MODUL PERKULIAHAN

Sistem
Kompensasi
Manajemen Pengelolaan Kompensasi,
Penentuan Kompensasi, Mengidentifikasi
Masalah Dalam Kompensasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

10
Ekonomi dan Bisnis Manajemen 84068 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.

Abstract Kompetensi
Memahami 1. Define the conditions needed for a well-managed compensation
manajemen system.
pengelolaan 2. Discuss the objectives of effective compensation management.
kompensasi, 3. Explain the major laws and other challenges that affect pay plans.
penentuan 4. Describe how wages and salaries are determined.
kompensasi, 5. Debate both sides of the comparable worth issue.
mengidentifikasi 6. Identify key concerns in international compensation.
masalah dalam
kompensasi.
Kompensasi
 Kompensasi adalah apa yang karyawan terima sebagai imbalan untuk
kontribusinya terhadap organisasi atau perusahan.
 Jika dikelola dengan baik, maka akan membantu perusahaan mencapai
sasaran atau tujuan, mendapatkan, menjaga dan mempertahankan tenaga kerja
yang produktif.
 Tanpa kompensasi yang memadai, karyawan yang ada kemungkinan
akan pergi dan pengganti yang baru akan merepotkan karena perlu dilakukan
rekrutmen, seleksi dan sebagainya.
 Implikasi ketidak-puasan dari pengagajian secara ringkas disajikan
pada diagram di Figure 1.
Figure 1 memperlihatkan bahwa akibat dari ketidak-puasan penggajian dapat
merusak produktivitas, dan mempengaruhi kualitas, suasana atau kehidupan kerja.
Pada kasus-kasus yang lebih parah, ketidak-puasan penggajian menyebabkan
menurunnya kinerja, menimbulkan pemogokan, meningkatnya keluhan-keluhan, dan
mengarah ke bentuk-bentuk penarikan diri secara fisik atau psikologis, ketidak-
hadiran meningkat, demikian juga turnover, bahkan meningkatnya kunjungan ke
klinik dan kesehatan mental yang buruk.

Pengajian yang tinggi juga dapat merugikan organisasi karena dapat mengurangi
daya saing perusahaan untuk hal-hal lainnya, dan bila mengarah pada menurunnya
kinerja atau pertumbuhan perusahaan akan berakibat juga kepada karyawan dan
ujung-ujungnya dapat pula menimbulkan keresahan di kalangan karyawan.

Departemen SDM dapat berperan untuk tercapainya sasaran-sasaran strategik

perusahaan melalui pembenahan program kompensasi perusahaan. Contoh berikut,
kasus di General Electric (GE) Facility di Puerto Rico.

……Di awal tahun 1990an GE membangun pabrik di Bayamon, Puerto Rico untuk
memproduksi protector gelombang (surge protectors). Selain manajer pabrik
perusahaan mempunyai 2 kategori pekerjaan yang berbeda: sekitar 200 orang
bergabung dalam asosiasi/bagian produksi di bawah perusahaan dan 15 orang
penasehat yang semuanya harus dibayar oleh perusahaan GE. Dua tahun sekali
asosiasi berganti tugas yang berbeda dan untuk keperluan pelatihan atau kursus-
kursus penting perlu persetujuan dari GE. Setiap tenagakerja dalam asosiasi

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
2 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
mendapat keterampilan dan pengetahuan dalam tugas-tugas barunya, maka mereka
digaji sepadan dengan keterampilan yang mereka kuasai. Promosi dan layoffs
ditentukan berdasarkan tingkat keterampilan dan pengetahuan individu dan tidak
berdasarkan senioritas. Kombinasi dari dua kategori pekerjaan, rencana kompensasi,
dan program pendidikan yang ditetapkan oleh GE telah meningkatkan karyawan-
karyawan Bayamon ini menjadi tenaga kerja paling produktif dari seluruh cabang-
cabang produksi GE di dunia. Di tahun pertama saja, karyawan mampu meningkatkan
produktivitas 20 % lebih tinggi daripada perusahaan setara yang ada di mainland…..

Figure 1. A model of the Consequences of Pay Dissatisfaction

Performance

Strikes

Desire for more

pay
Grievances

Absenteeism

Search for a
higher-paying job
Turnover Psychological
withdrawal
Pay Lower
dissatisfaction attractiveness of
job Job Dispensary visits
dissatisfaction

Absenteeism Poor mental

health

Objectives of Compensation Management

Sasaran atau tujuan dari manajemen kompensasi ialah untuk mendukung
perusahaan mencapai keberhasilan strategik dengan tetap terjaminnya ekuitas
internal dan eksternal. Ekuitas internal ialah untuk memastikan bahwa orang-orang
yang memiliki kualifikasi baik di organisasi akan mendapat imbalan yang setara
dengan kualifikasinya. Ekuitas eksternal ialah untuk memastikan bahwa pekerjaan
atau tugas mendapat imbalan yang sesuai dengan pekerjaan yang setara di pasaran
tenaga-kerja di industri atau bisnis yang sama.

