NAMA : DIAN AMALIA DAMAYANTI

KLS : 1 A MAKSI
NIM : 7774200009
NO ABSEN :9
MATA KULIAH : Akuntansi Manajemen Lanjutan

1. Keberhasilan perusahaan yang berkelanjutan dalam jangka panjang akan ditentukan

oleh seberapa baik kinerja perusahaan dengan pelanggannya. Namun, dalam informasi
akuntansi manajemen memfokuskan pada ukuran produk dan kinerja proses dan memberi
sedikit perhatian pada pelanggannya.Mengapa tindakan non finansial saja tidak cukup
untuk mengelola hubungan dengan pelanggan?
Karena nanti akan menimbulkan kerugian pada hal finansial, karena akan menurunkan
profitability-measured, seperti operating income, return-on-capital-employed,
economic value-added. Karena perusahaan sangat membutuhkan financial dan non
financial dalam mengelola hubungan dengan pelanggan agar menjadi perusahaan yang
berkesinambungan dalam memajukan mutu perusahaan.
2. Jelaskan tahapan-tahapan proses benchmarking dan tahapan mana yang paling
penting untuk metode akuntansi manajemen? Mangapa?
- Tahap 1: Studi Internal dan Analisis Kompetitif
Pada tahap ini, organisasi menentukan area utama mana yang menjadi tolok ukur
studi, seperti metode kegiatan, produk, atau metode akuntansi perusahaan. Lalu
perusahaan menentukan bagaimana kinerjanya saat ini pada dimensi ini dengan
memulai keduanya analisis internal internal awal yang menggunakan data internal
perusahaan dan pendahuluan Analisis persaingan eksternal.
- Tahap 2: Mengembangkan Komitmen Jangka Panjang Benchmarking Project dan
Coalescing the Benchmarking Team
Pada tahap ini, organisasi harus mengembangkan komitmennya terhadap
benchmarking proyek dan menyatukan tim benchmarking. Karena perubahan
organisasi yang signifikan Bisa memakan waktu beberapa tahun, tingkat komitmen
untuk melakukan benchmarking harus berjangka panjang bukan jangka pendek.
 Komitmen jangka panjang membutuhkan (1) mendapatkan dukungan manajemen
senior memberi tim benchmarking wewenang untuk menjadi ujung tombak
perubahan, (2) pengembangan seperangkat tujuan yang jelas untuk memandu upaya
benchmarking, dan (3) memberdayakan karyawan untuk melakukan perubahan.
- Tahap 3: Identifying Brenchmarking Partners
Tahap ketiga benchmarking mencakup identifikasi peserta yang bersedia siapa yang
tahu prosesnya Beberapa faktor kritis adalah sebagai berikut:
1) Ukuran mitra
Ukuran mitra acuan akan tergantung pada aktivitas atau metode yang spesifik
menjadi benchmarked.
2) Jumlah mitra
Awalnya, berguna bagi sebuah organisasi untuk mempertimbangkan beragam mitra
benchmarking. Namun, organisasi harus sadar bahwa seiring bertambahnya jumlah
mitra, Begitu juga masalah koordinasi, ketepatan waktu, dan perhatian terhadap
informasi kepemilikan penyingkapan. Periset berpendapat bahwa lingkungan bisnis
yang berubah saat ini cenderung terjadi mendorong perusahaan untuk memiliki
jumlah peserta yang lebih banyak karena meningkatnya persaingan dan kemajuan
teknologi dalam pengolahan informasi meningkatkan benchmarking manfaat relatif
terhadap biaya.
3) Posisi relatif mitra di dalam dan di industry
Faktor lainnya adalah posisi relatif organisasi dalam suatu industri. Dalam berbagai
kasus, pendatang baru industri dan mereka yang kinerjanya pada indikator utama.
Penurunan cenderung mencari mitra patokan yang lebih luas daripada mereka yang
merupakan pemimpin industri yang mapan. Mereka yang merupakan pemimpin
industri mungkin patokan karena komitmen mereka terhadap perbaikan terus
menerus.
4) Tingkat kepercayaan antar mitra.
Dari sudut pandang benchmarking organization, mengembangkan kepercayaan antar
mitra sangat penting untuk mendapatkan informasi yang benar dan tepat waktu.
Sebagian besar organisasi, termasuk pemimpin industri, beroperasi secara quid pro
 quo, dengan pengertian keduanya organisasi akan memperoleh informasi yang dapat
mereka gunakan.
- Tahap 4: Metode pengumpulan dan berbagi informasi
Dua dimensi yang berkaitan dengan pengumpulan dan pembagian informasi muncul
dari literatur:
1. Jenis Informasi Yang Digunakan Oleh Organisasi Benchmarking
Perusahaan yang tertarik dengan benchmarking dapat berfokus pada tiga kelas
informasi yang luas: Pembandingan produk adalah praktik lama untuk memeriksa
dengan saksama organisasi lain produk. Pembandingan fungsional (proses) adalah
studi terhadap organisasi lain praktik dan biaya sehubungan dengan fungsi atau
proses, seperti perakitan atau distribusi. Tolok ukur strategis adalah studi tentang
strategi organisasi lain dan keputusan strategis, seperti mengapa organisasi memilih
satu strategi tertentu lain. Karena metode akuntansi manajemen telah menjadi bagian
integral dari Strategi banyak organisasi, pembandingan metode ini akan terjadi
sebagai bagian dari fungsi akuntansi manajemen.

