Buku Organisasi Edisi 1 Terbaru

Hak Cipta  pada Penulis dan dilindungi Undang-undang
Hak Penerbitan pada Penerbit Universitas Terbuka

Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten - Indonesia
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, Juli 2008 Cetakan kesembilan, September 2014
Cetakan kedua, Mei 2009 Cetakan kesepuluh, Juni 2015
Cetakan keempat, Agustus 2010 Cetakan kesebelas, September 2015
Cetakan keenam, April 2011
Cetakan ketujuh, Januari 2013
Penulis : Dr. Ir. S.B. Hari Lubis

Penelaah Materi : Drs. Yun Iswanto, M.Si.
Pengembang Desain Instruksional : Dra. Wiwin Siswantini, M.M.
Desain Cover & Ilustrator : Anggiat Mangapul

Lay-Outer : Agung, B.S., D Sularso
Copy Editor : Endang. R. Palupi
658.1
LUB LUBIS, S.B. Hari
m Materi pokok organisasi ; 1 – 9/ EKMA4157 /3 sks/
S.B. Hari Lubis. -- Cet.11; Ed 1--. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
332 hal; ill; 21 cm
ISBN: 978-979-011-306-0
1. organisasi
I. Judul
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI 1.1

Kegiatan Belajar 1:
Definisi Organisasi ............................................................................. 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.13
Rangkuman ………………………………….................................... 1.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.14
Kegiatan Belajar 2:
Acuan dalam Pembahasan Teori Organisasi .................................... 1.17
Latihan …………………………………………............................... 1.23
Rangkuman ………………………………….................................... 1.24
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.25
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.27

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.28
MODUL 2: LINGKUNGAN 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Definisi Lingkungan .......................................................................... 2.2
Latihan …………………………………………............................... 2.14
Rangkuman ………………………………….................................... 2.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.15
Kegiatan Belajar 2:
Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi ....................................... 2.17
Latihan …………………………………………............................... 2.20
Rangkuman ………………………………….................................... 2.21
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.22
iv
Kegiatan Belajar 3:
Diferensiasi dan Integrasi ................................................................... 2.24
Latihan …………………………………………............................... 2.27
Rangkuman ………………………………….................................... 2.28
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 2.28
Kegiatan Belajar 4:
Mengubah Kondisi Lingkungan ........................................................ 2.30
Latihan …………………………………………............................... 2.37
Rangkuman ………………………………….................................... 2.38
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 2.38

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.42
MODUL 3: EFEKTIVITAS ORGANISASI 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Pengukuran Efektivitas Organisasi .................................................... 3.4
Latihan …………………………………………............................... 3.15
Rangkuman ………………………………….................................... 3.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.16
Kegiatan Belajar 2:
Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi ....... 3.19
Latihan …………………………………………............................... 3.27
Rangkuman ………………………………….................................... 3.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.28
Kegiatan Belajar 3:
PENDEKATAN INTEGRATIF DALAM PENGUKURAN
EFEKTIVITAS ORGANISASI ......................................................... 3.30
Latihan …………………………………………............................... 3.38
Rangkuman ………………………………….................................... 3.39
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 3.39
v

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.43
MODUL 4: BIROKRASI ORGANISASI 4.1

Kegiatan Belajar 1:
Birokrasi ............................................................................................ 4.5
Latihan …………………………………………............................... 4.15
Rangkuman ………………………………….................................... 4.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.16
Kegiatan Belajar 2:
Pertumbuhan Organisasi dan Birokrasi ............................................. 4.18
Latihan …………………………………………............................... 4.27
Rangkuman ………………………………….................................... 4.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.28
Kegiatan Belajar 3:
Birokrasi dan Performansi Organisasi ............................................... 4.30
Latihan …………………………………………............................... 4.37
Rangkuman ………………………………….................................... 4.38
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 4.38

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.41
MODUL 5: KOMPLEKSITAS ORGANISASI 5.1

Kegiatan Belajar 1:
Diferensiasi Horizontal ..................................................................... 5.2
Latihan …………………………………………............................... 5.6
Rangkuman ………………………………….................................... 5.7
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.8
vi
Kegiatan Belajar 2:
Diferensiasi Vertikal .......................................................................... 5.10
Latihan …………………………………………............................... 5.19
Rangkuman ………………………………….................................... 5.20
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.20

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.24
MODUL 6: FORMALISASI 6.1

Kegiatan Belajar 1:
Definisi Formalisasi ........................................................................... 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.10
Rangkuman ………………………………….................................... 6.11
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.11
Kegiatan Belajar 2:
Berbagai Teknik Formalisasi ............................................................. 6.13
Latihan …………………………………………............................... 6.21
Rangkuman ………………………………….................................... 6.22
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.22

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.26
MODUL 7: SENTRALISASI 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Definisi Sentralisasi ............................................................................ 7.2
Latihan …………………………………………............................... 7.12
Rangkuman …………………………………..................................... 7.13
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.13
vii
Kegiatan Belajar 2:
Pentingnya Derajat Sentralisasi yang Sesuai ...................................... 7.16
Latihan …………………………………………............................... 7.22
Rangkuman ………………………………….................................... 7.23
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.23

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.26
MODUL 8: TEKNOLOGI ORGANISASI 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Perusahaan Manufaktur ...................................................................... 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.9
Rangkuman …………………………………..................................... 8.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.10
Kegiatan Belajar 2:
Perusahaan Non-Manufaktur .............................................................. 8.13
Latihan …………………………………………............................... 8.23
Rangkuman …………………………………..................................... 8.24
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.25
Kegiatan Belajar 3:
Imperatif Teknologi ............................................................................ 8.27
Latihan …………………………………………............................... 8.33
Rangkuman …………………………………..................................... 8.34
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 8.34

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.37
viii
MODUL 9: STRUKTUR ORGANISASI 9.1

Kegiatan Belajar 1:
Berbagai Jenis Alat Hubungan dalam Organisasi .............................. 9.2
Latihan …………………………………………............................... 9.15
Rangkuman …………………………………..................................... 9.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.16
Kegiatan Belajar 2:
Struktur Organisasi Menurut Fungsi dan Menurut Produk ............... 9.19
Latihan …………………………………………............................... 9.34
Rangkuman ………………………………….................................... 9.35
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.35
Kegiatan Belajar 3:
Perbandingan Struktur Fungsional, Struktur Produk, dan Struktur
Matriks ............................................................................................... 9.38
Latihan …………………………………………............................... 9.42
Rangkuman ………………………………….................................... 9.43
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 9.44

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.47
ix
Tinjauan Mata Kuliah
A da 2 pendekatan utama dalam mengatur orang agar berperilaku

tertentu di dalam konteks berorganisasi. Cara pertama adalah dengan
mengajarkan atau menanamkan kesadaran kepada para karyawan/staf
organisasi, agar mereka taat pada peraturan. Tidak melanggar peraturan. Cara
pertama ini bisa gagal jika kesadaran para karyawan/staf organisasi tidak
muncul. Mereka tidak peduli terhadap dampak yang ditimbulkan oleh
pelanggaran terhadap peraturan dan tidak lagi mempan disadarkan hanya
dengan kata-kata. Cara kedua, tidak mempedulikan apakah karyawan/staf
organisasi masih bisa disadarkan atau tidak, terapkan saja “sistem dan
prosedur” yang ketat sehingga karyawan/staf yang memiliki kesadaran
maupun yang tidak memiliki kesadaran akan terpaksa bekerja dengan
mengikuti sistem dan prosedur yang ketat.
Perdebatan antara penggunaan cara pertama dan cara kedua tersebut
seakan tidak pernah selesai. Cara mana yang harus dipergunakan,
memperbaiki orangnya atau sistemnya? Masing-masing memiliki kekuatan
dan kelemahan. Buku Materi Pokok (BMP) Organisasi ini disusun dengan
pendekatan tergolong dalam cara kedua. Pendekatan ini sifatnya “makro”
karena perhatiannya terutama pada rancangan bentuk besar organisasi yang
disesuaikan dengan kondisi lingkungannya maupun terhadap corak kegiatan
yang dijalankannya dan mengacu pada kelakuan kebanyakan orang dalam
organisasi, bukan dengan memperhatikan kelakuan anggota organisasi secara
individual.
Buku ini mencoba memberikan pemahaman mengenai komponen-
komponen teori yang diperlukan agar kita mampu merancang struktur
Organisasi.
Modul 1: Perkembangan Teori Organisasi, menjelaskan perkembangan
yang terjadi dalam usaha manusia untuk memahami organisasi
yang muncul dalam bentuk berbagai pendekatan organisasi
sehingga dapat dipahami bahwa materi modul ini ditulis dalam
kerangka pendekatan paling akhir, yang menganggap organisasi
sebagai bagian atau sub-sistem dari lingkungannya.
Modul 2: Lingkungan Organisasi, membahas lingkungan yang melingkupi
organisasi dan berbagai sifatnya yang berkaitan dengan rancangan
struktur organisasi.
x
Modul 3: Efektivitas Organisasi, menelusuri berbagai cara yang

dikembangkan dalam pengukuran keberhasilan organisasi, yang
sesungguhnya menggambarkan kemampuan suatu organisasi
untuk menyelaraskan diri terhadap kondisi lingkungannya.
Modul 4: Birokrasi Organisasi, membahas sifat keteraturan organisasi dan
kaitannya dengan ukuran maupun pertumbuhan organisasi.
Modul 5: Kompleksitas Organisasi mencoba menjelaskan berbagai
komponen atau dimensi yang membangun struktur organisasi.
Kompleksitas organisasi mencakup kompleksitas vertikal,
horizontal, dan spasial.
Modul 6: Formalisasi. Bagian ini mencoba memberikan penjelasan
mengenai pengertian formalisasi, menguraikan pengaruh
formalisasi terhadap sifat-sifat struktur suatu organisasi dan
menunjukkan peran penting formalisasi dalam pengelolaan
organisasi.
Modul 7: Sentralisasi. Merupakan komponen terakhir struktur organisasi
selain kompleksitas dan formalisasi. Pada bagian ini berusaha
menunjukkan tingkatan-tingkatan dimana pengambilan keputusan
dipusatkan atau dikonsentrasikan.
Modul 8: Teknologi Organisasi. Pada bagian ini, mencoba menjelaskan
mengenai teknologi organisasi dengan membedakan organisasi
dalam 2 jenis, yaitu organisasi perusahaan manufaktur dan
organisasi perusahaan non-manufaktur. Pembahasan mencakup
sifat-sifat dari teknologi suatu organisasi dan hubungan antara
teknologi dengan struktur organisasi.
Modul 9: Struktur Organisasi. Bagian ini mencoba menjelaskan sifat
berbagai jenis struktur organisasi sehingga melalui pemahaman itu
struktur suatu organisasi dapat dirancang agar sesuai dengan
kondisi lingkungan yang melingkupinya dan juga sesuai dengan
corak proses internal yang terjadi dalam organisasi.
Materi mata kuliah organisasi ini mendasari mata kuliah Manajemen

Sumber Daya Manusia dan Manajemen Strategik. Untuk itu, sebelum
mengambil kedua mata kuliah tersebut mahasiswa diharapkan telah lulus
mata kuliah Organisasi. Selanjutnya, agar mahasiswa dapat belajar dengan
baik mata kuliah Organisasi maka mahasiswa diharapkan telah belajar mata
kuliah Perilaku Organisasi, Manajemen, dan Pengantar Bisnis.
xi
Setelah selesai mempelajari BMP Organisasi ini, secara umum

mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan tentang berbagai pengertian
organisasi, lingkungan, efektivitas organisasi, birokrasi organisasi,
kompleksitas organisasi, formalisasi, sentralisasi, teknologi organisasi, dan
xii
Peta Kompetensi
Organisasi/EKMA4157/3 sks
TKU : Mahasiswa dapat menjelaskan tentang berbagai pengertian

organisasi, lingkungan, efektivitas organisasi, birokrasi
organisasi,kompleksitas organisasi, formalisasi, sentralisasi,
teknologi organisasi dan struktur organisasi.
TKK :
Mahasiswa mampu menjelaskan:
1. pengertian organisasi;
2. riwayat singkat munculnya organisasi;
3. beberapa pendekatan dalam Teori Organisasi;
4. Teori Organisasi;
5. beberapa tingkatan dalam analisis organisasi;
6. segmen-segmen lingkungan;
7. ketidakpastian lingkungan;
8. Dua Dimensi Robert Duncan;
9. pengaruh lingkungan terhadap organisasi;
10. ketergantungan struktur organisasi terhadap lingkungan;
11. pengukuran efektivitas organisasi;
12. penanganan berbagai sasaran yang saling berlawanan;
13. berbagai pendekatan yang biasa di gunakan dalam pengukuran efektivitas
organisasi;
14. pendekatan integratif dalam pengukuran efektivitas organisasi;
15. hubungan ukuran organisasi terhadap birokrasi;
16. hubungan antara dimensi-dimensi birokrasi;
17. tahapan pertumbuhan organisasi;
18. hubungan karakteristik organisasi dan pertumbuhan;
19. pandangan berbeda tentang performansi dan birokrasi;
20. kondisi yang sesuai untuk organisasi yang tidak birokratis;
21. diferensiasi horizontal;
22. diferensiasi vertikal;
23. sebaran spasial;
24. cara mengukur kompleksitas organisasi;
25. pengertian tentang formalisasi;
26. faktor-faktor yang berpengaruh terhadap derajat formalisasi;
xiii
27. berbagai Teknik Formalisasi;

28. Teori X, Teori Y, dan Formalisasi;
29. hubungan formalisasi dengan kompleksitas organisasi;
30. tentang sentralisasi;
31. pengambilan keputusan dan sentralisasi;
32. pentingnya derajat sentralisasi yang sesuai;
33. hubungan sentralisasi, kompleksitas, dan formalisasi;
34. teknologi organisasi perusahaan manufaktur;
35. pengelompokan teknologi organisasi menurut Thompson;
36. teknologi dan performasi organisasi;
37. penelitian Aseton;
38. penugasan, pelaporan, dan pengelompokan dalam organisasi;
39. alat untuk melakukan hubungan vertikal;
40. alat untuk melakukan hubungan horizontal;
41. struktur organisasi menurut fungsi dan menurut produk;
42. struktur dasar yang disesuaikan;
43. kondisi yang sesuai untuk struktur matriks;
44. karakteristik struktur matriks;
45. perbandingan struktur fungsional, struktur produk, dan struktur matriks.
xiv
TKU
41 42 43 44 45
38 39 40
33
34 35 36 37
27 28 29 23 24
31 32
30 25 26 21 22
18 19 20 14
15 16 17 11 12 13
9 10
3 4 5 6 7 8
1 2
xv
Keterangan:
Modul 1: 1, 2, 3, 4, 5
Modul 2: 6, 7, 8, 9, 10
Modul 3: 11, 12, 13, 14
Modul 4: 15, 16, 17, 18, 19, 20
Modul 5: 21, 22, 23, 24
Modul 6: 25, 26, 27, 28, 29
Modul 7: 30, 31, 32, 33
Modul 8: 34, 35, 36, 37
Modul 9: 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45
Modul 1
Perkembangan Teori Organisasi

Dr. Ir. S.B. Hari Lubis
PE N DA H UL U AN
J ika sekelompok individu menghadapi pekerjaan yang sudah terlalu

besar untuk ditangani oleh satu orang, lahirlah organisasi. Pekerjaan
yang besar itu dibagi-bagi. Setiap individu mendapat tugas mengerjakan
sebagian dari pekerjaan yang besar tadi, sesuai kemampuannya masing-
masing. Pekerjaan yang terbagi-bagi kepada banyak individu itu, kemudian
perlu disatukan kembali sehingga akhirnya lahirlah organisasi. Cara
membagi-bagi pekerjaan yang besar tadi dan cara menyatukannya kembali,
melahirkan ilmu organisasi. Cara pembagian pekerjaan dan penyatuan hasil
kerja individu tertentu bisa menyebabkan organisasi menjadi lamban atau
menjadi cepat, menjadi terkontrol tapi lamban ataupun menjadi cepat, tetapi
kurang terkendali, menjadi boros, hemat, kaku, fleksibel, dan sebagainya.
Manusia purba biasa bekerja sendiri. Ia pergi ke sungai mencari
bebatuan untuk menjadi mata kapak, kemudian ke hutan mencari tangkai
pohon dan akar gantung. Batu diikatkan ke tangkai menggunakan akar
gantung tadi sehingga terciptalah kapak batu. Dengan kapak batu itu ia pergi
berburu, mencari kambing hutan. Dagingnya disantap, kulitnya dijadikan
cawat, tas, sepatu, dan tulang-tulangnya dijadikan sendok, kancing, dan
laujn-lain. Semua dilakukan sendiri, tanpa bantuan orang lain.
Di zaman pertengahan, corak kerja manusia mengalami perubahan.
Manusia tidak lagi harus mengusahakan sendiri semua kebutuhan hidupnya.
Sebagian kebutuhan diperoleh dari para spesialis yang memang keahliannya
dalam hal tertentu memang lebih tinggi dari rata-rata manusia biasa, seperti
tukang sepatu, tukang roti hingga ahli membuat rumah. Para spesialis ini
mengerjakan sendiri seluruh kegiatannya secara lengkap. Kegiatan tukang
sepatu, mulai dari memelihara kambing, menyembelih kambing, menguliti
dan menyamak kulit kambing, mengerjakan kulit kambing yang sudah
disamak menjadi sepatu hingga memasarkan sepatu yang sudah jadi, semua
1.2 Organisasi 
dikerjakannya sendiri. Oleh karena itu, diperlukan waktu magang bertahun-

tahun sebelum seseorang bisa menjadi spesialis.
Di akhir zaman pertengahan ini, manusia berhasil menciptakan mesin.
Melihat potensinya, muncul keinginan untuk menggunakan mesin ini untuk
membantu pekerjaan manusia. Ternyata kegiatan manusia dan mesin baru
bisa digabungkan jika manusia hanya ditugasi menangani potongan-potongan
kecil (atom) kegiatan, seperti yang sering kita temukan di perusahaan-
perusahaan assembling di zaman modern ini. Keberhasilan ini mengubah
secara drastis peradaban manusia. Persyaratan tenaga kerja menjadi sangat
mudah dipenuhi karena tugasnya sedemikian sederhana sehingga persediaan
tenaga kerja menjadi melimpah. Pekerjaan dibagi-bagi menjadi potongan-
potongan kecil sehingga untuk pertama kalinya muncul organisasi produksi
berukuran besar. Pada saat itulah baru disadari bahwa pengetahuan serta
keterampilan untuk mengelola organisasi produksi berukuran besar belum
dikuasai.
Oleh karena itu, boleh dikatakan bahwa keinginan untuk mempelajari
cara menangani organisasi produksi berukuran besar baru timbul di akhir
abad ke-19 atau awal abad ke-20, dan di saat awal kemunculannya diwarnai
dengan pandangan yang menganggap tenaga kerja kurang penting, tidak
perlu dirawat dengan baik karena pada saat itu persediaan tenaga kerja
sedang melimpah.
Secara umum tujuan penulisan modul ini ialah untuk menjelaskan
kepada Anda bahwa ada berbagai teori organisasi yang masing-masing
dengan pendekatan tersendiri serta kebaikan dan kekurangan.
Secara khusus setelah mempelajari modul ini dengan baik Anda
diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian organisasi;
2. riwayat singkat munculnya organisasi;
3. beberapa pendekatan dalam teori organisasi;
4. teori organisasi;
5. beberapa tingkatan dalam analisis organisasi
 EKMA4157/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Definisi Organisasi
O rganisasi adalah sesuatu yang abstrak, tidak dapat dilihat maupun

diraba, tetapi selalu kita rasakan eksistensinya, hampir dalam semua
aspek kehidupan. Sebagai warga negara misalnya, kita rasakan adanya
berbagai peraturan, seperti keharusan memiliki kartu penduduk, kewajiban
membayar pajak, dan aturan lainnya, yang menunjukkan adanya organisasi
yang melingkupi dan mengatur peri kehidupan kita walaupun kita sendiri
tidak dapat melihat ataupun meraba organisasi yang mengeluarkan berbagai
peraturan tersebut.
Karena sifatnya yang abstrak menyebabkan organisasi bisa didefinisikan
dengan macam-macam cara. Barnard mendefinisikan organisasi sebagai
kumpulan individu yang terkoordinasi secara sadar sehingga bisa juga
dinyatakan sebagai suatu sistem yang terdiri dari berbagai kegiatan yang
saling berhubungan1. Davis mendefinisikan organisasi sebagai kelompok
individu, yang bekerja sama di bawah seorang pimpinan, untuk mencapai
suatu tujuan tertentu2. Definisi Davis berbeda dari definisi sebelumnya, yaitu
memberikan penekanan khusus mengenai adanya “tujuan” suatu organisasi.
Hampir semua literatur memberikan definisi yang berlainan, baik karena
adanya penggunaan kata-kata yang berbeda maupun karena adanya
penekanan khusus pada aspek-aspek tertentu, seperti pada definisi Davis.
Perkembangan selanjutnya menekankan keterkaitan organisasi terhadap
aspek sosial, yaitu sebagai akibat dari adanya interaksi kelompok-kelompok
manusia yang terdapat dalam organisasi. Perkembangan lainnya memberikan
perhatian khusus akan adanya hubungan organisasi dengan lingkungannya.
Dari keseluruhan perkembangan tersebut akhirnya ditarik kesimpulan
bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut.
Suatu kesatuan sosial dari sekelompok individu (orang), yang saling

berinteraksi menurut suatu pola yang terstruktur dengan cara tertentu
sehingga setiap anggota organisasi mempunyai tugas dan fungsinya
1
Barnard, Chester I. : The Functions of the Executive. Cambridge – Massachusetts,
Harvard University Press, 1938.
2
Davis, Ralph : The Fundamentals of Top Management. New York, Harper &
Brothers Publishers, 1951.
1.4 Organisasi 
masing-masing, dan sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu,

dan juga mempunyai batas-batas yang jelas sehingga Organisasi dapat
3
dipisahkan secara tegas dari lingkungannya .
Definisi inilah yang akan selalu digunakan dalam pembahasan

selanjutnya mengenai organisasi.
BEBERAPA PENDEKATAN DALAM TEORI ORGANISASI
Sifat abstrak suatu organisasi, dan keterkaitannya dengan aspek sosial,

seperti dinyatakan sebelumnya, menyebabkan tinjauan terhadap teori
organisasi menjadi sangat luas dan menyangkut berbagai aspek yang berbeda.
Akibatnya, studi tentang organisasi juga bisa dilakukan menurut berbagai
sudut pandang yang berlainan, sesuai dengan aspek khusus atau dimensi
organisasi yang mendapatkan perhatian lebih dalam setiap jenis analisis.
Sebagai akibat dari kondisi itu, muncul bermacam-macam orientasi
dalam teori organisasi, yang masing-masing dipengaruhi oleh cara yang
digunakan dalam meninjau permasalahan organisasi. Stogdill
mengidentifikasikan tidak kurang dari 18 jenis orientasi dalam analisis
organisasi, antara lain yang memandang organisasi sebagai produk
kebudayaan, sebagai agen dalam proses pertukaran dengan lingkungan,
sebagai sistem yang terdiri dari struktur fungsi, sebagai suatu struktur
kegiatan, sebagai kumpulan dari fungsi-fungsi dinamis, sebagai sistem yang
melakukan proses, sebagai sistem input-output atau sebagai struktur yang
merupakan kumpulan beberapa kelompok orang (group).
Pandangan lain lebih memberikan perhatian pada perilaku kelompok
dalam organisasi, mempelajari interaksi kelompok-kelompok dengan
organisasi ataupun mempelajari interaksi yang terjadi antarkelompok 1.
Adanya berbagai orientasi tersebut menjadikan teori organisasi sukar
dipelajari secara lengkap. Sulit sekali memperoleh pengetahuan yang cukup
mendalam mengenai keseluruhan orientasi tersebut hanya dari satu atau
sejumlah kecil bahan bacaan walaupun memang ada penulis yang mencoba
menyajikannya dalam satu buku saja. Oleh karena itu, pemahaman mengenai
keseluruhan orientasi hanya bisa dilakukan dengan mempelajari, satu demi
3
Daft, Richard L. : Organization Theory and Design, St. Paul – Minnesota, West
Publishing Company, 1983, hal 8.
1
Tosi, Henry L. : Theories of Organization, St. Clair Press, 1975, hal : 1-2
satu, literatur-literatur asli yang mewakili setiap jenis orientasi. Dan,

seandainya hal itu dilakukan, ternyata masih diperlukan adanya renungan
yang cukup dalam untuk dapat memahami saling keterkaitan antara berbagai
orientasi tersebut. Setelah itu, barulah diperoleh gambaran lengkap mengenai
kerangka keseluruhan teori organisasi, dan juga pengertian yang jelas
mengenai posisi ataupun peran setiap orientasi dalam kerangka keseluruhan
tersebut2.
Kerangka keseluruhan teori organisasi seharusnya merupakan suatu
kerangka yang merupakan kumpulan beberapa kelompok orientasi, dimana
beberapa orientasi yang saling berkaitan erat dikumpulkan menjadi satu
kelompok. Selanjutnya, kelompok-kelompok orientasi yang saling
berdekatan disatukan menjadi suatu aliran utama dalam teori organisasi.
Banyaknya orientasi yang muncul dalam teori organisasi menyebabkan
cara menyatakan kerangka keseluruhan juga berbeda-beda. Kerangka yang
dirumuskan oleh Tosi, misalnya mengelompokkan berbagai orientasi dalam
Pendekatan Klasik, pendekatan yang menganggap organisasi sebagai suatu
sistem sosial, pendekatan struktur, pendekatan teknologi, pendekatan adaptif,
dan pendekatan organisasi integral3.
Dalam tulisan ini, pengelompokan berbagai orientasi tersebut dinyatakan
dengan cara yang lebih sederhana, sesuai kurun waktu pemunculannya, yaitu
Pendekatan Klasik, Pendekatan Neoklasik, dan Pendekatan Modern4, yang
memang kurun waktu pemunculannya berurutan. Walaupun pengelompokan
ini berdasarkan kurun waktu pemunculan, tidaklah berarti bahwa antara
berbagai orientasi yang membentuk suatu jenis pendekatan terjadi silang
pendapat. Berbagai orientasi yang muncul pada kurun waktu yang sama
ternyata memang mempunyai dasar pemikiran yang saling berkaitan, sesuai
dengan “trend” pemikiran dan perhatian pada kurun waktu tersebut.
2
Kenyataan ini menunjukkan bahwa setiap kali membaca literatur tentang Organisasi,
perlu segera diidentifikasikan jenis “aliran” yang menjadi dasar penulisan literatur
tersebut. Sayangnya, jarang sekali penulis buku tentang Organisasi, terutama di
Indonesia, yang secara jelas menunjukkan jenis aliran yang mendasari tulisannya.
3
Tosi, Henry L. : op cit
4
Pengelompokan semacam ini pernah dimunculkan oleh William G. Scott :
Organization Theory, Journal of the Academy of Management, vol. 4, no. 1, April
1961, hal 7-26, yang mencoba mengelompokkan berbagai orientasi yang muncul
hingga tahun 1961, saat artikel itu diterbitkan. Melengkapi pengelompokan menurut
Scott, dalam tulisan ini salah satu pendekatan merupakan pengelompokan berbagai
orientasi yang muncul setelah tahun 1961.
1.6 Organisasi 
1. Pendekatan Klasik
Munculnya Pendekatan Klasik dalam teori organisasi diilhami oleh
beberapa konsep pemikiran yang dikemukakan oleh Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), yang ia rumuskan berdasarkan pengalaman kerjanya
pada perusahaan baja Bethlehem Steel di Amerika 5. Taylor adalah seorang
insinyur yang mendapat tugas memimpin dan meningkatkan produktivitas
dari sejumlah besar karyawan pelaksana. Oleh karena itu, dari
pengalamannya tersebut, muncul pemikiran Taylor yang sesungguhnya
bukan menyangkut organisasi, tetapi cenderung membahas pengaturan cara
bekerja, khususnya bagi pekerja pelaksana (seperti tukang-tukang, dan
operator mesin), dan mencoba merumuskan cara (gerakan) kerja baku yang
paling efisien, berdasarkan pemikiran berikut .
Pertama, setiap jenis pekerjaan dapat dianalisis secara ilmiah (scientific)
untuk menemukan cara terbaik dalam pelaksanaannya (yang disebut one best
way), berupa metode kerja baku yang paling efisien, yang mampu
memberikan hasil yang maksimal.
Adanya metode kerja baku yang paling efisien ini membuka kesempatan
untuk menetapkan pekerja yang paling sesuai untuk setiap jenis pekerjaan.
Kedua, cara atau metode kerja baku ini belum tentu sesuai dengan
keinginan pekerja, tetapi pekerja bisa dirangsang dengan imbalan finansial
agar bersedia menjalankannya, yang berarti bahwa pandangan ini
menganggap para pekerja bersifat “rasional”, bersedia mengerjakan sesuatu
yang sebenarnya tidak mereka sukai asalkan mendapat imbalan finansial
yang memadai.
Oleh karena pekerja pelaksana diharapkan memberikan hasil yang
maksimal maka dalam pendekatan Taylor ini para pekerja tersebut secara
khusus hanya ditugaskan untuk mengerjakan pekerjaan pelaksanaan saja dan
dibebaskan dari tugas lain (seperti merencanakan metode kerja, atau
membuat rencana kerja). Kekhususan (spesialisasi) tersebut diharapkan akan
dapat membebaskan para pekerja pelaksana dari keharusan “membagi”
perhatian terhadap hal-hal lain di luar tugas pelaksanaan sehingga mereka
bisa lebih produktif.
Adanya metode kerja baku juga memberikan keuntungan, yaitu
membuka kesempatan untuk menetapkan waktu baku bagi penyelesaian suatu
tugas. Jika seorang pekerja baku bekerja dengan menggunakan metode kerja
5
Taylor, Frederick Winslow : The Principles of Scientific Management, Harper &
Brothers Publishers, 1919.
yang juga baku, akan diketahui waktu baku yang diperlukan untuk
menyelesaikan tugas tersebut. Dengan demikian, jika jenis dan volume
pekerjaan yang perlu diselesaikan telah diketahui, dan juga diketahui
kapasitas pekerja baku (yang dinyatakan dengan waktu baku yang
dibutuhkan oleh pekerja baku untuk menyelesaikan suatu pekerjaan) maka
dapat ditentukan jenis dan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut, dan juga pendistribusian para pekerja
tersebut dalam organisasi. Jika jenis dan jumlah pekerja tersebut dapat
dinyatakan sebagai organisasi maka dapatlah dinyatakan sebagai berikut.
Volume pekerjaan yang perlu diselesaikan

Organisasi
kapasitas kerja baku
Konsep Taylor ini pada mulanya banyak sekali mendapatkan tantangan,

baik dari pihak manajemen maupun dari pihak pekerja. Keberatan pihak
manajemen bertalian dengan cara pelaksanaan analisis ilmiah terhadap
pekerjaan, yang sering kali dilaksanakan oleh sekelompok analis tanpa
mempertimbangkan pendapat para manajer mengenai metode kerja yang
sebaiknya digunakan.
Keberatan pihak pekerja terjadi karena mereka merasa diperlakukan
secara kurang manusiawi, yaitu karena merasa dipaksa bekerja dengan cara
yang belum tentu mereka sukai. Selain itu para pekerja juga keberatan karena
penghematan biaya yang diperoleh dari penggunaan metode kerja baku
tersebut sering kali tidak didistribusikan kepada para pekerja dan dianggap
hanya menjadi tambahan keuntungan bagi pihak pemilik perusahaan.
Tampak bahwa konsep yang dikembangkan oleh Taylor ini bukanlah
suatu pembahasan mengenai organisasi, tetapi lebih terfokus pada pengaturan
kerja, terutama di tingkat pelaksana, dengan tujuan untuk memperoleh
performansi kerja yang terbaik. Walaupun demikian, konsep ini secara
implisit ternyata berpengaruh terhadap bentuk (anatomi) organisasi dan juga
pengorganisasian, misalnya berikut ini.
a. Penegasan mengenai perlunya keseimbangan antara tanggung jawab dan
wewenang yang terdapat pada suatu jenis pekerjaan.
b. Pemisahan tugas-tugas yang berbeda dan pengelompokan tugas-tugas
yang sejenis, yang selanjutnya dikenal sebagai pengorganisasian secara
“fungsional”, dan adanya “spesialisasi” tugas dalam organisasi.
1.8 Organisasi 
c. Memperkenalkan penggunaan standar, baik untuk metode kerja maupun

yang menyangkut waktu kerja sehingga bisa digunakan untuk
mengontrol performansi kerja karyawan.
d. Adanya standar membuka kesempatan untuk menetapkan, secara adil,
upah maupun upah perangsang, sebagai alat untuk memotivasi pekerja.
Konsep Taylor ini banyak yang serupa dengan model organisasi

birokratis yang dikembangkan oleh Max Weber. Kesamaan terutama terjadi
pada anggapan yang digunakan bahwa manusia merupakan makhluk rasional,
yang tertuang dalam berbagai aturan maupun prosedur rasional dalam cara
pengorganisasian.
Konsep Taylor terutama membahas pengaturan di tingkat pelaksana,
kemudian berkembang beberapa teori yang sifatnya lebih “makro” yang
memusatkan perhatian pada pengaturan organisasi secara keseluruhan.
Seperti konsep Taylor, teori birokrasi ini juga didasarkan pada anggapan
tentang rasionalitas manusia dan memusatkan perhatian pada struktur formal
organisasi dan proses yang terjadi di dalam organisasi tersebut.
Kumpulan teori tersebut diawali dengan tulisan Henry Fayol yang
dianggap sebagai pelopor teori manajemen. Proses manajemen menurut
Fayol terdiri dari lima elemen utama, yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, koordinasi, dan pengendalian. Proses-proses ini dijalankan
dengan berpegang pada sekumpulan prinsip yang merupakan acuan
pelaksanaan bersifat rasional.
Selanjutnya, muncul beberapa nama lain yang mencoba
mengembangkan prinsip-prinsip Fayol tersebut, terutama Luther Gulick dan
Lyndal Urwick. Selain itu, muncul pula nama Mary Parker Follett, dengan
pendekatan yang agak berlainan, yaitu dengan perhatiannya secara khusus
terhadap aspek sosiologis dan psikologis dalam proses manajemen.
Pendekatan ini disebut sebagai Administrative Design Theory yang sering
dianggap sebagai “jembatan” yang menghubungkan pendekatan organisasi
Klasik dengan Pendekatan Neoklasik yang bertumpu pada aspek hubungan
antar manusia dalam suatu organisasi6.
6
Lihat Kast, Fremont E., Rosenzweig, James E. : Organization and Management, a
Systems and Contingency Approach, 4th edition, McGraw-Hill International Book
Company, 1985, hal : 62-63
2. Pendekatan Neoklasik
Pendekatan ini muncul dari serangkaian percobaan yang dilaksanakan
oleh Elton Mayo dan kelompoknya antara tahun 1927 hingga 1932 pada
pabrik Hawthorne milik perusahaan elektronika Western Electric Company
di Amerika7. Rangkaian percobaan ini sesungguhnya didasari oleh prinsip-
prinsip Taylor walaupun hasilnya ternyata menunjukkan kesimpulan yang
bertolak belakang dengan prinsip-prinsip Taylor tersebut.
Salah satu percobaan dilakukan untuk mempelajari pengaruh kondisi
fisik tempat bekerja terhadap prestasi pekerja. Pada awalnya, kondisi fisik
yang diteliti adalah kuat penerangan ruangan kerja. Beberapa pekerja wanita
yang tugasnya melakukan assembling komponen elektronik, ditempatkan
pada sebuah ruang kerja khusus yang kuat penerangannya bisa diatur. Para
pekerja ini sebelumnya bekerja di sebuah ruangan besar dengan ratusan
pekerja wanita lainnya. Hasil percobaan ini menunjukkan bahwa prestasi
pekerja selalu meningkat walaupun kuat penerangan di tempat kerja berubah,
baik menjadi lebih terang ataupun menjadi lebih gelap.
Secara tidak sengaja, percobaan ini menunjukkan bahwa selain pengaruh
kondisi fisik ruangan, juga ada faktor lain yang mempengaruhi prestasi
pekerja, yaitu ikatan sosial. Ikatan sosial mempengaruhi prestasi pekerja,
karena mereka dipisahkan menjadi kelompok kecil dan ditempatkan pada
sebuah ruang kerja khusus, terpisah dari para pekerja assembling lainnya.
Ikatan sosial yang terjadi, kemudian berkembang menjadi solidaritas
kelompok sehingga semua pekerja berusaha bekerja dengan prestasi yang
baik agar tidak mengecewakan ataupun memalukan kelompoknya.
Percobaan Hawthorne ini segera diikuti dengan percobaan-percobaan
lain yang sejenis, yang akhirnya melahirkan Pendekatan Neoklasik atau
disebut juga pendekatan Human Relations karena perhatiannya bertumpu
pada aspek hubungan antar manusia dalam organisasi.
Pendekatan ini berpegang pada beberapa prinsip berikut.
a. Organisasi adalah suatu sistem sosial, dimana hubungan antara
anggotanya merupakan interaksi sosial.
b. Interaksi sosial ini menyebabkan munculnya kelompok non-formal
organisasi, yang memiliki norma tersendiri yang berlaku dan merupakan
pegangan bagi seluruh anggota kelompok. Norma ini berpengaruh
terhadap sikap maupun prestasi para anggota kelompok.
7
Kast, Fremont E, Rozensweig, James E. : op cit, hal : 80-81
1.10 Organisasi 
c. Interaksi sosial antara anggota organisasi bisa dan perlu diarahkan agar
pengaruhnya bersifat positif bagi individu maupun kelompok. Oleh
karena itu, diperlukan saluran komunikasi yang efektif untuk
mengarahkan interaksi sosial tersebut, sebab kelompok-kelompok non-
formal bisa saja mempunyai tujuan yang berbeda dari kepentingan
organisasi.
Oleh karena beberapa alasan tersebut, dalam organisasi diperlukan

pemimpin yang selain memperhatikan struktur formal, juga mempunyai
perhatian terhadap aspek psikososial. Diperlukan keterampilan sosial di
samping keterampilan teknis agar mampu membina munculnya ikatan sosial
yang sehat dalam organisasi.
Dari penjelasan tersebut tampak bahwa perhatian Pendekatan Neoklasik
terfokus pada aspek hubungan antarmanusia dalam organisasi, dan kurang
memperhatikan struktur pembagian tugas, tanggung jawab, dan wewenang
ataupun secara lebih luas anatomi organisasi. Hal ini sering kali dipandang
sebagai kelemahan utama Pendekatan Neoklasik.
3. Pendekatan Modern
Setelah munculnya Pendekatan Neoklasik, tampak bahwa teori
organisasi mempunyai kecenderungan “menyebar”. Pendekatan-pendekatan
yang ada hingga masa itu sering kali tidak ada hubungannya satu sama lain,
bahkan saling bertentangan. Pendekatan Klasik dan Neoklasik merupakan
contoh yang tepat mengenai gejala menyebar tersebut. Pendekatan Klasik
memfokuskan perhatian pada anatomi organisasi dan memandang manusia
makhluk rasional yang tidak mempunyai aspek sosial, sedangkan Pendekatan
Neoklasik justru mementingkan aspek sosial, tetapi kurang memperhatikan
anatomi organisasi.
Oleh karena itu, bisa diduga bahwa berbagai pendekatan tersebut
tidaklah mampu mencapai suatu kesatuan pandangan mengenai masalah
organisasi. Hal ini menyebabkan solusi yang dirumuskan dalam analisis
terhadap suatu permasalahan organisasi sering kali berbeda, tergantung jenis
pendekatan yang digunakan.
Pendekatan Modern dipandang sebagai pendekatan yang mampu
menyatukan keseluruhan pandangan dalam analisis organisasi. Pandangan ini
munculnya diawali oleh suatu penelitian yang dilakukan oleh Joan
Woodward pada tahun 1950-an terhadap 100 perusahaan manufaktur di
 EKMA4157/MODUL 1 1.11
daerah South Essex - Inggris8. Penelitian Woodward ini mencoba

mempelajari penggunaan prinsip-prinsip manajemen klasik (seperti rentang
kendali, dan rasio karyawan langsung terhadap karyawan tidak langsung dan
penggunaannya pada berbagai perusahaan, untuk menemukan karakteristik
organisasi dari perusahaan yang sukses.
Penelitian ini pada mulanya tidak berhasil menemukan ciri-ciri
organisasi yang sukses tersebut. Tetapi, setelah Woodward mengelompokkan
seluruh perusahaan menurut jenis teknologinya, barulah terlihat bahwa
perusahaan yang sukses pada setiap kelompok teknologi, mempunyai
karakteristik organisasi tertentu, yang berbeda dari perusahaan yang tidak
sukses di kelompoknya maupun terhadap karakteristik organisasi perusahaan
yang sukses dari kelompok teknologi yang lainnya.
Dengan demikian, penelitian ini memperlihatkan bahwa jenis teknologi
mempunyai pengaruh terhadap bentuk organisasi perusahaan, yang juga
berarti bahwa untuk setiap jenis teknologi terdapat suatu bentuk organisasi
tertentu yang sesuai.
Penelitian Woodward segera diikuti oleh beberapa penelitian sejenis,
yang keseluruhannya akhirnya menunjukkan bahwa selain jenis teknologi,
terdapat juga berbagai aspek lainnya yang berpengaruh terhadap karakteristik
organisasi, yaitu faktor-faktor lain yang terdapat dalam lingkungan
organisasi9. Hal ini berarti bahwa organisasi dipengaruhi oleh keadaan
lingkungannya, dan hanya organisasi yang bisa menyesuaikan diri
(beradaptasi) secara tepat terhadap tuntutan lingkungan, yang akan dapat
mencapai keberhasilannya. Oleh karena itu, bentuk dan cara pengelolaan
organisasi haruslah disesuaikan dengan atau “tergantung” pada kondisi
lingkungannya. Ketergantungan ini menyebabkan Pendekatan Modern
kadang-kadang disebut juga sebagai pendekatan “ketergantungan”
(contingency).
Penyesuaian ini bisa menuntut perubahan anatomi organisasi ataupun
perubahan perilaku anggota organisasi sehingga seakan-akan
mengintegrasikan Pendekatan Klasik dan Pendekatan Neoklasik.
8
Woodward, Joan : Industrial Organization : Theory and Practice, London : Oxford
University Press, 1965.
9
Lihat, misalnya Burns, Tom : Stalker, G.M. : The Management of Innovation,
London, Tavistock, 1961, dan Lawrence, Paul R., Lorsch, Jay W. : Organization
and Environment, Homewood, Irwin, 1969.
1.12 Organisasi 
Pendekatan Modern mempunyai beberapa perbedaan yang mendasar jika

dibandingkan dengan 2 pendekatan sebelumnya, yaitu berikut ini.
1. Pendekatan Modern memandang organisasi sebagai suatu sistem
terbuka, yang berarti bahwa organisasi merupakan bagian (subsistem)
dari lingkungannya. Pendekatan-pendekatan sebelumnya selalu
memandang organisasi sebagai suatu system tertutup yang tidak
dipengaruhi oleh keadaan lingkungannya.
2. Keterbukaan dan ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya
menyebabkan bentuk organisasi perlu disesuaikan dengan kondisi
lingkungan, dimana organisasi berada, yang berarti bahwa tidak ada
bentuk organisasi ideal yang berlaku secara umum (universal) di
sebarang tempat/kondisi.
Pendekatan lainnya (Klasik dan Neoklasik) karena tidak melihat

keterbukaan organisasi, beranggapan bahwa bentuk organisasi yang ideal
bisa berlaku secara umum, tanpa memperhatikan lingkungan, dimana
organisasi itu berada.
Oleh karena perhatiannya terhadap keterbukaan dan ketergantungan
organisasi terhadap lingkungannya, Pendekatan Modern sering kali
merupakan satu-satunya pendekatan yang mampu menjelaskan fenomena-
fenomena nyata, yang terjadi di sekeliling kita. Hanya dengan Pendekatan
Modern bisa dijelaskan, misalnya mengapa pada suatu lingkungan tertentu
perusahaan yang mampu dan mau memberikan “uang pelicin” saja yang bisa
berkembang dengan baik. Contoh lain adalah pengelola program doktor di
sebuah perguruan tinggi negeri yang terkenal merasa bahwa para calon
doktor tidak terlalu tekun belajar, jarang berkonsultasi dengan pembimbing,
dan jarang hadir di kampus. Padahal, ia menginginkan agar program tersebut
bisa menelurkan para doktor yang bermutu, dinamis, dan mampu
mengharumkan nama program yang ia pimpin. Oleh karena itu, program
yang semula sudah terkenal membutuhkan waktu yang lama, mahal, dan juga
sulit, semakin diperketat oleh para pengelola ini dengan memberlakukan
kewajiban hadir yang lebih ketat di kampus. Hampir setiap hari para calon
doktor ini harus hadir di kampus, baik untuk mengikuti kuliah wajib,
bimbingan, seminar, dan berbagai kewajiban lainnya. Beberapa bulan
kemudian, mulai terasa akibatnya. Banyak peserta program doktor itu yang
memutuskan untuk mengundurkan diri (drop out), dan yang tersisa umumnya
adalah ibu-ibu yang kebanyakan berprofesi sebagai pengajar di perguruan
 EKMA4157/MODUL 1 1.13
tinggi, berusia setengah baya, dengan suami yang berpenghasilan cukup

besar, dan anak-anaknya sudah dewasa. Tanpa disadari oleh pengelola
program doktor itu, rupanya hanya ibu-ibu seperti ini yang masih bisa
memenuhi persyaratan yang mereka berlakukan. Ibu-ibu ini tidak lagi harus
membimbing anak-anaknya sepanjang waktu, tidak juga harus membantu
suami mencari nafkah, dan sebagai pengajar di perguruan tinggi juga
memenuhi persyaratan akademis untuk menjadi calon doktor sehingga
mampu memenuhi keseluruhan butir persyaratan yang diberlakukan.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Pemahaman mengenai cara berorganisasi berkembang secara bertahap

dan semakin lengkap mulai dari Pendekatan Klasik, Pendekatan
Neoklasik, dan Pendekatan Modern. Jelaskan fokus perhatian dari
masing-masing pendekatan dan hubungannya satu sama lain.
2) Berdasarkan pertanyaan butir 1, apakah ada pendekatan organisasi yang
perlu dibuang dan tidak lagi digunakan karena sudah ”ketinggalan
zaman”?
3) Pada modul ini pendekatan mana yang kita pelajari?
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Awalnya, Pendekatan Klasik hanya memperkenalkan cara membagi

kegiatan kepada anggota organisasi sehingga setiap anggota organisasi
mendapat beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya. Akan tetapi,
sama sekali belum ada perhatian terhadap kenyamanan kerja anggota
organisasi. Pendekatan Neoklasik, kemudian menemukan bahwa unsur-
unsur psikologi dan sosial anggota organisasi berpengaruh terhadap
kinerja anggota organisasi. Pendekatan ini menemukan bahwa iklim
organisasi juga perlu dijaga agar selain ditugasi beban kerja yang merata
dan sesuai kapasitasnya, anggota organisasi juga bisa bekerja dengan
nyaman karena dalam organisasi terdapat suasana kerja yang baik.
Pendekatan Modern menemukan bahwa setelah beban kerja terdistribusi
1.14 Organisasi 
dengan baik dan suasana kerja juga nyaman, organisasi juga perlu
disesuaikan dengan kondisi luar (lingkungannya) agar bisa hidup dan
berkembang dengan baik.
2) Tidak ada! Ketiga pendekatan perlu digunakan bersama, Pendekatan
Klasik mengatur cara membagi pekerjaan, Pendekatan Neoklasik
mengatur iklim kerja sehingga menyenangkan bagi anggota organisasi,
sedangkan Pendekatan Modern menyesuaikan organisasi dengan
lingkungannya. Dengan demikian, organisasi perlu memanfaatkan ketiga
pendekatan itu secara simultan dan menyesuaikannya satu sama lain.
3) Modul ini memberikan pemahaman mengenai Pendekatan Modern, yang
mempelajari cara menyesuaikan organisasi terhadap kondisi
lingkungannya. Oleh karena itu, dalam modul ini tidak akan dibahas hal-
hal yang berkaitan dengan unsur kejiwaan ataupun dengan cara
mendistribusikan kegiatan kepada anggota organisasi.
R A NG KU M AN
Teori Organisasi berkembang melalui 3 pendekatan yang

munculnya berurutan, yaitu Pendekatan Klasik yang memperkenalkan
cara membagi kegiatan kepada anggota organisasi sehingga setiap orang
mendapat beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya. Pendekatan
Neoklasik menemukan bahwa iklim organisasi juga perlu dijaga agar
selain ditugasi beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya, anggota
organisasi juga bisa bekerja dengan nyaman karena dalam organisasi
terdapat suasana kerja yang baik. Pendekatan Modern menemukan
bahwa setelah beban kerja terdistribusi dengan baik dan suasana kerja
juga nyaman, organisasi juga perlu disesuaikan dengan kondisi luar
(lingkungannya) agar bisa hidup dan berkembang dengan baik.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Pendekatan Klasik dan Pendekatan Neoklasik mempunyai kesamaan,
yaitu memandang organisasi sebagai sistem ….
A. terbuka
B. sosial
 EKMA4157/MODUL 1 1.15
C. tertutup
D. input-output
2) Untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan apabila kita

hendak menyelesaikan suatu kegiatan digunakan pendekatan ….
A. Klasik
B. Neoklasik
C. Modern
D. Tradisional
3) Sebuah organisasi yang mengusahakan agar karyawannya berdisiplin

tinggi, tetapi tetap mempunyai motivasi yang tinggi dan juga merasa
nyaman dalam bekerja, sesungguhnya sedang menerapkan
pendekatan ….
A. Klasik
B. Neoklasik
C. Modern
D. Sosial
4) Universitas Terbuka banyak diminati oleh karyawan yang tidak memiliki

waktu yang mencukupi untuk mengikuti pendidikan reguler yang
perkuliahannya diselenggarakan setiap hari. Dengan demikian,
Universitas Terbuka sesungguhnya menerapkan pendekatan ….
A. Klasik
B. Neoklasik
C. Modern
D. Birokratik
5) Dari ketiga pendekatan dalam teori organisasi, pendekatan yang tidak

memperhatikan anggota organisasi secara individu (orang per orang)
adalah pendekatan ….
A. Klasik
B. Neoklasik
C. Modern
D. Sosial
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
1.16 Organisasi 
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 1 1.17
Kegiatan Belajar 2
Acuan dalam Pembahasan

Teori Organisasi
P embahasan teori organisasi dalam tulisan ini terutama bertumpu pada

pengertian organisasi menurut Pendekatan Modern. Hal ini terlihat pada
definisi organisasi yang telah diberikan sebelumnya, dimana aspek
lingkungan mendapatkan perhatian khusus.
Dalam hubungannya dengan lingkungan, tampak bahwa organisasi
mengambil input dari lingkungannya; melakukan proses transformasi, yaitu
mengubah input menjadi output, dan mengeluarkan output tersebut kepada
lingkungan di luar organisasi, seperti ditunjukkan pada gambar berikut.
Lingkungan
Proses transformasi
Output untuk mengubah input Input
menjadi output
Gambar 1.1.
Organisasi Sebagai Proses Input - Output
Ini menunjukkan bahwa organisasi mempunyai ketergantungan ganda

terhadap lingkungannya, dimana organisasi harus menemukan semua sumber
(resources) yang dibutuhkannya dan juga sebagai tempat untuk melemparkan
seluruh produk atau output organisasi10. Ketergantungan ini memaksa
organisasi untuk berusaha menguasai dan menstabilkan lingkungannya, yaitu
melalui usaha untuk mencapai posisi tertentu, dimana organisasi dapat
mencapai transaksi timbal-balik yang harmonis dengan lingkungannya 11.
10
Crozier, Michel; Friedberg, Erhard : L’Acteur et le Systeme, Paris : Editions du
Seuil, 1977, hal : 112.
11
Perrow, Charles : Organizational Analysis : A Sociological View, London :
Tavistock Publications, 1970, hal : 55., Lawrence, Paul R : Lorsch, Jay W. :
Developing Organizations : diagnosis and action, Addison-Wesley Publishing
Company, 1969, hal : 23-24.
1.18 Organisasi 
A. DIMENSI ORGANISASI
Dalam analisis terhadap suatu organisasi sering kali perlu ditemukan

terlebih dahulu karakteristik organisasi. Penetapan karakteristik ini hanya
dapat dilakukan jika sebelumnya telah diketahui dimensi-dimensi organisasi.
Berdasarkan dimensi-dimensi itulah dapat dirumuskan karakteristik suatu
organisasi.
Dimensi organisasi terdiri dari dimensi struktural dan kontekstual, yang
masing-masing mempunyai sifat sebagai berikut.
1. Dimensi Struktural
Menggambarkan karakteristik internal organisasi, dan terdiri dari
dimensi-dimensi berikut.
a. Formalisasi
Menunjukkan tingkat penggunaan dokumen tertulis dalam organisasi,
yang sebenarnya menggambarkan corak dari perilaku dan kegiatan
organisasi.
b. Spesialisasi
Menunjukkan derajat pembagian kerja/tugas dalam organisasi.
c. Standarisasi
Menggambarkan derajat kesamaan cara/prosedur dalam melaksanakan
kegiatan-kegiatan organisasi.
d. Sentralisasi
Menunjukkan corak pembagian kekuasaan menurut tingkatan (hierarki)
dalam organisasi, antara lain dengan jenis keputusan yang boleh
ditetapkan pada setiap tingkatan.
e. Hierarki kekuasaan (otoritas)
Menggambarkan pola pembagian kekuasaan serta rentang kendali secara
umum.
f. Kompleksitas
Menunjukkan banyaknya kegiatan (subsistem) dalam organisasi dan
terdiri dari berikut ini.
1) Kompleksitas vertikal.
Menunjukkan jumlah tingkatan yang ada pada organisasi.
 EKMA4157/MODUL 1 1.19
2) Kompleksitas horizontal.
Menunjukkan pembagian kegiatan secara horizontal, yaitu menjadi
bagian-bagian yang secara vertikal berada pada tingkatan yang
sama.
g. Profesionalisme.
Menyatakan tingkat pendidikan formal maupun tidak formal yang secara
rata-rata dimiliki oleh anggota organisasi.
h. Konfigurasi.
Menunjukkan bentuk pembagian anggota organisasi pada bagian-bagian
organisasi, baik secara vertikal maupun horizontal.
2. Dimensi Kontekstual
Menggambarkan karakteristik keseluruhan organisasi dan lingkungannya
yang terdiri dari berikut ini.
a. Ukuran Organisasi.
Menunjukkan besarnya organisasi, yang sering kali dinyatakan dengan
jumlah anggota (personel) organisasi.
b. Teknologi Organisasi.
Menunjukkan jenis dan tingkatan teknologi yang digunakan pada fungsi
produksi suatu organisasi.
c. Lingkungan.
Menggambarkan keadaan seluruh elemen lingkungan yang terdapat di
luar batas-batas organisasi, terutama yang pengaruhnya cukup kuat
terhadap organisasi.
B. TEORI ORGANISASI
Jika teori didefinisikan sebagai kumpulan pengetahuan ataupun fakta

yang berlaku umum maka menurut pandangan Pendekatan Modern bisa
dikatakan bahwa pengetahuan manusia tentang organisasi belumlah cukup
memadai untuk dinyatakan sebagai teori. Rumusan Pendekatan Klasik,
seperti rentang kendali yang ideal (antara 6 sampai 12 orang) ataupun aturan-
aturan tentang hubungan antarmanusia yang dirumuskan dalam Pendekatan
Neoklasik, ternyata tidak satu pun yang bisa berlaku secara umum.
Contohnya, di perusahaan assembling alat-alat elektronika bisa kita jumpai
seorang mandor memimpin hingga 40 orang pekerja secara baik walaupun
1.20 Organisasi 
rentang kendali sebesar itu melampaui batas ideal menurut Pendekatan

Klasik.
Pendekatan Modern sendiri secara tegas menyatakan bahwa yang kita
miliki saat ini bukanlah teori tentang organisasi, melainkan cara berpikir
(way of thinking) mengenai organisasi, yaitu cara meninjau dan menganalisis
organisasi secara lebih tepat dan mendalam. Hal ini dilakukan dengan
memperhatikan keteraturan (regularitas) sifat organisasi, yang hanya berlaku
untuk suatu lingkungan atau situasi tertentu.
Dengan demikian, kumpulan fakta tersebut tidak dapat dipandang
sebagai teori karena adanya sifat ketergantungan, yaitu kenyataan bahwa
karakteristik dari fakta tersebut ternyata tergantung pada kondisi atau situasi,
dimana organisasi berada.
Ketergantungan (contingency) inilah yang merupakan salah satu prinsip
utama dari Pendekatan Modern. Prinsip ini, seperti telah dijelaskan
sebelumnya, menyatakan adanya ketergantungan suatu karakteristik terhadap
karakteristik lainnya sehingga suatu organisasi yang cocok untuk suatu
kondisi belum tentu sesuai bagi keadaan lainnya, yang berarti bahwa tidak
terdapat prinsip yang bisa berlaku secara umum pada semua organisasi, dan
akhirnya menunjukkan bahwa apa yang dianggap sebagai Teori Organisasi
ternyata belum memenuhi persyaratan untuk dinamakan “teori”.
1. Beberapa Tingkatan dalam Analisis Organisasi

Menurut Pendekatan Modern, organisasi adalah bagian atau subsistem
lingkungan yang sekaligus juga dipengaruhi oleh lingkungannya. Pandangan
tersebut menunjukkan bahwa lingkungan merupakan salah satu elemen
penting yang harus diperhatikan dalam analisis organisasi. Biasanya,
lingkunganlah yang mempengaruhi organisasi. Jarang sekali dijumpai
(walaupun ada) organisasi yang sedemikian besar dan kuat sehingga mampu
mempengaruhi lingkungannya. Dengan demikian, analisis terhadap
organisasi haruslah dimulai dari tingkatan paling luar hingga tingkatan yang
paling dalam, dimulai dengan meninjau kondisi lingkungannya, kemudian
secara bertahap meninjau tingkatan-tingkatan yang lebih rendah dan berakhir
dengan analisis terhadap kumpulan individu. Kesimpulannya, tingkatan yang
perlu diperhatikan dalam meninjau permasalahan organisasi adalah sesuai
urutan berikut.
a. Lingkungan organisasi.
b. Organisasi secara keseluruhan.
 EKMA4157/MODUL 1 1.21
c. Bagian-bagian organisasi.
d. Kumpulan individu (group) yang terdapat dalam setiap bagian
organisasi.
Seperti diperlihatkan pada Gambar 1.2. berikut ini.
Gambar 1.2.
Arah Analisis Dalam Analisis Organisasi
Tampak bahwa dalam penjelasan tentang tingkatan analisis ini tidak

terdapat pembahasan terhadap individu yang merupakan anggota organisasi.
Analisis terhadap individu, secara khusus dinyatakan sebagai Analisis
Perilaku, yaitu suatu pendekatan psikologis yang mempelajari motivasi
kepemimpinan, dan berbagai aspek kepribadian individual lainnya.
Cara berpikir semacam ini yang sebaiknya digunakan untuk
menganalisis permasalahan-permasalahan yang terjadi di dalam suatu
organisasi walaupun misalnya permasalahan itu tampaknya hanya melibatkan
sekumpulan individu ataupun suatu bagian dalam organisasi (Gambar 1.2.),
terutama jika organisasi itu cukup rentan terhadap pengaruh-pengaruh dari
lingkungannya.
1.22 Organisasi 
C. LINGKUP PEMBAHASAN
Tulisan ini memusatkan perhatian pembahasan organisasi secara makro.

Pandangan makro beranggapan bahwa keberhasilan organisasi sangat
tergantung pada kesesuaian adaptasinya terhadap kondisi lingkungannya,
baik adaptasi yang menyangkut aspek-aspek eksternal maupun yang
menyangkut masalah internal, termasuk bentuk organisasi. Oleh karena itu,
menyusul setelah bagian Pendahuluan ini, akan dibahas secara berturut-turut,
seperti berikut.
1. Lingkungan, yaitu untuk menjelaskan cara “melihat” dan “mengukur”
lingkungan, adanya bermacam-macam jenis lingkungan, dan pengaruh
lingkungan terhadap organisasi.
2. Efektivitas organisasi, yang menjelaskan cara-cara untuk mengukur
keberhasilan organisasi, yang sesungguhnya menunjukkan kesesuaian
antara organisasi terhadap lingkungannya, dan hubungan keberhasilan
tersebut dengan sasaran maupun karakteristik organisasi.
3. Berbagai aspek internal yang berpengaruh terhadap bentuk organisasi,
yaitu Birokrasi, Ukuran, dan Pertumbuhan Organisasi, serta Teknologi.
4. Setelah penjelasan mengenai berbagai aspek yang berpengaruh terhadap
organisasi, barulah diberikan penjelasan mengenai bentuk ataupun
Pembahasan mengenai bentuk organisasi didasarkan pada anggapan

bahwa seluruh anggota organisasi mempunyai perilaku yang rasional. Dalam
keadaan sebenarnya di lapangan, perancangan bentuk (desain) organisasi
perlu memperhatikan perilaku anggota organisasi secara umum (sering kali
disebut sebagai kultur atau budaya organisasi).
D. PENUTUP
Manusia adalah sistem yang rumit sehingga wajar jika perkembangan

pemahaman mengenai teori organisasi ataupun ilmu-ilmu lain yang
dimaksudkan untuk mengatur manusia, juga terjadi secara bertahap, dan
semakin lama semakin lengkap. Dimulai dengan pendekatan yang
memandang manusia sebagai alat, kemudian muncul kesadaran bahwa
manusia adalah makhluk psikososial yang kenyamanan jiwanya dan
lingkungan sosialnya sebagai anggota organisasi perlu mendapat perhatian,
 EKMA4157/MODUL 1 1.23
dan akhirnya pendekatan terakhir memiliki pandangan bahwa organisasi

adalah subsistem dari lingkungannya sehingga pengaturan yang dilakukan di
dalam sebuah organisasi juga perlu disesuaikan dengan kondisi lingkungan
luar yang melingkupinya.
Pada dasarnya, ketiga pendekatan itulah yang merupakan tonggak-
tonggak utama dalam perkembangan teori organisasi. Di luar ketiga tonggak
itu banyak temuan-temuan yang sifatnya merupakan perincian dari ketiga
tonggak utama itu. Para peminat teori organisasi perlu mempelajari berbagai
pendekatan itu dengan urutan yang benar sehingga akhirnya ia memiliki
semacam “peta” yang bisa memberikan tuntunan untuk mengaitkan setiap
masukan baru yang ia peroleh dengan ketiga tonggak utama tersebut. Tanpa
“peta” yang memberikan pemahaman komprehensif, pandangan kita menjadi
sempit sehingga tidak akan mampu melihat permasalahan organisasi secara
lengkap dan cenderung hanya memfokuskan perhatian terhadap sebagian
aspek saja dari organisasi itu12.
LAT IH A N

1) Apa sebabnya dikatakan bahwa organisasi memiliki ketergantungan

ganda terhadap lingkungannya?
2) Jelaskan hubungan antara prinsip ketergantungan (contingency) dengan
kenyataan bahwa organisasi memiliki ketergantungan terhadap kondisi
lingkungannya
3) Jelaskan pemanfaatan dimensi struktural dan dimensi kontekstual dalam
pemahaman mengenai suatu organisasi.
12
Dalam dunia organisasi dan manajemen sering kali muncul konsep atau metode
yang terlanjur dianggap ampuh sehingga konsep atau metode tersebut cenderung
dipaksakan penggunaannya pada situasi yang sebenarnya tidak tepat, dan akhirnya
hasilnya tidak memuaskan. Baca artikel “Fad” untuk memahami fenomena sejenis ini.
1.24 Organisasi 
1) Organisasi mengambil input berupa berbagai sumber dari

lingkungannya, kemudian mengolah input itu menjadi output, dan
melemparkan output tersebut kepada lingkungannya. Oleh karena itu,
organisasi mengalami dua kali ketergantungan terhadap lingkungannya.
Ketergantungan yang pertama terjadi pada saat organisasi mendapatkan
berbagai sumber dari lingkungannya, dan yang kedua terjadi pada saat
organisasi melemparkan output kepada lingkungannya. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan konveksi membeli bahan baku, berupa tekstil, dari
pasar tekstil yang merupakan bagian dari lingkungannya. Tekstil itu,
kemudian diproses, dipotong, dijahit, menjadi kemeja atau gaun, yang
kemudian dipasarkan di pasar pakaian jadi yang juga merupakan bagian
dari lingkungannya.
2) Ketergantungan ganda menyebabkan organisasi perlu menyesuaikan diri
terhadap kondisi lingkungannya. Apabila dua organisasi yang sejenis
berada dalam lingkungan yang berbeda maka kedua organisasi itu juga
akan menggunakan bentuk penyesuaian yang berbeda. Oleh karena itu,
bentuk organisasi yang terbaik di suatu lingkungan tertentu belum tentu
cocok apabila digunakan di lingkungan yang lain. Sebagai contoh,
apabila diputuskan untuk memberikan mobil dinas kepada setiap camat
di Indonesia maka mungkin ada camat yang tidak dapat memanfaatkan
mobil pembagian itu karena daerah kecamatannya merupakan kawasan
perairan.
3) Dimensi struktural menunjukkan bentuk suatu organisasi, misalnya
apakah organisasi itu dikelola secara demokratis atau otoriter
(sentralistik). Dimensi kontekstual menjelaskan bagaimana kondisi atau
posisi suatu organisasi relatif terhadap lingkungannya, misalnya apakah
organisasi tersebut merupakan organisasi yang paling besar atau paling
kecil dibanding organisasi sejenis yang terdapat di lingkungannya.
R A NG KU M AN
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga agar bisa

berhasil maka organisasi perlu menyesuaikan diri terhadap kondisi
lingkungannya. Oleh karena itu, tidak ada aturan umum yang berlaku
bagi semua organisasi. Kondisi terbaik bagi sebuah organisasi
 EKMA4157/MODUL 1 1.25
tergantung kepada kondisi lingkungan, dimana organisasi itu berada.

Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan cara
untuk menggambarkan karakteristik organisasi perlu menunjukkan
bentuk organisasi tersebut dan juga kondisi organisasi itu relatif terhadap
lingkungannya. Selain itu, ketergantungan ini juga menyebabkan cara
untuk melakukan analisis terhadap permasalahan organisasi juga perlu
memperhatikan apakah permasalahan tersebut sebenarnya muncul dari
kondisi yang terdapat di luar organisasi
TES F OR M AT IF 2

1) Dimensi kontekstual yang menyatakan besarnya organisasi, diukur
dengan ….
A. omset total
B. jumlah anggota organisasi
C. jumlah kapital
D. jumlah unit operasi organisasi
2) Seorang konsultan yang selalu mengusulkan teknik yang sama untuk

menyelesaikan setiap jenis masalah organisasi, mengabaikan ….
A. dimensi struktural organisasi
B. pengaruh lingkungan terhadap organisasi
C. pengaruh kondisi internal organisasi
D. bentuk organisasi
3) Sebagian orang berpendapat bahwa Teori Organisasi belum bisa

dianggap sebagai “teori”, dan lebih tepat dinyatakan sebagai
“pendekatan” karena ….
A. belum lengkap
B. tidak berlaku umm
C. hanya bisa menjelaskan sebagian masalah organisasi
D. tidak memiliki ukuran kuantitatif
4) Tingkat pendidikan rata-rata anggota organisasi merupakan bagian

dari ….
A. dimensi struktural organisasi
B. dimensi kontekstual organisasi
C. tingkat spesialisasi organisasi
D. tingkat teknologi organisasi
1.26 Organisasi 
5) Banyak pihak atau bahan bacaan yang menyatakan bahwa rentang

kendali terbaik adalah antara 6 hingga 12 orang. Pernyataan ini
sesungguhnya diwarnai oleh ….
A. teori klasik
B. teori neo klasik
C. teori modern
D. jawaban A, B, dan C salah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 1 1.27
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) C. 1) B.
2) A. 2) B.
3) B. 3) B.
4) C. 4) A.
5) C. 5) A.
1.28 Organisasi 
Daftar Pustaka
Barnard, Chester I. (1983).The Functions of the Executive. Cambridge-

Massachusetts: Harvard University Press.
Crozier, Michel; Friedberg, Erhard. (1977). L’Acteur et le Systeme, Paris:

Editions du Seuil. Page: 112.
Davis, Ralph. (1951). The Fundamentals of Top Management. New York:

Harper & Brothers Publishers.
Daft, Richard L. (1983). Organization Theory and Design, St. Paul-

Minnesota, West Publishing Company. Page: 8.
Taylor, Frederick Winslow. (1919). The Principles of Scientific Management.

