berkat bantuan semua pihak, baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh
karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang
1. Bapak Prof. Dr. Djoko Mursinto, SE, M.Ec. Guru Besar Ekonomi Universitas
Kinerja.
Manajemen Kinerja.
Penulis,
i
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR.............…………………………....………………. i
DAFTAR ISI…..................………………………….…………………….. ii
BAB I PENDAHULUAN…….…………..………….…………. 1
KINERJA …………………………………………………. 35
Processes ……………………………………………… 49
ii
terhadap Penilaian……………………………………... 51
iii
1
BAB I
PENDAHULUAN
ketepatan serta validitas penilaian. Penelitian ini menjadi khas karena model-
aplikasinya dalam penilaian kinerja. Hal ini disebabkan karena mereka tidak
suatu model sosial-psikologis yang lebih dari sekedar model psikometrik dan
ini mengacu pada penilaian kinerja sebagai suatu bentuk proses komunikasi
yang terjadi dalam konteks organisasi yang baik. Kata kuncinya meliputi cara
bentuk penilaian, yang dinilai dan konteks yang memengaruhi pesan, serta
terhadap penilaian kinerja sebagai alat ukur adalah tidak realistis. Akhir-akhir
lebih besar. Lebih lanjut, perspektif ini menyebabkan para ahli ilmu jiwa lebih
penilaian kinerja dalam cara makro yang berbeda. Selain itu, buku ini akan
(1991) telah meningkat sejak 40 tahun terahir, secara formal praktik penelitian
terhadap pekerja telah ada selama berabad-abad. Pada awal abad ke-3, Sin Yu
ahli filsafat Cina mengkritik bias penelitian yang disampaikan oleh dinasti
Wei dengan menyatakan penilaian keajaan dari Nine Grades jarang menilai
orang berdasarkan jasanya, tetapi selalu berdasarkan rasa suka dan tidak suka.
mungkin pertama kali digunakan dibuat oleh Robert Owen pada pabrik
dekade 1960-an dan 1970-an penelitian kinerja telah mulai digunakan sebagai
(DeVries et al., 1986) sistem peralatan dan penelitian. (Cleveland et al., 1980).
Banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja. Secara umum,
data kinerja dapat dikatagorikan menjadi dua kelompok, yaitu judgment atau
kinerja secara rutin,pekerja manual sejak 1940-an, dan telah banyak menarik
judgmental kinerja menjadi dua kelompok umum kriteria bentuk dan kriteria
perbandingan.
dalam membuat tipe-tipe keputusan pribadi. Tujuan yang utama dan hampir
menjadi tujuan yang dominan dan penilaian adalah untuk membuat keputusan-
hukum atau perkiraan setidaknya pada dua hal yang mendasar, yaitu:
4. Efektivitas Penilain
Ada beberapa kriteria untuk menilai efektivitas hasil penilaian kinerja. Pada
yang tidak lebih dari observasi yang saksama tentang standar kondisi kinerja
nyata. (Bernardin & Beatty, 1984; Mullins & Ratlift, 1979). Oleh karena itu,
Penelitian atas kesalahan penilai dapat dikategorikan ke dalam tiga (3) hal
yaitu:
c. Pelatihan penilaian.
karakteristik penilai;
c. Penelitian atas storage and retrieval yang merupakan infomasi utama pada
kinerja memori, jumlah tipe memori yang ada (memori jangka pendek atau
kapabilitas dan batas penilai, tetapi sebagao orang yang memproses informasi
dan sebagai pengevaluasi penelitian tersebut hal ini tidak berarti tanpa kritik.
diusulkan Campbell Dunnette, Lawler dan Weick (1970) dan diberi label
tidak menekankan pada model penilaian kinerja, tetapi ini penting karena:
Perbedaan antara model kriteria umum dengan model subpenilaian (Landy &
Farr, 1980) adalah unit analisis yang lebih luas. Model oleh Campbell tersebut
organisasional.
penilaian;
7
b. Penekanan yang lebih pada karakteristik organisasi dan situasi yang dapat
variabel situasional pada penilaian tetapi sebagian besar ditujukan pada proses
Meskipun model-model DeCottis and Petit, Landy and Farr sangat membantu
mereka telah;
CONTEXT
Judgment Rating
Rating
Konteks Penilaian
Judgment Kinerja
informasi tentang kinerja para pekerja. Putusan atau pendapat adalah bagian
dari proses penilaian, tetapi putusan dan penilaian tidak identik. Judgment atau
Lawler, 1983).
