwa bawahan harus memiliki suara tentang bagaimana target anggaran
mereka ditetapkan. Oleh karena itu, karena rasa keadilan, penekanan anggaran yang
tinggi kemungkinan akan disertai dengan partisipasi anggaran yang tinggi.
 PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 19

Gambar 1. Efek intervensi partisipasi anggaran dan informasi pekerjaan yang relevan pada hubungan antara
penekanan anggaran dan kepuasan kerja.

Bawahan yang dievaluasi oleh evaluatif penekanan anggaran yang tinggi cenderung
tertarik untuk memenuhi target anggaran mereka karena keberhasilan atau kegagalan
mereka untuk mencapai target anggaran tersebut akan mempengaruhi kompensasi dan
penghargaan mereka. Salah satu cara di mana bawahan dapat meningkatkan peluang
mereka untuk mencapai target anggaran mereka adalah dengan memperoleh informasi
yang relevan dengan pekerjaan karena kepemilikan informasi tersebut kemungkinan
akan mempercepat penyelesaian tugas. Oleh karena itu, mereka cenderung tertarik untuk
memperoleh informasi tersebut. Partisipasi anggaran memberikan kesempatan bagi
mereka untuk bertukar dan memperoleh informasi tersebut dari atasan mereka (Simon,
1987). Perolehan informasi yang relevan dengan pekerjaan kemungkinan akan
memungkinkan mereka untuk memenuhi target anggaran mereka. Hal ini, pada
gilirannya, cenderung meningkatkan tingkat kepuasan kerja.
Hubungan ini digambarkan oleh model pada Gambar 1. Ini menunjukkan bahwa
partisipasi anggaran dan informasi pekerjaan yang relevan adalah endogen untuk
penekanan anggaran. Ini berarti bahwa penerapan gaya evaluatif penekanan anggaran
yang tinggi disertai dengan penerapan partisipasi anggaran yang tinggi yang mengarah
pada perolehan informasi yang relevan dengan pekerjaan yang tinggi. Akibatnya,
pengaruh penekanan anggaran pada kepuasan kerja bawahan kemungkinan tidak
langsung melalui partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan.
Hasil empiris dari model ini dapat memberikan wawasan berharga tentang bagaimana efek
partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan mampu menjelaskan
superioritas yang tampak kombinasi dari penekanan anggaran yang tinggi dan partisipasi
yang tinggi dalam meningkatkan pekerjaan bawahan. kepuasan. Kepuasan kerja dipelajari di
sini karena kemungkinan terkait dengan perilaku disfungsional (Hopwood, 1972; Ross, 1994)
dan kinerja (Jamal, 1985; Harrison, 1992). Hartmann (2000) juga menyarankan bahwa
kepuasan kerja adalah variabel dependen yang lebih tepat daripada kinerja manajerial dalam
studi tentang gaya evaluatif. Menurutnya, teori peran telah menjadi kerangka teori dasar yang
digunakan oleh studi di wilayah penelitian ini, dan '. . . . teori peran biasanya menunjuk pada
faktor interpersonal dan yang berhubungan dengan pekerjaan seperti ketegangan yang
berhubungan dengan pekerjaan dan kepuasan kerja.' (Hartmann, 2000,
p. 467)
Bagian berikutnya memberikan dasar teoretis untuk hipotesis yang akan diuji. Setelah
bagian menjelaskan metode, hasil dan implikasi teoritis dan praktis dari temuan
penelitian.
20 LAU DAN TAN

2.Pengembangan hipotesis

2.1. Penekanan anggaran dan kepuasan kerja (lihat A pada gambar 1)

Studi sistematis tentang pengaruh penekanan anggaran pada sikap bawahan termasuk
Hopwood (1972) dan Otley (1978). Mereka berdua menyarankan dan menemukan bahwa
gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi secara signifikan berhubungan dengan
beberapa sikap bawahan termasuk kepuasan. Model yang diusulkan untuk penelitian
kami pada gambar 1 menunjukkan bahwa hubungan tersebut mungkin tidak langsung.
Secara khusus, hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara penekanan anggaran dan
kepuasan kerja tidak langsung melalui partisipasi anggaran dan informasi relevansi
pekerjaan. Dukungan teoretis untuk harapan ini diberikan di bagian berikut.

2.2. Penekanan dan partisipasi anggaran (lihat B pada gambar 1)

Partisipasi anggaran cenderung menjadi variabel intervening dalam hubungan antara

penekanan anggaran dan kepuasan kerja. Literatur psikologi dan manajemen umumnya
menyarankan bahwa partisipasi karyawan dalam urusan organisasi, termasuk partisipasi
anggaran, penting karena mengarah pada hasil perilaku yang menguntungkan. Partisipasi
anggaran memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinteraksi dan berkomunikasi
dengan atasan mereka dan untuk mempengaruhi target anggaran mereka. Oleh karena itu,
partisipasi anggaran yang tinggi tidak hanya meningkatkan pemahaman bawahan tentang
bagaimana target anggaran diturunkan, tetapi juga dapat menghasilkan target anggaran yang
lebih realistis yang bersedia diterima dan diinternalisasikan oleh bawahan (Becker dan Green,
1960; Otley, 1978). Namun, kebutuhan bawahan untuk memahami bagaimana target
anggaran mereka diturunkan dan untuk mempengaruhi target anggaran mereka mungkin
penting bagi bawahan hanya jika kinerja mereka dievaluasi dengan gaya evaluatif penekanan
anggaran yang tinggi. Ketika penekanan anggaran tinggi, ada kebutuhan bagi mereka untuk
berpartisipasi dalam proses penetapan target anggaran karena hubungan antara pencapaian
target anggaran dan sistem penghargaan. Oleh karena itu, bawahan cenderung lebih menyukai
partisipasi anggaran yang tinggi ketika penekanan anggaran tinggi. Oleh karena itu mereka
cenderung memberikan tekanan yang lebih besar pada atasan mereka untuk memberi mereka
hak partisipasi anggaran yang lebih tinggi. Ketika penekanan anggaran tinggi, ada kebutuhan
bagi mereka untuk berpartisipasi dalam proses penetapan target anggaran karena hubungan
antara pencapaian target anggaran dan sistem penghargaan. Oleh karena itu, bawahan
cenderung lebih menyukai partisipasi anggaran yang tinggi ketika penekanan anggaran tinggi.
Oleh karena itu mereka cenderung memberikan tekanan yang lebih besar pada atasan mereka
untuk memberi mereka hak partisipasi anggaran yang lebih tinggi. Ketika penekanan
anggaran tinggi, ada kebutuhan bagi mereka untuk berpartisipasi dalam proses penetapan
target anggaran karena hubungan antara pencapaian target anggaran dan sistem penghargaan.
Oleh karena itu, bawahan cenderung lebih menyukai partisipasi anggaran yang tinggi ketika
penekanan anggaran tinggi. Oleh karena itu mereka cenderung memberikan tekanan yang
lebih besar pada atasan mereka untuk memberi mereka hak partisipasi anggaran yang lebih
tinggi.
Lebih penting lagi, atasan yang menggunakan gaya evaluatif penekanan anggaran tinggi
cenderung memungkinkan bawahan mereka partisipasi anggaran yang tinggi dari perhatian
untuk menjaga keadilan di tempat kerja. Ada banyak dukungan untuk saran bahwa atasan
peduli dengan pemeliharaan keadilan di tempat kerja. Misalnya, Lindquist (1995, hal. 124)
menyarankan bahwa "anteseden untuk penganggaran partisipatif adalah keinginan untuk
menjaga keadilan dalam sistem kontrol kompensasi berbasis insentif." Joy dan Witt (1992, p.
297) juga menyarankan bahwa “manajer bertanggung jawab untuk menjaga keadilan di
 tempat kerja. . . mereka diharapkan adil dalam mengambil keputusan seleksi dan promosi. . .
dan dalam melakukan penilaian kinerja. Atasan cenderung tertarik untuk menjaga keadilan di
tempat kerja karena ada manfaat yang terkait dengannya. Misalnya, Greenberg (1990,
pp. 142-143) menyarankan bahwa selain memperkuat rasa harga diri atasan, “manajer yang dianggap adil
dapat memperoleh keuntungan kekuasaan. . . Sama seperti kekuatan hakim yang adil berasal dari kurangnya motif
tersembunyi dan penerapan yang konsisten dari
 PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 21