Terkadang untuk tercapainya tujuan ini ada pertentangan antara tujuan yang satu
dengan yang lain yang kita sebut trade-offs, dan sulit dihindarkan. Sebagai contoh, untuk

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
3 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
mempertahankan karyawan dan menjamin adanya keadilan, maka pakar penggajian dan
kompensasi menyarankan agar imbalan untuk pekerjaaan atau tugas yang dikategorikan
sama akan mendapat imbalan yang sama atau setara. Akan tetapi rekruter mungkin akan
berpendapat berbeda karena untuk mendapatkan calon karyawan yang benar-benar cakap
atau kualifaid hanya mungkin bila menawarkan kompensasi yang lebih tinggi dari yang
sudah ada. Oleh sebab itu strategi kompensasi juga harus mencantumkan trade-offs
antara tujuan yang satu dengan tujuan yang lain, misalnya sasaran yang ingin dicapai dari
perekrutan dengan sasaran untuk melaksanakan kebijakan yang konsisten. Tujuan lain dari
kompensasi adalah untuk menghargai apa yang sudah dilakukan karyawan dan sekaligus
untuk pengendalian biaya-biaya. Tujuan-tujuan dari manajemen kompensasi dapat di lihat di
Figure 2.

Figure 2. Objectives Sought through Effective Compensation Management

 Acquire qualified personnel. Compensation needs to be high enough

to attract applicants. Pay levels must respond to the supply and demand of
workers in the labor market since employers compete for workers. Premium
wages are sometime needed to attract applicants already working for others.
 Retain current employees. Employees may quit when compensation
levels are not competitive, resulting in higher turnover.
 Ensure equity. Compensation management strives for internal and
external equity. Internal equity requires that pay be related to the relative worth of
a job so that similar jobs get similar pay. External equity means paying workers
what comparable workers are paid by other firms in the labor market.
 Reward desired behavior. Pay should reinforce desired behaviors and
act as an incentive for those behaviors to occur in the future. Effective
compensation plans reward performance, loyalty, experience, responsibility, and
other behaviors.
 Control costs. A rational compensation system helps the organization
obtain and retain workers at a reasonable cost. Without effective compensation
management, workers could be overpaid or underpaid.
 Comply with legal regulations. A sound wage and salary system
considers the legal challenges imposed by the government and ensures the
employer’s compliance.
 Facilitate understanding. The compensation management system
should be easily understood by human resource specialists, operating managers,
and employees.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
4 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
 Further administrative efficiency. Wage and salary programs should
be designed to be managed efficiently, making optimal use of the HRIS, although
this objective should be a secondary consideration compared with other
objectives.
Kasus GE di Bayamon, Puerto Rico, yang menggunakan pendekatan pembelajaran
berkelanjutan dikaitkan sistem imbalan yaitu memberikan gaji hingga tingkat tertinggi bila
karyawan aktif mengikuti cross trained, menjadikan GE perusahan yang memberikan gaji
tertinggi dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan pesaing. Jika seandainya
produktivitas superior sebagai target tidak tercapai akan mengakibatkan ekuitas internal GE
melebihi ekuitas eksternal, sehingga membuat GE cabang Bayamon ini sebagai produser
berbiaya tinggi.

Tujuan-tujuan kompensasi sebagaimana yang tercantum pada Figure 2 bukanlah suatu

ketetapan, melainkan hanya pedoman. Meskipun banyak yang mengikuti, karena makin
efektif penggajian dan kompensasi maka organisasi akan berjalan sebagaimana mestinya.

Untuk tercapainya tujuan-tujuan tersebut, ada 3 tahapan penting

manajemen kompensasi, yaitu:

Tahap 1. Evaluasi setiap pekerjaan (Job Analysis), manfaatkan

informasi analisa pekerjaan, untuk memastikan ekuitas internal
berlandaskan pada nilai-nilai relatif tiap pekerjaan.

Tahap 2. Laksanakan survey tentang penggajian dan kompensasi

untuk mengetahui ekuitas eksternal berdasarkan tingkat
penggajian di pasar tenaga kerja.

Tahap 3. Hargai atau Nilai tiap pekerjaan untuk menetapkan

tingkat gaji berdasarkan ekuitas internal dan eksternal.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
5 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Figure 3 di bawah ini, memperlihatkan tahapan-tahapan penting dalam manajemen
kompensasi.