9
penilai. Beberapa bentuk informasi lain tentang kinerja dari yang dinilai
dinilai (Murphy, Balzer, Lockhant & Eisenman, 1985), observasi perilaku dan
Penilaian Kinerja
kondisi yang bagaimana penilaian yang mereka catat juga akan tepat
2. para penilai merasakan suatu hubungan yang kuat antara penilaian yang
mereka berikan dengan hasil keluaran tersebut. (Landy & Farr, 1983,
Thompson, 1967);
10
3. para penilai yakin bahwa keluaran tersebut didasarkan pada kinerja yang
ada;
4. para penilai yakin bahwa valensi dari semua keluaran tersebut secara
hubungan yang kuat antara judgment dan penilaian yang hampir tidak
Evaluasi
Penilaian yang dicatat oleh penyelia juga akan dibuat dengan memerhatikan
individu penilai. Ada cara untuk mengatakan seorang penilai yang baik atau
seorang penilai yang buruk, yaitu sepanjang setiap pekerja dievaluasi hanya
BAB II
nyata secara produktif, efisien dan efektif dalam setiap kehidupan. Oleh
merupakan tuntutan dunia global yang tidak dapat ditunda. Di masa krisis
yang melanda seperti saat ini, justru kita seharusnya lebih menyadari bahwa
mengatasi krisis moneter, SDM kita hendaknya telah siap untuk memasuki era
13
persaingan bebas sebagai era pertukaran barang dan jasa tanpa batas sehingga
SDM yang ada telah siap bersaing dengan SDM negara-negara tetangga serta
lokal dan global yang pasti akan semakin ketat. Ini artinya perusahaan harus
tergantung pada kualitas SDM yang bersangkutan dalam berkarya atau bekerja
pekerja tersebut. Pada dasarnya kebutuhan hidup manusia tersebut tidak hanya
individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal baru yang mungkin tidak
atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah
English Dictionary, terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari
akar kata “to perform” dengan beberapa “entries” yaitu: (1) melakukan,
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolok ukur
individu, yakni: (a) tugas individu, (b) perilaku individu, dan (c) ciri
motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu
bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat,
dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu
Kemampuan
Kinerja
Motivasi Peluang
performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang
atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan
secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral
atau etika.
imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (d) persepsi
terhadan tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat
ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan dan, (3)
lingkungan. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang
17
pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan
sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaan. Perasaan ini berupa suatu
status dan senioritas, makin tinggi hierarkis di dalam persahaan lebih mudah
individu tersebut untuk puas; (c) kecocokan dan minat, semakin cocok minat
dicapai, dan (4) interaksi antara tujuan dan kemampuan para karyawan dalam
kinerja seseorang. Seorang karyawan tidak akan mampu bekerja dengan baik
hasil yang memuaskan. Oleh karena itu, dalam rangka peningkatan kinerja
hasil ketentuan: (1) kebutuhan yang dibuat pekerja; (2) tujuan yang khusus;
(3) kemampuan; (4) kompleksitas; (5) komitmen; (6) umpan balik; (7) situasi;
(8) pembatasan; (9) perhatian pada setiap kegiatan; (10) usaha; (11)
ketekunan; (12) ketaatan; (13) kesediaan untuk berkorban; dan (14) memiliki
mengevaluasi job performance. Jika dikerjakan dengan benar, hal ini akan
untuk mengetahui tindakan apa yang akan diambil. Umpan balik yang spesifik
sebagai suatu yang tidak dibutuhkan. Mereka merasa bahwa mereka telah
yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain
keluaran, dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan pada
saat ini. Dalam praktiknya, evaluasi kinerja menggunakan alat evaluasi berupa
karyawan dengan pimpinan. Untuk itu, ada tiga kriteria dalam melakukan
20
penilaian kinerja karyawan, yaitu: (1) tugas karyawan; (2) perilaku karyawan;
tidak bisa hanya sekadar mempunyai sistem penilaian saja, sistem harus
rekomendasi perbaikan.