Tosi, Henry L. (1975). Theories of Organization. St. Clair Press. Page: 1-2
Modul 2
Lingkungan
PE N DA H UL U AN
U raian pada modul sebelumnya menjelaskan bahwa organisasi sebagai

sub-sistem dari lingkungannya adalah suatu sistem terbuka. Pendapat
tersebut mengubah pandangan kita terhadap permasalahan organisasi, yaitu
dengan memberikan perhatian terhadap pengaruh lingkungan dalam
memberikan penjelasan mengenai perilaku organisasi.
Perilaku elemen-elemen organisasi, dan juga efektivitasnya, sangat
dipengaruhi oleh keadaan di luar organisasi. Karakteristik organisasi seperti
struktur, tujuan (goal), teknologi dan strategi hingga suatu derajat tertentu
sebenarnya dipengaruhi oleh kondisi lingkungannya. Oleh karena itu, untuk
memperoleh pemahaman yang utuh mengenai suatu organisasi, diperlukan
pengertian yang sempurna mengenai keadaan lingkungannya.
Pada bagian ini akan dikembangkan suatu kerangka untuk melakukan
analisis terhadap lingkungan organisasi. Hal ini dilakukan dengan jalan
mengidentifikasi keseluruhan faktor luar yang berpengaruh terhadap
organisasi.
Selanjutnya, akan dijelaskan hubungan antara karakteristik faktor-faktor
luar tersebut dengan besarnya ketidakpastian yang harus dihadapi oleh suatu
organisasi. Hubungan ini penting untuk dipahami karena ketidakpastian
tersebut berpengaruh terhadap bentuk organisasi serta sistem perencanaan
yang digunakannya.
Terakhir, akan dibahas berbagai cara yang dapat digunakan oleh suatu
organisasi untuk menyesuaikan diri ataupun untuk menguasai lingkungannya.
Setelah mempelajari Modul 2 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. segmen-segmen lingkungan;
2. ketidakpastian lingkungan;
3. dua dimensi Robert Duncan;
4. pengaruh lingkungan terhadap organisasi;
5. ketergantungan struktur organisasi terhadap lingkungan.
2.2 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Definisi Lingkungan
L ingkungan organisasi secara umum dapat diartikan sebagai sesuatu yang

tidak berhingga dan mencakup seluruh elemen yang terdapat di luar
suatu organisasi. Dalam kenyataannya, tidak semua elemen lingkungan
tersebut berpengaruh secara langsung terhadap organisasi. Oleh karena itu,
definisi tersebut dapat dipersempit. Untuk keperluan analisis, lingkungan
dapat diartikan sebagai seluruh elemen yang terdapat di luar batas-batas
organisasi, yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi bagian ataupun
keseluruhan organisasi.
A. SEGMEN-SEGMEN LINGKUNGAN
Keadaan lingkungan suatu organisasi dapat dipahami melalui analisis

terhadap segmen-segmennya, yaitu bagian-bagian lingkungan yang
berpengaruh terhadap perilaku maupun performansi organisasi.
Berbagai pendapat menyatakan bahwa lingkungan sebuah organisasi
(perusahaan industri) terdiri dari bermacam-macam segmen Kast dan
Rosenzweig1 menggambarkan lingkungan organisasi terdiri dari segmen-
segmen budaya, teknologi, pendidikan, politik, legal, sumber daya natural,
demografi, sosial, dan ekonomi. Selanjutnya, Jackson dan Morgan2
mengatakan bahwa lingkungan organisasi terdiri dari segmen-segmen
struktur fisik, sosial, ekologi, legal, budaya (termasuk agama), politik,
ekonomi, psikologi, dan internasional, seperti Daft3 menggambarkan
lingkungan organisasi mencakup segmen-segmen industri, bahan baku,
tenaga kerja, keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, dan
kebudayaan. Selanjutnya, Daft menjelaskan elemen-elemen dari setiap
segmen dan juga kesempatan serta hambatan yang dapat ditimbulkannya
sebagai berikut.
1
Kast, Fremont E., Rosenzweig, James E. : op cit , hal : 137
2
Jackson, John H., Morgan, Cyril P. : Organization Theory , A Macro Perspective for
Management, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc., 1978, hal : 230
3
Daft, Richard L. : op cit, hal : 42 -45
1. Industri
Mencakup seluruh organisasi lain yang bergerak di sektor kegiatan yang
sama dan merupakan saingan bagi organisasi (yang kita pelajari). Corak
segmen ini berpengaruh terhadap ukuran organisasi, intensitas promosi yang
perlu dilakukan, jenis konsumen, serta tingkat keuntungan rata-rata dari
seluruh organisasi yang bergerak di sektor kegiatan yang sama tersebut.
Banyaknya organisasi yang bergerak di sektor kegiatan yang sama
berpengaruh terhadap tingkat ketidakpastian dalam persaingan
antarorganisasi. Jika saingan terdiri dari perusahaan-perusahaan besar dalam
jumlah yang terbatas maka tingkat ketidakpastian lingkungan menjadi
semakin tinggi.
2. Bahan Baku
Organisasi mendapatkan bahan baku dari lingkungannya. Kerap kali,
lingkungan tidak dapat menyediakan bahan baku dalam jumlah yang cukup
ataupun bahan baku tersedia dengan harga yang tinggi sehingga
membahayakan bagi organisasi. Perubahan keadaan segmen bahan baku ini
berpengaruh terhadap industri. Contohnya, kenaikan harga minyak
menyebabkan industri otomotif cenderung memproduksi mobil berukuran
kecil yang hemat bahan bakar.
3. Tenaga Kerja
Organisasi perlu mendapatkan tenaga kerja dengan tingkat keahlian,
kualifikasi, dan jumlah yang cukup. Jika kebutuhan tenaga kerja ini tidak
dapat dipenuhi oleh lingkungan, organisasi akan memperoleh kesulitan dalam
menghasilkan output. Kelangkaan ini juga menyebabkan tenaga kerja
menjadi mahal.
4. Keuangan
Segmen ini menggambarkan tingkat kemudahan untuk memperoleh
sumber keuangan bagi organisasi. Bursa saham, pasar modal, bank, dan
perusahaan asuransi merupakan bagian segmen keuangan ini. Tingkat suku
bunga yang berlaku juga berpengaruh terhadap kemudahan memperoleh
sumber keuangan. Tersedianya sumber keuangan dengan tingkat bunga yang
rendah akan merangsang pertumbuhan organisasi secara cepat. Pertumbuhan
yang lambat umumnya terjadi apabila organisasi tidak mampu mendapatkan
sumber keuangan dari dalam organisasi sendiri. Peminjaman uang yang
2.4 Organisasi 
berlebihan dari luar juga akan menyebabkan sebagian kontrol terhadap

organisasi terpaksa diberikan kepada pihak yang memberikan pinjaman.
5. Pasar
Segmen ini menggambarkan besarnya permintaan konsumen terhadap
produk ataupun jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Segmen pasar
berpengaruh terhadap organisasi melalui besarnya permintaan akan output
organisasi. Jika pasar menjadi kecil, organisasi terpaksa mengurangi
kegiatannya. Jika permintaan bertambah, kegiatan perusahaan perlu
dikembangkan agar mampu memenuhi kebutuhan konsumen dan dapat
menjaga posisinya dalam persaingan dengan organisasi lainnya. Pentingnya
segmen pasar ini juga menyebabkan perlunya dilakukan usaha untuk menjaga
konsumen agar tetap setia terhadap output yang dihasilkan organisasi.
6. Teknologi
Teknologi, yang merupakan pengetahuan dan teknik-teknik yang
digunakan untuk membuat produk ataupun jasa, berpengaruh terhadap cara
pengelolaan organisasi. Tingkat teknologi yang digunakan berpengaruh
terhadap ukuran dan tingkat keahlian yang harus dimiliki oleh organisasi.
Organisasi yang tidak mampu mengikuti perkembangan teknologi sering kali
terpaksa menghentikan kegiatannya.
7. Kondisi Ekonomi
Segmen ini menggambarkan keadaan umum dari perekonomian daerah
ataupun negara, di mana suatu organisasi berada. Kondisi ekonomi ini antara
lain digambarkan oleh besarnya daya beli konsumen, bahan baku dan tenaga
kerja, tingkat permintaan terhadap produk suatu sektor, dan kapasitas
produksi total dari sektor. Pengaruh kondisi ekonomi ini terasa oleh semua
jenis organisasi, baik organisasi pemerintah, perusahaan maupun organisasi
sosial yang tidak mencari keuntungan.
8. Pemerintah
Segmen ini mencakup peraturan-peraturan dan sistem pemerintahan,
serta sistem politik yang melingkupi organisasi. Sistem politik, seperti
ideologi kapitalis ataupun sosialis, berpengaruh terhadap kebebasan
organisasi dalam menjalankan usahanya.
9. Kebudayaan
Segmen ini mencakup karakteristik demografis dan sistem nilai yang
berlaku pada masyarakat, di mana organisasi berada. Karakteristik
demografis mencakup distribusi penduduk menurut umur, distribusi
pendapatan, tingkat pendidikan, penyebaran penduduk, dan sebagainya.
Sistem nilai merupakan komponen penting dari kebudayaan dan sering kali
berpengaruh terhadap cara pengelolaan organisasi. Perusahaan-perusahaan
Jepang jarang sekali melakukan pemutusan hubungan kerja dengan
karyawannya walaupun kegiatannya sedang menurun. Hal ini terjadi karena
pekerja dianggap sebagai anggota keluarga oleh perusahaan, dan tidak
dipandang sebagai tenaga sewaan yang bisa diberhentikan jika tidak lagi
diperlukan.
Sembilan segmen lingkungan tersebut terdiri dari berbagai elemen yang
dianggap mempunyai potensi untuk mempengaruhi organisasi. Setiap
segmen perlu diamati dan dianalisis oleh pimpinan organisasi agar dapat
ditetapkan cara pengelolaan organisasi yang sesuai untuk menghadapinya.
Perlu diperhatikan bahwa tidak semua segmen sama pentingnya bagi
organisasi. Walaupun ada kaitan antara masing-masing segmen, tetapi
biasanya ada satu atau beberapa segmen yang besar pengaruhnya terhadap
organisasi sehingga perlu mendapatkan perhatian yang khusus.
B. IDENTIFIKASI ELEMEN-ELEMEN LINGKUNGAN
Tidak semua orang menyetujui pendapat tentang adanya sembilan jenis

segmen lingkungan seperti yang telah diuraikan. Sesuai dengan prinsip
keterbukaan dan ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya, muncul
pemikiran bahwa jenis elemen-elemen lingkungan yang berpengaruh
terhadap organisasi dan juga corak pengaruhnya akan berlainan, sesuai
dengan perbedaan organisasi maupun kondisi lingkungannya. Oleh karena
itu, yang lebih penting adalah menemukan cara untuk mengidentifikasi
elemen-elemen lingkungan yang dapat digunakan pada semua organisasi
yang berada pada lingkungan yang berbeda.
Salah satu cara untuk melakukan identifikasi ini diungkapkan dalam
sebuah penelitian mengenai karakteristik Organisasi Industri Kecil di
2.6 Organisasi 
Indonesia1). Penelitian ini menggunakan uraian mengenai proses kegiatan

yang terjadi dalam operasi suatu organisasi perusahaan manufaktur untuk
mengidentifikasikan elemen-elemen lingkungan. Penelitian ini menunjukkan
bahwa ada suatu kegiatan dasar atau proses operasi yang terjadi secara
berulang-ulang pada suatu organisasi, dimulai dari masuknya bahan baku ke
dalam organisasi, transformasi bahan baku tersebut menjadi produk jadi, dan
akhirnya pemasaran produk jadi kepada konsumen, seperti yang
diperlihatkan pada Gambar 2.1.
Bahan baku yang digunakan, diperoleh dari leveransir bahan baku, yang
merupakan salah satu elemen lingkungan. Proses transformasi memerlukan
adanya peralatan, energi, teknologi, serta tenaga kerja. Peralatan dan energi,
masing-masing diperoleh dari leveransir. Teknologi yang digunakan akan
sangat dipengaruhi oleh cara permintaan pasar, yang juga merupakan salah
satu elemen lingkungan. Pemasaran produk jadi dipengaruhi oleh kondisi
pasar, di mana terdapat saingan maupun konsumen, yang keseluruhannya
merupakan bagian dari lingkungan ekonomi. Keseluruhan proses ini
memerlukan adanya modal, yang cara mendapatkannya tergantung pada
kondisi lingkungan keuangan. Selain itu, organisasi juga beroperasi dalam
kawasan suatu negara sehingga pemerintah juga merupakan salah satu dari
elemen-elemen lingkungan. Dengan cara yang telah diuraikan ini diharapkan
seluruh elemen lingkungan yang berpengaruh terhadap suatu organisasi dapat
diidentifikasikan secara lengkap.
1
S.B. Hari Lubis; Caracteristiques des Dirigeants, Degre de Croissance et Types d’Organisation
Dans Les Petites Entreprises en Indonesia. Etude de 61 Firmes Industrielles de Textile, Disertasi
Doktor, IAE Grenoble-Prancis, 1984, hal. 115-118.
Pasar: Saingan/
Supplier Lingkungan Konsumen/Corak
Permintaan
PERUSAHAAN Peralatan Teknologi
BAHAN TRANSFORMASI PRODUK PEMASARAN
KEGIATAN DASAR
Tenaga Dana/
Energi
Kerja Modal
Supplier/
Supplier Pemerintah
Supplier Pasar Lingkungan
Bahan
Energi Tenaga Keuangan
Baku
Kerja
Masyarakat LINGKUNGAN
Gambar 2.1.
Identifikasi Elemen-elemen Lingkungan melalui Proses Operasi suatu
Organisasi Manufaktur
Oleh karena itu, jumlah dan jenis elemen-elemen lingkungan dari setiap
perusahaan juga akan berbeda, tergantung jenis usaha dan juga dalam
lingkungan seperti apa perusahaan itu berada.
C. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN
Lingkungan berpengaruh terhadap organisasi. Sifat lingkungan yang

paling berpeluang untuk membahayakan atau merugikan organisasi adalah
tingkat ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian (uncertainty) lingkungan
menunjukkan keadaan, di mana organisasi (atau pimpinannya) tidak
mempunyai informasi yang cukup mengenai keadaan lingkungannya
sehingga akan menyebabkan timbulnya kesulitan dalam memperkirakan
perubahan-perubahan lingkungan yang akan terjadi. Ketidakpastian tersebut
menyebabkan tindakan-tindakan yang akan diambil oleh organisasi
2.8 Organisasi 
mempunyai risiko kegagalan yang tinggi. Organisasi perlu mampu

menghadapi ketidakpastian lingkungan agar dapat tetap bertahan dalam
lingkungannya.
1. Dua Dimensi Robert Duncan

Duncan menyatakan bahwa ketidakpastian lingkungan dapat dianalisis
melalui dua dimensi, yaitu kompleksitas dan stabilitas4. Kedua dimensi ini
menentukan besarnya tingkat ketidakpastian lingkungan yang harus dihadapi
oleh organisasi.
Kompleksitas (keragaman) lingkungan menunjukkan heterogenitas atau
banyaknya elemen-elemen eksternal yang berpengaruh terhadap berfungsinya
suatu organisasi. Lingkungan meliputi jenis lingkungan yang sangat
kompleks hingga lingkungan yang sangat sederhana, di mana hanya ada
sedikit elemen lingkungan yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu
lingkungan dinyatakan sebagai lingkungan yang sederhana jika hanya ada
sedikit elemen lingkungan yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu
lingkungan dinyatakan sebagai lingkungan yang sederhana jika hanya ada
paling banyak 3 atau 4 elemen yang berpengaruh terhadap organisasi.
Stabilitas lingkungan menggambarkan kecepatan perubahan yang terjadi
pada elemen-elemen lingkungan. Lingkungan meliputi juga jenis lingkungan
yang sangat stabil hingga lingkungan yang sangat tidak stabil. Lingkungan
dinyatakan sebagai stabil apabila elemen-elemennya jarang sekali mengalami
perubahan sehingga keadaan lingkungan boleh dianggap tetap selama
bertahun-tahun. Lingkungan yang tidak stabil berubah secara drastis tanpa
diduga sebelumnya sehingga akan mengejutkan bagi organisasi.
Dimensi kompleksitas dan dimensi stabilitas itu digunakan oleh Duncan
untuk merumuskan suatu kerangka yang dapat menggambarkan kondisi
ketidakpastian lingkungan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2, di
mana lingkungan akhirnya terbagi menjadi empat segmen dengan tingkat
ketidakpastian yang berbeda.
Pada lingkungan yang sederhana dan stabil terdapat ketidakpastian yang
rendah. Hanya ada sedikit elemen lingkungan yang harus diperhatikan dan
elemen-elemen ini tidak ataupun jarang sekali mengalami perubahan.
Lingkungan yang kompleks dan stabil mengakibatkan ketidakpastian
lingkungan yang agak lebih besar dari segmen sebelumnya. Terdapat lebih
4
Duncan, Robert B.: Characteristics of Perceived Environments and Perceived Environmental
Uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17(3), 1972, hal.: 313-327.
banyak elemen lingkungan yang perlu diperhatikan dan dianalisis agar

organisasi berfungsi dengan baik. Tetapi ketidakpastian yang dihadapi
tidaklah luar biasa besarnya walaupun jumlahnya banyak, elemen-elemen
lingkungan tersebut tidak ataupun jarang sekali mengalami perubahan.
Lingkungan yang sederhana dan tidak stabil menunjukkan tingkat
ketidakpastian yang lebih tinggi. Elemen-elemen lingkungan yang perlu
diperhatikan sebenarnya jumlahnya sedikit, tetapi selalu berubah. Perubahan
elemen-elemen lingkungan dianggap lebih berpengaruh terhadap besarnya
ketidakpastian jika dibandingkan dengan pengaruh dari jumlah elemen-
elemen lingkungan suatu organisasi. Oleh karena itu, segmen ini dipandang
mempunyai ketidakpastian yang lebih tinggi dari segmen lingkungan
sebelumnya.
Stabil KETIDAKPASTIAN RENDAH KETIDAKPASTIAN AGAK

(Low Uncertainty) RENDAH
(Low-Moderate Uncertainty)
1. Elemen Lingkungan
jumlahnya sedikit 1. Elemen Lingkungan
2. Elemen Lingkungan tidak jumlahnya banyak
berubah atau berubah secara 2. Elemen Lingkungan tidak
perlahan berubah atau berubah secara
Stabilitas perlahan
Lingkungan KETIDAKPASTIAN AGAK KETIDAKPASTIAN TINGGI
TINGGI (High Uncertainty)
(High-Moderate Uncertainty)
1. Elemen Lingkungan
1. Elemen Lingkungan jumlahnya banyak
jumlahnya sedikit 2. Elemen Lingkungan selalu
2. Elemen Lingkungan selalu berubah
Tidak berubah
Stabil
Sederhana Kompleksitas Komplek
Gambar 2.2.
Kerangka Ketidakpastian Lingkungan (Duncan)
Lingkungan yang kompleks dan juga tidak stabil merupakan segmen

lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang paling tinggi. Terdapat
sejumlah besar elemen lingkungan yang selalu berubah secara tidak terduga
2.10 Organisasi 
dan tanpa dapat dimengerti sehingga menjadi sulit untuk dianalisis dan
menimbulkan ketidakpastian yang tinggi bagi organisasi.
2. Tekstur Lingkungan (Causal Texture)

Karakteristik dari elemen-elemen lingkungan berpengaruh terhadap
tingkat ketidakpastian yang dihadapi oleh suatu organisasi. Emery dan Trist
menyatakan bahwa pengaruh elemen-elemen lingkungan tersebut tidaklah
tepat apabila ditinjau satu demi satu secara terpisah, seperti yang diusulkan
oleh Duncan. Mereka berpendapat bahwa elemen-elemen lingkungan tersebut
seharusnya dipandang sebagai suatu kesatuan yang saling berkaitan, dan
merupakan elemen-elemen yang menentukan corak lingkungan. Emery dan
Trist menamakan corak ini sebagai “Causal Texture”, untuk memperlihatkan
bagaimana elemen-elemen lingkungan yang saling berkaitan membentuk
tekstur (corak) kesempatan ataupun ancaman bagi Organisasi 5. Selanjutnya,
mereka menyatakan bahwa terdapat empat jenis tekstur (corak) lingkungan,
yaitu sebagai berikut.
a. Lingkungan tenang-acak (placid-randomized)

Merupakan jenis lingkungan yang paling sederhana. Keadaannya tenang,
yang berarti elemen-elemennya berubah secara perlahan. Kesempatan dan
ancaman munculnya sangat jarang. Tetapi, lingkungan ini bersifat acak, yaitu
perubahan pada suatu elemen terjadi tanpa bisa diduga sebelumnya dan tanpa
ada kaitannya dengan elemen-elemen lainnya.
Contoh dari jenis lingkungan ini adalah lingkungan suatu apotek di
sebuah kota kecil. Perubahan jarang terjadi dan jumlah elemen yang
berkaitan dengan pengusahaan apotek sangat sedikit. Apotek-apotek itu
membeli persediaan secara teratur dari sumber yang tetap. Sementara, jumlah
apotek juga selalu tetap karena peraturan pemerintah hanya mengizinkan
adanya sejumlah tertentu apotek di suatu daerah sehingga persaingan juga
polanya tetap. Konsumen juga pada dasarnya tidak sering berubah, sesuai
dengan kondisi sebuah kota berukuran kecil. Apotek tidak bisa berbuat
banyak untuk mempengaruhi ataupun mengubah lingkungannya, sementara
dari lingkungan sendiri juga jarang sekali ada peristiwa yang bisa
mempengaruhi perusahaan.
5
Emery, Fred E.; Trist, Eric L.: The Causal Texture of Organizational Environments, Human
Relations 18 (1965), hal. 21-32
 EKMA4157/MODUL 2 2.11
Dalam kondisi lingkungan seperti ini, organisasi bisa memusatkan

perhatian pada pengelolaan sehari-hari dari usaha yang dilakukan.
Lingkungan bukan merupakan masalah utama yang harus diperhatikan dalam
pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pimpinan organisasi.
b. Lingkungan tenang-mengelompok (placid-clustered)

Jenis lingkungan ini juga cukup stabil, tetapi lebih kompleks dibanding
lingkungan Tenang-Acak. Elemen-elemen lingkungan berkaitan satu-sama-
lain dan dapat berubah secara bersamaan (simultan). Oleh karena itu,
kesempatan dan ancaman dalam lingkungan semacam ini muncul dalam
bentuk kelompok sehingga lebih membahayakan bagi organisasi.
Oleh karena perubahan lingkungan ini sangat berbahaya, organisasi perlu
mengantisipasi dan berusaha menghindari bahaya yang diakibatkan oleh
perubahan ini. Akibatnya, perencanaan dan peramalan merupakan hal yang
penting bagi organisasi, sedangkan pengelolaan sehari-hari harus dilakukan
dengan cara tertentu sehingga selalu siap untuk menghadapi perubahan
lingkungan.
Contoh dari lingkungan Tenang-Mengelompok ini adalah lingkungan
suatu industri kimia. Keluhan mengenai polusi akibat dari buangan industri
dapat terjadi secara simultan, yaitu dari penduduk sekelilingnya, pemerintah,
lembaga pecinta alam, bahkan hingga mempengaruhi konsumen dan
pemasok (supplier) bahan. Tetapi biasanya tuntutan yang mengelompok ini
biasanya dipicu oleh suatu peristiwa yang menyebabkan berbagai pihak ikut
terlibat. Berbagai pihak dari luar ini sering kali membentuk pengelompokan
yang menuntut pabrik memperhatikan akibat dari buangannya. Oleh karena
itu, organisasi perlu merencanakan dan mengantisipasikan jawaban yang
tepat bagi tuntutan kelompok ini6.
c. Lingkungan diganggu-bereaksi (disturbed-reactive)

Pada jenis lingkungan ini perubahan tidak lagi bersifat acak. Dalam
lingkungan semacam ini tindakan suatu organisasi bisa mengganggu
ketenangan lingkungan sehingga akan mengundang reaksi dari organisasi
lainnya. Oleh karena itu, lingkungan seperti ini hanya bisa terbentuk jika
terdiri dari sejumlah organisasi besar yang masing-masing cukup kuat untuk
mempengaruhi lingkungan. Selain itu, organisasi-organisasi ini juga saling
6
Tuntutan dari berbagai pihak agar STPDN dibubarkan diawali dengan terbongkarnya tindakan
kekerasan yang dilakukan para mahasiswa STPDN senior terhadap para mahasiswa baru.
2.12 Organisasi 
terlihat (visible) satu sama lain sehingga tindakan setiap organisasi bisa
diamati secara jelas oleh organisasi lainnya. Lingkungan ini sering kali
dinamakan sebagai lingkungan oligopolistik.
Contoh dari lingkungan jenis ini adalah lingkungan industri rokok kretek
di Indonesia, yang terdiri dari sejumlah industri rokok kretek yang besar
(misalnya Bentoel, Djarum, Gudang Garam, dan lain-lain). Jika suatu jenis
rokok berusaha menaikkan penjualannya melalui penjualan rokok berhadiah
mobil maka segera pabrik lainnya akan melakukan tindakan balasan yang
serupa. Tindakan pabrik rokok yang memulai dengan memberikan hadiah itu
mengganggu keseimbangan yang telah terjadi dalam persaingan. Oleh karena
itu, tindakan ini segera dibalas oleh pabrik rokok lainnya.
Dalam lingkungan seperti ini pimpinan organisasi harus membuat
perencanaan serta keputusan secara hati-hati dan strategis sehingga siap
untuk menghadapi reaksi dari pihak lain. Perencanaan tidak hanya
mempertimbangkan kondisi internal organisasi, tetapi harus
memperhitungkan perilaku organisasi lainnya. Organisasi juga harus
mengamati secara cermat seluruh tindakan dari organisasi lainnya 7. Oleh
karena itu, jenis lingkungan ini lebih kompleks dan lebih tidak stabil dari
lingkungan Tenang–Acak maupun lingkungan Tenang-Mengelompok.
d. Lingkungan kacau (turbulent field)

Lingkungan ini ditandai dengan kompleksitas yang tinggi dan perubahan
yang cepat. Berbagai sektor berubah secara drastis, dengan perubahan yang
saling berkaitan.
Lingkungan jenis ini biasanya memberikan akibat yang negatif bagi
organisasi. Perubahan lingkungan bisa cukup dramatis hingga mampu
melenyapkan organisasi. Hal ini, misalnya terjadi jika ada perubahan
teknologi yang sangat revolusioner sehingga semua produk dengan teknologi
lama tidak bisa lagi digunakan. Peraturan pemerintah juga bisa memberikan
pengaruh yang sama, seperti contoh perubahan teknologi tersebut.
Karena saling mempengaruhi, perubahan elemen-elemen lingkungan
bisa memberikan akibat negatif yang berlipat ganda kepada organisasi.
7
Peristiwa sejenis ini sering terjadi. Di Amerika, persaingan Coca Cola dengan Pepsi Cola
justru lebih dulu mematikan Seven Up, di Indonesia perang antara pabrik rokok kretek besar
Gudang Garam dan Jarum membunuh pabrik-pabrik berukuran kecil. Artikel “Perang Tarif
Penerbangan” menunjukkan bahwa hal yang serupa terjadi pada tarif penerbangan, yang
akhirnya menyebabkan sejumlah perusahaan angkutan darat dan angkutan laut terpaksa gulung
tikar”
 EKMA4157/MODUL 2 2.13
Lingkungan Kacau ini jarang terjadi, tetapi jika ada maka perencanaan
menjadi tidak berarti bagi organisasi. Perubahan-perubahan terjadi secara
sangat drastis sehingga tidak dapat diantisipasikan oleh organisasi. Cara
terbaik untuk menghadapi jenis lingkungan ini adalah melakukan adaptasi,
walaupun juga tidak pasti dapat menjamin kelangsungan hidup organisasi.
Tabel berikut memberikan keterangan tentang jenis tekstur lingkungan
dan tindakan organisasi yang sesuai untuk menghadapi setiap jenis tekstur
lingkungan tersebut.
Tabel 2.1.
Jenis Lingkungan dan Corak Tindakan Organisasi
Tekstur Lingkungan Sifat Lingkungan Tindakan Organisasi

Perubahan jarang terjadi, dan Konsentrasi pada operasi rutin
kalau-pun terjadi hanya sehari-hari
Tenang Acak
melibatkan satu elemen Hanya memerlukan sedikit
tunggal Perencanaan
Perubahan jarang terjadi, Perlu peramalan dan
tetapi jika terjadi berbentuk perencanaan untuk
Tenang Mengelompok elemen-elemen yang saling mengantisipasi perubahan
berkaitan Perlu menghindari perubahan
berkelompok
Lingkungan bereaksi Perlu mampu mengamati
terhadap perubahan dalam tindakan dari Organisasi lain
Organisasi, dan juga bisa Perlu perencanaan untuk
Diganggu Bereaksi sebaliknya mengantisipasi tindakan
Organisasi berukuran besar, Organisasi lain
jumlahnya tidak banyak
(oligopolistik), tindakannya
bisa diamati
Perubahan drastis sering Perlu mampu menafsirkan kondisi
terjadi Lingkungan
Kacau Perubahan terjadi dalam Perlu adaptasi agar dapat
bentuk elemen-elemen yang bertahan hidup
mengelompok
2.14 Organisasi 
LAT IH A N

1) Apa sebabnya penting bagi pengelola organisasi untuk memiliki

kemampuan mengidentifikasi elemen-elemen lingkungan?
2) Ketidakpastian lingkungan sering kali dinyatakan merupakan aspek yang
paling berpotensi untuk menyebabkan kerugian bagi organisasi. Apa
sebabnya?
3) Jelaskan mengapa Duncan menganggap bahwa stabilitas lebih besar
pengaruhnya dibanding kompleksitas terhadap ketidakpastian
lingkungan?
1) Sering kali para pengelola organisasi hanya memperhatikan elemen-

elemen lingkungan yang besar dan lupa memperhatikan bahwa elemen-
elemen lingkungan yang kecil juga bisa menimbulkan kerugian yang
mematikan apabila tidak diwaspadai. Sebagai contoh, seorang
mahasiswa yang hendak mengikuti ujian telah berusaha belajar sebaik-
baiknya agar mampu menjawab semua pertanyaan. Tetapi karena
pikirannya hanya terfokus pada bahan pelajaran, ternyata sang
mahasiswa lupa membawa Surat Izin Mengemudi, padahal ia berangkat
naik kendaraan bermotor. Akibatnya, ia ditahan oleh Polisi Lalu-lintas,
terlambat, dan baru sampai di kampus pada saat ujian sudah berakhir.
Bahaya bisa muncul dari sesuatu yang dianggap kecil dan tidak
terperhatikan. Karena itu, pengelola organisasi perlu mampu
mengidentifikasi seluruh elemen lingkungannya dan tidak hanya
waspada terhadap hal-hal yang dianggap besar.
2) Andaikata lingkungan dipastikan memang mengandung bahaya yang
bisa mengancam organisasi walaupun mengandung bahaya, tetapi
lingkungan yang pasti (stabil) masih lebih mudah dihadapi.
Ketidakpastian merugikan karena (a) organisasi sudah bersiap ternyata
bahaya tidak terjadi atau (b) organisasi tidak bersiap, ternyata bahaya
muncul.
 EKMA4157/MODUL 2 2.15
3) Walaupun elemen-elemen lingkungan berjumlah besar (kompleksitas

tinggi), tetapi stabil, masih lebih mudah untuk dihadapi oleh organisasi.
Organisasi akan merasa lebih sulit menghadapi lingkungan yang jumlah
elemennya hanya sedikit (kompleksitas rendah), tetapi selalu berubah.
Oleh karena itu, pengaruh stabilitas lebih besar dari pada kompleksitas.
R A NG KU M AN
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga perlu dipahami

cara untuk menginventarisasi dan mempelajari elemen-elemen
lingkungan secara lengkap.
Sifat lingkungan yang paling berbahaya bagi organisasi adalah
ketidakpastiannya. Oleh karena itu, muncul berbagai cara untuk
mempelajari ketidakpastian lingkungan, seperti yang dikembangkan oleh
Duncan, dan juga oleh Emery dan Trist.
TES F OR M AT IF 1

1) Analisis terhadap lingkungan suatu organisasi lebih baik dilakukan
dengan berlandaskan definisi khusus lingkungan karena definisi ini
hanya mempertimbangkan segmen lingkungan yang bisa ….
A. berpengaruh terhadap organisasi
B. berubah setiap saat
C. tetap stabil sepanjang waktu
D. diatur oleh organisasi
2) Robert Duncan menganggap bahwa ketidakpastian lingkungan memiliki

dua dimensi, yaitu ….
A. stabilitas dan sentralitas
B. sentralitas dan kompleksitas
C. stabilitas dan kompleksitas
D. stabilitas dan formalitas
3) Jenis tekstur lingkungan (yang diperkenalkan oleh Emery dan Trist), di

mana organisasi perlu memiliki unit yang tugasnya mengamati kelakuan
pesaing adalah ….
A. tenang acak
B. tenang mengelompok
2.16 Organisasi 
C. diganggu bereaksi
D. kacau

mana organisasi yang bersaing bisa sama-sama mengalami kehancuran
perlu memiliki unit yang tugasnya mengamati kelakuan pesaing
adalah ….
A. tenang acak
D. kacau

mana organisasi disarankan memusatkan perhatiannya ke arah internal
adalah ….
A. tenang acak
D. kacau


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 2 2.17
Kegiatan Belajar 2
Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi
T elah dijelaskan sebelumnya bahwa karakteristik lingkungan berpengaruh

terhadap organisasi. Hal ini terjadi karena adanya berbagai jenis
ketergantungan organisasi terhadap sumber-sumber yang terdapat pada
lingkungan, seperti diuraikan berikut ini.
A. KETERGANTUNGAN SUMBER
Organisasi mempunyai ketergantungan ganda terhadap lingkungannya.

Produk dan jasa yang merupakan output organisasi dikonsumsi oleh pemakai
yang terdapat pada lingkungannya. Di pihak lain, organisasi juga
mendapatkan berbagai jenis input dari lingkungannya. Posisi organisasi
menjadi berbahaya jika pertukaran input dan output ini menjadi tidak
seimbang. Input yang diperlukan oleh organisasi sering kali sumbernya
dikuasai oleh organisasi lain yang terdapat di lingkungannya sehingga
organisasi terpaksa mempunyai ketergantungan sumber terhadap
lingkungannya. Jika tingkat ketergantungan ini tidak terlalu besar, seperti
yang terjadi pada lingkungan Tenang-Acak maka organisasi tidak perlu
terlalu memperhatikan lingkungannya dan dapat memusatkan perhatiannya
terhadap kegiatan produksi. Tetapi jika ketergantungan ini sangat besar,
organisasi perlu beradaptasi terhadap ketergantungan tersebut dan melakukan
tindakan-tindakan yang sesuai untuk menguranginya.
Terdapat dua cara adaptasi yang dapat dilakukan oleh organisasi. Cara
pertama adalah melalui perubahan internal, yaitu dengan menyesuaikan
struktur internal organisasi, pola kerja, perencanaan dan aspek internal
lainnya, terhadap karakteristik lingkungan. Cara kedua dengan berusaha
untuk menguasai dan mengubah kondisi lingkungan sehingga
menguntungkan bagi organisasi. Berbagai cara adaptasi organisasi dijelaskan
berikut ini.
2.18 Organisasi 
B. PERUBAHAN INTERNAL
Penyesuaian Struktur Organisasi
a. Kompleksitas struktur organisasi

Jika lingkungan bertambah kompleks maka organisasi juga perlu
menjadi lebih kompleks agar mampu menghadapi pengaruh-pengaruh dari
lingkungannya. Setiap elemen dari lingkungan perlu dihadapi oleh suatu
bagian khusus dari organisasi. Oleh karena itu, organisasi yang terdapat pada
lingkungan yang kompleks seharusnya memiliki lebih banyak bagian
maupun jenis tugas.
b. Peredam (buffers)
Thompson menggambarkan organisasi sebagai suatu inti teknis, yaitu
pelaksana produksi yang dikelilingi oleh sejumlah bagian peredam8. Inti
teknis merupakan bagian yang mengerjakan tugas utama organisasi,
misalnya produksi pada sebuah perusahaan industri atau pendidikan (proses
belajar mengajar) pada sebuah perguruan tinggi. Inti teknis ini dikelilingi
oleh sejumlah bagian peredam yang bertugas untuk meredam ketidakpastian
lingkungan.
Untuk setiap segmen lingkungan digunakan satu bagian peredam secara
khusus. Bagian peredam ini berusaha membuat kondisi inti teknis menjadi
seperti sebuah sistem tertutup agar bisa berfungsi dengan cara yang paling
efisien. Bagian-bagian peredam ini, misalnya adalah Bagian Penelitian dan
Pengembangan (Litbang), Keuangan, Pembelian, Penjualan, dan lain-lain,
seperti ditunjukkan pada Gambar 2.3.
8
Thompson, James D. : Organizations in Action, New York, McGraw-Hill Book Company,
1967, hal : 20-21
 EKMA4157/MODUL 2 2.19
Lingkungan
buffers
Perencanaan dan
Penelitian dan
Pengendalian Pembelian Pemeliharaan
Pengembangan
Produksi
Inventori INTI TEKNIS Pengendalian

Lingkungan Lingkungan
Produk Jadi (memproduksi output Organisasi) Mutu
Hubungan Biro
Pemasaran Promosi
Masyarakat Engineering
Lingkungan
Gambar 2.3.
Bagian-bagian Peredam (Buffers)
Bagian Pembelian dapat menjamin tersedianya bahan-baku untuk proses

produksi yang dilakukan oleh inti teknis. Jika bahan baku sulit didapat maka
bagian Pembelian ini perlu menyediakan sejumlah persediaan yang dapat
menjamin bahwa inti teknis tidak pernah kehabisan bahan baku untuk
diproses. Bagian-bagian Penjualan, Promosi, Pemasaran, merupakan peredam
inti teknis dari sisi output. Bagian-bagian ini bertanggung-jawab untuk
menjamin agar inti teknis dapat berproduksi dengan produktivitas yang tetap
tanpa terganggu oleh fluktuasi permintaan. Dengan perkataan lain, bagian-
bagian non-produksi meredam ketidakpastian lingkungan maupun fluktuasi
permintaan sehingga inti teknis bisa bekerja secara efisien. Ancaman,
perubahan, serta ketidakpastian seluruhnya diredam oleh bagian-bagian
peredam ini.
c. Elemen-elemen perbatasan (boundary spanning)

Elemen-elemen perbatasan menghubungkan dan menyelaraskan
organisasi terhadap unsur-unsur penting dari lingkungannya, baik berupa
individu maupun organisasi lain. Peran ini dijalankan oleh elemen-elemen
perbatasan melalui pertukaran informasi antara lingkungan dan organisasi
sehingga rencana maupun kegiatan dapat dikoordinasikan, dan ketidakpastian
2.20 Organisasi 
dapat dikurangi. dengan informasi ini, organisasi akan dapat beradaptasi

dengan cara yang lebih tepat terhadap lingkungannya.
Elemen-elemen perbatasan mempunyai dua fungsi, yaitu:
1) mendeteksi dan memproses informasi mengenai perubahan yang terjadi
pada lingkungan;
2) merepresentasikan organisasi terhadap lingkungan.
Bagian-bagian peredam (buffers) mempertukarkan produk, jasa, bahan

baku, dan uang antara organisasi dengan lingkungannya. Sedangkan elemen-
elemen perbatasan secara khusus hanya melakukan pertukaran informasi
antara organisasi dan lingkungannya. Oleh karena itu, elemen perbatasan bisa
merupakan bagian dari Bagian Peredam, tetapi secara khusus hanya
mengelola pertukaran informasi.
Salah satu contoh dari elemen perbatasan adalah bagian yang
melaksanakan riset pasar, yang bertugas memantau perubahan selera
konsumen. Melalui pemantauan ini riset pasar dapat memberikan informasi
bagi para pengambil keputusan. Elemen perbatasan lainnya mengamati
perkembangan teknologi, inovasi, perubahan peraturan pemerintah, sumber
bahan baku, dan perubahan-perubahan penting lainnya sehingga organisasi
dapat membuat perencanaan serta penyesuaian yang diperlukan. Elemen
perbatasan juga memberikan informasi mengenai organisasi kepada bagian-
bagian dari lingkungan untuk mempengaruhi persepsi luar terhadap
organisasi. Di Bagian Pemasaran, misalnya dilakukan usaha untuk
memperkenalkan organisasi terhadap lingkungan, seperti melalui iklan,
promosi, dan kegiatan lainnya sehingga berbagai pihak yang ada di
lingkungan tersebut akan memiliki pandangan yang baik dan tertarik untuk
mempergunakan produk ataupun jasa yang dihasilkan oleh organisasi.
LAT IH A N

1) Semakin kompleks lingkungan maka organisasi juga terpaksa menjadi

lebih kompleks. Apa yang akan terjadi apabila kompleksitas organisasi
ternyata tidak seimbang dengan kompleksitas lingkungannya?
 EKMA4157/MODUL 2 2.21
2) Pengelola organisasi perlu memahami bahwa di antara berbagai bagian

atau fungsi yang terdapat dalam organisasi terdapat bagian atau fungsi
yang merupakan inti teknis. Apa sebabnya?
3) Apa makna dari munculnya boundary spanning dalam suatu organisasi?
1) Semakin kompleks lingkungan maka organisasi juga terpaksa menjadi

lebih kompleks karena setiap segmen lingkungan perlu dihadapi oleh
suatu bagian khusus dalam organisasi. Apabila kompleksitas organisasi
tidak seimbang dengan kompleksitas lingkungan maka akan ada segmen-
segmen lingkungan yang tidak terperhatikan oleh organisasi sehingga
akhirnya bisa menimbulkan kesulitan bagi organisasi.
2) Inti teknis merupakan fungsi yang mengerjakan kegiatan utama
organisasi dan perlu didukung atau dilindungi dari gejolak lingkungan
oleh bagian-bagian lain dari organisasi (bagian peredam) agar bisa
bekerja dengan baik dan efisien. Contohnya, dalam sebuah sekolah,
kegiatan belajar mengajar merupakan inti teknis yang perlu dilindungi
oleh bagian-bagian peredam agar bisa berjalan dengan baik. Bagian
pemeliharaan perlu mengusahakan agar ruang kelas tempat kegiatan
belajar mengajar selalu siap digunakan. Guru yang terlibat dalam
kegiatan inti juga perlu diusahakan agar selalu siap mengajar dengan
pikiran dan tubuh yang sehat
3) Munculnya boundary spanning menunjukkan bahwa organisasi telah
menyadari pentingnya pengaruh lingkungan terhadap organisasi
sehingga dalam organisasi muncul bagian yang bertugas mengamati
kondisi lingkungan maupun merepresentasikan organisasi terhadap
lingkungannya
R A NG KU M AN
Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan

organisasi melakukan penyesuaian. Salah satu bentuk penyesuaian
organisasi adalah melalui penyesuaian internal organisasi, misalnya (1)
kompleksitas organisasi perlu disesuaikan dengan kompleksitas
lingkungannya, (2) dalam organisasi juga muncul bagian-bagian
peredam yang melindungi kegiatan utama organisasi dari gejolak
2.22 Organisasi 
lingkungan, (3) boundary spanning muncul sebagai bagian yang

melakukan pengamatan terhadap perubahan kondisi lingkungan maupun
merepresentasikan organisasi terhadap lingkungannya
TES F OR M AT I F 2

1) Bagian-bagian peredam berfungsi untuk meredam gejolak lingkungan
agar inti teknis atau kegiatan utama organisasi dapat bekerja ….
A. dengan kecepatan tinggi
B. dengan sederhana
C. dengan mudah
D. teratur
2) Boundary spanning berfungsi untuk ….

A. mengamati kondisi lingkungan internal organisasi
B. merepresentasikan organisasi terhadap pesaingnya
C. mengubah lingkungan ke arah homogen
D. mengamati kondisi lingkungan dan merepresentasikan organisasi
terhadap lingkungan
3) Posisi organisasi menjadi berbahaya jika ….

A. jumlah anggota organisasi terlalu banyak
B. jumlah klien organisasi terlalu sedikit
C. jumlah bagian organisasi terlalu sedikit
D. pertukaran input dan output tidak seimbang
4) Pengaruh lingkungan terhadap organisasi terjadi karena ….

A. organisasi memerlukan sumber-sumber yang terdapat dalam
lingkungan internalnya
B. organisasi mendapatkan output-nya dari lingkungannya
C. organisasi memerlukan sumber-sumber yang terdapat dalam
lingkungannya dan juga melemparkan output-nya kepada
lingkungannya
D. organisasi merupakan produk dari lingkungannya
 EKMA4157/MODUL 2 2.23
5) Organisasi yang berjalan dengan baik dan memiliki kompleksitas yang

tinggi menunjukkan bahwa ….
A. lingkungan organisasi jarang berubah
B. lingkungan organisasi berubah dengan cepat
C. lingkungan organisasi hanya memiliki segmen yang jumlahnya
terbatas
D. lingkungan organisasi memiliki segmen yang jumlahnya besar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
2.24 Organisasi 
Kegiatan Belajar 3
Diferensiasi dan Integrasi
D iferensiasi organisasi dinyatakan sebagai perbedaan orientasi kognitif

dan emosional para pejabat dari bagian-bagian dengan fungsi yang
berlainan, dan perbedaan struktur formal dari bagian-bagian ini9. Jika
lingkungan luar bersifat kompleks dan berubah secara cepat, bagian-bagian
organisasi terpaksa memiliki spesialisasi yang tinggi agar bisa menghadapi
ketidakpastian lingkungan. Keberhasilan di setiap bagian menuntut adanya
kegiatan yang bersifat khusus. Contohnya, karyawan di Bagian Penelitian
dan Pengembangan (R&D) akan mempunyai sikap, nilai, sasaran, dan tingkat
pendidikan yang berbeda dari Bagian Produksi ataupun Bagian Pemasaran.
Lawrence dan Lorsch mengamati tiga bagian perusahaan, yaitu Bagian
Penelitian dan Pengembangan, Bagian Produksi, dan Bagian Pemasaran,
pada sepuluh perusahaan yang berbeda. Penelitian menunjukkan bahwa
setiap bagian menunjukkan orientasi dan struktur yang berbeda, agar dapat
berinteraksi secara baik dengan lingkungannya. Ketiga bagian itu berinteraksi
dengan elemen-elemen lingkungan yang berbeda, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 2.4 berikut ini.
PIMPINAN
BAGIAN PENELITIAN
BAGIAN PPRODUKSI BAGIAN PEMASARAN
DAN PENGEMBANGAN
Lingkungan Lingkungan Lingkungan
Lembaga- Bahan
Jurnal Lever-ansir Konsumen Biro Iklan
lembaga Baku
Asosiasi Sistem
Peralatan Karyawan Saingan
Profesi Distribusi
Gambar 2.4.
Perbedaan Elemen-elemen Lingkungan untuk Setiap Bagian Organisasi
9
Lawrence, Paul R., Lorsch, Jay W. : Organization and Environment, Irwin, 1969 .
 EKMA4157/MODUL 2 2.25
Perbedaan jenis lingkungan yang dihadapi, selanjutnya membuat ketiga

bagian ini mempunyai sifat yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada
tabel berikut.
Tabel 2.2.
Perbedaan Sasaran dan Orientasi pada Bagian-bagian Organisasi
Bagian Penelitian dan Bagian

Karakteristik Bagian Produksi
Pengembangan Pemasaran
Sasaran Pengembangan produk Efisiensi Produksi Kepuasan
baru, mutu produk Konsumen
Horizon Waktu Panjang Pendek Pendek
Jenis Hubungan Hampir seluruhnya dalam Seluruhnya dalam Sosial
Interpersonal rangka tugas (task) rangka tugas
(task)
Formalitas Rendah Tinggi Tinggi
Struktur
Agar dapat bekerja secara efektif dalam kaitannya dengan karakteristik

dari lingkungan ilmiah yang harus dihadapinya, bagian Penelitian dan
Pengembangan mempunyai sasaran berupa peningkatan kualitas produk,
horizon waktu yang cukup panjang, struktur yang tidak formal, dan karyawan
yang orientasinya kepada tugas. Bagian Pemasaran mempunyai sifat yang
sangat berlawanan. Sasaran bagian ini adalah kepuasan konsumen, horizon
waktu yang cukup pendek, struktur sangat formal, dan karyawannya
mempunyai orientasi sosial.
Tingginya tingkat diferensiasi menyebabkan pengkoordinasian bagian-
bagian menjadi sulit. Lebih banyak waktu serta sumber daya lainnya yang
harus dikorbankan untuk melakukan koordinasi jika sikap, sasaran, dan
orientasi pada setiap bagian sangat berbeda.
Pada lingkungan yang penuh dengan ketidakpastian, perubahan sering
kali terjadi sehingga menuntut adanya lebih banyak pertukaran informasi
antarbagian untuk mencapai koordinasi. Dengan demikian, adanya integrator
sering kali diperlukan untuk menjembatani perbedaan antarbagian. Integrator
ini berfungsi sebagai penanggung-jawab pertukaran informasi antarbagian
untuk menciptakan kerja sama serta koordinasi sehingga integrator ini juga
sering dinamakan sebagai penghubung. Tingkat integrasi yang terjadi pada
suatu organisasi menunjukkan kualitas kerja sama antarbagian-bagian
organisasi tersebut.
2.26 Organisasi 
Suatu penelitian yang dilakukan oleh Lorsch dan Lawrence 10

menunjukkan bahwa pada organisasi yang terdapat di lingkungan yang
sangat tidak pasti dengan diferensiasi tinggi, kira-kira 22% dari pimpinan
terlibat pada kegiatan sebagai integrator, seperti menjadi anggota komite,
satuan tugas atau kelompok kerja koordinatif lainnya. Pada organisasi yang
terdapat di lingkungan yang sederhana dan stabil tidak ada pimpinan yang
terlibat kegiatan integrator, seperti yang diperlihatkan pada Tabel 2.3 berikut.
Tabel 2.3.
Ketidakpastian Lingkungan dan Kegiatan Integrator
Jenis Organisasi
Aspek
Industri Plastik Industri Makanan Industri Kemasan
Ketidakpastian Tinggi Sedang Rendah
lingkungan
Diferensiasi Tinggi Sedang Rendah
antaragian
Persen (%) pimpinan 22% 17% 0%
yang terlibat
Pada lingkungan yang sederhana, struktur organisasi juga sederhana.

Jika lingkungan menjadi lebih kompleks, organisasi akan memerlukan lebih
banyak bagian peredam serta bagian pembatas. Jika lingkungan stabil,
organisasi akan mempunyai struktur internal dan prosedur yang mekanistik.
Apabila lingkungan tidak stabil, struktur organisasi akan menjadi kurang
formal dan tingkat sentralisasinya menurun, dan organisasi cenderung
bersifat organik. Di samping itu, perencanaan menjadi penting karena
organisasi harus mencoba mengurangi bahaya dari lingkungan yang tidak
pasti, yaitu dengan cara mengantisipasikan perubahan.
Gambar sebelumnya menunjukkan bahwa lingkungan dengan
ketidakpastian rendah dihuni oleh organisasi-organisasi berukuran kecil yang
hanya mempunyai sedikit bagian dengan struktur bersifat mekanistis. Pada
lingkungan dengan ketidakpastian agak rendah dijumpai organisasi-
organisasi yang mempunyai lebih banyak bagian sehingga memerlukan
integrator untuk mengkoordinasikan bagian-bagian tersebut. Selain itu,
organisasi juga memerlukan adanya perencanaan karena lingkungannya yang
10
Lorsch, Jay W. ; Lawrence, Paul R. : Environmental Factors and Organizational Integration,
Organizational Planning, Case and Concepts, Irwin and Dorsey, 1972.
 EKMA4157/MODUL 2 2.27
kompleks. Lingkungan dengan ketidakpastian agak tinggi bersifat tidak

stabil. Lingkungan seperti ini ditempati oleh organisasi organik yang
berorientasi pada perencanaan. Lingkungan dengan ketidakpastian tinggi
merupakan yang paling sulit untuk ditempati. Organisasi pada lingkungan
seperti ini umumnya berukuran besar, dan mempunyai banyak bagian, tetapi
bersifat organik. Banyak karyawan yang khusus bekerja untuk melakukan
koordinasi dan integrasi. Organisasi juga melakukan perencanaan dan
peramalan masa depan secara ekstensif.
LAT IH A N

1) Apa sebabnya diferensiasi terjadi pada organisasi yang berada dalam

lingkungan yang lebih kompleks
2) Apa yang akan terjadi apabila sebuah organisasi dengan diferensiasi
yang tinggi ternyata tidak disertai dengan tingkat integrasi yang
memadai?
3) Apa yang akan dialami oleh sebuah lembaga yang memiliki cabang
dengan bentuk organisasi yang bentuknya seragam di berbagai daerah?
1) Segmen lingkungan yang berbeda perlu dihadapi oleh suatu bagian

khusus dalam organisasi. Oleh karena itu, pada lingkungan kompleks
yang memiliki lebih banyak segmen lingkungan, organisasi juga perlu
membagi diri menjadi bagian-bagian khusus yang masing-masing
bertugas menghadapi salah satu segmen lingkungan sehingga terjadi
diferensiasi.
2) Kegiatan organisasi terbagi-bagi karena diferensiasi, tetapi kegiatan yang
terbagi-bagi itu, kemudian tidak berhasil disatukan kembali karena
tingkat integrasi yang tidak memadai. Organisasi akan cerai-berai,
masing-masing bagian bergerak sendiri-sendiri tanpa kesatuan ke
berbagai arah yang berbeda.
2.28 Organisasi 
3) Lingkungan yang dihadapi di setiap daerah berbeda-beda sehingga perlu

dihadapi dengan organisasi yang berbeda-beda bentuk dan sifatnya.
Organisasi yang seragam bentuk maupun sifatnya akan menyebabkan di
daerah tertentu organisasi itu sesuai dengan tuntutan lingkungannya
sehingga bisa berjalan dengan baik, sementara di daerah lain tuntutan
lingkungan tidak dapat dihadapi dengan baik karena bentuk organisasi
tidak sesuai.
R A NG KU M AN
Kompleksitas lingkungan menyebabkan organisasi perlu membagi-

bagi diri (diferensiasi) agar setiap segmen lingkungan dapat dihadapi
oleh suatu bagian khusus dari organisasi. Akan tetapi, bagian-bagian
yang terpisah itu, kemudian perlu disatukan atau dikoordinasikan
kembali (integrasi) agar secara keseluruhan tetap menuju atau
menyumbang kepada pencapaian tujuan bersama.
TES F OR M AT IF 3

1) Diferensiasi menunjukkan bahwa bentuk organisasi perlu disesuaikan
dengan ….
A. kompleksitas lingkungannya
B. luas lingkungannya
C. banyaknya jumlah pesaing
D. ketidakpastian lingkungannya
2) Diferensiasi yang tinggi menunjukkan bahwa organisasi berada dalam

lingkungan yang memiliki ….
A. daerah yang luas
B. jumlah pesaing yang rendah
C. jumlah segmen lingkungan yang tinggi
D. jumlah segmen lingkungan yang rendah
3) Integrasi organisasi diperlukan untuk ….

A. menyatukan kembali bagian-bagian yang sebelumnya terdiferensiasi
B. mengkoordinasikan bagian-bagian yang sebelumnya terdiferensiasi
 EKMA4157/MODUL 2 2.29
C. mengurangi jumlah bagian dalam organisasi

D. menambah jumlah bagian dalam organisasi
4) Apabila dalam sebuah organisasi terdapat integrasi yang tinggi maka

kemungkinan besar organisasi tersebut berada dalam lingkungan ….
A. dengan kompleksitas yang rendah
B. dengan kompleksitas yang tinggi
C. yang berubah dengan cepat
D. yang jarang berubah
5) Organisasi dengan tingkat diferensiasi yang tinggi, tetapi hanya memiliki

tingkat integrasi yang rendah ….
A. akan banyak melakukan kesalahan
B. lamban mengikuti perubahan
C. tidak terkoordinasi dengan baik
D. akan memiliki tingkat efisiensi yang rendah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
2.30 Organisasi 
Kegiatan Belajar 4
Mengubah Kondisi Lingkungan
A. MENGENDALIKAN LINGKUNGAN
Penjelasan yang telah diberikan sebelumnya membahas berbagai macam

cara yang dapat digunakan oleh organisasi untuk beradaptasi terhadap
lingkungan. Struktur organisasi, bagian pembatas, peredam, diferensiasi, dan
perencanaan merupakan cara-cara yang dapat dipilih untuk menyesuaikan
kondisi organisasi terhadap tuntutan lingkungannya. Oleh karena itu,
organisasi yang berada lingkungan dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi
akan mempunyai struktur dan sistem manajemen yang berlainan dari
organisasi yang beroperasi pada lingkungan dengan tingkat ketidakpastian
yang berbeda.
Dalam hubungannya dengan lingkungan selain beradaptasi, organisasi
juga bisa berusaha mengubah kondisi lingkungannya sehingga bisa
menguasai ataupun mengendalikan lingkungannya melalui tindakan berikut.
1. Mengusahakan terciptanya hubungan yang baik dengan elemen-elemen
lingkungan yang terpenting.
2. Berusaha mengendalikan ataupun membentuk lingkungan agar tidak
berbahaya dan bisa menguntungkan bagi organisasi.
Penjelasan mengenai kedua jenis tindakan tersebut sebagai berikut.
1. Mengusahakan Terciptanya Hubungan Baik dengan Elemen-elemen

Lingkungan yang Terpenting
Berbagai bentuk kegiatan yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut.
a. Integrasi melalui merger (penggabungan)

Berusaha mengintegrasikan organisasi lain yang merupakan sumber
ketidakpastian, menggabungkannya menjadi bagian dari organisasi kita
sendiri. Integrasi merupakan cara penciptaan hubungan yang paling baik
karena dapat menghilangkan ketergantungan organisasi terhadap elemen-
elemen lingkungannya. Jika pengadaan bahan-baku merupakan hal yang sulit
untuk dilakukan, organisasi bisa membeli perusahaan yang merupakan
pemasok bahan-baku. Jika terjadi kelangkaan bahan-baku, leveransir ini
 EKMA4157/MODUL 2 2.31
dapat dipastikan akan mementingkan penyediaan bahan baku untuk

perusahaan induknya.
Cara integrasi seperti ini dinamakan integrasi vertikal.
b. Kontrak atau joint venture

Kontrak dan joint venture (usaha patungan) mengurangi ketidakpastian
melalui ikatan yang bersifat formal dengan organisasi lainnya. Dalam sebuah
perusahaan joint venture, risiko maupun ongkos yang diperlukan untuk suatu
kegiatan dapat ditanggung bersama oleh organisasi yang terlibat.
Kontrak dapat menjamin tersedianya bahan baku untuk jangka panjang,
dan juga menjamin bahwa output organisasi akan selalu diserap oleh
konsumen, melalui perjanjian formal jangka panjang dengan leveransir bahan
baku maupun dengan konsumen. Dengan demikian, ketidakpastian yang
harus dihadapi oleh organisasi akan berkurang besarnya.
c. Kooptasi (cooptation) dan interlocking directorates

Kooptasi adalah usaha untuk mengadopsi seseorang yang dianggap
penting dari lingkungan, untuk masuk menjadi anggota organisasi (contoh
yang sering terlihat dari kooptasi ini adalah banyaknya pejabat pemerintah
yang duduk sebagai komisaris perusahaan swasta). Dengan kedudukan ini,
para pejabat tersebut akan mempunyai perhatian terhadap keberhasilan
organisasi sehingga dapat diharapkan bahwa tindakan-tindakannya sebagai
pejabat pemerintah tidak akan membahayakan atau pun merugikan
organisasi.
Interlocking directorate pada dasarnya mirip dengan kooptasi. Seseorang
yang mempunyai kedudukan penting pada beberapa organisasi lain diadopsi
oleh suatu organisasi sehingga orang tersebut bisa menjadi saluran
komunikasi antarorganisasi. Seseorang bisa diadopsi oleh suatu organisasi
karena ia mempunyai kedudukan penting pada organisasi lain yang
merupakan saingan atau pun konsumen output organisasi.
d. Pengangkatan eksekutif
Pengangkatan eksekutif merupakan salah satu cara untuk
mengembangkan hubungan yang baik dengan lingkungan. Seseorang yang
mempunyai kedudukan penting atau pun berpengaruh dalam lingkungan,
diadopsi oleh organisasi.
2.32 Organisasi 
Cara ini memberikan kesempatan untuk membina hubungan yang baik

dengan lingkungan tempat asal eksekutif tersebut. Industri penerbangan di
Amerika sering kali mengangkat pensiunan jenderal Angkatan Udara, untuk
memudahkan terjalinnya hubungan baik dengan Angkatan Udara, yang
merupakan konsumen utama industri ini.
e. Iklan dan hubungan masyarakat

Cara tradisional untuk mengembangkan hubungan baik dengan
lingkungan dilakukan melalui iklan, yang tujuannya adalah untuk
mempengaruhi selera atau pun pandangan konsumen.
Hubungan masyarakat pada dasarnya serupa dengan pemasangan iklan,
tetapi dilakukan tanpa mengeluarkan biaya dan ditujukan terutama untuk
mempengaruhi pandangan masyarakat mengusahakan agar organisasi
memiliki gambaran (image) tertentu di mata konsumen, leveransir maupun
pihak pemerintah.
2. Membentuk Lingkungan agar Tidak Berbahaya dan Bisa

Menguntungkan bagi Organisasi
a. Mengubah bidang kegiatan

Organisasi dapat mengubah bidang kegiatan untuk mendapatkan suasana
lingkungan yang lebih baik. Organisasi bisa memilih segmen lingkungan
yang persaingannya tidak terlalu berat, misalnya karena tidak ada pembatasan
gerak oleh peraturan pemerintah, persediaan bahan baku yang mencukupi,
jumlah konsumen cukup besar dengan daya beli yang memadai, dan adanya
situasi khusus yang akan menghambat munculnya saingan.
b. Kegiatan politik
Melalui kegiatan politik, organisasi sering kali bisa mempengaruhi
bentuk peraturan-peraturan pemerintah sehingga tidak berbahaya bagi
organisasi. Organisasi melakukan hal ini melalui lobbying dengan pihak
legislatif. Dalam bentuk lain, sering kali terlihat himpunan pengusaha yang
sengaja mengikuti aliran politik tertentu agar dapat memperoleh prioritas
sebagai rekanan pemerintah.
c. Asosiasi pengusaha sejenis

Sering kali, usaha untuk mempengaruhi lingkungan terlalu berat apabila
dilaksanakan oleh satu organisasi. Oleh karena itu, muncul asosiasi
 EKMA4157/MODUL 2 2.33
pengusaha sejenis yang merupakan persatuan dari beberapa organisasi yang

bertujuan sama. Adanya persatuan memungkinkan terkumpulnya kekuatan
maupun sumber daya yang cukup besar untuk mempengaruhi lingkungan.
B. HUBUNGAN ANTARORGANISASI
Cara lain untuk menganalisis lingkungan suatu organisasi adalah dengan

meninjau hubungan organisasi tersebut dengan organisasi lain di
lingkungannya. Set organisasi (organizational set) menunjukkan kumpulan
organisasi lain yang mempunyai hubungan dengan suatu organisasi. Saingan,
konsumen, pemerintah, perkembangan teknologi, sumber bahan baku,
sumber keuangan, sering kali harus dihadapi dalam bentuk organisasi. Oleh
karena itu, suatu organisasi bisa saja mempunyai hubungan dengan ratusan
organisasi lain di lingkungannya.
Set organisasi ini bersifat dinamis karena organisasi sering kali membuat
hubungan yang baru dan memutuskan hubungan yang lama jika tidak lagi
berguna. Oleh karena itu, set organisasi selalu berubah bentuknya dari waktu
ke waktu. Dua alasan terpenting yang menyebabkan munculnya atau
putusnya hubungan antarorganisasi adalah:
1. transaksi sumber;
2. peraturan pemerintah.
1. Transaksi Sumber
Hubungan dengan organisasi lain biasanya terjadi karena organisasi itu
memiliki sesuatu yang dibutuhkan oleh organisasi kita. Uang bisa ditukarkan
dengan bahan baku atau pun jenis sumber lainnya. Posisi dalam organisasi
juga bisa dipertukarkan dengan jasa seseorang.
Tukar menukar tersebut hanya akan berlanjut apabila membawa
keuntungan pada kedua belah pihak. Jika tukar menukar itu tidak lagi bersifat
positif maka hubungan antarorganisasi akan terputus.
2. Peraturan Pemerintah
Beberapa jenis hubungan antarorganisasi terjadi karena peraturan
pemerintah. Suatu perusahaan diwajibkan mempunyai hubungan dengan
kantor pajak, pemerintah daerah, dan badan-badan pemerintah lainnya.
2.34 Organisasi 
Ukuran set organisasi menunjukkan banyaknya organisasi lain yang

mempunyai hubungan dengan suatu organisasi. Ukuran ini juga
menunjukkan corak hubungan organisasi dengan lingkungannya. Jika
lingkungan penuh ketidakpastian, organisasi akan mencoba untuk
mempunyai lebih banyak hubungan dengan organisasi lainnya. Hubungan
yang banyak ini bisa memberikan perlindungan bagi organisasi karena
memberikan kesempatan untuk mencari pemasok bahan ataupun konsumen
yang baru secara lebih mudah jika hubungan dengan leveransir dan
konsumen yang lama tidak lagi dipertahankan11.
Set organisasi yang lebih besar juga memberikan beberapa keuntungan
lainnya bagi organisasi. Set yang besar akan membuat pandangan organisasi
menjadi lebih luas karena adanya lebih banyak hubungan dengan unsur-unsur
lingkungannya. Organisasi bisa memperoleh informasi secara mudah dan
berasal dari sumber yang lebih luas. Karena itu, setiap permasalahan akan
dapat dianalisis secara lebih tepat karena informasi yang diperlukan bagi
keperluan analisis dimiliki secara lebih lengkap. Hubungan yang luas ini juga
memudahkan organisasi untuk mempopulerkan diri, yaitu dengan cara
menyebarkan gambaran (image) yang positif tentang organisasi kepada
berbagai pihak, melalui hubungan yang luas tersebut. Set organisasi yang
besar juga mengurangi ketergantungan organisasi terhadap suatu pihak
tertentu. Organisasi akan mempunyai lebih banyak alternatif untuk
mendapatkan sumber yang diperlukannya.
Set organisasi juga berpengaruh terhadap struktur organisasi,. Jika set
organisasi berukuran besar, organisasi akan menjadi lebih kompleks,
mempunyai lebih banyak bagian. Jumlah bagian yang lebih besar akan
memberikan kesempatan pada organisasi untuk membina lebih banyak
hubungan dengan berbagai unsur dari lingkungannya. Sentralisasi dan
formalisasi yang tinggi menunjukkan bahwa set organisasi tidak terlalu besar.
Dua hal ini sebenarnya merupakan usaha untuk mengurangi besarnya
ketidakpastian ataupun tingkat ketergantungan organisasi terhadap pihak luar
sehingga organisasi tidak lagi memerlukan hubungan yang terlalu banyak
dengan lingkungannya12.
11
Paulson, Steven K. : Causal Analysis of Inter-organizational Relation: An Axiomatic Theory
Revised, Administrative Science Quarterly 19 (1974), hal : 319-337
12
Aigen, Michael; Hage, Jerald: Inter-organizational Dependence and Intra-organizational
Structure, American Sociological Review 33 (1968), hal : 912-930
 EKMA4157/MODUL 2 2.35
Ukuran set organisasi juga berpengaruh terhadap ketergantungan dan

konfigurasi kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi. Pada lingkungan
yang hanya terdiri dari sejumlah kecil organisasi, pengaruh lingkungan pada
setiap organisasi akan terasa lebih kuat. Setiap organisasi hanya dapat
mempunyai sumber bahan baku dan konsumen yang terbatas jumlahnya
sehingga organisasi akan sangat tergantung kepada kedua unsur tersebut,
yaitu karena terbatasnya alternatif untuk mendapatkannya. Organisasi dengan
hubungan yang lebih luas akan menjadi lebih kuat dari pada organisasi
lainnya karena kelangsungan hidupnya tidak tergantung pada sejumlah kecil
organisasi saja.
C. PENUTUP
Pemahaman mengenai lingkungan organisasi masih belum sempurna. Di

dunia ilmu, penelitian-penelitian untuk merumuskan cara meng-
identifikasikan lingkungan organisasi masih belum mampu menemukan cara
yang “aman” untuk mengidentifikasikan elemen-elemen lingkungan ini
secara lengkap. Padahal rumusan-rumusan semacam itu kerap kali
dibutuhkan, misalnya untuk menyusun strategi perusahaan.
Di lapangan, para praktisi juga sering mengabaikan pengaruh lingkungan
ini. Sering kita saksikan misalnya, perguruan tinggi yang semula maju
dengan pesat karena menyelenggarakan jenis pendidikan untuk menghasilkan
tenaga kerja tertentu yang sedang banyak peminatnya, kemudian menjadi
mundur karena tidak menyadari bahwa banyak perguruan tinggi lain, yang
kemudian tertarik menyelenggarakan pendidikan sejenis atau mungkin
karena kebutuhan tenaga kerja sejenis itu sudah jenuh. Selain itu, banyak
perusahaan atau lembaga, yang nasibnya sebetulnya sangat dipengaruhi
lingkungannya, misalnya karena sangat tergantung pada perkembangan
teknologi yang terjadi di lingkungannya, ternyata tidak memiliki unit yang
secara khusus ditugaskan untuk mengamati perubahan lingkungan. Di
kalangan pengusaha, terutama pengusaha kecil yang relatif vulnerable
berulang-ulang terjadi keadaan yang menunjukkan lemahnya pemahaman
terhadap kondisi atau perubahan lingkungan. Sebagai contoh, pembukaan
jalan tol Cipularang yang menghubungkan Bandung dengan Jakarta, ternyata
membawa akibat buruk bagi berbagai jenis usaha kecil yang vulnerable ini 13.
13
Tol Cipularang Mulai Berdampak pada Restoran dan Hotel di Kawasan Puncak, Harian
Kompas 12 Juni 2005; Pendapatan Para Pedagang Turun – Setelah Dibukanya Jalan Tol
2.36 Organisasi 
Sebagian karena tempat mereka berjualan atau berusaha menjadi tidak dilalui
oleh para wisatawan dari Jakarta yang berlibur di kota Bandung, seperti
pedagang tape dan gerabah di Purwakarta, pedagang hiasan dari batu marmer
dan onyx di Padalarang, dan juga restoran serta hotel di kawasan Puncak.
Pengaruh pembukaan jalan tol Cipularang ini juga muncul dalam bentuk
yang tidak terbayangkan sebelumnya. Pengaruh tersebut muncul dalam
bentuk persaingan yang menyebabkan berkurangnya jumlah penumpang
kereta api antara Bandung dengan Jakarta karena perjalanan melalui jalan tol
membutuhkan waktu yang lebih singkat. Bentuk pengaruh yang lain adalah
menjadi terbatasnya ruang gerak kendaraan bermotor karena mudahnya
penduduk Jakarta mengunjungi kota Bandung sehingga menyebabkan
kemacetan, dan akhirnya mengurangi pendapatan sopir angkot di kota
Bandung. Mudahnya penduduk Jakarta mengunjungi kota Bandung juga
menyebabkan perubahan pada pola konsumsi pelanggan. Banyak hotel di
kota Bandung yang kehilangan pelanggan karena wisatawan dari Jakarta
yang biasanya menginap, kemudian memilih untuk langsung kembali ke
rumah mereka di Jakarta. Berbagai akibat negatif dari pembukaan jalan tol
Cipularang ini menunjukkan bahwa perhatian kita terhadap pengaruh
lingkungan organisasi masih belum memadai, dan gejala ini mengherankan
mengingat pembukaan jalan tol yang baru telah berulang-kali terjadi di negeri
ini.
Di sisi lain, tidak kurang juga kita jumpai di lapangan pengusaha kecil
yang secara sadar ataupun tidak sadar, ternyata mampu menyesuaikan
“konstruksi” perusahaannya dengan tuntutan lingkungannya sehingga
perusahaannya mampu mencapai keberhasilan. Banyak cara yang
memungkinkan untuk digunakan dalam melakukan penyesuaian tersebut,
salah satu adalah metode Balanced Scorecard yang diusulkan oleh Kaplan
dan Norton14
Bentuk maupun corak pengelolaan Organisasi bukan hanya perlu
disesuaikan terhadap elemen-elemen lingkungan luarnya. Bentuk dan corak
pengelolaan beberapa jenis Organisasi justru sangat dipengaruhi oleh elemen-
elemen yang terdapat di dalam Organisasi itu sendiri (yang sering dinamakan
Cipularang, Harian Kompas 9 Juli 2005; Puluhan Pedagang Tape Bangkrut, Sewa di Tempat
Peristirahatan Tol Mahal, Harian Kompas 8 Agustus 2005.; Jumlah Penumpang KA Turun,
Harian Kompas 2 Juli 2005; Pendapatan Sekitar 10.000 Sopir Angkot Menurun, Harian Kompas
22 Juni 2005; Tingkat Hunian Hotel di Bandung Menurun, Harian Kompas 21 Juni 2005.
14
Robert S.Kaplan, David P.Norton: Alignment, Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies, Harvard Business School Press, 2006.
 EKMA4157/MODUL 2 2.37
elemen-elemen lingkungan internal), baik yang berupa corak individu yang

merupakan anggota organisasi ataupun corak kegiatan yang ingin dijalankan
oleh Organisasi.
LAT IH A N

1) Sebuah perusahaan swasta berusaha mengangkat seorang menteri untuk

menjadi Presiden Komisaris di perusahaan itu. Apa manfaatnya tindakan
semacam itu?
2) Perguruan Tinggi Swasta di Indonesia bergabung dalam sebuah asosiasi.
Apa sebenarnya tujuan pembentukan Asosiasi semacam itu?
3) Apa arti ukuran set organisasi yang besar bagi sebuah organisasi?
1) Tindakan seperti itu dinamakan kooptasi, yang merupakan usaha untuk

menciptakan hubungan baik dengan lingkungan. Dengan menjabat
sebagai Presiden Komisaris maka diharapkan menteri tidak akan
mengeluarkan peraturan-peraturan yang akan menyulitkan organisasi
atau setidak-tidaknya organisasi tersebut dapat mempersiapkan diri
untuk menghadapi diberlakukannya peraturan yang mungkin akan
menyulitkan.
2) Asosiasi organisasi sejenis dimaksudkan untuk menghimpun kekuatan
sehingga sebagai gabungan memiliki kekuatan dan sumber daya yang
lebih besar, menjadi lebih kuat dan kemungkinan mampu mempengaruhi
kondisi lingkungan, misalnya mampu mencegah pemerintah agar tidak
mengeluarkan peraturan yang menyulitkan bagi anggota asosiasi.
3) Organisasi yang memiliki set organisasi yang lebih besar berarti
memiliki hubungan atau network yang lebih luas. Organisasi semacam
ini bisa bergerak lebih bebas karena memiliki lebih banyak alternatif.
Sebagai contoh jika pemasok bahan baku yang sudah biasa menjadi
langganan suatu perusahaan tiba-tiba menaikkan harga, perusahaan
dengan set organisasi yang besar akan mencoba mencari bahan baku
2.38 Organisasi 
yang lebih murah dari pemasok yang lain, yang juga sebelumnya sudah
memiliki hubungan dengan perusahaan itu.
R A NG KU M AN
Organisasi mencoba mengubah kondisi lingkungan melalui dua

jenis tindakan, yaitu (1) mengusahakan terciptanya hubungan baik
dengan elemen-elemen lingkungan yang terpenting dan (2) berusaha
membentuk lingkungan agar tidak berbahaya dan bisa menguntungkan
bagi organisasi. Kondisi suatu organisasi juga bisa dibaca dengan
melihat set organisasinya, yaitu berbagai jenis organisasi lain yang
memiliki hubungan dengan organisasi tersebut
TES F OR M A T IF 4
1) Sebuah perusahaan kacang atom ukuran besar berusaha untuk memiliki

juga perkebunan kacang. Tindakan semacam ini dilakukan atau
dinamakan sebagai ….
A. aneksasi
B. integrasi
C. kooptasi
D. koordinasi
2) Perusahaan kacang atom itu juga mengembangkan kerja sama dengan

sejumlah pesantren untuk mengembangkan perkebunan kacang.
Pesantren membuka perkebunan kacang dengan dibiayai oleh
perusahaan kacang, akan tetapi seluruh hasil panen hanya boleh dijual
kepada perusahaan kacang atom tersebut. Kegiatan ini disebut ….
A. integrasi
B. interlocking directorate
C. joint-venture
D. kooptasi
 EKMA4157/MODUL 2 2.39
3) Perguruan tinggi aktif sekali mengirimkan utusan setiap kali mendapat

undangan untuk mengikuti seminar ilmiah. Perguruan tinggi B jarang
sekali melakukan hal semacam itu. Setelah sekian lama, kemungkinan
besar ….
A. Perguruan Tinggi A akan memiliki set organisasi yang lebih besar
dibanding Perguruan Tinggi B
B. Perguruan Tinggi A akan menjadi lebih mudah menghadapi gejolak
lingkungan dibanding Perguruan Tinggi B
C. Perguruan Tinggi A akan menjadi lebih kompleks dibanding
Perguruan Tinggi B
D. Perguruan Tinggi A akan lebih disukai dari pada Perguruan Tinggi
B
4) Sebuah Perguruan Tinggi sering sekali mengirimkan mahasiswanya

untuk mengikuti berbagai jenis perlombaan, bahkan hingga mengikuti
perlombaan yang diselenggarakan di luar negeri. Tindakan semacam itu
merupakan ….
A. usaha untuk membentuk lingkungan agar tidak berbahaya dan bisa
menguntungkan bagi organisasi
B. hubungan masyarakat
C. kooptasi
D. usaha untuk menciptakan hubungan baik dengan elemen-elemen
yang terpenting dari lingkungan
5) Si Polan hampir setiap hari bergaul dengan para alim ulama, sedangkan
teman-teman si Badu kebanyakan pelaku kejahatan, seperti perampok,
pencuri, penipu. Kesimpulannya, si Polan orang baik-baik, sementara si
Badu orang jahat. Cara berpikir semacam itu mengacu kepada
konsep ….
A. ketergantungan (contingency)
B. adaptasi organisasi terhadap kondisi lingkungan
C. diferensiasi
D. asosiatif

2.40 Organisasi 

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 2 2.41
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) A 1) A 1) A
2) C 2) D 2) C
3) C. 3) D 3) B
4) C 4) C 4) B
5) A 5) D 5) C
Tes Formatif 4
1) B
2) C
3) A
4) B
5) D
2.42 Organisasi 
Daftar Pustaka
Barnard, Chester I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge-


Daft, Richard L. (1938). (1983). Organization Theory and Design. St. Paul –
Minnesota: West Publishing Company. Hal. 8.
1
Tosi, Henry L. (1975). Theories of Organization. St. Clair Press. Hal.: 1-2

Crozier, Michel; Friedberg, Erhard. (1977). L’Acteur et le Systeme. Paris:

Editions du Seuil. Hal.: 112.
Modul 3
Efektivitas Organisasi
PE N DA H UL U AN
K eberhasilan suatu organisasi sesungguhnya mencerminkan tingkat

kemampuan organisasi itu untuk menyesuaikan profil maupun
tindakannya dalam menghadapi lingkungannya sehingga organisasi menjadi
lebih maju, lebih berkembang ataupun menjadi lebih kaya. Oleh karena itu,
cara yang bisa digunakan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi
juga ternyata bisa sangat beragam sehingga suatu organisasi yang dianggap
berhasil oleh suatu pihak belum tentu dianggap berhasil oleh pihak lain.
Sering kali, yang bisa dilakukan hanyalah mengukur profil suatu organisasi,
dan penilaian apakah profil tersebut merupakan gambaran dari keberhasilan
organisasi, sangat bergantung pada situasi dan cara pandang yang kita
gunakan.
Tidak mengherankan apabila cara yang digunakan untuk mengukur
keberhasilan suatu organisasi sering kali dipilih sedemikian rupa oleh suatu
pihak sehingga pihak tersebut terlihat seakan-akan mampu membuat
organisasi berhasil. Banyak dijumpai perusahaan besar (biasanya milik
negara) yang seakan-akan berhasil karena mampu mencapai rasio keuangan
yang menggembirakan, tetapi ternyata rasio yang menggembirakan tersebut
dicapai dengan memberhentikan sebagian besar karyawannya, dan bukan
karena perusahaan mampu menjual lebih banyak produknya atau karena
berhasil melipatgandakan tingkat keuntungan yang diperolehnya.
EFEKTIVITAS ATAU EFISIENSI
Keberhasilan organisasi sering kali berkaitan dengan pilihan mengenai

apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Apakah organisasi diusahakan
untuk berhasil menjadi organisasi yang efektif ataupun organisasi itu
diinginkan untuk menjadi efisien. Efektivitas organisasi dapat dinyatakan
sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam usaha untuk mencapai tujuan
3.2 Organisasi 
atau sasarannya. Dari definisi ini bisa ditarik kesimpulan bahwa efektivitas
merupakan sebuah konsep yang memiliki pengertian luas karena pencapaian
tujuan atau sasaran bagi sebuah organisasi tentunya melibatkan keseluruhan
aspek organisasi, baik yang bersifat internal maupun eksternal, dan tidak
hanya terbatas pada bagian-bagian organisasi yang berkaitan dengan proses
transformasi input menjadi output saja. Efisiensi organisasi merupakan
sebuah konsep yang sifatnya lebih terbatas, dan pada dasarnya hanya
menyangkut proses internal yang terjadi dalam suatu organisasi. Efisiensi
organisasi menunjukkan hematnya organisasi atau banyaknya input atau
sumber yang diperlukan organisasi untuk menghasilkan satu satuan output1.
Karena itu, efisiensi dapat diukur sebagai rasio output terhadap input. Suatu
organisasi yang mampu menghasilkan satu satuan output dengan
menggunakan sumber yang jumlahnya lebih sedikit dari yang digunakan oleh
organisasi lain, dapat dikatakan sebagai organisasi yang lebih efisien.
Pada beberapa organisasi tertentu, efektivitas dan efisiensi bisa saja tidak
berhubungan sama sekali. Suatu organisasi bisa sangat efisien, tetapi tidak
mampu mencapai tujuan atau sasaran yang dikehendakinya, misalnya karena
bagian Produksi dari organisasi itu sangat hemat tapi memilih untuk
membuat produk yang ternyata tidak laku di pasar sehingga bagian
Pemasaran mengalami kesulitan untuk memasarkannya. Sebaliknya, suatu
organisasi bisa mempunyai efektivitas yang tinggi, misalnya membuat
produk yang tepat sehingga sangat laku, tetapi tidak efisien dalam
menghasilkan produk tersebut.
Efektivitas merupakan suatu konsep yang sangat penting dalam teori
organisasi karena mampu memberikan gambaran menyeluruh mengenai
keseluruhan bagian organisasi dalam usaha mencapai sasarannya. Oleh
karena itu, tulisan ini lebih memfokuskan perhatian terhadap pengukuran
keberhasilan organisasi melalui pengukuran efektivitasnya. Tetapi,
pengukuran efektivitas organisasi ternyata bukanlah suatu hal yang
sederhana. Banyak organisasi, terutama yang berukuran sangat besar, dengan
bagian-bagian yang sifatnya saling berbeda. Setiap bagian ternyata
mempunyai sasarannya sendiri, yang satu sama lain berbeda sehingga
menimbulkan kesulitan dalam pengukuran efektivitas organisasi secara
keseluruhan.
1
Etzioni, Amitai : Modern Organizations, Prentice-Hall, 1964, halaman 8.
Setelah mengikuti kegiatan belajar Modul 3 ini Anda diharapkan dapat

menjelaskan:
1. pengukuran efektivitas organisasi;
2. penanganan berbagai sasaran yang saling berlawanan;
3. berbagai pendekatan yang biasa digunakan dalam pengukuran efektivitas
organisasi;
4. pendekatan integrative dalam pengukuran efektivitas organisasi.
3.4 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Pengukuran Efektivitas Organisasi
P engukuran efektivitas organisasi dilakukan dengan memperhatikan

bahwa organisasi terdiri dari beberapa bagian yang berbeda, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3.1 berikut ini. Organisasi memperoleh input
berupa berbagai jenis sumber, dari lingkungannya. Kegiatan atau proses
internal dalam organisasi mengubah input tersebut menjadi output, berupa
produk ataupun jasa, kemudian dilemparkan kembali kepada lingkungan.
Pendekatan sasaran (goal approach) dalam pengukuran efektivitas
organisasi memusatkan perhatian terhadap aspek output, yaitu dengan
mengukur keberhasilan organisasi dalam usaha mencapai tingkatan output
yang direncanakan. Pendekatan sumber (system resources approach)
mencoba mengukur efektivitas dari sisi input, yaitu dengan mengukur
keberhasilan organisasi dalam usaha memperoleh berbagai sumber yang
dibutuhkan, untuk mencapai performansi yang baik. Pendekatan proses
(internal process approach) melihat kegiatan internal organisasi, dan
mengukur efektivitas melalui berbagai indikator internal, seperti efisiensi
ataupun iklim organisasi.
ORGANISASI
INPUT (mengubah Input menjadi Output OUT P U T
SUMBER melalui KEGIATAN dan PROSES PRODUK/JASA
INTERNAL)
PENDEKATAN PENDEKATAN PENDEKATAN

SUMBER PROSES SASARAN
Gambar 3.1.
Beberapa Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi
Pendekatan yang paling sering digunakan dalam pengukuran efektivitas

organisasi adalah pendekatan sasaran walaupun sesungguhnya pendekatan ini
mengandung banyak kelemahan. Untuk memahami pendekatan sasaran ini
diperlukan sebelumnya pemahaman yang memadai mengenai “sasaran” atau

“tujuan” organisasi.
A. SASARAN (GOAL) ORGANISASI
Sasaran (goal) organisasi adalah suatu keadaan atau kondisi yang ingin
dicapai oleh suatu organisasi2. Dalam pengertian tersebut, sasaran dapat
diartikan sebagai tujuan organisasi, baik tujuan jangka panjang ataupun
jangka pendek, juga mencakup sasaran dari keseluruhan ataupun suatu bagian
tertentu dari suatu organisasi.
Pengamatan terhadap sasaran dari berbagai jenis organisasi
menunjukkan beberapa hal berikut.
1. Suatu organisasi, terutama yang berukuran besar, bisa mempunyai lebih
dari satu sasaran pada saat yang bersamaan. Contohnya, suatu
perusahaan mungkin saja mempunyai keinginan untuk meningkatkan
mutu produk dan juga mengurangi ongkos pembuatan produk, pada saat
yang sama.
2. Sasaran-sasaran yang dimiliki oleh suatu organisasi bisa mempunyai
sifat yang berlawanan. Contohnya, keinginan untuk mendapatkan tingkat
keuntungan yang tinggi dapat menggagalkan keinginan untuk
memperbesar volume penjualan.
3. Sasaran ditetapkan oleh pimpinan atau para pimpinan organisasi, yang
masing-masing dapat mempunyai pandangan yang berlainan mengenai
bentuk maupun prioritas sasaran. Oleh karena itu, salah satu tugas utama
pimpinan organisasi adalah melakukan penilaian dan menetapkan bentuk
serta prioritas sasaran.
4. Sasaran saling berkaitan satu sama lain. Suatu sasaran bisa merupakan
alat untuk mencapai sasaran lainnya. Contohnya, sasaran jangka pendek
berupa perkenalan produk baru dapat menjadi alat untuk mencapai
sasaran jangka panjang, yaitu mencapai tingkat keuntungan yang tinggi.
1. Sasaran (Goal) dan Pengukuran Efektivitas Organisasi

Terdapat 2 alasan yang menyebabkan pembahasan mengenai sasaran
organisasi menjadi penting untuk dilakukan, yaitu berikut ini.
2
Etzioni, Amita; op cit, halaman 6.
3.6 Organisasi 
a. Sasaran ataupun tujuan merupakan alasan bagi eksistensi organisasi.