2. Metode Pengumpulan Informasi

Akuntan manajemen memainkan peran kunci dalam mengumpulkan dan meringkas
informasi digunakan untuk benchmarking. Dua metode utama digunakan untuk
mengumpulkan informasi pembandingan Yang paling umum dapat digambarkan
sebagai tolok ukur unilateral (rahasia), di mana perusahaan secara independen
mengumpulkan informasi tentang satu atau beberapa perusahaan lain yang unggul
dalam bidang yang diminati. Tolok ukur secara unilateral bergantung pada data yang
dapat diperoleh perusahaan dari asosiasi perdagangan industri atau clearinghouses PT
informasi. Metode kedua adalah benchmarking kooperatif, yaitu pembagian sukarela
informasi melalui kesepakatan bersama. Keuntungan utama koperasi benchmarking
adalah pembagian informasi terjadi baik di dalam maupun di industri. Cooperative
benchmarking memiliki tiga subkategori: database, indirect / third-party, dan tolok
ukur kelompok. Perusahaan yang menggunakan benchmarking database biasanya
membayar biaya dan sebagai gantinya mendapatkan akses ke informasi dari operator
database. Operator database mengumpulkan dan mengedit informasi sebelum
 membuatnya tersedia bagi pengguna. Dalam kebanyakan kasus, ada Tidak ada kontak
langsung dengan perusahaan lain, dan identitas sumber data sering kali tidak
terungkap Metode database memiliki keuntungan termasuk sejumlah besar informasi
di satu tempat; Namun, wawasan tentang apa arti data bagi perusahaan dan
bagaimana cara menggunakan informasinya seringkali tidak tersedia. Penguraian
tidak langsung / pihak ketiga menggunakan konsultan dari luar untuk bertindak
sebagai penghubung di antara perusahaan yang melakukan benchmarking. Konsultan
ini menyediakan informasi dari satu pihak ke pihak lain dan menangani semua
komunikasi. Seringkali konsultan berpartisipasi dalam pemilihan mitra. Karena
anggotanya mungkin pesaing, mereka menyampaikan informasi melalui konsultan
sehingga anggota tetap anonim. Ini Pendekatan mengharuskan sumber informasi tetap
rahasia. Peserta yang menggunakan benchmarking kelompok bertemu secara terbuka
untuk mendiskusikan metode mereka. Mereka mengkoordinasikan usaha mereka,
menentukan terminologi umum, mengunjungi situs masing-masing, dan umumnya
memiliki asosiasi jangka panjang. Biasanya, perusahaan yang melakukan
benchmarking kooperatif mematuhi kode etik yang mereka setujui sebelum
penelitian. Seperti dalam Sebagian besar interaksi, kontak langsung menawarkan
kesempatan untuk pemahaman yang lebih baik tentang pihak lain yang terlibat dan
biasanya merupakan metode pembandingan yang paling efektif. Ini Metode juga yang
paling mahal untuk diimplementasikan; Oleh karena itu, perusahaan harus
mengevaluasi trade-off biaya-manfaat.
- Tahap 5: Mengambil Tindakan untuk Memenuhi atau Melampaui Tolok Ukur
Pada tahap akhir, organisasi mengambil tindakan dan mulai berubah sebagai hasil
dari inisiatif benchmarking. Setelah menerapkan perubahan, organisasi membuat
perbandingan dengan ukuran kinerja spesifik yang dipilih.