1. Input (potensi)
Agar penilaian kinerja tidak biasa dan dapat mencapai sasaran sesuai yang
pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian, akan tercipta
berikut ini.
a. Who?
b. What?
Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.
1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan
2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
c. Why?
d. When?
dan informal.
e. Where?
f. How?
centre.
23
ini perlu pula ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan
dinilai.
tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat
yang akan dinilai dan dilakukan secara berkala pada setiap permulaan
2. Proses (Pelaksanaan)
jika seluruh karyawan dapat dilibatkan. Penilai atau yang dinilai harus
1. fase to face;
mereka atau apa yang mereka lebih suka dalam perusahaan secara
pribadi.
25
6. hasil penilaian
b. Pelatihan
3. keterampilan penilaian.
26
keterampilan.
pribadi).
pelatihan.
3. Output (hasil)
Perlu ada kejelasan hasil penilaian, seperti manfaat, dampak, resiko, serta
tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah
etos kerja dan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan merefleksi
perusahaan;
masyarakat);
28
Untuk dapat merumuskan misi suatu perusahaan dengan tepat dan jelas,
a. Visi perusahaan;
b. Jenis perusahaan;
c. Jenis usaha
lain:
c. Kegiatan atau aktivitas yang menjadi isu umum dari perusahaan yang
bersangkutan.
(misalnya lima tahun, sepuluh tahun atau dua puluh tahun) dan jangka
pendek (tahunan) yang akan dilakukan dalam upaya mencapai hasil yang
kondisi di masa yang akan datang yang dapat dicapai atau tidak. Sasaran
luas tentang kondisi masa yang akan datang, mengelola usaha yang
spesifik;
bentuk pengukuran yang akan menilai hasil dan outcome yang diperoleh
sedapat mungkin lebih dari satu. Oleh karena itu, penetapkan indikator
kinerja haruslah hasil kerja tim, bukan hasil kerja seseorang saja atau hasil
perusahaan;
yang ditetapkan oleh kantor pusat (bagi kantor cabang atau kantor
wilayah);
berikut.
hasil;
keputusan;
hasil.
Visi
Misi
Indikator Kinerja
Tujuan
Sistem
Hasil Informasi
Pengumpulan
Sasaran Data
Aktivitas
Strategi
menghilangkan insentif.
Gambar 2.3
melakukan:
33
direncanakan;
diharapkan;
sebelumnya;
c. Penilaian kinerja
manajemen.
akan datang;
lingkupnya;
3. prinsip perbandingan;
5. prinsip akurasi;
BAB III
PENGARUH LINGKUNGAN
yang digunakan untuk menganalisis kinerja, definisi yang tepat tentang kinerja
rendah dan penerimaan legitimasi penilaian kinerja. Semua ini dapat dipengaruhi
penting atau kurang penting. Tantangan para peneliti tentang pengaruh lingkungan
adalah konsep lingkungan yang luas. Oleh karena itu, setiap orang tahu bahwa
tidak seorang pun dapat memberikan definisi lingkungan dengan jelas dan tepat
36
Penekanan yang lebih baik terhadap hubungan antara variabel lingkungan dan
proses penilaian kinerja dapat menjadi satu langkah kecil dalam pemahaman
faktor, penilaian dari sistem sosial dan sistem legal sehingga organisasi hidup
terhadap iklim dan budaya dalam organisasi. Satu cara untuk mengklasifikasikan
Tidak ada satu pun definisi tentang lingkungan eksternal dari suatu
organisasi, juga tidak ada konsensus yang jelas di antara peneliti yang
yaitu:
1. nilai-nilai kemasyarakatan;
2. lingkungan politik/legal;
3. lingkungan ekonomi/pekerja;
5. lingkungan psikologi/geografi.
1. perkembangan teknologi;
2. perkembangan pengetahuan;
3. kompetisi;
4. serikat pekerja;
5. kondisi ekonomi;
7. pasar saham;
8. keuntungan perusahaan;
9. perkiraan pasar;
14. perundang-undangan.
1. Standar Kinerja
kinerja buruk akan sangat dipengaruhi oleh empat atau lima aspek
lingkungan.
2. Frekuensi Penilaian
3. Hubungan Penyelia-Bawahan
39
dapat juga menjadi tidak relevan khususnya jika mereka tidak dapat
oleh bawahannya.
yang luas akan dibatasi oleh tingkat dukungan nilai kemasyarakatan atau
buruk.
5. Keabsahan Penilaian
Keabsahan dalam hal ini dapat ditunjukkan pada dua hal yaitu, pertama
ada pihak lain yang tidak menerima sama sekali gagasan evaluasi kinerja
penilaian kinerja.
40
atas. Lima aspek lingkungan tersebut menurut Katz dan Kahn (1978) adalah
sebagai berikut.
1. Lingkungan Kemasyarakatan
2. Pengaruh Hukum
penilaian kinerja yang ditinjau kembali oleh (Bernardin and Beatty 1984;
Field & Holley 1982) untuk mengikuti hukum anti diskriminasi federal
3. Lingkungan Ekonomi
41
kinerja, tetapi ditinjau kembali oleh Peters and O’Connor (1980) dan
tersedia maka konsekuensinya semua itu dirasa harus ada saat itu juga,
variabel organisasi lain yang relevan dengan efektivitas dan proses penilaian.
bisa dijadikan lebih penting daripada yang lain dalam berinteraksi dengan
variabel kunci, yaitu orang atau penilainya dalam proses penilaian. Kita yakin
a. Unit analisis
ada pada situasi ini adalah apa yang menjadi fokus perhatian, apa yang
secara terus-menerus.
c. Situation characteristics
atau emosi.
44
situasi kuat dan situasi lemah. Keduanya jelas berbeda. Forehand (1968)
yaitu:
anggota organisasi;
situasi. Ada beberapa cara yang telah dikembangkan yang berguna untuk
termasuk:
situasi prototipe.
yaitu:
46
kepercayaan);
setahun;
agenda,
sikap khusus.
47
melalui pemikiran.
organisasional.
49
BAB IV
PENILAIAN KINERJA
penilai dan orang yang dinilai, serta pengaruhnya kurang konsisten ditemukan
penilaian tinggi dan evaluasi dari atasannya. Sementara itu, Ilgen dan Feldman
(1983) menyatakan bahwa kemurahan hati akan muncul ketika Lawler (1983)
hasil baik positif maupun negatif bagi penilai. Waldman dan Thornton (1988)
dan yang lain mengindikasikan bahwa ketika penilaian dibuat oleh publik
50
yang mempunyai konsekuensi bagi penilai dan orang yang dinilai maka akan
kinerjanya.
terbaru (Longenecker, Sims & Giola, 1987) yang menyebutkan kekuatan dan
bahwa penilaian kinerja sebagai sistem kontrol dalam organisasi bukalah hal
baru (Lawler, 1976). Pada kenyataannya suatu sistem penilaian kinerja ketika
penting;
bawahan;
organisasi;
kinerja menjadi lebih bersifat politik pada tingkat yang lebih tinggi dari
hierarki organisasi.
objektivitas tujuan yang berbeda daripada kenyataan yang ada pada orang
yang dinilai. Hasil dari laboratorium penelitian dan dari interview dengan para
penilaian.
hubungan kerja dalam perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat
lain dapat juga menekankan tujuan yang berbeda dengan sistem penilaian
tujuan yang berbeda tentang penilaian kinerja. Tujuan yang berbeda sering
kekuatan (power) dan politik dalam proses penilaian dan hasil penilaian. Kami
penilaian tidak dapat digunakan untuk semua tujuan, bahwa sering hanya
dalam skala luas yang dapat memberikan hukuman pada sistem. Sistem
1. meningkatkan kinerja;
peneliti dan para praktisi bahwa penilaian dapat efektif digunakan untuk
berbagai tujuan, tetapi suatu penilaian kinerja dapat tidak efektif untuk semua
tujuan yang sama dengan baik (Cleveland et al, 1989; DeVries et al, 1986).