Tanpa ada tujuan, sesungguhnya organisasi tidak diperlukan. Jika tujuan
dinyatakan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh suatu organisasi di
masa datang, sasaran dapat digambarkan sebagai tujuan antara yang
bersifat lebih operasional. Pada organisasi yang mencari keuntungan,
tujuan ataupun sasaran ini lebih mudah diukur (misalnya berupa
besarnya volume penjualan, atau besarnya keuntungan) sehingga alasan
bagi eksistensi organisasi juga lebih jelas. Pada organisasi yang tidak
mencari keuntungan tujuan atau sasaran sering kali tidak mudah diukur.
Oleh karena itu, kejelasan sasaran ataupun tujuan menjadi penting, yaitu
untuk memberikan alasan yang jelas mengapa organisasi perlu dibentuk.
Contohnya, dapat dilihat pada sasaran ataupun tujuan yang hendak
dicapai oleh suatu penjara. Penjara didirikan dengan tujuan untuk
memperbaiki kelakuan para narapidana, tetapi juga dapat bertujuan
untuk mengucilkan para penjahat agar tidak lagi mengganggu
lingkungannya.
b. Sasaran ataupun tujuan sangat penting bagi proses manajemen yang
dijalankan dalam suatu organisasi. Adanya tujuan ataupun sasaran
memberikan pengakuan (legitimacy) terhadap perlunya organisasi
berdiri, memberikan gambaran mengenai arah pengembangan organisasi,
bisa digunakan sebagai kriteria untuk mengukur performansi organisasi,
dan juga untuk mengurangi ketidakpastian, seperti yang dijelaskan
berikut ini.
1) Memberikan pengakuan
Izin atau akta pendirian merupakan pengakuan resmi dari
pemerintah mengenai hak organisasi tersebut untuk mencapai
tujuannya.
Bagi organisasi yang berbentuk perusahaan, izin atau akta pendirian
bisa berbentuk izin usaha, yang merupakan pengakuan resmi
terhadap hak perusahaan tersebut untuk memperoleh keuntungan.
Tujuan organisasi, yang secara resmi diumumkan, menunjukkan
kepada pihak luar mengenai apa ataupun kondisi seperti apa yang
ingin dicapai perusahaan. Jika tujuan ini tidak dapat diterima karena
bertentangan dengan norma ataupun peraturan yang berlaku maka
organisasi akan mendapat hambatan dan hak hidupnya tidak akan
mendapat pengakuan. Hambatan ini bisa berupa pembubaran
organisasi oleh pemerintah ataupun berupa unjuk-rasa dari
kelompok-kelompok masyarakat yang tidak menghendaki organisasi

itu sendiri.
Tujuan organisasi juga merupakan bahan pertimbangan bagi
seseorang untuk memasuki suatu organisasi. Oleh karena itu,
dapatlah dikatakan bahwa organisasi bisa mendapatkan pengakuan
jika organisasi telah mengumumkan tujuannya, baik kepada pihak
luar maupun terhadap orang-orang yang berada di dalam organisasi.
Pengakuan terhadap organisasi selalu datang dari pihak lain. Oleh
karena itu, salah satu tugas penting pimpinan organisasi adalah
mengusahakan pengakuan dari pihak lain tersebut, yang sering kali
dinyatakan sebagai pengakuan terhadap output organisasi. Hal ini
lebih mudah untuk dilaksanakan pada organisasi yang mencari
keuntungan karena keterlibatannya terhadap mekanisme pasar. Jika
organisasi mendapat pengakuan yang baik, output organisasi akan
dibeli oleh pihak luar sehingga organisasi bisa mendapatkan
keuntungan.
Bagi organisasi yang tidak mencari keuntungan, mendapatkan
pengakuan ini biasanya lebih rumit. Organisasi sejenis ini sering kali
tidak mempunyai output maupun pasar yang jelas sehingga
pengakuan terhadap eksistensinya harus didapatkan dari lebih
banyak pihak di luar organisasi, tidak hanya dari pasar yang
mengonsumsi output-nya.
2) Arah bagi pengembangan organisasi
Tujuan organisasi memberikan keterangan mengenai arah yang
harus ditempuh oleh setiap anggota organisasi dalam setiap kegiatan
yang mereka lakukan. Adanya arah yang jelas dapat memberikan
rangsangan bagi meningkatnya motivasi anggota organisasi dalam
melaksanakan tugasnya, terutama pada anggota organisasi yang
turut mengambil bagian dalam penetapan arah tersebut.
Tujuan juga memberikan gambaran mengenai arah perkembangan
yang diharapkan, setiap kali organisasi melakukan pengambilan
keputusan. Tujuan maupun sasaran memberikan sejumlah pembatas
terhadap perilaku maupun pengambilan keputusan yang dilakukan
oleh setiap anggota organisasi3.
3
Simon, Herbert A. On the Concept of Organizational Goal, Administrative Science
Quarterly, 9 (1964), hal. 1-22.
3.8 Organisasi 
3) Kriteria untuk mengukur performansi organisasi

Tujuan ataupun sasaran memberikan acuan untuk melakukan
penilaian terhadap organisasi. Pengukuran performansi menuntut
adanya suatu dasar untuk melakukan evaluasi terhadap organisasi.
Contohnya, volume penjualan yang bertambah besar 10% belum
tentu telah cukup memuaskan bagi suatu organisasi. Jika
pengalaman masa lalu menunjukkan kenaikan volume penjualan
biasanya besarnya kurang dari 8% sehingga jika organisasi
menetapkan sasaran kenaikan volume penjualan sebesar 8% maka
performansi organisasi telah cukup baik karena berhasil melebihi
sasaran yang telah ditetapkan. Tapi, jika sasaran kenaikan volume
penjualan lebih besar dari 10% maka performansi organisasi dapat
dikatakan buruk. Gambaran ini menunjukkan bahwa tujuan ataupun
sasaran merupakan cerminan dari masa lalu organisasi dan juga
menunjukkan kondisi yang ingin dicapai oleh organisasi di masa
mendatang.
Selain itu, dapat ditarik kesimpulan bahwa salah satu cara untuk
mengukur tingkat performansi organisasi adalah dengan
membandingkan apa yang telah dicapai oleh organisasi, dengan
tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan.
4) Mengurangi Ketidakpastian
Proses penetapan tujuan atau sasaran merupakan kegiatan
organisasi, di mana berbagai elemen maupun pendapat yang berbeda
atau bahkan berlawanan, dicoba disatukan untuk mencapai
persetujuan mengenai tujuan atau sasaran yang mendapat prioritas
utama untuk dicapai oleh organisasi.
Proses penetapan tujuan atau sasaran ini memberikan kesempatan
bagi para pimpinan organisasi untuk mendiskusikan berbagai
pendapat yang berbeda, dan akhirnya menetapkan tujuan atau
sasaran yang mendapat prioritas utama. Jika tujuan atau sasaran
telah berhasil ditetapkan, maka seluruh anggota organisasi akan
merasa lega karena tujuan atau sasaran bagi semua anggota
organisasi telah menjadi jelas.
Proses yang terjadi, di mana para pimpinan organisasi dengan
pendapat yang saling berbeda, akhirnya bisa secara bersama
menyepakati tujuan atau sasaran yang hendak dicapai,
sesungguhnya merupakan proses pengurangan ketidakpastian.
Proses perundingan yang terjadi pada saat penetapan tujuan atau

sasaran memberikan kesempatan kepada para pimpinan untuk
mempunyai pemahaman yang sama dan menyeluruh mengenai
permasalahan organisasi. Pemahaman yang sama tersebut
menyebabkan tindakan para pimpinan akan selalu didasarkan pada
pengertian yang sama mengenai permasalahan organisasi maupun
mengenai arah perkembangan organisasi yang diinginkan sehingga
akan mengurangi ketidakpastian.
2. Jenis-jenis Sasaran Organisasi

Dalam suatu organisasi biasanya terdapat berbagai jenis sasaran, yang
masing-masing mempunyai kegunaannya sendiri. Salah satu cara
penggolongan adalah dengan membedakan sasaran resmi (official goal) dari
sasaran yang sebenarnya diinginkan oleh organisasi (operative goal).
a. Sasaran resmi (official goal)

Sasaran resmi adalah kondisi yang secara resmi dinyatakan ingin dicapai
oleh organisasi. Sasaran ini menggambarkan, secara resmi, kegiatan yang
akan dilakukan oleh organisasi, alasan pembentukan organisasi, dan nilai-
nilai atau falsafah yang mendasari berdirinya organisasi.
Sasaran resmi biasanya berbentuk tertulis, dan dijumpai pada akta
pendirian organisasi ataupun juga sering dinyatakan secara lisan pada pidato-
pidato pimpinan organisasi, terutama yang ditujukan kepada pihak di luar
organisasi. Jika diperhatikan secara cermat, sasaran resmi ini biasanya
bersifat abstrak dan tidak terlalu tegas. Nilai-nilai atau falsafah yang dianut
walaupun dinyatakan, biasanya muncul dalam bentuk yang tidak spesifik dan
tidak terukur.
Sasaran resmi berguna untuk mendapatkan pengakuan bagi organisasi
karena tertulis secara resmi ataupun sering kali dinyatakan dalam pidato-
pidato resmi sehingga dapat dinilai oleh pihak lain di luar organisasi. Dengan
demikian, sasaran resmi ini merupakan alat untuk mengomunikasikan tujuan
berdirinya organisasi terhadap pihak-pihak tertentu yang dianggap penting di
luar organisasi.
Sasaran resmi bukanlah tujuan atau sasaran yang digunakan sebagai
acuan dalam menentukan arah tindakan, juga bukan acuan untuk mengukur
performansi organisasi.
3.10 Organisasi 
b. Sasaran yang sebenarnya diinginkan (operative goal)

Sasaran yang sebenarnya diinginkan, merupakan tujuan atau sasaran
aktual, yang dalam praktik diikuti oleh organisasi. Sasaran aktual
menunjukkan mengenai apa yang sebenarnya diinginkan untuk dicapai oleh
organisasi, tanpa memperhatikan mengenai apa yang dinyatakan sebagai
sasaran resmi.
Tujuan dari sasaran aktual biasanya menggambarkan tujuan ataupun
sasaran jangka pendek, dan sering kali berbeda dari arah yang ditunjukkan
oleh sasaran resmi. Apabila sasaran dapat diartikan sebagai keadaan yang
ingin dicapai dalam jangka waktu yang lebih pendek daripada tujuan maka
tujuan atau sasaran aktual ini dapatlah secara singkat dinyatakan sebagai
sasaran aktual saja. Terdapat beberapa jenis sasaran aktual dalam organisasi,
yang masing-masing memberikan arah bagi pelaksanaan kegiatan maupun
pengambilan keputusan, yaitu berikut ini.
1) Sasaran lingkungan (environmental goal)
Sasaran lingkungan adalah kondisi, di mana suatu organisasi bisa
memuaskan orang-orang ataupun organisasi-organisasi lain yang
terdapat pada lingkungannya4. Sasaran lingkungan ini dapat juga
dinyatakan sebagai kondisi, di mana organisasi telah mendapatkan
pengakuan dari lingkungannya. Banyak organisasi yang merasa perlu
untuk memperhatikan perasaan, sikap, dan persepsi dari berbagai pihak
yang mempunyai hubungan dengan organisasi. Pada organisasi yang
mencari keuntungan, kepuasan konsumen merupakan hal yang penting
untuk diperhatikan. Pada organisasi yang tidak mencari keuntungan,
sering kali yang perlu dipertimbangkan adalah kepuasan dari klien
organisasi, badan-badan pemerintah (terutama yang mempunyai
hubungan dengan organisasi), dan juga badan-badan lain yang
merupakan donatur bagi kegiatan organisasi.
2). Sasaran output (output goal)
Sasaran output mencerminkan jenis usaha yang dilakukan oleh
organisasi. Sasaran output menunjukkan bentuk dan banyaknya output
yang akan dihasilkan organisasi, misalnya mengenai jenis produk, pasar
yang akan dimasuki. Sasaran output mempunyai hubungan dengan
identifikasi jenis kebutuhan konsumen yang akan mencoba dipenuhi oleh
organisasi.
4
Perrow, Charles. Organizational Analysis : A Sociological View. Wadsworth, 1970,
hal. 135.
 EKMA4157/MODUL 3 3.11
3) Sasaran sistem (system goal)

Sasaran sistem berhubungan dengan pemeliharaan atau perawatan
(maintenance) organisasi sendiri, yang menggambarkan ukuran, bentuk,
dan iklim organisasi yang dikehendaki untuk dicapai.
Sasaran sistem, misalnya menetapkan apakah organisasi akan
mempunyai struktur dengan tingkat sentralisasi yang tinggi ataupun yang
rendah atau menetapkan tingkat kepuasan karyawan yang diinginkan
oleh organisasi. Organisasi harus selalu dipelihara ataupun diperbaiki,
agar tidak mengalami stagnasi. Sasaran sistem berhubungan dengan
fungsi pemeliharaan dan perbaikan ini.
4) Sasaran produk (product goal)
Sasaran produk menggambarkan karakteristik produk ataupun jasa yang
akan diberikan kepada konsumen. Sasaran ini menetapkan jumlah, mutu,
jenis, corak, dan karakteristik lainnya, yang menggambarkan ciri-ciri
produk ataupun jasa yang ditawarkan. Banyak organisasi yang pada
tingkatan operasional ditandai dengan karakteristik yang khas dari
produk ataupun jasa yang dihasilkannya, seperti mutu yang tinggi, harga
yang murah, dan sebagainya.
5) Sasaran bagian (sub-unit goal)
Sasaran bagian menggambarkan sasaran dari suatu bagian ataupun suatu
satuan kerja, yang merupakan bagian dari suatu organisasi. Sasaran
bagian ini merupakan alat untuk mencapai sasaran output ataupun
sasaran sistem dari suatu organisasi. Contohnya, sasaran Bagian
Penelitian dan Pengembangan untuk menciptakan produk baru
merupakan alat bagi organisasi untuk mencapai sasaran output-nya
berupa keunikan produk, agar berbeda dengan output dari organisasi
lain.
3. Penanganan Berbagai Sasaran yang Saling Berlawanan

Organisasi sering kali mempunyai lebih dari satu sasaran, yang satu
sama lain bisa mempunyai sifat yang berlawanan. Selain itu, juga sering kali
dijumpai perbedaan sasaran menurut tingkatan manajerial, dan juga
ketidaksesuaian antara sasaran resmi dan sasaran yang sebenarnya.
Dalam menangani berbagai sasaran yang saling berlawanan ini, terdapat
beberapa cara berikut.
3.12 Organisasi 
a. Menerima performansi yang secukupnya (satisfying)

Dengan cara satisfying, organisasi menerima performansi yang
secukupnya, tidak mengusahakan performansi yang paling baik, asalkan
semua sasaran bisa dikelola secara simultan. Cara seperti ini sering
digunakan oleh mahasiswa dengan kondisi ekonomi lemah, yang terpaksa
bekerja untuk mendapatkan biaya bagi penyelesaian pendidikannya. Dengan
2 kegiatan, yaitu sebagai karyawan maupun sebagai mahasiswa, masing-
masing kegiatan tersebut tentunya tidak dapat dilaksanakan dengan perhatian
yang sepenuhnya. Akibatnya, prestasi akademis mahasiswa itu tidak bisa
mencapai hasil maksimal, sementara kegiatannya untuk menghasilkan uang
juga tidak dapat memberikan pendapatan yang berlebihan, hanya bisa untuk
membiayai sekolah saja, tetapi dengan cara seperti ini kedua sasaran
mahasiswa tersebut dapat dipenuhi.
b. Perhatian bertahap (sequential attention)

Organisasi berusaha untuk terlebih dahulu mencapai sasaran yang
dianggap paling penting. Sesudah sasaran itu tercapai, kemudian organisasi
memusatkan perhatian kepada sasaran lainnya secara berurutan sesuai urutan
kepentingannya. Cara ini membuka kemungkinan untuk mencapai hasil yang
maksimal pada setiap sasaran yang harus dipenuhi. Jika cara ini digunakan
oleh mahasiswa pada contoh sebelumnya, ia akan memusatkan perhatian
sepenuhnya pada pekerjaan dan sama sekali akan meninggalkan sekolah. Jika
uang yang terkumpul dari pekerjaan telah cukup banyak, ia akan berhenti
bekerja dan memusatkan perhatian untuk kegiatan sekolah.
c. Preferensi sasaran (preference ordering)

Pada cara ini, pimpinan tertinggi organisasi telah menetapkan prioritas
sasaran sehingga setiap anggota organisasi mengetahui sasaran yang harus
didahulukan. Contohnya, sering kali terdapat perusahaan yang menetapkan
bahwa memperbesar volume penjualan lebih penting daripada mendapatkan
tingkat keuntungan yang besar.
d. Perubahan sasaran (goal changes)

Pada cara ini, prioritas sasaran organisasi diubah secara periodik.
Sasaran-sasaran itu secara terus menerus dievaluasi, disesuaikan dengan
keadaan lingkungan, dan ditentukan tingkat kepentingannya bagi organisasi.
 EKMA4157/MODUL 3 3.13
Dengan perubahan ini diharapkan organisasi akan mampu menyesuaikan

diri secara lebih baik terhadap tuntutan lingkungannya sehingga perusahaan
akan menjadi lebih berhasil. Penyesuaian tersebut dilakukan melalui
perubahan prioritas sasaran. Contoh orang yang gagal melakukan perubahan
sasaran secara tepat adalah Marcos, mantan Presiden Filipina. Ia terlambat
menyadari bahwa sasaran yang hendak ia capai sudah tidak sesuai lagi
dengan keinginan rakyatnya.
4. Pihak yang Menetapkan Sasaran Organisasi

Aspek lain yang perlu mendapat perhatian adalah mengenai pihak yang
menetapkan sasaran dalam suatu organisasi.
Sasaran muncul dari keinginan para anggota organisasi, sedangkan
sasaran organisasi sebagai keseluruhan ditetapkan oleh pimpinan organisasi.
Oleh karena itu, pilihan sasaran sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai yang
dianut oleh pimpinan maupun para anggota organisasi. Hal ini juga
menunjukkan bahwa pilihan sasaran tersebut juga dipengaruhi oleh kultur
organisasi5.
Tanggung jawab menetapkan sasaran pada setiap tingkatan dalam suatu
organisasi terletak pada pimpinan yang bersangkutan, sedangkan sasaran
setiap tingkatan tersebut harus pula sesuai dengan sasaran organisasi secara
keseluruhan.
Pihak-pihak yang bisa ikut menetapkan sasaran organisasi adalah berikut
ini.
a. Pimpinan tunggal
Pada beberapa jenis organisasi tertentu, sasaran ditetapkan oleh seorang
pimpinan saja, yaitu pimpinan tertinggi organisasi. Hal ini terutama terjadi
pada perusahaan berukuran kecil, di mana pimpinan tertinggi biasanya
dipegang oleh pemilik perusahaan.
Pada organisasi yang ukurannya besar, pemilihan sasaran secara resmi
biasanya dilakukan oleh kelompok pimpinan. Tetapi sering kali terjadi,
5
“Kultur organisasi” merupakan topik yang sering kali muncul dalam pembicaraan
tentang organisasi, yang secara sederhana bisa dikatakan sebagai pola perilaku atau
profil nilai-nilai yang dianut oleh para anggota suatu organisasi. Penjelasan mengenai
kultur organisasi tidak tercakup dalam tulisan ini. Topik ini bisa dipelajari, antara
lain pada Peters, Tom J.; Waterman, Robert H : In Search of Excellence; Harper &
Row Publishers, New York, 1982.
3.14 Organisasi 
pilihan sasaran tersebut “diwarnai” oleh pandangan seorang pimpinan yang

paling berpengaruh. Juga bisa terjadi bahwa sasaran betul-betul merupakan
pilihan kelompok pimpinan tanpa ada anggota kelompok yang mendominasi
pemilihan sasaran tersebut.
b. Koalisi kelompok pimpinan

Anggota kelompok pimpinan organisasi sering kali mempunyai nilai-
nilai yang saling berbeda atau bahkan saling berlawanan karena setiap
anggota mewakili bagian yang masing-masing memiliki harapan yang
berbeda mengenai sasaran yang seharusnya dicapai oleh organisasi.
Penetapan sasaran sering kali merupakan proses koalisi anggota
kelompok pimpinan yang semula mempunyai pandangan yang saling
berbeda. Proses ini disebut koalisi karena persetujuan anggota kelompok
pimpinan terhadap sasaran yang akhirnya terpilih tidaklah terjadi dengan
sendirinya, melainkan melalui proses tawar menawar. Para anggota
kelompok pimpinan berkumpul dan berusaha mengatasi perbedaan pendapat
untuk menghasilkan sasaran yang dapat diterima oleh semua pihak, melalui
koalisi. Contoh seperti ini dapat dilihat pada beberapa perguruan tinggi
ternama di Indonesia. Sebagian pengajar menghendaki tercapainya mutu
pengajaran yang baik dan berkembangnya dalam bidang keilmuan.
Kelompok pengajar lainnya lebih tertarik pada pemanfaatan status sebagai
pengajar perguruan tinggi ternama untuk mengejar jabatan yang tinggi di
pemerintahan ataupun untuk mengejar uang. Sebagian perguruan tinggi,
akhirnya berhasil mencapai koalisi, antara lain dengan mendirikan lembaga
khusus bersifat komersial, sebagai tempat bagi para pengajar yang lebih
tertarik mengejar uang. Keuntungan yang diperoleh, kemudian digunakan
untuk membiayai usaha perbaikan mutu pengajaran maupun pengembangan
keilmuan. Sebagian perguruan tinggi “merelakan” beberapa pengajarnya
ditarik menjadi pejabat pemerintah, dan akhirnya mendapat berbagai
kemudahan tertentu yang bisa digunakan untuk perbaikan proses pengajaran
serta pengembangan keilmuan, melalui pejabat-pejabat tersebut.
 EKMA4157/MODUL 3 3.15
LAT IH A N

1) Apa sebabnya pengukuran efektivitas suatu organisasi dikaitkan dengan

sasaran aktualnya?
2) Dalam menangani sasaran yang saling berlawanan terdapat dua jenis
cara yang sangat berbeda sifatnya, yaitu (a) menerima performansi yang
secukupnya (satisfying) dan (b) perhatian bertahap (sequential attention).
Apabila waktu yang tersedia terbatas cara mana yang sebaiknya
digunakan?
3) Jenis sasaran aktual mana saja yang menunjukkan bahwa sebuah
organisasi perlu menyesuaikan diri terhadap kondisi lingkungannya?
1) Sasaran resmi organisasi sering kali bersifat abstrak, dan tidak terlalu
tegas. Biasanya memuat nilai-nilai atau falsafah yang dianut, dalam
bentuk yang tidak spesifik dan tidak terukur. Oleh karena tidak terukur,
sulit untuk memeriksa apakah sebuah organisasi sudah berhasil
mencapai sasaran resmi tersebut. Sebagai contoh sasaran resmi sebuah
lembaga pendidikan dinyatakan untuk menghasilkan lulusan yang
bertakwa. Seperti apa ukuran lulusan yang bertakwa sulit diukur secara
pasti. Sasaran aktual lebih terukur sehingga juga lebih mudah dijadikan
acuan untuk memeriksa efektivitas organisasi. Sebagai contoh, dalam
rangka menghasilkan lulusan yang bertakwa, lembaga pendidikan
sebelumnya mengharuskan para siswa mengikuti 50 jam pelajaran
agama tiap semester. Pernyataan sasaran semacam ini lebih terukur dan
lebih mudah dijadikan acuan untuk mengukur efektivitas organisasi.
2) Dengan perhatian bertahap sebagian sasaran mungkin tercapai dengan
prestasi memuaskan, akan tetapi sebagian sasaran sama sekali tidak
tercapai sehingga secara keseluruhan organisasi boleh dipandang tidak
berhasil mencapai sasarannya. Dengan menerima performansi
secukupnya walaupun dengan prestasi yang kurang memuaskan seluruh
3.16 Organisasi 
sasaran berhasil dicapai sehingga organisasi bisa dianggap mencapai

sasarannya.
3) Sasaran lingkungan dan sasaran produk. Melalui sasaran lingkungan
organisasi mencoba memahami apa yang dibutuhkan oleh
lingkungannya, sementara melalui sasaran produk organisasi berusaha
menghasilkan output yang memang sesuai dengan kebutuhan
lingkungan.
R A NG KU M AN
Efektivitas suatu organisasi sering kali dikaitkan dengan

keberhasilan organisasi tersebut untuk mencapai sasarannya. Ternyata
dalam organisasi terdapat sasaran resmi dan sasaran sebenarnya. Sasaran
resmi biasanya berbentuk formal dan sulit diukur sehingga tidak mudah
untuk dijadikan acuan dalam pengukuran efektivitas organisasi.
Sementara sasaran sebenarnya memang lebih terukur, tetapi biasanya
tidak dinyatakan secara resmi.
Sasaran merupakan hal penting karena merupakan alasan bagi
eksistensi suatu organisasi, dan juga sebagai patokan dalam
melaksanakan proses manajemen
TES F OR M AT IF 1

1) Dalam penanganan berbagai sasaran organisasi yang saling berlawanan,
apabila waktu yang tersedia ternyata terbatas, cara yang aman agar
semua sasaran bisa dicapai adalah dengan menggunakan ….
A. menerima performansi yang secukupnya (satisfying)
B. perhatian bertahap (sequential attention)
C. menggunakan sasaran antara
D. menggunakan perubahan sasaran (goal changes)
2) Dalam penanganan berbagai sasaran organisasi yang saling berlawanan,

apabila waktu yang tersedia ternyata terbatas, cara yang bisa
menyebabkan ada sasaran yang tidak tercapai adalah ….
A. menerima performansi yang secukupnya (satisfying)
B. perhatian bertahap (sequential attention)
 EKMA4157/MODUL 3 3.17
C. menggunakan sasaran antara

D. menggunakan perubahan sasaran (goal changes)
3) Jenis sasaran aktual organisasi yang lebih memfokuskan perhatian

terhadap kondisi luar adalah sasaran ….
A. lingkungan (environmental goal)
B. output (output goal)
C. sistem (system goal)
D. produk (product goal)
4) Jenis sasaran aktual organisasi yang lebih memfokuskan perhatian

terhadap kondisi internal adalah sasaran ….
A. lingkungan (environmental goal)
B. output (output goal)
C. sistem (system goal)
D. produk (product goal)
5) Organisasi yang kehilangan sasaran karena sasaran organisasi tersebut

sudah tidak diperlukan lagi di masyarakat, pengelolaannya akan menjadi
lebih sulit karena sasaran ….
A. merupakan alasan keberadaan organisasi
B. bisa menjadi patokan dalam pengukuran kinerja organisasi
C. menunjukkan arah pengembangan organisasi
D. tidak dipercaya lagi oleh masyarakat


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
3.18 Organisasi 

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 3 3.19
Kegiatan Belajar 2
Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran

P enjelasan mengenai berbagai pendekatan yang biasa digunakan dalam

pengukuran efektivitas organisasi adalah sebagai berikut.
A. PENDEKATAN SASARAN (GOAL APPROACH)
Seperti telah dinyatakan sebelumnya, pemahaman yang mencukupi

mengenai “tujuan” atau “sasaran” organisasi merupakan langkah pertama
dalam pembahasan mengenai efektivitas organisasi karena pengukuran
efektivitas organisasi sering kali dikaitkan dengan tujuan atau sasaran
organisasi.
Pendekatan sasaran dimulai dengan mengidentifikasikan sasaran
organisasi dan mengukur tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai
sasaran tersebut6. Dengan demikian, pendekatan ini mencoba mengukur
sejauh mana organisasi berhasil merealisasikan sasaran yang hendak
dicapainya.
Sasaran yang penting diperhatikan dalam pengukuran efektivitas melalui
pendekatan ini adalah sasaran yang sebenarnya (operative goal). Penggunaan
sasaran sebenarnya sebagai acuan akan memberikan hasil pengukuran
efektivitas yang lebih realistik (karena merupakan gambaran dari keinginan
organisasi yang sebenarnya) dibandingkan pengukuran efektivitas dengan
menggunakan sasaran resmi (official goal).
Pengukuran efektivitas organisasi dengan menggunakan pendekatan
sasaran perlu dilakukan secara cermat, dengan memberikan perhatian
terhadap beberapa permasalahan yang ditimbulkan oleh beberapa hal berikut.
1. Adanya berbagai Jenis Output Organisasi (Multiple Outcomes)

Adanya berbagai jenis output yang dihasilkan oleh organisasi,
menyebabkan pengukuran efektivitas dengan menggunakan pendekatan
sasaran menjadi sulit dilaksanakan. Timbul pertanyaan mengenai jenis output
mana yang akan digunakan untuk pengukuran efektivitas tersebut.
6
Price, James L. The Study of Organizational Effectiveness. The Sociological
Quarterly 13 (1972), hal. 3-15.
3.20 Organisasi 
Pengukuran juga menjadi semakin sulit jika sasaran tersebut saling

bertentangan satu sama lain sehingga efektivitas yang tinggi pada satu
sasaran sering kali disertai dengan efektivitas yang rendah pada sasaran
lainnya. Masalah lain juga muncul jika bagian-bagian organisasi mempunyai
sasarannya sendiri, yang bisa berbeda dari sasaran organisasi sebagai suatu
kesatuan. Oleh karena itu, sering kali pengukuran efektivitas dilakukan
dengan memperhitungkan berbagai sasaran organisasi secara simultan.
Dengan demikian, hasil pengukuran efektivitas adalah berupa profil (bentuk)
yang menggunakan lebih dari satu variabel, untuk menunjukkan secara
simultan tingkat atau ukuran efektivitas organisasi pada setiap sasaran secara
bersamaan.
Sebuah penelitian terhadap sekelompok pimpinan berbagai perusahaan
di Amerika7 menunjukkan bahwa masing-masing pimpinan tersebut
mempunyai pandangan yang berbeda mengenai pentingnya setiap jenis
sasaran. Akhirnya, dijumpai 8 jenis sasaran yang dianggap paling penting
oleh para pimpinan perusahaan tersebut. Kedelapan jenis sasaran ini ada yang
sifatnya saling bertentangan sehingga organisasi sering kali tidak dapat
mencapai keberhasilan pada semua sasaran secara simultan. Kedelapan jenis
sasaran tersebut dijelaskan pada Tabel 3.1 berikut.
Tabel 3.1.
Berbagai Sasaran yang Dianggap Penting oleh Kelompok Pimpinan
Perusahaan di Amerika Serikat
% Pimpinan yang % Pimpinan yang

Menganggap Menganggap Sasaran
Sasaran
Sasaran Sangat Berpengaruh terhadap
Penting Keberhasilan Organisasi
1. Efisiensi Organisasi 81 71
2. Produktivitas Organisasi 80 70
3. Memaksimumkan
72 70
Keuntungan
4. Pertumbuhan Organisasi 60 72
5. Kepemimpinan Organisasi di
58 64
Sektornya
6. Stabilitas Organisasi 58 54
7. Kesejahteraan Karyawan 65 20
8. Kesejahteraan Sosial di
16 8
Lingkungan Sosial Organisasi
7
G.W. England : Organizational Goals and Expected Behavior of American
Managers, Academy of Management Journal 10 (1967), hal. 108.
 EKMA4157/MODUL 3 3.21
Para peneliti organisasi juga ternyata mempunyai pandangan tertentu

mengenai pentingnya setiap jenis sasaran. Terdapat 14 macam indikator yang
paling sering digunakan oleh para peneliti dalam melakukan pengukuran
efektivitas organisasi, yang dinyatakan dengan frekuensi penggunaannya
dalam penelitian untuk mengukur efektivitas8, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 3.2.
Gabungan dari keseluruhan indikator yang ditunjukkan pada kedua
Tabel tersebut, boleh dikatakan menunjukkan seluruh sasaran yang biasanya
dimiliki oleh berbagai macam organisasi. Untuk mengukur performansi
organisasi, perlu dilakukan pengukuran dengan menggunakan beberapa
kriteria tertentu, yang pemilihannya disesuaikan dengan tujuan pengukuran
yang dikehendaki.
2. Adanya Subjektivitas dalam Penilaian

Pengukuran efektivitas organisasi dengan menggunakan pendekatan
sasaran, sering kali mengalami hambatan karena sulit mengidentifikasikan
sasaran organisasi yang sebenarnya, dan juga karena keberhasilan organisasi
dalam mencapai sasarannya tidak mudah diukur.
Untuk organisasi bisnis, pengukuran ini lebih mudah dilaksanakan
karena tujuan perusahaan, sasaran, dan ukuran-ukuran keberhasilan
perusahaan, seperti keuntungan dan besarnya omset biasanya tertulis secara
jelas. Tetapi, pada beberapa jenis organisasi, terutama yang tidak mengejar
keuntungan, sasaran lebih sulit diidentifikasikan sehingga juga akan
membawa kesulitan dalam melakukan pengukuran efektivitas organisasi. Hal
ini terjadi karena sasaran organisasi yang secara resmi tertulis berbeda dari
sasaran sebenarnya dalam pengelolaan organisasi. Oleh karena itu, kita perlu
“masuk” ke dalam organisasi untuk mengetahui sasaran organisasi yang
sebenarnya. Dan karena sasaran yang dipilih sangat tergantung pada nilai-
nilai yang dianut oleh pimpinan, maka sumber informasi yang terbaik untuk
mengetahui sasaran organisasi tentunya adalah para pimpinan tersebut.
Tetapi, informasi yang diperoleh dari para pimpinan ini sering kali
dipengaruhi oleh subjektivitas individu pimpinan tersebut.
Untuk sasaran yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, unsur subjektif
itu tidak berpengaruh. Tetapi, untuk sasaran-sasaran yang harus digambarkan
8
R.M. Steers. Problems in the Measurement of Organizational Effectiveness.
Administrative Science Quarterly 20 (4) 1975, hal. 546-558.
3.22 Organisasi 
secara kualitatif, informasi yang diperoleh akan sangat dipengaruhi oleh

persepsi para pimpinan tersebut mengenai sasaran organisasi. Oleh karena
itu, subjektivitas para pimpinan akan berpengaruh terhadap informasi yang
mereka berikan mengenai sasaran organisasi.
Tabel 3.2.
Frekuensi Penggunaan Kriteria Pengukur Efektivitas Organisasi
oleh Para Peneliti
Kriteria yang Digunakan untuk Mengukur Frekuensi

Efektivitas Organisasi Penggunaan (Kali)
1. Adaptabilitas dan fleksibilitas Organisasi 10
2. Produktivitas 6
3. Kepuasan Karyawan 5
4. Tingkat Keuntungan 3
5. Keberhasilan dalam mendapatkan Sumber 3
6. Kebebasan dari rasa tertekan pada anggota
2
Organisasi
7. Kontrol terhadap Lingkungan 2
8. Pengembangan Organisasi 2
9. Efisiensi Organisasi 2
10. Kemampuan Organisasi untuk mempertahankan
2
anggotanya
11. Pertumbuhan Organisasi 2
12. Integrasi dalam Organisasi 2
13. Kelancaran komunikasi dalam Organisasi 2
14. Kemampuan mempertahankan keberadaan
2
(eksistensi) Organisasi
15. Semua kriteria lainnya 1
3. Pengaruh Kontekstual
Lingkungan dan seluruh elemen kontekstual berpengaruh terhadap
performansi organisasi. Pengaruh kontekstual dapat memberikan kesempatan
berprestasi bagi organisasi ataupun sebaliknya. Oleh karena itu, perbedaan
karakteristik berbagai faktor kontekstual perlu diperhatikan apabila kita ingin
mengukur efektivitas sejumlah organisasi yang terdapat pada lingkungan
berbeda. Perbedaan itu terlihat, misalnya pada elemen tertentu dari
lingkungan, seperti mutu tenaga kerja, kemudahan mendapatkan berbagai
sumber yang diperlukan, dan peraturan pemerintah.
 EKMA4157/MODUL 3 3.23
B. PENDEKATAN SUMBER (SYSTEM RESOURCE APPROACH)
Pendekatan sumber mengukur efektivitas melalui keberhasilan

organisasi dalam mendapatkan berbagai macam sumber (input) yang
dibutuhkannya, seperti yang diperlihatkan pada gambar di halaman 3.3.
Pendekatan ini bertumpu pada pemikiran bahwa organisasi harus dapat
memperoleh berbagai macam sumber yang dibutuhkannya, dan juga
memelihara keandalan sistem organisasi agar bisa tetap atau menjadi lebih
efektif.
Pendekatan ini didasarkan pada teori mengenai keterbukaan suatu
organisasi terhadap lingkungannya. Organisasi memang seharusnya
mempunyai hubungan yang erat dengan lingkungannya karena dari
lingkungan diperoleh sumber-sumber yang merupakan input bagi organisasi,
dan output yang dihasilkan juga dilemparkan oleh organisasi kepada
lingkungannya. Sementara itu, sumber-sumber yang terdapat pada
lingkungan sering kali bersifat langka dan mahal. Dengan penjelasan
tersebut, efektivitas organisasi dapat dinyatakan sebagai tingkat
keberhasilannya dalam pemanfaatan lingkungan untuk memperoleh berbagai
jenis sumber yang bersifat langka maupun yang nilainya mahal 9.
Keberhasilan mendapatkan berbagai jenis sumber untuk memelihara
sistem organisasi merupakan kriteria yang digunakan untuk mengukur
efektivitas organisasi. Secara sederhana, pendekatan ini sering kali mengukur
efektivitas organisasi dengan menggunakan jumlah atau kuantitas berbagai
jenis sumber yang berhasil diperoleh organisasi dari lingkungan. Secara lebih
umum, pendekatan sumber mempergunakan beberapa dimensi berikut untuk
mengukur efektivitas organisasi.
1. Kemampuan organisasi dalam memanfaatkan lingkungan untuk
mendapatkan berbagai jenis sumber yang sifatnya langka dan mahal.
2. Kemampuan para pengambil keputusan dalam organisasi untuk
menginterpretasikan sifat-sifat lingkungan secara tepat.
3. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan output tertentu dengan
menggunakan sumber-sumber yang berhasil diperoleh.
4. kemampuan organisasi dalam memelihara kegiatan operasionalnya
sehari-hari.
9
Ephraim Yachtsman, Stanley E. Seashore. A System Resource Approach to
Organizational Effectiveness. Administrative Science Quarterly 12 (1967), hal. 337-
395.
3.24 Organisasi 
5. Kemampuan organisasi untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap

perubahan lingkungan10.
Pengukuran efektivitas dengan pendekatan sumber ini mampu

memberikan alat ukur yang sama untuk mengukur efektivitas berbagai
organisasi yang jenisnya berbeda, yang tidak dapat dilakukan dengan
menggunakan pendekatan sasaran. Sebagai contoh, efektivitas sebuah
sekolah dan sebuah panti asuhan dapat diukur dengan kemampuan kedua
organisasi tersebut dalam mendapatkan tenaga kerja, dana, gedung, dan
fasilitas fisik lainnya, yang seluruhnya merupakan jenis sumber yang sama-
sama diperlukan oleh kedua organisasi tersebut.
Kemampuan untuk mendapatkan jenis sumber yang sama-sama
dibutuhkan merupakan alat untuk membandingkan efektivitas organisasi
walaupun satu sama lain mempunyai sasaran yang berlainan jenisnya.
Kriteria pertama dari efektivitas suatu organisasi adalah kemampuannya
untuk tetap hidup (survival). Organisasi yang bisa tetap hidup tentunya layak
dianggap lebih efektif daripada organisasi yang tidak dapat bertahan.
Jika sumber yang diperoleh oleh organisasi mencukupi untuk menjaga
kelangsungan hidupnya, dikatakan bahwa organisasi mampu mencapai
tingkatan pertama dari efektivitas. Setelah itu, tingkatan efektivitas
berikutnya bisa diukur dengan nilai (dalam satuan uang) dari sumber-sumber
langka yang berhasil diperoleh organisasi dari lingkungannya. Dengan
demikian, organisasi bisa dibandingkan keberhasilannya dengan
menggunakan kriteria pengukuran efektivitas yang sama walaupun
sasarannya berbeda.
C. PENDEKATAN PROSES (INTERNAL PROCESS APPROACH)
Pendekatan proses memandang efektivitas sebagai tingkat efisiensi dan

kondisi (kesehatan) organisasi internal. Pendekatan ini berpandangan bahwa
pada organisasi yang efektif, proses internal berjalan dengan lancar,
karyawan bekerja dengan gembira dan merasa puas, kegiatan setiap bagian
terkoordinasi secara baik dengan produktivitas yang tinggi.
10
J. Barton Cunningham. A System Resource Approach for Evaluating
Organizational Effectiveness. Human Relations 31 (1978), hal. 631-656.
 EKMA4157/MODUL 3 3.25
Pendekatan ini tidak memperhatikan lingkungan organisasi, dan

memusatkan perhatian pada kegiatan internal yang dilakukan terhadap
sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi, yang dianggap dapat
menggambarkan tingkat efisiensi serta kesehatan organisasi. Pendekatan
proses umumnya digunakan oleh penganut pendekatan Neoklasik (human
relations), yang terutama memusatkan perhatian pada hubungan antara
efektivitas dengan suasana kerja yang terjadi pada sumber daya manusia yang
dimiliki oleh organisasi11.
Berbagai komponen yang dapat menunjukkan efektivitas organisasi
ditunjukkan pada daftar berikut (setiap komponen ini diteliti melalui
wawancara terhadap anggota organisasi).
1. Perhatian atasan terhadap karyawan.
2. Semangat, kerja sama, dan loyalitas kelompok kerja.
3. Saling percaya dan komunikasi antara karyawan dengan pimpinan.
4. Desentralisasi dalam pengambilan keputusan.
5. Adanya komunikasi vertikal dan horizontal yang lancar dalam
organisasi.
6. Adanya usaha dari setiap individu maupun keseluruhan anggota
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan.
7. Adanya sistem imbalan yang mampu merangsang pimpinan untuk
mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif serta
peningkatan performansi maupun pengembangan karyawan.
8. Organisasi dan bagian-bagiannya bekerja sama dengan baik, dan konflik
yang terjadi selalu diselesaikan dengan acuan kepentingan organisasi12.
Cara lain dalam pengukuran efektivitas dengan pendekatan proses ini

adalah dengan menggunakan pengukuran terhadap efisiensi ekonomis suatu
organisasi. Dalam kaitan dengan cara ini, Evan mengembangkan metode
pengukuran efektivitas secara kuantitatif13. Ia menyarankan pengukuran
efektivitas organisasi dilakukan terhadap input (sumber), transformasi
11
Contoh dapat dilihat pada Chris Argyris; Integrating the Individual and the
Organizational, New York, John Wiley & Sons, 1964.
12
J. Barton Cunningham, “Approach to the Evaluation of Organizational
Effectiveness”, Academy of Management Review, 2 (1977), hal. 463-474.
13
William M. Evan: “Organizational Theory and Organizational Effectiveness : An
Exploratory Analysis”, Organization and Administrative Sciences 7 (1976), hal.
15-28.
3.26 Organisasi 
sumber menjadi output, dan output yang diberikan kepada konsumen yang
terdapat di luar organisasi.
Pendekatan ini memenuhi syarat untuk dikategorikan sebagai pendekatan
proses karena Evan mengembangkan ukuran berupa rasio-rasio yang
mengukur efisiensi internal, yang sesungguhnya merupakan gambaran
mengenai efektivitas proses dalam suatu organisasi. Langkah pertama yang ia
lakukan adalah menghitung besarnya ongkos untuk pengadaan input (I),
ongkos transformasi (T), serta nilai output (O). Ketiga variabel ini, kemudian
dapat dikombinasikan untuk mengukur berbagai aspek dari performansi
organisasi. Cara yang paling sering digunakan untuk melakukan pengukuran
efisiensi adalah dengan menggunakan rasio O/I (output/input).
Bagi sebuah perusahaan, rasio ini dapat diartikan sebagai perbandingan
antara besarnya keuntungan dengan besarnya investasi. Sebagai contoh,
untuk sebuah rumah sakit, rasio ini bisa diartikan sebagai rasio antara jumlah
pasien terhadap anggaran rumah sakit untuk suatu periode waktu tertentu.
Untuk sebuah perguruan tinggi, rasio ini bisa diartikan sebagai perbandingan
jumlah lulusan terhadap nilai input.
Rasio lainnya, seperti T/O, menunjukkan besarnya kegiatan transformasi
yang diperlukan untuk menghasilkan sejumlah tertentu output. Pada sebuah
perusahaan, rasio ini dapat diartikan sebagai biaya operasi dibagi besarnya
penjualan. Pada sebuah rumah sakit, rasio ini dapat dipandang sebagai
perbandingan antara investasi yang dilakukan untuk penyempurnaan
teknologi perawatan dengan jumlah pasien yang dirawat ataupun yang bisa
disembuhkan.
Dengan demikian, tampak bahwa pengukuran terhadap input,
transformasi, serta output, memberikan kesempatan untuk melakukan
perhitungan terhadap berbagai aspek yang menyangkut efisiensi organisasi.
D. PENDEKATAN GABUNGAN
Ketiga pendekatan yang telah dijelaskan ternyata mempunyai

kelemahannya sendiri-sendiri. Oleh karena itu, salah satu cara yang paling
sering digunakan untuk mengukur efektivitas organisasi adalah dengan
menggunakan ketiga jenis pendekatan tersebut secara bersamaan, terutama
jika informasi yang diperlukan seluruhnya tersedia. Dengan demikian,
diharapkan bahwa kelemahan dari suatu pendekatan dapat ditutup oleh
kelebihan yang dimiliki oleh pendekatan lainnya. Pengukuran efektivitas
 EKMA4157/MODUL 3 3.27
organisasi dengan pendekatan gabungan ini akan mencakup pengukuran pada

sisi input, efisiensi proses transformasi, dan keberhasilan dalam mencapai
sasaran output. Dengan menggunakan cara tersebut diharapkan pengukuran
yang dilakukan dapat memberikan gambaran mengenai seluruh dimensi
efektivitas organisasi walaupun yang akan diperoleh bukanlah satu nilai
efektivitas melainkan profil efektivitas perusahaan secara keseluruhan.
LAT IH A N

1) Pendekatan Sasaran dalam pengukuran efektivitas organisasi tidak tepat

apabila digunakan untuk membandingkan efektivitas dua organisasi
sejenis yang sasarannya berbeda. Apa sebabnya?
2) Pendekatan Proses (Internal Process Approach) dikatakan sebagai
pendekatan yang bisa membandingkan efektivitas dua organisasi yang
input maupun output-nya berbeda. Apa sebabnya?
3) Hal apa yang serupa pada Pendekatan Sasaran, Pendekatan Sumber, dan
Pendekatan Proses Internal?
1) Sasaran merupakan patokan arah pengembangan organisasi sehingga jika

dua organisasi memiliki sasaran yang berbeda maka berkembangnya
juga ke arah yang berlainan. Oleh karena arah perkembangannya
berbeda maka tidaklah tepat apabila efektivitas organisasi diukur melalui
keberhasilan organisasi mencapai sasarannya. Contohnya, organisasi
yang satu sedang giat-giatnya mempromosikan diri, organisasi yang lain
sedang konsentrasi pada kegiatan untuk memperoleh keuntungan. Maka,
sasaran kedua organisasi ini berbeda. Karena itu, tidaklah tepat
menggunakan sasaran sebagai acuan untuk mengukur keberhasilan.
2) Oleh karena pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa suasana kerja
ada kaitannya dengan efektivitas organisasi. Aspek yang akan mendapat
perhatian adalah suasana kerja dalam organisasi, yang dianggap
mencerminkan efektivitas organisasi. Oleh karena itu, apa pun input
3.28 Organisasi 
maupun output-nya, tidak akan berpengaruh terhadap suasana kerja

dalam organisasi.
3) Ketiga pendekatan ini mencoba mengukur efektivitas organisasi hanya
dengan menggunakan satu kriteria (kriteria tunggal).
R A NG KU M AN
Dalam pengukuran Efektivitas Organisasi terdapat 3 jenis

pendekatan, yaitu Pendekatan Sasaran, Pendekatan Sumber, dan
Pendekatan Proses Internal. Ketiga jenis pendekatan ini mengukur
efektivitas organisasi secara parsial, dan mengukur efektivitas organisasi
dari sudut pandang yang berbeda.
TES F OR M AT IF 2

1) Pendekatan pengukuran efektivitas organisasi yang mampu mengukur
kinerja organisasi dari sisi output, input, dan proses adalah
pendekatan ….
A. sasaran
B. sumber
C. proses internal
D. perubahan
2) Pendekatan sasaran sering kali sulit digunakan karena dalam organisasi

sering kali terdapat ….
A. sasaran antara
B. sasaran yang saling berkaitan
C. sasaran resmi berbeda dari sasaran sebenarnya
D. sasaran yang saling berlawanan
3) Pendekatan sumber mengukur efektivitas organisasi dari sisi ….

A. input
B. output
C. proses
D. aktivitas
 EKMA4157/MODUL 3 3.29
4) Pendekatan proses internal mengukur efektivitas organisasi dari sisi ….

A. input
B. output
C. proses
D. sasaran
5) Oleh karena dianggap melibatkan peran semua bagian organisasi maka

keberhasilan organisasi lebih tepat diukur melalui ….
A. efektivitas organisasi
B. efisiensi organisasi
C. sasaran resmi
D. sasaran sebenarnya


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
3.30 Organisasi 
Kegiatan Belajar 3
Pendekatan Integratif dalam Pengukuran

K etiga pendekatan dalam pengukuran efektivitas organisasi, yaitu

pendekatan sasaran, pendekatan sumber, dan pendekatan proses,
masing-masing mempunyai kelemahannya sendiri-sendiri. Setiap pendekatan
mampu melakukan pengukuran terhadap suatu dimensi tertentu dari
efektivitas, tetapi tidak dapat memberikan gambaran yang lengkap mengenai
keseluruhan aspek dari efektivitas organisasi. Suatu organisasi dapat
digambarkan sebagai organisasi yang sangat berhasil dalam mendapatkan
input bahan baku, tetapi secara keseluruhan mengalami kegagalan karena
tidak mampu melaksanakan proses transformasi dengan baik ataupun karena
tidak dapat memasarkan output yang dihasilkan. Organisasi lainnya mungkin
mempunyai iklim kerja yang sangat menyenangkan, tetapi akhirnya gagal
karena tidak mampu memperoleh input atau tidak mampu memasarkan
output-nya. Dengan demikian, tidak ada satu pun juga pendekatan yang
mampu menggambarkan performansi organisasi secara sempurna jika
digunakan hanya secara individual.
Oleh karena kelemahan dari masing-masing pendekatan tersebut,
akhirnya muncul pendekatan yang sifatnya lebih integratif dalam pengukuran
efektivitas organisasi. Pendekatan ini berangkat dari kenyataan bahwa
organisasi melakukan bermacam-macam kegiatan, dan juga mempunyai
berbagai jenis output. Oleh karena itu, tidak mungkin pengukuran efektivitas
organisasi dilakukan hanya dengan menggunakan kriteria tunggal. Atau,
pengukuran efektivitas terpaksa dilakukan dengan cara yang disesuaikan
dengan sasaran maupun keadaan dari organisasi yang sedang diteliti.
A. PENDEKATAN CONSTITUENCY
Pendekatan ini adalah salah satu pendekatan pengukuran efektivitas yang

mencoba memandang keseluruhan kegiatan yang dilakukan pada suatu
organisasi, secara bersamaan (simultan). Pendekatan ini memusatkan
perhatiannya kepada constituency organisasi, yaitu berbagai kelompok di
dalam maupun di luar organisasi yang mempunyai kepentingan terhadap
 EKMA4157/MODUL 3 3.31
performansi organisasi, seperti karyawan, pemegang saham, pemasok bahan

dan peralatan, pemilik, dan sebagainya. Dengan pendekatan ini, efektivitas
organisasi diukur melalui tingkat kepuasan setiap constituency terhadap
organisasi14.
Setiap jenis constituency akan mempunyai kriteria yang berbeda dalam
mengukur efektivitas organisasi karena masing-masing mempunyai
kepentingan yang berbeda dari performansi organisasi. Tiap jenis
constituency perlu dipelajari untuk mengetahui apakah performansi
organisasi dianggap cukup baik menurut sudut pandang constituency yang
bersangkutan.
Pendekatan constituency untuk pertama kalinya digunakan dalam
pengukuran efektivitas organisasi pada 97 perusahaan kecil di Texas-
Amerika. Tujuh macam constituency yang dianggap relevan terhadap
perusahaan-perusahaan kecil tersebut dipelajari untuk mengetahui persepsi
masing-masing constituency terhadap efektivitas perusahaan yang ingin
diukur performansinya15. Setiap jenis constituency ternyata mempergunakan
kriteria yang berbeda dalam menilai efektivitas organisasi, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 3.3 berikut.
Tabel 3.3.
Jenis Constituency yang Sesuai untuk Pengukuran Efektivitas
Perusahaan-perusahaan Kecil
Jenis Constituency Kriteria Efektivitas

1. Pemilik Perusahaan Tingkat keuntungan
2. Karyawan Kepuasan kerja, besarnya imbalan, dan sistem
pengawasan yang digunakan
3. Konsumen/Pelanggan Mutu produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan
4. Pemberi Pinjaman Kredibilitas Perusahaan dalam mengembalikan pinjaman
5. Lingkungan/Komunitas Sumbangan/partisipasi perusahaan terhadap kegiatan
komunitas
6. Supplier/Leveransir Kelancaran transaksi/pembayaran
7. Pemerintah Kepatuhan perusahaan terhadap hukum dan peraturan
pemerintah
14
Terry Connoly, Edward J. Conlon, Stuart Jay Deutsche : “Organizational
Effectiveness : A Multiple-Constituency Approach”, Academy of Management
Review, 5 (1980), hal. 211-217.
15
Frank Friedlander, Hal Pickle; “Components of Effectiveness in Small
Organizations”, Administrative Science Quarterly 13 (1968), hal. 289-304.
3.32 Organisasi 
Penelitian ini akhirnya memperlihatkan bahwa hampir tidak ada

perusahaan kecil yang sanggup memuaskan ke tujuh constituency secara
bersamaan. Suatu perusahaan mungkin saja bisa sangat memuaskan bagi
karyawannya, tetapi hanya bisa memberikan tingkat kepuasan yang tidak
terlalu tinggi pada jenis constituency lainnya.
Kelebihan dari pendekatan constituency ini adalah kemampuannya untuk
memperoleh gambaran menyeluruh mengenai efektivitas organisasi, yaitu
melalui pandangannya terhadap keseluruhan faktor-faktor, baik yang terdapat
di dalam maupun di luar organisasi. Pendekatan ini menggunakan beberapa
kriteria secara bersamaan, yaitu input, proses internal, output, dan didasarkan
pada kenyataan bahwa pengukuran efektivitas organisasi tidak dapat
dilakukan hanya dengan menggunakan kriteria tunggal. Pendekatan ini,
misalnya menganggap bahwa kepuasan karyawan sama pentingnya dengan
keberhasilan dalam mencapai sasaran yang diinginkan oleh pemilik
perusahaan.
Pendekatan ini sangat populer, banyak digunakan karena merupakan
pendekatan yang memandang efektivitas organisasi sebagai suatu konsep
yang kompleks dengan banyak dimensi sehingga tidak mungkin diukur hanya
dengan menggunakan satu macam kriteria. Pendekatan ini disukai karena
mampu memberikan gambaran mengenai profil dari performansi suatu
organisasi secara menyeluruh. Sebagai contoh, melalui pendekatan ini bisa
diperoleh gambaran mengenai pandangan organisasi tentang urutan
kepentingan setiap elemen constituency bagi organisasi, yang sesungguhnya
merupakan gambaran mengenai cara organisasi memandang lingkungan
maupun seluruh elemen lain yang mempunyai kepentingan terhadap
B. PENDEKATAN BIDANG SASARAN (GOAL DOMAINS)
Pendekatan bidang sasaran ini diilhami oleh kenyataan bahwa organisasi

mempunyai banyak bidang kegiatan, yang juga dapat diartikan bahwa
organisasi bisa mempunyai lebih dari satu bidang sasaran. Keseluruhan
kegiatan organisasi dapat dipandang sebagai kesatuan dari berbagai kegiatan
yang masing-masing berhubungan dengan suatu sasaran atau bidang sasaran
tertentu. Pendekatan ini mengukur performansi organisasi pada setiap bidang
sasaran, dengan memperhitungkan juga prioritas dari setiap jenis atau bidang
sasaran tersebut bagi organisasi.
 EKMA4157/MODUL 3 3.33
Gambaran yang lebih jelas mengenai bidang sasaran diberikan oleh

Kilmann dan Herden, yang membedakan sasaran berupa efisiensi ataupun
efektivitas, dan sasaran yang berfokus pada aspek internal ataupun aspek
eksternal16. Dengan kerangka tersebut Kilmann dan Herden menunjukkan
adanya 4 bidang sasaran bagi suatu organisasi, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3.2.
Keempat bidang sasaran itu adalah berikut ini.
1. Efisiensi Internal
Menunjukkan efektivitas organisasi dalam menggunakan berbagai
macam sumber yang dimilikinya. Bidang sasaran ini identik dengan
pengukuran efektivitas organisasi melalui efisiensi internal. Salah satu
ukuran yang digunakan adalah perbandingan nilai output terhadap nilai input.
Bidang kegiatan ini memberikan perhatian terhadap efisiensi kegiatan yang
dilakukan di dalam organisasi sehingga sangat memperhatikan besarnya nilai
input, transformasi maupun output.
2. Efisiensi Eksternal
Menggambarkan kemampuan organisasi dalam mendapatkan semua
jenis sumber yang diperlukannya. Bidang sasaran ini identik dengan
pengukuran efektivitas organisasi melalui pendekatan sumber, yaitu dengan
memberikan perhatian terhadap kemampuan organisasi dalam membina
hubungan baik dengan elemen-elemen lingkungannya.
Kemampuan mendapatkan sumber, seperti bahan baku, besarnya pasar
yang dikuasai (market-share), merupakan contoh dari ukuran yang digunakan
dalam bidang sasaran ini.
3. Efektivitas Internal
Menunjukkan besarnya hasil kerja para personel dalam suatu organisasi
sehingga bidang sasaran ini bisa dianggap identik dengan pengukuran
efektivitas organisasi menurut pendekatan proses. Ukuran-ukuran yang
digunakan pada umumnya memperhatikan kepuasan dan motivasi karyawan,
seperti iklim kerja, hubungan interpersonal, dan sebagainya.
16
Ralph H. Kilmann, Richard P. Herden : “Towards a Systematic Methodology for
Evaluating the Impact of Interventions on Organizational Effectiveness”, Academy
of Management Review, 1 (1976), hal. 37-98.
3.34 Organisasi 
4. Efektivitas Eksternal
Menggambarkan kemampuan organisasi untuk memberikan rasa puas
kepada setiap elemen constituency sehingga bidang sasaran ini identik
dengan pengukuran efektivitas organisasi melalui pendekatan constituency.
Efektivitas eksternal menyangkut hubungan organisasi dengan
keseluruhan elemen dari lingkungannya. Organisasi perlu membina
hubungan baik dan mengusahakan munculnya rasa puas pada setiap elemen
constituency yang terdapat di luar organisasi. Oleh karena itu, ukuran yang
digunakan umumnya menyangkut kepuasan dari pihak luar, seperti kepuasan
konsumen, kepuasan leveransir (pemasok), dan pihak luar lainnya.
Penjelasan yang telah diberikan menunjukkan bahwa pendekatan bidang
sasaran ini merupakan suatu cara pengukuran efektivitas organisasi yang
mencoba menggabungkan beberapa jenis pendekatan sebelumnya.
3. Kerangka Ketergantungan (Contingency)

Penetapan sasaran dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dianut dan juga
preferensi para pemimpin organisasi. Selain itu, karakteristik organisasi juga
berpengaruh terhadap bidang sasaran yang akan dipilih oleh organisasi.
Ketergantungan bidang sasaran yang dipilih oleh organisasi dijelaskan oleh
James D. Thompson17, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 3.3.
Kerangka tersebut memperlihatkan bahwa ada dua faktor yang
berpengaruh terhadap bidang sasaran yang dipilih oleh organisasi. Kedua
faktor tersebut adalah kejelasan ukuran standar output organisasi, dan
pengetahuan yang dimiliki tentang hubungan sebab-akibat dari proses
transformasi yang terjadi pada suatu organisasi.
17
James D. Thompson; op cit., hal. 86.
 EKMA4157/MODUL 3 3.35
INTERNAL EKSTERNAL
EFISIENSI INTERNAL EFISIENSI EKSTERNAL
PERHATIAN PADA : PERHATIAN PADA :

Output/Input Posisi (kekuatan) organisasi dalam
EFISIENSI
lingkungannya
UKURAN :
jumlah produksi/jam kerja UKURAN :
tingkat keuntungan dari investasi jumlah produksi/jam kerja
ongkos produksi per unit produk tingkat keuntungan dari investasi
bahan terbuang per unit produk ongkos produksi per unit produk
omset/ongkos produksi bahan terbuang per unit produk
omset/ongkos produksi
EFEKTIVITAS INTERNAL EFEKTIVITAS EKSTERNAL
PERHATIAN PADA : PERHATIAN PADA :

Kepuasan Karyawan Kepuasan Constituency
EFEKTIVITAS
UKURAN : UKURAN :
turnover rate kepuasan lingkungan terhadap
sikap karyawan organisasi
iklim kerja/iklim organisasi kepuasan supplier terhadap
komitmen karyawan organisasi
hubungan interpersonal kepuasan konsumen
tanggung jawab sosial organisasi
kualitas hidup dalam lingkungan
sebagai akibat eksistensi organisasi
Gambar 3.2.
Bidang Sasaran Organisasi
Penjelasan yang telah diberikan menunjukkan bahwa pendekatan bidang

sasaran ini merupakan suatu cara pengukuran efektivitas organisasi yang
mencoba menggabungkan beberapa jenis pendekatan sebelumnya.
3.36 Organisasi 
3. Kerangka Ketergantungan (Contingency)
LENGKAP
KEJELASAN TIDAK
LENGKAP PROSES TRANSFORMASI LENGKAP
JELAS KRITERIA EFISIENSI KRITERIA OUTPUT
Ongkos untuk mencapai sasaran Ongkos untuk mencapai sasaran
KEJELASAN
OUTPUT KRITERIA PROSES INTERNAL KRITERIA SOSIAL
Iklim organisasi, kepuasan karyawan Kepuasan constituency

TIDAK
JELAS
Gambar 3.3.
Kerangka Ketergantungan dalam Pengukuran Efektivitas
Apabila output organisasi cukup jelas dan mudah diukur maka

keberhasilan organisasi untuk mencapai sasarannya juga akan dapat diukur
dengan mudah dan dengan tingkat ketelitian yang tinggi. Jika output tidak
jelas atau tidak dapat diukur, organisasi akan mencari cara lain untuk
mengukur efektivitas. Jika proses transformasi yang terjadi dalam organisasi
bisa dimengerti dengan jelas, para pimpinan organisasi akan dapat
menetapkan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan untuk mencapai suatu
hasil tertentu. Hal ini berarti bahwa faktor-faktor yang memungkinkan
tercapainya performansi organisasi yang baik telah teridentifikasikan,
mungkin karena jelas sehingga memungkinkan untuk diukur.
Gabungan dari kejelasan output dan pengetahuan tentang proses
transformasi berpengaruh terhadap bidang sasaran yang akan dipilih oleh
suatu organisasi. Melalui kedua dimensi tersebut ditemukan empat jenis
bidang sasaran dan kriteria efektivitas organisasi.
Jika output yang diinginkan diketahui secara jelas dan proses
transformasi juga dimengerti secara lengkap, organisasi akan memilih bidang
sasaran yang menyangkut efisiensi, yang merupakan situasi termudah untuk
mengukur efektivitas organisasi. Pimpinan organisasi mengetahui dengan
jelas output organisasi yang diinginkan dan juga cara terbaik untuk
menghasilkan output tersebut sehingga dapat memeriksa apakah sumber-
sumber yang dimiliki oleh organisasi telah digunakan dengan cukup efisien.
 EKMA4157/MODUL 3 3.37
Oleh karena sifat itu, para pimpinan organisasi akan sangat tertarik untuk
mengukur tingkat efisiensi organisasi dalam usaha pencapaian sasaran
tersebut.
Jika output cukup jelas, tetapi proses transformasi tidak dimengerti
secara lengkap, kriteria efektivitas yang biasa digunakan adalah keberhasilan
dalam mencapai sasaran output. Organisasi akan dianggap berhasil jika
mampu mencapai sasaran, tanpa memperhitungkan tingkat efisiensi yang
dicapai dalam pencapaian sasaran tersebut. Tingkat efisiensi kurang
diperhatikan karena pengukurannya sulit dilakukan.
Jika output tidak jelas, tetapi proses transformasi dapat dimengerti secara
lengkap, pengukuran efektivitas biasanya dilakukan dengan kriteria yang
menyangkut proses internal. Kepuasan kerja dan hubungan interpersonal
dalam pekerjaan akan sangat diperhatikan, bahkan digunakan sebagai kriteria
efektivitas karena output organisasi sendiri tidak cukup jelas untuk digunakan
sebagai alat pengukur performansi organisasi. Contoh dari jenis ini adalah
kondisi yang terjadi pada lembaga-lembaga penelitian, dimana sering kali
tidak ada output yang cukup jelas sifatnya.
Jika output maupun proses transformasi tidak cukup jelas, seperti pada
organisasi sosial, di mana kata sepakat mengenai tujuan organisasi maupun
mengenai cara untuk mencapai tujuan tersebut sulit dicapai maka pengukuran
efektivitas melalui keberhasilan pencapaian output menjadi sulit untuk
digunakan. Kesulitan ini terjadi karena tidak diketahui secara jelas bentuk
output yang ingin dicapai.
Pengukuran efektivitas melalui proses internal juga sulit dilaksanakan
karena proses transformasi tidak dapat dimengerti dengan jelas. Oleh karena
itu, cara pengukuran efektivitas hanya dapat dilakukan dengan memeriksa
apakah constituency cukup puas terhadap performansi organisasi.
Para pimpinan organisasi pada umumnya lebih suka menggunakan
kriteria pengukuran efektivitas yang sifatnya lebih terperinci. Urutan kriteria
yang disukai oleh para pimpinan organisasi adalah kriteria efisiensi, kriteria
output, kriteria proses internal, dan kriteria sosial. Dengan demikian, tampak
bahwa kejelasan bentuk output maupun kejelasan proses transformasi
merupakan faktor penting dalam pemilihan bidang sasaran maupun kriteria
pengukuran efektivitas organisasi.
3.38 Organisasi 
C. PENUTUP
Kesimpulannya, hingga sekarang belum ditemukan cara yang benar-

benar sempurna untuk mengukur keberhasilan Organisasi.
Ketidaksempurnaan cara mengukur keberhasilan atau efektivitas organisasi
dengan kriteria tunggal18 mendorong munculnya pemikiran untuk
menggunakan pengukuran menggunakan banyak kriteria 19, yang
sesungguhnya menggambarkan profil dari organisasi itu secara komprehensif
dan bukan hanya menonjolkan salah satu dimensinya saja.
Ketidaksempurnaan cara mengukur keberhasilan ini sering kali digunakan
untuk para pimpinan Organisasi untuk menipu publik, dengan hanya
menonjolkan salah satu dimensi dari organisasinya ke masyarakat, padahal
sesungguhnya secara keseluruhan Organisasi itu keropos.
LAT IH A N

1) Apa perbedaan utama pendekatan integratif dibanding dengan

pendekatan-pendekatan sebelumnya (Pendekatan Sasaran, Pendekatan
Sumber, dan Pendekatan Proses Internal)?
2) Apa yang menjadi dasar munculnya pendekatan integratif dalam
pengukuran efektivitas organisasi?
3) Apakah pendekatan integratif bisa secara langsung mengukur efektivitas
organisasi?
18
Sebuah “majalah pria” di Eropa pernah menyebarkan angket kepada 1000 pria
dewasa untuk memilih bentuk dari bagian wajah dan fisik wanita yang dianggap
terbaik. Bagian-bagian wajah dan fisik yang dianggap terbaik ini, kemudian
digabungkan, dan hasilnya ternyata “monster” yang mengerikan. Kecantikan ternyata
bersifat profil atau kombinasi, dan bukan ditentukan oleh elemen-elemen tunggal.
19
Balanced Scorecard adalah salah satu cara mengukur profil organisasi dengan
menggunakan banyak kriteria. Banyak pengelola Organisasi yang tertarik dan
mengira bahwa metode ini merupakan temuan baru. Dasar pemikiran cara pengukuran
semacam ini ternyata sudah muncul puluhan tahun sebelumnya.
 EKMA4157/MODUL 3 3.39
1) Pendekatan integratif mengukur efektivitas organisasi dengan

menggunakan banyak kriteria, sedangkan pendekatan-pendekatan
sebelumnya mencoba mengukur efektivitas organisasi dengan
menggunakan kriteria tunggal.
2) Organisasi dikatakan melaksanakan berbagai jenis kegiatan dan
menghasilkan bermacam-macam output sehingga pengukuran
efektivitasnya lebih tepat apabila dilakukan dengan menggunakan
banyak kriteria.
3) Tidak. Pendekatan integratif cenderung merupakan alat untuk
mendapatkan gambaran mengenai bentuk (profil) organisasi.
R A NG KU M AN
Pendekatan integratif dalam pengukuran efektivitas organisasi

muncul karena. Organisasi melaksanakan berbagai jenis kegiatan dan
menghasilkan bermacam-macam output sehingga pengukuran
efektivitasnya lebih tepat apabila dilakukan dengan menggunakan
banyak kriteria.
TES F OR M AT IF 3

1) Pengukuran efektivitas organisasi menggunakan pendekatan
Constituency mengacu kepada pandangan pihak berikut terhadap
keberhasilan organisasi ….
A. konsumen dan pihak luar yang melakukan transaksi dengan
organisasi
B. para pekerja dan pimpinan organisasi
C. berbagai pihak yang berkepentingan terhadap kinerja organisasi
D. pemerintah dan komunitas sekeliling organisasi
2) Pengukuran efektivitas organisasi menggunakan pendekatan bidang

sasaran menggunakan banyak kriteria ….
A. yang berkaitan dengan keuntungan
B. karena organisasi menghasilkan berbagai jenis output
3.40 Organisasi 
C. karena organisasi menjalankan berbagai macam kegiatan

D. karena ingin mendapatkan gambaran mengenai profil organisasi
3) Pengukuran efektivitas organisasi menggunakan kerangka

ketergantungan ….
A. tergantung pada pada banyaknya jenis output yang dihasilkan
organisasi
B. tergantung corak proses transformasi yang terjadi dalam organisasi
C. menggunakan banyak kriteria karena organisasi menjalankan
berbagai macam kegiatan
D. tergantung corak dan gaya manajerial yang diterapkan
4) Pengukuran efektivitas organisasi menggunakan pendekatan bidang

sasaran ….
A. mengukur efisiensi proses transformasi
B. mengukur kekuatan relatif organisasi terhadap lingkungannya
C. menggunakan banyak kriteria karena organisasi menjalankan
berbagai macam kegiatan
D. mengukur efisiensi penggunaan berbagai jenis input
5) Pengukuran efektivitas organisasi dengan menggunakan pendekatan

constituency ….
A. mengukur efisiensi proses transformasi
B. mengukur kekuatan relatif organisasi terhadap lingkungannya
C. mengacu kepada opini pihak-pihak yang ada di luar organisasi
D. mengukur efisiensi produk yang dihasilkan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4157/MODUL 3 3.41

belum dikuasai.
3.42 Organisasi 

1) A 1) D 1) C
2) B 2) C 2) D
3) A 3) A 3) B
4) C 4) C 4) D
5) D 5) A 5) D
 EKMA4157/MODUL 3 3.43
Daftar Pustaka