hukum, demikian pula reputasi seorang manajer untuk kredibilitas dan kepercayaan
memfasilitasi kekuasaannya untuk mengawasi.” Oleh karena itu, ketika penekanan
anggaran tinggi, atasan cenderung membiarkan bawahan mereka memiliki partisipasi
anggaran yang tinggi karena rasa keadilan karena target anggaran tersebut pada akhirnya
akan mempengaruhi penilaian kinerja, kompensasi, dan penghargaan bawahan.
Singkatnya, diskusi di atas menunjukkan bahwa atasan yang menggunakan gaya evaluatif
penekanan anggaran yang tinggi cenderung memungkinkan bawahan mereka partisipasi
anggaran yang tinggi.
(1) karena kemungkinan besar lobi yang intens dari bawahan untuk partisipasi tersebut; dan
(2) dari rasa keadilan bahwa bawahan yang dipengaruhi oleh target anggaran harus diizinkan untuk
berpartisipasi dalam penetapan target tersebut. Akibatnya, masuk akal untuk menyimpulkan bahwa penekanan
anggaran yang tinggi kemungkinan besar terkait dengan partisipasi anggaran yang tinggi (lihat B pada gambar
1).

2.3. Partisipasi anggaran dan kepuasan kerja (lihat C pada gambar 1)

Partisipasi anggaran menguntungkan bawahan dalam beberapa cara. Dengan partisipasi,

bawahan cenderung memahami proses penetapan target anggaran dengan lebih baik. Hal ini
juga memungkinkan mereka untuk memastikan bahwa mereka memiliki sumber daya yang
memadai untuk mencapai target anggaran mereka (Nouri dan Parker, 1998). Brownell dan
Hirst (1986, p. 242) mengemukakan bahwa partisipasi anggaran yang tinggi memungkinkan
bawahan untuk “. . . mendapatkan akses ke sumber daya yang dapat digunakan untuk
menyangga kinerja tugas dari efek orang lain yang tidak terduga, dan untuk memperkenalkan
cara baru dan lebih baik untuk menangani tugas, yang, jika sangat tidak pasti, akan memiliki
karakteristik yang berubah seiring waktu. Swieringa dan Moncur (1975, hlm. 3)
menyimpulkan bahwa “partisipasi yang lebih besar dalam proses penetapan anggaran sering
dikaitkan dengan manfaat peningkatan kemungkinan anggaran berkualitas tinggi. . . Bawahan
juga dapat mencari dan bertukar informasi dengan atasannya tentang penyelesaian tugasnya.
Baik Becker dan Green (1960) dan Kren dan Liao (1988) menyarankan bahwa partisipasi
anggaran dapat mendorong kekompakan kelompok dan berbagi informasi. Semua manfaat ini
cenderung meningkatkan kepuasan kerja bawahan. Oleh karena itu, masuk akal untuk
menyimpulkan bahwa partisipasi anggaran yang tinggi kemungkinan besar terkait dengan
peningkatan kepuasan kerja (lihat C pada gambar 1).
Ringkasnya, diskusi sejauh ini menunjukkan bahwa penekanan anggaran
kemungkinan besar terkait secara positif dengan partisipasi anggaran (lihat Bagian 2.2
dan “B” pada Gambar 1). Partisipasi anggaran, pada gilirannya, diharapkan berhubungan
positif dengan kepuasan kerja (lihat Bagian 2.3 dan “C” pada gambar 1). Hubungan ini
menunjukkan bahwa pengaruh penekanan anggaran pada kepuasan kerja (lihat "A" pada
gambar 1) mungkin tidak langsung melalui partisipasi anggaran. Oleh karena itu
hipotesis berikut diuji:

H1: Penekanan anggaran berpengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja melalui
partisipasi anggaran.

2.4. Penekanan anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan (lihat D pada gambar 1)

Dua jenis informasi utama yang diidentifikasi dalam organisasi adalah informasi yang
mempengaruhi keputusan dan informasi yang relevan dengan pekerjaan (Baiman, 1982;
Baiman dan Demski, 1980;
22 LAU DAN TAN

Tiessen dan Waterhouse, 1983). Kren (1972, hlm. 512) mendefinisikan informasi yang
relevan dengan pekerjaan sebagai informasi "yang membantu seorang manajer untuk
meningkatkan pilihan tindakannya melalui upaya yang diinformasikan dengan lebih
baik." Menurutnya, informasi yang relevan dengan pekerjaan adalah informasi ex ante
yang dikumpulkan untuk membantu bawahan meningkatkan pengambilan keputusan
terkait pekerjaan mereka. Oleh karena itu, ini juga dikenal sebagai informasi yang
memfasilitasi keputusan. Ini dapat mencakup prediksi yang akurat dari faktor
lingkungan. Informasi tersebut dapat mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih
baik karena dengan informasi tersebut, bawahan dapat memilih tindakan yang paling
tepat.
Semakin besar ketergantungan atasan pada data akuntansi untuk mengevaluasi kinerja
bawahan mereka (penekanan anggaran), semakin besar tekanan pada bawahan untuk
memenuhi target anggaran mereka. Kebutuhan untuk memenuhi target anggaran mereka
kemungkinan akan mengarahkan bawahan untuk mengembangkan strategi untuk
menyelesaikan tugas mereka secara efektif dan efisien. Karena informasi yang relevan
dengan pekerjaan memfasilitasi pengambilan keputusan dan memungkinkan bawahan
untuk menyelesaikan tugas mereka secara efisien dan karenanya memenuhi target
anggaran mereka, kemungkinan penekanan anggaran yang tinggi akan memberikan
motivasi bagi bawahan untuk mencari informasi yang relevan dengan pekerjaan.
Gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi juga cenderung memberikan tujuan
yang jelas dan objektif dalam bentuk target anggaran untuk diperjuangkan bawahan.
Hopwood (1972, p. 173) menekankan peran penekanan anggaran dalam menyediakan
dan menetapkan tujuan yang jelas sebagai berikut:

Dengan sendirinya, perhatian terhadap pemenuhan anggaran dapat menghasilkan

konsekuensi yang cukup menguntungkan. Ini mungkin mencerminkan fakta bahwa salah
satu tujuan anggaran adalah untuk menetapkan tujuan pusat biaya dengan jelas. Meskipun
hal ini tentu saja tidak dapat dilakukan dengan akurasi yang sempurna, anggaran untuk
tujuan ini dapat digunakan dengan hati-hati dan hati-hati dan dengan demikian
menambahkan elemen penting dari struktur dan kejelasan pada lingkungan kerja.
(Penekanan ditambahkan)