Figure 3. Major Phases of Compensation Management

Phase 1
Identify and study jobs JOB ANALYSIS

Position Job Job

Descriptions descriptions standards

Phase 2
Internal equity JOB EVALUATION

Job Job Factor Point

Ranking grading comparison system

Phase 3
External equity WAGE AND SALARY SURVEYS

U.S. Dept.State unemployment Employer Professional Self-

Of labor offices associations associations conducted
surveys

Phase 4
Matching internal
and external worth PRICING JOBS

Job evaluation = Match = Labor market

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
6 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
 Worth worth

Rate range for each job

Analisa dan Evaluasi Kerja

Analisa kerja/pekerjaan ialah kegiatan mengumpulkan informasi mengenai
pekerjaan (melalui survey, observasi, dan diskusi dengan karyawan dan supervisor)
untuk membuat uraian kerja dan jabatan atau posisi.

Dengan informasi dari analisis kerja sebagai bagian dari sistem informasi departemen
SDM, para ahli kompensasi mempelajari informasi minimal yang dibutuhkan untuk
melakukan evaluasi kerja.

Evaluasi kerja atau pekerjaan adalah prosedur-prosedur sistematis untuk

menetapkan nilai-nilai relatif dari suatu pekerjaan/tugas. Meskipun pendekatan-
pendekatan yang terjadi berbeda, masing-masing pendekatan tetap
mempertimbangkan tanggung jawab, kecakapan, usaha-usaha, dan kondisi
pekerjaan. Hal-hal tersebut tadi sebagai penentu dimana pekerjaan/tugas dinilai yang
mana lebih penting daripada yang lain di dalam organisasi tersebut. Tanpa evaluasi
pekerjaan, departemen SDM sulit untuk mengembangkan pendekatan rasional untuk
penggajian.

Pelaksanaan evaluasi dilakukan oleh tenaga yang terlatih khusus yang disebut “job
analist or compensation specialist”. Bila sekelompok manajer atau spesialis yang
ditugaskan untuk kepentingan ini, maka kelompok ini disebut “a job evaluation
Committee”. Dewan ini membahas informasi analisa pekerjaan untuk mempelajari tugas-
tugas, tanggung-jawab, dan kondisi pekerjaan. Dengan pengetahuan ini, pekerjaan-
pekerjaan disusun dalam suatu hirarki sesuai dengan nilai relatif dari tiap metoda evaluasi
pekerjaan yang dipilih. Metoda-metoda evaluasi yang paling umum adalah:

 Job ranking
 Job grading
 Factor comparison, and
 The point system

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
7 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Job Ranking
Metode ini adalah yang paling sederhana dan tidak begitu akurat dalam evaluasi
pekerjaan/tugas. Para spesialis membahas informasi analisa pekerjaan dan selanjutnya
merangking tiap pekerjaan secara subyektif sesuai dengan kepentingan relatif dan
dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan lain yang ada dalam perusahaan. Cara ini
berlaku untuk keseluruhan pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut, dengan tetap
mempertimbangkan faktor-faktor seperti: tanggung jawab, kecakapan, upaya, dan kondisi
pekerjaan. Penetapan secara subyektif keseluruhan rangking berarti unsur-unsur penting
dari beberapa pekerjan dapat saja terabaikan, sementara item-item yang kurang penting
diberi pembobotan lebih. Lebih buruk lagi kalau rangking ini tidak membedakan antara
pekerjaan-pekerjaan dalam konteks kepentingan relatifnya. Sebagai contoh, pekerjaan
cleaning dirangking di nomor 1, pekerjaan sekretaris nomor 2, dan manajer kantor nomor 3.
Meskipun posisi sekretaris mungkin 3 kali lebih penting dari pekerjaan cleaning dan 0.5 kali
lebih penting dari pekerjaan manajer kantor. Skala gaji berdasarkan rangking ini memastikan
bahwa pekerjaan-pekerjaan lebih penting dibayar lebih, tapi ini tidak terungkap adanya
perbedaan relatif antara pekerjaan. Akibatnya tingkat penggajian kurang akurat.

Job grading
Job grading atau job classification, sedikit lebih maju dari job ranking, tapi masih
kurang keakuratannya. Dengan metoda ini, tugas-tugas dikelompokkan berdasarkan tiap
jenis pekerjaan untuk digolong-golongkan atau di-grade berdasarkan deskripsi standar dari
tiap pekerjaan seperti yang dicontohkan pada Figure 4. Deskripsi pekerjaan yang paling
mendekati dengan deskripsi standar dalam Figure kemudian ditetapkan nilai relatifnya, yang
diekspresikan sebagai suatu grade/golongan pekerjaan. Pekerjaan-pekerjaan yang lebih
penting akan dibayar lebih, meskipun masih kurang tepat. Contoh organisasi besar yang
pernah menerapkan pendekatan ini adalah The US Civil Service Commission yang secara
perlahan kemudian menggantinya dengan pendekatan lain yang lebih baik. Figure 4 berikut
memperlihatkan pengklasifikasian pekerjaan menggunakan metoda job grading.

Figure 4. A Job Classification Schedule for Use with the Job Grading Method

Directions: To determine appropriate job grade, match standard description with job
description.