Modul 4
Birokrasi Organisasi
PE N DA H UL U AN
D i akhir abad ke-19, yaitu pada kurun waktu yang sering disebut zaman
Revolusi Industri, mulailah terasa kebutuhan akan kemampuan untuk
merumuskan dan mengelola organisasi produksi berukuran besar.
Sebelumnya, kegiatan produksi yang pada masa itu kebanyakan dilaksanakan
secara manual, ternyata hanya membutuhkan organisasi berukuran kecil.
Kebutuhan itu muncul karena terdorong oleh mulainya digunakan mesin-
mesin dalam kegiatan produksi, dan juga karena munculnya corak atomisasi
dalam pembagian pekerjaan (lihat Modul 1 Perkembangan Teori
Organisasi).
Seorang cendikiawan bernama Weber, kemudian mencoba memikirkan
jawaban bagi kebutuhan itu. Usulannya kelihatan diwarnai oleh latar-
belakangnya sebagai orang yang selalu berada di “belakang meja” dan tidak
pernah merasakan kehidupan di lapangan sebagai karyawan dalam suatu
organisasi produksi, atau juga boleh jadi dipengaruhi oleh suasana di masa itu
yang menganggap tenaga kerja sebagai alat yang tidak perlu terlalu
diperhatikan sifat kemanusiaannya (impersonal). Oleh karena itu, gagasan
Weber cenderung menonjolkan sifat impersonal organisasi sebagai tumpuan
untuk menangani pengaturan organisasi berukuran besar. Gagasan ini,
kemudian dinamakannya sebagai Organisasi Birokrasi.
Sifat impersonal dari Birokrasi ternyata sering kali menimbulkan
pengalaman negatif bagi para anggotanya maupun bagi pihak-pihak lain yang
perlu berhubungan dengan organisasi itu. Oleh karena itu, tidak
mengherankan jika kemudian Birokrasi selalu dipandang negatif, rumit,
lamban, dan cenderung menghambat dalam kehidupan manusia. Tidak
mengherankan jika di kepala kebanyakan orang segera akan muncul
gambaran mengenai sesuatu yang buruk dan negatif begitu mendengar istilah
“birokrasi”.
4.2 Organisasi 
Pada bab ini akan dicoba dipelajari sifat-sifat dari suatu birokrasi dan
perannya dalam desain maupun pengendalian organisasi, terutama organisasi
berukuran besar, seperti yang banyak dijumpai pada zaman modern ini. Di
samping itu juga diberikan penjelasan mengenai pengertian birokrasi,
hubungan antara karakteristik birokrasi dan ukuran organisasi, hubungan
antara pertumbuhan maupun kemunduran organisasi dengan birokrasi, dan
berbagai aspek lainnya tentang birokrasi. Dengan penjelasan yang diberikan,
diharapkan akan dapat diperoleh pengertian yang lengkap mengenai sifat-
sifat birokrasi, baik kekuatan maupun kelemahannya sehingga bisa
diperlihatkan bahwa birokrasi tidaklah selalu bersifat negatif dan
penggunaannya secara tepat justru akan membuat organisasi bisa menjadi
lebih efektif.
Gambaran mengenai birokrasi sering kali diberikan dengan sebuah
contoh terkenal dari Perrow mengenai sebuah perusahaan pertambangan gips
berikut1.
Sebuah perusahaan melakukan penambangan gips, menghancurkan

bongkah-bongkah gips menjadi tepung, kemudian memproses tepung
gips itu menjadi lempengan-lempengan berbentuk papan yang dapat
digunakan sebagai penyekat ruangan, insulasi, dan bermacam-macam
keperluan lainnya.
Perusahaan gips ini mempunyai 255 karyawan, yang kebanyakannya
telah bekerja cukup lama di perusahaan tersebut.
Para karyawan tersebut saling mengenal dengan baik karena
mereka umumnya berasal dari daerah di sekitar lingkungan perusahaan
pertambangan tersebut, bahkan hampir setengah dari keseluruhan
karyawan ini saling terikat dalam hubungan keluarga. Oleh karena itu,
suasana kekeluargaan sangat mewarnai iklim kerja di perusahaan ini.
Bahkan penerimaan karyawan sering kali dilakukan dengan
mempertimbangkan reputasi dari keluarga calon karyawan.
Karyawan perusahaan bekerja dengan kebebasan yang luar biasa
besarnya. Karyawan baru biasanya diizinkan mencoba semua jenis
pekerjaan hingga akhirnya ia menemukan pekerjaan yang sesuai dengan
keinginannya di perusahaan tersebut. Karyawan bebas menentukan
waktu istirahatnya sendiri. Mereka juga bisa ke luar dan masuk
perusahaan sesuai kehendak sendiri asalkan tugas masing-masing dapat
diselesaikan sesuai waktu yang telah ditetapkan. Karyawan juga bebas
menggunakan bahan-bahan dan peralatan milik perusahaan. Hampir
semua karyawan mengambil papan-papan gips untuk digunakan di
1
Perrow, Charles : Complex Organization - A Critical Essay, Scott-Foresman, 1979,
hal. 1-3.
rumah masing-masing. Karyawan juga sering kali memperbaiki peralatan

rumah tangganya yang rusak di bengkel milik perusahaan. Jadi, suasana
perusahaan sangat bebas bagi para karyawan. Peraturan-peraturan
hampir tidak pernah dipaksakan, dan kebanyakan prosedur kerja biasa
diselesaikan tanpa dokumen yang tertulis.
Bagi pihak luar, berhubungan dengan perusahaan ini sangatlah
terasa sulit. Pelamar kerja yang tidak mempunyai hubungan dengan
“orang dalam” tidak pernah diterima walaupun memenuhi persyaratan
resmi. Konsumen juga sering dikecewakan oleh perusahaan karena
penyelesaian pesanan umumnya tidak sesuai dengan jadwal yang
dijanjikan.
Pada suatu saat, manajer perusahaan ini meninggal. Kantor pusat
perusahaan mengirimkan gantinya, yaitu seorang manajer berusia
muda, dengan tugas utama berupa peningkatan produktivitas dan
efisiensi perusahaan. Manajer baru ini segera memberlakukan berbagai
macam peraturan yang memaksa karyawan untuk tidak lagi bekerja
sekehendak hati. Salah satu tindakannya adalah mengganti manajer
personalia dengan orang yang baru sehingga penerimaan karyawan tidak
lagi didasarkan pada hubungan dengan “orang dalam”, melainkan
berdasarkan kualifikasi calon karyawan. Karyawan tidak lagi
mendapatkan kebebasan untuk ke luar-masuk, seperti semula dan juga
tidak dapat menggunakan alat-alat maupun bahan-bahan milik
perusahaan untuk keperluan pribadi. Cara baru ini pada mulanya tidak
disukai oleh para karyawan, tetapi lama kelamaan perusahaan gips
tersebut menjadi lebih teratur, dan mampu mencapai produktivitas
serta efisiensi yang tinggi.
Contoh tersebut memperlihatkan perubahan corak birokrasi dalam suatu

organisasi. Pada masa kepemimpinan manajer yang lama perusahaan bersifat
tidak birokratis dengan suasana kerja yang sangat santai. Manajer baru
membuat perusahaan menjadi lebih birokratis, dengan peraturan-peraturan
yang lebih tegas, yang mula-mula tidak disukai karyawan, tetapi akhirnya
ternyata membawa hasil yang lebih baik, yang berarti bahwa ternyata
birokrasi juga bisa membawa hal yang positif.
Persoalan mengenai birokrasi organisasi telah dijumpai sejak ratusan
tahun yang lalu. Tapi, baru pada abad ke-20 ini permasalahan birokrasi
tersebut mendapatkan perhatian yang cukup besar. Pada 30 tahun terakhir
permasalahan birokrasi malah sering kali menjadi topik utama dalam
penelitian-penelitian di bidang sosiolog organisasi.
Ditinjau dari perannya dalam kehidupan manusia, ternyata banyak sekali
keberhasilan umat manusia (contohnya pengiriman manusia ke bulan),
dilakukan oleh organisasi birokratis, yang menunjukkan kemampuan
4.4 Organisasi 
organisasi semacam ini untuk mencapai efektivitas yang tinggi. Di pihak lain,
birokrasi juga sering kali dipandang sebagai sumber segala macam
keburukan, seperti rendahnya efisiensi, kelambatan proses, putusan-putusan
yang kaku, serta berbagai jenis keburukan lainnya. Oleh karena alasan itulah
birokrasi perlu dipelajari, yaitu untuk dapat memanfaatkan secara positif
dalam desain maupun pengelolaan organisasi.
1. hubungan ukuran organisasi terhadap organisasi;
2. hubungan antara dimensi-dimensi birokrasi;
3. tahapan pertumbuhan organisasi;
4. hubungan karakteristik organisasi dan pertumbuhan;
5. pandangan berbeda tentang performansi dan birokrasi;
6. kondisi yang sesuai untuk organisasi yang tidak birokratis.
Kegiatan Belajar 1
Birokrasi
S eperti telah dijelaskan sebelumnya, model organisasi birokratis

diperkenalkan pertama kali oleh Max Weber2. Weber membahas peran
organisasi dalam suatu masyarakat, dan mencoba menjawab pertanyaan
mengenai bentuk organisasi yang sesuai bagi sebuah masyarakat industri,
seperti yang dibutuhkan di Eropa pada akhir abad ke-19.
Menurut Weber bentuk organisasi birokratis merupakan jenis organisasi
yang mempunyai karakteristik yang sesuai bagi sebuah masyarakat industri,
baik untuk lembaga pemerintahan maupun untuk organisasi usaha.
Organisasi birokratis, menurut pendapatnya, dapat menjamin tercapainya
alokasi sumber yang terbatas pada sebuah masyarakat kompleks seperti
masyarakat Eropa yang pada saat itu sedang mengalami revolusi industri.
Weber mengemukakan adanya 7 ciri dari sebuah organisasi birokratis,
yaitu berikut ini.
1. Adanya pengaturan ataupun pengorganisasian fungsi-fungsi resmi yang
saling terikat oleh berbagai jenis aturan, yang menjadikan fungsi-fungsi
resmi itu menjadi suatu kesatuan yang utuh. Peraturan dan prosedur
operasi yang baku (standard operating procedure) menyebabkan kegiatan
organisasi dapat dilaksanakan dengan cara yang rutin dan pasti.
Organisasi menjadi bersifat pasti dan bisa dipercaya karena anggotanya
akan melaksanakan kegiatan dengan cara yang pasti, mengikuti prosedur
yang baku. Anggota organisasi akan merasa “aman” karena mempunyai
keyakinan bahwa anggota organisasi lainnya akan melaksanakan
kegiatannya dengan cara baku yang telah diketahui sebelumnya.
2. Adanya pembagian kerja yang jelas di dalam organisasi. Setiap anggota
organisasi mempunyai tugas yang jelas dan juga mempunyai wewenang
(otoritas) yang seimbang dengan tugas yang harus dijalankannya.
3. Adanya pengorganisasian yang mengikuti prinsip hierarki, yaitu
tingkatan yang lebih rendah diawasi dan diatur oleh tingkatan yang lebih
tinggi sehingga tersusun suatu hierarki otoritas yang runut mulai dari
tingkatan yang tertinggi hingga tingkatan terendah dalam organisasi.
2
Weber, Max : The Theory of Social and Economic Organizations, Translated by
A.M. Henderson and T. Parsons, Free Press, 1947.
4.6 Organisasi 
Susunan hierarki otoritas itu dinamakan juga rantai perintah (chain of

command).
4. Adanya sistem penerimaan dan penempatan karyawan (anggota
organisasi) yang didasarkan pada kemampuan teknis, tanpa
memperhatikan sama sekali koneksi, hubungan keluarga maupun
favoritisme.
5. Adanya pemisahan antara pemilikan alat produksi maupun administrasi,
dari kepemimpinan organisasi. Weber berpendapat bahwa pemisahan ini
akan membuat organisasi tetap bersifat impersonal, sesuatu yang
dianggap penting untuk mencapai efisiensi.
6. Adanya objektivitas dalam pelaksanaan tugas yang berkaitan dengan
suatu jabatan dalam organisasi. Weber menyatakan bahwa pemegang
suatu jabatan haruslah melakukan kegiatan secara objektif sesuai dengan
tugas yang harus dijalankannya, dan tidak menggunakan jabatannya
untuk melayani kepentingan dirinya pribadi.
7. Kegiatan administratif, keputusan-keputusan, dan peraturan-peraturan
dalam organisasi selalu dituangkan dalam bentuk tertulis.
Bentuk yang ditunjukkan oleh Weber dengan tujuh dimensi itu dianggap
merupakan bentuk ideal dari organisasi birokratis. Kebanyakan dimensi
tersebut tampak dijalankan pada banyak organisasi yang ada di sekeliling
kita, seperti hierarki otoritas, pembagian tugas dan penggunaan dokumen
tertulis. Tetapi, jarang sekali dijumpai organisasi yang mampu menjalankan
ke tujuh dimensi tersebut secara sempurna. Jika setiap kegiatan organisasi
harus dicatat secara tertulis misalnya, maka organisasi akan penuh dengan
dokumen sehingga kertas berserakan di semua tempat dan akhirnya akan
menghambat seluruh pekerjaan lainnya.
Organisasi Birokrasi antara lain menekankan pentingnya sifat
impersonalitas. Dalam kenyataan, banyak organisasi yang sifatnya
bertentangan dengan prinsip-prinsip yang diusulkan oleh Weber ini. Sering
kali kita jumpai organisasi yang cenderung hanya menerima karyawan jika
ada hubungan keluarga, koneksi, dan sebagainya. Para pejabat dalam
organisasi juga sering kali memanfaatkan kedudukannya untuk kepentingan
pribadi. Kondisi ini menyebabkan organisasi menjadi tidak efisien dan
sesungguhnya bertentangan dengan kepentingan masyarakat. Sebaliknya,
apabila dijalankan secara sungguh-sungguh, model organisasi rasional yang
diusulkan Weber mempunyai banyak keunggulan. Tugas-tugas akan dapat
diselesaikan secara efisien, dan para pejabat dalam organisasi tidak akan
memanfaatkan organisasi untuk kepentingan dirinya sendiri.
A. OTORITAS DALAM ORGANISASI
Kemampuan organisasi untuk berfungsi sangat tergantung pada struktur

otoritas yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri karena otoritas
merupakan dasar dalam setiap kegiatan pengambilan keputusan yang
dilakukan oleh seluruh anggota organisasi. Prinsip hierarki yang dinyatakan
sebelumnya menuntut adanya otoritas yang lebih besar pada tingkatan yang
lebih tinggi agar dapat melakukan pengaturan dan pengawasan terhadap
tingkatan yang lebih rendah. Gagasan-gagasan yang sifatnya konsep di
puncak organisasi perlu didorong ke bawah, tingkat demi tingkat sehingga
akhirnya menjadi kegiatan bersifat operasional. Untuk mendorong gagasan-
gagasan itu diperlukan semacam “tenaga” dan Weber mengusulkan otoritas
ini sebagai tenaga pendorong3.
Weber menyatakan bahwa terdapat 3 jenis otoritas, yang berpengaruh
terhadap pola kepemimpinan maupun kegiatan pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi, yaitu berikut ini.
1. Otoritas Rasional-Legal
Otoritas yang muncul karena kepercayaan karyawan terhadap legalitas
aturan, pembagian kerja, dan hal dari orang yang ditempatkan sebagai
pemimpin untuk memberikan perintah. Otoritas sejenis ini merupakan
dasar bagi organisasi pemerintahan.
2. Otoritas Tradisional
Otoritas yang muncul karena kepercayaan orang terhadap tradisi,
termasuk status seseorang yang karena tradisi mempunyai hak untuk
memerintah. Otoritas tradisional merupakan dasar bagi organisasi gereja
dan kerajaan.
3. Otoritas Kharismatik
Otoritas yang muncul pada diri seseorang yang mempunyai karakteristik
pribadi yang luar biasa, yang menyebabkan orang tersebut dianggap
3
Gagasan Weber sangat “jujur”, sesuai dengan kenaifannya karena ia tidak memiliki
pengalaman lapangan yang memadai. Di lapangan sering kali dijumpai bawahan yang
ternyata mampu memiliki kekuatan yang besar secara tidak wajar sehingga bawahan
tersebut tidak mudah untuk diatur oleh atasannya. Fenomena sejenis ini secara khusus
dipelajari dalam Power dan Politik yang tidak tercakup dalam tulisan ini.
4.8 Organisasi 
mempunyai hak untuk memerintah orang lain. Contohnya, pemerintahan

yang bersifat revolusioner sering kali didasarkan atas kharisma
pimpinannya, seperti yang dimiliki oleh Fidel Castro atau Che Guevara.
Kegiatan internal organisasi biasanya tetap didasarkan pada otoritas

rasional-legal, tetapi alasan eksistensi organisasi bisa saja berupa otoritas
tradisional maupun otoritas kharismatik.
B. HUBUNGAN UKURAN ORGANISASI TERHADAP BIROKRASI
Sering kali muncul pertanyaan mengenai pengaruh ukuran organisasi

terhadap tingkat birokrasinya. Apakah organisasi menjadi lebih birokratis
jika ukurannya lebih besar dan pada organisasi seperti apa birokrasi paling
sesuai untuk digunakan?
Lebih dari 100 penelitian telah dilakukan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini4. Sebagian besar akhirnya menunjukkan bahwa organisasi
besar pada umumnya berbeda dari organisasi kecil, terutama pada beberapa
dimensi dari strukturnya, seperti berikut ini.
1. Formalisasi
Formalisasi, seperti telah dijelaskan pada Modul 1, formalisasi
menunjukkan tingkat penggunaan dokumen tertulis dalam organisasi. Pada
organisasi yang lebih formal, tingkat penggunaan dokumen tertulis lebih
tinggi. Peraturan-peraturan, prosedur, dan berbagai hal lainnya muncul dalam
bentuk tertulis. Penelitian-penelitian yang telah dilakukan menunjukkan
bahwa organisasi besar umumnya mempunyai tingkat formalisasi yang lebih
tinggi dibanding organisasi kecil.
Organisasi besar memerlukan adanya peraturan, prosedur, dan juga
dokumen tertulis untuk mengontrol dan mengatur karyawan yang jumlahnya
besar, dan juga bagian-bagian yang jumlahnya lebih banyak dalam
organisasi. Pada organisasi kecil pengawasan terhadap karyawan dapat
dilakukan secara langsung oleh pimpinan perusahaan karena karyawan yang
perlu diperhatikan jumlahnya tidak besar. Pada perusahaan besar prosedur
4
John R. Kimberly, “Organizational Size and the Structuralist Perspective : A
Review, Critique, and Proposal”, Administrative Science Quarterly (1976), hal.
571-597.
formal memberikan kesempatan bagi pimpinan untuk melakukan

pengawasan yang bersifat impersonal terhadap karyawan.
2. Sentralisasi
Sentralisasi menunjukkan tingkatan yang diberi wewenang untuk
melakukan pengambilan keputusan dalam organisasi. Pada organisasi yang
mempunyai tingkat sentralisasi tinggi (sentralistik), keputusan-keputusan
pada umumnya dibuat hanya pada pimpinan puncak organisasi. Jika
organisasi mempunyai tingkat sentralisasi yang rendah (desentralistik),
keputusan-keputusan yang serupa dapat diambil pada tingkatan yang lebih
rendah. Penelitian-penelitian menunjukkan bahwa pada organisasi besar
tingkat sentralisasi bisa menjadi lebih rendah dibanding pada organisasi
kecil5.
Organisasi besar mempunyai lebih banyak bagian maupun tingkatan
sehingga jumlah keputusan yang harus diambil juga lebih besar. Jika seluruh
pengambilan keputusan dibebankan kepada pimpinan puncak organisasi
maka pimpinan tersebut tidak akan sanggup untuk menangani seluruhnya
sendirian. Oleh karena itu, terpaksalah sebagian pengambilan keputusan
dipercayakan kepada tingkatan yang lebih rendah. Tetapi, seperti yang telah
dijelaskan sebelumnya, organisasi yang besar umumnya lebih formal.
Melalui formalisasi inilah seluruh karyawan diatur agar selalu bertindak
dengan cara yang seragam sehingga walaupun keputusan tidak diambil oleh
pimpinan, dapat diharapkan bahwa bawahan yang berhak melakukan
pengambilan keputusan akan bertindak sesuai dengan cara yang bisa disetujui
oleh organisasi secara keseluruhan.
3. Kompleksitas
Seperti telah dijelaskan sebelumnya (lihat Modul 1), kompleksitas
mencakup kompleksitas vertikal yang menunjukkan jumlah tingkatan dalam
organisasi, dan kompleksitas horizontal yang menunjukkan banyaknya
bagian dalam organisasi. Organisasi besar ternyata menunjukkan tingkat
kompleksitas yang lebih besar daripada organisasi kecil 6. Hal ini terjadi
5
Jerald Hage, Michael Haigen; “Relationship of Centralization to Other Structural
Properties”, Administrative Science Quarterly 12 (1976), hal. 72-91.
6
Robert Dewar, Jerald Hage : “Size, Technology, Complexity, and Structural
Differentiation - Toward a Theoretical Synthesis”, Administrative Science
Quarterly 23 (1978), hal. 111-136.
4.10 Organisasi 
karena pada organisasi berukuran besar sering kali diperlukan adanya bagian-
bagian yang mempunyai tugas khusus. Contohnya, pada organisasi berukuran
kecil biasanya masalah perencanaan ditangani sendiri oleh pimpinan
perusahaan. Pada organisasi berukuran besar, perencanaan sering kali harus
dilaksanakan oleh suatu bagian yang khusus karena kompleksnya masalah
yang harus direncanakan. Pada organisasi berukuran kecil belum dirasakan
kebutuhan akan tukang parkir dan satuan pengamanan (Satpam) sementara
pada organisasi besar, di mana jumlah kendaraan karyawan sudah mencapai
jumlah yang lebih banyak, kebutuhan akan kedua posisi tersebut sudah mulai
dirasakan.
Selain itu, organisasi besar juga dapat menambahkan bagian yang khusus
dengan biaya yang relatif lebih rendah karena ongkos yang harus dikeluarkan
dapat ditanggung oleh organisasi yang berukuran lebih besar. Terakhir,
besarnya organisasi sering kali menuntut adanya pembagian menjadi lebih
banyak bagian agar ukuran setiap bagian tersebut masih memungkinkan
untuk tercapainya pengawasan yang efektif. Pimpinan bagian tidak akan
dapat melakukan pengawasan dengan baik jika ukuran bagian tersebut terlalu
besar. Jika kompleksitas horizontal bertambah besar, berarti bahwa terdapat
lebih banyak bagian dalam organisasi. Sering kali setiap bagian tersebut
harus berdiri sendiri dalam melaksanakan kegiatannya sehingga memerlukan
tambahan karyawan dengan keahlian khusus.
Penambahan karyawan tersebut membuat ukuran organisasi menjadi
lebih besar, hal ini menunjukkan adanya hubungan antara kompleksitas
horizontal dengan ukuran organisasi.
Jika jumlah karyawan bertambah, organisasi akan mempunyai
kompleksitas horizontal yang tinggi, yaitu dengan bertambahnya jumlah
bagian yang ada dalam organisasi. Agar jumlah bagian yang harus
dikoordinasikan seseorang pimpinan tidak terlalu besar, diperlukan
penambahan jumlah tingkatan dalam organisasi, yaitu untuk mengurangi
rentang kendali pimpinan tersebut. Pertambahan jumlah tingkatan ini
memperbesar kompleksitas vertikal organisasi. Dengan demikian,
ditunjukkan bahwa terdapat hubungan antara kompleksitas vertikal dengan
ukuran organisasi.
4. Rasio Administratif
Dimensi struktur yang paling sering diteliti adalah rasio administratif,
yaitu perbandingan jumlah anggota kelompok pimpinan terhadap jumlah
 EKMA4157/MODUL 4 4.11
keseluruhan anggota organisasi. Sehubungan dengan rasio administratif ini,

Parkinson mempopulerkan penemuannya yang dikenal dengan nama
“Hukum Parkinson”, mengenai hubungan antara jumlah anggota kelompok
pimpinan dengan banyaknya pekerjaan yang harus diselesaikan dalam suatu
organisasi7. Parkinson memperlihatkan bahwa pimpinan organisasi sering
kali berusaha memperbesar jumlah anggota kelompok pimpinan walaupun
sebenarnya pekerjaan yang harus diselesaikan tidak bertambah besar. Sebagai
contoh, diperlihatkan bahwa selama 14 tahun (antara tahun 1914 hingga
1928) jumlah perwira pada Angkatan Laut Inggris bertambah sebanyak 78%,
sementara jumlah kapal perang berkurang sebesar 32% dan jumlah
keseluruhan anggota Angkatan Laut juga mengalami penurunan sebesar 68%.
Parkinson selanjutnya menyatakan bahwa keinginan untuk memperbesar
jumlah anggota kelompoknya dilakukan oleh seorang pimpinan karena
berbagai alasan, termasuk keinginan untuk dianggap sebagai pimpinan yang
penting karena memiliki bawahan yang besar jumlahnya.
Dengan demikian, Parkinson menunjukkan bahwa banyak organisasi,
terutama yang berukuran besar, yang mempunyai rasio administratif yang
tinggi, dengan jumlah anggota organisasi yang terlalu besar, tidak sesuai
dengan volume pekerjaan yang harus diselesaikan, yang juga berarti bahwa
organisasi besar umumnya tidak efisien. Pernyataan Parkinson yang bernada
“mengejek” organisasi besar itu, kemudian merangsang munculnya berbagai
penelitian terhadap rasio administratif pada berbagai jenis organisasi.
Penelitian-penelitian ini akhirnya memperlihatkan adanya dua pola rasio
administratif, yaitu berikut ini.
a. Pada organisasi berukuran kecil umumnya rasio administratifnya tinggi,
berarti bahwa jumlah pimpinan dalam organisasi kecil tidak sebanding
dengan volume kegiatan yang harus diselesaikan. Juga diperlihatkan
bahwa organisasi besar mempunyai rasio administratif yang kecil 8,
berlawanan dengan pendapat Parkinson sebelumnya. Diperlihatkan
bahwa organisasi besar umumnya mempunyai lebih banyak peraturan,
dengan spesialisasi karyawan yang lebih tinggi sehingga karyawan tidak
memerlukan terlalu banyak pengawasan oleh atasan atau pimpinan, dan
hal ini menyebabkan jumlah pimpinan menjadi kecil dibanding jumlah
seluruh karyawan yang ada.
7
C. Northcote Parkinson: Parkinson’s Law, Ballantine Books, 1964.
8
Jeffrey D. Ford, John W. Slocum Jr.: “Size, Technology, Environment and the
Structure of Organizations, Academy of Management Review, 2 (1977), hal. 561-575.
4.12 Organisasi 
b. Jumlah karyawan penunjang yang tidak terlibat langsung dalam kegiatan

pokok organisasi, seperti karyawan bagian pemeliharaan, tukang ketik,
dan sebagainya, bertambah besar jika ukuran organisasi berkembang.
Pada organisasi yang besar, diperlukan lebih banyak komunikasi maupun
kegiatan surat-menyurat sehingga jumlah tukang tik yang dibutuhkan
juga lebih banyak. Besarnya organisasi juga menuntut lebih banyak
kegiatan pemeliharaan sehingga petugas pemeliharaan juga akan
bertambah banyak9.
c. Penelitian-penelitian lainnya mengenai rasio administratif pada
umumnya juga memperlihatkan kesimpulan yang berlawanan dengan
pernyataan Parkinson sebelumnya.
d. Dalam pembahasan mengenai organisasi muncul anggapan bahwa
struktur organisasi memiliki tiga jenis dimensi, yaitu kompleksitas
organisasi, formalisasi, dan sentralisasi. Penjelasan mengenai ketiga
dimensi ini akan diberikan secara mendalam pada Modul 5, 6, dan 7.
C. HUBUNGAN ANTARA DIMENSI-DIMENSI BIROKRASI
Pembahasan sebelumnya telah memperlihatkan bahwa terdapat

perbedaan antara struktur dari organisasi berukuran besar dan struktur
organisasi berukuran kecil. Perbedaan yang terjadi mencakup beberapa
aspek. Ditemukan bahwa ukuran organisasi yang lebih besar akan
menimbulkan beberapa akibat berikut.
1. Menambah jumlah tingkatan manajemen (kompleksitas vertikal).
2. Menambah jumlah jabatan maupun bagian dalam organisasi
(kompleksitas horizontal).
3. Memperbesar tingkat spesialisasi, baik yang menyangkut keahlian
karyawan maupun spesialisasi fungsional.
4. Memperbesar tingkat formalisasi.
5. Memperbesar tingkat desentralisasi (dapat juga dikatakan memperkecil
tingkat sentralisasi).
6. Memperkecil persentase pimpinan dalam organisasi.
7. Memperbesar persentase staf teknis dan profesional.
9
E.A. Holdaway, E.A. Blowers : “Administrative Ratios and Organization Size - A
Longitudinal Examination”, American Sociological Review 36 (1971), hal. 278-
286.
 EKMA4157/MODUL 4 4.13
8. Memperbesar persentase karyawan pemeliharaan maupun pegawai biasa.

9. Memperbesar jumlah komunikasi tertulis dan dokumentasi lainnya.
Perbedaan struktur organisasi berukuran besar dari struktur organisasi

berukuran kecil ini dijelaskan dengan hubungan-hubungan antara dimensi-
dimensi birokrasi yang ditunjukkan pada Gambar 4.1.
Gambar 4.1 menunjukkan bahwa ukuran organisasi bukanlah satu-
satunya unsur yang berpengaruh terhadap dimensi birokrasi lainnya. Jika
ukuran organisasi menjadi besar, dimensi-dimensi birokrasi akan berubah,
tetapi dimensi-dimensi itu pun saling mempengaruhi satu sama lain sehingga
perubahan dimensi-dimensi tersebut bukanlah hanya disebabkan oleh
perubahan ukuran organisasi10. Pada gambar itu, diperlihatkan bahwa
pengaruh membesarnya ukuran organisasi terutama akan mengakibatkan
berubahnya kompleksitas organisasi. Organisasi akan menjadi lebih
kompleks, pembagian kerja akan menjadi lebih rumit dan organisasi akan
mempunyai jumlah bagian yang lebih banyak serta jumlah tingkatan (hierarki
wewenang) yang lebih besar.
Banyaknya jumlah bagian menuntut adanya pengawasan dan koordinasi
yang lebih ketat untuk menjamin tercapainya kerja sama yang baik antara
bagian-bagian tersebut. Banyaknya tingkatan menyebabkan terjadinya
desentralisasi. Banyak wewenang dalam pengambilan keputusan yang
diserahkan kepada tingkatan bawah, agar pimpinan tidak perlu menanggung
beban pengambilan keputusan yang terlalu besar. Desentralisasi ini, pada
gilirannya menuntut adanya formalisasi yang lebih besar, yaitu agar kegiatan
organisasi tetap terawasi dengan baik walaupun banyak pendelegasian
wewenang kepada tingkatan yang lebih rendah.
Formalisasi menjamin keseragaman perilaku dan adanya standardisasi
dalam tindakan para bawahan yang diberi wewenang mengambil keputusan
sehingga mengurangi keperluan akan pengawasan oleh atasan. Pembagian
kerja yang lebih rumit menyebabkan perlunya lebih banyak staf penunjang
karena banyaknya koordinasi yang dibutuhkan. Hal ini juga menimbulkan
tuntutan akan formalisasi yang lebih tinggi. Jika tidak dengan formalisasi
yang tinggi, kebutuhan akan koordinasi ini akan menyebabkan meningkatnya
jumlah pimpinan yang diperlukan, yang berarti menaikkan rasio administratif
organisasi. Tingkat formalisasi yang tinggi dan desentralisasi mengurangi
10
Peter M. Blau, “ A Formal Theory of Differentiation in Organization”, American
Sociological Review 35 (1970), hal. 20-218.
4.14 Organisasi 
kebutuhan akan jumlah pimpinan sehingga bisa memperkecil rasio

administratif11.
Dengan demikian, ukuran organisasi merupakan faktor utama yang
berpengaruh terhadap besarnya birokrasi dalam suatu organisasi. Tetapi
dimensi-dimensi birokrasi lainnya juga saling mempengaruhi satu sama lain,
dan menyebabkan organisasi menjadi lebih birokratis pada dimensi-dimensi
tertentu. Selain itu, juga diperlihatkan bahwa birokrasi sebenarnya
dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan koordinasi maupun pengawasan
pada organisasi berukuran besar.
UKURAN ORGANISASI
MENJADI LEBIH BESAR
PEMBAGIAN KERJA MENJADI TINGKATAN/HIERARKI

LEBIH RUMIT MENJADI LEBIH BANYAK
MENINGKATNYA
Keterangan:
PERSENTASE STAF MENINGKATNYA
Tanda negatif (-)
OPERASIONAL DAN DESENTRALISASI
menunjukkan
STAF PENUNJANG
hubungan yang
arahnya berlawanan
KEBUTUHAN AKAN MENINGKATNYA KEBUTUHAN

KOORDINASI AKAN KESERASIAN
MENJADI LEBIH BESAR (STANDARDISASI)
(-)
(-) RASIO
FORMALISASI
ADMINISTRATIF
MENINGKAT
MENINGKAT
Gambar 4.1.
Hubungan Ukuran Organisasi dengan berbagai Dimensi Birokrasi
11 Hal ini sesungguhnya menunjukkan bahwa dalam suatu organisasi terdapat ukuran pengawasan yang
“pantas”. Pengawasan ini bisa dilakukan melalui peraturan tertulis (formalisasi) dan melalui pengawasan
oleh atasan (rasio administratif). Karena itu jika formalisasi makin tinggi maka rasio administratif akan turun
jika tingkat pengawasan yang diberlakukan tidak berubah.
 EKMA4157/MODUL 4 4.15
LAT IH A N

1) Sesungguhnya, tidak satu pun ciri organisasi Birokrasi usulan Weber

yang bersifat negatif. Akan tetapi, kebanyakan orang menganggap
organisasi Birokrasi buruk. Apa sebabnya?
2) Apa yang akan terjadi andaikata otoritas pimpinan tidak cukup besar
dibanding otoritas bawahannya?
3) Dari ketiga jenis otoritas yang diperkenalkan oleh Weber, jenis mana
yang sebaiknya dimiliki pimpinan organisasi?
1) Tujuh ciri Organisasi Birokrasi yang diusulkan Weber sifatnya ideal,

sulit untuk dijalankan secara konsekuen oleh organisasi. Contohnya, jika
seluruh kegiatan harus menggunakan dokumen tertulis, memang
organisasi menjadi teratur, semua menjadi tercatat. Tetapi akibatnya,
organisasi menjadi lambat dan tidak lama, kemudian penuh dengan
kertas yang berserakan.
2) Pimpinan tidak akan dapat menggerakkan bawahannya karena
otoritasnya tidak cukup besar sehingga instruksi atasan menjadi tidak
berjalan. Weber mengusulkan ada rantai komando dari mulai puncak
organisasi hingga tingkatan paling bawah sehingga apa yang dipikirkan
di tingkat atas bisa terlaksana di tingkat bawah.
3) Secara resmi, yang sebaiknya dimiliki oleh pimpinan organisasi adalah
otoritas rasional-legal. Akan tetapi, sebagian pimpinan akan merasa
segan apabila bawahannya memiliki otoritas tradisional dan kharismatik
yang lebih besar jika bawahannya lebih senior daripada pimpinan. Oleh
karena itu, akan sempurna sekali apabila pimpinan memiliki ketiga jenis
otoritas tersebut secara lengkap.
4.16 Organisasi 
R A NG KU M AN
Pada masa Revolusi Industri, mulai terasa kebutuhan akan

kemampuan untuk merumuskan dan mengelola organisasi produksi
berukuran besar. Weber mengusulkan organisasi Birokrasi sebagai
jawaban terhadap kebutuhan tersebut. Organisasi Birokrasi menurut
Weber perlu memenuhi ciri-ciri ideal yang ia usulkan, dan ternyata tidak
mudah dilaksanakan.
TES F OR M AT IF 1

1) Rasio administratif menunjukkan perbandingan antara jumlah ….
A. karyawan langsung dengan karyawan tidak langsung
B. karyawan tetap dengan jumlah keseluruhan karyawan
C. pimpinan terhadap jumlah bawahan
D. pimpinan terhadap jumlah keseluruhan anggota organisasi
2) Kolusi atau nepotisme dalam penerimaan karyawan bertentangan dengan

usulan Weber, yaitu adanya ….
A. objektivitas dalam pelaksanaan tugas yang berkaitan dengan suatu
jabatan dalam organisasi
B. pemisahan antara kepemilikan dari kepemimpinan organisasi
C. sistem penerimaan dan penempatan karyawan (anggota organisasi)
yang didasarkan pada kemampuan teknis
D. objektivitas dalam pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi
3) Semakin besar ukuran suatu organisasi maka sebaiknya ….

A. semakin banyak kewenangan diambil oleh pimpinan organisasi
B. semakin banyak kewenangan diserahkan kepada bawahan
C. sebaiknya jumlah jabatan maupun bagian dalam organisasi
dikurangi
D. memperbesar persentase pimpinan dalam organisasi
4) Semakin besar ukuran organisasi maka perlu dihindarkan terjadinya ….

A. penambahan jumlah tingkatan manajemen dalam organisasi
B. penambahan jumlah jabatan maupun bagian dalam organisasi
C. pertambahan tingkat spesialisasi karyawan
D. pengurangan tingkat formalisasi
 EKMA4157/MODUL 4 4.17
5) Menurut Weber, sebuah organisasi Birokrasi perlu memenuhi ketentuan,

yaitu ….
A. ada pembagian kerja yang jelas di dalam organisasi
B. setiap anggota organisasi mempunyai wewenang (otoritas) yang
seimbang dengan tugas yang harus dijalankannya
C. tingkatan yang lebih rendah dalam organisasi diawasi dan diatur
oleh tingkatan yang lebih tinggi
D. ada persamaan hak dan kewajiban antar anggota organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
4.18 Organisasi 
Kegiatan Belajar 2
Pertumbuhan Organisasi dan Birokrasi
B anyak penelitian telah mencoba mempelajari sebab-sebab pertumbuhan

organisasi, untuk memperoleh gambaran mengenai cara pertumbuhan
maupun proses evolusi yang terjadi dan juga mempelajari pengaruh
pertumbuhan organisasi terhadap birokrasi.
A. ALASAN PERTUMBUHAN ORGANISASI
Hampir semua organisasi cenderung berkeinginan untuk tumbuh,

menjadi lebih maju, lebih kaya atau menjadi lebih lengkap. Berbagai
penelitian telah dilakukan untuk menemukan penyebab terjadinya
pertumbuhan organisasi. Beberapa alasan yang dianggap paling penting
adalah berikut ini.
1. Keinginan untuk Menjadi Lengkap (Organizational Self-Realization)

Para pemimpin organisasi umumnya mempunyai keinginan agar
organisasi menjadi lebih lengkap, mempunyai kegiatan yang lebih luas, dan
mampu mencapai tujuan12. Konsumen juga pada umumnya menghendaki
agar seluruh kebutuhannya, baik berupa produk maupun jasa, bisa dipenuhi
oleh satu perusahaan saja. Para pemimpin juga umumnya merasa ditantang
untuk menaklukkan setiap tantangan atau memenuhi semua kebutuhan itu.
Keseluruhan alasan tersebut menyebabkan organisasi mengalami
pertumbuhan.
2. Mobilitas para Eksekutif

Organisasi yang mengalami pertumbuhan merupakan tempat bekerja
yang menarik bagi para eksekutif. Organisasi yang maju biasanya dianggap
lebih bergengsi dan umumnya mampu memberikan imbalan yang lebih besar.
Pertumbuhan tersebut memberikan macam-macam tantangan maupun
kesempatan maju bagi para eksekutif sehingga apabila organisasi tidak
tumbuh, para eksekutif akan mencoba mencari tempat kerja yang dianggap
12
William H. Starbuck. “Organizational Growth and Development”, dari James G.
March (ed), Handbook of Organizations, Rand McNally, 1965, hal. 451-522.
 EKMA4157/MODUL 4 4.19
lebih menarik. Hal ini menyebabkan organisasi selalu berusaha untuk

tumbuh.
3. Faktor Ekonomis
Pertumbuhan organisasi mampu membawa berbagai jenis keuntungan
finansial. Volume produksi yang tinggi menyebabkan ongkos-ongkos akan
berkurang karena skala ekonomi dapat dicapai atau bahkan dilampaui.
Keuntungan bertambah, terutama jika ukuran yang lebih besar mampu
memberikan kekuatan yang lebih tinggi dalam persaingan. Pertumbuhan
melalui integrasi vertikal atau dengan mencaplok organisasi lain, bisa
memberikan kestabilan pada organisasi, umur yang lebih panjang, dan
keuntungan yang lebih besar.
4. Kemampuan menjaga Kelangsungan Hidup (Survival)

Menjaga kelangsungan hidup mungkin merupakan alasan yang paling
utama dalam pertumbuhan organisasi. Organisasi harus tumbuh membesar
jika ingin tetap terjamin kelangsungan hidupnya. Organisasi tidak dapat tetap
hidup tanpa menjadi lebih besar karena organisasi lain yang merupakan
saingan selalu berusaha untuk tumbuh. Pertumbuhan saingan ini sering kali
dilakukan dengan mengurangi kesempatan bagi organisasi kita.
B. TAHAPAN PERTUMBUHAN ORGANISASI
Walaupun organisasi selalu berusaha untuk tumbuh proses pertumbuhan

organisasi bukanlah suatu hal yang dapat dilalui dengan mudah. Sering kali
pertumbuhan organisasi harus menghadapi berbagai jenis hambatan, mungkin
karena ada pihak yang memang sengaja menghambat karena merasa
diuntungkan oleh pola yang lama sehingga tidak setuju terhadap perubahan;
atau karena anggota organisasi masih bodoh, masih terbiasa dengan cara-cara
lama sehingga belum mampu mengelola organisasi yang berubah itu dengan
baik. Akibatnya, proses pertumbuhan organisasi umumnya harus melalui
beberapa kondisi kritis, yang harus dapat dilewati dengan baik agar
pertumbuhan organisasi berjalan lancar.
Salah satu model pertumbuhan organisasi diperkenalkan oleh Greiner13.
Greiner mempelajari pertumbuhan organisasi untuk mengetahui titik-titik
13
Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organization Grow”, Harvard
Business Review 50 (July-August 1972, hal. 37-46.
4.20 Organisasi 
kritis yang harus dilalui dalam pertumbuhan tersebut. Ia juga menunjukkan

bahwa organisasi akan mengalami kesulitan jika strukturnya tidak sesuai
dengan tahapan pertumbuhan yang sedang dialami oleh organisasi itu.
Greiner menamakan periode sebelum dan sesudah setiap titik kritis sebagai
tahapan pertumbuhan. Urutan tahapan pertumbuhan dan titik-titik kritis yang
dilalui dalam pertumbuhan organisasi ditunjukkan pada Gambar 4.2. di
halaman berikut.
Tahapan Pertama: Pertumbuhan melalui Kreativitas

Pada tahapan ini organisasi baru saja berdiri. Perhatian terutama
dipusatkan untuk menciptakan suatu produk tertentu yang dianggap sesuai
bagi organisasi, dan juga kemampuan bertahan dalam menghadapi
persaingan. Dengan kata lain, yang dibutuhkan pada tahapan ini adalah
kemampuan membuat dan menjual. Tahapan ini dinamakan pertumbuhan
melalui kreativitas karena sangat erat hubungannya dengan kreativitas pendiri
organisasi. Bertumpu pada kreativitas pendiri organisasi diusahakan untuk
menemukan produk yang sesuai dan juga dikembangkan kemampuan
bertahan terhadap persaingan. Oleh karena itu pula, pendiri organisasi
umumnya adalah orang yang berjiwa wiraswasta (entrepreneur) yang
mencurahkan perhatiannya pada kegiatan produksi dan pemasaran produk.
Organisasi biasanya bersifat tidak formal dan juga tidak birokratis. Jam
kerja pada organisasi ini umumnya sangat panjang dan pengawasan
dilakukan secara pribadi oleh pemilik ataupun pimpinan organisasi. Titik
kritis pada tahapan ini disebut Krisis Kepemimpinan sebagai akibat dari
membesarnya ukuran organisasi.
Pertambahan jumlah karyawan karena membesarnya organisasi
membawa persoalan baru bagi kepemimpinan organisasi. Pimpinan, yang
semula hanya terbiasa menangani masalah produksi dan pemasaran,
diharuskan menghadapi persoalan manajemen karena ia terpaksa memimpin
dan mengatur karyawan yang jumlahnya semakin besar. Organisasi
memasuki masa kritis karena pimpinannya umumnya berjiwa wiraswasta,
yang biasanya hanya tertarik pada masalah produksi serta pemasaran, dan
umumnya tidak tertarik dan juga kurang terlatih dalam kegiatan pengaturan
karyawan. Oleh karena itu, para pimpinan berjiwa wiraswasta umumnya
tidak terlalu tertarik untuk memperbesar organisasi sehingga terjadilah krisis
di akhir tahapan pertama ini.
 EKMA4157/MODUL 4 4.21
Gambar 4.2.
Tahapan Pertumbuhan Organisasi (Greiner)
Agar organisasi mampu tumbuh lebih besar melewati masa krisis,

pimpinan yang berjiwa entrepreneur tersebut perlu digantikan dengan
seorang manajer yang kuat, dengan keahlian yang memadai dalam teknik-
teknik pengaturan karyawan14.
Tahapan Kedua: Pertumbuhan melalui Pengarahan

Jika krisis kepemimpinan telah berhasil dilampaui, berarti bahwa
organisasi telah memiliki pimpinan yang kuat dan mulai merumuskan arah
maupun sasaran yang jelas. Organisasi mulai dipecah menjadi bagian-bagian
dengan hierarki wewenang, penugasan, dan pembagian kerja yang jelas.
Sistem manajemen dalam organisasi juga mulai lebih teratur, misalnya
menyangkut manajemen keuangan, manajemen persediaan, dan sebagainya.
14
Di kalangan usaha kecil banyak dijumpai pendiri perusahaan yang tidak rela
perusahaannya membesar melebihi jangkauan kemampuan kepemimpinannya.
Penjual gado-gado yang sangat laku, tetapi tidak bersedia membesar merupakan
contoh fenomena semacam ini.
4.22 Organisasi 
Komunikasi dalam organisasi mulai menjadi lebih formal, dan birokrasi

dalam organisasi mulai lebih jelas.
Titik rawan pada tahapan ini disebut Krisis Otonomi. Krisis terjadi
karena bawahan mulai merasa dibatasi geraknya karena adanya
kepemimpinan yang kuat serta makin terasanya birokrasi dalam organisasi.
Padahal, pimpinan di tingkat bawah mulai merasa berkuasa di bagian
masing-masing, dan juga mulai menghadapi permasalahan-permasalahan
yang skalanya lebih besar sehingga mereka mulai menghendaki perhatian
maupun kekuasaan yang lebih besar dari atasan.
Krisis otonomi terjadi jika pimpinan organisasi, yang merasa kuat karena
keberhasilannya melampaui krisis kepemimpinan sebelumnya, tidak bersedia
mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada pimpinan yang lebih rendah.
Pimpinan tingkat bawah tidak pernah mendapat wewenang untuk melakukan
pengambilan keputusan, dan oleh karenanya merasa tidak puas15.
Perlu ditambahkan bahwa pimpinan di tingkat bawah ini walaupun
mempunyai keinginan untuk memperoleh wewenang yang lebih besar, belum
tentu mampu mengambil keputusan secara baik. Krisis otonomi ini bisa
dilampaui jika pimpinan organisasi bersedia mendelegasikan sebagian
wewenangnya kepada bawahan, dan juga bawahan ini mulai terlatih untuk
melakukan pengambilan keputusan secara baik.
Tahapan Ketiga: Pertumbuhan melalui Pendelegasian

Pada tahapan ini, sebagian wewenang telah didelegasikan secara resmi
kepada pimpinan tingkat bawah, dan mulai terasa adanya desentralisasi
dalam organisasi. Wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar mulai
diberikan kepada para pimpinan tingkat menengah dan bawah (middle-
managers). Pimpinan tertinggi dalam organisasi mulai mengarahkan
perhatiannya pada pemikiran yang bersifat strategis, sementara operasi
sehari-hari dipercayakan kepada pimpinan yang lebih rendah. Mulai
digunakan sistem pengendalian internal serta sistem informasi dalam
organisasi. Komunikasi menjadi lebih jarang, tetapi bersifat lebih formal dan
dalam organisasi mulai muncul produk baru serta karyawan spesialis dengan
tugas-tugas yang sangat khusus.
15
Reformasi yang akhirnya menghentikan pemerintahan Presiden Suharto
sesungguhnya mencerminkan fenomena sejenis ini. Sifat pemerintahan Suharto yang
sentralistik sesungguhnya menunjukkan keengganan pimpinan pusat untuk berbagi
kekuasaan dengan daerah-daerah.
 EKMA4157/MODUL 4 4.23
Titik rawan pada tahapan ini disebut Krisis Pengawasan. Kondisi kritis
ini terjadi karena pimpinan tingkat menengah maupun bawah telah
mendapatkan otonomi yang cukup besar, yang berakibat bahwa organisasi
berkembang ke segala arah tanpa terkendali. Pimpinan organisasi perlu
mengarahkan kembali organisasi ke satu arah tertentu, melalui penggunaan
teknik-teknik koordinasi yang baru untuk menyatukan arah perkembangan
seluruh bagian-bagian organisasi sesuai dengan tujuan organisasi sebagai satu
kesatuan. Koordinasi untuk menuju suatu arah tersebut dilaksanakan dengan
menggunakan teknik-teknik pengawasan yang selalu berusaha agar semua
bagian berkembang tanpa menyalahi arah yang dikehendaki. 16
Tahapan Keempat: Pertumbuhan melalui Koordinasi

Jika tahapan sebelumnya telah terlewati, berarti organisasi telah
mencapai tingkat koordinasi yang baik. Dalam organisasi telah tersedia staf
profesional atau spesialis yang menguasai program pengembangan organisasi
secara keseluruhan sehingga dapat digunakan untuk mengarahkan semua
kegiatan bagian-bagian organisasi sesuai dengan rencana keseluruhan
tersebut. Pada tahapan ini biasanya digunakan bentuk organisasi menurut
produk (penjelasan mengenai bentuk organisasi semacam ini diberikan pada
Modul 9) ataupun bentuk-bentuk lainnya yang bisa memudahkan tercapainya
koordinasi antar bagian. Juga biasa digunakan sistem imbalan yang dapat
merangsang para karyawan agar bersedia mengarahkan kegiatannya untuk
kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Titik rawan pada tahapan ini adalah Krisis Birokrasi, yang terjadi karena
program organisasi secara keseluruhan sering kali membatasi gerak para
pimpinan menengah. Organisasi menjadi terlalu besar sehingga menjadi
birokratis, dan pengaruh pimpinan puncak serta stafnya terlalu kuat, dan
dijalankan dengan warna impersonal sehingga organisasi menjadi kaku dan
menghambat gerak para pimpinan menengah. Hambatan ini akhirnya
menyebabkan pimpinan menengah menjadi kurang inovatif. Organisasi
menjadi kaku, tampak terlalu besar untuk dikelola dengan baik hanya melalui
aturan maupun program formal.
16
Otonomi daerah yang terjadi di Indonesia setelah Presiden Suharto “lengser”, juga
menunjukkan fenomena sejenis ini. Mulai dari masa pemerintahan Presiden Megawati
sudah sering muncul keluhan dari pemerintah pusat mengenai otonomi daerah yang
berlebihan yang menyebabkan daerah-daerah sulit dikendalikan.
4.24 Organisasi 
Tahapan Kelima: Pertumbuhan melalui Kerja Sama/Kolaborasi

Suasana baru akan tumbuh dalam organisasi yang telah berhasil
melewati krisis birokrasi, yaitu munculnya semangat kerja sama/kolaborasi.
Pada tahapan ini, seluruh karyawan telah menyadari bahwa birokrasi
memang diperlukan agar organisasi menjadi teratur, tetapi juga dipahami
bahwa birokrasi yang berlebihan juga akan sangat menghambat kegiatan.
Oleh karena itu, para karyawan menjadi terlatih dan juga terbiasa
menghadapi serta menyelesaikan permasalahan tanpa terhambat oleh
birokrasi, dan mencoba menyelesaikan perbedaan pendapat dengan cara yang
tidak formal. Birokrasi terasa telah mencapai batas sehingga jika dibuat lebih
formal akan terasa menghambat. Karyawan akan menyadari pentingnya
bekerja dalam organisasi tanpa membuat organisasi itu menjadi lebih
birokratis.
Pengawasan formal menjadi tidak dibutuhkan karena muncul kontrol
sosial yang membatasi gerak karyawan menuju ke arah yang lebih baik.
Kondisi seperti ini kadang-kadang hanya dapat dicapai dengan bantuan
konsultan dari luar organisasi. Untuk mencapai kerja sama yang baik, dalam
organisasi sering kali dibentuk tim yang anggotanya diambil dari berbagai
bagian ataupun dari berbagai fungsi yang terdapat dalam organisasi.
Komunikasi atau pun hubungan formal lainnya sering kali digantikan dengan
rapat koordinasi ataupun dengan pembentukan kelompok kerja, yang
seluruhnya bertujuan untuk menyederhanakan koordinasi dalam organisasi.
Tahapan perkembangan yang paling akhir ini sering kali memerlukan
waktu yang cukup lama untuk bisa tercapai. Perkembangan organisasi selama
pertumbuhan tersebut akan mengikuti urutan tahapan yang telah dijelaskan
dalam penjelasan mengenai hubungan ukuran dengan dimensi-dimensi
birokrasi. Selama pertumbuhan tersebut, organisasi menjadi lebih formal
dengan desentralisasi yang lebih tinggi. Organisasi juga menjadi lebih
kompleks dan mempunyai rasio karyawan penunjang yang lebih tinggi. Titik
kritis pada tahapan ini belum diketahui bentuknya. Hal ini mungkin terjadi
karena organisasi pada tahapan ini telah mempunyai mekanisme yang secara
otomatis akan melakukan tindakan perbaikan jika kondisi kritis itu akan
tercapai. Oleh karena belum diketahui bentuknya, titik kritis pada tahapan ini
dinyatakan sebagai Krisis?? (tanda tanya).
 EKMA4157/MODUL 4 4.25
C. HUBUNGAN KARAKTERISTIK ORGANISASI DAN

PERTUMBUHAN
Tahapan-tahapan pertumbuhan organisasi, seperti yang ditemukan oleh

Greiner tersebut terjadi pada saat yang berbeda, sesuai jenis organisasinya.
Daft memanfaatkan temuan ini untuk menggambarkan tahapan pertumbuhan
kebanyakan organisasi yang akan melalui 3 tahapan utama, yaitu Periode
Bayi, Periode Remaja, dan Periode Dewasa 17. Pada setiap tahapan ini
organisasi memiliki struktur dan juga kondisi internal yang berbeda-beda,
seperti ditunjukkan pada Tabel 4.1. Kondisi organisasi pada setiap periode
pertumbuhan tersebut dinyatakannya sebagai berikut.
1. Periode Bayi
Organisasi baru berdiri, berukuran kecil dan bersifat tidak birokratis.
Organisasi hanya diarahkan oleh seorang pimpinan tunggal, yang juga
menetapkan struktur maupun sistem pengendalian maupun pengawasan.
Usaha organisasi terutama dipusatkan pada kegiatan untuk mempertahankan
kelangsungan hidup, yaitu dengan membuat satu jenis produk ataupun jasa.
2. Periode Remaja
Organisasi mulai bersifat birokratis. terjadi penambahan jumlah staf
penunjang dengan prosedur-prosedur yang bersifat lebih formal, dan adanya
pembagian kerja yang lebih jelas. Pimpinan mulai mendelegasikan sebagian
wewenangnya, dan mengimbanginya dengan penggunaan sistem pengawasan
formal. Organisasi juga mulai mengembangkan produk atau jasa lain yang
sejenis dengan produk atau jasa semula sehingga membentuk satu rangkaian
produk atau jasa sejenis (product line).
3. Periode Dewasa
Organisasi sudah dewasa (matang), berukuran besar, bersifat birokratis,
dan menggunakan sistem pengawasan, sistem pengendalian maupun
prosedur-prosedur kerja yang baku pada semua bagiannya.
Pimpinan organisasi sering kali membentuk berbagai tim, yang bekerja
melangkahi struktur formal untuk mencegah semakin birokratisnya
17
Richard L. Daft : Organization Theory and Design, West Publishing Company,
1983, hal. 141
4.26 Organisasi 
organisasi. Pada periode ini para pemimpin organisasi sudah merasa sangat
terganggu oleh birokrasi, dan mereka juga berusaha untuk berpikir dan
bertindak dengan acuan kepentingan organisasi secara keseluruhan. Selain
itu, reputasi organisasi biasanya sudah merupakan permasalahan penting, dan
penemuan-penemuan baru dalam organisasi tidak lagi terjadi karena
kreativitas seseorang yang muncul tidak secara sporadis melainkan karena
ada bagian Penelitian dan Pengembangan yang secara resmi dibentuk untuk
keperluan itu.
Tabel 4.1.
Karakteristik Organisasi menurut Tahapan Pertumbuhan
Tahapan Pertumbuhan
Karakteristik
Bayi Remaja Dewasa
Birokrasi Tidak birokratis Birokratis Sangat birokratis
Struktur 1. Tidak formal Prosedur formal Banyak tim yang
2. Pimpinan tunggal ada pembagian bekerja sama
(one-man show) tugas muncul dalam birokrasi
produk/jasa yang
baru
Produk/Jasa yang Satu jenis produk/ Serangkaian Banyak rangkaian
Dihasilkan jasa produk/jasa produk/jasa
yang sejenis (satu) (banyak lini
lini produk) produksi)
Sistem Imbalan dan Bersifat personal Bersifat impersonal Ekstensif di semua

Pengawasan dan paternalistik (dilaksanakan bagian,
(dilakukan sendiri secara formal) disesuaikan
oleh pimpinan/ karakteristik
pemilik) produk /bagian
Inovasi Kebanyakan Oleh kelompok Oleh bagian
muncul dari khusus yang Penelitian dan
pimpinan/ pemilik muncul secara Pengembangan
tidak formal yang resmi
Permasalahan Mempertahankan Menjaga reputasi, Mempertahankan
(Issue) Utama kelangsungan stabilitas dan kesatuan dan
Organisasi hidup (survival) mengembangkan keutuhan
pasar organisasi
Gaya Manajemen Individualistik memimpin melalui memimpin dengan
yang Dianut dengan kadar pendelegasian dan gaya partisipatif
Pimpinan Puncak entrepreneurship/ pengawasan/ menggunakan
kewiraswastaan kontrol berbagai Tim
yang tinggi
 EKMA4157/MODUL 4 4.27
LAT IH A N

1) Dikaitkan dengan keberadaan pesaing, apa sebabnya organisasi selalu

berusaha untuk tumbuh menjadi lebih lengkap dan lebih besar?
2) Menurut Greiner setiap tahapan dalam pertumbuhan organisasi selalu
diakhiri dengan fase krisis. Apa sebabnya?
3) Tahapan pertumbuhan organisasi menurut Greiner menunjukkan bahwa
organisasi yang berhasil tumbuh adalah yang bersedia belajar dan
memperbaiki kesalahan. Benarkah pernyataan itu? Jelaskan alasannya.
1) Organisasi yang tidak tumbuh sementara para pesaingnya tumbuh

menjadi lebih lengkap dan lebih besar sesungguhnya secara relatif
menjadi mengecil dibanding para pesaing. Oleh karena itu, sebaiknya
organisasi perlu selalu berusaha tumbuh menjadi lebih lengkap dan lebih
besar.
2) Organisasi adalah kerangka tempat sekelompok orang menjalankan
kegiatan bersama, ibaratnya pakaian bagi seorang anak yang badannya
masih tumbuh membesar. Apabila badannya tumbuh membesar maka
suatu saat pakaiannya yang semula nyaman akan menjadi sempit
sehingga perlu diganti dengan pakaian yang lebih besar. Krisis terjadi
apabila kerangka tempat bekerja bersama itu sudah terlalu sempit
sehingga tidak lagi nyaman dipergunakan
3) Benar. Kesalahan dan ketidaksesuaian yang terjadi pada fase krisis
menjadi bahan pelajaran atau acuan untuk merumuskan bentuk
organisasi yang baru.
4.28 Organisasi 
R A NG KU M AN
Organisasi selalu didorong untuk tumbuh menjadi lebih lengkap dan

lebih besar oleh berbagai kekuatan. Menurut Greiner, organisasi selalu
tumbuh dalam tahapan yang diawali oleh tahapan tumbuh dan diakhiri
dengan tahapan krisis.
TES F OR M AT IF 2
1) Pada tahapan pertumbuhan yang mana krisis terjadi karena pimpinan

organisasi tidak memiliki kemampuan untuk mengelola bawahan dengan
baik tahapan pertumbuhan melalui ….
A. kreativitas dan melalui pengarahan
B. pengarahan dan melalui pendelegasian
C. pendelegasian dan melalui koordinasi
D. koordinasi dan melalui kerja sama/kolaborasi
2) Pada tahapan pertumbuhan yang mana krisis terjadi karena ukuran

organisasi dan bukan karena kurangnya kemampuan pimpinan puncak
maupun pimpinan tingkat bawah tahapan pertumbuhan melalui ….
A. pengarahan
B. pendelegasian
C. koordinasi
D. kerja sama/kolaborasi
3) Pada tahapan pertumbuhan yang mana anggota organisasi secara sadar

sengaja melanggar peraturan agar organisasi berjalan dengan baik
tahapan pertumbuhan melalui ….
A. pengarahan
B. pendelegasian
C. koordinasi
D. kerja sama / kolaborasi
4) Pada tahapan pertumbuhan yang mana pimpinan puncak organisasi

belum menyadari batas kewenangannya sehingga akhirnya terjadi krisis
A. pengarahan
B. pendelegasian
 EKMA4157/MODUL 4 4.29
C. koordinasi
5) Pada tahapan pertumbuhan yang mana pimpinan tingkat bawah dalam

organisasi belum menyadari batas kewenangannya sehingga terjadi krisis
A. pengarahan
B. pendelegasian
C. koordinasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
4.30 Organisasi 
Kegiatan Belajar 3
Birokrasi dan Performansi Organisasi
D alam kaitannya dengan desain ataupun bentuk organisasi, sering kali

muncul pertanyaan mengenai hubungan antara birokrasi dengan
performansi suatu organisasi. Pada bagian ini akan diperlihatkan berbagai
pandangan yang muncul mengenai hubungan performansi ekonomis
organisasi dengan tingkat birokrasinya.
A. PERFORMANSI EKONOMIS
John Child meneliti sejumlah perusahaan di Inggris untuk melihat

hubungan tingkat birokrasi perusahaan-perusahaan tersebut dengan
performansi ekonomisnya18. Child meneliti hubungan antara tingkat birokrasi
dan performansi ekonomis organisasi dengan mengontrol variabel ukuran
dari organisasi itu. Penelitian ini, akhirnya menyimpulkan bahwa pada
organisasi yang berukuran besar terdapat hubungan yang erat antara
performansi ekonomisnya dengan birokrasi, sementara perusahaan yang
mencoba untuk tetap tidak birokratis mempunyai performansi yang tidak
cukup baik. Untuk organisasi berukuran kecil (kurang dari 2000 karyawan)
dijumpai hal yang sebaliknya, yaitu performansi yang baik justru dicapai oleh
organisasi yang bersifat tidak formal (tidak birokratis). Dengan demikian,
berhasil dibuktikan bahwa terdapat hubungan antara ukuran, birokrasi, dan
B. PANDANGAN BERBEDA MENGENAI PERFORMANSI DAN

BIROKRASI
Penelitian Child mengukur performansi organisasi dengan menggunakan

tingkat keuntungan dan indikator ekonomis lainnya. Jika performansi tidak
diukur dengan indikator ekonomis, tetapi dengan kepuasan karyawan,
kualitas manajemen maupun indikator lainnya, ternyata terdapat pandangan
yang saling bertentangan mengenai manfaat birokrasi. Organisasi berukuran
besar sering kali dikritik karena dianggap menghambat kelancaran proses
18
John Child: Organization, Harper & Row, 1977, Bab 7.
 EKMA4157/MODUL 4 4.31
dalam masyarakat, misalnya karena dianggap kaku dan tidak manusiawi.

Dari pihak lain, organisasi birokratis sering juga dianggap baik karena
mampu menciptakan keadaan yang menguntungkan. Perbedaan pendapat
tersebut menyangkut beberapa aspek organisasi, dan ditunjukkan pada Tabel
4.2.
1. Kepuasan Karyawan
Organisasi birokratis sering dikritik karena mempunyai peraturan,
standarisasi, dan spesialisasi yang dianggap berlebihan sehingga dipandang
akan mengurangi spontanitas, menghambat kebebasan, dan menghambat
munculnya kreativitas. Birokrasi dianggap tidak memberikan kesempatan
bagi perkembangan diri pribadi karyawan, memandang karyawan secara
tidak manusiawi sehingga akan menimbulkan ketidakpuasan dalam bekerja,
dan menurunkan prestasi19. Birokrasi juga sering kali dianggap salah karena
menciptakan pekerjaan yang sempit, rutin, dan sederhana (karena adanya
spesialisasi), yang dianggap tidak memberikan tantangan yang cukup besar
sehingga karyawan menjadi tidak kreatif dan tidak bersemangat. Tetapi dari
pihak lain, birokrasi dapat mengurangi ketidakpastian sehingga
menguntungkan bagi karyawan. Semua aspek dalam pekerjaan menjadi jelas
dan pasti, dan karyawan dapat terhindar dari keputusan-keputusan atasan
yang tidak rasional. Spesialisasi dalam birokrasi juga menyebabkan jenis
pekerjaan memungkinkan karyawan menguasai segala aspek dari pekerjaan
tersebut secara baik sehingga bisa menjadi ahli dan mampu berkembang.
2. Perubahan
Birokrasi juga sering dianggap sebagai penghambat untuk mencapai
performansi organisasi yang baik. Perubahan lingkungan yang cepat tidak
dapat diikuti oleh organisasi birokratis karena sifatnya yang kaku,
adaptasinya yang buruk, dan juga responsnya yang lambat20. Pendapat
tersebut juga dibantah oleh sebagian orang yang berpendapat bahwa justru
birokrasilah yang sesuai pada lingkungan yang mengalami perubahan.
Birokrasi dikatakan akan menyebabkan munculnya perilaku yang seragam
dan bisa diduga sebelumnya dalam suatu organisasi. Hal ini memang
mengakibatkan inovasi menjadi agak lambat, tetapi akan menjadikan
19
Chris Argyris; Personality and Organization, Harper, 1956.
20
Victor Thompson; “Bureaucracy and Innovation”, Administrative Science
Quarterly 10 (1965), hal. 1-20.
4.32 Organisasi 
organisasi menjadi efisien dan bisa dipercaya sehingga para anggota

organisasi mempunyai keberanian untuk mengambil risiko21. Dengan
argumentasi seperti itu, dikatakan bahwa birokrasi sangat sesuai untuk
digunakan oleh suatu organisasi yang berada pada lingkungan yang relatif
stabil ataupun berubah dengan kecepatan yang tidak terlalu besar.
3. Manajemen
Organisasi besar yang bersifat birokratis, sering kali sulit untuk dikelola
dengan baik. Tidak ada seorang pun anggota organisasi yang mampu
memahami organisasi secara keseluruhan. Suatu bagian sering kali tidak
mengerti mengenai apa yang terjadi di bagian lainnya. Rumitnya organisasi
juga menyebabkan koordinasi serta pengawasan dari puncak organisasi juga
sulit dilaksanakan dengan baik. Para pimpinan harus mempercayakan kedua
kegiatan ini pada karyawan staf dan penunjang yang masing-masing juga
umumnya hanya mengerti sebagian kecil dari permasalahan keseluruhan
organisasi22. Para pendukung birokrasi menyatakan bahwa rumitnya
organisasi bukanlah hal yang merugikan, tetapi justru merupakan kekuatan
birokrasi. Individu dikatakan memang memiliki kemampuan kognitif yang
terbatas. Oleh karena itu, pembagian kerja malah memungkinkan birokrasi
untuk mencapai hasil yang jauh lebih baik daripada kemampuan individual
maupun pengetahuan seorang pimpinan saja23. Selain itu, birokrasi dianggap
memiliki kemampuan untuk menjaga keuntungan organisasi, yaitu melalui
pengawasan serta koordinasi yang dilakukan dengan memanfaatkan
peraturan hierarki, serta pembagian kerja.
Tabel 4.2.
Kritik dan Dukungan terhadap Birokrasi
Kritik Dukungan
Kepuasan Karyawan
Aturan birokratis mengurangi Aturan birokratis mengurangi ketidakpastian,
spontanitas dan kebebasan karyawan kelicikan sehingga membuat karyawan
sehingga dapat membatasi munculnya terlindung, Tidak adanya aturan membawa lebih
pikiran-pikiran atau ide yang banyak masalah di banding terlalu banyak
21
Peter M. Blau. The Dynamics of Bureaucracy, University of Chicago Press, 1973.
22
Dwayne S. Elgin, Robert A. Bushiness: “The Limits to Complexity - Are
Bureaucracies Becoming Unmanageable?”. The Futurist, December 1977., 337-
349.
23
James March, Herbert Simon. Organizations. John Wiley & Sons, 1958, Bab I.
 EKMA4157/MODUL 4 4.33
Kritik Dukungan
cemerlang aturan.
Spesialisasi membuat pekerjaan Spesialisasi memberikan kesempatan pada
menjadi “sempit” sehingga tidak karyawan untuk memperdalam keahliannya
menantang karyawan untuk bekerja pada satu bidang yang “sempit” sehingga bisa
dengan baik menjadi profesional
Perubahan/Inovasi
Birokrasi membuat organisasi Kekuatan birokrasi adalah pada perilaku dan
menjadi lebih “kaku” sehingga respons yang seragam sehingga organisasi
responsnya lambat dan menghambat menjadi “aman” dan karyawan berani mengambil
munculnya inovasi risiko dan akhirnya memunculkan banyak
inovasi.
Manajemen
Birokrasi membuat organisasi menjadi Kekuatan birokrasi adalah pada kemampuannya
rumit, dan sulit dipahami. untuk melampaui batas-batas kemampuan
individu sehingga mampu menyelesaikan
masalah-masalah yang terlalu berat bagi
seorang individu.
Birokrasi menyebabkan kontrol dan Struktur birokratis (adanya formalisasi, aturan,

koordinasi dalam organisasi menjadi hierarki, dan sebagainya) justru merupakan alat
sulit. kontrol dan koordinasi yang baik.
C. KONDISI YANG SESUAI UNTUK ORGANISASI YANG TIDAK

BIROKRATIS
Performansi organisasi tidak selalu menjadi baik jika birokrasi

ditingkatkan. Birokrasi memang dapat memberikan beberapa macam
keuntungan, tetapi sebaiknya tidak digunakan pada organisasi yang
berukuran kecil, pada organisasi yang anggotanya sebagian besar terdiri dari
para ahli (profesional), dan pada organisasi yang berada di lingkungan yang
tidak stabil, seperti dijelaskan berikut ini.
1. Organisasi Berukuran Kecil

Pada organisasi berukuran kecil, pengendalian dan pengawasan terhadap
keseluruhan organisasi bisa dilakukan secara pribadi oleh pimpinan melalui
interaksi langsung dengan para bawahannya. Oleh karena itu, organisasi kecil
tidak perlu birokratis, dan dapat dikelola secara baik tanpa aturan yang terlalu
banyak maupun dokumen tertulis yang terlalu berlebihan. Birokrasi justru
akan menurunkan performansi pada organisasi kecil karena merupakan
4.34 Organisasi 
penghamburan waktu. Organisasi kecil akan lebih efektif jika tidak bersifat
birokratis.
2. Adanya Karyawan Ahli (Profesional)

Profesionalisme didefinisikan sebagai lamanya pendidikan dan
pengalaman para karyawan. Oleh karena pendidikan dan latihannya yang
berlangsung lama, para profesional ini biasanya menginginkan juga
performansi yang tinggi. Mereka juga memiliki keahlian yang mendalam
sehingga mampu bekerja sendiri tanpa pengawasan yang ketat ataupun
penggunaan peraturan-peraturan tertentu.
Para tenaga profesional umumnya tidak menyukai aturan-aturan
birokratis, dan justru ingin bebas dari otoritas maupun aturan birokratis.
Penelitian telah memperlihatkan bahwa profesionalisme mempunyai sifat
yang sama dengan formalisasi, yaitu mengatur dan membuat perilaku
karyawan menjadi seragam dalam organisasi24. Pengalaman, latihan, dan
proses sosialisasi antara profesional membuat birokrasi menjadi tidak lagi
dibutuhkan oleh organisasi.
Tenaga profesional akan berprestasi lebih baik jika ditempatkan pada
organisasi yang aturannya tidak terlalu ketat. Oleh karena itu, organisasi yang
anggotanya sebagian besar tenaga profesional sebaiknya tidak bersifat
birokratis.
3. Lingkungan yang Tidak Stabil

Telah dijelaskan sebelumnya bahwa pola perubahan lingkungan
berpengaruh terhadap karakteristik internal organisasi. Jika perubahan itu
cepat, organisasi akan bersifat organik, fleksibel, dan informasi mengalir
secara bebas. Kondisi ini berlawanan sekali dengan karakteristik birokrasi
dimana organisasi bersifat kaku dan teratur. Oleh karena itu, apabila
lingkungan berubah dengan cepat, birokrasi tidak sesuai untuk digunakan.
Jika lingkungan agak stabil, barulah birokrasi bermanfaat dan mampu
memperbaiki efisiensi organisasi. Pada lingkungan yang berubah dengan
cepat, bentuk yang tidak birokratis akan memberikan performansi yang lebih
baik bagi suatu organisasi.
24
Richard H. Hall. Organizations: Structure and Process. Prentice Hall, 1977, hal.
170.
 EKMA4157/MODUL 4 4.35
D. KEMUNDURAN (DECLINE) ORGANISASI
Para peneliti organisasi pada umumnya tertarik untuk mempelajari

pertumbuhan organisasi, tetapi tidak memberikan cukup perhatian kepada
organisasi yang mengalami kemunduran. Oleh karena itu, pengetahuan
mengenai kemunduran organisasi ini masih sangat terbatas.
Salah satu penghambat untuk mempelajari kemunduran organisasi
karena kesulitan memperoleh data. Perusahaan-perusahaan yang sedang
mengalami kemunduran pada umumnya enggan untuk memberikan
keterangan mengenai perusahaannya. Oleh karena itu, perusahaan-
perusahaan yang sedang mundur jarang diteliti karena data sulit diperoleh.
Salah satu dari sejumlah kecil penelitian tentang kemunduran organisasi
dilakukan oleh David Whetten25, yang mendefinisikan kemunduran (decline)
organisasi sebagai berkurangnya jumlah anggota atau karyawan organisasi
atau terjadi penurunan profit, penurunan anggaran ataupun penurunan jumlah
klien.
Penurunan tersebut mungkin terjadi karena berkurangnya penguasaan
organisasi terhadap sumber-sumber yang terdapat dalam lingkungannya atau
mungkin juga terjadi karena lingkungan organisasi menjadi miskin sehingga
tidak dapat lagi menyediakan sumber yang memadai bagi organisasi yang
terdapat di dalamnya.
1. Penyebab Kemunduran Organisasi

Whetten mengidentifikasikan 4 alasan terjadinya kemunduran
organisasi:
a. Atropi organisasi
Atropi terjadi apabila organisasi sudah tua. Organisasi yang sudah
berusia lanjut akan mengalami penurunan efisiensi dan juga organisasi akan
“kehilangan otot”. Organisasi sudah terlalu biasa mengalami sukses sehingga
tidak pernah lagi harus bertarung dan akhirnya kehilangan ketajamannya.
b. Vulnerability
Organisasi tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk
memanfaatkan lingkungannya. Hal ini terjadi karena ukuran organisasi
terlalu kecil atau organisasi belum berdiri cukup mantap sehingga mudah
25
David A. Whetten, “Organizational Decline : A Neglected Topic in Organizational
Science, Academy of Management Review 5 (1980), hal. 577-588.
4.36 Organisasi 
terganggu oleh perubahan lingkungan (misalnya perubahan selera konsumen,

persaingan tidak sehat, dan sebagainya).
c. Kehilangan legitimasi
Organisasi juga bisa kehilangan legitimasinya karena hal-hal berikut.
a. Produk yang dihasilkan oleh organisasi ternyata tidak dihargai
masyarakat.
b. Produk yang dihasilkan oleh organisasi ternyata bertentangan dengan
nilai-nilai yang berlaku di masyarakat, misalnya tidak sengaja menjual
biskuit beracun ataupun yang membuat anak-anak sekolah muntah-
muntah.
d. Entropi lingkungan
Kapasitas lingkungan berkurang, lingkungan menjadi miskin sehingga
tidak mampu lagi mendukung keberadaan organisasi. Akibatnya, organisasi
terpaksa mengurangi kegiatannya atau perlu mencoba menemukan ceruk
pasar yang lain agar bisa bertahan hidup.
2. Menanggulangi Kemunduran
Kemunduran merupakan perubahan yang tidak diinginkan oleh
organisasi, tetapi kadang-kadang memang terpaksa dihadapi. Cara paling
baik untuk menghadapi kemunduran ini adalah dengan mencoba membatasi
kerugian, yaitu dengan melakukan penyesuaian diri terhadap kondisi
lingkungan yang dihadapi. Penyesuaian diri terhadap kondisi lingkungan ini
sering kali terpaksa dilakukan dengan mengurangi ukuran organisasi. Karena
itu sering kali terjadi konflik dalam organisasi yang sedang mengalami
kemunduran, yaitu karena perbedaan pendapat yang muncul berkaitan
dengan penetapan pihak yang harus dipotong dari organisasi.
Cara lain untuk menanggulangi kemunduran ini adalah dengan inovasi,
berusaha menemukan cara yang lebih tepat atau lebih efisien dalam
memanfaatkan berbagai jenis sumber yang semakin langka pada lingkungan
yang berubah, misalnya dengan mewajibkan semua karyawan mematikan
lampu penerangan pada lorong dan ruang kantor yang tidak berpenghuni.
 EKMA4157/MODUL 4 4.37
LAT IH A N

1) Apa sebabnya dikatakan bahwa organisasi yang terlalu kecil sering kali
tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk bertahan hidup apabila
terjadi perubahan kondisi lingkungan?
2) Apa sebabnya organisasi birokrasi tidak sesuai untuk mengelola tenaga
profesional seperti dosen, dokter, dan pengacara?
3) Apa sebabnya penelitian mengenai kemunduran organisasi tidak banyak
jumlahnya?
1) Apabila lingkungan berubah maka organisasi perlu menyesuaikan diri

terhadap perubahan tersebut agar dapat bertahan hidup, misalnya dengan
membeli peralatan baru atau memiliki keterampilan baru yang sesuai
dengan corak perubahan yang terjadi. Organisasi ukuran kecil dengan
sumber daya terbatas sering kali tidak mampu membiayai perubahan
sehingga sulit bertahan hisup apabila terjadi perubahan kondisi
lingkungan.
2) Tenaga profesional biasanya bekerja sesuai etika profesinya. Contohnya,
seorang dosen yang baik tidak akan menyadur tulisan orang lain tanpa
menyebutkan sumbernya, dokter yang baik akan merahasiakan kondisi
kesehatan pasiennya. Etika profesi sesungguhnya merupakan
sekumpulan peraturan. Sementara, organisasi birokrasi juga boleh
dianggap sebagai sekumpulan peraturan. Oleh karena itu, apabila tenaga
profesional diatur dengan organisasi birokrasi maka seakan-akan ada dua
kumpulan peraturan, yang belum tentu satu sama lain sesuai, yang harus
dipatuhi oleh tenaga profesional tersebut.
3) Mengumpulkan data mengenai organisasi yang sedang mengalami
kemunduran relatif sulit dilakukan. Organisasi yang sedang mengalami
kemunduran biasanya tidak terlalu terbuka untuk melayani peneliti yang
sedang mengumpulkan data atau organisasi tersebut sudah hilang
sebelum sempat dipelajari.
4.38 Organisasi 
R A NG KU M AN
Organisasi Birokrasi bisa memberikan kinerja yang baik apabila

digunakan pada situasi yang sesuai. Pada jenis situasi yang tidak sesuai
kinerja organisasi birokratis cenderung buruk. Oleh karena itu, sampai
sekarang terdapat kelompok yang mendukung maupun mengritik
organisasi birokrasi.
Organisasi yang mengalami kemunduran ternyata bisa disebabkan
oleh alasan yang muncul dari dalam organisasi ataupun dari kondisi
lingkungannya
TES F OR M AT IF 3