Teori tujuan menyatakan bahwa tujuan yang jelas dan spesifik mempengaruhi
intensitas, durasi dan arah usaha (Locke dan Latham, 1990). Ini berarti bahwa bawahan
dengan tujuan yang jelas dan spesifik, yang dibawa oleh gaya evaluatif penekanan
anggaran yang tinggi, cenderung tidak hanya mengerahkan lebih banyak usaha dan lebih
gigih, tetapi juga lebih fokus pada apa yang ingin mereka capai. Locke dan Latham
(1990, p. 95) menyimpulkan bahwa “tujuan, terutama jika jelas dan spesifik,
mengarahkan perhatian individu pada perilaku dan hasil yang relevan dan bahkan
mempengaruhi bagaimana informasi diproses. . . .Tujuan, pada dasarnya, memberikan
visi terowongan individu.” Oleh karena itu, bawahan dengan tujuan yang jelas dan
spesifik cenderung mengembangkan metode dan strategi yang lebih baik untuk
melakukan tugas mereka. Menurut Locke dan Latham (1990, hal. 96), strategi tugas “. . .
memerlukan metode melakukan tugas yang melibatkan lebih dari sekedar melaksanakan
kebiasaan yang dipelajari, melainkan menyiratkan pemecahan masalah secara sadar dan
inovasi kreatif. . . penemuan strategi tugas baru—terutama strategi baru yang benar—
tidak otomatis.” Karena strategi tugas tidak terjadi secara otomatis, ada kebutuhan bagi
bawahan untuk secara aktif mencari informasi yang relevan dengan pekerjaan untuk
mengembangkan strategi tersebut. Ini berarti bahwa gaya evaluatif penekanan anggaran
yang tinggi kemungkinan akan memotivasi bawahan untuk terlibat dalam aktivitas
pencarian informasi yang relevan dengan pekerjaan yang ekstensif. Penekanan anggaran
karena itu cenderung berhubungan positif dengan informasi pekerjaan yang relevan (lihat
D pada gambar 1). penemuan strategi tugas baru—terutama strategi baru yang benar—
tidak otomatis.” Karena strategi tugas tidak terjadi secara otomatis, ada kebutuhan bagi
bawahan untuk secara aktif mencari informasi yang relevan dengan pekerjaan untuk
mengembangkan strategi tersebut. Ini berarti bahwa gaya evaluatif penekanan anggaran
yang tinggi kemungkinan akan memotivasi bawahan untuk terlibat dalam aktivitas
pencarian informasi yang relevan dengan pekerjaan yang ekstensif. Penekanan anggaran
karena itu cenderung berhubungan positif dengan informasi pekerjaan yang relevan (lihat
D pada gambar 1). penemuan strategi tugas baru—terutama strategi baru yang benar—
tidak otomatis.” Karena strategi tugas tidak terjadi secara otomatis, ada kebutuhan bagi
bawahan untuk secara aktif mencari informasi yang relevan dengan pekerjaan untuk
mengembangkan strategi tersebut. Ini berarti bahwa gaya evaluatif penekanan anggaran
yang tinggi kemungkinan akan memotivasi bawahan untuk terlibat dalam aktivitas
pencarian informasi yang relevan dengan pekerjaan yang ekstensif. Penekanan anggaran
karena itu cenderung berhubungan positif dengan informasi pekerjaan yang relevan (lihat
D pada gambar 1). Ini berarti bahwa gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi
kemungkinan akan memotivasi bawahan untuk terlibat dalam aktivitas pencarian
informasi yang relevan dengan pekerjaan yang ekstensif. Penekanan anggaran karena itu
cenderung berhubungan positif dengan informasi pekerjaan yang relevan (lihat D pada
gambar 1). Ini berarti bahwa gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi
kemungkinan akan memotivasi bawahan untuk terlibat dalam aktivitas pencarian
informasi yang relevan dengan pekerjaan yang ekstensif. Penekanan anggaran karena itu
cenderung berhubungan positif dengan informasi pekerjaan yang relevan (lihat D pada
gambar 1).
PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 23

2.5. Informasi yang relevan dengan pekerjaan dan kepuasan kerja (lihat E pada gambar 1)

Informasi yang relevan dengan pekerjaan kemungkinan akan mempengaruhi kepuasan

kerja bawahan. Informasi yang relevan dengan pekerjaan adalah ukuran jumlah
informasi terkait tugas yang tersedia bagi bawahan untuk menyelesaikan tugas mereka.
Ketika bawahan memiliki informasi yang relevan dengan tugas mereka, itu akan
meningkatkan kualitas dan efektivitas penyelesaian tugas mereka. informasi yang kurang
relevan dengan pekerjaan. Secara empiris, Erez dan Arad (1986) menemukan bahwa
subjek yang diberikan informasi tugas lebih banyak berkinerja lebih baik daripada subjek
yang tidak diberi informasi tersebut. Bawahan yang berhasil dalam mencapai tujuan
tugas mereka cenderung mengalami perasaan sukses.
Sebaliknya, bawahan yang memiliki sedikit atau tidak ada informasi yang relevan
dengan pekerjaan cenderung kurang efektif dalam penyelesaian tugas mereka. Hal ini
kemungkinan akan mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan tugas
mereka termasuk kemampuan mereka untuk memenuhi target anggaran mereka. Oleh
karena itu, mereka cenderung mengalami perasaan gagal. Ada bukti empiris yang cukup
untuk mendukung harapan bahwa perasaan sukses (kegagalan) dikaitkan dengan
perasaan puas (dissatisfaction). Locke dan Latham (1990, p. 232) mencatat bahwa
“prediksi paling langsung. . . adalah. . . semakin besar keberhasilan yang dialami,
semakin besar pula tingkat kepuasannya. Demikian pula ketidakpuasan akan dialami bila
ada. . . kegagalan. . . Maka, tidak mengherankan bahwa hubungan antara kesuksesan dan
kepuasan adalah hubungan yang sangat dapat diandalkan. Berdasarkan tinjauan literatur
mereka, mereka menyimpulkan bahwa "banyak penelitian telah menemukan bahwa rasa
pencapaian merupakan sumber penting dari pekerjaan dan kepuasan kerja." (hal. 237)
Oleh karena itu, informasi yang relevan dengan pekerjaan, yang meningkatkan perasaan
sukses melalui penyelesaian tugas yang berhasil, kemungkinan besar terkait dengan
peningkatan kepuasan kerja bawahan (lihat E pada gambar 1).
Singkatnya, pembahasan di atas dalam Bagian 2.1 menunjukkan bahwa penekanan
anggaran mungkin terkait dengan kepuasan kerja (lihat A pada gambar 1). Namun,
Bagian 2.4 menunjukkan bahwa penekanan anggaran kemungkinan besar berhubungan
positif dengan informasi yang relevan dengan pekerjaan (lihat D). Informasi yang
relevan dengan pekerjaan, pada gilirannya, kemungkinan besar terkait secara positif
dengan kepuasan kerja (lihat Bagian 2.5 di atas) (lihat E pada gambar 1). Oleh karena itu
masuk akal untuk menyimpulkan bahwa pengaruh penekanan anggaran pada kepuasan
kerja tidak langsung melalui informasi yang relevan dengan pekerjaan. Dengan
demikian, hipotesis berikut diuji:

H2: Penekanan anggaran memiliki pengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja
melalui informasi yang relevan dengan pekerjaan.

2.6. Partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan (lihat F pada gambar 1)

Secara empiris, penelitian sebelumnya telah mendukung hubungan positif antara partisipasi
anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan. Chenhall dan Brownell (1988)
menemukan bahwa partisipasi anggaran yang tinggi dikaitkan dengan ambiguitas peran yang
lebih rendah. Mereka menjelaskan bahwa fenomena ini muncul karena partisipasi anggaran
memungkinkan bawahan memperoleh informasi dari atasan mereka yang menjelaskan
harapan peran, metode untuk memenuhi harapan peran, dan
24 LAU DAN TAN

konsekuensi dari kinerja peran. Magner, Welker dan Campbell (1996) juga menemukan
bahwa partisipasi anggaran memiliki efek langsung dan positif pada informasi yang
relevan dengan pekerjaan peserta. Partisipasi memberikan kesempatan dan motivasi
kepada bawahan untuk mengumpulkan informasi penting tentang pekerjaan mereka dari
atasan mereka dan pihak lain dalam organisasi mereka.
Kren (1992, hlm. 512–513) menjelaskan bagaimana partisipasi anggaran dapat
memfasilitasi perolehan dan penggunaan informasi yang relevan dengan pekerjaan
sebagai berikut:
Karena partisipasi memberikan kesempatan untuk mempengaruhi anggaran sebelum
difinalisasi, dalam menyusun anggaran partisipatif, seorang manajer umumnya harus
mengambil peran yang lebih aktif. Dengan demikian, manajer menjadi lebih terlibat
dalam mempertimbangkan dan mengevaluasi tujuan anggaran alternatif. Dengan
demikian, partisipasi dapat meningkatkan upaya manajer untuk merumuskan prakiraan
yang akurat tentang keadaan lingkungan dan dapat memusatkan perhatian manajer
pada keputusan dan perilaku yang diperlukan di periode mendatang. Ini juga dapat
meningkatkan waktu yang dihabiskan untuk memikirkan tujuan anggaran dan
pendekatan alternatif berarti-akhir. Akibatnya, partisipasi anggaran dapat menciptakan
lingkungan yang mendorong perolehan dan penggunaan informasi yang relevan
dengan pekerjaan. (Penekanan ditambahkan)
Secara empiris, ada banyak dukungan untuk hubungan positif antara partisipasi anggaran
dan perolehan informasi yang relevan dengan pekerjaan (misalnya, Lowe dan Shaw,
1968; Merchant, 1984; Simon, 1987; Kren, 1992).
Karena diskusi di atas menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran cenderung
berhubungan positif dengan informasi yang relevan dengan pekerjaan (lihat F pada
gambar 1), dan karena diskusi di Bagian 2.5 menunjukkan bahwa informasi yang relevan
dengan pekerjaan mungkin secara positif terkait dengan kepuasan kerja (lihat E pada
gambar 1), dapat disimpulkan bahwa pengaruh partisipasi anggaran terhadap kepuasan
kerja (lihat C pada gambar 1) mungkin tidak langsung melalui informasi yang relevan
dengan pekerjaan. Dengan demikian, hipotesis berikut diuji:

H3: Partisipasi anggaran berpengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja melalui
informasi yang relevan dengan pekerjaan.

3.Metode

Sebuah kuesioner survei dipekerjakan. Sampel dari 100 organisasi dipilih secara acak dari
daftar organisasi manufaktur di Kompass Singapura 2000. Sektor manufaktur merupakan
sektor terbesar yang terdaftar. Hanya organisasi dengan lebih dari 100 karyawan masing-
masing dipilih untuk memberikan beberapa tingkat kontrol atas ukuran organisasi. Organisasi
yang dipilih dihubungi melalui telepon untuk mendapatkan nama rata-rata tiga kepala
fungsional (misalnya, manajer manufaktur, manajer penjualan, manajer pemasaran, manajer
personalia) dari setiap organisasi. Kepala fungsional dipilih untuk memberikan beberapa
tingkat kontrol atas tingkat manajemen.
Sebanyak 300 nama kepala fungsional berhasil dikumpulkan. Kuesioner dengan surat
pengantar yang menjamin kerahasiaan dalam tanggapan yang diberikan dikirimkan ke
masing-masing:
 PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 25

300 kepala fungsional. Tindak lanjut melalui panggilan telepon dilakukan kepada kepala
fungsional yang tidak menanggapi setelah tiga minggu pengiriman awal.
Sebanyak 156 tanggapan diterima. Empat tanggapan tidak dapat digunakan karena
responden gagal mengisi berbagai bagian kuesioner. Ini meninggalkan penelitian dengan
152 tanggapan yang dapat digunakan yang merupakan tingkat tanggapan 50,7 persen.
Tes bias non-respons seperti yang disarankan oleh Oppenheim (1966) yang melibatkan
uji-t pada variabel yang dipelajari untuk memastikan apakah respons awal berbeda secara
signifikan dari respons akhir, menunjukkan bahwa tidak ada bias non-respons dalam
sampel.
Data demografis menunjukkan bahwa responden pada umumnya adalah manajer yang
relatif senior, berpengalaman, dan berkualifikasi baik di organisasi mereka. Usia rata-rata
mereka adalah 40,6 tahun. Mereka telah memegang posisi mereka saat ini selama rata-rata 6,4
tahun, memiliki rata-rata 10,3 tahun pengalaman di bidang tanggung jawab mereka dan
masing-masing bertanggung jawab atas rata-rata 87 karyawan. Sebagian besar (93%)
memiliki kualifikasi tersier atau profesional.

4. Instrumen pengukuran

Penekanan anggaran. Ini diukur dengan instrumen Hopwood (1972). Instrumen ini
diadopsi untuk penelitian ini karena merupakan salah satu instrumen yang paling banyak
digunakan untuk mengukur gaya evaluatif atasan (misalnya, Otley, 1978; Brownell,
1982, 1985; Brownell dan Hirst, 1986; Harrison, 1992). Untuk penelitian ini, pendekatan
rating dan bukan ranking digunakan. Pendekatan peringkat diadopsi karena Brownell
(1985) melaporkan masalah dengan pendekatan peringkat. Dia melaporkan bahwa
banyak responden gagal menyelesaikan dengan benar peringkat yang diminta oleh
ukuran tersebut. Pendekatan peringkat dianggap tepat karena Hopwood (1972) telah
melaporkan bukti konsistensi antara peringkat dan peringkat item dalam instrumen.
Dua item asli Hopwood, 'Kepedulian dengan biaya' dan 'Memenuhi anggaran',
dimaksudkan untuk mengukur ketergantungan pada ukuran kinerja akuntansi jangka pendek
dan jangka panjang. Kekhawatiran Otley dan Fakiolas (2000, p. 506) dengan beberapa
penelitian sebelumnya, yang telah mengadopsi instrumen asli Hopwood tanpa perubahan,
adalah terminologi yang tidak tepat dari instrumen ini dalam beberapa situasi karena
instrumen ini dirancang oleh Hopwood untuk mencerminkan terminologi yang digunakan.
dalam organisasi tertentu yang dipelajarinya. Untuk memastikan bahwa terminologi
instrumen memiliki penerapan yang lebih luas dalam survei lebih dari satu organisasi,
Harrison (1992) mengubah dua item kunci menjadi 'Kemampuan saya untuk memenuhi target
yang dianggarkan dalam jangka pendek', dan 'Jangka panjang saya berkaitan dengan biaya
dan/atau pendapatan. ' Karena item yang dimodifikasi ini tampaknya memiliki aplikasi yang
lebih luas daripada item asli Hopwood, item yang dimodifikasi ini digunakan dalam
penelitian ini. Konsisten dengan sejumlah studi di area penelitian ini (misalnya, Brownell,
1985; Brownell, 1987; Brownell dan Dunk, 1991; Harrison, 1992; Lau, Low dan Eggleton,
1995), kedua item ini dijumlahkan untuk mendapatkan skor untuk penekanan anggaran,
dengan skor tinggi (rendah) yang menunjukkan penekanan anggaran tinggi (rendah).
Brownell (1985) menyarankan bahwa menggabungkan dua item dibenarkan jika dua item
sangat berkorelasi. Untuk penelitian ini koefisien korelasi kedua item adalah 0,67 ( p kedua
item ini dijumlahkan untuk mendapatkan skor penekanan anggaran, dengan skor tinggi
(rendah) menunjukkan penekanan anggaran tinggi (rendah). Brownell (1985) menyarankan
bahwa menggabungkan dua item dibenarkan jika dua item sangat berkorelasi. Untuk
penelitian ini koefisien korelasi kedua item adalah 0,67 ( p kedua item ini dijumlahkan untuk
mendapatkan skor penekanan anggaran, dengan skor tinggi (rendah) menunjukkan penekanan
anggaran tinggi (rendah). Brownell (1985) menyarankan bahwa menggabungkan dua item
dibenarkan jika dua item sangat berkorelasi. Untuk penelitian ini koefisien korelasi kedua
item adalah 0,67 ( p< 0.001).