membedakan antara tujuan organisasi, tujuan penilai, dan yang dinilai, dan
sendiri (format, frekuensi, dan lain-lain) dan konteks kinerja. Telah disebutkan
bahwa tujuan dari penilaian kinerja adalah aspek kritis dari konteks penilaian
kinerja?
3. Apakah yang menjadi tujuan dan sasaran utama dari program penilaian
penilaian kinerja?
penilaian kinerja?
2. Kedua: penilaian memberi satu peluang bagi manajer dan karyawan untuk
yang mungkin sudah digali oleh penilaian dan mendorong hal-hal baik
meninjau rencana karier karyawan itu dilihat dari kekuatan dan kelemahan
yang diperlihatkan.
usaha penentuan “nilai” suatu pekerjaan dan sebagai salah satu cara
dalam perusahaan;
dalam perusahaan;
karyawan yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para
baru.
perusahaan.
n. Sebagai salah satu alat menjaga tingkat kinerja, sebagai contoh dengan
langkah-langkah korektif;
baik;
berkepentingan dalam penilaian adalah (1) orang yang dinilai (karyawan); (2)
a. Meningkatkan motivasi;
mungkin;
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu
karyawan;
g. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para
karyawan;
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga
perusahaan;
tugas karyawan.
keterampilan karyawan;
perusahaan;
63
dibutuhkan;
perusahaan;
prima;
kinerja perusahaan;
64
1. Performance Improvement
supervisor dan spesialis SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk
2. Compensation Adjustment
dalam bentuk upah, bonus ataupun bentuk lainnya yang didasarkan pada
sistem merit.
3. Placement Decisions
didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif, seperti dalam
bentuk penghargaan.
7. Informational Inaccuracies
65
informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem
konseling.
pekerjaan yang salah atau kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat
bantuannya.
BAB V
PENDEKATAN DALAM
PENILAIAN KINERJA
sebuah rencana yang dipikirkan oleh departemen SDM untuk para penyelia
a. Mengukur kinerja.
seperti kata pepatah. “Jika Anda tidak bisa mengukur, maka Anda
rencana (dengan kata lain ada suatu perbedaan negatif dan hasil yang
perusahaan”.
b. Meningkatkan kinerja.
yang alami dan kapan saja seseorang menyudahi suatu tugas atau
proyek, maka sebagai penyelia yang baik akan dengan sadar atau tanpa
disadari akan bertanya pada diri mereka sendiri, seperti berikut ini.
pekerjaan itu?
c. Pelatihan kepemimpinan
dan inspirasi kepada individu dan tim untuk mencapai suatu hasil yang
diinginkan.
akan memastikan bahwa tujuan tim dipenuhi. Jika tidak, hasil akhir
68
kemudian hari?
yang ada di dalam tim mereka dan juga sangat penting untuk
hari;
69
lebih efektif bila suatu ketika karyawan mengetahui apa yang akan
dan perlu lakukan dan dengan cara untuk memahami serta setuju
kuasa mereka;
sendiri.
pengertian yang fleksibel untuk para penyelia, dan semua yang mereka
pemahaman bersama tentang apa yang akan dicapai, dan suatu pendekatan
mana peningkatan tersebut itu akan dapat dicapai di dalam waktu yang
singkat ataupun lama. Peningkatan ini tidak terjadi hanya karena sistem
jelas dan standar yang telah disetujui dengan para penyelia mereka. Hal
dimungkinkan;
Suatu aspek penting dari proses ini yang harus ditekankan adalah
oleh penyelia, dan bukanlah sebagai suatu sistem yang dijalankan oleh
departemen SDM.
menyetujui suatu hasil kinerja secara jelas, bisa mengukur dan mengetahui
secara tepat sasaran yang dapat dicapai oleh karyawan mereka. Seorang
dan membantu agar karyawan mampu mengenali di mana kinerja mereka telah
karyawan mereka. Manajer tersebut dihadapkan pada situasi baru dan lebih
72
Di sini tidak ada gunanya para penyelia merasa menjadi sebagai orang
kemudian berbalik pada autocratic, dan berperilaku directive pada akhir tahun.
Model perilaku ini hanya akan menimbulkan kecurigaan dari karyawan yang
menilai kinerja, seperti yang telah dijelaskan di atas, penilaian kinerja dapat
membantu mereka untuk memperoleh hasil yang lebih baik dari karyawan
Isi dari penilaian kinerja perlu untuk dipelajari dengan baik berdasarkan
a. Apa yang akan dinilai dari butir-butir yang terdapat dalam barang
digunakan?
merupakan proses yang kontinu dan, sebagai bagian dari proses ini,
73
dengan menggunakan skala dari satu sampai lima atau yang lainnya pada
psikologis dan hal ini diperlukan untuk membuat penilaian yang subjektif
tanpa referensi apa pun kecuali pendapat mereka sendiri. Ciri kepribadian
menjadi suatu isu dan pada hakikatnya para penyelia dimintai untuk
Oleh karena itu, tidak mengherankan jika banyak penyelia menolak untuk
sebagai jawaban atas tekanan ini, mereka akan meninjau ulang walaupun
akhirnya mereka cenderung untuk acuh tak acuh dan menghindar dari isu
yang sebenarnya dan keadaan ini akan berakibat menjadi suatu penilaian
yang tidak menarik dan tidak berarti yang dianggap seperti “satu set
besar, tetapi MBO sebagai tehnik memiliki reputasi buruk karena telah
yang diperoleh pada perilaku aktual individu, apa yang telah mereka
dikatakan, sebagai efek, yaitu ada empat hal berikut ini yang perlu
secara efektif).
yang sangat efektif dan kurang efektif kinerjanya di dalam peran yang
d. Dampak hasil akhir dari pemegang jabatan atas hasil dari tim mereka
a. Apa yang individu bawa pada pekerjaan dalam kaitan dengan atribut
b. Hasil apa yang akan dicapai dalam kaitan dengan hasil dan output
pada suatu pemahaman menyakut isi dari pekerjaan apa yang pemilik
deskripsi tugas dan dengan acuan untuk menyetujui sasaran. Proses penilaian
kinerja dibangun hingga dasar yang dapat diuraikan sebagai siklus (seperti
Discussion
penilai dan yang dinilai di mana kedua-duanya melakukan tinjauan ulang dan
memutuskan pada berbagai hal yang diinginkan untuk dinaikkan pada taraf
berlangsung.
mengadakannya dua kali dalam satu tahun atau lebih sering lagi pada interval
triwulanan. Ketika karyawan bekerja pada suatu proyek, seperti pada suatu
tugas tetapi akan tetap ada tinjauan ulang secara keseluruhan pada akhir tahun
tahun peristiwa penting”, pada waktu yang sesuai untuk meninjau ulang ke
atau perancangan. Ada juga perusahaan yang melakukan pertemuan dua atau
tiga kali setahun dengan tujuan utama untuk meninjau ulang dan memperbarui
tahunan atau dua kali setahun, tetapi tergantung pada penilai untuk
pengarahan dan pelatihan. Penilai dan yang dinilai harus mengerti bahwa
ulang rencana sebagai bagian utama dari intisari proses penilaian kinerja,
hasil tersebut dicapai oleh peranan individu dan tim untuk kinerja
tersebut;
fungsional, tim dan individu dan yang berhubungan lebih dekat dengan
bawahannya.
individu.
dengan kinerja di mana rencana seperti itu ada, tetapi kepedulian lebih
dimaksud.
i. Tidak hanya bersandar pada format rumit atau prosedur rekaman dari
persetujuan dan tinjauan ulang mungkin ditahan oleh para penyelia dan
karyawan;
dibanding pada isi dari apa yang sering dikenal sebagai suatu
cara tertentu.