Tahapan yang paling penting pada akuntansi manajemen adalah tahapan 3 karena
bagaimana proses seorang akuntansi manajemen mencari mitra , membuat
kepercayaan mitra terhadap benchmark perusahaan tsb
3. Bagaimana mengelola produk selama siklus hidup ?Berikan penjelasan disertai dengan
contoh.
Jawaban :
Tahapan Siklus Hidup Produk
1. Tahap Perkenalan (Introduction)
Tahapan perkenalan produk dikatakan sebagai bentuk awal dari siklus hidup produk.
Dimana produk akan mulai dipasarkan kepada masyarakat umum. Disebut juga
sebagai introduction step, jadi produk dikeluarkan benar-benar baru dan keuntungan
yang diperoleh produsen masih sedikit. Proses ini dapat dialami produk baru yang
akan membuat promosi besar-besaran atau agresif. Adapun ciri-ciri tahapan
perkenalan, antara lain:
- Laba penjualan terbilang rendah
- Harga produk tinggi
- Promosi dilakukan besar-besaran dan setiap waktu
- Produk yang dipasarkan masih baru
- Cash flow menunjukkan negative
2. Tahap Pertumbuhan (Growth)
Pada tahapan ini sebuah produk dinyatakan mulai berkembang pesat. Kondisi tersebut
disebabkan karena masyarakat mulai mengenal produk tersebut. Selama tahap
pertumbuhan, promosi tidak dilakukan dengan agresif dan besar-besaran lagi.
Tahapan pertumbuhan dapat dikenali melalui ciri-ciri berikut ini.
A. Pasaran semakin meluas
B. Laba penjualan mulai menaik
C. Produk telah dikenal oleh masyarakat luas
D. Muncul beberapa pesaing baru
E. Biaya produk cenderung turun
3. Tahap Kedewasaan (Maturity)
Pada tahapan kedewasaan produk justru mengalami penurunan karena beberapa
faktor. Salah satunya disebabkan oleh banyak pesaing berdatangan dan mendorong
produsen melakukan inovasi. Selain itu, diperlukan promosi baru yang menarik minat
konsumen. Berikut ini ciri-ciri tahap kedewasaan, yakni :
 A. Adanya laba besar yang diperoleh oleh produsen yang berhasil memimpin
pasar
B. Adanya persaingan cukup ketat antar produsen
C. Harga produk cenderung turun
D. Kapasitas produksi semakin tinggi
4. Tahap Kemunduran (Decline)
Pada tahapan kemunduran dibutuhkan pembaharuan produk atau penggantian produk.
Tujuannya supaya perusahaan dapat bertahan dari iklim pasar yang persaingannya
semakin ketat. Umumnya kemunduran disebabkan dari produk-produk yang tidak
laku dijual ke pasaran. Apabila produk tidak segera digantikan maka penjualan
perusahaan semakin mengalami kemunduran. Kenali ciri-ciri tahapan kemunduran
berikut ini :
A. Laba perlahan menurun
B. Konsumen menjadi jenuh
C. Kapasitas produksi menurun
D. Membutuhkan strategi dan inovasi produk yang baru

Contoh Siklus Hidup Produk

Adapun contoh yang bisa diambil berasal dari merek ternama yakni Coca-cola.
Ketika tahap perkenalan, produk Coca-cola dikenal masyarakat tahun 1886. Dulu
dianggap sebagai minuman berkarbonasi. Awalnya, Coca-cola tidak begitu diminati.
Namun, karena menerapkan strategi pemasaran yang tepat, akhir produk ini semakin
dikenal dan menjadi minuman unggulan.
Selanjutnya perusahaan Coca-cola memperhatikan tahapan pertumbuhan. Dimana
tahapan tersebut memperluas cakupan wilayah penjualan Coca-cola hingga dikenal
luas oleh masyarakat. Adapun upaya meminimalisir penurunan minat masyarakat,
perusahaan Coca-cola mempromosikan produknya lebih agresif dari strategi
sebelumnya. Meskipun pada tahap ini perusahaan sedang mengalami kesulitan
finansial. Sebab, masih mempertimbangkan penentuan harga produk yang ideal.
Tahap pendewasaan tersebut membawa Coca-cola mengalami kestabilan dalam
aspek produksi dan laba yang diperoleh dari hasil penjualan. Kini banyak pesaing
 baru yang mewarnai produksi minuman berkarbonasi dengan merek berbeda dan ada
juga yang melakukan inovasi.
Adanya asumsi masyarakat minuman Coca-cola mengakibatkan dampak kesehatan
membuat minat konsumen menurun. Disamping itu, terjadi pula persaingan harga
dengan brand lain yang cukup ketat. Akhirnya terjadilah tahapan kemunduran,
dimana perusahaan mengalami penurunan laba mencapai 15%. Kondisi seperti ini
mendorong perusahaan untuk mengoptimalkan strategi pemasaran melalui berbagai
cara efektif dan inovatif.
4. Jelaskan peran anggaran dan penganggaran dalam perusahaan.Jelaskan cara
organisasi menggunakan dan menafsirkan anggaran.
Jawaban :
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu
manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga
sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah
ditetapkan. Penganggaran juga berfungsi untuk mengoordinasikan banyak kegiatan
organisasi. Dalam pengertian ini, penganggaran adalah alat yang mendorong
koordinasi kegiatan organisasi dan membantu mengidentifikasi masalah koordinasi.
Misalkan tenaga penjualan berencana untuk memperluas penjualan secara signifikan.
Dengan membandingkan rencana penjualan dengan kapasitas produksi, perencana
mungkin menemukan bahwa operasi manufaktur tidak dapat memenuhi peningkatan
tingkat penjualan yang direncanakan.
erencanaan anggaran dalam organisasi mesti disusun secara sistematis, meliputi
seluruh kegiatan organisasi, dinyatakan dalam satuan keuangan (unit moneter), dan
berlaku untuk jangka waktu yang akan datang. Tahap penganggaran menjadi sangat
penting karena anggaran harus berorientasi pada kinerja organisasi sehingga
perencanaan yang sudah disusun dapat tercapai. Anggaran merupakan managerial
plan for action untuk memfasilitasi tercapainya tujuan organisasi.
Anggaran dalam suatu organisasi menggambarkan kondisi keuangan yang meliputi
pendapatan, belanja, dan aktivitas program. Perencanaan anggaran yang baik haruslah
mencangkup seluruh kegiatan organisasi sehingga program organisasi dapat berjalan
 dengan baik. Perencanaan anggaran yang menyeluruh ini dikenal dengan istilah
Budget Komprehensif yang terdiri dari :
- Anggaran Penaksiran (forecasting budget), maksudnya bahwa anggaran memuat
seluruh perkiraan tentang kegiatan organisasi dalam jangka waktu (periode) tertentu
dan taksiran keadaan atau posisi finansial organisasi untuk waktu yang akan datang.
- Anggaran Variabel (variable budget), yaitu anggaran yang memuat mengenai
tingkatan perubahan biaya tidak langsung yang berhubungan dengan perubahan
aktivitas program organiasi. Misalnya biaya administrasi, biaya pemasaran, dan lain
sebagainya.
- Analisis Statistik, merupakan tahap pengolahan data dan informasi untuk mengetahui
nilai taksiran dalam penyusunan anggaran. Selain itu, analisis statistik diperlukan
untuk mengevaluasi pelaksanaan program dalam penggunaan anggaran.
- Laporan Anggaran (budget report), berisi laporan tentang realisasi pelaksanaan
anggaran yang dilengkapi dengan analisis perbandingan antara anggaran dan
kenyataan di lapangan, sehingga dapat diketahui kekurangan maupun penyimpangan