1) Organisasi birokrasi tidak sesuai apabila digunakan pada organisasi ….
A. berukuran besar
B. yang berada pada lingkungan yang tidak stabil
C. yang tidak banyak beranggotakan tenaga profesional
D. yang sudah stabil
2) Pembangunan jalan tol sering kali membuat rumah makan yang semula
ramai dikunjungi konsumen menjadi sepi karena lalu-lintas kendaraan di
depan rumah makan menjadi sepi. Gejala ini dinamakan ….
A. atropi organisasi
B. vulnerability
C. entropi lingkungan
D. kehilangan legitimasi
3) Kinerja organisasi birokrasi akan menjadi lebih baik apabila digunakan

pada ….
A. lingkungan yang selalu berubah
B. organisasi berukuran besar
C. organisasi berukuran kecil
D. organisasi yang banyak beranggotakan tenaga profesional
 EKMA4157/MODUL 4 4.39
4) Seorang pengusaha kecil yang berjualan di kaki lima kehilangan kios

rokoknya karena dibongkar oleh Polisi Pamong Praja. Ia tidak sanggup
membuka kios yang baru karena modal yang ia miliki belum mencukupi.
Keadaan seperti ini disebut ….
A. atropi organisasi
B. vulnerability
C. entropi lingkungan
D. kehilangan legitimasi
5) Lingkungan yang selalu berubah dengan cepat akan memaksa organisasi

untuk menggunakan organisasi yang bersifat ….
A. non-birokratis
B. birokratis
C. organisasi yang tidak memiliki tenaga profesional
D. penuh warna dan aturan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
4.40 Organisasi 

1) A 1) A 1) B
2) C 2) C 2) C
3) D 3) D 3) B
4) A 4) A 4) B
5) B 5) B 5) A
 EKMA4157/MODUL 4 4.41
Daftar Pustaka





Modul 5
Kompleksitas Organisasi
PE N DA H UL U AN
K ompleksitas merupakan salah satu dari berbagai komponen atau

dimensi yang membangun struktur organisasi (harap lihat penjelasan
pada Modul 4). Beberapa pendapat malah menganggap bahwa dimensi
kompleksitas ini merupakan salah satu dari tiga dimensi yang paling
berpengaruh terhadap sifat struktur organisasi. Dua komponen atau dimensi
lainnya adalah Formalisasi dan Sentralisasi, yang selanjutnya akan dibahas
dalam Modul 6 dan Modul 7.
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi
dalam sebuah organisasi, baik diferensiasi ke arah horizontal, vertikal,
maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi horizontal
menggambarkan derajat perbedaan antara unit-unit organisasi, yaitu unit-unit
yang masing-masing menjalankan fungsi berbeda atau menunjukkan
perbedaan antarunit-unit organisasi ke arah horizontal. Diferensiasi vertikal
menunjukkan banyaknya hierarki atau tingkatan yang terdapat dalam struktur
organisasi atau menggambarkan perbedaan antarunit-unit organisasi secara
vertikal. Penyebaran atau kompleksitas spasial menunjukkan luas cakupan
organisasi secara geografis, baik yang menyangkut personel maupun
fasilitasnya. Apabila derajat atau kadar salah satu dari ketiga dimensi tersebut
bertambah maka kompleksitas organisasi akan meningkat.
Setelah selesai mempelajari Modul 5 in Anda diharapkan dapat
menjelaskan:
1. diferensiasi horizontal;
2. diferensiasi vertikal;
3. sebaran spasial;
4. cara mengukur kompleksitas organisasi.
5.2 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Diferensiasi Horizontal
D iferensiasi horizontal menunjukkan tingkat perbedaan antarunit

organisasi menurut orientasi personel, jenis tugas yang dijalankan,
maupun persyaratan pendidikan yang diperlukan untuk menjalankan tugas
tersebut. Makin banyak terdapat jenis dan tugas berbeda dalam organisasi,
yaitu tugas-tugas yang masing-masing memerlukan pengetahuan dan
keterampilan khusus (spesialisasi) berarti bahwa tingkat kompleksitas
organisasi semakin tinggi. Tingkat kompleksitas yang lebih tinggi ini terjadi
karena perbedaan orientasi antarunit yang semakin kuat dan akan membuat
komunikasi antara anggota organisasi yang berada di unit-unit yang berbeda
akan menjadi lebih sulit, dan selanjutnya juga akan membuat manajemen
menghadapi kesulitan ataupun hambatan yang lebih besar untuk melakukan
koordinasi.
Anggota organisasi dengan latar belakang keahlian dan pendidikan yang
sama cenderung memiliki cara pandang yang seragam, dan juga mereka
biasanya melakukan komunikasi dengan menggunakan istilah-istilah yang
sama. Sebaliknya, anggota organisasi dengan jenis tugas yang berbeda dan
memiliki latar belakang keahlian maupun pendidikan yang cenderung
berlainan cenderung akan memiliki cara pandang, prioritas sasaran, dan
horizon waktu berpikir yang juga berbeda satu sama lain. Bahkan terminologi
yang mereka gunakan dalam berkomunikasi juga saling berbeda.
Semakin banyak posisi atau jabatan spesialisasi yang mengandung tugas-
tugas bersifat khusus dalam organisasi maka organisasi akan menjadi
semakin kompleks sehingga memerlukan metode koordinasi yang lebih
sempurna dan tentunya lebih sulit dilaksanakan. Melihat akibat yang
ditimbulkannya, yaitu meningkatnya kesulitan koordinasi, bisa
dipertanyakan, mengapa sebagian pengaturan organisasi justru didasarkan
pada spesialisasi. Jawabannya ternyata terletak pada kenyataan bahwa
membagi pekerjaan menjadi tugas-tugas bersifat khusus (division of labor),
ternyata membuat organisasi memiliki kemampuan yang lebih tinggi untuk
menangani berbagai ragam pekerjaan, dan akhirnya akan mengakibatkan
terjadi peningkatan efisiensi organisasi.
Lebih dari 2 abad yang lalu, seorang ahli ekonomi bernama Adam Smith
(dalam tulisannya yang terkenal, The Wealth of Nations) membahas hasil
penelitian yang ia lakukan terhadap sebuah pabrik peniti. Pengamatannya

menunjukkan bahwa 10 orang pekerja yang masing-masing hanya menangani
tugas khusus dalam proses membuat peniti ternyata secara keseluruhan
mampu menghasilkan 48 ribu peniti dalam sehari. Sementara, jika masing-
masing pekerja bekerja terpisah secara independen, dan setiap pekerja
ditugaskan mengerjakan keseluruhan proses yang dibutuhkan secara lengkap
dalam membuat peniti (dari mulai meluruskan kawat sebagai bahan baku
peniti, menajamkan ujungnya, mematri pin kepala peniti), ternyata 10 orang
pekerja tersebut hanya mampu menghasilkan 10 hingga 200 buah peniti
dalam sehari. Memang bisa dibayangkan bahwa jika kita diharuskan
mengerjakan keseluruhan proses membuat peniti itu secara lengkap, untuk
menghasilkan 10 buah peniti saja dalam sehari sudah merupakan tugas yang
relatif berat dan menuntut dimilikinya keterampilan yang lengkap.
Fenomena yang diamati oleh Adam Smith ini mendorong munculnya
pertanyaan mengapa efisiensi akan menjadi lebih baik apabila kita membagi
pekerjaan menjadi tugas-tugas bersifat khusus (division of labor).
Pertama, tidak ada individu pekerja yang sanggup menangani
keseluruhan pekerjaan yang sifatnya canggih dan kompleks sendirian. Jika
seorang individu ditugaskan membuat mobil walaupun ia memiliki ratusan
jenis keterampilan yang memang dibutuhkan untuk membuat mobil,
barangkali baru berbulan-bulan kemudian sebuah mobil bisa rampung
dikerjakan.
Kedua, adanya keterbatasan pengetahuan maupun keterampilan masing-
masing pekerja. Sebagian tugas menuntut keterampilan yang tinggi sedang
sebagian tugas yang lain bisa dikerjakan oleh orang yang tidak terlalu
terlatih. Jika tugas yang mengandung tuntutan keterampilan tinggi cukup
banyak maka ternyata sulit untuk menemukan karyawan yang memiliki
keterampilan yang lengkap untuk menangani keseluruhan tugas-tugas
tersebut sendiri. Selanjutnya, jika seorang pekerja dituntut untuk menangani
keseluruhan proses yang dibutuhkan dalam membuat sejenis produk dari
proses paling awal hingga proses paling akhir maka pekerja tersebut perlu
memiliki keterampilan yang lengkap agar sanggup mengerjakan berbagai
jenis tugas dari mulai yang paling sulit hingga yang paling sederhana.
Akibatnya, kecuali pada saat menangani tugas yang tuntutan keterampilannya
paling tinggi, si pekerja akan terpaksa menangani tugas-tugas yang tuntutan
keterampilannya lebih rendah dari pada yang ia miliki. Sementara, pekerja
terampil biasanya dibayar lebih mahal, sesuai dengan tingkat keterampilan
5.4 Organisasi 
tertinggi yang ia kuasai. Dengan demikian, pekerja tidak didayagunakan

secara efisien apabila ia juga ditugasi mengerjakan tugas-tugas yang
tuntutannya lebih rendah dari pada tingkat keterampilan tertinggi yang ia
miliki.
Faktor lain yang mendorong digunakannya pembagian pekerjaan
menjadi tugas-tugas bersifat khusus (division of labor) adalah efisiensi.
Keterampilan seorang pekerja dalam mengerjakan suatu tugas akan semakin
tinggi jika ia mengerjakan tugas yang sama secara berulang-ulang
(repetitive). Efisiensi juga akan meningkat apabila waktu yang terbuang
karena pergantian tugas bisa dikurangi. Pergantian jenis tugas biasanya
menuntut waktu untuk melakukan persiapan (set-up) pekerjaan, seperti
mengganti tools dan peralatan yang digunakan pada suatu langkah proses
dengan tools dan peralatan yang dibutuhkan pada proses berikutnya. Waktu
yang terbuang ini bisa dihilangkan apabila pekerja tidak perlu berganti tugas,
dan hanya mengerjakan suatu tugas secara khusus (spesialisasi). Pelatihan
untuk pekerja yang hanya mengerjakan suatu tugas secara khusus
(spesialisasi) juga akan lebih efisien dari sudut pandang kepentingan
organisasi. Lebih mudah dan lebih efisien melakukan pelatihan untuk tugas-
tugas sederhana yang khusus dan berulang dari pada pelatihan untuk tugas-
tugas yang sulit dan rumit.
Akhirnya, membagi pekerjaan menjadi tugas-tugas bersifat khusus
(division of labor) juga merangsang meningkatnya kreativitas dalam
mengembangkan peralatan baru yang lebih efisien. Pembagian pekerjaan
menjadi tugas-tugas bersifat khusus mendorong munculnya kelompok
pekerja spesialis dalam organisasi. Cara mengelompokkan para pekerja
spesialis ini disebut departementasi, di mana organisasi dibagi menjadi
departemen-departemen yang masing-masing mengerjakan tugas yang
bersifat khusus. Dengan demikian, departementasi dapat dikatakan sebagai
cara yang digunakan oleh organisasi untuk mengkoordinasikan, secara
horizontal tugas-tugas yang saling berbeda.
Departementasi bisa ditetapkan melalui perhitungan sederhana,
berdasarkan fungsi, berdasarkan jenis produk atau jasa yang dihasilkan,
berdasarkan jenis klien, berdasarkan lokasi ataupun cakupan geografis, dan
juga berdasarkan proses. Organisasi berukuran besar biasanya menggunakan
lebih banyak cara departementasi. Contohnya, segmentasi pertama dilakukan
menurut fungsi (misalnya, dalam suatu organisasi muncul fungsi-fungsi
keuangan, produksi, pemasaran, penjualan, dan lain-lain). Selanjutnya,
fungsi-fungsi ternyata dibagi-bagi lagi secara geografis, baik menurut

lokasinya ataupun menurut besarnya. Organisasi manufaktur ternyata sering
kali dibagi-bagi menurut jenis produk yang dihasilkan, sementara fasilitas
pabrik dibagi menurut jenis proses yang dikerjakan.
Pada organisasi berukuran kecil, pengelompokan pekerja cukup
dilakukan secara tidak formal dan hanya dibuat menurut perhitungan
sederhana. Mengelompokkan pekerja menurut perhitungan sederhana
merupakan salah satu cara yang termudah untuk dilaksanakan. Sebagai
contoh, apabila dalam sebuah perusahaan tersedia 3 mandor dan 45 pekerja
maka 45 pekerja ini bisa dibagi secara merata menjadi tiga kelompok yang
masing-masing beranggotakan 15 orang, dan setiap kelompok dipimpin oleh
seorang mandor. Walaupun sederhana, metode pengelompokan seperti ini
ternyata cukup efektif, mudah dilaksanakan, dan mampu menghasilkan
keseimbangan antarbagian dalam organisasi.
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah
membagi organisasi menurut fungsi. Di sebuah rumah sakit, misalnya bisa
dijumpai bagian-bagian yang secara khusus hanya ditugasi untuk menangani
fungsi tertentu, seperti mengurus masalah keuangan, melaksanakan
pelayanan medis, menangani penyediaan makanan bagi pasien rumah sakit,
menangani masalah pencucian pakaian, menangani operasi, dan sebagainya.
Pengelompokan menurut produk atau jasa yang dihasilkan biasanya
digunakan pada organisasi berukuran besar, seperti perusahaan otomotif
raksasa General Motors, di mana kegiatan dikelompokkan menjadi divisi
Chevrolet, divisi Pontiac, divisi Oldsmobile, divisi Buick dan divisi Cadillac
sesuai jenis mobil yang dihasilkan oleh perusahaan itu. Setiap divisi
menjalankan kegiatannya dengan otonomi yang besar, masing-masing bagian
yang memproduksi satu jenis mobil memiliki bagian manufaktur, penjualan,
maupun penelitian dan pengembangan sendiri. Jika perbedaan antara masing-
masing jenis produk memang sangat besar, dan juga jika terjadi perubahan
yang relatif cepat maka bentuk pengelompokan kegiatan semacam ini
memang terasa menguntungkan. Masing-masing bagian bisa bergerak bebas,
menyesuaikan diri terhadap perubahan yang dihadapi tanpa perlu terhambat
oleh penyesuaian terhadap bagian-bagian lainnya.
Perbedaan jenis pelanggan (klien) yang dilayani oleh organisasi juga bisa
menjadi dasar utama pengelompokan kegiatan. Sebagai contoh, bagian
penjualan sebuah perusahaan besar ternyata dibagi menjadi unit-unit khusus
sesuai jenis pelanggan yang dilayani, misalnya pelanggan individual ataupun
5.6 Organisasi 
pelanggan berupa perusahaan pengecer, dan perusahaan distributor. Kegiatan

sebuah perusahaan konsultan juga sering kali bisa dikelompokkan dengan
cara yang sama sehingga di sebuah perusahaan sejenis itu terdapat bagian
yang khusus melayani klien individual ataupun bagian yang hanya
menangani klien berupa perusahaan. Pengelompokan kegiatan seperti ini
dapat sesuai digunakan apabila perbedaan kebutuhan masing-masing jenis
pelanggan (klien) ternyata menuntut konsolidasi khusus yang memungkinkan
untuk memberikan pelayanan yang lebih cepat dan lebih bersifat
komprehensif.
Pengelompokan kegiatan juga bisa dilakukan secara geografis. Di
Indonesia banyak perusahaan besar milik negara yang dibagi-bagi menurut
daerah yang dilayani. Sebagai contoh, PT Telkom ternyata terbagi menjadi
divisi-divisi regional yang masing-masing hanya melayani suatu daerah
tertentu. Cara mengelompokkan kegiatan seperti ini dimaksudkan agar setiap
cabang perusahaan bisa memanfaatkan pemahamannya yang lebih lengkap
dan lebih mendalam mengenai daerah yang dilayani sehingga
mengembangkan cara pelayanan yang lebih sesuai dengan daerah yang
dilayani, yang mengakibatkan organisasi mampu bergerak lebih cepat dan
lebih tepat.
Jika pelayanan terhadap setiap jenis pelanggan ataupun produk ternyata
menuntut tersedianya peralatan khusus ataupun penanganan oleh kelompok
tenaga kerja yang memiliki keterampilan tertentu yang sifatnya unik maka
pengelompokan kegiatan bisa dilakukan menurut jenis proses yang
diperlukan. Sebagai contoh, bengkel mobil yang lengkap biasanya
mempunyai bagian khusus untuk menangani masalah mesin, menangani
masalah perlistrikan kendaraan, dan juga bagian khusus untuk menangani
permasalahan yang berkaitan dengan body kendaraan.
LAT IH A N

1) Apa sebabnya dalam organisasi, terutama yang berukuran besar, terjadi

diferensiasi?
2) Jelaskan hubungan antara kompleksitas organisasi dengan diferensiasi!
3) Bagaimana pendapat Anda terhadap sebuah organisasi yang memiliki

diferensiasi horizontal rendah?
1) Dalam sebuah organisasi, terutama yang berukuran besar, biasanya

terdapat banyak ragam kegiatan. Setiap jenis kegiatan biasanya perlu
ditangani secara khusus oleh suatu fungsi sehingga perlu dijalankan oleh
tenaga kerja yang memiliki orientasi berbeda dengan persyaratan
pendidikan yang juga berlainan. Akibatnya, terjadi perbedaan
(diferensiasi) antara kelompok tenaga kerja yang menangani jenis
kegiatan yang berbeda. Contohnya, tenaga kerja yang menangani fungsi
pemasaran biasanya berlainan perilakunya dibanding tenaga kerja yang
menangani kegiatan atau fungsi produksi.
2) Kompleksitas menunjukkan tingkat diferensiasi yang terjadi dalam
organisasi. Semakin beragam jenis kegiatan, semakin banyak kelompok
tenaga kerja yang berbeda perilakunya maka semakin tinggi
kompleksitas organisasi
3) Diferensiasi horizontal yang rendah menunjukkan bahwa dalam
organisasi tersebut perbedaan antarfungsi tidak terlalu mencolok atau
dalam organisasi tersebut tidak terdapat banyak fungsi yang berbeda.
Organisasi semacam itu kemungkinan berukuran kecil, di mana ragam
kegiatan yang dilakukan tidak terlalu besar ataupun hanya menangani
sejumlah kecil kegiatan. Oleh karena ragam kegiatan hanya sedikit,
tenaga kerja di organisasi itu tidak terlalu berbeda satu sama lain.
R A NG KU M AN
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang

terjadi dalam sebuah organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal,
maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi horizontal
menggambarkan derajat perbedaan antara unit-unit atau fungsi-fungsi
organisasi sehingga setiap unit atau fungsi perlu ditangani oleh tenaga
kerja dengan pengetahuan dan keterampilan khusus (spesialisasi).
5.8 Organisasi 
TES F OR M AT IF 1

1) Diferensiasi bisa terjadi ke arah ….
A. horizontal
B. vertikal
C. spasial
D. melingkar
2) Pembagian pekerjaan menjadi tugas-tugas khusus (division of labor)

terjadi agar ….
A. organisasi menjadi lebih gesit dan mampu menangani berbagai jenis
pekerjaan
B. tidak ada pekerja individual yang memiliki keterampilan dan
pengetahuan yang lengkap untuk menangani semua tugas
C. karena ongkos tenaga kerja mahal
D. untuk menghindarkan kesulitan koordinasi
3) Tenaga kerja yang hanya ditugaskan menangani sejenis tugas secara

berulang-ulang (repetitive) akan meningkat efisiensinya karena ….
A. keterampilan pekerja akan bertambah
B. waktu set-up untuk pergantian pekerjaan akan menjadi lebih panjang
C. pekerja yang keterampilannya tinggi bisa dimanfaatkan lebih sering
D. koordinasi akan menjadi lebih sederhana
4) Kompleksitas organisasi menunjukkan ….

A. banyaknya tenaga spesialis dalam organisasi
B. banyaknya tenaga terampil dalam organisasi
C. besarnya perbedaan orientasi antarunit dalam organisasi
D. banyaknya perbedaan orientasi antarunit dalam organisasi dan
jumlah tingkatan hierarki dalam organisasi
5) Pengelompokan organisasi menurut jenis produk/jasa yang dihasilkan

biasanya lebih sesuai digunakan untuk organisasi yang ….
A. kegiatannya mencakup daerah yang luas
B. berukuran besar
C. memiliki klien dalam jumlah besar dan beragam
D. berukuran kecil


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
5.10 Organisasi 
Kegiatan Belajar 2
Diferensiasi Vertikal
D iferensiasi vertikal menggambarkan tingkat “kedalaman” struktur suatu

organisasi atau menunjukkan besarnya jumlah tingkatan hierarki dalam
organisasi. Semakin besar diferensiasi vertikal suatu organisasi berarti akan
menambah besar tingkat kompleksitasnya karena terjadi pertambahan jumlah
tingkatan hierarki dalam organisasi tersebut. Jika dalam suatu organisasi
terdapat lebih banyak tingkatan hierarki antara posisi pimpinan puncak
hingga tingkatan paling rendah dalam organisasi maka kemungkinan
terjadinya gangguan terhadap komunikasi maupun aliran informasi akan
menjadi lebih besar, koordinasi yang menyeluruh akan menjadi lebih sulit
dilakukan, dan pimpinan puncak akan mengalami kesulitan untuk mengawasi
kegiatan yang dilakukan oleh keseluruhan bagian dalam organisasi.
Diferensiasi vertikal dan horizontal saling mempengaruhi satu sama lain.
Diferensiasi ke arah vertikal juga merupakan cara organisasi bereaksi
terhadap meningkatnya diferensiasi ke arah horizontal. Jika kegiatan dalam
sebuah organisasi secara horizontal dibagi-bagi menjadi tugas-tugas yang
ukurannya lebih kecil maka tingkat kesulitan untuk mengkoordinasikan
tugas-tugas berukuran kecil itu akan menjadi lebih besar. Hal ini terjadi
karena semakin tinggi diferensiasi ke arah horizontal maka pada setiap
bagian akan semakin dibutuhkan tenaga spesialis yang memiliki jenis
keterampilan maupun latar belakang pendidikan yang khusus dan saling
berbeda. Akibatnya, akan menjadi semakin sulit bagi masing-masing bagian
yang saling berbeda itu untuk memahami bahwa tugas-tugas khusus yang
mereka tangani akhirnya perlu disatukan dengan tugas-tugas yang ditangani
oleh bagian-bagian lain sehingga secara keseluruhan merupakan suatu
kesatuan.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan konstruksi yang kegiatannya
menangani pembangunan jalan tol akan memerlukan kelompok-kelompok
insinyur sipil, surveyor, perencana jembatan, petugas pengaspalan,
pengemudi truk, operator alat-alat berat, dan beragam jenis yang memiliki
keterampilan yang saling berbeda. Akan tetapi, perlu ada pihak yang
mengawasi dan mengatur masing-masing kelompok ini agar kegiatan setiap
kelompok bisa berjalan sesuai rencana keseluruhan dan juga memenuhi
jadwal yang telah ditetapkan. Akibatnya, kebutuhan koordinasi ke arah
 EKMA4157/MODUL 5 5.11
horizontal meningkat, selanjutnya akan menuntut juga meningkatnya

diferensiasi ke arah vertikal. Apabila seorang atasan paling banyak bisa
memimpin secara efektif 10 orang karyawan pelaksana maka organisasi yang
terdiri dari 10 bawahan hanya memerlukan 2 tingkatan hierarki, sementara
organisasi yang memiliki 120 karyawan ternyata perlu memiliki 4 tingkatan
hierarki, seperti ditunjukkan pada gambar berikut.
Organisasi dengan
anggota 10 karyawan:
diperlukan 2 tingkatan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
hierarki
Organisasi dengan
anggota 120 karyawan:
diperlukan 4 tingkatan
hierarki
1 2 …. 6 7 8 …. 12
1 2 …. 10 1 2 …. 10 1 2 …. 10 1 2 …. 10
Gambar 5.1.
Apabila dua organisasi memiliki jumlah anggota yang sama besarnya,

tingkat diferensiasi vertikal yang diperlukan pada kedua organisasi itu belum
tentu sama. Organisasi bisa dirancang berbentuk tinggi (tall) dengan banyak
tingkatan hierarki atau mendatar (flat), di mana hanya terdapat sedikit jumlah
tingkatan hierarki. Pilihan bentuk organisasi menjadi tinggi atau mendatar
ditentukan oleh besarnya rentang kendali (span of control) yaitu jumlah
maksimum bawahan yang masih bisa dipimpin secara efektif oleh seorang
atasan. Rentang kendali berukuran besar berarti bahwa seorang pimpinan
memiliki bawahan langsung dalam jumlah yang besar, sebaliknya jika
rentang kendali berukuran kecil berarti bahwa seorang atasan hanya mampu
memimpin sejumlah kecil bawahan langsung.
Jika rentang kendali berukuran kecil maka bentuk organisasi akan
menjadi tinggi, sedangkan organisasi mendatar akan terbentuk apabila
rentang kendali berukuran besar, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini
5.12 Organisasi 
Jumlah Tingkat
(Hierarki)
1 1
2 4
Jumlah
3 Karyawan
16 1
4 64 8
5 256 64
6 1024 512
7 4096 4096
Organisasi A Organisasi B
Gambar 5.2.
Dua buah organisasi, yaitu organisasi A dan organisasi B, memiliki

jumlah karyawan pelaksana yang sama pada tingkatan operasional, yaitu
4096 orang. Karyawan pelaksana ini merupakan karyawan yang tingkatan
hierarkinya paling rendah pada kedua organisasi. Di organisasi A, rentang
kendali besarnya 4, seorang atasan paling banyak hanya diizinkan memiliki 4
bawahan langsung, sedangkan di organisasi B besar rentang kendali adalah 8.
Pada organisasi A, untuk memimpin 4096 orang karyawan pelaksana
diperlukan sebanyak 1024 orang mandor (seperempat jumlah bawahan).
Untuk memimpin 1024 mandor itu diperlukan 256 orang Kepala Seksi.
Selanjutnya, 256 kepala seksi dipimpin oleh 64 orang Kepala Bagian.
Diperlukan 16 orang Kepala Divisi untuk memimpin 64 Kepala Bagian.
Selanjutnya, diperlukan 4 Direktur untuk memimpin 16 Kepala Divisi, dan
seorang Direktur Utama untuk memimpin ke empat Direktur. Dengan
demikian, pada organisasi A diperlukan 7 tingkatan (hierarki) karyawan, dari
mulai Direktur Utama hingga Karyawan Pelaksana.
Pada organisasi B, besar rentang kendali adalah 8 karena itu hanya
diperlukan 5 tingkatan karyawan dari mulai Direktur Utama hingga
Karyawan Pelaksana. Organisasi B dikatakan berbentuk mendatar (B),
jumlah tingkatan hierarki berkurang, beberapa jabatan yang terdapat pada
organisasi A menjadi hilang sehingga secara keseluruhan hanya diperlukan 5
tingkatan.
 EKMA4157/MODUL 5 5.13
Dengan demikian, jika rentang kendali berukuran kecil maka diferensiasi

vertikal akan menjadi lebih besar sehingga organisasi akan menjadi tinggi
(tall), sebaliknya jika rentang kendali berukuran lebih besar maka diferensiasi
vertikal akan berkurang, bentuk organisasi akan menjadi lebih mendatar
(flat).
Belum bisa dipastikan bahwa organisasi dengan bentuk struktur yang
tinggi (tall) ataupun organisasi dengan bentuk struktur mendatar (flat) yang
lebih efektif. Bentuk struktur yang tinggi terjadi karena rentang kendali lebih
sempit, seorang atasan hanya memimpin sejumlah kecil bawahan langsung
sehingga pengawasan atasan terhadap bawahannya menjadi lebih ketat dan
organisasi terasa lebih berorientasi kepada atasan. Sementara itu, koordinasi
dan komunikasi juga menjadi lebih rumit karena jumlah tingkatan hierarki
dalam organisasi menjadi lebih besar.
Pada organisasi yang mendatar (flat) komunikasi menjadi lebih
sederhana, lebih pendek sehingga lebih mudah dilakukan, sedangkan
pengawasan menjadi lebih longgar karena setiap atasan memiliki lebih
banyak bawahan. Pada organisasi sejenis ini kemungkinan promosi juga
menjadi berkurang karena jumlah tingkatan hierarki menjadi lebih kecil
sementara jumlah orang yang berada pada tingkatan hierarki yang sama
menjadi lebih besar.
Dilakukan pengamatan terhadap dua buah toko yang merupakan cabang
dari sebuah perusahaan ritel berukuran besar. Kedua toko tersebut memiliki
150 hingga 175 orang karyawan. Salah satu toko ternyata hanya memiliki dua
tingkatan manajer yaitu seorang store manager yang dibantu oleh kira-kira
30 orang manajer departemen. Toko yang kedua memiliki tiga tingkatan
manajer yaitu store manager, group manager, dan merchandise manager.
Pengamatan terhadap kedua organisasi tersebut menunjukkan bahwa pada
toko yang hanya memiliki dua tingkatan manajer ternyata mampu mencapai
kinerja yang lebih baik dibanding toko yang terdiri dari 3 tingkatan manajer.
Pembandingan kinerja ini dilakukan dengan menggunakan 3 kriteria, yaitu
volume penjualan, tingkat keuntungan, dan moral karyawan.
Terlalu memudahkan apabila dikatakan bahwa rentang kendali yang
lebih lebar mampu memberikan kinerja organisasi yang lebih baik. Penelitian
lain justru memperlihatkan bahwa tidak terbukti organisasi mendatar (flat)
memiliki kinerja yang lebih baik dibanding organisasi yang tinggi (tall).
Kenyataan menunjukkan bahwa pada organisasi yang berukuran besar
(memiliki lebih banyak karyawan) penggunaan struktur yang mendatar (flat)
5.14 Organisasi 
ternyata membuat organisasi menjadi kurang efektif. Ukuran organisasi yang

lebih besar membuat organisasi lebih kompleks, seorang atasan harus
memimpin lebih banyak bawahan sehingga waktu yang dimiliki atasan
menjadi kurang memadai untuk mampu menangani semua bawahannya
dengan baik sehingga organisasi menjadi kurang efektif. Sementara struktur
organisasi yang tinggi (tall) dengan rentang kendali yang lebih sempit para
atasan memiliki waktu yang lebih longgar dalam memimpin bawahannya
sehingga kinerja organisasi bisa menjadi lebih baik.
Akhirnya ditunjukkan bahwa selain dipengaruhi oleh ukuran organisasi,
jenis pekerjaan dan karakter individual para atasan juga bisa mengganggu
hubungan pengaruh yang terjadi antara ukuran rentang kendali dengan
efektivitas organisasi. Terdapat jenis pekerjaan tertentu yang ternyata
menuntut para atasan untuk lebih banyak mengarahkan bawahannya,
sementara pada jenis pekerjaan yang lain anggota organisasi hanya
memerlukan sedikit pengarahan dari atasan. Pada umumnya karyawan yang
memiliki tingkat pendidikan dan keterampilan yang lebih tinggi serta
karakteristik pribadi tertentu lebih suka bekerja dengan tingkat kebebasan
yang lebih longgar.
A. SEBARAN RUANG
Terdapat organisasi yang menjalankan kegiatannya dengan tingkat

diferensiasi horizontal maupun diferensiasi vertikal yang sama pada sejumlah
lokasi. Walaupun tingkat diferensiasi ke arah horizontal dan vertikal sama
besarnya, organisasi dengan lebih banyak cabang yang tersebar di berbagai
lokasi tetap akan mengalami peningkatan derajat kompleksitas. Dimensi
ketiga dari kompleksitas suatu organisasi adalah sebaran ruang (spasial).
Sebaran ruang dapat diartikan sebagai perluasan dari diferensiasi horizontal
dan diferensiasi vertikal yang bisa didefinisikan sebagai derajat penyebaran
kantor, pabrik, dan personel suatu organisasi secara geografis.
Dalam suatu organisasi memang dimungkinkan untuk memisahkan
tugas-tugas maupun pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini bisa
mencakup pemisahan menurut jumlah maupun jarak dari berbagai elemen
yang tersebar, seperti contoh-contoh berikut ini.
Sebuah perusahaan manufaktur dikatakan terdiferensiasi secara
horizontal apabila fungsi-fungsi yang berbeda, seperti fungsi marketing dan
fungsi produksi, ditempatkan pada lokasi yang terpisah. Tetapi, jika kegiatan
 EKMA4157/MODUL 5 5.15
pemasaran yang sebenarnya sejenis dilaksanakan melalui beberapa kantor

pemasaran yang tersebar, misalnya di Jakarta, Bandung, Surabaya, dan kota-
kota lain, sementara kegiatan produksi dilakukan pada sebuah pabrik yang
berlokasi di Cirebon maka organisasi ini akan menjadi lebih tinggi
kompleksitasnya dari pada jika kegiatan produksi maupun pemasaran
dilakukan atau diatur secara terpusat di Cirebon. Dua buah bank dikatakan
sama besarnya karena memiliki aset yang sama besar. Tetapi bank pertama
mempunyai 12 cabang sementara bank yang kedua tidak memiliki cabang
maka komunikasi, koordinasi, dan kontrol akan lebih mudah dijalankan pada
bank yang tidak memiliki cabang dibanding bank pertama yang sebaran
ruangnya lebih besar.
Konsep sebaran ruang ini juga berlaku untuk diferensiasi vertikal.
Apabila pada suatu organisasi tingkatan otoritas yang berbeda ternyata
tersebar secara geografis maka organisasi itu akan menjadi lebih kompleks
dibanding dengan organisasi yang keseluruhan unit-unitnya terkonsentrasi
secara fisik di suatu lokasi. Jika pimpinan puncak perusahaan berkantor di
suatu kota sedang para pimpinan tingkat menengah berkantor di beberapa
kota yang lain dan pimpinan tingkat lebih rendah ternyata tersebar pada
ratusan kantor cabang maka kompleksitas organisasi akan meningkat.
Walaupun teknologi informasi sekarang ini bisa memudahkan ratusan cabang
tersebut untuk saling bertukar informasi ataupun untuk berkomunikasi,
kompleksitas organisasi tetap saja akan meningkat.
Sebaran ruang suatu organisasi juga dipengaruhi oleh jarak dari lokasi
unit-unitnya. Apabila sebuah perusahaan mempunyai kantor di Jakarta dan
Bandung yang jaraknya kurang dari 200 kilometer maka perusahaan itu akan
memiliki tingkat kompleksitas yang lebih rendah dibanding perusahaan yang
memiliki cabang di Jakarta dan Denpasar yang jaraknya lebih jauh.
Dengan demikian, sebaran spasial bisa dikatakan sebagai dimensi ketiga
dari kompleksitas organisasi. Sebaran spasial menunjukkan bahwa
tersebarnya unit-unit organisasi secara fisik akan meningkatkan kompleksitas
walaupun kompleksitas ke arah vertikal dan horizontal pada masing-masing
cabang sama besarnya.
B. PENTINGNYA KOMPLEKSITAS
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, organisasi terdiri dari bagian-

bagian atau unit-unit yang perlu saling berkomunikasi, perlu dikoordinasikan,
5.16 Organisasi 
dan juga perlu dikendalikan, apabila diinginkan agar organisasi secara

keseluruhan bisa menjadi efektif. Semakin tinggi tingkat kompleksitas suatu
organisasi maka semakin tinggi juga tingkat komunikasi, koordinasi, dan
kontrol yang diperlukan agar organisasi menjadi lebih efektif. Dengan
demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa semakin tinggi tingkat
kompleksitas suatu organisasi maka akan semakin tinggi juga tuntutan agar
manajemen perusahaan mampu mengelola berbagai kegiatan organisasi agar
dapat saling bekerja sama dengan baik dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Kebutuhan akan berbagai perangkat pengelolaan organisasi,
seperti sistem informasi, prosedur kerja, dan sebagainya. juga akan menjadi
lebih tinggi apabila kompleksitas organisasi ternyata meningkat.
Jika dalam organisasi pola pembagian tugas sangat rumit sehingga
terdapat kelompok-kelompok karyawan yang masing-masing hanya bertugas
menangani bagian sangat kecil dari kegiatan organisasi secara keseluruhan
maka akan dibutuhkan pengaturan yang lebih sempurna dalam pembagian
tingkatan hierarki para manajer. Sementara, apabila berbagai fasilitas dan
juga tenaga kerja yang dimiliki oleh suatu organisasi tersebar pada daerah
yang luas secara geografis maka diperlukan alat-alat komunikasi maupun alat
koordinasi yang lebih tinggi kapasitasnya.
Dengan demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa semakin tinggi
tingkat kompleksitas suatu organisasi maka para manajer akan dituntut untuk
memberikan perhatian yang lebih besar terhadap permasalahan komunikasi,
koordinasi maupun kontrol.
Fenomena ini sering kali dianggap paradoks (hal yang bertentangan)
dalam analisis organisasi. Keputusan pimpinan organisasi untuk
meningkatkan diferensiasi dan sebaran tentunya muncul karena didorong
oleh keinginan untuk membuat organisasi mampu mencapai tingkat efisiensi
yang lebih tinggi sehingga organisasi akan menjadi lebih ekonomis. Tetapi di
sisi lain, keputusan untuk meningkatkan diferensiasi dan sebaran ini ternyata
juga menuntut pimpinan untuk meningkatkan kemampuan komunikasi,
koordinasi, dan kontrol dalam organisasi. Oleh karena itu, peningkatan
efisiensi yang diharapkan tercapai karena meningkatnya kompleksitas
organisasi akan diimbangi oleh meningkatnya pula tuntutan agar organisasi
tetap utuh, tetap terintegrasi, dan tidak menjadi terpecah-pecah menjadi
bagian-bagian terpisah yang tidak saling bekerja sama.
 EKMA4157/MODUL 5 5.17
Organisasi memang perlu tumbuh membesar agar dapat bertahan hidup 1.

Organisasi yang membesar ini akan menjadi lebih kompleks (rumit) karena
kegiatan yang dilakukan oleh organisasi ataupun kondisi lingkungan yang
perlu dihadapi oleh organisasi akan menjadi lebih tinggi tingkat
kompleksitasnya. Dengan demikian, pemahaman mengenai kompleksitas
organisasi perlu dikuasai oleh para pengelola organisasi agar dapat
membesarkan organisasi dan menjaga agar organisasi tersebut tetap sehat
walaupun ukurannya membesar.
C. MENGUKUR KOMPLEKSITAS ORGANISASI
Mengembangkan alat untuk mengukur tingkat kompleksitas organisasi

merupakan permasalahan penting baik bagi para peneliti maupun bagi
pengelola organisasi. Para pengelola organisasi memerlukan alat pengukur
kompleksitas agar dapat menetapkan bahwa tingkat kompleksitas sebuah
organisasi sudah terlalu tinggi sehingga perlu disederhanakan atau
memerlukan alat-alat bantu agar tetap memiliki komunikasi internal yang
baik dan juga bisa mencapai tingkat koordinasi dan kontrol yang memadai.
Alat ukur kompleksitas itu juga akan menunjukkan tindakan yang tepat untuk
menangani organisasi yang tingkat kompleksitasnya masih rendah.
1. Mengukur Diferensiasi Horizontal

Beberapa jenis alat ukur dapat digunakan untuk melakukan pengukuran
terhadap tingkat kompleksitas suatu organisasi ke arah horizontal.
Kompleksitas horizontal mencakup antara lain jumlah bagian, jumlah
jabatan, tingkat pendidikan dan keterampilan yang diperlukan pada setiap
jabatan, cakupan kegiatan pada setiap jabatan, derajat rutinitas kegiatan yang
dijalankan pada masing-masing jabatan dan banyaknya jenis tenaga spesialis.
Dua unsur penting yang perlu mendapat perhatian adalah banyaknya
jenis tenaga spesialis dan juga tingkat pendidikan dan keterampilan yang
perlu dipenuhi oleh para spesialis tersebut. Semakin banyak terdapat jenis
tenaga spesialis dan semakin tinggi tingkat pendidikan maupun keterampilan
yang diperlukan untuk menjadi tenaga spesialis maka tingkat kompleksitas
organisasi akan menjadi semakin meningkat. Banyaknya jenis tenaga
spesialis biasanya bisa digunakan untuk mengukur diferensiasi horizontal
1
Pembahasan mengenai keharusan organisasi untuk tumbuh agar bisa bertahan telah dijelaskan
pada Modul 4.
5.18 Organisasi 
karena angka ini pada umumnya mewakili jumlah bagian yang terdapat
dalam suatu organisasi. Tingkat pendidikan para spesialis ini sering kali
diukur melalui rata-rata lama pendidikan yang dibutuhkan untuk menjadi
tenaga spesialis.
2. Mengukur Diferensiasi Vertikal

Mengukur diferensiasi vertikal sering kali tidak menuntut prosedur yang
rumit karena yang ingin diketahui adalah tingkat „kedalaman‟ struktur suatu
organisasi. Oleh karena itu, pengukuran diferensiasi vertikal sering kali
hanya dengan menghitung jumlah tingkatan hierarki yang terdapat antara
pimpinan puncak organisasi dengan karyawan pelaksana yang menghasilkan
keluaran (output) perusahaan. Jumlah tingkatan hierarki ini pada umumnya
bervariasi pada setiap fungsi atau departemen dalam suatu organisasi. Oleh
karena itu, diferensiasi vertikal biasanya digambarkan melalui jumlah
tingkatan hierarki terbesar dan juga rata-rata jumlah tingkatan hierarki
keseluruhan fungsi atau departemen.
3. Mengukur Sebaran Spasial

Sebaran spasial menunjukkan sebaran fasilitas atau kantor cabang secara
geografis dan jumlah karyawan pada setiap lokasi yang terpisah. Oleh karena
itu, ukuran sebaran spasial perlu lebih lengkap dari pada sekedar menghitung
jumlah kantor cabang yang tersebar secara geografis. Alat ukur sebaran
spasial juga perlu mampu mengukur rata-rata jarak setiap lokasi dari kantor
pusat perusahaan dan jumlah karyawan yang terdapat di setiap lokasi
dibanding dengan jumlah karyawan di kantor pusat maupun secara
keseluruhan. Penggunaan alat ukur semacam ini dimaksudkan untuk
mempertimbangkan juga kenyataan bahwa peningkatan derajat kompleksitas
sebanding dengan jarak suatu unit dari kantor pusat dan banyaknya karyawan
yang terdapat pada setiap unit.
Modul 5 ini mencoba memberikan penjelasan mengenai kompleksitas,
yaitu salah satu dari tiga komponen utama yang menentukan corak dari
struktur dari suatu organisasi. Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi
yang terjadi dalam suatu organisasi, dan terdiri dari tiga elemen, yaitu
diferensiasi ke arah horizontal, diferensiasi ke arah vertikal, dan sebaran
organisasi secara geografis.
Diferensiasi horizontal menggambarkan derajat keterpisahan horizontal
antarunit, yang diukur dengan menghitung jumlah tenaga spesialis dan rata-
 EKMA4157/MODUL 5 5.19
rata lama pendidikan masing-masing tenaga spesialis tersebut. Diferensiasi

vertikal tingkat “kedalaman” struktur suatu organisasi, dan diukur dengan
menghitung jumlah tingkatan hierarki yang terdapat antara pimpinan puncak
organisasi dan karyawan pelaksana yang mengerjakan keluaran organisasi.
Sebaran spasial menunjukkan keterpisahan kegiatan bagian-bagian organisasi
secara geografis. Sebaran spasial diukur dengan menghitung jumlah lokasi
unit-unit organisasi yang saling terpisah, rata-rata jarak masing-masing lokasi
dari kantor pusat, dan proporsi jumlah anggota organisasi yang terdapat pada
masing-masing unit yang terpisah itu.
Jika diferensiasi horizontal dalam sebuah organisasi menjadi lebih besar,
sementara organisasi itu menggunakan rentang kendali yang tetap besarnya
maka jumlah tingkatan hierarki akan menjadi meningkat, yang berarti bahwa
sebaran bagian-bagian organisasi tersebut meningkat dan juga akan
meningkatkan besarnya kompleksitas organisasi. Semakin tinggi
kompleksitas organisasi maka semakin sulit komunikasi antarunit dilakukan
sehingga koordinasi dan pengawasan terhadap bagian-bagian organisasi perlu
menjadi lebih ketat.
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan ”tingkat kedalaman” struktur organisasi?

2) Apa yang dimaksud dengan sebaran ruang?
3) Apa yang dimaksud dengan rentang kendali?
1) Tingkat kedalaman struktur organisasi menunjukkan besarnya jumlah

tingkatan hierarki dalam organisasi. Tingkat kedalaman organisasi
menunjukkan banyaknya tingkatan hierarki dari mulai pimpinan puncak
hingga tingkatan terendah dalam organisasi. Organisasi yang memiliki
hanya sejumlah kecil tingkat hierarki disebut organisasi mendatar (flat
organization).
5.20 Organisasi 
2) Sebaran ruang menunjukkan derajat penyebaran kantor, pabrik, dan

personel atau penyebaran organisasi secara fisik, suatu organisasi secara
geografis. Organisasi dengan sebaran ruang yang tinggi memiliki bagian-
bagian yang tersebar pada lebih banyak lokasi, baik menurut jumlahnya
maupun menurut jarak sebarannya.
3) Rentang kendali (span of control) merupakan jumlah maksimum
bawahan yang masih bisa dipimpin dengan baik, yaitu masih bisa
diarahkan, dikendalikan, dan dibina oleh seorang atasan secara langsung.
R A NG KU M AN
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang

terjadi dalam sebuah Organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal,
maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi vertikal
menggambarkan tingkat kedalaman atau banyaknya tingkatan hierarki
antara pimpinan puncak hingga tingkatan paling rendah dalam sebuah
organisasi. Diferensiasi spasial atau sebaran ruang menunjukkan derajat
penyebaran bagian-bagian organisasi pada lebih berbagai lokasi, baik
menurut jumlahnya maupun menurut jarak sebarannya.
TES F OR M AT IF 2

1) Rentang kendali yang lebih besar menunjukkan ….
A. atasan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam memimpin
bawahan
B. atasan kurang mampu memimpin bawahan
C. organisasi memiliki jumlah tingkatan hierarki yang lebih besar
D. organisasi memiliki jumlah tingkatan hierarki yang lebih kecil
2) Organisasi dengan sebaran ruang yang lebih besar akan ….

A. memerlukan jumlah pimpinan yang lebih besar
B. membutuhkan peraturan yang lebih banyak
C. memiliki kompleksitas yang lebih tinggi
D. memerlukan sistem pengendalian tenaga kerja yang lebih ketat
 EKMA4157/MODUL 5 5.21
3) Rentang kendali yang lebih besar akan menyebabkan organisasi menjadi

lebih ….
A. tinggi (tall)
B. mendatar (flat)
C. mudah diatur
D. sulit diatur
4) Hubungan antara kompleksitas horizontal dan kompleksitas vertikal ….

A. saling mempengaruhi
B. kompleksitas vertikal berpengaruh terhadap kompleksitas horizontal
C. kompleksitas vertikal dipengaruhi oleh kompleksitas horizontal
D. tidak saling berhubungan
5) Antara organisasi dengan struktur yang tinggi (tall) dan organisasi

dengan struktur mendatar (flat) terdapat suatu hubungan, yaitu ….
A. organisasi dengan struktur yang tinggi (tall) lebih baik dari
organisasi dengan struktur mendatar (flat)
B. organisasi dengan struktur yang tinggi (tall) lebih buruk dari
organisasi dengan struktur mendatar (flat)
C. organisasi dengan struktur yang tinggi (tall) belum pasti lebih baik
atau lebih buruk dari organisasi dengan struktur mendatar (flat)
D. organisasi dengan struktur yang tinggi berhubungan positif dengan
struktur organisasi (flat)


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
5.22 Organisasi 

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 5 5.23

1) D 1) C
2) B 2) C
3) A 3) B
4) D 4) C
5) B 5) C
5.24 Organisasi 
Daftar Pustaka



Daft, Richard L. (1983). Organization Theory and Design. St. Paul-

Minnesota: West Publishing Company. Page: 8.

Modul 6
Formalisasi
PEN D A HU L UA N
K omponen kedua dari struktur organisasi adalah formalisasi. Bagian ini

mencoba memberikan penjelasan mengenai definisi formalisasi dan
juga mencoba menguraikan pengaruh formalisasi terhadap sifat-sifat struktur
suatu organisasi. Selain itu, dicoba menunjukkan peran penting formalisasi
dalam pengelolaan organisasi dan juga menjelaskan bagaimana cara yang
bisa diikuti dalam mengatur tingkat formalisasi yang sesuai bagi suatu
organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 6 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan:
1. pengertian formalisasi;
2. faktor-faktor yang berpengaruh terhadap derajat formalisasi;
3. berbagai teknik formalisasi;
4. Teori X, Teori Y, dan formalisasi;
5. hubungan formalisasi dengan kompleksitas organisasi.
6.2 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Definisi Formalisasi
S ecara sederhana formalisasi dapat diartikan sebagai derajat atau tingkat

pembakuan (standardisasi) dari jabatan-jabatan yang terdapat dalam
suatu organisasi. Dengan demikian, apabila derajat formalisasi dari suatu
jabatan dalam organisasi relatif tinggi maka cakupan tugas dan cara untuk
melaksanakan atau mengerjakan tugas-tugas tersebut telah baku. Akibatnya,
pemegang jabatan yang harus menjalankan tugas-tugas tersebut hanya
memiliki kebebasan yang terbatas untuk menetapkan apa saja tugas yang
perlu diselesaikan dalam jabatan tersebut, bagaimana cara yang sebaiknya
digunakan untuk menyelesaikan berbagai tugas itu, dan juga jadwal
penyelesaiannya. Dengan demikian, bisa diartikan bahwa pemangku jabatan
tersebut diinginkan untuk menangani berbagai masukan (input) bagi jabatan
tersebut maupun menjalankan kegiatannya dengan cara yang sama atau telah
dibakukan sehingga diharapkan keluaran (output) yang dihasilkan juga bisa
konsisten dan serupa.
Pada jabatan-jabatan dengan tingkat formalisasi yang tinggi maka uraian
jabatan (job description) atau keterangan mengenai tugas-tugas yang
tercakup dalam setiap jabatan perlu jelas dan terperinci, disertai dengan
adanya berbagai aturan yang baku serta prosedur kerja yang jelas sehingga isi
dan cara menjalankan jabatan menjadi jelas dan baku. Oleh karena baku,
siapapun juga yang ditugaskan menjadi pemangku jabatan semacam itu akan
menjalankannya dengan cara yang sama dan membuat perilaku karyawan
dalam menangani jabatan itu seakan-akan telah terprogram. Sementara pada
jabatan-jabatan dengan tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pemangku
jabatan belum cukup terprogram sehingga memiliki kebebasan yang tinggi
dalam menjalankan jabatannya.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tingkat formalisasi merupakan
salah satu alat yang dapat digunakan untuk mengukur derajat standardisasi
suatu organisasi. Kebebasan para pemangku jabatan berbanding terbalik
dengan besarnya proporsi cara menjalankan berbagai kegiatan dalam jabatan
tersebut, yang sebelumnya telah ditetapkan oleh organisasi. Dengan
demikian, jika standardisasi meningkat maka semakin banyak peraturan dan
prosedur kerja yang mengikat karyawan dalam melaksanakan berbagai tugas
dalam jabatannya. Standardisasi atau pembakuan bukan hanya akan
mengurangi alternatif cara yang bisa diikuti dalam pelaksanaan tugas, tetapi
juga membuat karyawan menjadi bebas dari keharusan untuk memikirkan
sendiri cara yang hendak diikuti dalam menyelesaikan tugasnya.
A. APAKAH FORMALISASI SELALU TERTULIS?
Formalisasi juga didefinisikan oleh sebagian pihak secara lebih

sederhana, yaitu dengan menyatakannya sebagai tingkat penggunaan
dokumen tertulis dalam kegiatan organisasi. Sebagian pandangan memang
menyatakan bahwa peraturan dan prosedur formalisasi selalu perlu
diwujudkan dalam bentuk tertulis. Sementara pandangan lain justru
mempertanyakan apakah formalisasi juga perlu mencakup standar perilaku
yang berasal dari tradisi dan berbagai sumber-sumber yang biasanya tidak
tertulis.
Sebagai contoh, definisi sederhana sebelumnya mengartikan formalisasi
sebagai banyaknya peraturan, prosedur, instruksi, dan komunikasi yang
diwujudkan dalam bentuk dokumen tertulis. Dengan demikian, menurut
pandangan seperti itu, derajat formalisasi suatu organisasi bisa diukur dengan
memeriksa kelengkapan dokumen tertulis yang dimiliki ataupun digunakan
dalam organisasi tersebut. Perlu diperiksa apakah organisasi memiliki buku
petunjuk atau manual yang memuat seluruh peraturan dan prosedur kerja
yang digunakan dalam kegiatan organisasi, selanjutnya diperiksa jumlah dan
kekhususan masing-masing peraturan, tingkat kedalaman dan ketelitian
uraian jabatan (job description), maupun berbagai jenis dokumen lain yang
biasa digunakan dalam kegiatan organisasi.
Pendapat lain beranggapan bahwa derajat formalisasi suatu organisasi
perlu mencakup seluruh peraturan dan prosedur yang tertulis maupun yang
tidak tertulis. Cara mengukur derajat formalisasi semacam ini dianggap lebih
lengkap karena mempertimbangkan juga persepsi karyawan dalam
pengukuran derajat formalisasi. Dengan demikian, pengukuran derajat
formalisasi menurut pandangan semacam ini dilakukan dengan cara yang
lebih lengkap, yaitu:
1. memeriksa banyaknya dokumen resmi yang digunakan dalam kegiatan
organisasi;
2. mempertimbangkan sikap karyawan dalam mematuhi peraturan atau
dalam menjalankan prosedur;
3. mempertimbangkan kejelasan prosedur kerja yang berlaku;
6.4 Organisasi 
4. memeriksa konsistensi organisasi dalam memaksakan dipatuhinya

peraturan.
Kedua jenis pandangan tersebut tampaknya hanya sedikit berbeda,

walaupun sebenarnya perbedaan itu cukup penting karena penerapannya
dalam kegiatan organisasi akan memberikan hasil dan praktik yang berbeda.
Dua pandangan tersebut merupakan cara yang berbeda untuk mengukur hal
yang sama, yaitu formalisasi. Pandangan yang satu mengukur formalisasi
hanya dengan berdasarkan data, yaitu dengan mengukur banyaknya dokumen
resmi yang digunakan dalam kegiatan organisasi. Pandangan kedua, selain
mempertimbangkan banyaknya dokumen resmi yang digunakan dalam
kegiatan organisasi, juga mencoba mendapat gambaran mengenai sikap
(attitude) dari karyawan terhadap berbagai peraturan maupun prosedur yang
digunakan. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa masih perlu diragukan
ketepatannya apabila pengukuran derajat formalisasi hanya
mempertimbangkan tingkat penggunaan dokumen tertulis.
Derajat formalisasi perlu diukur dengan menggunakan dimensi yang
lebih lengkap, yaitu dengan memperhatikan tingkat penggunaan dokumen
tertulis maupun dengan memeriksa persepsi anggota organisasi, yang
selanjutnya akan mempengaruhi sikap (attitude) mereka terhadap corak
pengaturan yang diberlakukan. Pengukuran derajat formalisasi dengan cara
semacam ini dianggap mampu memperoleh gambaran yang lebih realistis
mengenai corak kehidupan yang sebenarnya dalam organisasi. Perilaku
karyawan mestinya dipengaruhi oleh corak peraturan dan prosedur resmi
yang berlaku, dan juga oleh aturan-aturan tidak resmi maupun berbagai
kebiasaan dalam organisasi. Contohnya, para petugas pemasaran sebuah
perusahaan selalu mengenakan dasi apabila mereka mengunjungi pelanggan
padahal di perusahaan itu tidak pernah ada peraturan tertulis ataupun
pemberlakuan secara resmi mengenai penggunaan dasi.
B. FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP

DERAJAT FORMALISASI
Perlu disadari bahwa dalam suatu organisasi, derajat formalisasi yang

terjadi pada masing-masing bagian organisasi bisa sangat berbeda satu sama
lain, begitu juga apabila derajat formalisasi suatu organisasi dibandingkan
dengan derajat formalisasi pada organisasi yang lain. Sebagai contoh detailer
obat, yaitu petugas pemasaran yang mewakili perusahaan-perusahaan farmasi

untuk memperkenalkan obat-obatan kepada para dokter, memiliki kebebasan
yang relatif besar untuk menentukan sendiri cara yang hendak digunakan
dalam menjalankan tugasnya. Para detailer ini tidak terikat pada peraturan
ataupun prosedur tertentu yang mengatur cara yang harus diikuti dalam
menjalankan tugasnya. Detailer obat-obatan biasanya hanya diwajibkan
mengisi laporan kegiatan mingguan yang menjelaskan nama dokter-dokter
yang telah mereka kunjungi, tanpa menjelaskan cara yang digunakan untuk
bisa diterima oleh para dokter tersebut. Sementara jenis pekerjaan lain di
perusahaan farmasi yang sama, misalnya petugas penerima tamu
(receptionist) diwajibkan hadir setiap hari, pada jam tertentu, dan perlu
mematuhi prosedur kerja yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen.
Jenis pekerjaan yang hanya menuntut keterampilan rendah, yaitu jabatan
yang mengandung tugas-tugas sederhana dan berulang (repetitive), biasanya
merupakan jenis pekerjaan yang diatur dengan derajat formalisasi yang
tinggi. Di pihak lain, pekerjaan yang menuntut tingkat profesionalitas tinggi
cenderung diatur dengan derajat formalisasi yang rendah. Beberapa
pengecualian memang terjadi, seperti pada pekerjaan akuntan yang
diharuskan untuk selalu memiliki catatan terperinci dari kegiatan yang telah
mereka lakukan (yang berarti formalisasi yang tinggi) agar perusahaan bisa
meminta bayaran yang sesuai dari pelanggan yang telah mempergunakan jasa
akuntan ini. Walaupun terdapat pengecualian, pada umumnya “aturan”
sebelumnya tetap berlaku, semakin tinggi tingkat profesionalitas yang
dibutuhkan pada suatu jabatan maka derajat formalisasi dalam pengaturan
jabatan tersebut cenderung berkurang.
Derajat formalisasi bukan hanya bervariasi menurut tingkat
profesionalitas yang diperlukan, tetapi juga menurut tingginya tingkatan
hierarki suatu jabatan maupun menurut jenis tugas (fungsi) yang ditangani
oleh jabatan tersebut.
Semakin tinggi tingkatan hierarki suatu jabatan biasanya semakin jarang
jabatan tersebut terlibat dalam kegiatan berulang (repetitive) yang hanya
menghasilkan satu jenis solusi ataupun keluaran. Tingkatan hierarki yang
tinggi juga biasanya disertai dengan membesarnya kebebasan yang dimiliki
suatu jabatan untuk menetapkan sendiri cara yang hendak digunakan untuk
melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian, tingginya derajat formalisasi
pada suatu jabatan berbanding terbalik dengan tingkatan hierarki maupun
6.6 Organisasi 
tingkatan profesionalitas jabatan tersebut. Semakin tinggi tingkatan hierarki

suatu jabatan semakin rendah derajat formalisasi pada jabatan tersebut.
Faktor lain yang juga berpengaruh terhadap derajat formalisasi adalah
jenis pekerjaan ataupun fungsi yang dijalankan oleh suatu jabatan. Berbagai
jenis jabatan pada fungsi Produksi biasanya memiliki derajat formalisasi
yang lebih tinggi dari pada jabatan-jabatan pada fungsi Pemasaran ataupun
pada fungsi Penelitian dan Pengembangan. Pekerjaan yang dilakukan pada
fungsi Produksi cenderung merupakan jenis kegiatan yang menuntut kondisi
yang stabil, sifatnya berulang (repetitive), dan perlu dilaksanakan dengan
standardisasi yang relatif tinggi. Sebaliknya, berbagai jabatan yang terdapat
pada fungsi Pemasaran memerlukan sifat lentur (fleksibel) agar mampu
secara cepat melakukan penyesuaian terhadap perubahan situasi pasar.
Sementara jabatan-jabatan pada fungsi Penelitian dan Pengembangan juga
perlu bersifat bebas agar tidak terjebak rutinitas dan menjadi kurang inovatif.
Organisasi membutuhkan formalisasi karena manfaat yang akan
diperoleh apabila perilaku karyawan dibuat menjadi baku. Perusahaan yang
memiliki karyawan dengan perilaku yang seragam dan baku, akan dapat
mengurangi penyimpangan dalam pelaksanaan kegiatan. Contohnya, dengan
formalisasi gerai makanan cepat saji, seperti McDonald mampu membuat
makanan yang mereka jual terasa sama di tempat mana pun di dunia.
Pembakuan (standardisasi) menuntut munculnya derajat formalisasi yang
lebih kuat. Dengan memanfaatkan formalisasi, pabrik otomotif yang
memproduksi mobil dan sepeda motor dapat menjalankan kegiatannya secara
lancar. Pada setiap stasiun kerja di lini assembling yang memproduksi mobil
terdapat sejumlah karyawan yang melaksanakan tugas-tugas yang dibakukan
dan bersifat berulang. Contoh lain, pembakuan (standardisasi) membuat para
petugas kesehatan tidak kebingungan dan paham apa yang harus mereka
lakukan apabila mereka diterjunkan untuk menghadapi keadaan darurat,
misalnya apabila terjadi musibah, seperti kecelakaan lalu lintas, kebakaran,
gempa, dan sebagainya.
Formalisasi juga mampu membawa manfaat ekonomis bagi organisasi
ataupun perusahaan. Semakin tinggi derajat formalisasi maka semakin
berkurang kebebasan tenaga kerja dalam melaksanakan tugas-tugas yang
tercakup dalam jabatan yang ia pegang. Jabatan dengan derajat formalisasi
yang rendah biasanya perlu ditangani oleh karyawan yang lebih bijaksana
sehingga tidak bingung menghadapi situasi yang cenderung berubah-ubah.
Karyawan yang cerdas dan berpengalaman biasanya mampu menjalankan
tugas yang berubah-ubah ini secara efektif dan juga efisien tanpa
memerlukan adanya petunjuk dari atasan. Akan tetapi, tenaga kerja seperti ini
biasanya perlu dibayar lebih mahal dari pada karyawan biasa.
Perusahaan bisa berhemat dengan cara mempekerjakan sejumlah
karyawan yang kurang berpengalaman asalkan tenaga kerja tersebut
dilengkapi dengan panduan yang isinya lengkap sehingga karyawan akan
mampu menjawab dan bertindak dengan benar menghadapi seluruh
pertanyaan maupun permasalahan yang mungkin muncul dalam pelaksanaan
pekerjaan.
Ini menjelaskan alasan mengapa organisasi berukuran besar cenderung
memiliki Buku Panduan tugas yang relatif lengkap, bahkan kadang-kadang
tebalnya mencapai ribuan halaman. Organisasi semacam ini mencoba
meningkatkan derajat formalisasi berbagai jabatan agar dapat mencapai
kinerja yang maksimal melalui karyawannya, tetapi tetap mampu menekan
ongkos serendah-rendahnya.
C. FORMALISASI DAN TENAGA PROFESIONAL
Pemanfaatan formalisasi untuk menangani pekerjaan yang memiliki

derajat pembakuan (standardisasi) yang bervariasi biasanya berkaitan dengan
pilihan untuk mewujudkan formalisasi di luar pekerjaan (off the job) ataupun
dilakukan di tempat kerja (on the job).
Apabila formalisasi dicoba diterapkan secara langsung di tempat kerja
(on the job) maka digunakan istilah externalized behavior, yang berarti
bahwa formalisasi berada di luar pribadi si karyawan. Peraturan, prosedur,
maupun kegiatan untuk mengarahkan kegiatan karyawan dirancang secara
khusus dan dipaksakan secara langsung kepada karyawan melalui instruksi
dan pengawasan para atasannya. Biasanya jenis formalisasi yang dipaksakan
seperti ini digunakan untuk mengorganisasikan tenaga kerja dengan tingkat
keterampilan rendah, dan tindakan seperti inilah yang sering dianggap
sebagai formalisasi.
Profesionalisasi merupakan cara lain untuk menerapkan formalisasi yaitu
dengan mengusahakan agar tenaga kerja mengadopsi formalisasi dan
memasukkannya ke dalam diri masing-masing sebagai kebiasaan ataupun
perilaku sehingga disebut internalized behavior. Tenaga profesional telah
dibentuk melalui pendidikan tertentu pada saat masih berada di luar
6.8 Organisasi 
organisasi sehingga sikap maupun perilakunya pada saat masuk ke dalam

organisasi telah sesuai dengan formalisasi.
Dengan demikian, formalisasi bisa tercapai dengan cara „membuat
sendiri‟ di mana karyawan yang sebelumnya memiliki perilaku yang belum
sesuai dengan kebutuhan organisasi dipaksa untuk berperilaku tertentu
melalui instruksi dan pengawasan atasannya ataupun dengan „membeli‟ dari
luar, yaitu dengan mempekerjakan tenaga profesional yang pada saat masih
berada di luar telah terdidik atau terlatih untuk berperilaku tertentu sehingga
pada saat memasuki organisasi sudah memiliki perilaku yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
Sosialisasi merupakan proses adaptasi, di mana seseorang mempelajari
dan akhirnya mengadopsi nilai-nilai, norma, dan pola perilaku tertentu yang
dianggap sesuai untuk dijalankan oleh suatu jabatan ataupun oleh seseorang
yang akan masuk menjadi anggota organisasi. Pada dasarnya semua
organisasi melakukan sosialisasi terhadap seluruh anggotanya. Seluruh
karyawan paling sedikit akan „dicetak‟ ataupun mengalami pembentukan
tertentu oleh organisasi tempat mereka bekerja. Tetapi, bagi sebagian anggota
organisasi, yaitu tenaga profesional, proses pembentukan perilaku tersebut
sudah selesai dan terjadi pada saat mereka mengalami proses pelatihan
ataupun pendidikan sebelum menjadi anggota suatu organisasi.
Tenaga profesional telah mengalami proses pelatihan ataupun
pendidikan yang membuat mereka telah berperilaku tertentu sebelum mereka
mempraktikkan keahliannya dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, para
dokter di Indonesia paling sedikit harus melewati masa pendidikan dan
praktik selama 5 tahun sebelum mereka diakui dan dianggap sah untuk
mempraktikkan keahliannya sebagai dokter di rumah sakit. Proses
pendidikan dan latihan yang dilalui memberikan semacam kumpulan
pengetahuan dan keterampilan yang kira-kira sama kepada semua dokter,
yang sewaktu-waktu akan mereka gunakan dalam menjalankan kegiatan
sebagai dokter. Oleh karena memiliki kumpulan pengetahuan dan
keterampilan yang sama maka sebagian besar dokter akan bertindak sama
apabila berhadapan dengan kasus kesehatan yang serupa.
Sering kali dilupakan bahwa dalam proses pendidikan dan latihan
tersebut diusahakan untuk membentuk sikap dan perilaku tertentu yang sama.
Oleh karena itu, tugas utama sebuah sekolah bisnis adalah mensosialisasikan
sikap dan perilaku yang sesuai dengan kebutuhan sebuah usaha bisnis kepada
para mahasiswanya. Sebagai contoh, apabila pimpinan sebuah perusahaan
berpandangan bahwa karyawan yang baik mestinya memahami bahwa

keuntungan merupakan tujuan utama perusahaan, sementara keuntungan akan
dapat diraih apabila perusahaan dijalankan oleh sejumlah pekerja keras yang
setia dan patuh pada atasan maka yang akan diterima bekerja di perusahaan
itu adalah pelamar yang memiliki profil yang sesuai dengan gambaran si
pimpinan. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan sesungguhnya perlu
memahami bahwa ia dihadapkan pada dua jenis pilihan, yaitu (1) seperti apa
profil dan derajat standardisasi perilaku yang dibutuhkan, dan (2) apakah
standardisasi perilaku tersebut perlu terbentuk di dalam atau di luar
organisasi.
Perbedaan antarbagian dalam suatu organisasi semakin terlihat jelas
dengan kehadiran karyawan yang tidak perlu terlatih. Corak jabatan-jabatan
yang tidak membutuhkan tenaga terampil yang terlatih biasanya sangat
bervariasi, baik ke arah horizontal maupun vertikal. Formalisasi, yang
diwujudkan dalam bentuk peraturan, prosedur aliran kerja dan berbagai
program pelatihan, digunakan untuk membakukan, mengkoordinasikan dan
mengendalikan perilaku pekerja semacam itu. Sebaliknya, apabila
perusahaan menggunakan tenaga profesional yang berasal dari luar
organisasi, mereka sebenarnya „membeli‟ individu dari luar yang sebelumnya
telah mengalami proses pendidikan dan latihan sehingga membuat mereka
mampu menginternalisasikan uraian dari jabatan yang akan dijalankan dan
berbagai peraturan serta prosedur kerja yang berlaku.
Kedua jenis cara untuk melakukan formalisasi tersebut sesungguhnya
memiliki tujuan yang sama, yaitu untuk mengendalikan perilaku karyawan.
Organisasi bisa mengendalikan secara langsung perilaku karyawan dengan
menggunakan peraturan dan prosedur atau melalui pengendalian secara tidak
langsung dengan memanfaatkan tenaga profesional. Oleh karena itu, jika
tingkat profesionalisasi meningkat maka derajat formalisasi yang dibutuhkan
organisasi akan berkurang, begitu juga sebaliknya. Organisasi yang
mempekerjakan banyak tenaga profesional tidak perlu memiliki terlalu
banyak peraturan karena para tenaga profesional itu telah mampu mengatur
dirinya sendiri.
6.10 Organisasi 
LAT IH A N

1) Apa sebabnya tingkat formalisasi dianggap merupakan salah satu alat

yang dapat digunakan untuk mengukur derajat standardisasi suatu
organisasi?
2) Apa perbedaan dua pendekatan yang digunakan untuk mendefinisikan
formalisasi?
3) Dalam kaitannya dengan tenaga profesional, apa persamaan birokrasi
dengan formalisasi?
1) Derajat formalisasi dari suatu jabatan dalam organisasi menunjukkan

tingkat pembakuan cakupan tugas maupun cara untuk mengerjakan
tugas-tugas dalam jabatan tersebut. Jika derajat formalisasi relatif tinggi
maka cakupan tugas dan cara untuk melaksanakan atau mengerjakan
tugas-tugas dalam jabatan itu lebih baku (standar) dibanding jabatan
dengan derajat formalisasi yang rendah. Oleh karena itu, derajat
formalisasi sesungguhnya menunjukkan juga tingkat standardisasi suatu
organisasi.
2) Pendekatan pertama menganggap formalisasi sebagai derajat pembakuan
(standardisasi) dari jabatan-jabatan yang terdapat dalam suatu organisasi,
tanpa mempedulikan apakah pembakuan tersebut dinyatakan dalam
bentuk tertulis ataupun tidak tertulis. Pendekatan kedua menyatakan
formalisasi sebagai tingkat penggunaan dokumen tertulis dalam kegiatan
organisasi sehingga bisa saja hal yang tertulis itu sesungguhnya tidak
baku. Dengan demikian, pendekatan pertama menekankan pentingnya
pembakuan sedangkan pendekatan kedua justru mementingkan derajat
penggunaan dokumen tertulis dalam sebuah organisasi
3) Birokrasi maupun formalisasi tidak sesuai digunakan dalam sebuah
organisasi yang memiliki tingkat profesionalisme yang tinggi. Tenaga
 EKMA4157/MODUL 6 6.11
profesional biasanya sudah memiliki etika profesi yang sesungguhnya

merupakan aturan mengenai cara kerja yang sebaiknya mereka ikuti.
Birokrasi dan formalisasi juga memuat aturan mengenai cara kerja
sehingga seakan-akan para tenaga profesional itu diatur dengan
menggunakan aturan ganda yang bisa berlebihan.
R A NG KU M AN
Formalisasi menunjukkan tingginya standardisasi atau pembakuan

tugas-tugas maupun jabatan dalam suatu organisasi. Semakin tinggi
derajat formalisasi maka semakin teratur perilaku bawahan dalam suatu
organisasi.
Formalisasi bisa dicapai melalui pengaturan yang bersifat on the job
dimana organisasi akan menggunakan lebih banyak peraturan maupun
prosedur untuk mengatur kegiatan karyawan. Akan tetapi, formalisasi
juga bisa dicapai apabila latihan maupun pendidikan dilakukan di luar
organisasi (off the job), yaitu sebelum seseorang menjadi anggota
organisasi.
TES F OR M AT IF 1
1) Semakin tinggi profesionalisme sebuah organisasi maka derajat

formalisasi yang sebaiknya digunakan sebaiknya .....
A. dikurangi
B. ditambah
C. tidak berubah
D. jawaban A, B, dan C benar
2) Semakin rendah hierarki sebuah jabatan dalam organisasi maka derajat

formalisasi jabatan tersebut sebaiknya ....
A. semakin rendah
B. semakin tinggi
C. tidak berubah
D. jawaban A, B dan C salah
6.12 Organisasi 
3) Jabatan-jabatan yang cenderung stabil tidak perlu menghadapi gejolak

lingkungan sebaiknya dikelola dengan ....
A. derajat formalisasi yang rendah
B. derajat formalisasi yang tinggi
C. derajat formalisasi yang berubah-ubah
4) Lembaga yang menyelenggarakan pendidikan tenaga profesional dapat

dianggap sebagai bentuk lain dari formalisasi karena ....
A. memberikan pengetahuan yang lengkap kepada lulusan
B. memberikan keterampilan yang mendalam kepada lulusan
C. memberikan pengetahuan dan keterampilan yang mendalam kepada
lulusan
D. membakukan perilaku lulusan
5) Pekerjaan yang cenderung harus menghadapi situasi yang berubah-

ubah sebaiknya memiliki ....
A. derajat formalisasi yang tinggi
B. derajat formalisasi yang rendah
C. derajat formalisasi yang berubah-ubah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 6 6.13
Kegiatan Belajar 2
Berbagai Teknik Formalisas i
T erdapat beberapa cara yang dapat digunakan untuk membakukan

perilaku anggota organisasi. Beberapa cara yang paling sering
digunakan disajikan berikut ini.
A. SELEKSI
Organisasi tidak memilih karyawannya secara acak. Pelamar kerja

biasanya diharuskan melewati rangkaian proses seleksi, yang sebenarnya
dimaksudkan untuk memisahkan pelamar yang berpotensi untuk menjadi
karyawan yang berprestasi dari karyawan yang diperkirakan tidak akan
mampu. Rangkaian proses seleksi biasanya dimulai dari pengajuan surat
lamaran, tes, wawancara, dan pemeriksaan latar belakang maupun kesehatan
pelamar, di mana pada setiap tahapan pelamar mungkin dapat ditolak.
Suatu proses seleksi yang efektif biasanya dirancang untuk menetapkan
apakah pelamar sesuai untuk diterima oleh organisasi. Karyawan yang baik
didefinisikan sebagai seseorang yang bukan saja menjalankan jabatan secara
memuaskan, tetapi juga memiliki kepribadian, cara kerja, dan sikap yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi. Proses seleksi mencegah pelamar yang
tidak sesuai, yaitu seseorang yang tidak dapat mengadopsi norma-norma
yang berlaku dalam organisasi, untuk diterima menjadi anggota organisasi.
Dikatakan bahwa penempatan calon manajer tingkat atas dan menengah yang
berprestasi baik biasanya diawali dengan keberhasilan untuk membaca
karakteristik atau iklim organisasi, dilanjutkan dengan menyaring pelamar
kerja untuk memperoleh calon yang sesuai dengan iklim organisasi tersebut.
Proses ini sering kali tidak mudah dilakukan.
Seleksi merupakan teknik yang paling banyak digunakan untuk
mengendalikan „kebebasan‟ karyawan. Untuk memilih karyawan biasa
ataupun tenaga profesional, organisasi biasanya menggunakan proses seleksi
sehingga mampu menemukan calon yang sesuai dan menolak calon yang cara
berpikir maupun cara bertindaknya dianggap tidak sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
Pemilihan tenaga profesional biasanya dilakukan dengan cara yang lebih
longgar. Pendidikan yang dilalui tenaga profesional mengurangi keharusan
6.14 Organisasi 
organisasi untuk menemukan adanya ketidaksesuaian. Sebagai contoh,

sebuah perusahaan biasanya tidak akan memeriksa kemampuan medis
seorang dokter yang melamar menjadi dokter perusahaan. Jaminan bahwa si
pelamar telah memiliki kemampuan medis yang memadai dijamin oleh
perguruan tinggi yang memberikan ijazah dokter kepada pelamar tersebut.
Tetapi, semua calon anggota organisasi harus memenuhi persyaratan minimal
agar dapat diterima.
B. PERSYARATAN PERAN
Anggota atau karyawan organisasi harus menjalankan peran tertentu.