DAFTAR PUSTAKA
A.D. Chandler, Jr. 1990. Scale and Scope: The Dinamics of Industrial Capitalism.
Anthony, William P., Perrewe, Pamela L, dan Kacmar, K. Michele. 1999. Human
Press).
(Singapore: McGraw-Hill).
Arya, P.P. dan Gupta, R.P. (edited), 1999. Human Resource Management and
Frameworks for General Manager (New York: John Wiley & Sons, Inc.)
Becker, Briant E, Mark A. Huselid and Dave Ulrich. 2001. The HR Scorecard
School Press.
Belasco, James A. 1990. Teaching the Elephant to Dance: The Manager’s Guide
Brata, G.S. dan Dangwal, R.C. (Edited), 1999. Human Resource Management
Byars, Lioyd L., dan Rue, Leslie W., 2000. Human Resource Management
(Boston: McGraw-Hill).
Boseman, Glenn. 1989. Strategic Management, Text and Cases (Singapore: John
Wiley Ons).
Boyatzis, RE. 1982. The Competent Manager. John Wiley and Sons.
Branch-Park Press).
Carrel, Michael R., Elbert, Norbert E., dan Hatfield, Robert D., 2000. Human
Carison, Neil R., dan William Buskist. 1997. Psychology: The Scientific of
Craig, Robert. L., (ed), 1996. The ASTD Training & Development Handbook:
Cushwqay, Barry. 2001. Human Resource Management (New Delhi: Cres Pub,
House).
Davidson, James Dale and Lord William Reese-MOg. 1993. The Great
& Schuster.
Dessler, Gary, 2003. Human Resource Management, (Upper Saddle River, New
Dessler, James H., Gibson, James L., dan Ivancevich, John. 1994. Fundamental of
Addison Wesley.
Drucker, Peter E. 1993. “The Rise of the Knowledge Society.” The Wilson
Branch-Park Press).
York: McGraw-Hill).
Feigenbaum, Armand V. 1991. Total Quality Control. New York: McGraw Hill.
Fiksel, J., 1996. Design for Environment: Creating Eco-efficient Products and
Fitzen, Jack dan Davison, Barbara. 2002. How to Measure Human Resource
Flood, Patrick C., Cannon, Martin J., dan Paauwe, Jaap, 1996. Managing Without
Miffin Co).
Gary Hamel and C.K. Pralahad. 1994. Competing for the Future: Breakthrough
Basic Books.
Gatewood, Robert D., 2001. Human Resource Selection (Fort Worth: Harcourt
College Pub).
Ghiselli, EE. 1996. The Validity of Occupational Aptitude Tests. John Wiley and
Sons.
Gilley, Jerry W., Boughton, Nathaniel W., dan Maycunish, Ann. 1999, The
Books).
Gomez-Mejia, Luis R, Balkin, David B., dan Cardy, Robert L., 2001. Managing
Prentice-Hall).
Greenhaus, Jeffrey H., Callanan, Gerard A, dan Godshalk, Veronica M., 2000.
Publisher).
Grossman, Stephen., Rodgers, Bruce E., dan Moore, Beverly R. 1988. Innovation,
Hagan, Jack. 1987. Model Quality System Service Industries, Service Quality
Report. Vol. II, No. 2, Milwaukee, Wis: American Society for Quality
Cliffs: Prentice-Hall).
Hardjono, T.W., Ten Have, S., Ten Have, W.D. 1996. The European Way to
(Yogyakarta: BPFE).
Harvard Business School. 2002. Hiring and Keeping The Best People (Boston:
Harzing, Anne-Will and Ruysseveldt, Joris Van (ed), 1995. International Human
Hodgetts, Richard M., 1999. Modern Human Relations At Work (Fort Worth: the
Dryden Press).
________. 2000. Measuring Diversity Stat Pak Software Series. Petaluma, CA:
Global Insights.
Ivancevich, Joh M., 2001. Human Resource Management (New York: Mc Graw-
Hill Irwin).
James, Peter. 1998. Quality and The Environment: The Experience of ICL.