Job grade Standard Description

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
8 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
I Work is simple and highly repetitive, done under close supervision,
requiring minimal training and little responsibility or initiative.
Examples: Janitor, file clerk

II Work is simple and repetitive, done under close supervision, requiring

some training or skill. Employee is expected to assume responsibility or
exhibit initiative only rarely.
Examples: Clerk-typist I, machine cleaner

III Work is simple, with little variation, done under general supervision.
Training or skill required. Employee has minimum responsibilities and
must take some initiative to perform satisfactorily.
Examples: Parts expediter, machine oiler, clerk-typist II.

IV Work is moderately complex, with some variation, done under general

supervision. High level of skill required. Employee is responsible for
equipment or safety; regularly exhibits initiative.
Examples: Machine operator I, tool and die apprentice

V Work is complex, varied, done under general supervision. Advanced

skill level required. Employee is responsible for equipment and safety,
shows high degree of initiative.
Examples: Machine operator II, tool and die specialist

Factor Comparison
Dengan metoda ini dewan evaluasi pekerjaan membandingkan faktor-faktor kritis atau
faktor-faktor pekerjaan yang dapat diperbandingkan. Faktor-faktor yang dapat
diperbandingkan ini adalah unsur-unsur pekerjaan yang umum untuk semua pekerjaan
(yang akan dievaluasi).Seperti tanggung-jawab, kecakapan, mental berusaha, usaha-usaha
fisik dan kondisi pekerjaan. Tiap faktor dibandingkan dengan faktor-faktor yang sama untuk
pekerjaan penting lain, dan selanjutnya evaluasi yang dilakukan secara terpisah kemudian
digabungkan oleh dewan untuk menetapkan kepentingan relatif tiap pekerjaan. Metoda ini
meliputi 5 langkah sebagai berikut:

Step 1. Determine the critical factor.

Pertama analist harus memutuskan faktor-faktor mana yang umum dan penting dalam
range pekerjaan. Faktor-faktor kritis diperlihatkan pada Figure 5 dan ini umum digunakan.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
9 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Ada juga organisasi yang menggunakan faktor-faktor berbeda untuk tingkat manajerial,
sales dan jenis-jenis pekerjaan lain.

Step 2. Determine Key Jobs

Key jobs adalah pekerjaan-pekerjaan yang umumnya ada di keseluruhan organisasi.

Step 3. Apportion Current Wages for Key Jobs

Dewan evaluasi pekerjaan selanjutnya mengalokasikan tiap tingkat gaji ke masing-

masing pekerjaan kunci berdasarkan tiap faktor kritis, seperti yang dapat dilihat pada Figure
13.5. Proporsi tiap gaji ditempatkan pada faktor-faktor yang dapat dikompensasikan secara
berbeda tergantung kepentingan dari tiap faktor. Sebagai contoh, seorang cleaner
menerima $ 6.70 per jam. Jumlah ini dibagi secara proporsional sebagai berikut: 80 cents
untuk tanggung jawab, 80 cents untuk kecakapan, 50 cents untuk kerja mental, $ 2.7 untuk
kerja fisik, dan $ 1.9 untuk kondisi pekerjaan.

Dalam pembagian tingkat gaji ini, dewan evaluasi harus membuat 2 perbandingan.
Pertama, jumlah yang ditetapkan untuk tiap faktor harus merefleksikan tiap kepentingan
dan dibandingkan dengan faktor-faktor lain dari tiap pekerjaan. Contohnya sebagai berikut,
jika $ 4 ditetapkan untuk kecakapan dan $ 2 ditetapkan untuk kerja fisik bagi seorang
masinis, ini mengungkapkan bahwa kecakapan 2 kali lebih penting dari kerja fisik. Kedua,
jumlah yang dialokasikan untuk setiap faktor sebaiknya merefleksikan kepentingan relatif
dari tiap faktor kemudian dibandingkan dengan faktor yang sama untuk pekerjaan berbeda.
Contoh, jika tanggung jawab (faktor) seorang sekretaris (pekerjaan) 3 kali lebih besar dari
seorang cleaning service, uang yang diberikan untuk sekretaris sesuai tanggungjawabnya
(yaitu $ 2.4) karena 3 kali dari yang diberikan kepada seorang cleaning service ( yaitu 80
cents).

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
10 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Step 4. Place Key Jobs on a Factor Comparison Chart

Ketika faktor-faktor yang dapat dibandingkan dari tiap pekerjaan kunci ditetapkan
berdasarkan proporsi tingkat gaji, informasi ini ditransfer ke bagan/chart perbandingan
faktor, seperti yang diperlihatkan pada Figure 13.6. Pekerjaan kunci ditempatkan dalam
kolom sesuai dengan jumlah gaji yang ditetapkan berdasarkan tiap faktor kritis. Sebagai
contoh, dalam kolom tanggungjawab pekerjaan sekretaris ditempatkan pada poin $ 2.4
untuk merefleksikan seberapa besar tanggungjawab sekretaris dihargai organisasi.
Pekerjaan ini juga memperlihatkan faktor-faktor kritis lain sesuai dengan nilai relatif faktor-
faktor tersebut untuk pekerjaan sekretaris. Proses penetapan tiap pekerjaan kunci yang
lainnya juga menggunakan proses yang sama.