Partisipasi anggaran. Instrumen enam item Milani (1975) dipilih untuk penelitian ini
karena instrumen ini telah diuji dan digunakan secara luas oleh banyak manajemen.
26 LAU DAN TAN

peneliti akuntansi (misalnya, Brownell, 1982, 1985; Brownell dan Hirst, 1986; Frucot
dan Shearon, 1991; Brownell dan Dunk, 1991; Harrison, 1992; Lau, Low dan Eggleton,
1995; Nouri dan Parker, 1998) dan hasilnya menunjukkan bahwa instrumen ini memiliki
konsistensi internal yang tinggi sebagaimana diukur dalam statistik alfa Cronbach.
Brownell (1982, p. 17) lebih menyukai instrumen Milani daripada instrumen Hofstede
karena "struktur multi-item dari ukuran Milani memungkinkan penilaian keandalan."
Alpha Cronbach dari 0,94 diperoleh dalam penelitian kami menunjukkan konsistensi
internal yang tinggi dari enam item dalam instrumen. Untuk menguji apakah keenam
item tersebut unidimensional, analisis faktor dilakukan. Hasilnya menunjukkan bahwa
keenam item dimuat pada satu faktor (nilai eigen=4.6; persentase varians dijelaskan=
76%).
Informasi yang relevan dengan pekerjaan. Informasi yang relevan dengan pekerjaan
diukur dengan skala tiga item yang digunakan oleh Kren (1992) dan yang diadaptasi dari
indeks kelebihan informasi O'Reilly (1980). Ukuran ini digunakan untuk menilai sejauh
mana manajer mempersepsikan informasi yang tersedia untuk keputusan terkait
pekerjaan yang efektif. Manajer dengan informasi yang relevan dengan pekerjaan yang
memadai diharapkan untuk memahami dan melaporkan bahwa mereka memiliki
informasi yang memadai untuk mencapai tujuan terkait pekerjaan mereka dan untuk
mengevaluasi alternatif keputusan penting. Hasil analisis faktor menunjukkan sifat
instrumen yang unidimensional karena ketiga item dimuat dengan memuaskan pada satu
faktor (nilai eigen=2.317; persentase varians ex-plained=77%). Koefisien reliabilitas
yang dihitung untuk penelitian ini adalah 0,85 yang menunjukkan konsistensi internal
yang tinggi.

Kepuasan kerja. Kepuasan kerja diukur dengan 20 item versi pendek dari Minnesota
Satisfaction Questionnaire (MSQ) yang dikembangkan oleh Weiss et al. (1967). Versi bentuk
pendek dari instrumen, bukan versi bentuk panjang 100-item, diadopsi untuk penelitian ini
untuk menjaga kuesioner ke panjang dikelola sejak manajer senior dengan kendala waktu
mungkin tidak bersedia untuk menanggapi kuesioner yang panjang. Instrumen ini telah
diadopsi secara luas (misalnya, Brownell, 1982; Frucot dan Shearon, 1991; Harrison, 1992).
Dunham, Smith dan Blackburn (1977) menemukannya memberikan tingkat validitas
konvergen tertinggi dan mengungguli ukuran lain dalam tes validitas diskriman. Weiss dkk.
(1967) menemukan bahwa ia memiliki tingkat keandalan yang tinggi ketika diuji dengan
sampel 27 kelompok norma dan kelompok manajer tertentu. Alfa Cronbach dari 0. 95
diperoleh untuk instrumen ini dalam penelitian kami. Hal ini menunjukkan tingkat konsistensi
internal yang sangat tinggi. Karena MSQ mengukur tingkat kepuasan manajer dengan 20
aspek pekerjaan yang berbeda, analisis faktor tidak tepat dan karenanya tidak dilakukan.
Statistik deskriptif variabel yang diteliti dalam penelitian ini disajikan pada Tabel 1.

5.Hasil dan pembahasan

Hubungan utama yang diuji dalam penelitian ini melibatkan efek tidak langsung dan
intervensi. Analisis jalur adalah teknik yang tepat untuk menyelidiki efek ini. Selain itu,
semua variabel dalam penelitian ini diukur pada skala interval. Ini memenuhi persyaratan
teknik analisis jalur. Teknik ini telah digunakan secara luas dalam manajemen
PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 27

Tabel 1. Statistik deskriptif dan Cronbach alpha

Teoretis Sebenarnya
jangkaua
n jangkauan

Std. Cronbach
Variabel Berarti Dev. min Maks min Maks alfa

Penekanan anggaran 11.15 2.10 2 14 4 14 T/a

Partisipasi 26.98 8.45 6 42 6 42 0,94
Informasi yang relevan dengan
pekerjaan 16.59 2.81 3 21 3 21 0,85
Kepuasan kerja 66.06 12.46 20 100 36 97 0,95

penelitian akuntansi (misalnya, Hayes, 1977; Brownell dan Mclnnes, 1986; Chenhall dan
Brownell, 1988; Nouri dan Parker, 1998; Lau dan Buckland, 2001).
Sebelum dilakukan pengujian hipotesis, dilakukan pengujian asumsi inheren model regresi
yang digunakan dalam penelitian ini. Probabilitas normal plot residual menunjukkan bahwa
plot probabilitas normal mendekati garis lurus. Plot residual terhadap nilai prediksi yang
sesuai menunjukkan bahwa semua plot berada dalam pita horizontal yang kira-kira sama dan
tidak ada variasi sistematis yang diamati. Hasil ini menunjukkan bahwa asumsi model regresi
normalitas residual, homogenitas varians residual dan kesesuaian linearitas tidak dilanggar.

5.1.Hipotesis H1 dan H2 (Efek tidak langsung melalui

partisipasi dan informasi yang relevan dengan
pekerjaan)

Hipotesis H1 menyatakan bahwa terdapat hubungan tidak langsung antara penekanan

anggaran dan kepuasan kerja melalui partisipasi penyusunan anggaran, dan hipotesis H2
menyatakan bahwa terdapat hubungan tidak langsung antara penekanan anggaran dan
kepuasan kerja melalui informasi yang relevan dengan pekerjaan. Kedua hipotesis ini
didukung jika partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan ditemukan
memiliki efek mediasi pada hubungan antara penekanan anggaran dan kepuasan kerja. Untuk
menunjukkan bahwa partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan pekerjaan
memiliki efek mediasi seperti itu, dua kriteria harus dipenuhi. Pertama, hubungan antara
penekanan anggaran dan kepuasan kerja harus signifikan karena tidak ada gunanya
menyelidiki sifat hubungan yang tidak signifikan. Kedua,
Untuk memastikan apakah kriteria pertama terpenuhi, korelasi urutan nol antara
penekanan anggaran dan kepuasan kerja perlu dihitung. Korelasi orde nol antar variabel
yang diteliti dalam penelitian ini disajikan pada Tabel 2. Hasil ini menunjukkan bahwa
korelasi antar variabel semuanya signifikan ( p< 0.01). Secara khusus, ini menunjukkan
bahwa penekanan anggaran secara signifikan terkait dengan kepuasan kerja (r= 0.335;
P< 0.01). Oleh karena itu, kriteria pertama terpenuhi.
Untuk memastikan apakah kriteria kedua terpenuhi, perlu untuk menguraikan korelasi orde nol
dari berbagai hubungan pada gambar 1 menjadi efek langsung, efek tidak langsung
28 LAU DAN TAN

Meja 2. Korelasi orde nol antar variabel

Informasi yang relevan dengan
Penekanan anggaran Partisipasi pekerjaan
**
Partisipasi 0,492
Informasi yang relevan dengan
** **
pekerjaan 0,362 0,373
** **
Kepuasan kerja 0,335** 0,464 0,464
**
P < 0.01 (2-ekor).
Tabel 3. Hasil koefisien jalur

Bergantung Mandiri Jalur

variabel variabel koefisien T-nilai P-nilai

BP MENJADI 0,492 6.913 0,000

JR MENJADI 0.236 2,770 0,006
BP 0.257 3.020 0,003
JS MENJADI 0,065 0.817 0,415
BP 0.311 3,872 0,000
JR 0,324 4.316 0,000

BE: penekanan anggaran; BP: partisipasi anggaran; JRI: informasi yang relevan dengan pekerjaan;
JS: kepuasan kerja.

dan efek palsu. Untuk membantu dalam perhitungan efek tidak langsung dan efek palsu
tersebut, koefisien jalur dari berbagai parameter pada gambar 1 diperlukan. Koefisien
jalur ini disajikan pada Tabel 3 dan Gambar 2.
Berdasarkan koefisien jalur ini, efek tidak langsung dan efek palsu dari berbagai
hubungan pada gambar 2 dihitung dan disajikan pada Tabel 4.
Berdasarkan hasil pada Tabel 2 (korelasi orde nol atau efek total), Tabel 3 (koefisien
jalur atau efek langsung) dan Tabel 4 (efek tidak langsung dan palsu), ringkasan

Gambar 2. Koefisien jalur.

PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 29

Tabel 4. Efek tidak langsung dan efek palsu dari hubungan pada gambar 2

Hubungan jalan Komputasi Efek Efek tidak langsung Efek palsu

BE/JRI BE-BP-JRI 0,492 × 0.257 = 0,126 0,126

BP/JRI BP-BE-JRI 0,492 × 0.236 0,116 0,116
BE/JS BE-BP-JS 0,492 × 0.311 = 0,153
BE-BP-JRI-JS 0,492 × 0.257 × 0,324 = 0,041
BE-JRI-JS 0.236 × 0,324 = 0,076 0.270
BP/JS BP-JRI-JS 0.257 × 0,324 = 0,083 0,083
BP-BE-JS 0,492 × 0,065 = 0,032
BP-BE-JRI-JS 0,492 × 0.236 × 0,324 = 0,038 0,070
JR/JS JR-BP-JS 0.257 × 0.311 = 0,080
JRI-BP-BE-JS 0.257 × 0,492 × 0,065 = 0,008
JRI-BE-BP-JS 0.236 × 0,492 × 0.311 = 0,036
JRI-BE-JS 0.236 × .065 = 0,016 0,140
BE: penekanan anggaran; BP: partisipasi anggaran; JRI: informasi yang relevan dengan pekerjaan; JS: kepuasan kerja.

Tabel 5. Dekomposisi korelasi yang diamati (efek total) menjadi efek langsung, tidak langsung dan palsu

Hubungan Korelasi yang diamati Efek langsung Efek tidak langsung Efek palsu
(lihat gambar 2) (lihat Tabel 2) = (lihat Tabel 3) + (lihat Tabel 4) + (lihat Tabel 4)
** **
BE/BP 0,492 0,492
** **
BE/JRI 0,362 0.236 0,126 -
** **
BP/JRI 0,373 0.257 - 0,116
**
BE/JS 0,335 0,065 0.270 -
** **
BP/JS 0,464 0.311 0,083 0,070
** **
JR/JS 0,464 0,324 - 0,140
**
P < 0.01.
BE: penekanan anggaran; BP: partisipasi anggaran; JRI: informasi yang relevan dengan pekerjaan; JS: kepuasan kerja.

dekomposisi korelasi orde nol menjadi efek langsung, efek tidak langsung dan efek palsu
dari berbagai hubungan model disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5 menunjukkan bahwa hubungan antara penekanan anggaran dan kepuasan kerja
(BE/JS) adalah signifikan (r= 0.335; P< 0.01). Namun, setelah mengontrol efek tidak
langsung sebesar 0,270, efek langsung sebesar 0,065 ( p< 0.415) tidak signifikan. Artinya
pengaruh penekanan anggaran terhadap kepuasan kerja bersifat tidak langsung melalui
variabel intervening.
Tabel 4 menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung dari 0,270 penekanan anggaran
pada kepuasan kerja terdiri dari jalur berikut:

Jalur (1) BE-BP-JS 0,492× 0.311 = 0,153

Jalur (2) BE-BP-JRI-JS 0,492× 0.257 × 0,324 = 0,041
Jalur (3) BE-JRI-JS 0.236× 0,324 = 0,076
Total efek tidak langsung 0.270

Jalur (1) menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung secara eksklusif melalui partisipasi
anggaran adalah 0,153. Jalur (2) dan (3) menunjukkan pengaruh tidak langsung melalui
informasi yang relevan dengan pekerjaan, yaitu 0,117
30 LAU DAN TAN

(0,041 +0,076). Hasil ini menunjukkan bahwa hubungan antara penekanan anggaran dan
kepuasan kerja terdiri dari dua efek. Pertama, ada pengaruh langsung sebesar 0,065 (lihat
Tabel 3 dan Gambar 2). Kedua, ada pengaruh tidak langsung sebesar 0,270, yang
selanjutnya dapat diurai menjadi bagian yang dapat diatribusikan pada partisipasi
(0,153), dan bagian yang dapat diatribusikan pada informasi yang relevan dengan
pekerjaan (0,117). Menurut Bartol (1983, p.809), efek tidak langsung yang melebihi
jumlah absolut 0,05 dapat dianggap bermakna.
Untuk memastikan apakah mediasi penuh atau sebagian telah terjadi, digunakan kriteria
yang disarankan oleh Baron dan Kenny (1986). Menurut mereka, mediasi penuh terjadi jika
hubungan yang signifikan (yaitu, korelasi urutan nol yang signifikan) antara variabel
independen (penekanan anggaran) dan variabel dependen (kepuasan kerja) menjadi tidak
signifikan (yaitu, koefisien jalur yang tidak signifikan) setelah mengendalikan efek dari
variabel intervensi. Dengan kata lain, jika korelasi orde nol antara variabel independen dan
variabel dependen signifikan, dan koefisien jalur tidak signifikan, maka dianggap telah terjadi
mediasi penuh. Sebaliknya, mediasi parsial dianggap telah terjadi jika hubungan antara
variabel bebas dan variabel terikat masih signifikan, setelah mengontrol efek dari variabel
intervening. Untuk penelitian ini, hubungan antara penekanan anggaran dan kepuasan kerja
adalah signifikan (r= 0.335; P< 0.01, pada Tabel 2). Namun, setelah mengendalikan efek
tidak langsung melalui partisipasi (0,153) dan informasi yang relevan dengan pekerjaan
(0,117), koefisien jalur antara penekanan anggaran dan kepuasan kerja tidak signifikan
(0,065; p< 0.415, Tabel 3 dan Gambar 2). Ini berarti bahwa partisipasi anggaran dan
informasi yang relevan dengan pekerjaan memediasi sepenuhnya hubungan antara penekanan
anggaran dan kepuasan kerja. Berdasarkan hasil tersebut, Hipotesis H1 dan H2 keduanya
didukung.

5.2.Hipotesis H3 (Pengaruh tidak langsung partisipasi terhadap

kepuasan kerja melalui informasi yang relevan dengan
pekerjaan)

Hipotesis H3 menyatakan bahwa terdapat hubungan tidak langsung antara partisipasi

penyusunan anggaran dengan kepuasan kerja melalui job-relevant information. Tabel 5
menunjukkan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran dan kepuasan kerja (BP/JS)
adalah signifikan (r=0,464; P< 0.01). Efek ini dapat diuraikan menjadi efek langsung
0,311, efek tidak langsung 0,083 dan efek palsu 0,070.
Tabel 4 menunjukkan bahwa efek tidak langsung dan efek palsu terdiri dari jalur
berikut:

Jalur (4) BP-JRI-JS 0.257× 0,324 = 0,083

Jalur (5) BP-BE-JS 0,492× 0,065 = 0,032
Jalur (6) BP-BE-JRI-JS 0,492× 0.236 × 0,324 = 0,038
Total efek tidak langsung 0,153

Jalur (4) menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung secara eksklusif melalui
informasi yang relevan dengan pekerjaan adalah 0,083. Jalur (5) dan (6) menunjukkan
efek palsu total 0,070 (0,032+0,038). Karena efek tidak langsung melalui informasi yang
relevan dengan pekerjaan melebihi jumlah absolut 0,05 (Bartol, 1983), Hipotesis H3
didukung.
 PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 31

Namun, perhatikan bahwa hanya mediasi parsial yang terjadi sebagai korelasi urutan
nol antara partisipasi anggaran dan kepuasan kerja (0,464; p < 0.01, Tabel 1) tetap
signifikan (0,311; p < 0.01, Tabel 3) setelah mengendalikan efek mediasi dan palsu
0,153 (lihat perhitungan di atas). Artinya selain pengaruh tidak langsung melalui job-
relevant information, partisipasi itu sendiri juga berpengaruh langsung positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja.