Bradford University.
Review. September-Oktober.
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard-Measures
Review. September-Oktober.
School Press.
Kaptein, Muel and Johan Wempe. 2002. The Balance Company: A Theory of
Professionals.
Koonz, Harold, Cyrill O’Donnel dan Heinz Weirich. 1980. Management (New
York: McGraw-Hill).
Marquartdt, Michael J., dan Engle, Dean W., 1993. Global Human Resources
Mathis, Robert L., dan Jackson, John H., 2003, Human Resource Management
(Australia: South-Western).
88
McClelland, DC. 1973. “Testing for Competence Rather Than for Intelligence
Association.
Based Information.
South-Western).
Creating Value in the Multibusiness Company. (New York: John Wiley &
Sons).
Milkovich, George T., dan Boudreau, John W., 1997. Human Resource
Nelson).
Niven, Paul R. 2002. Balance Scorecard. (New York: John Wiley & Sons).
Noe, Raymond A., Hollenbeck, John R., Gerhart, Barry dan Wright, Patrick M.,
Heinemann.
Evaluation”, http://www.rochester.edu/admin/HR/pomicies/194.htm.On-
line.
89
Peter, L.H., dan L.J. O’Connors. 1992. Situasional Constrains and Work
Electronics.
Development).
(Singapore: Prentice-Hall).
Rao, T.V. 1996. Penilaian Prestasi Kerja-Teori dan Praktik (Edisi Bahasa
Rifkin, Jeremy. 1980. Entropy: A New World View. (New York: Viking Press).
Grafindo Persada).
90
_______. 2003. Kiat Memimpin Dalam Abad ke-21 (Jakarta: Raja Grafindo
Persada).
_______. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, dari Teori
Prentice-Hall International).
Foondation for Total Quality Management. (New York: The Free Press).
Rothwell, William J., dan Karanas, H.C. 1989. Strategic Human Resource
Rothwell, William J., Hohne, Carolyn K., dan King, Stephen B., 2000. Human
Ruky, Achmad S., 2001. Sistem Manajemen Kinerja (Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama).
University.
Schatman, Morris R., 1994. Working Without a Net: How TO Survive Thrive in
Schermerhorn, John R., Hunt, James G., Dan Osborn, Richard N., 1991.
Schuler, Randall S., dan Jackson, Susan E., 1996. Manajemen Sumber Daya
Senge, Peter. 1992. “Building Learning Organizations.” Journal for Quality and
Shingo, Shigeo. 1988. Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous
Siagian, Sondang P., 1995. Teori Pengembangan Organisasi (Jakarta: Sinar Bumi
Aksara).
Siti Mirhani. 2001 The Balance Scorecard, digital by USU digital library. Medan:
FE USU.
Http://www.smsu.edu/human/employ/6.html.on-line.
Strauss, George dan Sayles, Leonard R. 2000. Personnel, The Human Problems of
Bass Publisher).
92
(Jakarta: Intermedia).
Stoner, James S.F., Freeman, R. Edward, dan Gilbert JR., Daniel R. 1996.
Sullivan, George. 1987. Work Smart Not Hard (New York: A Fireside Book).
Susilo, Willy. 2002. Audit SDM: Panduan Komprehensif Auditor dan Praktisi
Merrill Publishing).
Tice, Louis. 1993. “Why Total Quality Doesn’t Work.” The Quality Observer.
May.
Tobin, L, 1990. The New Quality Landscape: Total Quality Management, Journal
Too, Lilian. 1997. Strategi Sukses dalam Karir: Strategis for Career Success, alih
Tyson, Shaum dan Kakabadse, Andrew P., (Edited) 1987. Cases in Human
Wagner, Abe. 1987. The Transactional Manager: How to Solve People Problems
Reihold).
Book Company).
Werther, William B. JR dan Keith Davis, 1996. Human Resources and Personnel
Westerman, John dan Pauline Donoghue, 1997. Managing The Human Resource.
14000 for Competitive Advantage. (New York: John Wiley & Son).
Oldenbourg Verlag.