Step 5. Evaluate other Jobs

Nama-nama pekerjaan kunci di tiap kolom pada Figure 13.6, dijadikan benchmark
untuk pekerjaan lain yang bukan pekerjaan kunci, selanjutnya dievaluasi untuk dicocokkan
dalam skala di tiap kolom. Untuk pekerjaan bukan kunci (nonkey job), yaitu mekanik
perawatan, maka dewan evaluasi membandingkan tanggungjawabnya dengan
tanggungjawab pekerjaan kunci (key Job) lain yang ada di chart/bagan. Perbandingan ini
ditetapkan secara subyektif, bahwa tanggungjawab mekanik adalah antara tanggung

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
11 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
jawab pekerjaan sopir forklift dan sekretaris. Sehingga pekerjaan mekanik kurang lebih
¾ dari pekerjaan masinis untuk komponen keterampilan/kecakapan. Di dalam kolom,
komponen keterampilan ditempatkan di bawah masinis. Prosedur ini diulang untuk setiap
faktor yang dapat dikompensasi. Bila tugas-tugas telah lengkap di evaluasi, dewan evaluasi
dapat menetapkan nilai pekerjaan mekanik, yaitu:

Responsibility $ 2.10

Skill $ 3.00

Mental effort $ 2.70

Physical effort $ 1.90

Working conditions $ 1.30

Total wage $ 11.00

Dengan menggunakan prosedur ini, dewan dapat merangking tiap pekerjaan lain sesuai
dengan nilai relatifnya sebagai indikasi untuk tingkat gaji. Hasil rangking ini sebaiknya di
evaluasi lagi oleh manajer departemen terkait untuk menguji ketepatannya.

Point System
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa point system lebih banyak
digunakan dibandingkan metode lainnya. Sistem ini mengevaluasi factor-faktor yang
dapat dikompensasi dari tiap pekerjaan dengan menggunakan sistem poin, sebagai
pengganti penggunaan gaji (angka nominal) pada metoda the factor comparison.
Meskipun lebih sulit untuk dikembangkan pada tahap awal, tapi sistem ini lebih cermat dari
metoda lainnya, sebab dapat menghandel hal-hal yang bersifat kritis, dan faktor-faktor yang
dapat dikompensasi lebih rinci. Sistem ini memerlukan 6 langkah dan biasanya dilaksanakan
oleh suatu dewan evaluasi pekerjaan (The job evaluation committee) atau analist
individual.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
12 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Step 1 : Determine critical factors

The point system dapat menggunakan factor-faktor yang sama yang digunakan dalam
“the factor comparison method”, tapi umumnya ditambahkan lebih rinci dengan
menjabarkan faktor-faktor tersebut ke dalam subfaktor. Sebagai contoh, di Figure 7
memperlihatkan bagaimana faktor tanggungjawab dipecah ke dalam:

(a) safety of others

(b) equipment and materials

(c) assisting trainees, and

(d) product and service quality

Step 2 :Determine the levels of factors

Oleh karena jumlah tanggungjawab atau faktor-faktor lain mungkin beragam dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, the point system membuat beberapa tingkat/level terkait
dengan tiap faktor. Figure 13.7 memperlihatkan 4 faktor, meskipun dapat lebih atau kurang.
Tingkat atau level ini membantu analist dalam menetapkan kompensasi tiap tingkat
berdasarkan kadar tanggungjawab, keterampilan, dan faktor-faktor kritis lain.

Step 3 : Allocate points to subfactors

Dengan menuliskan secara berurutan faktor-faktor di sebelah kiri pada Figure 13.7 dan
tingkat atau level ditempatkan disebelah kanan, hasilnya adalah matrik sistem poin (the
point system matrix). Dimulai dari level IV, tiap evaluasi kerja secara subyektif ditetapkan
poin-poin maksimum yang mungkin untuk tiap subfaktor. Sebagai contoh, jika safety (100)
adalah 2 kali lebih penting dari assisting trainees (50), artinya mendapat 2 kali poin lebih
banyak.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
13 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Step 4 : Allocate points to levels

Setelah total poin maksimum tiap elemen kerja ditetapkan di bawah level IV, analist
menempatkan poin-poin di tiap baris untuk menggambarkan pentingnya tiap level. Untuk
sederhananya, perbedaan poin ditetapkan sama antara masing-masing level sperti poin
untuk “safety of others” masing-masing berbeda 25 secara berurutan. Kemungkinan lain,
perbedaan poin antar level dapat juga bervariasi seperti pada “assisting trainees”. Kedua
pendekatan digunakan tergantung pada seberapa penting tiap level dari tiap subfaktor.

Step 5 : Develop the point manual

Analist selanjutnya menyiapkan “the point manual” yang berisi penjelasan tertulis tiap
elemen pekerjaan sebagaimana diperlihatkan pada Figure 8, sebagai kelengkapan alat
evaluasi pekerjaan. Manual atau petunjuk ini juga menjelaskan apa yang diharapkan untuk
ke empat level dari tiap subfaktor. Informasi ini diperlukan untuk menetapkan pekerjaan
pada level yang tepat.

Step 6 : Apply the point system

Bila matriks poin dan manual telah siap, nilai relatif dari tiap pekerjaan dapat ditetapkan.
Proses ini subyektif, memerlukan specialist untuk membandingkan uraian-uraian kerja
dengan poin standar dari buku petunjuk untuk tiap subfaktor. Kecocokan antara uraian kerja
dan penjelasan manual terungkap dalam level dan poin setiap subfaktor dari setiap
pekerjaan. Berikut contoh proses mencocokkan untuk pekerjaan seorang operator mesin I.

Uraian kerja untuk operator mesin I menyatakan bahwa, operator adalah

bertanggungjawab melaksanakan perawatan preventif (seperti cleaning, oiling, and
adjusting belts) dan perawatan kecil lainnya. Mengutip dari “The sample point manual”
di Figure 13.8, menyatakan level III melaksanakan pemeliharaan preventif dan
perawatan ringan, artinya uraian kerja dan “the point manual” cocok untuk level III,
karena poin-poin untuk subfaktor equipment setara dengan 60. Dengan mengulang

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
14 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
proses pencocokan untuk subfaktor lainnya maka hasilnya berupa total poin untuk
pekerjaan operator mesin I dapat diketahui.

Setelah total poin untuk setiap pekerjaan diketahui, kemudian pekerjaan dirangking.
Sama seperti job ranking, job grading dan factor comparison systems, rangking relatif
ini sebaiknya perlu diperiksa oleh manajer departemen terkait untuk memastikan
bahwa pekerjaan-pekerjaan telah dirangking dengan benar.

Selain metoda-metoda yang disebut di atas, masih banyak variasi-variasi lain.

Organisasi besar sering memodifikasi standar pendekatan dengan membuat variasi in-
house yang khas perusahaan.

Wage and Salary Surveys

Semua teknik evaluasi pekerjaan hasilnya dalam rangking pekerjaan berdasarkan

atas nilai relatifnya di dalam lingkungan perusahaan, yang tujuannya untuk menjamin
ekuitas internal. Bagaimana dengan ekuitas eksternal? Untuk menetapkan tingkat
kewajaran suatu kompensasi, umumnya perusahaan mengandalkan hasil survey gaji
dan pendapatan untuk kepentingan ekuitas eksternal.

Survey-survey ini untuk mengetahui bagaimana perusahaan lain dalam pasar tenaga
kerja di industri yang sama membayar atau memberikan imbalan untuk pekerjan kunci
tertentu (specific key jobs). Umumnya pasar tenaga kerja di sekitar wilayah di mana
perusahaan melakukan perekrutan pegawai. Meskipun dapat juga perusahaan bersaing di
pasar tenaga kerja yang lebih luas (secara nasional). Berikut bagaimana pimpinan dari
suatu universitas besar memandang pasar tenaga kerja:

Pasar tenaga kerja kita tergantung pada tipe/jenis jabatan yang akan kita coba isi.
Untuk pekerjaan yang dibayar secara per-jam (hourly) seperti pekerjaan janitor, clerk.
typist, dan sekretaris, maka pasar tenaga kerja adalah di lingkungan komunitas
metropolitan dimana institusi kita berada. Bila kita ingin mendapatkan tenaga
profesor, maka pasar tenaga kerja kita adalah di seluruh wilayah negeri kita. Kita
harus bersaing dengan universitas-universitas yang ada di dalam negeri untuk
mendapatkan calon yang kita cari. Tapi bila kita mempunyai dana cukup untuk
mengangkat professor yang hebat maka pasar tenaga kerja kita adalah di seluruh
dunia.

Sources of Compensation Data

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
15 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
 Data survey penggajian dan pendapatan adalah sebagai benchmarks yang digunakan
analist untuk membandingkan tingkat kompensasi. Di A.S salah satu sumber untuk
mendapatkan data tersebut yaitu dari Departemen Tenaga Kerja, yang secara periodik
melaksanakan survey di pasar tenaga kerja kota-kota besar utama. Sumber-sumber lain
yaitu dari kantor-kantor ketenaga kerjaan negara bagian, asosiasi pengusaha, dan asosiasi
professional.

Masalah utama dengan survey menggunakan data-data yang dipublis semacam ini
adalah dari cara membandingkan. Analist tidak selalu yakin dengan data pekerjaan yang
dilaporkan. Mencocokkan nama-nama pekerjaan bisa saja salah meskipun pekerjaan-
pekerjaan mempunyai nama yang sama tapi berbeda dari segi deskripsinya.

Survey Procedures
Karena adanya keterbatasan dari survey-survey yang di publis, beberapa departemen
SDM melaksanakan sendiri survey ini. Berhubung survey ini mahal, biasanya hanya
pekerjaan-pekerjaan kunci (key jobs) saja yang di survey. Perusahaan-perusahaan yang
akan di survey diseleksi terlebih dahulu, selanjutnya mereka dihubungi via telepon atau
surat untuk mengetahui berapa yang perusahaan bayarkan untuk pekerjaan-pekerjaan
kunci. Umumnya perusahaan-perusahaan akan bekerjasama, karena mereka juga
berkepentingan dengan informasi tersebut.

Pricing Jobs
Menetapkan nilai atau harga dari suatu pekerjaan, nilai evaluasi pekerjaan dicocokkan
dengan nilai di pasar tenaga kerja. Dua kegiatan yang melibatkan: penetapan tingkat
penggajian yang sesuai untuk setiap pekerjaan dan mengkelompokkan tingkat gaji berbeda
ke dalam struktur yang dapat di kelola secara efektif.

Pay Levels
Menyusun tingkat gaji yang benar, ranking internal dan eksternal (hasil dari survey
tingkat penggajian) disatukan melalui grafik yang disebut “The Scattergram”. Figure 13.9
memperlihatkan sumbu vertikal yang menjelaskan tingkat gaji. Jika sistem poin
digunakan, sumbu horizontal menjelaskan tentang poin. The Scattergram dibuat dengan
mem-ploting total poin dan tingkat gaji untuk tiap pekerjaan kunci. Kemudian setiap
dot/titik-titik di Figure 13. 9 mewakili interseksi antara nilai poin dan tingkat gaji yang
ditetapkan untuk setiap pekerjaan kunci tertentu. Misalnya, pekerjaan kunci A di
gambar bernilai 500 poin dan dibayar $ 6 per jam.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
16 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
The Compensation Structure
Para analist kompensasi berpendapat bahwa akan lebih memuaskan untuk sekumpulan
pekerjaan dibagi ke dalam kelas-kelas pekerjaan. Berdasarkan pendekatan grade
pekerjaaan, maka pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan ke dalam kategori-kategori yang
telah ditetapkan sebelumnya.

Berdasarkan sistem poin, kelas-kelas pekerjaan dapat berdasarkan kisaran poin: 0

hingga 100, 101 – 150, 151 – 200 dan seterusnya. Pengelompokan ini menyebabkan the
wage-trend line digantikan oleh serangkaian tanda garis terputus dan menanjak (seperti
tangga bertingkat) lihat di Figure 10. Sehingga semua pekerjaan dalam kelas yang sama
menerima tingkat gaji yang sama. Sebagai contoh, suatu pekerjaan bernilai 105 poin akan
menerima gaji yang sama dengan pekerjaan yang bernilai 145 poin. Dengan cara ini, maka
bila terlalu banyak grade akan merusak tujuan dari pengelompokan, sebaliknya bila terlalu
sedikit grade berakibat pekerjaan-pekerjaan penting yang sangat beragam, besar
kemungkinan menerima gaji sama. Untuk mengatasi masalah ini, umumnya perusahaan
menggunakan tingkat range untuk tiap kelas.

Rate range adalah kisaran gaji untuk tiap kelas pekerjan. Sebagai contoh, seandainya
the wage-trend line mengindikasikan bahwa $ 8 adalah tingkat rata-rata gaji untuk kelas
pekerjaan tertentu, jika menerapkan cara flat/tangga bertingkat, maka setiap karyawan
dalam kelas tersebut mendapat $ 8 per jam, lihat figure 13.10. Akan tetapi berbeda halnya
dengan cara rate range, dalam kelas yang sama. Misalnya pada figure 13.11, kelas
pekerjaan V dibayar $ 8 per jam, rate range-nya $1 untuk kelas tersebut, maka karyawan
dengan kinerja marginal/kurang baik akan dibayar $ 7.5 yaitu paling rendah dari rate range
kelas V, untuk kinerja rata-rata ditempatkan pada nilai tengah atau $ 8 per jam. Bila
penilaian kinerja menunjukkan hasil di atas rata-rata, maka sikaryawan dapat diberikan
imbalan lebih tinggi dari rata-rata, misalnya meningkat 25 cents per jam.