6. Kesimpulan

Studi ini menyelidiki pengaruh intervensi dari partisipasi anggaran dan informasi yang
relevan dengan pekerjaan pada hubungan antara penekanan anggaran dan kepuasan
kerja. Ini mengusulkan bahwa partisipasi anggaran dan informasi yang relevan dengan
pekerjaan bersifat endogen untuk gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi. Hasil
umumnya mendukung hipotesis yang dikembangkan dan karena itu memberikan bukti
tambahan untuk membantu menjelaskan hubungan yang kompleks antara gaya evaluatif
pengawasan dan perilaku bawahan. Bersama dengan hasil penelitian sebelumnya,
mereka merupakan kumpulan pengetahuan yang mungkin memiliki implikasi teoretis
dan praktis yang penting.
Dari perspektif teoretis, penelitian ini memberikan bukti tambahan untuk mendukung teori
bahwa kombinasi penekanan anggaran yang tinggi dan partisipasi yang tinggi dapat dikaitkan
dengan hasil perilaku yang lebih baik yang ditemukan oleh sejumlah penelitian sebelumnya
termasuk Brownell (1982), Brownell dan Hirst ( 1986), Brownell dan Dunk (1991), Lau, Low
dan Eggleton (1995), dan Lau dan Buckland (2000). Kedua dan yang lebih penting, ini
memberikan wawasan berharga yang membantu menjelaskan mengapa kombinasi khusus dari
penekanan anggaran tinggi dan partisipasi tinggi ini dikaitkan dengan hasil perilaku yang
lebih baik. Ketiga, ini juga menyediakan model yang divalidasi secara empiris yang
memungkinkan efek penekanan anggaran, partisipasi anggaran dan informasi pekerjaan yang
relevan untuk diselidiki secara bersamaan. Tanpa model yang divalidasi secara empiris
seperti itu, akan sulit untuk memperbaiki pengembangan teori. Akhirnya, penelitian ini
menggabungkan efek informasi yang relevan dengan pekerjaan yang memperkaya
pengetahuan kita tentang hubungan antara partisipasi dan informasi yang relevan dengan
pekerjaan dan efek dari gaya evaluatif pada perilaku bawahan (Kren, 1992; Magner, Welker
dan Campbell, 1996).
Ada juga implikasi praktis yang penting. Pertama, hasil penelitian ini dapat membantu
manajemen puncak untuk memahami pentingnya penekanan anggaran dan partisipasi
anggaran dalam memfasilitasi perolehan informasi yang relevan dengan pekerjaan oleh
manajer dan pentingnya informasi yang relevan dengan pekerjaan dalam meningkatkan
kepuasan kerja manajer. Karena hasilnya menunjukkan bahwa manajer yang dievaluasi
dengan gaya evaluatif penekanan anggaran yang tinggi berpartisipasi lebih dalam proses
penetapan anggaran dan termotivasi untuk memperoleh dan menggunakan informasi yang
relevan dengan pekerjaan dan, pada akhirnya, lebih puas, adopsi yang lebih luas dari gaya
evaluatif penekanan anggaran harus didorong bila berlaku. Karena kepuasan kerja mungkin
terkait dengan kinerja manajerial, setiap tindakan yang dilakukan oleh manajemen puncak
untuk meningkatkannya dapat mengarah pada peningkatan profitabilitas organisasi mereka.
Kedua, sementara ada banyak minat dalam beberapa tahun terakhir dalam penggunaan
indikator non keuangan untuk evaluasi kinerja, misalnya, dalam Balanced Scorecard (Kaplan
dan Norton, 1996), manajemen puncak harus menyadari kemungkinan implikasi dari beralih
dari berbasis akuntansi
32 LAU DAN TAN

indikator. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengurangan tingkat ketergantungan

pada indikator kinerja berbasis akuntansi dapat dikaitkan dengan informasi yang relevan
dengan pekerjaan yang lebih rendah dalam organisasi dan akibatnya, penurunan
kepuasan kerja manajer. Ini mungkin memiliki konsekuensi yang merugikan bagi
organisasi.
Seperti kebanyakan penelitian, penelitian kami memiliki beberapa keterbatasan. Pertama,
penelitian kami didasarkan pada data survei, yang biasanya memiliki keterbatasan terkait
dengan metode survei cross-sectional. Kedua, sampel kami dipilih dari organisasi manufaktur
dan dari tingkat manajemen senior. Oleh karena itu, kehati-hatian harus dilakukan dalam
menggeneralisasi hasil ke sektor lain dan tingkat manajemen lainnya. Akhirnya, sementara
kami berpendapat untuk hubungan kausal untuk model pada gambar 1, hubungan kausal
antara variabel mungkin lebih kompleks daripada yang diusulkan dalam penelitian kami.
Studi tambahan, menggunakan metode lain, seperti eksperimen laboratorium, mungkin
diperlukan untuk mendukung temuan penelitian ini.
Terlepas dari keterbatasan yang disebutkan di atas, penelitian ini mungkin penting. Karena
penelitian kami adalah penyelidikan sistematis pertama tentang efek intervensi dari informasi
yang relevan dengan pekerjaan di bidang penelitian gaya evaluatif kinerja, ini dapat
membantu dalam meningkatkan lebih lanjut kekayaan penelitian dan memberikan wawasan
tambahan untuk menyelesaikan beberapa masalah yang lebih kompleks dalam daerah
penelitian tradisional, tetapi masih penting dan menarik ini.

Referensi

Baiman, S., "Penelitian Badan di Akuntansi Manajerial: Sebuah Survei." Jurnal Sastra Akuntansi 1, 154-213
(Musim Semi 1982).
Baiman, S. dan JS Demski, "Evaluasi Kinerja dan Sistem Kontrol yang Optimal Secara Ekonomis." Jurnal
Penelitian Akuntansi 18 (Suppl.), 184-228 (1980).
Baron, RM dan DA Kenny, "Perbedaan Variabel Moderator-Mediator dalam Penelitian Psikologi Sosial
Pertimbangan Konseptual, Strategis dan Statistik." Psikiatri Sosial dan Epidemiologi Psikiatri 51(6), 1173–
1182 (1986).
Bartol, KM, "Perputaran Di Antara Personil DP: Analisis Kausal." Komunikasi ACM 26, 807–811 (1983).
Becker, S. dan D. Green, "Penganggaran dan Perilaku Karyawan." Jurnal Bisnis 35, 392–402 (Januari 1960).
Brownell, P., "Peran Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja, Partisipasi Anggaran dan Efektivitas Organisasi."
Jurnal Penelitian Akuntansi 20(1), 12-27 (Musim Semi 1982).
Brownell, P., "Sistem Anggaran dan Pengendalian Kegiatan Organisasi yang Dibedakan Secara Fungsional."
Jurnal Penelitian Akuntansi 23 (2), 502–512 (Musim Gugur 1985).
Brownell, P., "Peran Informasi Akuntansi, Lingkungan dan Pengendalian Manajemen di Organisasi Multi-
Nasional." Akuntansi dan Keuangan 1-16 (Mei 1987).
Brownell, P. dan AS Dunk, "Ketidakpastian Tugas dan Interaksinya dengan Partisipasi Anggaran dan
Penekanan Anggaran: Beberapa Isu Metodologi dan Investigasi Empiris." Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat 16(8), 693–703 (1991).
Brownell, P. dan MK Hirst, “Ketergantungan pada Informasi Akuntansi, Partisipasi Anggaran, dan Ketidakpastian Tugas:
Uji Interaksi Tiga Arah.” Jurnal Penelitian Akuntansi 24 (2), 241–249 (Musim Gugur 1986).
Brownell, P. dan M. Mclnnes, "Partisipasi Anggaran, Motivasi, dan Kinerja Manajerial." Tinjauan Akuntansi
61(4), 587–600 (Oktober 1986).
Campbell, DJ dan KF Ginrich, "Efek Interaktif Kompleksitas Tugas dan Partisipasi pada Kinerja Tugas:
Eksperimen Lapangan." Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 38, 162–180 (Oktober 1986).
Chenhall, RH dan P. Brownell, “Pengaruh Penganggaran Partisipatif pada Kepuasan Kerja dan Kinerja:
Peran Ambiguitas sebagai Variabel Intervening.” Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 225–233 (1988).
PENGARUH PARTISIPASI DAN INFORMASI YANG RELEVAN KERJA 33

Dunham, RB, FJ Smith dan RS Blackburn, "Validasi Indeks Reaksi Organisasi dengan JDI, MSQ dan Skala
Wajah." Akademi Manajemen Jurnal 20(3), 420-432 (September 1977).
Earley, PC dan R. Kanfer, "Pengaruh Partisipasi Komponen dan Model Peran pada Penerimaan Tujuan,
Kepuasan Tujuan dan Kinerja." Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 36(3), 378–390 (1985).
Erez, M. dan R. Arad, "Pengaturan Tujuan Parisipatif: Faktor Sosial, Motivasi dan Kognitif." Jurnal Psikologi
Terapan 71, 591–597 (1986).
Frucot, V. dan WT Shearon, "Partisipasi Anggaran, Locus of Control, dan Kinerja Manajerial Meksiko dan
Kepuasan Kerja." Tinjauan Akuntansi 66(1), 80-89 (Jan. 1991).
Govindarajan, V., “Kelayakan Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja: Pemeriksaan Empiris Ketidakpastian
Lingkungan Sebagai Variabel Intervening.” Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 9(2), 125–135 (1984).
Greenberg, J., "Terlihat Adil vs Menjadi Adil: Mengelola Kesan Keadilan Organisasi." Dalam BM Staw dan
LL Cummings (Eds.), Penelitian Perilaku Organisasi. Taman Newbury, CA: Sage, 1990, Vol. 12, hlm. 111-
157.
Harrison, GL, "The Generalizability Lintas Budaya Hubungan Antara Partisipasi, Penekanan Anggaran dan
Sikap Terkait Pekerjaan." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 17(1), 1-15 (Jan. 1992).
Hartmann, Frank GH dan F. Moers, "Menguji Hipotesis Kontingensi dalam Penelitian Anggaran: Evaluasi
Penggunaan Analisis Regresi Moderasi." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 24(4), 291–315 (Mei 1999).
Hartmann, GH, “Kelayakan RAPM; Menuju Pengembangan Teori Lebih Lanjut.” Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat 25(4/5), 451–482 (Mei–Juli 2000).
Hayes, DC, "Teori Kontingensi Akuntansi Manajerial." Tinjauan Akuntansi 52(1), 22-39 (Januari 1977).
Hirst, MK, “Ketergantungan pada Ukuran Kinerja Akuntansi, Ketidakpastian Tugas dan Perilaku Disfungsional:
Beberapa Ekstensi.” Jurnal Penelitian Akuntansi 21 (2), 596–605 (Musim Gugur 1983).
Hopwood, AG, "Studi Empiris Peran Data Akuntansi dalam Evaluasi Kinerja." Jurnal Penelitian Akuntansi 10
(Suppl.), 156-182 (1972).
Jamal, M., "Hubungan Stres Kerja dengan Prestasi Kerja: Studi Manajer dan Pekerja Kerah Biru." Hubungan
Manusia 38(5), 409–424 (Mei 1985).
Joy, VL dan LA Witt, “Penundaan Gratifikasi sebagai Moderator Hubungan Keadilan Distributif Prosedural.”
Manajemen Kelompok dan Organisasi 17(3), 297–308 (1992).
Kaplan, RS dan DP Norton, “Menggunakan Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis.”
Harvard Business Review 74(1), 75–85 (Jan./Feb. 1996).
Kompas Singapura 2000, Kompas Asia Tenggara.
Kren, L. dan WM Liao, "Peran Informasi Akuntansi dalam Pengendalian Organisasi: Tinjauan Bukti." Jurnal
Sastra Akuntansi 7, 280–309 (1988).
Kren, L., "Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial: Dampak Informasi dan Volatilitas Lingkungan."
Tinjauan Akuntansi 67(3), 511–526 (Juli 1992).
Lau, CM dan C. Buckland, "Penekanan Anggaran, Partisipasi, Kesulitan Tugas dan Kinerja: Pengaruh
Keragaman Dalam Budaya." Akuntansi dan Riset Bisnis 31, 37-55 (2000).
Lau, CM dan C. Buckland, "Penganggaran—Peran Kepercayaan dan Partisipasi: Catatan Penelitian." Sempoa
37(3), 369–388 (Oktober 2001).
Lau, CM, LC Rendah dan IRC Eggleton, "Dampak Ketergantungan pada Tindakan Akuntansi pada
Ketegangan Terkait Pekerjaan dan Kinerja Manajerial: Bukti Tambahan." Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat 20(5), 359–381 (Juli 1995).
Lindquist, TM, "Keadilan sebagai Anteseden Penganggaran Partisipatif: Meneliti Pengaruh Keadilan
Distributif, Keadilan Prosedural dan Kognisi Referensi pada Kepuasan dan Kinerja." Jurnal Penelitian
Akuntansi Manajemen 7, 122-147 (1995).
Lindsay, RM dan ASC Ehrenberg, "Desain Studi Replikasi." Ahli Statistik Amerika 47(3), 217–228 (Agustus
1993).
Locke, EA dan GP Latham, Sebuah Teori Penetapan Tujuan dan Kinerja Tugas. New Jersey: Prentice Hall,
1990.
34 LAU DAN TAN

Lowe, EA dan RW Shaw, "Analisis Bias Manajerial: Bukti dari Proses Penganggaran Perusahaan." Jurnal
Studi Manajemen 5(3), 304–315 (Oktober 1968).
Magner, N., RB Welker dan TL Campbell, "Menguji Model Proses Partisipasi Anggaran Kognitif dalam
Kerangka Persamaan Struktural Variabel Lataent." Akuntansi dan Riset Bisnis 27(1), 41-50 (Musim Dingin
1996).
Merchant, KA, "Pengaruh pada Penganggaran Departemen: Pemeriksaan Empiris Model Kontingensi."
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 9(3/4), 291–310 (1984).
Milani, KW, “Hubungan Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja dan Sikap Pengawas
Industri: Studi Lapangan.” Tinjauan Akuntansi 50(2), 274–284 (April 1975).
Miller, KI dan PR Monge, "Partisipasi, Kepuasan, dan Produktivitas: Tinjauan Meta-Analitik." Jurnal Akademi
Manajemen 29(4), 727–753 (Desember 1986).
Nouri, H. dan RJ Parker, "Hubungan Antara Partisipasi dan Prestasi Kerja: Peran Kecukupan Anggaran dan Komitmen
Organisasi." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 23(5/6), 467–483 (1998).
O'Reilly, CA, "Individu dan Informasi yang Berlebihan dalam Organisasi: Apakah Lebih Harus Lebih Baik?"
Jurnal Akademi Manajemen 23(4), 684–696 (Desember 1980).
Oppenheim, AN, Desain Kuesioner dan Pengukuran Sikap. New York: Buku Dasar, 1966.
Otley, DT, “Penggunaan Anggaran dan Kinerja Manajerial.” Jurnal Penelitian Akuntansi 16(1), 122-149
(Musim Semi 1978).
Otley, DT dan A. Fakiolas, "Ketergantungan pada Pengukuran Kinerja Akuntansi: Akhir Mati atau Awal
Baru." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 25(4/5), 497–510 (Mei–Juli 2000).
Ross, A., "Kepercayaan sebagai Moderator Pengaruh Gaya Evaluasi Kinerja pada Ketegangan Terkait
Pekerjaan: Catatan Penelitian." Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 629-635 (1994).
Simon, R., "Perencanaan, Kontrol, dan Ketidakpastian: Tampilan Proses." Dalam WJ Bruns dan RS Kaplan (Eds.), Akuntansi
dan Manajemen: Perspektif Studi Lapangan. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987.
Swieringa, RI dan RH Moncur, Beberapa Pengaruh Penganggaran Partisipatif terhadap Perilaku Manajerial.
New York: Asosiasi Akuntan Nasional, 1975.
Tiessen, P. dan JH Waterhouse, "Menuju Teori Deskriptif Akuntansi Manajemen." Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat 8(2/3), 251–267 (1983).
Weiss, DJ, RV Dawis, GW Inggris dan LH Lofquist, Manual untuk Kuesioner Kepuasan Minnesota, Studi
Minnesota dalam Rehabilitasi Kejuruan. Minneapolis, MN, 1967, Jil. 22.