Pada setiap jabatan biasanya terkandung harapan (ekspektasi) mengenai
perilaku yang diharapkan dari pemegang jabatan tersebut. Analisis jabatan,
misalnya menetapkan tugas-tugas yang perlu dikerjakan dalam suatu jabatan
dan perilaku seperti apa yang dipersyaratkan untuk menjalankan jabatan
tersebut. Analisis jabatan menghasilkan berbagai jenis keterangan yang
kemudian akan digunakan untuk menyusun uraian jabatan (job description).
Uraian jabatan merupakan penjelasan mengenai tugas-tugas yang tercakup
dalam suatu jabatan. Dengan demikian, organisasi berusaha
mengidentifikasikan tugas-tugas yang harus diselesaikan dalam suatu jabatan
serta persyaratan perilaku untuk menjalankan jabatan tersebut.
Kesimpulannya, melalui uraian jabatan ini persyaratan peran pada suatu
jabatan diatur dan dikendalikan oleh organisasi.
Persyaratan peran bisa dinyatakan secara tegas dan terperinci jika tingkat
formalisasi organisasi tinggi. Walaupun demikian, terdapat juga persyaratan
peran yang sifatnya lebih longgar, di mana karyawan diberi kebebasan yang
memadai untuk menyesuaikan perilaku kerjanya terhadap situasi yang
dihadapi. Persyaratan peran semacam ini biasanya hanya menetapkan
pembatasan minimal kepada pemegang jabatan. Ketat ataupun longgarnya
persyaratan peran menunjukkan derajat formalisasi suatu organisasi.
C. PERATURAN, PROSEDUR, DAN KEBIJAKAN
Peraturan merupakan pernyataan yang secara eksplisit menunjukkan apa

yang boleh maupun yang tidak boleh dilakukan oleh karyawan dalam suatu
organisasi. Prosedur merupakan serangkaian langkah berurutan dan saling
berkaitan, yang perlu diikuti oleh karyawan dalam menyelesaikan tugasnya.
 EKMA4157/MODUL 6 6.15
Kebijakan merupakan petunjuk berupa serangkaian pembatas yang

mengarahkan karyawan dalam melakukan pengambilan keputusan. Peraturan,
prosedur, dan kebijakan merupakan cara atau teknik yang digunakan
organisasi untuk mengatur perilaku anggotanya.
Sebuah Bank menginstruksikan teller-nya agar selalu meminta fotokopi
kartu tanda penduduk dari nasabah yang mencairkan cek dengan nilai
minimal tertentu. Di Bank lain, penarikan uang tunai yang melebihi batas
tertentu hanya dapat dilakukan apabila sudah disetujui oleh supervisor yang
merupakan atasan teller yang melayani nasabah. Contoh-contoh ini
menunjukkan peraturan yang wajib dipatuhi oleh karyawan. Peraturan
menunjukkan secara jelas apa yang boleh dilakukan dalam pelaksanaan
tugas, bagaimana cara melakukan tugas, dan jadwal pelaksanaan tugas
tersebut. Peraturan tidak memberikan peluang kepada karyawan untuk
mengambil keputusan sesuai pikirannya sendiri. Peraturan justru merupakan
pernyataan yang jelas mengenai pola perilaku yang dipersyaratkan.
Prosedur diberlakukan agar pelaksanaan pekerjaan dilakukan dengan
cara yang sudah dibakukan. Input yang sama, diproses dengan cara yang
sama sehingga bisa dihasilkan output yang juga sama. Apabila kepada
seorang petugas diajukan pertanyaan mengenai tugas-tugas yang tercakup
dalam pekerjaannya, biasanya jawaban yang diberikan berhubungan erat
dengan prosedur kerja yang diwajibkan dalam menjalankan pekerjaannya.
Organisasi biasanya memberikan prosedur kerja yang jelas dan tidak
membiarkan karyawan menetapkan cara kerja individual yang diperoleh
melalui proses coba-coba (trial and error).
Kebijakan boleh dianggap sebagai suatu koridor yang memberikan
kebebasan lebih besar dibanding prosedur. Kebijakan biasanya tidak memuat
perilaku kerja yang secara khusus dan terperinci mengatur perilaku karyawan
dalam menjalankan tugasnya. Kebijakan justru memberikan batas-batas yang
tidak boleh dilewati karyawan dalam menjalankan tugas sehingga di antara
batas-batas tersebut terdapat koridor yang memberikan kebebasan tertentu
kepada karyawan. Kebebasan ini sering kali tersirat dari corak istilah yang
digunakan, yaitu istilah yang bisa ditafsirkan berbeda, seperti „terbaik‟,
„memuaskan‟, atau „kompetitif‟ yang mungkin, artinya berbeda-beda bagi
setiap orang. Sebagai contoh, dalam kebijakan suatu perusahaan dinyatakan
bahwa perusahaan akan membayarkan „imbalan yang kompetitif‟ kepada
karyawan. Kebijakan semacam ini tidak secara jelas memastikan besar
imbalan yang akan dibayarkan kepada karyawan, tetapi memberikan patokan
6.16 Organisasi 
yang bisa digunakan untuk menetapkannya. Istilah „imbalan yang kompetitif‟

perlu ditafsirkan, tetapi memberikan gambaran umum tentang cara penetapan
imbalan. Jika perusahaan lain yang sejenis membayar karyawan sebesar
Rp1.000.000,00 setiap bulan maka imbalan sebesar Rp600.000,00 atau
Rp2.000.000,00 tidak sesuai dengan petunjuk mengenai sifat kompetitif yang
diberikan dalam kebijakan.
Kebijakan tidak harus tertulis untuk menjelaskan batas-batas koridor
kebebasan. Karyawan biasanya memahami batas-batas kebebasan hanya
melalui pengamatan terhadap cara bertindak karyawan senior yang sudah
lebih lama bekerja dalam organisasi. Sebagai contoh, karyawan non-edukatif
pada kebanyakan perguruan tinggi di Indonesia biasanya satu sama lain
masih terikat hubungan keluarga, walaupun kebijakan perguruan tinggi
bersangkutan tidak pernah menyatakan bahwa yang diutamakan untuk
diterima sebagai karyawan hanyalah kerabat karyawan lama. Petugas yang
menangani rekrutmen karyawan baru biasanya tersosialisasikan dan menjadi
paham mengenai aturan tidak tertulis itu. Walaupun tidak tertulis, pengaruh
aturan yang telah tersosialisasikan akan sama kuatnya, atau bahkan melebihi
pengaruh aturan yang tertulis dalam buku petunjuk kebijakan perusahaan.
D. PELATIHAN (TRAINING)
Banyak organisasi yang menyelenggarakan pelatihan untuk

meningkatkan pengetahuan maupun keterampilan karyawannya, baik yang
dilakukan di tempat bekerja, di mana pelatihan dilakukan saat karyawan
bekerja melaksanakan tugas (on the job training) maupun yang tidak
dilakukan di luar pelaksanaan tugas, bahkan di luar perusahaan (off the job
training).
Pelatihan dalam tugas dijalankan dalam berbagai bentuk, seperti
penugasan khusus, bimbingan dari atasan dalam pelaksanaan tugas, dan lain-
lain. dimaksudkan untuk membentuk karyawan agar memiliki corak
pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Pelatihan di luar tugas dijalankan dalam bentuk pelajaran di kelas,
pemutaran video atau film, dan lain-lain sebenarnya dimaksudkan untuk
tujuan yang sama.
Karyawan baru sering kali diwajibkan mengikuti program perkenalan
(program orientasi) untuk memperkenalkan karyawan baru tersebut pada
berbagai hal yang dianggap perlu sehingga ia memahami tujuan organisasi,
 EKMA4157/MODUL 6 6.17
paham sejarah perusahaan, nilai-nilai yang dianut perusahaan, berbagai

peraturan perusahaan termasuk yang berkaitan dengan pengelolaan
karyawan, seperti peraturan gaji, peraturan tentang jam kerja, peraturan
tentang kerja lembur, peraturan pensiun, dan sebagainya. Pada beberapa
perusahaan, pelatihan ini dilakukan secara intensif dalam waktu yang relatif
lama sebelum karyawan diizinkan melaksanakan tugas yang sebenarnya.
E. RITUAL (UPACARA)
Ritual atau upacara sering kali merupakan teknik formalisasi yang

dilakukan terhadap sejumlah anggota terpilih suatu organisasi. Upacara
sering kali mampu menimbulkan dampak yang kuat dan tertanam lama dalam
diri karyawan suatu organisasi. Termasuk dalam anggota terpilih yang
menjadi sasaran teknik formalisasi sejenis ini adalah individu yang dianggap
berpotensi untuk dipromosikan menjadi pejabat tinggi ataupun pimpinan
organisasi. Upacara juga dikatakan mampu mempererat solidaritas atau rasa
persaudaraan antar karyawan dalam suatu organisasi.
Individu yang hadir dalam upacara perlu membuktikan bahwa mereka
bisa dipercaya oleh organisasi dan juga setia kepada organisasi sehingga
layak untuk dipromosikan menempati posisi yang lebih tinggi. Sebagai
gambaran, perusahaan yang menganut promosi dari dalam (internal) tidak
akan mengangkat seorang karyawan baru untuk menjadi pimpinan puncak
organisasi. Alasan yang biasanya dikemukakan karena orang baru tidak layak
menjadi pimpinan puncak karena belum memiliki cukup pengalaman yang
memadai dan relevan dengan situasi organisasi. Padahal, kebanyakan
promosi walaupun dilakukan terhadap seseorang yang sudah lama menjadi
anggota organisasi, tetap saja akan menghadapkannya pada situasi baru yang
berbeda dari sebelumnya. Karena itu wajar bila disimpulkan bahwa alasan
mengenai pengalaman yang tidak memadai tersebut baru merupakan
sebagian dari alasan yang sebenarnya.
Alasan yang lain karena jabatan puncak mungkin merupakan imbalan
bagi seseorang yang sudah lama menjalankan kegiatan dalam organisasi,
telah terbukti kemampuannya dan juga kesetiaannya terhadap sasaran
maupun nilai-nilai yang dianut dalam organisasi. Para manajer sesungguhnya
merupakan „penjaga‟ ideologi organisasi, dengan pimpinan puncak sebagai
penjaga yang utama. Oleh karena itu, wajar apabila organisasi sesungguhnya
menginginkan agar para manajer telah membuktikan kesetiaannya terhadap
6.18 Organisasi 
ideologi perusahaan sebelum mereka ditempatkan pada posisi penting dalam

organisasi. Organisasi yang bersedia mengangkat calon dari luar untuk
menempati jabatan penting selalu sangat berhati-hati dan menginginkan
kepastian bahwa orang baru tersebut terbukti telah menjalankan
kewajibannya dengan baik pada pekerjaan sebelumnya, dan memang
karakteristiknya sesuai dengan kebutuhan organisasi.
F. TEORI X, TEORI Y, DAN FORMALISASI
Sejauh mana formalisasi sebenarnya diinginkan oleh organisasi? Ahli

psikologi ternama, Douglas McGregor, pada tahun 1960 memperkenalkan
dua kategori sifat manusia, kemudian bisa dijadikan sebagai acuan untuk
menetapkan derajat formalisasi yang sesuai digunakan dalam suatu
organisasi. Dua kategori sifat manusia itu dinamakan Teori X dan Teori Y,
kemudian mendapat perhatian yang cukup besar dalam pengembangan ilmu
organisasi.
Setelah mempelajari cara-cara yang digunakan oleh sejumlah manajer
dalam menangani bawahannya, McGregor menarik kesimpulan bahwa
pandangan para manajer mengenai sifat atau fitrah bawahannya dipengaruhi
oleh sejumlah anggapan. Anggapan ini, selanjutnya cenderung mendorong
para manajer tersebut untuk menganut perilaku tertentu dalam menangani
bawahan.
Dalam Teori X terdapat 4 jenis anggapan (asumsi) yang dianut oleh para
manajer, yaitu berikut ini.
1. Karyawan atau bawahan pada dasarnya tidak suka melaksanakan
kegiatan bekerja, dan apabila kondisi memungkinkan akan berusaha
menghindari keharusan bekerja.
2. Oleh karena tidak senang melaksanakan kegiatan bekerja maka
karyawan atau bawahan perlu dipaksa bekerja, diawasi, dan diancam
dengan hukuman, agar bersedia bekerja melaksanakan tugasnya
3. Karyawan atau bawahan pada dasarnya tidak ingin berinisiatif maupun
memikul tanggung jawab dan lebih menyukai apabila mereka diarahkan
dan diberi perintah resmi secara jelas
4. Kebanyakan karyawan atau bawahan menempatkan rasa aman sebagai
prioritas utama dalam bekerja, melebihi berbagai faktor lain yang terkait
dengan kegiatan bekerja, dan juga cenderung tidak memiliki ambisi
 EKMA4157/MODUL 6 6.19
Berlawanan dengan 4 jenis anggapan yang bersifat negatif tersebut

McGregor juga mengemukakan adanya empat anggapan yang sifatnya positif
mengenai karyawan, yang ia namakan sebagai Teori Y.
1. Karyawan atau bawahan menganggap bahwa bekerja merupakan hal
yang wajar bagi manusia, seperti kegiatan yang lain, misalnya bermain,
ataupun beristirahat
2. Oleh karena ingin berhasil mencapai sasaran maka karyawan atau
bawahan akan mengendalikan diri dan juga berusaha mengontrol dirinya
sendiri
3. Rata-rata karyawan atau bawahan bersedia memikul tanggung jawab
bahkan berusaha untuk menjadi orang yang paling bertanggung jawab
4. Kebanyakan karyawan atau bawahan bersifat kreatif, memiliki
kemampuan untuk membuat keputusan secara baik. Kreativitas bukan
hanya dimiliki oleh pihak atasan.
Tidak akan dipermasalahkan apakah seluruh karyawan secara eksklusif

termasuk kelompok Teori X ataupun kelompok Teori Y, dan apakah tidak
ada kelompok yang merupakan kombinasi Teori X dan Teori Y. Tetapi
apabila perilaku atasan menunjukkan kecenderungannya terhadap salah satu
dari kedua teori tersebut maka diduga bahwa kecenderungan itu akan
berpengaruh terhadap derajat formalisasi yang mereka inginkan.
Bagi atasan yang lebih menyetujui asumsi-asumsi Teori Y dimana
bawahan dianggap orang yang bertanggung jawab, mampu mengambil
keputusan dengan baik, dan memiliki kemampuan untuk mengendalikan diri
maka derajat formalisasi cenderung rendah. Tetapi apabila karyawan
dianggap tidak mampu mengambil keputusan dengan baik maka besar
kemungkinan atasan akan menggunakan banyak peraturan yang untuk
mengatur perilaku bawahan, dan sebagai akibatnya derajat formalisasi
menjadi tinggi.
Dengan demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa anggapan atasan
tentang sifat bawahannya akan sangat berpengaruh terhadap derajat
formalisasi yang akan dijalankannya dalam pengaturan bawahannya.
6.20 Organisasi 
G. HUBUNGAN FORMALISASI DENGAN KOMPLEKSITAS

ORGANISASI
Keterkaitan antara derajat formalisasi dengan kompleksitas organisasi

bukan merupakan hubungan yang sederhana. Dari satu sudut pandang
formalisasi dan kompleksitas organisasi memang cenderung meningkatkan
derajat pengendalian dalam suatu organisasi. Spesialisasi, standardisasi yang
diimplementasikan melalui peraturan dan prosedur, dan profesionalisasi,
seluruhnya merupakan perangkat yang dimaksudkan untuk meningkatkan
kemampuan atasan dalam mengatur perilaku bawahannya.
Semakin tinggi derajat profesionalisasi suatu organisasi maka tingkat
formalisasi cenderung akan berkurang. Sebagai contoh, untuk mengatur
tenaga spesialis atau profesional yang sangat terlatih tidak akan
membutuhkan terlalu banyak peraturan maupun prosedur. Adalah berlebihan
apabila tenaga profesional dicoba diatur dengan tingkat formalisasi yang
terlalu tinggi.
Pandangan lain menunjukkan bahwa jika karyawan merupakan tenaga
spesialis maka kegiatan rutin akan menjadi lebih terstandardisasi dan juga
akan disertai dengan meningkatnya jumlah peraturan maupun prosedur yang
terutama ditujukan untuk mengatur perilaku karyawan agar sesuai dengan
standar. Sebagai contoh, tenaga kerja yang bertugas pada suatu lini
assembling biasanya mendapat tugas yang sangat spesifik, terstandardisasi,
dan diikuti dengan banyak peraturan serta prosedur.
Memperbesar derajat formalisasi ataupun meningkatkan kompleksitas
organisasi merupakan dua jenis tindakan yang fungsinya sama. Akan tetapi,
perubahan sifat organisasi perlu dilakukan dengan memperhatikan apakah
kompleksitas terjadi karena meningkatnya diferensiasi ke arah vertikal
ataupun diferensiasi ke arah horizontal.
Bertambahnya diferensiasi ke arah vertikal akan menambah jumlah
manajer dan tenaga penunjang, seperti tenaga teknis maupun tenaga
profesional dalam organisasi. Karyawan semacam ini biasanya tidak
menjalankan tugas-tugas rutin, berbeda dengan karyawan pelaksana yang
menjalankan tugas-tugas rutin. Pendidikan dan pelatihan yang telah diikuti
oleh tenaga spesialis maupun tenaga profesional membuat karyawan sejenis
ini untuk memiliki perilaku tertentu yang sifatnya baku sehingga formalisasi
tidak akan dipaksakan terlalu kental dalam organisasi. Di pihak lain,
diferensiasi ke arah horizontal biasanya dicapai dengan menggunakan lebih
 EKMA4157/MODUL 6 6.21
banyak karyawan pelaksana yang menjalankan tugas rutin dan berulang

(repetitive). Tingkat pembagian tugas yang lebih tinggi akan memperbesar
derajat formalisasi, terutama formalisasi untuk mengakomodasikan
meningkatnya kebutuhan akan koordinasi maupun untuk melakukan
pengendalian.
Dengan demikian, berarti bahwa arah tindakan dalam melakukan
diferensiasi akan menentukan corak hubungan yang terjadi antara formalisasi
dengan kompleksitas suatu organisasi.
LAT IH A N

1) apa sebabnya memperbesar derajat formalisasi dan meningkatkan

kompleksitas organisasi dianggap sebagai 2 jenis tindakan yang
fungsinya sama?
2) Apa sebabnya atasan yang cenderung mendukung Teori X lebih
menginginkan derajat formalisasi yang lebih tinggi?
3) Perusahaan yang membuat barang atau bahan berbahaya, seperti bahan
peledak cenderung memiliki derajat formalisasi yang tinggi. Apa
alasannya?
1) Kedua tindakan tersebut tujuannya sama. Memperbesar derajat

formalisasi dimaksudkan untuk membuat jabatan maupun kegiatan
menjadi lebih baku. Kompleksitas membuat organisasi menjadi
mempunyai lebih banyak bagian bersifat khusus, di mana kegiatan
menjadi lebih baku.
2) Atasan yang cenderung lebih menyetujui asumsi-asumsi Teori X
biasanya menggagap karyawan tidak mampu mengambil keputusan
dengan baik sehingga akan menggunakan banyak peraturan yang untuk
mengatur perilaku bawahan, akibatnya derajat formalisasi menjadi
tinggi.
6.22 Organisasi 
3) Barang atau bahan berbahaya perlu ditangani dengan prosedur yang

benar agar tidak menimbulkan kecelakaan. Prosedur merupakan
rangkaian berurutan dan saling berkaitan, yang perlu diikuti oleh
karyawan secara patuh dalam menyelesaikan tugasnya, dan perlu
dijalankan secara patuh dalam pembuatan barang atau bahan berbahaya.
Oleh karena itu, prosedur perlu diberlakukan tanpa penyimpangan, yang
berarti pelaksanaan kegiatan lebih baku.
R A NG KU M AN
Seleksi, persyaratan peran, peraturan, prosedur, kebijakan, pelatihan,

dan ritual merupakan teknik-teknik yang digunakan dalam formalisasi.
Berbagai teknik ini pada dasarnya bertujuan untuk membakukan jabatan
dan pelaksanaan kegiatan. Peningkatan kompleksitas organisasi juga
sering kali merupakan tindakan untuk membuat organisasi dengan lebih
banyak bagian yang bersifat baku sehingga juga meningkatkan
formalisasi.
Penganut teori X cenderung tidak mempercayai kreativitas bawahan
dan lebih menginginkan bawahan bertindak sesuai prosedur baku
sehingga lebih menyukai derajat formalisasi yang lebih tinggi.
TES F OR M AT IF 2
1) Proses seleksi dalam penerimaan karyawan baru sesungguhnya dapat

dianggap sebagai formalisasi karena ....
A. hanya menerima calon karyawan dengan kualifikasi paling tinggi
B. berusaha membakukan corak calon karyawan dengan kualifikasi
paling tinggi
C. berusaha menolak karyawan dengan kualifikasi yang rendah
D. semuanya benar
2) Organisasi yang berada dalam lingkungan yang berubah-ubah dengan

cepat lebih baik memiliki ....
 EKMA4157/MODUL 6 6.23
C. peraturan pelaksanaan kegiatan yang sangat mengikat

D. peraturan pelaksanaan kegiatan yang sangat rinci
3) Perubahan teknologi di perusahaan otomotif terjadi secara lambat,

sedangkan di perusahaan elektronik terjadi dengan gejolak yang luar
biasa. Oleh karena itu, derajat formalisasi di perusahaan otomotif....
A. lebih rendah dari pada perusahaan elektronik
B. sama dengan derajat formalisasi perusahaan elektronik
C. lebih tinggi dari pada perusahaan elektronik
4) Andaikata kreativitas lebih mudah timbul dalam kegiatan-kegiatan yang

menyimpang dari kebiasaan maka sebuah lembaga pendidikan yang
berusaha untuk menumbuhkan kreativitas sebaiknya diatur dengan ....
D. peraturan pelaksanaan yang sangat rinci
5) Perusahaan yang memiliki uraian jabatan yang terperinci untuk

mengatur pelaksanaan kegiatan karyawannya biasanya merupakan
perusahaan dengan ....
D. peraturan pelaksanaan kegiatan yang sangat rinci


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
6.24 Organisasi 

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 6 6.25

1) A 1) B
2) B 2) A
3) B 3) C
4) D 4) A
5) B 5) B
6.26 Organisasi 
Daftar Pustaka
Stephen P. Robbins. (1983). Organization Theory, the Structure and Design

of Organizations. Prentice Hall, Inc.
Modul 7
Sentralisasi
PE N DA H UL U AN
P ada sebagian organisasi, seluruh jenis keputusan, dari mulai keputusan

yang sifatnya paling penting hingga jenis keputusan yang paling tidak
penting sekalipun selalu diambil oleh pimpinan puncak. Sementara pada
organisasi lain keputusan sering kali diambil oleh manajer pelaksana tingkat
bawah yang paling dekat dengan pelaksanaan kegiatan di lapangan. Kedua
contoh ini menunjukkan komponen terakhir struktur organisasi selain
kompleksitas dan formalisasi, yaitu sentralisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 7 ini Anda diharapkan dapat
menjelaskan:
1. pengertian sentralisasi;
2. pengambilan keputusan dan sentralisasi;
3. pentingnya derajat sentralisasi yang sesuai;
4. hubungan sentralisasi, kompleksitas, dan formalisasi.
7.2 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Definisi Sentralisasi
S entralisasi merupakan komponen struktur organisasi yang paling sering

diperdebatkan. Banyak pendapat menyatakan bahwa sentralisasi
menunjukkan tingkatan, di mana pengambilan keputusan dipusatkan atau
dikonsentrasikan dalam organisasi. Konsentrasi pengambilan keputusan pada
tingkatan hierarki yang tinggi menunjukkan tingkat sentralisasi yang tinggi,
sementara konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan hierarki yang
rendah dianggap menunjukkan tingkat sentralisasi yang rendah atau yang
lebih populer dengan istilah desentralisasi.
Sentralisasi bukan menyangkut sebaran spasial, seperti yang sudah
dijelaskan pada Modul 5 Kompleksitas Organisasi. Sentralisasi menunjukkan
derajat tersebarnya kewenangan untuk mengambil keputusan, dan bukan
penyebaran organisasi secara geografis.
Untuk memperjelas pemahaman mengenai sentralisasi perlu dilakukan
pembahasan mengenai berbagai kondisi yang berkaitan dengan pemahaman
mengenai sentralisasi, seperti dijelaskan berikut ini.
1. Sentralisasi hanya berkaitan dengan otoritas formal dalam organisasi.
Secara resmi sentralisasi memang dinyatakan hanya berkaitan dengan
anggota organisasi yang diberi otoritas formal oleh organisasi untuk
mengambil keputusan. Tetapi, bisa muncul pertanyaan berkaitan dengan
anggota organisasi yang memiliki otoritas tidak formal dalam
pengambilan keputusan.
Abubakar misalnya, ia sarjana teknik sipil yang baru wisuda setahun
yang lalu dari sebuah perguruan tinggi teknik dan sejak enam bulan yang
lalu menjadi karyawan sebuah perusahaan konstruksi ukuran besar.
Posisi Abubakar memang belum cukup tinggi di perusahaan konstruksi
itu, ia berada di tingkatan yang paling rendah untuk karyawan berijazah
sarjana, maklum ia karyawan baru. Tetapi, kebetulan Abubakar adalah
calon menantu Pak Sulaiman, pemilik perusahaan. Sejak dua tahun yang
lalu Abubakar bertunangan dengan putri sulung Pak Sulaiman, seorang
calon dokter gigi yang segera akan lulus. Calon mertuanya sering
meminta pandangan Abubakar mengenai berbagai permasalahan di
perusahaan, dari mulai penempatan personil, cara pengerjaan proyek di
lapangan, hingga masalah yang berkaitan dengan sistem penggajian.
 EKMA4157/MODUL7 7.3
Kesimpulannya, Abubakar memang hanya memiliki sedikit otoritas

resmi, tetapi kenyataan menunjukkan bahwa ia bisa mempengaruhi
keputusan perusahaan.
Apakah kondisi organisasi seperti ini masih bisa dinamakan sentralisasi
yang tinggi atau sentralisasi yang rendah masih sering diperdebatkan.
2. Kebijakan perusahaan bisa membatasi desentralisasi
Banyak organisasi yang mencoba mendorong pengambilan keputusan
agar bisa dilakukan pada tingkatan hierarki yang lebih rendah. Apabila
pilihan jenis keputusan yang boleh ditetapkan oleh tingkatan hierarki
yang rendah ternyata dibatasi oleh kebijakan perusahaan maka bisa
dipertanyakan apakah benar bahwa para pengambil keputusan pada
tingkatan hierarki yang rendah ini benar-benar diberi kebebasan untuk
menetapkan keputusan ataukah desentralisasi hanya terjadi secara semu.
Bisa dipertanyakan apakah benar desentralisasi telah terjadi apabila
pengambilan keputusan memang diambil pada tingkatan hierarki yang
rendah, tetapi keputusan yang diambil harus selalu selaras dengan
kebijakan perusahaan, sementara kebijakan perusahaan ternyata
ditetapkan oleh pimpinan puncak organisasi.
3. Sentralisasi sering kali diartikan sebagai pengambilan keputusan yang
dikonsentrasikan di satu titik
Banyak pihak yang setuju bahwa sentralisasi bisa diartikan sebagai
pengambilan keputusan yang dikonsentrasikan di satu titik. Tetapi, arti
dari pernyataan itu tidaklah cukup jelas. Istilah “satu titik” bisa diartikan
sebagai seseorang, satu unit ataupun satu tingkatan hierarki. Kebanyakan
orang beranggapan bahwa keputusan yang sifatnya sentralistik diambil
oleh posisi yang menempati tingkatan hierarki yang lebih tinggi dalam
organisasi dan suatu keputusan tidak dianggap bersifat sentralistik
apabila diambil secara terkonsentrasi di satu titik atau suatu posisi yang
berada pada tingkatan hierarki yang rendah.
Bagi karyawan pelaksana, yang harus menjalankan keputusan yang telah
ditetapkan, tidak terasa bedanya apabila keputusan ditetapkan pada satu
tingkatan hierarki ataupun beberapa tingkatan hierarki yang lebih tinggi
dari posisi mereka dalam organisasi. Pilihan yang mana pun juga yang
terjadi akan dirasakan sama oleh karyawan pelaksana selama mereka
hanya bisa memberikan sedikit input terhadap pekerjaan yang harus
diselesaikan. Pengambilan keputusan tetap saja akan dianggap bersifat
sentralistik apabila karyawan pelaksana tidak diperkenankan untuk ikut
7.4 Organisasi 
memberikan andil dalam pengambilan keputusan tersebut, lepas dari

kenyataan bahwa keputusan ternyata ditetapkan hanya satu tingkatan
hierarki di atas posisi karyawan pelaksana tersebut ataupun di puncak
organisasi.
4. Teknologi informasi yang terus-menerus memantau keputusan-
keputusan yang bersifat desentralistik bisa dimanfaatkan untuk
menerapkan pengendalian yang bersifat sentralistik
Sering kali muncul pendapat bahwa penggunaan teknologi informasi
yang lebih canggih, misalnya pemanfaatan sistem informasi yang
menggunakan komputer, bisa mendorong terjadinya desentralisasi.
Tetapi kenyataannya, teknologi informasi juga memberikan peluang bagi
pimpinan puncak organisasi untuk bisa memahami secara cepat akibat
dari suatu keputusan yang diambil secara desentralistik sehingga bisa
segera melakukan koreksi terhadap keputusan tersebut terutama apabila
tidak sesuai dengan keinginan pimpinan puncak. Kondisi seperti ini
masih bisa diperdebatkan sifatnya, apakah lebih sesuai dianggap sebagai
situasi yang sentralistik ataupun desentralistik.
Oleh karena itu, jika kebebasan menetapkan keputusan didelegasikan
kepada posisi yang berada pada tingkatan hierarki yang rendah, belum
tentu kondisi semacam ini sesuai jika dianggap sebagai situasi yang
desentralistik. Bisa saja terjadi bahwa suatu organisasi terlihat seakan-
akan bersifat desentralistik walaupun dalam kenyataannya tetap saja
organisasi bersifat sentralistik dan pimpinan puncak organisasi yang
sebenarnya memegang kendali pengambilan keputusan secara efektif.
5. Pengendalian input informasi oleh bawahan bisa membuat pengambilan
keputusan yang sentralistik menjadi bersifat desentralistik
Para atasan biasanya memperoleh berbagai jenis informasi yang
diperlukan untuk melakukan pengambilan keputusan dari bawahannya.
Informasi memang dialirkan oleh para bawahan kepada atasannya, tetapi
biasanya bisa disaring terlebih dahulu oleh para bawahan ini sebab tanpa
melewati proses penyaringan ini maka atasan akan mengalami
kebanjiran informasi.
Proses penyaringan informasi ini akan mengharuskan bawahan untuk
menafsirkan dan mempertimbangkan pilihan jenis informasi yang akan
disampaikan kepada atasan. Oleh karena itu, proses penyaringan
informasi ini bisa memberikan kesempatan kepada bawahan untuk
menetapkan jenis informasi yang boleh diketahui atasan. Juga
memungkinkan bagi para bawahan untuk merekayasa konfigurasi

informasi sedemikian rupa untuk mengarahkan keputusan atasan agar
sesuai dengan kepentingan bawahan.
Kondisi ini menunjukkan bahwa pengambilan keputusan oleh pimpinan
puncak yang tampaknya bersifat sentralistik bisa saja dalam
kenyataannya bersifat desentralistik karena masukan informasi yang
disampaikan kepada atasan bisa diatur dan dikendalikan oleh bawahan.
Dengan demikian, sesungguhnya pilihan keputusan yang akan diambil
oleh pimpinan organisasi sesungguhnya bisa diatur dan dikendalikan
oleh bawahan.
Penjelasan mengenai lima jenis kondisi tersebut bisa membuat
pemahaman mengenai sentralisasi menjadi kabur dan selanjutnya
menunjukkan bahwa pengertian sentralisasi perlu diuraikan secara
mendalam dan cermat agar tidak menimbulkan kesalahan pengertian.
Oleh karena itu, dalam tulisan ini dicoba memberikan definisi
sentralisasi yang lebih lengkap agar terbebas dari jebakan-jebakan yang
muncul karena penafsiran yang berbeda, yang selanjutnya bisa
menghambat pengoperasian suatu organisasi, yaitu sebagai berikut.
Derajat atau tingkat konsentrasi yang diberikan kepada pemegang

otoritas resmi, baik berupa individu, unit, bagian ataupun tingkatan
hierarki (biasanya tingkatan hierarki yang posisinya lebih tinggi dalam
organisasi) untuk memiliki kebebasan dalam menetapkan pilihan
keputusan sehingga karyawan dari tingkatan hierarki yang lebih rendah
dalam organisasi hanya memiliki kesempatan yang minimal untuk
memberikan masukan (input) terhadap tugas yang harus mereka
kerjakan.
Dengan definisi yang lebih lengkap seperti ini berbagai permasalahan

mengenai pengertian sentralisasi, seperti yang telah diuraikan melalui lima
kondisi sebelumnya, akan dapat dihindari, yaitu sebagai berikut.
1. Definisi yang diberikan menyatakan bahwa sentralisasi hanyalah
berkaitan dengan struktur resmi (formal) organisasi, dan sama sekali
tidak berkaitan dengan organisasi informal. Dengan demikian,
sentralisasi juga hanya berkaitan dengan otoritas resmi yang dimiliki
oleh setiap posisi dalam organisasi.
2. Sentralisasi dinyatakan mengatur kebebasan suatu posisi dalam
mengambil keputusan. Apabila dalam organisasi pengambilan keputusan
didelegasikan kepada tingkatan hierarki yang lebih rendah, tetapi
7.6 Organisasi 
sebenarnya terdapat berbagai kebijakan yang sesungguhnya membatasi

tingkatan hierarki yang rendah untuk bebas mengambil keputusan maka
sesungguhnya organisasi tersebut lebih tepat dinyatakan bersifat
sentralistik. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa ternyata
kebijakan organisasi bisa membatasi desentralisasi.
3. Sentralisasi dinyatakan sebagai konsentrasi pengambilan keputusan pada
satu titik. Definisi sentralisasi yang diberikan menunjukkan bahwa satu
titik dalam definisi ini dimaksudkan sebagai tingkatan hierarki yang
tinggi dalam organisasi, dan tidak tepat apabila diartikan sebagai
individu, unit, bagian ataupun tingkatan hierarki.
4. Corak pengelolaan informasi yang dijalankan dalam suatu organisasi
bisa meningkatkan kemampuan pimpinan puncak untuk melakukan
pengendalian walaupun pengambilan keputusan tetap merupakan hak
tingkatan hierarki yang rendah. Dengan demikian, teknik pengelolaan
informasi yang mampu memantau secara terus-menerus proses
pengambilan keputusan bersifat desentralistik belum tentu membuat
pengendalian menjadi bersifat sentralistik.
5. Seluruh informasi yang disampaikan dari satu pihak ke pihak yang lain
perlu diinterpretasikan oleh pihak yang menerima agar bisa dipahami.
Kenyataan menunjukkan bahwa informasi yang dikirimkan
antartingkatan hierarki selalu mengalami proses penyaringan.
Pimpinan puncak bisa saja memverifikasi kebenaran dan kelengkapan
informasi yang diterima dari tingkatan hierarki lebih rendah dan
menuntut tanggung jawab bawahan mengenai pilihan jenis informasi
yang mereka teruskan kepada atasan maupun yang mereka tahan, tetapi
pengendalian input informasi oleh bawahan sesungguhnya merupakan
salah satu bentuk desentralisasi.
Keputusan manajemen dikatakan sentralistik apabila terkonsentrasi pada
pimpinan puncak, tetapi apabila semakin banyak input informasi bagi
pimpinan puncak bisa disaring oleh pihak lain dalam organisasi berarti
bahwa tingkat konsentrasi dan pengendalian pengambilan keputusan
oleh pimpinan puncak menjadi berkurang.
Sentralisasi ternyata sangat berkaitan dengan permasalahan otoritas dan
rantai komando (chain of command) yang dianut dalam suatu organisasi.
Otoritas sebenarnya menunjukkan apa yang disentralisasikan maupun
yang didesentralisasikan dalam suatu organisasi. Sementara rantai
komando menentukan jalur yang terjadi antar berbagai tingkatan hierarki

dalam organisasi dimana desentralisasi terjadi.
A. OTORITAS
Otoritas adalah hak atau kewenangan untuk bertindak atau

memerintahkan pihak lain agar bertindak, menuju tercapainya tujuan suatu
organisasi.
Definisi ini menunjukkan pentingnya pengertian mengenai hak atau
kewenangan, yang menunjukkan bahwa pembahasan otoritas dilakukan
dalam lingkup organisasi yang resmi. Dengan demikian, otoritas berkaitan
dengan posisi seseorang dalam organisasi. Setiap posisi manajerial dalam
organisasi memiliki kewenangan yang spesifik yang diperoleh pemegang
posisi atau jabatan dari tingkatan hierarki ataupun jenis kegiatan yang
dijalankan.
Otoritas tidak secara langsung dimiliki oleh pribadi pemegang posisi
karena otoritas dimiliki oleh posisi dan bukan menempel pada seseorang
yang menempati posisi tersebut. Oleh karena itu, jika seseorang berhenti dari
posisinya maka ia juga akan kehilangan otoritas yang menempel pada posisi
yang ditinggalkannya.
Terdapat dua corak otoritas, yaitu otoritas lini dan otoritas staf. Otoritas
lini menunjukkan otoritas yang dimiliki seorang atasan terhadap seluruh
kegiatan dari bawahannya. Sementara otoritas staf sifatnya terbatas. Para
pemegang otoritas staf boleh memberikan saran kepada para pemegang posisi
lini. Tetapi mereka tidak memiliki kewenangan untuk membuat saran mereka
menjadi kegiatan yang nyata, karena mereka tidak memiliki otoritas terhadap
para bawahan yang bertugas menjalankan kegiatan. Oleh karena itu, dapat
disimpulkan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan diwarnai oleh
corak otoritas lini. Pemegang otoritas staf boleh mempelajari suatu masalah,
merumuskan keputusan yang sesuai untuk mengatasi masalah tersebut, dan
mengusulkannya sebagai saran kepada pemegang otoritas lini, tetapi mereka
tidak memiliki kewenangan untuk menjadikan usulan tersebut sebagai
kegiatan. Sebagai contoh, seorang penasihat hukum memberikan saran
kepada pemegang otoritas lini atau seorang staf membantu atasannya untuk
mempelajari sebuah laporan. Kedua contoh ini menunjukkan bagaimana
otoritas staf digunakan. Pada sebuah perusahaan manufaktur, misalnya
7.8 Organisasi 
fungsi-fungsi SDM, accounting, pemasaran, merupakan unit-unit staf yang

berfungsi sebagai pendukung fungsi manufaktur yang memiliki otoritas lini.
B. RANTAI KOMANDO
Gambar di halaman berikut menunjukkan skema organisasi sebuah

perusahaan manufaktur yang membuat 4 jenis produk, yaitu Produk A, B, C,
dan D. Skema ini memperlihatkan hubungan otoritas dalam suatu organisasi.
Secara keseluruhan, rangkaian hubungan otoritas itu menunjukkan rantai
komando yang terjadi dalam suatu organisasi. Rantai komando ini
menunjukkan saling hubungan antara seorang atasan dengan para
bawahannya, yang dimulai pada posisi puncak organisasi, kemudian
menyebar, dan membesar pada setiap tingkatan hierarki yang lebih rendah.
Apabila masing-masing rantai komando tersebut digabungkan maka
terbentuk rantai komando organisasi secara keseluruhan.
Sebagai contoh, skema ini menunjukkan bahwa pimpinan puncak
organisasi, yaitu Direktur Utama memiliki tiga bawahan langsung, yaitu tiga
orang pimpinan direktorat (yang biasa disebut direktur), yaitu Direktur
Umum, Direktur Produksi, dan Direktur Pemasaran. Direktur Umum
memiliki dua bawahan langsung, yaitu para pimpinan bagian (yang biasa
dinamakan Kepala Bagian), yakni Kepala Bagian Keuangan dan Kepala
Bagian Sumber Daya Manusia (SDM). Direktur Produksi memiliki tiga
bawahan langsung yaitu Kepala Bagian Produksi, Kepala Bagian Logistik,
dan Kepala Bagian Penelitian dan Pengembangan (Litbang). Direktur
Pemasaran memiliki dua bawahan langsung, yakni Kepala Bagian Pemasaran
dan Kepala Bagian Ekspedisi. Kepala Bagian Produksi memiliki 6 bawahan
langsung, yaitu para pimpinan seksi, yang terdiri dari (1) Kepala Seksi
Produk A, (2) Kepala Seksi Produk B, (3) Kepala Seksi Produk C,
(4) Kepala Seksi Produk D, (5) Kepala Seksi Perencanaan dan Pengendalian,
dan (6) Kepala Seksi Pengawasan Mutu.
Direktur
Utama
Direktorat Direktorat Direktorat

Umum Produksi Pemasaran
Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian

Keuangan SDM Logistik Produksi Libang Pemasaran Ekspedisi
Perencanaan &
Pengendalian
Pengawasan
Produksi C
Produksi D
Produksi A
Produksi B
Seksi
Seksi
Seksi
Seksi
Seksi
Seksi
Mutu
Gambar 7.1.
Dengan demikian, terjadi saling hubungan langsung antara atasan

dengan bawahannya dari mulai pimpinan puncak hingga tingkatan
hierarki paling rendah dalam organisasi, berupa rangkaian saling
hubungan yang disebut rantai komando. Adanya rantai komando dari
mulai puncak hingga tingkatan hierarki paling rendah dalam organisasi
ini menunjukkan bahwa pimpinan puncak mempunyai peluang untuk
mengatur seluruh bagian maupun tingkatan mana pun dalam organisasi.
Rantai komando dari puncak hingga tingkatan hierarki terendah ini
sesungguhnya menggambarkan hierarki otoritas resmi suatu organisasi
secara lengkap. Seluruh komunikasi resmi dilakukan melalui rantai atau
garis komando tersebut, yang berarti bahwa semua posisi pada titik
tertentu akan bersentuhan dengan rantai komando keseluruhan.
Saling hubungan ini menjamin bahwa setiap orang melapor, langsung
maupun tidak langsung, kepada pimpinan puncak organisasi. Sebaliknya,
saling hubungan tersebut juga merupakan peta yang menunjukkan jalur
(path) yang bisa digunakan oleh pihak manajemen untuk menetapkan
jenis pengaturan tertentu yang bisa digunakan secara lebih efektif pada
tingkatan bawah dalam organisasi.
7.10 Organisasi 
C. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN SENTRALISASI
Tugas para manajer, apa pun posisinya dalam organisasi adalah

membuat keputusan. Manajer tertentu membuat keputusan mengenai target
atau sasaran organisasi, manajer yang lain membuat keputusan mengenai
anggaran, mengenai sumber daya manusia, cara melaksanakan kegiatan, cara
meningkatkan efektivitas unit yang dikelola, dan berbagai jenis keputusan
lainnya. Penting untuk dipahami proses yang terjadi dalam pengambilan
keputusan, kaitannya dengan otoritas maupun rantai komando. Tingkat atau
derajat pengendalian suatu pihak terhadap proses pengambilan keputusan
secara keseluruhan menunjukkan tingkat sentralisasi dalam suatu organisasi.
Pengambilan keputusan biasanya dinyatakan sebagai penetapan pilihan
alternatif. Setelah mengembangkan dan mengevaluasi paling sedikit dua
alternatif, pengambil keputusan, kemudian memilih pilihan yang dianggap
lebih baik.
Awalnya, informasi mengenai situasi perlu dikumpulkan oleh bawahan
sebagai masukan bagi pengambil keputusan. Masukan informasi tersebut
memberikan gambaran mengenai apa yang bisa dilakukan dan juga
konsekuensi dari setiap pilihan. Informasi yang telah terkumpul, kemudian
diartikan, dan selanjutnya disampaikan sebagai saran kepada para pengambil
keputusan mengenai apa yang sebaiknya dilakukan.
Berdasarkan saran yang diperoleh, pengambil keputusan, kemudian
menetapkan pilihan keputusan. Dalam keadaan sebenarnya, proses pemilihan
sudah terjadi pada saat informasi dikumpulkan, diartikan, dan disaring
sebelum disampaikan kepada pengambil keputusan. Oleh karena itu, sering
kali bawahan bisa menyaring informasi sebelum disampaikan kepada atasan
sehingga sebenarnya memungkinkan bagi bawahan untuk mengatur bentuk
ataupun pilihan alternatif keputusan yang akan diambil oleh atasan.
Pemilihan alternatif keputusan, kemudian dilakukan, yang sesungguhnya
merupakan perwujudan niat ataupun kehendak para pengambil keputusan.
Pilihan keputusan, kemudian diresmikan dan disebarkan kepada berbagai
pihak sebelum dilaksanakan sebagai kegiatan.
Dalam organisasi yang memiliki banyak tingkatan hierarki, pelaksanaan
kegiatan sering kali berbeda dari apa yang sebenarnya diniatkan ataupun
dikehendaki. Saluran komunikasi yang buruk sering kali menyebabkan
terjadi perbedaan antara perencanaan dengan pelaksanaan kegiatan. Sebagai
contoh, di masa lalu, staf gubernur suatu provinsi mengirim radiogram
kepada seorang camat yang mengabarkan bahwa Gubernur akan melakukan

kunjungan kerja ke beberapa desa di kecamatan itu, dan meminta agar pagar
rumah serta bangunan lainnya di desa-desa tersebut dicat baru. Tetapi,
rupanya terjadi salah pengetikan pada saat radiogram dikirim, kata “baru”
berubah menjadi “biru”. Pada saat kunjungan lapangan, sang gubernur heran
karena semua pagar rumah, mesjid, balai desa, warnanya seragam, biru!
Sering kali perbedaan rencana dari pelaksanaan terjadi karena pihak
yang harus melaksanakan kegiatan mempunyai pandangan yang berbeda dari
pandangan para perencana. Sebagai contoh, pimpinan negara barangkali
ingin sekali agar penebangan hutan secara liar ditumpas habis, tetapi para
pimpinan di daerah mungkin merasa keberatan karena penebangan hutan
merupakan satu-satunya sumber pendapatan bagi daerahnya.
Pengambilan keputusan bisa menjadi sangat sentralistik apabila
pengambil keputusan mengontrol seluruh langkah dari keseluruhan proses
itu, yaitu dari mulai mengumpulkan informasi mengenai situasi hingga
keputusan diambil. Pengambil keputusan mengumpulkan sendiri informasi,
menganalisis informasi, menetapkan alternatif pilihan hingga memilih
keputusan yang dianggap tepat, tanpa perlu mendapat otorisasi dari pihak
lain, kemudian melaksanakan sendiri pilihan yang telah diambil. Apabila ada
pihak lain yang terlibat dalam mengendalikan langkah-langkah tersebut maka
prosesnya menjadi lebih desentralistik. Desentralisasi yang paling besar
terjadi apabila hanya pengambil keputusan yang memiliki kewenangan untuk
menetapkan pilihan alternatif keputusan. Kewenangan ini paling sedikit harus
dimiliki apabila suatu posisi tetap ingin dinamakan sebagai pengambil
keputusan.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan
bukan hanya merupakan proses pemilihan alternatif. Kerumitan yang terjadi
dan kemungkinan keterlibatan berbagai pihak dalam berbagai langkah yang
terjadi dalam proses pengambilan keputusan menyebabkan pendefinisian
maupun derajat sentralisasi dalam sebuah organisasi menjadi tidak mudah
dilakukan. Kerumitan ini juga memberikan peluang kepada pimpinan
organisasi untuk berbohong, yakni menyatakan organisasinya dikelola secara
desentralistik, tetapi sebetulnya praktik yang terjadi adalah pengelolaan yang
sifatnya sentralistik.
7.12 Organisasi 
LAT IH A N

1) Sentralisasi dinyatakan hanya berkaitan dengan otoritas formal dalam

Organisasi. Benarkah pernyataan ini?
2) Apa sebabnya pengendalian input informasi oleh bawahan bisa membuat
pengambilan keputusan yang sentralistik menjadi bersifat desentralistik?
3) Kebijakan organisasi dinyatakan bisa membatasi desentralisasi. Apa
sebabnya?
1) Benar. Definisi sentralisasi hanya berkaitan dengan struktur resmi

(formal) organisasi, dan sama sekali tidak berkaitan dengan organisasi
informal. Dengan demikian, sentralisasi juga hanya berkaitan dengan
otoritas resmi yang dimiliki oleh setiap posisi dalam organisasi. Akan
tetapi, dalam kenyataan, sering kali bawahan bisa memiliki kekuatan
tidak formal yang besar sehingga tidak mudah diatur hanya dengan
otoritas formal atasannya.
2) Pengambilan keputusan oleh atasan sesungguhnya sering kali merupakan
pemilihan alternatif berdasarkan informasi yang disediakan oleh
bawahannya. Jika input informasi bagi atasan bisa dikendalikan oleh
bawahan maka bawahan bisa membatasi jenis dan kelengkapan input
informasi bagi atasannya sehingga bisa mempengaruhi corak dan jenis
alternatif yang bisa dipilih oleh atasan. Dengan demikian, pengambilan
keputusan yang sentralistik menjadi bersifat desentralistik karena pilihan
alternatifnya bisa dipengaruhi oleh bawahan.
3) Bawahan bisa saja dinyatakan memiliki kewenangan untuk mengambil
keputusan, tetapi sering kali keputusan yang boleh diambil ternyata
terbatas dalam lingkup yang diizinkan oleh kebijakan perusahaan.
Contohnya, cabang perusahaan di daerah dinyatakan oleh Kantor Pusat
boleh menetapkan bentuk organisasinya sendiri. Tetapi, kebijakan
Kantor Pusat perusahaan ternyata membatasi jumlah kepala bagian pada
setiap cabang hanya 4 orang sehingga seperti apa pun juga rancangan
bentuk organisasi yang dirumuskan cabang perusahaan tetap saja tidak

bisa melanggar ketentuan tentang jumlah maksimum kepala bagian
menurut kebijakan kantor pusat ini.
R A NG KU M AN
Sentralisasi menunjukkan tingkatan, di mana pengambilan

keputusan dipusatkan atau dikonsentrasikan dalam organisasi.
Konsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan hierarki yang tinggi
menunjukkan tingkat sentralisasi yang tinggi. Sentralisasi berkaitan erat
dengan corak pembagian otoritas maupun rantai komando yang
digunakan dalam sebuah organisasi.
TES F OR M AT IF 1

1) Jika seseorang berhenti dari posisinya maka ia juga akan kehilangan
otoritas yang menempel pada posisi yang ditinggalkannya karena
otoritas ….
A. menempel pada individu yang menempati posisi, bukan pada posisi
B. menempel pada posisi, bukan pada individu yang menempati posisi
C. bisa menempel pada posisi dan pada individu yang menempati
posisi
D. merupakan wewenang atasan
2) Bawahan bisa mempengaruhi derajat sentralisasi apabila ….

A. teknologi informasi yang digunakan bisa terus-menerus memantau
pengambilan keputusan dalam organisasi
B. pengambilan keputusan dalam organisasi dikonsentrasikan pada satu
titik
C. pengambilan keputusan dalam organisasi tidak dikonsentrasikan
pada satu titik
D. bawahan bisa menyaring informasi yang akan disampaikan kepada
atasannya
7.14 Organisasi 
3) Kebijakan organisasi bisa membatasi desentralisasi apabila kebijakan

organisasi ….
A. tidak membatasi pilihan alternatif keputusan yang bisa diambil oleh
bawahan
B. menetapkan bahwa pengambilan keputusan dalam organisasi
dikonsentrasikan pada satu titik
C. membatasi pilihan alternatif keputusan yang bisa diambil oleh
bawahan
D. menetapkan bahwa pengambilan keputusan dalam organisasi
dikonsentrasikan pada satu tingkatan hierarki
4) Desentralisasi paling besar dalam sebuah organisasi apabila ….

A. pengambil keputusan hanya memiliki kewenangan untuk
menetapkan pilihan alternatif keputusan sesuai kebijakan organisasi
B. pengambil keputusan hanya memiliki kewenangan untuk
menetapkan pilihan alternatif keputusan seizin atasannya
C. hanya pengambil keputusan yang memiliki kewenangan untuk
menetapkan pilihan alternatif keputusan
D. kewenangan pengambil keputusan untuk menetapkan pilihan
alternatif keputusan dipantau terus-menerus melalui teknologi
informasi
5) Adanya rantai komando dari mulai puncak sehingga tingkatan hierarki

paling rendah dalam organisasi ini menunjukkan bahwa pimpinan
puncak mempunyai peluang untuk mengatur seluruh bagian maupun
tingkatan mana pun dalam organisasi.
Rantai komando yang tidak terputus dari pimpinan puncak hingga
tingkatan hierarki paling rendah dalam organisasi memberikan peluang
bagi ….
A. pimpinan puncak untuk mengatur seluruh bagian maupun tingkatan
mana pun dalam organisasi
B. pengambil keputusan untuk mengatur seluruh bagian maupun
tingkatan mana pun dalam organisasi
C. pemegang otoritas lini untuk mengatur seluruh bagian maupun
D. pemegang otoritas staf untuk ikut mengatur seluruh bagian maupun


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
7.16 Organisasi 
Kegiatan Belajar 2
Pentingnya Derajat Sentralisasi yang

Sesuai
S eperti yang telah dijelaskan melalui berbagai penjelasan sebelumnya,

organisasi bisa dinyatakan sebagai kumpulan orang. Organisasi juga
merupakan suatu sistem yang melakukan pengumpulan informasi dan juga
sistem yang melakukan pengambilan keputusan. Organisasi berusaha
mencapai tujuannya dengan cara mengkoordinasikan kegiatan kelompok-
kelompok yang terdapat dalam organisasi. Pengambilan keputusan dan
pengolahan informasi memegang peran yang sangat penting dalam
melakukan koordinasi. Akan tetapi, sering dilupakan bahwa dalam organisasi
tidaklah sulit untuk memperoleh informasi. Perkembangan teknologi
informasi melipatgandakan kemampuan pengumpulan maupun pengelolaan
informasi sehingga para manajer memiliki informasi yang lebih dari cukup
untuk melakukan pengambilan keputusan. Sayangnya, justru para manajer
yang sering kali mengabaikan pemanfaatan informasi dalam melakukan
pengambilan keputusan. Para manajer sering kali hanya memberikan
perhatian yang tidak memadai terhadap data atau informasi.
Setiap manajer hanya mampu mengelola informasi hingga jumlah
tertentu. Melewati batas tersebut, masukan informasi berikutnya akan
terbuang tanpa dimanfaatkan. Untuk mencegah agar batas tersebut tidak
terlampaui maka sebagian pengambil keputusan perlu dipindahkan kepada
pihak lain. Dengan demikian, pengambilan keputusan yang semula
terkonsentrasi pada seseorang menjadi menyebar. Pemindahan atau
penyebaran pengambilan keputusan tersebut merupakan desentralisasi
Terdapat alasan lain yang menyebabkan organisasi perlu melakukan
desentralisasi. Organisasi perlu mampu bereaksi secara cepat terhadap
perubahan kondisi, terutama pada fungsi ataupun bagian, di mana perubahan
itu terjadi. Desentralisasi memberikan peluang untuk bertindak secara cepat
karena organisasi tidak perlu memproses informasi tingkatan hierarki vertikal
yang membutuhkan waktu. Reaksi atau tindakan untuk menyesuaikan diri
terhadap perubahan cukup dilakukan oleh unit atau bagian yang terdekat
terhadap perubahan. Ini menjelaskan alasan mengapa fungsi marketing sering
kali didesentralisasikan. Fungsi ini perlu mampu bereaksi secara cepat
terhadap perubahan kebutuhan konsumen maupun bereaksi terhadap tindakan

para pesaing.
Selain untuk meningkatkan kecepatan bereaksi, desentralisasi mampu
membuat masukan informasi yang akan dijadikan dasar pengambilan
keputusan menjadi lebih terperinci. Jika pengambilan keputusan dilakukan
oleh pihak yang paling dekat dan paling terbiasa dengan permasalahan yang
dihadapi maka fakta-fakta khusus yang relevan terhadap permasalahan juga
akan mendapat perhatian yang memadai. Sebagai contoh, cabang perusahaan
kosmetik The Body Shop di Indonesia jauh lebih mengenal pola penggunaan
kosmetik dan juga daya beli masyarakat Indonesia dibanding kantor pusat
mereka di Inggris.
Desentralisasi pengambilan keputusan juga bermanfaat untuk
meningkatkan motivasi karyawan. Keterlibatan karyawan dalam menetapkan
keputusan sering kali membuat mereka menjadi lebih bersemangat. Tenaga
profesional dan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi biasanya sangat
peka terhadap peran serta mereka dalam menetapkan cara yang hendak
digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Oleh karena itu, perusahaan yang
pimpinannya menganut Teori Y (Modul 6 tentang Formalisasi) cenderung
akan melakukan desentralisasi dalam pengambilan keputusan, terutama
apabila di perusahaan itu terdapat kelompok tenaga profesional dan karyawan
dengan keterampilan tinggi. Jenis karyawan semacam ini biasanya sangat
berminat untuk memiliki andil dalam proses pengambilan keputusan
sehingga kesempatan seperti ini akan sangat memberikan motivasi kepada
mereka. Sebaliknya, jika pimpinan perusahaan cenderung menganut Teori X
dan lebih suka apabila kekuasaan disentralisasikan, semangat karyawan
biasanya rendah.
Manfaat lain dari desentralisasi adalah munculnya peluang untuk
mendapatkan pelatihan bagi manajer tingkatan bawah. Dengan terjadinya
delegasi otoritas, manajer tingkat atas sebenarnya memberikan kesempatan
bagi manajer tingkat bawah yang pengalamannya masih terbatas untuk
berlatih menambah pengalamannya dalam melaksanakan pekerjaan. Manajer
tingkat bawah akan berlatih mengambil keputusan pada bidang-bidang
tertentu yang tidak terlalu kritis sehingga apabila terjadi kesalahan maka
dampaknya tidak terlalu rawan bagi perusahaan. Latihan seperti ini
mempersiapkan manajer tingkat bawah untuk memikul tanggung jawab yang
lebih besar pada saat mereka mengalami kenaikan posisi dalam organisasi.
7.18 Organisasi 
Sasaran yang hendak dicapai melalui desentralisasi tidak selalu sesuai

dengan kondisi yang dihadapi organisasi. Terdapat kondisi tertentu, di mana
sentralisasi lebih sesuai untuk digunakan.
Apabila dibutuhkan keputusan-keputusan yang didasarkan pandangan
terhadap organisasi secara menyeluruh atau jika pengkonsentrasian bisa
meningkatkan efisiensi organisasi maka sentralisasi lebih sesuai untuk
digunakan. Manajer yang berada pada hierarki yang lebih tinggi memiliki
posisi yang lebih sesuai untuk memiliki pandangan yang sifatnya menyeluruh
mengenai organisasi. Posisi seperti ini memberikan kelebihan untuk mampu
memilih tindakan yang tepat dan paling bermanfaat bagi organisasi secara
keseluruhan, dan bukan hanya menguntungkan sebagian pihak. Selain itu,
beberapa jenis kegiatan bisa dilaksanakan secara lebih efisien jika dilakukan
secara tersentralisasi. Sebagai contoh, keputusan-keputusan yang berkaitan
dengan aspek keuangan atau aspek hukum biasanya diambil secara terpusat.
Kedua fungsi ini mempengaruhi kegiatan pada keseluruhan organisasi dan
jelas akan meningkatkan efisiensi apabila disentralisasikan.
Dengan demikian, dapat ditarik kesimpulan bahwa derajat sentralisasi
yang tinggi maupun yang rendah masing-masing mungkin dibutuhkan
walaupun pada situasi atau kondisi yang berbeda. Faktor situasi akan
menentukan derajat sentralisasi yang sesuai. Oleh karena itu, perlu
diidentifikasikan cara yang paling efektif untuk mengambil keputusan dalam
suatu organisasi sehingga juga bisa diusahakan derajat sentralisasi yang
sesuai.
A. HUBUNGAN SENTRALISASI, KOMPLEKSITAS, DAN

FORMALISASI
Perlu dipahami jenis dan sifat hubungan yang terjadi antara sentralisasi
dengan kompleksitas maupun antara sentralisasi dengan formalisasi, seperti
diuraikan berikut ini.
1. Sentralisasi dengan Kompleksitas

Berbagai temuan di lapangan secara jelas menunjukkan hubungan
berlawanan (hubungan negatif) antara sentralisasi dengan kompleksitas
organisasi. Desentralisasi biasanya terpaksa terjadi karena organisasi
memiliki derajat kompleksitas yang tinggi. Sebagai contoh, meningkatnya
jumlah tenaga spesialis dalam sebuah organisasi berarti bertambahnya tingkat
keahlian ataupun kemampuan untuk mengambil keputusan sehingga

pengambilan keputusan bisa dipercayakan kepada tingkatan hierarki yang
lebih rendah. Selain itu, semakin banyak karyawan yang mengikuti
pendidikan profesional maka para karyawan profesional tersebut bisa
ditingkatkan perannya dalam pengambilan keputusan walaupun mereka
menempati tingkatan hierarki yang relatif rendah. Dengan demikian, terjadi
desentralisasi pengambilan keputusan dalam organisasi.
Sebaliknya, pengamatan di lapangan juga menemukan bahwa semakin
tinggi derajat sentralisasi dalam pengambilan keputusan maka semakin kecil
peluang bagi jabatan yang ada dalam organisasi untuk diisi oleh tenaga
profesional.
Kesimpulannya bahwa derajat kompleksitas yang tinggi biasanya diikuti
oleh meningkatnya desentralisasi dalam organisasi.
2. Sentralisasi dengan Formalisasi

Hubungan antara sentralisasi dengan kompleksitas yang telah disajikan
pada bagian sebelumnya cukup jelas. Tetapi, kejelasan hubungan antara
sentralisasi dengan formalisasi masih perlu dipertanyakan.
Awalnya, tidak ditemukan hubungan yang jelas antara sentralisasi
dengan formalisasi. Berbagai penelitian ternyata menunjukkan bahwa
terdapat hubungan negatif antara kedua komponen tersebut, yaitu ditemukan
bahwa organisasi dengan formalisasi yang tinggi ternyata biasanya bersifat
desentralistik. Penelitian-penelitian berikutnya, yang sesungguhnya berusaha
untuk menemukan kesimpulan yang lebih tegas mengenai hubungan antara
sentralisasi dengan formalisasi ternyata hasilnya justru tidak memberikan
yang jelas.
Penelitian paling akhir kembali lagi menunjukkan hubungan bahwa
formalisasi yang tinggi ternyata berkaitan dengan desentralisasi. Hubungan
antara dua komponen tersebut ternyata cukup rumit sehingga perlu dilakukan
pembahasan secara khusus.
Formalisasi yang tinggi ternyata bisa ditemukan berpasangan dengan
struktur yang bersifat sentralistik maupun struktur yang bersifat
desentralistik. Jika dalam sebuah organisasi mayoritas anggotanya
merupakan karyawan tidak terampil maka bisa diduga bahwa akan banyak
peraturan maupun prosedur untuk membimbing mengarahkan para karyawan
kurang terampil tersebut. Kondisi ini juga biasanya disertai dengan dominasi
Teori X dalam pengelolaan organisasi, di mana manajemen akan cenderung
7.20 Organisasi 
membuat otoritas menjadi tersentralisasi. Pengontrolan dalam organisasi

semacam ini biasanya dilakukan melalui formalisasi yang tinggi ataupun
dengan mengonsentrasikan pengambilan keputusan di puncak organisasi.
Di pihak lain, pada organisasi yang banyak anggotanya merupakan
tenaga profesional biasanya akan ditemukan formalisasi yang rendah dan
desentralisasi. Berbagai penelitian ternyata mengkonfirmasikan hubungan
tersebut. Akan tetapi jenis keputusan yang diambil ternyata juga ikut
berpengaruh. Biasanya para tenaga profesional lebih menginginkan
desentralisasi pengambilan keputusan dalam berbagai hal yang berkaitan
dengan tugas mereka dalam organisasi. Tetapi hal ini tidak selalu berlaku
untuk setiap permasalahan, misalnya untuk permasalahan pengelolaan
karyawan (misalnya dalam hal penggajian ataupun penilaian prestasi
karyawan) dan juga yang berkaitan dengan keputusan-keputusan strategis.
Tenaga profesional biasanya menginginkan kepastian, yang dicoba
diwujudkan melalui standardisasi terhadap berbagai hal yang berkaitan
dengan permasalahan pengelolaan karyawan sehingga dapat diduga bahwa
desentralisasi akan muncul berpasangan dengan penggunaan peraturan serta
prosedur secara menyeluruh dalam organisasi.
Selain itu, minat utama tenaga profesional biasanya berkaitan dengan
pekerjaan mereka secara teknis dan bukan terhadap pengambilan keputusan
yang bersifat strategis.Ini akan memunculkan tingkat formalisasi yang rendah
berpasangan dengan sentralisasi. Sentralisasi ternyata lebih berpengaruh
terhadap keputusan-keputusan bersifat strategis daripada terhadap keputusan-
keputusan yang menyangkut aspek operasional. Selain itu, keputusan-
keputusan bersifat strategis biasanya hanya memberikan dampak yang
terbatas terhadap kegiatan kerja tenaga profesional.
B. PENUTUP
Sentralisasi merupakan komponen yang paling mengundang

permasalahan dibanding dua komponen utama struktur organisasi lainnya,
yaitu kompleksitas dan formalisasi. Sentralisasi didefinisikan sebagai derajat
atau tingkat konsentrasi yang diberikan kepada pemegang otoritas resmi, baik
berupa individu, unit, bagian ataupun tingkatan hierarki (biasanya tingkatan
hierarki yang posisinya lebih tinggi dalam organisasi) untuk memiliki
kebebasan dalam menetapkan pilihan keputusan sehingga karyawan dari
tingkatan hierarki yang lebih rendah dalam organisasi hanya memiliki
kesempatan yang minimal untuk memberikan masukan (input) terhadap tugas

yang harus mereka kerjakan.
Derajat pengendalian yang dipegang seseorang terhadap keseluruhan
proses pengambilan keputusan bisa digunakan untuk mengukur tingkat
sentralisasi suatu organisasi. Proses pengambilan keputusan biasanya terdiri
dari 5 langkah yang berurutan, yaitu (1) pengumpulan informasi, yang
disampaikan kepada pengambil keputusan, mengenai alternatif tindakan yang
bisa dilakukan, (2) mengartikan dan memproses informasi yang telah
dikumpulkan untuk memberikan saran kepada pengambil keputusan
mengenai apa yang sebaiknya dipilih sebagai keputusan, (3) pengambil
keputusan menetapkan pilihan keputusan, (4) meresmikan keputusan yang
diambil, dan (5) melaksanakan keputusan.
Pengambilan keputusan menjadi sangat sentralistik apabila pengambil
keputusan mengendalikan sendiri kelima langkah kegiatan tersebut.
Desentralisasi mengurangi kemungkinan terjadinya penumpukan
informasi yang berlebihan pada tingkatan hierarki yang tinggi dalam
organisasi. Desentralisasi juga memberikan peluang untuk memberikan
masukan informasi yang lebih terperinci berkaitan dengan suatu
permasalahan, memberikan kemampuan bereaksi secara lebih cepat terhadap
informasi yang baru, mampu meningkatkan motivasi karyawan, dan bisa
digunakan sebagai alat atau perangkat untuk melatih para manajer agar
memiliki kemampuan yang baik dalam pengambilan keputusan.
Di pihak lain, sentralisasi memberikan perspektif yang sifatnya
menyeluruh dari keputusan-keputusan yang diambil sehingga memudahkan
untuk memberikan pemahaman yang sifatnya menyeluruh mengenai
organisasi, dan juga bisa meningkatkan efisiensi organisasi secara signifikan.
Berbagai pembuktian di lapangan secara jelas menunjukkan bahwa
terdapat hubungan bersifat negatif antara sentralisasi dengan kompleksitas.
Tetapi korelasi antara sentralisasi dengan performansi ternyata tidak jelas.
Juga ditemukan bahwa jenis karyawan dan jenis keputusan akan berpengaruh
terhadap hubungan antara komponen-komponen struktur organisasi. Tenaga
kerja dengan keterampilan terbatas ternyata lebih sesuai untuk diatur dengan
formalisasi maupun sentralisasi yang tinggi. Tenaga profesional justru lebih
sesuai untuk dikelola dengan tingkat formalisasi yang rendah (kecuali untuk
keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan karyawan), dan dengan tingkat
sentralisasi yang rendah (kecuali yang berkaitan dengan keputusan-keputusan
yang sifatnya strategis).
7.22 Organisasi 
LAT IH A N

1) Organisasi dengan derajat sentralisasi yang rendah selalu lebih baik dari
pada organisasi dengan derajat sentralisasi yang tinggi. Benarkah
pernyataan ini? Jelaskan jawaban Anda!
2) Organisasi dengan derajat sentralisasi yang rendah bisa bertindak lebih
cepat dari pada organisasi dengan derajat sentralisasi yang tinggi.
Benarkah pernyataan ini? Jelaskan jawaban Anda!
3) Apa sebabnya desentralisasi memberikan peluang untuk meningkatkan
kemampuan manajer tingkatan bawah?
1) Tidak selalu. Terdapat jenis keputusan yang lebih baik ditetapkan oleh
pimpinan puncak organisasi karena membutuhkan pemahaman
menyeluruh mengenai situasi organisasi, misalnya dalam hal penggajian
ataupun penilaian prestasi karyawan, dan juga yang berkaitan dengan
keputusan-keputusan strategis.
2) Benar. Organisasi perlu mampu bereaksi secara cepat terhadap
perubahan kondisi, terutama pada fungsi ataupun bagian, di mana
perubahan itu terjadi. Desentralisasi memberikan peluang untuk
bertindak secara cepat karena organisasi tidak perlu memproses
informasi tingkatan hierarki vertikal yang membutuhkan waktu. Reaksi
atau tindakan untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan cukup
dilakukan oleh unit atau bagian yang terdekat terhadap perubahan.
3) Desentralisasi memberikan peluang bagi manajer tingkatan bawah untuk
berlatih. Pendelegasian otoritas memberikan kesempatan bagi manajer
tingkat bawah yang pengalamannya masih terbatas untuk berlatih
mengambil keputusan pada bidang-bidang tertentu yang tidak terlalu
kritis sehingga apabila terjadi kesalahan maka dampaknya tidak terlalu
rawan bagi perusahaan. Latihan seperti ini mempersiapkan manajer
tingkat bawah untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar pada saat
mereka mengalami kenaikan posisi dalam organisasi.
R A NG KU M AN
Derajat sentralisasi yang tinggi maupun yang rendah dibutuhkan

pada situasi atau kondisi yang berbeda. Faktor situasi akan menentukan
derajat sentralisasi yang sesuai. Oleh karena itu, perlu diidentifikasikan
cara yang paling efektif untuk mengambil keputusan dalam suatu
organisasi sehingga juga bisa diusahakan derajat sentralisasi yang sesuai.
TES F OR M AT IF 2

1) Desentralisasi dibutuhkan oleh sebuah organisasi karena setiap
manajer ....
A. mampu menilai situasi yang dihadapi oleh organisasi
B. hanya mampu menilai situasi yang dihadapi oleh bagian tempat ia
bekerja
C. mampu mengambil keputusan
D. hanya mampu mengelola informasi hingga jumlah tertentu
2) Dalam sebuah organisasi dengan tingkat sentralisasi yang tinggi

kemungkinan menemukan manajer tingkat bawah yang lebih profesional
lebih rendah dari pada dalam sebuah organisasi dengan tingkat
sentralisasi yang rendah karena desentralisasi memberikan ....
A. peluang bagi manajer tingkatan bawah untuk menangani sendiri
permasalahan
B. peluang bagi manajer tingkatan bawah untuk menilai sendiri situasi
yang dihadapi
C. peluang bagi manajer tingkatan bawah untuk memiliki keterlibatan
dalam menetapkan keputusan
D. kebebasan yang seluas-luasnya bagi semua pihak dalam
pengambilan keputusan
3) Tingkat sentralisasi yang rendah dalam sebuah organisasi sering kali

membuat manajer tingkat bawah ....
A. menjadi lebih bersemangat karena tidak perlu terlibat dalam
pengambilan keputusan
B. menjadi lebih bersemangat karena mendapat kesempatan untuk
terlibat dalam pengambilan keputusan
7.24 Organisasi 
C. menjadi lebih bersemangat karena mengurangi peluang untuk

melakukan kesalahan dalam pengambilan keputusan
D. tidak leluasa dalam partisipasi pengambilan keputusan
4) Jenis keputusan yang didesentralisasikan dalam sebuah organisasi

sebaiknya menyangkut keputusan yang berkaitan dengan masalah ....
A. strategis
B. yang risikonya rendah
C. organisasi secara keseluruhan
D. imbalan
5) Oleh karena perlu disesuaikan secara cepat dengan situasi yang dihadapi,
fungsi berikut biasanya didesentralisasikan dalam sebuah organisasi ....
A. fungsi pemasaran
B. fungsi legal
C. fungsi keuangan
D. fungsi akuntansi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) D
2) D 2) D
3) C 3) B
4) C 4) B
5) A 5) A
7.26 Organisasi 
Daftar Pustaka
Barnard, Chester I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge –


Daft, Richard L. (1983). Organization Theory and Design. St. Paul-

Minnesota: West Publishing Company. Hal. 8.
Tosi, Henry L. (1975). Theories of Organization. St. Clair Press. Hal.: 1-2


Editions du Seuil. Hal.: 112.
Modul 8
Teknologi Organisasi
PE N DA H UL U AN
T eknologi didefinisikan sebagai pengetahuan, alat-alat, teknik, dan

kegiatan yang digunakan untuk mengubah input menjadi output 1. Oleh
karena itu, dapat dikatakan bahwa teknologi meliputi seluruh proses
transformasi yang terjadi dalam organisasi, yang juga menyangkut mesin-
mesin yang digunakan, pendidikan dan keahlian karyawan, serta prosedur
kerja yang digunakan dalam pelaksanaan seluruh kegiatan.
Dengan demikian, Teknologi mencakup aspek yang luas dan bisa
menyangkut kegiatan yang jenisnya saling berbeda. Contohnya, pada
perusahaan yang menyelenggarakan siaran televisi, teknologi akan mencakup
juga kegiatan penulisan cerita sandiwara. Pada sebuah pabrik radio, teknologi
bisa mencakup kegiatan untuk membuat peralatan radio maupun
pemasangannya. Oleh karena itu, pada suatu organisasi yang kompleks,
setiap bagian organisasi bisa mempunyai teknologi yang jenisnya berbeda-
beda, yang disebabkan oleh kenyataan bahwa setiap bagian tersebut
melakukan kegiatan mengubah input menjadi output dengan teknologi yang
berlainan. Hal ini juga menyebabkan teknologi bisa dipandang dengan cara
yang saling berbeda, misalnya sebagai masuknya bahan baku ke dalam
organisasi hingga ke luar kembali menjadi produk, tingkat otomatisasi dalam
proses transformasi, variabilitas kegiatan kerja, tingkat penggunaan alat-alat
mekanis dalam proses transformasi bahan baku menjadi produk, tingkat
ketergantungan antar proses yang dilakukan dalam proses transformasi, dan
juga sebagai banyaknya jenis produk baru yang dihasilkan.
Pada bagian ini akan dipelajari sifat-sifat dari teknologi suatu organisasi,
dan hubungan teknologi terhadap struktur organisasi. Bagian ini ingin
mempelajari desain struktur organisasi dan sistem manajemen yang sesuai
1
Charles Perrow, A Framework for the Comparative Analysis of Organizations, American
Sociological Review 32(1967), hal. 194-208.
8.2 Organisasi 
dengan jenis teknologi organisasi. Juga akan dicoba dipelajari pengaruh

tingkat teknologi suatu organisasi terhadap strukturnya, dan juga pengaruh
teknologi dari suatu bagian organisasi terhadap struktur maupun sistem
manajemen yang digunakan di bagian tersebut. Terakhir, dibahas saling-
ketergantungan proses antarbagian-bagian dan pengaruhnya terhadap bentuk
organisasi.
Pembahasan mengenai teknologi organisasi dilakukan dengan
membedakan organisasi menjadi dua jenis, yaitu organisasi perusahaan
manufaktur dan organisasi perusahaan non-manufaktur. Berikut ini secara
khusus akan diberikan penjelasan mengenai teknologi organisasi dalam
perusahaan manufaktur maupun non-manufaktur.
1. teknologi organisasi perusahaan manufaktur;
2. pengelompokan teknologi organisasi menurut Thompson;
3. teknologi dan performasi organisasi;
4. penelitian Aston.
Kegiatan Belajar 1
Perusahaan Manufaktur
P enelitian mengenai teknologi organisasi perusahaan manufaktur, yang

dianggap paling berpengaruh terhadap perkembangan teori organisasi,
dilakukan oleh Joan Woodward, seorang ahli sosiologi industri dari Inggris.
Woodward, pada tahun 1950-an, melakukan penelitian terhadap 100
perusahaan manufaktur yang terdapat di daerah South-Essex (Inggris).
Penelitian ini sedemikian benar pengaruhnya sehingga seringali dipandang
sebagai salah satu penelitian yang mempelopori munculnya Pendekatan
Modern dalam Teori Organisasi (lihat Modul 1).
Pada masa penelitian itu berlangsung, orang masih lebih percaya
terhadap Pendekatan Klasik dalam teori organisasi dan manajemen sehingga
menganggap bahwa ada prinsip-prinsip organisasi dan manajemen yang bisa
berlaku universal, yaitu berlaku bagi semua jenis organisasi tanpa
memperhatikan tempat, kondisi lingkungan, maupun jenis organisasi.
Penelitian Woodward juga dilakukan dengan berlandaskan pada Pendekatan
Klasik tersebut. Pendekatan ini menyatakan bahwa ada bentuk organisasi
yang menjamin tercapainya keberhasilan perusahaan, yang berlaku secara
universal. Contohnya, dikatakan bahwa pimpinan organisasi yang manapun
juga harus mempunyai rentang kendali (span of control) yang besarnya
tertentu. Organisasi juga harus mempunyai struktur tertentu agar bisa
berhasil. Penelitian Woodward berusaha meneliti bentuk organisasi yang
sesuai bagi perusahaan manufaktur, agar bisa berhasil 2.
Secara lebih terperinci, Woodward mengamati berbagai aspek dari
struktur organisasi perusahaan, yaitu rentang kendali, rasio administratif,
tingkat keahlian karyawan, jenis komunikasi yang digunakan, tipe
manajemen, dan juga keterangan mengenai keberhasilan perusahaan (secara
komersial).
Analisis awal yang dilakukan Woodward ternyata tidak berhasil menarik
kesimpulan mengenai cara pengorganisasian yang dianggap paling baik.
Tidak dapat disimpulkan bentuk organisasi yang paling sesuai agar
2
Joan Woodward: Industrial Organization - Theory and Practice, Oxford University Press,
1965.
8.4 Organisasi 
keberhasilan komersial bisa tercapai. Berarti bahwa tidak dapat dibuktikan

adanya hubungan antara bentuk organisasi dengan keberhasilan perusahaan.
Setelah kegagalan tersebut, Woodward kemudian mencoba
mengembangkan suatu sistem pengklasifikasian perusahaan menurut jenis
teknologinya, yang diukur dengan kompleksitas teknis dari proses
manufaktur yang digunakan di setiap perusahaan. Kompleksitas teknis ini
menunjukkan tingkat mekanisasi dan kepastian (predictability) proses
manufaktur tersebut. Berdasarkan kompleksitas teknis ini, Woodward
menemukan adanya 10 kelas teknologi pada perusahaan-perusahaan yang
diteliti, yang akhirnya dapat dikelompokkan menjadi tiga tipe teknologi
produksi, seperti yang dapat dilihat pada Tabel 8.1.
Penjelasan mengenai ketiga jenis teknologi produksi tersebut adalah
sebagai berikut.
Jenis 1: Pembuatan Produk Tunggal atau Dalam Kelompok Ukuran