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
17 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
 Jika kinerja terus meningkat maka peningkatan yang dapat dicapai hingga tingkat
tertinggi dari rate range yaitu $ 8.5 per jam. Pada tingkat ini si karyawan yang berada dalam
kelas pekerjaan V, tidak akan mengalami peningkatan lagi, terkecuali terjadi promosi pindah
ke kelas pekerjaan yang lebih tinggi. Kemungkinan lain perubahan pendapatan dikarenakan
terjadi peningkatan gaji yang terjadi secara menyeluruh, sehingga menggeser “the entire
wage-trend line” ke atas.

Challenges Affecting Compensation

Meskipun metoda yang paling rasional sekalipun dalam penetapan gaji, haruslah
dipersiapkan dengan pertimbangan yang baik. Permasalahan yang mungkin timbul,
implikasi-implikasi dari tuntutan yang muncul dapat menyebabkan analist melakukan
penyusunan lebih lanjut mengenai kompensasi.

Stategic objectives

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
18 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
 Manajemen kompensasi tidak terbatas hanya untuk likuiditas internal dan eksternal
saja, juga dapat digunakan untuk strategi perusahaan lebih lanjut, sebagaimana yang kita
ketahui di GE’s yang memanfaatkan tim kerja yang sangat terlatih. Di operasi GE’s Puerto
Rico, kompensasi karyawan dapat dimulai dengan menetapkan nilai relatif pekerjaan dan
mempertimbangkan tingkat gaji di pasar tenaga kerja lokal.

Prevailing Wage Rates

Tekanan pasar dapat meyebabkan beberapa pekerjaan dibayar melebihi dari nilai
relatifnya. Pergeseran demografik dan hubungan penawaran dengan permintaan relatif
mempengaruhi kompensasi.

Di awal 1990an, terbatasnya tenaga perawat terjadi di banyak komunitas. Mencocokkan

pekerjaan para perawat dengan “the wage- trend line” seringkali hasilnya gaji yang akan
diterima di bawah standar tingkat gaji pasar. Ketika permintaan melampaui penyediaan,
tekanan pasar menyebabkan tingkat gaji perawat meningkat dari nilai relatifnya
dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan lain dalam organisasi-organisasi kesehatan.
Perusahaan yang memerlukan tenaga perawat ini terpaksa harus menggaji lebih tinggi.
Secara diagramatik tingkat ini memunculkan bagan gaji yang disebut “a red-circle rate
(Figure 11)”. Istilah “red-circle rate” timbul dari praktek “marking out-of-line rates dengan a
red circle on the chart”. Peningkatan gaji untuk pekerjaan “red-circle rate” seringkali
dihentikan bila ketersediaan tenaga mengimbangi permintaan.

Union Power
Ketika serikat kerja mewakili peran tenaga kerja, mereka memungkinkan untuk
mendapatkan tingkat gaji yang proporsinya melampaui nilai relatif pekerjaan. Sebagai
contoh, studi tentang gaji dan pendapatan dapat mengatasi bahwa $17 per jam adalah
memadai untuk seorang perawat. Tapi ketika serikat kerja perawat meminta $19,
departemen SDM dapat diyakinkan bahwa membayar dengan tingkat yang lebih tinggi
adalah tidak semahal bila terjadi suatu pemogokan.

Gaji yang lebih tinggi dapat menyebabkan perusahaan mengarah ke lebih

automasi karena sedikit benefit, atau hilangnya posisi bersaing perusahaan. Terkadang
serikat kerja menyediakan keseluruhan dari keterampilan kecakapan profesi tertentu, seperti

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
19 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
pertukangan atau plumbing, memungkinkan bagi serikat kerja untuk meningkatkan grade
gaji yang berlaku untuk pekerjaan tersebut.

Tekanan oleh Pemerintah

The Fair Labor Standards Acts (FLSA) tahun 1938 adalah UU yang paling
komprehensif mempengaruhi manajemen kompensasi. UU ini mengatur gaji minimum, upah
lembur, upah kesetaraan (equal pay), tenaga kerja anak dan persyaratan record keeping.
Gaji minimal dan ketentuan lembur mengharuskan perusahaan membayar upah pada
tingkat minimum per-jam paling rendah tanpa memperhatikan nilai dari pekerjaan. Jika upah
minimum meningkat karena UU, gaji yang selama ini diterima di atas upah minimum juga
disesuaikan. Jika tidak, perbedaan gaji yang terjadi dianggap pemerasan, menyebabkan
kompresi (tekanan) penggajian (wage compression).

Wage compresssion juga terjadi dikalangan insinyur, profesor dll, yaitu gaji awal bagi
orang-orang yang baru dipekerjakan meningkat lebih cepat dibandingkan karyawan lama
yang ada.

TERIMA KASIH

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
20 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka

2012 Manajemen Sumber Daya Manusia Pusat Bahan Ajar dan eLearning
21 Ir. Eddy S. Tumenggung, MM.
http://www.mercubuana.ac.id