yang mungkin terjadi. Analisis pembanding dilakukan untuk mengetahui penyebab
munculnya suatu penyimpangan hingga dapat dirumuskannya suatu kesimpulan.
- Membuat perencanaan anggaran dalam organisasi merupakan pekerjaan yang paling
memakan waktu. Banyak orang berpikir bahwa anggaran adalah format keuangan
sederhana yang dilampirkan pada proposal program. Namun, ketika dilakukan
analisis pada program yang sedang berjalan, anda akan menyadari bahwa anggaran
adalah komponen penting dari suatu program.
5. Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center) memiliki empat tipe: cost
center, revenue center, profit center, dan investment center. Saudara diminta
mengidentifikasi tiga pusat pertanggungjawaban pada sebuah perusahaan
dan jelaskan bagaimana ketiga pusat pertanggungjawaban tersebut saling
berinteraksi.
Jawaban :
- Cost center
Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan input yang diukur secara moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur.
- Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu
1) Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input (beban)-
nya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar. Contoh:
Departemen pemanufakturan (produksi); Bagian penggajian. Dalam pusat beban
teknik, efisiensi lebih ditekankan, sehingga output akan dibandingkan dengan beban
standar. Disamping itu pusat beban teknik juga mempunyai tugas penting, yaitu
menjaga mutu dan volume produksi, serta melakukan pelatihan, pengembangan dan
penilaian untuk karyawan.
2) Pusat Beban Kebijakan
- Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input
(beban)-nya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang
dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk
suatu kondisi. Contoh: Unit-unit administratif dan pendukung, seperti bagian
akuntansi, hubungan masyarakat (humas), legal (hukum), bagian sumber daya
manusia, serta penelitian dan pengembangan (R & D).
- Revenue center
- Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan output (pendapatan) yang diukur secara moneter, akan tetapi tidak
dihubungkan dengan input-nya (beban). Contoh: departemen pemasaran (penjualan).
Departemen pemasaran tidak berwenang untuk menentukan harga pokok ataupun
harga jual produk yang dihasilkan. Akan tetapi, ukuran utama kinerjanya adalah
pendapatan yang diperoleh dari pemasaran produk tersebut.
- Profit center
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba
akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran
unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
- investment center
Bentuk pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat
investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak
keputusan atah jumlah modal yang akan diinvestasikan. Pengertian pusat investasi
menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan
Rekayasa” menerangkan bahwa: “Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya
diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat
pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan” (20014;27)
Sebuah pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat
pertanggungjawaban karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam
tujuan perusahaan untuk memperoleh kembalian investasi yang memuaskan. Laporan
kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada laba yang diperoleh tapi juga
jumlah asset yang digunakan dalam memperoleh laba.

- sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang

baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pengendalian manajemen berfokus
pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat
untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui
proses perencanaan strategi.
- Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting
dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran
sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain,
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat
pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan
umum organisasi dapat tercapai.