Kecil
Merupakan perusahaan-perusahaan berbentuk workshop, yang membuat
dan merakit pesanan-pesanan berukuran kecil sesuai pesanan khusus dari
konsumen. Teknologi produksi sangat tergantung pada kemampuan
operator, tidak menggunakan peralatan ataupun mesin-mesin otomatis
maupun mekanis. Kepastian mengenai hasil sangat rendah karena
umumnya produk dikerjakan menurut keterampilan pekerja tanpa
menggunakan mesin-mesin yang mampu menghasilkan produk yang
seragam. Contoh dari teknologi sejenis ini adalah bengkel las di sekitar
kita, yang mengerjakan berbagai jenis produk sesuai keinginan pemesan.
Jenis teknologi semacam ini dinamakan Teknologi Craft.
Jenis 2: Produksi Massal atau Dalam Kelompok Ukuran Besar

Pembuatan produk dilakukan melalui proses produksi yang panjang
untuk menghasilkan barang-barang yang mempunyai bentuk maupun
karakteristik lainnya yang baku (standard). Hasil dari proses produksi
umumnya dapat dimasukkan gudang (inventory) dan setiap saat bisa
dikirimkan kepada pemesan karena pemesan hanya membutuhkan
barang yang sama tanpa ada permintaan khusus yang berbeda dari
produk yang baku. Contohnya, pembuatan produk, seperti baut dan mur
dengan ukuran tertentu. Jenis teknologi semacam ini dikenal sebagai
Teknologi Mass Product.
Jenis 3: Produksi menurut Proses

Produk dihasilkan oleh proses yang berjalan secara otomatis, tanpa
berhenti, dan juga tanpa campur tangan pekerja. Proses ini dilakukan
dengan tingkat otomatisasi lebih tinggi dari pada jenis teknologi kedua.
Proses pengerjaan produk sangat terkontrol, dengan hasil yang tingkat
kepastiannya sangat tinggi. Contoh dari proses ini adalah penyulingan
minyak mentah. Jenis teknologi seperti ini disebut Teknologi Continuous
Process.
Tabel 8.1.
Klasifikasi Jenis Teknologi Produksi
Kelas Teknologi Jenis Teknologi Produksi

Pembuatan unit-unit Produk sederhana, menurut
pesanan (job order).
Pembuatan Produk yang secara teknis bersifat rumit
(kompleks). Jenis 1:
Pembuatan Produk berdimensi besar, yang proses Pembuatan
pembuatannya dilakukan secara bertahap Produk tunggal
Pembuatan Produk dalam kelompok (batch), dengan atau dalam
kelompok berukuran kecil (small-batch). kelompok
Pembuatan Produk berupa Komponen, dalam berukuran kecil
kelompok berukuran besar (large-batch), dan
Komponen tersebut merupakan bagian dari berbagai
jenis Produk yang berbeda.
Pembuatan Produk dalam kelompok berukuran besar
(large-batch), dengan menggunakan suatu lini- Jenis 2:
assembling (assembly line). Produksi Massal
Pembuatan Produk secara massal (mass production) atau dalam
Pembuatan produk menurut proses (process kelompok yang
production), dikombinasikan dengan pembuatan berukuran besar
Produk dalam kelompok berukuran besar (large- (large-batch)
batch) dan juga produksi secara massal (mass
production).
Pembuatan produk menurut proses (process
production) untuk membuat bahan kimia, dalam
satuan kelompok (batch).
Jenis 3:
Pembuatan produk menurut proses (process
production), yang terjadi secara kontinu, untuk Produksi menurut
membuat produk berbentuk Padat, Cair maupun Gas. Proses
8.6 Organisasi 
Berdasarkan pengelompokan tersebut Woodward, akhirnya dapat

menyimpulkan bahwa perusahaan yang secara komersial berhasil adalah
perusahaan yang menggunakan struktur yang sifatnya sesuai dengan jenis
teknologi produksinya
Setelah perusahaan-perusahaan manufaktur yang diteliti dikelompokkan
menurut ketiga jenis teknologi tersebut, barulah terlihat adanya hubungan
antara karakteristik struktur organisasi dengan jenis teknologi yang
digunakan, seperti diperlihatkan pada Tabel 8.2.
Tabel 8.2.
Hubungan Jenis Teknologi dengan Karakteristik Organisasi
Jenis Teknologi Organisasi

Karakteristik Organisasi
Jenis 1 Jenis 1
1. Jumlah Tingkatan dalam 3 4 6
2. Organisasi.
3. Rentang Kendali para 23 48 15
4. Mandor (Supervisor).
5. Perbandingan jumlah 9:1 4:1 1:1
Buruh Langsung
terhadap jumlah Buruh
Tidak Langsung.
6. Perbandingan jumlah Rendah Sedang Tinggi
Anggota Kelompok
Pimpinan terhadap
jumlah Total Karyawan.
7. Jumlah Pekerja dengan Tinggi Rendah Tinggi
keterampilan yang tinggi.
8. Formalisasi. Rendah Tinggi Rendah
9. Sentralisasi. Rendah Tinggi Rendah
10. Jumlah Komunikasi Tinggi Rendah Tinggi
lisan.
11. Jumlah komunikasi Rendah Tinggi Rendah
tertulis
12. Jenis Organisasi. Organik Mekanistik Organik
Tampak bahwa jenis teknologi yang digunakan membawa pengaruh

terhadap karakteristik struktur suatu organisasi. Sebagai contoh, jumlah
karyawan ahli pada jenis teknologi 1 menjadi besar karena tingginya
ketergantungan proses produksi terhadap keterampilan pekerja. Pada jenis
teknologi 2, jumlah karyawan ahli tidak terlalu besar karena jenis pekerjaan
menuntut adanya pembagian tugas menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus
dengan spesialisasi tinggi yang tidak menuntut keahlian yang terlalu tinggi.
Pada jenis teknologi 3, proses dilakukan oleh mesin atau peralatan otomatis
tanpa campur tangan pekerja. Tingginya teknologi yang digunakan menuntut
adanya karyawan dengan keterampilan tinggi walaupun tugasnya hanya
mengontrol proses yang berjalan sendiri. Pada jenis teknologi ini, rumitnya
peralatan menyebabkan pengontrolan juga memerlukan keterampilan yang
lebih tinggi.
TEKNOLOGI DAN PERFORMANSI ORGANISASI
Penelitian Woodward juga mencoba mengukur tingkat keberhasilan

perusahaan dengan menggunakan beberapa jenis kriteria, seperti tingkat
keuntungan (profitabilitas), market share, nilai saham perusahaan di pasaran
bursa, dan juga reputasi perusahaan. Dengan menggunakan macam-macam
kriteria itu berhasil disusun pengelompokan perusahaan menurut tingkat
keberhasilannya. Pengelompokan tersebut membagi perusahaan ke dalam
tiga kelas, yaitu perusahaan dengan performansi rata-rata, lebih rendah dari
rata-rata, dan lebih tinggi dari rata-rata. Woodward akhirnya menemukan
bahwa perusahaan yang mempunyai tingkat keberhasilan yang tinggi, adalah
perusahaan dengan struktur yang sesuai dengan jenis teknologinya (seperti
yang diperlihatkan pada tabel sebelumnya). Woodward juga menemukan
bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil pada jenis teknologi 1 dan 3,
pada umumnya merupakan organisasi organik. Sedangkan perusahaan-
perusahaan yang berhasil pada jenis teknologi 2 umumnya mempunyai
organisasi yang bersifat mekanistik. Beberapa penelitian sejenis di Amerika
yang dilakukan kemudian ternyata membenarkan kesimpulan yang
dikemukakan oleh Joan Woodward.
Sebuah penelitian sejenis dilakukan oleh Zwerman terhadap 55 buah
perusahaan di daerah Minneapolis3. Penelitian ini menemukan bahwa
beberapa karakteristik struktur organisasi ternyata mempunyai hubungan
yang sama terhadap jenis teknologi, seperti yang diungkapkan sebelumnya
oleh penelitian Woodward. Zwerman juga menemukan bahwa perusahaan
dengan jenis teknologi 1 dan 3 mempunyai bentuk organisasi organik.
Sedangkan perusahaan dengan jenis teknologi 2 menggunakan bentuk
organisasi mekanistik. Selain itu, Zwerman juga memperlihatkan bahwa
3
William I. Zwerman. New Perspectives on Organizational Theory, Greenwood Publishing Co,
1978.
8.8 Organisasi 
perusahaan-perusahaan dengan karakteristik struktur yang sesuai terhadap

jenis teknologinya, umumnya dapat mencapai tingkat keberhasilan yang lebih
tinggi.
Penelitian lainnya dilakukan oleh Edward Harvey, yang mengamati 43
perusahaan untuk melihat hubungan antara teknologi dengan karakteristik
struktur organisasi4. Harvey menemukan bahwa banyaknya perubahan bentuk
produk perlu diperhitungkan dalam klasifikasi teknologi. Perubahan bentuk
produk ini terutama terjadi pada jenis teknologi 1, dan sangat jarang terjadi
pada jenis teknologi 3. Dengan definisi teknologi tersebut Harvey juga
menarik kesimpulan bahwa memang jenis teknologi yang digunakan
berpengaruh terhadap struktur organisasi. Penelitian ini akhirnya
memperlihatkan bahwa organisasi yang produknya sering kali berubah
cenderung berbentuk organik.
Keseluruhan penelitian ini memperlihatkan bahwa terdapat hubungan
antara teknologi yang digunakan dengan karakteristik organisasi maupun
sistem manajemen suatu organisasi. Penelitian Woodward, akhirnya
dianggap sebagai suatu penelitian yang sangat penting dalam perkembangan
teori organisasi. Penelitian ini merupakan awal dari berakhirnya kepercayaan
terhadap prinsip-prinsip manajemen dan organisasi klasik, yang beranggapan
bahwa teori organisasi dan manajemen berlaku universal, yaitu mempunyai
ketentuan-ketentuan yang berlaku secara umum di setiap tempat maupun
pada berbagai kondisi, seperti apa pun juga. Penelitian Woodward membuka
cakrawala baru dalam teori organisasi dan manajemen, yaitu dengan
memunculkan prinsip ketergantungan (contingency), yang menyatakan
bahwa karakteristik organisasi, karakteristik manajemen maupun
keberhasilan organisasi mempunyai ketergantungan terhadap faktor-faktor
tertentu, seperti teknologi.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, prinsip ketergantungan ini, akhirnya
berkembang menjadi Pendekatan Modern dalam Teori Organisasi.
4
Edward Harvey, “Technology and the Structure of Organizations”, American Sociological
Review 33 (1968), hal. 241-259.
L AT IH A N

1) Apa sebabnya penelitian Woodward dianggap sangat penting dalam

perkembangan Teori Organisasi?
2) Apa sebabnya di perusahaan-perusahaan yang menggunakan teknologi 2
(produksi massal) rentang kendali cenderung tinggi?
3) Apa sebabnya perusahaan-perusahaan yang menggunakan teknologi 2
(produksi massal) ternyata memiliki rasio administratif yang tinggi?
1) Penelitian Woodward, akhirnya dianggap sebagai suatu penelitian yang

sangat penting dalam perkembangan teori organisasi. Penelitian ini
merupakan awal dari berakhirnya kepercayaan terhadap prinsip-prinsip
manajemen dan organisasi klasik, yang beranggapan bahwa teori
organisasi dan manajemen berlaku universal, yaitu mempunyai
ketentuan-ketentuan yang berlaku secara umum di setiap tempat maupun
pada berbagai kondisi seperti apapun juga. Penelitian Woodward
membuka cakrawala baru dalam teori organisasi dan manajemen, yaitu
dengan memunculkan prinsip ketergantungan (contingency), yang
menyatakan bahwa karakteristik organisasi, karakteristik manajemen,
maupun keberhasilan organisasi mempunyai ketergantungan terhadap
faktor-faktor tertentu seperti teknologi.
2) Dalam kegiatan produksi massal kegiatan produksi dipecah menjadi
bagian-bagian sangat sederhana, sering kali hanya terdiri dari satu
langkah kegiatan (atomisasi – lihat Modul 1) sehingga bisa dilaksanakan
oleh pekerja dengan keterampilan yang sangat rendah. Oleh karena tugas
setiap pekerja sangat sederhana maka kebutuhan konsultasi dengan
atasan juga menjadi sangat terbatas sehingga seorang pimpinan mampu
memimpin lebih banyak bawahan.
3) Oleh karena seorang pimpinan sanggup memimpin lebih banyak
bawahan maka jumlah total pimpinan menjadi relatif kecil dibanding
jumlah keseluruhan karyawan/anggota organisasi.
8.10 Organisasi 
R A NG KU M AN
Penelitian Woodward menemukan bahwa bentuk organisasi yang

terbaik tergantung pada jenis teknologi yang digunakan. Penelitian
Woodward dianggap sebagai suatu penelitian yang sangat penting dalam
perkembangan teori organisasi karena mengakhiri kepercayaan terhadap
prinsip-prinsip manajemen dan organisasi klasik, yang beranggapan
bahwa teori organisasi dan manajemen berlaku universal, yaitu berlaku
umum di setiap tempat maupun pada berbagai kondisi, seperti apa pun
juga. Penelitian Woodward membuka cakrawala baru, memunculkan
prinsip ketergantungan (contingency), yang menyatakan bahwa
karakteristik organisasi, karakteristik manajemen, maupun keberhasilan
organisasi mempunyai ketergantungan terhadap faktor-faktor tertentu,
seperti teknologi.
TES F OR M AT IF 1

1) Sebuah bengkel las yang kegiatannya selalu berubah, kadang-kadang
membuat pagar, lain kali membetulkan sadel sepeda yang patah,
membuat menara air, dan seterusnya termasuk perusahaan yang
menggunakan ….
A. Teknologi Jenis 1: Pembuatan Produk Tunggal atau dalam
Kelompok Ukuran Kecil
B. Teknologi Jenis 2: Produksi Masal atau dalam Kelompok Ukuran
Besar
C. Teknologi Jenis 3: Produksi Menurut Proses
D. Jenis produksi tidak menentu
2) Dalam pemikiran mengenai organisasi dan manajemen, penelitian

Woodward memelopori munculnya prinsip ….
A. one best way
B. rentang kendali
C. ketergantungan
D. rantai komando
 EKMA4157/MODUL 8 8.11
3) Tenaga pelaksana dengan keterampilan paling rendah dijumpai pada

perusahaan yang menggunakan ….
B. Teknologi Jenis 2: Produksi Massal atau dalam Kelompok Ukuran
Besar
C. Teknologi Jenis 3: Produksi Menurut Proses
D. Teknologi tradisional
4) Organisasi birokrasi sesuai digunakan oleh perusahaan yang

menggunakan ….
Besar
C. Teknologi Jenis 3: Produksi menurut Proses
D. teknologi skala nasional
5) Perusahaan yang tidak banyak menggunakan komunikasi tertulis adalah

perusahaan yang menggunakan ….
Kelompok Ukuran Kecil dan Teknologi Jenis 2 : Produksi Massal
atau dalam Kelompok Ukuran Besar
Besar dan Teknologi Jenis 3 : Produksi Menurut Proses
C. Teknologi Jenis 3: Produksi Menurut Proses dan Teknologi Jenis 1:
Pembuatan Produk Tunggal atau dalam Kelompok Ukuran Kecil
D. Teknologi Jenis 1: Pembuatan Produk Tunggal atau dalam
Kelompok Ukuran Kecil, Teknologi Jenis 2: Produksi Massal atau
dalam Kelompok Ukuran Besar, dan Teknologi Jenis 3: Produksi
Menurut Proses


Jumlah Soal
8.12 Organisasi 

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 8 8.13
Kegiatan Belajar 2
Perusahaan Non-Manufaktur
P eneliti lain yang juga dianggap sebagai pelopor di bidang teknologi

adalah James Thompson. Berbeda dari Woodward, penelitian Thompson
mengenai teknologi organisasi tidak didasarkan pada penyelidikan yang
dilakukan di lapangan, melainkan merupakan suatu pembahasan teoretis yang
disusun berdasarkan berbagai macam landasan pemikiran yang telah muncul
sebelumnya. Menurut pendapat Thompson organisasi merupakan sebuah
sistem terbuka, dan teknologi organisasi merupakan cerminan dari kondisi
lingkungan organisasi maupun juga jenis kegiatan internal yang terjadi dalam
organisasi. Berdasarkan pendapat tersebut. Thompson mengelompokkan
teknologi organisasi menjadi 3 jenis, yang masing-masing menggambarkan
jenis hubungan yang terjadi dengan konsumen maupun jenis kegiatan internal
yang terjadi dalam organisasi, seperti ditunjukkan pada Gambar 5.1. berikut5.
TEKNOLOGI PERANTARA
klien ORGANISASI klien
TEKNOLOGI RANGKAIAN
ORGANISASI
klien
TEKNOLOGI INTENSIF
ORGANISASI
klien
Gambar 5.1.
Klasifikasi Teknologi Organisasi Non-manufaktur (menurut Thompson)
5 James D. Thompson : op cit

8.14 Organisasi 
1. Teknologi perantara (mediating technology)

Digunakan untuk menghubungkan beberapa klien yang satu sama lain
tidak dapat berhubungan secara langsung. Jika hubungan langsung
tersebut memerlukan ongkos yang besar ataupun karena terlalu rumit
dilaksanakan. Contoh dari jenis teknologi ini adalah bursa saham, yang
menghubungkan penjual saham dengan pihak yang ingin membeli
saham.
2. Teknologi rangkaian panjang (long-linked technology)
Pada jenis teknologi ini kegiatan organisasi terdiri dari tahapan-tahapan
kegiatan yang berurutan. Hasil dari suatu kegiatan menjadi output bagi
kegiatan berikutnya, berurutan hingga akhirnya produk siap untuk
digunakan oleh konsumen. Contoh dari jenis teknologi ini adalah pabrik
mobil yang menghasilkan mobil melalui serangkaian kegiatan yang
saling berurutan.
3. Teknologi intensif (intensive technology)
Teknologi intensif merupakan kumpulan dari beberapa jenis pelayanan
khusus, yang keseluruhannya digabungkan untuk melayani klien.
Teknologi intensif ini umumnya digunakan pada kegiatan yang
mempunyai akibat yang cukup berarti pada klien sehingga klien bisa
mengalami perubahan. Contoh dari penggunaan teknologi intensif adalah
pelayanan pasien di Rumah Sakit. Beberapa jenis pelayanan khusus,
seperti unit anestesi, kamar bedah, unit X-ray, digunakan bersama-sama
untuk melayani seorang pasien. Contoh lain adalah sebuah Perguruan
Tinggi dimana unit-unit khusus, seperti bagian pendidikan, bagian
administrasi, laboratorium, dan perpustakaan bersama-sama melayani
kepentingan mahasiswa.
A. PENELITIAN ASTON
Sekelompok peneliti dari Universitas Aston di Birmingham (Inggris)

mempelajari berbagai macam organisasi untuk merumuskan skala
pengklasifikasian teknologi organisasi6. Berbeda dari Woodward maupun
Thompson, penelitian kelompok Aston ini merumuskan skala
6
David Hickson, Derek Pugh, Diana Pheysey, “Operations Technology and Organization
Structure - An Empirical Reappraisal”, Administrative Science Quarterly 14 (1969), hal 378-
397; jo. Derek Pugh, David Hickson, C. Turner, “The Context of Organization Structure”,
Administrative Science Quarterly 14 (1969), hal. 91-114
 EKMA4157/MODUL 8 8.15
pengklasifikasian teknologi yang dapat digunakan untuk organisasi

manufaktur maupun non-manufaktur. Kelompok Aston menemukan tiga
variabel utama yang dianggap merupakan gambaran dari aliran kegiatan kerja
suatu organisasi, yaitu berikut ini.
1. Otomatisasi peralatan (automation of equipment)
Menunjukkan persentase kegiatan yang dilaksanakan oleh mesin atau
pun peralatan yang bekerja sendiri secara otomatis dan tidak dilakukan
oleh manusia.
2. Fleksibilitas aliran kegiatan (workflow rigidity)
Menunjukkan fleksibilitas pengetahuan, keterampilan, dan peralatan
yang digunakan dalam aliran kegiatan. Contohnya, mesin yang hanya
dapat digunakan untuk suatu pekerjaan khusus, dianggap tidak fleksibel
(kaku). Sedangkan mesin serba guna dianggap fleksibel. Fleksibilitas
aliran kegiatan ini juga menggambarkan eratnya hubungan antara
langkah-langkah dalam aliran kegiatan.
3. Ketelitian evaluasi proses (specificity of evaluation)
Menunjukkan tingkat ketelitian yang digunakan dalam mengevaluasi
proses yang dilakukan, mulai dari evaluasi yang tingkat ketelitiannya
tinggi dengan menggunakan pengukuran secara kuantitatif hingga
evaluasi yang tingkat ketelitiannya rendah yang hanya didasarkan pada
pendapat pribadi tanpa melakukan pengukuran yang teliti.
Kelompok Aston menemukan bahwa ketiga variabel teknologi tersebut

sangat erat hubungannya satu sama lain. Oleh karena itu, mereka
menggabungkan tiga variabel tersebut menjadi satu skala pengukuran
teknologi yang dinamakan integrasi aliran kegiatan (workflow integration).
Makin tinggi angka integrasi aliran kegiatan suatu perusahaan, menunjukkan
tingkat otomatisasi peralatan yang lebih besar, aliran kegiatan yang lebih
kaku, dan ketelitian evaluasi proses yang lebih tinggi. Tabel 5.2 berikut ini
menunjukkan nilai integrasi aliran kegiatan dari berbagai jenis organisasi.
Perusahaan manufaktur ternyata memiliki nilai integrasi aliran kegiatan
yang lebih tinggi dari pada perusahaan non-manufaktur. Mereka juga
menemukan bahwa terdapat hubungan antara teknologi dengan struktur
organisasi. Tingkat spesialisasi, tingkat standardisasi prosedur-prosedur, dan
desentralisasi ternyata makin besar jika nilai integrasi aliran kegiatan
bertambah sementara persentase jumlah mandor menjadi lebih kecil.
8.16 Organisasi 
Selain itu, kelompok Aston juga menemukan bahwa teknologi hanyalah

salah satu faktor yang berpengaruh terhadap struktur organisasi. Juga
ditemukan bahwa faktor-faktor lain, terutama ukuran organisasi, lebih besar
pengaruhnya pada struktur organisasi. Kelompok Aston juga menemukan
bahwa teknologi produksi terutama berpengaruh terhadap aspek struktur yang
berhubungan langsung dengan aliran kegiatan produksi.
Pada perusahaan berukuran kecil, teknologi lebih terasa pengaruhnya
terhadap struktur. Ini disebabkan karena aspek struktur akan menjadi lebih
dekat dengan aliran kegiatan produksi. Oleh karena itu, teknologi juga
akan lebih berpengaruh terhadap bagian organisasi yang ukurannya kecil.
Tabel 5.3.
Nilai Integrasi Aliran Kegiatan Berbagai Jenis Organisasi
Angka Integrasi
Jenis Organisasi M/N
Aliran Kegiatan
1. Industri Kendaraan Bermotor M 17
2. Industri Makanan M 16
3. Industri Kemasan (Packaging) M 15
4. Industri Barang-barang Logam M 14
5. Industri Ban M 13
6. Industri Kendaraan Komersial M 13
7. Industri Komponen Logam M 12
8. Perusahaan Percetakan M 11
9. Industri Abrasif (Ampelas, Gerinda) M 11
10. Perusahaan Air Minum Lokal N 10
11. Industri Logam Non-Ferro N 9
12. Industri Mainan (M) N 8
13. Departemen Pekerjaan Umum (Lokal) N 7
14. Perusahaan Asuransi (N) N 6
15. Bagian Penelitian dan Pengembangan N 5
16. Bank N 4
17. Super Market N 2
C. TEKNOLOGI PADA BAGIAN-BAGIAN ORGANISASI
Penelitian terhadap teknologi pada bagian-bagian organisasi dilakukan

oleh Charles Perrow dengan menggunakan skala pengukur teknologi yang
bisa digunakan untuk organisasi manufaktur maupun organisasi non-
manufaktur. Perrow menunjukkan adanya 2 dimensi dari kegiatan kerja yang
 EKMA4157/MODUL 8 8.17
mempunyai relevansi terhadap struktur maupun kegiatan yang terjadi dalam

suatu organisasi7, yaitu berikut ini.
1. Variasi tugas (task variety)
Menunjukkan banyaknya kekecualian (exception) dalam tugas, yang
diukur dengan banyaknya hal tak terduga dan hal yang baru, yang terjadi
dalam proses pekerjaan. Dengan demikian, variasi tugas bernilai tinggi
jika proses mempunyai banyak masalah maupun hal tak terduga. Jika
pekerjaan berulang dengan tugas yang selalu sama, berarti teknologi
mempunyai nilai variasi tugas yang rendah.
2. Kemudahan analisis (analyzability)
Pekerjaan yang mudah dianalisis bisa diuraikan menjadi beberapa
langkah yang jelas, dan juga bersifat mekanistik sehingga bisa dijalankan
dengan prosedur yang bersifat objektif dan terukur secara kuantitatif.
Dengan demikian, penyelesaian setiap masalah menjadi mudah karena
setiap langkah dalam proses bersifat terukur secara jelas dan mudah
diketahui jika ada penyimpangan.
Jika pekerjaan tidak mudah dianalisis, berarti bahwa hubungan sebab
akibat pada proses pekerjaan tidak diketahui dengan jelas. Oleh karena
itu, akan dialami kesulitan untuk menemukan jawaban jika dijumpai
masalah. Penyelesaian masalah akan sangat bergantung pada
pengalaman, intuisi, dan juga pertimbangan pribadi, dan sama sekali
bukan didasarkan pada prosedur yang jelas dan baku. Contoh dari
pekerjaan yang tidak mudah dianalisis adalah pengontrolan rasa, seperti
pada perusahaan bir. Pekerjaan ini hanya dapat dilakukan dengan baik
oleh orang yang telah memiliki pengalaman cukup lama.
Kedua dimensi tersebut digunakan oleh Perrow untuk menyusun
kerangka klasifikasi teknologi, seperti yang diperlihatkan pada Gambar
5.2. berikut ini.
7
Charles Perrow : op.cit.
8.18 Organisasi 
rendah TEKNOLOGI TEKNOLOGI

CRAFT dosen NON RUTIN
artis manajemen perencanaan

panggung umum strategi
pengrajin penelitian
gelas/kaca bagian sosial
pedagang personalia penelitian
terapan
KEMUDAHAN
TEKNOLOGI operator TEKNOLOGI
RUTIN mesin NON RUTIN
salesman pengacara
kasir bank juru

engineering
gambar
pemeriksa akuntan
clerk
pembukuan
tinggi
VARIASI tinggi
Gambar 5.2.
Kerangka Klasifikasi Teknologi (Perrow)
Empat jenis teknologi menurut pengklasifikasian Perrow ini dapat

dijelaskan sebagai berikut.
1. Teknologi rutin
Teknologi rutin ditandai dengan variasi tugas yang kecil. Pekerjaan yang
dilakukan umumnya bisa mempunyai standar dan juga formal, serta
mempunyai prosedur komputasi tertentu untuk menyelesaikannya. Ini
berarti bahwa jenis teknologi rutin mempunyai tingkat kemudahan
analisis yang tinggi.
2. Teknologi non-rutin
Teknologi non-rutin mempunyai variasi tugas yang dapat dikatakan
tinggi, dan juga proses yang tidak terlalu dimengerti sehingga tidak
mudah untuk dianalisis. Dalam penyelesaian pekerjaan yang termasuk
teknologi non-rutin, diperlukan usaha yang cukup besar untuk
menganalisis kegiatan maupun permasalahan yang muncul. Oleh karena
itu, diperlukan adanya pengalaman yang cukup tinggi serta pengetahuan
teknis yang memadai.
 EKMA4157/MODUL 8 8.19
3. Teknologi craft
Ciri pekerjaan yang termasuk teknologi craft adalah adanya aliran
kegiatan yang relatif stabil, tetapi dengan proses yang tidak terlalu
dimengerti. Oleh karena itu, pekerjaan jenis ini menuntut pengalaman
yang tinggi serta latihan yang cukup luas, agar para karyawan dapat
menghadapi permasalahan (yang umumnya tidak cukup jelas) dengan
bijaksana berdasarkan intuisi maupun pengalamannya.
4. Teknologi engineering
Pekerjaan yang termasuk jenis teknologi engineering umumnya cukup
rumit karena variasi tugas yang cukup tinggi pada teknologi jenis ini.
Tetapi kegiatan-kegiatan yang rumit tersebut umumnya ditangani dengan
formula, prosedur, maupun teknik yang sudah baku. Permasalahan
umumnya diselesaikan dengan menggunakan sejumlah pengetahuan
yang telah cukup mapan sebagai acuan.
Gambar tersebut juga menjelaskan bahwa dimensi variasi tugas, dan

kemudahan analisis, dapat dikombinasikan sebagai suatu dimensi teknologi
tunggal. Dimensi ini adalah rutin atau tidaknya pekerja, seperti yang
digambarkan dengan garis diagonal yang terputus-putus. Dimensi ini adalah
rutin atau tidaknya pekerja, seperti yang digambarkan dengan garis diagonal
yang terputus-putus. Perrow menyatakan bahwa dimensi variabel tugas
maupun kemudahan analisis saling berkorelasi secara positif sehingga dapat
digabungkan menjadi suatu skala tunggal. Dengan skala ini, teknologi dapat
dikategorikan dalam dua kelompok saja, yaitu teknologi rutin dan teknologi
non-rutin.
D. TEKNOLOGI DAN RANCANGAN BAGIAN-BAGIAN

ORGANISASI
Teknologi yang digunakan pada suatu bagian dari organisasi dianggap

mempunyai hubungan yang erat terhadap berbagai karakteristik organisasi
yang lainnya, seperti kualifikasi karyawan, struktur, pola komunikasi, dan
sebagainya.
Walaupun tidak terbukti bahwa teknologi mampu mempengaruhi sifat
dari berbagai karakteristik ini, tetapi ternyata memang terlihat adanya pola
tertentu dalam hubungan antara teknologi dengan berbagai karakteristik lain
8.20 Organisasi 
tersebut. Hubungan tersebut tampak lebih jelas jika dilihat berdasarkan rutin
atau tidaknya teknologi organisasi, yaitu sebagai berikut 8.
1. Organisasi organik dan mekanistik
Hubungan yang paling erat terjadi antara teknologi dengan sifat organik
ataupun mekanistik suatu organisasi. Organisasi dengan teknologi rutin
sering kali bersifat mekanistik, sedangkan organisasi dengan teknologi
tidak rutin kebanyakan bersifat organik. Peraturan-peraturan yang ketat,
yang biasanya dijalankan dengan sentralisasi yang tinggi, biasanya
digunakan pada organisasi dengan teknologi yang rutin. Sedangkan
organisasi dengan teknologi tidak rutin memerlukan bentuk yang
fleksibel, yang bersifat organik. Perbedaan ini mudah terlihat dan dapat
diamati hanya dengan memperhatikan organisasi secara sederhana.
Selain itu, suasana, cara berpakaian, kebiasaan-kebiasaan dalam bekerja,
seluruhnya bisa dilihat mempunyai hubungan dengan jenis teknologi
suatu organisasi.
2. Kualifikasi karyawan
Pada organisasi yang bersifat rutin, umumnya tidak diperlukan karyawan
dengan pendidikan maupun pengalaman yang terlalu tinggi. Hal ini
sesuai dengan sifat pekerjaan yang rutin, di mana pekerjaan dilakukan
secara berulang-ulang dengan cara yang sama. Pada bagian, di mana
terdapat kegiatan-kegiatan yang bervariasi, diperlukan karyawan dengan
kualifikasi yang lebih tinggi. Latihan untuk karyawan yang menangani
teknologi craft umumnya lebih mudah dilakukan lewat pengalaman
langsung di tempat bekerja karena pada jenis teknologi ini sulit untuk
diuraikan maupun dianalisis. Sementara itu, kegiatan non-rutin pada
umumnya membutuhkan karyawan dengan pendidikan serta latihan yang
lebih tinggi.
3. Struktur formal
Teknologi rutin umumnya menuntut adanya standardisasi yang ekstensif,
pembagian pekerjaan menjadi tugas-tugas berukuran kecil yang
sederhana, dan formalisasi. Untuk pekerjaan yang tidak terlalu rutin,
struktur menjadi kurang formal, dengan standardisasi yang rendah. Jika
variasi tugas cukup tinggi maka akan banyak kegiatan dalam organisasi
yang tidak tercakup dalam aturan-aturan yang resmi.
8
Berbagai hubungan yang dijelaskan berkaitan dengan pembahasan yang telah diberikan pada
Bab 5, 6, dan 7
 EKMA4157/MODUL 8 8.21
4. Rentang kendali
Rentang kendali diartikan sebagai jumlah karyawan yang dipimpin oleh
seorang mandor ataupun oleh seorang pimpinan dalam suatu organisasi.
Rentang kendali besarnya dipengaruhi oleh rumitnya kegiatan dan juga
tingkat profesionalisme karyawan dalam organisasi. Jika pekerjaan lebih
rumit dan kegiatan yang dilakukan bersifat tidak rutin, biasanya
organisasi akan menghadapi lebih banyak masalah, di mana mandor
ataupun atasan lainnya terpaksa melibatkan diri untuk membantu
bawahan dalam menyelesaikannya. Oleh karena itu, rentang kendali
harus lebih kecil, agar atasan dan para bawahannya bisa lebih sering
berinteraksi. Sementara para karyawan profesional umumnya tidak
memerlukan pengawasan yang ketat karena mereka telah memiliki
ataupun memenuhi standar profesi dalam melaksanakan pekerjaannya
sehingga dapat diorganisasikan dengan rentang kendali yang lebih besar.
Dengan demikian, tampak bahwa tugas non-rutin serta profesionalisme
karyawan mempunyai pengaruh yang berlawanan terhadap rentang
kendali. Rentang kendali umumnya menjadi lebih kecil jika pekerjaan
lebih tidak rutin, dan akan menjadi lebih besar untuk bagian-bagian
dengan tugas yang rutin.
5. Desentralisasi, kewenangan, dan kebebasan mengambil keputusan
Pada teknologi rutin, bawahan umumnya tidak mempunyai kewenangan
maupun kebebasan untuk mengambil keputusan karena adanya
sentralisasi yang tinggi dalam organisasi. Pada teknologi engineering,
karyawan yang telah mempunyai keahlian teknis mempunyai
kewenangan serta kebebasan mengambil keputusan yang agak besar
karena pengetahuan maupun keahlian teknis sangat penting untuk
menyelesaikan tugas dengan baik. Karyawan produksi yang
berpengalaman mempunyai kewenangan yang tinggi dalam teknologi
craft. Desentralisasi kekuasaan paling terasa pada teknologi non-rutin
karena banyak pengambilan keputusan yang terpaksa dipercayakan
kepada para bawahan.
6. Komunikasi
Frekuensi maupun intensitas komunikasi akan meningkat jika variasi
tugas bertambah tinggi karena jenis teknologi ini umumnya
menyebabkan pekerjaan mempunyai banyak permasalahan dan menuntut
adanya pertukaran informasi secara lebih intensif untuk
menyelesaikannya. Ditinjau dari arah komunikasi, teknologi non-rutin
8.22 Organisasi 
memerlukan juga komunikasi horizontal selain komunikasi vertikal.

Sedangkan teknologi rutin umumnya membutuhkan hanya komunikasi
vertikal. Bentuk komunikasi ditentukan oleh kemudahan menganalisis
pekerjaan. Jika tugas-tugas sangat mudah dianalisis, komunikasi
dilakukan dengan data ataupun dengan bentuk tertulis, seperti memo,
laporan tertulis, dan sebagainya. Jika pekerjaan tidak mudah dianalisis,
komunikasi sering dilakukan adalah dalam bentuk tatap muka agar
informasi dapat disampaikan secara langsung, seperti melalui
percakapan melalui telepon ataupun pertemuan kelompok.
7. Koordinasi dan kontrol
Bentuk koordinasi dan kontrol mengikuti pola yang serupa dengan
bentuk komunikasi. Pada teknologi non-rutin, bawahan ikut dalam
pengambilan keputusan maupun dalam pertemuan-pertemuan kelompok
yang sifatnya koordinasi horizontal. Pada bagian yang kegiatannya rutin,
koordinasi dan kontrol umumnya bersifat vertikal. Para atasan sangat
ketat dalam menggunakan peraturan maupun prosedur yang berlaku
untuk pengambilan keputusan maupun untuk mengontrol kegiatan para
bawahannya.
8. Fokus perhatian
Pada teknologi rutin, kegiatan bersifat standar dan rutin sehingga
perhatian dapat dipusatkan pada peningkatan efisiensi maupun jumlah
output. Pada teknologi engineering perhatian utama umumnya
dipusatkan pada keandalan produk yang dihasilkan. Pada teknologi craft
atau pun pada kegiatan riset, kualitas output dianggap lebih penting dari
pada kuantitas output, efisiensi produksi maupun masalah keandalan.
Secara lengkap, hubungan antara karakteristik suatu bagian organisasi

dengan jenis teknologinya disajikan pada Tabel 5.3 berikut ini.
Tabel 5.3.
Hubungan Jenis Teknologi dengan Karakteristik Struktur dan Manajemen
pada Suatu Bagian Organisasi
Karakteristik Jenis Teknologi pada Bagian Organisasi

Struktur dan
Craft Non-Rutin Engineering Rutin
Manajemen
1. Formalisasi Sedang Rendah Sedang Tinggi
2. Sentralisasi Sedang Rendah Sedang Tinggi
 EKMA4157/MODUL 8 8.23
Karakteristik Jenis Teknologi pada Bagian Organisasi

Struktur dan
Craft Non-Rutin Engineering Rutin
Manajemen
3. Kewenangan Pada Pada Pada Pada
dan Pengambilan Pengrajin/ Karyawan Tenaga Ahli Pimpinan
Keputusan Tukang
4. Kualifikasi Pengalaman Latihan dan Latihan Rendah
Karyawan Kerja Pengalaman Formal
5. Rentang Kendali Sedang Sedang Sedang Lebar
sampai lebar sampai
Sempit
6. Komunikasi Horizontal, Horizontal, Lisan dan Vertikal,
Lisan Rapat/ Tertulis Tertulis
Pertemuan
7. Koordinasi dan Latihan, Pertemuan Laporan, Pengaturan,
Kontrol Pertemuan/ Kelompok, Pertemuan/ Anggaran,
Rapat Norma Rapat Laporan
8. Fokus Kegiatan Kualitas Kualitas Reliabilitas Kuantitas,
Efisiensi
Karakteristik suatu bagian organisasi perlu disesuaikan dengan jenis

teknologi yang digunakan pada bagian itu. Apabila kesesuaian ini tidak
diperhatikan, bagian tersebut akan menjadi kurang efektif. Suatu penelitian
telah memperlihatkan bahwa bagian organisasi dengan struktur dan
komunikasi yang tidak sesuai dengan jenis teknologi yang digunakan
ternyata mempunyai performansi yang kurang baik. Para karyawan tidak
dapat berkomunikasi satu sama lain dengan frekuensi yang memadai untuk
memecahkan berbagai permasalahan yang dihadapi.
LAT IH A N

1) Woodward mempelajari teknologi perusahaan manfaktur, Thompson

mempelajari teknologi perusahaan non-manufaktur, sedangkan
kelompok Aston dan Perrow mempelajari teknologi tanpa memisahkan
perusahaan manufaktur dari perusahaan non-manufaktur. Kesimpulan
apa yang bisa kita tarik dari keseluruhan penelitian ini?
8.24 Organisasi 
2) Hubungan apa yang ditunjukkan oleh berbagai penelitian teknologi

organisasi tersebut antara standardisasi kegiatan dengan bentuk atau
karakteristik pengaturannya?
3) Hubungan apa yang ditunjukkan oleh berbagai penelitian teknologi
organisasi tersebut antara standardisasi kegiatan dengan jenis
komunikasi yang sebaiknya digunakan dalam organisasi?
1) Keseluruhan penelitian itu walaupun dilakukan dengan cara dan objek

yang berbeda menunjukkan bahwa teknologi yang digunakan dalam
sebuah organisasi berpengaruh terhadap bentuk yang sesuai untuk
digunakan oleh organisasi tersebut.
2) Kegiatan yang tingkat standardisasinya lebih tinggi pengaturannya relatif
mudah sehingga seorang atasan bisa memimpin lebih banyak karyawan
3) Kegiatan yang tingkat standardisasinya lebih tinggi bentuknya lebih
baku sehingga cenderung membutuhkan alat komunikasi yang lebih
sederhana dan cukup menggunakan komunikasi vertikal
R A NG KU M AN
Woodward mempelajari teknologi perusahaan manufaktur,

Thompson mempelajari teknologi perusahaan non-manufaktur,
sedangkan kelompok Aston dan Perrow mempelajari teknologi tanpa
memisahkan perusahaan manufaktur dari perusahaan non-manufaktur.
Keseluruhan penelitian ini walaupun dilakukan dengan cara dan objek
yang berbeda menunjukkan bahwa teknologi yang digunakan dalam
sebuah organisasi berpengaruh terhadap bentuk yang sesuai untuk
digunakan oleh organisasi tersebut. Kesesuaian ini menentukan
berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi, dan merupakan
penyesuaian bentuk organisasi terhadap kegiatan internalnya.
 EKMA4157/MODUL 8 8.25
TES F OR M AT IF 2
1) Perrow berpendapat bahwa semakin sulit suatu tugas dianalisis maka

tugas tersebut lebih tepat dikelompokkan sebagai tugas yang
menggunakan ….
A. teknologi rutin
B. teknologi non-rutin
C. teknologi engineering
D. teknologi non-manufaktur
2) Menurut Perrow karyawan dengan pendidikan maupun pengalaman yang

tidak terlalu tinggi pada umumnya lebih diperlukan pada organisasi yang
menggunakan ….
A. teknologi rutin
C. teknologi craft
D. teknologi manufaktur
3) Variasi tugas yang tinggi dijumpai pada tugas-tugas yang

menggunakan ….
A. teknologi rutin
C. teknologi craft
D. teknologi non-manufaktur
4) Organisasi yang lebih sesuai untuk menggunakan tingkat sentralisasi

yang tinggi, di mana kewenangan dan pengambilan keputusan dipegang
oleh pimpinan adalah yang menggunakan ….
A. teknologi craft
C. teknologi engineering
D. teknologi rutin
8.26 Organisasi 
5) Besarnya rentang kendali yang sesuai bagi sebuah organisasi

dipengaruhi oleh ….
A. besarnya keterlibatan mandor ataupun atasan lainnya dalam
mendisiplinkan bawahan terhadap peraturan dan prosedur
B. besarnya keterlibatan mandor ataupun atasan lainnya terhadap
keterampilan bawahannya
C. besarnya keterlibatan mandor ataupun atasan lainnya untuk
membantu bawahan dalam menyelesaikan tugasnya
D. besarnya perhatian mandor ataupun atasan lainnya terhadap
kepatuhan bawahannya


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 8 8.27
Kegiatan Belajar 3
Imperatif Teknologi
P engaruh teknologi terhadap struktur organisasi pada mulanya ditemukan

oleh penelitian Woodward terhadap kelompok perusahaan manufaktur,
yang telah dijelaskan sebelumnya. Setelah penelitian Woodward tersebut,
yang ternyata menjadi sangat populer, dunia organisasi menjadi terlalu yakin
bahwa teknologi merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap
struktur organisasi. Kepercayaan yang berlebihan mengenai pengaruh
teknologi ini dikenal dengan istilah “imperatif teknologi” dalam berbagai
tulisan mengenai organisasi.
Imperatif teknologi ini tidaklah selalu sesuai dengan hasil yang diperoleh
berbagai penelitian yang muncul kemudian. Penelitian kelompok Aston,
misalnya tidak mendukung imperatif teknologi dan menunjukkan bahwa
terdapat variabel-variabel lain, seperti ukuran ataupun kondisi lingkungan,
yang diduga lebih berpengaruh terhadap struktur organisasi. Juga ditunjukkan
bahwa teknologi lebih terasa pengaruhnya pada organisasi berukuran kecil
ataupun pada suatu bagian saja dari organisasi yang berukuran besar.
Tahun 1970-an dilakukan beberapa penelitian untuk meneliti hubungan
teknologi terhadap struktur pada kondisi yang berlainan. Penelitian Child
terhadap 82 buah perusahaan di Inggris dengan menggunakan variabel dan
prosedur penelitian yang serupa dengan penelitian Aston, akhirnya
membuktikan bahwa kesimpulan kelompok Aston itu benar. Child
menyimpulkan bahwa ukuran organisasi lebih besar pengaruhnya terhadap
struktur dibanding pengaruh dari teknologi produksi, sementara teknologi
ternyata berhubungan cukup erat dengan karakteristik lainnya seperti
spesialisasi, formalisasi, standardisasi, dan sentralisasi. Selain itu, teknologi
lebih terasa pengaruhnya pada organisasi yang ukurannya kecil9.
Penelitian lainnya mengenai teknologi ini dilakukan oleh Pradip
Khandwalla terhadap 79 buah perusahaan manufaktur di Amerika 10, dan
penelitian Peter Blau dkk yang mempelajari hubungan teknologi dan ukuran
9
John Child, “Organization Structure and Strategies of Control - A Replication of the Aston
Study”. Administrative Science Quarterly 17, 1972, hal. 163-177.
10
Pradip Khandwalla, “Mass Output Orientation of Operations Technology and Organization
Structure in Manufacturing”, Administrative Science Quarterly 19 (1974), hal. 74-97.
8.28 Organisasi 
terhadap struktur organisasi pada 110 perusahaan manufaktur di Amerika 11.

Ukuran teknologi pada penelitian ini mirip dengan yang digunakan oleh
Woodward, dan juga dengan memperhitungkan penggunaan komputer
sebagai suatu aspek baru dalam teknologi. Kedua penelitian tersebut
memperlihatkan bahwa pengaruh teknologi terhadap struktur organisasi
ternyata bersifat selektif, sangat tergantung pada variabel struktur organisasi
yang diamati. Sebagai contoh, teknologi ternyata berhubungan dengan
tingkat sentralisasi dalam pengambilan keputusan operasional, dan pengaruh
itu lebih terasa pada perusahaan yang sukses.
Dengan demikian, berbagai penelitian mengenai teknologi telah
memperlihatkan kesimpulan yang serupa. Pada organisasi yang besar,
hubungan teknologi dengan struktur ternyata bersifat terbatas. Juga bisa
ditarik kesimpulan bahwa pengaruh teknologi terhadap struktur lebih terasa
pada bagian dari suatu organisasi ataupun pada organisasi yang ukurannya
kecil. Sementara itu struktur suatu organisasi terutama pada organisasi
berukuran besar, merupakan hasil akhir dari berbagai macam pengaruh, yaitu
pengaruh teknologi, ukuran, dan lingkungan organisasi. Oleh karena berbagai
hal tersebut maka dalam merencanakan desain dari suatu organisasi
berukuran besar, sebaiknya organisasi besar itu dipandang sebagai suatu
rangkaian dari berbagai bagian, yang masing-masing dipengaruhi oleh
teknologi dengan cara yang berbeda-beda.
A. SALING-KETERGANTUNGAN KEGIATAN
Karakteristik teknologi yang terakhir dipelajari pada tulisan ini adalah

saling-ketergantungan antara berbagai kegiatan yang terdapat dalam suatu
organisasi ataupun bagian-bagiannya. Menurut James D. Thompson struktur
dan aliran kegiatan dalam organisasi akan dipengaruhi oleh saling-
ketergantungan antara tugas12. Oleh karena itu, sifat ini dapat dimanfaatkan
untuk merancang bentuk atau struktur internal organisasi, disesuaikan dengan
corak aliran kegiatan dan saling-ketergantungan tugas yang terjadi dalam
aliran kegiatan tersebut.
Saling-ketergantungan dapat diartikan sebagai derajat ketergantungan
seorang karyawan atau bagian organisasi terhadap karyawan atau bagian
11 Peter M. Blau, C.M. Flabe, W. McKinley, P.K. Tracy, “Technology and Organization in Manufacturing”,
Administrative Science Quarterly 21 (1976), hal. 20-40.
12 James Thompson : op cit.
 EKMA4157/MODUL 8 8.29
lainnya, dalam menyelesaikan tugasnya. Saling-ketergantungan yang rendah

berarti bahwa suatu bagian dapat menyelesaikan tugasnya tanpa tergantung
pada bagian lain, dan hanya memerlukan interaksi, konsultasi ataupun
material dalam jumlah yang sangat kecil, dari bagian lainnya. Thompson
berpendapat bahwa terdapat tiga jenis saling-ketergantungan, yaitu Saling-
ketergantungan Mengumpul (Pooled Interdependence), Saling-
ketergantungan Berurutan (Sequential Interdependence) dan Saling-
ketergantungan Bolak-balik (Reciprocal Interdependence), yang masing-
masing memiliki tingkat saling-ketergantungan yang berbeda (lihat Gambar
5.3).
4 SALINGKETERGANTUNGAN
MENGUMPUL
(POOLED INTERDEPENDENCE)
Output unit 1,2, dan 3 bersama-
sama menjadi input bagi unit lain
1 2 3 (unit ke 4)
SALINGKETERGANTUNGAN
BERURUTAN (SEQUENTIAL
1 2 3 INTERDEPENDENCE)
Output unit 1menjadi input bagi
unit 2, ouput unit 2 menjadi input
bagi unit 3, dan seterusnya.
SALINGKETERGANTUNGAN
BOLAK-BALIK (RECIPROCAL
INTERDEPENDENCE)
1 2 3 Output unit 1 bisa menjadi input
bagi unit 3, ouput unit 3 bisa
dikembalikan menjadi input bagi
unit 1
Gambar 5.3.
Tiga Jenis Saling Ketergantungan Thompson
Ketiga jenis saling-ketergantungan itu ternyata memberikan tuntutan

koordinasi dan pengambilan keputusan yang saling berbeda besarnya
sehingga perlu dilayani dengan menggunakan alat atau jenis koordinasi yang
berbeda, yaitu sebagai berikut (Tabel 5.4).
8.30 Organisasi 
1. Saling-ketergantungan mengumpul (pooled interdependence)

Saling-ketergantungan mengumpul merupakan bentuk saling-
ketergantungan yang paling sederhana yang masih bisa terjadi di antara
beberapa bagian yang masih merupakan anggota/unit dari suatu
organisasi. Pekerjaan tidaklah mengalir dari suatu bagian ke bagian yang
lain, tetapi tiap bagian merupakan anggota organisasi dan walaupun
bekerja secara independen, sama-sama mempunyai sumbangan
(kontribusi) terhadap tugas bersama. Saling-ketergantungan mengumpul
ini mengharuskan adanya suatu standardisasi yang digunakan semua
bagian agar hasil dari setiap bagian, akhirnya bisa disatukan. Prosedur
dan laporan keuangan yang digunakan juga harus sama agar performansi
masing-masing bagian dapat dibandingkan satu sama lain. Jika hal ini
telah tercapai maka tidak diperlukan koordinasi antarbagian yang terlalu
ketat.
2. Saling-ketergantungan berurutan (sequential interdependence)
Merupakan saling-ketergantungan yang berurutan secara seri, di mana
output dari suatu bagian akan menjadi input untuk bagian berikutnya.
Oleh karena urutan tersebut, bagian pertama harus memberikan hasil
yang benar agar bisa digunakan pada bagian berikutnya. Hal ini
menyebabkan saling-ketergantungan jenis berurutan dianggap lebih
tinggi derajatnya dari saling-ketergantungan jenis mengumpul karena
suatu bagian tergantung pada bagian lainnya untuk dapat bekerja dengan
baik.
3. Saling-ketergantungan bolak-balik (reciprocal interdependence)
Saling-ketergantungan bolak-balik merupakan bentuk dengan derajat
saling-ketergantungan tertinggi. Output dari suatu bagian bisa menjadi
input untuk bagian berikutnya. Output dari bagian terakhir ini dapat
kembali menjadi input untuk bagian yang pertama. Output dari bagian-
bagian organisasi saling mempengaruhi secara bolak-balik. Contoh dari
jenis saling-ketergantungan ini adalah Bagian Operasi serta Bagian
Pemeliharaan pada suatu perusahaan penerbangan. Output dari Bagian
Pemeliharaan adalah kapal terbang yang siap digunakan oleh Bagian
Operasi. Setelah dioperasikan, kapal terbang itu, kemudian akan dikirim
kembali sebagai input untuk Bagian Pemeliharaan. Pada saling-
ketergantungan bolak-balik ini, struktur organisasi harus memberikan
kesempatan untuk melakukan penyesuaian antara bagian dan juga
komunikasi secara kontinu. Walaupun dibutuhkan rencana yang
 EKMA4157/MODUL 8 8.31
mencakup keseluruhan bagian, tetapi rencana tersebut tidaklah dapat

mengantisipasi dan memecahkan semua permasalahan secara tuntas.
Yang lebih dibutuhkan adalah interaksi dan komunikasi yang kontinu
dan penyesuaian bersama antar bagian. Oleh karena itu, para pimpinan
akan sangat terlibat dengan pekerjaan koordinasi serta pengambilan
keputusan. Jenis ini adalah saling-ketergantungan paling rumit yang
dapat terjadi pada suatu organisasi.
Tabel 5.4.
Pengaruh Jenis Saling Ketergantungan terhadap Koordinasi
Tuntutan
Jenis Saling- Koordinasi Prioritas dalam
Jenis Koordinasi
Ketergantungan dan Pengambilan Pengelompokan
Keputusan
MENGUMPUL Rendah Standardisasi Rendah
Rencana
BERURUTAN Sedang Sedang
Penyesuaian
Bersama
BOLAK-BALIK Tinggi Tinggi
(Antarbagian/Unit)
Proses pengambilan keputusan, komunikasi, dan koordinasi yang paling

rumit ternyata terjadi pada saling-ketergantungan bolak-balik sehingga jenis
saling-ketergantungan seperti ini perlu mendapat prioritas untuk mendapat
perhatian khusus dalam struktur organisasi.
Kegiatan-kegiatan dengan saling-ketergantungan bolak-balik perlu
dikelompokkan menjadi satu bagian, agar mudah berhubungan untuk
melakukan penyesuaian bersama. Unit-unit yang saling tergantung secara
bolak-balik sebaiknya berada di bawah seorang pimpinan yang sama, dan
ditempatkan pada lokasi yang berdekatan agar koordinasi dapat dilakukan
secara cepat dan murah. Jika unit-unit ini tidak bisa digabungkan pada suatu
bagian yang sama, organisasi perlu menciptakan mekanisme lain agar
koordinasi yang baik tetap bisa dicapai, misalnya melalui pertemuan harian
yang sifatnya rutin.
Prioritas kedua dalam pengelompokan diberikan kepada unit-unit yang
memiliki saling-ketergantungan berurutan, dan prioritas terendah adalah
terhadap unit-unit yang hanya mempunyai saling-ketergantungan mengumpul
8.32 Organisasi 
(lihat kolom terakhir pada Tabel 5.4). Dengan cara pengelompokan yang
memperhatikan jenis saling-ketergantungan seperti ini, saluran komunikasi
dapat dibuat menjadi lebih pendek sehingga koordinasi bisa dilakukan secara
mudah dan lebih cepat.
Suatu penelitian telah dilakukan untuk mempelajari pengaruh jenis
saling-ketergantungan terhadap cara koordinasi yang digunakan pada kantor
penempatan tenaga kerja di Amerika.13 Penelitian ini memperlihatkan
adanya hubungan antara jenis saling-ketergantungan dengan teknik
koordinasi yang digunakan, seperti ditunjukkan pada Gambar 5.4. berikut ini.
Saling-ketergantungan yang rendah umumnya dikoordinasikan dengan
peraturan atau rencana, sedangkan saling-ketergantungan yang tinggi
menggunakan pertemuan tatap-muka ataupun berbagai bentuk penyesuaian
bersama lainnya.
JENIS SALING-
TEKNIK KOORDINASI YANG DIGUNAKAN
KETERGANTUNGAN
Pertemuan yang tidak
dijadwalkan sebelumnya Penyesuaian
BOLAK-BALIK Bersama
Komunikasi Horizontal
Pertemuan yang
dijadwalkan sebelumnya
BERURUTAN Perencanaan
Komunikasi Vertikal
Rencana
MENGUMPUL Perencanaan
Peraturan
Gambar 5.4.
Hubungan antara Jenis Saling Ketergantungan dengan
Teknik Koordinasi yang Digunakan
Andrew H. Van de Ven, Andre Delbeq, Richard Koenig, “Determinants of Coordination

13
Modes Within Organizations”, American Sociological Review 41 (1976), hal. 322-338.

 EKMA4157/MODUL 8 8.33
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan imperatif teknologi?

2) Apa sebabnya bagian-bagian organisasi yang satu sama lain saling
tergantung dengan derajat saling-ketergantungan yang lebih erat
sebaiknya disatukan di bawah seorang pimpinan?
3) Apa sebabnya pertemuan yang tidak dijadwalkan dianggap sebagai
teknik koordinasi yang paling kuat?
1) Pada saat awal penelitian terhadap teknologi organisasi mulai dilakukan,

para peneliti organisasi mengalami eforia, dan menjadi terlalu percaya
bahwa teknologi merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap
struktur organisasi. Kondisi tersebut dinamakan imperatif teknologi.
Berbagai penelitian yang dilakukan kemudian, akhirnya menemukan
bahwa anggapan tersebut kurang tepat. Ukuran ternyata lebih besar
pengaruhnya terhadap struktur organisasi.
2) Bagian yang satu bisa berpengaruh terhadap bagian yang lain, juga
sebaliknya. Walaupun saling terpisah, bagian-bagian tersebut perlu
disesuaikan secara bersamaan (mutual adjustment) agar perubahan bisa
dilakukan secara terintegrasi dan tidak berulang-ulang. Perubahan
sejenis itu akan lebih mudah dilakukan apabila dipimpin oleh seorang
pimpinan.
3) Pertemuan yang tidak dijadwalkan dianggap sebagai teknik koordinasi
yang paling kuat karena berarti bahwa apabila diperlukan setiap saat bisa
dilakukan koordinasi. Oleh karena kebutuhan penyesuaian antara bagian-
bagian tersebut bisa muncul setiap saat.
8.34 Organisasi 
R A NG KU M AN
Pada saat awal penelitian terhadap teknologi organisasi mulai

dilakukan, para peneliti menjadi terlalu percaya bahwa teknologi
merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap struktur organisasi.
Kondisi tersebut dinamakan imperatif teknologi.
Saling-ketergantungan antara berbagai jenis kegiatan yang terdapat
dalam suatu organisasi ternyata menentukan apakah jenis kegiatan perlu
disatukan ataupun dipisahkan dari jenis kegiatan lainnya.
TES F OR M AT IF 3
1) Beberapa teknik koordinasi berikut ini tersusun mulai dari teknik

koordinasi yang paling kuat hingga yang paling lemah ….
A. pertemuan yang tidak dijadwalkan, komunikasi horizontal,
pertemuan yang telah dijadwalkan, komunikasi vertikal
B. pertemuan yang telah dijadwalkan, komunikasi vertikal, komunikasi
horizontal
C. komunikasi vertikal, pertemuan yang tidak dijadwalkan, komunikasi
horizontal, komunikasi horizontal
D. pertemuan yang tidak dijadwalkan, komunikasi horizontal,
pertemuan yang telah dijadwalkan, komunikasi vertikal
2) Mutu suatu jenis kegiatan tidak berpengaruh terhadap mutu kegiatan

yang lain apabila jenis keterkaitan antara kedua kegiatan tersebut
berupa saling ketergantungan ….
A. mengumpul
B. berurutan
C. bolak-balik
D. berpencar
3) Dua jenis kegiatan yang keterkaitannya berupa saling ketergantungan

mengumpul cukup dikoordinasikan melalui ….
A. pertemuan yang tidak dijadwalkan
B. pertemuan yang telah dijadwalkan
C. komunikasi horizontal
D. rencana
 EKMA4157/MODUL 8 8.35
4) Dalam pekerjaan seorang penjahit pakaian, besarnya lubang kancing

yang harus dibuat tergantung besarnya kancing yang telah dipasang, jika
lubang kancing telah terlebih dahulu dibuat maka besarnya kancing yang
akan dipasang perlu disesuaikan dengan besarnya lubang kancing. Saling
ketergantungan kegiatan memasang kancing dan kegiatan membuat
lubang kancing termasuk saling ketergantungan ....
A. mengumpul
B. berurutan
C. bolak-balik
D. fungsional
5) Dalam sebuah perusahaan kereta api terdapat kegiatan menjalankan

kereta api dan kegiatan memelihara rel yang akan dilalui oleh kereta api.
Kereta api tidak akan bisa berjalan apabila relnya rusak, sementara
perbaikan rel juga tidak akan dapat dilakukan apabila selalu ada kereta
api melewati rel tersebut. Kedua jenis kegiatan itu sebaiknya ….
A. disatukan pada satu bagian dan dipimpin oleh seorang pimpinan
B. ditempatkan pada dua bagian yang terpisah
C. dilaksanakan berurutan
D. dikerjakan bersama-sama dalam satu departemen


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
8.36 Organisasi 

1) A 1) B 1) D
2) C 2) A 2) A
3) B 3) B 3) D
4) B 4) D 4) D
5) C 5) C 5) A
 EKMA4157/MODUL 8 8.37
Daftar Pustaka



Minnesota: West Publishing Company. Page 8.
1
Tosi, Henry L. (1975). Theories of Organization. St. Clair Press. Page 1-2

Crozier, Michel; Friedberg, Erhard. (1977). L’acteur Et Le Systeme. Paris:

Editions du Seuil. Page 112.
Modul 9
Struktur Organisasi
PEN D A HU L UA N
S ebelumnya telah diperlihatkan bahwa berbagai faktor, seperti kondisi

lingkungan, ukuran, dan juga sasaran yang hendak dicapai, seluruhnya
berpengaruh terhadap struktur suatu organisasi. Faktor-faktor ini
mempengaruhi karakteristik makro struktur organisasi, yang terutama terlihat
pada konfigurasi “kotak-kotak” yang membangun struktur organisasi, yang
terutama memberikan gambaran mengenai bentuk luar organisasi, seperti
jumlah bagian dalam organisasi, tingkat sentralisasi, formalisasi,
standardisasi, dan juga berbagai jenis karakteristik struktur lainnya. Bagian
ini akan membahas struktur organisasi, yaitu bentuk organisasi secara
keseluruhan. Struktur organisasi merupakan bentuk organisasi yang
dirancang dengan memperhatikan akibat dari pengaruh keseluruhan faktor-
faktor tersebut secara bersamaan (simultan) 1. Selanjutnya, akan diperlihatkan
bahwa sifat atau corak dari aliran kegiatan internal 2 juga akan menjadi acuan
yang perlu diperhatikan dalam menentukan perincian pengaturan dalam
setiap “kotak” tersebut.
Setelah mempelajari Modul 9 ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. penugasan, pelaporan, dan pengelompokan dalam organisasi;
2. alat untuk melakukan hubungan vertikal;
3. alat untuk melakukan hubungan horizontal;
4. struktur organisasi menurut fungsi dan menurut produk;
5. struktur dasar yang disesuaikan;
6. kondisi yang sesuai untuk struktur matriks;
7. karakteristik struktur matriks;
8. perbandingan struktur fungsional, struktur produk, dan struktur matriks.
1
Bab ini ditulis dengan banyak mengacu pada Daft, Richard L. : Organization Theory and
Design, St. Paul – Minnesota, West Publishing Company, 1983, bab 5 dan 6 dan Stephen
Robbins bab 8 mengenai teknologi organisasi dan struktur organisasi
2
Sifat aliran atau proses kegiatan internal ini merupakan bagian dari pembahasan mengenai
Teknologi Organisasi
9.2 Organisasi 
Kegiatan Belajar 1
Berbagai Jenis Alat Hubungan dalam

Organisasi
S truktur suatu organisasi digambarkan pada peta atau skema organisasi

(organigram, organization chart). Skema organisasi ini memberikan
gambaran mengenai keseluruhan kegiatan serta proses yang terjadi pada
sebuah organisasi.
Terdapat empat komponen dasar yang berperan sebagai kerangka dari
definisi struktur organisasi, yaitu3 berikut ini.
1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas-
tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada
suatu organisasi.
2. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai hubungan
pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi.
Tercakup dalam hubungan pelaporan yang resmi ini banyaknya
tingkatan hierarki serta besarnya rentang kendali dari semua pimpinan di
seluruh tingkatan dalam organisasi.
3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokan individu menjadi bagian
organisasi, dan pengelompokan bagian-bagian organisasi menjadi suatu
organisasi yang utuh.
4. Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi
yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi, dan
pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik ke arah vertikal
maupun horizontal.
Tiga komponen pertama dari definisi tersebut merupakan elemen-elemen

bersifat statis dan tergambar pada skema organisasi. Komponen keempat
merupakan elemen yang sifatnya dinamis, tidak tergambar pada skema
organisasi sehingga perlu pendalaman khusus untuk merancang ataupun
mengimplementasikannya.
3
John Child : op cit, hal : 10.
A. PENUGASAN, HUBUNGAN PELAPORAN, DAN

PENGELOMPOKAN DALAM ORGANISASI
Skema organisasi memberikan keterangan mengenai posisi yang

ditempati oleh seorang individu dalam organisasi, hubungan individu tersebut
dengan anggota organisasi lainnya, tugas dan tanggung jawab individu, serta
hubungan pelaporan yang harus dipatuhi, seperti diperlihatkan dengan contoh
pada Gambar 9.1 berikut.
Pimpinan
Pemasaran
Kepala Bagian Kepala Bagian Kepala Bagian Kepala Bagian Kepala Bagian
Umum Pemasaran Produksi Keuangan Personalia
Kepala Seksi Kepala Seksi Kepala Seksi Kepala Seksi

Pengendalian Mutu Produksi Logistik Perawatan
Gambar 9.1.
Skema Organisasi Suatu Perusahaan
Contoh gambar tersebut memberikan penjelasan mengenai beberapa

aspek berikut ini.
1. Hubungan Pelaporan
Hubungan pelaporan dinyatakan sebagai garis vertikal pada skema
organisasi. Garis vertikal ini menunjukkan kepada siapa suatu jabatan atau
seorang individu harus melapor (dari bawah ke atas) dan juga
menggambarkan lingkup tanggung jawab setiap pejabat dalam organisasi.
2. Alokasi Tugas dan Tanggung Jawab

Struktur organisasi yang diberikan pada Gambar 9.1 juga memberikan
penjelasan mengenai tugas dan tanggung jawab setiap jabatan dalam
organisasi. Nama jabatan dan garis otoritas (garis otoritas terletak pada garis
yang sama, tetapi berlawanan arah dengan garis pelaporan), menunjukkan
9.4 Organisasi 
lingkup tugas serta tanggung jawab setiap jabatan. Selain itu, alokasi tugas
dan tanggung jawab ini dapat dibuat secara terperinci dengan menggunakan
deskripsi jabatan (daftar dari tugas dan tanggung jawab setiap jabatan dalam
organisasi).
3. Pengelompokan Menurut Fungsi

Para karyawan di perusahaan yang dinyatakan pada Gambar 9.1 tersebut
dikelompokkan menurut fungsinya masing-masing, yang berarti bahwa
karyawan dengan pekerjaan yang sama dikelompokkan pada satu bagian dari
organisasi dan dipimpin oleh seorang atasan yang sama.
B. HUBUNGAN VERTIKAL DAN HORIZONTAL DALAM

STRUKTUR ORGANISASI
Skema organisasi memberikan gambaran mengenai tugas-tugas,

tanggung jawab, serta hubungan pelaporan resmi dalam suatu organisasi.
Aspek penting lainnya adalah hubungan yang ada antara para karyawan,
bagian-bagian, serta antara berbagai tingkatan hierarki yang ada dalam
organisasi, namun ternyata aspek penting tersebut, seperti telah dijelaskan
sebelumnya, tidak digambarkan oleh suatu skema organisasi.
“Hubungan” didefinisikan sebagai tingkatan koordinasi yang terjadi
antara elemen-elemen organisasi. Para anggota organisasi, dari berbagai
bagian dan tingkatan yang berbeda, mungkin saja berada pada lokasi yang
secara fisik terpisah satu sama lain sehingga sulit untuk berhubungan. Boleh
jadi juga, sifat tugas yang dijalankan menuntut mereka untuk saling
berhubungan, akan tetapi skema organisasi ternyata tidak menunjukkan garis
hubungan formal yang memungkinkan hal itu terjadi. Oleh karena itu,
diperlukan adanya suatu mekanisme yang dapat mengkoordinasikan serta
menyatukan kegiatan individu tersebut.
Dari contoh skema organisasi pada Gambar 9.1 tersebut dapat
dibayangkan adanya hubungan vertikal dan horizontal dalam suatu
organisasi. Hubungan vertikal diperlukan untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan kegiatan dari berbagai tingkatan hierarki dalam suatu
organisasi. Kegiatan setiap anggota organisasi pada tingkatan mana pun juga
ia berada haruslah sesuai dengan kegiatan dari semua tingkatan hierarki
lainnya, hal ini agar kegiatan keseluruhan tingkatan tersebut dapat
dipersatukan dengan baik. Hubungan horizontal diperlukan untuk
mengkoordinasikan kegiatan individu ataupun bagian organisasi yang berada

pada tingkatan hierarki yang sama. Tanpa koordinasi horizontal, keputusan-
keputusan serta berbagai kegiatan pada bagian-bagian organisasi menjadi
tumpang-tindih satu sama lain. Kegiatan yang sama dapat dilakukan oleh
berbagai bagian secara berulang walaupun sebenarnya cukup dilakukan satu
kali saja untuk keseluruhan organisasi, akibatnya organisasi menjadi kurang
efisien.
Pada dasarnya, hubungan dalam organisasi harus dapat memberikan
kemungkinan untuk berkomunikasi maupun untuk melakukan koordinasi.
Dengan demikian, aspek hubungan ini sesungguhnya sangat penting
perannya dalam berfungsinya Organisasi. Oleh karena itu, penjelasan
mengenai alat untuk melakukan hubungan ini perlu diberikan sebelum
melakukan pembahasan mengenai Struktur Organisasi.
C. HUBUNGAN VERTIKAL
Kualitas hubungan vertikal yang dibutuhkan oleh suatu organisasi

ditentukan oleh dua faktor, yaitu ukuran organisasi dan tingkat ketidakpastian
yang dihadapi oleh organisasi. Jika organisasi berukuran besar dan juga
kompleks, berarti lebih banyak tingkatan hierarki yang terdapat pada
organisasi. Dan juga terdapat lebih banyak bagian yang perlu dihubungkan
satu sama lain.
Ketidakpastian menunjukkan kecepatan maupun kepastian perubahan
pada lingkungan dan cara organisasi menjalankan kegiatannya. Apabila
tingkat ketidakpastian cukup tinggi, perubahan pada puncak maupun bagian
lainnya dari organisasi akan lebih sering terjadi. Sasaran organisasi maupun
aspek lainnya dalam organisasi akan lebih sering berubah sehingga
diperlukan adanya perangkat hubungan vertikal yang lebih bermutu untuk
melakukan koordinasi antara keseluruhan tingkatan hierarki dalam
organisasi.
Alat untuk Melakukan Hubungan Vertikal

Berbagai macam alat dapat digunakan untuk menciptakan hubungan
vertikal. Jika ukuran organisasi dan tingkat ketidakpastian semakin besar
maka perangkat untuk mengadakan hubungan juga harus lebih bermutu,
sesuai dengan urutan yang ditunjukkan pada Gambar 9.2.
9.6 Organisasi 
Terdapat 5 jenis alat untuk melakukan hubungan vertikal dengan

kapasitas yang berbeda-beda. Jika ukuran organisasi maupun ketidakpastian
yang dihadapi cukup besar, digunakan alat hubungan vertikal yang
kapasitasnya lebih besar atau digunakan beberapa alat hubungan vertikal
secara bersamaan. Lima jenis alat hubungan vertikal tersebut adalah berikut4
ini.
a. Hierarki
Hierarki merupakan alat yang paling pertama untuk mengadakan
hubungan vertikal dan juga paling rendah kapasitasnya. Hubungan vertikal
ini dilakukan melalui saluran hubungan perintah maupun pelaporan yang
telah dirancang secara resmi antara tingkatan hierarki, mulai dari puncak
organisasi hingga bagian paling bawah. Jika suatu permasalahan tidak dapat
diselesaikan pada tingkat hierarki tertentu maka penyelesaian permasalahan
itu diserahkan kepada tingkat hierarki yang lebih tinggi.
Tinggi
TINGKAT KOORDINASI VERTIKAL YANG DIBUTUHKAN
Sistem Informasi Vertikal
Penambahan
Tingkat (Posisi)
pada Hirarki
Rencana dan
Jadwal
Peraturan
dan Prosedur
Hirarki
Rendah
Rendah Tinggi
KAPASITAS ALAT HUBUNGAN VERTIKAL
Gambar 9.2.
Alat untuk Melakukan Hubungan Vertikal
4
Daft, Richard L., op cit, hal. 208-210
Jika permasalahan telah diselesaikan pada tingkat yang lebih tinggi maka
jawabannya, kemudian disalurkan kembali ke tingkat yang lebih rendah, di
mana permasalahan tersebut terjadi. Oleh karena itu, dari sudut pandang
hubungan vertikal dengan menggunakan hierarki, garis-garis vertikal yang
digambarkan pada skema organisasi dapat dianggap sebagai saluran
komunikasi. Melalui saluran komunikasi inilah informasi dialirkan pada
berbagai tingkatan dalam organisasi sehingga terjadi hubungan vertikal
antara keseluruhan tingkat tersebut. Penggunaan hierarki sebagai alat
hubungan vertikal terutama terjadi pada organisasi baru yang berukuran
kecil. Jika terjadi permasalahan, para karyawan dapat langsung meminta
pimpinan untuk membantu menyelesaikan. Jika organisasi menjadi lebih
besar dan makin kompleks, permasalahan menjadi lebih banyak sehingga
tidak mungkin lagi keseluruhan persoalan ditangani oleh seorang pemimpin
saja. Oleh karena itu, diperlukan alat hubungan vertikal dengan kapasitas
yang lebih besar.
b. Peraturan dan prosedur

Jika dalam organisasi sering kali muncul permasalahan yang sama secara
berulang-ulang dan juga ada jenis-jenis keputusan yang dilakukan secara
berulang maka digunakan alat hubungan vertikal berupa peraturan dan
prosedur. Jika permasalahan dan keputusan berulang-ulang maka prosedur
akan memberikan petunjuk mengenai apa yang harus dilakukan oleh
karyawan untuk menghadapinya sehingga tidak lagi diperlukan komunikasi
langsung dengan pimpinan untuk meminta penjelasan mengenai cara
bertindak yang benar. Peraturan dan prosedur membuat tugas-tugas menjadi
bersifat baku (standar) sehingga mengurangi kebutuhan akan informasi
sepanjang hierarki dan juga merupakan alat penghubung antara berbagai
tingkatan hierarki dalam organisasi sehingga keputusan dapat dilakukan pada
tingkat hierarki yang rendah.
c. Rencana dan jadwal

Rencana dan jadwal adalah juga alat untuk melakukan hubungan
vertikal. Apabila dimiliki rencana serta jadwal yang cukup rinci, tingkatan
hierarki yang rendah dapat dibiarkan melaksanakan kegiatan tanpa
pengawasan ataupun konsultasi yang ketat dengan atasan, dengan syarat
bahwa seluruh kegiatan tersebut sesuai dengan rencana. Oleh karena itu,
rencana dan jadwal yang merupakan bentuk rencana yang menyangkut juga
9.8 Organisasi 
aspek waktu, akan mengurangi aliran informasi dalam organisasi. Salah satu
bentuk rencana yang paling sering digunakan dalam organisasi adalah
anggaran (budget).
d. Penambahan tingkat/posisi pada hierarki

Jika permasalahan yang muncul dalam organisasi cukup besar jumlahnya
maka rencana, peraturan maupun hierarki akan tidak dapat lagi menampung
aliran informasi yang terjadi. Pada organisasi yang sedang tumbuh ataupun
organisasi yang berada pada keadaan yang penuh ketidakpastian, sering kali
diperlukan tambahan alat hubungan vertikal. Salah satu cara yang dapat
digunakan adalah dengan menambahkan posisi pada hierarki, misalnya
dengan menambahkan staf yang khusus ditugasi menangani suatu
permasalahan tertentu, untuk membantu suatu jabatan pimpinan. Staf khusus
tersebut dapat mengurangi banyaknya informasi dan permasalahan mengenai
hal tertentu tadi, yang mengalir kepada pimpinan. Dengan demikian,
perhatian pimpinan dapat dibagi secara proporsional terhadap seluruh
permasalahan dan tidak hanya terpusat pada sebagian permasalahan.
Jika organisasi bertambah besar, sering kali diperlukan tambahan posisi
maupun tingkatan pada hierarki sehingga mengurangi besarnya rentang
kendali. Suatu posisi dapat dibagi menjadi dua atau beberapa posisi sehingga
banyaknya informasi maupun tanggung jawab pada setiap posisi dapat
berkurang besarnya. Penambahan tingkatan juga memberikan keuntungan
yang sama, seperti penambahan posisi bagi suatu organisasi.
e. Sistem informasi vertikal

Sistem informasi vertikal menjadikan pengolahan informasi sepanjang
hierarki bertambah efisien. Sistem informasi ini membuat kapasitas
pengolahan informasi menjadi lebih besar sehingga tidak ada posisi yang
terlalu dibebani dengan informasi, dan dapat mengurangi kebutuhan akan
penambahan posisi yang baru.
Kelima jenis alat hubungan vertikal ini merupakan alternatif yang dapat
dipilih dalam rancangan struktur organisasi. Setelah tugas dan tanggung
jawab dari setiap posisi ataupun bagian organisasi telah ditetapkan, perlu
ditentukan alat hubungan vertikal yang akan digunakan, sesuai dengan
karakteristik hubungan yang diperlukan.
D. HUBUNGAN HORIZONTAL
Jika alat hubungan vertikal telah dimiliki, organisasi masih memerlukan

alat hubungan horizontal agar dapat bekerja dengan baik. Hal ini terutama
tampak pada organisasi yang berada dalam lingkungan yang kompleks dan
penuh ketidakpastian, di mana setiap bagian dari organisasi berhadapan
dengan segmen lingkungan yang berbeda. Perbedaan ini menyebabkan
segmen-segmen tersebut mempunyai sasaran serta karakteristik yang
berlainan. Setiap bagian organisasi berinteraksi dengan segmen lingkungan
tertentu sehingga menuntut adanya keterampilan, sasaran, dan nilai-nilai yang
khusus tertentu, yang mungkin berbeda dari bagian lainnya. Organisasi harus
dapat melakukan integrasi horizontal untuk menyatukan kegiatan bagian-
bagian yang orientasinya berlainan ini.
Terdapat 3 faktor, yaitu tingkat ketidakpastian, derajat saling
ketergantungan, dan jenis sasaran, yang menentukan kualitas hubungan
horizontal yang dibutuhkan oleh organisasi. Seperti telah dijelaskan
sebelumnya, ketidakpastian menunjukkan banyaknya perubahan dan tingkat
ketidakpastian yang harus dihadapi dalam pengelolaan organisasi. Jika
tingkat ketidakpastian bertambah, organisasi akan membutuhkan lebih
banyak informasi serta koordinasi horizontal.
Saling ketergantungan akan dijelaskan pada pembahasan mengenai
teknologi. Terdapat tiga tingkatan saling ketergantungan antarbagian-bagian
organisasi. Saling ketergantungan yang lebih tinggi menuntut adanya
koordinasi horizontal yang lebih tinggi antarbagian-bagian organisasi.
Sasaran organisasi biasanya dirumuskan berdasarkan isu/masalah utama
yang dianggap dominan oleh organisasi, yang sering disebut sebagai masalah
pokok yang perlu diatasi agar organisasi menjadi kompetitif (dominant
competitive issue). Isu utama ini muncul dari lingkungan organisasi dan
menuntut agar organisasi menganut perilaku tertentu agar dapat berhasil5. Isu
utama ini menunjukkan apa yang harus dilakukan oleh organisasi agar
mampu memuaskan konsumennya dan dapat memperoleh keuntungan. Para
pimpinan seharusnya dapat melihat isu utama tersebut dan mampu
menerjemahkannya menjadi sasaran bagi organisasi.
Sebagai contoh, pada industri kalkulator elektronik, isu utama dalam
persaingan adalah kemampuan menciptakan produk baru yang lebih bagus
5
Daft, Richard L.: op cit, hal. : 213-214
9.10 Organisasi 
dari pada produk para pesaing. Oleh karena itu, diperlukan hubungan
(koordinasi) horizontal antara bagian Penelitian dan Pengembangan
(Litbang), yaitu bagian yang bertugas menciptakan produk baru, dengan
Bagian Produksi dan Pemasaran. Hubungan dengan Bagian Pemasaran
diperlukan agar Bagian Litbang selalu dapat memperoleh informasi mengenai
jenis kalkulator yang telah dipasarkan oleh para pesaing dan juga sifat-sifat
produk yang dibutuhkan konsumen. Hubungan dengan Bagian Produksi
memberikan informasi mengenai kemampuan produksi yang dimiliki
perusahaan agar Bagian Litbang tidak mengeluarkan rancangan produk yang
akhirnya tidak dapat dibuat sendiri.
Pada perusahaan yang membuat kotak karton, isu yang dominan adalah
kemampuan menyelesaikan pesanan secara cepat dengan harga yang pantas,
sementara inovasi untuk menciptakan produk baru jarang sekali dibutuhkan
karena teknologi karton rupanya jarang berubah. Persaingan dalam industri
karton ternyata lebih diwarnai oleh kemampuan menyediakan barang murah
dan dalam waktu yang lebih singkat. Oleh karena itu, koordinasi horizontal
yang diperlukan hanyalah antara Bagian Pemasaran dan Bagian Produksi.
Pada Gambar 9.3 ditunjukkan bahwa kedua bagian ini perlu
dihubungkan secara erat agar jadwal pengiriman pesanan yang dijanjikan
oleh Bagian Pemasaran kepada konsumen sesuai dengan kemampuan Bagian
Produksi untuk menyelesaikan pesanan tersebut. Bagian Litbang tidak terlalu
berperan, dan hanya terasa perannya jika suatu saat diperlukan adanya
perubahan pada proses produksi.
INDUSTRI ELEKTRONIK (KALKULATOR) INDUSTRI KOTAK KARTON
Pimpinan Pimpinan
Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian

Produksi Litbang Pemasaran Produksi Litbang Pemasaran
Perlu Hubungan Kuat/ Perlu Hubungan Kuat/

Koordinasi Tinggi Koordinasi Tinggi
Gambar 9.3.
Perbedaan Corak Hubungan Horizontal pada Industri
Elektronik dan Industri Karton
 EKMA4157/MODUL 9 9.11
Alat untuk Melakukan Hubungan Horizontal

Terdapat enam jenis alat untuk mengadakan hubungan horizontal
(Gambar 9.4), yang masing-masing mempunyai kapasitas berbeda dalam
memperbaiki koordinasi maupun aliran informasi horizontal. Alat untuk
mengadakan hubungan horizontal ini biasanya tidak tergambarkan pada
skema organisasi.
Integrator
TINGKAT KOORDINASI HORIZONTAL YANG DIBUTUHKAN
Tinggi
Permanen
Tim
Satuan Tugas
(Task Force)
Penghubung
(Liaison)
Kontak
langsung
Dokumen
tertulis
Rendah
Rendah Tinggi
KAPASITAS ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL
Gambar 9.4.
Alat untuk Melakukan Hubungan Horizontal
a. Dokumen tertulis
Pertukaran dokumen tertulis, seperti laporan, memo, merupakan alat
hubungan horizontal yang paling sederhana. Pertukaran dokumen tertulis
mengenai suatu permasalahan ataupun mengenai suatu keputusan dapat
dilakukan antar-beberapa bagian dalam suatu organisasi. Pertukaran
dokumen tertulis hanya dapat memberikan koordinasi yang tingkatnya rendah
sehingga tidak dapat digunakan untuk melakukan koordinasi untuk
pengambilan keputusan bersama antara beberapa bagian maupun untuk
9.12 Organisasi 
memproses informasi dalam jumlah yang besar. Penggunaan dokumen

tertulis sering kali hanya digunakan untuk memberikan informasi kepada
bagian lain tentang kegiatan ataupun pengambilan keputusan yang relevan
dengan bagian lain tersebut.
b. Kontak langsung
Kontak langsung antara pimpinan bagian-bagian yang terlibat dalam
suatu permasalahan merupakan alat hubungan horizontal yang tingkatannya
lebih tinggi dari pada penggunaan dokumen tertulis. Kontak langsung ini
dapat mempunyai kelemahan karena hubungan antarbagian terjadi melalui
para pimpinannya, yang mungkin tidak menguasai permasalahan secara
terperinci. Jika kontak langsung ini dilakukan oleh para bawahan yang
menguasai permasalahan, juga dapat terjadi kelemahan karena para bawahan
ini tidak memahami permasalahan organisasi secara keseluruhan. Akibatnya,
pemecahan masalah dapat bersifat parsial, hanya memperhatikan kepentingan
bagian-bagian yang terlibat tanpa mempertimbangkan peran permasalahan itu
bagi organisasi secara keseluruhan.
c. Penghubung
Penghubung (liaison) adalah seseorang yang berada pada suatu bagian
organisasi dengan tugas yang khusus, yaitu melaksanakan komunikasi atau
koordinasi dengan bagian lain mengenai kegiatan-kegiatan yang menyangkut
kedua bagian. Peran penghubung ini biasanya hanya digunakan untuk
mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan kegiatan antara 2 bagian
organisasi saja.
d. Satuan tugas/satgas (task force)

Satuan Tugas (Task Force) digunakan jika diperlukan alat hubungan
horizontal yang kompleks untuk menghubungkan lebih dari dua bagian
sekaligus. Satuan Tugas adalah suatu komite bersifat sementara, yang
beranggotakan wakil-wakil dari berbagai bagian yang terlibat dalam
permasalahan. Setiap wakil bagian merepresentasikan kepentingan bagiannya
dalam pertemuan komite, kemudian akan menginformasikan hasil koordinasi
yang tercapai kepada bagiannya masing-masing.
Satuan Tugas menyelesaikan permasalahan melalui koordinasi
horizontal antarbagian sehingga mengurangi beban koordinasi vertikal yang
 EKMA4157/MODUL 9 9.13
diperlukan. Oleh karena bersifat sementara, Satuan Tugas segera dibubarkan

setelah permasalahan dapat diselesaikan.
e. Tim
Tim merupakan satuan tugas yang bersifat permanen, yang digunakan
jika koordinasi antara bagian diperlukan secara terus-menerus, bukan hanya
untuk sementara. Selain itu, Tim juga dapat dibentuk secara khusus untuk
menangani suatu kegiatan (proyek) tertentu yang cukup rumit
pelaksanaannya dan memerlukan koordinasi ketat secara terus-menerus
antarbagian-bagian yang terlibat. Oleh karena permasalahan maupun
pengkoordinasian cukup rumit, wakil-wakil bagian dijadikan anggota
permanen dari Tim.
f. Integrator permanen
Integrator Permanen merupakan alat hubungan horizontal paling kuat.
Integrator Permanen dapat berupa suatu jabatan ataupun bagian, yang secara
khusus bertugas untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa bagian
organisasi, dan Integrator Permanen tersebut terletak di luar bagian-bagian
yang dikoordinasikan tersebut.
Peran sebagai integrator menuntut keterampilan khusus karena harus
bekerja dengan tanggung jawab yang besar, tetapi dengan menggunakan
persuasi dan keahlian untuk mempersatukan. Integrator merupakan
penghubung antarbagian organisasi sehingga untuk menjalankannya perlu
kemampuan mempersatukan orang, menumbuhkan rasa percaya dari bagian-
bagian organisasi terhadap integrator, mampu memecahkan masalah, dan
dapat menyelesaikan pertentangan antarbagian sesuai dengan kepentingan
organisasi secara keseluruhan6. Integrator berusaha sekuat tenaga untuk
menciptakan koordinasi dalam organisasi, tetapi tanpa mengganggu
wewenang bagian-bagian yang dikoordinasikan.
Pemilihan jenis alat koordinasi horizontal yang hendak digunakan perlu
disesuaikan dengan tingkat koordinasi yang dibutuhkan, sesuai dengan
sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi, dan juga sesuai dengan tingkat
ketergantungan antarbagian. Jika koordinasi horizontal kurang, kegiatan
bagian-bagian menjadi tidak sinkron satu dengan lainnya sehingga tujuan
organisasi secara keseluruhan sulit tercapai.
6
Paul R. Lawrence, Jay W. Lorsch, New Managerial Job : The Integrator, Harvard Business
Review (Nov-Dec 1967), hal.142-151
9.14 Organisasi 
Mekanisme hubungan ke arah vertikal dan horizontal saling melengkapi

untuk mencapai terciptanya koordinasi yang baik dalam suatu organisasi.
Banyak organisasi yang tidak dapat mencapai tujuan ini, misalnya memiliki
mekanisme hubungan vertikal yang baik, tetapi dengan koordinasi
antarfungsi yang tidak memadai. Hal ini sering terjadi pada organisasi yang
menghasilkan berbagai jenis produk untuk pasar yang berbeda. Koordinasi
vertikal di dalam setiap fungsi, seperti pemasaran, perencanaan, produksi,
dan sebagainya, berjalan cukup baik, sementara koordinasi antara fungsi-
fungsi itu tidak cukup walaupun telah digunakan macam-macam mekanisme
hubungan, seperti Satuan Tugas, Tim maupun Integrator Permanen.
Untuk menghadapi masalah pengkoordinasian ini dibentuk unit-unit
organisasi yang lebih kecil, tetapi masing-masing mempunyai setiap fungsi
yang diperlukan secara lengkap. Unit-unit organisasi, seperti ini disebut “unit
organisasi lengkap” (self-contained unit). Cara ini biasanya digunakan
apabila koordinasi horizontal dengan menggunakan alat hubungan yang telah
kita kenal ternyata tidak berhasil.
Pembentukan unit-unit organisasi yang lengkap ini serupa dengan
pengelompokan bagian-bagian organisasi menurut jenis saling
ketergantungannya (dijelaskan pada pembahasan mengenai Teknologi), yaitu
dengan menyatukan unit-unit yang memerlukan kerja sama erat di bawah
seorang pimpinan yang sama. Dengan demikian, segenap fungsi yang
diperlukan dalam pembuatan suatu jenis produk dapat dikoordinasikan oleh
seorang pimpinan saja. Contoh dari pembentukan unit-unit organisasi yang
lengkap ini ditunjukkan pada Gambar 9.5, di mana dilakukan re-organisasi
struktur organisasi yang dibagi menurut fungsi-fungsinya menjadi organisasi
yang terdiri dari beberapa unit organisasi yang lengkap.
Dalam praktik, koordinasi horizontal antara unit-unit organisasi yang
lengkap itu dapat saja tetap ada sehingga penemuan-penemuan pada suatu
unit juga dapat dimanfaatkan oleh unit-unit lengkap lainnya.
Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsinya (Struktur Fungsional),
empat fungsi Organisasi (Litbang, Produksi, Keuangan, dan Pemasaran)
bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (produk A, B, dan C).
 EKMA4157/MODUL 9 9.15
LAT IH A N

1) Apa sebabnya sebuah organisasi yang berukuran besar dan berada dalam
sebuah lingkungan yang penuh ketidakpastian akan membutuhkan alat
hubungan vertikal dengan kapasitas dan kualitas yang lebih baik?
2) Apa sebabnya jenis sasaran berpengaruh terhadap corak hubungan
horizontal dalam organisasi?
3) Bagaimana pendapat Anda jika ada sebuah organisasi ukuran besar yang
dalam melaksanakan kegiatan rutinnya sering sekali membentuk satgas?
1) Lingkungan yang penuh ketidakpastian perlu dihadapi oleh organisasi

dengan tindakan yang cepat dan tepat. Oleh karena itu, diperlukan alat
hubungan yang baik antara bawahan dengan atasan sehingga informasi
dari bawahan yang langsung menghadapi permasalahan di lapangan
(karena lingkungan cepat berubah) bisa disampaikan dengan cepat,
lengkap, den benar kepada atasan yang berwenang mengambil
keputusan. Jika organisasi berukuran besar maka jumlah tingkatan
hierarki juga bertambah sehingga bisa menghambat kecepatan perjalanan
informasi. Oleh karena itu, semakin besar ukuran organisasi juga akan
menuntut alat hubungan vertikal yang lebih baik.
2) Jenis sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi akan berpengaruh
terhadap situasi yang harus dihadapi dan juga cara yang bisa digunakan
untuk mencapai sasaran tersebut Contoh perusahaan kotak karton
menunjukkan bahwa dalam menghadapi persaingan ternyata perusahaan
membutuhkan koordinasi horizontal yang erat antara fungsi produksi
dengan fungsi pemasaran agar dapat berproduksi dengan cepat dan
murah. Untuk mewujudkan koordinasi horizontal yang erat alat
koordinasi horizontal antara fungsi pemasaran dan fungsi produksi per],
dipilih yang memiliki kualitas dan kapasitas yang lebih tinggi.
3) Pembentukan satgas menunjukkan bahwa dalam organisasi dibutuhkan
koordinasi horizontal antara berbagai fungsi. Penggunaan satgas untuk
menangani pekerjaan rutin menunjukkan bahwa struktur organisasi yang
9.16 Organisasi 
digunakan tidak mampu lagi mewujudkan koordinasi horizontal sesuai

kebutuhan sehingga organisasi perlu menggunakan banyak satgas.
Kesimpulannya, struktur organisasi sudah tidak sesuai dan perlu
disempurnakan.
R A NG KU M AN
Organisasi memerlukan hubungan vertikal dan horizontal dalam

menjalankan kegiatannya. Hubungan vertikal mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan kegiatan dari berbagai tingkatan hierarki dalam suatu
organisasi. Kegiatan tiap anggota organisasi, pada tingkatan manapun
juga harus sesuai dengan kegiatan dari semua tingkatan hierarki lainnya,
agar kegiatan keseluruhan tingkatan tersebut dapat dipersatukan dengan
baik. Hubungan horizontal mengkoordinasikan kegiatan individu bagian
organisasi yang berada pada tingkatan hierarki yang sama. Tanpa
koordinasi horizontal, keputusan-keputusan serta berbagai kegiatan pada
bagian-bagian organisasi menjadi tumpang-tindih. Kegiatan yang sama
dilakukan oleh berbagai bagian secara berulang walaupun sebenarnya
cukup dilakukan satu kali saja untuk keseluruhan organisasi sehingga
menjadi kurang efisien.
TES F OR M AT IF 1
1) Peraturan dan prosedur dianggap sebagai alas hubungan vertikal

karena mampu ....
A. menghubungkan atasan dengan bawahan dan sebaliknya
B. mengurangi kebutuhan koordinasi antara atasan dengan bawahan
C. menangani permasalahan yang sama yang muncul berulang
D. membuat keteraturan cara bertindak dalam organisasi
2) Kontak langsung merupakan alas hubungan horizontal yang memiliki

kapasitas lebih besar dibanding penggunaan dokumen tertulis karena
komunikasi ....
A. tertulis mampu memberikan catatan mengenai isi komunikasi yang
dilakukan
B. tertulis tidak memberikan peluang untuk melakukan tanya jawab
 EKMA4157/MODUL 9 9.17
C. secara lisan bisa menyampaikan informasi secara lebih lengkap dan

lebih jelas dibanding komunikasi tertulis
D. secara lisan mampu membuat keteraturan cara bertindak dalam
organisasi
3) Alat hubungan vertikal yang paling tinggi kapasitasnya adalah ....

A. sistem informasi vertikal
B. penambahan posisi dalam hierarki
C. rencana dan jadwal
D. peraturan dan prosedur
4) Alat hubungan horizontal yang bersifat permanen adalah ....

A. kontak langsung dan penghubung (liaison)
B. penghubung (liaison) dan satuan tugas
C. satuan tugas dan tim
D. tim dan integrator permanen
5) Dalam susunan kabinet di Indonesia selalu terdapat jabatan Menko

(Menteri Koordinator). Jabatan ini sesungguhnya merupakan jenis alat
hubungan horizontal ....
A. integrator permanen
B. then
C. satuan tugas
D. penghubung (liaison)


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
9.18 Organisasi 

belum dikuasai.
 EKMA4157/MODUL 9 9.19
Kegiatan Belajar 2
Struktur Organisasi Menurut Fungsi dan

Menurut Produk
C ara yang digunakan untuk merancang bentuk organisasi biasanya

diawali dengan melakukan pembagian tugas-tugas, menetapkan hierarki
wewenang, dan menetapkan hubungan vertikal maupun horizontal untuk
mencapai koordinasi. Dalam perancangan bentuk organisasi dengan cara
sedemikian ini, para penganut teori organisasi klasik pada umumnya
menekankan bahwa pembagian tugas-tugas serta pengelompokannya
sebaiknya dilakukan menurut fungsi dari tugas-tugas tersebut7. Sedangkan
koordinasi dicapai melalui penggunaan peraturan, rencana, dan hierarki8.
Pendekatan organisasi yang lebih mutakhir menekankan pada pentingnya
hubungan horizontal dalam organisasi sebagai alat koordinasi, di samping
alat hubungan vertikal dan juga menganjurkan penggunaan unit-unit
organisasi yang lengkap pada bagian-bagian organisasi, untuk memudahkan
pengkoordinasian.
Dengan demikian, terdapat 2 bentuk dasar struktur organisasi, yaitu
struktur fungsional dan struktur produk (unit organisasi lengkap). Pilihan
mengenai bentuk dasar yang akan digunakan merupakan masalah utama
dalam merancang bentuk organisasi.
Kedua bentuk dasar organisasi tersebut mempunyai sifat yang berbeda
sehingga juga penggunaannya perlu disesuaikan dengan situasi yang dihadapi
Organisasi.
7 Frederick Winslow Taylor : The Principles of Scientific Management, Harper & Brother Publishers, 1919.
8 Henri Fayol : Industrial and General Administration, Dunod, 1925.
Struktur Organisasi Fungsional 9.20
Pimpinan
Perusahaan
Bagian Bagian Bagian Bagian

Litbang Pemasaran Keuangan Produksi
Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsinya (Struktur Fungsional), empat fungsi Organisasi (Litbang, Produksi, Keuangan, dan
Pemasaran) bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (produk A, B, dan C). Bentuk ini kemudian diubah menjadi:
Struktur Organisasi Menurut Produk Pimpinan

Perusahaan
Divisi Divisi Divisi

Produk A Produk B Produk C
Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag. Bag.
Litbang Produksi Keuangan Pemasaran Litbang Produksi Keuangan Pemasaran Litbang Produksi Keuangan Pemasaran
Organisasi terbagi menurut jenis produknya (Struktur Produk), setiap bagian (Divisi) hanya membuat satu jenis produk, tetapi
mempunyai keempat fungsi (Litbang, Produksi, Keuangan, dan Pemasaran) secara lengkap.
Gambar 9.5.
Struktur Organisasi Fungsional dan Struktur Menurut Produk
Organisasi 
 EKMA4157/MODUL 9 9.21
A. STRUKTUR FUNGSIONAL
Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional, kegiatan pada

seluruh tingkatan dikelompokkan sedemikian rupa sehingga kegiatan yang
fungsinya sama terkumpul pada suatu bagian dan berikut adalah salah satu
contohnya.
Di suatu kantor, kegiatan pengetikan untuk bagian-bagian Produksi,

Pemasaran, Administrasi, dan seluruh bagian lainnya, disatukan menjadi
Bagian Pengetikan yang secara khusus berfungsi untuk melaksanakan
kegiatan pengetikan saja dan bertugas melayani kegiatan pengetikan
untuk seluruh bagian dalam organisasi.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa struktur fungsional
mengelompokkan orang maupun kegiatan menurut sumber (resources),
yang berarti bahwa setiap fungsi merupakan bagian yang menyediakan
sumber (seperti pengetikan, pengelasan, pengepakan, dan sebagainya)
untuk seluruh bagian organisasi.
Struktur fungsional sesuai untuk organisasi yang mempunyai masalah

utama ataupun sasaran yang menuntut adanya keahlian fungsional, efisiensi,
dan mutu pekerjaan yang baik. Sebelumnya, telah dijelaskan bahwa suatu
bagian akan menjadi efisien dan mampu bekerja dengan mutu yang baik,
apabila bagian tersebut hanya menangani satu jenis kegiatan saja (lihat
penjelasan mengenai organisasi Mekanistik pada Modul 2). Struktur
fungsional membuat kerja sama dalam bagian menjadi baik karena para
karyawan akan mempunyai nilai-nilai, sasaran maupun orientasi yang serupa,
Akan tetapi, kelebihan itu diikuti dengan kesulitan untuk bekerja sama dan
berkoordinasi dengan bagian atau fungsi yang lain. Kesulitan ini muncul
karena setiap bagian cenderung hanya memperhatikan kegiatan di dalam
bagian itu sendiri, tanpa mempedulikan koordinasi dengan bagian lainnya.
Struktur fungsional sesuai untuk digunakan pada lingkungan yang stabil
karena lingkungan seperti itu tidak menuntut koordinasi antarbagian yang
terlalu tinggi. Struktur fungsional juga mampu menurunkan besarnya ongkos-
ongkos yang harus dikeluarkan. Pengelompokan seluruh kegiatan yang
serupa pada suatu bagian menyebabkan kebutuhan peralatan menjadi
berkurang karena satu alat yang dimiliki dapat digunakan secara efisien untuk
melayani kebutuhan seluruh bagian akan alat tersebut. Tanpa pengelompokan
tersebut, setiap bagian harus mempunyai peralatan sendiri, yang mungkin
tidak digunakan sepenuhnya karena kebutuhannya tidak terus-menerus
9.22 Organisasi 
terjadi. Karakteristik lengkap dari struktur fungsional ditunjukkan pada Tabel

9.1 berikut.
Tabel 9.1.
Karakteristik Struktur Organisasi Fungsional
Aspek Karakteristik
1. Ketidakpastian Rendah sampai dengan sedang
Lingkungan
Lingkungan
2. Masalah / Isu Utama Spesialisasi teknis, efisiensi, dan
perbaikan mutu
1. Sasaran Bagian Cenderung hanya memperhatikan
sasaran Bagian sendiri
2. Perencanaan dan Didasarkan pada efisiensi ongkos,
Anggaran penggunaan laporan keuangan, statistik,
rencana anggaran, dan lain-lain.
Sistem internal
3. Pihak paling berpengaruh Pimpinan Fungsi
(dominan)
4. Promosi Karyawan Mempertimbangkan keahlian fungsional
5. Informasi Hubungan Vertikal, Peraturan, dan
Prosedur
KELEBIHAN KEKURANGAN
1. Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil. 1. Respons organisasi terhadap
2. Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada perubahan kondisi lingkungan yang
masing-masing bagian. agak lambat.
3. Merangsang berkembangnya keterampilan 2. Pengambilan keputusan menumpuk
yang bersifat fungsional. pada puncak organisasi sehingga
4. Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran beban pimpinan puncak menjadi
fungsi). terlalu berat.
5. Sesuai untuk organisasi berukuran Kecil 3. Koordinasi antarbagian/fungsi tidak
sampai sedang. terlalu baik.
6. Baik bagi organisasi yang menghasilkan 4. Inovasi terbatas.
satu atau sejumlah kecil jenis produk. 5. Pandangan terhadap sasaran
organisasi agak terbatas, anggota
organisasi cenderung hanya
memperhatikan sasaran bagiannya
sendiri.
B. STRUKTUR PRODUK
Seperti telah dijelaskan dengan Gambar 9.5, struktur produk terdiri dari
bagian-bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap
memiliki seluruh fungsi yang diperlukan. Pada gambar tersebut diperlihatkan
suatu struktur produk, di mana pengelompokan dilakukan menurut jenis
 EKMA4157/MODUL 9 9.23
produk yang dihasilkan. Pengelompokan dapat juga dilakukan menurut aspek

lainnya, seperti kelompok jenis pelayanan yang dihasilkan, jenis pasar, jenis
konsumen, lokasi pasar atau konsumen atau menurut program. Walaupun
pengelompokan dapat dilaksanakan menurut berbagai aspek, tetapi jenis
organisasi ini selalu dinamakan “struktur produk”.
Berbeda dari struktur fungsional yang mengelompokkan kegiatan
menurut sumber atau input bagi organisasi, pengelompokan pada struktur
produk dilakukan menurut sisi lainnya, yaitu menurut output organisasi.
Dengan demikian, setiap bagian yang membuat satu jenis produk, memiliki
secara lengkap seluruh fungsi yang diperlukan sehingga koordinasi
antarfungsi menjadi sangat baik karena seluruhnya ditempatkan pada bagian
yang sama, yang juga berarti dipimpin oleh seorang pimpinan yang sama.
Oleh karena itu, struktur produk umumnya fleksibel dan mudah melakukan
adaptasi.
Berdasarkan karakteristiknya, struktur produk sesuai untuk digunakan
pada lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cukup cepat.
Koordinasi antara fungsi menjadi sangat baik sehingga organisasi mudah
menyesuaikan diri terhadap perubahan. Tetapi bentuk ini juga mempunyai
beberapa kelemahan. Koordinasi antarbagian dapat menjadi sulit. Efisiensi
ekonomi juga sulit tercapai karena pada setiap bagian harus tersedia secara
lengkap seluruh peralatan ataupun fungsi yang dibutuhkan walaupun
penggunaannya tidak selalu terjadi setiap waktu. Akibatnya, organisasi
menjadi tidak efisien. Akan tetapi, turunnya efisiensi ekonomis ini boleh
dipandang sebagai “bayaran” bagi dimilikinya fleksibilitas yang lebih tinggi.
Organisasi memang sarat dengan sifat yang bertentangan atau tarik-menarik
seperti ini.
Karakteristik lengkap dari struktur produk ini, seperti pada Tabel 9.2.
Struktur Dasar yang Disesuaikan

Dua bentuk dasar organisasi, yaitu struktur fungsional dan struktur
produk, kadang-kadang terpaksa disesuaikan bentuknya karena tuntutan dari
lingkungan. Dikenal dua macam bentuk penyesuaian, yaitu struktur geografis
dan struktur campuran (hibrida), yang masing-masing mempunyai
karakteristik sebagai berikut.
9.24 Organisasi 
a. Struktur geografis
Organisasi atau perusahaan besar yang beroperasi pada suatu daerah
yang cukup luas sering kali tidak dapat mengkoordinasikan kegiatannya
secara baik jika hanya dilakukan dari pusat perusahaan saja. Kesulitan
mungkin muncul karena setiap daerah mempunyai karakteristik khas, dengan
selera konsumen, kebutuhan, dan fasilitas yang juga berbeda.
Oleh karena itu, kegiatan organisasi sering dibagi menurut daerahnya,
yang disebut sebagai struktur geografis. Setiap unit organisasi yang
menangani suatu daerah tertentu memiliki seluruh fungsi yang diperlukan
secara lengkap, seperti sifat dari struktur produk.
b. Struktur campuran (hibrida)

Pada perusahaan besar, organisasi sering kali tidak menggunakan
struktur fungsional maupun struktur produk secara murni. Fungsi-fungsi yang
penting bagi setiap produk dimiliki secara lengkap oleh setiap unit organisasi,
tetapi ada beberapa fungsi tertentu yang tetap berada di bawah penguasaan
pusat perusahaan. Fungsi-fungsi yang didesentralisasikan ini umumnya
adalah fungsi-fungsi yang memerlukan tercapainya efisiensi ekonomis,
memerlukan spesialisasi dalam aspek teknis atau yang perlu mendapat
pengawasan yang ketat sehingga tetap dikuasai oleh pusat perusahaan.
Tabel 9.2.
Karakteristik Struktur Organisasi Produk
Aspek Karakteristik
LINGKUNG- Ketidakpastian Lingkungan Sedang sampai dengan Tinggi
AN 1. Masalah/Isu Utama Melayani suatu segmen pasar, kepuasan
konsumen, kegiatan-kegiatan yang
terkoordinasikan menurut suatu jenis
output/produk
2. Sasaran Bagian Cenderung memperhatikan satu produk
ataupun satu lini-produk (product line)
3. Perencanaan dan Anggaran Didasarkan pada pemasukan dan
pengeluaran suatu bagian (profit center)
4. Pihak paling berpengaruh Pimpinan Bagian
SISTEM
(dominan)
INTERNAL
5. Promosi Karyawan Didasarkan pada keahlian dalam
mengintegrasikan kegiatan dan keahlian
manajemen.
6. Informasi Menggunakan hubungan Vertikal maupun
Horizontal
 EKMA4157/MODUL 9 9.25
Aspek Karakteristik
1. Paling sesuai untuk lingkungan tidak stabil 1. Tidak mampu mencapai efisiensi
dengan perubahan yang cepat ekonomis
2. Penanggung jawab produk jelas sehingga 2. Koordinasi antarproduk sulit
konsumen dapat merasa puas 3. Keahlian teknis hilang karena tidak
3. Koordinasi antarfungsi menjadi baik ada spesialisasi fungsional
4. Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan 4. Integrasi ataupun standardisasi
baik terhadap tuntutan dari luar antarproduk sulit tercapai
5. Sesuai untuk organisasi berukuran Besar
6. Baik bagi organisasi yang menghasilkan
banyak jenis produk.
Dengan demikian, organisasi menjadi suatu campuran (hibrida) struktur

produk dan fungsional. Struktur produk terjadi pada fungsi-fungsi yang
dimiliki secara lengkap oleh masing-masing unit organisasi. Struktur
fungsional mencakup fungsi-fungsi yang tetap dikuasai oleh pusat
perusahaan.
Pada Gambar 9.6 diperlihatkan sebuah perusahaan yang mempunyai
struktur campuran. Perusahaan ini membuat dua jenis produk (Produk 1 dan
Produk 2) dan pada setiap unit yang membuat produk terdapat secara lengkap
fungsi-fungsi pembelian, produksi, dan pemasaran. Sementara itu, beberapa
fungsi lainnya, yaitu Bagian Personalia, Bagian Penelitian, dan
Pengembangan serta Bagian Keuangan karena berbagai alasan (misalnya
alasan efisiensi, pengawasan, dan sebagainya) tetap berada di bawah Kantor
Pusat perusahaan.
Pimpinan
Struktur
Fungsional
Bagian Bagian Bagian Bagian
Administrasi Keuangan Personalia Litbang
Divisi Divisi
Produk 1 Produk 2
Struktur
Produk
Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian
Pembelian Produksi Pemasaran Pembelian Produksi Pemasaran
Gambar 9.6.
Struktur Organisasi Campuran (Hibrid)
9.26 Organisasi 
C. STRUKTUR MATRIKS
Pada beberapa organisasi, dirasakan bahwa diperlukan kelebihan dari

struktur fungsional maupun kelebihan dari struktur produk secara bersamaan.
Misalnya, organisasi memerlukan keahlian fungsional dan efisiensi ekonomis
yang hanya dapat dicapai dengan struktur fungsional. Tetapi secara
bersamaan, organisasi juga memerlukan adanya koordinasi yang baik
antarfungsi-fungsi tertentu, yang hanya dapat dicapai dengan menggunakan
struktur produk. Untuk kondisi khusus seperti ini dapat digunakan struktur
matriks, yang boleh juga dikatakan sebagai penggunaan struktur fungsional
dan struktur produk secara bersamaan (simultan) pada suatu organisasi.
Struktur matriks ini digunakan apabila struktur fungsional maupun kombinasi
struktur produk dengan pemakaian alat koordinasi horizontal, untuk
mencapai tingkat koordinasi tertentu, ternyata tidak mampu lagi menjawab
tuntutan lingkungan terhadap organisasi.
Pada struktur hibrid, pemanfaatan sifat struktur fungsional dan sifat
struktur produk dilakukan pada bagian yang terpisah, misalnya (Gambar 9.6.)
sifat-sifat struktur fungsional digunakan pada bagian Administrasi,
Keuangan, Personalia, dan Litbang, sementara sifat-sifat struktur produk
digunakan pada fungsi yang lain, yaitu pada divisi-divisi yang menghasilkan
Produk 1 dan Produk 2. Sementara pada struktur matriks, kebutuhan untuk
memanfaatkan sifat-sifat kedua jenis organisasi itu terjadi secara bersamaan
pada bagian yang sama. Munculnya kebutuhan untuk menggunakan struktur
matriks juga terjadi berkaitan dengan kuantitas sumber yang dimiliki
organisasi, seperti dijelaskan melalui contoh berikut.
Sebuah perusahaan konstruksi, memiliki proyek pembangunan di lima

lokasi terpisah yang saling berjauhan. Jika setiap proyek pembangunan
memerlukan keterlibatan tenaga ahli konstruksi maka perusahaan akan
(1) menggunakan struktur fungsional, jika perusahaan tersebut hanya
memiliki seorang tenaga ahli atau (2) menggunakan struktur produk jika
perusahaan memiliki lima tenaga ahli sehingga dapat menempatkan
seorang tenaga ahli pada setiap proyek. Tuntutan untuk menggunakan
struktur matriks terasa pada saat kondisi perusahaan “tanggung”,
misalnya memiliki 5 proyek pembangunan, tetapi hanya memiliki 3
tenaga ahli sehingga tidak dapat menempatkan seorang tenaga ahli
pada masing-masing proyek, tetapi juga tidak harus menugaskan hanya
seorang tenaga ahli untuk menangani lima proyek pembangunan.
Kondisi “tanggung” ini sesuai untuk ditangani dengan menggunakan
struktur matriks.
 EKMA4157/MODUL 9 9.27
1. Kondisi yang Sesuai untuk Struktur Matriks

Dengan demikian, terdapat kondisi tertentu, di mana struktur matriks
merupakan bentuk organisasi yang paling sesuai untuk digunakan, seperti
yang telah dijelaskan sebelumnya, yaitu berikut ini.
a. Permasalahan utama organisasi, yang dapat merupakan akibat dari
tuntutan atau tekanan lingkungan, datang dari 2 atau lebih aspek yang
kritis, misalnya antara perlunya untuk mencapai efisiensi yang tinggi dan
koordinasi yang kuat, seperti telah dijelaskan sebelumnya dan berbagai
jenis tekanan “ganda” lainnya. Untuk menghadapi tekanan ganda ini,
organisasi perlu memiliki bentuk matriks dengan struktur wewenang
ganda juga. Tetapi juga diperlukan adanya keseimbangan kekuatan dari
berbagai aspek tersebut dalam organisasi, agar berbagai jenis tuntutan
tersebut dapat dilayani dengan intensitas yang sama.
b. Perlunya penggunaan sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi
secara efisien. Hal ini, misalnya, terjadi pada organisasi berukuran
sedang dengan output yang jenisnya terbatas, seperti contoh yang telah
dijelaskan sebelumnya. Terbatasnya jumlah sumber pada organisasi
berukuran sedang menuntut penggunaan sumber-sumber tersebut secara
efisien dan fleksibel.
c. Lingkungan organisasi bersifat kompleks, penuh ketidakpastian dan
sering kali berubah. Frekuensi perubahan lingkungan yang tinggi dan
saling ketergantungan antarbagian-bagian organisasi yang juga tinggi,
menuntut adanya hubungan horizontal maupun vertikal yang sangat
efektif dalam organisasi. Organisasi matriks mampu memberikan
kesempatan untuk memiliki hubungan horizontal maupun vertikal yang
efektif, yang sesuai untuk kondisi ini.
Pada ketiga kondisi ini, struktur fungsional maupun struktur produk

tidak lagi sesuai untuk digunakan walaupun dibantu dengan adanya alat
koordinasi vertikal maupun horizontal yang baik. Oleh karena itu, diperlukan
organisasi dengan struktur wewenang ganda, dengan kekuatan yang
seimbang ke arah horizontal maupun vertikal, yaitu struktur organisasi
matriks, seperti diperlihatkan pada Gambar 9.7. Gambar ini menunjukkan
bahwa struktur produk dan struktur fungsional digunakan bersamaan, yang
berarti bahwa Pimpinan Produk mempunyai wewenang yang sama besarnya
dengan para Pimpinan Fungsi. Dengan demikian, juga dapat disimpulkan
9.28 Organisasi 
bahwa para bawahan berada di bawah wewenang Pimpinan Produk maupun

Pimpinan Fungsi secara bersamaan.
PIMPINAN
pimpinan produk pimpinan fungsional
ORGANISASI
PIMPINAN PIMPINAN BAG. PIMPINAN BAG. PIMPINAN BAG.

PRODUK PEMASARAN PRODUKSI LOGISTIK
PRODUK 1
aliran
bawahan
horizontal
PRODUK 2 wewenang
dan
tanggung
jawab
PRODUK 3 menurut
produk
aliran vertikal wewenang dan tanggung jawab fungsional
Gambar 9.7.
Aliran Wewenang dan Tanggung Jawab secara Vertikal dan Horizontal pada
Struktur Matriks
Pada Gambar 9.8 ditunjukkan contoh dari organisasi Perguruan Tinggi

yang menggunakan struktur matriks. Struktur Matriks biasanya digambarkan
dengan bentuk “belah ketupat”, untuk menunjukkan adanya keseimbangan
antara 2 jalur wewenang yang terdapat pada organisasi. Perguruan Tinggi ini
mempunyai 2 jenis kegiatan, yaitu Program Pendidikan untuk menghasilkan
lulusan dari berbagai strata pendidikan, dan Program Non-Pendidikan dengan
kegiatan, seperti penelitian, pengabdian masyarakat, dan konsultasi industri.
yang seluruhnya memerlukan sumber-sumber yang terdapat di Fakultas
Teknik, seperti tenaga dosen, tenaga non-edukatif, laboratorium, dan
perpustakaan.
 EKMA4157/MODUL 9 9.29
Pimpinan Rektor
Puncak Perguruan Tinggi
Direktur Direktur
Lembaga Pendidikan
Pengabdian S3
Masyarakat
Direktur Direktur
Lembaga Pendidikan
Penelitian S2
Direktur Direktur
Lembaga Pendidikan
Konsultasi S1
Pimpinan
Matriks
Pimpinan Dekan
Dua Atasan Fakultas Teknik
Tenaga Non-
Dosen Laboratorium Perpustakaan
Edukatif
Gambar 9.8.
Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan Tinggi
Contoh ini memperlihatkan bahwa Dekan Fakultas Teknik mempunyai

lebih dari satu atasan, bertentangan dengan prinsip-prinsip organisasi klasik9.
Kondisi ini menyebabkan Dekan Fakultas Teknik tersebut terpaksa
menghadapi permintaan ataupun tekanan, yang kadang-kadang berlawanan,
dari para atasannya. Direktur Lembaga Konsultasi tentunya menginginkan
agar Laboratorium Fakultas Teknik dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin
untuk pekerjaan-pekerjaan konsultasi. Sementara itu, Direktur Program
Pendidikan S1 juga menginginkan penggunaan laboratorium tersebut untuk
kegiatan pendidikan S1. Kedua keinginan tersebut dapat menjadi
bertentangan, yaitu apabila fasilitas ataupun jasa laboratorium (misalnya jam
9
Contohnya, lihat prinsip-prinsip birokrasi menurut Weber pada Bab IV. Birokrasi Organisasi
9.30 Organisasi 
penggunaannya) yang tersedia tidak mencukupi untuk melayani kedua

permintaan tersebut. Oleh karena itu, Dekan Fakultas Teknik, yang
mempunyai lebih dari satu atasan, sering kali terpaksa menerima permintaan
yang sifatnya berlawanan. Dekan Fakultas Teknik harus menyelesaikan
permintaan yang bertentangan tersebut dengan para atasannya dan bila perlu
harus berani membantah atasannya. Dekan Fakultas Teknik merupakan pihak
yang melakukan integrasi kegiatan dalam organisasi, termasuk kegiatan para
atasannya. Hal ini juga menunjukkan bahwa anggota Organisasi Matriks
memerlukan cukup banyak pertemuan untuk melakukan koordinasi.
Pandangan umum yang keliru tentang struktur matriks menyatakan
bahwa seluruh bawahan dalam organisasi mempunyai lebih dari satu atasan 10.
Sesungguhnya struktur atau bentuk matriks hanya terdapat pada puncak
organisasi, seperti diperlihatkan pada Gambar 9.9. Dengan demikian, hanya
ada satu atau sejumlah kecil orang yang mempunyai lebih dari satu atasan.
atasan
Matriks, hanya ada pada puncak

organisasi
bawahan
Gambar 9.9.
Bentuk Matriks Hanya Ada di Puncak Organisasi
2. Beberapa Jabatan Penting dalam Struktur Matriks

Bekerja dalam suatu organisasi matriks bukanlah hal yang mudah karena
memerlukan keterampilan khusus yang berbeda dari organisasi yang
mempunyai struktur wewenang tunggal. Terdapat tiga jenis jabatan yang
merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi matriks, yaitu Pimpinan
10
Banyak Perguruan Tinggi atau Lembaga Penelitian mencoba menggunakan struktur matriks,
tetapi sering kali dengan bentuk yang keliru, dimana seluruh bawahan harus memiliki lebih dari
satu atasan.
 EKMA4157/MODUL 9 9.31
Tertinggi, Pimpinan Matriks, dan Pimpinan Dua Atasan (seperti yang

diperlihatkan Gambar 9.8). Penjelasan mengenai masing-masing jabatan
tersebut sebagai berikut.
a. Pimpinan tertinggi (top leadership)

Merupakan pimpinan tertinggi dalam organisasi, atasan dari seluruh
Pimpinan Fungsi maupun Pimpinan Produk. Pimpinan Tertinggi
berkewajiban menjaga keseimbangan kekuatan antara Pimpinan Fungsi
dengan Pimpinan Produk karena jika keseimbangan ini tidak tercapai maka
organisasi berubah sifatnya menjadi bentuk wewenang tunggal, seperti
struktur fungsional atau struktur produk yang biasa.
Pimpinan Tertinggi juga harus bersedia mendelegasikan wewenang
dalam pengambilan keputusan kepada tingkatan di bawahnya dan
merangsang terjadinya kontak langsung maupun penyelesaian masalah secara
bersama, mengusahakan agar informasi dapat sampai kepada semua pihak
sehingga dapat menciptakan koordinasi yang baik dalam organisasi.
b. Pimpinan matriks (matrix boss)

Merupakan pimpinan dari salah satu sisi matriks, yaitu Pimpinan Fungsi
ataupun Pimpinan Produk. Permasalahan utama bagi Pimpinan Matriks
muncul karena mereka tidak memiliki wewenang penuh terhadap bawahan,
dan harus berbagi dengan pimpinan sisi matriks lainnya. Oleh karena itu,
seorang Pimpinan Matriks perlu berunding dengan Pimpinan Matriks
lainnya, untuk menetapkan batas tanggung jawab dan wewenang masing-
masing. Pimpinan Fungsi bertanggung jawab akan hal-hal tertentu yang
menyangkut permasalahan fungsi, seperti keahlian fungsional, peraturan, dan
standar kerja. Pimpinan Produk, bertanggung jawab mengkoordinasikan
semua aspek yang menyangkut produk, seperti kegiatan membuat produk.
Pimpinan Matriks harus berani berkonfrontasi dengan pihak lainnya, jika
terjadi pertentangan antara kedua sisi matriks. Tetapi Pimpinan Matriks juga
perlu bekerja sama pada beberapa hal tertentu, seperti dalam penentuan
penggajian dan promosi karyawan, sebab para karyawan merupakan bawahan
dari kedua belah pihak. Kegiatan ini sangat menghabiskan waktu,
memerlukan adanya komunikasi, kesabaran, dan keterampilan untuk bekerja
sama dengan pihak lain.
9.32 Organisasi 
c. Pimpinan dua atasan (two-boss manager)

Jabatan ini merupakan jabatan yang mempunyai dua atasan. Orang yang
menempati jabatan ini sering kali menghadapi kesulitan karena adanya
tuntutan yang mungkin sifatnya berbeda. Tuntutan-tuntutan yang berlawanan
itu merupakan permintaan yang sah karena datang dari para Pimpinan
Matriks yang keduanya merupakan atasan resmi dari Pimpinan Dua Atasan
ini. Oleh karena itu, Pimpinan Dua Atasan harus berani menghadapi dan
menentang atasannya agar dapat menghasilkan keputusan bersama. Selain
itu, juga diperlukan adanya hubungan yang baik dengan para atasan serta
loyalitas ganda, baik terhadap atasan dari sisi fungsi maupun dari sisi produk.
3. Karakteristik Struktur Matriks

Struktur Matriks sesuai untuk digunakan pada lingkungan dengan tingkat
ketidakpastian yang tinggi, juga sesuai jika organisasi harus menghadapi
permasalahan ganda dan pada saat ukuran Organisasi sedang “tanggung”.
Struktur Matriks memberikan kesempatan kepada organisasi untuk mencapai
lebih dari satu tujuan sekaligus, untuk menjadi fleksibel, tetapi tetap memiliki
efisiensi yang tinggi secara fungsional. Kelebihan dan kekurangan Struktur
Matriks ini ditunjukkan secara lengkap pada Tabel 9.3.
Sistem organisasi internal pada Struktur Matriks mencerminkan sifat
ganda. Terdapat sistem perencanaan dan anggaran ganda, yaitu masing-
masing untuk hierarki menurut produk dan untuk hierarki menurut fungsi.
Pengaruh juga terbagi dua oleh Pimpinan Fungsi dan Pimpinan Produk.
Promosi karyawan didasarkan pada keahlian menurut fungsi dan kemampuan
integrasi pada setiap jenis produk. Hubungan yang diperlukan pada Struktur
Matriks adalah hubungan horizontal dan vertikal.
Organisasi Matriks mampu menjawab tuntutan yang bersifat ganda dari
lingkungannya. Karyawan mendapat kesempatan untuk mempunyai
keterampilan fungsional maupun kemampuan integrasi. Struktur Matriks ini
paling sesuai bagi organisasi berukuran sedang (seperti contoh pada kasus
perusahaan konstruksi) atau perusahaan yang hanya mempunyai sejumlah
kecil jenis produk.
Struktur Matriks ini juga mempunyai kelemahan. Struktur wewenang
yang ganda menyebabkan karyawan frustrasi. Karyawan akan memerlukan
kemampuan yang lebih tinggi dalam hubungan antarmanusia maupun dalam
memecahkan permasalahan organisasi. Struktur Matriks juga memerlukan
banyak sekali rapat untuk koordinasi.
 EKMA4157/MODUL 9 9.33
Tabel 9.3.
Karakteristik Struktur Organisasi Matriks
Aspek Karakteristik
1. Ketidakpastian Tinggi
Lingkungan
LINGKUNGAN
2. Masalah/Isu Utama Bersifat “ganda”, seperti: lokasi-fungsi,
produk-fungsi, mutu-efisiensi
1. Sasaran Bagian Produk dan Fungsi
2. Perencanaan dan Bersifat “ganda”, menurut fungsi dan
Anggaran menurut produk
3. Pihak yang paling Bersama, pimpinan fungsi dan
SISTEM berpengaruh (dominan) pimpinan produk
INTERNAL 4. Promosi Karyawan Didasarkan pada keahlian menurut
fungsi maupun kemampuan integrasi
menurut produk.
5. Informasi Kontak langsung, antara para pejabat
matriks
1. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang 1. Adanya wewenang yang bersifat
diperlukan untuk menjawab tuntutan “ganda” “ganda” menyebabkan munculnya
dari lingkungan kebingungan dan frustasi
2. Dapat memanfaatkan karyawan secara 2. Karyawan perlu dilatih agar
fleksibel menurut jenis produk ataupun jenis mempunyai keterampilan yang
kegiatan memadai untuk berhubungan
3. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang dengan karyawan lainnya dalam
sifatnya rumit serta untuk lingkungan yang matriks
tidak stabil dengan frekuensi perubahan yang 3. Menghabiskan banyak waktu
tinggi untuk pertemuan koordinatif
4. Memberikan kesempatan yang sama untuk dalam menyelesaikan masalah
pengembangan keterampilan fungsional 4. Hanya dapat berjalan lancar jika
maupun keterampilan integrasi menurut karyawan mengerti sifat struktur
produk matriks, menganut hubungan
5. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran kolegial bukan hubungan vertikal
sedang dengan beberapa (tidak terlalu 5. Memerlukan adanya tuntutan
banyak) jenis produk “ganda” (dari lingkungannya) agar
keseimbangan dalam organisasi
tetap terpelihara.
Struktur Organisasi Matriks ini tampaknya muncul dari budaya Barat

yang mencari keseimbangan dengan dasar konflik atau pertentangan. Struktur
Matriks dapat berjalan dengan baik apabila konfrontasi antara para Pimpinan
Matriks ataupun keberanian Pimpinan Dua Atasan untuk menentang para
atasannya menghasilkan keseimbangan yang membuat organisasi mampu
9.34 Organisasi 
berjalan dengan baik. Budaya Timur atau Budaya Indonesia khususnya,

tampaknya tidak membenarkan pertentangan dan lebih didasarkan pada
keserasian (harmoni). Oleh karena itu, akan menyulitkan bagi Pimpinan
Matriks berbudaya semacam itu untuk selalu berada dalam suasana
konfrontasi dengan pimpinan sisi lainnya. Lebih sulit lagi bagi Pimpinan Dua
Atasan yang menganut Budaya Indonesia untuk menentang kehendak
atasannya, seperti yang dipersyaratkan dalam pengoperasian Struktur
Organisasi Matriks11. Struktur Organisasi Campuran (Hibrid), di mana
persyaratan “melawan atasan” itu tidak muncul maka diperkirakan lebih
sesuai untuk digunakan dalam lingkungan yang berbudaya Indonesia.
LAT IH A N

1) Apa sebabnya organisasi yang baru tumbuh sering kali lebih sesuai
menggunakan struktur fungsional?
2) Apa sebabnya organisasi besar sering kali lebih sesuai menggunakan
struktur menurut produk?
3) Apa sebabnya struktur fungsional dan struktur menurut disebut bentuk
dasar organisasi?
1) Sering kali permasalahan utama organisasi yang baru tumbuh adalah

penghematan. Pada saat awal pertumbuhan, misalnya perusahaan
cenderung banyak melakukan investasi sementara uang masuk masih
terbatas sehingga perlu berhemat. Pada saat awal pertumbuhan,
perusahaan juga masih berukuran kecil, belum tumbuh sehingga belum
menuntut koordinasi yang kuat. Struktur fungsional memiliki sifat yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi yang baru tumbuh, yaitu mampu
mencapai efisiensi yang tinggi walaupun koordinasinya buruk. Oleh
karena itu, struktur fungsional lebih sering dipergunakan.
11
Artikel “Mitos Organisasi Matriks” mencoba menjelaskan bahwa organisasi sejenis ini tidak
selalu merupakan solusi yang tepat pada seluruh jenis situasi yang dihadapi.
 EKMA4157/MODUL 9 9.35
2) Organisasi yang sudah tumbuh menjadi besar sering kali menjadi sulit
dikoordinasikan karena memiliki jumlah anggota yang lebih besar juga.
Tetapi, perusahaan besar misalnya, biasanya sudah tidak perlu lagi
terlalu berhemat karena sudah tidak banyak melakukan investasi,
sementara keuntungan juga sudah mulai bisa dipetik. Struktur menurut
produk memiliki sifat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi besar,
yaitu memiliki koordinasi yang baik walaupun tingkat efisiensinya
rendah.
3) Kedua jenis struktur organisasi ini memiliki sifat-sifat ekstrem dan
sifatnya saling bertolak-belakang sehingga disebut bentuk dasar
organisasi. Bentuk organisasi lainnya merupakan penggabungan ataupun
modifikasi dan kedua bentuk dasar ini.
R A NG KU M AN
Dua jenis bentuk dasar organisasi yang memiliki sifat-sifat ekstrem

dan sifatnya saling bertolak-belakang adalah struktur fungsional dan
struktur (menurut) produk. Struktur fungsional mampu mencapai
efisiensi yang tinggi, tetapi koordinasinya di dalamnya buruk, sedangkan
struktur (menurut) produk mampu mencapai koordinasi yang baik, tetapi
kurang efisien.
Bentuk organisasi lainnya merupakan penggabungan ataupun
modifikasi dari kedua bentuk dasar ini.
TES F OR M AT IF 2
1) Struktur organisasi fungsional lebih sesuai untuk digunakan dalam

lingkungan yang stabil karena ....
A. koordinasi antarbagian/fungsi kurang baik
B. koordinasi antarbagian/fungsi baik
C. mampu mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian
D. kurang mampu mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing
bagian
9.36 Organisasi 
2) Struktur organisasi menurut produk lebih sesuai untuk digunakan dalam

lingkungan yang bergejolak karena ....
A. koordinasi antarbagian/fungsi kurang baik
B. koordinasi antarbagian/fungsi baik
C. mampu mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian
D. kurang mampu mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing
bagian
3) Struktur organisasi fungsional mengelompokkan kegiatan menurut ....

A. sumber
B. input
C. jenis kegiatan
D. pelanggan
4) Struktur organisasi (menurut) produk mengelompokkan kegiatan

menurut ....
A. output
B. sumber
C. input
D. jenis kegiatan
5) Derajat sentralisasi pada struktur organisasi fungsional dibanding dengan

struktur (menurut) produk, yaitu derajat ....
A. sentralisasi pada struktur organisasi fungsional sama tinggi dengan
struktur (menurut) produk
B. sentralisasi struktur organisasi fungsional lebih tinggi
C. sentralisasi struktur (menurut) produk lebih tinggi
D. derajat sentralisasi struktur organisasi fungsional tidak dapat
dibandingkan dengan struktur (menurut) produk


Jumlah Soal
 EKMA4157/MODUL 9 9.37

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
9.38 Organisasi 
Kegiatan Belajar 3
Perbandingan Struktur Fungsional,

Struktur Produk, dan Struktur Matriks
S truktur Matriks pernah dicoba pada berbagai macam organisasi, baik

pada organisasi usaha, pada organisasi sosial maupun organisasi
pemerintahan. Walaupun penggunaannya cukup luas, Struktur Matriks ini
ternyata bukanlah bentuk yang dapat menyelesaikan semua permasalahan
yang berkaitan dengan struktur organisasi. Pengalaman menunjukkan bahwa
penggunaan Struktur Matriks bukanlah hal yang mudah. Pembentukan
Struktur Matriks merupakan hal yang sulit, begitu juga untuk menjaga agar
organisasi tetap bersifat matriks. Kegagalan penggunaan Struktur Matriks
umumnya terjadi karena salah satu sisi matriks ternyata lebih kuat dari sisi
lainnya ataupun karena anggota organisasi tidak cukup terlatih untuk dapat
bekerja sama dalam suatu organisasi berbentuk matriks. Pada organisasi
semacam ini akan lebih tepat apabila digunakan bentuk wewenang tunggal,
seperti Struktur Fungsional atau Struktur Produk, dengan menambahkan
secara khusus alat hubungan horizontal agar tercapai tingkat koordinasi yang
baik.
Kebanyakan organisasi, pada awal berdiri, muncul dengan Struktur
Fungsional. Setelah menjadi lebih besar dan bertambah rumit, umumnya
mengubah bentuknya menjadi Struktur Produk walaupun kadang-kadang
masih tetap memiliki beberapa bagian yang diatur menurut Struktur
Fungsional (yaitu organisasi yang bersifat campuran atau Struktur Hibrid) 12.
Jika Struktur Produk ini tidak lagi berfungsi dengan baik maka kebanyakan
organisasi mencoba menggunakan Struktur Matriks.
Dengan demikian, Struktur Matriks merupakan bentuk organisasi yang
terdapat di tengah, antara Struktur Fungsional dengan Struktur Produk.
Struktur Fungsional terutama memberikan wewenang kepada bagian-bagian
sesuai dengan fungsinya masing-masing. Di pihak lain, Struktur Produk
memberikan wewenang menurut jenis produk. Struktur Matriks memberikan
wewenang kepada kedua belah pihak, baik fungsi maupun produk secara
12Pada Organisasi yang tumbuh, perubahan dari Struktur Fungsi menjadi Struktur Produk biasanya
mempunyai kecenderungan bolak-balik (zig-zag), artikel “Organisasi Zigzag” memberikan contoh
fenomena sejenis ini.
 EKMA4157/MODUL 9 9.39
seimbang. Integrasi dari wewenang ganda ini dipegang oleh Pimpinan Dua
Atasan, seperti yang telah diperlihatkan pada Gambar 9.7.
Kebutuhan Kebutuhan
akan akan
Efisiensi Koordinasi
Struktur Struktur Struktur Struktur Struktur

Fungsional Hibrid Matriks Hibrid Matriks
Gambar 9.10.
A. CIRI-CIRI STRUKTUR ORGANISASI YANG TIDAK SESUAI

DENGAN KEBUTUHAN
Struktur organisasi perlu dievaluasi secara periodik untuk memeriksa

kesesuaiannya dengan kebutuhan. Secara umum dapat dikatakan bahwa ciri-
ciri ketidaksesuaian struktur organisasi ditandai dengan munculnya beberapa
gejala berikut.
1. Pengambilan Keputusan Sering kali Terlambat ataupun Sering kali

Kurang Baik
Ini terjadi karena para pengambil keputusan mempunyai beban yang
terlalu berat karena struktur organisasi memberikan terlalu banyak
permasalahan maupun pengambilan keputusan. Keadaan ini mungkin terjadi
karena pendelegasian wewenang kepada tingkatan yang lebih rendah ternyata
tidak cukup sempurna. Hal ini juga dapat terjadi apabila informasi yang
diterima oleh para pengambil keputusan tidak cukup baik atau karena
informasi tidak mengalir kepada pihak yang membutuhkannya untuk
pengambilan keputusan. Keadaan ini terjadi apabila alat hubungan horizontal
maupun vertikal dalam organisasi ternyata kurang baik. Tanpa aliran
informasi yang baik maka para pengambil keputusan menjadi sulit untuk
dapat berhubungan satu sama lain sehingga keputusan-keputusan yang
diambil tidak mencerminkan adanya kesatuan dalam organisasi.
9.40 Organisasi 
2. Organisasi Tidak Mampu Bereaksi dengan Baik terhadap

Perubahan Kondisi Lingkungan13
Ini terutama terjadi karena koordinasi horizontal dalam organisasi
ternyata tidak cukup baik sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan tidak diikuti dengan tindakan yang sesuai pada seluruh bagian
organisasi. Sebagai contoh, perubahan selera konsumen yang dirasakan oleh
Bagian Pemasaran ternyata tidak diimbangi dengan usaha untuk menemukan
produk yang sesuai dengan selera yang berubah itu di Bagian Penelitian dan
Pengembangan Produk.
3. Dalam Organisasi Sering kali Terjadi Pertentangan (Konflik)14

Struktur organisasi seharusnya dapat menyatukan berbagai sasaran yang
saling bertentangan menjadi sekumpulan sasaran bersama yang berlaku bagi
semua bagian organisasi. Struktur organisasi yang tidak sesuai akan
menyebabkan hal tersebut sulit untuk dicapai. Bagian-bagian organisasi akan
lebih mementingkan sasarannya masing-masing walaupun harus
mengorbankan pencapaian sasaran organisasi secara keseluruhan. Hal ini
terjadi karena struktur organisasi tidak memberikan kesempatan untuk
melakukan koordinasi horizontal antara bagian-bagian secara baik.
Hubungan vertikal yang buruk juga merupakan penyebab dari keadaan

ini. Para karyawan yang berada pada tingkatan bawah dalam organisasi tidak
dapat menyampaikan informasi yang mencukupi kepada para pejabat
organisasi pada tingkatan yang lebih tinggi sehingga penetapan sasaran
organisasi secara keseluruhan terpaksa dilakukan tanpa didasarkan atas
informasi yang cukup mengenai keadaan organisasi sebenarnya.
B. KESIMPULAN AKHIR MENGENAI STRUKTUR ORGANISASI
Penjelasan yang telah diberikan menggambarkan secara lengkap

keseluruhan tindakan yang harus dilakukan dalam merencanakan struktur
13
Artikel “Flu Burung – Demam Berdarah”menunjukkan salah satu dari tiga ciri struktur
organisasi yang sudah tidak sesuai, yaitu organisasi menjadi lamban ataupun sering kali
berekasi keliru terhadap perubahan kondisi lingkungannya.
14
Artikel “Konflik Orang Baik-baik, ciri-ciri struktur organisasi yang sudah tidak sesuai”
membahas konflik yang sering terjadi dalam organisasi yang strukturnya tidak tepat sehingga
para karyawan seakan-akan “dibenturkan” satu sama lain oleh struktur organisasi.
 EKMA4157/MODUL 9 9.41
organisasi ataupun dalam melakukan perubahan terhadap struktur.

Keseluruhan kegiatan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.
1. Struktur organisasi dirancang mengacu pada permasalahan utama yang
dihadapi oleh organisasi. Jawaban terhadap permasalahan utama
tersebut, kemudian diterjemahkan menjadi rancangan bentuk makro
organisasi yang akan digunakan15. Struktur Fungsional digunakan jika
organisasi berukuran kecil atau sedang, dan berada pada lingkungan
yang stabil. Struktur Produk digunakan pada organisasi berukuran besar
yang mempunyai berbagai jenis produk. Apabila diperlukan, dapat juga
digunakan Struktur Campuran (Hibrid), terutama pada organisasi yang
berukuran besar, yaitu jika organisasi membutuhkan keuntungan
penggunaan struktur fungsional maupun struktur produk, secara
bersamaan. Struktur Matriks dapat digunakan jika koordinasi yang
dibutuhkan tidak lagi dapat dipenuhi oleh struktur fungsional maupun
oleh struktur produk. Struktur matriks ini sebaiknya digunakan jika
organisasi berukuran sedang, menghasilkan hanya beberapa jenis
produk, dan berada pada lingkungan yang selalu berubah sehingga perlu
diberikan perhatian yang sama kepada sisi produk maupun sisi fungsi
sebagai akibat dari tuntutan lingkungan yang bersifat ganda. Struktur
Matriks ini sebaiknya hanya digunakan jika benar-benar dibutuhkan oleh
organisasi, dan juga apabila para anggota organisasi telah cukup terlatih
sehingga sepenuhnya mengerti mengenai tujuan penggunaan struktur
matriks tersebut dan memahami cara penggunaannya.
2. Merancang pembagian tugas dan tanggung jawab, hubungan pelaporan
secara vertikal, pengelompokan individu kepada bagian-bagian
organisasi, dan melengkapi keterangan atau penjelasan mengenai
tanggung jawab maupun uraian pekerjaan bagi setiap jabatan dalam
organisasi. Penjelasan yang lengkap ini akan dapat memberikan
keterangan mengenai tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan pelaporan,
dan peran seseorang di dalam organisasi. Dalam perancangan pembagian
tugas dan tanggung jawab maupun perancangan bentuk makro organisasi
(butir 1) perlu dipertimbangkan perilaku umum dari anggota
organisasi16.
15
Lihat artikel “Organisasi Customer Service” di Bab II. Lingkungan.
16
Perancangan struktur organisasi perlu mempertimbangkan perilaku umum anggota organisasi
(sering disebut sebagai Kultur Organisasi). Artikel “Organisasi Orang Aneh” menunjukkan
bahwa organisasi perlu disesuaikan terhadap kekhasan perilaku dari para anggotanya.
9.42 Organisasi 
3. Merencanakan hubungan-hubungan horizontal maupun vertikal yang

akan digunakan dalam organisasi sehingga tercipta suatu organisasi yang
terintegrasi dan utuh untuk menjawab permasalahan organisasi.
Hubungan-hubungan itu harus lebih kuat pada organisasi yang terdapat
pada lingkungan yang penuh dengan ketidakpastian dan memiliki
kompleksitas yang tinggi. Oleh karena itu, alat hubungan horizontal
maupun vertikal yang telah dijelaskan, perlu dimanfaatkan.
4. Merancang bentuk atau struktur internal setiap bagian organisasi dengan
memperhatikan tingkat saling ketergantungan berbagai jenis tugas yang
terdapat dalam setiap bagian organisasi tersebut.
5. Organisasi perlu dievaluasi secara saksama untuk memeriksa kesesuaian
strukturnya dengan kebutuhan. Perubahan struktur organisasi perlu
dilakukan segera setelah terlihat ciri-ciri ketidaksesuaiannya dengan
kebutuhan17. Perbaikan struktur organisasi18 dilakukan agar pengambilan
keputusan dalam organisasi tidak terlambat dan mampu menghasilkan
keputusan-keputusan yang baik, juga untuk membuat organisasi dapat
beradaptasi secara cepat terhadap perubahan lingkungan dan untuk
mengurangi jumlah pertentangan yang terjadi antara bagian-bagian
organisasi.
LAT IH A N

1) Apa sebabnya dalam struktur organisasi yang sudah tidak sesuai sering
terjadi konflik?
2) Apa sebabnya struktur organisasi yang sudah tidak sesuai cenderung
lamban?
3) Apa sebabnya struktur organisasi yang sudah tidak sesuai sering
bertindak keliru?
17
Lihat artikel “Organisasi Salah Konstruksi” di Bab II. Lingkungan.
18
Artikel “Konvensi Nasional Tukang Gado-gado” menunjukkan bahwa perubahan organisasi
tidak harus selalu menyangkut perubahan strukturnya. Perubahan struktur organisasi masih dapat
didahului dengan penyempurnaan pada aspek-aspek yang lebih ringan, seperti pengetahuan
karyawan ataupun prosedur kerja.
 EKMA4157/MODUL 9 9.43
1) Konflik terjadi karena struktur organisasi kehilangan kemampuannya

untuk menyatukan berbagai sasaran yang saling bertentangan menjadi
sekumpulan sasaran bersama yang berlaku bagi semua bagian organisasi.
Oleh karena itu, konflik bisa terjadi antara pihak-pihak yang
sesungguhnya berusaha untuk membuat organisasi lebih main, tetapi
dibenturkan satu sama lain oleh struktur organisasi yang sudah tidak
sesuai.
2) Dalam struktur organisasi yang sudah tidak sesuai sering kali
pendelegasian wewenang kepada tingkatan yang lebih rendah menjadi
tidak sempurna Karena tidak didelegasikan maka beban pengambil
keputusan menjadi terlalu berat dan banyak permasalahan tidak bisa
segera ditangani. Akibatnya, organisasi menjadi lamban.
3) Dalam struktur organisasi yang sudah tidak sesuai sering kali mutu dan
kapasitas sistem informasi yang digunakan sudah tidak memadai.
Akibatnya, informasi yang diterima para pengambil keputusan menjadi
kurang lengkap dan kurang baik (misalnya karena informasi tidak
mengalir dengan lancar kepada pihak yang membutuhkannya untuk
melakukan pengambilan keputusan). Oleh karena itu, keputusan yang
diambil sering kali salah karena didasarkan pada informasi yang
kebenaran dan kelengkapannya kurang memadai.
R A NG KU M AN
Kebanyakan organisasi, saat awal berdiri muncul menggunakan

Struktur Fungsional. Apabila tumbuh, organisasi biasanya mengubah
bentuknya menjadi Struktur Hibrida yang dipengaruhi struktur
fungsional. Apabila terus tumbuh, selanjutnya organisasi akan berubah
menjadi struktur hibrida yang diwarnai struktur menurut produk
(sebagian organisasi terlebih dahulu menggunakan Struktur Matriks
sebelum berubah menjadi struktur hibrida yang dipengaruhi struktur
menurut Produk). Apabila pertumbuhan berlanjut, organisasi akan
kembali berubah menjadi Struktur menurut Produk. Walaupun organisasi
terasa lancar dan nyaman karena tumbuh dan memiliki koordinasi yang
baik, tetapi mulai terasa tidak efisien. Akibatnya, organisasi akan
kembali berusaha berubah ke arah struktur fungsional yang lebih efisien.
Tiap tahapan perubahan diawali dengan gejala ketidaksesuaian struktur
9.44 Organisasi 
organisasi, yaitu lamban, sering salah dan didalamnya sering terjadi

konflik.
TES F OR M AT IF 3
1) Ciri bahwa struktur sebuah organisasi sudah tidak sesuai adalah ....
A. organisasi menjadi lamban
B. tindakan organisasi sering salah
C. dalam organisasi sering kali terjadi konflik
D. semuanya benar
2) Di saat awal pertumbuhannya organisasi biasanya memerlukan tingkat

efisiensi yang tinggi dan karena ukurannya kecil mudah dikoordinasikan
sehingga memilih bentuk struktur....
A. fungsional
B. menurut produk
C. hibrida
D. matriks
3) Organisasi yang sudah berhasil tumbuh menjadi besar biasanya

A. semakin membutuhkan koordinasi yang baik
B. semakin membutuhkan tingkat efisiensi yang tinggi
C. lebih membutuhkan kecepatan
4) Kapan saat yang tepat untuk melakukan perubahan struktur organisasi?

A. Setelah organisasi dievaluasi.
B. Setelah terlihat bahwa organisasi terlalu besar.
C. Setelah organisasi terasa kurang efisien.
D. Setelah organisasi terasa lamban.
5) Perbaikan struktur organisasi yang dirasakan sudah tidak sesuai

sebaiknya diarahkan untuk membuat agar ....
A. pengambilan keputusan dalam organisasi tidak terlambat
B. organisasi mampu menghasilkan keputusan-keputusan yang baik
C. jumlah pertentangan yang terjadi antara bagian-bagian organisasi
menjadi berkurang
 EKMA4157/MODUL 9 9.45


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
9.46 Organisasi 

1) B 1) A 1) D
2) D 2) B 2) A
3) D 3) D 3) A
4) D 4) A 4) D
5) D 5) B 5) D
 EKMA4157/MODUL 9 9.47
Daftar Pustaka
Barnard, Chester I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge,

Massachusetts: Harvard University.
David, Ralph. (1951). The Fundamentals of Top Management. New York:

Daft, Richard L. (1983). Organization Theory and Design. St Paul,

Minnesota: West Publishing Company.
Tosi, Henry L. (1975). Theories of Organization. St. Cair Press.


Editions du Seuil.

Buku Organisasi Edisi 1 Terbaru

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Organisasi Edisi 1 Terbaru

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  pada Penulis dan dilindungi Undang-undang

Hak Penerbitan pada Penerbit Universitas Terbuka

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : Dr. Ir. S.B. Hari Lubis

Desain Cover & Ilustrator : Anggiat Mangapul

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI 1.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.27

MODUL 2: LINGKUNGAN 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.41

MODUL 3: EFEKTIVITAS ORGANISASI 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.42

MODUL 4: BIROKRASI ORGANISASI 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.40

MODUL 5: KOMPLEKSITAS ORGANISASI 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.23

MODUL 6: FORMALISASI 6.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.25

MODUL 7: SENTRALISASI 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.25

MODUL 8: TEKNOLOGI ORGANISASI 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.36

MODUL 9: STRUKTUR ORGANISASI 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.46

Tinjauan Mata Kuliah

A da 2 pendekatan utama dalam mengatur orang agar berperilaku

Modul 3: Efektivitas Organisasi, menelusuri berbagai cara yang

Materi mata kuliah organisasi ini mendasari mata kuliah Manajemen

Setelah selesai mempelajari BMP Organisasi ini, secara umum

TKU : Mahasiswa dapat menjelaskan tentang berbagai pengertian

27. berbagai Teknik Formalisasi;

Perkembangan Teori Organisasi

J ika sekelompok individu menghadapi pekerjaan yang sudah terlalu

dikerjakannya sendiri. Oleh karena itu, diperlukan waktu magang bertahun-

O rganisasi adalah sesuatu yang abstrak, tidak dapat dilihat maupun

Suatu kesatuan sosial dari sekelompok individu (orang), yang saling

masing-masing, dan sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu,

Definisi inilah yang akan selalu digunakan dalam pembahasan

BEBERAPA PENDEKATAN DALAM TEORI ORGANISASI

Sifat abstrak suatu organisasi, dan keterkaitannya dengan aspek sosial,

satu, literatur-literatur asli yang mewakili setiap jenis orientasi. Dan,

Volume pekerjaan yang perlu diselesaikan

Konsep Taylor ini pada mulanya banyak sekali mendapatkan tantangan,

c. Memperkenalkan penggunaan standar, baik untuk metode kerja maupun

Konsep Taylor ini banyak yang serupa dengan model organisasi

Oleh karena beberapa alasan tersebut, dalam organisasi diperlukan

daerah South Essex - Inggris8. Penelitian Woodward ini mencoba

Pendekatan Modern mempunyai beberapa perbedaan yang mendasar jika

Pendekatan lainnya (Klasik dan Neoklasik) karena tidak melihat

tinggi, berusia setengah baya, dengan suami yang berpenghasilan cukup

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Pemahaman mengenai cara berorganisasi berkembang secara bertahap

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Awalnya, Pendekatan Klasik hanya memperkenalkan cara membagi

Teori Organisasi berkembang melalui 3 pendekatan yang

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

2) Untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang diperlukan apabila kita

3) Sebuah organisasi yang mengusahakan agar karyawannya berdisiplin

4) Universitas Terbuka banyak diminati oleh karyawan yang tidak memiliki

5) Dari ketiga pendekatan dalam teori organisasi, pendekatan yang tidak

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali