Ekma4116 - Edisi 2 PDF

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Edisi Kedua
Cetakan pertama, Juni 2015 Cetakan kelima, November 2016
Cetakan kedua, Mei 2016
Cetakan ketiga, Agustus 2016
Cetakan keempat, September 2016
Penulis: Dr. Mamduh Hanafi

Penelaah: 1. Etty Susanty
2. Andi Sylvana
Pengembang Desain Instruksional: Etty Susanty
Desain Cover & Ilustrator: Nursuci Leo Saputri

Lay-Outer : Heru Junianto
Copy Editor : Nurul Hikmah
658
HAN HANAFI, Mamduh
m Materi pokok manajemen; 1 – 12/ EKMA4116/4 sks/
Mamduh Hanafi, -- Cet.5; Ed.2.--. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2016.
734 hal; ill; 21 cm
ISBN: 978-979-011-968-0
1. manajemen
I. Judul
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... xi
MODUL 1: KONSEP DASAR DAN PERKEMBANGAN 1.1

TEORI MANAJEMEN
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Dasar Manajemen .................................................................. 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.28
Rangkuman …………………………………..................................... 1.29
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.30
Kegiatan Belajar 2:
Perkembangan Teori dan Pemikiran Manajemen ............................. 1.32
Latihan …………………………………………............................... 1.56
Rangkuman ………………………………….................................... 1.57
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.58
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.60

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 1.65
MODUL 2: LINGKUNGAN ORGANISASI 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Lingkungan Organisasi ...................................................................... 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.21
Rangkuman ………………………………….................................... 2.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.23
Kegiatan Belajar 2:
Etika Bisnis dan Tanggung Jawab Sosial .......................................... 2.25
Latihan …………………………………………............................... 2.40
iv
Rangkuman ………………………………….................................... 2.41

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.42
Kegiatan Belajar 3:
Globalisasi ......................................................................................... 2.44
Latihan …………………………………………............................... 2.64
Rangkuman ………………………………….................................... 2.64
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 2.65

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 2.72
MODUL 3: PERENCANAAN 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Perencanaan ...................................................................................... 3.2
Latihan …………………………………………............................... 3.27
Rangkuman ………………………………….................................... 3.27
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.28
Kegiatan Belajar 2:
Perencanaan Strategis ....................................................................... 3.31
Latihan …………………………………………............................... 3.62
Rangkuman ………………………………….................................... 3.63
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.64

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 3.73
v
MODUL 4: PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN ALAT 4.1

PERENCANAAN SERTA PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
Kegiatan Belajar 1:
Pengambilan Keputusan ..................................................................... 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.23
Rangkuman …………………………………..................................... 4.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.24
Kegiatan Belajar 2:
Alat Perencanaan dan Pengambilan Keputusan ................................ 4.27
Latihan …………………………………………............................... 4.54
Rangkuman …………………………………..................................... 4.55
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.56

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 4.63
MODUL 5: PENGORGANISASIAN DESAIN ORGANISASI 5.1

DAN WEWENANG
Kegiatan Belajar 1:
Desain Organisasi ............................................................................... 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.25
Rangkuman …………………………………..................................... 5.26
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.27
Kegiatan Belajar 2:
Wewenang, Departementalisasi, Hubungan Pelaporan, dan 5.30
Desain Kerja .......................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 5.50
Rangkuman ………………………………….................................... 5.51
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.52
vi

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 5.60
MODUL 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN 6.1

PERUBAHAN ORGANISASI
Kegiatan Belajar 1:
Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................... 6.3
Latihan …………………………………………............................... 6.27
Rangkuman …………………………………..................................... 6.27
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.28
Kegiatan Belajar 2:
Perubahan Organisasi ...................................................................... 6.30
Latihan …………………………………………............................... 6.48
Rangkuman ………………………………….................................... 6.48
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.49

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 6.56
MODUL 7: KOMUNIKASI DAN MOTIVASI 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Komunikasi ........................................................................................ 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.21
Rangkuman ………………………………….................................... 7.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.22
Kegiatan Belajar 2:
Motivasi .............................................................................................. 7.25
Latihan …………………………………………............................... 7.45
Rangkuman ………………………………….................................... 7.45
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.46
vii

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 7.52
MODUL 8: KELOMPOK DAN MENGELOLA KONFLIK 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Kelompok ........................................................................................... 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.22
Rangkuman ………………………………….................................... 8.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.23
Kegiatan Belajar 2:
Mengelola Konflik ............................................................................. 8.25
Latihan …………………………………………............................... 8.41
Rangkuman ………………………………….................................... 8.41
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.42

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 8.47
MODUL 9: KEPEMIMPINAN DAN KEPEMIMPINAN 9.1

STRATEGIS
Kegiatan Belajar 1:
Kepemimpinan ................................................................................... 9.3
Latihan …………………………………………............................... 9.26
Rangkuman ………………………………….................................... 9.26
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.27
Kegiatan Belajar 2:
Kepemimpinan Strategis .................................................................... 9.29
Latihan …………………………………………............................... 9.46
Rangkuman ………………………………….................................... 9.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.47
viii

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 9.55
MODUL 10: PENGENDALIAN DAN PENGENDALIAN 10.1

KEUANGAN
Kegiatan Belajar 1:
Pengendalian ...................................................................................... 10.3
Latihan …………………………………………............................... 10.20
Rangkuman ………………………………….................................... 10.20
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 10.21
Kegiatan Belajar 2:
Pengendalian Keuangan ..................................................................... 10.24
Latihan …………………………………………............................... 10.44
Rangkuman ………………………………….................................... 10.45
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 10.45

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 10.52
MODUL 11: MANAJEMEN RANTAI NILAI DAN OPERASI 11.1

SERTA SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Kegiatan Belajar 1:
Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen Operasi ............................ 11.3
Latihan …………………………………………............................... 11.24
Rangkuman ………………………………….................................... 11.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 11.25
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Informasi Manajemen............................................................ 11.28
Latihan …………………………………………............................... 11.50
ix
Rangkuman ………………………………….................................... 11.51

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 11.52

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 11.57
MODUL 12: KEWIRAUSAHAAN SERTA KREATIVITAS DAN 12.1

INOVASI DALAM ORGANISASI
Kegiatan Belajar 1:
Kewirausahaan .................................................................................. 12.3
Latihan …………………………………………............................... 12.21
Rangkuman ………………………………….................................... 12.21
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 12.22
Kegiatan Belajar 2:
Kreativitas dan Inovasi dalam Organisasi ......................................... 12.24
Latihan …………………………………………............................... 12.35
Rangkuman ………………………………….................................... 12.35
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 12.36

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 12.52
xi
Tinjauan Mata Kuliah
M anajemen merupakan bidang studi yang menarik dan penting untuk

dipelajari. Bahkan, banyak ahli yang berpendapat bahwa manajemen
merupakan kunci keberhasilan suatu masyarakat. Berkembangnya peradaban
modern tidak akan terlepas dari kemampuan manajemen atau kemampuan
manajerial. Kemampuan manajemen atau kemampuan manajerial adalah
kemampuan mengelola sumber daya yang ada di masyarakat untuk mencapai
tujuan tertentu. Siapa yang melakukan kegiatan manajemen? Jawabannya
adalah manajer. Dengan demikian, manajer mempunyai peranan penting
untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Manajer merupakan orang
yang menguasai dan melaksanakan kegiatan manajemen serta akan selalu
dibutuhkan karena peranannya yang penting tersebut.
Buku materi pokok (BMP) Manajemen diharapkan dapat menjadi salah
satu referensi yang berharga dalam pengembangan organisasi. Dengan
mempelajari BMP ini, diharapkan mahasiswa bisa menjelaskan proses
manajemen lingkungan yang relevan dengan manajemen. Melalui
penguasaan materi manajemen, mahasiswa bisa diharapkan lebih siap untuk
menjadi manajer. Secara spesifik, mata kuliah ini akan mempelajari beberapa
topik, seperti lingkungan manajemen (globalisasi, etika dan tanggung jawab
sosial, kewirausahaan, serta inovasi), proses manajemen (perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian), serta perkembangan teori
manajemen. Secara skematis, kompetensi yang ingin dicapai dari
mempelajari BMP ini dapat dilihat pada bagan berikut.
xii
Modul 1
Konsep Dasar dan Perkembangan

Teori Manajemen
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
P ernahkah Anda membayangkan bagaimana mengelola perusahaan yang

sangat kompleks? Bayangkan jika Anda mengelola perusahaan
multinasional (multinational corporation), yaitu perusahaan yang beroperasi
di lebih dari satu negara. Sebagai contoh, Coca-Cola menjual minumannya di
lebih dari 200 negara di dunia. Perusahaan tersebut mempunyai 146.200
karyawan di seluruh dunia. Coca-Cola menawarkan lebih dari 3.500 jenis
minuman, mulai dari minuman air soda, jus, air, minuman kesehatan, dan
lainnya. Coca-Cola memberikan 1,7 miliar pelayanan setiap harinya di
seluruh dunia. Coca-Cola mempunyai 275 partner pembotolan di seluruh
dunia. Perusahaan multinasional semacam itu menghadapi lingkungan yang
sangat berbeda dari satu negara ke negara lainnya atau dari satu wilayah ke
wilayah lainnya. Lingkungan tersebut mencakup budaya yang berbeda,
bahasa yang berbeda, pemerintah yang berbeda, mata uang yang berbeda, dan
banyak lainnya yang berbeda. Pertanyaan yang mungkin muncul dalam
benak kita adalah bagaimana menjalankan perusahaan dengan situasi seperti
itu. Satu kata kunci yang menjadi rahasia kesuksesan Coca-Cola, perusahaan
lain, atau organisasi lain, yaitu manajemen. Perusahaan tersebut mempunyai
manajemen yang bagus. Manajemen yang bagus tersebut bisa mengelola
perusahaan atau organisasi yang sangat kompleks sekalipun.
Kata manajemen barangkali lebih dikenal melalui kata manajer, yaitu
orang yang melakukan kegiatan manajemen. Manajer dikenal karena gajinya
atau penghasilannya yang selangit atau kehidupan glamornya dan tentunya
kisah kesuksesan mereka mengelola perusahaan. Beberapa contoh nama
manajer barangkali bisa disebutkan, seperti Steve Jobs (pendiri Apple), Bill
Gates (pendiri Microsoft), William Esner (Walt Disney), atau Lou Getsner
(IBM). Dari Indonesia, ada Tanri Abeng atau Dahlan Iskan (Jawa Pos). Di
samping nama-nama yang disebutkan, masih banyak orang lain yang pada
1.2 Manajemen 
dasarnya melakukan pekerjaan yang sama dengan mereka. Orang-orang

tersebut mungkin di sekeliling kita dan kita temui dalam kehidupan sehari-
hari. Orang-orang tersebut antara lain adalah bos atau atasan kita, ketua
kelompok diskusi, ketua RT, pemilik toko di depan rumah kita, pemilik
pabrik, dan lainnya. Mereka pada dasarnya melakukan pekerjaan yang sama
dengan nama-nama besar yang disebutkan sebelumnya, yaitu mengelola
organisasi untuk mencapai tujuan tertentu. Pekerjaan manajemen dan
manajer ada di mana-mana. Manajemen bisa membuat kehidupan kita lebih
baik. Karena itu, manajemen sangat penting untuk mendorong kemakmuran
masyarakat. Ada yang mengatakan bahwa sesungguhnya tidak ada negara
miskin, yang ada adalah negara dengan manajemen yang buruk. Pernyataan
tersebut mengatakan bahwa jika manajemen yang ada di negara tersebut baik,
negara tersebut akan menjadi negara yang makmur. Kemiskinan muncul
karena tidak bisa mengelola sumber daya yang ada di negara tersebut dengan
baik. Karena itu, mempelajari manajemen menjadi sangat penting karena
manajemen bisa berkontribusi signifikan terhadap kehidupan masyarakat.
Modul 1 yang berisi konsep dasar manajemen dan perkembangan teori
manajemen menjadi tempat awal yang baik untuk mempelajari buku materi
pokok (BMP) ini. Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan
Belajar 1 membicarakan pengertian manajemen dan konsep-konsep yang
berkaitan dengan manajemen. Kegiatan Belajar 2 membicarakan
perkembangan teori dan pemikiran manajemen. Secara umum, setelah
mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. pengertian manajemen, manajer, dan organisasi;
2. proses manajemen;
3. peranan manajer;
4. ketrampilan manajemen;
5. tantangan manajemen;
6. teori manajemen klasik;
7. pendekatan hubungan manusiawi dalam manajemen;
8. pendekatan perilaku;
9. pendekatan kuantitatif;
10. teori manajemen kontemporer.
 EKMA4116/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Konsep Dasar Manajemen
A. ORGANISASI DAN MANAJER
1. Pengertian Organisasi
Berbicara manajer, kita juga harus membicarakan organisasi. Pekerjaan
manajer tidak lepas dari organisasi. Apa yang dimaksud dengan organisasi?
Organisasi bisa didefinisikan sebagai sekelompok orang yang bekerja sama
dan berkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu. Sebagai contoh, Anda
membentuk panitia peringatan hari ulang tahun kemerdekaan Republik
Indonesia. Anda mengumpulkan teman-teman Anda. Kemudian, Anda
membagi tugas dengan teman-teman Anda. Anda bertugas mengoordinasi,
sedangkan teman Anda ada yang mengerjakan tugas mengumpulkan dana,
ada yang bertugas menyusun daftar acara, ada yang menghubungi pembicara
dan pengisi acara, dan sebagainya. Tujuannya jelas, yaitu menyelenggarakan
acara peringatan hari kemerdekaan Republik Indonesia.
Organisasi ini terdapat di mana-mana. Ada organisasi yang bersifat
bisnis (mencari keuntungan), seperti perusahaan-perusahaan. Ada organisasi
yang mendorong kegiatan sosial, seperti perkumpulan arisan, kepengurusan
RT (rumah tangga) dan RW (rumah warga), bahkan ada organisasi yang
bertujuan mengoordinasi negara-negara di dunia, yaitu PBB (Perserikatan
Bangsa-Bangsa). Organisasi tersebut didirikan untuk mencapai tujuan
tertentu, baik tujuan profit (memperoleh keuntungan) maupun tujuan
nonprofit (bukan untuk memperoleh keuntungan).
Apa yang dimaksud dengan terkoordinasi? Dua orang yang bekerja sama
tentunya memerlukan koordinasi. Misalnya, dalam kegiatan sosial, Anda
melakukan pembagian kerja. Teman Anda mengerjakan dekorasi panggung,
sedangkan Anda menjemput artis penyanyi. Apa yang dimaksud dengan
terstruktur? Organisasi militer merupakan contoh organisasi yang
mempunyai struktur yang ketat. Sebaliknya, kegiatan RT (rumah tangga) atau
RW (rukun warga) merupakan contoh organisasi yang mempunyai struktur
yang longgar. Organisasi militer mempunyai deskripsi pekerjaan yang jelas,
atasan yang jelas, aturan yang jelas, dan mengikat. Sebaliknya, RT atau RW,
meskipun ada Pak RT ataupun Pak RW, strukturnya tidak begitu ketat dan
peraturan tidak sama mengikatnya dibandingkan dengan organisasi militer.
1.4 Manajemen 
Apa yang dimaksud dengan tujuan? Tujuan organisasi bisa bermacam-

macam. Perusahaan didirikan dengan tujuan memperoleh keuntungan melalui
kegiatan tertentu atau memberi pelayanan tertentu. Universitas didirikan
dengan tujuan memperluas dan mengembangkan ilmu pengetahuan. Militer
didirikan dengan tujuan pertahanan nasional. Tujuan ini akan menentukan
karakteristik organisasi.
Contoh organisasi
Mana yang merupakan organisasi dan yang bukan merupakan
organisasi?
1. Untuk meningkatkan kesejahteraan para pensiunan suatu instansi,
dibentuk Koperasi Pensiunan Instansi X. Kepengurusan kemudian
dibentuk dan mulai bekerja. Tujuan ditetapkan, yaitu memperoleh
keuntungan yang bisa dibagikan kepada anggota koperasi. Kegiatan
mulai dilakukan dengan anggota koperasi berjumlah 50 orang. Koperasi
mulai menunjukkan hasilnya pada tahun pertama setelah didirikan. Rata-
rata keuntungan yang dibagikan ke anggota mencapai Rp500 ribu per
orang.
2. Sekumpulan orang melakukan unjuk rasa di depan kantor kecamatan.
Pada mulanya, mereka bermaksud menyuarakan aspirasi mereka,
menuntut kenaikan upah. Kumpulan orang tersebut pada mulanya
berangkat secara terorganisasi. Ada ketua rombongan, rencana kegiatan
di depan kantor, dan akan pulang pukul 13 setelah pidato dibacakan.
Akan tetapi, sesampainya di depan kantor kecamatan, kumpulan orang
tersebut berubah menjadi kacau. Ada yang mencoba merusak kantor, ada
yang bentrok dengan petugas keamanan, sedangkan ketua rombongan
tidak diketahui keberadaannya. Tujuan mereka menjadi tidak jelas.
Tidak ada lagi koordinasi antaranggota rombongan tersebut.
Jawaban
Contoh 1 merupakan organisasi. Ada orang yang bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu.
Contoh 2 bukan organisasi. Ada kumpulan orang, tetapi tidak ada
koordinasi dan tidak ada tujuan jelas tertentu yang ingin dicapai.
2. Manfaat Organisasi
Organisasi mempunyai manfaat, terutama karena dengan organisasi,
pencapaian tujuan akan lebih efektif dan lebih efisien. Kerja sama orang-
orang dalam organisasi memungkinkan terjadinya situasi tersebut. Secara
spesifik, organisasi bisa memberikan manfaat berikut ini.
a. Organisasi melayani masyarakat
Kita dapat melihat banyak organisasi yang membuat kehidupan menjadi
lebih baik. Polisi membuat kehidupan lebih aman. Organisasi pendidikan
atau keagamaan membuat kehidupan lebih tenteram dan masyarakat
lebih cerdas. Bahkan, perusahaan-perusahaan yang didirikan untuk
tujuan keuntungan memberikan pelayanan yang bermanfaat bagi
masyarakat. Perusahaan transportasi membuat perjalanan lebih lancar
dan perusahaan makanan menyediakan kebutuhan sehari-hari.
b. Organisasi mencapai tujuan
Kita sudah berbicara banyak pada bagian sebelumnya, bagaimana
organisasi bisa mencapai tujuan dengan lebih efektif dibandingkan kalau
kita bekerja sendiri.
c. Organisasi memberi karier
Pada organisasi yang sudah mapan, organisasi bisa melayani kebutuhan
anggotanya. Orang yang membutuhkan uang dapat bekerja untuk
organisasi dan digaji. Orang yang ingin mengembangkan kariernya
sekaligus memenuhi kebutuhan prestasi dan pengakuan akan bekerja di
suatu organisasi dari tingkat paling bawah sampai jadi direktur utama.
Jika sudah lulus perguruan tinggi, sebagian dari mahasiswa akan siap
meniti karier di suatu organisasi tertentu.
d. Organisasi memelihara ilmu pengetahuan
Organisasi, seperti universitas, museum, bahkan perusahaan, memelihara
dan menjaga ilmu pengetahuan yang sudah pernah ada. Kemampuan
memelihara ilmu pengetahuan tersebut sangat penting untuk kehidupan
manusia dan kemampuan tersebut membedakan manusia dari binatang.
Binatang tidak mempunyai kemampuan menjaga ilmu pengetahuan yang
mereka peroleh. Akibatnya, tidak ada akumulasi ilmu pengetahuan untuk
binatang. Sebaliknya, manusia mempunyai akumulasi yang dapat dilacak
sampai zaman Yunani kuno yang terkenal dengan filsufnya, seperti Plato
dan Aristoteles. Akumulasi memungkinkan peradaban yang lebih maju
dan perkembangan peradaban yang lebih cepat. Kalau Anda akan
memecahkan persoalan matematika tertentu, tetapi belum tahu banyak
1.6 Manajemen 
bagaimana memahami matematika, Anda tidak perlu memecahkan

sendiri persoalan tersebut. Satu tahun pun barangkali Anda tidak akan
menemukan jawabannya. Jika Anda dapat membaca buku matematika
atau bertanya kepada profesor matematika, Anda akan memperoleh
jawabannya dengan cepat. Dengan demikian, hal itu menghemat waktu
belajar.
3. Manajemen
Apa yang dimaksud dengan manajemen? Manajemen dapat didefinisikan
melalui banyak cara. Berikut ini beberapa definisi manajemen.
a. Manajemen adalah suatu proses saat suatu kelompok orang bekerja sama
mengarahkan orang lainnya untuk bekerja mencapai tujuan yang sama
(Massie dan Douglas).
b. Manajemen adalah suatu proses bekerja sama dengan dan melalui
lainnya untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan secara
efisien menggunakan sumber daya yang terbatas di lingkungan yang
berubah-ubah (Kreitner).
c. Manajemen adalah koordinasi semua sumber daya melalui proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian supaya
mencapai tujuan tertentu yang ditentukan (Sisk).
d. Manajemen adalah menciptakan lingkungan yang efektif agar orang bisa
bekerja di organisasi formal (Koontz dan O’Donnel).
e. Manajemen mencakup kegiatan yang dilakukan oleh satu atau lebih
orang untuk mengoordinasikan kegiatan yang dilakukan oleh orang
lainnya dan untuk mencapai tujuan yang tidak bisa dicapai oleh satu
orang saja (Donnely, Gibson, dan Ivancevich).
f. Manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian, aktivitas anggota organisasi, dan kegiatan yang
menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
organisasi yang telah ditentukan (Stoner, Freeman, dan Gilbert).
g. Manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, serta
pengendalian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk
mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien (Jones dan
George). Menurut Mary Parker Follet, manajemen adalah seni mencapai
sesuatu melalui orang lain (the art of getting things done through the
others).
Pengertian manajemen di atas mencakup beberapa kata kunci:

1. proses yang merupakan kegiatan yang direncanakan,
2. kegiatan merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, dan
mengendalikan yang sering disebut sebagai fungsi manajemen,
3. koordinasi kegiatan,
4. tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas tersebut,
5. sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut,
6. pencapaian tujuan dengan efektif dan efisien.
Dari definisi-definisi di atas, manajemen dalam modul ini didefinisikan

sebagai berikut.
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasi,

mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi secara efektif dan efisien dengan menggunakan sumber daya
organisasi.
Gambar 1.1 berikut ini menunjukkan definisi dan pengertian manajemen

yang dikaitkan dengan organisasi dan manajer.
Fungsi manajemen/
proses manajemen
Perencanaan Tujuan
organisasi
Sumber daya Pengorganisasian
Pengarahan
Pengendalian Efektif dan efisien
Manajer
Gambar 1.1 Manajemen

1.8 Manajemen 
Gambar 1.1 menunjukkan bahwa kegiatan manajemen atau proses

manajemen sering juga disebut sebagai fungsi manajemen yang meliputi
kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan
mengendalikan kegiatan yang menggunakan sumber daya tertentu untuk
mencapai tujuan organisasi tertentu dengan efisien dan efektif. Siapa yang
melakukan kegiatan tersebut? Manajer yang melakukan kegiatan tersebut.
Dengan demikian, manajer bisa didefinisikan sebagai orang yang melakukan
kegiatan manajemen atau kegiatan proses manajemen. Kegiatan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian disebut sebagai proses
manajemen yang akan dibicarakan pada bagian berikutnya. Sumber daya atau
input apa yang digunakan oleh manajer? Input tersebut diperoleh dari
lingkungan dan dapat dikelompokkan menjadi input sumber daya manusia
(human resources atau HR) fisik, keuangan, dan informasi. Beberapa contoh
input yang dapat digunakan oleh organisasi dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Contoh Input

Input
Organisasi Sumber daya Keuangan Fisik Informasi
manusia
Universitas Staf Bantuan, Kertas, mobil Data
karyawan donasi, SPP penelitian
Perusahaan Karyawan Profit, modal Bahan baku Forecast
mesin penjualan,
informasi
persaingan
Manajemen menginginkan tujuan tercapai dengan efektif dan efisien.

Dua kata tersebut semakin penting sekarang ini. Dengan kata lain, prestasi
manajer diukur dari efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi,
tidak sekadar mencapai tujuan organisasi. Dua kata tersebut dipopulerkan
oleh Peter Drucker, penulis manajemen paling laris. Menurut Drucker,
efisiensi berarti mengerjakan sesuatu dengan benar (doing things right),
sedangkan efektif adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right
things). Kita akan membicarakan lebih lanjut dua pengertian tersebut.
Efisien adalah kemampuan menggunakan sumber daya dengan benar dan
tidak membuang-buang sumber daya yang tidak perlu. Dalam bahasa sehari-
hari, kita sering mendengar berita perusahaan ingin melakukan efisiensi
dengan memangkas biaya-biaya yang tidak perlu. Penghematan dilancarkan
di semua lapis perusahaan. Barangkali pengertian tersebut kurang jelas.
Efisiensi akan lebih jelas kalau dikaitkan dengan konsep perbandingan

output-input. Output merupakan hasil atau keluaran suatu organisasi dan
input merupakan sumber daya yang digunakan untuk menghasilkan output
tersebut. Organisasi yang efisien akan berusaha memaksimalkan rasio
output/input. Sebaliknya, kalau rasio output/input semakin rendah,
perusahaan menjadi semakin tidak efisien.
Efektivitas adalah mengerjakan sesuatu yang benar. Suatu perusahaan
barangkali efisien, tetapi tidak efektif. Misalnya, perusahaan mobil Amerika
Serikat pada tahun 1970-an memproduksi mobil dengan ukuran besar.
Mereka barangkali bisa mengerjakan dengan efisien, tetapi tidak efektif
karena permintaan terhadap mobil kecil yang hemat energi semakin banyak.
Memproduksi mobil besar tidak sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu
memperoleh keuntungan. Efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian
tujuan, sejauh mana organisasi bisa mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Semakin dekat organisasi ke tujuannya, semakin efektif organisasi tersebut.
Efektivitas akan sangat menentukan kelangsungan organisasi. Perusahaan
harus efektif lebih dulu (mengerjakan sesuatu yang benar), baru kemudian
berusaha mencapai efisiensi (mengerjakan sesuatu dengan benar). Tabel 1.2
menggambarkan kombinasi efisien dan efektif.
Tabel 1.2 Kombinasi Efektif dan Efisien
Tidak Efektif Efektif

Tidak Efisien Tidak mencapai tujuan Mencapai tujuan
Menghamburkan sumber daya Menghamburkan sumber daya
Efisien Tidak mencapai tujuan Mencapai tujuan
Tidak menghamburkan sumber Tidak menghamburkan sumber
daya daya
Tabel 1.2 menunjukkan bahwa konsep efektif dan efisien saling

berkaitan. Kuadran kiri atas merupakan kuadran paling parah karena manajer
tidak bisa mencapai tujuan dan hanya menghabiskan sumber daya organisasi.
Yang paling baik adalah kuadran kanan bawah, yaitu manajer bisa mencapai
tujuan dengan menggunakan sumber daya yang efisien. Kuadran kiri bawah
dan kanan atas berada di antara keduanya. Kuadran kanan atas barangkali
sering ditemukan. Perusahaan mungkin bisa mencapai tujuannya, tetapi
dengan cara yang kurang efisien.
1.10 Manajemen 
Contoh efektif dan efisien

1. Saya mempunyai warisan pabrik pembuat mesin tik tangan.
Dibandingkan dengan pesaingnya, pabrik ini tergolong efisien. Pabrik ini
bisa menghasilkan 100 mesin tik per tahun. Biaya produksi juga
tergolong murah. Saat ini, penjualan mesin tik tangan ini mulai
melemah. Persediaan mesin tik tangan mulai menumpuk di gudang.
2. Saya mempunyai pabrik pembuat komputer rakitan. Komputer dirakit
dari berbagai bahan dan berbagai pemasok. Dibandingkan dengan
pesaingnya, pabrik saya masih terlalu boros karena kurangnya
pengalaman pekerja dan proses kerja yang belum mapan. Kondisi
semacam itu membuat harga komputer saya lebih tinggi sedikit dan
keuntungan yang dihasilkan lebih tipis dibandingkan dengan pesaing.
Akan tetapi, komputer yang saya produksi termasuk laris karena
kebutuhan komputer masih tinggi.
Contoh 1 merupakan contoh perusahaan yang efisien, tetapi tidak efektif.

Perusahaan tersebut menjual produk yang sudah tidak dibutuhkan di
masyarakat. Perusahaan tersebut tidak bisa mencapai tujuannya dengan baik.
Contoh 2 merupakan contoh perusahaan yang efektif, tetapi tidak efisien.
Perusahaan menjual produk yang sedang dibutuhkan di masyarakat. Akan
tetapi, proses produksinya kurang efisien.
B. PROSES MANAJEMEN
Proses manajemen mencakup kegiatan perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian. Kata proses ditambahkan untuk mengartikan
kegiatan yang dilakukan dengan cara sistematis dan kegiatan tersebut
dilakukan oleh manajer pada semua tingkat. Keempat kerangka tersebut
dapat dilihat pada bagan berikut ini. Tanda panah gelap menunjukkan urutan
kegiatan secara teoretis, dimulai dari perencanaan, kemudian diakhiri oleh
pengendalian, yang kemudian berputar lagi kembali ke perencanaan. Tanda
panah terang menunjukkan urutan yang lebih realistis, yang terjadi di praktik
manajemen.
 EKMA4116/MODUL 1 1.11
Perencanaan
*) Menetapkan tujuan
*) Menentukan cara mencapai
tujuan tersebut
Pengendalian Pengorganisasian
*)Mengorganisasi kegiatan dan
*) Memonitor orang
*) Memastikan tujuan telah tercapai *)Menentukan apa yang harus
dikerjakan
Pengarahan
*) Membuat orang bekerja
optimal
*) Memotivasi dan mengarahkan
orang
Gambar 1.2 Proses Manajemen untuk Bekerja secara Optimal
Modul ini menggunakan empat kerangka proses manajemen. Barangkali

mahasiswa akan melihat buku lain yang menggunakan tiga kerangka berikut.
(1) perencanaan, (2) pelaksanaan, dan (3) pengendalian
Sementara itu, buku lain menggunakan lima kerangka berikut.
(1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) staffing, (4) leading,

dan (5) pengendalian
Perhatikan bahwa pelaksanaan pada model yang pertama

dipecah menjadi berikut.
pelaksanaan  pengorganisasian dan pengarahan

1.12 Manajemen 
Sementara itu, organizing dan staffing pada model kedua

dijadikan satu menjadi pengarahan.
staffing dan leading (pengarahan)  pengarahan
Pada intinya, ada banyak variasi fungsi manajemen. Mulai dari yang
sederhana, yaitu tiga fungsi, sampai yang lebih banyak, yaitu lima fungsi.
Bagian berikut ini menjelaskan lebih lanjut masing-masing fungsi
manajemen tersebut.
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan berarti kegiatan menetapkan tujuan organisasi dan memilih
cara yang terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Pengambilan keputusan
merupakan bagian dari perencanaan yang berarti menentukan atau memilih
alternatif pencapaian tujuan dari beberapa alternatif yang ada. Perencanaan
diperlukan untuk mengarahkan kegiatan organisasi. Langkah pertama,
rencana ditetapkan untuk organisasi secara keseluruhan. Kemudian, rencana
yang lebih detail untuk masing-masing bagian atau divisi ditetapkan. Dengan
cara semacam itu, organisasi mempunyai perencanaan yang konsisten secara
keseluruhan.
Beberapa manfaat perencanaan adalah (1) mengarahkan kegiatan
organisasi yang meliputi penggunaan sumber daya dan penggunaannya untuk
mencapai tujuan organisasi, (2) memantapkan konsistensi kegiatan anggota
organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi, dan (3) memonitor kemajuan
organisasi. Jika organisasi berjalan menyimpang dari tujuan yang telah
ditetapkan, dapat dilakukan perbaikan. Manfaat nomor tiga tersebut erat
kaitannya dengan kegiatan pengendalian. Pengendalian memerlukan
perencanaan dan perencanaan bermanfaat bagi pengendalian.
2. Pengorganisasian (Organizing dan Staffing)

Tahap berikutnya adalah pengorganisasian. Pengorganisasian dapat
diartikan sebagai kegiatan mengoordinasi sumber daya, tugas, dan otoritas di
antara anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan cara
yang efisien dan efektif. Sebagai contoh, kegiatan perusahaan kebanyakan
diorganisasi berdasarkan fungsi pokok perusahaan, seperti pemasaran,
keuangan, produksi, administrasi, dan personalia. Masing-masing
dikelompokkan menjadi departemen atau bagian sendiri. Masing-masing
 EKMA4116/MODUL 1 1.13
bagian dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab kepada direktur

utama. Organisasi semacam itu bisa digambarkan dalam Gambar 1.3 seperti
berikut ini.
Direktur Utama
Departemen Departemen Departemen Departemen

Keuangan Pemasaran Produksi Administrasi dan
Personalia
Gambar 1.3 Bagan Organisasi
Struktur semacam itu barangkali tidak tepat apabila diterapkan di

organisasi universitas meskipun universitas memproduksi barang (meskipun
“memproduksi” sarjana atau penelitian). Universitas akan lebih tepat apabila
dikelompokkan ke dalam fakultas-fakultas yang masing-masing dipimpin
oleh dekan. Dekan bertanggung jawab kepada rektor. Staf pengajar
bertanggung jawab kepada dekan meskipun sifat tanggung jawab tersebut
lebih longgar dibandingkan dengan tanggung jawab karyawan departemen
produksi kepada manajer produksi. Struktur yang relatif longgar tersebut
tidak tepat apabila diterapkan pada organisasi militer. Militer mempunyai
struktur yang lebih ketat, wewenang yang jelas, serta aturan dan konsekuensi
yang jelas. Struktur organisasi disusun sesuai dengan tujuan dan sumber daya
organisasi. Menyesuaikan struktur organisasi dengan tujuan dan sumber daya
organisasi dinamakan sebagai kegiatan mendesain organisasi (organizational
design).
Setelah struktur organisasi ditentukan, orang-orang yang akan mengisi
posisi pada organisasi ditentukan. Gambar struktur organisasi di atas akan
lebih lengkap dengan nama-nama pemegang wewenang di departemen yang
bersangkutan.
1.14 Manajemen 
Direktur Utama: Joko

Prasetyo
Departemen Departemen Departemen Departemen

Keuangan Pemasaran Produksi Administrasi
dan Personalia
Endang Wahyuni Muhammad
Bambang Iqbal
Ismanto Sunarto
Gambar 1.4 Bagan Organisasi dengan Nama
3. Pengarahan (Leading)
Setelah struktur organisasi ditetapkan, orang-orangnya ditentukan.
Langkah selanjutnya adalah membuat bagaimana orang-orang tersebut
bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer perlu “mengarahkan”
orang-orang tersebut. Lebih spesifik lagi pengarahan meliputi kegiatan
memberi pengarahan (directing), memengaruhi orang lain (influencing), dan
memotivasi orang tersebut untuk bekerja (motivating). Pengarahan biasanya
dikatakan sebagai kegiatan manajemen yang paling menantang dan paling
penting karena langsung berhadapan dengan manusia.
Bagaimana membuat orang lain bekerja untuk tujuan organisasi
merupakan pekerjaan yang tidak mudah. Manajer harus mampu menciptakan
suasana (atmosfer) yang bisa mendorong orang untuk bekerja. Cara yang
dipakai mungkin sangat berlainan dari satu organisasi ke organisasi lain.
Microsoft, perusahaan pembuat perangkat lunak (software) di Amerika
Serikat, membuat suasana kerja yang sangat longgar. Karyawan yang terdiri
atas para pemrogram (programmer) tidak mempunyai jam kerja tertentu.
Mereka dapat masuk dan keluar kapan saja dan biasanya justru keluar kantor
malam hari. Mereka tidak perlu memakai seragam, boleh datang dengan T-
Shirt atau celana jeans. Di tempat kerja, disediakan meja biliar atau minuman
ringan (softdrink) bebas. Prinsipnya, asal pekerjaan mereka selesai dan
mereka bisa menghasilkan software yang baik, tidak ada masalah dengan
peraturan kerja. Suasana semacam itu barangkali mirip dengan perguruan
tinggi, yaitu staf pengajar bisa keluar masuk kapan saja. Akan tetapi, suasana
 EKMA4116/MODUL 1 1.15
yang longgar semacam itu tidak akan berhasil apabila diterapkan di

organisasi militer yang membutuhkan disiplin yang tinggi. Barangkali juga
tidak akan berhasil apabila diterapkan di perusahaan manufaktur yang
memproduksi barang yang berstandar, tempat kreativitas tidak begitu
penting. Perusahaan semacam itu membutuhkan disiplin kerja yang baik.
4. Pengendalian (Controlling)
Elemen terakhir proses manajemen adalah pengendalian. Pengendalian
bertujuan melihat apakah kegiatan organisasi sesuai dengan rencana. Manajer
harus selalu memonitor kemajuan organisasi. Fungsi pengendalian meliputi
empat kegiatan: (1) menentukan standar prestasi, (2) mengukur prestasi yang
telah dicapai selama ini, (3) membandingkan prestasi yang telah dicapai
dengan standar prestasi, dan (4) melakukan perbaikan jika ada penyimpangan
dari standar prestasi yang telah ditentukan. Kemudian, kembali lagi ke fungsi
perencanaan untuk periode berikutnya.
5. Proses Manajemen dalam Praktik

Gambar proses manajemen di muka menunjukkan urutan proses
manajemen secara teoretis. Semua manajer melakukan empat fungsi yang
telah dibicarakan (planning, organizing, leading, dan controlling). Meskipun
demikian, dalam praktik gambaran semacam itu tidak begitu terlihat. Sering
kali kita melihat kegiatan manajer yang sibuk ke sana kemari yang sepertinya
tidak punya waktu untuk berpikir dan merencanakan sesuatu dengan tenang.
Aktivitas manajer dalam praktik sepertinya reaktif, bereaksi terhadap suatu
kejadian. Mereka lebih action oriented. Model proses manajemen seperti
yang digambarkan di muka tampaknya tidak sesuai dengan praktik
manajemen.
Kalau diperhatikan, manajer tetap melakukan empat fungsi manajemen
tadi. Manajer melakukan perencanaan meskipun kadang-kadang rencana tadi
ditetapkan dalam waktu yang sangat singkat. Pada waktu manajer berteriak
menyuruh bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, ia sedang
melakukan fungsi pengarahan. Cuma urutan yang digambarkan oleh garis
tebal (pada gambar proses manajemen) tidak sepenuhnya tepat. Pada
praktiknya, manajer sering melompat-lompat dalam melakukan empat fungsi
tadi. Sebagai contoh, manajer melakukan perencanaan, kemudian langsung
memberi pengarahan. Garis yang terputus-putus lebih tepat menggambarkan
1.16 Manajemen 
urutan fungsi manajemen dalam praktiknya. Keempat fungsi manajemen

dilakukan secara interaktif dan kadang-kadang secara simultan.
C. JENIS-JENIS MANAJEMEN
Manajer dapat dikelompokkan berdasarkan tingkatan dan bidangnya.

Berdasarkan tingkatannya, manajer dibagi dalam (1) manajer tingkat bawah
(first line), (2) manajer menengah (middle), dan (3) manajer tingkat atas
(top). Berdasarkan bidangnya, secara umum manajer dapat dikelompokkan
ke dalam dua pengelompokkan: (1) manajer umum (general) dan (2) manajer
fungsional. Manajer fungsional dapat dikelompokkan berdasarkan
bidangnya: (1) manajer pemasaran, (2) manajer keuangan, (3) manajer
operasi, (4) manajer sumber daya manusia (personalia), dan (5) manajer
lainnya.
1. Berdasarkan Hierarki
a. Manajemen puncak (top management)
Manajer tingkat atas bertanggung jawab terhadap perusahaan secara
keseluruhan. Biasanya, mereka terdiri atas sekelompok kecil manajer. Tugas
mereka menentukan tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan secara umum,
yang kemudian akan diterjemahkan lebih spesifik oleh manajer di bawahnya.
Mereka menentukan keputusan-keputusan strategis yang akan menentukan
kelangsungan hidup organisasi, seperti membuat pabrik baru, membuat
produk baru, dan memasuki pasar internasional. Nama untuk posisi tersebut
dapat bermacam-macam: direktur utama dengan direksi-direksi lainnya,
presiden direktur, dan wakil presiden direktur. Di Amerika Serikat, istilah
yang lebih populer adalah CEO (chief executive officer).
b. Manajemen menengah (middle level management)

Manajer menengah terdiri atas sekelompok manajer yang lebih besar
dibandingkan dengan manajer puncak. Tugas mereka adalah melaksanakan
tujuan, strategi, dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh manajer puncak
serta mengoordinasikan dan mengarahkan aktivitas manajer tingkat bawah
dan juga karyawan operasional. Posisi manajer menengah berada di antara
manajer puncak dengan manajer tingkat bawah. Mereka menjadi jembatan
antara manajer puncak dan manajer bawah. Nama untuk posisi tersebut bisa
bervariasi: manajer pemasaran, manajer keuangan, dan manajer divisi.
 EKMA4116/MODUL 1 1.17
c. Manajemen tingkat bawah (lower level atau first line)

Manajer tingkat bawah mengawasi karyawan secara langsung. Mereka
tidak mengawasi manajer lainnya. Tugas mereka mengawasi dan
mengoordinasi kegiatan operasional yang dilakukan oleh karyawan. Posisi
tersebut biasanya dinamakan pengawas atau supervisor. Contoh manajer
tingkat bawah tersebut adalah pengawas atau penyelia produksi, pengawas
penjualan, dan pengawas administrasi.
2. Berdasarkan Fungsi
a. Manajer umum
Manajer umum bertanggung jawab mengawasi unit tertentu yang
mempunyai beberapa bidang sekaligus. Manajer suatu divisi merupakan
contoh manajer umum. Manajer umum bertangung jawab terhadap aktivitas
pemasaran, keuangan, dan operasi divisi tersebut. Manajer divisi, cabang
internasional, dan cabang daerah tertentu merupakan contoh lain manajer
umum.
b. Manajer fungsional
Manajer fungsional bertanggung jawab terhadap satu aktivitas organisasi
tertentu. Sebagai contoh, manajer pemasaran mengawasi aktivitas pemasaran
organisasi. Dia tidak bertanggung jawab terhadap aktivitas keuangan
organisasi meskipun melakukan koordinasi dengan manajer keuangan dan
manajer bidang lainnya. Sebaliknya, manajer keuangan bertanggung jawab
terhadap aktivitas keuangan organisasi, seperti mencari dana dan
mengalokasikannya.
Biasanya, manajer fungsional mencakup aktivitas fungsional perusahaan.
Aktivitas yang populer adalah pemasaran, keuangan, sumber daya manusia
atau personalia, dan produksi. Manajer-manajer tersebut sering dijumpai pada
suatu organisasi perusahaan. Namun demikian, beberapa perusahaan kadang-
kadang mempunyai kegiatan yang lebih khusus lagi, seperti humas
(hubungan masyarakat) atau sering disebut public relation. Manajer yang
menangani kegiatan tersebut dinamakan manajer public relation (atau
disingkat PR). Perusahaan yang besar sering kali mempunyai kegiatan riset
dan pengembangan yang cukup besar sehingga harus diawasi oleh seorang
manajer. Manajer tersebut dinamakan manajer riset dan pengembangan.
Perusahaan yang memandang informasi sebagai sumber daya yang penting
1.18 Manajemen 
akan menetapkan manajer sistem informasi. Bidang atau kegiatan yang akan
dicakup manajer bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya.
3. Tingkatan Manajemen dan Keterampilan Manajemen

Meskipun manajer pada semua tingkat melakukan proses manajemen
(perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian), manajer-
manajer tersebut berbeda dalam hal alokasi waktu untuk aktivitas mereka.
Manajer puncak akan lebih banyak duduk di ruang kerjanya untuk
merumuskan strategi perusahaan, lebih banyak bertemu dengan orang lain,
dan lebih banyak melakukan rapat. Sementara itu, manajer operasional
(tingkat bawah) lebih banyak di lapangan, bertemu dengan karyawan
operasional, dan lebih tahu kegiatan operasional dibandingkan manajer
puncak. Kegiatan manajer perusahan internasional yang besar tentunya
berbeda dengan kegiatan manajer perusahaan kecil. Meskipun melakukan
kegiatan yang sama, keterampilan yang dibutuhkan berbeda antartingkatan
manajer.
Manajer puncak lebih membutuhkan keterampilan konseptual
(conceptual skills), manajer menengah lebih banyak membutuhkan
keterampilan manusiawi (human skills), dan manajer operasional lebih
banyak membutuhkan keterampilan teknis (technical skills). Meskipun
demikian, setiap manajer harus mempunyai tiga ketrampilan tersebut, tetapi
dengan penekanan yang berbeda.
Apa yang dimaksud dengan keterampilan konseptual, manusiawi, dan
teknis? Robert L. Katz, yang mengidentifikasikan ketiga keterampilan
tersebut, mengartikan keterampilan konseptual sebagai kemampuan
mengoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan serta kepentingan
organisasi. Kemampuan semacam ini lebih abstrak, yaitu kemampuan untuk
melihat organisasi secara keseluruhan, ketergantungan antarbagian
organisasi, melihat masa depan organisasi dan lingkungannya, serta
bagaimana lingkungan memengaruhi organisasi. Keterampilan manusiawi
merupakan kemampuan memahami orang lain, bekerja sama dengan orang
lain, serta mendorong dan memotivasi orang lain, baik secara individual
maupun kelompok. Sementara itu, kemampuan teknis merupakan
kemampuan memahami serta melakukan kegiatan operasional. Pengawas
produksi akan tahu kapan pelumas mesin harus diganti dan bagaimana
mengganti mesin yang rusak.
 EKMA4116/MODUL 1 1.19
Gambar 1.5 menggambarkan hubungan antara tingkatan manajer dan

keterampilan yang dibutuhkan.
Manajemen
Tingkat Atas Keterampilan
konseptual
Manajemen Keterampilan
Tingkat manusiawi
Menengah
Manajemen
Tingkat Bawah Keterampilan
operasional
Gambar 1.5 Tingkatan Manajemen dan Keterampilan yang Dibutuhkan
Gambar 1.5 menunjukkan bahwa manajer puncak lebih banyak

membutuhkan kemampuan konseptual, sedangkan manajer operasional lebih
banyak membutuhkan kemampuan teknis. Namun, setiap manajer harus
mempunyai ketiga macam keterampilan tersebut meskipun dengan
penekanan yang berbeda-beda.
4. Keterampilan Analitis dan Konseptual

Di samping keterampilan konseptual seperti yang telah dibahas di muka,
manajer juga memerlukan keterampilan analitis. Manajer dalam menganalisis
persoalan diharapkan mampu memecah persoalan yang besar ke dalam
bagian yang lebih kecil, kemudian memberikan solusi (pemecahannya).
Sebagai contoh, manajer melihat produktivitas suatu bagian menurun.
Kemudian, dia melakukan analisis apa penyebabnya. Ada beberapa
kemungkinan: upah yang rendah, suasana kerja yang tidak menyenangkan,
dan pengawas yang tidak menyenangkan. Setelah melakukan penyelidikan,
manajer berkesimpulan pengawas tidak menyenangkan. Manajer mengambil
1.20 Manajemen 
tindakan untuk mengganti pengawas tersebut. Setelah itu, produktivitas

kembali naik.
Keterampilan semacam itu berbeda dengan keterampilan konseptual.
Pada keterampilan tersebut, manajer diharapkan mempunyai “gambaran
menyeluruh” mengenai situasi yang dihadapi organisasinya serta mampu
melihat hubungan antarbagian dan hubungan organisasi dengan
lingkungannya.
D. PERANAN MANAJERIAL (MANAGERIAL ROLE)
Pada bagian di muka, kita melihat bahwa pada praktiknya, manajer

bergerak tidak sesuai dengan urutan proses manajemen. Proses manajemen
lebih bersifat interaktif. Henry Mintzberg melakukan pengamatan sehari-hari
mengenai perilaku manajer. Dari pengamatannya, Mintzberg berkesimpulan
bahwa manajer melakukan peran-peran (roles) tertentu. Apa yang dimaksud
dengan peran? Peran erat kaitannya dengan pengharapan. Sebagai contoh,
seseorang yang menjadi dosen di perguruan tinggi akan berperan sebagai
dosen. Masyarakat mengharapkan perilaku tertentu dari seorang dosen,
misalnya mampu mengajar atau mampu melakukan penelitian. Pada waktu
orang tersebut pulang ke rumah, dia akan berperan sebagai kepala keluarga di
rumah. Peranan tersebut membutuhkan perilaku yang berbeda lagi, misalnya
memperbaiki rumah atau bermain-main dengan anaknya.
Henry Mintzberg berkesimpulan bahwa semua manajer, mulai dari
manajer perusahaan sampai pimpinan gangster, mempunyai aktivitas yang
serupa. Pertama, mereka memperoleh status dari otoritas formal. Manajer
perusahaan ditunjuk oleh dewan komisaris dan manajer tersebut memperoleh
otoritas formal dengan penunjukan tersebut. Pimpinan gangster barangkali
diangkat oleh anggotanya. Dengan demikian, status kepemimpinan tersebut
diperoleh dari penunjukan tersebut. Dari penunjukan tersebut, manajer
terlibat kegiatan hubungan manusia (interpersonal) dengan karyawan,
manajer di bawahnya, teman manajer, ataupun atasannya. Kemudian, dia
memperoleh informasi dari interaksi dengan orang-orang lain. Informasi
tersebut kemudian digunakan untuk pengambilan keputusan. Tabel 1.3
menggambarkan peranan manajer (managerial roles).
 EKMA4116/MODUL 1 1.21
Tabel 1.3 Peranan Manajerial
Peranan Peranan Spesifik Ilustrasi

Interpersonal Figur bapak Menjadi simbol organisasi, memimpin
(hubungan rapat, dan membuka acara organisasi
manusiawi)
Pemimpin Memberi contoh pada bawahan dan
memotivasi bawahan
Penghubung Mengoordinasikan kegiatan
antardepartemen
Informasi Monitor Memonitor atau mengawasi kegiatan
dalam organisasi
Diseminator Menyebarluaskan informasi kepada
anggota organisasi
Juru bicara Menjadi wakil organisasi dan memberi
pidato dalam acara kemasyarakatan
Pengambilan Kewirausahaan Membuat keputusan untuk mendorong

keputusan pertumbuhan perusahaan, seperti
membuat produk baru dan melakukan
ekspansi usaha
Penyelesai gangguan Menyelesaikan gangguan yang timbul,

misalnya menyelesaikan pemogokan
buruh dan perselisihan dalam
organisasi
Pembagi sumber daya Membagi sumber daya dalam
organisasi, misalnya menentukan
anggaran untuk departemen serta
menentukan gaji dan bonus karyawan
Perunding Melakukan perundingan dengan pihak

yang berkaitan dengan organisasi,
misalnya berunding dengan pemasok
atau distributor.
1.22 Manajemen 
1. Peranan Hubungan Manusiawi (Interpersonal Roles)

Peranan hubungan manusia mencakup tiga macam peranan:
a. peranan figur bapak (figurehead),
b. peranan pimpinan (leader),
c. peranan penghubung (liaison).
a. Peranan figur bapak (figurehead)

Peranan figur bapak lebih merupakan peranan manajer sebagai simbol
“pimpinan” perusahaan. Peranan tersebut lebih bersifat seremonial. Sebagai
contoh, manajer menghadiri dan membuka secara resmi (dengan
menggunting pita) pembukaan pabrik baru, menyambut tamu organisasi, dan
menghadiri resepsi pernikahan anak buahnya. Manajer menjadi simbol dan
personifikasi organisasi yang dipimpinnya. Kadang-kadang manajer
dianggap bertanggung jawab terhadap kejadian yang menimpa organisasinya
meskipun kejadian tersebut di luar kendalinya.
b. Peranan pimpinan (leader)

Manajer diharapkan menjadi pemimpin bagi anak buahnya. Manajer
melakukan penarikan (recruitment) karyawan, memberikan pelatihan
(training), dan memotivasi karyawan untuk bekerja mencapai tujuan
organisasi. Sampai tahap tertentu, sukses tidaknya bawahan merupakan
cerminan kemampuan manajer sebagai pimpinan.
c. Peranan penghubung (liaison)

Manajer juga sering memainkan peranan penghubung, baik dengan pihak
di dalam organisasi maupun dengan pihak di luar organisasi. Jika ada
peraturan yang kurang menguntungkan organisasi, manajer dapat melakukan
pendekatan terhadap pihak-pihak yang berkaitan untuk meminimalkan efek
peraturan yang kurang menguntungkan tersebut. Kadang-kadang manajer
menjadi penghubung organisasi dengan pesaingnya. Karena itu, sering terjadi
aliansi antara dua perusahaan yang sebelumnya saling berkompetisi.
2. Peranan Informasi (Informational Roles)

Dengan peranan hubungan manusia, manajer mempunyai banyak
informasi yang perlu. Peranan informasi ini merupakan konsekuensi lanjutan
 EKMA4116/MODUL 1 1.23
dari peranan hubungan manusia. Ada tiga macam peranan informasi: (1)
monitor, (2) diseminasi (disseminator), dan (3) juru bicara.
a. Monitor
Peranan monitor membuat manajer selalu aktif mencari informasi yang
dapat bermanfaat untuk organisasi. Manajer selalu bertanya kepada
bawahannya, manajer selalu mengikuti berita, manajer membaca buku-buku
manajemen, dan manajer mencari informasi peluang bisnis melalui jaringan
kontaknya. Peranan monitor tersebut membuat manajer menjadi orang yang
paling terinformasi atau paling banyak mempunyai informasi dalam
organisasinya.
b. Diseminasi (disseminator)
Melalui peranan diseminasi, manajer mendistribusikan informasi yang
diperolehnya kepada pihak lain, khususnya kepada bawahannya, agar
bawahan mampu mengerjakan tugasnya dengan baik. Informasi tersebut
dapat berupa hasil rapat atau hasil perkiraan atau analisis manajer atau
informasi yang diperoleh dari pihak di luar organisasi. Apabila peranan
monitor dengan diseminasi digabungkan, akan tampak posisi manajer yang
cukup penting dalam arus informasi di dalam ataupun keluar organisasi.
c. Juru bicara (spokesman)

Peranan juru bicara memosisikan manajer sebagai wakil organisasi
dalam menyampaikan informasi ke pihak luar. Manajer divisi perlu
menyampaikan informasi mengenai divisinya kepada manajemen puncak.
Manajer suatu organisasi mewakili organisasi dalam acara dengar pendapat
dengan anggota DPR. Berbeda dengan peranan simbol bapak, yaitu peranan
manajer hanya bersifat seremonial, peranan juru bicara melibatkan manajer
dalam kegiatan menyampaikan informasi ke pihak luar.
3. Peranan Pengambil Keputusan (Decision Roles)

Informasi merupakan input penting dalam pengambilan keputusan.
Dengan demikian, konsekuensi logis dari peranan informasi adalah peranan
pengambilan keputusan. Peranan pengambilan keputusan terdiri atas tiga
macam: (a) kewirausahawan (entrepreunership), (b) penyelesai gangguan
(disturbance handler), (c) pembagi sumber daya (resource allocator), dan (d)
perunding (negotiator).
1.24 Manajemen 
a. Kewirausahawan (entrepreunership)
Manajer selalu berusaha memajukan organisasinya. Melalui peranan
kewirausahawan, manajer mengambil keputusan-keputusan penting seperti
peluncuran produk baru, penggabungan usaha dengan pihak lain, dan
sebagainya. Keputusan semacam itu akan menentukan kelangsungan hidup
organisasi.
b. Penyelesai gangguan (disturbance handler)

Karena tidak selamanya organisasi berjalan lancar seperti yang
diinginkan, manajer diharapkan bisa menyelesaikan gangguan-gangguan
yang mungkin muncul di organisasinya. Gangguan-gangguan itu adalah
pemogokan, kelangkaan bahan baku, dan lain-lain.
c. Pembagi sumber daya (resource allocator)

Sumber daya selalu terbatas, sedangkan kebutuhan tidak pernah terbatas.
Manajer harus mengalokasikan sumber daya yang terbatas tersebut agar
tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Manajer biasanya akan
menentukan prioritas, kebutuhan mana yang harus didahulukan, dan lihat-
lihat mana yang dapat dilakukan kemudian.
d. Perunding (negotiator)
Dengan peranan perunding, manajer melakukan negosiasi dengan pihak-
pihak yang berkaitan. Manajer melakukan perundingan dengan serikat
pekerja atau melakukan perundingan dengan pihak luar, seperti pemasok
(supplier). Manajer juga berperan sebagai penengah (mediator) pertikaian
antarkaryawan yang mungkin terjadi. Manajer merupakan pihak yang
diharapkan menjadi perunding karena mempunyai informasi mengenai
organisasinya yang lebih banyak dibandingkan dengan pihak lain dan
mempunyai otoritas formal sebagai wakil organisasinya.
Peranan-peranan manajer, seperti yang digambarkan oleh Mintzberg,
memberikan visi yang lain dan melengkapi gambaran proses manajemen
seperti yang telah dibicarakan di muka. Mintzberg mengingatkan bahwa
lingkungan yang dihadapi oleh manajer serba tidak pasti dan selalu berubah.
Manajer yang efektif tidak punya waktu ataupun keinginan untuk menjadi
pemikir. Manajer yang efektif bercirikan action oriented (lebih banyak
bertindak dibandingkan berpikir). Manajer yang efektif harus bisa
 EKMA4116/MODUL 1 1.25
memainkan peran-peran yang tepat, tergantung situasi yang dihadapi.

Kemampuan memainkan peran-peran yang tepat (tergantung situasi)
merupakan ciri manajer yang efektif.
E. TANTANGAN BAGI MANAJEMEN
Dunia ditandai dengan perubahan lingkungan yang dinamis. Perubahan

lingkungan tersebut mau tidak mau akan berpengaruh bagi manajemen. Sama
seperti lainnya, jika manajemen atau manajer tidak menyesuaikan diri
terhadap perubahan tersebut, manajer tidak akan efektif lagi. Manajer akan
‘hilang’ ditelan bumi. Agar selalu sukses bertahan dan berkembang, manajer
harus selalu beradaptasi dengan lingkungannya. Kegiatan belajar akan
ditutup dengan ulasan beberapa isu yang menjadi tantangan bagi manajer. Isu
tersebut adalah (1) pendidikan dan pengalaman (profesionalisme), (2)
kebutuhan akan visi, (3) globalisasi, serta (4) etika dan tanggung jawab
sosial.
1. Pendidikan dan Pengalaman (Profesionalisme)

Pendidikan bukan merupakan satu-satunya syarat kesuksesan seorang
manajer. Bahkan, banyak manajer sukses meskipun tidak pernah menempuh
pendidikan formal. Tentunya, kita bisa berargumentasi bahwa meskipun
manajer tersebut tidak pernah menempuh pendidikan formal, dia selalu
belajar secara informal. Di masa mendatang, dengan semaraknya era
profesionalisme, pendidikan formal akan semakin penting. Pendidikan
formal, di samping menawarkan gelar, juga menawarkan metode belajar yang
lebih sistematis. Universitas biasanya menawarkan pendidikan manajemen,
mulai dari S-1 jurusan manajemen sampai pendidikan profesional manajemen
seperti magister manajemen (MM). Di luar negeri, program pendidikan
profesional lebih dikenal dengan MBA (master of business administration).
Proses pendidikan tidak terbatas hanya sampai program S-1 atau S-2
saja. Setelah lulus pun manajer diharapkan tetap belajar. Universitas juga
menawarkan pendidikan lanjutan semacam itu. Program profesional
manajemen untuk eksekutif ditawarkan untuk manajer yang sudah punya
pengalaman kerja beberapa tahun. Perusahaan-perusahaan juga aktif
mengadakan in-house training untuk karyawan mereka. Beberapa training
perusahaan dinilai sangat baik sehingga manajer perusahaan tersebut sering
1.26 Manajemen 
dibajak (pindah) ke perusahaan lain. Di bidang perbankan, Citibank

merupakan salah satu contoh perusahaan semacam itu.
Ada pepatah yang mengatakan pengalaman tidak bisa diganti. Untuk
menjadi manajer yang baik, pendidikan saja tidak cukup. Beberapa jurus
manajemen tidak bisa diajarkan melalui pendidikan formal, tetapi bisa
dipelajari melalui pengalaman. Kebanyakan manajer sukses mempunyai
pengalaman yang panjang. Melalui pengalaman yang panjang, keterampilan
manajerial bisa terbentuk dan bisa jadi lebih baik dibandingkan dengan
sekadar membaca buku manajemen. Agar manajer mempunyai pengalaman
yang cukup, beberapa perusahaan mencangkokkan lulusan perguruan tinggi
yang baru saja masuk kerja di cabang-cabang tertentu. Bagaimana kaitan
antara pendidikan dan pengalaman? Tampaknya, kombinasi antara kemauan
belajar dan pengalaman bisa membentuk keterampilan manajerial yang baik.
Pendidikan diharapkan membentuk keterampilan dan kemauan belajar yang
bisa bermanfaat untuk menyerap pelajaran dari pengalaman.
2. Kebutuhan Akan Visi

Apa yang dimaksud dengan visi dan mengapa visi penting bagi seorang
manajer? Visi merupakan kemampuan melihat masa mendatang (jangka
panjang), yaitu dalam hal tujuan organisasi dan bagaimana mencapai tujuan
tersebut. Pemimpin atau manajer besar biasanya selalu mempunyai visi yang
jelas. Visi menghidupkan semangat bekerja atau membangun. Seorang
pemimpin organisasi sosial barangkali mempunyai misi meningkatkan
kecerdasan anggotanya. Karena itu, organisasi selalu berusaha meningkatkan
sistem pendidikan. Bill Gates, pendiri Microsoft (perusahaan perangkat lunak
Amerika Serikat), mempunyai visi membuat komputer mudah digunakan
oleh setiap orang, semudah orang menyetel dan menonton televisi. Dengan
visi semacam itu, produk-produk yang dihasilkan oleh Microsoft ditujukan
untuk mencapai visi tersebut. Windows, sistem operasi yang dihasilkan oleh
Microsoft, berangkat dari visi semacam itu. Windows membuat komputer
lebih akrab dengan kebanyakan orang karena operasi komputer menjadi lebih
mudah. Pemakai komputer tinggal “mengklik” program yang diinginkan,
tanpa perlu menulis perintah yang panjang seperti yang dilakukan sistem
operasi DOS (disk operating system).
 EKMA4116/MODUL 1 1.27
3. Globalisasi
Kata globalisasi merupakan kata yang menjadi sangat populer akhir-
akhir ini. Globalisasi atau dimensi internasional menjadi semakin penting
bagi perusahaan multinasional yang bergerak di beberapa negara. Perusahaan
semacam itu semakin banyak. Dengan melemahnya pembatasan-pembatasan
antara negara (APEC, NAFTA), perdagangan antarnegara menjadi semakin
marak. Go international merupakan salah satu pilihan strategis perusahaan
yang ingin terus berkembang. Globalisasi menjadikan dunia ini seperti suatu
desa. Perkembangan di suatu sudut dunia akan diketahui dengan cepat oleh
penduduk di bagian dunia lain. Di samping itu, batasan-batasan antarnegara
sudah mulai berkurang. Sebagai contoh, pembatasan kepemilikan asing atau
investasi asing sudah semakin berkurang. Investor asing saat ini sudah bisa
memiliki 100% saham perusahaan terbuka di Indonesia. Globalisasi tersebut
melahirkan tantangan dan peluang. Jika kita tidak siap, perusahaan asing
akan masuk ke Indonesia dan memenangkan persaingan di pasar Indonesia.
Sebaliknya, globalisasi memungkinkan perusahaan domestik melakukan
ekspansi ke luar negeri dan belajar dari perusahaan asing untuk memperkuat
daya saing perusahaan.
Apa yang harus disiapkan untuk melakukan bisnis dalam skala
internasional? Manajer harus menyiapkan mulai dari hal yang sederhana:
memperbaiki komunikasi internasional (yang berarti dapat berkomunikasi
dengan bahasa Inggris karena bahasa tersebut merupakan bahasa
internasional), memahami peraturan-peraturan internasional, sampai
memahami budaya-budaya di negara lain.
4. Etika dan Tanggung Jawab Sosial

Apakah etika merupakan faktor penting dalam kesuksesan manajer?
Jawaban terhadap pertanyaan tersebut masih kontroversial. Sebagai contoh,
larangan terhadap perusahaan multinasional Amerika Serikat menyogok
pemerintah luar negeri untuk kepentingan perusahaan tersebut menimbulkan
kekhawatiran menurunnya daya saing perusahaan multinasional Amerika
Serikat dibandingkan dengan perusahaan multinasional negara lain yang
tidak melarang. Namun demikian, sebagian besar berpendapat bahwa etika
perlu dikenal oleh manajer.
Terlepas dari jawaban benar atau salah, baik atau tidak baik, etika bisa
menyadarkan manajer bahwa tindakan manajer mempunyai efek terhadap
banyak pihak. Mendirikan pabrik di suatu daerah tertentu akan menimbulkan
1.28 Manajemen 
efek: menyediakan lapangan kerja, tetapi juga limbah pabrik. Dengan kata
lain, ada pihak yang diuntungkan dan juga dirugikan. Manajer diharapkan
lebih sensitif terhadap akibat-akibat dari keputusannya.
Misalkan manajer tidak sensitif terhadap lingkungannya, apa yang
terjadi? Kemungkinan yang paling buruk: perusahaan dimusuhi
lingkungannya. Perusahaan dapat menghadapi tuntutan ganti rugi yang dapat
menghancurkan perusahaan. Hal semacam itu cukup potensial terjadi karena
masyarakat semakin cerdas dan gerakan perlindungan konsumen
(konsumerisme) semakin kuat.
Karena menjadi bagian dari lingkungannya, manajer mempunyai tugas
ganda. Tugas manajer tidak hanya mencapai tujuan organisasi (misal
memperoleh keuntungan), tetapi juga harus ikut berkontribusi ke masyarakat.
Dengan kata lain, manajer juga harus sadar akan tanggung jawab sosialnya.
Manajer diharapkan bisa membantu perkembangan masyarakat tempat
organisasi tersebut hidup. Hidup dan berkembang bersama masyarakat.
LA TIHA N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di

atas, kerjakanlah latihan berikut!
Identifikasi dan pilih salah satu orang yang merupakan manajer di

kehidupan Anda sehari-hari. Orang itu pada dasarnya adalah manajer
meskipun meskipun tidak menyandang jabatan resmi sebagai manajer. Orang
itu bisa saja ketua RT, ketua organisasi kepemudaan, pengelola koperasi, dan
sebagainya. Setelah Anda mengidentifikasi dan memilih salah satu orang,
kerjakan hal berikut ini.
Amati kegiatan orang tersebut dalam kaitannya dengan pekerjaannya.
1) Amati bagaimana dia melakukan proses manajemen, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
2) Amati bagaimana dia memainkan peranan manajerial yang meliputi
peranan hubungan manusiawi, informasi, dan pengambilan keputusan.
 EKMA4116/MODUL 1 1.29
Petunjuk Jawaban Latihan
Baca uraian mengenai proses manajemen. Manajer diharapkan akan

melakukan kegiatan-kegiatan perencanaan, pengorganisasi, pengarahan, dan
pengendalian. Kegiatan-kegiatan tersebut mungkin dilakukan dengan bentuk
yang berbeda-beda. Sebagai contoh, ada manajer yang menuliskan
rencananya di buku atau dokumen tertentu. Ada manajer yang lebih banyak
menggunakan bahasa lisan dalam perencanaannya. Baca juga uraian
mengenai peranan manajerial. Peranan manajerial menggambarkan aktivitas
manajer sehari-hari yang biasanya akan kelihatan sebagai orang yang sangat
sibuk dan action oriented.
RA NG K UMA N
Bab ini membicarakan pendahuluan manajemen. Pekerjaan manajer

tidak terlepas dari organisasi, yaitu kumpulan dua atau lebih orang yang
bekerja sama secara terkoordinasi untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi diperlukan untuk pencapaian tujuan yang lebih efektif.
Manajer melakukan proses manajemen dan menggunakan input untuk
mencapai tujuan organisasi. Proses manajemen mencakup perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian. Meskipun secara
teoretis proses manajemen menunjukkan hubungan yang logis, dalam
praktiknya, proses manajemen dilakukan tidak selalu urut dan sering kali
dikerjakan secara simultan.
Ada perbedaan jenis manajer berdasarkan tingkatannya, yaitu
manajemen puncak, menengah, dan bawah. Keterampilan manajerial
yang dibutuhkan juga berbeda untuk tingkatan manajemen. Tingkat atas
lebih banyak memerlukan keterampilan konseptual, sedangkan tingkat
bawah lebih banyak memerlukan keterampilan operasional. Berdasarkan
spesialisasinya, manajemen dibagi menjadi manajemen umum dan
manajemen fungsional. Henry Mintzberg memberi pandangan baru
dengan memperkenalkan peranan manajerial. Peranan manajerial
mencakup peranan interpersonal, informasi, dan pengambilan keputusan.
Bagaimana menjadi manajer yang sukses? Tampaknya, tidak ada
formula yang pasti. Akan tetapi, manajer yang sukses tidak terlepas dari
beberapa hal, seperti pendidikan, pengalaman, visi, etika, dan dimensi
internasional.
1.30 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Manajemen adalah seni mencapai tujuan tertentu melalui orang lain

(orang lain yang mengerjakan). Definisi manajemen tersebut
dikemukakan oleh ….
A. Peter Drucker
B. Mary Parker Follet
C. Koontz
D. Henry Fayol
2) General Motors (perusahaan mobil Amerika Serikat), pada tahun 1970-

an, memproduksi mobil besar yang boros dan mulai ditinggalkan
konsumen. Perusahaan tersebut merupakan contoh perusahaan yang ….
A. tidak efektif
B. tidak efisien
C. efektif
D. efisien
3) Proses manajemen meliputi ….

A. perencanaan, pengendalian, pengorganisasian, dan pengarahan
B. perencanaan, pengarahan, pengendalian, dan pengorganisasian
C. pengendalian, perencanaan, pengarahan, dan pengorganisasian
D. perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
4) Keterampilan manajerial yang lebih banyak dibutuhkan manajer puncak

adalah ….
A. konseptual
B. manusiawi
C. operasional
D. taktis
5) Manajer bank menjadi pembicara dalam acara diskusi Peranan

Perbankan dalam Pembangunan Nasional. Manajer tersebut menjalankan
peranan manajer sebagai ….
A. interpersonal
B. informasi
C. pengambilan keputusan
D. juru runding
 EKMA4116/MODUL 1 1.31
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.32 Manajemen 
Kegiatan Belajar 2
Perkembangan Teori dan Pemikiran

Manajemen
T eori manajemen dapat membantu memajukan profesi manajemen. Kerja

sama antara teoretisi manajemen dan praktisi manajemen dapat
membuahkan hasil yang mengagumkan. Sebagai contoh, Henry Ford, pendiri
mobil Ford yang terkenal dengan model T, mengambil ide produksi mobil
secara massal dari Frederick W. Taylor, ahli manajemen yang dikenal
sebagai bapak manajemen ilmiah. Mobil Ford pada tahun 1920 atau 1930-an
merupakan salah satu mobil paling sukses dalam sejarah permobilan.
Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori manajemen.
Pertanyaan yang sering muncul adalah mengapa kita mesti
membutuhkan teori? Pertanyaan semacam itu sering kali muncul, terutama
dari mereka yang sudah berkecimpung lama dalam dunia praktik. Tanpa
teori, mereka sudah mencapai sukses. Teori bahkan terkesan membuat
seseorang menjadi lambat kerjanya. Teori membuat seseorang menjadi
seorang filsuf, yang lebih suka berpikir dibandingkan bekerja. Mereka
bekerja di dunia fantasi, bukan dunia riil. Begitulah kira-kira argumentasi
mereka yang mempertanyakan manfaat teori.
Seperti yang dicontohkan oleh Ford, teori bisa memberikan kontribusi
yang penting. Perkembangan teori-teori manajemen, teori-teori keuangan,
dan teori lainnya merupakan bukti bahwa teori sebenarnya dapat memberikan
kontribusi penting. Lahirnya sekolah-sekolah manajemen (program magister
manajemen atau program lain yang sejenis) juga merupakan bukti lain bahwa
teori manajemen dapat bermanfaat. Apakah manajemen merupakan seni atau
ilmu? Jawaban yang paling memuaskan adalah manajemen merupakan ilmu
sekaligus seni. Dengan demikian, manajemen tidak terlepas dari ilmu atau
teori manajemen.
Teori merupakan kumpulan prinsip-prinsip (principles) yang disusun
secara sistematis. Prinsip tersebut berusaha menjelaskan hubungan-hubungan
antara fenomena-fenomena yang ada. Sebagai contoh, Anda mengamati
bahwa tanah di sekitar gunung berapi merupakan tanah yang subur. Ada dua
fenomena yang barangkali berkaitan: tanah yang subur dan gunung berapi.
Anda melangkah lebih lanjut dan mengambil kesimpulan: gunung berapi
 EKMA4116/MODUL 1 1.33
menyebabkan tanah menjadi subur, tentunya Anda tidak mungkin mengambil

kesimpulan yang sebaliknya, tanah subur menyebabkan gunung berapi. Anda
sudah satu langkah lebih maju, kemudian orang lain mengamati bahwa ada
tanah yang subur meskipun tidak berada di dekat gunung berapi. Dengan
“bukti” yang baru tersebut, Anda melakukan pengamatan lebih lanjut. Anda
sampai pada kesimpulan baru bahwa bukan gunung berapi itu sendiri yang
membuat tanah subur, melainkan zat yang dikeluarkan gunung berapi yang
Anda namakan humus. Anda memperbaiki kesimpulan Anda menjadi
“humus bisa membuat tanah menjadi subur”. Anda sudah membuat teori.
Selanjutnya, Anda bisa membuat prediksi. Kalau tanah diberi humus, tanah
tersebut akan subur.
Misalkan, ada bapak petani yang mempunyai tanah yang tidak subur dan
sangat menginginkan tanah yang subur. Anda mempunyai teori humus.
Tanah bapak petani tersebut diberi humus dan menjadi subur. Contoh
tersebut memberikan ilustrasi bagaimana teori bisa dimanfaatkan. Jika bapak
petani tersebut tidak tahu teori humus, dia akan mencoba-coba cara agar
tanahnya menjadi subur. Pertama, barangkali dia akan memberi sesaji (sajen)
setiap malam Jumat Kliwon. Kemungkinan kedua, dia akan membeli traktor.
Perhatikan bahwa bapak petani tersebut melakukan coba-coba (trial and
error) yang kurang efisien. Dengan demikian, teori bisa meminimalkan coba-
coba dan mengefisienkan kerja kita dengan asumsi teori tersebut benar.
Setiap teori akan mengembangkan konsep-konsep yang digunakan
sebagai simbol fenomena tertentu. Dalam contoh di atas, humus digunakan
sebagai kata yang mewakili zat yang membuat tanah subur. Dalam bahasa
sehari-hari, konsep sama saja dengan kata-kata yang kita pakai. Kursi
menjelaskan benda yang bisa diduduki. Semakin lama, konsep-konsep
menjadi semakin banyak dan semakin spesifik. Bidang lain tidak akan
memahami konsep dari bidang lainnya. Sebagai contoh, kata pasar dalam
ilmu ekonomi berarti tempat bertemunya pembeli dengan penjual. Dalam
pemasaran, pasar berarti pembeli atau pembeli potensial (orang). Kata yang
sama bisa berarti lain ditinjau dari teori yang berbeda.
Secara singkat, teori manajemen bisa membantu memajukan praktik
manajemen. Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori
manajemen yang meliputi:
1.34 Manajemen 
1. teori manajemen kuno,

2. teori manajemen klasik yang mencakup teori manajemen ilmiah dan
teori organisasi/administrasi klasik,
3. aliran perilaku,
4. aliran kuantitatif,
Bagian berikutnya dalam bab ini akan membicarakan lebih teperinci

teori-teori manajemen tersebut.
A. TEORI MANAJEMEN KUNO
Manajemen telah dipraktikkan sejak zaman dulu meskipun saat itu teori
manajemen mungkin belum dirumuskan dengan komprehensif. Bahkan,
barangkali manajemen telah lahir sejalan dengan munculnya peradaban
manusia. Sebagai contoh, bangsa Mesir bisa membuat piramida, yaitu
bangunan yang cukup kompleks dan hanya bisa diselesaikan dengan
koordinasi yang baik. Kekaisaran Romawi mengembangkan struktur
organisasi yang jelas serta sangat membantu komunikasi dan pengendalian.
Konsep-konsep manajemen juga sering dibicarakan oleh filsuf Yunani atau
Arab (Islam) pada Abad Pertengahan. Berikut ini kita bicarakan beberapa
ilustrasi manajemen pada zaman kuno.
1. Mesir Kuno
Peradaban Mesir Kuno menghasilkan warisan yang spektakuler, yaitu
piramida, bangunan yang mungkin sudah Anda lihat dan kenal. Piramida
merupakan bangunan raksasa. Pembangunan piramida melibatkan ribuan
orang (lebih dari 100.000 orang) dan membutuhkan waktu sekitar 20 tahun
untuk menyelesaikan satu piramida (ada beberapa piramida yang dibangun).
Untuk membangun konstruksi raksasa tersebut, jelas dibutuhkan manajemen.
Pasti ada manajer yang bertugas merencanakan, mengorganisasi,
mengoordinasikan, dan mengendalikan aktivitas, manusia, dan sumber daya
agar bangunan piramida tersebut bisa berdiri.
 EKMA4116/MODUL 1 1.35
2. Machiavelli
Pemikir dari Italia merumuskan beberapa prinsip manajemen dalam
buknya Discourses yang ditulis pada tahun 1531. Dia menuliskan beberapa
prinsip yang relevan dengan manajemen kontemporer seperti berikut.
1. Organisasi akan lebih stabil jika anggotanya mempunyai kebebasan
untuk mengemukakan perbedaan dan memecahkan konflik tersebut
dalam organisasi.
2. Satu orang bisa mendirikan organisasi, tetapi organisasi akan lebih
‘langgeng’ (bertahan lama) jika menjadi urusan banyak orang dan ketika
orang-orang tersebut ingin mempertahankan organisasi tersebut.
3. Manajer yang lemah bisa memegang wewenang dengan mengikuti
manajer yang kuat, tetapi tidak mengikuti manajer yang lemah lainnya.
4. Manajer yang ingin mengubah organisasi yang mapan harus
mempertahankan setidaknya ‘bayangan’ tradisi lama (a shadow of the
ancient customs).
3. Sun Tzu
Filsuf Cina, Sun Tzu, yang hidup sekitar 2.000 tahun yang lalu, menulis
buku The Art of Wars (Seni Perang). Beberapa prinsip yang dikembangkan
oleh Sun Tzu sebagai berikut.
1. Jika musuh maju, kita mundur.
2. Jika musuh berhenti, kita memprovokasi.
3. Jika musuh berusaha menghindari perang, kita menyerang.
4. Jika musuh mundur, kita kejar.
Meskipun prinsip yang diajarkan tersebut ditulis untuk perang, kita bisa
mengadaptasi prinsip tersebut dalam konteks bisnis, misalnya strategi bisnis.
Strategi bisnis dalam tingkat tertentu akan berkaitan dengan strategi perang.
4. Adam Smith
Adam Smith merupakan ekonom klasik yang hidup pada abad ke-18.
Pada tahun 1776, Adam Smith memublikasikan bukunya The Wealth of
Nations. Dia berargumentasi bahwa masyarakat seharusnya melakukan
pembagian tenaga kerja (division of labor) atau spesialisasi kerja (job
specialization). Menurut Adam Smith, suatu tugas bisa dipecah-pecah ke
dalam bagian yang kecil. Kemudian, tugas tersebut bisa dilatih dan
dikerjakan berulang-ulang sehingga orang yang mengerjakan tugas tersebut
menjadi sangat ahli. Akibatnya, dia bisa mengerjakan hal tersebut lebih cepat
1.36 Manajemen 
sehingga produktivitas akan meningkat. Teori spesialisasi tersebut

mengilhami banyak kalangan, termasuk pemikir-pemikir manajemen yang
hidup setelah masa Adam Smith.
Meskipun manajemen telah dipraktikkan dan dibicarakan pada zaman
kuno, kejadian semacam itu relatif sporadis dan tidak ada upaya yang
sistematis untuk mempelajari manajemen. Karena itu, manajemen selama
beberapa abad kemudian “terlupakan”.
Ada alasan lain. Ilmu ekonomi berkembang terlebih dulu. Bisnis atau
perdagangan dimasukkan dalam disiplin ekonomi. Ekonomi biasanya
mengasumsikan manajemen yang sudah efisien. Karena itu, studi manajemen
tidak berkembang. Alasan lain, manajemen sering dianggap sebagai seni atau
praktik, bukan ilmu. Manajer yang baik tidak perlu mempelajari teori
manajemen, tetapi dengan “magang” atau terjun langsung ke lapangan. Status
ilmu manajemen sama seperti keterampilan mengetik. Semakin sering
mengetik, semakin lancar kemampuan mengetiknya. Dengan demikian, tidak
perlu belajar “ilmu mengetik”.
Pada akhir abad 19-an, perkembangan baru membutuhkan studi
manajemen yang lebih serius. Pada waktu industrialisasi berkembang pesat,
perusahaan-perusahaan berkembang menjadi perusahaan raksasa. Perusahaan
besar, seperti IBM atau General Motors, mulai muncul pada awal abad ke-
20-an. Pekerja mencapai ribuan orang. Produksi dilakukan secara massal.
Input masuk dalam jumlah besar. Proses produksi harus dilakukan dengan
cepat (efisien). Pengelolaan perusahaan besar tentunya semakin kompleks.
Studi manajemen yang lebih serius semakin diperlukan.
B. TEORI MANAJEMEN KLASIK
1. Pendahulu/Pionir Teori Manajemen Klasik

a. Robert Owen (1771—1858)
Robert Owen merupakan manajer dan pemilik beberapa pabrik kapas
(cotton) di Inggris. Pada waktu itu, kondisi kerja di pabrik sangat buruk.
Owen sampai pada kesimpulan bahwa manajer harus menjadi pembaru
(reformer). Ia melihat peranan pekerja yang cukup penting sebagai aset
perusahaan. Pekerja bukan hanya merupakan input, tetapi merupakan sumber
daya perusahaan yang signifikan. Selanjutnya, dia memperbaiki kondisi kerja
pekerjanya dengan mendirikan perumahan (tempat tinggal) yang lebih baik.
Ia mendirikan toko tempat pekerja bisa membeli barang kebutuhan di toko
 EKMA4116/MODUL 1 1.37
tersebut dengan harga murah. Mengurangi jam kerja menjadi 10,5 jam per
hari dari sebelumnya sekitar 15 jam sehari dan menolak pekerja di bawah
umur 10 tahun. Owen berpendapat, dengan memperbaiki kondisi kerja atau
investasi pada sumber daya manusia, perusahaan dapat meningkatkan output
dan juga keuntungan. Manajer lain pada waktu itu lebih senang melakukan
investasi pada sisi teknis, seperti investasi pada mesin, dan melupakan
perbaikan/investasi pada sumber daya manusia.
Di samping itu, Owen memperkenalkan sistem penilaian terbuka dan
dilakukan setiap hari. Dengan cara semacam itu, manajer diharapkan bisa
melokalisasi masalah yang ada dengan cepat. Cara semacam itu juga
membuat pekerja yang berprestasi menjadi bangga karena namanya
dikenalkan ke pekerja lain. Cara semacam itu mendorong sistem feedback
yang banyak dibicarakan pada masa-masa berikutnya.
b. Charles Babbage (1792—1871)

Babbage merupakan profesor matematika di Inggris. Dengan latar
belakang kuantitatifnya, ia percaya bahwa prinsip-prinsip ilmiah dapat
diterapkan untuk meningkatkan efisiensi produksi, produktivitas naik, dan
biaya operasi turun. Kontribusinya terlihat dari bukunya On the Economy of
Machinery and Manufactures. Ia menganjurkan pembagian kerja (division of
labor) sehingga kerja/operasi setiap pabriknya bisa dianalisis secara terpisah.
Dengan cara semacam itu, training bisa dilakukan dengan lebih murah.
Pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama secara berulang-ulang akan
semakin terampil dan berarti semakin efisien. Dia percaya bahwa metode
kuantitatif bisa digunakan untuk menganalisis persoalan perusahaan, seperti
untuk mengefisienkan penggunaan bahan baku atau fasilitas lain. Dengan
ide-ide semacam itu, Babbage merupakan pionir manajemen ilmiah.
2. Teori Manajemen Ilmiah

Teori manajemen ilmiah muncul karena kebutuhan meningkatkan
produktivitas. Pada awal abad ke-20, perusahaan raksasa bermunculan,
sedangkan penawaran tenaga kerja relatif kurang. Pendahulu-pendahulu teori
manajemen juga membantu memunculkan manajemen ilmiah.
a. Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Frederick Taylor disebut sebagai bapak manajemen ilmiah. Taylor
memfokuskan perhatiannya pada studi waktu untuk setiap pekerjaan (time
1.38 Manajemen 
and motion study). Di sebuah pabrik baja di Philadelphia, Taylor melihat

pekerja yang melakukan praktik soldiering sengaja memperlambat pekerjaan,
lebih rendah dibandingkan dengan kemampuan yang sebenarnya. Taylor
kemudian mengembangkan analisis kerja. Pekerjaan dipecah-pecah ke dalam
bagian-bagian yang lebih kecil. Waktu yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan tersebut ditentukan (biasanya dengan melihat waktu yang dipakai
oleh pekerja yang baik). Metode yang terbaik dan tercepat untuk melakukan
pekerjaan tersebut dipelajari.
Taylor kemudian memperkenalkan sistem pembayaran differential
(differential rate system). Dengan cara tersebut, karyawan akan memperoleh
kenaikan upah apabila berhasil melampaui standar yang telah ditentukan.
Kenaikan upah tersebut dihitung secara teliti berdasarkan perkiraan kenaikan
keuntungan perusahaan karena kenaikan produksi tersebut. Dengan cara
semacam itu, upah menjadi fair karena ditentukan secara ilmiah. Dengan cara
semacam itu juga, baik perusahaan maupun pekerja akan sama-sama
memperoleh keuntungan. Pekerja yang tidak efisien tidak perlu takut
kehilangan pekerjaan karena penawaran tenaga kerja pada waktu itu masih
kurang.
Karena teorinya tersebut, Taylor kemudian bekerja menjadi konsultan di
beberapa perusahaan. Dengan cara semacam itu, Taylor merasa dapat
mengaplikasikan idenya dengan lebih efektif dan melaporkan bahwa banyak
perusahaan yang sukses dengan menggunakan metodenya. Sebagai contoh, di
suatu pabrik, dengan menganalisis dan memecah pekerjaan, dapat ditemukan
metode yang lebih baik. Pekerja dapat dikurangi dari 120 menjadi hanya 35
orang. Jam kerja dikurangi dari 10,5 jam menjadi 8,5 jam. Akurasi kerja
dapat meningkat dengan 2/3-nya. Upah naik 80 sampai 100 persen. Semangat
kerja karyawan juga naik.
Meskipun sukses menaikkan produktivitas, banyak tantangan yang
muncul. Pekerja mulai takut diberhentikan apabila perusahaan menggunakan
metode yang dikembangkan oleh Taylor. Tantangan terhadap Taylor
menyebabkan pemogokan pada sebuah pabrik Watertown Arsenal di
Massachussets, Amerika Serikat. Wakil rakyat (anggota kongres) memanggil
Taylor meminta penjelasan mengenai ide-idenya. Penjelasan Taylor ditulis
dalam dua buku: Shop Management dan The Principles of Scientific
Management.
Manajemen ilmiah, menurut Taylor, didasarkan pada beberapa langkah
atau prinsip sebagai berikut ini.
 EKMA4116/MODUL 1 1.39
1. Mengembangkan ilmu (science) untuk setiap elemen pekerjaan dan untuk

menggantikan metode perkiraan yang tanpa didasari ilmu (rule-of-thumb).
2. Memilih karyawan secara ilmiah dan melatih mereka untuk melakukan

pekerjaan seperti yang telah ditentukan pada langkah 1.
3. Mengawasi karyawan untuk memastikan bahwa mereka mengikuti metode yang

telah ditentukan untuk mengerjakan suatu pekerjaan (seperti langkah 1).
Pengawasan dilakukan secara ilmiah.
4. Kerja sama antara manajemen dan pekerja ditingkatkan. Persahabatan antara

keduanya juga ditingkatkan.
Gambar 1.6 Prinsip Manajemen Ilmiah
Taylor berpendapat bahwa agar prinsip tersebut sukses, diperlukan

revolusi mental yang menyeluruh, baik dari sisi manajemen maupun sisi
pekerja. Daripada bertikai memperebutkan keuntungan yang ada, lebih baik
keduanya memfokuskan peningkatan produktivitas dan keuntungan agar
lebih besar. Keuntungan yang lebih besar akan menguntungkan semuanya.
Taylor percaya bahwa manajemen ataupun pekerja mempunyai kepentingan
yang sama untuk meningkatkan produktivitas.
b. Frank B. Gilberth (1868—1924) dan Lillian Gilberth (1878—1972)

Keduanya merupakan suami istri yang mempunyai minat yang sama
terhadap manajemen. Frank Gilberth melakukan studi pekerjaan tukang batu
(bricklayer) dalam melakukan tiga hal: mengajar tukang batu yang junior,
bekerja cepat, dan kemudian sengaja memperlambat kerjanya. Setelah
melakukan studi, ia mengajukan metode kerja yang lebih efisien. Metodenya
mengurangi pergerakan fisik dari 18 jenis menjadi hanya lima jenis dan
meningkatkan output 200-300 persen. Sukses tersebut mengarahkannya pada
studi gerak dan kelelahan. Menurutnya, pergerakan yang dapat dihilangkan
1.40 Manajemen 
akan mengurangi kelelahan. Semangat kerja akan naik karena bermanfaat

secara fisik pada karyawan. Lilian Gilberth memberikan kontribusi pada
lapangan psikologi industri dan manajemen personalia. Ia percaya bahwa
tujuan akhir manajemen ilmiah adalah membantu pekerja mencapai potensi
sepenuhnya sebagai seorang manusia.
Keduanya mengembangkan rencana promosi tiga tahap yang ditujukan
sebagai program pengembangan karyawan dan untuk menaikkan semangat
kerja karyawan. Ketiga tahap/posisi tersebut dapat digambarkan sebagai
berikut.
Menyiapkan Melakukan Melatih

Promosi Pekerjaan Calon Pengganti
Gambar 1.7 Tahapan Promosi Gilberth
Menurut metode tersebut, seorang pekerja akan bekerja seperti biasa

sambil menyiapkan promosi karier dan melatih calon penggantinya. Dengan
demikian, pekerja akan menjadi pelaksana: pelajar, yaitu menyiapkan karier
yang lebih tinggi dan pengajar dalam arti mengajari calon penggantinya.
c. Henry L. Gantt (1861—1919)

Gantt pernah bekerja dengan Taylor. Kemudian, dia bekerja sendiri dan
melakukan perbaikan metode Taylor. Dia melakukan perbaikan metode
penggajian Taylor (differential system) karena menurutnya metode tersebut
kurang memotivasi pekerja. Setiap pekerja yang dapat menyelesaikan beban
kerja hari itu akan menerima 50 cents. Pengawas (supervisor) akan
memperoleh bonus untuk setiap pekerja yang berhasil memenuhi standar
kerja pada hari itu. Pengawas juga akan memperoleh bonus tambahan apabila
semua karyawan dapat memenuhi standar yang telah ditentukan. Dengan
insentif semacam itu, pengawas diharapkan akan melatih pekerja dengan
lebih baik.
Gantt juga memperkenalkan sistem penilaian terbuka yang merupakan
ide Owen. Kemajuan pekerja dicatat dengan bagan kotak warna hitam apabila
berhasil memenuhi standar dan warna merah apabila tidak bisa memenuhi
standar. Gantt chart (bagan Gantt) kemudian populer dan digunakan untuk
perencanaan, yaitu mencatat skedul (jadwal) pekerjaan tertentu.
 EKMA4116/MODUL 1 1.41
d. Sumbangan dan keterbatasan teori manajemen ilmiah

Teori manajemen ilmiah memberikan beberapa sumbangan penting.
Produksi massal merupakan salah satu perwujudan teori manajemen ilmiah.
Barang diproduksi dengan cepat dan sebanyak-banyaknya, seperti proses
produksi lini perakitan. Proses produksi semacam itu sangat efisien. Ide
massalisasi semacam itu bahkan memengaruhi sektor lain, misalnya jasa.
Rumah makan cepat saji (fast food restaurant), seperti McDonald, mengikuti
ide proses produksi lini perakitan. Desain pekerjaan, pemilihan, dan
pengembangan karyawan secara ilmiah juga merupakan hasil dari teori
manajemen ilmiah. Manajemen ilmiah mendorong pendekatan rasional untuk
memecahkan masalah. Pendekatan semacam itu mendorong pendekatan
ilmiah pada manajemen dan mendorong pendekatan manajemen sebagai
ilmu. Pendekatan semacam itu mendorong profesionalisme manajemen.
Teori manajemen ilmiah mempunyai beberapa keterbatasan. Asumsi
bahwa manusia (pekerja) akan berusaha memenuhi kebutuhan ekonomi dan
fisiknya tidak selalu benar. Tujuan produktivitas atau keuntungan cenderung
mengarah pada ekploitasi pekerja. Asumsi universalitas pendekatan
manajemen ilmiah bahwa manajemen dapat dipakai untuk semua situasi dan
di semua tempat tidak sepenuhnya tepat. Hal ini disebabkan ada beberapa
pendekatan yang cocok untuk waktu/tempat tertentu, tetapi tidak cocok untuk
waktu/tempat yang lain.
3. Teori Organisasi Klasik

Teori manajemen ilmiah memfokuskan pada upaya meningkatkan
produktivitas. Teori organisasi klasik (teori administrasi klasik)
memfokuskan pada kebutuhan “menyistematisasi” cara-cara pengelolaan
organisasi yang semakin kompleks.
a. Henry Fayol (1841—1925)

Henry Fayol merupakan industrialis Prancis yan sering disebut sebagai
bapak aliran manajemen klasik karena upaya “menyistematisasi” studi
manajerial. Pokok pikirannya ditulis dalam bukunya yang berjudul General
and Industrial Management. Menurut Fayol, praktik manajemen dapat
dikelompokkan dalam beberapa pola yang dapat diidentifikasi dan dianalisis.
Selanjutnya, analisis tersebut dapat diajarkan kepada manajer lain atau calon
manajer.
1.42 Manajemen 
Fayol membagi kegiatan bisnis dalam enam kegiatan pokok yang saling
berkaitan:
(1) teknis - memproduksi produk,
(2) komersial - membeli bahan baku dan menjual produk,
(3) keuangan - mencari dan menggunakan dana,
(4) keamanan - menjaga karyawan dan kekayaan perusahaan,
(5) akuntansi - mencatat dan mengukur transaksi,
(6) manajemen.
Dari keenam kegiatan tersebut, Fayol memfokuskan pada manajemen

karena menurutnya manajemen merupakan kegiatan yang paling terlupakan.
Fayol merupakan orang pertama yang mengelompokkan kegiatan manajerial,
yaitu (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) pengarahan, (4) dan
pengendalian. Fayol percaya bahwa kegiatan manajemen mencakup empat
fungsi tersebut. Pengelompokan semacam itu cukup berpengaruh sampai saat
ini. Buku-buku manajemen biasanya ditulis berdasarkan keempat fungsi
tersebut. Prinsip-prinsip praktik manajemen yang efektif, menurut Fayol,
dapat dilihat pada tabel berikut ini.
 EKMA4116/MODUL 1 1.43
Tabel 1.14 Prinsip Manajemen Fayol
1. Pembagian kerja: spesialisasi membuat kerja lebih efisien. Lini perakitan merupakan
contoh spesialisasi.
2. Wewenang: manajerTabelharus
2.1. 14memberikan perintah agarFayol
Prinsip Manajemen bisa dikerjakan. Wewenang
formal memberikan hak untuk memerintah, tetapi wewenang personal juga harus
dicapai agar perintah lebih efektif. Contoh wewenang personal adalah keahlian yang
dimiliki oleh manajer atau pengetahuan yang melebihi pengetahuan karyawannya.
3. Disiplin: anggota organisasi harus mematuhi aturan dan perjanjian yang mengatur
organisasi. Disiplin dihasilkan dari kepemimpinan yang baik pada setiap tingkat
organisasi, perjanjian yang fair (misalnya prestasi akan dihargai lebih), dan hukuman
atas pelanggaran.
4. Kesatuan komando: setiap karyawan hanya menerima instruksi dari satu atasan. Jika
karyawan mempunyai beberapa atasan, konflik dan kekacauan akan terjadi.
5. Kesatuan pengarahan: kegiatan-kegiatan dalam organisasi yang mempunyai tujuan
sama harus diarahkan hanya oleh satu manajer dengan menggunakan rencana tunggal.
6. Kepentingan individu harus tunduk pada kepentingan organisasi: kepentingan
individu tidak boleh mengatasi kepentingan organisasi.
7. Penggajian: sistem penggajian harus fair, baik untuk manajer maupun karyawan.
8. Sentralisasi: manajer bertanggung jawab terhadap organisasinya (karena itu bisa
memberikan perintah kepada karyawan), tetapi pada saat yang bersamaan karyawan
harus diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan pekerjaannya. Dengan
demikian, tingkat sentralisasi dan desentralisasi yang optimal harus dicari.
9. Hierarki: garis wewenang dalam organisasi turun dari manajer puncak sampai
karyawan tingkat bawah dalam organisasi.
10. Perintah: sumber daya (materi dan manusia) harus dikoordinasikan sedemikian rupa
sehingga selalu siap pada waktu dan tempat yang diperlukan.
11. Persamaan: manajer harus fair dalam memperlakukan karyawan dan bersahabat
dengan karyawan.
12. Stabilitas staf: perpindahan kerja (turnover) yang tinggi harus dihindari karena
membuat organisasi tidak efisien.
13. Inisiatif: karyawan diberi kebebasan untuk berinisiatif melakukan pekerjaan.
14. Espirit de corps: kerja tim, semangat tim, rasa persatuan, dan kebersamaan harus
didorong dan dipelihara. Contoh cara mendorong semangat tim adalah menggunakan
bahasa verbal, bukannya bahasa tertulis.
Fayol percaya bahwa manajer bukan dilahirkan, tetapi diajarkan.

Manajemen bisa dipelajari dan dipraktikkan secara efektif apabila prinsip-
prinsip dasarnya dipahami.
1.44 Manajemen 
b. Max Weber (1864—1920)

Max Weber merupakan ahli sosiologi Jerman yang mengembangkan
teori birokrasi. Menurutnya, suatu organisasi yang terdiri atas ribuan anggota
membutuhkan aturan yang jelas untuk anggota organisasi tersebut. Adapun
organisasi yang ideal adalah birokrasi saat aktivitas dan tujuan diturunkan
secara rasional dan pembagian kerja disebutkan dengan jelas. Birokrasi
didasarkan pada aturan yang rasional dan yang dapat dipakai untuk
mendesain struktur organisasi yang efisien. Keahlian teknis dan evaluasi
berdasarkan prestasi ditekankan.
Model birokrasi Weber dipakai untuk memahami pengelolaan organisasi
besar, seperti perusahaan multinasional yang mempunyai karyawan ribuan
orang. Perhatikan bahwa birokrasi Weber berlainan dengan pengertian
birokrasi populer. Orang cenderung mengartikan kata birokrasi dengan
konotasi negatif, yaitu organisasi yang lamban dan tidak responsif terhadap
perubahan.
c. Sumbangan dan keterbatasan teori organisasi klasik

Sistematisasi yang dilakukan oleh Fayol masih mempunyai pengaruh
yang cukup besar pada studi manajemen sampai saat ini. Sistematisasi
tersebut memberikan pandangan (insight) terhadap bidang-bidang yang harus
dianalisis untuk meningkatkan efektivitas manajemen. Sumbangan terhadap
manajer praktis juga cukup signifikan. Manajer disadarkan terhadap
persoalan-persoalan yang sering kali muncul dalam organisasi.
Teori organisasi klasik dikritik karena tampaknya teori tersebut lebih
tepat untuk lingkungan yang stabil dan tidak cepat berubah-ubah.
Lingkungan bisnis saat ini cepat sekali berubah-ubah sehingga validitas teori
organisasi klasik dipertanyakan.
d. Mary Parker Follet (1868—1933)

Mary Parker Follet agak berbeda sedikit dengan pendahulunya karena
memasukkan elemen manusia dan struktur organisasi ke dalam analisisnya.
Elemen tersebut kemudian muncul dalam teori perilaku dan hubungan
manusiawi. Follet percaya bahwa seseorang akan menjadi manusia
sepenuhnya apabila manusia menjadi anggota suatu kelompok.
Konsekuensinya, Follet percaya bahwa manajemen dan pekerja mempunyai
kepentingan yang sama karena menjadi anggota organisasi yang sama.
 EKMA4116/MODUL 1 1.45
Selanjutnya, Follet mengembangkan model perilaku pengendalian organisasi,

yaitu seseorang dikendalikan oleh tiga hal:
1. pengendalian diri (dari orang tersebut),
2. pengendalian kelompok (dari kelompok),
3. pengendalian bersama (dari orang tersebut dan dari kelompok).
Di samping itu, Follet juga mengembangkan pengendalian dari beberapa
bidang, seperti politik, ekonomi, dan biologi. Di samping pengendalian
individu dari tiap bidang tersebut, ada pengendalian bersama, yaitu
pengendalian biologi bertemu dengan pengendalian politik, politik dengan
ekonomi, dan seterusnya.
e. Chester I Barnard (1886—1961)

Chester I Barnard merupakan direktur New Jersey Bell, perusahaan
telepon di Amerika Serikat pada tahun 1927. Dengan pengalaman
manajerialnya dan dengan bacaan sosiologinya yang cukup luas, Barnard
mengembangkan teori organisasi. Menurutnya, orang datang ke organisasi
formal (seperti perusahaan) karena ingin mencapai tujuan yang tidak dapat
dicapai sendiri. Pada waktu mereka berusaha mencapai tujuan organisasi,
mereka juga akan berusaha mencapai tujuannya sendiri. Organisasi bisa
berjalan dengan efektif apabila keseimbangan tujuan organisasi dan tujuan
anggotanya dapat terjaga.
Barnard mengakui adanya kelompok informal dalam organisasi yang
formal. Kelompok formal dapat memenuhi tujuan individu. Manajer
sebaiknya memanfaatkan kelompok informal sedemikian rupa sehingga dapat
digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dan individu. Barnard percaya
bahwa keseimbangan antara tujuan organisasi dan individu dapat dijaga
apabila manajer mengerti konsep wilayah penerimaan (zone of acceptance),
yaitu pekerja akan menerima instruksi atasannya tanpa mempertanyakan
otoritas manajemen. Jika wilayah penerimaan karyawan tersebut semakin
besar, semakin lancar kegiatan organisasi. Pemikiran Barnard yang
menyinggung kelompok (individu yang bekerja sama) membedakannya
dengan teoretisi manajemen klasik lainnya. Pemikiran tersebut juga menjadi
pionir untuk aliran selanjutnya yang memfokuskan pada manusia.
1.46 Manajemen 
Contoh Kelompok Formal dan Informal
Berikut ini contoh kelompok formal.

Misalkan, suatu perusahaan akan meluncurkan produk baru. Tim yang akan meluncurkan
produk baru tersebut sudah dibentuk. Ketua adalah manajer pemasaran, sedangkan wakil
ketua adalah manajer keuangan. Anggota ada lima orang, yaitu dua orang dari departemen
pemasaran, satu orang dari departemen sumber daya manusia, satu orang dari departemen
keuangan, dan satu orang lagi dari departemen produksi. Surat ketetapan (SK) sudah
ditandatangani oleh direktur utama.
Berikut ini contoh kelompok nonformal (informal)

Di suatu perusahaan, karyawan yang beragama Islam sepakat untuk mengadakan
pengajian. Pengajian akan dilakukan rutin setiap hari Jumat setelah kantor tutup. Ketua
pengajian disepakati Pak Mardiyono, staf pemasaran. Tidak ada SK resmi dari direksi.
4. Aliran Perilaku
Aliran manajemen klasik tidak dapat menaikkan produktivitas sambil
tetap menjaga harmonisasi tempat kerja. Aliran klasik cenderung memandang
organisasi secara mekanistis. Teori perilaku kemudian muncul karena
ketidakseimbangan teori klasik dalam memandang organisasi. Mary Parker
Follet dan Chester I Barnard merupakan pionir dalam aliran perilaku.
a. Pendekatan hubungan manusiawi (human relations)

Hubungan manusiawi (human relations) pada umumnya mengacu pada
suasana kerja yang berasal dari hubungan antara manajer dan karyawan. Jika
hubungan manusia pada suatu organisasi efektif, suasana kerja akan
mendorong semangat kerja dan keharmonisan suasana kerja. Efektivitas kerja
diharapkan akan terjadi dari suasana kerja atau hubungan manusiawi yang
baik.
b. Studi Hawthorne
Studi Hawthorne dilakukan di pabrik Western Electric Company dari
tahun 1924—1933 di Hawthorne, dekat Chicago, Amerika Serikat. Studi
disponsori oleh General Electric, Co. Studi tersebut bertujuan melihat
pengaruh tingkat cahaya penerangan di tempat kerja terhadap produktivitas.
Pada mulanya, karyawan dibagi dalam dua kelompok. Kelompok pertama,
yaitu tingkat penerangan diubah-ubah. Kelompok kedua merupakan
 EKMA4116/MODUL 1 1.47
kelompok pengendali (control group). Cahaya penerangan untuk kelompok

kedua tidak diubah-ubah.
Ketika tingkat cahaya penerangan dinaikkan, ada kenaikan produktivitas
pada kelompok pertama meskipun polanya tidak menentu. Ketika tingkat
penerangan diturunkan, produktivitas tetap cenderung naik. Bahkan,
produktivitas pada kelompok pengendali, yaitu tingkat penerangan tidak
diubah, menunjukkan kecenderungan kenaikan produktivitas. Hasil seperti
itu tentu saja membingungkan.
Pada eksperimen selanjutnya, sekelompok pekerja ditempatkan di tempat
terpisah. Beberapa variabel yang berkaitan diubah-ubah, seperti upah,
lamanya waktu istirahat, dan hari kerja diperpendek. Bahkan, pekerja
diperbolehkan memberi saran/usulan perubahan. Hasil yang diperoleh tetap
membingungkan. Produktivitas cenderung naik meskipun tidak teratur
polanya. Elton Mayo (1880—1949) bersama beberapa koleganya, seperti
Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson, kemudian masuk dalam tim
penelitian.
Mereka kemudian mengambil kesimpulan bahwa kenaikan produktivitas
tersebut terjadi karena kelompok kerja yang dijadikan studi dan juga
kelompok kendali merasa menjadi perhatian. Akibatnya, mereka termotivasi
untuk bekerja lebih baik. Para peneliti sampai pada kesimpulan bahwa
perhatian manajemen dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Gejala
seperti itu kemudian sering disebut sebagai efek Hawthorne (Hawthorne
effect). Para peneliti juga berkesimpulan bahwa kelompok informal
mempunyai pengaruh yang positif teradap produktivitas. Suasana kerja di
pabrik cukup membosankan dan membuat arti hidup menjadi “kurang
berarti”. Persahabatan antarteman kerja membantu mengurangi kebosanan
suasana kerja. Di samping itu, persahabatan sering dipererat dengan perasaan
bersama “antimanajer”. Dengan suasana seperti itu, tekanan kelompok
menjadi lebih kuat, bahkan dibandingkan dengan pengaruh manajemen.
Dalam situasi tertentu, tekanan kelompok merugikan karena cenderung
menahan produktivitas. Anggota yang melebihi prestasi kelompok akan
dimusuhi dan memaksa anggota tersebut kembali ke prestasi sebelumnya
yang lebih rendah. Konsep manusia sosial (social man), yaitu manusia
dimotivasi oleh kebutuhan sosial dan melengkapi konsep manusia
ekonomi/rasional yang diajukan oleh manajemen klasik.
1.48 Manajemen 
c. Sumbangan dan keterbatasan pendekatan hubungan manusiawi

Aliran hubungan manusiawi menyadarkan pentingnya kebutuhan sosial.
Dengan demikian, aliran ini menyeimbangkan konsep lama yang
menekankan ekonomi/rasionalitas manusia. Suasana kerja menjadi lebih baik
dibandingkan dengan sebelumnya. Pelatihan-pelatihan yang kemudian
banyak memfokuskan pada upaya memperbaiki hubungan kerja antara
manajer dan karyawan. Aliran ini memelopori studi baru dalam bidang
dinamika kelompok, yaitu perhatian ditujukan tidak hanya pada individu,
tetapi juga pada proses dan dinamika kelompok.
Meskipun demikian, ada beberapa keterbatasan teori ini. Desain, metode,
dan analisis penelitian yang dilakukan oleh Mayo sampai saat ini masih
menjadi kontroversi. Konsep manusia sosial yang dikembangkan ternyata
tidak menjelaskan sepenuhnya perilaku manusia. Usaha perbaikan-perbaikan
kondisi kerja ternyata tidak mampu menaikkan prestasi kerja. Sebagai
contoh, perbaikan kondisi kerja di suatu perkebunan tidak menaikkan prestasi
kerja, malah cenderung menurunkan prestasi kerja karena pekerja cenderung
menjadi lebih santai dalam kerja. Tidak ada tekanan untuk bekerja keras
seperti sebelumnya.
Tentunya ada faktor lain, selain faktor sosial, yang mendorong prestasi
kerja. Faktor ekonomi (gaji), kemampuan kerja karyawan, budaya dan
struktur organisasi, serta banyak faktor lain memengaruhi prestasi kerja
karyawan. Aliran hubungan manusia belum mampu melakukan prediksi
perilaku manusia dengan akurat. Suatu hal yang dapat dimengerti karena
faktor sosial merupakan hasil emosi manusia yang lebih sulit diukur. Contoh
lain, kepuasan kerja sering dikatakan sebagai pendorong prestasi kerja. Akan
tetapi, hubungan tersebut diragukan, bahkan logika sebaliknya tampaknya
lebih kuat: prestasi kerja akan menyebabkan kepuasan kerja.
5. Pendekatan Ilmu Perilaku

a. Pendahuluan
Pendekatan manusia memelopori tumbuhnya pendekatan baru yang lebih
sering dikenal sebagai pendekatan/aliran perilaku. Ahli-ahli dalam perilaku
menggunakan metodologi dan konsep dari ilmu sosial, seperti sosiologi,
psikologi, dan antropologi. Mereka mengembangkan kerangka analisis yang
lebih kompleks dibandingkan dengan pendekatan hubungan manusiawi.
Beberapa ahli perilaku mengatakan bahwa perilaku manusia didorong oleh
kebutuhan untuk mengaktualisasi dirinya sendiri (self-actualization).
 EKMA4116/MODUL 1 1.49
Beberapa teori mereka, seperti McGregor, Maslow, dan Argyris, akan

dibicarakan lebih lanjut dalam bab-bab berikutnya, khususnya dalam teori
motivasi dan kepemimpinan.
b. Sumbangan dan keterbatasan aliran ilmu perilaku

Aliran ilmu perilaku memberi sumbangan yang berarti terhadap
pemahaman motivasi individu, perilaku kelompok, hubungan interpersonal
dalam kerja, dan pentingnya kerja untuk manusia. Manajer dapat menjadi
lebih sensitif dan efektif dalam berurusan dengan bawahannya. Meskipun
demikian, banyak ahli berpendapat potensi teori ini belum dikembangkan
lebih lanjut. Teori tersebut juga cukup kompleks untuk manajer.
Rekomendasi mereka sering berbeda antara satu ahli dan lainnya sehingga
manajer mengalami kesulitan menentukan pendapat yang paling baik.
C. PENDEKATAN KUANTITATIF
1. Riset Operasi dan Manajemen Sains

a. Pendahuluan
Pendekatan kuantitatif untuk manajemen mulai berkembang sejak
Perang Dunia II. Pada waktu itu, Inggris ingin memecahkan beberapa
persoalan yang sangat kompleks dalam perang. Inggris kemudian membentuk
tim riset operasi (research operation) yang dipimpin oleh P.M.S. Blackett.
Tim tersebut terdiri atas ahli matematika, fisika, dan ilmuwan lainnya.
Inggris berhasil menemukan terobosan-terobosan penting dari tim tersebut.
Amerika Serikat kemudian meniru dan membentuk tim riset operasi seperti
yang dibentuk Inggris. Komputer digunakan untuk menghitung model-model
matematika yang dikembangkan.
Ketika perang selesai, model-model dari riset operasi tersebut kemudian
diaplikasikan ke industri. Industri juga mengalami perkembangan pesat
dengan persoalan-persoalan yang semakin kompleks. Persoalan tersebut tidak
dapat lagi dipecahkan dengan metode-metode yang konvensional. Model
riset operasi diperlukan dalam hal ini. Beberapa model riset operasi adalah
CPM (critical path method) yang digunakan untuk merencanakan proyek
atau teori antrean untuk memecahkan persoalan antrean.
Manajemen operasi merupakan variasi lain dari pendekatan kuantitatif.
Pendekatan ini lebih sederhana dan dapat diaplikasikan langsung pada situasi
manajemen. Beberapa contoh model manajemen operasi adalah pengendalian
1.50 Manajemen 
persediaan, seperti EOQ (economic order quantity), simulasi, analisis break-

even, dan programasi linear (linear programming). Manajemen operasi sering
dianggap sebagai aplikasi dari riset operasi.
b. Sumbangan dan keterbatasan pendekatan kuantitatif

Pendekatan kuantitatif memberikan sumbangan penting, terutama dalam
perencanaan dan pengendalian. Model-model yang dikembangkan sangat
sesuai untuk fungsi tersebut. Sebagai contoh, model CPM bermanfaat untuk
perencanaan dan pengendalian proyek. Pendekatan tersebut juga membantu
memahami persoalan manajemen yang kompleks. Dengan menggunakan
model matematika, persoalan yang kompleks dapat disederhanakan menjadi
model matematika. Meskipun tampaknya model matematika dengan formula-
formula yang sulit dimengerti sangat kompleks, model tersebut bermaksud
menyederhanakan dunia nyata yang sangat kompleks. Dengan model
matematika, faktor-faktor yang penting dapat dilihat dan diberi perhatian
ekstra.
Sayangnya, model kuantitatif banyak menggunakan model atau simbol
yang sulit dimengerti oleh kebanyakan orang, termasuk manajer. Pendekatan
kuantitatif juga tidak melihat persoalan perilaku dan psikologi manusia dalam
organisasi. Meskipun demikian, potensi model kuantitatif belum
dikembangkan sepenuhnya. Apabila dapat dikembangkan lebih lanjut,
pendekatan kuantitatif akan memberikan sumbangan yang lebih berarti.
D. TEORI MANAJEMEN KONTEMPORER
Beberapa pendekatan sudah dibicarakan di muka, yaitu pendekatan-

pendekatan tersebut mengalami perkembangan. Adanya beberapa
perkembangan yang cenderung mengintegrasikan pendekatan-pendekatan
sebelumnya menjadikan batas-batas pendekatan yang telah dibicarakan
menjadi tidak jelas. Namun demikian, ada pendekatan yang tetap berakar
pada pendekatan-pendekatan tertentu. Bagian berikut ini akan membicarakan
pendekatan baru dalam manajemen.
1. Pendekatan Sistem
Sistem dapat diartikan sebagai gabungan sub-subsistem yang saling
berkaitan. Organisasi sebagai suatu sistem akan dipandang secara
keseluruhan, terdiri atas bagian-bagian yang berkaitan (subsistem), dan
 EKMA4116/MODUL 1 1.51
sistem/organisasi tersebut akan berinteraksi dengan lingkungan. Pandangan

yang menyeluruh semacam itu akan lebih bermanfaat dibandingkan dengan
pandangan yang terisolasi.
Model sistem dapat digambarkan sebagai berikut ini.
Input
Umpan Proses Lingkungan

Balik Transformasi Eksternal
Output
Gambar 1.8 Model Sistem

Keterangan
1) Input organisasi : bahan mentah, manusia, modal keuangan, dan
informasi.
2) Proses transformasi: kegiatan dalam organisasi, contohnya adalah
sistem produksi, sistem pengendalian, dan administrasi.
3) Output : produk, keuntungan, dan informasi.
4) Umpan balik : umpan balik yang memberi masukan ke input dan proses
transformasi.
Ada beberapa istilah kunci dalam pendekatan sistem: sistem terbuka,
subsistem, sinergi, aliran (flow), feedback, dan entropi.
a. Sistem terbuka
Sistem yang terbuka berarti sistem tersebut berinteraksi dengan
lingkungan. Sebaliknya, sistem yang tertutup adalah sistem yang tidak
berinteraksi dengan lingkungan. Semua organisasi merupakan sistem terbuka
meskipun dengan tingkat yang berbeda-beda. Organisasi perusahaan
barangkali lebih terbuka dibandingkan dengan organisasi terlarang. Tidak
1.52 Manajemen 
menyesuaikan lingkungan kadang-kadang dapat berakibat fatal terhadap

organisasi. Perusahaan yang tidak mampu mengikuti perkembangan
konsumen tidak mampu menjual produknya dan akibatnya akan mati.
b. Subsistem
Subsistem merupakan bagian dari sistem, yaitu subsistem pemasaran,
keuangan, dan produksi membentuk sistem perusahaan. Subsistem tersebut
saling berkaitan. Perubahan pada subsistem produksi akan memengaruhi
subsistem pemasaran dan keuangan. Pada akhirnya, sistem secara
keseluruhan. Manajer dengan demikian harus melihat, tidak hanya subsistem,
tetapi juga keterkaitan antarsubsistem.
c. Sinergi
Jika subsistem bekerja sama, hasil yang diperoleh akan lebih efektif
dibandingkan mereka bekerja sendiri-sendiri. Sinergi sering dikaitkan dengan
merger, yaitu dua perusahaan yang bersatu akan lebih efisien dibandingkan
dengan dua perusahaan berjalan sendiri-sendiri.
d. Batasan sistem
Batasan sistem berhubungan dengan lingkungannya. Dalam sistem yang
terbuka, batas tersebut fleksibel. Dalam sistem yang tertutup, batas tersebut
kaku. Semakin lama ada kecenderungan organisasi harus mempunyai batasan
sistem yang fleksibel karena tuntutan dari lingkungan semakin keras.
e. Aliran
Input mengalir ke sistem, kemudian diproses oleh sistem dan keluar
sebagai output. Bahan baku masuk ke pabrik, diproses, dan menjadi produk
yang bisa dijual di pasar.
f. Feedback
Feedback atau umpan balik merupakan elemen penting dalam
pengendalian. Umpan balik informasi diberikan ke orang-orang yang tepat
dalam organisasi, kemudian diproses lebih lanjut. Jika ada sesuatu yang
melenceng dari rencana, perbaikan bisa dilakukan.
 EKMA4116/MODUL 1 1.53
g. Entropi
Entropi merupakan proses ketika sistem menuju kehancuran. Jika
organisasi tidak mampu memproses feedback dengan baik dan tidak bisa
menyesuaikan diri terhadap lingkungan, organisasi tersebut akan mati.
Beberapa contoh perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan perubahan
selera konsumen atau lingkungan akan mengalami kebangkrutan dan mati.
Aliran sistem percaya bahwa aliran sistem akan menyerap aliran lainnya
atau berkembang menjadi aliran yang dominan dengan definisi aliran yang
jelas. Sampai saat ini, tampaknya aliran sistem akan masuk dalam aliran-
aliran pemikiran manajemen yang sudah ada. Aliran sistem selama ini sudah
masuk dalam pemikiran manajemen yang sudah ada meskipun barangkali
belum berbentuk dengan jelas.
2. Pendekatan Situasional (Contingency)

Pendekatan klasik, perilaku, serta kuantitatif berusaha mencari prinsip-
prinsip manajemen yang universal, yang berlaku di mana saja, dan kapan
saja. Pendekatan situasional mempunyai cara pandang yang berlawanan.
Pendekatan ini menganggap bahwa efektivitas manajemen tergantung pada
situasi yang melatarbelakangi. Prinsip manajemen yang sukses pada situasi
tertentu belum tentu efektif apabila digunakan di situasi lainnya. Tugas
manajer adalah mencari teknik yang paling baik untuk mencapai tujuan
organisasi dengan melihat situasi, kondisi, dan waktu yang tertentu.
Sebagai contoh, manajer ingin menaikkan produktivitas. Aliran klasik
akan menyarankan gaji dinaikkan, struktur organisasi diperjelas, dan teknik
kerja diperbaiki. Aliran pendekatan hubungan manusia dan perilaku akan
menyarankan pemerkayaan kerja (job enrichment). Pekerjaan dibuat lebih
bervariasi dan tanggung jawab kerja diperluas. Pendekatan kuantitatif akan
menyarankan model perencanaan dan pengendalian terbaru. Kesuksesan
pendekatan tersebut akan sangat tergantung pada situasi yang ada. Apabila
pekerja tidak mempunyai keterampilan yang cukup, pendekatan yang
diajukan oleh aliran klasik akan lebih efektif. Sebaliknya, apabila pekerja
mempunyai keterampilan yang baik, pendekatan perilaku akan lebih efektif.
Apabila pekerja sudah cukup maju, pendekatan aliran kuantitatif akan sangat
membantu.
Pendekatan situasional memberikan “resep praktis” terhadap persoalan
manajemen. Tidak mengherankan pendekatan ini dikembangkan manajer,
konsultan, atau peneliti yang banyak berkecimpung dengan dunia nyata.
1.54 Manajemen 
Pendekatan ini menyadarkan manajer bahwa kompleksitas situasi manajerial

membuat manajer lebih fleksibel atau sensitif dalam memilih teknik-teknik
manajemen yang terbaik berdasarkan situasi yang ada. Pendekatan ini dikritik
karena tidak menawarkan sesuatu yang baru. Pendekatan ini belum dapat
dikatakan sebagai aliran atau disiplin manajemen baru yang mempunyai
batas-batas yang jelas.
3. Pendekatan Hubungan Manusiawi Baru (Neohuman Relation)

Pendekatan ini berusaha mengintegrasikan sisi positif manusia dan
manajemen ilmiah. Pendekatan ini dimulai pada tahun 1950-an dan
memperoleh momentum pada tahun 1960-an. Pendekatan perilaku
mengatakan bahwa manusia berusaha mengaktualisasikan dirinya.
Pendekatan hubungan manusiawi baru melangkah lebih lanjut. Mereka
melihat bahwa manusia merupakan makhluk yang emosional, intuitif, dan
kreatif. Dengan memahami kedudukan manusia tersebut, prinsip manajemen
dapat dikembangkan lebih lanjut.
Beberapa nama dapat disebutkan mewakili aliran ini. W. Edward
Deming mengembangkan prinsip-prinsip manajemen, seperti Fayol, yang
berfokus pada kualitas kerja dan hubungan antarkaryawan. Prinsip
manajemen tersebut dipercaya membantu Jepang meningkatkan kualitas
produk mereka. Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman menulis buku
yang populer In Search of Exellence (1985). Buku tersebut mencoba melihat
faktor-faktor apa saja yang membuat organisasi mampu bertahan. Organisasi
tersebut mampu menjawab kebutuhan konsumen, memberikan suasana kerja
yang menantang dan menghasilkan (rewarding), serta mampu memenuhi
kebutuhan sosial dan lingkungan dengan efektif. Menurut mereka, organisasi
semacam itu juga mampu membangun nilai (values) bersama. Nilai bersama
tersebut bisa membantu karyawan bekerja mencapai tujuan bersama dan
menyesuaikan diri terhadap perubahan situasi eksternal ataupun internal.
Contoh nilai semacam itu adalah Ford, perusahaan mobil Amerika Serikat,
yang mempunyai moto Quality: Job No. 1 (Kualitas: Pekerjaan Nomor Satu).
Moto semacam itu diharapkan memengaruhi kerja karyawan. Karyawan akan
terfokus pada upaya untuk menaikkan kualitas.
William Ouchi pada tahun 1981 menerbikan buku berjudul Theory Z-
How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Buku tersebut
mencoba menggabungkan manajemen gaya Amerika Serikat (tipe A) dengan
gaya Jepang (tipe J). Menurutnya, dua tipe perusahaan berbeda dalam tujuh
 EKMA4116/MODUL 1 1.55
hal: (1) jangka waktu ikatan kerja, (2) cara pengambilan keputusan, (3) lokasi
tanggung jawab, (4) jangka waktu evaluasi dan promosi, (5) mekanisme
pengendalian, (6) spesialisasi karier, dan (7) perhatian terhadap karyawan.
Sebagai contoh, perusahaan Jepang diwarnai oleh ikatan kerja seumur hidup
dan pengambilan keputusan bersama. Perusahaan Amerika yang sukses
ternyata tidak menerapkan tipe A konvensional. Perusahaan tersebut
menggabungkan prinsip tipe A dengan tipe J. Sebagai contoh, perusahaan
tersebut menerapkan ikatan kerja jangka waktu lama, dalam arti tidak pendek
seperti tipe A dan tidak seumur hidup seperti tipe J. Ouchi menyarankan
pengambilan keputusan bersifat partisipatif, melibatkan sejumlah besar
karyawan, dan tanggung jawab merupakan fungsi bersama, hasil dari proses
kelompok atau tim.
Pendekatan hubungan manusiawi baru masih membutuhkan waktu untuk
sampai dikatakan sebagai aliran manajemen baru. Meskipun demikian,
pendekatan tersebut cukup populer, baik di lingkungan akademis maupun
praktisi. Ide-ide pendekatan tersebut banyak memengaruhi praktik
manajemen saat ini.
4. Pandangan Integratif
Setelah membicarakan aliran-aliran manajemen, bagian berikut ini
membicarakan integrasi aliran tersebut dalam satu kerangka sekaligus
meringkas aliran-aliran tersebut.
1.56 Manajemen 
Pendekatan Sistem Pendekatan Situasional

 Ketergantungan  Melihat situasi yang dihadapi
antarsubsistem  Bertindak atas dasar situasi yang
 Melihat pengaruh lingkungan dihadapi
Klasik Perilaku Kuantitatif

 Fokus pada  Perilaku organisasi  Pendekatan
efisiensi dan dan pentingnya kuantitatif
produktivitas sumber daya  Manajemen operasi
manusia dan manajemen sains
Manajemen yang Efektif dan Efisien
Gambar 1.9 Pendekatan Integratif
Manajer harus mampu melihat ketergantungan antarbagian dalam

organisasi, pengaruh lingkungan eksternal, dan keunikan situasi yang
dihadapi. Setelah memahami ketiga hal tersebut, manajemen dapat memilih
pendekatan mana yang paling baik untuk diterapkan pada situasi yang
dihadapi.
LA TIHA N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di

atas, kerjakanlah latihan berikut!
1. Apa kontribusi penting dari teori manajemen berikut ini:

(1) teori manajemen ilmiah, (2) teori organisasi klasik, (3) pendekatan
hubungan manusiawi, (4) pendekatan perilaku, dan (5) pendekatan
kuantitatif?
 EKMA4116/MODUL 1 1.57
2. Jelaskan dengan kalimat singkat kontribusi masing-masing teori

tersebut!
Baca dengan cermat perkembangan teori manajemen dalam kegiatan

belajar ini. Di bagian akhir, disebutkan kontribusi dan keterbatasan masing-
masing teori. Baca bagian tersebut, kemudian tulis ulang dengan kalimat
Anda sendiri.
Identifikasi contoh atau ilustrasi bagaimana praktik manajemen bisa
dihubungkan dengan teori manajemen yang ada. Contoh atau ilustrasi
tersebut bisa Anda dapatkan dari kehidupan sehari-hari ataupun dari koran
atau majalah.
Anda amati kejadian atau kebijakan manajemen di majalah, koran, atau
kehidupan sehari-hari. Kemudian, Anda hubungkan kebijakan tersebut
dengan teori yang ada. Sebagai contoh, manajer suka memberi pujian bagus
kepada karyawan yang bekerja dengan baik  dia menerapkan teori
hubungan manusiawi. Manajer mengembangkan model penentuan persediaan
optimal dengan rumus economic order quantity  dia menerapkan
pendekatan kuantitatif.
RA NG K UMA N
Bab ini membicarakan perkembangan teori manajemen. Teori

manajemen yang baik dapat mendorong profesionalisme manajemen
karena manajemen merupakan ilmu dan seni. Teori dapat digunakan
untuk memprediksi kaitan antara beberapa fenomena. Dengan demikian,
bisa diharapkan hal itu mengurangi praktik coba-coba dan dapat
mengefisienkan kerja manajer. Perkembangan teori manajemen terjadi
melalui beberapa tahap: (1) teori manajemen kuno, (2) teori manajemen
klasik yang mencakup manajemen ilmiah dan organisasi klasik, (3)
aliran perilaku yang mencakup pendekatan hubungan manusiawi dan
ilmu perilaku, (4) aliran kuantitatif, serta (5) teori manajemen
kontemporer.
Masing-masing mempunyai sumbangan dan keterbatasan sendiri.
Pendekatan integratif berusaha menggabungkan pendekatan-pendekatan
yang ada. Hal ini dilakukan dengan melihat organisasi sebagai suatu
sistem dan menggunakan pendekatan yang ada secara situasional.
1.58 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 2
1) Yang sering disebut sebagai bapak manajemen ilmiah adalah ….

A. Henry Fayol
B. Frederick W Taylor
C. Mary Parker Follet
D. Max Weber
2) Disiplin yang ketat bisa diterapkan di organisasi militer. Pada

universitas, sebaiknya diterapkan disiplin yang lebih longgar untuk
mendorong kreativitas. Saran seperti ini diberikan oleh teori atau
pendekatan ….
A. manajemen ilmiah
B. pendekatan kuantitatif
C. pendekatan contingency
D. pendekatan hubungan manusiawi
3) Studi Hawthorne memberikan kontribusi pada pengembangan teori

manajemen, yaitu ….
A. manajemen ilmiah
B. pendekatan kuantitatif
C. pendekatan contingency
D. pendekatan hubungan manusiawi
4) Menurut teori sistem, entropi adalah ….

A. proses saat sistem menuju kehancuran
B. proses saat sistem menuju pembentukan
C. proses saat sistem berkembang, kemudian mati
D. proses kerja sistem yang optimal
5) Contoh manajemen pendekatan kuantitatif ….

A. critical path method
B. pembagian kerja
C. standardisasi metode kerja
D. metode penggajian differential system
 EKMA4116/MODUL 1 1.59
6) Salah satu tokoh teori perilaku adalah ….

A. Frederick W. Taylor
B. Chester I. Barnard
C. Abraham Maslow
D. William Ouchi
7) Bagan gant (gant chart) merupakan alat yang bisa digunakan untuk ….
A. penggajian
B. perencanaan
C. pengorganisasian
D. pembagian kerja


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
1.60 Manajemen 
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) B 1) B
2) A 2) C
3) D 3) D
4) A 4) A
5) B 5) A
6) C
7) B
 EKMA4116/MODUL 1 1.61
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh manajer

yang sukses dalam menerapkan prinsip manajerial dalam bisnisnya, yakni
Jack Welch. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang
diberikan pada kasus ini.
KASUS
JACK WELCH: MANAJER GENERAL ELECTRIC YANG
SUKSES
Sumber: Forbes
John Francis “Jack” Welch, Jr. lahir pada 19 November 1935 di Salem,
Massachusetts, Amerika Serikat. Dia merupakan anak tunggal. Dia dikenal
sebagai direktur yang sangat sukses untuk perusahaan Amerika Serikat, yaitu
General Electric (GE). Di bawah kepemimpinannya dari tahun 1981—2001,
nilai saham GE meningkat 4000%, dari sekitar $14 miliar sebelum dia
memimpin menjadi sekitar $410 miliar pada saat dia pensiun. Nilai penjualan
GE sebelum dia masuk adalah sekitar $26,8 miliar. Setahun sebelum dia
pensiun, nilai penjualan GE mencapai $130 miliar.
Jack Welch menyelesaikan studi S1 di bidang teknik kimia dari
University of Massachusetts pada tahun 1957. Lalu, ia menyelesaikan master
dan doktoral di bidang teknik kimia dari University of Illinois pada tahun
1960. Dia kemudian bergabung dengan divisi plastik GE dengan gaji
$10,500 per tahun. Dia kemudian terpilih menjadi wakil direktur termuda
pada tahun 1972 dan wakil direktur utama pada tahun 1979. Pada April 1981,
dia menjadi direktur utama GE.
Jack Welch dikenal dengan beberapa kebijakannya yang kontroversial.
Jack Welch punya kebijakan agar unit bisnis di GE menjadi nomor 1 atau
nomor 2 di bidangnya. Jika tidak bisa, GE akan menjual atau melepas bisnis
tersebut. Untuk mendorong kinerja, setiap tahun, Jack Welch memangkas
10% manajer dengan kinerja terendah. Manajer dengan kinerja 20% tertinggi
1.62 Manajemen 
diberi bonus dan opsi saham. Kemudian, dia memperluas program opsi
saham, dari eksekutif puncak sampai dengan hampir sepertiga karyawan GE.
Untuk memangkas birokrasi, Welch memangkas sembilan tingkatan hierarki
manajemen dan mendorong kondisi informal di perusahaan. Untuk
mendorong efisiensi, Jack Wlech memangkas persediaan, menghilangkan
birokrasi, dan menutup pabrik tua.
Beberapa prinsip manajerial yang diterapkan oleh Jack Welch di GE
sebagai berikut.
1. Bertindak sebagai pemimpin, bukan manajer
Jack Welch tidak suka konsep manajemen. Dia merasa kebanyakan
manajer sudah overmanaged (terlalu banyak mengelola), yang membantu
menciptakan lingkungan yang birokratis, dan yang akan membunuh
perusahaan besar. Manajer GE harus mengubah style manajemennya, yaitu
mengurangi pengendalian dan monitoring yang terlalu banyak. Manajer harus
menjadi pemimpin yang ringkas dan gesit.
2. Masuk dalam perubahan, jangan takut dengan perubahan

Jack Welch percaya orang yang mengakui kebenaran akan sukses. Akan
lebih baik jika kita menghadapi realitas daripada menghindari. Jack Welch
menghadapi realitas, yaitu persaingan yang ketat dari perusahaan asing.
Langkah yang dia lakukan adalah mengurangi jumlah pekerja GE dan
melepas bisnis yang tidak menjanjikan, seperti peralatan rumah tangga
(house-wares).
3. Sederhana, konsisten, mengulang pesan, dan memastikan pesan

dimengerti.
4. Membangun perusahaan yang memimpin pasar

Agar GE kompetitif, Jack Welch mengembangkan strategi yang
mensyaratkan agar semua bisnis GE mempunyai posisi nomor 1 atau nomor
2 di bidangnya. Di samping itu, dia juga percaya bahwa bisnis harus bisa
diperbaiki. Jika tidak bisa diperbaiki, bisnis tersebut sebaiknya ditutup atau
dijual.
5. Jangan fokus pada angka

Jack Welch mempunyai filosofi bahwa angka bukanlah visi. Angka
hanyalah hasil dan dia tidak pernah membicarakan angka. Tiga pengukuran
yang dia percaya adalah kepuasan karyanya, kepuasan konsumen, dan kas.
 EKMA4116/MODUL 1 1.63
6. Menyebarkan ide ke seluruh lapisan organisasi

Jack Welch berkata bahwa kompetensi utama GE adalah membagikan
ide ke seluruh lapisan organisasi yang dia sebut sebagai organisasi tanpa
batas (boundary-less). Perusahaan harus melihat dirinya sebagai laboratorium
untuk pertukaran ide, sumber daya keuangan, dan manajer. Organisasi harus
menjadi organisasi yang terbuka untuk pembelajaran (selalu belajar). Ide bisa
datang dari mana saja. Organisasi akan mencari ide dari seluruh dunia.
7. Organisasi harus gesit seperti perusahaan kecil

Jack Welch percaya bahwa agar tetap kompetitif, perusahaan besar
seperti GE harus berpikir dan bertindak tidak seperti perusahaan besar, tetapi
harus seperti perusahaan kecil yang lincah. Pada mulanya, dia percaya
menghadapi manajemen dengan banyak tingkatan di GE yang menyumbat
jalannya organisasi. Karena itu, dia menghilangkan manajemen tingkat kedua
dan ketiga agar komunikasi bisa menjadi lebih lancar.
8. Menghilangkan batas-batas dan memanfaatkan kemampuan dari setiap

karyawan
Jack Welch merasa ada terlalu banyak pembatas di GE, seperti tingkatan
manajemen yang terlalu banyak, insinyur dengan pemasaran. GE dan
konsumennya serta GE dan komunitas di luar GE. Tahun 1989, dia
mendesain program, 10 tahun yang dikenal work out, yaitu karyawan diberi
kebebasan untuk mengutarakan pandangannya dengan manajer. Melalui
program ini, manajer diberi hak dan kewajibannya dengan ide mereka untuk
memecahkan masalah. Ide utama adalah menghilangkan elemen bos dalam
GE.
9. Mendorong kualitas dalam organisasi

Setelah melakukan benchmarking dengan perusahaan, seperti Motorola,
Texas Instrumens, HP, dan Xerox, GE merasa perlu memperbaiki kualitas.
Dia mendorong perbaikan produktivitas, kecepatan pelayanan, dan membuat
karyawan dan pemasok lebih terlibat di perusahaan. Jack Welch meluncurkan
program six sigma yang sebelumnya dipakai Motorola.
Pada intinya, pesan yang bisa diringkaskan dari Jack Welch kepada
pemimpin bisnis sebagai berikut.
1. Bisnis adalah sederhana.
2. Jangan membuat bisnis menjadi rumit.
1.64 Manajemen 
3. Hadapi kenyataan.
4. Jangan takut dengan perubahan.
5. Perangi birokrasi.
6. Manfaatkan otak (kemampuan) dari semua karyawan.
7. Cari ide terbaik dan wujudkan ide tersebut.
Sumber:
http://www.citehr.com/18499-jack-welchs-leadership-lesson.html
http://www.wikipedia.com
Pertanyaan
Jelaskan beberapa kebijakan atau filosofi Jack Welch! Beri ilustrasi
bagaimana kebijakan tersebut bisa diterapkan untuk kepemimpinan atau
manajemen di sekitar Anda.
 EKMA4116/MODUL 1 1.65
Daftar Pustaka
Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Kogan Page Limited.
Buffa, Elwood, dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation

Management. New York: Wiley & Sons.
Certo, Samuel C. 1981. Principles of Modern Management. Dubuque, Iowa:

WmC Brown.
Daft, Richard L. 2011. Management. South-Western.
Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Harcourt, Orlando.
Donnely, Gibson dan Ivancevich. 1981. Fundamentals of Management.

Plano, Texas: Business Publication.
Griffin, Ricky W. 1993. Management. Boston: Houghton Mifflin.
Gross, Danie. 1996. Forbes Greatest Business Stories of All Time. New
York: Wiley & Sons.
Hamburg, Morris. 1987. Statistical Analysis for Decision Making. San Diego:
Hartcourt.
Hanafi, Mamduh dan Abdul Halim. 2010. Analisis Laporan Keuangan.

Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Hanafi, Mamduh. 2008. Manajemen. Yogyakarta: UPP-AMP YKPN.
Hughes, Richard L., dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A

Strategic Leader. San Fransisco: Wiley.
Jones, Gareth R. dan Jennifer M George. 2010. Contemporary Management.

New York: McGraw Hill.
1.66 Manajemen 
Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, dan Heinz Weihrich. 2004. Management.

Singapore: McGraw Hill.
McLeod, Raymond. 1990. Management Information System. New York:

Macmillan.
Peters, Thomas J, dan Robert H Waterman. 1982. In Search of Excellence.

New York: Harper & Row.
Porter, Michael E. 1980. Competitive Strategy. Toronto: The Free Press.
Porter, Michael E. 1985.Competitive Advantage. Toronto: The Free Press.
Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R Gilbert. 1995.

Management. New Jersey: Prentice Hall.
MODUL 2
Lingkungan Organisasi
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
O rganisasi bekerja di tengah-tengah lingkungannya. Organisasi tersebut

akan selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Jika organisasi ingin
bertahan hidup, mau tidak mau, organisasi tersebut harus bisa menyesuaikan
diri terhadap lingkungannya. Jika organisasi gagal menyesuaikan diri dengan
lingkungannya, organisasi tersebut bisa mempunyai nasib yang buruk.
Bahkan, organisasi tersebut bisa mati.
Modul ini membicarakan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi.
Modul ini terdiri atas tiga kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membicarakan
gambaran umum lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Kegiatan Belajar
2 dan 3 membicarakan isu lingkungan organisasi yang lebih spesifik, yaitu
globalisasi, etika bisnis, dan tanggung jawab sosial perusahaan. Dua isu
tersebut dimunculkan karena sangat relevan dengan perkembangan
lingkungan sekarang ini. Globalisasi mewarnai perkembangan dunia saat ini.
Dalam era globalisasi, dunia sering digambarkan sebagai suatu desa. Di suatu
desa, informasi dari satu sudut desa akan dengan cepat diketahui oleh orang
lain dalam desa tersebut. Globalisasi juga diwarnai dengan semakin
berkurangnya batasan-batasan antarnegara. Semakin kecilnya batasan-
batasan antarnegara tersebut membuat aliran modal, produk, dan informasi
antarnegara menjadi semakin mudah. Etika bisnis dan tanggung jawab sosial
merupakan isu berikutnya yang dibahas di Kegiatan Belajar 3. Organisasi
merupakan bagian dari lingkungannya. Karena itu, di samping mencapai
tujuan organisasi sendiri, organisasi juga harus memberikan kontribusi
kepada lingkungannya. Sebagai contoh, suatu perusahaan diharapkan tidak
hanya mencari keuntungan, tetapi juga memberikan kontribusi kepada
masyarakat. Karena itu, perusahaan juga dituntut untuk mempunyai tanggung
jawab sosial. Organisasi juga dituntut untuk berperilaku etis dengan
memperhatikan norma dan peraturan yang ada dalam masyarakat.
2.2 Manajemen 
Secara umum, setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan

mampu menjelaskan:
1. lingkungan tidak langsung,
2. lingkungan langsung,
3. model hubungan organisasi–lingkungan,
4. pengertian etika,
5. pembentukan etika,
6. etika dalam organisasi,
7. tanggung jawab sosial perusahaan dan kontroversinya,
8. pengertian globalisasi,
9. kondisi ekonomi dunia,
10. perusahaan multinasional (multinational corporation).
Kegiatan Belajar 1
Lingkungan Organisasi
S ebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya.

Apabila ingin bertahan hidup, organisasi harus dapat menyesuaikan diri
terhadap lingkungannya. Kegagalan menyesuaikan diri terhadap lingkungan
akan berakibat fatal. Organisasi tersebut akan mati.
Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam: eksternal
dan internal. Lingkungan eksternal merupakan elemen-elemen di luar
organisasi yang relevan terhadap kegiatan organisasi. Organisasi memperoleh
input dari lingkungannya (bahan baku dan karyawan), memproses input
tersebut, dan memberikan output ke lingkungan (produk dan informasi).
Lingkungan internal berada dalam organisasi, bukan merupakan bagian dari
lingkungan eksternal. Contoh lingkungan internal adalah karyawan, dewan
komisaris, dan pemegang saham.
Lingkungan juga bisa dibedakan menjadi lingkungan yang mempunyai
pengaruh langsung (direct) terhadap organisasi dan yang tidak langsung
(indirect). Lingkungan yang berpengaruh langsung sering disebut juga
sebagai lingkungan kerja (task environment), sedangkan lingkungan yang
memengaruhi secara langsung disebut sebagai lingkungan umum (general
environment). Contoh lingkungan yang berpengaruh secara langsung adalah
perusahaan pesaing dan karyawan. Sementara itu, contoh lingkungan yang
tidak langsung adalah kondisi demografis tempat organisasi tersebut berada.
Lingkungan yang tidak berpengaruh langsung dapat berubah menjadi
berpengaruh langsung. Karena itu, organisasi perlu mengamati lingkungan
tidak langsung.
2.4 Manajemen 
Lingkungan Tidak Langsung

Eksternal: Sosial, Ekonomi,
Politik, Teknologi
Lingkungan Langsung
Internal: Karyawan,
Manajemen, Pemegang
Saham, Komisaris
Lingkungan Langsung
Eksternal: Pesaing,
Pemasok, Konsumen
Gambar 2.1 Lingkungan Organisasi
Lingkungan paling dalam adalah lingkungan dalam organisasi itu

sendiri. Lingkungan ini terdiri atas karyawan, manajemen, komisaris, dan
pemegang saham. Di lingkaran agak luar, ada lingkungan kerja, yaitu
lingkungan yang mempunyai pengaruh langsung terhadap organisasi.
Beberapa contoh komponen lingkungan tugas adalah pesaing, pembeli,
pemasok, dan lembaga keuangan, seperti bank, pemerintah, serikat kerja, dan
media. Lingkungan paling luar adalah lingkungan umum, yaitu lingkungan
yang berpengaruh tidak langsung terhadap organisasi. Beberapa contoh
komponen lingkungan umum adalah variabel sosial, variabel teknologi,
variabel ekonomi, dan variabel politik. Bagian berikut menjelaskan lebih
lanjut lingkungan-lingkungan tersebut.
A. LINGKUNGAN LANGSUNG
Lingkungan langsung akan memengaruhi nasib organisasi secara

langsung. Karena itu, lingkungan tersebut dikatakan juga sebagai stakeholder
(pihak yang menentukan nasib organisasi). Ada dua jenis lingkungan
langsung, yaitu eksternal dan internal. Berikut ini beberapa contoh
lingkungan langsung eksternal yang kemudian diteruskan dengan contoh
lingkungan langsung internal.
1. Lingkungan Langsung Internal

Lingkungan langsung internal berada dalam organisasi, bukan
merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Lingkungan internal menjadi
bagian dari lingkungan yang dihadapi oleh manajer individual, bukan
organisasi secara keseluruhan.
a. Pekerja
Ketika karyawan belum bekerja pada suatu organisasi, ia merupakan
bagian dari lingkungan eksternal. Akan tetapi, sesudah bekerja untuk
perusahaan, ia menjadi bagian dari lingkungan internal. Karyawan
merupakan sumber daya organisasi. Hubungan antara manajer-karyawan
cukup menyita perhatian ahli manajemen. Jika karyawan dan organisasi atau
manajer mempunyai tujuan yang sama, organisasi akan berjalan dengan
semakin efektif. Akan tetapi, tampaknya konsep tersebut tidak mudah
dijelaskan dan dilaksanakan. Akibatnya, yang sering terjadi adalah tarik-
menarik kekuatan antara keduanya. Jika manajer mempunyai posisi yang
kuat, manajer tersebut akan memaksakan kepentingannya dengan
mengorbankan kepentingan karyawan. Sebaliknya, jika karyawan terlalu
kuat, karyawan akan memaksakan kepentingannya dengan mengorbankan
kepentingan manajer atau organisasi. Contoh yang pertama sudah sering
terdengar, seperti manajemen yang tidak memperhatikan kondisi kerja dan
membayar upah lebih rendah dari upah minimal. Contoh situasi yang kedua
adalah karyawan perusahaan mobil General Motors (perusahaan mobil
Amerika Serikat). Karyawannya masuk dalam union (serikat kerja). Serikat
kerja membuat posisi karyawan kuat dan dapat memaksakan kenaikan gaji
atau tunjangan. Salah satu kerugian dari situasi semacam itu adalah biaya
tenaga kerja yang terlalu tinggi sehingga sulit untuk bersaing dengan
perusahaan mobil impor yang karyawannya tidak masuk dalam serikat kerja.
2.6 Manajemen 
Pada situasi tertentu, manajemen dengan karyawan dapat bersatu dengan

cepat. Sebagai contoh, karyawan dan juga manajer suatu perusahaan
penerbangan Amerika Serikat bersedia dipotong gaji mereka agar perusahaan
tersebut dapat berkompetisi dengan perusahaan penerbangan lain yang
menawarkan harga yang lebih murah. Beberapa alternatif dikembangkan
untuk menyamakan kepentingan karyawan dan manajemen. Salah satu cara
adalah ESOP (employee stock ownership plan), yaitu karyawan, baik
langsung maupun tidak langsung, memiliki saham perusahaan di tempat
mereka bekerja. Apabila karyawan bekerja keras dan perusahaan
memperoleh keuntungan serta harga sahamnya naik, karyawan akan
memperoleh keuntungan juga karena kekayaannya naik. Secara teoretis,
tampaknya model tersebut cukup baik meskipun perincian kerjanya
barangkali tidak mudah. Bebarapa masalah yang mungkin terjadi: pembagian
saham yang dirasakan adil dan kemungkinan adanya free-rider, yaitu pihak
tertentu tidak bekerja keras, sementara yang lainnya bekerja keras, tetapi
pada waktu perusahaan berhasil, ia ikut menikmati kesuksesan tersebut.
b. Dewan komisaris
Dewan komisaris biasa dijumpai pada perusahaan dengan bentuk
perseroan terbatas (PT). Dewan komisaris ditunjuk untuk mewakili
kepentingan pemegang saham. Keberadaan mereka semakin diperlukan
apabila pemegang saham tersebar. Perusahaan PT yang besar dan menjual
sahamnya di bursa efek akan memiliki ribuan pemegang saham. Pemegang
saham tersebut akan mempunyai posisi yang lemah relatif terhadap
manajemen karena mereka tidak mungkin bertemu dan bersatu mengawasi
manajemen. Bahkan, beberapa rahasia penting perusahaan tidak akan
dibeberkan ke mereka. Agar pengawasan menjadi lebih efektif, pemegang
saham dapat menunjuk komisaris yang tugas pokoknya adalah mengawasi
manajemen dan memastikan manajemen bekerja untuk mencapai tujuan
organisasi. Meskipun idealnya dewan komisaris independen terhadap
manajemen dapat mewakili kepentingan pemegang saham dan mempunyai
posisi yang kuat terhadap manajemen sehingga memaksakan perubahan
apabila dirasa perlu, pada situasi tertentu dewan komisaris tidak akan sebebas
seperti yang seharusnya. Dewan komisaris sering lebih tergantung pada
kepentingan manajemen dibandingkan terhadap kepentingan pemegang
saham. Dalam situasi semacam itu, pengawasan menjadi kurang efektif.
c. Pemegang saham
Pemegang saham memberikan modal ke perusahaan dalam bentuk
penyertaan. Mereka dengan demikian memiliki perusahaan dan mempunyai
hak-hak dan kewajiban yang melekat pada kepemilikannya. Hak mereka
antara lain berbagi (share) keuntungan. Kewajiban mereka antara lain
menanggung risiko perusahaan. Jika perusahaan bangkrut, mereka berada
pada urutan terakhir pihak yang memperoleh distribusi kas dari penjualan
aset perusahaan hasil likuidasi. Jika perusahaan berbentuk perseroan terbatas,
kewajiban mereka terbatas pada modal yang ditanam. Jika perusahaan
berbentuk perorangan atau firma, kewajiban mereka sampai kekayaan pribadi
pemilik perusahaan.
d. Jaringan stakeholder
Pihak-pihak yang telah disebutkan, yang menentukan nasib perusahaan
(stakeholders), membentuk jaringan antar-stakeholder dan dengan organisasi.
Sebagai contoh, pemegang saham menunjuk dewan komisaris. Kemudian,
dewan komisaris mengawasi kerja manajemen dan prestasi organisasi.
Dengan demikian, pemegang saham tidak hanya memengaruhi organisasi
secara sendirian, tetapi juga melalui jaringan stakeholder yang terbentuk.
Organisasi dapat memanfaatkan jaringan stakeholder untuk mencapai tujuan
organisasi. Sebagai contoh, organisasi yang membutuhkan dana dapat
melakukan kontak dengan lembaga keuangan, selanjutnya mereka bekerja
sama dengan pemegang saham.
Stakeholder juga dapat berperan ganda. Karyawan organisasi akan
menjadi stakeholder sebagai karyawan. Apabila anaknya membeli produk
yang dihasilkan oleh organisasi, ia akan menjadi stakeholder sebagai
konsumen. Di samping itu, stakeholder yang berbeda dapat bersatu apabila
memperjuangkan hal yang sama. Sebagai contoh, apabila konsumen
menginginkan informasi produk yang tidak menyesatkan, ia dapat bekerja
sama dengan pemerintah. Apabila pihak masyarakat menginginkan produk
yang bersih lingkungan, ia bisa bekerja sama dengan pemerintah; meminta
pemerintah membuat peraturan, bekerja sama dengan konsumen; konsumen
dapat memboikot produk yang tidak bersih lingkungan, bahkan lembaga
keuangan atau pemegang saham beberapa lembaga keuangan tidak mau
membeli saham perusahaan yang tidak bersih lingkungan.
Kepentingan pihak stakeholder tidak selalu sama, bahkan sering
berbeda-beda. Sebagai contoh, pemegang saham menginginkan tingkat
2.8 Manajemen 
keuntungan yang tinggi. Konsumen menginginkan produk yang berkualitas

dengan harga murah. Masyarakat sekitar menginginkan lingkungan yang
bersih. Karyawan menginginkan gaji yang tinggi. Bahkan, manajemen itu
sendiri mempunyai kepentingan sendiri. Dalam hal ini, manajer dituntut
untuk menyeimbangkan kepentingan-kepentingan yang berlawanan tersebut.
Keseimbangan semacam itu akan menentukan nasib organisasi.
2. Lingkungan Langsung Eksternal

a. Konsumen
Konsumen membeli produk yang dihasilkan oleh organisasi dengan
tujuan untuk memenuhi kebutuhannya. Konsumen yang membutuhkan
makan akan membeli produk makanan yang dihasilkan oleh perusahaan
makanan. Dalam bahasa pemasaran, konsumen sering disebut sebagai pasar,
yang diartikan sebagai orang yang mempunyai kebutuhan, uang, dan
kesediaan untuk membelanjakan uangnya. Konsumen tentu saja sangat
menentukan nasib suatu organisasi. Apabila suatu organisasi gagal memenuhi
kebutuhan konsumen, organisasi tersebut akan ditinggalkan oleh
konsumennya. Dengan demikian, perusahaan harus mengenali perubahan
selera atau kebutuhan konsumen tersebut.
Semakin lama, secara umum ada kecenderungan konsumen menjadi
semakin kuat posisi relatifnya terhadap perusahaan karena tingkat pendidikan
masyarakat semakin lama semakin maju sehingga konsumen semakin tahu
hak-haknya. Organisasi tidak lagi dapat memaksakan kehendak mereka atau
membodohi mereka. Persaingan semakin ketat dan konsumen mempunyai
banyak pilihan. Akan tetapi, untuk beberapa sektor usaha (atau industri),
kedudukan organisasi masih cukup kuat. Pada pasar yang monopolistik (baik
secara alamiah ataupun karena peraturan), posisi perusahaan masih lebih
kuat. Dalam situasi semacam ini, organisasi tetap dituntut bertindak secara
wajar karena organisasi terikat pada etika dan tanggung jawab sosial. Hal ini
mengingat suatu saat konsumen menjadi kuat sehingga tidak baik bagi
perusahaan mengeksploitasi konsumen.
b. Pemasok
Pemasok merupakan pihak yang memberikan input ke perusahaan. Input
tersebut dapat berupa bahan baku, bahan setengah jadi, karyawan, modal
keuangan, informasi, atau jasa yang diperlukan organisasi. Bahan mentah
merupakan contoh input bahan baku. Organisasi yang membutuhkan
karyawan akan mencari karyawan melalui biro jasa tenaga kerja atau melalui
universitas yang memasok lulusan perguruan tinggi. Apabila mesin pabrik
mengalami kerusakan, organisasi dapat memanfaatkan jasa perbaikan mesin.
Sama seperti konsumen, manajer perlu memperhatikan perkembangan
pemasok. Dalam sektor tertentu, pemasok mempunyai kedudukan yang
cukup kuat. Sementara itu, pada sektor lainnya, pemasok mempunyai
kedudukan yang lemah relatif terhadap perusahaan. Pemasok tunggal
tentunya mempunyai kedudukan yang kuat dibandingkan dengan banyak
pemasok, selanjutnya organisasi tidak lagi tergantung hanya pada satu
pemasok. Hubungan yang erat dengan pemasok dapat mengefisienkan
kegiatan organisasi. Sebagai contoh, manajemen persediaan nol (just-in-time)
yang sukses diterapkan oleh perusahaan Jepang sangat bergantung pada
keeratan antara organisasi dan pemasok.
c. Pesaing
Organisasi perusahaan akan berebut konsumen dengan pesaing. Pesaing
memberikan produk yang mempunyai fungsi sama dengan produk yang
dihasilkan organisasi untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Dengan demikian,
Garuda, Merpati, Lion, dan Bouraq akan bersaing memperebutkan
penumpang pesawat terbang. Organisasi-organisasi tersebut berada dalam
sektor usaha yang sama. Dengan definisi yang luas, pesaing tidak hanya
terbatas pada sektor usaha yang sama. Sektor usaha penerbangan tersebut
akan bersaing dengan sektor transportasi darat dan laut dalam
memperebutkan penumpang. Kegagalan melihat pesaing di sektor lain yang
berkaitan kadang-kadang dapat membuat fatal nasib organisasi. Sebagai
contoh, AMTRAK, perusahaan kereta api di Amerika Serikat, tidak mampu
mengantisipasi berkembangnya sektor penerbangan. Penumpang tidak lagi
naik kereta api, tetapi lebih suka naik pesawat terbang.
Definisi yang lebih luas menunjukkan bahwa organisasi akan bersaing
dengan organisasi lainnya untuk memperebutkan sumber daya yang ada.
Organisasi bersaing memperoleh dana dari lembaga keuangan dan
memperebutkan calon karyawan yang baik dari universitas. Kadang-kadang
manajer harus memilih pesaing yang akan dihadapi. Perusahaan komputer
kecil tentunya tidak bersedia bersaing secara langsung dengan IBM,
perusahaan komputer raksasa. Perusahaan komputer kecil tersebut lebih baik
mengikuti IBM dan bersaing dengan perusahaan komputer kecil lainnya.
Kadang-kadang manajer harus bekerja sama dengan pesaingnya. Aliansi
2.10 Manajemen 
strategis mengajak pesaing untuk bekerja sama barangkali untuk menghadapi

pesaing lain atau barangkali ingin memperluas potensi pasar yang ada.
Manajer dengan demikian harus pandai menentukan mana pesaing dan
bagaimana menghadapi pesaing tersebut.
d. Pemerintah
Pemerintah mempunyai peranan penting dalam kehidupan organisasi.
Pemerintah biasanya berperan sebagai “wasit” dan memastikan aturan main
berjalan dengan semestinya. Dalam peranan ini, pemerintah akan
mengeluarkan aturan-aturan perundangan yang akan memengaruhi kehidupan
organisasi. Pemerintah juga mempunyai peranan penting dalam kehidupan
perekonomian suatu masyarakat meskipun peranan tersebut selalu menjadi
kontroversi. Dalam pelajaran ekonomi, teori ekonomi klasik mengatakan
bahwa pemerintah tidak perlu campur tangan. Dalam jangka panjang, alam
akan menemukan jalan menuju keseimbangan, tanpa campur tangan dari luar.
Di lain pihak, teori ekonomi yang diajukan oleh John Maynard Keynes,
ekonom dari Inggris, mengatakan bahwa pemerintah harus masuk dan
berperan secara aktif memperbaiki kondisi yang tidak dalam keseimbangan
(inequilibrium). Dalam jangka pendek, masih mungkin terjadi
ketidakseimbangan yang memerlukan campur tangan pemerintah.
Tampaknya, sejauh ini peranan ekonomi pemerintah di kebanyakan negara
cukup besar. Negara komunis/sosialis malahan menganjurkan peranan
pemerintah/negara yang lebih besar.
Melalui perusahaan negara (perusahaan yang dimiliki negara),
pemerintah menjadi pesaing langsung suatu organisasi yang kebetulan berada
pada bidang usaha yang sama. Garuda (perusahaan negara) bersaing dengan
Lion/Pelita (perusahaan swasta). Meskipun biasanya perusahaan negara
masih dibatasi hanya untuk bidang-bidang yang strategis, definisi strategis
tidak cukup jelas sehingga pada suatu masyarakat definisi strategis
menyangkut sektor yang lebih banyak, sedangkan pada masyarakat lain
sektornya lebih terbatas.
Manajer juga perlu memahami proses pengambilan keputusan
pemerintah. Meskipun pemerintah diharapkan menjadi wasit yang adil,
pengambilan keputusan akan diwarnai oleh perbenturan kepentingan. Pihak
yang berkepentingan akan me-lobby pemerintah agar mengeluarkan
peraturan yang agak menguntungkan bagi dirinya, sedangkan pihak lain yang
mempunyai kepentingan yang berlawanan juga akan melakukan hal yang
 EKMA4116/MODUL 2 2.11
sama. Jika pihak-pihak yang berkepentingan mempunyai kedudukan yang

sama kuatnya, peraturan yang keluar kemungkinan sekali akan merupakan
kompromi dari kepentingan-kepentingan yang ada. Manajer perlu memahami
pengambilan keputusan pemerintah agar dapat melakukan antisipasi yang
tepat.
e. Lembaga keuangan
Organisasi akan tergantung pada lembaga keuangan atau pasar
keuangan. Lembaga keuangan memberikan input modal keuangan yang
diperlukan, baik untuk mendirikan bisnis maupun modal kerja yang
diperlukan untuk menjalankan bisnis. Lembaga keuangan juga menjadi
perantara bagi organisasi ke pasar keuangan. Pasar keuangan akan
memperlancar aliran dana dari pihak surplus dana (pihak yang menabung) ke
pihak yang membutuhkan dana atau defisit dana (biasanya organisasi
perusahaan). Manajer harus memperhatikan dinamika pasar keuangan. Saat
ini instrumen-instrumen keuangan banyak yang bermunculan dengan tujuan
mengefisienkan aliran dana dari pihak surplus ke pihak defisit dana.
Organisasi dapat memilih pendanaan dalam bentuk utang dan bisa dari bank
atau mengeluarkan surat utang (obligasi) yang dijual langsung ke investor.
Alternatif lain adalah bentuk kepemilikan yang berupa penyertaan oleh
lembaga keuangan atau menjual surat kepemilikan (saham) ke investor.
Penjualan tersebut biasanya dilakukan di pasar modal. Jika yang dibutuhkan
dana untuk kebutuhan jangka pendek, organisasi dapat memperoleh dana dari
lembaga keuangan atau menjual surat utang jangka pendek langsung ke
investor. Contoh surat utang jangka pendek adalah commercial paper (CP).
Organisasi juga dapat menjual aset (kekayaan) yang dipunyai, misalnya
menjual piutang (disebut sebagai factoring) atau menggadaikan aset.
Manajer dapat menyewa aset (leasing) tanpa perlu membeli aset secara
langsung. Manajer harus menentukan alternatif pendanaan yang paling murah
dan paling fleksibel. Pada umumnya, ada trade-off antara keduanya. Sebagai
contoh, penggunaan utang mempunyai biaya modal yang murah, tetapi utang
membuat fleksibilitas organisasi semakin berkurang.
f. Kelompok-kelompok lain
Di samping kelompok-kelompok yang sudah disebutkan di muka,
organisasi juga menghadapi kelompok lainnya (yang belum disebutkan) dari
lingkungannya. Kelompok tersebut biasanya tergantung pada jenis kegiatan
2.12 Manajemen 
organisasi. Organisasi rumah sakit akan berurusan dengan organisasi dokter

atau juru rawat. Organisasi perusahaan akan berurusan dengan organisasi
serikat pekerja. Organisasi perusahaan manufaktur akan berhadapan dengan
organisasi retailer. Dari waktu ke waktu, ada kecenderungan posisi retailer
semakin kuat karena mereka mempunyai akses ke pasar. Kelompok-
kelompok tersebut akan menentukan nasib organisasi.
B. ELEMEN LINGKUNGAN UMUM (LINGKUNGAN TIDAK

LANGSUNG)
Lingkungan umum tidak berpengaruh secara langsung, setidaknya pada

saat sekarang. Lingkungan umum memengaruhi organisasi melalui dua cara:
(1) mendorong pembentukan stakeholder dan (2) menciptakan lingkungan
tempat organisasi harus mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.
Sebagai contoh, tingkat pendidikan yang semakin tinggi membuat
masyarakat semakin kritis. Konsumen menjadi semakin kritis dengan
tuntutan yang semakin banyak. Organisasi harus mengantisipasi situasi
semacam ini. Masyakarat yang semakin kritis dapat mendorong timbulnya
organisasi sosial (NGO) yang memperjuangkan kepentingan tertentu,
misalnya kepentingan lingkungan yang bersih. Perkembangan teknologi
komputer yang pesat juga memengaruhi organisasi. Cara kerja organisasi,
dari pencatatan transaksi berubah ke pengembangan basis data. Organisasi
harus mengantisipasi perubahan tersebut. Perkembangan teknologi juga
memunculkan stakeholder baru, misalnya perusahaan komputer baru. Bagi
perusahaan komputer lama, kehadiran perusahaan komputer baru
meningkatkan persaingan. Berikut ini beberapa elemen lingkungan umum:
(1) sosial yang terdiri atas demografi, gaya hidup, dan nilai sosial; (2)
ekonomi; (3) politik; dan (4) teknologi.
1. Sosial
a. Demografi
Demografi menyangkut struktur kependudukan lingkungan organisasi
berada. Perubahan demografi akan menyebabkan kesempatan sekaligus
ancaman bagi organisasi, tergantung bagaimana organisasi mengantisipasi
perubahan tersebut. Sebagai contoh, program KB (keluarga berencana) yang
cukup sukses pada tahun 1980-an menyebabkan jumlah penduduk usia
sekolah dasar menjadi berkurang. Sebagai akibatnya, saat ini banyak sekolah
 EKMA4116/MODUL 2 2.13
dasar kekurangan murid. Sebaliknya, penduduk dengan usia anak pada tahun
1970-an akan menjadi remaja pada tahun 1980-an dan menjadi usia dewasa
pada tahun 1990-an. Datangnya gelombang penduduk yang lahir pada tahun
1960-an tersebut akan menimbulkan kesempatan tertentu. Usia dewasa
membutuhkan produk konsumsi dewasa, misalnya perumahan (terutama
untuk mereka yang berkeluarga) atau perlengkapan perumahan. Perpindahan
penduduk juga menimbulkan pergeseran tertentu. Penduduk biasanya pindah
dari desa menuju kota dengan tujuan mencari pekerjaan. Gelombang
urbanisasi tersebut menimbulkan kesempatan bisnis tertentu.
b. Gaya hidup
Gaya hidup merupakan manifestasi keluar yang tampak dari sikap dan
nilai seseorang. Gaya hidup suatu masyarakat akan berubah-ubah. Sebagai
contoh, semakin banyaknya pasangan rumah tangga yang bekerja semuanya
(suami istri bekerja) memunculkan kesempatan penitipan bayi atau anak kecil
dan makanan siap santap tinggal dipanaskan. Contoh lain adalah gaya hidup
profesional muda sekarang ini yang ditandai dengan kerja keras, hiburan
dengan pergi ke pub, atau makan malam di luar. Pendidikan sekarang sudah
mulai menjadi jalur karier masyarakat. Masyarakat semakin menghargai
pendidikan.
c. Nilai sosial
Nilai sosial akan memengaruhi organisasi. Sebagai contoh, masyarakat
Amerika Serikat lebih menghargai usaha individu dan kompetisi. Banyak
manajer yang sukses karena mempunyai daya saing individual yang tinggi.
Bill Gates, pendiri perusahaan komputer Microsoft, merupakan contoh
manajer yang mempunyai daya saing tinggi meskipun dari keterampilan
sosial tidak begitu baik. Bill Gates sukses di Amerika Serikat, tetapi
barangkali Bill Gates tidak akan sesukses sekarang apabila tinggal di
Indonesia misalnya. Masyarakat bisnis Indonesia masih mengandalkan
jaringan kerja sama bisnis yang berarti membutuhkan keterampilan sosial
yang tinggi dan kurang menonjolkan gaya kompetisi. Masyarakat Jepang
lebih menonjolkan kerja sama. Organisasi mereka ditandai dengan filosofi
kerja sama, misalnya pengambilan keputusan bersama. Masyarakat Prancis
cenderung lebih formal. Karena itu, organisasi mereka mempunyai struktur
yang cenderung lebih kaku dibandingkan struktur organisasi di Amerika
Serikat.
2.14 Manajemen 
2. Variabel Ekonomi
Variabel ekonomi jelas memengaruhi kegiatan suatu organisasi. Jika
suatu perekonomian mengalami resesi, organisasi akan semakin sulit
bergerak. Manajer dapat melihat indikator-indikator ekonomi untuk melihat
kondisi ekonomi yang ada. Indikator tersebut antara lain adalah tingkat
inflasi, tingkat pengangguran, jumlah uang yang beredar, kurs rupiah
terhadap mata uang asing, indeks harga saham gabungan, tingkat bunga,
rancangan anggaran pendapatan dan belanja negara (RAPBN), serta devisa
negara.
Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan juga dapat bersifat
musiman atau siklus. Dalam bahasa statistik, dikenal istilah trend, musiman,
siklus, dan random. Perubahan trend biasanya menunjukkan perubahan
struktural. Sementara itu, perubahan musiman merupakan perubahan jangka
pendek, kurang dari satu tahun, dan perubahan siklis jangka waktunya lebih
lama, tetapi menunjukkan perubahan yang sifatnya sementara. Perubahan
struktur ekonomi dari basis pertanian menuju industri dan kemudian menuju
jasa merupakan contoh perubahan struktural. Sementara itu, kenaikan tingkat
bunga, inflasi, atau resesi biasanya bersifat musiman atau siklis. Manajer
harus melakukan antisipasi yang berbeda terhadap kedua jenis perubahan
tersebut.
3. Variabel Politik
Variabel politik akan memengaruhi organisasi. Banyak peraturan dan
perundangan yang memengaruhi organisasi dihasilkan melalui proses politik.
Peranan pemerintah dalam memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat
pada pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan eksternal langsung di
muka. Politik internasional juga akan memengaruhi kegiatan suatu
organisasi. Sebagai contoh, jika Partai Demokrat di Amerika Serikat
memegang kendali pemerintahan, organisasi di Indonesia akan lebih
dirugikan dibandingkan Partai Republik memegang kendali. Mengapa?
Karena, Partai Demokrat lebih proteksionis, berusaha melindungi industri
domestik Amerika Serikat, dan berusaha mengurangi barang impor karena
menjadi saingan langsung industri domestik. Karena itu, perubahan-
perubahan politik di negara partner perdagangan utama harus diperhatikan
oleh manajer.
 EKMA4116/MODUL 2 2.15
4. Variabel Teknologi
Teknologi telah mengubah cara hidup kita meskipun tidak dengan gegap
gempita. Perubahan yang diakibatkan oleh teknologi lebih tenang
dibandingkan dengan perubahan yang terjadi oleh revolusi politik. Perubahan
teknologi akan mengubah cara kerja organisasi dan juga memunculkan
stakeholder yang baru. Lebih dari itu, semakin lama pertumbuhan teknologi
semakin cepat. Dua puluh tahun yang lalu, komputer PC baru diluncurkan.
Sekarang, komputer PC mempunyai kapasitas yang lebih besar dibandingkan
dengan komputer besar tahun 1950-an. Perubahan yang terjadi juga sangat
cepat. Sepuluh tahun yang lalu, Microsoft masih merupakan perusahaan
kecil. Saat ini, Microsoft merupakan perusahaan perangkat lunak terbesar.
Dengan demikian, memprediksi perubahan teknologi merupakan pekerjaan
yang sangat sulit.
Teknologi merupakan aplikasi dari ilmu dasar semacam fisika atau kimia
dasar. Mengamati perkembangan ilmu dasar akan memberi petunjuk bentuk
teknologi masa depan.
5. Dimensi Internasional
Dimensi internasional menjadi semakin penting pada era globalisasi.
Perekonomian negara-negara di dunia menjadi semakin terbuka. Perusahaan
multinasional jelas harus memperhatikan dimensi internasional. Perusahaan
dengan logika global akan mencari sumber daya di mana saja di dunia
dengan tujuan mengoptimalkan penggunaan sumber daya tersebut.
Perusahaan mencari modal di Eropa karena lebih murah, mendirikan pabrik
di Indonesia karena tenaga kerja murah, menjual produknya di Amerika
Serikat karena pasar yang besar, dan berkantor pusat di Jepang. Perusahaan
lokal juga akan terpengaruh oleh dimensi internasional. Persaingan produk
impor jelas akan memengaruhi produsen lokal. Apabila mata uang rupiah
menguat terhadap mata uang dolar, harga barang Indonesia akan menjadi
relatif mahal dan akan menjadi lebih sulit menjual barang tersebut di
Amerika Serikat. Dengan demikian, organisasi baik langsung maupun tidak
langsung akan dipengaruhi oleh dimensi internasional.
2.16 Manajemen 
Contoh Lingkungan Langsung

Lingkungan langsung adalah variabel yang langsung memengaruhi organisasi.
Contohnya adalah karyawan, pemegang saham, dan pesaing.
Sebagai contoh, jika terjadi perubahan perilaku pesaing, organisasi akan terkena
dampaknya secara langsung. Misalnya, jika pesaing menjadi agresif, perusahaan
akan kehilangan pangsa pasarnya (penjualan turun).
Perubahan teknologi bukan merupakan lingkungan langsung. Perubahan teknologi
memengaruhi perusahaan secara tidak langsung. Sebagai contoh, teknologi
berkembang pesat sehingga produksi barang bisa dilakukan dengan otomatisasi.
Perubahan teknologi tersebut akan mengubah perilaku pesaing. Misalnya, pesaing
dengan cepat melakukan automatisasi, sedangkan perusahaan tidak melakukannya.
Perusahaan bisa mengalami penurunan daya saing karena pesaing bisa
memproduksi barang lebih banyak, lebih cepat, dan lebih murah.
C. MODEL HUBUNGAN ORGANISASI-LINGKUNGAN
Setelah membahas dimensi-dimensi lingkungan, bagian berikut ini akan

membahas model hubungan antara lingkungan dan organisasi. Kemudian,
diteruskan dengan strategi menghadapi lingkungan.
1. Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi

James D. Thomson mengajukan model bagaimana pengaruh lingkungan
terhadap organisasi. Dua dimensi dikenalkan dalam model tersebut, yaitu (1)
tingkat perubahan dan (2) tingkat homogenitas. Tingkat perubahan melihat
sejauh mana stabilitas suatu lingkungan. Lingkungan yang cepat berubah
berarti mempunyai tingkat perubahan yang tinggi. Tingkat homogenitas
melihat sejauh mana kompleksitas lingkungan. Lingkungan yang kompleks
mempunyai elemen yang banyak atau dikatakan mempunyai tingkat
homogenitas yang rendah. Kedua dimensi tersebut membentuk derajat
ketidakpastian lingkungan seperti yang terlihat dalam gambar berikut.
 EKMA4116/MODUL 2 2.17
Tingkat Homogenitas/ Stabil Dinamis

Tingkat Perubahan
Sederhana Ketidakpastian Rendah Ketidakpastian Moderat
(1)
Kompleks Ketidakpastian Moderat Ketidakpastian Tinggi
(2)
Gambar 2.2 Model Hubungan Lingkungan-Organisasi
Jika lingkungan berubah cepat dan mempunyai elemen yang kompleks,

lingkungan dikatakan mempunyai ketidakpastian yang tinggi. Titik ekstrem
lainnya menunjukkan lingkungan dengan tingkat perubahan yang rendah dan
mempunyai elemen lingkungan yang jelas.
Perusahaan makanan mempunyai lingkungan dengan ketidakpastian
rendah. Perubahan pada industri tersebut relatif lambat. Penduduk pasti
memerlukan makanan dan perubahan penduduk tidak cepat. Elemen dalam
industri tersebut juga relatif sederhana. Biasanya, perusahaan makanan
beroperasi dalam industri yang sudah dewasa dengan tingkat teknologi yang
tidak begitu tinggi.
Perusahaan pakaian barangkali beroperasi di lingkungan ketidakpastian
moderat (1) yang merupakan kombinasi perubahan yang dinamis dengan
elemen lingkungan yang sederhana. Perusahaan pakaian banyak diwarnai
oleh perubahan-perubahan mode dan selera yang cepat berubah. Akan tetapi,
elemen lingkungan perusahaan tersebut relatif sederhana. Perusahaan mobil
dapat dikelompokkan dalam lingkungan ketidakpastian moderat (2).
Lingkungan permobilan tidak menunjukkan perubahan yang cepat. Karena
perusahaan mobil biasanya merupakan perusahaan besar dengan jaringan
kerja yang besar (pemasok ribuan, karyawan ribuan, dan peraturan
keselamatan kendaraan dari pemerintah), elemen lingkungan perusahaan
mobil cukup kompleks.
Perusahaan komputer masuk dalam lingkungan dengan ketidakpastian
tinggi. Lingkungan komputer sangat cepat berubah. Baik perangkat lunak
maupun perangkat keras berubah praktis dalam hitungan bulanan. Elemen
lingkungan perusahaan komputer juga sangat kompleks. Pemasok, pesaing,
ataupun hubungan dengan sektor lain (misalnya audiovisual; komputer
sekarang mempunyai kemampuan suara seperti perlengkapan audio
konvensional dan visual seperti TV konvensional) membentuk elemen
2.18 Manajemen 
lingkungan yang kompleks. Antisipasi manajer untuk setiap lingkungannya

tentunya akan berbeda.
2. Lima Kekuatan Kompetisi

Cara lain melihat lingkungan adalah menggunakan kerangka lima
kekuatan kompetisi yang dikembangkan oleh Michael Porter. Menurut
Porter, perusahaan dalam mencari keuntungan berebut dengan lima kekuatan
yang sama-sama ingin mencari keuntungan juga. Kelima kekuatan tersebut:
(1) ancaman pendatang baru atau halangan untuk masuk,
(2) produk substitusi,
(3) pemasok,
(4) pembeli,
(5) pesaing.
Jika perusahaan beroperasi di lingkungan tempat kelima kekuatan
tersebut kuat, lingkungan tersebut tidak begitu menarik. Lingkungan tersebut
tidak menawarkan kemungkinan keuntungan yang tinggi. Jika lima kekuatan
kompetisi tersebut lemah, lingkungan tersebut merupakan lingkungan yang
menarik karena organisasi dapat memperoleh bagian keuntungan yang lebih
besar dibandingkan kelima kekuatan tadi.
Sebagai contoh, suatu restoran penjual makanan. Restoran akan
menghadapi ancaman restoran atau warung makan baru. Praktis mendirikan
restoran cukup mudah karena tidak memerlukan teknologi tinggi dan tidak
memerlukan modal tinggi. Dengan demikian, ancaman pendatang baru cukup
kuat. Contoh sebaliknya adalah perusahaan utility semacam listrik.
Mendirikan perusahaan listrik bukan merupakan pekerjaan mudah karena
memerlukan modal yang sangat besar. Dengan demikian, ancaman pendatang
baru untuk perusahaan listrik relatif kecil.
Ancaman produk substitusi restoran cukup besar. Cukup banyak
makanan yang bersaing memperebutkan tempat di “perut” manusia di
Indonesia. Hal ini berhubungan dengan kebiasaan sebagian besar masyarakat
Indonesia yang lebih suka memasak makanan sendiri.
Pemasok tampaknya mempunyai kekuatan yang cukup wajar. Restoran
di Indonesia dapat memperoleh bahan baku relatif mudah. Jika pemasok,
misal pemasok daging ayam, cenderung terkonsentrasi sehingga membentuk
monopoli atau oligopoli; kekuatan pemasok menjadi semakin besar dan
menjadi ancaman bagi restoran.
 EKMA4116/MODUL 2 2.19
Pembeli tampaknya mempunyai kekuatan yang cukup besar karena

pembeli mempunyai banyak pilihan. Restoran atau warung makan dapat
dijumpai di mana-mana dengan mudah. Loyalitas pembeli tampaknya juga
cukup rendah karena pembeli suka makan makanan yang bervariasi, mulai
dari makanan Padang, gudeg, sampai hamburger McDonald ingin dicoba.
Intensitas persaingan restoran cukup besar karena warung makan dapat
dijumpai di mana-mana dengan mudah. Di samping itu, selama ini tidak ada
asosiasi restoran yang biasanya cenderung bekerja sama, bukannya bersaing.
Persaingan harga juga sering dijumpai. Banyak restoran yang menawarkan
harga miring sehingga keuntungan yang diperoleh akan semakin sedikit. Asal
dapat ikut makan, tampaknya restoran tersebut sudah cukup puas.
Secara umum, dengan mengevaluasi kelima kekuatan kompetisi tersebut,
industri restoran tidak cukup menarik. Setelah mengevaluasi daya tarik
industri, langkah selanjutnya adalah menentukan strategi yang tepat untuk
industri tersebut. Pembahasan lebih lanjut difokuskan pada bagian
manajemen strategi.
Contoh halangan untuk masuk

Perusahaan farmasi mengembangkan hambatan masuk secara alamiah.
Untuk menghasilkan satu obat, diperlukan biaya yang sangat besar. Biaya
tersebut meliputi biaya penelitian, biaya tes, biaya pendaftaran di
Departemen Kesehatan, dan biaya lainnya. Obat baru tidak langsung bisa
sukses dipasarkan. Dari sekian puluh obat baru, mungkin hanya satu yang
sukses bisa dipasarkan (lulus uji obat dan diterima oleh pasar). Akan tetapi,
sekali sukses, obat tersebut bisa menghasilkan keuntungan yang sangat besar.
Karena itu, hanya perusahaan dengan dana yang sangat besar dan yang bisa
masuk ke sektor farmasi. Biaya yang sangat besar untuk memproduksi obat
merupakan halangan masuk ke sektor farmasi. Peraturan pemerintah
merupakan contoh lain dari halangan masuk. Misalkan, pemerintah
menetapkan keputusan bahwa hanya Perusahaan X yang bisa memasok
kebutuhan terigu. Perusahaan lain secara efektif terganjal masuk ke pasar
terigu negara tersebut.
Pesaing yang ada bukan merupakan halangan masuk karena pesaing
tersebut sudah ada di pasar. Ancaman produk substitusi juga bukan
merupakan halangan masuk. Sebagai contoh, jamu merupakan substitusi
obat. Akan tetapi, jamu tidak menghalangi perusahaan lain masuk ke sektor
farmasi.
2.20 Manajemen 
3. Strategi Menghadapi Lingkungan

a. Memengaruhi lingkungan langsung
Manajer dapat mencoba memengaruhi lingkungan langsung melalui
beberapa cara: melakukan lobi, iklan, negosiasi, atau perundingan. Manajer
dapat me-lobi pihak pemerintah agar mengeluarkan peraturan yang sesuai
dengan tujuan organisasi. Manajer dapat mengiklankan produk baru dan
mencoba membujuk konsumen untuk mencoba produk baru tersebut. Dalam
tingkatan tertentu, manajer mencoba mengubah perilaku masyarakat. Sebagai
contoh, industri minuman ringan (soft drink), seperti Coca-Cola atau Pepsi,
mengiklankan minuman soda (soft drink) untuk sarapan pagi. Biasanya,
sarapan pagi disertai oleh minuman hangat, seperti kopi atau teh. Akan tetapi,
mereka mencoba mengubah kebiasaan masyarakat agar meminum Pepsi atau
Coca-Cola untuk sarapan mereka. Manajer dapat membentuk aliansi strategis
dengan pihak-pihak dalam lingkungannya. Merger atau penggabungan usaha
merupakan salah satu contoh aliansi strategis. Manajer juga dapat mengambil
keputusan strategis. Misalnya, melihat semakin mahalnya biaya tenaga kerja
di negara maju, manajer dapat mengambil keputusan untuk mendirikan
pabrik di negara berkembang tempat biaya tenaga kerja masih murah.
Menghadapi serikat pekerja, manajer dapat melakukan negosiasi. Teknik-
teknik negosiasi digunakan dalam situasi ini.
b. Memonitor lingkungan tidak langsung

Dengan monitoring yang aktif, manajer diharapkan akan memperoleh
peringatan awal apabila ada perubahan lingkungan tidak langsung yang akan
berakibat signifikan terhadap organisasi. Manajer dalam hal ini melakukan
pendekatan aktif. Agar monitor bisa dilakukan, manajer harus membuat
sistem informasi lingkungan. Informasi dapat datang dari konsumen langsung
melalui salesman, dapat melalui publikasi populer seperti majalah dan koran,
dan dapat melalui publikasi ilmiah seperti jurnal akademis. Data-data yang
relevan bisa dikumpulkan, kemudian dianalisis dan dibuat forecast periode
mendatang. Dengan cara semacam itu, manajer dapat mengantisipasi
perubahan-perubahan pada lingkungan ekonomi, politik, dan sosial dengan
baik.
c. Menyesuaikan diri terhadap lingkungan

Dalam situasi tertentu, melakukan penyesuaian terhadap lingkungan
merupakan alternatif yang paling baik. Jika kekuatan lingkungan tidak dapat
 EKMA4116/MODUL 2 2.21
diubah, manajer terpaksa menyesuaikan diri terhadap lingkungan. Proses

penyesuaian dapat dilakukan secara formal dalam manajemen atau
perencanaan strategi. Dalam perencanaan tersebut, manajer menetapkan
tujuan, mengevaluasi lingkungan, dan kemudian menentukan strategi yang
tepat.
Penyesuaian lain dapat dilakukan dengan mengubah organisasi, struktur,
atau desainnya. Desain organisasi disusun sedemikian rupa agar dapat sesuai
dengan lingkungan organisasi. Sebagai contoh, organisasi dengan lingkungan
yang stabil akan lebih cocok menggunakan desain organisasi yang
memaksimalkan efisiensi. Proses kerja yang standar dan hubungan kerja yang
formal barangkali akan sesuai. Sebaliknya, jika organisasi berada pada
lingkungan yang dinamis, diperlukan desain organisasi yang fleksibel.
Dengan desain semacam itu, organisasi diharapkan mampu melakukan
respons yang cepat terhadap perubahan lingkungan.
LA TIHA N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
Amati kejadian yang sesungguhnya di sekitar Anda. Bisa juga melalui

koran atau surat kabar yang menggambarkan pengaruh perubahan lingkungan
terhadap organisasi. Jelaskan bagaimana dampak perubahan lingkungan
tersebut terhadap organisasi.
1) Amati kejadian sehari-hari di lingkungan Anda. Anda juga bisa

menelusuri surat kabar atau majalah untuk melihat pengaruh perubahan
lingkungan terhadap organisasi. Sebagai contoh, perubahan teknologi
memengaruhi organisasi perusahaan pos. Zaman dulu, orang menulis
surat dan mengirimkannya melalui pos. Orang mengucapkan selamat
hari raya misalnya juga melalui pos. Sekarang, dengan munculnya
teknologi internet dan telepon seluler, orang mengirimkan surat melalui
email dan memberi ucapan selamat melalui SMS. Jasa pos menjadi
semakin terpinggirkan.
2.22 Manajemen 
2) Sektor farmasi (obat) biasanya mempunyai keuntungan yang tinggi

(sektor yang menarik). Dengan menggunakan model lima kekuatan
kompetisi, analisislah mengapa terjadi demikian.
3) Gunakan model lima kekuatan kompetisi. Analisis sektor farmasi dari
sisi pesaing, halangan masuk, ancaman produk substitusi, pemasok, dan
pembeli. Evaluasi apakah masing-masing sisi tersebut mempunyai
kekuatan tawar-menawar yang tinggi atau rendah terhadap perusahaan
farmasi. Rendahnya kekuatan tersebut akan membuat sektor tersebut
menarik.
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan lingkungan organisasi.
Lingkungan organisasi dapat dibedakan menjadi lingkungan eksternal
dan internal ataupun lingkungan langsung dan tidak langsung.
Lingkungan eksternal merupakan elemen di luar organisasi yang relevan
dengan organisasi. Sementara itu, lingkungan internal merupakan
komponen dalam organisasi. Lingkungan langsung memengaruhi
nasib/kelangsungan hidup organisasi secara langsung dan mencakup
lingkungan eksternal dan internal. Beberapa contoh lingkungan langsung
eksternal adalah konsumen, pemasok, pesaing, pemerintah, lembaga
keuangan, dan kelompok lainnya. Sementara itu, contoh lingkungan
langsung internal adalah karyawan, dewan komisaris, pemegang saham,
dan stakeholders.
Elemen lingkungan tidak langsung merupakan elemen lingkungan
yang tidak langsung memengaruhi organisasi. Beberapa contoh
lingkungan tidak langsung adalah variabel sosial demografi, gaya hidup,
nilai sosial, variabel ekonomi, variabel politik, variabel teknologi, dan
variabel lingkungan internasional.
Ada beberapa model hubungan organisasi dengan lingkungan,
seperti matriks perubahan sosial dan tingkat homogenitas lingkungan
sosial dan model lima kekuatan dari Porter. Organisasi dapat
menggunakan strategi yang memengaruhi lingkungan langsung,
memonitor lingkungan tidak langsung, dan menyesuaikan diri terhadap
lingkungan.
 EKMA4116/MODUL 2 2.23
TE S F O RMA TIF 1
1) Model lima kekuatan kompetisi dikembangkan oleh ….

A. Michael Porter
B. James Thompson
C. William F. Stoner
D. Peter Drucker
2) Contoh lingkungan langsung eksternal adalah ….

A. karyawan
B. pesaing
C. gaya hidup masyarakat
D. perubahan teknologi
3) Coca-Cola dan Pepsi mencoba mengubah perilaku masyarakat agar

minum softdrink untuk sarapan mereka (bukan minum teh atau kopi).
Tindakan tersebut merupakan contoh ….
A. memonitor lingkungan
B. menyesuaikan lingkungan
C. mengubah lingkungan
D. bekerja sama dengan lingkungan
4) Dewan komisaris bertujuan ….

A. mewakili karyawan
B. mewakili pemegang saham
C. mengawasi pemegang saham
D. mengawasi karyawan
5) Salah satu teknik untuk mendekatkan kepentingan pemegang saham

dengan karyawan adalah ….
A. sistem gaji tetap
B. model lima kekuatan kompetisi
C. serikat pekerja (union)
D. employee stock ownership plan (ESOP)
2.24 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 2 2.25
K eg i atan B el ajar 2
Etika Bisnis dan Tanggung Jawab Sosial
S emakin besar lembaga bisnis, semakin besar tuntutan masyarakat

terhadap lembaga tersebut. Organisasi bisnis yang besar sebenarnya
merupakan fenomena baru, yang mulai muncul pada awal abad ke-21 ini.
Sebelumnya, lembaga bisnis merupakan lembaga kecil. Pada mulanya,
beberapa lembaga bisnis yang besar tersebut mempunyai perilaku yang
merugikan masyarakat, seperti menggunakan berbagai cara yang tidak sehat
untuk menghancurkan lawan dan mencegah persaingan sehat. Perilaku
semacam itu memperoleh reaksi negatif dari masyarakat yang selanjutnya
memaksa pemerintah menerapkan peraturan untuk mengatur perilaku bisnis
tersebut. Sebagai contoh, Rockefeller di Amerika Serikat melakukan praktik
yang menghalangi persaingan sehat. Pemerintah Amerika Serikat kemudian
banyak mengeluarkan peraturan untuk mencegah persaingan yang tidak
sehat, seperti UU antimonopoli. Kegiatan belajar ini membicarakan etika
bisnis. Manajer diharapkan mempunyai sensitivitas terhadap masalah ini,
baik karena secara moral maupun tekanan dari masyarakat.
A. ETIKA DALAM ORGANISASI
Etika dapat didefinisikan melalui berbagai cara. Sebagai contoh, etika

dapat didefinisikan sebagai kepercayaan seseorang mengenai perilaku yang
baik atau jelek. Definisi yang lain lebih luas, yaitu etika berkaitan dengan
hubungan organisasi dengan pihak luar ataupun pihak dalam. Etika dalam hal
ini didefinisikan sebagai studi bagaimana suatu keputusan memengaruhi
orang lain. Dengan menggabungkan kedua definisi tersebut, etika
didefinisikan sebagai studi mengenai hak dan kewajiban seseorang, mengenai
aturan moral yang digunakan orang dalam pengambilan keputusan, dan
karakteristik hubungan antarmanusia. Moral dalam hal ini mempunyai
pengertian baik atau buruk. Perbuatan dikatakan etis apabila sesuai dengan
norma yang diterima masyarakat dan tidak etis apabila tidak sesuai dengan
norma sosial yang berlaku di masyarakat.
2.26 Manajemen 
Dalam suatu organisasi, pertanyaan etika jatuh ke dalam satu atau lebih
tingkatan etika. Tingkatan tersebut adalah individu, kebijaksanaan internal,
stakeholders, dan masyarakat. Stakeholders berarti pihak-pihak yang
menentukan nasib organisasi. Contoh stakeholders adalah pemasok, pesaing,
dan tenaga kerja. Keempatnya saling terkait sehingga masing-masing tidak
bisa dipisahkan sepenuhnya.
Tingkat 4
Individu
Tingkat 3
Kebijaksanaan Internal
Tingkat 2
Stakeholders
Tingkat 1
Masyarakat
Gambar 2.3 Tingkatan Etika
Tingkat pertama merupakan pertanyaan yang ditujukan ke masyarakat.

Apakah suatu masyarakat sudah cukup etis? Sebagai contoh, apakah negara
Afrika Selatan (pada saat masih menerapkan praktik apartheid), yaitu saat
hak-hak dasar masyarakat kulit hitam ditolak, cukup etis (benar secara etika)?
Apakah kapitalisme merupakan sistem yang adil dalam alokasi sumber daya?
Tingkat berikutnya adalah stakeholders. Dalam tingkatan ini, pertanyaan
yang diajukan sebagai berikut. Bagaimana suatu organisasi akan berurusan
dengan pihak eksternal yang terkena akibat dari keputusan organisasi?
Bagaimana seharusnya stakeholders berurusan dengan organisasi? Sebagai
contoh, bagaimana seharusnya perusahaan menjual produknya ke konsumen?
Apakah harus disertai dengan informasi yang lengkap, termasuk informasi
mengenai efek negatif dan positifnya? Apakah perusahaan rokok perlu
 EKMA4116/MODUL 2 2.27
memberitahukan bahaya merokok? Apakah suatu produk (misalnya sabun)

harus bersih dari elemen haram (misalnya babi)? Apakah organisasi harus
melaporkan kondisi keuangannya secara terus terang kepada investor? Pada
tingkat kebijaksanaan perusahaan, pertanyaan yang diajukan berkaitan
dengan hubungan organisasi dengan manajer dan karyawannya. Beberapa
pertanyaan yang diajukan sebagai berikut. Apakah gaji karyawan sudah
cukup adil? Apakah gaji minimum perlu diberikan kepada karyawan?
Apakah gaji manajer dan direktur terlalu tinggi dibandingkan dengan gaji
karyawan setelah memperhitungkan sumbangan masing-masing pihak?
Bagaimana aturan kerja, kepemimpinan, dan cara memotivasi yang etis?
Yang terakhir adalah tingkatan individu. Pada tingkatan ini,
dipertanyakan hubungan antarindividu dalam suatu organisasi. Pertanyaan
yang relevan dalam tingkat ini sebagai berikut. Bagaimana kewajiban
bawahan kepada atasannya dan kewajiban atasan kepada bawahannya?
Apakah karyawan harus berterus terang (jujur) dengan segala
konsekuensinya kepada sesama karyawan? Apakah karyawan harus loyal
kepada organisasi? Pertanyaan etika harus diajukan melalui keempat
tingkatan tersebut. Perilaku mencerminkan aturan dasar yang berlaku di
masyarakat, pertanyaan etika merupakan pertanyaan kritis mengenai aturan
dasar yang berlaku di suatu masyarakat, yang barangkali sudah mapan
ataupun masih memerlukan upaya perbaikan aturan-aturan dasar tersebut.
B. PEMBENTUKAN NILAI ETIKA
Etika individu dipengaruhi atau dibentuk oleh beberapa hal: keluarga,

faktor situasi, nilai, moral, agama, pengalaman, dan pengaruh teman. Gambar
berikut ini menunjukkan pengaruh-pengaruh tersebut.
Pengaruh Faktor Nilai, Moral, dan Pengalaman Pengaruh

Keluarga Situasional Agama Teman
Etika Individu
Gambar 2.4 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Etika Individu

2.28 Manajemen 
1. Pengaruh Keluarga
Keluarga merupakan tempat tumbuhnya seorang individu. Karena itu,
keluarga mempunyai pengaruh penting dalam pembentukan etika seorang
individu. Individu akan berperilaku mencontoh perilaku orang tuanya,
keluarga dekat, atau berperilaku seperti yang disuruh oleh orang tuanya.
Keluarga yang berperilaku etis akan mendorong individu melakukan tindakan
yang etis sampai masa besarnya.
2. Pengaruh Faktor Situasional

Situasi akan menentukan etika individu. Sebagai contoh, seseorang yang
mencuri barangkali mempunyai alasan mengapa ia membutuhkan uang
karena anaknya sakit. Meskipun tampaknya jalan yang diambil merupakan
jalan pintas, situasi semacam itu membantu memahami mengapa seseorang
dapat melakukan tindakan yang tidak etis.
3. Nilai, Moral, dan Agama

Seseorang yang memprioritaskan sukses pribadi dan pencapaian tujuan
keuangan tentunya mempunyai perilaku yang lain dibandingkan mereka yang
memprioritaskan untuk menolong orang lain. Keputusan dan perilaku
manajer sering kali dipengaruhi oleh kepercayaannya. Sebagai contoh,
manajer yang percaya pada nilai kebersamaan tidak akan memberhentikan
karyawan meskipun perusahaan sedang mengalami kesulitan. Agama atau
tafsiran terhadap agama juga sering kali memengaruhi keputusan dan
perilaku manajer. Sebagai contoh, beberapa ahli sosial berpendapat bahwa
kapitalisme di negara maju, seperti Amerika Serikat dan Jerman, disebabkan
oleh ajaran Protestan (etika Protestan) yang mendorong keberhasilan di dunia
sebagai bukti orang yang akan diterima di sisi Tuhan pada hidup sesudah
kematian. Orang yang tidak berhasil di dunia tidak akan diterima di sisi-Nya.
Karena itu, mereka akan bekerja keras di dunia ini. Beberapa ahli juga
berpendapat bahwa kemajuan Jepang tidak terlepas dari ajaran
konfusianisme.
4. Pengalaman Hidup
Selama hidupnya, manusia mengalami banyak pengalaman, baik yang
buruk maupun yang jelek. Pengalaman tersebut merupakan proses yang
normal dalam kehidupan seseorang. Pengalaman tersebut akan membentuk
etika seseorang. Sebagai contoh, seseorang yang mencuri kemudian tidak
 EKMA4116/MODUL 2 2.29
tertangkap barangkali akan terdorong mencuri kembali pada masa

mendatang. Sebaliknya, jika ia tertangkap dan dihukum, hal itu dapat
membuatnya jera untuk melakukan pencurian lagi.
5. Pengaruh Teman
Teman sebaya terutama akan berpengaruh terhadap pembentukan etika
seseorang. Contoh yang paling baik adalah masa anak-anak. Jika seorang
anak berteman dengan anak yang nakal, ada kecenderungan anak tersebut
tertular nakal. Demikian juga dengan teman permainan pada waktu seorang
individu menginjak remaja. Jika lingkungan mempunyai standar etika yang
tinggi, seorang individu akan cenderung mempunyai etika yang tinggi juga.
C. ETIKA DALAM ORGANISASI
Etika dalam organisasi muncul dari hubungan organisasi dengan pihak

eksternal dan internal. Tiga macam wilayah etika dalam organisasi dapat
dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2.1 Wilayah Etika dalam Organisasi
Wilayah Perhatian Contoh Isu yang Relevan

Hubungan organisasi dengan * Penarikan tenaga kerja, penggajian, dan
karyawan pemberhentian kerja
* Kondisi kerja
* Kebebasan pribadi
Hubungan karyawan dengan * Konflik kepentingan

organisasi * Kerahasiaan organisasi
* Kejujuran
Hubungan organisasi dengan * Pelanggan/konsumen
pihak luar * Pesaing
* Pemegang saham
* Pemasok
* Pemerintah
* Masyarakat sekitarnya
2.30 Manajemen 
Hubungan organisasi dengan karyawannya menghasilkan standar

perilaku tertentu yang dianggap etis dan tidak etis. Sebagai contoh, dalam
penggajian karyawan, tidak etis jika memberikan upah di bawah UMR (upah
minimal regional). Juga, perlu dipersoalkan lebih lanjut apakah penggajian
sudah adil atau belum. Biasanya, upah karyawan didasarkan pada harga
pasar, yaitu upah yang berlaku di pasaran, bukan pada kontribusi karyawan
terhadap perusahaan. Beberapa teknik seperti pembagian keuntungan (profit
sharing) tampaknya secara etis lebih baik karena mengakui sumbangan
karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Kalau isu upah karyawan
adalah sekitar UMR, gaji untuk direktur mengundang kontroversi karena
sangat tinggi. Di Amerika Serikat, seorang wakil presiden Walt Disney
memperoleh gaji dan penghasilan hampir US$100 juta setelah bekerja hanya
satu tahun. Pemegang saham tentunya tidak senang karena selama setahun
yang bersangkutan belum memberikan kontribusi apa-apa terhadap
organisasi.
Hubungan karyawan dengan organisasi mencakup beberapa isu, seperti
konflik kepentingan, kejujuran, dan menjaga kerahasiaan organisasi. Sebagai
contoh, ketika karyawan pindah kerja ke perusahaan pesaing, dia akan
menghadapi pilihan apakah akan menceritakan rahasia perusahaan
sebelumnya atau tidak. Pada waktu direktur operasi General Motors pindah
kerja ke salah satu perusahaan mobil Eropa, GM menuduh bahwa ia
membocorkan informasi strategis GM. Karyawan juga diharapkan
berperilaku jujur dan loyal terhadap organisasi. Direktur atau kepala bagian
pembelian instansi atau organisasi tertentu sering menghadapi masalah etika.
Apakah akan membeli komponen atau supplies dari pemasok dengan harga
dan kualitas terbaik sesuai dengan kepentingan organisasi atau akan
berkompromi terhadap pemasok yang memberinya hadiah yang membuat
keputusannya tidak mendukung kepentingan organisasi. Beberapa organisasi
mempunyai aturan yang jelas terhadap masalah tersebut, misalnya melarang
dengan tegas hadiah dari pemasok. Di Amerika Serikat, polisi dilarang
menerima hadiah, khususnya pada waktu bertugas.
Organisasi juga dituntut untuk berperilaku etis terhadap lingkungan
eksternal. Lingkungan eksternal organisasi bisa terdiri atas stakeholders,
lingkungan, ataupun kemakmuran masyarakat pada umumnya. Berikut ini
contoh beberapa stakeholders, yaitu pihak yang dapat menentukan
kelangsungan hidup organisasi.
 EKMA4116/MODUL 2 2.31
Tabel 2.2 Contoh Stakeholders

Stakeholders
Pemerintah pusat Sistem peradilan
Konsumen Kelompok kepentingan
Pemerintah daerah Otoritas pasar modal
Komunitas/masyarakat lokal Pemegang saham
Kreditor/bank Asosiasi perdagangan
Pemasok Universitas
Pemerintah asing Pemasok
Karyawan Pemerintah asing
Untuk stakeholders, sebagai contoh, organisasi harus menyampaikan

laporan keuangan yang tidak menyesatkan kepada pemegang saham. Otoritas
pasar modal, seperti Bapepam, berkepentingan terhadap praktik perdagangan
yang bersih. Karena itu, kasus kecurangan, seperti penipuan (penggunaan
dana dari penjualan saham tidak sesuai dengan yang dijanjikan oleh
prospektus) atau insider trading (melakukan transaksi dengan menggunakan
informasi yang belum menjadi informasi publik) akan selalu dihindari. Isu
lain yang semakin berkembang adalah isu kerusakan lingkungan sebagai
akibat pertumbuhan ekonomi. Pada umumnya, kerusakan semacam ini tidak
diperhitungkan dalam analisis bisnis dan menjadi tanggungan pihak luar.
Masyarakat dalam hal ini akan menanggung akibatnya. Sebagai contoh,
perusahaan membangun pabrik dan membuang limbahnya di sungai.
Perusahaan memperoleh keuntungan dan masyarakat sekitar yang bekerja
juga memperoleh pendapatan, sedangkan sungai tercemar. Sungai yang
tercemar mengakibatkan timbulnya berbagai penyakit. Hal ini berhubungan
dengan pendapatan masyarakat secara tidak langsung karena gaji yang
diperoleh harus dikurangi oleh biaya yang dikeluarkan untuk mengobati
penyakitnya. Memasukkan biaya kerusakan lingkungan sering disebut
sebagai internalisasi analisis ekonomi.
Sama halnya dengan bisnis yang mengeksploitasi sumber daya alam,
seperti hutan atau pertambangan lainnya, jika suatu bisnis hanya
menghabiskan hutan, tanpa ada usaha memperbarui hutan tersebut, bisnis
tersebut hanya menghabiskan kekayaan yang ada. Sama seperti keluarga
yang menghabiskan warisan orang tua, tanpa ada usaha mengembangkan
warisan tersebut. Pembangunan yang juga memperhitungkan usaha
pembaruan sumber daya yang dipakai sering disebut sebagai sustainable
development. Bisnis juga mempunyai tugas memajukan kemakmuran
2.32 Manajemen 
masyarakat pada umumnya. Beberapa bisnis melaksanakan tugas tersebut

dengan jalan memberikan sumbangan untuk organisasi nonprofit, seperti
sumbangan terhadap museum, simfoni musik, dan usaha peningkatan
kesehatan masyarakat.
Berikut ini contoh tindakan yang etis.
1. Perusahaan membayar gaji karyawan sesuai dengan perjanjian yang
telah disepakati.
2. Perusahaan membantu pembangunan masyarakat sekitar.
3. Perusahaan tidak mau menyuap pejabat pemerintah.
4. Perusahaan tidak mempekerjakan karyawan di bawah umur.
5. Manajer investasi tidak melakukan perdagangan saham dengan
menggunakan informasi pribadi (informasi yang belum menyebar ke
publik).
Tindakan etis sangat mudah dikontraskan dengan tindakan tidak etis.

Berikut ini beberapa contoh tindakan yang tidak etis.
1. Perusahaan tambang tidak mau memperbaiki kerusakan lingkungan
akibat usaha penambangannya.
2. Manajer menyuap pejabat pemerintah untuk memenangkan kontrak.
3. Perusahaan memalsukan tanggal kedaluwarsa sehingga produk lama bisa
dijual lagi.
4. Manajer investasi melakukan perdagangan dengan menggunakan
informasi pribadi untuk memperoleh keuntungan yang besar.
D. ARGUMEN PRO DAN KONTRA TERHADAP TANGGUNG

JAWAB SOSIAL
Tanggung jawab sosial merupakan pelaksanaan tuntutan etika oleh

organisasi dalam kaitannya dengan tuntutan lingkungan atau pihak-pihak
yang berkaitan dengan organisasi. Meskipun tampaknya argumen tanggung
jawab sosial perusahaan cukup kuat, masih ada kontroversi pro dan kontra
terhadap tanggung jawab sosial perusahaan. Tabel berikut ini menyajikan
ringkasan argumen pro dan kontra tanggung jawab sosial perusahaan.
 EKMA4116/MODUL 2 2.33
Tabel 2.3 Pro dan Kontra Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Argumen Pro Tanggung Jawab Sosial
1. Bisnis merupakan anggota masyarakat. Karena itu, berkepentingan terhadap

kemajuan dan kebaikan masyarakat tempat bisnis itu berada.
2. Tindakan sosial dapat meningkatkan keuntungan.
3. Merupakan hal yang etis.
4. Meningkatkan kesan baik (image) bisnis di mata publik.
5. Bisnis ada karena memberi sumbangan kepada masyarakat. Masyarakat dapat
menarik kembali penugasan tersebut jika bisnis tidak dapat memberi sumbangan
yang terbaik.
6. Perlu dilakukan untuk menghindari peraturan pemerintah.
7. Norma sosial mengharuskan bisnis melakukan tanggung jawab sosial.
8. Hukum tidak dapat dibuat untuk setiap situasi. Karena itu, bisnis harus
memelihara ketenteraman hukum dengan mengisi gap tersebut.
9. Konsisten dengan kepentingan pemegang saham. Tanggung jawab sosial akan
meningkatkan harga saham karena bisnis menjadi semakin kecil risikonya, yaitu
kecil kemungkinannya untuk diserang oleh masyarakat publik.
10. Masyarakat harus memberi kesempatan kepada bisnis untuk memecahkan
masalah yang tidak dapat diselesaikan oleh pemerintah.
11. Bisnis mempunyai sumber daya manusia dan keuangan untuk menyelesaikan
masalah sosial.
12. Mencegah masalah lebih baik dibanding mengobatinya. Biarkan bisnis
menyelesaikan masalahnya sebelum masalah tersebut membesar.
13. Bisnis menciptakan masalah. Karena itu, mereka harus memecahkannya.
14. Bisnis merupakan partner di masyarakat bersama dengan pemerintah dan
masyarakat.
Argumen Kontra Tanggung Jawab Sosial
1. Tindakan sosial tidak dapat diukur.

2. Tujuan suatu bisnis adalah memaksimumkan keuntungan.
3. Keterlibatan dalam pekerjaan sosial membuat bisnis mempunyai kekuasaan yang
semakin besar.
4. Bisnis tidak mempunyai keahlian dalam menjalankan program-program sosial.
5. Ada potensi konflik kepentingan.
6. Biaya tanggung jawab sosial terlalu tinggi sehingga akan mendorong harga
menjadi terlalu tinggi.
7. Akan menekan neraca pembayaran karena produk menjadi tidak kompetitif di
pasaran internasional.
Argumen pro pada dasarnya menganggap bahwa perusahaan merupakan

bagian dari masyarakat. Kemudian, perusahaan atau bisnis mempunyai
kekuasaan yang cukup besar. Mereka dapat menentukan jumlah tenaga kerja
2.34 Manajemen 
yang ditarik dan dapat meningkatkan pendapatan masyarakat. Karena

kekuasaan tersebut, perusahaan mempunyai kewajiban untuk
mempertahankan atau meningkatkan kemakmuran masyarakat. Kekuasaan
harus disertai dengan kewajiban. Program sosial yang dilakukan perusahaan
akan meningkatkan profitabilitas perusahaan, paling tidak dalam jangka
panjang. Dengan melakukan tanggung jawab sosial, perusahaan dapat
meningkatkan keuntungannya.
Argumen kontra berpendapat bahwa jika perusahaan diharuskan
menjalankan tanggung jawab sosial, akan ada konflik antara tujuan ekonomi
dan tujuan sosial. Perusahaan tidak akan bertahan karena dipaksa untuk
mengerjakan tugas yang kontradiktif tersebut. Salah satu tokoh pendukung
argumen kontra adalah Milton Friedman, ekonom dari Amerika Serikat.
Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab sosial bahkan menjadi sesuatu
yang tidak etis karena manajer dipaksa untuk mengeluarkan uang yang
seharusnya menjadi milik pemegang saham.
Tabel berikut ini melaporkan hasil survei terhadap 560 eksekutif puncak
perusahaan dari beberapa sektor usaha. Mereka diminta menjawab potensi
efek positif dan negatif dari tanggung jawab sosial perusahaan.
Tabel 2.4 Efek Positif dan Negatif Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Efek Positif Proporsi yang

Mengharapkan
Meningkatkan reputasi organisasi 97,4%
Memperkuat sistem sosial tempat organisasi berada 89,0
Memperkuat sistem ekonomi tempat organisasi berada 74,3
Kepuasan kerja karyawan yang lebih tinggi 72,3
Menghindari peraturan pemerintah 63,7
Kepuasan kerja eksekutif yang lebih tinggi 62,8
Probabilitas bertahan hidup yang tinggi bagi organisasi 60,7
Bisa menarik bakat manajerial yang lebih baik 55,5
Meningkatkan profitabilitas jangka panjang 52,9
Memperkuat karakteristik pluralisme masyarakat 40,3
Mempertahankan atau memperoleh pelanggan 38,2
Investor lebih menyukai perusahaan yang bertanggung jawab 36,6
Meningkatkan profitabilitas jangka pendek 15,2
Efek Negatif
Menurunkan profitabilitas jangka pendek 59,7
Konflik antara tujuan ekonomi dengan tujuan sosial 53,9
Menaikkan harga yang dibebankan untuk konsumen 41,4
Konflik pada kriteria untuk mengevaluasi prestasi manajemen 27,2
 EKMA4116/MODUL 2 2.35
Efek Negatif
Ketidakpuasan dari investor 24,1
Menurunkan produktivitas 18,8
Menurunkan profitabilitas jangka panjang 13,1
Meningkatkan campur tangan pemerintah 11,0
Memperlemah sistem ekonomi dimana organisasi berada 7,9
Memperlemah sistem sosial dimana organisasi berada 3,7
Tampak bahwa dari sisi positif, ada sekitar 97,4% responden yang
mengharapkan peningkatan reputasi organisasi. Pengharapan tersebut
merupakan pengharapan paling tinggi. Sementara itu, untuk efek negatif, ada
59,7% yang menganggap tanggung jawab sosial menyebabkan penurunan
profitabilitas jangka pendek. Secara umum, efek positif memperoleh tingkat
pengharapan yang lebih tinggi dibandingkan efek negatif.
E. PENDEKATAN TERHADAP TANGGUNG JAWAB SOSIAL
Organisasi mempunyai pola yang berbeda dalam menjalankan tanggung

jawab sosial. Pendekatan-pendekatan tersebut dapat dipandang sebagai
kontinum dan sering kali organisasi melakukan pendekatan tersebut secara
overlap, kadangkala menjalankan pendekatan kontribusi, dan kadangkala
menggunakan pendekatan kewajiban sosial. Gambar berikut ini menyajikan
pendekatan-pendekatan tersebut.
Penghindaran Kewajiban Respons Kontribusi

Sosial Sosial Sosial Sosial
Gambar 2.4 Pendekatan dalam Tanggung Jawab Sosial
1. Penghindaran sosial
Beberapa organisasi berusaha meminimalkan keterlibatan mereka dalam
masalah-masalah sosial. Jika berhadapan dengan masalah sosial, organisasi
ini akan mencoba membantah atau menutupi permasalahan yang ada.
2. Kewajiban sosial
Kewajiban sosial merupakan satu langkah lebih maju, yaitu organisasi
berusaha memenuhi kewajiban sosialnya, terutama yang secara legal
diharuskan, misalnya memenuhi peraturan pemerintah. Pendekatan semacam
ini konsisten dengan argumen kontra tanggung jawab sosial. Kewajiban
organisasi perusahaan adalah menghasilkan keuntungan dan perusahaan
2.36 Manajemen 
terpaksa melaksanakan kewajiban sosialnya. Sebagai contoh, perusahaan

hanya memasang alat pencegah polusi secara minimal meskipun sebenarnya
ada alat yang lebih baik. Karena tidak diharuskan, perusahaan tidak
memasang alat tersebut. Di negara maju, perusahaan rokok hanya dapat
melakukan promosi di media tertentu serta harus mencetak peringatan
kesehatan pada produknya. Di negara lainnya, seperti negara berkembang,
yang tidak mempunyai peraturan yang ketat, peringatan sering kali tidak
dipasang, sedangkan promosi dilakukan secara gencar.
3. Respons sosial
Organisasi yang menggunakan pendekatan ini berusaha memenuhi
kewajiban minimalnya, ditambah lebih dari sekadar kewajiban minimal
tersebut. Perusahaan tersebut bersedia berpartisipasi dalam program sosial,
tetapi mereka harus diyakinkan bahwa program tersebut bermanfaat untuk
organisasi tersebut. Organisasi bersedia memberikan kontribusi dalam
program sosial, tetapi menggunakan pendekatan pasif. Sementara itu, pihak
lain harus aktif mengetuk pintu perusahaan jika menginginkan perusahaan
berpartisipasi dalam program sosial.
4. Kontribusi sosial
Pendekatan ini merupakan tahapan paling tinggi, yaitu organisasi secara
aktif berpartisipasi dalam program-program sosial. Pendekatan ini merupakan
pendekatan yang paling konsisten dengan argumen pro tanggung jawab
sosial. Organisasi memandang dirinya sebagai bagian dari masyarakat dan
secara aktif mencari jalan untuk memberikan sumbangan pada masyarakat.
F. MANAJEMEN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
Bagian ini membicarakan bagaimana organisasi dapat merencanakan

tanggung jawab sosialnya. Pendekatan yang ideal akan mencakup (1)
menggabungkan tujuan sosial ke dalam proses perencanaan tahunan; (2)
menentukan standar industri yang dapat dipakai sebagai perbandingan dalam
pencapaian program sosial; (3) melaporkan kemajuan program sosial kepada
anggota organisasi; (4) melakukan perbaikan dan cara mencapai tujuan sosial
meskipun barangkali dengan coba-coba; serta (5) berusaha menghitung biaya
dan manfaat dari program sosial yang dijalankan. Pendekatan yang
dibicarakan tersebut merupakan pendekatan aktif yang konsisten dengan
 EKMA4116/MODUL 2 2.37
pendekatan kontribusi sosial. Organisasi dengan pendekatan tersebut

diharapkan mempunyai sensitivitas sosial yang lebih tinggi dibandingkan
dengan organisasi yang mempunyai pendekatan kewajiban sosial.
Bagan berikut ini menggambarkan perencanaan dan pelaksanaan
tanggung jawab sosial yang dimulai dari penentuan tujuan sampai rencana
pelaksanaan.
Peramalan Perencanaan Perencanaan
Lingkungan Strategis
Taktis
Sosial Tujuan Program

Ekonomi Kebijaksanaan Prosedur
Politik Strategi Anggaran
Teknologi
Gambar 2.5 Tahapan dalam Perencanaan dan Pelaksanaan

Tanggung Jawab Sosial
Melakukan perencanaan tanggung jawab sosial mencakup dua hal: (1)

menentukan bagaimana perencanaan kegiatan tanggung jawab sosial
berkaitan dengan proses perencanaan organisasi dan (2) menerjemahkan
kebijaksanaan tanggung jawab sosial ke dalam tindakan/aksi yang
diperlukan. Langkah pertama dalam perencanaan adalah meramal (forecast)
isu-isu sosial di masa mendatang. Sebagai contoh, manajemen bisa
memperkirakan isu lingkungan menjadi semakin penting dan memperkirakan
kebersihan birokrasi menjadi penting. Dengan cara semacam itu, organisasi
melakukan pendekatan secara aktif terhadap permasalahan yang ada. Setelah
itu, dilakukan koordinasi dengan rencana ekonomi yang ada. Sebagai contoh,
beberapa tugas sosial barangkali dapat dijalankan dengan menggunakan
sumber daya yang ditujukan untuk mencapai tujuan ekonomi.
Kemudian, strategi dan kebijakan untuk mencapai tujuan tersebut
ditetapkan. Akan lebih baik lagi apabila kebijaksanaan tidak hanya mencakup
tujuan yang spesifik, tetapi tujuan secara umum, misalnya kebijakan dalam
penarikan tenaga kerja yang adil. Langkah berikutnya adalah menerjemahkan
strategi dan kebijaksanaan tersebut dalam tindakan yang spesifik dan yang
kemudian disertai dengan alokasi anggaran. Organisasi dapat menggunakan
sumber daya manusia yang ada saat ini untuk melaksanakan program sosial.
2.38 Manajemen 
Misalnya, direktur keuangan menjadi manajer kegiatan sosial. Alternatif lain

adalah menggunakan sumber daya yang dikhususkan untuk melaksanakan
program sosial. Sebagai contoh, wakil direktur bagian hukum dan masalah
publik dikhususkan untuk menangani masalah sosial. Selanjutnya, ditetapkan
jabatan yang serupa.
Tahap berikutnya dalam manajemen tanggung jawab sosial adalah
pengendalian sosial. Pengendalian sosial dapat dilakukan terhadap beberapa
wilayah yang spesifik ataupun dilakukan untuk tujuan yang lebih umum. Ada
empat wilayah pengukuran tujuan sosial yang setiap wilayah diperlukan
pengukuran yang lebih spesifik.
1. Wilayah ekonomi
Pengukuran dilakukan, apakah organisasi melaksanakan tugas ekonomi
yang dasar. Misalnya, memproduksi barang, memberi gaji yang wajar,
dan menciptakan kondisi kerja yang baik.
2. Wilayah kualitas hidup
Pengukuran dilakukan untuk melihat apakah organisasi meningkatkan
kualitas hidup secara umum. Misalnya, apakah organisasi berhasil
menciptakan barang yang berkualitas, menjaga kelestarian lingkungan,
dan semacamnya.
3. Wilayah investasi sosial
Pengukuran dilakukan untuk melihat sejauh mana investasi sumber daya
(uang dan manusia) dilakukan organisasi untuk membantu persoalan
yang dihadapi komunitas, seperti pendidikan, pengajian, dan sebagainya.
4. Wilayah pemecahan masalah
Pengukuran dalam wilayah ini ingin melihat sejauh mana organisasi
berhasil memecahkan masalah sosial, bukannya mengatasi gejala-gejala
yang muncul. Kegiatan partisipasi pada perencanaan komunitas jangka
panjang dan kegiatan studi untuk mengidentifikasi masalah sosial
merupakan contoh pemecahan masalah (kegiatan yang ditujukan untuk
memecahkan masalah).
Pengukuran tujuan sosial yang lebih luas adalah audit sosial (social
audit). Audit sosial merupakan analisis formal dan menyeluruh terhadap
prestasi sosial organisasi. Audit tersebut dapat dilakukan oleh gugus tugas
dari dalam organisasi atau oleh pihak luar. Biasanya, audit tersebut tidak
sering dilakukan karena cukup mahal dan memakan waktu yang lama.
Berikut ini contoh dan format audit sosial. Format dan cakupan analisis dapat
bervariasi, tergantung situasi yang dihadapi.
 EKMA4116/MODUL 2 2.39
Tabel 2.5 Audit Sosial
Isu: Meningkatkan kemitraan pengusaha kecil

Potensi masalah:
Dorongan masyarakat untuk membantu pengusaha kecil serta peraturan dan
dorongan pemerintah dalam masalah ini. Monitor dari pihak pemerintah sangat
mungkin dilakukan. Jika tidak dilakukan, organisasi mempunyai reputasi yang jelek
dan barangkali tidak memperoleh bisnis baru.
Kemajuan yang dicapai saat ini:

Mengerjakan prosedur evaluasi permohonan kemitraan pengusaha kecil. Diharapkan
selesai tahun ini. Biaya yang diperkirakan Rp 40 juta. Konsultan dari luar digunakan
dalam hal ini.
Problem saat ini:

Masih sulit melempar dana karena informasi pengusaha kecil sangat kurang. Selama
ini, baru Rp500 juta yang dapat disalurkan dari Rp5 miliar target yang harus
disalurkan.
Posisi organisasi relatif terhadap yang lainnya:

Organisasi yang lain juga mengalami kesulitan yang sama sehingga reputasi tidak
terlalu jelek (dibanding yang lainnya). Jika berhasil lebih cepat dibanding yang
lainnya, organisasi mempunyai kesempatan menaikkan reputasi yang lebih baik.
Kesempatan bisnis baru bisa diperoleh lebih mudah.
Gunung berapi menyebabkan tanah menjadi subur. Tentunya, Anda tidak

mungkin mengambil kesimpulan yang sebaliknya, tanah subur menyebabkan
gunung berapi. Anda sudah satu langkah lebih maju, kemudian orang lain
mengamati bahwa ada tanah yang subur meskipun tidak berada di dekat
gunung berapi. Dengan “bukti” yang baru tersebut, Anda melakukan
pengamatan lebih lanjut. Anda sampai pada kesimpulan baru bahwa bukan
gunung berapi itu sendiri yang membuat tanah subur, melainkan zat yang
dikeluarkan gunung berapi yang Anda namakan humus. Anda memperbaiki
kesimpulan Anda menjadi “humus bisa membuat tanah menjadi subur”. Anda
sudah membuat teori. Selanjutnya, Anda bisa membuat prediksi. Kalau tanah
diberi humus, tanah tersebut akan subur.
Misalkan, ada bapak petani yang mempunyai tanah yang tidak subur dan
sangat menginginkan tanah yang subur. Anda mempunyai teori humus.
Tanah bapak petani tersebut diberi humus dan menjadi subur. Contoh
2.40 Manajemen 
tersebut memberikan ilustrasi bagaimana teori bisa dimanfaatkan. Jika bapak

petani tersebut tidak tahu teori humus, dia akan mencoba-coba cara agar
tanahnya menjadi subur. Pertama, barangkali dia akan memberi sesaji (sajen)
setiap malam Jumat Kliwon. Kemungkinan kedua dia akan membeli traktor.
Perhatikan bahwa bapak petani tersebut melakukan coba-coba (trial and
error) yang kurang efisien. Dengan demikian, teori bisa meminimalkan coba-
coba dan mengefisienkan kerja kita dengan asumsi teori tersebut benar.
Setiap teori akan mengembangkan konsep-konsep yang digunakan sebagai
simbol fenomena tertentu. Dalam contoh di atas, humus digunakan sebagai
kata yang mewakili zat yang membuat tanah subur. Dalam bahasa sehari-
hari, konsep sama saja dengan kata-kata yang kita pakai. Kursi menjelaskan
benda yang bisa diduduki. Semakin lama, konsep-konsep menjadi semakin
banyak dan semakin spesifik. Bidang lain tidak akan memahami konsep dari
bidang lainnya. Sebagai contoh, kata pasar dalam ilmu ekonomi berarti
tempat bertemunya pembeli dengan penjual. Dalam pemasaran, pasar berarti
pembeli atau pembeli potensial (orang). Kata yang sama bisa berarti lain
ditinjau dari teori yang berbeda.
Secara singkat, teori manajemen bisa membantu memajukan praktik
manajemen. Kegiatan belajar ini akan membicarakan perkembangan teori
manajemen yang meliputi:
1. teori manajemen kuno,
2. teori manajemen klasik yang mencakup teori manajemen ilmiah dan
teori organisasi/administrasi klasik,
3. aliran perilaku,
4. aliran kuantitatif,
Bagian berikutnya dalam bab ini akan membicarakan teori-teori

manajemen tersebut lebih teperinci.
LA TIHA N

Misalkan Anda menjadi manajer suatu perusahaan kontraktor.
Perusahaan sudah lama tidak memperoleh kontrak sehingga kelangsungan
hidup perusahaan dan nasib karyawan menjadi tidak menentu. Kemudian,
 EKMA4116/MODUL 2 2.41
datang tawaran kontrak pembangunan dari pemerintah. Pejabat pemerintah

menawarkan kesempatan untuk memenangkan kontrak, tetapi perusahaan
harus membayar sejumlah uang (baca: menyuap) kepada pejabat tersebut.
Apakah sebaiknya tawaran tersebut diterima, ditolak, atau bagaimana?
Baca Kegiatan Belajar 2 ini. Dengan menggunakan argumen-argumen

yang ada di kegiatan belajar ini, jelaskan apakah menerima tawaran tersebut
merupakan tindakan yang etis. Jika tidak menerima tawaran tersebut,
perusahaan bisa kehilangan kesempatan yang membuat nasib karyawan
menjadi tidak menentu. Diskusikan apakah perilaku etis akan menyebabkan
menurunnya daya saing.
RA NG K UMA N
Salah satu komponen manajer yang efektif adalah etika. Etika
melibatkan pertanyaan baik tidaknya sesuatu. Dalam kaitannya dengan
organisasi, etika bisnis mempertanyakan baik tidaknya suatu keputusan
yang diambil organisasi dalam kaitannya dengan pihak lain yang
berkaitan. Ada empat tingkatan pertanyaan etika, yaitu individu,
kebijakan internal, stakeholders, dan masyarakat. Setiap tingkatan
mempunyai jenis pertanyaan yang berbeda.
Etika bisnis dipengaruhi oleh beberapa faktor: keluarga, situasi, nilai
moral dan agama, pengalaman, serta teman. Pemahaman terhadap faktor-
faktor tersebut membuat manajer memahami baik buruknya sesuatu dan
memahami mengapa seseorang berbuat tindakan tertentu (baik yang etis
maupun yang tidak etis). Etika dalam organisasi bisa dikelompokkan
dalam beberapa wilayah: hubungan organisasi dengan karyawan,
hubungan karyawan dengan organisasi, dan hubungan organisasi dengan
pihak luar. Beberapa keputusan organisasi masuk dalam satu atau
beberapa wilayah tersebut.
Tanggung jawab sosial merupakan pelaksanaan tuntutan etika yang
dilakukan organisasi untuk memenuhi tuntutan lingkungannya.
Meskipun tampaknya argumen pro tanggung jawab sosial cukup kuat,
masih ada kontroversi pro dan kontra tanggung jawab sosial. Organisasi
dapat menggunakan beberapa pendekatan tanggung jawab sosial, yaitu
penghindaran, kewajiban, respons, dan kontribusi sosial. Kontribusi
sosial merupakan pendekatan yang paling sesuai dengan argumen pro
tanggung jawab sosial. Manajemen tanggung jawab sosial mencakup
2.42 Manajemen 
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian kegiatan atau program

sosial. Akan lebih baik lagi apabila perencanaan sosial diintegrasikan
dengan perencanaan yang ada dan yang merupakan perencanaan untuk
kegiatan ekonomi.
TE S F O RMA TIF 2

1) Pembangunan yang memperhitungkan usaha pembaruan sumber daya
yang dipakai sering disebut sebagai ….
A. sustainable development
B. continuous development
C. integrated development
D. ewable development
2) Contoh pertanyaan etika adalah ….

A. apakah perusahaan sudah memenuhi target keuntungan tahun ini
B. apakah pertumbuhan ekonomi Indonesia cukup tinggi
C. apakah perusahaan perlu menyuap pejabat pemerintah untuk
memperoleh kontrak
D. apakah produk baru bisa sukses menghasilkan keuntungan
3) Tahapan paling tinggi dalam pelaksanaan tanggung jawab sosial

adalah ….
A. kontribusi sosial
B. penghindaran sosial
C. kewajiban sosial
D. respons sosial
4) Pengukuran pencapaian tujuan sosial organisasi dinamakan ….

A. audit etika
B. audit tanggung jawab sosial
C. audit keuntungan yang beretika
D. audit keuangan sosial
5) Berkaitan dengan kontroversi tanggung jawab sosial perusahaan, Milton

Friedman berpendapat ….
A. perusahaan harus memprioritaskan etika
B. tugas perusahaan adalah menghasilkan laba
 EKMA4116/MODUL 2 2.43
C. perusahaan harus menghasilkan laba dengan cara yang etis

D. perusahaan harus mengeluarkan dana tanggung jawab sosial yang
memadai


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
2.44 Manajemen 
Kegiatan Belajar 3
Globalisasi
K egiatan belajar ini membicarakan globalisasi. Saat ini, praktis semua

aspek kehidupan bersinggungan langsung ataupun tidak langsung
dengan globalisasi. Sebagai contoh, misalkan ada perusahaan Indonesia yang
mengekspor produknya ke luar negeri. Jika rupiah melemah terhadap dolar
AS, perusahaan tersebut akan diuntungkan karena produknya akan menjadi
lebih murah jika dikonversi ke dalam dolar. Bagaimana dengan perusahaan
yang tidak mengekspor produknya ke luar negeri dan juga tidak mengimpor
bahan baku dari luar negeri? Apakah globalisasi akan berdampak pada
perusahaan domestik seperti itu? Jawabannya ya. Sebagai contoh, rupiah
menguat terhadap dolar maka barang impor akan menjadi lebih murah di
Indonesia. Harga barang yang lebih murah tersebut jelas akan menjadi
saingan perusahaan domestik tersebut. Dampak globalisasi juga ditemui
dalam kehidupan sehari-hari. Siapa yang tidak kenal dengan produk-produk
perusahaan multinasional, seperti McDonald (makanan), Coca-Cola
(minuman), Pepsodent (pasta gigi), Lux (sabun mandi)? Nama-nama tersebut
tidak asing di telinga kita, bahkan mungkin kita sudah menggunakannya
setiap hari.
Manajer perlu memahami globalisasi. Kegiatan belajar ini
membicarakan globalisasi. Pembicaraan dimulai dengan pengertian
globalisasi, kemudian diteruskan dengan gambaran mengenai globalisasim,
yaitu kondisi ekonomi dunia. Pembicaraan ditutup dengan strategi-strategi
menembus pasar global.
A. GLOBALISASI
Apa yang dimaksud dengan globalisasi? Globalisasi sudah sering kita

dengar. Pengertian yang lebih formal menunjukkan bahwa globalisasi
mempunyai setidak-tidaknya tiga dimensi: jarak, lokasi, dan sikap.
1. Jarak
Saat ini, globalisasi ditandai dengan semakin pendeknya jarak
antardunia. Secara fisik, misalnya jarak antara Jakarta dengan Singapura
masih sama, yaitu sekitar 800 km. Namun, waktu tempuh Jakarta dengan
 EKMA4116/MODUL 2 2.45
Singapura sudah jauh berbeda antara zaman dulu dan zaman sekarang. Jika
zaman dulu, Jakarta dengan Singapura ditempuh dalam waktu satu hari atau
lebih, sekarang ini Jakarta—Singapura bisa ditempuh dalam waktu satu jam.
Teknologi saat ini memungkinkan semakin pendeknya jarak tempuh
antarnegara di dunia ini. Pendeknya jarak tersebut mempunyai banyak
implikasi. Kegiatan perusahaan saat ini banyak sekali yang melibatkan unit-
unit yang tersebar di seluruh dunia. Rantai pasokan internasional merupakan
hal yang biasa dilakukan oleh perusahaan multinasional. Sebagai contoh,
perusahaan mobil Toyota bisa menggunakan bahan baku dari Indonesia,
tenaga kerja di Cina, dan kemudian dijual di Amerika Serikat. Jarak tidak lagi
menjadi halangan bagi perusahaan untuk melakukan hal seperti itu.
2. Lokasi
Semakin pendeknya jarak tempuh dan juga semakin baiknya teknologi
komunikasi dan transportasi menjadikan cakupan operasi perusahaan bersifat
global. Operasi perusahaan tidak lagi dibatasi oleh batas-batas negara, tetapi
melebar sampai luar batas wilayah negara. Bahkan, identitas suatu
perusahaan, apakah perusahaan dari negara tertentu, semakin kabur. Sebagai
contoh, Nestle merupakan perusahaan Swiss. Namun, presiden direkturnya
adalah orang Jerman. Lebih dari 98% pendapatannya berasal dari luar Swiss.
Lebih dari 95% asetnya berada di luar Swiss. Perusahaan mempunyai 10
manajer, tetapi hanya lima orang yang berasal dari Swiss. Yang masih
menjadi identitas Swiss adalah kantor pusat yang masih berada di Swiss dan
investor Swiss masih memiliki sekitar 50% saham Nestle. Beberapa
perusahaan bahkan mempunyai kantor pusat di luar negara asalnya. Sebagai
contoh, Halliburton, perusahaan minyak Amerika Serikat, yang berdiri dan
berkembang di Amerika Serikat memutuskan untuk memindahkan kantor
pusatnya ke Dubai pada tahun 2010. Dengan perpindahan tersebut,
perusahaan tersebut secara legal bukan lagi merupakan perusahaan Amerika
Serikat. Dengan status baru tersebut, Halliburton tidak bisa lagi mengikuti
tender pekerjaan yang ditawarkan oleh Pemerintah Amerika Serikat untuk
beberapa proyek strategis. Sebagai contoh, beberapa tender pekerjaan
Departemen Pertahanan Amerika Serikat hanya bisa diikuti oleh perusahaan
Amerika Serikat.
2.46 Manajemen 
3. Sikap
Globalisasi harus diikuti dengan sikap yang sesuai dengan tuntutan
globalisasi. Jika tidak, manajer akan ditelan oleh gelombang globalisasi.
Sikap tersebut adalah sikap yang terbuka terhadap globalisasi dan sikap yang
selalu siap untuk berpartisipasi dalam gelombang globalisasi. Manajer harus
selalu terbuka untuk belajar ilmu-ilmu baru dan selalu siap bersaing dengan
perusahaan lain, bahkan dengan perusahaan dari negara lain. Interaksi dengan
perusahaan asing sering kali mendorong daya saing perusahaan jika
globalisasi disikapi dengan tepat. Sebagai contoh, perusahaan Korea Selatan
dan Jepang berkembang menjadi perusahaan global dengan mempelajari
perusahaan global dari Amerika Serikat atau negara lainnya. Samsung dan
Honda sebagai contoh berkembangnya perusahaan global dengan
mempelajari perusahaan-perusahaan global lainnya. Globalisasi menawarkan
kesempatan sekaligus ancaman. Jika perusahaan tidak bisa memberikan
respons atau sikap yang tepat, perusahaan bisa digilas oleh gelombang
globalisasi. Jika perusahaan bisa melakukan respons yang tepat, globalisasi
menawarkan banyak kesempatan.
B. STRUKTUR EKONOMI DUNIA
Gambar berikut ini menunjukkan peta dunia. Barangkali pembaca sudah

terbiasa dengan gambar tersebut. Tampak di dunia ini ada lima benua, yaitu
Asia, Amerika, Eropa, Afrika, dan Australia. Benua-benua tersebut kemudian
terbagi-bagi lagi dalam negara. Tahukah Anda berapa negara di dunia ini?
Gambar 2.6 Peta Dunia

 EKMA4116/MODUL 2 2.47
Saat ini, ada sekitar 150-an negara di dunia. Bagaimana perbandingan

ekonomi antarnegara-negara tersebut? Negara mana yang mempunyai ukuran
ekonomi terbesar di dunia? Negara dengan ekonomi yang besar tentunya
akan menjadi target pasar yang menarik untuk produk-produk kita. Tabel
berikut ini menyajikan 20 negara dengan ekonomi terbesar di dunia ini yang
dilihat dari GDP (gross domestic product) yang dihasilkan. Tabel tersebut
menunjukkan bahwa pada tahun 2011, secara total dunia menghasilkan gross
domestic product (GDP) senilai sekitar 69 triliun dolar Amerika Serikat (AS).
Negara penghasil GDP terbesar adalah Amerika Serikat dengan GDP sebesar
sekitar 15 triliun dolar Amerika Serikat. Cina menduduki tempat kedua
dengan GDP sebesar sekitar 7 triliun dolar AS. Indonesia berada di tempat
ke-16 dengan GDP sekitar 845 miliar dolar AS. Negara dengan populasi
terbesar kedua di dunia saat ini, yaitu India, mempunyai GDP sekitar 1,6
triliun dolar AS.
Tabel berikutnya menunjukkan GDP untuk negara-negara di ASEAN
(perhimpunan negara-negara di Asia Tenggara) tanpa memasukkan Indonesia
karena Indonesia sudah masuk di Tabel 2.6. Tercatat, GDP terbesar setelah
Indonesia dipegang oleh Thailand dengan nilai GDP sekitar 345 miliar dolar
AS. Timor Leste menduduki tempat paling rendah di ASEAN dengan nilai
GDP sekitar 4,3 miliar dolar AS.
Tabel berikutnya menunjukkan 10 negara dengan GDP paling rendah di
dunia. Tuvalu menduduki tempat paling rendah dengan nilai GDP sekitar 35
juta dolar AS. Terlihat bahwa negara-negara dengan GDP paling rendah
berada di Benua Afrika. Saat ini, Benua Afrika cenderung mempunyai
tingkat kemiskinan paling tinggi di dunia.
Tabel 2.6 Negara dengan GDP Terbesar
Rank Country/Region GDP (juta US$)

World (Dunia) 69,659,626
1 United States (Amerika Serikat) 15,094,025
2 China (Cina) 7,298,147n2
3 Japan (Jepang) 5,869,471
4 Germany (Jerman) 3,577,031
5 France (Prancis) 2,776,324
6 Brazil (Brazil) 2,492,908
7 United Kingdom (Inggris) 2,417,570
2.48 Manajemen 

8 Italy (Italia) 2,198,730
9 Russia (Rusia) 1,850,401
10 Canada (Kanada) 1,736,869
11 India (India) 1,676,143
12 Spain (Spanyol) 1,493,513
13 Australia (Australia) 1,488,221
14 Mexico (Meksiko) 1,154,784
15 Korea, South (Korea Selatan) 1,116,247
16 Indonesia 845,680
17 Netherlands (Belanda) 840,433
18 Turkey (Turki) 778,089
19 Switzerland (Swiss) 636,059
20 Saudi Arabia (Arab Saudi) 577,595
Sumber: IMF
Tabel 2.7 GDP Negara ASEAN

31 Thailand 345,649
36 Malaysia 278,680
38 Singapore 259,849
46 Philippines 213,129
57 Vietnam 122,722
112 Brunei 15,533
148 Timor-Leste 4,315
Sumber: IMF
Tabel 2.8 Negara dengan GDP Terendah

170 Guinea-Bissau 969
171 Solomon Islands 840
172 Grenada 822
173 Vanuatu 743
174 Saint Kitts and Nevis 715
175 Saint Vincent and the Grenadines 695
176 Samoa 630
177 Comoros 614
178 Dominica 489
 EKMA4116/MODUL 2 2.49

179 Tonga 439
180 São Tomé and Príncipe 248
181 Kiribati 167
182 Tuvalu 35
Sumber: IMF
Indikator kesejahteraan suatu negara yang lainnya adalah GDP per

kapita. Jika GDP mengukur nilai yamg diproduksi di negara tersebut secara
total, GDP per kapita dihitung dengan membagi total GDP dan jumlah
penduduk di negara tersebut. Perhatikan bahwa jumlah populasi yang besar
di suatu negara cenderung menurunkan GDP per kapita negara tersebut.
Tabel 2.9 menunjukkan bahwa negara dengan GDP per kapita terbesar di
dunia adalah Luxembourg dengan GDP per kapita sekitar 113 ribu dolar AS.
Tempat kedua diduduki oleh Qatar dengan nilai GDP per kapita sebesar $98
ribu dolar AS. Terlihat bahwa negara dengan GDP per kapita terbesar
kebanyakan dari negara-negara Eropa dan Arab. Singapura dan Jepang
merupakan negara Asia yang bisa menembus 20 negara dengan GDP per
kapita terbesar di dunia.
Tabel berikutnya menunjukkan GDP per kapita untuk negara-negara di
ASEAN, selain Singapura. Singapura masuk di Tabel 2.9 menjadi negara
dengan GDP per kapita terbesar nomor 13 di dunia. Setelah Singapura,
Brunei tercatat sebagai negara dengan GDP per kapita terbesar di Asia
Tenggara dengan nilai GDP per kapita sekitar 36 ribu dolar AS. Indonesia
berada pada urutan ke-110 negara dengan GDP per kapita terbesar di dunia
dengan nilai GDP per kapita sebesar 3.500 dolar AS.
2.50 Manajemen 
Tabel 2.9 Negara dengan GDP Per Kapita Terbesar

1 Luxembourg 113,533
2 Qatar 98,329
3 Norway 97,255
4 Switzerland 81,161
5 United Arab Emirates 67,008
6 Australia 65,477
7 Denmark 59,928
8 Sweden 56,956
9 Canada 50,436
10 Netherlands 49,350
11 Austria 49,809
12 Finland
13 Singapore 49,271
14 United States 48,387
15 Kuwait 47,982
16 Ireland 47,513
17 Belgium 46,878
18 Japan 45,920
19 France 44,008
20 Germany 43,742
Sumber: IMF
Tabel 2.8 menyajikan 10 negara dengan GDP per kapita terendah di

dunia ini. Sama seperti sebelumnya, negara dengan GDP per kapita terendah
di dunia ini didominasi oleh negara-negara di Afrika. Hasil tersebut
menunjukkan bahwa Afrika merupakan benua dengan negara-negara
termiskin di dunia.
Tabel 2.10 GDP Per Kapita Negara ASEAN

24 Brunei 36,584
64 Malaysia 9,700
 EKMA4116/MODUL 2 2.51

90 Thailand 5,394
110 Indonesia 3,509
126 Philippines 2,223
141 Vietnam 1,374
Sumber: IMF
Tabel 2.11 Negara dengan GDP Per Kapita Paling Rendah
163 Burkina Faso 664

164 Nepal 653
165 Rwanda 605
166 Afghanistan 585
167 Mozambique 583
168 Guinea-Bissau 576
169 Tanzania 553
170 Gambia, The 543
171 Togo 506
172 Guinea 492
173 Uganda 478
174 Eritrea 475
175 Madagascar 459
176 Central African Republic 456
177 Niger 399
178 Sierra Leone 366
179 Ethiopia 360
180 Malawi 351
181 Liberia 298
182 Burundi 279
183 Congo, Democratic Republic of the 216
Sumber: IMF
Dunia mengalami perkembangan yang dinamis. Pada tahun 2020,

diperkirakan akan ada pergeseran dalam kekuatan ekonomi dunia
dibandingkan dengan tahun 2010. Ekonomi negara berkembang akan
2.52 Manajemen 
meningkat peranannya. Cina diperkirakan akan mengalahkan Amerika

Serikat menjadi negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Meningkatnya
kekuatan ekonomi beberapa negara Asia merupakan kesempatan bagi dunia
bisnis, termasuk untuk bisnis konsumsi, elektronik, dan peralatan lainnya.
Tentunya, perkembangan ekonomi tersebut dibarengi dengan tantangan
terhadap lingkungan dunia. Perkembangan ekonomi yang pesat cenderung
berpotensi merusak lingkungan dunia. Tabel berikut ini menunjukkan
perkiraan 10 negara dengan GDP terbesar pada tahun 2020.
Tabel 2.12 Sepuluh Negara dengan GDP Terbesar Tahun 2020
Ranking Negara GDP (juta $ Amerika Serikat)

1 Cina 28.124.970
2 Amerika Serikat 22.644.910
3 India 10.225.943
4 Jepang 6.196.979
5 Rusia 4.326.987
6 Jerman 3.981.033
7 Brazil 3.868.813
8 Inggris 3.360.442
9 Prancis 3.214.921
10 Meksiko 2.838.722
Tabel tersebut menunjukkan bahwa negara maju mengalami pelambatan

ekonomi dibandingkan dengan negara berkembang. Cina dan India
diperkirakan akan tumbuh dengan pesat. Jika pada tahun 2010 persentase
ekonomi Cina terhadap ekonomi dunia sekitar 13%, pada tahun 2020
persentase tersebut menjadi sekitar 20%. Pada tahun 2020, ada lima negara
berkembang saat ini yang menjadi kekuatan dunia, yaitu Cina, India, Rusia,
Brazil, dan Meksiko. Kekuatan ekonomi dunia menjadi lebih seimbang saat
itu.
Beberapa implikasi dari kondisi ekonomi pada tahun 2020 bisa
diperkirakan sebagai berikut.
1. Pasar negara berkembang mempunyai potensi yang sangat besar. Jumlah
penduduk negara berkembang jauh melebihi penduduk negara maju.
Sebagai contoh, kombinasi penduduk negara Brazil, Rusia, Cina, dan
India bisa mencapai sekitar 2,8 miliar orang, sedangkan gabungan
penduduk negara maju, seperti negara G7, hanya berjumlah sekitar 700
 EKMA4116/MODUL 2 2.53
juta orang. Dengan demikian, negara berkembang menyediakan potensi

pasar yang sangat besar.
2. Penduduk yang besar tersebut akan dibarengi dengan pertumbuhan kelas
menengah atas di negara berkembang. Sebagai contoh, jumlah keluarga
dengan penghasilan di atas 10.000 dolar AS di Cina diperkirakan akan
meningkat empat kali lipat dari sekitar 57 juta keluarga pada tahun 2010
menjadi sekitar 220 juta keluarga pada tahun 2020. Kelas tersebut
membutuhkan barang-barang luks dan barang yang tidak memenuhi
kebutuhan dasar saja.
3. Jumlah penduduk di negara berkembang cenderung lebih muda
dibandingkan di negara maju. Proporsi penduduk dengan usia di bawah
25 tahun di negara berkembang mencapai sekitar 40% dibandingkan
dengan sekitar 27% untuk negara Uni Eropa. Penduduk muda
menyediakan pasar untuk barang-barang, seperti kebutuhan rumah
tangga, mobil, dan sebagainya. Secara absolut, Cina dan India masih
mempunyai penduduk dengan usia di atas 65 tahun paling besar di dunia
pada tahun 2020.
4. Dengan ekonomi yang semakin besar, negara berkembang mempunyai
potensi untuk menjadi investor asing. Sejak tahun 2000-an, Cina dan
India menjadi investor asing besar di Afrika. Kerja sama antarnegara
berkembang mempunyai potensi untuk lebih memajukan dunia.
5. Dengan semakin meningkatnya kekuatan ekonomi negara berkembang,
kekuatan politik mereka juga akan semakin meningkat. Cina, sebagai
contoh, sejak tahun 2010 menjadi pemegang saham terbesar ketiga di
Bank Dunia.
6. Perkembangan ekonomi negara berkembang bisa memunculkan potensi
negatif, yaitu mempercepat pemanasan dunia (global warming) dan
perusakan lingkungan. Polusi di negara berkembang akan meningkat
seiring dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi negara-negara
tersebut.
7. Potensi krisis ekonomi di negara berkembang juga semakin besar.
Meningkatnya ekonomi negara berkembang akan semakin mendorong
aliran dana asing ke negara-negara tersebut. Aliran dana asing tersebut
berpotensi mendorong bubble (harga meningkat terlalu tinggi
dibandingkan dengan fundamentalnya) dan berpotensi mendestabilkan
ekonomi negara tersebut. Jika sesuatu yang jelek terjadi di negara
tersebut, dana asing akan dengan cepat keluar dari negara tersebut dan
2.54 Manajemen 
bisa mengakibatkan jatuhnya harga-harga di pasar keuangan negara

tersebut. Fenomena tersebut sering disebut sebagai hot money, yaitu dana
asing bisa masuk dan keluar dengan cepat.
C. PERUSAHAAN MULTINASIONAL (MULTINATIONAL

CORPORATION /MNC)
1. Karakteristik MNC
Perusahaan multinasional secara fisik bisa didefinisikan sebagai
perusahaan yang beroperasi di dua negara atau lebih. Sebagai contoh, ada
perusahaan Indonesia mempunyai pabrik di Malaysia. Perusahaan tersebut
bisa dinamakan sebagai perusahaan MNC. Saat ini, bukanlah sesuatu yang
mengherankan jika MNC beroperasi di lebih dari 100 negara di dunia
mempunyai sekian ratus cabang dan anak perusahaan yang tersebar di ratusan
negara-negara tersebut. Definisi fisik barangkali tidak begitu penting. Yang
lebih penting lagi adalah definisi perilaku dari MNC. Dari sisi perilaku, MNC
bisa didefinisikan sebagai perusahaan yang dikelola oleh manajer global,
yaitu manajer yang berusaha mengoptimalkan sumber daya global atau
sumber daya lintas negara. Sebagai ilustrasi, misalnya ada MNC yang
memproduksi pakaian.
Ilustrasi: MNC mencoba mengoptimalkan sumber daya di dunia

MNC yang dikelola oleh manajer global berusaha mengoptimalkan
sumber daya yang ada di dunia dengan melintasi batas negara. Berikut ini
ilustrasi MNC hipotetis, misalnya suatu MNC yang memproduksi pakaian.
Berikut ini daftar input yang digunakan dan asalnya.
1. Model/fashion
Paris. Siapa yang tidak kenal Paris sebagai pusat mode dunia? Model
pakaian diambilkan dari Paris.
2. Kapas
Kapas untuk menghasilkan kain diperoleh dari Cina. Cina merupakan
produsen kapas terbesar di dunia.
3. Pasar
Negara mana yang mempunyai ekonomi paling besar di dunia?
Barangkali Amerika Serikat. Dengan penduduk sekitar 300 juta dan dengan
pendapatan per kapita sekitar $40.000 per tahun, total ekonomi AS bisa
mencapai $12 triliun. Bandingkan dengan total ekonomi Indonesia ($1.200
 EKMA4116/MODUL 2 2.55
kali 250 juta = $300 miliar). Ekonomi AS 40 kali lebih besar dibandingkan
dengan ekonomi Indonesia.
4. Tenaga kerja
Negara mana yang bisa memberikan tenaga kerja murah dengan kualitas
baik? Barangkali Cina bisa menjadi salah satu pilihan. Dengan penduduk
lebih dari 1 miliar orang, Cina jelas bisa menawarkan tenaga kerja murah
yang hampir tidak terbatas.
5. Incorporated
Di mana MNC mencatatkan perusahaannya? Biasanya, pertimbangan
untuk mencatatkan perusahaannya adalah negara dengan infrastruktur yang
baik dan pajak rendah. Infrastruktur tersebut meliputi infrastruktur hukum
(peraturan perundangan yang jelas) dan infrastruktur teknologi (misalnya
jaringan komunikasi yang baik). Bermuda bisa menjadi salah satu pilihan.
Negara ini tidak membebankan pajak personal, capital gain, ataupun pajak
warisan.
6. Manajer
Manajer bisa diambilkan dari negara sekitar, misalnya Filipina. Filipina
mempunyai tradisi perguruan tinggi yang cukup kuat sehingga lulusan
perguruan tinggi mereka bisa menjadi salah satu pilihan.
7. Mesin
Mesin bisa didatangkan dari Jerman. Jerman dikenal sebagai salah satu
negara yang memproduksi mesin yang andal.
8. Dana
Negara mana yang mempunyai stereotipe penghasil dana murah?
Barangkali Jepang. Dengan tingkat bunga yang sangat rendah, masyarakat
Jepang masih gemar menabung. Bunga di Jepang berada sekitar 0,1% pada
tahun 2010 dan merupakan tingkat bunga terendah di dunia saat itu.
9. Pemilik
Pemiliknya adalah orang Indonesia.
MNC merupakan contoh institusi yang berkembang mengikuti dan

memanfaatkan globalisasi. Pertumbuhan perusahaan multinasional sebagian
disebabkan oleh perkembangan teknologi yang pesat di samping oleh
berubahnya situasi sosial dan politik dunia. Teknologi komunikasi dan
transportasi merupakan contoh teknologi yang akan mendorong pertumbuhan
perusahaan multinasional.
2.56 Manajemen 
MNC berkembang atas prinsip dasar bahwa input perusahaan adalah

mobil (bisa dipindah-pindahkan dengan mudah). Dalam ilustrasi di atas,
input MNC pakaian berasal dari seluruh dunia. Kemudian, input tersebut bisa
dipindah-pindahkan dengan mudah. Sebagai contoh, mesin dari Jerman bisa
dengan mudah dibawa ke Cina, tempat pabrik tekstil tersebut berdiri. Dana
dari Jepang dengan mudah ditransfer ke Jerman (untuk membayar mesin)
atau Cina (untuk membayar tenaga kerjanya). Perkembangan teknologi
memungkinkan perpindahan input yang mudah seperti itu.
MNC sering dikontraskan dengan teori keunggulan komparatif dari
David Ricardo (hidup abad ke-17). David Ricardo yang merupakan ekonom
klasik berpendapat bahwa negara mestinya memproduksi barang sesuai
dengan keunggulan komparatifnya. Kemudian, negara-negara di dunia
melakukan pertukaran produk yang dihasilkannya. Dengan cara tersebut,
perdagangan dunia akan terbentuk. Kemakmuran dunia akan meningkat.
Sebagai ilustrasi, misal kita menggunakan dua negara, yaitu Indonesia dan
Amerika Serikat. Apa keunggulan komparatif Indonesia dan Amerika
Serikat? Indonesia barangkali mempunyai tenaga kerja yang lebih murah
dibandingkan Amerika Serikat. Amerika Serikat mempunyai keunggulan
teknologi, yaitu teknologi yang canggih. Indonesia sebaiknya memproduksi
barang berbasiskan keunggulan komparatifnya dan tenaga kerja murah.
Produk apa? Mungkin pakaian karena pakaian tidak membutuhkan teknologi
canggih dan tenaga kerja murah bisa menekan harga pakaian. Amerika
Serikat sebaiknya memproduksi barang sesuai dengan keunggulan
komparatifnya, yaitu teknologi canggih. Produk apa? Misalkan, pesawat jet.
Pesawat jet membutuhkan teknologi yang canggih. Kemudian, Indonesia dan
Amerika Serikat melakukan pertukaran. Indonesia menjual pakaiannya ke
Amerika Serikat, sedangkan Amerika Serikat menjual pesawat jetnya ke
Indonesia. Cara tersebut akan mendorong perdagangan dunia yang akan
meningkatkan kemakmuran dunia.
Cara tersebut akan jauh lebih baik dibandingkan kalau Indonesia
memproduksi pesawat jet atau Amerika Serikat memproduksi pakaian. Cara
seperti ini tidak akan menghasilkan output yang optimal. Cara kerja yang
dibayangkan oleh David Ricardo didasarkan pada prinsip dasar bahwa input
adalah tidak mobile (tidak bisa dipindah-pindahkan). Dengan demikian,
masing-masing negara sudah ditakdirkan atau bernasib menjadi negara
dengan karakteristik tertentu. Indonesia ditakdirkan menjadi negara dengan
tenaga kerja murah dan tidak akan pernah bisa menjadi negara dengan
 EKMA4116/MODUL 2 2.57
teknologi canggih. Amerika Serikat ditakdirkan menjadi negara dengan

teknologi canggih.
Perkembangan teknologi dan sosial dunia menyingkirkan prinsip yang
dibayangkan oleh David Ricardo tersebut. Perkembangan teknologi membuat
input menjadi sangat mudah dipindah-pindahkan. Sebagai contoh, pada
zaman David Ricardo, proses mentransfer uang dari Jepang ke Jerman
merupakan proses yang sangat sulit. Uang ditaruh di kapal, yang kemudian
berlayar melewati Asia, memutar di Afrika (karena belum ada terusan Suez),
dan datang di Jerman setahun kemudian. Sekarang, proses transfer dana dari
Jepang ke Jerman dilakukan melalui kawat dan memakan waktu maksimal
satu minggu. Pada zaman David Ricardo, mengirimkan desain dari Italia ke
Cina bisa memakan waktu berbulan-bulan. Sekarang ini, proses mengirimkan
desain tersebut bisa melalui e-mail dan hanya membutuhkan waktu lima
menitan. Perkembangan sosial membantu berkembangnya MNC, di samping
MNC juga mendorong perkembangan sosial tersebut. Perkembangan sosial
yang dimaksud adalah kecenderungan semakin homogennya budaya dunia.
Sebagai contoh, saat ini pola pakaian dunia kerja (dressing code) yang
standar adalah pakaian dengan dasi. Kita menjumpai pola berpakaian ini di
mana-mana, baik di Amerika Serikat maupun di Indonesia. Makanan cepat
saji (fast food) juga sudah mulai merambah dunia, baik di Amerika Serikat
maupun Indonesia. Kita biasa menjumpai restoran McDonald di AS ataupun
Indonesia. Di Indonesia, juga berkembang model makanan cepat saji versi
Indonesia, seperti Yogya Chicken (ayam goreng) atau Mister Burger
(burger).
Contoh berikut ini menggambarkan bagaimana MNC mengembangkan
international value chain (rantai nilai atau rantai pasokan internasional)
untuk mendorong daya saing mereka. The Limited, sebuah perusahaan ritel
pakaian yang berpusat di Columbus, Ohio, Amerika Serikat, mempunyai
sekitar 3.200 outlet. Untuk mempercepat siklus produknya, The Limited
menggunakan teknologi komunikasi. Melalui kantor pusatnya, perusahaan
memonitor produk mana yang laku keras. Setelah memperoleh informasi
tersebut, kantor pusat mengirimkan order melalui satelit ke pabrik-pabriknya
di Amerika Serikat, Hongkong, Korea Selatan, dan Singapura. Setelah
produk selesai dibuat, produk tersebut kemudian dikirimkan ke Columbus,
Ohio, Amerika Serikat, melalui Boeing 747 yang disewa dengan
penerbangan empat kali seminggu. Dengan pusat distribusi yang sangat
otomatis, produk kemudian disortir, diberi label harga, dan disiapkan untuk
2.58 Manajemen 
dikirim dalam waktu 48 jam. Kemudian, dengan truk dan pesawat terbang,
produk tersebut dikirim ke 3.200 outlet (toko) The Limited yang tersebar,
baik di Amerika Serikat, Eropa, maupun produk katalognya (penjualan
langsung ke konsumen). Dalam waktu 60 hari, setelah order dilakukan,
barang sudah siap dijual di toko-toko The Limited. Dengan cara semacam itu,
The Limited bisa memperpendek jangka waktu order, sedangkan pesaing lain
biasanya membutuhkan waktu sekitar enam bulan. The Limited mempunyai
daya saing yang lebih baik dengan cara semacam itu. Teknologi transportasi
dan komunikasi menjadi kunci dalam manajemen The Limited tersebut.
Tabel berikut ini menyajikan 20 MNC terbesar di dunia yang diurutkan
dari nilai pendapatannya (revenue) pada tahun 2011.
Tabel 2.13 Dua Puluh MNC Terbesar di Dunia
Revenues Profits
Ranking Perusahaan ($ millions) ($ millions)
1 Wal-Mart Stores 421,849 16,389
2 Royal Dutch Shell 378,152 20,127
3 Exxon Mobil 354,674 30,460
4 BP 308,928 -3,719
5 Sinopec Group 273,422 7,629
6 China National Petroleum 240,192 14,367
7 State Grid 226,294 4,556
8 Toyota Motor 221,760 4,766
9 Japan Post Holdings 203,958 4,891
10 Chevron 196,337 19,024
11 Total 186,055 14,001
12 Conoco Phillips 184,966 11,358
13 Volkswagen 168,041 9,053
14 AXA 162,236 3,641
15 Fannie Mae 153,825 -14,014
16 General Electric 151,628 11,644
17 ING Group 147,052 3,678
18 Glencore International 144,978 1,291
19 Berkshire Hathaway 136,185 12,967
20 General Motors 135,592 6,172
Terlihat bahwa Wal-Mart merupakan MNC terbesar dunia dengan nilai

pendapatannya mencapai sekitar 421 miliar dolar AS. Wal-Mart merupakan
perusahaan toko ritel yang menjual berbagai barang kebutuhan langsung ke
 EKMA4116/MODUL 2 2.59
konsumen. Perusahaan minyak banyak yang tercatat dalam daftar tersebut,

seperti Royal Dutch Shell atau Exxon.
Contoh prinsip kerja MNC

MNC beroperasi berdasarkan prinsip berikut ini (kolom kiri). Sebagai
perbandingan, dunia yang dibayangkan oleh David Ricardo melalui teori
keunggulan komparatifnya bisa dilihat pada kolom kanan.
Mekanisme Kerja MNC Perusahaan di Bawah Teori Keunggulan

Komparatif
1. Input sangat mudah dipindah- 1. Input sulit untuk dipindah-pindahkan
pindahkan. Bahan baku dari satu antarnegara
negara dipindahkan ke negara lain 2. Negara sudah ditakdirkan menjadi
dengan cepat negara yang tertentu
2. Negara bisa belajar untuk 3. Negara hanya memproduksi barang
menguasai keterampilan yang baru berbasiskan keunggulan
3. Prinsip yang dinamis komparatifnya
4. Negara bisa memproduksi barang 4. Prinsip yang statis
yang beragam
2. Motif Perusahaan Multinasional

Sejarah menunjukkan pertumbuhan perusahaan multinasional bukan
hasil dari perencanaan yang sistematis pada mulanya. Pertumbuhan tersebut
terutama disebabkan oleh reaksi untuk memanfaatkan sumber daya dan
kesempatan yang muncul. Serangkaian reaksi terhadap perubahan situasi
mendorong perusahaan untuk melakukan go international. Sebagai contoh,
persaingan keras di dalam negeri mendorong perusahaan mencari ekspansi ke
luar, misalnya mencari tenaga kerja murah, menghindari persaingan dalam
negeri, dan setelah berhasil di pasar luar negeri, perusahaan bisa melakukan
konsolidasi di dalam negeri. Beberapa situasi berikut ini mendorong
organisasi melakukan ekspansi ke luar negeri (go international).
a. Mencari bahan mentah

Motivasi mencari bahan mentah merupakan motivasi klasik. Kolonisasi
pada mulanya didorong oleh motivasi mencari bahan mentah. Belanda
dengan VOC-nya datang ke Indonesia bertujuan mencari rempah-rempah.
2.60 Manajemen 
Rempah-rempah tersebut bisa dipakai untuk menghangatkan tubuh dan juga

mengawetkan makanan. Pada zaman kulkas atau lemari es belum ditemukan,
tentunya rempah-rempah menjadi komoditas yang sangat berharga. Saat ini,
rempah-rempah barangkali bukan lagi merupakan komoditas yang nilainya
sangat tinggi, tetapi banyak perusahaan multinasional modern yang
mempunyai paralelisasi dengan VOC. Perusahaan Exxon atau Caltex
misalnya merupakan perusahaan yang mencari bahan baku (minyak dalam
hal ini) di luar negeri. Perusahaan pertambangan juga merupakan contoh
perusahaan yang mencari bahan baku ke luar negeri. Perusahaan-perusahaan
tersebut justru merupakan pionir dalam pertumbuhan perusahaan
multinasional. Mereka mulai banyak menginvestasikan dananya ke luar
negeri pada awal abad ke 20-an.
b. Mencari pasar
Motivasi pasar saat ini mendominasi pertumbuhan perusahaan
multinasional. Perusahaan multinasional, seperti IBM, Unilever, Toyota, dan
Coca-Cola, mendirikan cabang atau anak perusahaan luar negeri untuk
mendorong penjualan mereka. Pada waktu Perang Dunia II berakhir, banyak
perusahaan Amerika Serikat memasuki Eropa untuk membangun kembali
Eropa yang hancur karena perang tersebut. Aliran modal tersebut mendorong
tumbuhnya perusahaan multinasional. Perusahaan multinasional, seperti
McDonald’s dan Dunkin Donut, memasuki pasar Indonesia untuk
memanfaatkan pasar Indonesia yang besar. Toyota mendirikan pabrik di
Amerika Serikat dengan tujuan membebaskan diri dari fluktuasi kurs yen-
dolar. Dengan demikian, hal itu menjamin lancarnya suplai mobil ke
Amerika Serikat. Perekonomian dunia yang semakin terbuka akan
mendorong motivasi semacam ini yang bisa berakibat munculnya persaingan
antara perusahaan multinasional dan perusahaan domestik. Dengan
persaingan atau interaksi tersebut, perusahaan domestik diharapkan
berperilaku seperti perusahaan multinasional atau dengan kata lain semakin
mendorong ekspansi ke luar negeri (go international).
c. Meminimalkan biaya
Perusahaan multinasional dengan ciri semacam ini merupakan fenomena
paling baru (dibandingkan sebelumnya). Perusahaan multinasional berusaha
mencari tempat biaya produksi bisa menjadi lebih rendah. Sebagai contoh,
perusahaan tekstil di negara Amerika Serikat tidak akan kompetitif apabila
 EKMA4116/MODUL 2 2.61
menggunakan tenaga kerja AS karena tenaga kerja di AS sudah terlalu tinggi

tingkat upahnya. Untuk menjaga daya saingnya, perusahaan tersebut
merelokasi pabriknya ke luar negeri atau ke negara dengan tenaga kerja
murah, seperti Indonesia atau Cina. Perusahaan elektronik banyak yang
memproduksi komponennya di negara dengan tenaga kerja murah.
Komponen komputer IBM, kalkulator Casio, atau stereo-system Sony banyak
diproduksi di Malaysia, Taiwan, atau Indonesia.
d. Motif lain
Di samping motif seperti yang disebutkan di muka, banyak perusahaan
multinasional melakukan ekspansi ke luar negeri dengan motif lain, seperti
memperoleh akses ke perkembangan teknologi dunia. Perusahaan Jepang
atau Eropa banyak yang membeli perusahaan Amerika Serikat atau bekerja
sama dengan universitas di Amerika Serikat. Tujuannya, memperoleh akses
ke perkembangan teknologi dunia yang terbaru. Sebaliknya, perusahaan
seperti IBM mempunyai divisi riset di Swiss (Eropa) dengan tujuan yang
sama. Pemilihan tempat atau negara tentunya tergantung pada kemajuan
teknologi yang ingin diikuti. Di samping motivasi memperoleh akses, banyak
perusahaan multinasional melakukan ekspansi ke luar dengan tujuan
memperoleh keamanan dari pergolakan politik. Pada waktu Hongkong akan
diserahkan kembali ke Cina, banyak perusahaan Hongkong yang
mengalihkan sahamnya atau melakukan investasi ke luar negeri karena
mereka khawatir pengalihan tersebut mempunyai efek negatif terhadap
perusahaan mereka. Perusahaan yang dipunyai minoritas di negara
berkembang banyak yang melakukan investasi ke luar negeri dengan tujuan
memperoleh keamanan politis atau berjaga-jaga terhadap kemungkinan
pergolakan politik di negara tersebut.
Motif-motif yang telah disebutkan itu tidak saling menghilangkan, tetapi
saling melengkapi. Perusahaan melakukan ekspansi ke luar negeri tidak
hanya karena satu motif, tetapi bisa karena beberapa motif sekaligus. Sebagai
contoh, perusahaan Toyota atau Sony melakukan ekspansi ke Indonesia
dengan tujuan mencari tenaga kerja murah, di samping ingin memanfaatkan
pasar Indonesia yang potensial.
3. Evolusi Perusahaan Multinasional

Kehadiran perusahaan multinasional atau ekspansi ke luar negeri tidak
terjadi secara langsung, tetapi terjadi secara bertahap. Pada mulanya,
2.62 Manajemen 
perusahaan mengidentifikasi kesempatan pasar yang ada di luar negeri,

kemudian mengekspor barang ke luar negeri. Cara semacam itu mempunyai
keuntungan karena risiko yang dihadapi kecil, biaya persiapan kecil, dan
keuntungan cepat diperoleh. Namun, cara tersebut mempunyai kelemahan
karena belum memanfaatkan pasar luar negeri secara optimal. Setelah
perusahaan mengenali pasar lebih baik, perusahaan bisa melangkah lebih
lanjut dengan mendirikan fasilitas pelayanan atau mendirikan cabang
perusahaan di luar negeri. Setelah mengenali pasar luar negeri lebih lanjut,
perusahaan bisa mendirikan pusat distribusi di luar negeri. Kemudian, setelah
pusat distribusi menunjukkan prospek yang menarik, perusahaan bisa
meningkatkan kehadirannya secara penuh dengan mendirikan fasilitas
produksi di luar negeri.
Ekspor  Fasilitas Pelayanan Luar Pusat Fasilitas Produksi

Negeri Distribusi (Kehadiran Penuh di
 Cabang Luar Negeri Luar Negeri)
 Mendirikan Sendiri
 Membeli
Perusahaan
 Lisensi
Gambar 2.7 Evolusi MNC
Dengan mendirikan fasilitas produksi di luar negeri, perusahaan bisa

memanfaatkan secara penuh potensi pasar luar negeri. Tentunya, risiko yang
dihadapi juga akan semakin meningkat, di samping biaya yang tidak murah.
Dengan cara semacam ini, perusahaan bisa melayani pasar luar negeri dengan
lebih cepat dan dengan komitmen yang lebih kuat. Hasil yang diharapkan
adalah meningkatnya penjualan yang berarti meningkatnya keuntungan dan
stabilitas suplai bisa diharapkan. Keuntungan terakhir ini terutama
bermanfaat untuk unit yang memproduksi barang antara dan kemudian dijual
ke perusahaan lain atau ke unit yang lain. Situasi tertentu juga mendorong
produksi di luar negeri menjadi keharusan. Sebagai contoh, Departemen
Pertahanan Amerika Serikat (Pentagon) mengharuskan pemasok militer AS
mendirikan pabriknya di Amerika Serikat. Pentagon tidak mau pasokan
senjata militer terganggu apabila produksi dilakukan di luar AS.
Investasi di luar negeri bisa dilakukan dengan membangun pabrik sendiri
atau membeli perusahaan lain yang sudah jadi. Masing-masing mempunyai
 EKMA4116/MODUL 2 2.63
keuntungan dan kerugian. Membeli perusahaan yang sudah jadi mempunyai

keuntungan: cepat memasuki pasar. Keuntungan semacam ini akan semakin
terasa jika perusahaan memasuki pasar terlambat dibandingkan pesaingnya.
Kelemahan cara semacam ini antara lain kemungkinan sulitnya
mengintegrasikan perusahaan yang dibeli dengan perusahaan pusat, di
samping biaya yang dikeluarkan bisa melebihi biaya mendirikan pabrik
secara langsung. Kadang-kadang situasi mengharuskan perusahaan
membangun pabrik, bukannya membeli perusahaan yang ada. Perusahaan
yang mempunyai proses produksi dan peralatan yang khusus terpaksa harus
membangun pabrik sendiri agar pabrik tersebut konsisten dengan pabrik yang
dipunyai di negara asalnya. Jika tidak ada partner lokal, perusahaan
multinasional terpaksa harus membangun sendiri perusahaan di luar negeri.
Mendirikan pabrik sendiri mempunyai keuntungan karena perusahaan
mempunyai fleksibilitas karena biaya bisa ditekan menjadi lebih murah
dibandingkan dengan membeli perusahaan. Kelemahan pendekatan ini adalah
lamanya waktu yang diperlukan untuk memasuki pasar. Jika persaingan
membutuhkan kecepatan memasuki pasar, cara ini menjadi tidak menarik.
Alternatif lain, di samping kedua cara yang disebutkan, adalah lisensi.
Lisensi merupakan perjanjian antara pihak pertama (licensor) yang memberi
izin dan pihak kedua (licensee) untuk menggunakan merek atau proses
produksi sesuai dengan kesepakatan tertentu. Pemberi izin memperoleh fee
(pembayaran) sebagai balasannya. Pemberi izin akan memberi bantuan
manajerial ataupun teknis kepada pihak kedua. Pihak kedua harus memenuhi
kesepakatan tertentu, misalnya harus menjaga standar kualitas tertentu dan
membeli bahan tertentu dari licensor atau pihak yang ditunjuk. Tentunya,
cara semacam itu membatasi fleksibilitas licensee. Hal itu merupakan
kelemahan lisensi. Keuntungan bagi pihak kedua adalah bantuan dari pihak
pertama dan merek atau proses produksi yang mapan yang berarti bisa
mengurangi risiko bisnis. Rumah makan McDonald's merupakan contoh
lisensi yang sangat populer.
2.64 Manajemen 
LA TIHA N

Identifikasi dan pilih salah satu perusahaan MNC. Baca profil MNC
tersebut (produknya, negara-negara MNC tersebut beroperasi, nilai
penjualannya, komposisi penjualan dari domestik dan asing, jumlah tenaga
kerja, dan sebagainya). Tunjukkan bagaimana MNC tersebut berusaha
mengoptimalkan sumber daya di dunia ini.
Cari informasi dari internet. Banyak perusahaan MNC yang sudah sering
kita dengar. Pergi ke website perusahaan tersebut. Baca dan tuliskan profil
perusahaan tersebut yang menunjukkan ke-MNC-an perusahaan tersebut
(misal jumlah negara tempat operasi dan sebagainya). Tunjukkan juga
bagaimana perusahaan tersebut membangun operasi multinasionalnya (baca
contoh perusahaan The Limited).
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan globalisasi. Globalisasi saat ini
merupakan isu yang sangat relevan dengan manajemen. Dunia saat ini
praktis sudah masuk dalam era globalisasi yang ditandai dengan
menyempitnya jarak tempuh antardunia. Semakin cepatnya berita
menyebar dari satu negara ke negara lainnya, semakin berkurangnya
pembatasan antarnegara. Globalisasi perlu direspons dengan sikap yang
terbuka, bersedia membuka diri dan belajar dari negara lain, serta selalu
berusaha memperbaiki diri sehingga globalisasi bisa menjadi
kesempatan bagi perusahaan.
Bagian berikutnya membicarakan struktur ekonomi dunia. Amerika
Serikat saat ini masih menjadi negara dengan ekonomi (diukur dengan
GDP) terbesar di dunia. Pada tahun 2020, Cina diperkirakan akan
menjadi negara dengan ekonomi terbesar di dunia. Perubahan struktur
ekonomi dunia saat ini dibandingkan tahun 2020 akan mempunyai
beberapa implikasi bisnis. Bagian terakhir membicarakan perusahaan
multinasional (multinational corporation atau MNC). MNC merupakan
perusahaan yang beroperasi di dua negara atau lebih. Lebih dari
 EKMA4116/MODUL 2 2.65
pengertian fisik, MNC ditandai dengan perilaku manajernya yang selalu

berusaha mengoptimalkan sumber daya dunia (lintas batas negara).
MNC merupakan contoh organisasi yang berusaha memanfaatkan
globalisasi. MNC bekerja dengan prinsip bahwa input perusahaan sangat
mudah dipindah-pindahkan (mobil). Prinsip ini berbeda dengan
pandangan ekonom klasik, seperti David Ricardo. David Ricardo
merumuskan konsep comparative advantage. Negara seharusnya
memproduksi barang berbasiskan keunggulan komparatifnya. Ada
beberapa motif perusahaan go international, seperti mencari bahan
mentah, mencari pasar, dan mencari teknologi. Evolusi perusahaan MNC
dilakukan secara bertahap. Pertama, perusahaan melakukan ekspor. Jika
kondisinya lebih pasti, MNC bisa melangkah lebih lanjut, misalnya
mendirikan kantor penjualan dan cabang di negara lain. Tahap
berikutnya, untuk mengoptimalkan keuntungan, MNC bisa hadir
sepenuhnya di negara lain, yaitu mendirikan pabrik dan mendirikan
kantor penjualan. MNC hadir penuh di negara asing.
TE S F O RMA TIF 3
1) David Ricardo menganjurkan negara untuk memproduksi barang

berbasiskan keunggulan komparatif. Teori tersebut dinamakan ….
A. multinational corporation
B. comparative advantage
C. competitive advantage
D. globalisasi
2) Negara dengan ekonomi terbesar tahun 2020 diperkirakan adalah ….

A. Amerika Serikat
B. India
C. Inggris
D. Cina
3) Globalisasi ditandai dengan ….

A. meningkatnya batasan antarnegara
B. perdagangan internasional melambat karena terbentuknya blok
ekonomi dunia
C. perpindahan modal antarnegara yang semakin cepat
D. kecenderungan negara memproduksi barang berbasiskan keunggulan
komparatif
2.66 Manajemen 
4) Coca-Cola membuka anak perusahaan di Indonesia karena melihat

jumlah penduduk Indonesia yang sangat besar dan penghasilan rakyat
Indonesia yang semakin meningkat. Motif perusahaan tersebut datang ke
Indonesia adalah ….
A. motif mencari pasar
B. motif mencari bahan baku
C. motif mencari teknologi
D. motif mencari keamanan
5) Pizza Hut, McDonald, dan Burger King merupakan contoh MNC yang
berkembang dengan menggunakan model ….
A. membeli perusahaan lokal
B. mendirikan perusahaan baru di negara asing
C. menggunakan lisensi (franchise atau waralaba)
D. menggunakan perusahaan lain
6) Berikut ini beberapa implikasi dari perkembangan ekonomi dunia pada

tahun 2020, yaitu ….
A. penduduk di negara berkembang lebih tua dibandingkan di negara
maju
B. jumlah penduduk di negara berkembang lebih sedikit dibandingkan
di negara maju
C. meningkatnya kekuatan ekonomi akan mendorong peningkatan
kekuatan politik
D. jumlah kelas menengah di negara berkembang tidak akan bertambah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4116/MODUL 2 2.67

belum dikuasai.
2.68 Manajemen 
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) A 1) A 1) B
2) B 2) C 2) D
3) C 3) A 3) C
4) B 4) B 4) A
5) D 5) B 5) C
6) C
 EKMA4116/MODUL 2 2.69
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh etika bisnis
dan tanggung jawab sosial. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab
pertanyaan yang diberikan.
KASUS SUAP IMPOR DAGING SAPI
Pada Selasa, 29 Januari 2013, terjadi berita yang menggemparkan di

Indonesia. Empat orang ditangkap oleh KPK (Komisi Pemberantas Korupsi)
berkaitan dengan tuduhan suap impor daging sapi. Empat orang tersebut
terdiri atas dua orang direktur PT Indoguna (pengimpor daging sapi): satu
orang petinggi partai politik serta satu orang yang diperkirakan sebagai
perantara antara petinggi partai politik dan perusahaan pengimpor daging
sapi.
Persaingan di bisnis impor daging sapi menjadi semakin sengit.
Kebijakan pengurangan impor semakin mendorong persaingan yang lebih
sengit. Kebijakan tersebut bertujuan mendongkrak produksi daging nasional.
Beberapa pengimpor mencoba melobi ke pemerintah agar kuota impor
daging ditambah. Beberapa kali lobi berhasil menambah kuota impor daging.
Akan tetapi, persaingan semakin sengit dengan bertambahnya perusahaan
yang bermain di bisnis daging impor ini.
Pada tahun 2011, alokasi kuota impor daging sapi adalah 50.000 ton.
Realisasinya mencapai 100.000 ton. Ada 53 pengimpor yang bermain di
bisnis tersebut. Pada tahun 2012, alokasi daging impor sapi mencapai 34.000
ton, turun dari tahun sebelumnya. Realisasinya mencapai 40.000 ton.
Pengimpor yang bermain tercatat ada 69. Tahun 2013, alokasi impor daging
ditentukan 32.000 ton dan realisasi belum tercatat. Ada peningkatan
pengimpor menjadi 74. Kuota impor daging semakin lama semakin menurun.
Pengimpor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Realisasi sering kali
melebihi kuota yang menandakan bahwa pengimpor berhasil menekan
pemerintah untuk menambah impor daging.
Penentuan kuota impor daging sapi dilakukan oleh Kementerian
Koordinator Perekonomian yang didasari oleh rekomendasi Kementerian
Pertanian. Menurunnya kuota impor dan meningkatnya pemain mendorong
beberapa pengusaha untuk melakukan “jalan pintas”, yaitu bernegosiasi
langsung dengan pihak-pihak pengambil keputusan. Dalam kasus suap impor
daging di atas, pengusaha berusaha memanfaatkan pengaruh petinggi partai
politik agar dia bisa menekan pihak di Kementerian Pertanian untuk
2.70 Manajemen 
menaikkan kuota impor daging sapi bagi pengusaha tersebut. Sebagai

imbalannya, pengusaha tersebut akan memberikan fee (uang terima kasih)
kepada petinggi tersebut. Bagan berikut ini menggambarkan proses
penunjukan impor daging sapi yang resmi dan yang tidak resmi.
Bagan tersebut menunjukkan bahwa agar bisa memperoleh izin
mengimpor daging sapi, pengimpor mengajukan izin ke Direktorat Jenderal
Peternakan. Direktorat tersebut kemudian menerbitkan surat rekomendasi
atas nama menteri pertanian. Surat dikirimkan ke Kementrian Perdagangan
yang kemudian menerbitkan surat izin impor. Sementara itu, jalur tidak resmi
bisa digunakan oleh pengimpor untuk memengaruhi keputusan. Dalam hal
ini, pengimpor bisa meminta orang penting (seperti petinggi partai politik)
untuk memengaruhi menteri pertanian yang selanjutnya menggunakan
wewenangnya untuk memerintahkan Direktorat Jenderal Peternakan agar
menambah kuota impor pengusaha tersebut.
Petinggi Menteri
Politik Pertanian
Pengimpor Direktorat Jenderal

Peternakan
Kementerian
Perdagangan
Sumber: Tempo, edisi 4—10 Februari 2013.
Gambar Proses Penunjukan Pengimpor Daging Sapi

(Panah Blok Hitam: Jalur Resmi dan Panah Blok Putih: Jalur Tidak Resmi)
 EKMA4116/MODUL 2 2.71
Pertanyaan
Misalkan Anda menjadi salah satu pengusaha impor daging sapi. Anda
menghadapi dilema. Jika menggunakan jalur resmi, Anda hanya akan
mendapatkan jatah impor sekitar 500 ton (32.000 ton dibagi 74 pengimpor).
Jika Anda mencoba memanfaatkan jalur tidak resmi, jatah Anda bisa
meningkat menjadi 3.000 ton misalnya. Imbalannya adalah Anda memberi
fee sebesar Rp2.000—3.000 per ton untuk kuota asli (yang 500 ton) dan
Rp5.000 per ton untuk kuota tambahan (yang 2.500 ton tambahan). Fee untuk
petinggi partai politik atau orang yang berpengaruh juga bisa berubah dari
Rp5.000 menjadi Rp10.000 per ton. Harga daging sapi berfluktuasi. Saat ini,
harga daging sapi berkisar antara Rp70.000—Rp90.000 per kilogram. Jika
Anda bisa memanfaatkan jalur tidak resmi, keuntungan Anda akan tambah
berlipat. Jika Anda menggunakan jalur resmi, keuntungan Anda akan jauh
lebih kecil. Apakah Anda mencoba memanfaatkan jalur tidak resmi?
Risikonya adalah jika ketahuan, Anda akan dituduh menyuap dan berurusan
dengan KPK (Komisi Pemberantasan Korupsi). Diskusikan alasan Anda.
2.72 Manajemen 
Daftar Pustaka
Adair, John. 2010. Strategic Leadership. Tt: Kogan Page Limited.
Buffa, Elwood dan Rakesh K. Sarin. 1987. Modern Production/Operation


WmC Brown.
Daft, Richard L. 2011. Management. Tt: South-Western.
Daft, Richard L. 2002. Leadership Experience. Orlando: Harcourt.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.

Hughes, Richard L, dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A

Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George. 2010. Contemporary Management.

 EKMA4116/MODUL 2 2.73


Macmillan.
Peters, Thomas J, dan Robert H. Waterman. 1982. In Search of Excellence.


MODUL 3
Perencanaan
Dr. Mamduh Hanafi
PE NDA HULUA N
M odul ini membicarakan komponen pertama dari proses manajemen.

Proses manajemen mencakup beberapa komponen: perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.
Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1
membicarakan perencanaan yang merupakan fungsi pertama dalam
manajemen. Kegiatan Belajar 2 membicarakan jenis perencanaan yang sangat
penting, yaitu perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan menentukan
kelangsungan hidup suatu organisasi. Secara umum, setelah mempelajari
modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan:
1. kontroversi perencanaan,
2. jenis-jenis perencanaan,
3. proses perencanaan,
4. perencanaan situasional,
5. hambatan dan pemecahan hambatan dalam perencanaan,
6. management by objectives,
7. proses perencanaan strategis,
8. tingkatan strategi,
9. implementasi strategi,
10. hambatan dalam perencanaan strategis.
3.2 Manajemen 
Kegiatan Belajar 1
Perencanaan
P erencanaan merupakan fungsi pertama dalam fungsi manajemen dan

mendahului fungsi-fungsi lainnya. Kegiatan belajar ini terdiri atas empat
bab yang semuanya membahas perencanaan. Bagian pertama membahas
perencanaan secara umum, bagian kedua membahas perencanaan strategis,
bagian ketiga membahas pengambilan keputusan, dan bagian keempat
membahas alat-alat yang dapat digunakan dalam perencanaan.
Setiap manusia dan organisasi melakukan perencanaan. Meskipun
tampak seperti persoalan yang sederhana, perencanaan formal seperti
perencanaan manajemen merupakan sesuatu yang relatif baru. Perencanaan
manajemen merupakan bagian penting dari revolusi manajemen yang mulai
berkembang pada awal abad ke-20-an. Sekarang, perencanaan organisasi
dapat ditemukan di hampir setiap organisasi, bisnis, pemerintah, pendidikan,
dan lainnya. Perencanaan saat ini juga sudah masuk di hampir semua bagian
dalam organisasi. Kalau dulu perencanaan hanya dilakukan oleh departemen
produksi untuk merencanakan produksi, sekarang perencanaan sudah masuk
dalam bagian lain, seperti pemasaran dan sumber daya manusia. Kalau dulu
perencanaan lebih banyak dikaitkan dengan organisasi manufaktur, sekarang
perencanaan juga ditemukan dalam organisasi jasa. Perencanaan saat ini
merupakan keharusan yang dilakukan oleh setiap organisasi.
A. PERENCANAAN
Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk membantu

mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan prinsip yang penting. Karena
fungsi manajemen berikutnya adalah pengorganisasian, staffing, leading, dan
pengendalian; perencanaan harus mendukung keempat fungsi manajemen
sisanya tersebut. Gambar 3.1 berikut ini menunjukkan hal tersebut.
Organizing Staffing Leading Controlling
Perencanaan
Gambar 3.1 Perencanaan dan Keempat Fungsi Manajemen Lainnya
Perencanaan dapat meminimalkan risiko atau ketidakpastian suatu

tindakan. Dengan mengasumsikan kondisi tertentu di masa mendatang dan
menganalisis konsekuensi dari setiap tindakan, ketidakpastian dapat
dikurangi dan keberhasilan mempunyai probabilitas yang lebih besar.
Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan perencanaan
formal mempunyai trend laba sebelum pajak yang lebih tinggi dibandingkan
dengan perusahaan yang hanya menggunakan perencanaan secara informal
selama jangka waktu 1960—1970. Hasil penelitian tersebut merupakan bukti
yang meyakinkan terhadap pentingnya perencanaan untuk membantu
mencapai tujuan organisasi.
Sumber: DW Karger, “Integrated Formal Long Range Planning and

How To Do It,” Long Range Planning, Vol. 6, 1973.
Gambar 3.2. Perencanaan dan Trend Peningkatan Laba

3.4 Manajemen 
1. Positif dan Negatif Perencanaan

Secara sekilas, tampaknya perencanaan hanya mempunyai sisi yang
positif. Akan tetapi, perencanaan, di samping mempunyai sisi positif, juga
mempunyai sisi negatif. Salah satu sisi positif perencanaan adalah membantu
manajer melihat masa mendatang (di luar saat ini). Manajer yang hanya sibuk
dengan hari ini mempunyai pandangan yang sempit dan dapat
membahayakan kelangsungan hidup organisasi. Manfaat lain dari
perencanaan adalah koordinasi yang semakin baik. Koordinasi dapat terjadi,
baik antardepartemen, bagian dalam organisasi, maupun antara keputusan
saat ini dan masa mendatang. Manfaat yang lain lagi adalah penekanan pada
tujuan organisasi. Dengan perencanaan, tujuan organisasi dapat ditekankan.
Karena tujuan organisasi merupakan titik awal perencanaan, manajer akan
selalu diingatkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, perencanaan
memasukkan secara eksplisit tahap-tahap yang diperlukan untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut.
Jika perencanaan tidak dapat dilaksanakan dengan baik; waktu dan
tenaga manajer yang cukup berharga akan terbuang percuma. Penekanan
yang terlalu berlebihan pada fungsi perencanaan juga tidak menguntungkan
karena fungsi manajerial yang lain akan terabaikan. Manajer dengan
demikian harus menjaga keseimbangan antara fungsi perencanaan dan fungsi
lainnya agar tujuan organisasi dapat tercapai. Jika perencanaan tidak
dilakukan dengan baik, sisi positif perencanaan juga tidak akan pernah
diperoleh.
Secara umum, manfaat perencanaan tentunya lebih besar dibandingkan
dengan kerugian perencanaan. Penelitian menunjukkan bahwa manajer
memandang fungsi perencanaan relatif lebih penting dibandingkan dengan
fungsi lain. Lebih dari 65 persen manajer me-ranking perencanaan lebih
tinggi dibandingkan fungsi lain, seperti pengendalian, public relation, atau
rapat manajemen.
2. Beberapa Jenis Perencanaan

Perencanaan mencakup banyak variasi. Beberapa variasi perencanaan
akan dibicarakan dalam bagian ini: misi, tujuan, kebijakan, prosedur, aturan,
program, dan anggaran.
Misi
Tujuan
Program
Strategi
Kebijakan
Prosedur Anggaran
Aturan
Gambar 3.3 Jenis Perencanaan
Terlihat bahwa program dan anggaran mencerminkan misi, tujuan,

kebijakan, prosedur, dan aturan. Sementara itu, anggaran mendukung
program.
a. Misi atau maksud (mission atau purposes)

Dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan
tersebut kemudian menentukan misi atau maksud keberadaan mereka dalam
masyarakat tersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau maksud
keberadaan, entitas tersebut tidak akan mempunyai eksistensi dalam suatu
masyarakat. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi atau mendistribusikan
barang atau jasa ekonomis. Entitas universitas mempunyai misi pendidikan
dan penelitian. Entitas pemerintahan mempunyai misi menjalankan birokrasi
kepemerintahan.
Beberapa buku membedakan pengertian antara misi dan maksud.
Maksud mempunyai pengertian yang lebih luas. Maksud suatu entitas bisnis
adalah memproduksi dan mendistribusikan barang dan jasa. Entitas tersebut
menjalankan maksud tersebut dengan menyelesaikan misi, yaitu
memproduksi lini produk tertentu. Misalnya, memproduksi alat transportasi
untuk memenuhi maksud produksi alat transportasi. Buku ini tidak akan
membedakan pengertian antara keduanya.
3.6 Manajemen 
Misi suatu perusahaan minyak dapat didefinisikan sebagai penyediaan

energi dunia melalui perminyakan. Misi suatu perusahaan kimia dapat
didefinisikan sebagai perbaikan hidup melalui kimia. Kadang-kadang sulit
mendefinisikan misi. Sebagai contoh, suatu perusahaan konglomerat yang
bergerak di banyak sektor usaha tidak dapat mendefinisikan misinya secara
spesifik. Ada yang mendefinisikan misi suatu konglomerasi hanya sebagai
“sinergi”. Definisi misi yang jelas merupakan persyaratan penting untuk
memformulasikan tujuan organisasi. Manajer harus selalu bertanya, “Apa
bisnis kita? Apa seharusnya bisnis kita? Apa yang dapat kita kerjakan untuk
mengisi masyarakat?” Pendekatan yang lebih tepat untuk menjawab
pertanyaan tersebut adalah mengajukan pertanyaan berikut. “Fungsi apa yang
kita jalankan? Siapa yang kita layani?” Sebagai contoh, perusahaan kereta api
dapat mendefinisikan fungsi mereka sebagai usaha yang memberi jasa
transportasi atau memindahkan barang dari satu tempat ke tempat lainnya.
Misi perusahaan tersebut dapat didefinisikan sebagai pemberian jasa
transportasi. Perhatikan jika perusahaan kereta api tersebut mendefinisikan
diri sebagai perusahaan kereta api, definisi tersebut terlalu sempit.
Tabel 3.1 Contoh Misi
Organisasi Misi
Konglomerasi besar Menerjemahkan teknologi baru dalam produk komersial
yang dapat dijual
Bank Menciptakan jasa berkualitas dengan variasi yang tertentu
untuk memenuhi kebutuhan keuangan organisasi lain atau
konsumen individu
Departemen kerja Mengelola masalah administrasi ketenagakerjaan,

menciptakan dan memonitor peraturan tersebut, serta
melakukan tindakan yang diperlukan untuk menjaga
keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja
Perusahaan komputer Perusahaan yang memecahkan masalah dalam

administrasi, pemrosesan, dan komunikasi
Perusahaan makanan Memenuhi kebutuhan makanan yang berkualitas dengan
harga yang memadai kepada dunia
b. Tujuan
Tujuan merupakan hasil akhir saat aktivitas organisasi
diarahkan/ditujukan. Tujuan merupakan titik akhir dari fungsi perencanaan,
pengorganisasian, staffing, leading, dan pengendalian. Tujuan merupakan
rencana organisasi yang paling dasar. Organisasi secara keseluruhan
mempunyai suatu tujuan, kemudian departemen atau bagian dari organisasi
juga mempunyai tujuan sendiri. Tujuan bagian organisasi harus menyumbang
tujuan organisasi secara keseluruhan meskipun tujuan-tujuan bagian tersebut
tidak sama dengan lainnya. Sebagai contoh, tujuan organisasi secara
keseluruhan memperoleh tingkat keuntungan tertentu. Kemudian, tujuan
bagian produksi adalah memproduksi barang dagangan. Tujuan bagian
pemasaran adalah menyampaikan barang ke tangan konsumen. Kedua tujuan
tersebut konsisten satu sama lain dan menyumbang tujuan organisasi secara
keseluruhan.
c. Strategi
Strategi biasa digunakan dalam militer sebagai “rencana besar” untuk
menghancurkan musuh. Istilah tersebut sekarang biasa digunakan dalam
lapangan lain, seperti bisnis. Konteks persaingan masih tampak dalam istilah
strategi. Dengan demikian, strategi bisnis merupakan strategi dalam
kaitannya dengan pesaing lainnya. Strategi merupakan rencana umum/pokok
untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemilihan alternatif tindakan yang
diperlukan. Selain itu, alokasi sumber daya diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Perusahaan bus mempunyai misi transportasi. Kemudian,
perusahaan tersebut dapat menetapkan tujuan memperoleh keuntungan
dengan memberi pelayanan transportasi darat. Strategi untuk mencapai tujuan
tersebut dapat ditetapkan dengan memberikan transportasi penumpang umum
dan transportasi barang/kargo. Perusahaan bus lain barangkali lebih suka
memfokuskan pada strategi transportasi penumpang umum. Perusahaan
mobil mempunyai strategi memproduksi mobil untuk konsumen kelas
menengah ke bawah, sedangkan perusahaan mobil lain lebih suka
memfokuskan pada kelas menengah ke atas, seperti BMW dan Marcedes.
Perusahaan mobil lain, seperti General Motors, lebih suka memproduksi
mobil dengan lini penuh dan ditujukan untuk kelas menengah.
Dengan demikian, strategi bersama dengan misi dan tujuan
mencerminkan dan mengomunikasikan seperti apa organisasi yang
diinginkan. Strategi tidak ingin menggambarkan secara spesifik (detail)
3.8 Manajemen 
bagaimana cara organisasi mencapai tujuannya. Penjelasan yang lebih

spesifik akan terlihat pada rencana yang lebih spesifik, seperti program atau
anggaran.
Strategi melibatkan elemen persaingan. Istilah tersebut digunakan dalam
bisnis dan terlihat dari strategi perusahaan mobil Jepang memasuki pasaran
Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Menghadapi perusahaan mobil
Amerika Serikat, seperti General Motors dan Ford, yang memproduksi mobil
berukuran besar, perusahaan Jepang memproduksi mobil kecil yang
menghemat bahan bakar. Kelak strategi tersebut merupakan strategi yang
tepat karena pada waktu terjadi krisis bahan bakar, masyarakat lebih suka
mobil yang menghemat bahan bakar.
d. Kebijakan
Kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau
pemahaman umum yang membantu mengarahkan pengambilan keputusan,
khususnya cara berpikirnya, bukan aksinya. Sering kali kebijakan merupakan
pernyataan tidak tertulis. Direktur utama suatu bank tidak menyukai
pengembangan sekolah dengan gelar (MBA atau MM) karena dia
berpendapat menjadi bankir yang baik hanya dapat dilakukan melalui
pengalaman. Sekolah justru cenderung mengacaukan fokus kebankiran
mereka. Kebijakan tersebut kemudian diterjemahkan dalam beberapa
keputusan, seperti sedikit menyekolahkan karyawannya. Karyawan bank
tersebut hanya diberi pelatihan-pelatihan perbankan jangka pendek.
Kebijakan itu membatasi pengambilan keputusan dalam wilayah tertentu
dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah pada tujuan
organisasi. Kebijakan dapat menghilangkan analisis yang berulang-ulang.
Kebijakan memberi ruang pada inisiatif dalam pengambilan keputusan.
Kebijakan dapat ditemui pada lapisan organisasi, mulai dari yang paling
tinggi sampai paling rendah. Kebijakan juga dapat ditemui pada departemen
organisasi, seperti departemen pemasaran atau keuangan. Berikut ini
beberapa contoh kebijakan.
1. Karyawan tidak diperbolehkan menerima hadiah dari supplier, kecuali
hadiah tanda mata atau barang promosi dari supplier. Perhatikan bahwa
meskipun kebijakan tersebut membatasi pemberian hadiah dari supplier,
tanda mata dan barang promosi masih dapat diinterpretasikan lebih
lanjut.
2. Manajer divisi dapat menetapkan harga barang sedemikian rupa

sehingga (a) kenaikan harga dapat menaikkan margin keuntungan, tetapi
konsisten dengan strategi produk secara keseluruhan serta (b) penurunan
harga tidak akan mengakibatkan kerugian yang substansial dan konsisten
dengan strategi produk secara keseluruhan. Jika perusahaan mempunyai
strategi produk tertentu, misalnya produk massal (murah dengan kualitas
memadai), kenaikan harga diharapkan tidak mengacaukan strategi
tersebut. Inisiatif kenaikan harga atau penurunan harga masih
dimungkinkan asalkan konsisten dengan tujuan organisasi. Hal ini masih
dapat diinterpretasikan lebih lanjut.
Membuat kebijakan yang konsisten dengan tujuan organisasi bukan

merupakan pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama, beberapa
kebijakan tidak tertulis. Kedua, inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat
menghasilkan variasi yang cukup besar dalam pengambilan keputusan.
e. Prosedur
Prosedur juga merupakan rencana karena menetapkan cara penanganan
suatu aktivitas di masa mendatang. Prosedur lebih mengarahkan tindakan,
bukannya mengarahkan cara berpikir. Prosedur menjelaskan secara detail
bagaimana suatu aktivitas harus dilakukan. Biasanya, prosedur dijelaskan
secara kronologis. Prosedur dapat ditemui di semua lapisan tingkatan
manajemen dan juga di departemen atau bagian-bagian dalam organisasi.
Prosedur yang bersifat umum berlaku untuk organisasi secara keseluruhan.
Selanjutnya, dapat diturunkan ke prosedur yang lebih spesifik dan yang
berlaku untuk bagian yang lebih kecil, misalnya untuk divisi atau
departemen. Prosedur sering kali menembus batas-batas departemen. Sebagai
contoh, prosedur pengembalian barang rusak dari konsumen akan melalui
bagian pemasaran (layanan purnajual), kemudian masuk ke bagian produksi
(persediaan). Apabila konsumen minta diganti uang (misalnya perusahaan
mempunyai kebijakan membolehkan produk rusak diganti uang tunai),
prosedur akan memasuki wilayah bagian keuangan. Kaitan antara kebijakan
dan prosedur cukup erat. Prosedur merupakan penjelasan yang lebih perinci
dari kebijakan organisasi. Sebagai contoh, kebijakan perusahaan memberikan
hari libur atau liburan ke tempat tertentu setiap tahunnya. Prosedur kemudian
dikembangkan untuk memperjelas langkah-langkah yang akan dilakukan
oleh karyawan untuk memperoleh liburan tersebut. Barangkali prosedur
3.10 Manajemen 
mengharuskan karyawan melapor ke bagian keuangan untuk urusan gaji dan

melapor ke bagian kepegawaian agar dapat ditentukan penggantinya selama
liburan dapat ditentukan.
f. Aturan
Aturan merupakan rencana yang dipilih dari beberapa alternatif dan
harus dilakukan atau tidak dilakukan. Aturan merupakan bentuk rencana
yang paling sederhana. Aturan mengharuskan tindakan tertentu yang spesifik
dikerjakan atau tidak dikerjakan, tergantung situasi yang dihadapi. Aturan
berkaitan dengan prosedur karena aturan mengarahkan tindakan, tetapi tidak
menyebutkan urutan waktu. Prosedur bahkan dapat dilihat sebagai rangkaian
dari aturan. Sebagai contoh, prosedur penerimaan order terdiri atas
serangkaian aturan. Sebagai contoh, order diterima, kemudian pengecekan
dilakukan untuk menentukan apakah barang yang dipesan ada dalam
persediaan. Begitu ada konfirmasi keberadaan barang dalam persediaan,
barang langsung dikirim, kemudian penagihan dibuat oleh bagian keuangan.
Ada juga aturan yang tidak berkaitan dengan prosedur tertentu. Sebagai
contoh, larangan bermain games di ruang kerja tidak berkaitan dengan
prosedur yang ada.
Meskipun kadang-kadang sulit, kebijakan perlu dipisahkan dari aturan.
Kebijakan lebih mengarahkan cara berpikir dalam pengambilan keputusan,
sedangkan aturan lebih mengarahkan tindakan. Jika dalam kebijakan ada
ruang untuk kreasi, partisipasi, atau perubahan dari kebijakan yang telah
ditentukan; dalam pelaksanaan aturan, tidak ada lagi ruangan untuk
penyimpangan dari aturan yang telah ditetapkan. Prosedur dan aturan
mempunyai kesamaan dalam hal tidak ada ruang untuk melakukan
penyimpangan.
g. Program
Program merupakan jaringan yang kompleks dan terdiri atas tujuan,
kebijakan, prosedur, aturan, penugasan, langkah yang harus dilakukan,
alokasi sumber daya, dan elemen lain yang harus dilakukan berdasarkan
alternatif tindakan yang dipilih. Biasanya, modal dan anggaran dipakai untuk
mendukung program. Contoh program adalah pengembangan produk baru,
program peningkatan kualitas pengawasan, dan program peningkatan kualitas
produk. Dapat juga program berupa program ringan, seperti program yang
 EKMA4116/MODUL 3 3.11
dilakukan oleh satu orang pengawas untuk meningkatkan semangat kerja

bawahannya.
Program yang besar terdiri atas program-program lain yang lebih kecil.
Program pembuatan produk baru akan terdiri atas program sourcing, program
pendesainan produk baru, dan program desain lay-out produksi. Koordinasi
menjadi sangat penting karena kegagalan satu program dapat menggagalkan
program pokok.
h. Anggaran
Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka-angka. Jika
berbicara anggaran keuangan, rencana tersebut dinyatakan dalam unit
moneter. Anggaran mencakup berbagai aspek dan berbagai departemen.
Sebagai contoh, anggaran operasional berkaitan dengan operasi organisasi,
anggaran modal berkaitan dengan kegiatan investasi, dan anggaran
pemasaran berkaitan dengan kegiatan pemasaran. Anggaran, di samping
merupakan alat perencanaan, juga merupakan alat pengendalian yang cukup
baik. Karena itu, anggaran akan lebih banyak dibahas pada bab pengendalian
keuangan. Anggaran mempunyai variasi yang beragam, mulai dari anggaran
tetap (fixed budget), anggaran fleksibel atau anggaran variabel, dan anggaran
nol (zero-base budget). Manfaat anggaran terutama adalah membuat anggota
organisasi melakukan perencanaan
B. PROSES PERENCANAAN
Proses perencanaan dapat dilihat pada bagan berikut ini.

3.12 Manajemen 
Lingkungan Eksternal Organisasi

Misi Organisasi
Tujuan Strategis Rencana Strategis
Tujuan Taktis Rencana Taktis
Tujuan Operasional Rencana Operasional
Gambar 3.4 Proses Perencanaan
Setelah mempelajari lingkungan eksternal, perencanaan dimulai dengan

misi organisasi. Dari misi organisasi, tujuan organisasi kemudian diturunkan.
Tujuan organisasi merupakan kunci efektivitas organisasi.
Tujuan mempunyai beberapa fungsi. Pertama, tujuan memberikan dan
menyatukan arah ke mana organisasi harus bergerak. Melalui tujuan, setiap
anggota organisasi memahami arah organisasi bergerak dan memahami
pentingnya titik tujuan tersebut. Kedua, tujuan dan proses penetapan tujuan
akan memengaruhi perencanaan. Tujuan dan penetapan tujuan yang baik
akan menurunkan rencana yang baik pula. Kemudian, rencana yang baik
akan membantu mewujudkan tujuan masa mendatang yang baik pula. Ketiga,
tujuan dapat berfungsi sebagai alat motivasi karyawan. Tujuan yang cukup
menantang dan cukup spesifik mampu mendorong karyawan bekerja lebih
keras. Akhirnya, tujuan berfungsi sebagai alat evaluasi dan pengendalian
yang efektif.
Perencanaan organisasi berdasarkan tujuan organisasi dapat
dikelompokkan dalam tiga jenis perencanaan: strategis, taktis, dan
operasional. Berikut ini jenis rencana, jangka waktu, dan pembuat rencana
tersebut.
 EKMA4116/MODUL 3 3.13
Tabel 3.2 Jenis-jenis Perencanaan
Rencana Jangka Waktu Pembuat

Strategis Panjang (> 5 Tahun) Manajemen Puncak
Taktis Menengah (1—5 Manajemen Puncak dan
Tahun) Menengah
Operasional Pendek (< 1 Tahun) Manajemen Menengah dan
Bawah
1. Perencanaan Strategis
Rencana strategis merupakan rencana jangka panjang untuk mencapai
tujuan strategis. Fokus rencana ini adalah organisasi secara keseluruhan.
Rencana strategis dapat dilihat sebagai rencana secara umum yang
menggambarkan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis biasanya ditetapkan oleh
manajemen puncak. Manajemen puncak menentukan “ke mana organisasi
harus berada” dalam jangka panjang. Manajer barangkali mempunyai
masalah secara tepat berapa jauh (dalam masa depan) perencanaan strategis
dapat dilakukan. Prinsip komitmen digunakan untuk menjawab masalah
tersebut. Prinsip tersebut pada dasarnya mengatakan bahwa setelah
melakukan analisis perencanaan jangka panjang, manajer akan menyiapkan
(commit) dana hanya jika ia dapat mengantisipasi tingkat pengembalian
(return) dari biaya yang dikeluarkan. Pengeluaran biaya merupakan investasi
dan hanya dikeluarkan apabila return atas investasi tersebut cukup baik.
Perencanaan strategis akan dibicarakan lebih banyak pada bab tersendiri.
2. Perencanaan Taktis
Perencanaan taktis ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, yaitu untuk
melaksanakan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana ini mempunyai
jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan dengan rencana strategis dan
mempunyai fokus yang lebih sempit dan lebih konkret. Dalam istilah perang,
sering kita dengar ungkapan “memenangkan pertempuran untuk
memenangkan perang” atau “kalah dalam satu pertempuran, tetapi dapat
memenangkan perang”. Pertempuran dalam hal ini merupakan rencana taktis,
sedangkan perang merupakan rencana strategis. Jika strategi memfokuskan
pada sumber daya, lingkungan, dan misi, rencana taktis memfokuskan pada
manusia dan aksi (tindakan).
3.14 Manajemen 
Tujuan taktis biasanya diturunkan dari tujuan strategis. Sebagai contoh,

suatu perusahaan mempunyai rencana strategis menstabilkan suplai bahan
baku. Rencana taktis kemudian dikembangkan melalui pembelian bahan baku
dari perusahaan penyuplai bahan baku. Alternatif lain dari rencana taktis
adalah membangun pabrik sendiri yang akan menyuplai bahan baku tersebut.
Suatu perusahaan yang mempunyai rencana strategis memasuki pasar global.
Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan dapat mengembangkan rencana
taktis berupa membangun pabrik di pasar Eropa atau membangun pabrik di
pasar Asia. Pembangunan pabrik tersebut mencerminkan tindakan yang lebih
konkret dengan sumber daya yang jelas (dana untuk membangun pabrik) dan
jangka waktu yang jelas (target waktu penyelesaian).
3. Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai
fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek, dan melibatkan
manajemen tingkat bawah. Dua jenis rencana operasional: rencana tunggal
(sekali pakai) dan standing plan (dapat dipakai berkali-kali). Rencana tunggal
lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang spesifik yang kemudian
dihapuskan setelah tujuan tersebut tercapai. Rencana standing merupakan
rencana standar yang lebih sesuai dipakai untuk mencapai tujuan yang
muncul berulang-ulang. Gambar 3.5 berikut ini menggambarkan perencanaan
operasional.
 EKMA4116/MODUL 3 3.15
Tujuan
Rencana Strategis
Rencana Taktis
Rencana Operasional
Aktivitas Tidak Berulang Aktivitas Berulang

(Nonrecurrent) (Recurring)
Rencana Penggunaan Tunggal Rencana Standing

(Single Use Plan) (Standing Plan)
Kebijakan
Program
Prosedur, Standar, dan Metode

Anggaran
Aturan
Proyek
Gambar 3.5 Perencanaan Operasional
a. Rencana tunggal (sekali pakai)

Contoh rencana tersebut adalah ketika perusahaan merencanakan
ekspansi. Perusahaan kemudian mengembangkan berbagai rencana sekali
pakai, seperti pembuatan pabrik baru, penarikan tenaga baru, analisis
pemasaran, dan lainnya. Beberapa jenis rencana sekali pakai, yaitu program,
proyek (project), dan anggaran.
Program merupakan rencana sekali pakai untuk serangkaian aktivitas
yang besar. Program dapat mencakup tujuan, langkah-langkah yang
diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut, kebijakan, prosedur, aturan, unit
organisasi, atau orang yang bertanggung jawab terhadap setiap langkah.
Program dibicarakan lebih banyak pada bagian sebelumnya.
3.16 Manajemen 
Proyek merupakan bagian dari program dengan cakupan lebih kecil.

Penugasan dan target waktu dalam proyek ditentukan dengan jelas. Sebagai
contoh, suatu perusahaan mempunyai program pembuatan gudang baru.
Kemudian, proyek-proyek pendukung dikembangkan seperti penyusunan lay-
out gudang, penarikan tenaga pergudangan, dan proyek pemindahan barang
dari gudang lama ke gudang baru. Masing-masing proyek menjadi tanggung
jawab orang-orang tertentu dan orang tersebut diberi sumber daya dan target
waktu yang tertentu.
Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam bentuk angka dan
dapat berupa angka kuantitas ataupun angka unit moneter. Anggaran banyak
dibahas dalam pengendalian.
b. Rencana standing
Jika suatu aktivitas muncul berulang-ulang, satu atau serangkaian
rencana dikembangkan untuk mengarahkan aktivitas tersebut. Rencana
standing akan menghemat waktu dan tenaga manajer sebab situasi yang
berulang-ulang tersebut diselesaikan dengan rencana yang standar. Beberapa
contoh rencana standing adalah kebijakan, prosedur operasional standar, dan
aturan.
Kebijakan merupakan pedoman pengambilan keputusan, terutama
mengarahkan cara berpikir pengambilan keputusan, bukan pada tindakan
yang spesifik. Kebijakan ini sudah dibahas pada bagian sebelumnya.
Prosedur lebih spesifik dibandingkan dengan kebijakan dan merupakan
pedoman yang mengarahkan pada tindakan yang diperlukan. Langkah-
langkah yang diperlukan dijelaskan secara teperinci dan biasanya disusun
secara kronologis. Sebagai contoh, prosedur penarikan tenaga baru meliputi
penerimaan file pelamar kerja, penyimpanan file tersebut, pemanggilan calon
pelamar, tes standar terhadap pelamar, wawancara dengan pelamar, dan
pengambilan keputusan diterima atau tidak. Prosedur ini pun sudah dibahas
pada bagian sebelumnya.
Aturan merupakan pernyataan spesifik apakah suatu tindakan harus
dilakukan atau tidak berdasarkan situasi yang ada. Dengan demikian, aturan
merupakan tindakan itu sendiri, bukan pedoman yang mengarahkan
pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perusahaan yang mempunyai aturan
bahwa apabila pelamar tidak menjawab panggilan perusahaan, pelamar
tersebut didrop dari lamaran kerja.
 EKMA4116/MODUL 3 3.17
C. PERENCANAAN SITUASIONAL (CONTINGENCY)
Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang memasukkan

alternatif perencanaan yang berbeda jika suatu kondisi tertentu terjadi.
Sebagai contoh, jika rencana A tidak berhasil, rencana B akan dilakukan.
Gambar berikut ini menyajikan rencana situasional.
Mengembangkan
rencana,
mempertimbangkan
kejadian Melaksanakan
situasional rencana dan
secara formal
mengidentifikasi
kejadian Menetapkan
situasional indikator
situasional
dan
mengembangkan
rencana
situasiona untuk
setiap kejadian Menyelesaikan
situasional rencana
atau
rencana
situasional
Gambar 3.6 Perencanaan Situasional
Tahap pertama adalah melakukan perencanaan seperti biasanya,

kemudian dikembangkan dengan mempertimbangkan kejadian-kejadian
situasional. Dalam tahap kedua, perencanaan dilaksanakan, kejadian
situasional secara formal diidentifikasi/dirumuskan. Indikator kejadian
situasional pun dirumuskan/ditentukan. Jika indikator tersebut menunjukkan
terjadinya hal yang situasional, alternatif rencana situasional dilakukan. Jika
tidak ada kejadian situasional, perencanaan yang semula dilakukan.
Sebagai contoh, organisasi merencanakan untuk membuka 100 outlet
baru 10 tahun mendatang berdasarkan perkiraan (premis) kondisi ekonomi
normal. Kemudian, kejadian situasional dirumuskan, yaitu kondisi
perekonomian yang jelek. Indikator kemudian dikembangkan, misalnya dua
indikator, yaitu inflasi dan tingkat penjualan. Jika inflasi mencapai 10 persen
pada dua tahun mendatang atau jika penjualan mengalami penurunan sebesar
3.18 Manajemen 
20 persen, perekonomian dianggap tidak mendukung rencana ekspansi.

Pembukaan outlet baru diturunkan menjadi 50-75 unit baru.
Kejadian situasional yang dipilih merupakan kejadian yang diperkirakan
mempunyai efek (dampak) paling serius terhadap pelaksanaan rencana
organisasi. Perencanaan situasional terutama bermanfaat untuk organisasi
dengan lingkungan yang dinamis, yaitu ketidakpastian dan perubahan yang
merupakan fenomena umum dalam lingkungan tersebut.
D. PERENCANAAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN
Pada bab sebelumnya, dijelaskan bahwa manajemen puncak lebih

membutuhkan keterampilan konseptual, sedangkan manajemen tingkat
bawah lebih membutuhkan keterampilan teknis. Tipe perencanaan juga
berbeda berdasarkan tingkatan manajemen. Manajemen puncak lebih banyak
terlibat dalam perencanaan strategis yang mempunyai fokus jangka panjang.
Sementara itu, manajemen tingkat bawah lebih banyak berurusan dengan
perencanaan operasional yang berdimensi jangka pendek. Tabel berikut ini
menjelaskan waktu ideal yang dapat dihabiskan oleh manajemen berdasarkan
tingkatannya.
Tabel 3.3 Perencanaan dan Tingkatan Manajemen
Jabatan 1 1 3-6 1 2 3-4 5-10

Hari minggu ke bulan ke bulan ke tahun ke tahun ke tahun tahun
ini muka muka muka muka muka ke ke
muka muka
Presiden 1% 2% 5% 17% 15% 25% 30% 5%
Direktur
Wakil Presiden 2% 4% 10% 29% 20% 20% 13% 2%
Manajer 4% 8% 15% 38% 20% 10% 5%

Pengawas 6% 10% 20% 43% 10% 9% 2%
Manajer 10% 10% 25% 39% 10% 5% 1%
Departemen
Pengawas Seksi 15% 20% 25% 37% 3%
Pengawas 38% 40% 15% 5% 2%
Kelompok
 EKMA4116/MODUL 3 3.19
E. HAMBATAN DAN PEMECAHAN MASALAH HAMBATAN

DALAM PERENCANAAN
Perencanaan dan penetapan tujuan mempunyai kemungkinan hambatan.

Memahami hambatan dan bagaimana mengatasi hambatan tersebut dengan
demikian cukup penting. Tabel berikut ini meringkaskan hambatan
perencanaan dan cara-cara mengatasi hambatan tersebut.
Tabel 3.4 Hambatan dan Pemecahan Perencanaan
Hambatan Utama Tujuan yang tidak tepat

Sistem balasan yang tidak tepat
Lingkungan yang kompleks dan dinamis
Keengganan untuk menetapkan tujuan atau
melepaskan tujuan yang lain (alternatif)
Keengganan untuk berubah
Pembatasan (constraints)
Tidak memahami lingkungan
Tidak memahami organisasi
Tidak percaya diri
Mengatasi Hambatan Memahami tujuan dan perencanaan
Komunikasi dan partisipasi
Konsistensi, revisi, dan perbaikan
Sistem balasan yang efektif
Membantu individu menetapkan tujuan
Mengatasi keengganan untuk berubah
1. Hambatan dalam Perencanaan yang Efektif

Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi penghalang perencanaan yang
efektif. Sebagai contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak realistis (terlalu
tinggi), anggota organisasi tidak akan bersemangat melakukan perencanaan.
Jika tujuan menekankan pada segi kuantitas dan melupakan kualitas,
perencanaan yang efektif juga akan terhambat. Perencanaan yang hanya
menekankan pada output/penjualan atau produksi tanpa melihat kepuasan
karyawan akan mengakibatkan perencanaan tidak tepat. Namun demikian,
kepuasan karyawan sulit diukur.
3.20 Manajemen 
Balas jasa yang tidak tepat juga dapat menjadi penghalang. Sebagai
contoh, satu orang manajer berhasil menaikkan produktivitas dengan satu
persen dari target 0. Hal ini dapat dianggap sebagai suatu sukses. Akan tetapi,
manajer lain, karena mempunyai ambisi yang tinggi, berhasil menaikkan 10
persen dengan target 15 persen. Manajer yang terakhir ini tidak akan dinilai
terlalu sukses karena di bawah target. Tahun berikutnya, dia menjadi tidak
lagi agresif. Penekanan pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka
panjang juga mengakibatkan ketidakseimbangan dalam perencanaan.
Lingkungan yang kompleks mengakibatkan perencanaan yang efektif
sulit dilakukan. Sebagai contoh, perusahaan komputer (seperti IBM atau
Microsoft) bergerak dalam lingkungan yang cepat sekali berubah. Tahun
1991, internet belum tampak dan perusahaan, seperti Netscape atau Yahoo,
belum ada. Dalam lima tahun, perusahaan tersebut sudah besar dan mampu
menjadi ancaman serius Microsoft atau perusahaan software lainnya.
Perusahaan komputer ditandai dengan perubahan yang sangat dramatis dan
yang membuat perencanaan menjadi semakin sulit.
Keputusan menetapkan tujuan yang baru dan mengalokasikan sumber
daya untuk mencapai tujuan tersebut berarti melepaskan tujuan yang lainnya.
Kadang-kadang hal semacam itu sulit dilakukan, minimal secara psikologis.
Biasanya, kita selalu ingin mencapai semuanya meskipun hal itu juga tidak
akan mungkin dilakukan. Sebagai akibatnya, kita akan merasa enggan hanya
memfokuskan pada satu tujuan.
Beberapa anggota organisasi enggan untuk melakukan perubahan.
Ketidakpastian terhadap hasil dari perubahan mengakibatkan timbulnya
perasaan tersebut. Mereka juga enggan melepaskan manfaat yang sudah
mereka peroleh dengan kondisi sekarang ini. Kadang-kadang mereka tahu
bahwa kelemahan dari perubahan yang diajukan merupakan suatu hal yang
baik. Keengganan tersebut membuat mereka enggan melakukan perencanaan
sehingga perencanaan yang efektif terhalang.
Anggota organisasi mengalami pembatasan-pembatasan. Sebagai contoh,
karena terlalu sibuk, manajer hanya mempunyai waktu yang sangat terbatas.
Manajer kemudian tidak bersedia melakukan perencanaan karena merasa
tidak mempunyai waktu. Kadang-kadang manajer merasa sumber daya yang
ada sangat terbatas sehingga tidak mampu mendukung perencanaan yang
diusulkan. Dalam hal ini, perencanaan yang efektif akan terhambat.
Anggota organisasi yang tidak memahami lingkungan eksternal akan
cenderung menolak perubahan. Mereka tidak menyadari bahwa lingkungan
 EKMA4116/MODUL 3 3.21
selalu berubah. Karena itu, perencanaan dibutuhkan atau mereka merasa

kebingungan menetapkan arah yang harus dituju. Mereka kemudian tidak
mau melakukan perencanaan.
Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik dengan bagian
organisasi yang lain. Jika anggota organisasi tidak memahami organisasi, ia
tidak dapat menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan perencanaan
dari bagian lain. Karena itu, ia akan enggan mengajukan perencanaan.
Untuk menjalankan perencanaan, anggota organisasi harus merasa yakin
bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk menjalankan rencana tersebut
agar mencapai tujuan tertentu. Jika manajer tidak mempunyai kepercayaan
diri, ia akan ragu-ragu menjalankan perencanaan atau mencoba mencapai
tujuan yang menantang.
2. Mengatasi Hambatan
Salah satu cara penting untuk mengatasi hambatan perencanaan adalah
memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun
perencanaan dan penetapan tujuan bukan merupakan “obat manjur” untuk
memecahkan semua masalah, proses tersebut dapat membantu memperbaiki
pengambilan keputusan. Jika anggota organisasi memahami pentingnya
perencanaan, ia akan bersedia memfokuskan pada tujuan tertentu dan
melepaskan tujuan lain yang kurang relevan.
Meskipun rencana dan tujuan ditetapkan dari atas, rencana dan tujuan
tersebut harus dikomunikasikan ke bawah. Akan lebih baik lagi kalau setiap
anggota organisasi yang akan melaksanakan rencana tersebut dilibatkan
dalam proses perencanaan tersebut. Komunikasi dan partisipasi dapat
meningkatkan komitmen untuk melaksanakan rencana tersebut.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih rendah
serta konsistensi antartujuan bagian atau departemen perlu dijaga. Karena
proses penentuan tujuan dan perencanaan merupakan proses yang dinamis,
perbaikan atau revisi perlu selalu dilakukan. Beberapa organisasi bahkan
mulai melakukan revisi perencanaan dengan interval waktu yang semakin
pendek. Peluncuran produk baru diperpendek dari tiga tahun menjadi satu
tahun misalnya. Siklus produk baru yang semakin pendek tersebut
diharapkan dapat meningkatkan efektivitas perencanaan produk baru.
Sistem balas jasa (reward) yang tepat akan mendorong penetapan tujuan
dan perencanaan yang efektif. Dalam sistem balasan yang tepat, setiap orang
akan diperlakukan dengan adil. Kadang-kadang sistem balas jasa dibuat
3.22 Manajemen 
sedemikian rupa untuk mendorong perilaku tertentu. Sebagai contoh, untuk

mendorong keberanian mengambil risiko, seorang manajer dapat berjanji
tidak akan menghukum keputusan yang salah. Cara tersebut diharapkan akan
mendorong keberanian dalam pengambilan risiko sekaligus mendorong
kreativitas.
Cara lain untuk mengatasi hambatan adalah membantu individu untuk
menetapkan tujuan. Manajer yang tidak mempunyai pengetahuan atau
informasi yang cukup mengenai organisasi dan lingkungannya dapat ditolong
dengan membuat sistem informasi yang memadai. Program pengembangan
karyawan diharapkan dapat meningkatkan jaringan pergaulan dan informasi
manajer. Karena manajer dapat bertemu dengan orang dari berbagai latar
belakang, manajer yang kurang percaya diri dapat dibantu menetapkan tujuan
yang realistis dan yang tidak terlalu sulit, tetapi juga tidak terlalu mudah. Jika
berhasil mencapai tujuan yang ia tetapkan, kepercayaan dirinya akan semakin
meningkat.
Keengganan untuk berubah dapat dihilangkan dengan beberapa cara.
Pertama, melibatkan mereka dalam proses perencanaan dan penetapan tujuan.
Selain itu, informasi mengenai perencanaan, manfaat yang diharapkan,
konsekuensi lain yang dapat terjadi, dan persyaratan yang dibutuhkan untuk
suksesnya perencanaan perlu disebarkan ke anggota organisasi. Sistem
informasi yang baik juga akan membantu karena keberhasilan menyelesaikan
suatu rencana akan mendorong kepercayaan diri dan kemauan untuk
menerima rencana baru akan semakin tinggi. Konsekuensi negatif yang
mungkin timbul dari perencanaan perlu diantisipasi. Sebagai contoh, jika
rencana penggabungan usaha mengakibatkan pemberhentian kerja, jaminan
tidak ada pemberhentian kerja atau alternatif lain dapat diajukan untuk
meyakinkan pentingnya rencana tersebut.
F. MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)
Management by objective merupakan metode penetapan tujuan secara

partisipatif yang dipopulerkan oleh Peter Drucker melalui bukunya The
Practice of Management (1954). MBO merupakan metode formal atau
semiformal yang dimulai dari penetapan tujuan, pelaksanaan, dan kemudian
diteruskan dengan evaluasi. Tujuan MBO adalah mendorong partisipasi
bawahan, memperjelas, serta mengomunikasikan tujuan dan hasil yang
diharapkan untuk mencapai tujuan tersebut. Kunci dalam metode MBO
 EKMA4116/MODUL 3 3.23
adalah partisipasi dan komunikasi dalam penetapan tujuan atau perencanaan.

Di samping sistem informasi manajemen, pemrosesan data elektronik,
pengembangan organisasi, dan direct costing; saat ini MBO merupakan salah
satu dari 13 teknik manajemen yang paling populer. Teknik MBO ini juga
semakin banyak diterapkan, baik dalam organisasi bisnis maupun organisasi
nonbisnis.
MBO dimulai dari asumsi positif terhadap manusia. Menurut teori X dan
Y dari McGregor, manusia dapat dilihat dalam dua jenis karakteristik: X dan
Y. Karakteristik X menganggap pada dasarnya manusia tidak menyukai
kerja. Karena itu, manusia harus dipaksa untuk bekerja. Karakteristik Y
menganggap pada dasarnya manusia suka bekerja, ingin mencapai sesuatu,
serta dapat mendorong dan mengarahkan diri sendiri. MBO dimulai dengan
mengasumsikan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai karakteristik Y.
MBO bertujuan memanfaatkan karakteristik tersebut secara optimal dengan
memberikan lingkungan yang mendukung. Proses MBO dapat dilihat dalam
Gambar 3.7 berikut.
Program MBO
Komitmen
Penetapan tujuan dan manajemen
rencana organisasi puncak
Penentuan tujuan dan

Partisipasi
rencana secara kolaboratif
Menjelaskan Tujuan dan

tujuan dan Pertemuan rencana yang Konseling Sumber daya
rencana jelas (konsultasi)
organisasi
Komunikasi Pelaksanaan Otonomi
Review Periodik
Evaluasi
Gambar 3.7 Proses MBO

3.24 Manajemen 
MBO dimulai dari tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan.

Kemudian, dari tujuan dan rencana tersebut, manajer bertemu dengan
bawahan untuk mendiskusikan tujuan dan rencana yang lebih rendah (untuk
bawahan) yang ditujukan agar mencapai tujuan dan rencana organisasi
tersebut. Diskusi dan kolaborasi penentuan tujuan dan rencana tersebut
berjalan melalui beberapa tahap. Pertama, manajer mengomunikasikan tujuan
dan rencana organisasi kepada bawahan. Kemudian, bawahan dan manajer
melakukan pertemuan. Bawahan dan manajer bekerja sama menentukan
tujuan dan rencana yang akan dicapai oleh bawahan yang akan menyumbang
tujuan dan rencana organisasi secara keseluruhan. Tujuan dan rencana
diusahakan ditetapkan dalam bentuk yang jelas. Kuantifikasi rencana dan
tujuan perlu dilakukan agar dapat diverifikasi. Sebagai contoh, target
pertumbuhan penjualan dinyatakan dalam angka, misalnya 10% kenaikan
penjualan pada periode mendatang. Dalam pertemuan tersebut, manajer dapat
memberikan konsultasi yang diperlukan agar bawahan mampu menetapkan
tujuan yang cukup menantang, tetapi juga masih realistis. Kemudian,
bawahan dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana dan tujuannya. Dalam tahap ini, partisipasi dalam penetapan tujuan
dan komunikasi antara bawahan dan manajer merupakan kunci penting.
Setelah itu, bawahan diberi otonomi yang cukup untuk melaksanakan
rencananya. Pada akhir periode, dilakukan review dan evaluasi secara
periodik. Review dan evaluasi periodik tersebut kemudian diteruskan menjadi
pertemuan MBO untuk periode berikutnya. Akan lebih baik lagi apabila
review periodik dilakukan sebelum suatu periode berakhir. Misalnya, periode
program adalah satu tahun dan dapat dilakukan review kuartalan. Apabila ada
penyimpangan, segera dapat dilakukan analisis untuk selanjutnya dilakukan
revisi.
1. Efektivitas MBO
Manfaat penting dari MBO adalah mendorong motivasi karyawan.
Untuk mendukung sukses MBO, beberapa elemen harus ada. Elemen tersebut
sebagai berikut.
a. Komitmen suksesnya MBO memerlukan komitmen manajemen yang
tinggi, khususnya komitmen dari manajemen puncak.
b. Penetapan tujuan puncak: program MBO yang efektif dimulai dari
manajemen puncak. Tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dengan
 EKMA4116/MODUL 3 3.25
jelas dan dapat diukur. Tujuan kenaikan penjualan dinyatakan “5% tahun
depan”. Bawahan dapat mengerti tujuan tersebut dan dapat mengerti apa
yang diharapkan darinya. Manajer dan bawahan harus bekerja sama
“menyinkronkan” rencana bawahan dengan rencana serta tujuan
manajemen puncak.
c. Tujuan individu harus dinyatakan dengan jelas. Siapa yang bertanggung
jawab harus disebutkan dengan jelas.
d. Partisipasi.
e. Komunikasi: manajer dan bawahan melakukan komunikasi yang intensif
dalam proses penentuan tujuan. Manajer biasanya mengomunikasikan
tujuan manajemen puncak dan bawahan mendiskusikan apa yang perlu
disumbangkan untuk mendukung tujuan tersebut.
f. Otonomi dalam pelaksanaan: otonomi pelaksanaan mendorong
kreativitas dan komitmen bawahan. Otonomi memberikan kebebasan
dalam batas-batas tertentu.
g. Review prestasi: review kemajuan yang telah dicapai dapat memberikan
umpan balik yang kemudian dapat memberikan input perbaikan.
2. Kelemahan MBO dan Cara Mengatasi

Meskipun MBO tampaknya cukup baik, dalam pelaksanaannya MBO
tidak selalu berjalan efektif. Kelemahan MBO disebabkan dua hal: (1)
kelemahan inheren dari MBO dan (2) kelemahan yang datang dari luar MBO.
Contoh pertama adalah waktu dan tenaga yang cukup banyak dan yang
diperlukan dalam proses MBO, pekerjaan administratif yang banyak, dan
kemauan mempelajari MBO agar dapat menjadi teknik yang efektif.
Sementara itu, kategori kedua adalah kelemahan yang secara teoretis dapat
dihilangkan. Beberapa contoh kategori kedua sebagai berikut.
a. Komitmen manajemen puncak yang kurang: organisasi menerapkan
MBO, tetapi dalam pelaksanaannya manajemen bawah melakukan tanpa
dukungan yang cukup, otonomi yang kurang, dan sumber daya yang
kurang dari manajemen puncak.
b. Beberapa MBO terlalu menekankan segi kuantitatif, pekerjaan
administratif, atau segi pencatatan. Manajer tidak mempunyai kesabaran
yang cukup sehingga hanya “menyarankan” atau “menugaskan” rencana
kepada bawahan.
3.26 Manajemen 
c. Style manajemen yang otoriter tidak mendukung MBO. Manajer yang

mempunyai style semacam itu perlu dilatih kembali agar gaya
kepemimpinannya lebih sesuai dengan MBO.
d. Perubahan dalam organisasi: agar MBO dapat efektif, struktur organisasi
yang tidak mendukung harus dihilangkan. Jika struktur tersebut masih
ada, MBO yang efektif akan terhalang. Manajemen juga harus
mendukung proses perubahan tersebut. Jika manajer tidak mempunyai
kemauan untuk berubah, MBO tidak akan efektif.
e. Keterampilan hubungan manusiawi: komunikasi dan partisipasi
memerlukan hubungan manusiawi (interpersonal skills) yang baik.
Manajer atau bawahan yang tidak mempunyai keterampilan tersebut
perlu memasuki pelatihan khusus sebelum memasuki MBO.
f. Koordinasi dan penetapan tujuan yang sulit: penetapan tujuan yang
cukup menantang, tetapi realistis bukan merupakan pekerjaan yang
mudah. Sementara itu, koordinasi antartujuan, tujuan antarbagian,
ataupun tujuan puncak-rendah juga bukan merupakan pekerjaan mudah.
Kegagalan melakukan hal tersebut akan menghalangi efektivitas MBO.
g. Ketergantungan pada pihak lain: prestasi beberapa manajer akan
tergantung dari pihak lain. Sebagai contoh, manajer pemasaran akan
tergantung pada manajer produksi. Jika permintaan salah satu produk
membaik, tetapi departemen produksi tidak dapat memproduksi, manajer
pemasaran tidak dapat memenuhi targetnya. Ketergantungan semacam
ini dapat membuat frustasi manajer dan dapat menghalangi efektivitas
MBO.
h. Sistem balas jasa yang tidak mendukung: mengaitkan prestasi dengan
balasan merupakan hal yang baik meskipun dapat menurunkan
produktivitas. Manajer yang mencari jalan aman akan menetapkan tujuan
yang rendah atau mudah dicapai. Dengan cara semacam itu, dapat
dicapai target dengan mudah. Cara semacam itu tentunya tidak
mendukung MBO yang efektif. Dalam hal ini, manajer harus berhati-
hati.
Untuk mendukung MBO yang efektif, langkah berikut dapat dilakukan.

1. Komitmen manajemen puncak harus selalu ada.
2. Melatih dan mendidik manajer dalam penggunaan MBO. MBO yang
efektif memerlukan keterampilan tersendiri yang harus dipelajari.
 EKMA4116/MODUL 3 3.27
3. Menetapkan tujuan dengan jelas. Tujuan ditetapkan secara realistis dan

jelas karena tujuan tersebut akan dipakai untuk mengevaluasi prestasi.
4. Umpan balik yang efektif perlu dikembangkan. Pelaksana MBO
memerlukan umpan balik agar kemajuan mereka dapat selalu dimonitor.
Umpan balik yang cepat memungkinkan perbaikan yang cepat jika ada
penyimpangan.
5. Mendorong partisipasi. Partisipasi merupakan elemen penting dalam
MBO. Manajer harus mendorong partisipasi meskipun partisipasi
tersebut akan mengakibatkan manajer merasa kehilangan kekuasaan.
Otonomi dan partisipasi merupakan elemen penting untuk meningkatkan
efektivitas MBO.
LA TIHA N

Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan
telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah
Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang
perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan perencanaan yang
komprehensif, mulai dari visi, misi, tujuan, program, strategi, kebijakan, dan
prosedur, untuk perusahaan telekomunikasi tersebut.
Baca tipe-tipe perencanaan pada kegiatan belajar ini. Pahami masing-

masing tipe perencanaan tersebut. Tipe perencanaan tersebut dimulai dari
perencanaan yang luas (misi) sampai yang paling sempit (program dan
prosedur). Aplikasikan tipe-tipe perencanaan tersebut untuk perusahaan
telekomunikasi.
RA NG K UMA N
Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang pertama dan
merupakan fungsi yang paling penting. Perencanaan mempunyai
manfaat karena dapat meningkatkan koordinasi, mengurangi
3.28 Manajemen 
ketidakpastian, dan digunakan untuk pengendalian. Ada beberapa jenis

perencanaan: misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur, aturan, program,
dan anggaran. Proses perencanaan dimulai dari misi organisasi yang
diteruskan dengan tujuan dan perencanaan strategis. Rencana strategis
ditujukan untuk mencapai tujuan strategis. Dari keduanya, diturunkan
tujuan dan perencanaan taktis yang kemudian diturunkan tujuan dan
rencana operasional. Ada dua jenis rencana operasional, yaitu standing
plan dan single use plan. Single use plan ditujukan untuk kegiatan yang
tidak berulang, sedangkan standing plan ditujukan untuk kegiatan yang
berulang-ulang. Perencanaan situasional merupakan perencanaan yang
bermanfaat dalam situasi ketidakpastian. Dalam rencana tersebut, jika
ada kejadian, akan ditetapkan rencana alternatif .
Manajemen puncak lebih banyak berurusan dengan perencanaan
strategis, sedangkan manajemen tingkat bawah akan lebih banyak
berurusan dengan perencanaan operasional. Manajer perlu memahami
hambatan dan cara mengatasi hambatan dalam perencanaan agar
perencanaan dapat dilakukan dengan efektif. MBO merupakan proses
penetapan tujuan secara partisipatif. MBO berangkat dari asumsi positif
manusia, yaitu manusia mempunyai perilaku tipe Y. Partisipasi,
komunikasi, dan otonomi merupakan ciri MBO. Dengan MBO,
diharapkan mampu meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi karyawan.
Lebih dari itu, manajer perlu memahami hambatan dan cara
meningkatkan efektivitas MBO.
TE S F O RMA TIF 1

1) Rencana yang lebih mengarahkan tindakan disebut sebagai ….
A. prosedur
B. tujuan
C. kebijakan
D. visi
2) Universitas ada untuk menjalankan pendidikan dan penelitian.

Pernyataan tersebut merupakan ….
A. kebijakan
B. tujuan
C. anggaran
D. misi
 EKMA4116/MODUL 3 3.29
3) Rencana yang dinyatakan dalam angka disebut sebagai ….

A. visi
B. kebijakan
C. anggaran
D. TUJUAN
4) Perencanaan jangka panjang disebut sebagai perencanaan ….

A. taktis
B. strategis
C. operasional
D. anggaran
5) Jika rencana A tidak berhasil, kita akan melakukan rencana B.

Perencanaan tersebut dinamakan ….
A. perencanaan operasional
B. perencanaan situasional
C. perencanaan strategis
D. perencanaan tentatif
6) Berikut ini contoh hambatan dalam perencanaan, yaitu ….

A. komunikasi yang efektif
B. sistem kompensasi yang efektif
C. memahami tujuan perencanaan
D. keengganan untuk berubah
7) Kunci dari management by objective adalah ….

A. partisipasi
B. asumsi bahwa bawahan malas sehingga perlu dipaksa
C. anggaran tidak terbatas
D. atasan menetapkan target, kemudian bawahan bekerja mencapai
target tersebut


Jumlah Soal
3.30 Manajemen 

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 3 3.31
Kegiatan Belajar 2
Perencanaan Strategis
P ada kegiatan belajar sebelumnya, telah dibahas perencanaan. Kegiatan

belajar berikut membicarakan jenis perencanaan yang sangat penting,
yaitu perencanaan strategis. Perencanaan strategis akan menentukan
kelangsungan hidup suatu organisasi. Banyak organisasi yang hidup hanya
satu generasi. Begitu pendiri organisasi tersebut meninggal, organisasi
mengalami kemunduran. Namun, ada juga organisasi yang masih bertahan,
bahkan masih tumbuh selama puluhan tahun. Perusahaan, seperti Coca-Cola,
AT&T, dan Walt Disney, merupakan contoh perusahaan yang masih bertahan
meskipun pendirinya sudah meninggal.
Perencanaan strategis sering kali mengakibatkan manuver yang cukup
dramatis. Sebagai contoh, di Amerika Serikat, perusahaan transportasi bus
Greyhond saat ini ditangani bukan oleh manajemen Greyhond yang asli.
Menghadapi lingkungan yang semakin antimerokok, Philip Morris
melakukan diversifikasi ke usaha lain, seperti makanan dan minuman. Saat
ini, Philip Morris merupakan perusahaan sehat meskipun industri rokok
merupakan industri dengan pertumbuhan negatif.
Perencanaan strategis menjadi semakin penting dengan semakin
tingginya ketidakpastian lingkungan. Jika manajer dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan, ia akan berada pada garis terdepan untuk
memanfaatkan kesempatan akibat perubahan lingkungan tersebut. Sebagai
contoh, jika manajer berkesimpulan bahwa industri komputer dan
telekomunikasi akan bersatu di masa mendatang, manajer dapat bersiap-siap
memproduksi produk yang mempunyai kemampuan komputasi dan
komunikasi.
A. PENGERTIAN DAN KOMPONEN STRATEGI
Konsep strategi berasal dari istilah militer dan dari kata Yunani,
strategeia, yang berarti seni atau ilmu menjadi jenderal. Meskipun istilah
tersebut sekarang dipakai di bidang lain, seperti dalam bisnis, konteks
persaingan masih ada. Konsep strategi mencakup komponen perencanaan dan
3.32 Manajemen 
pengambilan keputusan. Dengan menggabungkan keduanya, strategi dikenal

sebagai perencanaan besar (grand plan).
Konsep manajemen strategis mulai mendapat perhatian sesudah Perang
Dunia II. Ada beberapa alasan. Pertama, lingkungan bisnis menjadi semakin
tidak pasti. Umur suatu produk atau inovasi menjadi semakin pendek. Kedua,
organisasi bisnis menjadi semakin besar dan semakin kompleks. Menyatukan
atau mengintegrasikan kebutuhan dan kepentingan unit yang beragam
menjadi pekerjaan yang sulit. Strategi didefinisikan sebagai berikut.
Strategi adalah penetapan tujuan jangka panjang yang dasar dari suatu
organisasi dan pemilihan alternatif tindakan serta alokasi sumber daya
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Ada beberapa kata kunci dalam pengertian strategi. Strategi menekankan

aksi atau tindakan untuk mencapai suatu tujuan dan juga pada tujuan itu
sendiri. Proses pencarian ide penting diperhatikan, bukan ide itu sendiri.
Bagaimana strategi ditentukan penting diperhatikan. Yang terakhir, definisi
strategi secara implisit mengasumsikan hubungan antara lingkungan dan
organisasi yang tidak stabil serta tidak dapat diprediksi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.33
B. PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Proses perencanaan strategis dapat dilihat melalui Gambar 3.8. berikut.
Formulasi Tujuan
Analisis Tujuan
dan Strategi Saat Ini
Analisis Lingkungan: Analisis Sumber Daya:

Kesempatan dan Ancaman Kekuatan dan Kelemahan
Identifikasi Kesempatan
Strategis
Pengambilan Keputusan
Strategis
Pelaksanaan Strategi
Evaluasi dan
Pengendalian Strategis
Gambar 3.8 Proses Perencanaan Strategis
Proses manajemen strategis ditandai dengan usaha mencapai tujuan

melalui strategi dan kebijakan organisasi. Dengan demikian, langkah pertama
adalah penetapan tujuan. Langkah kedua adalah penentuan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut. Pelaksanaan strategi kemudian bergeser menjadi
persoalan administratif. Manajer berurusan dengan pelaksanaan strategi,
seperti reaksi anggota organisasi dan politik pelaksanaan strategi. Langkah
terakhir adalah pengendalian strategis yang memberikan umpan balik
mengenai kemajuan yang dicapai dalam pelaksanaan strategi tersebut.
3.34 Manajemen 
1. Formulasi Misi dan Tujuan

Misi dan tujuan organisasi merupakan titik awal dari perencanaan
strategis. Misi merupakan “maksud” keberadaan suatu organisasi dalam suatu
masyarakat yang memberi “makna” eksistensi keberadaan organisasi. Misi
organisasi merupakan “fungsi” yang dijalankan oleh organisasi dalam suatu
masyarakat. Secara umum, biasanya misi perusahaan akan berupa produksi
atau distribusi barang dan jasa ekonomis.
Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan sebagai berikut.
Apa usaha kita? Apa usaha kita yang seharusnya? Meksipun tampaknya
sederhana, jawaban terhadap pertanyaan tersebut tidak mudah. Beberapa hal
harus diperhitungkan untuk menjawab pertanyaan tersebut.
a. Sejarah organisasi
Sejarah, latar belakang, dan kepribadian pendiri akan menentukan
karakteristik suatu organisasi. Organisasi yang didirikan oleh pendiri
yang konservatif akan cenderung mempunyai karakteristik konservatif.
Karakteristik ini tidak mudah berubah.
b. Daya saing atau kemampuan organisasi
Organisasi akan menjalankan misi saat dia dapat memberikan yang
terbaik. Perusahaan, seperti McDonalds (makanan fast food), harus
berpikir panjang apabila akan memasuki usaha komputer. McDonalds
selama bertahun-tahun berhasil mengembangkan kemampuan
menjalankan usaha makanan, bukan usaha berteknologi tinggi seperti
komputer.
c. Lingkungan organisasi
Lingkungan organisasi akan menentukan kesempatan dan ancaman yang
dihadapi organisasi, yang pada giliran selanjutnya akan menentukan misi
organisasi. Telekomunikasi yang berkembang pesat memberikan
kesempatan pada usaha telekomunikasi, internet, dan sebagainya.
Karakteristik misi dan tujuan yang baik sebagai berikut.

a. Fokus pada pasar, bukan pada produk
Pertanyaan “siapa yang akan kita layani” lebih penting dibandingkan
dengan “apa yang akan kita produksi”. Fokus pada lingkungan eksternal
lebih penting dan menentukan dibandingkan dengan fokus pada
lingkungan internal organisasi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.35
b. Dapat dicapai
Misi dan tujuan yang baik dapat membuka mata terhadap kesempatan
baru, tetapi jangan sampai menyimpangkan organisasi dari misi yang
realistis tersebut. Sebagai contoh, misi perusahaan pembuat komputer
kecil Indonesia menjadi pelaku penting di dunia internasional. Hal itu
tampaknya kurang realistis karena akan bersaing dengan IBM atau
Compaq.
c. Dapat memotivasi
Memberi arah sekaligus memotivasi anggota organisasi.
d. Spesifik
Tujuan yang spesifik dapat memberi arah dan menjadi pedoman dalam
pengambilan keputusan. Tabel berikut ini memperjelas perbedaan tujuan
yang spesifik dan yang kurang spesifik.
Tabel 3.5 Contoh Tujuan yang Spesifik dan yang Tidak
Tujuan yang Kurang Spesifik Tujuan yang Spesifik
Memperoleh keuntungan yang Memperoleh ROA (return on asset) sebesar 2% pada

memadai akhir tahun ini
Meningkatkan pelayanan 1. Mengurangi produk rusak dengan 10% tahun ini
purnajual 2. Memperoleh skor di atas 6 untuk kepuasan
konsumen dengan menggunakan skala yang telah
dikembangkan
3. Memperoleh rating 10 besar dalam rating yang
diselenggarakan oleh lembaga pe-rating konsumen
Meningkatkan kemampuan dan 1. Meningkatkan jumlah karyawan dengan kemampuan
keterampilan karyawan komputer sebesar 10% tahun ini
2. Memberikan pelatihan keterampilan menjual kepada
100 salesman pada enam bulan dan meningkatkan
tingkat penjualan 10% tahun ini
2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini

Tahap berikutnya adalah analisis tujuan dan strategi saat ini. Jika
organisasi sudah menerapkan perencanaan strategis formal sebelumnya,
evaluasi tujuan dan strategi saat ini akan lebih mudah. Tujuan dan strategi
saat ini barangkali akan mirip dengan tujuan yang seharusnya. Kadang-
kadang ada situasi saat perubahan strategi yang cukup drastis harus
dilakukan. Dalam perjalanan organisasi, suatu organisasi akan berubah. Hal
3.36 Manajemen 
ini menyebabkan organisasi tidak lagi sesuai (fit) dengan lingkungannya.

Lingkungan organisasi juga akan berubah dan mengakibatkan hal yang sama.
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan
kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan.
Manajer dalam hal ini harus “diingatkan” kembali terhadap misi awalnya.
Jika saat ini organisasi belum mempunyai misi dan tujuan yang jelas atau
tertulis, misi dan tujuan dapat disimpulkan dari perilaku organisasi sehari-
hari. Manajemen puncak dapat menjadi fokus perhatian. Perilaku, pemecahan
masalah, dan cara mencapai tujuan dapat dianalisis agar sampai pada
gambaran misi, tujuan, dan strategi organisasi.
3. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam
lingkungan, demografis, politik, sosial, dan ekonomi yang akan
memengaruhi organisasi. Pemahaman misi, tujuan, dan strategi organisasi
akan mempunyai kerangka yang dapat melihat pengaruh apa yang
mempunyai efek yang paling besar terhadap organisasi. Perubahan dalam
lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan ataupun
ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi.
Sebagai contoh, perubahan demografis dapat menimbulkan kesempatan
strategis. Sebagai contoh, program KB (keluarga berencana) yang sukses di
tahun 1970-an mengakibatkan pergeseran komposisi demografis. Proporsi
anak kecil semakin menurun karena KB, sedangkan anak kecil pada tahun
1970-an akan tumbuh dewasa pada tahun 1990-an. Perusahaan dapat
mengikuti perkembangan siklus tersebut dengan memproduksi barang-barang
kebutuhan orang dewasa atau keluarga, seperti mesin cuci, kulkas, dan
sebagainya. General Motors (GM) merupakan perusahaan mobil yang
berhasil mengikuti perkembangan demografis penduduk Amerika Serikat.
GM membuat lini mobil yang semakin lengkap mengikuti perkembangan
golongan menengah Amerika Serikat yang semakin besar dan bervariasi. GM
menjadi tumbuh besar dengan mengikuti pertumbuhan golongan menengah
Amerika Serikat. Tipe perencanaan konvensional (seperti telah dibicarakan
pada modul sebelumnya) tidak lagi memadai untuk mengatasi perubahan
lingkungan seperti itu. Apabila organisasi tersebut tidak melakukan
perubahan yang diperlukan, perubahan dalam lingkungan eksternal akan
menjadi ancaman organisasi meskipun ancaman tersebut secara tidak
 EKMA4116/MODUL 3 3.37
langsung. Pesaing yang baik akan melakukan antisipasi yang lebih cepat,
memanfaatkan peluang, dan mematikan organisasi kita.
Untuk memperoleh informasi perubahan-perubahan dalam lingkungan,
sistem informasi strategis perlu dikembangkan. Sistem tersebut akan
menyaring informasi yang relevan, yang menjadi input bagi manajemen
puncak untuk pengambilan keputusan strategis. Beberapa organisasi
mempunyai karyawan atau sekretaris yang bertugas meringkaskan informasi
atau berita-berita dari majalah surat kabar yang relevan sebagai input untuk
manajemen puncak. Di samping itu, dapat juga dikembangkan metode yang
lebih formal, yaitu mengembangkan basis data. Keluhan atau komentar dari
pihak luar, seperti pelanggan dan supplier, dapat menjadi sumber informasi
yang penting. Pembahasan lebih teperinci mengenai metode tersebut dapat
dilihat pada modul sistem informasi manajemen. Metode peramalan statistik,
seperti regresi, dan model sistem operasi juga dapat digunakan dalam
penyaringan informasi tersebut. Sebagai contoh, regresi dapat digunakan
untuk memperkirakan trend permintaan suatu produk dalam jangka 10 tahun
mendatang. Metode peramalan statistik yang digabungkan dengan analisis
kualitatif akan menghasilkan prediksi yang lebih akurat.
4. Analisis Sumber Daya

Analisis sumber daya dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan
melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dianalisis.
Kekuatan/kelemahan tersebut merupakan daya saing suatu organisasi.
Pertanyaan yang relevan sebagai berikut. Bagaimana kekuatan kita
dibandingkan dengan kekuatan pesaing? Jika kita tidak mungkin menghadapi
pesaing secara langsung, organisasi dapat menggunakan strategi diferensiasi.
Sebagai contoh, jika pesaing mempunyai kekuatan kreativitas yang sangat
baik (misal IBM atau Microsoft), organisasi dapat mengembangkan strategi
lain yang tidak langsung berhadapan dengan kreativitas pesaing. Strategi
yang mungkin adalah mengembangkan produk dengan harga murah. Untuk
mencapai biaya rendah tersebut, semua biaya yang tidak penting dapat
dipangkas.
5. Identifikasi Kesempatan Strategis

Dua analisis sebelumnya sering disebut sebagai analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity, dan threat). Analisis lingkungan dan
sumber daya akan menghasilkan prediksi hasil yang diperoleh dengan
3.38 Manajemen 
menggunakan strategi sekarang ini. Manajer juga dapat menggunakan

strategi baru yang diharapkan mampu mengubah hasil di masa mendatang.
Kesempatan strategis merupakan gap antara situasi apabila organisasi
menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan
tujuan dengan situasi serta apabila organisasi menggunakan strategi sekarang
ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi
menetapkan tujuan baru yang lebih sulit atau apabila ada persaingan yang
ketat dan yang mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya.
6. Pengambilan Keputusan Strategis

Setelah kesempatan strategis diidentifikasi, organisasi dapat
mengembangkan sejumlah alternatif strategis untuk memanfaatkan
kesempatan tersebut. Kemudian, manajer mengevaluasi alternatif tersebut.
Beberapa kriteria dapat dipakai untuk mengevaluasi alternatif tersebut.
a. Strategi dan komponennya harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan
organisasi.
b. Sumber daya dan usaha dapat difokuskan pada isu-isu kritis yang dapat
memisahkan masalah penting dari masalah lainnya yang tidak penting.
c. Strategi dapat mencapai tujuan yang dituju. Dengan kata lain, strategi
memperlihatkan kemungkinan keberhasilan mencapai tujuan.
Dari evaluasi-evaluasi tersebut, manajer kemudian memilih alternatif

terbaik. Alternatif tersebut dapat sesuai dengan sumber daya organisasi saat
ini dan mungkin juga tidak. Jika tidak, sumber daya baru perlu diperoleh.
Sebagai contoh, ketika IBM memutuskan untuk memasarkan komputer PC-
nya melalui pemasaran langsung (direct sales), IBM tidak mempunyai
keahlian di bidang tersebut karena selama ini IBM hanya mengandalkan
dealer resmi. IBM kemudian menarik eksekutif (sumber daya dari luar) yang
berpengalaman dalam penjualan langsung (direct sales). Strategi yang baik
mencakup beberapa hal berikut.
(1) Cakupan
Cakupan strategi menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh
organisasi. Organisasi dapat memasuki pasar yang terbatas atau yang
luas.
 EKMA4116/MODUL 3 3.39
(2) Alokasi sumber daya

Strategi menjelaskan bagaimana alokasi sumber daya untuk mencapai
tujuan. Sebagai contoh, apabila perusahaan ingin kembali ke usaha yang
semula, manajer akan menjual divisi yang tidak berkaitan dan
memindahkan sumber daya ke divisi yang berkaitan dengan usaha dasar
organisasi.
(3) Daya saing
Strategi harus memasukkan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi
yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya. Strategi
yang dibangun atas kemampuan yang tidak dimiliki organisasi bukan
merupakan strategi yang optimal.
(4) Sinergi
Strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam
suatu organisasi.
7. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Jika tidak dapat dilaksanakan, rencana strategis hanya merupakan
rencana di atas kertas. Implementasi rencana strategis harus
mempertimbangkan beberapa faktor untuk menjamin efektivitas rencana
tersebut.
8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis

Manajer harus selalu mengevaluasi kemajuan pelaksanaan rencana
strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap
pelaksanaan rencana strategis. Dua pertanyaan relevan dalam kegiatan ini
adalah (a) apakah pelaksanaan rencana strategis sesuai dengan rencana
semula dan (b) apakah pelaksanaan tersebut dapat mencapai tujuan yang
diinginkan.
C. TINGKATAN STRATEGI
Ada tiga tingkatan strategi, yaitu tingkat korporasi (corporate level), unit
bisnis (business unit), dan fungsional (functional level).
3.40 Manajemen 
Keputusan pasar Penggabungan usaha (untuk

Tingkat mana memasuki pasar baru) atau
korporasi yang akan yang ada saat ini
dimasuki menggunakan sumber daya
Keputusan Menjalankan strategi

Tingkat bisnis bagaimana yang dipilih untuk setiap unit
bersaing pada bisnis
setiap pasar
Keputusan
bagaimana Menjalankan strategi
Tingkat yang dipilih untuk setiap fungsi
menjalankan
fungsional
fungsi dalam
organisasi
Gambar 3.9 Tingkatan Strategi
1. Tingkat Korporasi (Corporate Level)
Strategi pada tingkat ini diformulasikan oleh manajemen puncak. Pada

tingkat ini, strategi mencakup keseluruhan organisasi, tidak hanya satu unit
bisnis tertentu atau fungsi tertentu. Beberapa pertanyaan mendasar dapat
diajukan sebagai berikut.
a. Konsumen mana yang akan kita layani saat ini (apa bisnis kita)?
b. Konsumen mana yang akan kita layani di masa mendatang (apa
bisnis kita di masa mendatang)?
c. Apa yang diinginkan oleh konsumen?
d. Apakah kekuatan kita dalam melayani konsumen?
e. Apakah kita ingin jadi pimpinan pasar?
f. Bagaimana alokasi sumber daya?
Untuk tingkat strategi ini, Peter Drucker menyarankan delapan wilayah

yang relevan dalam penyusunan strategi tersebut. Kedelapan wilayah tersebut
adalah posisi pasar, inovasi, produktivitas, sumber daya keuangan dan fisik,
 EKMA4116/MODUL 3 3.41
profitabilitas, prestasi dan tanggung jawab manajer, prestasi dan sikap

pekerja, serta tanggung jawab sosial.
Tabel 3.6 Dimensi Strategi
Dimensi Strategi Contoh Strategi

Posisi pasar Menjadikan produk perusahaan sebagai produk
dengan kualitas tinggi dan dengan harga premium
Inovasi Menjadi pemimpin di industri dalam hal inovasi

dengan memusatkan inovasi aplikasi
Produktivitas Memproduksi barang dengan efisien sehingga
dapat menawarkan produk dengan harga murah
dan kualitas memadai
Sumber daya keuangan Menggunakan utang dengan agresif agar dapat

menurunkan biaya modal dan fisik serta
memperoleh keuntungan dengan meningkatkan
tingkat perputaran aset
Profitabilitas Memperoleh keuntungan dengan meningkatkan
tingkat perputaran aset
Prestasi dan tanggung jawab Menggunakan promosi manajer dari dalam
manajer organisasi
Prestasi dan sikap karyawan Mengembangkan pekerja melalui pelatihan dan
pengembangan internal
Tanggung jawab sosial Menjawab permintaan lingkungan dan harapan
secara aktif sosial masyarakat secara aktif
2. Tingkat Unit Bisnis (Business Unit)

Strategi unit bisnis memfokuskan pada operasi yang relevan untuk unit
bisnis tertentu. Pertanyaan mendasar yang akan diajukan dalam formulasi
strategi ini adalah bagaimana akan berkompetisi di pasar yang kita masuki.
Untuk setiap pasar yang dipilih, tersedia beberapa alternatif strategi, misalnya
memasuki dengan harga murah atau menawarkan dengan harga premium.
Jika organisasi mempunyai beberapa unit usaha yang bergerak di
beberapa pasar yang berbeda, strategi korporasi akan diperlukan. Unit bisnis
dibiarkan menentukan strateginya sendiri karena mereka lebih memahami
persaingan di pasarnya. Sementara itu, manajemen puncak mengawasi unit
bisnis agar konsisten dengan strategi korporasi dan merencanakan perubahan
3.42 Manajemen 
yang diperlukan. Untuk perusahaan yang bergerak pada pasar tunggal,

strategi unit bisnis akan sama dengan strategi korporasi. Jika perusahaan
tersebut ingin berekspansi ke pasar lainnya, strategi korporasi akan
diperlukan.
3. Tingkat Fungsional (Functional Level)

Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti
fungsi pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan, operasi, serta sumber
daya manusia. Sebagai contoh, pemasaran strategi mengembangkan produk
yang ada lebih dipilih dibandingkan dengan mengembangkan produk yang
baru dan strategi produksi memfokuskan pada produksi dengan teknologi
paling modern. Beberapa pertanyaan berikut ini relevan diajukan.
Tabel 3.7 Pertanyaan untuk Strategi Fungsional
Pemasaran
 Di mana pelanggan kita membeli produk dan mengapa mereka memilih
produk kita
 Bagaimana pelanggan membeli, melalui dealer langsung atau secara
langsung (direct market)
 Bagaimana pelayanan purnajual
 Bagaimana strategi harga yang terbaik untuk produk kita
Produksi
 Apakah kita akan memproduksi komponen sendiri atau membeli dari luar
 Berapa besar kuantitas produksi yang optimal
 Bagaimana kebijakan persediaan
Keuangan
 Di mana dan bagaimana memperoleh modal
 Berapa kas yang akan dipegang dan berapa dividen yang akan dibagi
 Berapa modal kerja yang dipegang
 Berapa tingkat utang yang diinginkan
 Sumber daya manusia
 Bagaimana menarik tenaga kerja atau manajer
 Bagaimana kebijakan kompensasi
 Bagaimana hubungan dengan tenaga kerja
 EKMA4116/MODUL 3 3.43
4. Strategi Tingkat Korporasi

Ada dua jenis pendekatan terhadap strategi korporasi: pendekatan
berdasarkan nilai (value based approach) dan pendekatan berdasarkan
portofolio (corporate portfolio approach).
a. Pendekatan berdasarkan nilai (value based approach)

Dalam pendekatan ini, keyakinan dan kepercayaan (nilai-nilai) manajer
dan karyawan suatu organisasi mengenai bagaimana suatu organisasi harus
dijalankan merupakan kunci dalam penetapan arah organisasi dalam jangka
panjang. Pendekatan semacam ini cenderung berkembang secara pelan
(gradual) dan memberikan arah yang lebih umum, jadi bukan rencana yang
spesifik. Dalam jangka waktu yang lama, kerja sama antaranggota organisasi
disertai dengan interaksi lingkungannya. Hal itu akan membentuk pola kerja
tertentu. Cara organisasi (company way) akan terbentuk dan membentuk
strategi organisasi. Perusahaan besar, seperti Johnson & Johnson atau
perusahaan Jepang, menggunakan pendekatan ini.
b. Pendekatan berdasarkan portofolio (corporate portfolio approach)

Dalam pendekatan ini, manajemen puncak mengevaluasi beberapa unit
bisnis. Kemudian, dengan mempertimbangkan situasi internal dan eksternal
organisasi, rencana strategis dirumuskan dengan tujuan mengoptimalkan
organisasi secara keseluruhan. Pendekatan semacam ini biasanya hanya
melibatkan manajemen puncak serta cenderung analitis dan rasional,
terutama didorong oleh kesempatan yang ada di pasar. Perusahaan model
konglomerasi dengan unit bisnis yang beragam cocok menggunakan
pendekatan semacam ini.
c. Strategi umum
Strategi umum merupakan kerangka keseluruhan yang dirumuskan pada
tingkat korporasi oleh manajemen puncak. Strategi tersebut biasanya
digunakan untuk perusahaan yang mempunyai pasar tunggal atau
memproduksi lini produk yang dekat satu sama lain dan jumlah lini terbatas.
Ada tiga jenis strategi umum: pertumbuhan, stabilitas, dan penarikan
(retrenchment).
1) Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan dapat dilakukan dengan pengembangan internal
atau pengembangan eksternal. Pengembangan internal akan memakan
3.44 Manajemen 
waktu lama. Sementara itu, pertumbuhan eksternal dapat dilakukan

dengan cepat karena dapat dilakukan dengan membeli perusahaan yang
sudah ada.
Jika organisasi memilih untuk melakukan pertumbuhan eksternal,
organisasi akan melakukan diversifikasi. Diversifikasi dapat dilakukan
secara horizontal. Jika organisasi membeli perusahaan lain yang
memproduksi barang yang ada kaitannya dengan organisasi, organisasi
melakukan diversifikasi yang berkaitan (related diversification). Jika
tidak ada kaitan, diversifikasi yang terjadi adalah diversifikasi yang tidak
berkaitan (unrelated diversification).
Pembelian perusahaan lain yang bergerak di bidang yang hampir sama
ada dalam rangkaian proses produksi. Strategi pertumbuhan itu disebut
sebagai pertumbuhan vertikal (integrasi vertikal). Sebagai contoh, untuk
menjaga stabilitas suplai input, perusahaan pembuat tas dan sepatu dapat
membeli perusahaan penghasil kulit. Integrasi itu disebut sebagai
integrasi vertikal ke belakang (backward integration). Jika pertumbuhan
dilakukan ke depan, strategi itu disebut sebagai strategi pertumbuhan
vertikal ke depan (forward integration). Sebagai contoh, perusahaan
pembuat tas dan sepatu dapat membeli rangkaian outlet (toko sepatu dan
kulit) untuk mendekatkan diri kepada konsumennya. Strategi
pertumbuhan akan tepat apabila organisasi masih mempunyai sumber
daya dan masih ada kesempatan pasar yang dapat dimanfaatkan. Banyak
organisasi saat ini yang memandang pasar internasional sebagai sumber
pertumbuhan.
2) Strategi penarikan
Strategi penarikan dilakukan melalui penyusutan operasi dengan
memotong atau menghilangkan kegiatan yang tidak menguntungkan.
Jika organisasi mempunyai kegiatan yang tidak menguntungkan,
mempunyai biaya (cost) yang berlebihan, atau memasuki pasar beragam
yang belum pernah dimasuki; strategi penarikan akan tepat dilakukan.
Jika persaingan harga memuncak, organisasi akan kehilangan dana dan
strategi penarikan lebih sesuai dijalankan melalui pemotongan biaya dan
pengurangan pembayaran dividen.
3) Strategi stabilitas
Strategi stabilitas dilakukan untuk mempertahankan situasi saat ini
(status quo). Organisasi semacam itu mencoba bertahan. Organisasi yang
tidak mempunyai sumber daya yang cukup atau tidak mempunyai pasar
 EKMA4116/MODUL 3 3.45
yang masih dapat dimanfaatkan dapat memakai strategi ini. Strategi

stabilitas mempunyai risiko karena pesaing akan mencoba menyerang
organisasi tersebut. Strategi stabilitas kadang-kadang dilakukan setelah
periode pertumbuhan atau penarikan.
d. Strategi portofolio bisnis

Titik awal dari strategi portofolio bisnis adalah unit bisnis strategis
(strategic business unit). Unit bisnis strategis merupakan divisi yang terpisah
dalam suatu organisasi. Unit tersebut mempunyai misi, pesaing, dan pesaing
sendiri. Hal ini terpisah dan berbeda dari unit bisnis strategis yang lain. Pada
waktu General Electric (GE) ingin menganalisis usahanya yang sangat
beragam, manajer GE menggambarkan GE sebagai portofolio unit bisnis.
Sebanyak 43 unit bisnis strategis diidentifikasi. Contoh unit tersebut adalah
unit produk untuk memasak (toaster, oven, dan microwave). Perusahaan lain,
seperti General Foods dan Union Carbide, kemudian mengikuti langkah
tersebut dengan mengembangkan portofolio unit bisnis. Setelah unit bisnis
strategis teridentifikasi, langkah berikutnya adalah mengklasifikasi unit-unit
tersebut.
e. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks tersebut dikembangkan oleh Boston Consulting Group untuk
GE. Matriks tersebut mengelompokkan unit bisnis berdasarkan tingkat
pertumbuhan pasar (tinggi atau rendah) dan pangsa pasar relatif (besar atau
kecil). Kemudian, dianalisis kemampuan suatu unit bisnis dalam
menghasilkan kas. Ada empat kelompok dalam matriks tersebut, yaitu tanda
tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing. Gambar berikut ini
memperlihatkan matriks tersebut.
3.46 Manajemen 
Pangsa Pasar Relati
Tinggi Rendah
Tingkat Pertumbuhan Pasar
Bintang (star): Tanda tanya

Tinggi aliran kas positif atau (question mark):
negatif sedang aliran kas negatif besar
Anjing (dog):
Rendah Sapi perah (cash cow): aliran kas positif atau
aliran kas positif besar negatif sedang
Gambar 3.10 Matriks BCG
1) Tanda tanya (question mark)

Unit bisnis yang masuk dalam kategori ini mempunyai pangsa pasar
relatif yang kecil, tetapi mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada
umumnya, suatu unit bisnis yang mempunyai produk baru akan berada pada
kelompok ini. Karena masih baru, unit bisnis ini belum mampu menghasilkan
kas yang cukup, bahkan negatif. Akan tetapi, unit ini mempunyai prospek
yang baik karena mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Jika
organisasi dapat memberi dana yang cukup, unit bisnis ini dapat terdorong
menjadi kelompok bintang.
2) Bintang (star)
Setelah melewati tahap tanda tanya, unit bisnis akan masuk ke kelompok
bintang. Pada tahap ini, investasi dibutuhkan untuk membangun infrastruktur
agar mendukung produk yang semakin berkembang, misalnya membangun
jaringan distribusi. Pangsa pasar yang besar membuat unit bisnis mampu
menghasilkan kas masuk yang cukup besar. Karena pengeluaran investasi
cukup besar, kas masuk bersih tidak akan terlalu besar.
 EKMA4116/MODUL 3 3.47
3) Sapi perah (cash cow)

Setelah melewati bintang, suatu produk akan menurun tingkat
pertumbuhannya. Produk mengalami tahap kedewasaan dalam kelompok ini.
Investasi yang diperlukan tidak terlalu besar dalam tahap ini, sedangkan kas
masuk yang dihasilkan cukup besar. Karena itu, dalam kelompok ini,
dihasilkan kas masuk bersih yang cukup besar.
4) Anjing (dog)
Dalam tahap anjing, produk mengalami penurunan. Investasi yang
dilakukan tidak banyak, tetapi kemampuan menghasilkan kas juga tidak
besar. Lini produk dalam kelompok ini menghasilkan kas masuk positif
ataupun negatif yang tidak terlalu besar.
5) Kaitan antarkelompok
Dalam suatu organisasi, komposisi unit bisnis harus dijaga
keseimbangannya. Organisasi yang mempunyai sapi perah yang terlalu
banyak dan bintang yang terlalu sedikit tidak akan terlalu sehat karena
prospek organisasi masa mendatang tidak terlalu cerah. Organisasi dengan
tanda tanya yang terlalu banyak juga tidak seimbang karena sapi perah
diperlukan untuk mendanai pertumbuhan tanda tanya. Sapi perah dibutuhkan
untuk mendanai tanda tanya menjadi bintang yang menentukan nasib masa
mendatang organisasi.
5. Strategi Tingkat Unit Bisnis

a. Strategi Porter
Strategi ini adalah salah satu strategi unit bisnis yang cukup populer
dikembangkan oleh Michael Porter. Menurut Porter, tingkat keuntungan
suatu usaha ditentukan oleh dua hal: daya tarik industri dan strategi usaha
tersebut dalam industrinya. Daya tarik yang tinggi disertai dengan strategi
yang tepat akan menghasilkan tingkat keuntungan yang tinggi bagi suatu
organisasi.
b. Daya tarik industri

Daya tarik industri ditentukan oleh lima kekuatan yang mencoba
mengambil keuntungan dari perusahaan melalui proses tawar-menawar. Lima
kekuatan tersebut adalah ancaman produk baru, kekuatan pemasok (supplier),
3.48 Manajemen 
kekuatan pelanggan, ancaman produk substitusi, dan persaingan dalam

industri.
1) Halangan untuk masuk (barriers to entry)

Jika halangan untuk memasuki suatu industri cukup kuat, suatu industri
akan menarik. Halangan tersebut dapat disebabkan faktor pasar atau
peraturan. Apabila pemerintah memutuskan untuk membatasi jumlah
perusahaan dalam suatu industri, peraturan menjadi penghalang masuk.
Asosiasi sering digunakan oleh pengusaha untuk menghalangi masuknya
perusahaan baru dalam suatu industri. Salah satu cara bekerja asosiasi adalah
meminta calon perusahaan untuk memperoleh rekomendasi dari perusahaan
yang ada saat ini, yang kecil kemungkinannya untuk memberi rekomendasi
pada calon perusahaan tersebut. Dengan demikian, asosiasi bermanfaat untuk
mengurangi persaingan dalam suatu industri. Namun demikian, ada jenis
industri yang mempunyai halangan masuk yang tinggi secara alamiah.
Sebagai contoh, untuk memasuki industri utilitas (seperti listrik atau telepon),
dibutuhkan investasi yang sangat besar, khususnya untuk investasi pada
aktiva tetap peralatan listrik, seperti generator listrik (untuk listrik).
Porter mengidentifikasikan beberapa halangan memasuki suatu industri
seperti berikut.
a) Skala ekonomi
Skala ekonomi yang tinggi membuat calon perusahaan mengalami
kesulitan memasuki suatu industri. Perusahaan yang tidak dapat
mencapai skala ekonomi yang tinggi akan mempunyai kelemahan karena
tidak dapat memproduksi secara efisien.
b) Diferensiasi produk
Apabila diferensiasi produk cukup tinggi, calon perusahaan harus
mengeluarkan biaya yang besar untuk menarik konsumen dari produk
yang sekarang.
c) Persyaratan modal
Modal yang tinggi dibutuhkan untuk membeli aktiva tetap, biaya
promosi, dan lainnya.
d) Akses ke distribusi
Calon perusahaan yang mengalami kesulitan menembus distribusi
pemasaran akan meningkatkan halangan untuk memasuki industri.
e) Peraturan pemerintah.
 EKMA4116/MODUL 3 3.49
2) Kekuatan pemasok (suplier)

Pemasok dapat mengambil keuntungan perusahaan melalui beberapa
cara. Jika karyawan bergabung dalam suatu serikat kerja, karyawan dapat
dengan kuat meminta kenaikan upah. Perusahaan mobil Amerika Serikat
(General Motors, Ford, dan Chrysler) mempunyai kelemahan dalam hal upah
karena karyawan mereka tergabung dalam serikat keja (worker union) yang
selalu meminta kenaikan upah begitu kontrak kerja mereka berakhir. Kalau
tidak diberi, mereka akan melakukan pemogokan. Jika pemasok cukup
banyak, industri mempunyai posisi tawar-menawar yang kuat karena
perusahaan mempunyai banyak pilihan. Industri dapat meningkatkan
kekuatan tawar-menawar dengan ancaman, misalnya memproduksi sendiri
komponen suatu produk.
3) Kekuatan pelanggan
Pelanggan dapat mempunyai kekuatan tawar-menawar yang kuat
terhadap organisasi. Sebagai contoh, industri ban mempunyai pembeli yang
relatif sedikit. Bagian terbesar ban akan diserap oleh perusahaan mobil yang
jumlahnya sedikit. Karena pembelinya merupakan pembeli instifusional,
pembeli ini mempunyai ciri rasional. Selain itu, karena industri ban tidak
mempunyai pilihan pembeli yang banyak, industri ban berada dalam posisi
yang lemah terhadap perusahaan mobil. Contoh yang sebaliknya adalah
industri obat-obatan. Pembeli berada dalam posisi lemah karena obat-obatan
merupakan produk yang harus dibeli kalau konsumen menginginkan hidup
sehat. Dinamika konsumen juga akan mengakibatkan perubahan
perimbangan kekuatan. Konsumen obat-obatan akan bergabung dalam
lembaga tertentu, misalnya melalui program kesehatan perusahaan. Dengan
bergabung, mereka mempunyai kekuatan yang lebih besar dalam berhadapan
dengan perusahaan.
4) Ancaman produk substitusi
Jika ancaman produk substitusi cukup besar, industri atau perusahaan
mempunyai kekuatan yang lemah karena pembeli mempunyai alternatif
pilihan. Sebagai contoh, industri kereta api mempunyai substitusi dari bus
dan pesawat terbang, gula mempunyai substitusi gula sintesis, dan obat-
obatan mempunyai substitusi dari obat tradisional. Mesin ketik tradisional
mengalami penurunan dengan masuknya produk substitusi, yaitu komputer,
yang mampu mengerjakan tugas pengetikan dengan lebih baik dan efisien.
3.50 Manajemen 
5) Persaingan dalam industri

Semakin ketat persaingan dalam industri, semakin tidak menarik industri
tersebut. Ada beberapa hal yang memengaruhi persaingan tersebut. Jika
halangan untuk keluar tinggi (barriers to exit) perusahaan dalam suatu
industri tidak mempunyai pilihan lain, kecuali bertarung terus di industri
tersebut. Jika perusahaan dalam industri mempunyai komponen biaya tetap
yang tinggi, persaingan juga akan semakin ketat karena perusahaan tersebut
lebih mudah membanting harga dan lebih mudah untuk memanfaatkan
kapasitas menganggur. Apabila perusahaan dalam industri relatif homogen
(mempunyai ukuran yang kurang lebih sama), persaingan akan semakin
ketat. Jika ada perusahaan terbesar dalam suatu industri, biasanya perusahaan
tersebut akan bertindak sebagai pemimpin, sedangkan yang lainnya akan
mengikuti pemimpin tersebut.
c. Strategi generik
Menurut Porter, suatu organisasi dapat memilih tiga alternatif strategi,
yaitu diferensiasi, biaya rendah, dan fokus.
1) Diferensiasi
Dengan strategi ini, organisasi berusaha mendiferensiasikan produknya
agar berbeda dari produk pesaingnya. Kemudian, organisasi dapat memasang
harga premium untuk produknya tersebut. Diferensiasi dapat dilakukan
melalui beberapa atribut, seperti kualitas, desain, dan pelayanan. Perusahaan,
seperti IBM dan Rolex, menggunakan diferensiasi berdasarkan atribut
kualitas.
2) Kepemimpinan biaya rendah
Strategi memfokuskan pada biaya rendah, kemudian memasang harga
paling rendah. Biaya yang rendah dapat dicapai melalui efisiensi produksi,
desain, pencapaian skala ekonomi, atau cara lain. Perusahaan, seperti Wal-
Mart (retailer yang menawarkan potongan harga), merupakan contoh
perusahaan yang sukses dengan strategi kepemimpinan biaya.
3) Fokus
Dengan strategi ini, organisasi mencoba melayani segmen kecil
konsumen (yang spesifik) yang belum terlayani oleh organisasi besar.
Perusahaan besar tidak mau memasuki segmen kecil karena tidak ekonomis
dilayani oleh perusahaan besar.
 EKMA4116/MODUL 3 3.51
d. Kritik terhadap teori Porter

Identifikasi industri yang menarik merupakan pekerjaan yang relatif
mudah. Akan tetapi, pelaksanaan strategi tersebut tidak mudah. Sebagai
contoh, kita dapat mengidentifikasi jenis pekerjaan yang baik, seperti bintang
film dan direktur perusahaan besar. Namun, menjadi bintang film atau
direktur perusahaan merupakan pekerjaan yang sulit.
6. Strategi Fungsional
Strategi fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi dalam organisasi,
seperti pemasaran, keuangan, produksi, sumber daya manusia, serta riset dan
pengembangan. Karena masing-masing mempunyai tujuan yang berlainan,
strategi tersebut perlu dikoordinasikan satu sama lainnya. Berikut ini wilayah
dalam setiap fungsi sehingga strategi fungsional dapat dirumuskan.
Tabel 3.8 Strategi Fungsional
 Komposisi produk
 Posisi pasar
Pemasaran  Saluran distribusi
 Promosi penjualan
 Penentuan harga
 Struktur modal
 Kebijakan utang
Keuangan  Manajemen aset
 Kebijakan dividen
 Kualitas
 Perbaikan produktivitas
Produksi  Peraturan pemerintah
 Lokasi pabrik
 Teknologi
 Kebijakan sumber daya manusia

Sumber daya manusia  Kebijakan dalam serikat kerja
 Pengembangan karyawan
3.52 Manajemen 
 Pengembangan produk
Riset dan pengembangan  Peramalan teknologi
 Paten dan lisensi
a. Strategi pemasaran
Barangkali strategi pemasaran merupakan strategi yang paling penting.
Berikut ini strategi pemasaran yang dapat dianut oleh organisasi.
Pasar\Produk Produk Saat Ini Produk Baru
Pelanggan Saat Ini Penetrasi Pasar Pengembangan Produk
Pelanggan Baru Pengembangan Pasar Diversifikasi
Gambar 3.11 Strategi Pemasaran
Strategi penetrasi pasar dilakukan dengan meningkatkan penjualan dari

pasar yang ada saat ini. Perusahaan dapat menurunkan harga untuk
mendorong penjualan, meningkatkan iklan, dan meningkatkan pemakaian
produk, misalnya sampo akan lebih baik apabila rambut dicuci dua kali.
Pengembangan produk dilakukan dengan memperbaiki atau mengubah
produk yang ada atau menawarkan produk baru kepada pasar yang ada saat
ini. Sebagai contoh, perusahaan sampo mengembangkan kondisioner
(conditioner) untuk pasar yang ada saat ini. Pengembangan pasar dilakukan
dengan melayani pasar baru. Sebagai contoh, perusahaan sampo
mengembangkan sampo baru ditujukan untuk anak-anak, sampo yang
dikhususkan untuk laki-laki, atau khusus perempuan. Perusahaan juga dapat
memanfaatkan pasar geografis yang baru, misalnya mengekspor sampo
tersebut. Strategi diversifikasi dilakukan dengan menciptakan produk yang
baru untuk pasar yang berbeda. Diversifikasi yang berkaitan dilakukan
dengan memproduksi produk yang ada kaitannya dengan produk saat ini.
Sementara itu, diversifikasi yang tidak berkaitan tidak mempunyai kaitan
dengan produk saat ini. Contoh diversifikasi yang berkaitan adalah
perusahaan sampo yang memproduksi sabun mandi, sedangkan diversifikasi
 EKMA4116/MODUL 3 3.53
yang tidak berkaitan adalah perusahaan sampo yang memproduksi barang

elektronik.
b. Strategi produksi
Fungsi produksi mencakup aktivitas transformasi bahan baku menjadi
produk atau jasa akhir. Keputusan strategis meliputi lokasi pabrik, besar
pabrik, pengendalian persediaan, desain, dan pengembangan produk. Sebagai
contoh, jika perusahaan ingin mendekati konsumen, perusahaan dapat
membangun pabrik dekat dengan pasar. Alternatif lainnya adalah
membangun pabrik dekat bahan baku atau dekat tenaga kerja. Wal-Mart
mengembangkan pusat pergudangan yang menghubungkan tokonya langsung
dengan gudang. Barang keluar masuk langsung tercatat secara elektronis
sehingga tingkat persediaan yang rendah dapat langsung dipenuhi lagi
melalui order elektronik.
c. Strategi keuangan
Fungsi keuangan mencakup aktivitas pencarian dan alokasi dana.
Pencarian dana bertujuan meminimalkan biaya dana eksplisit, seperti tingkat
bunga ataupun implisit seperti fleksibilitas. Sementara itu, alokasi dana
bertujuan mencari kesempatan investasi dengan tingkat keuntungan yang
paling tinggi. Strategi keuangan antara lain penggunaan utang yang lebih
banyak untuk menurunkan tingkat bunga meskipun fleksibilitas menjadi
berkurang, menggunakan dana yang dihasilkan dari dalam (laba), dan
memberikan kredit dengan agresif untuk meningkatkan penjualan.
d. Riset dan pengembangan

Riset dan pengembangan mempunyai tujuan mengembangkan produk
agar produk tidak ketinggalan zaman. Strategi riset dan pengembangan dapat
memfokuskan pada riset aplikasi dengan tujuan menghasilkan produk
komersial. Strategi riset juga dapat diarahkan untuk memperbaiki produk
yang ada.
e. Strategi sumber daya manusia

Fungsi sumber daya manusia mencakup aktivitas penarikan, pelatihan
dan pengembangan, kompensasi, serta kontak dengan pemerintah atau pihak
regulator. Strategi penarikan agresif dapat dilakukan jika organisasi
menganut strategi pertumbuhan. Strategi penarikan tenaga terbaik (misalnya
3.54 Manajemen 
lulusan dengan indeks prestasi tinggi dari universitas terkenal) dilakukan jika
perusahaan mempunyai strategi diferensiasi dan selalu ingin menjadi
pemimpin dalam inovasi.
D. IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Strategi dan Struktur

Melalui studi perkembangan perusahaan-perusahaan besar, seperti
DuPont, Sears, dan General Motors, ahli sejarah bisnis Alfred Chandler
mengamati hubungan antara strategi dan struktur. Organisasi mengalami
perubahan strategi karena perubahan faktor demografis, sosial, politik, dan
ekonomi. Perubahan strategi tersebut kemudian mengakibatkan
ketidakseimbangan dalam kondisi internal organisasi. Perubahan struktur
diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut dan mengoptimalkan
organisasi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa strategi
mengakibatkan perubahan struktur atau struktur mengikuti strategi.
Menurut Chandler, organisasi melewati tiga tahap perkembangan, mulai
dari struktur unit, fungsional, dan multidivisi. Pada waktu baru saja berdiri,
organisasi mempunyai ukuran kecil, produk tunggal, dan lokasi tunggal
dengan pengambilan keputusan terpusat pada pendirinya. Pada waktu
organisasi berkembang—volume penjualan semakin besar dan lokasi
semakin bertambah—perusahaan berubah menjadi perusahaan unit yang
mempunyai kantor administratif yang menangani koordinasi antarunit,
spesialisasi, dan standardisasi.
Langkah berikutnya adalah integrasi vertikal. Organisasi masih
mempunyai produk aslinya, tetapi memperluas cakupannya dengan membeli
pemasok bahan mentah atau membeli distributor produknya. Integrasi
vertikal tersebut menciptakan masalah baru dalam hal pemindahan produk
dan bahan mentah melalui berbagai fungsi organisasi. Organisasi kemudian
berubah menjadi organisasi fungsional dengan fungsi pemasaran, produksi
dan lainnya, disertai dengan penganggaran dan perencanaan formal. Manajer
fungsional menjadi pengambil keputusan.
Pada tahap ketiga, organisasi kemudian berkembang ke industri yang
berbeda dan mendiversifikasikan produknya. Masalah baru timbul karena
organisasi harus memilih produk dan industri yang akan dimasuki. Untuk
mengatasi masalah tersebut, organisasi berubah menjadi organisasi
multidivisi. Struktur tersebut mempunyai beberapa divisi yang relatif
 EKMA4116/MODUL 3 3.55
otonom. Manajer divisi menjadi pengambil keputusan yang bersifat jangka

pendek dan kantor pusat bertanggung jawab terhadap keputusan jangka
panjang.
Perubahan struktur tersebut tidak selalu mulus. Sering kali perubahan
tersebut mengakibatkan keguncangan atau pendiri organisasi dan manajemen
yang lama terpaksa keluar. Pendiri perusahaan biasanya mempunyai
kemampuan kewirausahaan yang tinggi, tetapi tidak mempunyai kemampuan
atau tidak berminat terhadap masalah struktur organisasi.
2. Model 7S
Model 7S dikembangkan oleh Thomas J. Peters dan Robert H.
Waterman dari perusahaan konsultan McKinsey. Menurut mereka, kealpaan
terhadap satu dari tujuh S tersebut akan mengakibatkan perubahan yang
lambat, keguncangan, dan bahkan proses perubahan yang merusak. Ketujuh S
tersebut berinteraksi satu sama lain dan sama pentingnya. Situasi tertentu
akan mengakibatkan faktor tertentu menjadi pendorong utama dalam proses
perubahan. Ketujuh faktor tersebut:
1. strategi (strategy),
2. struktur (structure),
3. sistem (systems),
4. tujuan atau misi organisasi (superordinate goals),
5. kemampuan atau keterampilan (skills),
6. staf (staff),
7. pola perilaku atau pengambilan keputusan (style).
3.56 Manajemen 
Bagan berikut ini menunjukkan ketujuh faktor tersebut.
Structure
Systems
Strategy
Superordinate
Goals
Style
Skills
Staff
Gambar 3.12 Bagan 7S
a. Strategi (strategy)
Strategi sudah banyak dibicarakan pada kegiatan belajar ini. Pelaksanaan
strategi lebih sulit dibandingkan dengan perencanaannya.
b. Struktur (structure)
Struktur akan banyak dibicarakan pada modul mengenai
pengorganisasian. Perusahaan yang sukses akan selalu mengubah strukturnya
mengikuti perkembangan lingkungan atau tuntutan, misalnya strategi
organisasi.
c. Sistem (systems)
Sistem meliputi prosedur formal dan informal yang memungkinkan
organisasi berfungsi. Contoh sistem adalah sistem akuntansi, penganggaran,
dan pelatihan. Suatu organisasi dengan struktur multidivisi harus mempunyai
sistem akuntansi yang memungkinkan informasi per divisi.
 EKMA4116/MODUL 3 3.57
d. Tujuan atau misi organisasi (superordinate goals)

Kategori ini mencakup konsep, nilai, aspirasi yang menyatukan arah dan
aktivitas organisasi. Misi dan tujuan organisasi dapat mencakup kategori ini.
Misi dan tujuan kemudian menjadi nilai yang disadari bersama (shared
values) di antara anggota organisasi. Sering kali misi dan tujuan diringkas
dalam slogan yang sederhana, seperti perusahaan mobil Ford yang
mempunyai slogan Ford, quality is number one job (Ford, kualitas
merupakan pekerjaan nomor satu).
e. Kemampuan atau keterampilan (skills)
Kategori ini mencakup kemampuan yang dikenal dan yang dimiliki suatu
organisasi. Sebagai contoh, Procter and Gamble mempunyai kemampuan
dalam manajemen produk pemasaran, DuPont terkenal dengan risetnya, dan
IBM dengan inovasinya.
f. Staf (staff)
Staf atau karyawan merupakan aset penting suatu organisasi. Perlakuan
terhadap staf atau karyawan yang baik akan menentukan keberhasilan
organisasi. Modul manajemen sumber daya manusia membicarakan hal
tersebut.
g. Pola perilaku atau pengambilan keputusan (style)
Kategori ini mencakup pola tindakan dan pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi. Organisasi yang sukses mempunyai manajer yang aktif
terlibat dan menunjukkan komitmen mereka dalam kegiatan operasional
organisasi.
Menurut pengamatan mereka, organisasi yang baik mempunyai delapan

atribut. Kedelapan atribut tersebut sebagai berikut.
1) Bias untuk tindakan
Meskipun organisasi tersebut melakukan pendekatan analitis dalam
pemecahan masalah, aksi juga merupakan ciri menonjol mereka. Slogan
mereka kurang lebih, “Kerjakan, perbaiki, coba lagi”.
2) Dekat dengan pelanggan
Organisasi yang sukses selalu belajar dari pelanggan. Memberikan yang
terbaik untuk pelanggan—kualitas, pelayanan, dan keterandalan—
merupakan hal yang biasa (biasa karena harus selalu dilakukan).
3) Otonomi dan kewiraswastaan
Kewirausahaan dan pengambilan risiko selalu didorong. Organisasi,
seperti Sony Corp, bahkan kewalahan menghadapi kreativitas
3.58 Manajemen 
karyawannya. Sony Corp tidak pernah kekeringan ide produk baru.

Beberapa organisasi bahkan mengatakan, “Pastikan agar Anda membuat
kesalahan yang cukup!”
4) Produktivitas melalui orang
Perhatian terhadap karyawan cukup tinggi yang kemudian akan
mendorong produktivitas organisasi.
5) Terjun langsung atau praktikal (hands-on, value driven)
Organisasi yang sukses didasarkan pada prestasi dan kemampuan
mencapai tujuan. Manajer organisasi yang sukses ditandai dengan
kemauan untuk terjun langsung atau melakukan pendekatan praktikal
dalam manajemennya. Roy Kroc dari McDonald’s atau Sam Walton dari
Wal-Mart selalu mengunjungi rumah makan/retailer-nya untuk
memastikan bahwa retailer/rumah makan tersebut memenuhi standar
yang mereka inginkan.
6) Tetap pada kemampuan yang dipunyai
Organisasi yang sukses selalu berfokus pada kemampuannya. Mereka
tidak akan tergoda untuk memasuki usaha lain yang tidak mereka kuasai.
Kecuali untuk beberapa kasus tertentu, fokus pada kemampuan dasar
akan meningkatkan kemungkinan menjadi organisasi yang sukses.
7) Struktur yang sederhana, staf yang ramping
Struktur organisasi dibuat sederhana, sedangkan jumlah manajer tidak
terlalu banyak.
8) Kombinasi desentralisasi-sentralisasi
Desentralisasi dan otonomi memberikan kesempatan untuk kreativitas,
sedangkan sentralisasi terhadap beberapa hal yang penting menjamin
organisasi tetap berjalan pada misi atau rencana organisasi. Kombinasi
keduanya melahirkan kreativitas dan arah yang sesuai dengan tujuan
organisasi.
3. Peranan Manajer Puncak (CEO atau Chief Executive Officers)

Manajer puncak mempunyai peranan penting dalam perencanaan
strategis. Pertama, manajemen puncak merumuskan strategi tersebut. Kedua,
manajemen puncak mengimplementasikan rencana tersebut. Untuk
melaksanakan strategi tersebut, manajemen puncak melembagakan strategi
tersebut. Lembaga merupakan nilai, norma, peranan, dan kelompok yang
berkembang untuk mencapai tujuan tertentu. Lembaga pendidikan, sebagai
contoh, bertujuan mendidik masyarakat. Lembaga tidak harus selalu
 EKMA4116/MODUL 3 3.59
mempunyai bentuk fisik. Lembaga pendidikan barangkali mempunyai bentuk

fisik gedung universitas, tetapi lembaga tersebut juga mempunyai bentuk
nonfisik kurikulum, jaringan dosen dan mahasiswa. Dalam
mengimplementasikan strategi, manajer akan mengembangkan sistem nilai,
norma, peranan, dan kelompok untuk mencapai suatu tujuan.
Organisasi dapat menggunakan manajemen puncak dari dalam (promosi
dari dalam) dan juga dari luar (promosi dari luar). Apple Computer, sebagai
contoh, menggunakan Willia Sculley dari Pepsi Co. atau IBM menggunakan
Lou Gestner dari Nabisco. Penggunaan manajer puncak dari luar atau dari
dalam mempunyai kelemahan atau kelebihan seperti berikut.
Tabel 3.9 Keuntungan dan Kelemahan Promosi Internal
Keuntungan Kelemahan
Promosi dari dalam
 Sudah memahami situasi dan  Tidak mudah beradaptasi dengan
orang dalam organisasi perubahan strategi
 Sudah mempunyai jaringan  Komitmen lama akan menghalangi
pemasok, manajer lain, dan keputusan yang keras dan yang
bawahan diperlukan dalam pelaksanaan
 Menjadi simbol komitmen strategi yang baru
organisasi terhadap karier  Tidak mudah menjadi simbol
karyawan dalam organisasi perubahan
Membawa manajer dari luar

 Pihak luar sudah terbiasa dengan  Mempunyai biaya yang tinggi, baik
strategi baru karena kompensasi (gaji) yang tinggi
 Manajer dari luar terbebas dari maupun biaya selama proses
jaringan yang ada sehingga dapat penyesuaian
lebih bebas  Calon yang sempurna barangkali
 Antusiasme terhadap manajer dari tidak akan diperoleh sehingga
luar biasanya cukup tinggi kompromi dilakukan
 Dapat menjadi simbol bahwa  Ketidakpastian memperoleh orang
perubahan diperlukan yang tepat semakin tinggi
 Pihak dalam merasa tidak senang
karena mereka menginginkan jabatan
tersebut
3.60 Manajemen 
Penggunaan manajer dari luar atau dari dalam mempunyai kekuatan atau
kelemahan tergantung situasi yang dihadapi. Berikut ini empat situasi yang
berkaitan dengan penggunaan manajer dari luar/dalam.
Tabel 3.10 Situasi dan Perubahan yang Diperlukan
Perubahan Evaluasi terhadap Prestasi Organisasi di Masa Lalu

yang
Diperlukan
Efektif Tidak Efektif
Banyak Kombinasi Selektif Perputaran
Menggunakan manajer yang ada Manajer dari luar menjadi
melalui promosi dan transfer, jika prioritas utama untuk
kemampuan memenuhi peranan memberikan keterampilan,
baru; jika tidak, dicari manajer motivasi, dan antusiasme yang
baru dari luar diperlukan
Sedikit Stabilitas Reorientasi

Menggunakan manajer yang ada. Manajer dari luar menjadi
Promosi internal menjadi fokus penting untuk menghilangkan
utama untuk mempertahankan, kelemahan dan masalah
membalas, dan mengembangkan komunikasi. Manajer dari dalam
bakat manajerial digunakan; jika memungkinkan,
dilakukan melalui promosi atau
transfer
a. Kombinasi selektif
Jika organisasi mengalami perubahan strategi yang cukup besar, tetapi
disebabkan oleh fluktuasi lingkungan, bukan karena prestasi yang jelek,
kombinasi selektif pun dapat dipilih. Sebagai contoh, IBM pada waktu
mengembangkan komputer PC memasukkan manajer baru untuk
memasarkan komputer secara langsung (direct marketing). Manajer dari luar
membawa ide baru, sedangkan manajer dari dalam membantu
mengintegrasikan ide tersebut dengan organisasi yang ada.
b. Perputaran (keguncangan)
Jika organisasi membutuhkan perubahan strategi yang besar karena
prestasi yang tidak baik, manajer dari luar diharapkan dapat menyelamatkan
 EKMA4116/MODUL 3 3.61
organisasi. Manajer dari luar membawa ide baru dan tidak terikat oleh
komitmen lama. Karena itu, ia lebih bebas melakukan perubahan strategi
baru. Chrysler membawa masuk Lee Iacocca atau IBM membawa masuk Lou
Gestner pada waktu IBM mengalami krisis karena penjualan komputer
mainframe mengalami penurunan.
c. Stabilitas
Dalam situasi saat perubahan strategi tidak banyak diperlukan dan
prestasi masa lalu cukup baik, manajer dari dalam merupakan pilihan yang
paling baik. Mereka memahami situasi organisasi dan telah mempunyai
jaringan kerja yang mapan.
d. Reorientasi
Jika organisasi menghadapi situasi saat prestasi di masa lalu tidak efektif
dan perubahan strategi tidak banyak diperlukan, kombinasi antara manajer
dari dalam dan manajer dari luar merupakan kombinasi yang baik. Sebagai
contoh, pada waktu Apple menghadapi persaingan dari IBM, Apple
membawa masuk manajer dari luar dan menggabungkan dengan manajer
yang ada. Apple kemudian menggunakan strategi diferensiasi yang
membedakan dirinya dari IBM.
E. MEMAHAMI HAMBATAN PELAKSANAAN STRATEGI
Meskipun perencanaan strategis dapat dipakai untuk setiap jenis

organisasi (termasuk organisasi nonprofit), ada beberapa kemungkinan
hambatan. Karakteristik tertentu dari perencanaan strategis dapat
menghambat pelaksanaan strategi. Manajer barangkali juga tidak memahami
sepenuhnya proses perencanaan dan melaksanakan rencana tersebut secara
tidak tepat. Berikut ini beberapa faktor yang dapat menghambat perencanaan
secara formal.
1. Konflik antara proses perencanaan formal dengan gaya manajemen.
2. Ketidaktepatan perencanaan formal untuk organisasi kecil.
3. Biaya perencanaan yang cukup besar.
4. Penekanan yang berlebihan pada aspek kuantitas.
5. Kerentanan perencanaan formal terhadap peristiwa yang tidak
diharapkan.
3.62 Manajemen 
Faktor-faktor tersebut dapat dikendalikan dengan mengurangi tingkat

formalitas perencanaan. Biaya perencanaan juga dapat ditekan, misalnya
dengan menggunakan tenaga dalam organisasi dan tidak menggunakan
tenaga luar atau konsultan luar. Prinsip ekonomi manfaat melebihi biaya
dapat digunakan untuk hal ini.
Di samping beberapa faktor penghambat perencanaan tersebut, ada
beberapa faktor yang dapat menghambat pelaksanaan perencanaan strategis.
Faktor-faktor tersebut:
1. perencanaan formal tidak diterima oleh manajer,
2. beberapa aspek perencanaan formal tidak dipahami oleh manajer,
3. manajer pada beberapa tingkat tidak diikutsertakan dalam proses
perencanaan,
4. tanggung jawab yang utama dari perencanaan formal diserahkan ke staf,
5. rencana jangka panjang dianggap tidak akan berubah,
6. sistem perencanaan yang kompleks dan mahal dipilih,
7. perencanaan yang baik dihindarkan begitu saja,
8. informasi tidak tersedia memadai,
9. peramalan dan anggaran campur aduk dengan perencanaan,
10. manajer terperangkap pada detail perencanaan dan melupakan aspek lain
yang lebih penting.
Faktor-faktor tersebut dapat dikurangi apabila manajer dilatih untuk

memahami perencanaan dan dilibatkan dalam proses perencanaan. Manajer
juga harus selalu diingatkan tujuan pokok dari perencanaan strategis.
LA TIHA N
Anda baru saja diangkat menjadi direktur utama perusahaan

telekomunikasi. Perusahaan lain dalam sektor tersebut antara lain adalah
Telkom dan Indosat. Tugas Anda pertama adalah melakukan evaluasi ulang
perencanaan perusahaan tersebut. Rumuskan strategi untuk perusahaan
tersebut yang meliputi:
a. strategi generik: apakah diferensiasi, biaya murah, atau fokus,
b. strategi lain, seperti strategi pemasaran, strategi keuangan, dan
strategi lainnya.
 EKMA4116/MODUL 3 3.63
Baca berbagai strategi di kegiatan belajar ini. Aplikasikan strategi-

strategi tersebut untuk perusahaan telekomunikasi tersebut. Pertama, evaluasi
lingkungan perusahaan tersebut, pesaingnya, dan komponen lainnya yang
relevan. Kemudian, evaluasilah kekuatan dan kelemahan organisasi tersebut.
Berdasarkan evaluasi tersebut, strategi bisa dirumuskan.
RA NG K UMA N
Perencanaan strategis merupakan jenis perencanaan yang penting.
Banyak tugas yang tidak dapat diselesaikan dengan menggunakan
perencanaan biasa. Perencanaan tersebut menjadi semakin penting
karena perubahan lingkungan yang semakin cepat dan karena semakin
kompleksnya organisasi. Proses perencanaan strategis dimulai dengan
perumusan misi dan tujuan, analisis tujuan dan strategi saat ini, analisis
lingkungan dan sumber daya organisasi, identifikasi kesempatan
strategis, pengambilan keputusan strategis, pelaksanaan strategi, serta
evaluasi perencanaan strategi.
Ada beberapa tingkatan strategi: korporasi, unit bisnis, dan
fungsional. Strategi korporasi dapat dirumuskan melalui pendekatan nilai
atau pendekatan korporasi. Perumusan strategi korporasi dapat melalui
strategi umum atau strategi portofolio, seperti teknik Boston Consulting
Group (BCG). Sementara itu, perumusan strategi unit bisnis dapat
menggunakan strategi generik yang dikembangkan oleh Porter. Strategi
fungsional ditujukan untuk fungsi-fungsi organisasi, seperti pemasaran,
keuangan, produksi, dan sumber daya manusia.
Dalam implementasi strategi, struktur akan berubah dan struktur
mengikuti strategi. Model 7S menjelaskan mengapa beberapa organisasi
dapat berkembang sukses. Dalam pelaksanaan strategi, manajer puncak
(CEO) mempunyai peranan penting. Manajer puncak dapat dibawa dari
luar organisasi atau mengambil dari dalam organisasi. Masing-masing
pendekatan mempunyai kelebihan dan keuntungan sendiri, tergantung
situasi yang dihadapi organisasi. Lebih dari itu, manajer perlu
memahami hambatan-hambatan dalam perumusan dan pelaksanaan
strategi.
3.64 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 2
1) Karakteristik misi dan tujuan yang baik adalah ….

A. fokus pada produk
B. sangat ambisius
C. dapat memotivasi
D. luas
2) Proses perencanaan strategis dimulai dari ….

A. formulasi tujuan
B. analisis tujuan dan strategi saat ini
C. evaluasi strategi
D. pelaksanaan strategi
3) Strategi membuat produk perusahaan yang berbeda dari pesaingnya

sehingga konsumen bersedia membeli dengan harga lebih tinggi
dinamakan ….
A. fokus
B. biaya murah
C. diferensiasi
D. barrier to entry
4) Menurut matriks Boston Consulting Group, unit bisnis yang lambat

pertumbuhannya menghasilkan kas yang besar. Hal ini dinamakan ….
A. cash cow
B. dog
C. star
D. question mark
5) Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman memperkenalkan model ….

A. lima kekuatan kompetisi
B. strategi diferensiasi
C. matriks Boston Consulting Group
D. 7S
 EKMA4116/MODUL 3 3.65
6) Untuk meningkatkan penjualan, perusahaan memasang iklan yang

mengatakan bahwa sampo X akan efektif menghilangkan ketombe jika
digunakan setiap hari. Sebelumnya, riset pasar menunjukkan bahwa rata-
rata konsumen menggunakan sampo tersebut setiap tiga hari. Strategi
pemasaran tersebut dinamakan sebagai ….
A. penetrasi pasar
B. pengembangan produk
C. pengembangan pasar
D. diversifikasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
3.66 Manajemen 

1) A 1) C
2) D 2) A
3) C 3) C
4) B 4) A
5) B 5) D
6) D 6) A
7) A
 EKMA4116/MODUL 3 3.67
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh

perencanaan. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang
KASUS
PERENCANAAN PENGELOLAAN RISIKO DI CHASE
MANHATTAN
Chase Manhattan merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

perbankan. Bisnis perbankan pada dasarnya adalah bisnis risiko karena risiko
selalu inheren dengan kegiatan perbankan. Bayangkan: uang bertumpuk-
tumpuk ditaruh di bank, orang jahat bisa memanfaatkan situasi tersebut; bank
memberikan pinjaman ke perusahaan sehingga bank menghadapi risiko kredit
macet. Ada yang mengatakan, jika risiko bank bisa dikendalikan, keuntungan
akan mengalir dengan sendirinya.
Dengan latar belakang tersebut, Chase sedang merencanakan cara yang
paling efektif untuk mengelola risiko perbankan. Pengelolaan risiko yang
efektif diharapkan bisa meningkatkan nilai perusahaan Chase (meningkatkan
aliran kas, laba, dan sambil mengendalikan risiko).
1. Karakteristik Bisnis Chase Manhattan

Chase Manhattan merupakan bank dengan bisnis global yang mencakup
tiga kelompok bisnis besar. Hal tersebut terlihat pada bagan berikut.
Tabel 1 Detail Operasi Chase Manhattan
Segmen Deskripsi
Bank Global
1. Pasar Global 1. Perdagangan, mengawali pemberian kredit,
underwrite, riset untuk valuta asing, derivatif,
dan pasar instrumen tetap
2. Chase Capital Partners 2. Investasi saham private (individu)
3. Global Investment 3. Pendanaan sindikasi, penasihat merger dan
Banking akuisisi, underwrite sekuritas yield tinggi (risiko
tinggi), penempatan private (private placement)
4. Corporate Lending and 4. Jasa kredit dengan tekanan mengawali

3.68 Manajemen 
Portfolio Management pemberian kredit dengan distribusi

5. Global Private Bank 5. Pelayanan bank untuk orang kaya (jutawan)
National Consumer Services

1. Chase Cardmember 1. Pemberian dan pelayanan kartu kredit:
Services pemrosesan penjual barang dagangan
2. Regional Consumer 2. Pelayanan bank untuk bisnis kecil dan ritel
Banking (consumer) di New York dan Texas
3. Chase Home Finance 3. Pemberian dan pelayanan pinjaman mortgage
(seperti KPR)
4. Diversified Consumer 4. Pemberian dan pelayanan pinjaman otomotif
Services dan leasing, kredit mahasiswa, dan produk
5. Middle Markets investasi
5. Pelayanan keuangan untuk perusahaan
menengah di New York dan Texas
Global Services
1. Global Investor 1. Pelayanan custodian dan pelayanan investor
Services lainnya kepada manajer investasi, mutual fund,
dan lainnya
2. Chase Treasury 2. Manajemen kas, treasury, dan pelayanan
Solutions lainnya kepada perusahaan dan agen
pemerintah
3. Capital Markets 3. Jasa pemrosesan untuk penerbit sekuritas
Fiduciary Services
Penjualan (revenue) dan laba berdasarkan kelompok segmen tersebut

bisa dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 2 Penjualan Chase Berdasarkan Segmen
Segmen Penjualan Laba

Global Services 13,3% 9,10%
Consumer Services 42,2% 29,10%
Global Bank 44,5% 61,80%
 EKMA4116/MODUL 3 3.69
Sebagai bank besar, kegiatan bisnis Chase Manhattan lebih luas

dibandingkan dengan kegiatan bisnis perbankan tradisional. Kegiatan bisnis
perbankan tradisional memfokuskan pada menarik dana dari masyarakat dan
meminjamkan dana tersebut. Bank memperoleh interest income dari bisnis
tersebut. Kegiatan bank konvensional semacam itu mendatangkan dua risiko,
yaitu risiko kredit (jika kredit yang diberikan macet) dan risiko likuiditas
(jika masyarakat menarik dananya di luar perkiraan bank). Chase menjual
sebagian besar kredit yang diberikan (hampir 90%). Chase kemudian
memperoleh pendapatan dari fee (komisi) untuk memulai (credit initiation)
dan melayani (servicing) kredit tersebut. Melalui cara tersebut, di samping
bisa mengurangi risiko kredit, Chase juga bisa menghemat modal yang
dipakai untuk bisnisnya (modal tidak perlu terikat pada kredit yang
diberikan). Hampir separuh dari laba Chase berasal dari kegiatan pasar modal
dan investasi saham individu (private equity investment). Kenyataan tersebut
menunjukkan bahwa eksposure Chase terhadap risiko pasar cukup besar.
2. Rencana Mengendalikan Risiko
2.1 Komite Manajemen Risiko

Chase percaya bahwa kunci untuk mengelola risiko adalah diversifikasi
dan pengendalian yang kuat. Bagian penting dari proses pengendalian adalah
komite manajemen risiko. Bagan berikut ini menggambarkan struktur komite
manajemen risiko.
Bagan 1 Struktur Komite Manajemen Risiko Chase
KOMITE KEBIJAKAN RISIKO: DEWAN DIREKSI

Mengawasi manajemen risiko
KOMITE EKSEKUTIF
Memberikan pengarahan strategis
Memberikan pandangan yang terintegrasi
KOMITE RISIKO KOMITE KOMITE MODAL KOMITE KOMITE

KREDIT RISIKO PASAR RISIKO RISIKO
OPERASIONAL FIDUSIA
 Menetapkan  Menetapkan  Menetapkan Me-review Bertanggung
3.70 Manajemen 

OPERASIONAL FIDUSIA
kebijakan untuk kebijakan kebijakan modal desain fungsi jawab untuk
manajemen untuk dan likuiditas. pengendalian di menyetujui
risiko kredit, manajemen  Bertanggung Chase. kebijakan
termasuk batas risiko pasar, jawab terhadap risiko fidusiari
eksposure termasuk metodologi yang Chase.
untuk negara, batas risiko digunakan untuk
produk, pasar untuk mengukur dan
industri, dan semua mengalokasikan
perusahaan. trading, risiko
 Bertanggung investasi operasional.
jawab terhadap sekuritas,  Menyetujui
metodologi, dan kegiatan kebijakan dan
model, dan yang metodologi untuk
asumsi yang berpengaruh harga transfer
digunakan terhadap dana, alokasi
untuk neraca. modal internal,
mengukur  Bertanggung dan SVA.
risiko kredit. jawab  Memonitor dan
 Mengawasi terhadap me-review
strategi metodologi, strategi dan
optimasi model, dan eksekusi
portofolio asumsi yang kebijakan modal.
kredit, tren digunakan
profil risiko, untuk
portofolio mengukur
bermasalah, risiko pasar
dan cadangan dan risiko
untuk kerugian tingkat
kredit. bunga.
 Memonitor
dan me-
review
kepatuhan
posisi saat
ini terhadap
batas yang
telah
 EKMA4116/MODUL 3 3.71

OPERASIONAL FIDUSIA
ditentukan.
Tugas dari komite adalah merumuskan kebijakan manajemen risiko.
Kebijakan tersebut kemudian akan diturunkan menjadi prosedur dan program
(kegiatan).
2.2 Shareholder Value-Added (SVA)

Chase merencanakan meluncurkan program SVA sebagai bagian dari
manajemen risiko bank tersebut. Sebelum program tersebut diluncurkan,
pertumbuhan aset Chase cukup tinggi, yaitu mencapai sekitar 15% per tahun.
Pertumbuhan yang terlalu cepat tersebut mengkhawatirkan (risiko bisa
menjadi terlalu tinggi). Chase kemudian meluncurkan program yang
dianggap tidak terlalu kompleks dan mudah dipahami oleh semua tingkatan
dalam organisasi, yaitu SVA. SVA pada dasarnya merupakan konsep
residual income, yaitu menghitung laba dengan mengurangkan beban untuk
modal dari pendapatan operasional.
SVA = pendapatan operasional – beban untuk modal
Konsep tersebut mengaitkan reward dengan risiko melalui modal risiko

(risk-adjusted capital). Dengan kata lain, jika seorang manajer menggunakan
modal untuk kegiatan yang berisiko, modal berbasis risiko (modal risiko atau
risk adjusted capital) juga akan meningkat. Jika modal risiko tersebut tinggi,
beban yang harus ditanggung juga meningkat dan akan menurunkan SVA
manajer tersebut. Beban tersebut ditetapkan 13% dari modal berbasis risiko.
Manajer dievaluasi berdasarkan kontribusi mereka terhadap pertumbuhan
SVA jangka panjang. Evaluasi dilakukan secara rutin, otomatis, dan setiap
orang memahami aturan mainnya.
Bagaimana cara kerja SVA?
SVA = pendapatan operasional – beban modal
Misalkan ada dua orang trader (A dan B) sama-sama menggunakan dana

sebesar Rp100 juta. Trader A memperdagangkan surat berharga pemerintah
3.72 Manajemen 
yang risikonya lebih rendah. Trader B memperdagangkan saham yang

risikonya lebih tinggi. Karena risikonya lebih rendah, keuntungan yang
disyaratkan (beban modal) untuk A adalah 6%, sedangkan untuk B adalah
11% (karena risikonya lebih tinggi). Jika A ingin memperoleh SVA yang
positif, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 6%, sedangkan
bagi B, ia harus memperoleh keuntungan sebesar minimal 11%. Melalui cara
seperti itu, risiko akan secara otomatis diperhitungkan dalam evaluasi kinerja
trader tersebut.
Program SVA tersebut diharapkan bisa bermanfaat karena membuat

manajer untuk melihat risiko dalam setiap pengambilan keputusannya. Di
samping itu, melalui program SVA, pertumbuhan aset Chase menjadi lebih
lambat dan risiko menjadi lebih kecil.
 EKMA4116/MODUL 3 3.73
Daftar Pustaka


WmC Brown.
Daft, Richard L. 2011. Management. Tt: South-Western.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



3.74 Manajemen 


Macmillan.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. Toronto: The Free Press.
Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert. 1995.

MODUL 4
Pengambilan Keputusan dan

Alat Perencanaan serta Pengambilan
Keputusan
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
M odul ini membicarakan pengambilan keputusan dan alat-alat yang bisa

digunakan untuk membantu perencanaan dan pengambilan keputusan.
Kegiatan pengambilan keputusan merupakan bagian penting dari kehidupan
manajer. Manajer akan banyak mengambil keputusan. Karena itu, manajer
perlu memahami proses pengambilan keputusan. Untuk membantu
perencanaan dan proses pengambilan keputusan, manajer bisa menggunakan
beberapa alat perencanaan dan pengambilan keputusan. Alat-alat tersebut
bervariasi, mulai dari alat kuantitatif sampai dengan alat kualitatif, mulai dari
alat yang sederhana sampai dengan alat yang kompleks.
Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar, yaitu Kegiatan Belajar 1
Pengambilan Keputusan dan Kegiatan Belajar 2 Alat-alat Perencanaan dan
Pengambilan Keputusan. Kegiatan Belajar 1 membicarakan beberapa hal.
Pertama adalah masalah dan kesempatan yang merupakan titik awal
pengambilan. Kemudian, akan dibicarakan tipe-tipe pengambilan keputusan.
Berikutnya, pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan akan
dibicarakan. Alternatif terhadap pendekatan rasional dibicarakan berikutnya
supaya pembaca memperoleh gambaran yang lebih lengkap mengenai proses
pengambilan keputusan. Bagian terakhir membicarakan cara untuk
meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan. Kegiatan Belajar 2
membicarakan alat-alat yang bisa digunakan untuk melakukan perencanaan
dan pengambilan keputusan. Pembicaraan dimulai dengan peramalan
(forecasting), baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Alat
penjadwalan dibicarakan berikutnya. Bagian terakhir membicarakan
beberapa alat yang bisa membantu pengambilan keputusan.
4.2 Manajemen 

mampu menjelaskan:
1. perbedaan masalah dan kesempatan yang menjadi dasar pengambilan
keputusan,
2. definisi pengambilan keputusan,
3. tipe-tipe pengambilan keputusan (rutin dan nonrutin),
4. perbedaan kondisi kepastian, ketidakpastian, dan risiko,
5. pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan,
6. beberapa alternatif terhadap pendekatan rasional: model administratif,
heuristic, intuisi dan eskalasi komitmen, serta beberapa faktor yang
memengaruhi pengambilan keputusan,
7. beberapa upaya untuk meningkatkan efektivitas pengambilan keputusan,
8. pendekatan manajemen ilmiah dalam perencanaan,
9. beberapa alat atau metode peramalan, baik yang kuantitatif maupun
kuantitatif,
10. metode peramalan rata-rata bergerak, regresi, penghalusan eksponensial,
dan ekonometri,
11. metode peramalan jury of executive opinion method,
12. metode delphi,
13. sales-force-composition,
14. analisis multikriteria atau analisis multiatribut,
15. evaluasi pelanggan,
16. bagan gantt (gantt chart),
17. PERT (program evaluation and review technique),
18. bagan positif dan negatif (bagan-T),
19. matriks pay-off (pay-off matrix),
20. programasi linear,
21. analisis titik impas (analisis break-even),
22. pohon keputusan (decision tree).
Kegiatan Belajar 1
S etiap manajer akan mengambil keputusan, mulai dari keputusan yang

paling sederhana, misalnya mengubah desain ruangan kerja atau tidak
sampai keputusan yang berat, seperti membuka pabrik baru atau tidak.
Pengambilan keputusan merupakan pekerjaan manajer yang sangat penting.
Manajer dengan demikian harus meningkatkan keterampilan pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah untuk mendukung pengambilan
keputusan. Kegiatan belajar ini membicarakan pengambilan keputusan oleh
manajer.
A. MASALAH DAN KESEMPATAN
Keputusan dimulai dari suatu masalah atau kesempatan. Beberapa

penulis membedakan dengan jelas antara masalah dan kesempatan. Masalah
atau problem dapat didefinisikan sebagai kondisi yang menyimpang atau
tidak sesuai dengan yang diinginkan. Penjualan yang tidak sesuai dengan
target merupakan masalah. Kesempatan merupakan kondisi yang
memberikan kemungkinan bagi organisasi untuk memanfaatkan kesempatan
agar hasil yang diperoleh melebihi tujuan atau sasaran yang ditetapkan.
Konsumen yang belum terpenuhi kebutuhannya merupakan kesempatan
karena apabila organisasi mampu memberikan produk yang memenuhi
kebutuhan konsumen tersebut, penjualan organisasi akan semakin meningkat.
Sering kali antara masalah dan kesempatan bercampur jadi satu. Apa yang
tampaknya menjadi masalah sering kali menjadi kesempatan bagi organisasi.
Sebagai contoh, konsumen barangkali mengeluh terhadap suatu produk
karena kemasan suatu produk sulit dibuka. Keluhan konsumen tersebut
merupakan masalah. Kalau organisasi mampu mendesain kemasan yang
mudah dibuka, organisasi mempunyai kesempatan memenuhi kebutuhan
tersebut. Konsumen yang puas akan membeli produk tersebut dan ini
merupakan kesempatan bagi organisasi untuk meningkatkan penjualan.
Proses pencarian masalah dimulai dari beberapa situasi berikut.
4.4 Manajemen 
1. Penyimpangan dari pengalaman masa lalu

Jika penjualan tahun ini lebih rendah dari penjualan masa lalu, ada
masalah dalam penjualan produk. Jika tingkat absensi bulan ini lebih
tinggi dibandingkan dengan tingkat absensi bulan lalu, itu ada masalah.
Pola historis dalam hal ini terputus dan tidak sesuai dengan harapan.
2. Penyimpangan dari rencana
Manajer mempunyai rencana sebelum melakukan tugas. Apabila hasil
yang diperoleh lebih rendah dari yang direncanakan atau dianggarkan,
berarti itu ada masalah. Jika biaya yang terjadi lebih tinggi dari yang
dianggarkan, berarti itu ada masalah.
3. Orang lain
Konsumen biasanya menjadi sumber informasi masalah yang cukup
berharga. Keluhan konsumen menjadi masalah yang harus didengar.
Bawahan mengeluh karena jam kerja tidak memuaskan. Dealer
mengeluh karena pengiriman barang tidak sesuai dengan jadwal.
4. Lingkungan
Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai cara.
Sebagai contoh, jika pesaing sukses meluncurkan produk baru yang
menjadi pesaing produk organisasi, hal itu akan timbul masalah.
Kesempatan dan masalah sering kali sulit dibedakan. Apa yang

tampaknya sebagai suatu masalah, ketika diteliti lebih lanjut, ternyata
menghasilkan kesempatan. Sebaliknya, kesempatan yang tidak dimanfaatkan
akan menjadi masalah. Secara umum, kesempatan lebih sulit dilihat
dibanding dengan masalah. Masalah biasanya lebih mudah dilihat dan sering
kali menjadi titik awal kesempatan. Salah satu cara melihat kesempatan
adalah brainstorming. Dalam brainstorming, semua alternatif pemecahan
masalah dikemukakan. Kemudian, secara bertahap alternatif-alternatif
dipersempit menjadi lebih realistis. Dari hasil analisis tersebut, kesempatan
diharapkan akan tampak terlihat. Metode lain adalah dialectical inquiry.
Dalam metode ini, analisis dilakukan dengan membuat asumsi tertentu.
Dengan asumsi tersebut, alternatif pemecahan masalah dikemukakan.
Kemudian, analisis dilanjutkan dengan membantah asumsi tersebut dan
menganggap asumsi yang awal tidak dapat berlaku. Selanjutnya, alternatif
pemecahan masalah dengan asumsi yang tidak benar dicari. Cara semacam
itu diharapkan menghasilkan alternatif pemecahan yang bermanfaat dan
mampu menampakkan kesempatan yang tidak tampak.
B. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. Definisi
Pengambilan keputusan pada dasarnya memilih satu alternatif dari
beberapa alternatif keputusan. Pengambilan keputusan merupakan satu
langkah dari langkah-langkah yang lebih panjang dan yang membentuk
proses pengambilan keputusan. Proses pengambilan keputusan dimulai dari
identifikasi masalah, analisis lingkungan yang relevan, mengembangkan
alternatif-alternatif keputusan, memilih alternatif yang paling baik,
melakukan implementasi keputusan tersebut, dan memonitor keputusan yang
sudah diambil. Alternatif yang paling baik merupakan alternatif yang
memberikan kontribusi paling besar untuk pencapaian tujuan organisasi.
Sering kali bukti kebaikan atau efektivitas keputusan tersebut baru terlihat
setelah beberapa tahun. Hal itu sering kali terjadi terutama untuk keputusan
strategis yang pengaruhnya baru terlihat setelah beberapa periode.
2. Tipe Keputusan
Manajer harus mengambil berbagai keputusan. Secara umum, keputusan
yang diambil manajer masuk dalam dua kategori: (1) keputusan yang
terprogram (programmed decision) dan (2) keputusan yang tidak terprogram
(nonprogrammed decisions).
a. Keputusan yang terprogram (programmed decision)

Keputusan yang terprogram merupakan keputusan yang terstruktur atau
yang muncul berulang-ulang atau keduanya. Karena keputusan tersebut
muncul berulang-ulang, organisasi biasanya mempunyai aturan, kebijakan,
dan prosedur yang dipakai untuk memberi arahan bagaimana keputusan
tersebut dibuat. Sebagai contoh, dalam masalah persediaan, keputusan kapan
melakukan reorder barang terjadi berulang-ulang. Perusahaan barangkali
mempunyai pedoman pada saat persediaan barang tinggal sekian unit.
Manajer dalam hal ini tinggal mengambil keputusan sesuai dengan pedoman
yang ada. Kadang-kadang keputusan yang terprogram mencakup keputusan
yang cukup rumit. Akan tetapi, keputusan tersebut dapat dianalisis menjadi
keputusan yang terprogram. Sebagai contoh, menyediakan barang persediaan
menjelang Lebaran barangkali merupakan keputusan yang rumit karena
Lebaran tidak terjadi setiap bulan. Namun, setelah dianalisis lebih lanjut,
keputusan tersebut dapat digolongkan sebagai keputusan yang terprogram.
4.6 Manajemen 
Manajer dapat membuat forecast lebih dahulu dengan menganalisis faktor-

faktor yang relevan dan kemudian menentukan jumlah persediaan untuk
Lebaran. Keputusan tersebut dapat diprogram menjadi beberapa keputusan
dengan menggunakan prosedur yang sudah ada.
Keputusan yang terprogram, sampai tingkat tertentu, membatasi
kebebasan manajer. Prosedur atau aturan yang menentukan reorder pada saat
persediaan tinggal mencapai 100 unit, sebagai contoh, mengharuskan
manajer melakukan reorder pada saat persediaan mencapai 100 unit. Namun,
keputusan terprogram mempunyai manfaat karena dapat membebaskan
manajer dari tugas-tugas rutin. Dengan demikian, manajer mempunyai waktu
yang lebih banyak untuk menangani masalah lain yang lebih penting. Akan
tetapi, manajer tidak boleh melupakan situasi luar biasa. Sebagai contoh,
menghadapi situasi Lebaran tentu saja tidak sama dengan menghadapi
kejadian pada bulan-bulan biasa. Misalnya, suatu organisasi mempunyai
kebijakan menghabiskan anggaran tertentu untuk promosi. Jika pada periode
sekarang tiba-tiba pesaing menaikkan anggaran promosinya, tentu organisasi
harus melakukan antisipasi yang tepat, misalnya ikut menaikkan anggaran
promosi. Kalau tidak ada langkah antisipasi, organisasi dapat kehilangan
pelanggannya.
b. Keputusan yang tidak terprogram (nonprogrammed decisions)

Keputusan yang tidak terprogram merupakan keputusan yang tidak
terstruktur, jarang muncul, atau keduanya. Keputusan tersebut berasal dari
masalah yang luar biasa atau tidak biasa muncul. Karena tidak terstruktur dan
jarang muncul, tidak ada pedoman yang cukup teperinci untuk menangani
masalah tersebut. Contoh keputusan tersebut adalah keputusan meluncurkan
produk baru, memecahkan masalah penurunan penjualan produk tertentu, dan
menangani gugatan hukum terhadap perusahaan. Situasi semacam itu
merupakan situasi “luar biasa” dan karena itu diperlakukan secara khusus.
Pengalaman dan intuisi manajer diperlukan untuk memecahkan masalah ini
karena belum ada pedoman yang secara khusus menangani masalah tersebut.
Keterampilan memecahkan masalah semacam itu menjadi semakin penting
dengan semakin tingginya tingkatan manajemen. Karena itu, promosi
manajer biasanya melibatkan upaya peningkatan keterampilan untuk
memecahkan masalah yang tidak terprogram. Manajer yang akan
dipromosikan dapat dilatih lebih dahulu untuk memecahkan masalah-masalah
tersebut dengan mengajari pemecahan problem secara sistematis dan

membuat keputusan secara logis.
C. KEPASTIAN, RISIKO, DAN KETIDAKPASTIAN
Situasi yang dihadapi oleh manajer sering kali sangat berlainan. Kadang-
kadang manajer menghadapi situasi yang relatif pasti dan konsekuensi dari
keputusan dapat diperkirakan dengan tingkat kepastian yang relatif tinggi.
Pada situasi lain, manajer lebih sering menghadapi situasi dengan
ketidakpastian yang tinggi. Dalam hal ini, tidak mudah memperkirakan
konsekuensi dari keputusan. Bagan berikut ini menggambarkan situasi pasti
sampai situasi sangat tidak pasti yang merupakan garis kontinum. Situasi
risiko dengan tidak pasti berada di antara dua titik ekstrem tersebut.
Kondisi yang dihadapi oleh manajer
Pasti Risiko Turbulence

(tidak pasti) (sangat tidak pasti)
Tinggi Rendah
Rendah Tinggi
Kendali oleh Manajer

Ambiguity (ketidakjelasan)
dan kemungkinan keputusan
yang salah
Gambar 4.1 Kondisi yang Dihadapi Manajer
Jika informasi yang diperoleh manajemen cukup akurat dan dapat

dipercaya (reliable) serta konsekuensi keputusan dapat diperkirakan dengan
jelas, manajer menghadapi kondisi kepastian. Barangkali kepastian 100
persen tidak akan pernah ada, tetapi misalkan organisasi memperoleh kontrak
dari pemerintah, kondisi tersebut mempunyai kepastian yang cukup tinggi.
Manajer dapat melakukan perhitungan untung-ruginya setelah selesai
mengerjakan kontrak tersebut karena pemerintah mempunyai kemungkinan
yang kecil untuk menyalahi perjanjian. Hal yang tidak pasti dalam keputusan
4.8 Manajemen 
tersebut adalah pengeluaran yang mempunyai kemungkinan membengkak

dari rencana, dalam tender biasanya nilai kontrak sudah ditetapkan, kenaikan
biaya merupakan risiko pemenang tender. Dalam hal ini, keputusan
menerima kontrak dari pemerintah mempunyai elemen risiko, terutama dari
sisi pengeluaran. Jika manajer sudah mempunyai pengalaman sebelumnya,
dapat diperhitungkan kemungkinan membengkaknya biaya tersebut. Dalam
hal ini, manajer memperhitungkan probabilitas biaya “melenceng” dari yang
dianggarkan. Konsep probabilitas barangkali sering terdengar, terutama dari
pelajaran statistik. Mata uang yang dilempar mempunyai probabilitas 1/2
akan muncul gambar dan 1/2 akan muncul angka. Konsep probabilitas sering
digunakan untuk menjelaskan konsep risiko. Jika kemungkinan pengeluaran
biaya lebih rendah dari anggaran yang cukup tinggi, kita mengatakan
probabilitas kejadian tersebut tinggi. Dengan angka, barangkali kita akan
mengatakan bahwa probabilitas tersebut 90 persen. Semakin tinggi
probabilitas tersebut berarti semakin baik bagi manajer karena kepastiannya
semakin tinggi. Misalkan, probabilitas mampu menekan biaya hanya 10
persen kebalikan situasi pertama, manajer barangkali harus berpikir dua kali
untuk menerima kontrak dari pemerintah tersebut.
Contoh lain adalah keputusan menaikkan harga atau tidak. Manajer
mempunyai pengalaman historis mengenai akibat kenaikan harga tersebut.
Berdasarkan pengalaman tersebut, manajer melakukan perhitungan akibat
dari kenaikan harga dan mengembangkan skenario-skenario yang mungkin,
misalnya penjualan menurun di satu pihak, tetapi margin keuntungan naik di
lain pihak. Manajer kemudian dapat melakukan perhitungan probabilitas
untuk setiap skenario, misalnya penjualan tetap dengan probabilitas 10
persen, penjualan turun 10 persen dengan probabilitas 20 persen, turun 30
persen degan probabilitas 30 persen, turun 30 persen dengan probabilitas 20
persen, dan turun 40 persen dengan probabilitas 20 persen. Kemudian,
manajer dapat menggunakan simulasi untuk melihat pengaruh keputusannya
terhadap keuntungan perusahaan. Manajer juga masih mempunyai kendali
atas beberapa variabel tertentu. Misalkan manajer dapat meningkatkan
promosi sehingga kenaikan harga dapat diimbangi oleh promosi. Selanjutnya
manajer dapat melakukan perhitungan kombinasi tersebut.
Pada situasi lain, seperti peluncuran produk baru, situasi yang dihadapi
oleh manajer lebih tidak pasti. Data historis untuk produk baru belum ada
sehingga perhitungan menjadi semakin sulit. Manajer dapat menggunakan
informasi produk baru yang diluncurkan oleh perusahaan lain atau informasi
produk yang serupa, tetapi situasi yang dihadapi tetap berlainan sehingga
tingkat ketidakpastian tetap tinggi. Pada situasi yang lebih ekstrem lagi,
tingkat ketidakpastian yang dihadapi akan sangat tinggi. Misalkan, organisasi
menjual produknya ke konsumen tunggal, seperti lembaga pemerintah atau
perusahaan besar (misalnya memproduksi ban dan dijual hanya ke Astra).
Andaikan karena suatu hal lembaga pemerintah atau perusahaan
membatalkan kontrak pembelian (misalnya perusahaan tersebut bangkrut
atau menemukan supplier baru), manajer dihadapkan pada situasi yang
sangat tidak pasti. Kalau perusahaan tetap memproduksi barang yang sama,
perusahaan menghadapi risiko tidak dapat menjual barangnya. Kalau manajer
memutuskan pindah ke usaha lain, hal itu akan menghadapi situasi yang sama
sekali baru.
D. PENDEKATAN RASIONAL UNTUK PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
Kebanyakan manajer akan berusaha mengambil keputusan secara

rasional dan objektif. Dengan cara semacam itu, diharapkan akan diperoleh
keputusan yang baik dan benar. Pendekatan pengambilan keputusan klasik
mengasumsikan manajer yang rasional dan yang selalu mengambil keputusan
untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam menghadapi masalah, manajer akan
berusaha memperoleh informasi yang lengkap dan sempurna, menghilangkan
elemen ketidakpastian, mengevaluasi alternatif secara rasional dan logis,
serta pada akhirnya mengambil keputusan yang terbaik. Gambar 4.2
menunjukkan urutan pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan.
Model tersebut terutama cocok untuk problem yang tidak terstruktur. Model
yang tidak terstrukur membutuhkan analisis dengan langkah-langkah logis
dan sistematis.
4.10 Manajemen 
Meneliti Situasi
Mengembangkan Alternatif
Pemecahanan
Mengevaluasi Alternatif dan

Memilih Alternatif Terbaik
Implementasi
Follow up dan Evaluasi
Gambar 4.2 Pendekatan Rasional untuk Pengambilan Keputusan
1. Meneliti Situasi
Tahap pertama adalah meneliti dan mendefinisikan problem. Problem
baru terasa pada saat ada gejala atau stimulus yang tampak ke permukaan dan
menarik perhatian manajer. Gejala tersebut dapat bersifat negatif atau positif.
Penjualan yang turun merupakan gejala negatif, sedangkan kas yang terlalu
banyak lebih tampak sebagai gejala yang positif. Manajer harus mampu
membedakan antara gejala dan problem yang sebenarnya. Sering kali
problem tidak terlalu kelihatan, tetapi gejala (symptoms) yang akan lebih
tampak. Sebagai contoh, gejala yang tampak adalah produktivitas karyawan
yang menurun. Akan tetapi, setelah ditelusuri lebih lanjut, yang menjadi
permasalahan sebenarnya adalah hubungan antara pengawas dan karyawan
yang tidak baik. Manajer dalam hal ini harus memperbaiki situasi hubungan
antara karyawan dan pengawas yang tidak baik tersebut, bukannya
meningkatkan gaji atau mengganti mesin.
Apabila manajer telah mengenali problem yang sesungguhnya, manajer
dapat meneliti lebih lanjut untuk memperoleh pemahaman yang lebih “solid”
mengenai problem tersebut. Sebagai contoh, manajer mengajukan beberapa
pertanyaan. Faktor-faktor eksternal dan internal apa yang menyebabkan
 EKMA4116/MODUL 4 4.11
problem tersebut? Siapa yang terlibat dalam problem tersebut? Bagaimana

pandangan orang lain terhadap masalah tersebut? Orang lain akan
mempunyai pandangan yang berbeda dengan manajer. Dengan mengajukan
pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer akan memperoleh jawaban-jawaban
yang berbeda dan yang kemudian digabungkan untuk mendapatkan
pemahaman situasi dan masalah yang lebih solid.
2. Mengembangkan Alternatif Pemecahan

Setelah problem teridentifikasi, manajer dapat mengembangkan
alternatif-alternatif pemecahan. Manajer diharapkan dapat menghasilkan
alternatif yang jelas (praktis) dan kreatif. Meskipun demikian, manajer harus
ingat akan beberapa keterbatasan dalam setiap alternatif, misalnya
keterbatasan dalam masalah hukum, etika, dan peraturan yang ada. Sering
kali keterbatasan datangnya dari dalam organisasi, seperti keterbatasan waktu
dan keterbatasan sumber daya dalam organisasi. Keterbatasan semacam itu
harus dimasukkan dalam pertimbangan alternatif-alternatif tersebut. Untuk
keputusan yang rutin atau yang terprogram, pengembangan alternatif
pemecahan merupakan masalah yang mudah. Untuk keputusan yang tidak
terprogram, pengembangan alternatif tidak mudah. Dalam hal ini, teknik
seperti brainstorming dapat digunakan. Teknik tersebut pada dasarnya
mengumpulkan manajer dalam sesi tertentu. Kemudian, manajer
mengembangkan alternatif yang kreatif secara spontan tanpa dibelenggu
kenyataan yang ada, tradisi, atau kebiasaan yang ada.
3. Mengevaluasi Alternatif dan Memilih Alternatif Terbaik

Gambar berikut ini menjelaskan langkah-langkah dalam evaluasi
alternatif.
4.12 Manajemen 
Apakah Alternatif Layak? Drop Alternatif
Ya Tidak
Apakah Alternatif
Memuaskan?
Tidak
Ya
Apakah Alternatif
Mempunyai Efek Positif
atau Netral?
Tidak
Ya
Apakah Alternatif Dapat

Dibiayai?
Tidak
Ya
Evaluasi Lebih Lanjut
Gambar 4.3 Evaluasi Alternatif
Pertanyaan pertama adalah apakah alternatif pemecahan cukup layak dan

cukup praktis dilakukan. Apakah alternatif tersebut tidak menyalahi
pembatasan-pembatasan (constraints) yang ada? Apabila alternatif tersebut
tidak layak, alternatif tersebut didrop dari evaluasi selanjutnya. Apabila
alternatif tersebut “lulus”, pertanyaan berikutnya apakah alternatif tersebut
memuaskan. Alternatif dikatakan memuaskan apabila dapat memecahkan
problematika yang ada. Sebagai contoh, jika masalah yang akan dipecahkan
adalah meningkatkan produktivitas, selanjutnya mesin baru akan
meningkatkan produktivitas dengan 10 persen, kemungkinan alternatif ini
tidak akan memuaskan. Kriteria memuaskan akan berbeda dari satu
 EKMA4116/MODUL 4 4.13
organisasi ke organisasi lain atau dari satu waktu ke waktu yang lain. Budaya
organisasi dan toleransi terhadap risiko akan berbeda dari satu manajer ke
manajer lain. Langkah selanjutnya adalah mengajukan pertanyaan mengenai
efek dari alternatif yang dievaluasi. Sebagai contoh, memotong anggaran
penelitian dan pengembangan akan menghemat uang dalam jangka pendek,
tetapi dalam jangka pajang akan membuat daya saing perusahaan menurun.
Alternatif semacam itu juga akan memengaruhi bagian lain dalam organisasi,
misalnya bagian pemasaran. Efek terhadap organisasi secara keseluruhan
harus dievaluasi. Apabila efek tersebut minimal netral, pertanyaan
selanjutnya yang diajukan adalah apakah alternatif ini dapat dibiayai.
Alternatif mendatangkan mesin baru untuk meningkatkan produktivitas
barangkali tidak dapat dibiayai apabila perusahaan tidak punya cukup dana.
Alternatif lain, misalnya melatih karyawan agar menggunakan mesin yang
ada lebih optimal lagi.
Setelah suatu alternatif lulus menghadapi pertanyaan-pertanyaan
saringan tersebut, langkah selanjutnya adalah menentukan alternatif terbaik
dari beberapa alternatif yang masih tinggal. Idealnya, alternatif terbaik adalah
alternatif dengan skor paling tinggi untuk setiap pertanyaan saringan di atas.
Dalam kenyataannya, manajer akan melakukan kompromi karena biasanya
kecil kemungkinan memperoleh alternatif yang mempunyai skor paling
tinggi untuk semua pertanyaan saringan. Sebagai contoh, mendatangkan
mesin baru barangkali mempunyai skor tinggi dalam hal kriteria memuaskan
untuk meningkatkan produktivitas. Akan tetapi, alternatif tersebut
mempunyai skor yang rendah dalam kriteria dapat dibiayai. Manajer dapat
memilih alternatif yang paling optimal, yaitu alternatif yang mempunyai
jumlah skor total paling tinggi. Tentu saja, dalam kenyataannya, alternatif-
alternatif tersebut sulit dikuantifikasikan dengan sempurna. Dalam hal ini,
manajer menggunakan pertimbangan subjektif dengan melakukan perkiraan
alternatif mana yang tinggi skornya untuk setiap kategori pertanyaan.
4. Implementasi
Tahap berikutnya adalah melaksanakan alternatif yang telah dipilih.
Kadang-kadang pelaksanaan suatu alternatif merupakan pekerjaan mudah,
tetapi sering kali pelaksanaan suatu alternatif bukan merupakan pekerjaan
mudah. Misalkan, alternatif yang dipilih adalah penggabungan usaha
(merger) maka banyak pekerjaan lanjutan yang harus dilakukan.
Menggabungkan dua organisasi yang mempunyai karakteristik yang berbeda
4.14 Manajemen 
bukan merupakan pekerjaan yang mudah. Nilai, budaya, dan kebiasaan dua
organisasi tersebut harus disamakan. Manajer harus sadar bahwa keputusan
tidak akan terlaksana dengan sendirinya sehingga harus memperhitungkan
kemungkinan antiperubahan pada sebagian karyawan. Sebagai contoh,
sebagian karyawan barangkali tidak akan mau pindah ke kota lain apabila
perusahaan memutuskan untuk memindahkan pabrik. Dengan demikian,
perusahaan terpaksa harus menarik karyawan baru yang biayanya menjadi
cukup mahal.
5. Follow Up dan Evaluasi

Tahap terakhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilakukan untuk
memastikan bahwa pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran
atau tujuan yang ingin dicapai. Jika ternyata tujuan tidak tercapai, manajer
dapat melakukan respons dengan cepat, misalnya mengubah keputusan atau
memilih keputusan terbaik kedua, menggantikan keputusan yang tidak jalan
tersebut. Faktor waktu (timing) sering kali menentukan karena manajer yang
bereaksi terlalu lambat sehingga tujuan semakin jauh tercapai. Manajer juga
dapat kembali ke langkah awal, yaitu kembali mendefinisikan problem dan
seterusnya. Proses pengambilan keputusan merupakan proses dan tantangan
yang terus-menerus.
E. ALTERNATIF PENDEKATAN RASIONAL
Model rasional dalam pengambilan keputusan menganggap manajer

cukup rasional meskipun kenyataannya sering kali manajer tidak rasional
dalam mengambil keputusan. Diperkirakan, pendekatan rasional dipakai
kurang dari 20 persen dari total pengambilan keputusan. Namun demikian,
pendekatan rasional juga tidak menjamin kesuksesan suatu keputusan. Sering
kali suatu keputusan ternyata “salah” meskipun telah dianalisis secara
rasional. Contohnya, setelah melalui berbagai studi pasar, suatu produk baru
menunjukkan prospek yang baik. Setelah diluncurkan, ternyata produk
tersebut tidak sukses. Sebaliknya, suatu keputusan yang diambil tanpa
pertimbangan rasional menunjukkan hasil yang baik. Model rasional
tampaknya tidak menjamin suksesnya suatu keputusan dan dalam praktik
tidak dipakai sepenuhnya.
 EKMA4116/MODUL 4 4.15
1. Model Administratif
Herbert Simon mencoba menjelaskan pengambilan keputusan dari sisi
perilaku (behavior) pengambilan keputusan. Menurutnya, manajer dalam
mengambil keputusan menghadapi tiga hal: (1) informasi tidak sempurna dan
tidak lengkap, (2) rasionalitas yang terbatas (bounded rationality), serta (3)
cepat puas (satisfice).
Manajer biasanya menghadapi situasi saat informasi tidak lengkap.
Sebagai contoh, ketika pesaing baru masuk pasar, manajer biasanya tidak
mempunyai informasi yang lengkap mengenai kekuatan pesaing dan
pengaruh produk pesaing terhadap pasar. Karena informasi tidak lengkap,
sering kali manajer menganggap remeh pesaing baru. Akibatnya, manajer
bertindak terlambat, yaitu setelah pesaing menjadi terlalu kuat. Sebagai
contoh, pada waktu mobil Jepang memasuki pasar Amerika Serikat pada
tahun 1970-an, perusahaan mobil Amerika Serikat (Ford, General Motors,
dan Chrysler) tidak mempunyai informasi yang lengkap mengenai kekuatan
mobil Jepang tersebut. Karena itu, mereka cenderung mengabaikan kehadiran
mobil Jepang. Pada saat mobil Jepang semakin kuat, mereka baru menyadari
kekuatan mobil Jepang, tetapi sudah terlambat.
Rasionalitas yang terbatas membatasi manajer untuk bertindak rasional.
Rasionalitas yang terbatas tersebut disebabkan manajer terbelenggu oleh
kebiasaan, kemampuan, dan nilai-nilai yang dipunyai manajer. Manajer
sebenarnya ingin bertindak rasional, tetapi dia mempunyai kemampuan yang
terbatas. Sebagai contoh, keputusan yang rasional adalah pindah usaha
karena usaha yang sekarang tidak mempunyai prospek yang baik. Karena
manajer sudah berkecimpung lama dan usaha tersebut merupakan warisan
dari kakek, turun ke orang tua, dan turun ke dia; manajer tersebut tidak akan
mau menutup usahanya dan berpindah bidang usaha.
Cepat puas terjadi karena manajer mempunyai kecenderungan untuk
memilih alternatif pertama yang memenuhi persyaratan minimal. Manajer
dalam hal ini tidak bertindak rasional karena tidak memilih alternatif yang
memaksimalkan tujuan organisasi. Manajer tidak mau atau enggan mencari
alternatif lain yang barangkali belum kelihatan prospeknya karena dia cepat
puas. Sebagai contoh, manajer ingin mencari tempat untuk pendirian pabrik
baru. Pada saat pertama kali menemukan tempat kosong, manajer langsung
memutuskan tempat tersebut untuk pabriknya yang baru. Padahal, kalau
manajer mau bersabar mencari beberapa tempat lain, manajer dapat
menemukan tempat yang lebih baik.
4.16 Manajemen 
Pendekatan administratif menggambarkan perilaku yang sangat berbeda

dengan pendekatan rasional. Pendekatan rasional menjelaskan model ideal,
yaitu bagaimana manajer seharusnya berperilaku dalam mengambil
keputusan. Sementara itu, pendekatan administratif menggambarkan perilaku
yang lebih realistis dalam pengambilan keputusan. Keduanya dapat
digabungkan bersama untuk memperoleh pemahaman proses pengambilan
keputusan yang baik dan realistis.
2. Heuristic
Penelitian oleh Amos Tversky dan Daniel Kahneman mengembangkan
ide dari Herbert Simon mengenai rasionalitas yang terbatas. Hasil penelitian
mereka menunjukkan bahwa orang cenderung menggunakan model heuristic
atau rule of thumb untuk menyederhanakan pengambilan keputusan. Seorang
analis keuangan dalam menganalisis kondisi likuiditas perusahaan barangkali
akan menggunakan rule of thumb perbandingan antara aset lancar dan utang
lancar untuk perusahaan yang sehat, yaitu 2:1. Meskipun sering kali rule of
thumb tersebut tidak mempunyai justifikasi ilmiah karena biasanya
didasarkan pada kebiasaan; rule of thumb dapat menyederhanakan
permasalahan dan mempercepat pengambilan keputusan. Akan tetapi, terlalu
percaya pada rule of thumb dapat mengarah pada pengambilan keputusan
yang tidak baik.
Tiga macam bentuk heurisitic sering dipakai oleh manusia dalam
pengambilan keputusan, yaitu ketersediaan, perwakilan, dan penyesuaian.
a. Ketersediaan (availability)
Kejadian-kejadian yang dialami oleh manusia akan disimpan di memori
otak manusia. Kejadian-kejadian tersebut sering kali dijadikan referensi
untuk pengambilan keputusan. Sebagai contoh, jika manajer mengalami
kerugian besar pada waktu mengerjakan proyek tertentu, kejadian tersebut
akan dijadikan referensi untuk pertimbangan keputusan. Pada masa
mendatang, manajer tersebut kemungkinan besar tidak akan mau
mengerjakan pekerjaan tersebut karena pengalaman pahitnya. Memori
kejadian akan tergantung pada lamanya waktu kejadian dan kuatnya kejadian.
Sebagai contoh, apabila kejadian terjadi sepuluh tahun yang lalu, kejadian
tersebut cenderung sudah terlupakan. Apabila kejadian tersebut cukup
berpengaruh, manusia akan cenderung mengingat-ingat kejadian tersebut.
 EKMA4116/MODUL 4 4.17
Kerugian besar akan membuat manajer selalu teringat meskipun kejadiannya

barangkali sudah sepuluh tahun yang lalu.
b. Perwakilan atau (stereotype)

Stereotype sering kali memengaruhi cara pandang manusia. Sebagai
contoh, manusia sering menganggap bahwa ras tertentu lebih rajin atau lebih
pandai meskipun sebenarnya akan tergantung pada orangnya. Manajer dalam
mengambil keputusan juga sering kali menggunakan stereotype ini.
Misalnya, untuk menganalisis baik tidaknya prospek suatu produk baru,
manajer mengambil contoh produk lain yang serupa. Jika produk yang
dipakai sebagai wakil ternyata merupakan produk yang sukses, manajer
mengambil kesimpulan bahwa produk baru yang akan diluncurkan juga akan
sukses.
c. Penyesuaian dan anchoring

Manusia biasanya menilai sesuatu dengan membandingkan apa yang ada
dalam otaknya. Sebagai contoh, untuk menilai tinggi rendahnya penjualan,
manajer akan langsung membandingkan dengan angka tertentu, misalnya
penjualan masa lalu. Penentuan gaji sering kali dikaitkan dengan gaji periode
sebelumnya.
Pendekatan heuristic seperti yang dibicarakan di atas dapat
mengakibatkan bias dalam pengambilan keputusan. Bias-bias tersebut antara
lain adalah mengambil contoh sesuatu yang mudah diingat meskipun
sebenarnya sesuatu yang diingat tersebut bukan merupakan contoh yang baik
untuk pengambilan keputusan; penyesuaian yang kurang, misalnya
penyesuaian gaji dengan menggunakan standar gaji masa lalu barangkali
tidak cukup baik karena banyak faktor lain yang lebih penting dan yang
menentukan kelayakan standar gaji sekarang; serta pencarian yang mudah,
misalnya apabila manajer ingin memperoleh informasi mengenai sistem
informasi manajemen, ingatan manajer akan langsung tertuju pada orang-
orang di departemen sistem informasi manajemen. Apabila ternyata orang-
orang di departemen sistem informasi manajemen tidak dapat memberikan
informasi yang dibutuhkan, manajer langsung berhenti mencari meskipun
mungkin informasi tersebut dapat diperoleh dari departemen lain atau dari
luar organisasi.
Dapat disimpulkan, pendekatan heuristic merupakan pendekatan yang
menyederhanakan keputusan, tetapi mempunyai risiko karena pendekatan
4.18 Manajemen 
tersebut dapat mengarah pada bias-bias yang membuat keputusan menjadi

tidak optimal.
3. Intuisi dan Eskalasi Komitmen

Manajer sering kali bertindak atas intuisi. Intuisi manajer tentunya sudah
terbentuk berdasarkan pengalaman yang lama dalam pengambilan keputusan.
Kadang-kadang keputusan atas intuisi tersebut mampu menghasilkan
keputusan yang optimal. Sebagai contoh, pada waktu walkman (radio kecil
yang dapat dibawa-bawa) akan diluncurkan, studi pasar menunjukkan bahwa
walkman tersebut tidak akan laku. Namun, manajer Sony tetap meluncurkan
produk tersebut karena intuisi mereka mengatakan bahwa produk tersebut
merupakan produk yang baik. Sejarah menunjukkan bahwa walkman
merupakan salah satu produk paling sukses dalam sejarah produk elektronik.
Tentunya, penggunaan intuisi mempunyai risiko besar, terutama bagi manajer
yang belum punya banyak pengalaman dalam bidangnya.
Dalam eskalasi komitmen, manajer sering kali menaruh komitmen yang
terlalu besar pada keputusan yang telah dibuat. Keputusan yang telah dibuat
akan sangat sulit untuk ditarik kembali. Sering kali kecenderungan semacam
itu tidak menguntungkan. Pada waktu manajer menarik keputusan tersebut,
manajer sudah terlambat karena kerugian sudah terlalu besar. Sebagai contoh,
Nabisco co. pernah mencoba meluncurkan rokok tanpa asap yang diharapkan
dapat meredam kritik terhadap rokok (karena merugikan kesehatan).
Penelitian sudah dilakukan lama dan tidak menunjukkan hasil yang
memuaskan. Akan tetapi, manajer tidak mau menghentikan proyek tersebut.
Pada waktu manajer menarik proyek tersebut, kerugian yang terjadi sudah
cukup besar.
4. Pengaruh Politik dan Etika

Politik merupakan contoh faktor lain yang memengaruhi perilaku
manajer. Politik dalam hal ini merupakan pengertian yang lebih luas, tetapi
tidak terkait dengan pemerintahan. Sebagai contoh, manajer yang tidak suka
mengambil risiko barangkali tidak suka mengambil keputusan yang berisiko.
Sebagai akibatnya, semangat kewirausahaan menjadi berkurang dan
perusahaan menjadi kurang inovatif. Pemegang saham barangkali tidak suka
dengan situasi semacam itu. Pemegang saham dapat memaksa manajer untuk
mengambil keputusan yang berisiko. Perusahaan pemerintah (perusahaan
negara) merupakan contoh organisasi yang digambarkan mendapatkan
 EKMA4116/MODUL 4 4.19
tekanan yang kuat dari birokrasi pemerintah. Karena tujuan perusahaan

negara mencakup tujuan ekonomi dan sosial, keputusan perusahaan negara
merupakan kompromi antara dua hal tersebut. Karena perusahaan pemerintah
berada di bawah birokrasi pemerintah, birokrat pemerintah dapat mempunyai
pengaruh yang kuat terhadap organisasi tersebut. Perusahaan besar sering kali
mendapatkan tekanan yang cukup kuat dari berbagai pihak. Dalam situasi
semacam itu, keputusan manajer sulit untuk murni rasional.
Etika juga memengaruhi keputusan manajer. Sebagai contoh, jika
keputusan yang rasional adalah memberhentikan sejumlah besar karyawan,
mampukah perusahaan melakukan hal itu secara langsung? Bagaimana
dengan nasib karyawan yang sudah bekerja lama untuk perusahaan? Dalam
situasi ini, diperlukan kompromi antara keputusan rasional dan faktor yang
akan menentukan bentuk keputusan yang telah disesuaikan tersebut.
F. MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
Efektivitas suatu keputusan akan ditentukan oleh dua hal: 1) kualitas

keputusan dan 2) pelaksanaan keputusan tersebut atau siapa yang
melaksanakan keputusan tersebut. Keputusan yang baik, tetapi dikerjakan
oleh orang yang tidak mampu, tentu saja tidak akan mencapai tujuan
organisasi secara efektif. Hal yang terjelek tentunya keputusan yang jelek
kualitasnya dan dikerjakan oleh orang yang tidak mampu. Bagian berikutnya
akan membicarakan cara-cara untuk meningkatkan efektivitas keputusan.
1. Tingkat Individual
Untuk meningkatkan keputusan, lebih dahulu harus dipahami faktor-
faktor apa yang menghalangi pengambilan keputusan yang efektif. Empat
faktor diidentifikasi oleh Irving L. Janis dan Leonn Mann.
a. Relaxed avoidance
Manajer cenderung tidak bersedia bertindak setelah tahu konsekuensi
tidak bertindak tidak terlalu besar.
b. Relaxed change
Manajer baru bertindak setelah memahami bahwa konsekuensi tidak
bertindak cukup serius. Manajer akan cenderung memilih alternatif yang
4.20 Manajemen 
pertama kali ditemukan dan tidak mau mencari alternatif yang paling
optimal.
c. Defensive avoidance
Karena berdasarkan pengalaman masa lalu manajer tidak dapat
menemukan pemecahan yang baik, manajer memutuskan membiarkan
orang lain untuk mengerjakan keputusan dan dengan demikian
menanggung konsekuensi dari keputusan tersebut. Manajer
kemungkinan akan memilih alternatif yang paling aman, yaitu yang
mempunyai risiko paling kecil.
d. Panik
Karena stres yang cukup besar dan karena keterbatasan waktu, manajer
tidak lagi menjadi rasional. Manajer memilih keputusan secara tidak
rasional atau tidak realistis.
Dalam keempat situasi tersebut, manajer akan cenderung memilih

metode penyesuaian bertahap (incremental adjusment). Metode tersebut
menghasilkan keputusan yang hanya merupakan perubahan kecil dari
kebijakan yang sudah ada saat ini. Akibatnya, keputusan yang diambil bukan
merupakan keputusan yang optimal. Tujuan jangka panjang organisasi
kemungkinan besar akan dikorbankan.
Untuk menghindari halangan-halangan tersebut, manajer dapat
menggunakan pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan seperti
yang telah dibicarakan di muka. Dengan pendekatan tersebut, diharapkan
manajer dapat aktif mencari alternatif pemecahan. Dari alternatif yang
banyak tersebut, kemungkinan diperoleh alternatif yang paling baik akan
semakin besar. Di samping cara tersebut, ada beberapa cara lain untuk
menghindari halangan-halangan tersebut.
1) Menetapkan prioritas
Prioritas memungkinkan manajer menentukan mana yang lebih penting
serta mengalokasikan waktu dan tenaga sesuai dengan urutan prioritas.
Prioritas yang tertinggi akan memperoleh alokasi waktu dan tenaga
terbesar.
2) Mencari informasi yang relevan
Informasi tersebut digunakan untuk menganalisis problem yang ada,
menghasilkan alternatif keputusan yang kreatif, mempertimbangkan
konsekuensi-konsekuensi dari setiap alternatif, serta kejadian-kejadian
 EKMA4116/MODUL 4 4.21
pada masa mendatang yang mungkin akan memengaruhi keputusan

tersebut.
3) Hati-hati terhadap pendekatan heuristic dan bias-bias yang ada. Dengan
cara-cara tersebut, keputusan manajer diharapkan menjadi lebih efektif.
2. Tingkat Kelompok
Kelompok merupakan alternatif lain dari pengambilan keputusan secara
individual. Pengambilan keputusan kelompok mempunyai keuntungan dan
kerugian seperti dalam Tabel 8.1 berikut ini.
Tabel 8.1 Keuntungan dan Kerugian Keputusan Kelompok
Keuntungan Kerugian
1. Informasi dan pengetahuan lebih banyak 1. Waktu yang lebih lama dan biaya lebih
besar karena waktu yang hilang lebih
2. Lebih banyak alternatif yang dapat
banyak
dihasilkan
2. Kompromi cenderung muncul
3. Penerimaan terhadap hasil akhir akan 3. Satu atau beberapa orang barangkali akan
lebih besar mendominasi kelompok
4. Komunikasi yang lebih baik akan muncul 4. Tekanan kelompok akan muncul dan
membatasi kreativitas individual
Dalam menggunakan kelompok, manajer harus memperhatikan

keuntungan dan kerugian kelompok tersebut. Penyesuaian-penyesuaian dapat
dilakukan untuk menekan kerugian dari pengambilan keputusan secara
kelompok. Sebagai contoh, untuk menghindari waktu yang berlarut-larut,
dapat ditentukan jadwal (deadline); untuk menghindari dominasi orang
tertentu, orang yang diperkirakan akan mendominasi tidak perlu dipasang
atau dipasang beberapa orang dominan agar ada perimbangan dalam
kelompok tersebut; untuk menghindari tekanan kelompok, manajer dapat
mengingatkan anggota kelompok bahwa kreativitas sangat dihargai, tidak ada
salah dan benar dalam diskusi tersebut.
a. Beberapa contoh kelompok

Contoh kelompok yang paling sederhana adalah mengumpulkan
beberapa orang dengan latar belakang yang berbeda dalam satu kelompok.
Kemudian, kelompok tersebut ditugasi untuk memecahkan problem tertentu.
Sebagai contoh, untuk komite produk baru, kelompok (komite) dapat
dibentuk yang terdiri atas manajer pemasaran, produksi, keuangan, riset, dan
4.22 Manajemen 
pengembangan. Komite tersebut akan berkumpul dan mendiskusikan produk

baru. Interaksi yang intensif akan terjadi antaranggota kelompok. Karena itu,
kelompok ini disebut sebagai kelompok interaksi (interacting group).
Delphi grup merupakan variasi lain dalam pembentukan kelompok.
Metode ini dikembangkan oleh Rand Corp. Amerika Serikat. Metode ini
menggunakan konsensus dari para ahli (pakar) yang memberikan kontribusi
secara individual. Misalkan, manajer ingin mem-forecast pangsa pasar
potensial untuk mobil baru dengan menggunakan metode Delphi. Para pakar
diidentifikasi, misalnya akademisi pemasaran, akademisi ekonom, eksekutif
pemasaran, dan pengamat otomotif. Masing-masing pakar dimintai pendapat
secara terpisah mengenai potensi pasar mobil baru dengan nama disamarkan.
Kemudian, mereka memberi jawaban dan jawaban tersebut dikumpulkan
oleh seorang koordinator. Koordinator tersebut kemudian merata-rata
jawaban yang masuk. Pakar yang memberi jawaban yang jauh berbeda dari
rata-rata dimintai keterangan lebih lanjut mengenai alasan jawaban tersebut.
Alasan tersebut kemudian dibagikan ke pakar-pakar lain dalam kelompok
tersebut. Kemudian, mereka diminta merevisi prediksi tersebut. Pada saat
prediksi sudah cukup stabil (tidak banyak perbedaan), jawaban tersebut
merupakan jawaban kelompok pakar tersebut. Metode tersebut memakan
waktu dan biaya yang besar sehingga hanya pantas digunakan untuk hal-hal
yang nonrutin. Metode tersebut cukup untuk dipakai memprediksi terobosan
teknologi dari Boeing (perusahaan pembuat pesawat terbang Amerika
Serikat), potensi produk baru untuk General Motor (perusahaan pembuat
mobil Amerika Serikat), dan kondisi ekonomi masa mendatang oleh
Pemerintah Amerika Serikat.
Model kelompok lain adalah nominal group (kelompok nominal).
Berbeda dengan delphi, dalam kelompok nominal nama tidak disamarkan.
Juga berbeda dengan kelompok interaksi, kelompok nominal membatasi
interaksi antaranggota kelompok. Sebagai contoh, untuk menganalisis produk
baru, dapat dibentuk kelompok nominal dengan mengumpulkan semua
anggota kelompok. Masing-masing diminta memberikan alternatif sebanyak
mungkin. Alternatif tersebut dicatat dalam kertas yang telah disediakan.
Kemudian, koordinator akan menulis alternatif-alternatif tersebut ke papan
tulis. Diskusi dalam tahap ini masih terbatas pada penjelasan alternatif yang
belum jelas. Kemudian, setelah semua alternatif ditulis, diskusi yang lebih
terbuka dilakukan. Pada akhirnya, anggota kelompok akan melakukan voting
yang dilakukan dengan me-rangking alternatif-alternatif yang ditulis.
 EKMA4116/MODUL 4 4.23
Rangking yang paling tinggi dianggap merupakan pilihan dari kelompok

tersebut.
LA TIHA N

Amati kejadian yang sesungguhnya di sekitar Anda. Selain itu, Anda
juga bisa mengamati melalui koran atau surat kabar yang menggambarkan
pengaruh perubahan lingkungan terhadap organisasi. Jelaskan bagaimana
dampak perubahan lingkungan tersebut terhadap organisasi!
1) Amati kejadian sehari-hari di lingkungan Anda. Selain itu, Anda juga

bisa menelusuri surat kabar atau majalah untuk melihat pengaruh
perubahan lingkungan terhadap organisasi. Sebagai contoh, perubahan
teknologi memengaruhi organisasi perusahaan pos. Zaman dulu orang
menulis surat dan mengirimkannya melalui pos. Orang mengucapkan
selamat (misal hari raya) juga melalui pos. Sekarang, dengan munculnya
teknologi internet dan telepon seluler, orang mengirimkan surat melalui
email untuk memberi ucapan selamat melalui SMS. Jasa pos menjadi
semakin terpinggirkan.
2) Sektor farmasi (obat) biasanya mempunyai keuntungan yang tinggi
(sektor yang menarik). Dengan menggunakan model lima kekuatan
kompetisi, analisislah mengapa terjadi demikian.
3) Gunakan model lima kekuatan kompetisi. Analisis sektor farmasi dari
sisi pesaing, halangan masuk, ancaman produk substitusi, pemasok, dan
pembeli. Evaluasi apakah masing-masing sisi tersebut mempunyai
kekuatan tawar-menawar yang tinggi atau rendah terhadap perusahaan
farmasi. Rendahnya kekuatan tersebut akan membuat sektor tersebut
menarik.
4.24 Manajemen 
RA NG K UMA N
Manajer tidak akan lepas dari pengambilan keputusan. Pengambilan
keputusan berangkat dari masalah atau kesempatan. Pengambilan
keputusan pada dasarnya memilih alternatif yang terbaik dari
serangkaian alternatif yang ada. Ada dua tipe keputusan, yaitu keputusan
terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan tidak terprogram
ditujukan untuk memecahkan masalah yang tidak muncul secara rutin,
sedangkan keputusan yang terprogram ditujukan untuk memecahkan
masalah yang rutin. Dalam pengambilan keputusan, situasi yang
dihadapi oleh manajer dapat bervariasi dari kondisi yang pasti sampai
kondisi yang sangat tidak pasti.
Pendekatan rasional dalam pengambilan keputusan ditujukan untuk
mengurangi ketidakpastian. Urutan dalam pendekatan tersebut adalah
meneliti situasi, mengembangkan alternatif pemecahan, mengevaluasi
alternatif, serta memilih yang terbaik, implementasi, follow-up, dan
evaluasi. Di samping itu, mengenai pendekatan rasional ada beberapa
model yang lebih realistis. Beberapa model tersebut adalah administratif,
heuristic, intuisi dan eskalasi, pengaruh politik, serta etika. Model-model
tersebut menunjukkan bahwa manajer tidak selalu rasional dalam
pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan dapat ditingkatkan
efektivitasnya melalui perbaikan efektivitas individu ataupun kelompok.
Pengambilan keputusan kelompok mempunyai keuntungan dan
kekurangan dibandingkan pengambilan keputusan individual.
TE S F O RMA TIF 1
1) Analisis untuk melihat kesempatan dimulai dengan membuat asumsi

tertentu. Dengan asumsi tersebut, alternatif pemecahan masalah
dikemukakan. Analisis dilanjutkan dengan membantah asumsi tersebut.
Selanjutnya, alternatif pemecahan masalah dengan asumsi yang tidak
benar dicari. Teknik tersebut dinamakan ….
A. brainstorming
B. dialectical inquiry
C. heuristic
D. pendekatan rasional
 EKMA4116/MODUL 4 4.25
2) Keputusan untuk membuat produk baru saat keputusan itu tidak sering
terjadi dinamakan ….
A. keputusan yang tidak terprogram
B. keputusan yang terprogram
C. keputusan nominal
D. keputusan rasional
3) Pendekatan pengambilan keputusan dengan melakukan tahapan: meneliti

situasi, mengembangkan alternatif pemecahan, mengevaluasi alternatif,
melakukan implementasi, dan melakukan evaluasi dinamakan ….
A. pendekatan heuristic
B. pendekatan administratif
C. pendekatan stereotipe
D. pendekatan rasional
4) Model administratif dalam pengambilan keputusan dirumuskan oleh ….

A. Amos Tversky
B. Daniel Kahneman
C. Rand Corp
D. Herbert Simon
5) Analis keuangan mengatakan bahwa rasio lancar perusahaan sehat

adalah 2. Pendekatan ini disebut sebagai ….
A. rasional karena ada dasar ilmiahnya
B. rule of thumb karena menyederhanakan permasalahan
C. delphi karena sudah berdiskusi dengan analis lainnya
D. impulsif karena ide tersebut biasanya muncul seketika
6) Orang Asia di Amerika Serikat adalah orang yang cerdas dan rajin
belajar. Kesimpulan ini merupakan contoh ….
A. rasional
B. stereotype
C. konsensus
D. ilmiah
7) Metode pengambilan keputusan melalui konsensus para ahli yang

memberikan kontribusi secara individual dinamakan ….
A. heuristic
B. agreement
C. delphi group
D. expert group
4.26 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 4 4.27
Alat Perencanaan dan

A lat-alat analisis dengan model statistik/matematika sangat bermanfaat

membantu manajer melakukan tugasnya. Manajemen semakin lama
semakin kompleks, manajer membutuhkan alat yang dapat membantu
pekerjaannya. Untuk membuat sebuah pesawat terbang dibutuhkan ribuan
komponen. Untuk membuat kapal selam Polaris (Amerika Serikat), 3.000
kontraktor dan agen dilibatkan. Pekerjaan yang harus diselesaikan sangat
banyak, saling berkaitan, dan banyak yang harus dikerjakan secara simultan.
Koordinasi harus dilakukan. Model-model yang dibicarakan pada Kegiatan
Belajar ini akan sangat bermanfaat membantu manajer dalam melakukan
perencanaan.
A. PENDEKATAN MANAJEMEN ILMIAH
Penggunaan alat-alat perencanaan semakin banyak. Ada beberapa alasan

mengapa hal tersebut terjadi. Pertama, lingkungan organisasi menjadi
semakin kompleks dari hari ke hari. Perekonomian global dan perkembangan
teknologi yang cepat membuat lingkungan berubah semakin cepat dan
lingkungan semakin tidak stabil dan sulit diprediksi. Manajemen ilmiah
membantu manajemen menguasai lingkungan dengan jalan membuat prediksi
lingkungan menjadi lebih baik. Kedua, seperti telah diceritakan di atas,
organisasi menjadi semakin besar dan semakin kompleks. Tanpa alat-alat
bantu, manajer akan kewalahan membuat dan menjalankan keputusannya.
Dua hal tersebut membuat alat bantu seperti manajemen ilmiah menjadi
semakin dibutuhkan.
Manajemen ilmiah pada dasarnya dikembangkan melalui proses berikut
ini.
4.28 Manajemen 
Penentuan Masalah
Pembuatan Model
Penyusunan Algoritma
Implementasi
Gambar 4.4 Proses Manajemen Ilmiah
Langkah pertama adalah penentuan masalah. Meskipun masalah

tampaknya ada di mana-mana, manajer tidak selalu dapat mendefinisikan
(menjelaskan) masalahnya. Dengan demikian, manajer harus belajar
merumuskan atau melihat masalah yang sesungguhnya. Sering kali sistem
informasi dibuat untuk membantu manajer menjawab pertanyaan perumusan
masalah tersebut. Setelah masalah berhasil dirumuskan, langkah berikutnya
adalah pembuatan model (modelling). Model didefinisikan sebagai
representasi (penyederhanaan) dunia nyata. Dunia nyata sangat kompleks.
Karena itu, agar dapat dianalisis, perlu disederhanakan. Kalau tidak, dunia
nyata tidak mungkin dianalisis. Model dapat berupa hal yang sederhana,
misalnya proses manajemen terdiri atas perencanaan, pengorganisasian,
staffing, leading, dan pengendalian. Model lainnya dapat terdiri atas formula-
formula matematika yang menjelaskan hubungan antara berbagai variabel.
Setelah model dirumuskan, langkah berikutnya adalah penyusunan
algoritma. Algoritma merupakan langkah-langkah yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu masalah. Algoritma dapat berupa algoritma verbal,
seperti resep masakan, dan algoritma matematika. Sebagai contoh, jika
manajer ingin membuat ramalan penjualan, ia dapat membuat model sebab-
akibat. Misalnya, dalam model tersebut, anggaran pemasaran memengaruhi
penjualan. Setelah selesai dengan model tersebut, manajer kemudian
menyusun algoritma peramalan, misalnya dengan menggunakan model
regresi. Manajer dapat menggunakan perangkat lunak yang ada seperti SAS,
 EKMA4116/MODUL 4 4.29
Microstat, atau TSP. Algoritma dapat disederhanakan menjadi input data ke

dalam software tersebut dan membaca output-nya. Jika tidak ada software
yang tersedia, manajer dapat mengembangkan algoritma sendiri. Apabila
menggunakan komputer, dapat minta bantuan pemrogram. Setelah algoritma
selesai dirumuskan, diperoleh pemecahan. Langkah selanjutnya adalah tahap
pelaksanaan. Rekomendasi diberikan ke pihak yang akan melaksanakan
pelatihan kepada calon pemakai dan penyiapan dokumentasi manual. Ada
beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan agar perumusan model dapat
berhasil baik: (1) pemakai model harus dilibatkan selama penyusunan model
tersebut, (2) dukungan manajemen diperlukan, (3) pelatihan, dan (4)
perkembangan dilakukan secara evolutif dengan menggunakan umpan balik
untuk mengubah model tersebut.
B. ALAT PERAMALAN
1. Arti Peramalan
Peramalan merupakan proses yang sistematis memperkirakan
(meramalkan) kondisi masa mendatang dengan menggunakan informasi masa
lalu dan informasi lain yang relevan untuk perencanaan dan pengambilan
keputusan. Manajer melakukan peramalan sebagai dasar perencanaan dan
pengambilan keputusan. Perhatikan contoh berikut.
a. Manajer memperkirakan penjualan yang akan terjadi tahun mendatang.
Perkiraan penjualan tersebut akan bermanfaat untuk merencanakan
aktivitas perusahaan tahun mendatang, misalnya berapa input bahan
baku yang harus dipesan serta berapa jumlah jam mesin yang diperlukan,
berapa keuntungan yang diperkirakan, serta modul pengendalian
keuangan membicarakan penganggaran yang berangkat dari peramalan
penjualan. Perhatikan bahwa kata penjualan tidak membatasi pengertian
peramalan hanya pada organisasi perusahaan. Organisasi nonprofit juga
memerlukan peramalan “penjualan”. Sebagai contoh, organisasi rumah
sakit akan meramal berapa pasien tahun mendatang, sedangkan
universitas memperkirakan berapa jumlah mahasiswa tahun ajaran
mendatang.
b. Manajer memperkirakan perubahan-perubahan dalam variabel sosial,
ekonomi, politik, dan teknologi yang diperkirakan akan memengaruhi
organisasi. Apabila organisasi dapat meramal perubahan variabel-
variabel tersebut dan mampu melakukan antisipasi yang tepat, organisasi
4.30 Manajemen 
mampu memanfaatkan situasi tersebut. Sebagai contoh, peramalan

komposisi demografis dapat dipakai sebagai bahan perencanaan dan
pengambilan keputusan. Jika KB sukses, balita diperkirakan semakin
berkurang. Karena itu, kebutuhan akan produk-produk balita akan
semakin berkurang. Sebagai contoh, sekolah dasar sudah mulai
kekurangan murid. Sebaliknya, generasi belasan tahun akan semakin
besar karena generasi tersebut lahir sebelum KB mulai dilancarkan.
Organisasi dapat memfokuskan pada produk-produk kebutuhan generasi
muda belasan tahun tersebut. Modul perencanaan strategis
membicarakan manajemen perencanaan strategis seperti contoh tersebut.
c. Peramalan teknologi juga penting dilakukan terutama untuk organisasi
dengan lingkungan teknologi yang dinamis. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan kimia sedang dibangun dengan menggunakan proses kimia
yang konvensional. Sebelum pabrik tersebut selesai, perusahaan kimia
lain berhasil mengembangkan proses kimia yang baru dan lebih efisien.
Jelas, pabrik yang sedang dibangun tersebut tidak akan mempunyai daya
saing terhadap proses kimia yang baru ini. Dengan demikian, manajer
harus selalu aktif mengikuti perkembangan teknologi yang relevan.
2. Metode-metode Peramalan
Berikut ini beberapa metode peramalan yang sering dipakai.
Tabel 4.2 Beberapa Metode Peramalan
Jenis
Kuantitatif Time series Model rata-rata bergerak
Model penghalusan
eksponensial
Model Box-Jenkins
Sebab akibat Model regresi tunggal atau
berganda
Model ekonometri
Kualitatif Jury of selection method
Sales-force-composition
Metode delphi
Metode kriteria ganda (multicriteria)
Metode evaluasi pelanggan
 EKMA4116/MODUL 4 4.31
Catatan: model Box-Jenkins merupakan model time-series yang

kompleks dan yang memasukkan analisis kesalahan prediksi dalam
peramalan. Model tersebut tidak akan dibahas dalam kegiatan belajar ini.
Buku peramalan biasanya membicarakan model tersebut.
3. Peramalan Kuantitatif
Peramalan kuantitatif menggunakan data angka (kuantitatif) untuk
memperkirakan kondisi masa mendatang. Ada dua jenis peramalan
kuantitatif: peramalan time series dan causal forecasting. Dalam peramalan
time series, kondisi masa lalu diasumsikan akan memengaruhi kondisi masa
mendatang, tanpa pengaruh dari luar. Dalam peramalan sebab akibat, faktor-
faktor lain diperkirakan akan memengaruhi suatu variabel. Sebagai contoh,
penjualan masa mendatang dalam time series diperkirakan hanya dipengaruhi
oleh penjualan masa lalu. Dalam peramalan sebab akibat, penjualan masa
mendatang diperkirakan dipengaruhi oleh faktor lain, misalnya promosi,
jumlah salesman, dan kondisi perkonomian.
a. Time series
Peramalan time series terutama bermanfaat apabila manajer mempunyai
data yang cukup banyak dan pola pergerakan variabel relatif stabil. Metode
tersebut dikerjakan dengan mengurutkan data berdasarkan urutan waktu,
kemudian memperkirakan kondisi mendatang. Model time series relatif
sederhana dan cocok untuk analisis data time series yang relatif stabil serta
tidak mempunyai fluktuasi trend atau musiman yang cukup besar. Ada
beberapa cara untuk meramalkan data time series, yaitu metode rata-rata
bergerak dan metode penghalusan eksponensial.
1) Metode rata-rata bergerak

Misalnya perusahaan mempunyai data historis tahunan sebagai berikut.
Tabel 4.3 Data Penjualan
Anggaran Penjualan Rata-rata Rata-rata Error (1) Error (2)

bergerak bergerak
2-periode 3-periode
(1) (2) (3) (4) (5) = (2) – (3) (6) = (2( - (4)
2500 12500
4.32 Manajemen 
Anggaran Penjualan Rata-rata Rata-rata Error (1) Error (2)

bergerak bergerak
2-periode 3-periode
2550 13500
2450 14000 13000 1000
4500 14500 13750 13333.33 750 1166.67
4000 13500 14250 14000.00 750 500.00
5000 15000 14000 14000.00 1000 1000.00
5500 15500 14250 14333.33 1250 1166.67
6000 17000 15250 14666.67 1750 2333.33
6500 18000 16250 15833.33 1750 2166.67
7000 18500 17500 16833.33 1000 1666.67
7500 17000 18250 17833.33 1250 833.33
7000 17500 17750 17833.33 250 333.33
8000 19000 17250 17666.67 1750 1333.33
8000 19500 18250 17833.33 1250 1666.67
7500 22500 19250 18666.67 3250 3833.33
Peramalan 21000 20333.33
Kesalahan
absolut 1307.692 1500
Catatan: Error (1) dan Error (2) dihitung dengan mengabsolutkan angka-
angkanya. Misalnya, angka -750 menjadi 750.
Dengan menggunakan metode rata-rata bergerak dua periode,

ramalan penjualan pada periode berikutnya adalah 21.000. Angka
tersebut diperoleh melalui (19.500 + 22.500)/2. Jika menggunakan
metode rata-rata bergerak tiga periode, perkiraan penjualan adalah
20.333,33. Angka tersebut diperoleh melalui (19.000 + 19.500 +
22.500)/3. Dua kolom berikutnya adalah kesalahan absolut yang
merupakan selisih absolut antara penjualan yang sesungguhnya dan
penjualan yang diramalkan. Kemudian, baris terakhir menunjukkan rata-
rata kesalahan absolut untuk dua macam metode rata-rata bergerak
tersebut. Kesalahan semacam itu merupakan ukuran akurasi metode
peramalan.
 EKMA4116/MODUL 4 4.33
Dalam model di atas, setiap periode diberi bobot yang sama. Jika
manajer percaya bahwa bobot tersebut harus lain, manajer dapat
menggunakan variasi, yaitu bobot untuk setiap periode itu lain.
Biasanya, observasi yang lebih baru diberi bobot yang lebih tinggi.
Misalnya, bobot untuk periode t-1 adalah 70% dan periode t-2 adalah
30%, ramalan penjualan periode berikutnya adalah (19.500 x 0.3) +
(22.500 x 0.7) = 21.600.
2) Metode penghalusan eksponensial
Dalam model di atas, kesalahan peramalan tidak dimasukkan dalam
analisis sebagai feedback. Metode penghalusan eksponensial
memasukkan kesalahan peramalan di masa lalu sebagai input peramalan
di masa mendatang. Model penghalusan eksponensial dapat dituliskan
sebagai berikut ini.
Ft = w. At-1 + (1 - w) Ft-1
Keterangan: Ft = peramalan untuk periode t

At-1 = data sesungguhnya pada periode t-1
Ft-1 = peramalan untuk periode t-1
w = konstanta (0-1) yang menjadi pembobot peramalan
Model di atas dibaca sebagai berikut.
Forecast baru = (data sesungguhnya x pembobot) + (forecast saat ini x
pembobot).
Model di atas dituliskan sebagai berikut.
Ft = At-1 + (1 - w) (Ft-1 - At-1)
Model tersebut dapat dibaca sebagai berikut.
Forecast baru = (data sesungguhnya) + (penyimpangan periode yang lalu
x pembobot).
Misalnya, peramalan periode sebelumnya (Ft-1) adalah 20.000 dan w =
0.7. Peramalan penjualan untuk periode berikutnya adalah Ft = (0.7 x
22.500) + ((1 - 0.7) x 20.000) = 21.750.
Untuk mengevaluasi akurasi model tersebut, dapat digunakan
penyimpangan/kesalahan absolut. Model penghalusan yang lebih
kompleks kadang-kadang digunakan untuk menganalisis data yang lebih
kompleks.
4.34 Manajemen 
b. Peramalan sebab akibat

Pada peramalan time series, diasumsikan tidak ada faktor-faktor di luar
sistem yang memengaruhi variabel yang kita ramal. Dalam metode sebab
akibat, faktor-faktor di luar sistem diasumsikan memengaruhi variabel yang
kita amati. Model sebab akibat mencakup metode regresi dan metode
ekonometri.
1) Model regresi
Misalkan, kita mempunyai keyakinan bahwa anggaran pemasaran
memengaruhi penjualan sehingga anggaran pemasaran dapat dipakai
sebagai variabel bebas dan penjualan dapat dipakai sebagai variabel
tidak bebas. Model hubungan antara keduanya dapat dituliskan sebagai
berikut.
Y = a + b. X
Keterangan: Y = penjualan
a = intercept
b = koefisien regresi
X = anggaran pemasaran
a dan b merupakan parameter yang akan dicari nilainya berdasarkan
data yang ada. Metode yang paling sering digunakan untuk mencari
parameter tersebut adalah metode least square. Metode tersebut, dengan
menggunakan data yang ada, berusaha meminimalkan kesalahan kuadrat
(squared error) atau selisih antara data yang sesungguhnya dengan data
dari plot garis regresi.
Perhatikan bahwa hubungan antara X dan Y bersifat linear karena
model itu sering disebut model regresi linear. Dengan menggunakan
metode tersebut, diperoleh persamaan regresi sebagai berikut.
Penjualan = 9.243 + (1.27 x anggaran pemasaran)
Persamaan di atas diinterpretasikan sebagai berikut ini. Setiap

kenaikan 1 rupiah anggaran pemasaran, penjualan diperkirakan akan
naik sebesar (1 x 1,27) rupiah. Perhatikan hubungan yang positif antara
keduanya. Semakin tinggi anggaran pemasaran, semakin tinggi
penjualan yang diharapkan. Misalnya, pada tahun berikutnya, anggaran
pemasaran ditetapkan 9.000, penjualan tahun berikutnya yang
diharapkan sebagai berikut.
 EKMA4116/MODUL 4 4.35
Penjualan = 9.243 + 1,27 (9.000) = 20.673
Jika data tidak menunjukkan pola linear, digunakan regresi

nonlinear. Misalkan, plot data menunjukkan gambar seperti ini.
*
*
*
*
* *
* *
Gambar 4.5 Plot Data Nonlinear
Tampak hubungan antara dua variabel tersebut tidak linear. Model

nonlinear seperti berikut ini akan lebih sesuai dibandingkan model linear
biasa.
Y = a + b. X + c. X2
Komponen terakhir mencoba menangkap nonlinearitas antara

variabel X dan variabel Y.
Sering kali dapat diidentifikasi variabel-variabel bebas lebih dari
satu. Faktor yang memengaruhi penjualan cukup banyak, mulai dari
anggaran pemasaran, pendapatan masyarakat, jumlah salesman, kondisi
perekonomian, dan sebagainya. Untuk meramal, kita dapat
memfokuskan pada beberapa variabel yang diperkirakan mempunyai
pengaruh yang kuat terhadap variabel tidak bebas yang kita amati.
Misalnya, untuk penjualan kita dapat mengidentifikasi empat variabel
bebas: anggaran pemasaran, komisi salesman, pendapatan masyarakat,
dan anggaran pemasaran industri (anggaran pemasaran semua
4.36 Manajemen 
perusahaan yang ada dalam industri). Model dapat ditulis sebagai

berikut.
Y = a + b1. X1 + b2. X2 + b3. X3 + b4. X4
Keterangan: Y = penjualan
a = intercept
b1 = koefisien regresi untuk anggaran pemasaran
X1 = anggaran pemasaran
b2 = koefisien regresi untuk komisi salesman
X2 = Komisi salesman
b3 = koefisien regresi untuk pendapatan masyarakat
X3 = pendapatan masyarakat
b4 = koefisien regresi untuk anggaran pemasaran industri
X2 = anggaran pemasaran industri
Model regresi linear berganda diharapkan dapat menambah akurasi

peramalan, di samping dapat melihat hubungan atau pengaruh antara
beberapa variabel yang diamati dan variabel penjualan.
2) Model ekonometri
Model ekonometri pada dasarnya merupakan gabungan beberapa
model regresi yang membentuk sistem persamaan regresi. Model-model
tersebut saling berkaitan satu sama lain dan dapat terdiri atas puluhan
atau bahkan ratusan persamaan regresi. Komputer jelas harus dipakai
dalam perhitungan model ini. Model ekonometri tersebut dapat dipakai
untuk memprediksi banyak hal, mulai dari kondisi ekonomi di masa
mendatang, migrasi penduduk, atau penjualan perusahaan. Sebagai
contoh, jika kita ingin memprediksi konsumsi nasional, kita dapat
mengembangkan model saat konsumsi merupakan fungsi dari
pendapatan. Dengan demikian, konsumsi dipengaruhi oleh pendapatan.
Kemudian, teori ekonomi mengatakan bahwa pendapatan nasional
dipengaruhi oleh konsumsi. Konsumsi dan pendapatan saling
memengaruhi. Kita tahu dalam perhitungan pendapatan nasional,
konsumsi dan investasi dijumlahkan. Teori ekonomi mengatakan bahwa
tingkat bunga memengaruhi investasi nasional. Berdasarkan informasi di
atas, dapat dirumuskan model konsumsi nasional sebagai berikut.
 EKMA4116/MODUL 4 4.37
C = a0 + a1. Y
Y = b0 + b1. C
Y =C+I
I = c0 + c1. i
Keterangan: C = konsumsi nasional

Y = pendapatan nasional
I = investasi
i = tingkat bunga
a0,a1,b0,b1,c0,c1 merupakan parameter dalam regresi
Kemudian, parameter-parameter dalam sistem tersebut dicari secara

simultan. Parameter tersebut kemudian menjadi koefisien regresi. Dalam
model regresi biasa, parameter-parameter tersebut akan dicari sendiri-
sendiri dan tidak melalui cara simultan.
4. Peramalan Kualitatif
Peramalan kualitatif menggunakan pertimbangan serta pengetahuan dan
pengalaman individu atau kelompok, bukannya menggunakan analisis
matematika dan statistik yang canggih. Ada beberapa metode peramalan yang
akan dibicarakan berikut ini.
a. Metode pendapat kelompok eksekutif (jury of executive opinion method)

Dalam metode ini, manajer dikumpulkan dan dimintai pendapatnya
mengenai penjualan di masa mendatang. Pendapat yang dihasilkan
merupakan gabungan pendapat-pendapat individu.
b. Metode delphi
Metode tersebut dinamakan sesuai dengan orang suci (oracle) Yunani di
kota Delphi. Metode tersebut berusaha mencari pendapat sekelompok ahli
mengenai topik tertentu dengan tujuan ingin memperoleh pandangan
terhadap kejadian di masa mendatang. Sebagai contoh, sekelompok ahli
dikumpulkan dan dimintai pendapatnya mengenai apa yang terjadi di dunia
25 tahun mendatang.
Metode ini dikembangkan oleh Rand Corp. Amerika Serikat. Metode ini
menggunakan konsensus dari para ahli (pakar) yang memberikan kontribusi
4.38 Manajemen 
secara individual. Misalkan, manajer ingin mem-forecast pangsa pasar

potensial untuk mobil baru dengan menggunakan metode delphi.
a. Para pakar diidentifikasi, misalnya akademisi pemasaran, akademisi
ekonom, eksekutif pemasaran, dan pengamat otomotif.
b. Masing-masing pakar dimintai pendapat secara terpisah dengan nama
disamarkan mengenai potensi pasar mobil baru. Kemudian, mereka
memberi jawaban dan jawaban tersebut dikumpulkan oleh seorang
koordinator.
c. Koordinator tersebut kemudian merata-rata jawaban-jawaban yang
masuk. Pakar yang memberi jawaban yang jauh berbeda dari rata-rata
dimintai keterangan lebih lanjut mengenai alasan jawaban tersebut.
Alasan tersebut kemudian dibagikan ke pakar-pakar lain dalam
kelompok tersebut.
d. Kemudian, mereka diminta merevisi prediksi tersebut.
e. Pada saat prediksi sudah cukup stabil (tidak banyak perbedaan), jawaban
tersebut merupakan jawaban kelompok pakar tersebut.
Ada tiga kunci kesuksesan metode tersebut, yaitu memilih orang-orang
yang ahli di bidang yang akan diramal, menggunakan brainstorming
bukannya menganalisis secara kritis alternatif tertentu, dan membatasi kontak
antarindividu untuk mencegah terbentuknya konsensus yang terlalu cepat
atau pemikiran kelompok (group think) yang mencegah ide-ide kreatif.
Metode tersebut memakan waktu dan biaya yang besar sehingga hanya
pantas digunakan untuk hal-hal yang nonrutin. Metode tersebut cukup sukses
dipakai untuk memprediksi terobosan teknologi dari Boeing (perusahaan
pembuat pesawat terbang Amerika Serikat) dan potensi produk baru untuk
General Motor (perusahaan pembuat mobil Amerika Serikat) serta kondisi
ekonomi masa mendatang oleh pemerintah Amerika Serikat.
c. Sales-force-composition
Dalam metode ini, salesman organisasi, bukannya manajer, digunakan.
Salesman melakukan kontak langsung dengan konsumen dan dapat
menggunakan kontak tersebut sebagai dasar prediksi penjualan di masa
mendatang.
d. Analisis multikriteria atau analisis multiatribut

Analisis ini ditujukan untuk mencegah kecenderungan manusia yang
memfokuskan pada satu alternatif saja yang paling menarik dan melupakan
 EKMA4116/MODUL 4 4.39
atribut lainnya yang penting. Keputusan untuk memilih lokasi pabrik

barangkali didominasi oleh pemilihan lokasi saja meskipun sebenarnya faktor
lain, seperti jarak dengan bahan mentah/pasar dan tenaga kerja di sekitarnya,
mempunyai pengaruh yang penting juga. Untuk mengurangi kecenderungan
semacam itu, organisasi dapat mengembangkan analisis multikriteria.
Langkah-langkah dalam analisis tersebut sebagai berikut.
a. Sekelompok orang yang akan terkena pengaruh suatu keputusan dipilih
dari beberapa lapangan yang berbeda.
b. Secara individual, mereka diminta untuk menuliskan faktor sukses untuk
suatu keputusan tertentu.
c. Kemudian, dalam pertemuan kelompok, daftar yang telah ditulis
dievaluasi dan daftar tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori
yang besar.
d. Mereka diminta memberi bobot terhadap kategori atribut tersebut.
Kemudian, kategori tersebut didiskusikan dalam kelompok sampai
konsensus tercapai.
e. Bobot tersebut kemudian dipakai untuk menganalisis proyek secara
kuantitatif.
Sebagai contoh, dalam pemilihan lokasi pabrik, kategori atribut dan

bobot dapat ditentukan sebagai berikut.
Tabel 4.4 Analisis Multikriteria

Kategori Bobot Lokasi
A B C
Jarak dengan bahan baku 0.3 60 70 50
Jarak dengan pasar 0.2 40 80 30
Kondisi infrastruktur 0.3 80 50 40
Tenaga kerja 0.15 90 60 90
Kondisi sosial 0.05 60 80 80
Nilai total 66,5 65 50,5
Dari analisis di atas, tampak bahwa alternatif C paling tidak menarik.

Dengan demikian, alternatif A dan B dapat dianalisis lebih lanjut. Analisis
multikriteria dapat digunakan untuk memecahkan pertentangan atau
setidaknya memperjelas sumber pertentangan. Analisis tersebut juga dapat
mendeteksi sensitivitas suatu kategori. Jika perubahan bobot dalam suatu
4.40 Manajemen 
kategori membuat hasil yang sangat berbeda, kategori tersebut dapat

memperoleh perhatian yang lebih banyak. Analisis tersebut cukup fleksibel
dan dapat digunakan untuk berbagai pengambilan keputusan.
e. Evaluasi pelanggan
Evaluasi tersebut lebih dari analisis kelompok salesman dan dilakukan
dengan mengumpulkan data langsung dari pelanggan. Pelanggan memberi
informasi kebutuhan barang atau jasa yang diproduksi organisasi di masa
mendatang. Manajer kemudian menggabungkan, menginterpretasikan, dan
bertindak atas dasar informasi tersebut. Metode tersebut mempunyai
kelemahan: pelanggan tidak begitu tertarik memberi jawaban sehingga
mereka dapat asal menjawab dan pelanggan baru (calon pelanggan) tidak
masuk dalam analisis tersebut.
Memilih model peramalan sama pentingnya dengan mengaplikasikan
model tersebut. Beberapa model mempunyai kelebihan untuk situasi tertentu.
Sebagai contoh, sales-force-composition akan sesuai untuk peramalan
penjualan, sedangkan metode delphi lebih sesuai untuk peramalan produk
baru atau teknologi baru. Metode delphi juga memakan waktu dan biaya yang
lama. Model ekonometrik membutuhkan penggunaan komputer yang
ekstensif, sedangkan metode lain, seperti sales-force-composition,
membutuhkan analisis matematika yang sedikit. Situasi, pengalaman,
preferensi manajer, dan ketersediaan sumber daya akan menentukan metode
peramalan yang dipilih.
C. ALAT PENJADWALAN
1. Bagan Gantt
Bagan atau chart gantt dikembangkan oleh Henry L. Grantt. Lihatlah
modul mengenai perkembangan teori manajemen. Bagan tersebut digunakan
untuk menjadwalkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan oleh organisasi.
Contoh bagan gantt dapat dilihat berikut ini.
 EKMA4116/MODUL 4 4.41
Januari Februari Maret
Pesanan Bahan Baku
Produksi
Produk A
Pemasaran
Pengiriman
Hari ini
Rencana
Kegiatan
Gambar 4.6 Bagan Gantt
Rencana dibuatkan simbol khusus, kemudian pelaksanaan ditandai

dengan pemblokan/pengisian kotak-kotak kegiatan. Dari jadwal tersebut,
tampak kegiatan pemasaran agak terlambat karena pengisian berada di
belakang garis hari ini.
Bagan gantt bermanfaat untuk mengawasi kegiatan-kegiatan yang
sederhana dan tidak terlalu kompleks. Untuk kegiatan yang kompleks, yaitu
komponen kegiatan saling berhubungan, bagan gantt tidak dapat dipakai lagi.
Lebih baik digunakan metode PERT.
2. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Metode PERT dikembangkan pada waktu Angkatan Laut Amerika
Serikat mengembangkan kapal selam pada tahun 1950-an. Lebih dari 3.000
kontraktor dan agen terlibat serta banyak yang memiliki pekerjaan ganda.
Semua pekerjaan harus dikoordinasi. Untuk mengatasi tugas tersebut, tim
proyek Angkatan Laut dengan Lockheed dan konsultan manajemen Booz,
4.42 Manajemen 
Allen & Hamilton mengembangkan metode PERT untuk perencanaan dan

pengendalian kegiatan proyek tersebut.
Dalam PERT, langkah-langkah yang harus dikerjakan sebagai berikut.
1. Mengidentifikasikan aktivitas yang akan dilakukan dan yang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu proyek.
2. Mengembangkan jaringan yang memperlihatkan kaitan antara aktivitas-
aktivitas tersebut. Dalam tahap ini, urutan aktivitas ditentukan, pekerjaan
mana mendahului pekerjaan mana, dan pekerjaan mana yang dapat
diselesaikan secara individual, tidak tergantung pekerjaan lainnya.
3. Menghitung waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
tertentu. Waktu biasanya terdiri atas tiga macam: optimis, wajar, dan
pesimis. Waktu yang diharapkan kemudian dihitung dengan
menggabungkan ketiga macam perkiraan waktu tersebut.
4. Menggambarkan jaringan kerja. Lingkaran menggambarkan kejadian.
Kejadian dihubungkan dengan panah dan membentuk jalur (path).
5. Jaringan kerja tersebut kemudian dianalisis. Kemungkinan ada
penghalang (bottleneck) diidentifikasi. Jalur yang paling panjang
diidentifikasi. Jalur tersebut dinamakan jalur kritis (critical path). Jalur
lainnya disebut sebagai jalur subkritis (subcritical path).
6. Menggunakan jaringan tersebut untuk pengendalian proyek.
Contoh PERT dapat dilihat pada gambar berikut ini. PERT tersebut
digunakan untuk mengawasi proyek pembuatan produk baru.
 EKMA4116/MODUL 4 4.43
(D) Penyusunan
Lay-Out Produksi
2 4
(F) Estimasi
Biaya
(A) Desain
Produk
(C) Produksi Selesai

Terbatas
1 5 6 7
(G) Promosi (H) Produksi

Masal
(B) Riset 3 (E) Tes Pasar

Pasar
Gambar 4.7 PERT
Tabel berikut ini meringkaskan kegiatan yang diperlukan, perkiraan

waktu yang terdiri atas perkiraan waktu yang optimis, waktu yang pesimis,
dan waktu yang paling mungkin. Kemudian, waktu yang diharapkan dihitung
dengan memberi bobot ketiganya sebagai berikut.
Optimis + (4 x Mungkin) + Pesimis

Waktu yang diharapkan =
6
Untuk desain produk, waktu yang diharapkan adalah (2 + (4 x 2,5) + 3)/6 =
2,5.
4.44 Manajemen 
Tabel 4.5 Waktu Kegiatan dalam PERT
Kegiatan Penjelasan Kegiatan Waktu Waktu Waktu Waktu

Sebelumnya Optimal Pesimis Mungkin Diharap-
kan
A Desain Produk - 2 3 2,5 2,5

B Riset Pasar - 2 4 3 3
C Produksi Terbatas A 1 2 1,5 1,5
D Penyusunan Lay-out A 1 2 1,5 1,5
E Produksi D,C 3 5 4 4
F Tes Pasar D 1 2 1,5 1,5
G Estimasi Biaya F 2 4 3 3
H Promosi G 2 4 2,5 2,7
Produksi Massal
Jalur kritis adalah A-C-E-G-H yang mempunyai total waktu 13,7 bulan.
Jalur lainnya yang merupakan jalur subkritis diidentifikasikan sebagai
berikut.
A-D-F-G-H = 11,2 bulan
B-E-G-H = 12,7 bulan
Proyek akan selesai paling cepat 13,7 bulan, yang berarti waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan jalur kritis. Jalur subkritis merupakan jalur
yang mempunyai kelonggaran waktu (slack) karena waktu yang dibutuhkan
lebih kecil dibandingkan dengan waktu jalur kritis. Jika sumber daya pada
jalur ini dapat dipindahkan (pada waktu tidak digunakan) ke jalur kritis, jalur
kritis dapat diperpendek. Penyelesaian proyek secara keseluruhan dapat
diperpendek, yang berarti diperoleh penghematan. Di samping menghemat,
PERT bermanfaat untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan yang diperlukan.
D. ALAT PEMBANTU PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. Bagan Positif dan Negatif (Bagan-T)

T-Chart atau bagan positif dan negatif merupakan penyajian poin-poin
yang berkaitan dengan keputusan tertentu. Sebagai contoh, T-Chart bisa
diwujudkan dalam daftar positif dan negatif dari keputusan tertentu. Dengan
menyajikan sisi positif dan negatif dari keputusan tertentu, semua aspek yang
 EKMA4116/MODUL 4 4.45
berkaitan dengan keputusan tersebut diharapakan bisa masuk dalam analisis

kita.
Sebagai ilustrasi, kita sedang mengevaluasi pembelian mobil mewah
(Mercedes, BMW, atau Lexus). Kita bisa menyajikan sisi positif dan negatif
dari pembelian mobil tersebut seperti tabel berikut.
Sisi Positif Sisi Negatif

Mobil lebih nyaman dan aman Perawatan mahal
Mungkin akan meningkatkan reputasi kita di Bensin mahal dan boros

depan klien kita (lebih bonafide)
Asuransi mahal
Kurang gesit atau praktis karena terlalu

besar
Setelah semua sisi positif dan negatif dituliskan, kita bisa melakukan
analisis dan mengambil keputusan apakah kita akan membeli mobil mewah
tersebut atau tidak.
Alternatif lain dalam model tersebut adalah membandingkan dua pilihan
dan menyajikan sisi positif atau negatif dari masing-masing alternatif
tersebut. Sebagai ilustrasi, misalkan manajer sedang mempertimbangkan
apakah mau membuat rancangan iklan sendiri atau menggunakan jasa biro
iklan. Tabel berikut ini menyajikan ringkasan yang bisa digunakan untuk
menganalisis dua alternatif tersebut.
Merancang Sendiri Menggunakan Biro Iklan

Lebih memahami seluk-beluk produk, Rancangan iklan akan lebih baik dan lebih
target konsumen (pasar) profesional
Lebih murah Biro iklan mempunyai pengalaman yang lebih

luas
Lebih cepat
Biro iklan mempunyai jaringan media yang
Lebih konsisten dengan iklan lain yang lebih baik sehingga bisa memberikan
sudah keluar masukan media yang lebih tepat
Kita juga bisa menambahkan variasi lain, misalnya dengan memasukkan

lebih dari dua alternatif. Sebagai ilustrasi, dalam contoh di atas, manajer
4.46 Manajemen 
mungkin mempunyai tiga alternatif: Merancang sendiri, menggunakan biro

iklan, serta menggunakan gabungan staf sendiri dan biro iklan. Kemudian,
sisi positif dari masing-masing alternatif bisa disajikan. Variasi lain adalah
memasukkan sisi negatif dari masing-masing alternatif.
2. Matriks Multikriteria
Dengan teknik ini, kita akan menyajikan sejumlah kriteria yang
berkaitan dengan alternatif keputusan tertentu, memberi skor, dan menjumlah
skor-skor tersebut. Alternatif dengan skor tertinggi merupakan alternatif yang
paling menarik. Sebagai ilustrasi, misalkan kita akan pergi ke luar kota (dari
Yogyakarta ke Jakarta). Ada tiga alternatif, yaitu naik pesawat terbang,
kereta api, dan bus. Kemudian, kita mengembangkan kriteria yang akan kita
perhitungkan berkaitan dengan perjalanan ke luar kota. Misalkan, kriteria
tersebut adalah kenyamanan, waktu, biaya, dan keamanan. Untuk setiap
kriteria, skor maksimal adalah 100. Kemudian, kita memberi skor untuk
setiap kriteria dengan tiga alternatif di atas. Tabel berikut ini meringkaskan
hasil pemberian skor tersebut.
Kriteria Skor Maksimal Pesawat Kereta Api Bus

Terbang
Kenyamanan 100 80 85 60
Waktu 100 90 60 50
Biaya 100 60 70 90
Keamanan 100 80 85 70
Total 310 300 270
Dari tabel tersebut, terlihat bahwa pesawat terbang mempunyai skor

paling tinggi, sedangkan bus mempunyai skor paling rendah. Dengan
demikian, alternatif naik pesawat terbang merupakan alternatif paling
menarik.
Pengembangan lebih lanjut bisa dilakukan dengan memberi bobot yang
berbeda untuk setiap kriterianya (lihat juga bagian mengenai multikriteria
sebelumnya). Dalam contoh di atas, kita memberikan bobot yang berbeda
untuk setiap kriterianya. Misalkan, karena perjalanan ini merupakan
perjalanan dinas karena besok kita akan melakukan rapat di kantor pusat,
kriteria waktu adalah yang paling penting. Kriteria biaya merupakan kriteria
paling tidak penting karena biaya perjalanan dinas ditanggung oleh
perusahaan.
 EKMA4116/MODUL 4 4.47
Kriteria Bobot Pesawat Kereta Api Bus

Terbang
Kenyamanan 0.2 80 85 60
Waktu 0.5 90 60 50
Biaya 0.1 60 70 90
Keamanan 0.2 80 85 70
Total 1 83 71 60
Untuk setiap alternatif, bisa dilakukan perhitungan total skor sebagai berikut.
Pesawat Terbang = (0,2 x 80) + (0,5 x 90) + (0,1 x 60) + (0,2 x 80) = 83
Kereta Api = (0,2 x 85) + (0,5 x 60) + (0,1 x 70) + (0,2 x 85) = 71
Bus = (0,2 x 60) + (0,5 x 50) + (0,1 x 90) + (0,2 x 70) = 60
Dari perhitungan tersebut, alternatif pesawat terbang masih memiliki

skor paling tinggi. Alternatif tersebut merupakan alternatif paling menarik
dibandingkan dengan alternatif lainnya.
3. Matriks Pay-Off (Pay-off Matrix)

Matriks pay-off bermanfaat untuk membantu pengambilan keputusan.
Matriks tersebut terdiri atas beberapa alternatif keputusan dengan
kemungkinan hasilnya. Risiko atau ketidakpastian setiap alternatif keputusan
kemudian dapat dianalisis. Berikut ini contoh matriks tersebut.
Tabel 4.6 Skenario Penjualan
Kondisi Baik Sedang Resesi Hasil yang

Ekonomi Diharapkan
Probabilitas 25% 50% 25%
Alternatif 1 10.000.000 7.500.000 5.000.000 7.500.000
Alternatif 2 25.000.000 10.000.000 2.000.000 11.750.000
Alternatif 3 50.000.000 15.000.000 -5.000.000 18.750.000
Misalnya, manajer menghadapi tiga macam alternatif, yaitu 1, 2, dan 3.

Kemudian, ada tiga skenario perekonomian, yaitu baik, sedang, dan resesi.
Probabilitas masing-masing alternatif adalah 25 persen, 50 persen, dan 25
persen. Untuk setiap alternatif, hasil yang diharapkan sebagai berikut.
4.48 Manajemen 
Alternatif 1 = (25% x 10.000.000) + ( 50% x 7.500.000) + (25% x

5.000.000) = 7.500.000
Alternatif 2 = (25% x 25.000.000) + ( 50% x 10.000.000) + (25% x
2.000.000) = 11.750.000
Alternatif 3 = (25% x 50.000.000) + ( 50% x 15.000.000) + (25% x -
5.000.000) = 18.750.000
Alternatif 3 tampaknya memberikan keuntungan yang diharapkan paling

tinggi, yaitu 18.750.000. Biasanya, dalam situasi semacam itu, ada trade-off
antara keuntungan dan kerugian. Keuntungan yang tinggi disertai dengan
risiko yang tinggi. Dari tabel di atas, tampak bahwa fluktuasi tingkat
keuntungan untuk alternatif 3 (tingkat keuntungan paling tinggi) adalah
paling besar, sedangkan fluktuasi keuntungan untuk alternatif 1 paling kecil.
Untuk menghitung fluktuasi secara formal, dapat digunakan standar deviasi
yang dihitung sebagai berikut ini.
Alternatif 1
Varians:
25% x (10 juta - 7,5 juta)2 + 50% x (7,5 juta - 7,5 juta)2 + 25% x (5 juta - 7,5
juta)2 = 1.562.500
Std deviasi = 1.250
Alternatif 2
Varians:
25% x (25 juta - 11,75 juta)2 + 50%x (10 juta - 11,75 juta)2 + 25% x (2 juta -
11,75 juta)2 = 69.187.500
Std deviasi = 8.318
Alternatif 3
Varians:
25% x (50 juta - 18,75 juta)2 + 50%x (15 juta - 18,75 juta)2 + 25% x (-5 juta
- 18,75 juta)2 = 392.187.500
Std deviasi = 19.803
Terlihat bahwa alternatif 3 mempunyai standar deviasi yang paling tinggi

dan mempunyai risiko yang paling tinggi. Masalah yang paling sulit dalam
metode ini adalah mencari probabilitas yang tepat untuk setiap skenario.
 EKMA4116/MODUL 4 4.49
Dalam hal ini, metode historis digabung dengan pertimbangan manajer yang
dapat digunakan.
4. Programasi Linear (Linear Programming)

Programasi linear merupakan teknik optimasi yang ditujukan untuk
mencari kombinasi optimal bahan atau sumber daya yang dipakai untuk
memproduksi produk-produk tertentu. Programasi linear akan tepat apabila
kita ingin memaksimumkan sesuatu (misal keuntungan) dengan beberapa
pembatasan (constraints). Misalkan kita mempunyai masalah berikut.
Tabel 4.7 Komposisi Produksi
Jumlah bahan yang diperlukan Persediaan

Produk X Produk Y Maksimum
Bahan A 10 6 150
Bahan B 4 4 80
Margin keuntungan 25 40
Perusahaan akan memproduksi dua produk, yaitu X dan Y dengan

menggunakan dua input, yaitu input A dan B. Persediaan input A adalah 150
dan B adalah 80. Perusahaan tidak dapat menggunakan lebih dari persediaan
tersebut. Margin keuntungan adalah 25 (produk X) dan 40 (produk Y). Untuk
memproduksi produk X, diperlukan 10 input A dan 4 input B untuk produk Y
adalah 6 input A dan 4 input B.
Permasalahan tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut.

Maksimum : 25 X + 40 Y (Total margin keuntungan)
Pembatasan : 10 X + 6 Y < = 150 (Pembatasan bahan A)
4X+4Y< = 80 (Pembatasan bahan B)
Persoalan di atas dapat dipecahkan dengan menggunakan grafik yang

dapat digambarkan sebagai berikut.
4.50 Manajemen 
30
Pembatas Pertama
25
Produk Y
20
15 Pembatas Kedua
10 Daerah Layak
(Feasible)
5 10 15 20 25 30
Produk X
Gambar 4.8 Grafik Programasi Linear
Dari gambar di atas, tampak bahwa wilayah yang feasible dibatasi oleh
titik C, E, B, dan titik awal. Untuk mencari titik mana yang paling optimal,
kita dapat menghitungnya melalui hal berikut.
Titik C: (0 X dan 20 Y), total margin keuntungan = (0 x 40) + (20 x 30) =

600
Titik E: (8 X dan 12 Y), total margin keuntungan = (8 x 40) + (12 x 30) =
680
Titik B: (15 X dan 0 Y), total margin keuntungan = (15 x 40) + (0 x 30) =
600
Dari perhitungan tersebut, titik E merupakan titik optimal karena

menghasilkan keuntungan maksimum, yaitu 680.
 EKMA4116/MODUL 4 4.51
Penggunaan model grafik tersebut sederhana, tetapi hanya dapat dipakai

untuk dua produk. Jika mempunyai lebih dari produk, harus digunakan
metode lain. Untuk memecahkan persoalan ini, dapat digunakan metode
simpleks.
5. Analisis Titik Impas (Analisis Break-Even)

Analisis titik impas bertujuan melihat sejauh mana atau seberapa banyak
produk yang harus terjual agar tercapai titik impas (total penjualan sama
dengan total biaya atau keuntungan sama dengan nol). Dengan analisis
semacam itu, manajer dapat mengetahui penjualan minimum agar perusahaan
tidak merugi. Formula untuk menghitung titik impas sebagai berikut.
Total biaya tetap

Titik impas =
Harga penjualan/unit - Biaya variabel/unit
Sebagai contoh, jika biaya tetap Rp100.000, harga penjualan per unit
ditetapkan Rp50, dan biaya variabel per unit adalah Rp30; titik impasnya
sebagai berikut.
Titik impas = 100.000 / (50 - 30) = 5.000 unit
Jika perusahaan menjual kurang dari 5.000 unit, perusahaan akan

mengalami kerugian. Jika perusahaan menjual 5.000 unit, keuntungan yang
diterima = 0 seperti terlihat berikut ini.
Penjualan = 5.000 x 50 = 250.000

Total biaya = ( 5.000 x 30 ) + 100.000= 250.000
–
Keuntungan bersih 0
Jika perusahaan berhasil menjual lebih dari 5.000, perusahaan akan

memperoleh keuntungan. Semakin banyak unit yang terjual, semakin tinggi
keuntungan yang diperoleh. Bagan berikut ini menunjukkan analis titik
impas.
4.52 Manajemen 
Penjualan
Total biaya (biaya

variabel dan biaya
tetap)
Biaya tetap
5.000 Unit
Gambar 4.9 Analisis Titik Impas
Analisis titik impas cukup sederhana dan mampu memberikan gambaran

seberapa banyak produk yang harus terjual agar perusahaan tidak merugi.
Akan tetapi, model tersebut mempunyai beberapa kelemahan, seperti biaya
variabel, harga penjualan, dan biaya tetap. Hal ini diasumsikan konstan untuk
semua tingkat penjualan. Untuk beberapa situasi, asumsi tersebut cukup
memadai. Apabila tingkat produksi mencapai kapasitas penuh, biaya variabel
dapat berubah. Biaya tetap juga sering kali tidak berperilaku tetap. Sebagai
contoh, jika penjualan meningkat, mesin atau peralatan baru harus
didatangkan dan personalia penjualan harus ditambah. Harga penjualan juga
dapat berubah-ubah, misalnya apabila ada diskon harga atau potongan
kuantitas (jika membeli dalam jumlah besar, ada potongan harga). Dalam
praktik, hal itu juga tidak mudah menentukan perilaku biaya, apakah biaya
tetap atau biaya variabel. Jika produksi mencapai lebih dari satu tahun,
analisis titik impas mempunyai kelemahan karena tidak memperhitungkan
nilai waktu uang. Nilai waktu uang berarti uang yang diterima sekarang lebih
bernilai dibandingkan uang yang diterima di masa mendatang.
 EKMA4116/MODUL 4 4.53
6. Pohon Keputusan (Decision Tree)

Pohon keputusan merupakan teknik yang bermanfaat untuk pengambilan
keputusan yang mempunyai urutan (rangkaian). Sebagai contoh, manajer
barangkali menghadapi alternatif meluncurkan mobil sedan, niaga, atau tidak
meluncurkan mobil dengan konsekuensi lanjutan masing-masing. Jika
membuat sedan, perusahaan hanya dapat memanfaatkan pasar domestik. Jika
membuat mobil niaga, perusahaan dapat mengekspor produk tersebut.
Gambar berikut ini menunjukkan bagan pohon keputusan tersebut.
Sukses: 200jt
Probabilitas:70%
Ekspor
Keuntungan: 134jt
Tidak Sukses: -20jt
Niaga Probabilitas:30%
Investasi: 80jt
Keuntungan: 222jt
Sukses: 100jt
Probabilitas:80%
Domestik
Investasi: 88jt
Tidak Sukses: 40jt
Tidak Meluncurkan
Kendaraan Probabilitas:30%
Keuntungan: 0
Sukses:200jt
Probabilitas:90%
Sedan
Investasi: 80jt
Keuntungan: 132jt Tidak Sukses:20jt
Probabilitas:10%
Gambar 4.10 Pohon Keputusan
Karena situasi yang dihadapi lain-lain, probabilitas untuk setiap skenario

juga berlainan. Untuk produk niaga, keuntungan yang diharapkan dari ekspor
adalah 134 juta, sedangkan keuntungan yang diharapkan dari pasar domestik
adalah 88 juta. Jumlah keuntungan dengan demikian 222 juta. Dengan
investasi 80 juta, keuntungan bersih yang diperoleh adalah 142 juta. Apabila
4.54 Manajemen 
perusahaan memproduksi sedan, tingkat keuntungan bersih adalah 132 juta -

50 juta = 132 juta.
Pohon keputusan bermanfaat karena manajer dapat memperkirakan efek
suatu keputusan terhadap beberapa kemungkinan hasil di masa mendatang.
Masalah dalam metode tersebut adalah kesulitan menentukan skenario yang
tepat. Sebagai contoh, jika membuat mobil niaga, perusahaan mempunyai
kesempatan untuk melakukan penetrasi pasar lebih jauh. Setelah pasar ekspor
dikuasai, manajer mempunyai kesempatan memasukkan sedan ke pasar
ekspor. Alternatif pasar niaga dengan demikian menjadi jauh lebih menarik.
Kesulitan lain adalah menentukan probabilitas kejadian sama seperti ketika
menggunakan matriks pay-off.
LA TIHA N

1) Jelaskan mengapa pendekatan kuantitatif semakin bermanfaat!
2) Jelaskan proses manajemen ilmiah!
3) Jelaskan bagaimana menggunakan metode rata-rata bergerak!
4) Jelaskan bagaimana menggunakan metode penghalusan eksponensial!
5) Apa maksud least square dalam regresi?
6) Jelaskan perbedaan antara peramalan time series dengan sebab akibat!
7) Jelaskan perbedaan antara regresi dan ekonometri!
8) Apa arti jury of selection method?
9) Jelaskan metode delphi! Untuk situasi apa metode tersebut sesuai?
10) Jelaskan bagaimana bagan gantt dibuat!
11) Jelaskan bagaimana menggunakan PERT! Apa manfaat PERT?
12) Apa manfaat matriks pay-off?
13) Jelaskan bagaimana menggunakan programasi linear!
14) Jelaskan apa yang dimaksud dengan pohon keputusan!
 EKMA4116/MODUL 4 4.55
Baca dengan cermat alat perencanaan dan pengambilan keputusan dalam

kegiatan belajar ini. Baca bagian tersebut, kemudian jawab pertanyaan
latihan di atas dengan kalimat Anda sendiri.
RA NG K UMA N
Model statistika/matematis dapat membantu manajer melakukan

tugasnya. Lingkungan yang semakin tidak pasti dan organisasi yang
semakin kompleks membuat manajer ingin mempunyai kendali yang
lebih besar atas lingkungannya. Dalam hal ini, alat-alat perencanaan
membantu manajer. Proses manajemen ilmiah dimulai dengan penentuan
masalah, pembuatan model, penyusunan algoritma, dan implementasi.
Beberapa alat perencanaan yang dibicarakan dalam kegiatan belajar ini
membantu manajer dalam kegiatan peramalan, penjadwalan, dan
pengambilan keputusan.
Peramalan dapat dilakukan secara kuantitatif ataupun kualitatif.
Secara kuantitatif, ada dua jenis peramalan, yaitu time series dan regresi.
Time series mengasumsikan tidak ada pengaruh dari luar variabel yang
diramalkan, sedangkan regresi mengasumsikan adanya pengaruh
variabel dari luar terhadap variabel yang diramalkan. Peramalan juga
dapat dilakukan secara kualitatif. Beberapa metode dapat digunakan,
yaitu jury of selection method, sales force composition, metode delphi,
analisis multikriteria, dan evaluasi pelanggan.
Penjadwalan dapat dilakukan dengan bagan gantt yang dapat
digunakan untuk pekerjaan yang sederhana. Untuk pekerjaan yang
kompleks, berkaitan satu sama lain, analisis PERT digunakan. Alat
pengambilan keputusan ada beberapa macam, seperti matriks pay-off,
programasi linear, analisis break-even, dan pohon keputusan. Setiap alat
mempunyai kelebihan atau kekurangan sendiri-sendiri. Penggunaan alat
tersebut tergantung situasi yang dihadapi.
4.56 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 2
1) Berikut ini contoh program (software) statistik, kecuali ….

A. SAS
B. SPSS
C. microstat
D. programasi linear
2) Berikut ini adalah contoh metode peramalan kuantitatif dengan

menggunakan sebabakibat, yaitu ….
A. box-jenkins
B. kriteria ganda
C. rata-rata bergerak
D. regresi
3) Misalkan kita mempunyai data penjualan untuk enam tahun terakhir

sebagai berikut.
Tahun
Penjualan
1
10000
2
12000
3
13000
4
14000
5
15000
6
17000
Dengan menggunakan metode rata-rata bergerak dua tahun, perkiraan

penjualan tahun ketujuh adalah ….
A. 11000
B. 12500
C. 11666.7
D. 17000
 EKMA4116/MODUL 4 4.57
4) Promosi memengaruhi penjualan, tetapi dalam menetapkan promosi,

perusahaan menggunakan target penjualan di masa mendatang. Dengan
kata lain, penjualan juga dipengaruhi oleh promosi. Metode statistik
yang sesuai untuk memecahkan persoalan di atas adalah ….
A. rata-rata bergerak
B. ekonometri
C. regresi
D. penghalusan eksponesial
5) Metode saat manajer dikumpulkan dan dimintai pendapatnya mengenai

penjualan di masa mendatang disebut ….
A. jury of executive opinion method
B. sales-force-composition
C. rata-rata bergerak
D. gantt chart
6) Alat yang bisa digunakan untuk perencanaan, yaitu kegiatan dalam

kotak-kotak yang menggambarkan aktivitas yang telah diselesaikan dan
yang akan diselesaikan, disebut sebagai ….
A. gantt chart
B. delphi
C. nominal
D. PERT
7) Alat statistik untuk mencari output optimal dengan memecahkan tujuan

tertentu dan sejumlah batasan (constraints) disebut ….
A. programasi linear
B. delphi
C. regresi
D. PERT
8) Misalkan perusahaan mempunyai biaya tetap sebesar Rp100 juta, harga

dan biaya variabel per unit adalah Rp10 dan Rp6, berturut-turut. Titik
impasnya adalah ….
A. 25.000.000 unit
B. 25.000.000 rupiah
C. 10 juta unit
D. 10 juta rupiah
4.58 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 4 4.59

1) B 1) D
2) A 2) D
3) D 3) A
4) D 4) B
5) B 5) A
6) B 6) A
7) C 7) A
8) A
4.60 Manajemen 
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh

pengambilan keputusan. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab
pertanyaan yang diberikan pada kasus ini.
KASUS
OUTSOURCING DI PT BPR SURYA
PT BPR Surya merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

perbankan BPR (Bank Perkreditan Rakyat). Saat ini, Pak Wahono, direktur
PT Surya, sedang mengevaluasi kemungkinan melakukan outsourcing untuk
beberapa tenaga kerjanya. Outsourcing diharapkan bisa mengurangi biaya
tenaga kerja meskipun outsourcing mungkin dirasakan tidak adil bagi pekerja
yang sudah mengabdi kepada PT Surya.
Latar Belakang
PT Surya merupakan bank yang bergerak di bidang bank BPR (Bank
Perkreditan Rakyat). Saat ini, total aset pada tahun 2012 mencapai Rp150
miliar dengan total pendapatan mencapai sekitar Rp17 miliar. PT Surya
mempunyai 50 tenaga kerja.
Tabel 1 Jumlah Tenaga Kerja berdasarkan Pendidikan
No Pendidikan Jumlah
1 S1 10
2 D3 15
3 SLTA 20
4 SLTP 5
50
Tabel 2 Jumlah Tenaga Kerja Berdasarkan Kategori Jenis Kerja
No Pendidikan Jumlah
1 Manajemen 5
2 Teller 10
3 Consumer Specialist 5
4 Tenaga Pemasaran 10
 EKMA4116/MODUL 4 4.61
5 Administrasi 3
6 Cleaning Service 6
7 Keamanan/Satpam 7
8 Sopir 4
50
Outsourcing (Alih Daya)

Akhir-akhir ini, manajemen mulai memikirkan ide untuk melakukan
outsourcing (alih daya) beberapa tenaga kerja PT Surya. Outsourcing
diharapkan bisa mengefisienkan biaya ketenagakerjaan. Beberapa perusahaan
menyebutkan penghematan bisa bervariasi antara 10—40% melalui
outsourcing. Manfaat lain adalah meningkatnya produktivitas karena
perusahaan bisa memfokuskan pada aktivitas utama.
Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan, outsourcing pada dasarnya adalah penyerahan sebagian
pelaksanaan pekerjaan kepada pihak lain. Pasal 65 ayat 2 dan Pasal 66 ayat 1
menjelaskan bahwa pekerjaan yang dapat dialihkan atau diserahkan ke pihak
lain adalah pekerjaan yang bersifat penunjang dan tidak berhubungan
langsung dengan proses produksi atau dalam istilah bisnis disebut sebagai
noncore.
Penentuan noncore atau core dari suatu pekerjaan berdasarkan pada
Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia
Nomor KEP.220/MEN/X/2004 tentang Syarat-syarat Penyerahan Sebagian
Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain. Pasal 6 menyebutkan
syarat-syarat pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan
pemborong pekerjaan sebagai berikut.
 Dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama, baik manajemen
maupun kegiatan pelaksanaan pekerjaan.
 Dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari
pemberi pekerjaan.
 Merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan.
 Tidak menghambat proses produksi secara langsung.
Belum lama ini, pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri Tenaga

Kerja dan Transmigrasi Nomor 19 Tahun 2012 tentang Syarat-syarat
Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain
(Permen Outsourcing). Dalam aturan baru ini, pekerjaan outsourcing ditutup,
4.62 Manajemen 
kecuali untuk lima jenis pekerjaan, yaitu jasa pembersihan (cleaning service),
keamanan, transportasi, katering, dan jasa migas pertambangan. Di luar lima
jenis usaha tersebut, perusahaan harus menggunakan sistem pemborongan
kerja atau kontrak. Dengan sistem kontrak, perusahaan akan mengeluarkan
biaya gaji yang lebih tinggi dibandingkan biaya yang dikeluarkan melalui
sistem outsourcing. Di samping itu, jika kontrak diperpanjang terus,
perusahaan bisa diharuskan (berkewajiban) untuk mengangkat karyawan
kontrak menjadi karyawan tetap. Karyawan tetap akan mendapatkan gaji
yang lebih tinggi dan benefits (seperti asuransi) sehingga akan membebani
keuangan perusahaan lebih besar. Akan tetapi, karyawan tetap diharapkan
lebih produktif dan loyal terhadap perusahaan meskipun sering kali karyawan
tetap malah bekerja kurang produktif dibandingkan dengan karyawan pada
sistem outsourcing.
Keputusan
Manajemen harus segera menentukan keputusan, apakah akan
melakukan outsourcing dan melepas beberapa karyawan yang pekerjaannya
akan di-outsourcing-kan. Beberapa karyawan yang bisa di-outsourcing-kan
sudah bekerja cukup lama. Manajemen ingin menentukan kriteria yang bisa
digunakan sebagai pedoman untuk menentukan karyawan yang bisa di-
outsource-kan. Manajemen juga perlu memikirkan pesangon yang harus
diberikan kepada karyawan yang di-outsource-kan.
Pertanyaan
1. Buat kriteria karyawan yang bisa di-outsource-kan, mulai dari bidang
pekerjaan, dan mungkin ditambah dengan kriteria lain, seperti lama kerja,
usia, pendidikan, atau lainnya.
2. Apa kelebihan dan kekurangan outsource?
3. Apa rekomendasi Anda ke manajemen? apakah outsource atau tidak?
Bagaimana pelaksanaan outsource tersebut?
 EKMA4116/MODUL 4 4.63
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



4.64 Manajemen 


Macmillan.

Stoner, James A.F., Edward Freeman, dan Daniel R. Gilbert. 1995.

MODUL 5
Pengorganisasian
Desain Organisasi dan Wewenang
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
M odul 5 ini akan membicarakan proses manajemen yang berikutnya,

yaitu pengorganisasian. Sebagai ilustrasi, sumber daya pada organisasi
barangkali dikelompokkan dalam beberapa departemen, seperti departemen
pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, dan departemen
sumber daya manusia. Pengorganisasian dilakukan agar aktivitas dan sumber
daya dalam organisasi menjadi lebih mudah dikelola. Pengorganisasian
tersebut diharapkan bisa membantu pencapaian tujuan dengan cara yang
efektif dan efisien.
Modul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1
membicarakan desain organisasi. Pembicaraan diawali dengan membicarakan
desain organisasi secara umum/teoretis. Pembicaraan dilanjutkan dengan
membahas tipe-tipe organisasi, dilanjutkan dengan kebutuhan akan
koordinasi, dan diakhiri dengan desentralisasi-sentralisasi. Kegiatan Belajar 2
membahas komponen struktur organisasi yang mencakup wewenang,
departementalisasi, hubungan pelaporan, dan desain kerja. Isu-isu tersebut
merupakan isu yang relevan dalam pengorganisasian.
mampu menjelaskan:
1. pandangan klasik mengenai desain organisasi,
2. pandangan neoklasik mengenai desain organisasi,
3. pendekatan situasional mengenai desain organisasi,
4. tipe organisasi berdasarkan fungsi,
5. tipe organisasi berdasarkan produk atau pasar,
6. struktur matriks,
7. koordinasi,
8. desentralisasi dan sentralisasi,
9. pandangan klasik mengenai wewenang,
5.2 Manajemen 
10. pandangan penerimaan mengenai wewenang,

11. wewenang lini dan staf,
12. wewenang fungsional,
13. delegasi wewenang,
14. hubungan pelaporan,
15. pengelompokan kerja (departementalisasi),
16. beberapa pendekatan dalam desain kerja.
 EMKA4116/MODUL 5 5.3
Kegiatan Belajar 1
Desain Organisasi
D esain organisasi adalah proses memilih struktur organisasi yang sesuai

dengan strategi dan lingkungan tertentu. Desain organisasi merupakan
pola menyeluruh bagaimana suatu organisasi distruktur. Desain organisasi
merupakan alat untuk mencapai strategi organisasi. Desain organisasi dapat
menjadi faktor kunci yang menentukan kelangsungan hidup organisasi.
Banyak contoh organisasi yang tidak dapat bertahan karena tidak mempunyai
desain organisasi yang tepat. Pada dasarnya, ada dua pandangan terhadap
desain organisasi: klasik yang berusaha mencari desain terbaik untuk semua
situasi (pendekatan universal) dan pandangan situasional atau lingkungan
yang berusaha memahami kaitan antara desain organisasi dan lingkungannya.
Kegiatan belajar ini membicarakan desain organisasi, dimulai dari
pembicaraan desain organisasi secara umum/teoretis, diteruskan dengan tipe
organisasi, dilanjutkan dengan kebutuhan akan koordinasi, dan diakhiri
dengan desentralisasi-sentralisasi.
A. PANDANGAN KLASIK
Pandangan klasik yang berusaha mencari cara terbaik untuk desain

organisasi percaya pada organisasi dengan struktur hierarkis dan wewenang
formal yang resmi. Struktur semacam itu merupakan struktur yang paling
efisien dan efektif. Henry Fayol, Frederick W. Taylor, dan Max Weber
merupakan penyumbang ide pandangan klasik. Max Weber, sosiolog Jerman
yang terkenal dengan buku etika Protestan, menyebutkan istilah desain
organisasi birokrasi. Menurut Weber, birokrasi merupakan desain organisasi
yang logis, rasional, dan efisien. Anggota organisasi diarahkan oleh
panggilan tugas (sense of duty) dan satu perangkat aturan yang jelas dan
rasional. Organisasi birokrasi mempunyai karakteristik berikut.
1. Pembagian kerja yang jelas (spesialisasi) dan setiap posisi diisi oleh
orang yang memang ahli di bidang tersebut.
2. Seperangkat aturan yang konsisten dan jelas untuk menjamin
keseragaman tugas.
3. Ada hierarki posisi yang menciptakan rantai komando dari manajemen
puncak sampai karyawan paling bawah.
5.4 Manajemen 
4. Manajer menjalankan bisnis dengan cara impersonal dan menjaga jarak

secara sosial antara dirinya dan bawahannya.
5. Karier dalam organisasi didasarkan pada prestasi dan keahlian.
Karyawan tidak boleh diperlakukan secara tidak adil.
Dengan karakteristik semacam itu, birokrasi merupakan organisasi

dengan ciri spesialisasi tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas,
evaluasi prestasi yang jelas, serta suasana kerja yang impersonal. Pandangan
klasik mempunyai sisi positif karena dapat mendorong efisiensi dan
mendorong studi organisasi lebih lanjut. Sisi negatifnya antara lain adalah (1)
tidak memperhatikan sisi manusiawi, (2) keyakinan pada universalitas model
mereka yang kadang-kadang tidak berhasil pada lingkungan tertentu, dan (3)
kata birokrasi sering kali diasosiasikan dengan pengertian yang sebaliknya.
Dalam pengertian populer, birokrasi mempunyai kesan sebagai organisasi
yang terlalu besar (banyak karyawan) dan terpengaruh banyak kepentingan
politik, lamban, dan tidak responsif terhadap lingkungannya.
B. PANDANGAN NEOKLASIK
Pandangan neoklasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi organisasi.

Menurut mereka, organisasi mempunyai dua tujuan: ekonomi dan kepuasan
karyawan. Karena itu, pandangan tersebut sering juga disebut sebagai
pandangan perilaku. Kata klasik masih diatributkan ke pandangan tersebut
karena mereka tidak menolak aliran klasik. Sama seperti aliran klasik
sebelumnya, pandangan neoklasik berusaha mencari satu cara terbaik untuk
semua situasi. Dorongan pandangan ini bermula dari studi Hawthorne (lihat
modul mengenai perkembangan teori manajemen). Dengan berdasar pada
hasil penelitian tersebut, aliran neoklasik berpendapat bahwa organisasi dapat
diperbaiki dengan membuat organisasi menjadi tidak terlalu formal dan
mendorong partisipasi karyawan. Beberapa tokoh aliran neoklasik adalah
McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert.
1 . Rensis Likert
Dalam suatu studi, Likert menemukan bahwa manajer dengan gaya
tradisional (birokrasi) cenderung kurang efektif dibandingkan dengan
manajer yang mendorong karyawannya dengan pendekatan manusiawi
(menghargai kerja dan mendorong tim kerja). Likert kemudian
mengembangkan model organisasi berdasarkan delapan proses kunci:

kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan,
penetapan tujuan, pengendalian, dan prestasi kerja (performance goals).
Menurut model yang ia kembangkan, ada empat tahap organisasi: sistem 1, 2,
3, dan 4. Sistem 1 dan 4 merupakan dua titik ekstrem, sedangkan sistem 2
dan 3 merupakan sistem antara. Karakterisitik sistem 1 dan 4 dapat dilihat
berikut ini.
Tabel 5.1 Model Rensis Likert
Sistem 1 Sistem 4
Proses kepemimpinan
Tidak ada kepercayaan dari pihak atasan, Ada saling percaya antara pihak atasan
bawahan tidak merasa bebas mendiskusikan dengan bawahan pada semua masalah.
masalah kerja dengan atasannya. Atasan, di Bawahan merasa bebas mendiskusikan
lain pihak tidak mudah memberikan saran permasalahan kerja dengan atasan, dan
atau ide untuk memecahkan masalah atasan mudah memberi pendapat dan saran.
tersebut.
Proses Pemberian Motivasi
Fokus pada motivasi fisik, keamanan, dan Motivasi ditujukan untuk memenuhi
ekonomi. Menggunakan pendekatan kebutuhan karyawan yang beragam melalui
ancaman dan sanksi. Sikap karyawan metode partisipasi. Sikap karyawan terhadap
terhadap organisasi secara umum kurang organisasi secara umum positif.
positif.
Proses Komunikasi
Informasi mengalir dari atas ke bawah. Informasi mengalir lancar dalam organisasi,
Namun, sering kali informasi tersebut tidak baik dari atas, dari bawah, maupun informasi
akurat, menyimpang dari informasi semula, secara horizontal. Informasi akurat dan tidak
dan diterima dengan kecurigaan oleh menyimpang dari informasi semula.
karyawan.
Proses Interaksi
Proses interaksi tertutup dan terbatas. Proses interaksi terbuka dan ekstensif.
Bawahan tidak dapat memengaruhi tujuan, Bawahan dan atasan secara aktif
metode, dan aktivitas organisasi. memperbandingkan metode dan aktivitas
organisasi.
Proses Pengambilan Keputusan
Keputusan hanya diambil oleh manajemen Keputusan dapat diambil pada semua
puncak. Sentralisasi ada dalam sistem ini. tingkatan organisasi dan relatif desentralisasi.
Proses Penetapan Tujuan
Dilakukan oleh manajemen puncak, tidak Partisipasi didorong dalam penetapan tujuan
mendorong partisipasi. yang tinggi, tetapi masih realistis.
5.6 Manajemen 
Proses Pengendalian
Pengendalian desentralisasi dan ditekankan Pengendalian terjadi pada semua tingkatan
pada perbaikan kesalahan. organisasi dan ditekankan pada
pengendalian diri sendiri (self control) dan
pemecahan masalah.
Tujuan Prestasi
Tujuan prestasi rendah dan manajer secara Tujuan prestasi ditetapkan tinggi dan manajer
pasif berusaha mencapai tujuan tersebut. secara aktif berusaha mencapai tujuan
Tidak ada komitmen untuk mengembangkan tersebut. Manajer mempunyai komitmen
sumber daya manusia organisasi. penuh untuk mengembangkan sumber daya
manusia organisasi.
Menurut Likert, sistem 4 merupakan struktur yang seharusnya.

Partisipasi dan pengendalian dalam sistem ini paling intensif. Tugas manajer
dalam sistem ini adalah menciptakan kelompok yang mampu mengambil
keputusan dan menjalankan keputusan tersebut. Organisasi dalam hal ini
harus (1) menerima bahwa manajer dan aktivitas kerja dapat mendorong
perasaan dibutuhkan atau perasaan bahwa dirinya berharga, (2) menggunakan
pengambilan keputusan kelompok saat diperlukan, dan (3) menetapkan
tujuan yang tinggi.
2. Douglas McGregor
McGregor akan berkaitan dengan pembahasan motivasi. McGregor
percaya bahwa struktur organisasi birokrasi menggunakan asumsi negatif
terhadap karyawan. Asumsi negatif tersebut antara lain adalah manusia pada
dasarnya malas dan tidak mempunyai ambisi serta keamanan merupakan hal
paling penting (karakteristik X). Organisasi formal yang hierarkis diperlukan
untuk menangani karyawan dengan asumsi semacam itu. McGregor
berpendapat bahwa organisasi akan lebih baik apabila menerapkan asumsi
yang positif, yaitu manusia ingin berprestasi, tidak malas, dan ingin
bertanggung jawab. Apabila asumsi tersebut yang dipegang (karakteristik Y),
organisasi akan menjadi lebih fleksibel, mendorong partisipasi dalam
pengambilan keputusan, memberi kebebasan yang lebih besar kepada
karyawan, dan komunikasi yang lebih terbuka dalam organisasi.
Tabel 5.2 Karakteristik X dan Y McGregor
Karakteristik X Karakteristik Y
1. Pekerja malas, tidak suka bekerja, 1. Bekerja merupakan kodrat manusia.
dan lebih suka menghindari. 2. Manusia suka belajar dan
2. Karena itu, pekerja harus dipaksa mempunyai kreativitas dalam
dan dihukum agar mau bekerja. menyelesaikan tugas. Karena itu,
tidak suka dipaksa dan tidak suka
3. Pekerja lebih suka dibimbing,
diarahkan.
diarahkan berambisi kecil, tidak
suka tanggung jawab, dan 3. Pengendalian ekstern dan hukuman
mengutamakan keamanan. bukan merupakan cara terbaik
memecahkan masalah.
4. Manusia suka mencari tanggung
jawab. Organisasi seharusnya
memberi kesempatan kepada
individu untuk mengembangkan
potensinya. Penyelesaian tugas
memberi kepuasan kepada individu.
3. Chris Argyris
Sama seperti tokoh neoklasik lainnya, Argyris tidak menyukai model
organisasi klasik. Menurutnya, karena aktivitas manajerial seperti
perencanaan dan pengendalian terpusat pada manajemen, karyawan akan
menjadi pasif dan tergantung terhadap atasan. Selain itu, perasaan
bertanggung jawab dan pengendalian diri akan berkurang. Kondisi ini
bertentangan dengan kebutuhan manusia untuk berprestasi dan tidak
tergantung pada orang lain. Kondisi semacam itu membuat karyawan,
terutama karyawan tingkat bawah, menjadi frustasi dan tidak puas dengan
kondisi kerja. Tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja dapat naik, yang
berarti meningkatkan biaya produksi. Desain organisasi yang memenuhi
kebutuhan manusiawi dan meningkatkan kepuasan anggota organisasi akan
mengatasi permasalahan tersebut. Desain tersebut adalah desain yang
memberi kebebasan yang lebih besar dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kerja serta situasi kerja yang lebih informal.
4. Kritik terhadap Neoklasik

Pendekatan neoklasik mempunyai keuntungan karena menekankan pada
sisi manusiawi. Akan tetapi, pendekatan tersebut tidak terlepas dari kritik.
5.8 Manajemen 
Pendekatan tersebut masih mencari satu cara terbaik untuk semua situasi.
Pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua pendekatan dapat efektif untuk
semua situasi. Fokus pada motivasi dianggap terlalu sederhana. Karyawan
masuk ke organisasi dengan tujuan yang sangat kompleks, moneter, sosial,
dan lainnya. Karena itu, tantangan terhadap masalah tersebut tidak
sesederhana yang dibayangkan aliran neoklasik yang hanya memfokuskan
pada motivasi karyawan.
C. PENDEKATAN SITUASIONAL
Berbeda dengan pendekatan klasik yang percaya pada satu cara terbaik
untuk semua situasi, pendekatan situasional percaya bahwa desain organisasi
yang optimal tergantung pada faktor-faktor situasional yang relevan, antara
lain teknologi, lingkungan, ukuran (besar-kecil), dan siklus kehidupan
organisasi.
1. Pengaruh Lingkungan
Tom Burns dan G.M. Stalker, dua peneliti dari Inggris, melalui buku
mereka The Management or Information (1961), melihat kaitan antara
elemen lingkungan dan desain organisasi. Mereka membedakan dua jenis
organisasi: mekanistis dan organis. Organisasi mekanistis ditandai oleh
spesialisasi kerja yang tinggi, tujuan dan wewenang untuk setiap individu
dalam organisasi ditetapkan secara teperinci oleh manajemen, serta
komando/perintah seperti yang digambarkan oleh organisasi birokrasi.
Sebaliknya, organisasi organis ditandai dengan kelompok kerja, bukan kerja
sendirian. Penekanan bukan pada perintah atau saran sepihak (dari atasan),
melainkan pada komunikasi pada semua tingkat organisasi untuk
memperoleh informasi dan saran-saran. Perbedaan yang lebih teperinci antara
kedua model dapat dilihat sebagai berikut.
Tabel 5.3 Perbandingan Model Mekanis dengan Organis
Mekanis Organis
(1) Pekerjaan sangat spesialis; sangat sedikit (1) Pekerjaan saling tergantung;
penjelasan terhadap hubungan antara penekanan pada relevansi
pekerjaan dan tujuan organisasi. pekerjaan dan tujuan organisasi.
(2) Pekerjaan ditetapkan secara kaku. Hanya (2) Pekerjaan secara terus-menerus
diubah secara formal oleh manajemen disesuaikan dan ditetapkan
puncak organisasi. kembali melalui interaksi
antaranggota.
(3) Definisi peranan cukup spesifik (hak, (3) Definisi peranan cukup luas dan
kewajiban, dan metode kerja untuk setiap fleksibel. Anggota organisasi
anggota). menerima tanggung jawab secara
umum untuk mencapai tujuan di
luar tugas individualnya.
(4) Struktur pengendalian, wewenang, dan (4) Struktur pengendalian, wewenang,
komunikasi hierarkis. Sanksi didasarkan dan komunikasi bersifat jaringan.
pada kontrak kerja karyawan dengan Sanksi didasarkan antara
organisasi. karyawan pada kepentingan
bersama, bukan pada kontrak
kerja.
(5) Informasi yang relevan untuk organisasi (5) Manajemen puncak tidak
secara formal dianggap dipegang oleh diasumsikan mengetahui
manajemen puncak organisasi. segalanya. Orang yang dianggap
mempunyai informasi tersebar di
organisasi.
(6) Komuniksai terutama bergerak secara (6) Komunikasi bergerak baik secara
vertikal, antara atasan dan bawahan. vertikal maupun horizontal,
Komunikasi terutama berbentuk perintah dan tergantung kebutuhan informasi.
penjelasan keputusan yang diambil oleh Komunikasi terutama berbentuk
atasan. Input untuk keputusan disediakan informasi dan saran atau nasihat.
oleh bawahan.
(7) Loyalitas terhadap organisasi dan atasan (7) Komitmen terhadap tugas dan
diharapkan. tujuan organisasi lebih dihargai
dibandingkan dengan loyalitas dan
kepatuhan terhadap organisasi.
(8) Prestise dan status berkaitan dengan (8) Prestise dan status berkaitan
identifikasi dalam organsisasi dan dengan afiliasi dan keahlian.
anggotanya. Lingkungan eksternal lebih
menentukan prestise tersebut.
Desain mekanistis cocok untuk lingkungan yang stabil. Dalam

lingkungan yang stabil, pekerjaan yang sama akan dikerjakan berulang-ulang
sehingga spesialisasi cocok dalam lingkungan ini. Sementara itu, dalam
5.10 Manajemen 
lingkungan yang tidak stabil (turbulent), pekerjaan harus selalu diubah-ubah

dan karyawan harus mempunyai keterampilan tidak hanya pada satu jenis
kerja, tetapi pada beberapa jenis kerja. Kelompok atau tim kerja dengan
komunikasi yang lebih intensif juga lebih cocok untuk memecahkan
permasalahan ini. Desain organis lebih cocok dalam hal ini.
Ide mereka kemudian diperluas oleh dua peneliti dari Amerika Serikat,
Paul L. Lawrence dan Jay W. Lorsch, melalui buku mereka Organization and
Environment (1967). Mereka percaya bahwa lingkungan tidak hanya
memengaruhi organisasi secara keseluruhan, tetapi juga bagian (departemen
atau divisi) dalam organisasi. Mereka menggunakan dua konsep untuk
mengukur pengaruh lingkungan: diferensiasi dan integrasi. Diferensiasi
berarti sejauh mana organisasi dipecah sampai unit terkecil. Organisasi
dengan subunit yang banyak berarti semakin terdiferensiasi. Organisasi
dengan subunit yang sedikit berarti mempunyai tingkat diferensiasi yang
rendah. Integrasi merupakan derajat saat subunit-subunit harus berkoordinasi
dan bekerja bersama. Jika divisi-divisi dalam organisasi memproduksi jenis
produk yang berbeda (pasar dan bahan baku berbeda), integrasi tidak banyak
diperlukan dalam hal ini.
Lawrence dan Lorsch mempunyai prediksi bahwa organisasi dengan
lingkungan yang stabil akan mempunyai tingkat diferensiasi yang lebih
rendah dibandingkan dengan organisasi dan lingkungan yang berubah cepat.
Bagian-bagian dalam organisasi diperkirakan akan mempunyai struktur yang
berbeda dengan bagian lainnya karena pengaruh lingkungan tidak akan sama
untuk semua bagian dalam organisasi. Organisasi yang efektif diperkirakan
mempunyai tingkat integrasi yang lebih tinggi karena integrasi yang tinggi
menandakan tingkat koordinasi yang tinggi dalam organisasi. Tingkat
koordinasi yang tinggi lebih menjamin efektivitas organisasi. Dengan tiga
hipotesis tersebut, mereka kemudian melakukan penelitian. Hasil penelitian
tidak menolak hipotesis mereka.
2. Pendekatan Tugas Teknologi

Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun
organisasi menggunakan teknologi yang beragam, ada teknologi yang
merupakan teknologi pokok dalam organisasi (core technology). Penelitian
mengenai kaitan antara teknologi dan organisasi dipelopori oleh Joan
Woodward (Industrial Organizaton), 1965. Dengan sampel 100 perusahaan
 EMKA4116/MODUL 5 5.11
manufaktur di Inggris, Woodward membagi organisasi dalam tiga jenis

kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dan teknologinya.
1. Produksi unit dan batch kecil: produk dibuat berdasarkan pesanan atau
diproduksi dengan kuantitas yang kecil. Kadang-kadang produk yang
dihasilkan siap untuk diproses lebih lanjut (seperti spare part mesin).
Contoh kelompok ini adalah pembuat pakaian (konveksi) berdasarkan
pesanan atau kartu bisnis.
2. Teknologi produksi massal dan batch besar: produk dibuat dalam skala
yang besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi
semacam ini adalah perakitan mobil.
3. Produksi proses: produk dibuat dengan aliran kontinu melalui deretan
mesin atau proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi ini
adalah penyulingan minyak atau kimia.
Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas

teknologi, mulai dari yang paling sederhana ke yang paling kompleks.
Woodward menemukan berikut ini.
(1) Desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya.
Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall),
yang berarti tingkatan (level) manajemen dan jumlah manajer
bertambah. Semakin kompleks teknologi, semakin bertambah koordinasi
dan pengawasan yang diperlukan.
(2) Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit, ke
organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari
produksi massal ke produksi proses. Dalam organisasi unit kecil dan
proses, pekerjaan membutuhkan keterampilan yang tinggi, sehingga
kelompok kerja menjadi semakin kecil. Dalam hal ini pengawasan yang
lebih ketat diperlukan. Sebaliknya, dalam organisasi produksi massal,
pekerjaan cenderung sama dan diulang-ulang, pengawasan tidak begitu
diperlukan, dan rentang kendali akan cenderung membesar.
(3) Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf
administratif. Manajer memerlukan bantuan dalam hal pekerjaan
administratif sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada pekerjaan yang
pokok.
Woodward juga menemukan bahwa untuk organisasi unit kecil dan
proses (dua ekstrem), struktur organisasi cenderung mengikuti sistem 4
Likert. Sementara untuk organisasi produksi massal, struktur organisasi
5.12 Manajemen 
cenderung mengikuti sistem birokrasi atau sistem 1 Likert. Pekerjaan pada

organisasi produksi massal cenderung berulang-ulang, sehingga diperlukan.
Prestasi organisasi tergantung aspek-aspek yang mempengaruhi tingkatan
teknologi. Sebagai contoh, dalam produksi proses, organisasi yang efektif
adalah organisasi yang cenderung mengikuti tipe sistem 4 Likert. Sementara
untuk teknologi yang sama, organisasi yang kurang efektif adalah organisasi
yang mengikuti sistem 1 Likert. Untuk setiap kategori, Woodward
menemukan bahwa organisasi yang sukses mempunyai karakteristik
struktural yang sama. Organisasi tersebut cenderung berada dalam nilai
median untuk setiap kategori rentang manajemen. Sebagai contoh, apabila
untuk jenis organisasi tipe proses mempunyai median rentang manajemen
lima (lima bawahan untuk satu atasan), maka organisasi dengan teknologi
proses yang sukses akan cenderung mempunyai rentang manajemen
berjumlah sekitar 5. Secara umum penemuan Woodward menunjukkan ada
pengaruh teknologi terhadap struktur organisasi. Beberapa peneliti lain lebih
melihat pengaruh ukuran yang menentukan struktur organisasi, bukannya
teknologi.
3. Pengaruh Ukuran
Tim peneliti dari University of Aston, Birmingham, Inggris melihat
bahwa sampel dalam penelitian Woodward didominasi oleh organisasi kecil
(2/3 sampel perusahaan mempunyai karyawan kurang dari 500). Karena itu
Woodward tidak dapat menemukan kaitan antara ukuran dengan struktur
organisasi. Tim peneliti tersebut kemudian mengadakan penelitian dengan
sampel yang lebih bervariasi dalam hal ukuran, dan melihat bagaimana
pengruh ukuran dan teknologi terhadap struktur organisasi.
Mereka menemukan bahwa teknologi berpengaruh terhadap struktur
organisasi, terutama untuk perusahaan kecil. Perusahaan kecil cenderung
terkonsentrasi ke teknologi pokok mereka. Sedangkan untuk perusahaan
besar, kaitan antara teknologi dengan desain organisasi cenderung melemah.
Perusahaan besar tidak terpusat pada salah satu teknologi saja. Teknologi
yang mereka punyai lebih bervariasi. Mereka juga menemukan bahwa
organisasi besar cenderung lebih mempunyai spesialisasi yang lebih jauh,
prosedur operasi standar yang lebih banyak, lebih banyak aturan, dan
mempunyai tingkat desentralisasi yang lebih besar.
 EMKA4116/MODUL 5 5.13
4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi

Sama seperti makhluk hidup, organisasi tumbuh, berkembang, dan
kemudian mengalami penurunan (atau bahkan dapat mati). Untuk setiap
tahap, desain organisasi yang dibutuhkan akan berbeda. Sebagai contoh, pada
waktu organisasi masih kecil, suasana kerja masih serba informal. Interaksi
masih dapat dilakukan dengan tatap muka (personal contact). Desain
organisasi fungsional dapat diterapkan dalam tahap ini. Pada waktu
organisasi semakin besar, kontak tatap muka semakin sulit dilakukan.
Prosedur serba verbal (lisan) tidak lagi dapat dilakukan, sedangkan desain
organisasi fungsional membuat pengawasan menjadi lebih sulit. Desain
organisasi yang berbeda diperlukan dalam hal ini. Prosedur kerja dibuat
menjadi standar sehingga dokumentasi kerja dan desain organisasi divisional
barangkali diperlukan.
Manajer dalam hal ini harus memahami bahwa faktor-faktor yang
memengaruhi desain organisasi yang optimal selalu berubah-ubah. Perubahan
faktor-faktor tersebut mendorong perlunya perubahan desain organisasi atau
reorganisasi. Beberapa gejala yang menunjukkan sudah saatnya reorganisasi
dilakukan adalah informasi tidak sampai pada orang yang tepat pada waktu
yang tepat, organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat terhadap
perubahan lingkungan, dan tidak dapat memperkirakan perubahan
lingkungan. Pada saat gejala semacam itu tampak, organisasi perlu
direorganisasi.
D. TIPE ORGANISASI
Organisasi dapat disusun dalam tiga cara yang umum berdasarkan

fungsi, produk atau pasar, dan matriks.
1. Berdasarkan Fungsi
Dalam bentuk ini, organisasi disusun dalam bagian yang mempunyai
aktivitas-aktivitas yang sama atau yang berkaitan. Sebagai contoh, organisasi
dikelompokkan dalam bagian pemasaran, keuangan, produksi, dan
personalia. Masing-masing bagian dipimpin oleh seorang manajer atau
kepala bagian yang melapor ke direktur utama. Direktur utama menjalankan
tugas koordinasi dan integrasi antardepartemen atau bagian (lihat Gambar 5.1
berikut ini).
5.14 Manajemen 
Gambar 5.1 Struktur Organisasi
Struktur ini mempunyai keuntungan, antara lain kerja yang lebih efisien
dapat diharapkan karena disatukannya aktivitas-aktivitas yang berkaitan,
pengawasan menjadi lebih mudah karena pengawasan dilakukan terhadap
pekerjaan yang seragam, dan mobilisasi sumber daya lebih mudah dilakukan.
Sementara itu, sisi negatif struktur semacam itu antara lain adalah lebih sulit
mengintegrasikan dan mengoordinasikan departemen yang terpisah dan
berbeda satu sama lain. Setiap departemen akan mempunyai kecenderungan
berusaha mencapai tujuan bagiannya meskipun barangkali dengan
mengorbankan tujuan organisasi secara keseluruhan. Bagian pemasaran
misalnya selalu ingin meluncurkan produk baru, sedangkan bagian keuangan
selalu berusaha menekan pengeluaran anggaran yang berarti antara lain
mengurangi peluncuran produk baru. Kelemahan lain adalah pengambilan
keputusan yang cenderung lebih lambat karena keputusan selalu diambil oleh
direktur utama. Pertanggungjawaban juga menjadi kurang jelas. Sebagai
contoh, jika produk baru diluncurkan dan ternyata produk tersebut kurang
sukses, siapa yang patut disalahkan, bagian keuangan, pemasaran, atau
direktur utama.
Karena beberapa kelemahan dan keuntungan tersebut, organisasi
fungsional digunakan terutama oleh organisasi yang kecil. Jika organisasi
tumbuh semakin besar, baik semakin berkembang secara geografis atau
menawarkan lini produk yang semakin banyak, bentuk fungsional menjadi
kurang menguntungkan. Pengambilan keputusan akan semakin lambat dan
pengawasan menjadi semakin sulit dilakukan. Dalam hal ini, struktur yang
lain diperlukan.
 EMKA4116/MODUL 5 5.15
2. Organisasi Pasar atau Produk

Jika organisasi menjadi semakin besar, organisasi dapat disusun
berdasarkan produk, pasar, atau konsumennya. Bagan berikut ini
menunjukkan organisasi yang disusun berdasarkan produk, kemudian
berdasarkan pasarnya dan berdasarkan geografis. Perhatikan bahwa di sini
digunakan kata divisi. Divisi merupakan bagian dalam organisasi yang relatif
otonom. Bagian tersebut dapat mengambil keputusan sendiri, tanpa
memerlukan persetujuan direkur utama, kecuali untuk beberapa keputusan
yang menyangkut divisi lain dan organisasi secara keseluruhan. Otonomi
tersebut memungkinkan organisasi melakukan respons yang lebih cepat
terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Divisi berbeda dari departemen
karena departemen masih merupakan bagian dari organisasi. Departemen
tidak mempunyai otonomi sebesar divisi. Jika organisasi belum terlalu besar,
departemen barangkali lebih cocok digunakan dibandingkan dengan divisi.
Apabila organisasi menjadi semakin besar, divisi barangkali lebih cocok
digunakan.
Gambar 5.2 Organisasi Berdasarkan Produk

5.16 Manajemen 
Gambar 5.3 Organisasi Berdasarkan Pasar/Konsumen
Gambar 5.4 Organisasi Berdasarkan Geografis

 EMKA4116/MODUL 5 5.17
Jika setiap produk atau kelompok produk memerlukan teknologi

produksi dan metode pemasaran yang berbeda, organisasi berdasarkan
produk merupakan cara yang tepat. Pengorganisasian secara geografis
dilakukan karena beberapa alasan. Misalnya, pabrik akan didirikan mendekati
bahan baku, organisasi ingin menjangkau konsumen, atau perusahaan ingin
menjangkau tenaga ahli. Misalnya, jika perusahaan ingin menjangkau
konsumen Amerika Serikat, perusahaan menciptakan divisi Amerika Serikat
yang ditujukan untuk melayani konsumen Amerika Serikat. Pengelompokan
berdasarkan konsumen dilakukan apabila organisasi ingin melayani
kelompok konsumen lebih baik. Sebagai contoh, bank barangkali mempunyai
konsumen retailer (konsumen perorangan) dan konsumen organisasi atau
perusahaan. Dua jenis konsumen tersebut mempunyai karakteristik yang
sangat berlainan. Bank tersebut dapat menetapkan dua divisi: divisi retailer
dan divisi corporate (untuk perusahaan).
Pengelompokan organisasi dengan cara divisi semacam itu mempunyai
beberapa manfaat. Organisasi semacam itu membuat pengambilan keputusan
menjadi semakin cepat yang berarti organisasi menjadi semakin responsif
terhadap konsumen atau lingkungannya. Di samping itu, sumber daya dan
tenaga ahli dapat dikonsentrasikan dalam satu “atap” yang membuat
koordinasi menjadi lebih mudah. Beban manajemen puncak juga menjadi
berkurang karena melalui otonomi, manajer divisi dapat mengambil
keputusan sendiri. Pertanggungjawaban juga menjadi jelas. Jika pasar
Amerika Serikat tidak menunjukkan hasil yang baik, manajer divisi Amerika
Serikat yang akan bertanggung jawab. Sisi negatif organisasi ini adalah
naiknya biaya operasional karena staf dan karyawan menjadi semakin besar
dan terjadi duplikasi kegiatan/fungsi dalam organisasi. Manajer divisi dapat
tergoda untuk mencapai tujuan divisi dengan mengorbankan tujuan
organisasi secara keseluruhan dan godaan tersebut semakin besar karena
manajer divisi mempunyai otonomi yang cukup besar.
Variasi lain dalam organisasi divisi adalah konglomerasi. Desain
konglomerasi membawahi sejumlah divisi yang tidak berkaitan satu sama
lainnya. Sebagai contoh, perusahaan membawahi sejumlah anak perusahaan
yang bergerak di bidang penerbitan surat kabar, perbankan, industri kimia,
dan sejumlah bidang lainnya. Konglomerasi merupakan bentuk diversifikasi
usaha. Dengan diversifikasi, risiko bisnis dapat dikurangi karena apabila satu
bidang usaha merugi, kerugian tersebut akan dikompensasi oleh keuntungan
5.18 Manajemen 
bidang lainnya. Dengan demikian, keuntungan secara total akan menjadi

relatif stabil. Konglomerasi juga dapat disebabkan oleh organisasi secara
agresif yang menjangkau kesempatan bisnis yang muncul. Semangat
kewirausahaan melandasi tindakan ini. Sebagai contoh, apabila ada
kesempatan masuk dalam bidang keuangan, organisasi akan masuk dalam
bidang keuangan meskipun bidang keuangan tidak mempunyai kaitan yang
jelas dengan bidang perusahaan induknya. Sisi negatif konglomerasi adalah
kurang koordinasi antardivisi dan kesulitan memanfaatkan sinergi antardivisi.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa organisasi dengan bentuk
konglomerasi mempunyai prestasi keuangan yang jelek atau maksimal
dengan prestasi biasa (rata-rata).
3. Struktur Matriks
Struktur organisasi matriks berusaha menggabungkan sisi positif struktur
fungsional dan struktur divisi. Struktur fungsional mempunyai sisi positif
karena mendorong spesialisasi, tetapi koordinasi menjadi sulit dilakukan.
Struktur divisi mendorong koordinasi, tetapi tidak terlalu mendorong
spesialisasi keahlian. Dalam struktur organisasi matriks, karyawan
mempunyai dua atasan: fungsional dan divisional. Bagan berikut ini
menunjukkan struktur tersebut.
Direktur
Utama
Direktur Direktur Direktur Direktur

Utama Utama Utama Utama
Direktur
Utama
Direktur
Utama
Direktur
Utama
Gambar 5.5 Struktur Matriks

 EMKA4116/MODUL 5 5.19
Garis vertikal menunjukkan perintah fungsional, sedangkan garis

horizontal menunjukkan perintah divisional. Garis horizontal menunjukkan
kegiatan yang sedang dilakukan oleh organisasi yang dipimpin oleh manajer
proyek. Karena struktur tersebut, struktur matriks sering disebut sebagai
sistem komando ganda (multiple command system). Sebagai contoh, manajer
proyek A memimpin proyek A, proyek pembuatan mobil model baru.
Manajer proyek tersebut “meminjam” insinyur dari departemen produksi,
akuntan dari departemen keuangan, dan ahli pemasaran dari departemen
pemasaran. Karyawan atau tenaga ahli tersebut dikumpulkan dengan tujuan
menyiapkan mobil model baru. Jika proyek pembuatan mobil tersebut
selesai, tenaga ahli dan karyawan akan dikembalikan ke departemen asalnya.
Di lain kesempatan, karyawan tersebut akan dipinjam lagi untuk proyek lain.
Organisasi matriks pertama kali dikembangkan oleh industri luar
angkasa Amerika Serikat. Pemerintah Amerika Serikat mensyaratkan adanya
manajer proyek untuk setiap proyek yang dikerjakan oleh perusahaan luar
angkasa Amerika Serikat yang memenangkan tender proyek luar angkasa.
Untuk memenuhi persyaratan tersebut, manajer proyek ditunjuk dan bekerja
sama dengan manajer fungsional yang sudah ada. Perkembangan selanjutnya
mengarah pada struktur organisasi matriks. Struktur organisasi matriks
sekarang banyak digunakan di banyak organisasi, seperti manajemen
konsultan, industri, dan agen periklanan. Akan tetapi, tidak semua organisasi
“cocok” menggunakan struktur matriks. Beberapa perusahaan yang sudah
menggunakan struktur matriks pada akhirnya meninggalkan struktur tersebut
karena beberapa alasan. Tidak semua organisasi “siap” menjalankan struktur
matriks. Masalah koordinasi biasanya merupakan halangan terhadap struktur
matriks.
Struktur matriks mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, struktur ini
fleksibel karena tim kerja dapat dibentuk, diubah, atau dibubarkan apabila
telah selesai. Kedua, karena bekerja sebagai tim, dengan mengambil
keputusan bersama, karyawan akan semakin termotivasi. Ketiga, karyawan
memperoleh kesempatan yang baik untuk mempelajari ilmu baru. Keempat,
organisasi dapat memanfaatkan sumber daya secara efisien. Fleksibilitas dan
penghematan dapat diperoleh. Kelima, karyawan dalam organisasi matriks
juga merupakan karyawan dari departemen fungsional. Dengan status ganda
tersebut, mereka dapat menjembatani dua proyek dengan fungsional dan
semakin mendorong koordinasi. Keenam, desain matriks mendorong
5.20 Manajemen 
desentralisasi. Manajemen puncak dapat lebih memfokuskan pada tujuan

jangka panjang.
Akan tetapi, desain matriks mempunyai beberapa kelemahan. Karyawan
barangkali tidak merasa pasti dalam kaitannya dengan atasan ganda. Kondisi
semacam ini dapat membuat mereka frustasi. Hubungan pelaporan menjadi
tidak jelas dan mengarah pada situasi kekacauan. Di lain pihak, manajer
merasa bahwa wewenang mereka terhadap karyawan dibatasi. Desain matriks
berkaitan dengan tim kerja. Pengambilan keputusan kelompok cenderung
lebih lama dibandingkan dengan pengambilan oleh perorangan. Kompromi
dalam kelompok juga cenderung lebih besar sehingga membatasi kreativitas
dan prestasi. Seseorang akan mendominasi kelompok dan situasi semacam itu
tidak menguntungkan. Kerja tim juga membutuhkan keterampilan hubungan
manusia yang baik. Karyawan yang tidak mempunyai keterampilan tersebut
barangkali tidak akan berhasil baik dalam tim kerja. Tim kerja yang berubah-
ubah membuat karyawan harus memulai sesuatu yang baru lagi, mulai dari
nol lagi. Untuk mengatasi masalah tersebut, organisasi dapat melatih
(training) karyawan sebelum menugaskan mereka ke tim kerja matriks.
E. KOORDINASI
Semakin terspesialisasi suatu organisasi, semakin diperlukan upaya

untuk menghubungkan bagian-bagian yang terpisah tersebut. Dalam hal ini,
koordinasi diperlukan. Koordinasi merupakan proses menghubungkan atau
mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi
dapat dicapai dengan lebih efektif. Tingkat ketergantungan antarbagian dan
kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan pekerjaan tertentu akan
menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Sebagai contoh, pekerjaan
nonrutin membutuhkan komunikasi yang cukup intensif. Karena itu,
kebutuhan koordinasi semakin tinggi. Apabila suatu pekerjaan tergantung
pada pekerjaan lain, kebutuhan koordinasi akan semakin tinggi.
Ketergantungan dapat dibedakan menjadi tiga macam.
1. Pooled Interdependence
Ketergantungan semacam ini tidak banyak membutuhkan interaksi.
Sebagai contoh, organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai
divisi yang berbeda satu sama lain dan tidak berkaitan. Keuntungan atau
laba organisasi tersebut merupakan penjumlahan laba setiap divisi.
 EMKA4116/MODUL 5 5.21
2. Sequential Interdependence
Ketergantungan dalam bentuk ini ditandai dengan dipakainya output
suatu bagian sebagai input bagian lainnya. Tingkat ketergantungan
antarbagian lebih kompleks dibandingkan pooled interdependence, tetapi
pengaruh masih bergerak satu arah. Lini perakitan mobil merupakan
contoh ketergantungan semacam ini.
3. Reciprocal Interdependence
Ketergantungan semacam ini muncul apabila bagian-bagian saling
memengaruhi satu sama lain. Arah ketergantungan tidak hanya satu arah,
dapat lebih dari satu arah. Tingat ketergantungan semacam ini paling
kompleks. Karena itu, koordinasi semakin diperlukan dalam hal ini.
Koordinasi yang efektif tidak mudah dicapai, apalagi pekerjaan menjadi

semakin terspesialisasi. Lawrence dan Lorsch menggunakan istilah
diferensiasi untuk menjelaskan bagian organisasi yang semakin
terspesialisasi. Menurut mereka, ada empat macam jenis diferensiasi.
a. Bagian organisasi yang berbeda cenderung mengembangkan tujuan
bagian tersebut, metode, serta kebiasaan yang berlaku untuk mencapai
tujuan tersebut. Sebagai contoh, bagian produksi akan terbiasa pada
efisiensi biaya, seperti standardisasi produk, sedangkan bagian
pemasaran lebih suka menghasilkan produk yang bervariasi dan yang
akan meningkatkan biaya.
b. Orientasi waktu antarbagian dapat berbeda. Bagian produksi mempunyai
orientasi yang lebih pendek, yaitu target bulanan atau harian
dibandingkan dengan bagian riset dan pengembangan yang mempunyai
orientasi waktu tahunan.
c. Gaya interaksi: sebagai contoh, bagian produksi menginginkan
komunikasi yang serbacepat dan jawaban yang jelas karena target
produksi cukup pendek. Bagian riset dan pengembangan lebih suka
mengembangkan kreativitas karena tidak diburu target jangka pendek.
d. Tingkat formalitas: bagian produksi barangkali mempunyai prosedur
yang jelas dan formal, sedangkan bagian personalia tidak begitu ketat
tingkat formalitasnya. IBM sebagai contoh dikenal sebagai perusahaan
dengan formalitas yang tinggi, sedangkan Microsoft dikenal sebagai
organisasi yang sangat informal.
5.22 Manajemen 
Perbedaan-perbedaan tersebut akan mendorong konflik antarindividual

ataupun antarbagian dalam organisasi. Lawrence dan Lorsch menggunakan
istilah integrasi (sebagai ganti kata koordinasi) untuk menggambarkan sejauh
mana bagian-bagian dalam organisasi bekerja bersama.
1. Pendekatan untuk Efektivitas Koordinasi

Gambar berikut ini menggambarkan tiga pendekatan terhadap
koordinasi.
2.Meningkatkan Potensi
Koordinasi
d. Sistem Informasi
Vertikal
e. Hubungan atau
1. Teknik Manajemen Dasar Komunikasi Horizontal
a. Hierarki Manajerial
b. Prosedur dan Aturan
c. Rencana dan Tujuan
3.Mengurangi Kebutuhan untuk

Koordinasi
f. Memberi Tambahan Sumber Daya
g. Unit yang Independen
Gambar 5.6 Pendekatan terhadap Koordinasi
a. Teknik manajemen dasar

Jika kebutuhan koordinasi tidak terlalu tinggi, teknik manajemen dasar
dapat digunakan untuk meningkatkan koordinasi. Hierarki manajerial berarti
menetapkan rantai komando yang menjelaskan secara spesifik hubungan
antaranggota dan unit dalam organisasi. Aliran informasi ditetapkan dengan
rantai komando tersebut dan koordinasi dapat ditetapkan berdasarkan rantai
komando tersebut. Apabila pekerjaan yang perlu dikoordinasi merupakan
suatu hal yang rutin, prosedur dan aturan yang standar dapat dipakai sebagai
pedoman. Jika terjadi kepentingan atau tujuan yang saling bertentangan satu
sama lain, rencana dan tujuan organisasi secara keseluruhan dipakai sebagai
perekat kepentingan yang berbeda-beda. Semua kepentingan harus ditujukan
untuk mencapai kepentingan organisasi tersebut.
 EMKA4116/MODUL 5 5.23
b. Meningkatkan potensi koordinasi

Jika kebutuhan koordinasi semakin meningkat atau ukuran organisasi
semakin besar, teknik manajemen dasar tidak lagi cukup memadai sehingga
semakin dibutuhkan koordinasi. Sistem informasi vertikal memungkinkan
informasi mengalir ke bawah atau ke atas tingkatan organisasi secara bebas.
Aliran informasi yang semakin baik tersebut memungkinkan perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian menjadi semakin baik. Hubungan horizontal
memungkinkan aliran informasi menjadi lebih fleksibel. Jika bawahan
menginginkan suatu informasi, dia tidak harus bertanya ke atasannya. Dia
dapat saja bertanya kepada sesama karyawan yang mempunyai pengalaman
dan dengan demikian aliran informasi lebih fleksibel. Aliran informasi yang
fleksibel akan meningkatkan potensi koordinasi.
Jika kontak antarbagian menjadi semakin banyak dan kompleks, peranan
penghubung (liaison) antarbagian dapat diciptakan. Peranan tersebut menjadi
mediator yang menjembatani bagian yang mempunyai karakteristik yang
sangat berbeda. Sebagai contoh, insinyur dengan pemasar atau dengan
akuntan akan sangat berbeda. Peranan penghubung tersebut dapat berbentuk
komite atau gugus tugas (task force). Komite biasanya merupakan kelompok
yang dibentuk secara formal dengan anggota dari berbagai latar belakang dan
mempunyai jadwal pertemuan yang rutin dengan seorang ketua. Komite
biasanya relatif permanen dan menangani masalah-masalah yang muncul
berulang-ulang. Di lain pihak, gugus tugas dibentuk untuk menangani
masalah khusus. Jika tugas mereka telah selesai, komite tersebut dapat
dibubarkan.
c. Mengurangi kebutuhan koordinasi

Jika kebutuhan koordinasi menjadi semakin besar dan metode
sebelumnya tidak lagi memadai, kebutuhan akan koordinasi dapat dikurangi.
Mengurangi kebutuhan koordinasi merupakan cara aktif untuk
mengantisipasi kemungkinan munculnya konflik dan dengan demikian
kebutuhan akan koordinasi berkurang. Contoh memberi tambahan sumber
daya (slack resources) sebagai berikut. Misalkan, suatu perusahaan
mengantisipasi kenaikan ekspor sebanyak 1 juta unit tahun depan (1 Januari).
Perusahaan dapat memproduksi 1,2 juta unit dan selesai diproduksi pada
bulan September. Dengan demikian, perusahaan memproduksi lebih dari
yang dibutuhkan dan dikirim jauh sebelum target tanggal penjualan untuk
5.24 Manajemen 
mengantisipasi konflik yang mungkin terjadi kalau rencana produksi dan

pemasaran tidak sesuai dengan target.
Kebutuhan koordinasi juga dapat dikurangi dengan menciptakan unit
yang independen. Unit yang independen dan yang dapat bekerja sendiri tidak
memerlukan konsultasi dengan manajemen puncak atau bagian lain. Dengan
demikian, hal itu mengurangi kebutuhan akan koordinasi.
F. DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI
Desentralisasi merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung

jawab secara sistematis ke tingkatan organisasi yang lebih rendah.
Sentralisasi merupakan proses menahan wewenang dan tanggung jawab ke
manajemen puncak. Desentralisasi mempunyai keuntungan seperti yang telah
dijelaskan dalam pendelegasian wewenang, antara lain keputusan yang lebih
cepat, inisiatif, dan semangat kerja karyawan meningkat. Tampaknya ada
kesan bahwa desentralisasi merupakan sesuatu yang baik, sedangkan
sentralisasi merupakan sesuatu yang jelek meskipun sebenarnya keduanya
mempunyai sisi positif dan negatif, tergantung situasi yang dihadapi. Dalam
praktik, desentralisasi dan sentralisasi merupakan dua titik ekstrem. Manajer
dapat memilih sejauh mana desentralisasi dapat dilakukan. Dalam hal ini,
kombinasi antara desentralisasi dan sentralisasi yang “tepat”.
Faktor apa yang memengaruhi tingkat desentralisasi? Ada beberapa
faktor: (1) lingkungan, (2) ukuran organisasi, dan (3) karakteristik lain,
seperti budaya perusahaan, preferensi manajemen, kemampuan karyawan,
dan biaya keputusan.
1. Lingkungan
Lingkungan memengaruhi tingkat desentralisasi. Sebagai contoh, Alfred
Chandler menemukan apabila tingkat persaingan cukup ketat, industri
berubah cukup dinamis, lalu perusahaan mengembangkan produk melalui
riset dan pengembangan sendiri sehingga organisasi akan cenderung
mempunyai struktur desentralisasi. Sementara itu, organisasi yang bergerak
dalam lingkungan yang stabil, mudah diprediksi, dan teknologi yang tidak
mudah berubah akan memilih struktur yang tersentralisasi.
 EMKA4116/MODUL 5 5.25
2. Ukuran
Semakin besar organisasi akan semakin kompleks organisasi tersebut.
Desentralisasi diperlukan karena sentralisasi akan memberi beban yang
sangat besar terhadap manajemen. Jika organisasi tumbuh pesat,
desentralisasi akan semakin diperlukan.
3. Faktor Lain
Jika risiko dan biaya yang berkaitan dengan suatu keputusan cukup
tinggi, manajer akan berhati-hati dalam mendelegasikan wewenangnya.
Sentralisasi kemungkinan akan terjadi dalam situasi semacam ini. Manajer
mempunyai preferensi yang berbeda-beda terhadap delegasi wewenang.
Manajer yang suka mendelegasikan wewenangnya akan menghasilkan
struktur yang lebih terdesentralisasi. Budaya organisasi juga menentukan
tingkat desentralisasi. Budaya dapat terbentuk dari sejarah organisasi
tersebut. Apabila suatu organisasi didirikan oleh orang yang tidak suka
mendistribusikan wewenangnya, nilai yang terbentuk (budaya organisasi)
kemungkinan merupakan nilai yang menyukai sentralisasi dibandingkan
desentralisasi. Kemampuan bawahan menentukan tingkat desentralisasi:
apabila banyak karyawan yang mampu menangani pekerjaan, tingkat
desentralisasi akan semakin tinggi.
Tampaknya desentralisasi semakin banyak digunakan oleh organisasi.
Tekanan lingkungan, seperti persaingan yang semakin ketat dan karyawan
yang semakin mampu, barangkali mampu menjelaskan popularitas
desentralisasi. Desentralisasi juga dianggap sebagai sesuatu yang lebih baik
dibandingkan sentralisasi karena desentralisasi mendorong kebutuhan
manusia untuk berprestasi atau aktualisasi diri.
LA TIHA N

Pilih salah satu perusahaan yang sudah publik, bisa perusahaan
Indonesia ataupun perusahaan asing. Ambillah laporan keuangan tahunan
perusahaan tersebut. Anda bisa juga masuk website perusahaan tersebut.
Amati dan pelajari bagaimana struktur organisasi perusahaan tersebut.
Jelaskan struktur organisasi yang dipakai oleh organisasi tersebut.
5.26 Manajemen 
Baca bagian tipe organisasi dalam kegiatan belajar ini. Pelajari dengan
saksama uraian dalam bagian tersebut. Gunakan uraian dalam bagian tersebut
untuk membahas struktur organisasi yang digunakan oleh perusahaan yang
Anda pilih tersebut.
RA NG K UMA N
Desain organisasi merupakan proses memilih struktur organisasi
yang sesuai dengan strategi dan lingkungan tertentu. Pada dasarnya, ada
dua pendekatan terhadap desain organisasi, yaitu klasik dan situasional.
Pendekatan klasik mencoba mencari model universal yang berlaku untuk
semua situasi, sedangkan model situasional memandang pendekatan
terbaik tergantung situasi yang dihadapi. Salah satu contoh pendekatan
klasik adalah organisasi birokrasi yang efisien dari Max Weber, yaitu
ada struktur hierarkis dengan wewenang formal yang jelas. Sisi negatif
pendekatan klasik adalah kurangnya perhatian terhadap sisi manusia, di
samping pandangan universalitas pendekatan tersebut. Pendekatan
neoklasik berusaha menonjolkan sisi manusiawi dan sering disebut juga
sebagai pandangan perilaku. Pandangan tersebut dirintis oleh studi
Hawthorne. Beberapa tokoh neoklasik adalah Rensis Likert, Douglas
McGregor, dan Chris Argyris. Pandangan neoklasik mempunyai
kelemahan karena masih menganggap model mereka berlaku universal.
Pandangan situasional mengakui peranan lingkungan. Burns dan
Stalker mengembangkan dua model, yaitu mekanis dan organis.
Organisasi mekanis menyerupai organisasi birokrasi klasik, sedangkan
organisasi organis ditandai dengan kelompok kerja dan komunikasi yang
intensif antaranggotanya. Mereka menemukan bahwa organisasi mekanis
lebih sesuai untuk lingkungan yang stabil, sedangkan model organis
lebih sesuai untuk lingkungan yang berubah. Teknologi juga
memengaruhi desain organisasi. Joan Woodward melakukan penelitian
dan menemukan bahwa teknologi berpengaruh terhadap tingkatan
manajemen (tall atau flat) dan rentang kendali. Studi tersebut
memperoleh kritikan dari tim peneliti University of Aston, Birmingham,
yang menemukan bahwa ukuran memengaruhi organisasi. Menurut
mereka, studi Woodward hanya berlaku untuk perusahaan kecil karena
organisasi tersebut tergantung pada teknologi pokok mereka. Untuk
organisasi besar, ketergantungan semacam itu tidak terasa karena
organisasi besar tidak ada teknologi pokok tertentu yang dominan. Siklus
hidup organisasi juga memengaruhi organisasi.
 EMKA4116/MODUL 5 5.27
Ada tiga tipe desain organisasi yang umum: fungsional, produk, dan
matriks. Tipe organisasi fungsional mengelompokkan kegiatan yang
sama atau serupa dalam satu atap, seperti fungsi pemasaran, keuangan,
dan produksi. Sementara itu, organisasi produk mengelompokkan
kegiatan berdasarkan produk atau sekelompok produk. Departemen atau
divisi dapat membawahi pengelompokan tersebut. Divisi lebih otonom
dibandingkan dengan departemen. Tipe matriks berusaha
menggabungkan sisi positif fungsional dengan sisi positif produk. Dalam
model tersebut, spesialis dikelompokkan dalam fungsional yang
kemudian dipinjam untuk membantu proyek-proyek yang sedang
dikerjakan. Setelah proyek selesai, mereka dikembalikan ke departemen
mereka.
Koordinasi semakin diperlukan dengan semakin meningkatnya
spesialisasi. Tingkat ketergantungan dalam organisasi akan menentukan
sejauh mana koordinasi diperlukan. Manajer dapat menggunakan
beberapa teknik untuk meningkatkan koordinasi. Desentralisasi
merupakan proses pendelegasian wewenang dan tanggung jawab secara
sistematis ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Sentralisasi menahan
wewenang dan tanggung jawab pada manajemen puncak. Ada beberapa
faktor yang memengaruhi desentralisasi, misalnya lingkungan, ukuran,
dan faktor lainnya seperti risiko.
TE S F O RMA TIF 1
1) Desain organisasi birokrasi diperkenalkan oleh ….

A. Henry Fayol
B. Frederick W. Taylor
C. Max Weber
D. Chester I. Barnard
2) Berikut ini karakteristik Sistem 1 model Rensis Likert, yaitu ….

A. informasi mengalir dari atas ke bawah
B. ada saling percaya antara atasan dan bawahan
C. motivasi tidak hanya memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan
fisik, keamanan, dan ekonomi
D. informasi mengalir dalam organisasi dari dan ke berbagai arah
5.28 Manajemen 
3) Struktur organisasi, yaitu ada manajer proyek yang kemudian didukung

oleh manajer fungsional. Hal tersebut dinamakan ….
A. struktur fungsional
B. struktur produk
C. struktur geografis
D. struktur matriks
4) Untuk perusahaan kecil, struktur yang lebih sesuai adalah ….

A. fungsional
B. divisional
C. geografis
D. konglomerasi
5) Menurut Alfred Chandler, tingkat persaingan cenderung mendorong

organisasi untuk melakukan ….
A. sentralisasi
B. desentralisasi
C. gabungan sentralisasi dan desentralisasi
D. departementalisasi
6) Ketergantungan pada perusahaan konglomerasi karena tidak banyak

interaksi disebut sebagai ….
A. sequential interdependence
B. reciprocal interdependence
C. pooled interdependence
D. simultaneous interdependence


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EMKA4116/MODUL 5 5.29

belum dikuasai.
5.30 Manajemen 
Wewenang, Departementalisasi,
Hubungan Pelaporan, dan Desain Kerja
K egiatan belajar sebelumnya membahas desain organisasi dan tipe

organisasi. Komponen struktur organisasi yang dibahas dalam
kegiatan belajar ini mencakup wewenang, departementalisasi, hubungan
pelaporan, dan desain kerja.
A. WEWENANG
Mengapa manajer dapat memerintah karyawan? Pada situasi yang

normal, manajer dapat membuat karyawan mengerjakan apa yang ia
perintahkan. Timbul pertanyaan, mengapa manajer dapat mendapatkan hak
untuk memerintah. Pada modul kepemimpinan, akan dibahas sumber-sumber
kekuasaan dan kekuasaan yang dipunyai oleh manajer. Ada dua pandangan
yang menjelaskan wewenang formal (resmi) yang dipunyai oleh manajer:
pandangan klasik (classical view) dan pandangan penerimaan (acceptance
view).
1. Pandangan Klasik
Menurut pandangan klasik, wewenang datang dari tingkat paling atas,
kemudian secara bertahap diturunkan ke tingkat yang lebih bawah. Tingkat
paling atas, barangkali Tuhan, kemudian diturunkan ke pemerintah, raja, atau
masyarakat sebagai satu kelompok. Kemudian, diturunkan ke individu.
Menurut pandangan ini, manajer mempunyai hak untuk memerintah karena
merasa tingkatan yang lebih tinggi dan karyawan mempunyai kewajiban
untuk menjalankan perintah tersebut. Jika seorang individu hidup di suatu
negara atau organisasi, dia harus mematuhi peraturan-peraturan (hukum)
yang berlaku di negara atau organisasi tersebut. Jika tidak mau mematuhi
peraturan yang berlaku, sebagai konsekuensinya dia harus meninggalkan
organisasi tersebut atau mengubah peraturan jika memungkinkan.
 EMKA4116/MODUL 5 5.31
2. Pandangan Penerimaan
Menurut pandangan ini, sudut pandang wewenang adalah penerima
perintah, bukannya pemberi perintah. Pandangan ini dimulai dengan
pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah.
Penerima perintah dapat menentukan apakah akan menerima perintah atau
tidak. Meskipun tampaknya pandangan tersebut mengarah pada kekacauan
dalam suatu organisasi (karena karyawan tidak begitu saja mau menerima
perintah), kebanyakan perintah dapat diterima oleh karyawan. Pandangan
tersebut mempunyai sisi positif karena memberi tekanan pada karyawan.
Chester I. Barnard merupakan salah satu pendukung pandangan tersebut.
Menurut Barnard, seseorang akan menerima perintah apabila dipenuhi empat
kondisi berikut. (1) Dia dapat memahami komunikasi. (2) Dia percaya bahwa
perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi. (3) Perintah
tersebut tidak bertentangan dengan kepentingannya secara keseluruhan. (4)
Secara fisik dan mental, ia mampu menjalankan perintah tersebut.
Pandangan tersebut mengarah pada istilah wilayah penerimaan atau
wilayah acuh tidak acuh (indifference). Wilayah tersebut merupakan wilayah
tempat seseorang mau menerima perintah apabila perintah tersebut berada
dalam range yang normal. Apabila perintah tersebut jatuh dalam range yang
tidak normal, kemungkinan karyawan tidak akan menerima perintah tersebut.
3. Wewenang Lini dan Staf

Dalam organisasi, wewenang dapat dibedakan menjadi wewenang lini
dan wewenang staf meskipun kadang-kadang ada penulis yang tidak
membedakan keduanya.
a. Wewenang lini
Wewenang lini dipunyai oleh manajer lini yang mengambil keputusan
untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi,
wewenang lini digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen
puncak sampai ke manajemen tingkat bawah. Apa yang disebut sebagai
wewenang lini akan berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya,
tergantung tujuan organisasi. Pada perusahaan manufaktur, wewenang lini
barangkali akan terbatas pada fungsi produksi dan penjualan. Fungsi
akuntansi dan keuangan bukan merupakan wewenang lini. Pada perusahaan
supermarket, wewenang lini akan terbatas pada penjualan dan pembelian
karena pembelian (procurement) merupakan fungsi pokok dari usaha
5.32 Manajemen 
supermarket. Wewenang lini juga akan berbeda tergantung ukuran organisasi.

Pada perusahaan kecil, barangkali semua manajer merupakan manajer lini.
Pada saat perusahaan tumbuh menjadi besar, staf yang lebih spesialis
diperlukan untuk membantu manajer lini.
b. Wewenang staf
Wewenang staf dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang
memberikan jasa atau nasihat kepada manajer lini. Staf ahli biasanya
merupakan istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Karena spesialisasi
yang dipunyai, staf ahli memberikan nasihat kepada manajer. Nasihat
tersebut kemudian dipakai sebagai pertimbangan untuk pengambilan
keputusan oleh manajer. Penasihat juga istilah yang sering dipakai untuk
menggambarkan posisi tersebut. Penasihat ahli atau penasihat biasa dijumpai
pada organisasi perusahaan, pemerintah, atau kerajaan.
Staf ahli memberikan nasihat berdasarkan keahlian, pengalaman, atau
riset dan analisis yang diperlukan. Staf ahli juga dapat memberikan bantuan
pelaksanaan kebijakan, monitor, dan pengendalian. Pekerjaan yang dilakukan
oleh staf ahli akan sangat ditentukan oleh kebutuhan manajer lini. Sebagai
contoh, jika perusahaan menghadapi gugatan hukum, staf ahli hukum dapat
dimintai pendapat. Staf ahli hukum tersebut barangkali juga dapat diminta
membentuk komite yang diperlukan untuk memecahkan permasalahan
gugatan tersebut.
Dengan demikian, kadang-kadang sulit untuk membedakan antara
pekerjaan lini dan pekerjaan staf. Manajer lini kadang-kadang mengerjakan
pekerjaan staf, staf kadang-kadang mengerjakan pekerjaan lini. Akan tetapi,
perbedaan yang tampak adalah staf mempunyai fokus pada pemberian jasa
dan nasihat kepada manajer lini, sedangkan manajer lini mengambil
keputusan yang ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung.
Gambar berikut ini menunjukkan perbedaan antara manajer lini dan staf.
 EMKA4116/MODUL 5 5.33
Gambar 5.7 Manajer Lini dan Staf
Catatan:
Asisten merupakan posisi staf.
Presiden dan manajer divisi merupakan posisi lini.
Wakil direktur fungsional merupakan staf spesialis.
c. Wewenang fungsional
Kadang-kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang
mempunyai wewenang fungsional. Fungsi keuangan dan akuntansi sering
diberikan wewenang fungsional. Gambar berikut ini menunjukkan struktur
wewenang fungsional.
5.34 Manajemen 
Direktur Utama
Wakil Direktur Divisi Produk

Produksi Kosmetik
Manajer Produksi Manajer Manajer

Keuangan Pemasaran

Keuangan Makanan

Pemasaran Minuman
Wakil Direktur
Personalia
Gambar 5.8 Wewenang Fungsional
Catatan:
Garis terputus-putus menunjukkan garis komando wewenang fungsional.
Garis lurus menunjukkan wewenang lini.
Pada gambar tersebut, tampak bahwa manajer keuangan merupakan staf

yang melapor langsung ke direktur utama. Perhatikan, direktur keuangan
tidak dapat memberikan perintah langsung ke manajer divisi A, B, atau C.
Akan tetapi, manajer keuangan tiap divisi melapor kepada manajer divisi dan
juga direktur keuangan. Struktur semacam itu diperlukan untuk menjaga
keseragaman kebijakan dan prosedur keuangan untuk organisasi. Fungsi
 EMKA4116/MODUL 5 5.35
akuntansi juga sering diberi wewenang fungsional. Manajer akuntansi

melapor ke manajer divisi dan juga melapor ke direktur keuangan. Salah satu
tujuan struktur tersebut adalah menjaga independensi fungsi pengendalian
yang dilakukan oleh fungsi akuntansi. Jika fungsi akuntansi hanya
bertanggung jawab ke manajer divisi, ada risiko bahwa laporan akuntansi ke
direktur utama terpengaruh oleh tekanan manajer divisi.
4. Delegasi Wewenang
Pada waktu mendesain struktur organisasi, distribusi wewenang menjadi
salah satu pertimbangan yang penting. Wewenang dapat diartikan sebagai
kekuasaan yang dilegitimasi (diresmikan) oleh organisasi. Distribusi
wewenang yang tinggi membuat organisasi semakin terdesentralisasi,
sebaliknya distribusi wewenang yang rendah membuat organisasi semakin
tersentralisasi. Distribusi wewenang kadang-kadang merupakan suatu
keharusan, terutama apabila organisasi tumbuh semakin besar dan manajer
tidak mungkin menangani semua keputusan yang harus diambil. Pada saat
ini, delegasi wewenang diperlukan. Delegasi wewenang dapat diartikan
sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal organisasi kepada
orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat didelegasikan sesuai
dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan bahwa garis
wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai
karyawan paling bawah. Bagaimana dengan tanggung jawab? Apakah berarti
manajer dapat melepaskan tanggung jawab? Jawabannya tidak. Tanggung
jawab tetap pada manajer yang mendelegasikan wewenang. Karyawan yang
memperoleh delegasi wewenang bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang
harus dilakukan, sedangkan manajer bertanggung jawab secara keseluruhan
terhadap pekerjaan tersebut. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan
tanggung jawab.
a. Keuntungan dan halangan delegasi wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer dapat menyelesaikan lebih
banyak pekerjaan daripada dikerjakan sendiri. Kadang-kadang bawahan
mempunyai keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal
tertentu. Bawahan atau karyawan sering kali merupakan orang lapangan yang
berhadapan secara langsung dengan lapangan. Informasi yang diperoleh
bawahan barangkali lebih baik dibandingkan dengan informasi yang
diperoleh manajer. Pada situasi semacam itu, delegasi wewenang dapat
5.36 Manajemen 
membuat keputusan lebih berkualitas/baik. Delegasi yang efektif

memungkinkan pengambilan keputusan dilakukan dengan lebih cepat.
Pengambilan keputusan yang lamban dapat dihindari. Delegasi juga
membantu melatih karyawan, mereka belajar mengambil keputusan,
melaksanakan keputusan, atau memecahkan masalah. Keterampilan
manajerial bawahan dapat ditingkatkan. Delegasi wewenang dengan
demikian jangan hanya mendelegasikan tugas-tugas rutin atau operasional.
Tugas yang membutuhkan pemikiran dan inisiatif juga perlu didelegasikan
untuk meningkatkan keterampilan manajerial karyawan.
Sayangnya, delegasi wewenang tidak selancar yang dibayangkan. Ada
beberapa halangan dalam delegasi wewenang. Manajer barangkali enggan
mendelegasikan wewenang karena beberapa alasan: tidak yakin akan
kemampuan bawahan, merasa mampu mengerjakan sendiri, tidak efisien
untuk mengajari bawahannya melakukan tugas, takut wewenangnya akan
berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan tugas lebih baik
dibandingkan dirinya. Di lain pihak, karyawan atau bawahan kadang-kadang
enggan menerima delegasi wewenang karena beberapa alasan: takut gagal,
merasa tidak ada penghargaan untuk kerja yang akan dilakukannya, atau
tidak mau menanggung risiko, semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh
manajer.
b. Delegasi wewenang yang efektif

Komunikasi dapat diharapkan mengurangi masalah dalam delegasi
wewenang. Bawahan harus memahami tanggung jawab dan wewenang
mereka. Manajer harus mengakui nilai dari delegasi wewenang. Prestasi
karyawan yang baik bukan merupakan ancaman terhadap manajer, melainkan
prestasi bagi manajer dan bawahan karena manajer dapat melatih bawahan
mencapai prestasi yang baik. Manajer harus memberi toleransi terhadap
kesalahan yang mungkin terjadi karena karyawan dapat belajar dari
kesalahan tersebut. Manajer memberi dukungan kepada karyawan dan
karyawan merasa didukung oleh manajer. Manajer juga harus menganalisis
faktor-faktor yang akan memengaruhi efektivitas delegasi wewenang, antara
lain jenis pekerjaan, kemampuan karyawan, dan budaya organisasi.
Efektivitas delegasi wewenang akan mencakup beberapa hal berikut.
1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan. Tidak semua
pekerjaan dapat didelegasikan. Pekerjaan operasional yang rutin,
misalnya mengontrol skedul perawatan mesin dapat didelegasikan
 EMKA4116/MODUL 5 5.37
dengan mudah. Akan tetapi, keputusan membuat pabrik baru tidak

mungkin didelegasikan begitu saja.
2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan. Dalam hal ini,
beberapa pertimbangan dapat digunakan: waktu yang dipunyai oleh
karyawan, kemampuan yang dimiliki oleh karyawan, dan kesempatan
yang akan dimanfaatkan oleh karyawan. Sebagai contoh, apabila ada
karyawan yang mampu dan disiapkan untuk promosi, karyawan tersebut
dapat diberi penugasan manajerial, misalnya mengoordinasi penjualan di
wilayah tertentu.
3. Mendelegasikan tugas. Tugas didelegasikan disertai dengan informasi
dan pemberian wewenang yang cukup. Sedapat mungkin tugas diberikan
dalam bentuk hasil yang diharapkan, misalnya diharapkan penjualan naik
10 persen sehingga bawahan mempunyai kebebasan memilih dan
menentukan metode yang dirasakan efektif untuk mencapai hasil
tersebut. Dalam tahap ini, komunikasi yang terbuka perlu didorong.
4. Menetapkan feedback. Feedback bermanfaat untuk memonitor kemajuan
yang dicapai oleh bawahan.
Manajemen klasik menaruh perhatian yang cukup besar terhadap

delegasi wewenang. Beberapa petunjuk mereka untuk menciptakan delegasi
wewenang dapat dilihat berikut ini dengan beberapa modifikasi.
1. Menetapkan garis wewenang yang jelas dari manajemen puncak sampai
karyawan yang paling bawah. Prinsip ini sering disebut sebagai prinsip
skalar. Dengan prinsip skalar, anggota organisasi dapat memahami siapa
dapat mendelegasikan wewenang, kepada siapa wewenang
didelegasikan, dan kepada siapa dia bertanggung jawab.
2. Untuk menghindari ketidakjelasan, setiap bawahan harus
melapor/bertanggung jawab hanya kepada satu atasan. Prinsip tersebut
dikenal sebagai prinsip kesatuan komando.
3. Pekerjaan yang spesifik ditugaskan kepada karyawan tingkat bawah
karena informasi dan kemampuan dapat diperoleh untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut. Sebagai contoh, mengontrol kartu skedul perawatan
mesin dapat didelegasikan ke karyawan operasional bagian mesin, bukan
ke manajer produksi.
4. Bawahan diberi wewenang yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan
yang didelegasikan. Jika seorang manajer penjualan diberi tugas menjual
5.38 Manajemen 
produk ke suatu wilayah tertentu, dia diberi kekuasaan untuk

mengoordinasi salesman di wilayah tersebut.
5. Bawahan harus diberi tahu secara spesifik bahwa mereka bertanggung
jawab terhadap hasil-hasil tertentu. Manajer penjualan harus diberi tahu
bahwa dia bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan 10 persen
melalui tugasnya yang baru. Komunikasi dilakukan untuk memastikan
bahwa bawahan tahu tanggung jawabnya dan mereka menerima
wewenang dengan tanggung jawab tersebut. Tidak berarti bahwa
manajer yang mendelegasikan wewenang ke manajer penjualan tersebut
terlepas dari tanggung jawab.
B. HUBUNGAN PELAPORAN
Organisasi disusun berdasarkan hubungan pelaporan, bawahan melapor

ke atasan. Hubungan yang ada di suatu organisasi tentunya sangat kompleks.
Akan tetapi, hubungan tersebut dapat diringkas ke dalam bagan organisasi.
Bagan organisasi menggambarkan hubungan antara bawahan dan atasan
atasan, yaitu atasan memberi tugas ke bawahan dan bawahan melapor ke
atasan. Hubungan tersebut digambarkan dengan garis yang menghubungkan
kotak-kotak dalam bagan tersebut dan sering disebut sebagai rantai perintah
(chain of command). Kotak itu sendiri mencerminkan departementalisasi atau
pengelompokan kerja dalam organisasi. Rantai perintah merupakan ide lama
yang mulai berkembang dalam era manajemen klasik, awal abad ke-20.
Menurut manajemen klasik, rantai pengendalian mempunyai komponen
kesatuan perintah (unity of command) dan prinsip skalar (scalar principle).
Kesatuan perintah mengatakan bawahan hanya melapor ke satu atasan.
Sementara itu, prinsip skalar mengatakan bahwa garis wewenang harus
diturunkan dengan jelas dan tanpa terputus dari tingkat paling atas ke tingkat
paling bawah dalam suatu organisasi. Seseorang dalam suatu organisasi pada
akhirnya harus bertanggung jawab terhadap setiap keputusan yang diambil.
1. Rentang Kendali (Span of Controll)

Dengan mengamati bagan organisasi, akan terlihat rentang kendali.
Rentang kendali atau rentang manajemen dapat didefinisikan sebagai jumlah
bawahan yang melapor ke atasan tertentu. Rentang kendali menjadi objek
pembicaraan yang menarik, mulai dari manajemen klasik sampai manajemen
modern. Berapa jumlah bawahan yang ideal yang melapor ke satu atasan?
 EMKA4116/MODUL 5 5.39
A.V. Graicunas, penulis manajemen klasik, mencoba menguantifikasikan

rentang manajemen. Menurutnya, manajer mempunyai tiga jenis interaksi:
(1) langsung dengan bawahan (hubungan tatap muka), (2) silang yang
merupakan hubungan antarbawahan, dan (3) kelompok yang merupakan
hubungan antarkelompok bawahan. Jumlah semua jenis interaksi antara
manajer dengan bawahan dapat ditentukan dengan formula berikut.
Interaksi = N (2N/2 + N - 1)
Sebagai contoh, jika ada dua bawahan, interaksi potensial ada (2 (22/2 +
2 - 1)) = 6. Jika jumlah bawahan menjadi lima, interaksi potensial menjadi
100. Semakin banyak bawahan, interaksi akan menjadi semakin kompleks.
Sayangnya, Graicunas tidak menjelaskan berapa jumlah bawahan yang
optimal. Penulis manajemen yang lain, Ralph C. Davis, menjelaskan dua
jenis: rentang operasional untuk manajer tingkat bawah dan rentang eksekutif
untuk manajer tingkat menengah dan atas. Davis berpendapat, rentang
operasional dapat mencapai 30, sedangkan rentang eksekutif harus dibatasi
antara tiga sampai sembilan, tergantung faktor-faktor yang memengaruhi.
Lyndall F. Urwick berpendapat bahwa rentang manajemen tidak boleh
melebihi enam bawahan.
Pandangan modern tidak lagi mencoba menghitung rentang manajemen
yang ideal. Rentang manajemen yang ideal akan ditentukan oleh beberapa
faktor sehingga tidak ada jumlah rentang manajemen ideal yang berlaku.
Meskipun demikian, pandangan klasik memberikan kontribusi karena
menyadarkan keterbatasan manajer dalam mengawasi bawahannya. Rentang
yang ideal akan ditentukan oleh beberapa faktor berikut.
1. Pengalaman dan kemampuan manajer serta bawahannya. Jika manajer
dan bawahan mempunyai pengalaman dan kemampuan yang tinggi,
dapat dibentuk rentang manajemen yang lebih lebar.
2. Despersi fisik. Jika bawahan terdespersi, misalnya satu bertugas di Aceh
dan yang lain bertugas di Jawa Timur, rentang manajemen akan lebih
sempit.
3. Tingkat interaksi yang diperlukan. Jika interaksi yang diperlukan
semakin intens, rentang manajemen akan lebih sempit.
4. Tingkat standardisasi prosedur. Jika prosedur yang standar semakin
tinggi, rentang manajemen akan semakin lebar.
5.40 Manajemen 
5. Kesamaan pekerjaaan yang diawasi. Jika pekerjaan yang serupa semakin

banyak, potensi rentang manajemen akan semakin lebar.
Faktor-faktor di atas akan menentukan rentang manajemen yang ideal.

Rentang manajemen akan menentukan tingkat efisiensi organisasi. Jika
rentang manajemen terlalu lebar, bawahan akan memperoleh pengawasan
dan bimbingan yang semakin sedikit. Kesalahan, bahkan sangat serius, dapat
terjadi dan akan mengurangi prestasi organisasi. Sebaliknya, apabila rentang
manajemen terlalu sempit, kemampuan manajer tidak dimanfaatkan secara
optimal.
Rentang manajemen akan menentukan bentuk organisasi. Rentang
manajemen yang terlalu sempit membuat organisasi menjadi semakin tall.
Sebaliknya, rentang manajemen yang terlalu lebar membuat organisasi
semakin flat. Gambar berikut ini menunjukkan organisasi yang tall dan yang
flat tersebut.
Organisasi Tall
Organisasi Flat
Gambar 5.9 Organisasi Tall dan Flat

 EMKA4116/MODUL 5 5.41
Organisasi yang besar akan cenderung mempunyai organisasi yang tall.

Organisasi tersebut mempunyai sisi negatif, seperti komunikasi yang tidak
lancar dari bawahan ke atasan atau sebaliknya. Karena rantai komunikasi
menjadi terlalu panjang, biaya menjadi lebih besar karena jumlah manajer
semakin banyak. Untuk mengatasi masalah tersebut, perusahaan yang
semakin besar dapat memangkas lapisan organisasi sehingga organisasi
menjadi semakin datar (flat). Sebaliknya, organisasi yang datar, meskipun
mempunyai beberapa keuntungan, juga mempunyai kelemahan, seperti
pekerjaan administratif manajer yang semakin banyak karena sedikit
bawahan dan pengawasan yang lebih sedikit karena terlalu banyak bawahan.
Jika sisi negatif tersebut menjadi terlalu merugikan, struktur organisasi dapat
dibuat menjadi lebih tall.
2. Keterbatasan Organisasi Formal

Apa yang digambarkan dalam bagan organisasi merupakan gambaran
organisasi formal. Meskipun bagan organisasi membuat pembagian kerja dan
komunikasi pertanggungjawaban dalam organisasi menjadi semakin jelas,
kadang-kadang orang sering memberi interpretasi yang kurang tepat. Sebagai
contoh, orang yang berada di bawah dalam bagan organisasi akan merasa
“jauh” dari direktur utama. Situasi semacam itu dapat membuat semangat
kerja semakin turun. Organisasi formal juga tidak menangkap dinamika
hubungan informal antarkaryawan atau manajer. Jika terjadi suatu kesulitan,
karyawan barangkali tidak langsung melapor ke atasannya, tetapi akan
bertanya pada karyawan lainnya. Ada kemungkinan bawahan bertanya ke
manajer yang lain, yang meskipun bukan atasannya, ia mempunyai hubungan
pribadi yang dekat, seperti berasal dari daerah yang sama. Dengan demikian,
meskipun bagan organisasi membantu memperjelas situasi organisasi, harus
diingat keterbatasan bagan organisasi.
C. PENGELOMPOKAN KERJA (DEPARTEMENTALISASI)
Pengelompokan kerja merupakan basis departemen. Pada waktu

organisasi masih kecil, semua tugas barangkali dapat ditangani oleh satu
orang, yaitu pendiri organisasi. Pada waktu organisasi berkembang, pendiri
organisasi sudah tidak mampu lagi mengerjakan dan mengawasi semua
kegiatan dalam organisasi. Posisi manajerial baru diciptakan untuk
mengawasi pekerjaan dalam organisasi. Pekerjaan yang diawasi tersebut
5.42 Manajemen 
dikelompokkan dalam satu bagian tertentu berdasarkan kriteria tertentu.

Pengelompokan pekerjaan tersebut kemudian menjadi dasar departemen.
Bagian ini membahas bentuk-bentuk departemen secara umum, sedangkan
pada kegiatan belajar sebelumnya, pada waktu membahas tipe organisasi,
dibahas bentuk organisasi yang lebih kompleks.
1. Pengelompokan Berdasarkan Fungsi

Kegiatan yang sama atau serupa dikelompokkan dalam satu bagian
tertentu. Sebagai contoh, kegiatan pemasaran, keuangan, dan produksi dapat
dikelompokkan dalam bagian pemasaran, keuangan, dan produksi. Fungsi di
sini berarti kegiatan tertentu yang seragam. Pengelompokan ini sering
dijumpai pada organisasi kecil atau sedang. Pengelompokan semacam ini
mempunyai keuntungan, yaitu (1) setiap bagian atau departemen diisi oleh
orang yang ahli di bidangnya, (2) pengawasan dapat dilakukan dengan lebih
mudah karena manajer hanya membutuhkan keterampilan yang relatif
sempit, dan (3) lebih mudah mengoordinasikan kegiatan yang seragam dalam
setiap bagiannya. Meskipun demikian, pengelompokan ini mempunyai
beberapa kelemahan seperti berikut. (1) Pada waktu organisasi tumbuh besar,
pengambilan keputusan cenderung menjadi lebih lambat. Organisasi
cenderung menjadi birokratis karena setiap rangkaian keputusan harus
melalui beberapa bagian. (2) Karyawan cenderung menjadi terlalu sempit
pandangannya karena berkonsentrasi pada fungsinya dan kehilangan visi
organisasi secara keseluruhan. (3) Pertanggungjawaban menjadi tidak jelas.
Sebagai contoh, suatu produk mengalami kegagalan dan sulit menentukan
siapa yang harus bertanggung jawab, apakah manajer pemasaran, manajer
produksi, atau manajer keuangan.
2. Pengelompokan Berdasarkan Produk

Pengelompokan ini juga merupakan pengelompokan yang populer.
Kegiatan dikelompokkan di sekitar produk atau sekelompok produk tertentu.
Organisasi besar yang memproduksi beberapa jenis barang biasanya
menggunakan pengelompokan ini. Pengelompokan ini mempunyai beberapa
keuntungan, yaitu (1) kegiatan yang berkaitan dengan produk tertentu dapat
diintegrasikan dan dikoordinasikan dengan mudah, (2) kecepatan dan
efektivitas pengambilan keputusan dapat ditingkatkan, serta (3) prestasi
setiap produk dapat dievaluasi dengan lebih mudah dan objektif.
Pertanggungjawaban dapat ditentukan dengan jelas. Pengelompokan ini
 EMKA4116/MODUL 5 5.43
mempunyai kelemahan, yaitu (1) setiap bagian atau setiap manajer cenderung
hanya memfokuskan pada bagiannya, terlepas dari bagian lainnya atau
organisasi secara keseluruhan dan (2) biaya administrasi menjadi lebih tinggi
karena setiap departemen atau bagian mempunyai spesialis fungsi sendiri,
seperti ahli pemasaran atau keuangan sendiri.
3. Pengelompokan Berdasarkan Pelanggan

Berdasarkan metode ini, kegiatan dikelompokkan berdasarkan pelanggan
atau pembeli produk organisasi. Contoh pengelompokan tersebut adalah bank
yang mempunyai bagian yang khusus melayani pelanggan retail dan
pelanggan korporasi. Pelanggan retail biasanya terdiri atas individu atau
rumah tangga, sedangkan pelanggan korporasi terdiri atas perusahaan atau
organisasi lainnya. Perilaku antara kedua jenis pembeli tersebut tentunya
sangat berlainan. Pembeli korporasi (atau industri) biasanya lebih rasional,
mempunyai kekuatan tawar-menawar yang besar, dan terlibat dalam transaksi
dengan jumlah nilai yang besar. Pengelompokan semacam ini mempunyai
manfaat karena dapat melayani secara khusus pelanggan tertentu. Koordinasi
menjadi semakin penting untuk memastikan konsistensi dengan tujuan dan
kebijakan organisasi secara keseluruhan, seperti bank yang mempunyai
kebijakan untuk menyebarkan pinjaman agar risiko berkurang. Koordinasi
diperlukan untuk memastikan pinjaman tidak terkonsentrasi pada bidang atau
peminjam tertentu.
4. Pengelompokan Berdasarkan Lokasi

Menurut metode ini, kegiatan dikelompokkan berdasarkan wilayah atau
lokasi. Perusahaan multinasional sering menggunakan metode ini. Kegiatan
dikelompokkan dalam wilayah domestik, Asia Pasifik, Eropa, dan
semacamnya. Pengelompokan ini mempunyai keuntungan karena organisasi
dapat melayani pelanggan pada lokasi tertentu yang mempunyai karakteristik
lingkungan yang berbeda satu sama lain. Sisi negatif metode ini adalah
tingginya biaya administrasi untuk memonitor aktivitas pada wilayah yang
terpisah.
5. Pengelompokan Berdasarkan Kriteria Lainnya

Selain kriteria yang dibicarakan di atas, organisasi dapat menggunakan
basis lainnya. Sebagai contoh, organisasi dapat menggunakan basis waktu.
Kegiatan dikelompokkan menjadi kegiatan pagi dan malam dengan
5.44 Manajemen 
personalia yang lengkap untuk setiap bagiannya. Perusahaan penerbangan

mempunyai tim kerja untuk masing-masing jalan (rute). Kegiatan registrasi
mahasiswa dapat dikelompokkan berdasarkan urutan abjad nama mahasiswa.
Abjad A-J, K-S, dan T-W dilayani oleh kelompok kerja yang berbeda.
6. Pertimbangan Lainnya
Bagian atau kelompok kerja sering disebut dengan nama yang berbeda,
misalnya departemen atau divisi. Departemen berbeda dengan divisi. Divisi
mempunyai otonomi yang lebih besar, sedangkan departemen masih
merupakan bagian dari suatu organisasi. Organisasi dapat menggunakan lebih
dari satu basis pengelompokan. Sebagai contoh, perusahaan multinasional
dapat menggunakan basis lokasi, kemudian untuk setiap lokasinya digunakan
basis fungsional. Perubahan basis juga sering dilakukan menyesuaikan
perubahan lingkungannya. Pada waktu masih kecil, organisasi menggunakan
basis fungsional, kemudian setelah tumbuh besar berubah menggunakan
basis produk. Pada waktu berkembang menjadi perusahaan multinasional,
basis lokasi digunakan.
D. DESAIN KERJA
Desain kerja dapat diartikan sebagai penetapan tanggung jawab kerja

individu. Karyawan operator mesin barangkali akan mempunyai desain kerja
yang meliputi mesin apa saja yang dapat dioperasikan oleh karyawan dan
prestasi kerja yang diharapkan. Seorang manajer barangkali akan mempunyai
desain kerja yang meliputi penentuan tujuan dan target, penetapan indikator
kemajuan, dan sejauh mana wewenang dia mempekerjakan bawahannya.
Dengan demikian, struktur wewenang dalam organisasi akan dipengaruhi
oleh desain kerja. Apabila karyawan diberi kebebasan yang longgar dalam
pengambilan keputusan, tingkat desentralisasi di organisasi akan tinggi. Jika
karyawan tidak diberi kebebasan yang lebih longgar, tingkat desentralisasi
akan semakin rendah, tingkat spesialisasi cenderung semakin tinggi. Masing-
masing pendekatan tentunya mempunyai sisi negatif dan positifnya.
1. Pendekatan Desain Kerja

Ada empat pendekatan dalam desain kerja: mekanis (spesialisasi),
motivasional, biologis, dan persepsi/motor.
 EMKA4116/MODUL 5 5.45
a. Pendekatan mekanis atau spesialisasi

Ide pendekatan mekanis dapat ditelusuri dari manajemen ilmiah yang
dikembangkan Frederick W. Taylor. Menurut Taylor, pekerjaan yang
kompleks harus dipecah dalam pekerjaan yang lebih sederhana, yang lebih
mudah dipelajari, dan dilakukan. Apabila karyawan melakukan pekerjaan
tersebut (yang telah dipecah) secara berulang-ulang, efisiensi kerja akan
semakin meningkat. Ide spesialisasi ini dapat ditelusuri lebih lanjut ke
ekonom-ekonom klasik, seperti Adam Smith (abad ke-18). Adam Smith
menganjurkan pembagian kerja (division of labor) untuk meningkatkan
produktivitas. Spesialisasi dapat meningkatkan poduktivitas kerja secara
dramatis, seperti terlihat dari pabrik perakitan mobil yang dipopulerkan oleh
Henry Ford (mobil merek Ford) di Amerika Serikat pada awal abad ke-20.
Bahkan, ide perakitan tersebut mulai memengaruhi jasa, seperti restoran fast
food (McDonalds atau semacamnya). Pendekatan mekanis, meskipun mampu
meningkatkan produktivitas, cenderung menjurus pada pekerjaan yang
membosankan, misalnya bayangkan pekerjaan seorang karyawan sepanjang
tahun hanya memasang ban pada perakitan mobil. Karyawan dengan
pekerjaan tersebut cenderung mengalami ketidakpuasan kerja yang tinggi,
tingkat absensi yang tinggi, dan menimbulkan kecelakaan kerja yang tinggi.
b. Pendekatan motivasional
Dengan keterbatasan pendekatan mekanis, penulis lain mulai mencari
pendekatan yang lain. J. Richard Hackman dan G.R. Oldham
mengembangkan model desain kerja dengan tujuan memotivasi karyawan.
Menurut mereka, dimensi kerja yang pokok mencakup lima hal: variasi
keterampilan, identitas tugas, arti atau pentingnya tugas, otonomi, dan umpan
balik (lihat Gambar 5.10 berikut ini).
Model itu disebut juga sebagai pendekatan karakteristik kerja. Menurut
mereka, pekerjaan seharusnya didiagnosis dan diperbaiki melalui lima
macam dimensi kerja di atas. Apabila kelima dimensi kerja tersebut tinggi,
karyawan akan merasakan arti pentingnya kerja, merasakan tanggung jawab
untuk mencapai hasil tertentu, dan dia mengetahui perkembangan kerjanya.
Hasilnya, karyawan tersebut akan semakin termotivasi dan mempunyai
kepuasan kerja yang tinggi. Organisasi juga memperoleh manfaat dari situasi
semacam itu: kualitas kerja yang tinggi dan tingkat perputaran serta absensi
yang rendah. Kebutuhan berkembang (growth need) karyawan juga
memainkan peranan dalam model tersebut. Untuk karyawan dengan
5.46 Manajemen 
kebutuhan berkembang yang tinggi, tingkat dimensi kerja yang tinggi (untuk
kelima dimensi) menunjukkan efek yang semakin tinggi dibandingkan
dengan karyawan yang tidak mempunyai kebutuhan berkembang yang tinggi.
Model tersebut dapat dipakai untuk memahami cara meningkatkan motivasi
kerja karyawan. Berikut ini cara-cara meningkatkan kepuasan kerja yang
lebih spesifik.
1) Pemekaran kerja (job enlargement)

Apabila kerja yang sederhana dilakukan secara terus-menerus, suasana
kerja menjadi monoton dan membosankan. Untuk mengurangi kebosanan
kerja tersebut, cakupan pekerjaan dapat diperluas. Perluasan tersebut
dilakukan secara horizontal, yaitu mengikuti urutan kerja. Sebagai contoh,
apabila sebelumnya karyawan di lini perakitan hanya melakukan pemasangan
ban mobil, dengan pemekaran kerja, pekerjaan karyawan tersebut ditambah
dengan beberapa jenis pekerjaan lain. Variasi lain dari pemekaran kerja
adalah perputaran kerja (job rotation). Karyawan mengerjakan pekerjaan
yang sama, tetapi berpindah-pindah dari satu bagian ke bagian lainnya.
Dengan perputaran kerja tersebut, diharapkan karyawan akan memperoleh
suasana baru yang akan meningkatkan motivasi kerja. Pemekaran kerja tidak
memecahkan persoalan motivasi kerja secara tuntas. Sebagai contoh,
perputaran kerja barangkali akan meningkatkan motivasi kerja pada saat
karyawan tersebut baru pindah. Lama-kelamaan karyawan tersebut akan
kembali merasa jenuh dengan pekerjaan yang sama tersebut. Di samping itu,
sisi negatif lain adalah biaya pelatihan atau relokasi yang tinggi.
 EMKA4116/MODUL 5 5.47
Dimensi Kerja Kondisi Psikologis Output Personal dan Kerja

yang Pokok yang Kritis
 Variasi Keragaman/ Merasakan Arti  Motivasi Kerja yang

Keterampikan Pentingnya Kerja Tinggi
 Identitas Tugas  Prestasi Kerja
 Pentingnya Tugas dengan Kualitas
Tinggi
 Kepuasan Kerja
 Otonomi Merasakan yang Tinggi
Tanggung Jawab  Tingkat Absensi dan
untuk Mencapai Perpindahan Kerja
Hasil Kerja yang Rendah
 Umpan Balik Mengevaluasi Hasil

dan Aktivitas Kerja
Kebutuhan
Karyawan untuk
Berkembang
Gambar 5.10 Model Pendekatan Karakteristik Kerja
2) Pemerkayaan kerja (job enrichment)

Apabila dalam pemekaran kerja tugas karyawan ditambah secara
horizontal, dalam pemerkayaan kerja tugas karyawan ditambah
kedalamannya. Itu berarti ditambah secara vertikal. Beberapa urutan kerja
secara vertikal digabungkan menjadi satu macam kerja. Dengan demikian,
karyawan akan memperoleh otonomi yang lebih besar. Dengan otonomi yang
lebih besar, diharapkan karyawan akan lebih tertantang dan perasaan
tanggung jawab menjadi semakin besar. Dengan perasaan tanggung jawab
yang semakin besar, kepuasan kerja dan kualitas kerja diharapkan akan
semakin meningkat. Sebagai contoh, dalam suatu pabrik sepeda, karyawan
“ditantang” oleh manajer untuk meningkatkan kualitas produk dengan cara
mereka sendiri. Karyawan tidak perlu diawasi dan tidak perlu diajari.
Karyawan pada akhirnya dapat tertantang dan kualitas produk meningkat
5.48 Manajemen 
dengan tantangan tersebut. Perhatikan bahwa job-enrichment berarti memberi

wewenang yang lebih besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan
sendiri. Pemberian wewenang yang lebih besar tersebut juga sering disebut
sebagai empowerment.
3) Pengaturan jadwal kerja

Alternatif pemberian motivasi yang lain adalah memberi fleksibilitas
jadwal kerja. Fleksibilitas tersebut dapat dilakukan dengan dua macam cara:
jadwal kerja yang dipadatkan dan jadwal kerja fleksibel (flextime). Dengan
jadwal kerja yang dipadatkan, jam kerja diringkas menjadi lebih padat.
Sebagai contoh, apabila hari kerja adalah tujuh hari dalam seminggu, mulai
dari pukul 07.00 sampai pukul 14.00, jam kerja tersebut diringkas menjadi
lima hari kerja mulai dari pukul 07.00 sampai pukul 16.00. Flextime
mengharuskan karyawan untuk hadir di kantor selama jam tertentu dan
pekerjaan lainnya dapat dikerjakan di rumah. Misalnya, karyawan diharuskan
berada di kantor selama empat jam per hari. Jadwal kerja diatur sendiri
bersama dengan karyawan lainnya. Seorang karyawan dapat memilih pukul
08.00 sampai pukul 14.00, sedangkan yang lainnya hadir pada jam yang lain
(sehingga kantor dipastikan selalu ada yang menunggu). Manfaat flextime
adalah karyawan mempunyai waktu yang lebih banyak untuk berkumpul
bersama dengan keluarganya, di samping meningkatkan motivasi dan
kualitas kerja.
c. Pendekatan biologi
Pendekatan biologi mencoba mendesain kerja dengan menggabungkan
pertimbangan tubuh manusia melalui tujuan menciptakan kerja yang seaman
mungkin. Tidak hanya kecelakaan kerja yang ditekan serendah mungkin,
tetapi juga kelelahan kerja dapat ditekan serendah mungkin. Pendekatan ini
sering disebut juga sebagai ergonomics. Beberapa contoh desain kerja atau
produk yang ergonomics sering muncul, misalnya keyboard komputer
dirancang dengan konsep ergonomics dengan tujuan menekan kelelahan kerja
mengetik dengan komputer. Keyboard yang standar saat ini tidak cukup
ergonomis. Contoh lain adalah meja dan kursi kerja disusun secara
ergonomis agar mereka yang banyak duduk dan kelelahan kerja akan
berkurang.
 EMKA4116/MODUL 5 5.49
d. Pendekatan (motor perceptual)

Pendekatan tersebut mirip dengan pendekatan biologi. Dalam
pendekatan biologi, tubuh menjadi pertimbangan pokok dalam desain kerja.
Kerja didesain sehingga tubuh manusia dapat melakukan kerja dengan aman.
Dalam pendekatan motor, kerja didesain tidak melebihi kemampuan mental
pekerja. Pekerjaan manajer dapat mengakibatkan stres yang tinggi. Informasi
yang datang berlebihan dan tekanan untuk memenuhi target waktu ataupun
target lainnya dapat melebihi kemampuan mental manajer.
Tabel 5.4 Ringkasan Pendekatan Desain Kerja
Pendekatan Sisi Positif Sisi Negatif

Mekanistis 1. Pelatihan lebih efisien 1. Kepuasan kerja lebih rendah
2. Tingkat pemanfaatan tinggi 2. Motivasi rendah
3. Kemungkinan kesalahan 3. Absensi dan perputaran kerja
kerja tinggi tinggi
4. Stres kerja akan lebih rendah
karena kerja lebih sederhana
Motivasional 1. Kepuasan kerja tinggi 1. Waktu dan biaya pelatihan
2. Motivasi tinggi tinggi
3. Keterlibatan kerja tinggi 2. Pemanfaatan kerja rendah
4. Prestasi kerja akan lebih 3. Kemungkinan kesalahan
tinggi kerja tinggi
5. Absensi dan perputaran kerja 4. Kemungkinan stres kerja
akan lebih rendah lebih tinggi
Biologis 1. Kerja fisik berkurang Biaya yang tinggi untuk untuk
2. Kelelahan fisik berkurang merancang peralatan dan
3. Kepuasan kerja tinggi lingkungan kerja yang ergonomis
4. Absensi kerja berkurang
5. Keluhan dan kejadian
berkaitan dengan kesehatan
akan berkurang
Perceptual/Motor 1. Kemungkinan kesalahan 1. Kepuasan kerja rendah
kerja rendah 2. Motivasi kerja rendah (karena
2. Kemungkinan kecelakaan pekerjaan tidak cukup
kerja rendah menantang)
3. Kemungkinan stres kerja
rendah
4. Pelatihan lebih murah
5. Pemanfaatan kerja lebih
tinggi
5.50 Manajemen 
2. Desain Kerja dan Kepuasan Kerja

Setiap pendekatan desain kerja mempunyai sisi positif dan negatif.
Pendekatan-pendekatan tersebut merupakan pendekatan ekstrem yang dalam
praktik pendekatan-pendekatan tersebut dapat digabung satu sama lain agar
diperoleh desain kerja yang optimal. Satu titik yang paling ekstrem adalah
pendekatan mekanis dan sisi ekstrem yang lain adalah pendekatan
motivasional.
Bagaimana kaitan antara desain kerja dan kepuasan kerja? Kaitan
tersebut ternyata cukup kompleks. Apabila teori motivasional mengatakan
bahwa pendekatan mereka dapat menghasilkan kepuasan kerja yang lebih
tinggi, beberapa peneliti menunjukkan bahwa kepuasan kerja akan sangat
ditentukan oleh sikap karyawan itu sendiri. Jika karyawan mempunyai
kebutuhan untuk berkembang (growth need) yang tinggi, karyawan tersebut
tidak akan puas dengan pendekatan mekanistis. Karyawan tersebut akan lebih
cocok dengan pendekatan motivasional (lihat model pendekatan karakteristik
untuk desain kerja di muka). Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang
yang rendah, karakteristik situasional—misalnya, lingkungan kerja,
hubungan dengan sesama karyawan, dan dukungan manajemen—akan lebih
berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Lingkungan sosial juga
memengaruhi kepuasan kerja. Sebagai contoh, pembicaraan informal,
misalnya memuji karyawan atau obrolan manajer dengan karyawan, akan
memengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja merupakan masalah yang
kompleks. Model-model di muka hanya dapat menjawab sebagian dari
permasalahan kepuasan kerja. Masih banyak bagian lain yang belum
terjawab.
LA TIHA N

Anda diminta mendesain kerja untuk karyawan percetakan. Pekerjaan di
bagian percetakan mencakup tiga pekerjaan utama: pengetikan naskah, lay-
out naskah termasuk desain cover buku, dan percetakan (mencetak di mesin
percetakan). Gunakan pendekatan mekanis, motivasional, dan biologi untuk
merancang desain kerja tersebut.
 EMKA4116/MODUL 5 5.51
Baca bagian desain kerja dalam kegiatan belajar ini. Ada beberapa
pendekatan desain kerja. Masing-masing pendekatan memfokuskan pada
beberapa hal yang berbeda. Mekanis: spesialisasi untuk meningkatkan
produktivitas, motivasi: rancangan untuk meningkatkan motivasi, dan
biologi: rancangan untuk mengurangi kelelahan kerja. Dengan menggunakan
tiga pendekatan tersebut, Anda bisa merancang desain kerja untuk pekerjaan
di percetakan tersebut.
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan komponen struktur organisasi
yang mencakup wewenang, departementalisasi, hubungan pelaporan,
dan desain kerja. Wewenang merupakan kekuasaan legitimasi yang
dipunyai oleh manajer. Ada dua pandangan terhadap wewenang, yaitu
pandangan klasik dan penerimaan. Pandangan klasik mengatakan bahwa
wewenang datang dari atas secara hierarkis turun ke bawah. Menurut
pandangan penerimaan, wewenang terjadi karena bawahan bersedia
menerima perintah. Dalam organisasi, ada wewenang lini dan staf.
Wewenang lini dipunyai oleh manajer lini, yaitu manajer yang
mengambil keputusan untuk tujuan organisasi secara langsung.
Wewenang staf dipunyai oleh orang yang memberi nasihat kepada
manajer lini. Definisi staf dan lini tergantung pada organisasi yang
dibicarakan. Di samping kedua wewenang tersebut, juga ada wewenang
fungsional.
Distribusi wewenang merupakan pertimbangan penting dalam
penyusunan organisasi. Wewenang dapat didelegasikan sesuai dengan
prinsip skalar dari manajemen klasik. Delegasi wewenang mempunyai
keuntungan karena memungkinkan manajer menyelesaikan pekerjaan
yang lebih banyak. Pengambilan keputusan juga dapat dipercepat dengan
kualitas yang lebih baik karena bawahan lebih mengetahui informasi
lapangan. Ada beberapa hambatan dalam delegasi wewenang. Manajer
perlu memahami hambatan tersebut dan cara mengatasi hambatan
tersebut.
Departementalisasi merupakan pengelompokkan kerja. Ada
beberapa jenis departementalisasi, yaitu produk, fungsional, wilayah,
dan lainnya. Departementalisasi ditujukan agar organisasi lebih efektif
dalam pencapaian tujuan. Hubungan pelaporan menjelaskan siapa
melapor ke siapa. Hubungan pelaporan dapat dilihat melalui bagan
5.52 Manajemen 
organisasi. Rentang kendali atau rentang manajemen menggambarkan

jumlah bawahan yang melapor ke satu atasan. Rentang kendali yang
ideal tergantung dari beberapa faktor dan tidak ada formula yang pasti.
Bagan organisasi menunjukkan organisasi formal. Meskipun bagan
tersebut cukup bermanfaat, bagan tersebut mempunyai beberapa
keterbatasan.
Desain kerja menetapkan tanggung jawab kerja seorang individu.
Ada empat pendekatan desain kerja: mekanis/spesialisasi, motivasional,
biologi, dan motor (perceptual). Masing-masing pendekatan mempunyai
kelebihan dan kekurangan. Pendekatan mekanis bertujuan meningkatkan
efisiensi kerja dengan memecah pekerjaan ke dalam unit yang lebih
kecil. Unit yang kecil tersebut membuat pekerjaan mudah dipelajari dan
mudah dilakukan secara berulang. Pendekatan motivasional mencoba
menghilangkan sisi negatif pendekatan klasik yang tidak memperhatikan
kepuasan kerja. Model pendekatan karakteristik kerja bertujuan
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja. Beberapa cara untuk
meningkatkan motivasi adalah job enlargement, job enrichment, dan
flextime. Pendekatan biologi dan perceptual mencoba mendesain kerja
dengan memperhitungkan keterbatasan fisik atau mental manusia.
TE S F O RMA TIF 2
1) Wewenang menurut pandangan klasik adalah ….

A. wewenang berkaitan dengan wilayah penerimaan
B. wewenang berasal dari atas
C. wewenang berasal dari sumber horizontal
D. wewenang dilihat dari sudut pandang penerimanya
2) Wewenang yang dipunya oleh manajer yang mengambil keputusan

dinamakan ….
A. wewenang staf
B. wewenang taktis
C. wewenang manajerial
D. wewenang lini
3) Menetapkan garis wewenang yang jelas dari manajemen puncak sampai

karyawan yang paling bawah disebut sebagai ….
A. prinsip skalar
B. prinsip desain kerja
 EMKA4116/MODUL 5 5.53
C. prinsip flextime
D. prinsip pemekaran kerja
4) Menurut Graicunas, jika ada tiga bawahan, jumlah interaksi antara

manajer dan bawahan akan berjumlah sekitar (paling mendekati) ….
A. 6
B. 44
C. 100
D. 20
5) Pandangan modern mengenai rentang kendali mengatakan ….

A. ada rentang kendali ideal yang bisa dihitung dengan formula tertentu
B. jika penyebaran geografis bawahan tinggi, rentang manajemen akan
lebih lebar
C. jika pekerjaan yang diawasi relatif sama, rentang manajemen akan
lebih lebar
D. pengalaman dan kemampuan manajer dan bawahan tidak akan
menentukan rentang manajemen
6) Seorang karyawan bagian percetakan biasanya hanya mengerjakan

pengetikan naskah. Kemudian, pekerjaannya ditambah sehingga bisa
mengerjakan pengetikan, lay-out naskah, dan desain cover-nya sehingga
siap untuk dicetak. Penambahan pekerjaaan tersebut dinamakan ….
A. job enlargement
B. job enrichment
C. job specification
D. job analysis
7) Perusahaan furnitur mendesain tempat duduk dan meja manajer yang

nyaman sehingga bisa mengurangi kelelahan kerja. Pendekatan tersebut
dinamakan ….
A. ergonomics
B. motivasi
C. manajemen ilmiah
D. fisik
5.54 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EMKA4116/MODUL 5 5.55

1) C 1) B
2) A 2) D
3) D 3) A
4) A 4) D
5) B 5) C
6) C 6) B
7) A
5.56 Manajemen 
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh desain

organisasi. Silakan Anda baca kasus ini dan coba jawab pertanyaan yang
KASUS
DESAIN ORGANISASI FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BANGSA
Dr. Budi Setyadi, M.B.A. baru saja terpilih menjadi dekan FE

Universitas Bangsa. Salah satu tugas mendesaknya adalah menentukan
struktur organisasi baru yang optimal untuk fakultas tersebut. Di samping
struktur inti (dekan, wakil dekan, ketua jurusan), unit-unit lain seperti
program studi sudah berkembang pesat. Perkembangan tersebut membuat
struktur organisasi yang lama menjadi kabur dan tidak bisa mengakomodasi
perkembangan baru tersebut. Dr. Budi berpikir bahwa inilah saatnya untuk
membuat ketentuan baru yang lebih optimal dan yang baik untuk semua
pihak yang bekerja di FE Universitas Bangsa.
Latar Belakang
Fakultas Ekonomi Universitas Bangsa (FE-UB) merupakan universitas
negeri yang sudah berdiri sejak tahun 1960. Ada tiga jurusan, yaitu Jurusan
Akuntansi, Ilmu Ekonomi, dan Manajemen. Saat ini, semua jurusan
terakreditasi A. Dalam perkembangan awal, sama seperti universitas lainnya
di Indonesia, FE-UB hanya menyediakan pendidikan untuk program strata
satu (S-1). Pada awalnya, gelar yang diberikan adalah Drs (pria) dan Dra
(wanita). Pada tahun 1990-an awal, pemerintah mulai menggalakkan program
pascasarjana (tingkat master). FE-UB mulai mengembangkan Program Studi
Magister Manajemen (MM). Program MM ditujukan untuk memenuhi
kebutuhan profesional di sektor bisnis. Untuk memperlancar kegiatan
tersebut, dekan saat itu menugaskan tim yang terdiri atas tiga dosen untuk
mengelola Program Studi MM tersebut. Tiga orang tersebut menjabat sebagai
ketua program dan dua orang lagi sebagai wakil ketua bidang akademis serta
bidang administrasi dan keuangan. Ketiganya melapor kepada dekan. Pada
perkembangan selanjutnya, setiap jurusan mengidentifikasi perlunya
pendidikan pascasarjana untuk masing-masing jurusan. Karena itu,
terbentuklah Program Studi Magister Ekonomi (ME) dan Magister Akuntansi
(MAKSI). PS ME mewakili Jurusan Ilmu Ekonomi, sedangkan PS MAKSI
 EMKA4116/MODUL 5 5.57
mewakili Jurusan Akuntansi dan PS MM mewakili Jurusan Manajemen.

Karena perguruan tinggi juga bergerak di bidang pengembangan ilmu,
terbentuklah Program Studi Magister Sains dan Doktoral. PS MS-Doktoral
terdiri atas tiga bagian di dalamnya, yaitu manajemen, akuntansi, dan ilmu
ekonomi. Dengan demikian, saat ini di FE-UB ada tiga empat unit PS dan
tiga ketua jurusan. Semuanya melapor ke dekan secara langsung.
Struktur Organisasi yang Baru

Saat ini, Dr. Budi sedang memikirkan struktur organisasi yang baru dan
yang akan menjadi pedoman berorganisasi di FE-UB. Selama ini, belum ada
struktur organisasi resmi yang diterbitkan oleh FE-UB. Semua kegiatan
berjalan apa adanya, yaitu dekan menjadi tokoh sentral karena semua
melapor ke dekan secara langsung. Rapat koordinasi diadakan secara regular,
dua minggu sekali. Dengan menggunakan acuan kegiatan selama ini, struktur
organisasi yang terjadi selama ini akan berbentuk sebagai berikut (meskipun
belum ada struktur organisasi formal).
Kegiatan di S-1 langsung ditangani oleh dekan dan wakil dekan bekerja
sama dengan ketua jurusan.
Gambar 1 Struktur Organisasi Saat Ini
Menurut UU Sisdiknas, ketua jurusan mempunyai posisi yang lebih

tinggi dibandingkan dengan ketua program studi karena jurusan akan
membawahi aktivitas dan sumber daya dalam jurusan. Karena ada tiga
jurusan, ketua jurusan akan ditempatkan lebih tinggi dan membawahi PS
yang ada. Dengan demikian, struktur organisasi yang dibayangkan oleh Dr.
Budi sebagai berikut.
5.58 Manajemen 
Gambar 2 Struktur Organisasi Alternatif 1
Sebagai contoh, kepala Jurusan Manajemen akan membawahi PS

Magister Manajemen dan PS Magister Sains dan Doktor Bidang Manajemen.
Diskusi dengan beberapa pihak memunculkan desain organisasi alternatif,
yaitu desain matriks. Argumen yang mendasari adalah selama ini terjadi
sharing sumber daya yang intensif di FEUB. Sebagai contoh, bagian
akademis di program S-1 melayani ketiga jurusan. Pengelolaan gedung
perkuliahan di S-1 juga mengakomodasi ketiga jurusan. Sementara itu, PS
Magister sudah berjalan dengan baik, tanpa campur tangan dari ketua jurusan
atau wakil dekan. Karena itu, Dr. Budi membayangkan struktur organisasi
yang ketiga sebagai berikut.
 EMKA4116/MODUL 5 5.59
Dekan dan
Wakil Dekan
Ketua PS Ketua PS Ketua PS Ketua PS
Ketua
Jurusan
Ketua
Jurusan
Ketua
Jurusan
Gambar 3 Struktur Organisasi Alternatif 2
Dalam struktur organisasi matriks, ketua jurusan berkoordinasi dengan

ketua program studi. Beberapa usulan lain juga bermunculan. Ada yang
berkomentar supaya terjadi kesejajaran dengan program master, program S-1
perlu dibuatkan wadah, yaitu program studi S-1 yang diketuai oleh ketua PS.
Selama ini, kegiatan di program S-1 langsung ditangani oleh ketua jurusan
dan wakil dekan 1 bagian akademis (untuk kegiatan akademis) melalui
bagian akademis.
Pertanyaan
1. Evaluasilah kelebihan dan kekurangan masing-masing desain organisasi
tersebut!
2. Desain mana yang Anda sarankan kepada Dr. Budi? Jelaskan argumen
Anda!
5.60 Manajemen 
Daftar Pustaka

Management. New York; Wiley & Sons.

WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.


Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George. 2010. Contemporary Management.

 EMKA4116/MODUL 5 5.61
Koontz, Harold, Cyrril O’Donnel, and Heinz Weihrich. 2004. Management.


Macmillan.


MODUL 6
Manajemen Sumber Daya Manusia dan

Perubahan Organisasi
Dr. Mamduh Hanafi
PE NDA HULUA N
M odul 6 ini membicarakan dua topik, yaitu manajemen sumber daya

manusia dan perubahan organisasi. Kegiatan Belajar 1 membicarakan
manajemen sumber daya manusia. Kegiatan Belajar 2 membicarakan
perubahan organisasi. Manajemen sumber daya manusia (SDM) menjadi
semakin penting karena SDM merupakan aset penting dalam suatu
organisasi. Menyadari pentingnya SDM untuk kelangsungan dan daya saing,
organisasi berlomba-lomba untuk mencari SDM terbaik. Setelah bergabung,
organisasi tersebut akan berusaha mengoptimalkan SDM tersebut sehingga
kontribusi SDM akan lebih optimal. Manajemen SDM akan membicarakan
isu semacam itu, yaitu bagaimana mengoptimalkan SDM organisasi.
Perubahan organisasi diperlukan karena lingkungan selalu berubah.
Perubahan lingkungan tersebut akan memaksa organisasi untuk ikut berubah.
Jika organisasi tidak bisa melakukan penyesuaian dengan lingkungannya,
organisasi tersebut bisa mengalami konsekuensi negatif. Yang paling parah
tentunya adalah kegagalan atau kematian organisasi tersebut.
mampu menjelaskan:
1. pentingnya SDM,
2. proses manajemen SDM,
3. perencanaan SDM,
4. rekrutmen,
5. seleksi,
6. sosialisasi,
7. pelatihan dan pengembangan,
8. evaluasi prestasi,
9. promosi, transfer, demosi, dan pemberhentian kerja,
10. karakteristik perubahan,
6.2 Manajemen 
11. manajemen perubahan dalam organisasi,

12. proses perubahan,
13. tipe perubahan yang direncanakan,
14. pengembangan keorganisasian (organizational development).
Kegiatan Belajar 1
Manajemen Sumber Daya Manusia
M anajemen sumber daya menjadi fungsi yang semakin penting dalam

suatu organisasi. Peranan yang semakin penting tersebut disebabkan
oleh perubahan pandangan terhadap karyawan. Kalau dulu karyawan
dianggap sebagai salah satu faktor produksi, seperti mesin, yaitu biaya
produksi termasuk gaji karyawan cenderung ditekan untuk mendorong
efisiensi; pandangan yang lebih populer saat ini menganggap karyawan
sebagai salah satu partner untuk mencapai tujuan organisasi. Beberapa
ilustrasi berikut barangkali dapat menggambarkan peranan karyawan yang
semakin penting.
Akio Morita, pendiri perusahaan Sony, perusahaan elektronik Jepang
yang sangat sukses, berpendapat bahwa perlakuan perusahaan Jepang
terhadap karyawannya merupakan kunci sukses perusahaan Jepang. Salah
satu misi manajer perusahaan Jepang adalah mengembangkan hubungan yang
sehat dengan karyawan, menciptakan suasana kekeluargaan dalam
perusahaan, serta mengembangkan perasaan bahwa manajer dengan
karyawan mempunyai nasib atau ditakdirkan menjadi bersama. Karyawan
diperlakukan sebagai kolega, bukan sebagai alat untuk mencapai keuntungan
yang akan diberikan ke investor. Dalam pandangan dia, hubungan dengan
karyawan lebih permanen dibandingkan hubungan dengan investor. Sebagai
balasannya, perusahaan mengharapkan karyawan menjadi loyal terhadap
organisasi. Karyawan menjadi aset penting untuk mencapai tujuan organisasi.
Perusahaan Amerika tampaknya juga banyak yang mengadopsi filosofi
semacam itu. Wal-Mart, perusahaan retail Amerika Serikat, menyebut
karyawan sebagai associate (partner), bukannya sebagai karyawan.
Pandangan semacam itu semakin populer, di samping dapat meningkatkan
daya saing organisasi, yaitu karyawan dapat diharapkan memberikan yang
terbaik untuk organisasi, pandangan ini juga sesuai dengan pandangan
manajemen yang lebih menghargai manusia.
Di samping perubahan pandangan terhadap karyawan, peranan karyawan
yang semakin penting juga disebabkan beberapa hal, seperti kompetisi yang
semakin tajam, perubahan sosial, dan perubahan perundang-undangan. Tabel
berikut ini menjelaskan tekanan dari lingkungan yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya manusia.
6.4 Manajemen 
Tabel berikut menjelaskan beberapa situasi yang memaksa perubahan

pada kebijakan dan praktik sumber daya manusia. Persaingan yang semakin
tinggi menuntun komitmen dari karyawan yang semakin tinggi dan menuntut
kemampuan karyawan yang juga semakin tinggi. Organisasi yang tidak dapat
menarik karyawan dengan kemampuan tinggi akan semakin tenggelam dan
kalah dalam persaingan. Untuk menjaga daya saing yang tinggi, perusahaan
seperti Microsoft atau Citibank hanya menerima lulusan universitas dengan
prestasi yang sangat baik (barangkali top 5%) dari universitas yang terkenal.
Pada waktu perusahaan kereta api Amerika Serikat (AMTRAK) berada pada
masa kejayaannya, perusahaan tersebut mampu menarik lulusan universitas
yang terbaik, tetapi pada waktu perusahaan tersebut mengalami penurunan,
tidak ada lagi lulusan universitas yang baik yang mau bergabung dengan
AMTRAK. Dengan demikian, kemampuan karyawan akan sangat
menentukan nasib suatu organisasi.
Tabel 6.1 Situasi yang Membuat SDM Semakin Penting
Situasi Reaksi
Persaingan yang semakin tajam 1. Meningkatkan produktivitas sumber daya
manusia
2. Meningkatkan komitmen karyawan
3. Menjamin supply karyawan yang kompeten
Organisasi yang semakin besar dan Menyederhanakan birokrasi
kompleks
Pertumbuhan yang semakin lambat dan 1. Mengevaluasi kesempatan promosi bagi
pangsa pasar yang menurun karyawan yang berpotensi
2. Mengevaluasi kembali penghargaan
terhadap prestasi
Keterlibatan pemerintah yang semakin besar Mengevaluasi kembali dan mengembangkan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia
Pendidikan tenaga kerja yang semakin tinggi Mengevaluasi persyaratan kemampuan
karyawan
Perubahan nilai Mengevaluasi tingkat otonomi karyawan
Perubahan dalam situasi demografi Mengevaluasi kembali kebijakan dan praktik
karyawan sumber daya manusia
Peraturan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan juga menjadi semakin

kompleks. Organisasi diharapkan mematuhi peraturan yang berkaitan
tersebut, seperti upah minimum, dan peraturan keselamatan tenaga kerja.
Beberapa masalah belum mempunyai peraturan yang jelas, tetapi organisasi
diharapkan mengikuti praktik dan kebijakan yang “baik” (etis dan diterima
sesuai dengan pandangan sosial atau praktik normatif keagamaan atau etika).
Sebagai contoh, diskriminasi merupakan praktik ketenagakerjaan yang
“kurang baik”. Diskriminasi dapat berbentuk perlakuan yang berbeda karena
karakteristik karyawan—bukan prestasi—yang berbeda. Contoh perlakuan
diskriminatif adalah kesempatan promosi yang berbeda dan gaji yang
berbeda karena karyawan berbeda ras atau agamanya. Dalam lingkungan
yang kompetitif, perlakukan diskriminatif membuat organisasi tidak mampu
menarik karyawan yang terbaik dan membuat organisasi semakin tenggelam.
Dalam lingkungan yang kurang kompetitif, perlakuan diskriminatif masih
memungkinkan organisasi berjalan biasa.
A. PROSES SUMBER DAYA MANUSIA
Proses manajemen sumber daya manusia dapat dilihat pada gambar

berikut ini. Proses tersebut bermula dari perencanaan, penarikan, seleksi,
pelatihan dan pengembangan, evaluasi prestasi, serta promosi atau demosi.
Kemudian, proses tersebut berulang lagi ke tahap awal (perencanaan).
Perencanaan Sumber Daya
Manusia
Rekrutmen
Seleksi
Sosialisasi
Pelatihan dan Pengembangan
Evaluasi Prestasi
Promosi, Transfer, Demosi, dan

Pemberhentian Kerja
Gambar 6.1 Proses Sumber Daya Manusia

6.6 Manajemen 
Proses perencanaan sumber daya bertujuan menjamin terpenuhinya

kebutuhan sumber daya manusia organisasi. Perencanaan tersebut dilakukan
dengan menganalisis faktor internal, seperti kebutuhan sumber daya, dan
faktor eksternal, seperti pasar tenaga kerja. Setelah perencanaan dilakukan,
organisasi akan mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan dengan tingkat
kemampuan atau keterampilan tertentu. Rekrutmen dilakukan untuk mengisi
kebutuhan tersebut. Setelah penarikan dilakukan, organisasi dapat melakukan
seleksi untuk memilih tenaga kerja yang paling sesuai dengan kebutuhan
organisasi. Bagi tenaga kerja yang terpilih, sosialisasi dilakukan agar tenaga
kerja berintegrasi dengan organisasi secara lancar. Pendatang baru tersebut
diperkenalkan dengan “seluk-beluk” organisasi. Untuk meningkatkan
efektivitas organisasi, tenaga kerja dapat ditingkatkan kemampuannya
melalui pelatihan atau pengembangan. Pelatihan bertujuan meningkatkan
keterampilan karyawan, misalnya pelatihan komputer akan meningkatkan
keterampilan penggunaan komputer. Pengembangan bertujuan menyiapkan
karyawan untuk promosi. Evaluasi prestasi membandingkan prestasi
karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Evaluasi tersebut menjadi
basis penghargaan terhadap prestasi karyawan. Karyawan yang mempunyai
prestasi kerja yang baik perlu dihargai lebih baik pula. Karyawan yang baik
juga perlu dikembangkan melalui karier yang semakin baik. Promosi
diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi yang baik. Karyawan
yang tidak berprestasi dapat diturunkan posisinya (demosi), dipindahkan ke
posisi lain (transfer), atau dipisahkan (separation) dalam arti pemberhentian
hubungan kerja (PHK).
B. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Bagan berikut ini meringkaskan perencanaan manajemen sumber daya

manusia. Perencanaan dimulai dari situasi organisasi saat ini dan rencana
masa mendatang.
Kebutuhan akan perencanaan tenaga kerja kadang-kadang tidak begitu
jelas. Akan tetapi, perencanaan yang baik akan menurunkan biaya organisasi.
Sebagai contoh, organisasi mendatangkan mesin baru. Apabila tidak ada
perencanaan tenaga kerja; pada waktu mesin datang, tidak ada karyawan
yang mampu menjalankan mesin tersebut. Karena itu, mesin tersebut akan
dibiarkan menganggur sampai tenaga kerja yang ada sekarang ini siap
menjalankan mesin tersebut atau sampai tenaga kerja yang ditarik dari luar
datang di organisasi. Mesin yang menganggur jelas merupakan biaya yang

tidak seharusnya terjadi apabila ada perencanaan tenaga kerja yang baik.
Menganalisis:
situasi ketenagakerjaan organisasi saat ini,
rencana organisasi di masa mendatang,
lingkungan eksternal organisasi
Memperkirakan kebutuhan tenaga kerja

organisasi masa mendatang, meliputi
jumlah (kuantitas) dan kualitas
Menentukan supply internal Menentukan supply eksternal
Merencanakan rekrutmen
dan pemberhentian/pensiun kerja
Merencanakan pelatihan dan

pengembangan tenaga kerja
Gambar 6.2 Perencanaan Sumber Daya Manusia
1. Analisis Situasi Tenaga Kerja

Perencanaan dimulai dari analisis ketenagakerjaan organisasi saat ini.
Analisis yang sistematis tersebut mencakup dua hal: deskripsi kerja dan
spesifikasi kerja. Deskripsi kerja menjelaskan tugas atau kerja yang akan
dilakukan, sedangkan spesifikasi kerja mencakup keterampilan atau
kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan tugas tersebut. Setelah
memahami suasana ketenagakerjaan yang ada sekarang ini, manajer harus
mempertimbangkan dua hal: (1) rencana (termasuk rencana strategis)
organisasi di masa mendatang dan (2) lingkungan eksternal organisasi.
6.8 Manajemen 
Organisasi melakukan perencanaan. Perusahaan yang berkembang akan

merencanakan perluasan organisasi yang berarti membutuhkan tenaga kerja
yang semakin besar. Jika perusahaan merencanakan penggabungan usaha
(merger) dengan perusahaan lain, kemungkinan besar perusahaan akan
memberhentikan sebagian tenaga kerja. Pemberhentian biasa dilakukan pada
waktu merger karena merger akan menghapuskan duplikasi aktivitas
organisasi. Rencana organisasi semacam itu akan menentukan jumlah
kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang. Di samping itu, lingkungan
eksternal perlu diperhatikan. Jika pemerintah berusaha menekan
pengangguran, perusahaan tidak dapat dengan mudah memberhentikan
tenaga kerja. Pada situasi tertentu, supply tenaga kerja yang terampil akan
sangat kurang. Dulu tenaga kerja akuntan dirasakan sangat kurang sehingga
permintaan terhadap akuntan menjadi tinggi. Perusahaan harus menawarkan
gaji yang tinggi terhadap akuntan. Supply programmer komputer yang baik
sangat kurang. Perusahaan dapat melatih karyawan yang ada atau menarik
tenaga kerja untuk dididik menjadi programmer apabila perusahaan
menginginkan tenaga kerja programmer dengan cepat. Menunggu lulusan
universitas jurusan komputer barangkali akan terlalu lama. Contoh lain
adalah Jepang. Yang terjadi adalah surplus kerja, yaitu tersedia 1,43 kerja
tersedia bagi satu pencari kerja. Perusahaan yang ingin menarik tenaga kerja
harus cukup kreatif dalam melakukan penawaran, misalnya menawarkan gaji
lebih tinggi atau kesempatan pengembangan yang baik. Lebih dari itu,
perusahaan Amerika Serikat menawarkan perjalanan gratis ke Amerika
Serikat bagi calon pekerja di Jepang.
2. Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja

Setelah melakukan analisis tersebut, manajer dapat melakukan
peramalan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang,
meliputi jumlah, tipe, dan kualitas yang diperlukan. Job deskripsi dan
spesifikasi dapat diperinci lebih lanjut. Manajer dapat menggunakan model
yang cukup kompleks untuk merencanakan kebutuhan tersebut. Teknik yang
cukup sederhana adalah mengamati penjualan. Jika penjualan naik, yang
berarti organisasi menjadi semakin besar, analisis dapat dilakukan untuk
menentukan berapa tenaga kerja baru yang dibutuhkan dan jenis kerja apa
yang perlu ditambah. Teknik semacam itu terutama bermanfaat untuk
perusahaan kecil.
Setelah jumlah dan kualitas tenaga kerja ditentukan, langkah selanjutnya

adalah menganalisis supply tenaga kerja internal. Pertanyaan yang diajukan
dalam tahap ini adalah apakah karyawan mempunyai keterampilan dan
kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka dapat
melaksanakan kerjanya dengan efektif. Jika jawaban terhadap kedua
pertanyaan tersebut tidak, manajer dapat melakukan pelatihan atau
pengembangan terhadap karyawan. Alternatif lain, jika pengembangan dari
dalam tidak memungkinkan atau tidak lebih baik, hal itu akan menarik tenaga
kerja dari luar.
Istilah human resources audit (audit sumber daya manusia) sering
dipergunakan untuk menjelaskan langkah semacam itu. Informasi yang
diperoleh dari analisis tersebut kemudian digunakan untuk menilai efektivitas
anggota organisasi tersebut dalam organisasi. Informasi tersebut dapat
disimpan dalam file tertentu yang dapat disebut sebagai sistem informasi
karyawan. Informasi tersebut mencakup pendidikan, pengalaman, aspirasi
kerja, dan informasi lainnya yang relevan. Jika organisasi membutuhkan
tenaga kerja tertentu, manajer dengan cepat dapat menemukan orang yang
tepat melalui sistem informasi tersebut.
Untuk tingkatan organisasi yang lebih tinggi, teknik bagan pergantian
(replacement chart) dapat bermanfaat untuk menganalisis suplai tenaga kerja
internal. Bagan berikut ini menggambarkan bagan pergantian.
Dengan bagan pergantian berikut, kemampuan dan prestasi manajer
dievaluasi. Kemudian, ditentukan apakah siap promosi, perlu pelatihan atau
pengembangan, atau tidak dapat lagi ditingkatkan. Untuk setiap alternatif,
diambil tindakan yang sesuai. Sebagai contoh, manajer yang tidak dapat
ditingkatkan lagi barangkali dapat ditransfer ke tempat lain dengan posisi
sama, tetapi lain tempatnya. Untuk manajer yang potensial, pelatihan atau
pengembangan diberikan agar pada saat yang diperlukan manajer tersebut
siap dipromosikan.
Meramal suplai tenaga kerja eksternal lebih sulit dilakukan. Manajer
dapat memperoleh informasi dari pihak eksternal, misalnya Departemen
Tenaga Kerja atau universitas yang menghasilkan lulusan yang diinginkan.
Meskipun akan sulit sampai pada angka atau detail yang diinginkan, setidak-
tidaknya lingkungan eksternal harus menjadi pertimbangan manajer dalam
melakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja.
6.10 Manajemen 
Direktur Utama
Wakil Direktur Keuangan Wakil Direktur Pemasaran
Wahono Budi Wahyudi
Wardiman Sumariyo
Sumariyo
Potensi sekarang
Sangat baik Memuaskan Butuh pengalaman
Potensi promosi
Siap sekarang Membutuhkan pelatihan Diragukan
Gambar 6.3 Bagan Pergantian
C. PENARIKAN TENAGA KERJA
Setelah kebutuhan tenaga kerja dapat diperkirakan, manajer kemudian

melakukan penarikan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja didefinisikan
sebagai proses menarik tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi untuk
melamar kerja di organisasi. Manajer memulai proses rekrutmen dengan
mengingat deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Spesifikasi kerja kemudian
menjadi standar kualifikasi rekrutmen. Misalnya, untuk pekerjaan manajer,
calon harus mempunyai pendidikan minimal S-1 dan pengalaman kerja 10
tahun.
 EKMA4116/MODUL 6 6.11
Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan melalui dua cara: (1) internal dan
(2) eksternal.
1. Internal
Melalui cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi
dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara semacam ini
mempunyai beberapa keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah
memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi
lebih mudah dan kemungkinan berhasil akan semakin tinggi. Kedua, cara
semacam itu mendorong semangat kerja, loyalitas, dan komitmen kerja yang
semakin tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen internal lebih murah
dibandingkan dengan penarikan eksternal. Penarikan internal juga
mempunyai keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan, akan terjadi
promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Kelemahan penarikan
internal antara lain kemungkinan terbatasnya calon tenaga kerja yang
potensial dalam organisasi, kurangnya ide baru yang segar dan yang biasanya
datang dari pendatang baru, serta kemungkinan mendorong rasa puas diri
pada tenaga kerja yang ada dan yang tidak mendorong prestasi lebih lanjut.
Penarikan internal dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja
yang ada dalam organisasi atau melalui bagan pergantian untuk tingkat
manajemen yang lebih tinggi.
2. Eksternal
Penarikan tenaga kerja internal berusaha menarik calon tenaga kerja dari
luar organisasi. Manajer dapat mengiklankan posisi pekerjaan yang lowong
melalui surat kabar atau majalah. Manajer juga dapat langsung menarik
tenaga kerja melalui universitas yang akan menghasilkan lulusan yang
dikehendaki. Proses penarikan dapat menjadi mahal, terutama karena banyak
tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau
dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja
tersebut. Untuk manajer tingkat menengah, penarikan dapat dilakukan
melalui surat kabar, majalah, atau melalui biro pencarian eksekutif (executive
hunter). Beberapa publikasi sudah menyelenggarakan forum kerja yang
berusaha mempertemukan pencari dan penawar kerja.
Jika manajer menginginkan tenaga kerja yang lebih spesialis, manajer
dapat memasang pengumuman pada publikasi yang langsung menjangkau
mereka. Sebagai contoh, beberapa universitas luar negeri memasang
6.12 Manajemen 
pengumuman lowongan kerja staf pengajar pada jurnal ilmiah, misalnya

memasang pengumuman di Journal of Finance untuk staf pengajar di bidang
finance. Jika terjadi kelangkaan manajer, penarikan eksternal menjadi lebih
sulit dan lebih mahal. Manajer akan terpaksa meminta bantuan biro pencari
eksekutif. Beberapa tahun lalu, tenaga kerja perbankan sulit diperoleh karena
banyak bank baru bermunculan, sedangkan manajer perbankan tidak tumbuh
sepesat permintaan. Kegiatan membajak manajer perbankan banyak terjadi
pada saat itu. Organisasi yang tidak memberikan kompensasi yang menarik
akan menghadapi risiko kehilangan manajernya.
Mencari manajer tingkat atas (puncak) lebih sulit lagi. Kebutuhan
manajer puncak biasanya tidak diiklankan di majalah atau surat kabar. Biro
pencari eksekutif akan diperlukan dalam penarikan manajer puncak.
Biasanya organisasi akan mempertimbangkan beberapa calon potensial (dua
atau empat) dan kemudian mengevaluasi dengan hati-hati untuk menentukan
calon terbaik. Kemudian, penawaran, termasuk gaji, tunjangan, atau lingkup
kerja, dilakukan terhadap calon terbaik. Apabila pilihan nomor satu tidak
bersedia bergabung dengan organisasi, pilihan akan jatuh ke pilihan
berikutnya (nomor dua). Untuk manajer puncak, kadang-kadang latar
belakang bidang usaha (industri) tidak begitu memengaruhi pilihan. Sebagai
contoh, manajer IBM yang sekarang (Lou Gestner) berasal dari Nabisco Co.
yang merupakan perusahaan makanan. John Sculley merupakan manajer
Pepsi Co., perusahaan minuman ringan, yang kemudian ditarik menjadi
manajer pada Apple Computer, perusahaan komputer. Dalam hal ini, kualitas
kepemimpinan atau kualitas manajerial tampaknya lebih penting
dibandingkan dengan kualitas teknis.
Beberapa organisasi berhasil mengembangkan reputasi sebagai tempat
kerja yang baik. Sebagai contoh, di bidang perbankan, Citibank
mengembangkan reputasi sebagai tempat training manajer perbankan yang
bagus. Banyak manajer bank swasta yang berasal dari Citibank. Tugas dan
kerja manajer di Citibank cukup menantang sehingga manajer banyak belajar.
Pengalaman tersebut menjadi aset manajer yang cukup penting untuk karier
selanjutnya. Perusahaan besar, seperti IBM, Microsoft, Wal-Mart, dan
Merck, mengembangkan reputasi semacam itu dan mampu menarik calon
tenaga kerja potensial.
 EKMA4116/MODUL 6 6.13
D. SELEKSI
Seleksi ditujukan untuk memilih tenaga kerja yang diinginkan. Idealnya

seleksi merupakan proses dua arah: organisasi menawarkan posisi kerja
dengan imbalannya, sedangkan calon tenaga kerja mengevaluasi organisasi
dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan. Dalam kenyataannya,
proses seleksi belum ditentukan oleh kekuatan tawar-menawar antara
organisasi dan calon tenaga kerja. Sebagai contoh, apabila satu posisi kerja
dilamar oleh beberapa calon, organisasi mempunyai posisi tawar-menawar
yang lebih kuat. Proses seleksi merupakan proses satu arah, sedangkan
pelamar tidak mempunyai banyak pilihan. Sebaliknya, apabila terjadi
kelangkaan tenaga kerja, tenaga kerja mempunyai lebih banyak pilihan.
Organisasi harus memberikan tawaran yang paling menarik dan memberikan
keputusan dengan cepat.
Langkah dalam proses seleksi dapat diringkaskan melalui bagan berikut.
Langkah-langkah tersebut tentunya bervariasi dari satu organisasi ke
organisasi lainnya atau dari satu departemen ke departemen lainnya. Sebagai
contoh, untuk lowongan kerja tingkat bawah, tes tertulis barangkali akan
lebih penting dibandingkan dengan wawancara. Untuk calon manajer trainee,
wawancara dan tes tertulis digunakan sama pentingnya. Untuk manajer
menengah, tes tertulis tidak begitu banyak diperhatikan. Wawancara, evaluasi
resume (riwayat kerja), dan referensi akan lebih banyak menentukan
keputusan. Untuk manajer puncak, wawancara, referensi, dan evaluasi
terhadap prestasi kerja akan lebih banyak menentukan keputusan.
Wawancara dapat berlangsung lama karena dua pihak melakukan
perundingan mengenai lingkup kerja, imbalan, target yang harus dicapai, dan
semacamnya.
6.14 Manajemen 
Lamaran Kerja
Wawancara Awal
Tes
Evaluasi Latar Belakang

Calon Tenaga Kerja
Wawancara Mendalam
Tes Kesehatan atau Fisik
Penawaran Kerja
Gambar 6.4 Proses Seleksi
1. Lamaran Kerja
Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi pertama mengenai
pelamar kerja, seperti pendidikan, pengalaman, kegiatan ekstrakurikuler,
minat, dan posisi yang diinginkan. Hanya informasi relevan untuk
memperkirakan sukses kerja yang perlu dimasukkan dalam lamaran kerja.
Informasi yang tidak relevan lebih baik dihindari.
2. Wawancara Awal
Wawancara awal digunakan untuk melihat secara cepat apakah calon
cocok untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk
melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan, dan kemauan untuk
pindah lokasi. Wawancara awal biasanya tidak dilakukan apabila pelamar
 EKMA4116/MODUL 6 6.15
kerja mencakup puluhan orang karena cukup mahal biayanya dan tidak
efisien. Proses seleksi dapat langsung melompat ke tahap tes dan mereka
yang lulus tes baru diwawancarai dengan mendalam.
3. Tes
Tes ditujukan untuk melihat kemampuan atau keterampilan calon untuk
belajar atau untuk mengerjakan tugas yang ditawarkan. Tes yang dikerjakan
mencakup tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes psikologi, tes kemampuan
komputer, atau penggunaan software. Tes tersebut akan tergantung pada jenis
pekerjaan yang akan dilakukan.
4. Evaluasi Latar Belakang

Evaluasi latar belakang ingin melihat kebenaran informasi yang
diberikan oleh pelamar kerja. Jika pelamar menyebutkan referensi, manajer
dapat referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumber
lain untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang disebutkan oleh pelamar
kerja.
5. Wawancara Mendalam
Setelah tes-tes terdahulu dilampaui, wawancara yang lebih mendalam
dilakukan untuk memperoleh informasi yang lebih lanjut mengenai pelamar.
Wawancara tersebut juga dapat digunakan untuk mengonfirmasi kebenaran
informasi yang diberikan secara tertulis. Informasi dapat dilakukan langsung
oleh manajer yang akan membawahi karyawan tersebut. Kadang-kadang
wawancara dilakukan oleh manajer puncak untuk mencerminkan pentingnya
penarikan tersebut. Wawancara efektif yang direncanakan dengan baik
mampu melihat potensi keberhasilan tenaga kerja dalam tugasnya.
Sayangnya, banyak wawancara yang tidak dilakukan dengan baik. Ada
beberapa bias yang membuat wawancara tidak lagi efektif. Pertama, dalam
wawancara, pewawancara biasanya mempunyai posisi yang lebih kuat
dibandingkan yang diwawancarai. Yang diwawancarai akan merasa gugup,
gelisah, dan tidak tenang karena wawancara tersebut akan menentukan
nasibnya. Karena itu, dalam wawancara kemampuan yang sebenarnya
barangkali tidak akan terlihat. Kedua, karena merasa wawancara akan
menentukan nasibnya, yang diwawancarai akan mencoba memperlihatkan
hal-hal yang baik. Orang yang cukup baik memperlihatkan gayanya akan
diterima meskipun sebenarnya ia mempunyai kemampuan yang kurang baik
6.16 Manajemen 
dibandingkan lainnya. Ketiga, pewawancara sering kali melemparkan

pertanyaan yang tidak relevan. Pihak yang diwawancarai kemudian akan
mencoba memberikan jawaban panjang lebar yang cenderung mengaburkan
tujuan wawancara semula, yaitu untuk melihat kemampuan calon tenaga
kerja. Wawancara yang baik memfokuskan pada upaya melihat kemampuan
calon tenaga kerja dan kesesuaian dengan persyaratan kerja. Wawancara
semacam itu diharapkan dapat melihat kemungkinan keberhasilan calon
dalam menjalankan pekerjaannya.
Wawancara kadang-kadang memberikan gambaran yang kurang realistis
mengenai pekerjaan atau organisasi. Pewawancara barangkali ingin
menunjukkan bahwa organisasinya merupakan tempat yang baik untuk kerja.
Karena itu, barangkali akan cenderung membesar-besarkan kebaikan
organisasinya. Calon karyawan akan mempunyai pengharapan yang tinggi
dan akan merasa kecewa apabila pengharapan tersebut tidak sesuai dengan
kenyataan pada waktu bekerja. Karena itu, pewawancara diharapkan
memberikan gambaran yang realistis dan mencakup kebaikan ataupun
kelemahan suatu pekerjaan.
6. Tes Kesehatan dan Fisik

Langkah selanjutnya adalah tes kesehatan yang biasanya merupakan
langkah yang tidak begitu penting, kecuali jika calon tenaga kerja
mempunyai penyakit atau cacat yang serius. Beberapa organisasi
mengharuskan calon untuk menjalani tes ini dengan tujuan melihat apakah
calon tersebut peminum atau tidak. Organisasi tidak bersedia menerima
pemabuk karena dapat menimbulkan masalah di tempat kerja. Tes kesehatan
dan fisik yang signifikan dapat dilakukan pertama kali sebelum tes lain
dilakukan.
7. Penawaran Kerja
Jika pelamar sudah lulus semua tahap seleksi, pelamar siap bergabung
dengan organisasi. Organisasi memberikan penawaran kerja pada calon
tersebut. Penawaran dapat dilakukan melalui beberapa cara, seperti
pemberitahuan lewat pos, media massa, atau pengumuman di tempat
organisasi. Calon yang tidak diterima juga sebaiknya diberi tahu disertai
dengan alasan penolakan. Alasan penolakan dapat dibuat standar untuk
menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi.
 EKMA4116/MODUL 6 6.17
E. SOSIALISASI
Setelah tenaga kerja diterima di organisasi, tahap berikutnya yang perlu

dilakukan adalah sosialisasi. Karyawan baru diperkenalkan mengenai
organisasi, kebijakan, prosedur atau peraturan yang berlaku, sejarah, misi
organisasi, teman kerja, dan informasi lain yang relevan. Dengan sosialisasi,
karyawan baru diharapkan dapat berintegrasi secara lancar dengan
organisasinya. Karyawan baru biasanya merasa cemas pada waktu pertama
kali memasuki organisasi. Barangkali ia merasa kurang berpengalaman
dibandingkan dengan mereka yang sudah masuk diorganisasi lebih dulu
(senior) atau merasa tidak pasti dengan prestasinya sesudah ia masuk
organisasi. Sosialisasi atau orientasi diharapkan dapat mengurangi perasaan
ketidakpastian semacam itu.
Pengalaman hari-hari pertama dalam organisasi dapat menentukan karier
tenaga kerja selanjutnya. Tenaga kerja baru biasanya menunjukkan
perputaran tenaga kerja yang tinggi karena mereka cepat keluar. Apabila
proses orientasi tidak efektif, salah satu kemungkinan yang terjadi adalah
tenaga kerja akan keluar dari organisasi setelah bekerja beberapa saat. Proses
orientasi yang efektif dapat menyeimbangkan antara harapan tenaga kerja
baru dan kondisi kerja yang ada di organisasi. Proses sosialisasi yang efektif
dapat menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi dan akan mendorong karier
yang lebih lama di organisasi tersebut.
F. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan ditujukan untuk menjaga dan meningkatkan prestasi kerja saat

ini, sedangkan pengembangan ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini
dan masa mendatang. Baik manajer maupun nonmanajer akan mengalami
pelatihan atau pengembangan meskipun dengan cara yang berbeda-beda.
Karyawan nonmanajer barangkali akan lebih banyak memperoleh pelatihan
teknis yang bertujuan meningkatkan keterampilan teknisnya, sedangkan
manajer akan lebih banyak memperoleh pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan konseptual dan hubungan manusiawi (human relation). Gambar
berikut ini merangkumkan langkah-langkah yang diperlukan dalam pelatihan
dan pengembangan.
6.18 Manajemen 
Menganalisis Kebutuhan
Pelatihan
Menentukan
Tujuan Pelatihan
Merencanakan dan
Mengembangkan Program Pelatihan
Menjalankan Pelatihan
atau Pengembangan
On the Job Off the Job
Evaluasi Pelatihan
Modifikasi Pelatihan
Gambar 6.5 Langkah dalam Pelatihan dan Pengembangan
1. Manganalisis Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan jelas diperlukan karena baik organisasi
maupun lingkungannya selalu berubah. Karena perubahan-perubahan
tersebut, anggota organisasi harus selalu belajar dan menyesuaikan diri
terhadap perubahan tersebut. Analisis terhadap kebutuhan pelatihan akan
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. 1) Siapa yang perlu diberi
pelatihan? 2) Apa yang perlu mereka ketahui? 3) Apa yang sudah mereka
ketahui? Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, manajer dapat
menggunakan beberapa prosedur.
 EKMA4116/MODUL 6 6.19
a. Evaluasi prestasi
Setiap karyawan dievaluasi prestasinya dan dibandingkan dengan standar
atau target yang telah ditetapkan. Prestasi yang di bawah target
barangkali mengindikasikan perlunya pelatihan.
b. Analisis persyaratan kerja
Spesifikasi kerja mensyaratkan kemampuan yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Jika karyawan ditugaskan
menyelesaikan tugas tersebut, tetapi tidak mempunyai persyaratan
kemampuan, karyawan tersebut membutuhkan pelatihan atau
pengembangan. Kemampuan yang belum dipunyai akan menjawab
pertanyaan apa yang perlu mereka ketahui.
c. Analisis organisasi
Efektivitas organisasi dalam mencapai tujuannya dianalisis. Apabila
organisasi tidak begitu efektif dan prestasi lebih rendah dari target atau
tujuan; anggota organisasi memerlukan pelatihan atau pengembangan.
Analisis dapat diteruskan untuk melihat bagian mana dalam organisasi
yang memerlukan pelatihan dan pengembangan. Misalkan, ternyata
produktivitas bagian produksi rendah maka karyawan bagian produksi
memerlukan pelatihan. Sebagai contoh, jika target penjualan tidak
tercapai, karyawan bagian pemasaran memerlukan pelatihan.
d. Survei sumber daya manusia
Manajer ataupun karyawan dalam organisasi diminta menjelaskan
masalah apa yang dihadapi dalam pekerjaannya dan tindakan apa yang
diperlukan untuk menyelesaikan masalah tersebut. Informasi tersebut
kemudian digunakan untuk menjawab tiga pertanyaan di muka.
2. Menentukan Tujuan Pelatihan

Setelah kebutuhan akan pelatihan dianalisis, langkah berikutnya adalah
menetapkan tujuan yang berkaitan dengan pelatihan. Sedapat mungkin tujuan
ditetapkan sespesifik mungkin dan dalam bentuk angka. Tujuan dapat diukur
untuk melihat keberhasilan suatu pelatihan.
3 . Program Pelatihan
Pelatihan dapat dilakukan melalui banyak cara. Secara umum, pelatihan
atau pengembangan dapat digolongkan dalam dua hal: (1) on the job training,
program pelatihan kerja yang dilakukan sambil bertugas dalam organisasi
6.20 Manajemen 
dan (2) off the job training, program pelatihan yang dilakukan di luar tugas
organisasi.
a. On-the-job-training
Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karena cukup fleksibel,
baik lokasi dalam organisasi maupun bentuknya yang dapat disesuaikan
dengan kebutuhan, dan berkaitan lansung dengan pekerjaan karyawan. Ada
beberapa bentuk pelatihan ini.
1) Coaching (mentor)
Anggota organisasi dibimbing secara langsung oleh atasannya. Cara ini
menuntut kemauan dari pihak manajer (atasan) untuk mempunyai
komitmen melatih bawahannya. Kadang-kadang manajer, karena
beberapa alasan, tidak mempunyai komitmen yang cukup, misal takut
bawahan melakukan kesalahan, dan takut bawahan menjadi lebih pandai.
Dalam bimbingan semacam ini, manajer seharusnya memberikan
otonomi yang cukup, agar bawahan dapat mengerjakan tugas dengan
caranya sendiri. Manajer yang terlalu banyak memberikan perintah atau
petunjuk cenderung mengurangi efektivitas bimbingan.
2) Perputaran kerja
Perputaran kerja dilakukan dengan memindah karyawan dari satu bagian
ke bagian lainnya. Karyawan atau manajer diharapkan memperoleh
pengalaman yang lebih luas dan mampu melihat berbagai aspek operasi
suatu organisasi.
3) Asistensi
Posisi asisten merupakan posisi staf yang tidak mempunyai wewenang
lini (perintah). Manajemen trainee sering dimasukkan dalam posisi
asisten yang membantu manajer tertentu. Manajer akan memberikan
tugas-tugas, seperti tugas menganalisis situasi pasar, situasi keuangan
organisasi, mengorganisasi komite, atau panitia kerja tertentu. Dengan
tugas-tugas itu, calon manajer diharapkan dapat belajar kegiatan
manajerial dalam suatu organisasi.
b. Off-the-job-training
Metode tersebut mempunyai keuntungan karena membebaskan
karyawan dari tugas sehari-harinya dan memfokuskan karyawan pada proses
belajar atau proses pengembangan dan pelatihan. Disamping itu, mereka
dapat bertemu dengan orang baru (dari luar organisasinya) yang diharapkan
 EKMA4116/MODUL 6 6.21
mendatangkan ide-ide baru yang segar dan mengembangkan jaringan kerja.

Biasanya program ini diselenggarakan oleh universitas-universitas atau
asosiasi-asosiasi atau perusahaan/biro pelatihan dan pengembangan baik
swasta maupun pemerintah.
Salah satu program pengembangan yang sekarang banyak
diselenggarakan oleh universitas (negeri maupun swasta) adalah program
MM (Magister Manajemen) atau MBA (Management of Business
Administration). Pendidikan tersebut pada dasarnya merupakan pendidikan
manajemen setingkat S-2 yang bertujuan menyiapkan manajer profesional.
Universitas negeri seperti Gadjah Mada, Universitas Indonesia, Institut
Teknologi Bandung sudah menyelenggarakan program semacam itu.
Beberapa perusahaan swasta juga mensponsori program semacam itu dengan
menyelenggarakan program MM swasta. Contoh program MM swasta adalah
IPMI (Institut Pengembangan Manajemen Indonesia), MM Prasetya Mulya,
dan PPM. Program MM biasanya diselenggarakan dengan
mengkombinasikan model kelas (kuliah) dengan aktivitas lain seperti studi
kasus, role playing, dan internship (magang kerja). Di luar negeri,
perusahaan besar melangkah lebih jauh lagi dalam program pengembangan
karyawan. Beberapa perusahan besar seperti Xerox, RCA, Arthur Andersen
mempunyai faslilitas pendidikan mirip universitas. Bahkan beberapa sudah
dapat menawarkan program yang diakreditasi, seperti yang ditawarkan oleh
universitas.
Tabel 6.2 Beberapa Metode Pelatihan
Metode Penjelasan
Bacaan Tugas membaca barangkali tidak secara langsung berkaitan
dengan tujuan pelatihan. Tujuan umumnya meningkatkan
pengetahuan dan analisis situasi secara umum.
Pelatihan Menggunakan videotape untuk menggambarkan perilaku
perilaku yang baik, kemudian peserta mempraktikkan perilaku
tersebut. Sebagai contoh, dalam pelatihan presentasi, peserta
dapat mempresentasikan sambil direkam dalam videotape,
kemudian presentasi tersebut dianalisis kelemahan atau
kelebihannya.
6.22 Manajemen 
Metode Penjelasan
Simulasi Menggunakan videotape untuk menggambarkan perilaku
bisnis yang baik, kemudian peserta mempraktekkan perilaku
tersebut. Sebagai contoh, dalam pelatihan presentasi, peserta
dapat mempresentasikan sambil direkam dalam videotape,
kemudian presentasi tersebut dianalisis kelemahan atau
kelebihannya.
Diskusi Diskusi kasus membahas pemecahan dalam kasus kelompok
kasus kecil. Kasus biasanya dipecahkan melalui jalan identifikasi
masalah, alternatif pemecahan, dan pengambilan keputusan
disertai dengan argumentasinya. Kasus terbatas pada diskusi
di kelas dan praktik lapangan secara langsung diteruskan
melalui program yang lain.
Kelas Presentasi oleh pembawa materi. Biasanya lebih banyak
merupakan satu arah komunikasi dari pembawa materi ke
peserta. Tanya jawab dalam model kelas tidak terlalu banyak
ditonjolkan.
Role Peserta diminta membawa peran tertentu. Misalnya, dalam
playing kaitannya dengan manajemen-pekerja dan peserta diminta
menjadi manajer, sedangkan peserta yang lainnya diminta
menjadi pekerja. Kemudian, perundingan antara keduanya
dilakukan.
4. Evaluasi dan Modifikasi Pelatihan

Pelatihan yang baik memerlukan evaluasi sebagai feedback untuk
pelatihan selanjutnya. Jika diperlukan, modifikasi dapat dilakukan agar
pelatihan masa mendatang menjadi lebih efektif. Diharapkan, bekal yang
diperoleh selama pelatihan dapat diterapkan dalam suasana kerja. Akan
tetapi, dalam kenyataannya, situasi ini jarang terjadi. Karena suatu hal, bekal
yang diperoleh tidak dapat diterapkan sepenuhnya dalam situasi kerja.
Sebagai contoh, pelatihan manajemen partisipatif tidak akan dapat diterapkan
sepenuhnya apabila setelah kembali bekerja, manajer yang membawahi
peserta pelatihan ternyata lebih otoriter. Agar pelatihan menjadi lebih efektif,
diperlukan komitmen manajemen puncak dalam pelatihan.
G. EVALUASI PRESTASI
1. Pelaksanaan Evaluasi
Evaluasi prestasi merupakan evaluasi formal terhadap prestasi anggota
organisasi. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misalnya
 EKMA4116/MODUL 6 6.23
manajer menegur kesalahan kecil yang dilakukan karyawan atau manajer

memuji apabila karyawan berhasil melaksanakan tugasnya dengan baik.
Informasi informal seperti ini mempunyai keuntungan karena karyawan dapat
memperoleh feedback umpan balik secara cepat, langsung setelah karyawan
melakukan kesalahan, atau berhasil menjalankan tugasnya. Akan tetapi,
evaluasi informal semacam itu tidak cukup untuk evaluasi prestasi yang
menyeluruh. Evaluasi yang formal dan menyeluruh diperlukan karena hanya
dengan mendasarkan pada beberapa kejadian, prestasi karyawan tidak
mungkin dievaluasi secara adil.
Evaluasi prestasi secara formal mempunyai beberapa fungsi berikut. (1)
Evaluasi prestasi dapat dipakai untuk menilai efektivitas pelatihan atau
efektivitas seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan atau pengembangan
karyawan menunjukkan kemajuan prestasi, pelatihan menunjukkan tanda-
tanda efektif. (2) Evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian,
promosi, atau pelatihan yang diperlukan. (3) Evaluasi prestasi dapat
memberikan umpan balik (feedback) kepada karyawan. Umpan balik tersebut
kemudian dapat dilakukan untuk mengembangkan perencanaan di masa
mendatang. Karena beberapa fungsi tersebut, evaluasi prestasi perlu
dilakukan dengan adil dan menyeluruh.
Siapa dan bagaimana evaluasi prestasi dilakukan? Evaluasi prestasi
dilakukan melalui beberapa cara rating. Rating berarti membandingkan
prestasi karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Beberapa cara
rating sebagai berikut.
a. Rating oleh atasan terhadap bawahan. Cara ini paling sering digunakan.
b. Rating oleh sekelompok atasan terhadap bawahan. Beberapa manajer
mengevaluasi seorang karyawan. Karena evaluasi melibatkan beberapa
penilai, cara semacam ini lebih efektif dibandingkan dengan cara
pertama, tetapi cara ini memakan waktu yang lebih lama dan
mengaburkan rasa tanggung jawab karena karyawan mempunyai
beberapa atasan sekaligus.
c. Rating oleh teman kerja. Cara ini tidak banyak dilakukan di organisasi
bisnis. Namun, cara ini dapat digunakan, misalnya di organisasi militer
untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan.
d. Rating oleh bawahan terhadap atasan. Cara semacam ini paling jarang
digunakan di organisasi bisnis. Cara ini sering digunakan di lingkungan
perguruan tinggi, yaitu dosen dievaluasi oleh mahasiswa meskipun
evaluasi ini tidak akan berpengaruh banyak terhadap prestasi dosen. Cara
6.24 Manajemen 
ini akan memperbaiki hubungan kerja atau sikap dan perilaku manajer
atau atasan/dosen.
Evaluasi dapat dilakukan dengan menggunakan ukuran objektif dan

ukuran kualitatif. Salah satu contoh ukuran objektif adalah jumlah penjualan
untuk mengukur prestasi salesman. Tentunya, penyesuaian terhadap standar
perlu dilakukan. Sebagai contoh, standar penjualan di daerah yang padat
penduduknya akan lebih tinggi dibandingkan standar pada daerah yang
jarang penduduknya karena menjual barang di daerah padat penduduk lebih
mudah dibandingkan dengan menjual di daerah jarang penduduk. Evaluasi
kualitatif dapat dilakukan dengan menggunakan ranking. Karyawan di-
ranking dari yang paling tinggi ke yang paling rendah. Ranking ini menjadi
sulit apabila jumlah karyawan besar atau karyawan berasal dari bagian yang
berbeda. Perbandingan satu sama lain menjadi tidak mungkin dilakukan.
2. Masalah dalam Evaluasi Prestasi

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan
produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik memperoleh
umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan prestasinya. Kadang-kadang
cara evaluasi tidak memperbaiki situasi. Karyawan yang ditegur atau dinilai
tidak baik akan merasa tersinggung atau frustasi. Hal ini akan semakin
memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer harus hati-hati dalam
menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi juga diharapkan
merupakan proses kontinu yang merupakan bagian integral dari proses
interaksi antara manajer dan karyawan.
Di samping pertimbangan tersebut, manajer harus hati-hati dalam
melakukan evaluasi prestasi. Beberapa kemungkinan bias harus dihindari
agar evaluasi menjadi adil. Beberapa kemungkinan bias tersebut sebagai
berikut.
a. Standar yang tidak konsisten
Manajer menggunakan standar yang tidak konsisten. Standar yang harus
digunakan adalah standar yang berkaitan langsung dengan prestasi yang
diukur. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan
penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut
dibandingkan dengan karyawan yang suka membantah meskipun
karyawan tersebut mempunyai prestasi yang lebih baik.
 EKMA4116/MODUL 6 6.25
b. Bias karena stereotype tertentu

Manajer dapat terpengaruh oleh stereotype tertentu. Misalnya, manajer
mempunyai bias pandangan bahwa karyawan dari golongan atau daerah
tertentu atau jenis kelamin tertentu mempunyai sifat tertentu, misalnya
pemalas atau tidak senang menerima tanggung jawab. Untuk
menghindari hal semacam itu, manajer dapat menggunakan standar
tertulis dan beberapa organisasi mengharuskan evaluasi prestasi
dilaporkan secara tertulis sehingga kemungkinan bias dapat dievaluasi.
c. Bias karena perbedaan sifat manajer
Manajer mempunyai sifat dan kepribadian yang berbeda satu sama lain.
Misalnya, satu manajer lebih keras dalam evaluasi, sedangkan manajer
lain lebih mudah memberikan penilaian baik. Karyawan dengan prestasi
yang sama barangkali akan memperoleh evaluasi yang berbeda hanya
karena perbedaan sifat manajer. Untuk menghindari hal ini, manajer
sejauh mungkin harus berpegang pada pedoman standar yang telah
dibuat.
d. Efek halo (halo effect)
Efek halo terjadi apabila penilaian oleh manajer terhadap prestasi
keseluruhan tergantung pada satu atau beberapa aspek. Efek tersebut
merupakan efek berantai. Sebagai contoh, seorang karyawan dinilai baik
pada aspek kerajinan. Manajer kemudian terpengaruh dan memberikan
penilaian baik pada kategori produktivitas dan kedisiplinan meskipun
sebenarnya dua kategori terakhir tidak sebaik kategori kerajinan. Contoh
lain, karyawan yang populer barangkali akan dinilai baik secara
keseluruhan meskipun sebenarnya prestasi karyawan tersebut tidak
terlalu baik.
H. PROMOSI, DEMOSI, TRANSFER, DAN PEMBERHENTIAN

KERJA
Jika karyawan mempunyai prestasi yang baik, karyawan tersebut perlu

diakui prestasinya. Karier karyawan tersebut perlu dikembangkan dan salah
satu bentuk pengembangan karier tersebut dilakukan melalui promosi.
Dengan promosi, karyawan akan memperoleh posisi, prestise, gaji, atau
wewenang dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Promosi dengan demikian
harus didasarkan pada pertimbangan yang adil. Masalah lain dalam promosi
6.26 Manajemen 
adalah karyawan lain yang dilangkahi. Karyawan tersebut akan merasa

frustrasi atau tidak puas karena dilangkahi.
Transfer berarti pemindahan kerja, baik dalam arti lokasi maupun jenis
pekerjaan. Transfer mempunyai beberapa manfaat. Pertama, jika tangga
karier dalam suatu organisasi sudah “mentok” (tidak dapat naik lagi), transfer
bermanfaat untuk menjaga semangat kerja dan motivasi karyawan yang tidak
dapat dipromosikan karena tidak ada posisi yang lowong. Dalam suatu
organisasi yang baik, akan banyak manajer yang berprestasi sangat baik.
Akan tetapi, perubahan organisasi tidak sering terjadi sehingga tidak ada
lowongan untuk posisi yang lebih tinggi. Dalam situasi ini, transfer dapat
digunakan untuk mengatasi masalah tersebut. Alternatif lain, yang lebih
mahal, adalah menciptakan posisi tinggi yang lebih banyak. Sebagai contoh,
suatu perusahaan menciptakan banyak jabatan wakil direktur untuk
mengakomodasi manajer-manajer yang berprestasi bagus. Kedua, transfer
berfungsi untuk meluaskan pandangan atau pengalaman kerja. Dengan
menempati posisi yang berbeda-beda, manajer diharapkan lebih memahami
organisasi dengan lebih baik. Ketiga, transfer digunakan untuk menggeser
manajer yang tidak berprestasi baik. Atasan barangkali enggan
mendemosikan manajer tersebut karena beberapa alasan. Transfer merupakan
alternatif yang dapat digunakan.
Jika karyawan tidak menunjukkan prestasi atau malah merugikan
organisasi, karyawan tersebut diturunkan jabatannya atau didemosikan.
Demosi merupakan tindakan pendisiplinan yang cukup berat. Tindakan
pendisiplinan dilakukan apabila karyawan melanggar aturan atau berprestasi
jelek dan sebaiknya dilakukan melalui beberapa tahap: peringatan, denda,
penonaktifan kerja, transfer, demosi, dan pemberhentian kerja. Jika masih
tidak berprestasi, yang bersangkutan dapat “dipromosikan” ke jabatan yang
tampaknya lebih prestisius, tetapi mempunyai wewenang yang lebih kecil.
Pemberhentian kerja merupakan alternatif terakhir apabila demosi atau
transfer bukan alternatif yang layak. Beberapa organisasi membantu
mencarikan kerja untuk karyawan yang diberhentikan melalui pelatihan
kembali atau menghubungkannya dengan biro pencari kerja. Meskipun
tampaknya pemberhentian kerja dapat dilakukan dengan mudah, dalam
praktiknya pemberhentian kerja akan terkait dengan pihak-pihak luar,
misalnya Departemen Tenaga Kerja, sehingga pemberhentian kerja dalam
beberapa situasi harus dikonsultasikan dengan pihak luar. Dalam budaya
tertentu, misalnya Jepang dengan mempekerjakan seumur hidup,
 EKMA4116/MODUL 6 6.27
pemberhentian kerja akan lebih sulit dilakukan. Manajer harus berhati-hati

menggunakan alternatif pemberhentian kerja.
LA TIHA N

Carilah informasi lima—enam sekolah bisnis di Indonesia dan di luar
negeri. Carilah informasi karakteristik masing-masing sekolah tersebut,
seperti kurikulumnya, ciri, dan keunggulan masing-masing.
Anda bisa menggunakan internet atau sumber lainnya untuk menelusuri

informasi tersebut.
RA NG K UMA N
Manajemen sumber daya menjadi fungsi yang semakin penting
karena beberapa alasan, seperti kompetisi yang semakin tajam. Proses
manajemen sumber daya manusia dimulai dari perencanaan SDM,
penarikan, seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan, evaluasi
prestasi, promosi, transfer, demosi, serta pemberhentian kerja.
Perencanaan tenaga kerja dimulai dengan analisis kebutuhan tenaga
kerja saat ini, yaitu menentukan kebutuhan dan penawaran yang ada saat
ini. Kemudian, penarikan dilakukan. Proses seleksi merupakan tahap
selanjutnya. Bagi karyawan yang terpilih, penawaran kerja dilakukan.
Kemudian, pelatihan dan pengembangan dilakukan. Ada dua jenis
pelatihan, yaitu on the job training dan off the job training. Masing-
masing mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Evaluasi prestasi
yang formal dan menyeluruh perlu dilakukan sebagai basis promosi dan
penggajian. Manajer harus berhati-hati terhadap masalah dalam evaluasi
prestasi. Promosi, demosi, transfer, atau pemberhentian kerja dilakukan
sebagai respons terhadap prestasi karyawan.
6.28 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 1
1) Studi untuk melihat apakah karyawan mempunyai keterampilan dan

kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka dapat
melaksanakan kerjanya dengan efektif sering disebut sebagai ….
A. perencanaan sumber daya manusia
B. pengendalian sumber daya manusia
C. job analysis
D. audit sumber daya manusia
2) Penilaian manajer terhadap prestasi karyawan tergantung pada satu atau

beberapa efek. Jika penilaian terhadap efek tersebut baik, karyawan
secara keseluruhan akan dinilai baik. Efek tersebut dinamakan ….
A. halo effect
B. domino effect
C. human effect
D. partial effect
3) Karyawan melanjutkan studi di Program Magister Manajemen

merupakan contoh ….
A. on the job training
B. off the job training
C. on site training
D. coaching
4) Metode pelatihan saat peserta memainkan peranan tertentu

dinamakan ….
A. simulasi bisnis
B. coaching
C. role playing
D. perkuliahan
5) Kegiatan yang ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa
mendatang disebut ….
A. pelatihan
B. pembimbingan
C. kursus
D. pengembangan
 EKMA4116/MODUL 6 6.29
6) Penurunan jabatan dinamakan ….

A. promosi
B. transfer
C. pemberhentian kerja
D. demosi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
6.30 Manajemen 
Kegiatan Belajar 2
Perubahan Organisasi
S etiap organisasi harus mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan

dalam lingkungannya. Organisasi yang tidak mampu beradaptasi
terhadap lingkungannya tidak akan bertahan hidup. Karena itu, organisasi
harus selalu berubah mengikuti perkembangan lingkungannya. Perubahan
yang ideal adalah perubahan yang direncanakan. Perubahan yang sifatnya
reaktif (tidak terencana) tidak banyak membantu organisasi. Bab ini
membicarakan perubahan dalam organisasi.
A. KARAKTERISTIK PERUBAHAN
Perubahan dalam organisasi dapat didefinisikan sebagai perubahan yang

cukup substansial terhadap suatu bagian atau keseluruhan organisasi.
Perubahan dapat dilakukan terhadap jadwal kerja, departementalisasi, rentang
manajemen, desain organisasi, mesin baru, dan lainnya. Perubahan tersebut
cukup substansial meskipun ditujukan terhadap suatu bagian organisasi.
Sebagai contoh, komputerisasi akan banyak berpengaruh terhadap organisasi:
karyawan harus belajar memanfaatkan komputer sampai kemungkinan
menyusutnya manajemen tingkat menengah karena fungsi mereka dapat
digantikan oleh komputer.
Faktor eksternal dan internal mengharuskan organisasi melakukan
perubahan.
1. Eksternal
Lingkungan organisasi selalu berubah. Perubahan tersebut mencakup
perubahan yang mengancam kelangsungan hidup suatu organisasi dan
perubahan yang menyediakan kesempatan bagi organisasi. Contoh yang
pertama adalah ketika komputer PC (personal computer) mulai populer, IBM
mulai kebingungan. IBM terutama memproduksi komputer besar
(mainframe) dan tidak begitu menaruh perhatian terhadap PC. Ketika PC
mulai populer, permintaan terhadap mainframe menunjukkan penurunan.
Pesaing-pesaing baru dalam hardware dan software PC mulai bermunculan.
PC mempunyai kemampuan yang semakin baik. Produk andalan IBM,
mainframe, semakin tidak populer. IBM pada akhirnya harus melakukan
 EKMA4116/MODUL 6 6.31
perubahan-perubahan yang cukup substansial, termasuk mengganti direktur

utamanya dari John Akera ke Lou Gestner. Apabila IBM tidak melakukan
perubahan, kemungkinan besar IBM akan menuju kehancuran.
Contoh yang kedua, ketika krisis minyak melanda dunia, konsumen
menjadi lebih suka mobil kecil yang lebih menghemat bahan bakar. Industri
mobil Amerika Serikat tidak tanggap terhadap perubahan tersebut. Mereka
tetap memproduksi mobil besar. Mobil Jepang memanfaatkan perubahan
tersebut. Mereka membuat mobil kecil yang “kompak” dan hemat bahan
bakar. Industri mobil Jepang dalam hal ini memanfaatkan kesempatan dengan
terjadinya perubahan preferensi konsumen mobil.
Lingkungan selalu berubah karena banyak hal. Konsumen menjadi
semakin pandai dan kritis. Sebagai konsekuensinya, konsumen menjadi
semakin kritis. Teknologi juga mendorong perubahan lingkungan. Teknologi
komunikasi memungkinkan informasi menyebar dengan cepat. Perubahan
politik, sosial, dan ekonomi semuanya akan mengakibatkan perubahan
lingkungan.
2. Internal
Faktor-faktor internal juga mendorong perlunya perubahan dalam
organisasi. Contohnya, perubahan strategi akan mengakibatkan, sebagai
konsekuensinya, perubahan organisasi agar organisasi tersebut lebih sesuai
dengan strategi yang baru. Perubahan manajemen juga akan mendorong
perubahan dalam organisasi. Semakin besar organisasi, organisasi
mempunyai kecenderungan menjadi semakin birokratis, semakin lamban
dalam bereaksi (tidak responsif). Situasi semacam itu tidak menguntungkan
organisasi. Perubahan diperlukan dalam hal ini. Kalau tidak, organisasi dapat
mengalami penurunan. Hal itu dialami oleh IBM pada pertengahan 1980-an.
Organisasi IBM menjadi semakin besar dengan struktur organisasi yang
tinggi (tall). IBM menjadi semakin tidak responsif. Perubahan-perubahan
dilakukan, termasuk memotong lapisan manajemen menjadi lebih flat.
Diharapkan, struktur tersebut membuat IBM menjadi lebih responsif.
Dorongan dari faktor internal juga sering mencerminkan perubahan
dalam lingkungan. Sebagai contoh, tingkat pendidikan masyarakat yang
semakin tinggi membuat tingkat pendidikan karyawan menjadi semakin
tinggi. Karyawan menjadi semakin sadar akan hak-haknya. Organisasi harus
berubah mengimbangi perubahan karyawan tersebut.
6.32 Manajemen 
B. MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Perubahan yang direncanakan merupakan perubahan organisasi secara

sistematis agar desain organisasi menjadi lebih sesuai (adaptif) dengan
lingkungannya dan tujuan organisasi tercapai secara efektif. Perubahan
tersebut berbeda dengan perubahan yang tidak direncanakan, perubahan yang
dilakukan secara tidak sistematis, kecil-kecilan (tidak cukup komprehensif
karena hanya menyangkut bagian organisasi tertentu), dan yang merupakan
reaksi yang ditujukan terhadap perubahan tertentu yang spesifik. Perubahan
yang tidak direncanakan tersebut tidak akan mempunyai pengaruh banyak
terhadap organisasi. Karena dilakukan dengan tergesa-gesa, hasil yang
diharapkan tidak akan terlalu memuaskan dibandingkan dengan perubahan
yang direncanakan. Dengan demikian, perubahan yang direncanakan lebih
baik dibandingkan dengan yang tidak direncanakan.
1. Model Force-Field
Perubahan yang direncanakan jelas merupakan pekerjaan yang cukup
rumit. Manajer perlu memahami perubahan yang direncanakan tersebut. Kurt
Lewin mengembangkan model force-field untuk menjelaskan proses
perubahan. Menurut model tersebut, perilaku manusia merupakan hasil
keseimbangan dari dua hal: kekuatan yang mendorong (driving) dan
kekuatan yang melawan (restraining). Bagan berikut ini menjelaskan proses
tersebut.
 EKMA4116/MODUL 6 6.33
Kekuatan pendorong Kekuatan penahan (mendukung status

quo)
Teknologi baru Norma kelompok
Bahan baku yang Takut akan
Prestasi yang lebih baik

lebih baik perubahan
Perasaan puas
Prestasi saat ini

Kompetisi terhadap kondisi
sekarang
Tekanan pengawas
Keterampilan
yang dipunyai saat ini
Gambar 6.6 Faktor Pendorong dan Penahan Perubahan Organisasi
Catatan:
Panjangnya panah mencerminkan kuatnya faktor pendorong/penahan.
Menurut model tersebut, jika seseorang ingin melakukan perubahan, ada

faktor-faktor yang mendorong perubahan tersebut. Di lain pihak, ada faktor-
faktor yang menahan perubahan tersebut. Jika kita berusaha mendorong
faktor pendorong, reaksi alamiah yang terjadi adalah semakin kuatnya faktor
penahan (aksi akan menciptakan reaksi). Pemecahan yang lebih efektif
adalah mengurangi/memperlemah faktor-faktor penahan. Sebagai contoh,
jika karyawan menolak mesin baru karena takut kemungkinan pemberhentian
kerja (karena efisiensi mesin baru), manajer dapat memberi penjelasan bahwa
tidak akan ada pemberhentian kerja. Dengan cara semacam itu, faktor
penahan mesin baru dikurangi.
2. Sumber-sumber Penolakan
Organisasi dapat menolak perubahan karena beberapa hal. Jika manajer
dapat memahami faktor-faktor penahan tersebut, manajer mempunyai
6.34 Manajemen 
kesempatan yang baik untuk melakukan perubahan yang efektif. Beberapa

faktor penahan (penolak) perubahan dijelaskan berikut ini.
a. Ketidakpastian
Ketidakpastian merupakan faktor utama dalam setiap perubahan. Setiap
perubahan selalu mengakibatkan ketidakpastian meskipun dengan tingkat
yang berbeda-beda. Perubahan struktur organisasi mengakibatkan
ketidakpastian pekerjaan yang baru atau ketidakpastian apakah akan ada
pemberhentian kerja atau tidak.
b. Kepentingan diri sendiri

Anggota organisasi bekerja untuk organisasi karena mengharapkan
memperoleh imbalan tertentu: gaji dan kepuasan kerja. Perubahan yang
terjadi akan sangat mungkin mengakibatkan kepentingan anggota organisasi
terganggu, misalnya gaji berkurang atau prestasi kerja berkurang. Perubahan
struktur organisasi barangkali akan mengurangi wewenang dan kekuasaan
manajer. Manajer dengan demikian cenderung menolak perubahan. Anggota
organisasi tersebut akan lebih senang memelihara status quo yang ada.
c. Persepsi yang berbeda

Persepsi antaranggota organisasi berbeda-beda. Apabila ada perubahan,
reaksi yang terjadi juga akan berbeda-beda, tergantung persepsi masing-
masing. Manajer barangkali akan cepat memahami manfaat dan pentingnya
perubahan karena perubahan diharapkan dapat mencapai tujuan organisasi
dengan lebih efektif. Di lain pihak, karyawan biasa barangkali akan
menganggap perubahan sebagai ancaman langsung terhadap keamanan
dirinya. Karyawan tersebut tidak mau melihat kepentingan organisasi secara
keseluruhan. Tentu saja, contoh tersebut dapat dibalik. Manajer yang lebih
tahu konsekuensi perubahan akan sangat ketakutan terhadap perubahan.
Sementara itu, karyawan yang tidak begitu tahu informasi tidak akan berpikir
mengenai kemungkinan jelek. Karena itu, ia tidak begitu menolak perubahan
yang terjadi.
d. Perubahan suasana kerja

Perubahan akan mengakibatkan perbedaan suasana dan jaringan kerja
yang sudah terbentuk mapan. Beberapa anggota organisasi tidak akan
menyukai perubahan semacam itu. Sebagai contoh, perubahan struktur
 EKMA4116/MODUL 6 6.35
organisasi menyangkut perubahan pimpinan. Hubungan pimpinan-bawahan

akan berubah karena perubahan pimpinan. Jaringan informal juga dapat
berubah yang mengakibatkan perubahan suasana kerja. Misalnya, teman
kerja karyawan yang paling baik tiba-tiba pindah ke gedung lain sehingga
karyawan tersebut tidak akan lagi mempunyai teman untuk mengobrol atau
berkonsultasi.
3. Mengatasi Penolakan Perubahan

Jika terjadi penolakan terhadap perubahan, manajer harus mengatasi
penolakan tersebut. Dalam konteks model force-field, manajer akan berusaha
mengurangi faktor penahan perubahan. Ada beberapa teknik yang dapat
digunakan untuk mengatasi penolakan perubahan.
a. Partisipasi dan keterlibatan

Partisipasi menjadi alat yang cukup efektif untuk mengatasi faktor
penolak perubahan. Anggota organisasi dalam hal ini diminta untuk
membantu merancang perubahan. Cara semacam ini sering digunakan
apabila manajer tidak mempunyai semua informasi yang diperlukan untuk
merancang perubahan dan anggota organisasi lainnya mempunyai kekuatan
yang cukup besar untuk menolak perubahan. Cara ini mempunyai manfaat
karena mereka menjadi mengerti mengapa dilakukan perubahan dan
perubahan dapat diterima. Dengan partisipasi, komitmen mereka untuk
membantu perubahan semakin tinggi. Informasi yang relevan untuk
perubahan dapat diintegrasikan dalam rencana perubahan. Sisi negatif
metode ini adalah waktu yang terlalu lama, terutama apabila karyawan
merancang perubahan yang tidak tepat.
b. Penerangan dan komunikasi

Cara ini memberikan penjelasan mengenai kebutuhan dan logika akan
perubahan kepada individu, kelompok, bahkan untuk seluruh organisasi. Cara
ini sering digunakan jika informasi sangat kurang atau analisis dan informasi
yang terjadi tidak akurat. Penjelasan dan komunikasi yang intens membuat
ketidakpastian akan perubahan menjadi berkurang. Sekali anggota organisasi
dapat terbujuk, anggota tersebut sering kali bersedia membantu perubahan.
Sisi negatif cara ini adalah kemungkinan waktu yang terlalu lama, terutama
apabila banyak orang yang dilibatkan. Perusahaan yang melakukan
restrukturisasi sering kali menggunakan cara ini. Restrukturisasi sering kali
6.36 Manajemen 
mengakibatkan pemberhentian kerja pada sebagian karyawan yang

mengakibatkan ketidakpastian semakin tinggi. Manajer sering kali
melakukan perjalanan dari satu pabrik/cabang ke pabrik/cabang lain untuk
menjelaskan pentingnya perubahan untuk menyehatkan kondisi perubahan.
c. Fasilitasi dan dukungan

Cara ini pada dasarnya membantu anggota organisasi menyiapkan
perubahan. Karyawan ditawari untuk mengikuti program pelatihan untuk
pekerjaan atau posisi baru setelah perubahan dan diberi tahu jauh sebelumnya
akan adanya perubahan sehingga mereka dapat mempersiapkan diri dengan
baik dan memberi dukungan secara emosional serta mencoba memahami
mereka yang terkena akibat perubahan. Cara ini dapat digunakan apabila
karyawan mengalami masalah penyesuaian sebagai akibat perubahan
tersebut. Keuntungan cara ini adalah tidak ada cara lain yang berhasil seperti
metode ini. Sementara itu, kerugian cara ini adalah waktu yang terlalu lama,
mahal, dan sering kali masih gagal.
d. Negosiasi dan perjanjian

Cara ini melakukan negosiasi dengan mereka yang mempunyai potensi
untuk menolak perubahan. Bahkan, perjanjian secara tertulis dapat dilakukan
dengan cara ini. Cara ini sering digunakan apabila beberapa orang atau
kelompok dengan kekuatan untuk menolak perubahan cukup besar akan
mengalami kerugian dengan adanya perubahan tersebut. Keuntungannya
adalah sering kali cara ini merupakan cara yang mudah untuk menghindari
penolakan perubahan karena cara ini langsung mengarah pada potensi
penolakan yang cukup signifikan. Kerugiannya, cara ini menjadi mahal,
terutama apabila menyadarkan anggota atau kelompok lain dalam organisasi
mengenai perjanjian tersebut. Mereka juga akan ikut menuntut perubahan
yang serupa.
e. Manipulasi dan kooptasi

Cara ini dilakukan dengan memberi peranan yang cukup kepada orang
kunci dalam organisasi untuk mendesain dan melaksanakan proses
perubahan. Cara ini sering dilakukan apabila cara lain tidak efektif atau
terlalu mahal. Keuntungannya, cara ini sering kali menjadi cara yang cepat
dan tidak mahal untuk mengatasi penolakan perubahan. Masalah dengan cara
 EKMA4116/MODUL 6 6.37
ini adalah kemungkinan munculnya problem di masa mendatang apabila

orang tersebut merasa digunakan (dimanipulasi).
f. Paksaan implisit dan eksplisit

Cara ini dilakukan dengan memberi ancaman seperti apabila menolak
perubahan, mereka tidak akan dipromosikan, kehilangan pekerjaan, transfer
ke bagian lain, dan lainnya. Cara ini sering digunakan apabila perubahan
yang cepat diperlukan dan manajer yang memprakarsai perubahan
mempunyai kekuatan yang cukup. Keuntungan cara ini adalah cepat dan
hampir semua bentuk penolakan dapat diatasi. Kerugian cara ini adalah risiko
yang cukup besar apabila karyawan menjadi marah kepada manajer. Cara ini
cukup konfrontatif.
Cara-cara tersebut mempunyai keuntungan dan kerugian.
Penggunaannya tergantung situasi yang dihadapi.
C. PROSES PERUBAHAN
Pada umumnya, perubahan tidak berhasil karena dua hal. Pertama, orang
tidak dapat mengubah atau tidak mau mengubah perilaku dan sikap yang
sudah tertanam cukup lama. Kedua, pada waktu orang berubah, sering kali
perilaku yang baru hanya terjadi pada masa-masa awal perubahan. Sesudah
itu, ada kecenderungan orang kembali lagi ke perilaku yang lama. Untuk
mengatasi masalah tersebut, Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yang
mencakup tiga tahap: unfreezing, change (implementasi), dan refreezing.
1. Unfreezing
Dalam tahap ini, karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan
mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan tersebut menjadi sadar
akan pentingnya perubahan.
2. Change (Implementasi)
Setelah karyawan siap terhadap perubahan, perubahan kemudian
dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang membantu
proses perubahan melalui identifikasi dan internalisasi. Dalam tahap ini,
sikap dan perilaku yang baru diajarkan kepada karyawan.
6.38 Manajemen 
3. Refreezing
Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang baru (yang
diinginkan) menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat dilakukan dengan
memberi dukungan atau memaksa perilaku yang baru tersebut.
Agen perubahan dapat dilakukan oleh anggota organisasi atau manajer.

Alternatif lain adalah mengundang pihak luar (biasanya konsultan) menjadi
agen perubahan. Cara tersebut mempunyai keuntungan karena konsultan
menawarkan spesialisasi pengetahuan dan mereka akan terbebas dari tugas
sehari-hari. Manajer tidak akan terlepas dari tugas sehari-hari. Agen
perubahan dari luar sering kali lebih “dihargai dan didengar” dibandingkan
dengan agen perubahan dari dalam organisasi. Kerugian penggunaan pihak
luar adalah lebih mahal dan kemungkinan mereka tidak memahami situasi
organisasi yang ada. Sering kali konsultan hanya menggunakan prosedur
yang sudah standar yang kemudian diterapkan pada semua organisasi tanpa
memperhatikan keunikan tiap-tiap organisasi.
D. TIPE PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Perubahan dalam organisasi mencakup empat hal: strategi, struktur,

teknologi, dan orang atau kombinasi antara keempat faktor tersebut. Gambar
berikut ini menjelaskan perubahan tersebut.
Perubahan Struktur
Perubahan Teknostruktur
Prestasi Organisasi
yang Semakin Baik
Strategi Perubahan Teknologi
Perubahan Orang
Gambar 6.7 Tipe Perubahan yang Direncanakan dalam Organisasi

 EKMA4116/MODUL 6 6.39
Catatan:
Perubahan teknostruktur merupakan gabungan perubahan teknologi dan
struktur.
Sementara itu, contoh-contoh perubahan untuk setiap bagian tersebut

dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 6.3 Contoh Perubahan untuk Setiap Bagian
Strategi Struktur Teknologi Orang

 Tujuan strategis  Desain kerja  Peralatan dan  Kemampuan atau
unit bisnis  Rentang mesin keterampilan
 Strategi bisnis manajemen lini-staf  Proses kerja  Persepsi
internasional  Manajemen  Aliran kerja  Sikap
 Penggabungan sumber daya  Sistem informasi  Nilai-nilai
usaha manusia  Sistem
 Distribusi pengendalian
wewenang
1. Perubahan Strategi
Perubahan strategi mempunyai efek yang lebih luas terhadap organisasi.
Perubahan tersebut akan memengaruhi struktur, teknologi, dan orangnya.
Perubahan strategi ditujukan agar organisasi menjadi lebih sesuai dengan
lingkungan yang dihadapi, misalnya saat menghadapi lingkungan yang
semakin tidak menyukai kebiasaan merokok. Karena rokok sering disebut
sebagai penyebab kanker sehingga rokok bukan merupakan kebiasaan yang
sehat, Philip Morris melakukan strategi diversifikasi. Karena itu, Philip
Morris membeli perusahaan makanan dan minuman (bir) sehingga tidak akan
tergantung dari industri rokok. Secara keseluruhan, Philip Morris merupakan
perusahaan yang sehat. Organisasi dapat memilih melakukan penggabungan
usaha (merger) dengan organisasi lainnya. Strategi semacam itu jelas akan
berpengaruh terhadap struktur, orang, dan teknologi. Organisasi mungkin
memutuskan melakukan ekrentangsi internasional untuk memanfaatkan pasar
internasional.
2. Perubahan Struktur
Perubahan struktur dapat dilakukan melalui beberapa cara: perubahan
desain organisasi, desentralisasi, dan modifikasi aliran kerja. Perubahan
desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung jawab kerja atau
6.40 Manajemen 
penataan kembali departemen, divisi, atau pembagian kerja. Kecenderungan

saat ini adalah trend menuju organisasi yang lebih datar karena struktur
semacam itu diharapkan meningkatkan intensitas komunikasi antara
karyawan bagian bawah dan manajemen puncak. Dengan cara ini, informasi
dari karyawan bagian bawah yang merupakan orang lapangan dapat mengalir
ke atas dengan lebih baik. Manajemen diharapkan dapat menjadi lebih
responsif. Desentralisasi berarti memberi wewenang yang lebih besar
(otonomi) kepada bagian organisasi atau kepada anggota organisasi.
Desentralisasi diharapkan dapat meningkatkan inisiatif, komitmen kerja, dan
kepuasan kerja anggota organisasi. Desentralisasi tampaknya juga merupakan
trend yang semakin banyak digunakan oleh organisasi.
Modifikasi aliran kerja diharapkan mampu meningkatkan efisiensi kerja.
Sebagai contoh, dalam suatu pelabuhan, inspeksi barang dilakukan dengan
melewati beberapa pos. Memotong pos inspeksi akan menghemat waktu dan
biaya inspeksi. Dalam pemasaran, semakin panjang jaringan distribusi,
barang akan menjadi semakin mahal. Memotong distribusi merupakan salah
satu alternatif untuk meningkatkan efisiensi. Perubahan struktur organisasi
juga dapat dilakukan. Sebagai contoh, perusahaan kecil biasanya mempunyai
struktur fungsional. Apabila perusahaan tersebut berkembang, diperlukan
perubahan menjadi struktur divisional.
3. Perubahan Teknologi
Perubahan teknologi mencakup perubahan-perubahan, seperti perubahan
mesin dan peralatan, metode kerja, metode produksi, dan lainnya. Ide
semacam itu konsisten dengan ide manajemen klasik yang ingin
meningkatkan produktivitas organisasi. Sering kali perubahan teknologi juga
akan mengakibatkan perubahan struktur organisasi. Perubahan mesin sebagai
contoh akan mengubah aliran kerja yang sudah mapan. Desain kerja (aliran
kerja) harus diubah agar lebih sesuai dengan mesin yang baru. Karena itu,
pendekatan technostructural atau sosial teknikal menjadi populer.
Pendekatan tersebut pada dasarnya ingin mengubah teknologi dan struktur
organisasi secara simultan. Salah satu perubahan teknologi yang menjadi tren
adalah komputerisasi. Komputer menjadi keharusan kompetitif (competitive
necessity), bukannya keunggulan kompetitif (competitive advantage).
Perusahaan yang tidak menggunakan komputer tidak akan mempunyai daya
saing yang cukup kuat, sebaliknya perusahaan yang menggunakan komputer
 EKMA4116/MODUL 6 6.41
tidak menjamin daya saing yang lebih kuat karena semua perusahaan juga
menggunakan komputer.
4. Perubahan Orang
Perubahan orang mencakup perubahan sumber daya manusia organisasi.
Sebagai contoh, jika komputerisasi masuk dalam organisasi, tingkat
pengetahuan komputer karyawan tentunya perlu dinaikkan. Dalam hal ini,
karyawan dapat dilatih menggunakan komputer yang baru. Perubahan
kemampuan dan keterampilan karyawan sering kali dimulai dengan
perubahan teknologi dalam organisasi. Perubahan juga dapat diarahkan pada
persepsi dan harapan karyawan. Jika karyawan merasa gaji mereka kurang
baik, padahal kenyataannya menunjukkan bahwa gaji tersebut lebih baik
dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, organisasi dapat memberi
penjelasan bahwa gaji tersebut lebih baik dibandingkan dengan gaji di tempat
lain. Lulusan magister manajemen atau master of bussiness administration
sering kali dikritik karena mereka mempunyai harapan yang terlalu tinggi
pada waktu memasuki organisasi. Sebagai MBA atau MM, mereka
mengharapkan posisi yang bagus (manajer) dan gaji yang tinggi. Lulusan
MBA atau MM tersebut sering kali mengubah persepsi dan harapan mereka
pada waktu mereka memasuki organisasi tertentu dengan tujuan membuat
persepsi dan harapan mereka menjadi lebih rendah.
Manusia merupakan fenomena yang kompleks. Mengubah sikap,
persepsi, dan perilaku manusia bukan merupakan pekerjaan yang mudah.
Upaya mengubah sikap, persepsi, harapan, dan perilaku sumber daya
manusia dalam organisasi sering disebut sebagai pengembangan organisasi
(organizational development).
E. PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN (ORGANIZATIONAL

DEVELOPMENT)
1. Pengertian
Berbagai pendekatan perubahan organisasi seperti yang telah dibicarakan
di muka lebih sesuai untuk memecahkan masalah yang sifatnya spesifik atau
sementara. Pengembangan keorganisasian merupakan perubahan organisasi
yang lebih luas, lebih komprehensif, mempunyai fokus jangka panjang, lebih
rumit, dan lebih mahal. Pengembangan ini bertujuan untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dengan meningkatkan kepuasan dan prestasi anggota
6.42 Manajemen 
organisasi. Fokus perubahan keorganisasian adalah perubahan pada orangnya

dan hubungan individu-organisasi atau hubungan kerja.
Secara formal, pengembangan keorganisasian dapat didefinisikan
sebagai upaya yang didukung oleh manajemen puncak untuk meningkatkan
kemampuan organisasi dalam pemecahan masalah dan proses pembaruan.
Hal ini khususnya melalui diagnosis bersama (kolaborasi) yang efektif dan
melalui manajemen budaya organisasi dengan penekanan pada tim kerja
formal, tim kerja sementara, dan budaya antarkelompok. Lalu, dibantu
fasilitator dengan menggunakan teori dan teknologi disiplin perilaku,
termasuk riset yang berorientasi pada tindakan (aksi).
Berikut ini konsep kunci dalam definisi tersebut.
1. Proses pemecahan masalah: kemampuan dalam menangani tantangan
dan kesempatan yang muncul dari lingkungan.
2. Proses pembaruan: kemampuan menyesuaikan proses pemecahan
masalah terhadap lingkungan.
3. Diagnosis bersama: kerja sama antara manajer dan bawahan.
4. Budaya organisasi: nilai, sikap, persepsi, dan perilaku bersama dalam
suatu organisasi.
5. Riset aksi: riset yang berorientasi pada aksi (tindakan).
Definisi lain mengatakan bahwa pengembangan keorganisasian

merupakan usaha yang direncanakan dengan fokus pada organisasi secara
keseluruhan. Hal itu memperoleh dukungan dari manajemen puncak dengan
tujuan meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi melalui intervensi
yang direncanakan dalam proses organisasi dengan menggunakan
pengetahuan disiplin perilaku.
Pengembangan keorganisasian berangkat dari beberapa asumsi berikut.
1. Tingkat individual
Karyawan mempunyai keinginan untuk tumbuh dan berkembang.
Karyawan bersedia dan mampu memberikan kontribusi terhadap
organisasi. Memenuhi kebutuhan karyawan merupakan hal penting.
Tidak hanya untuk karyawan itu sendiri, tetapi juga untuk organisasi.
Karena itu, faktor-faktor organisasi yang menghalangi pemenuhan
kebutuhan tersebut harus dihilangkan.
 EKMA4116/MODUL 6 6.43
2. Tingkat kelompok
Karyawan mempunyai kebutuhan untuk dapat diterima oleh lainnya
dalam organisasi. Kelompok tidak akan menghalangi ekspresi pendapat
atau perasaan yang terbuka. Perasaan yang tertutup (tidak keluar) akan
mempunyai efek negatif terhadap kemampuan dan kemauan anggota
organisasi untuk memecahkan masalah. Dengan demikian, sensitivitas
(kesadaran) terhadap perasaan orang lain dan ekspresi perasaan didorong
sebagai bagian dari kehidupan organisasi yang sehat.
3. Tingkat organisasi
Desain organisasi akan memengaruhi perilaku kelompok dan individu
dalam organisasi. Sebagai contoh, jika desain memungkinkan interaksi
yang lebih intensif, koordinasi dan kerja sama antarkelompok dalam
organisasi akan menjadi semakin baik. Situasi win-win (semuanya
menang) lebih baik untuk tujuan organisasi. Pemecahan masalah saat
satu pihak dikalahkan terhadap pihak lain dalam jangka panjang akan
berakibat tidak baik terhadap organisasi.
2. Beberapa Tipe Aktivitas OD
a. Tingkat individu
Training sensitivitas: dalam metode ini individu dilatih untuk
meningkatkan sensitivitas dan kemampuan mereka dalam menangani
hubungan interpersonal. Peserta dikumpulkan dalam suatu ruangan, lalu
peserta dilatih melalui beberapa seri latihan dan role playing (memainkan
peranan) agar memahami orang lain lebih baik.
b. Tingkat kelompok (dua atau tiga orang)

Analisis transaksi: metode ini bertujuan meningkatkan kejelasan individu
dalam berkomunikasi. Individu dilatih memperjelas gaya dan isi transaksi
yang berarti pesan dalam berkomunikasi dengan orang lain. Kebiasaan-
kebiasaan dalam berkomunikasi yang mengaburkan komunikasi coba
dihilangkan.
c. Tingkat kelompok
Membangun tim: metode ini bertujuan meningkatkan efektivitas dan
kepuasan individu yang bekerja dalam kelompok serta meningkatkan
efektivitas kelompok secara keseluruhan. Fasilitator OD barangkali akan
6.44 Manajemen 
mewawancarai individu untuk menentukan perasaan atau pendapat mereka

terhadap kelompok. Kemudian, diadakan pertemuan untuk membicarakan
masalah-masalah yang muncul dan masalah yang menjadi perhatian atau
kekhawatiran individu.
Konsultasi proses: dalam metode ini, fasilitator mengamati kelompok
dalam organisasi untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai pola
komunikasi, pengambilan keputusan, proses kepemimpinan, kerja sama, dan
cara mengatasi konflik. Fasilitator atau konsultan kemudian memberikan
saran dan umpan balik kepada pihak yang terlibat mengenai apa yang
diamati. Tujuan metode ini adalah mengubah perilaku melalui saran dan
umpan balik tersebut. Misalkan, dalam kelompok dijumpai informasi yang
tidak jelas, manajer dapat diminta untuk memperbaiki proses komunikasi
dalam kelompok tersebut.
d. Tingkat hubungan antarkelompok

Pertemuan konfrontatif: dalam metode ini, individu dikumpulkan
bersama dan kemudian mereka membicarakan secara terbuka—menganalisis
dan mengusulkan perbaikan yang perlu dilakukan—terhadap permasalahan
yang dihadapi. Metode ini dapat digunakan untuk membahas follow-up
penggabungan usaha dan peluncuran teknologi baru.
Penengah pihak ketiga: penengah pihak ketiga digunakan sebagai
mediator dalam konflik dalam organisasi. Cara semacam ini, terutama
bermanfaat apabila ada konflik yang cukup serius dan yang tidak dapat
dipecahkan dalam lingkungan organisasi itu sendiri. Penengah dapat
menggunakan berbagai cara mediasi atau negosiasi untuk menyelesaikan
konflik tersebut.
e. Tingkat organisasi
Survei umpan balik: dalam metode ini, setiap karyawan diminta
menjawab kuesioner yang bertujuan mengukur persepsi dan sikap terhadap
masalah tertentu (misal kepuasan atau gaya pengawas). Hasil survei
kemudian diberikan kepada setiap anggota organisasi. Tujuan metode ini
adalah mengubah perilaku dengan memberikan gambaran bagaimana
persepsi orang lain terhadap perilaku tersebut. Sesudah umpan balik
diberikan, diadakan workshop untuk mengevaluasi hasil yang diperoleh dan
membicarakan perbaikan-perbaikan yang dapat dilakukan.
 EKMA4116/MODUL 6 6.45
Aktivitas diagnosis: dalam metode ini, manajer atau konsultan berusaha

mendiagnosis kemungkinan adanya masalah melalui kuesioner, survei,
interview, dan pertemuan. Hasil dari diagnosis tersebut akan menentukan
profil organisasi yang kemudian digunakan untuk mengidentifikasi
perbaikan-perbaikan.
3. Teknik OD Lebih Detail

Bagian ini membahas tiga teknik pengembangan keorganisasian secara
mendetail. Ketiga teknik tersebut adalah survei umpan balik, pengembangan
tim (team building), dan kisi-kisi manajerial.
a. Survei umpan balik

Metode ini menggunakan kuesioner untuk mengumpulkan data,
kemudian data tersebut dikembalikan ke atasan dan bawahan sebagai dasar
perubahan. Berikut ini tahapan dalam teknik survei umpan balik.
1. Manajamen puncak terlibat dalam perencanaan awal.
2. Data dikumpulkan dari semua anggota organisasi.
3. Data dikembalikan ke tim manajemen/eksekutif yang kemudian
diturunkan secara hierarkis ke tim fungsional.
4. Setiap penyelia (supervisor) pada pertemuan dengan bawahannya
melakukan diskusi: (a) bawahan diminta membantu menginterpretasikan
data, (b) rencana perubahan dibuat, dan (c) rencana penyiapan data ke
tingkat bawah selanjutnya dibuat.
5. Kebanyakan pertemuan umpan balik mengikutkan konsultan yang
membantu penyiapan pertemuan dan dapat bertindak sebagai
narasumber.
Metode ini berbeda dengan pendekatan umpan balik yang tradisional

dalam beberapa hal. Pertama, dalam pendekatan tradisional, biasanya data
dikumpulkan dari manajer atau file tertentu, sedangkan dalam umpan balik,
data dikumpulkan dari semua anggota organisasi. Kedua, dalam tradisional,
data dilaporkan ke manajemen atau kalau ke bawahan dilaporkan melalui
publikasi perusahaan. Dalam umpan balik, data dilaporkan ke semua pihak
yang terlibat. Ketiga, dalam pendekatan tradisional, implikasi data dikerjakan
oleh manajemen puncak saja, sedangkan dalam umpan balik, dikerjakan oleh
semua orang dalam tim. Keempat, dalam tradisional, peranan pihak ketiga
hanya terbatas pada penyusunan kuesioner dan pelaporan, sedangkan dalam
6.46 Manajemen 
umpan balik, peranan cukup meluas yang meliputi strategi, desain,

administrasi, dan intervensi yang diperlukan. Kemungkinan perubahan pada
metode survei umpan balik lebih tinggi dibandingkan dengan pendekatan
tradisional.
b. Pengembangan tim
Pengembangan tim ditujukan untuk meningkatkan partisipasi kelompok
atau unit kerja. Ada dua jenis kelompok yang menjadi fokus dalam metode
ini: kelompok keluarga dan kelompok khusus. Kelompok pertama terdiri atas
manajer dengan bawahan yang merupakan kelompok yang relatif permanen.
Sementara itu, kelompok kedua dibuat untuk memecahkan masalah-masalah
khusus. Untuk dua kelompok tersebut, kegiatan pengembangan tim ditujukan
untuk mendiagnosis hambatan agar dapat meningkatkan prestasi mereka,
meningkatkan kemampuan penyelesaian tugas, meningkatkan hubungan
antaranggota kelompok, dan meningkatkan proses operasional tim, seperti
komunikasi dan penugasan tugas.
c. Kisi-kisi manajerial
Pembicaraan kisi-kisi manajerial yang lebih teperinci dapat dilihat pada
bab mengenai kepemimpinan. Kisi-kisi tersebut dikembangkan oleh Robert
Blake dan Jane Mouton. Mereka menganggap bahwa gaya kepemimpinan
(9.9), yaitu perhatian tinggi terhadap orang dan produksi, merupakan gaya
kepemimpinan yang paling efektif. Karena itu, pelatihan ditujukan untuk
mengubah gaya kepemimpinan menjadi gaya (9.9). Langkah-langkah dalam
metode tersebut sebagai berikut.
1. Pelatihan: manajer kunci diberi pengertian mengenai kisi-kisi manajerial,
kemudian diminta mengevaluasi gaya manajerial dirinya, dan berlatih
meningkatkan keterampilan, seperti pengembangan tim, pemecahan
masalah kelompok, dan komunikasi.
2. Pengembangan tim: manajer yang sudah terlatih memberikan pandangan
mereka terhadap situasi yang dihadapi dengan penekanan pada
peningkatan hubungan bawahan-atasan dan efektivitas tim.
3. Pengembangan antarkelompok: tahap ini memfokuskan pada hubungan
antarkelompok untuk meningkatkan koordinasi, kerja sama, mengurangi
tekanan (tensi), dan memecahkan masalah secara bersama.
 EKMA4116/MODUL 6 6.47
4. Penentuan tujuan organisasi: manajer puncak menetapkan bersama

model organisasi dan menetapkan tujuan untuk diuji, dievaluasi, dan
diperbaiki.
5. Pencapaian tujuan: anggota organisasi diminta membuat model ideal dari
suatu realitas.
6. Stabilisasi: hasil dari tahapan sebelumnya kemudian dievaluasi untuk
menentukan wilayah organisasi yang masih membutuhkan perbaikan.
Tahap ini ditujukan untuk menstabilkan perubahan yang positif dan
mengidentifikasikan kesempatan baru dalam organisasi.
4. Evaluasi dan Kondisi yang Diperlukan untuk Suksesnya OD

Evaluasi program pengembangan keorganisasian bukan merupakan
pekerjaan mudah karena kompleksitas, cakupan, dan karakteristik jangka
panjang dari program tersebut. Di samping itu, politik organisasi juga
semakin mempersulit evaluasi yang objektif. Sebagai contoh, orang yang
terlibat dalam pengembangan keorganisasian sebagai orang kunci akan
terlibat dalam evaluasi. Biasanya, hasil program pengembangan
keorganisasian menunjukkan hasil yang tidak konklusif.
Untuk mendukung efektivitas program pengembangan keorganisasian,
beberapa kondisi seperti di bawah ini akan menentukan sukses tidaknya
program pengembangan keorganisasian.
1. Pengakuan oleh manajemen puncak bahwa organisasi mempunyai
masalah. Pengakuan tersebut membuat komitmen manajemen puncak
semakin tinggi dan program dapat diharapkan semakin efektif.
2. Penggunaan konsultan atau ahli perilaku dari luar. Ide baru dari
konsultan pengalaman yang lebih baik dibandingkan agen dari dalam
diharapkan meningkatkan efektivitas program.
3. Dukungan awal dan keterlibatan dari manajemen puncak. Dukungan
tersebut memberi kesan baik, seperti interpretasi dari manajemen bawah
bahwa program tersebut merupakan hal penting.
4. Keterlibatan pemimpin kelompok kerja. Aktivitas yang melibatkan
kelompok kerja sering kali merupakan bagian penting dari program.
Karena itu, pemimpin kelompok kerja perlu dilibatkan.
5. Kesuksesan program pengembangan keorganisasian yang pertama akan
semakin mendorong kepercayaan terhadap program.
6.48 Manajemen 
6. Pendidikan mengenai pengembangan keorganisasian kepada anggota

organisasi: pemahaman tersebut membuat anggota organisasi mengerti
tujuan dan pentingnya program tersebut.
7. Mengakui kekuatan manajer yang berhasil: dengan menggunakan
konsultan dari luar, manajer yang berhasil merasa tersisihkan atau tidak
dihargai. Untuk mencegah perasaan tersebut, keberhasilan manajer perlu
diakui.
8. Melibatkan departemen sumber daya manusia: departemen sumber daya
manusia mempunyai informasi yang relevan dan bermanfaat dalam
penyusunan program.
9. Manajemen kegiatan pengembangan keorganisasian: manajemen yang
baik mendorong koordinasi dan pengendalian yang lebih baik serta yang
lebih meningkatkan kemungkinan keberhasilan program.
10. Pengukuran hasil kegiatan pengembangan keorganisasian: pengukuran
mendorong proses umpan balik lebih baik yang diperlukan untuk
perubahan dan penyusunan program di masa mendatang.
LA TIHA N

Coba Anda cari contoh salah satu perusahaan terkenal. Setelah itu, Anda
analisis fakta eksternal dan internal yang mengharuskan perusahaan tersebut
melakukan perubahan.
Anda bisa mencari salah satu perusahaan terkenal dengan menggunakan

internet.
RA NG K UMA N
Perubahan merupakan hal yang biasa, bahkan harus dibiasakan agar
suatu organisasi dapat terus bertahan hidup. Faktor eksternal ataupun
internal mendorong perubahan pada suatu organisasi. Perubahan yang
direncanakan merupakan alternatif yang lebih baik dibandingkan dengan
 EKMA4116/MODUL 6 6.49
perubahan yang tidak direncanakan serta yang bersifat parsial dan

reaktif. Model perubahan force-field menggambarkan bahwa setiap
dorongan untuk perubahan selalu disertai dengan dorongan untuk
mempertahankan status quo (faktor penahan). Manajer diharapkan
mampu memahami sumber-sumber penolakan perubahan dan dapat
mengatasi penolakan terhadap perubahan.
Proses perubahan biasanya digambarkan melalui beberapa tahapan,
yaitu unfreezing, change (perubahan), dan refreezing. Ada beberapa tipe
perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi, yaitu perubahan
strategi, perubahan struktur, perubahan teknostruktural, perubahan
teknologi dan operasi, serta perubahan orang. Perubahan tersebut
diharapkan semakin meningkatkan prestasi organisasi.
Pengembangan keorganisasian merupakan proses perubahan yang
direncanakan dan yang dibantu oleh konsultan ahli ilmu perilaku.
Tujuannya adalah meningkatkan kemampuan organisasi dalam
pemecahan masalah dan proses pembaruan. Aktivitas pengembangan
keorganisasian mencakup tingkat individu, dua atau tiga orang,
kelompok, antarkelompok, dan organisasi secara keseluruhan. Agar
aktivitas tersebut dapat lebih efektif, manajer perlu memperhatikan
beberapa faktor pendorong efektivitas pengembangan keorganisasian.
TE S F O RMA TIF 2
1) Model perubahan adalah perilaku manusia yang digambarkan sebagai

hasil keseimbangan dari dua hal, yaitu kekuatan pendorong dan kekuatan
melawan. Hal tersebut dinamakan ….
A. force-field
B. equilibrium
C. organizational change
D. dynamic change
2) Menurut Kurt Lewin, proses perubahan mencakup

A. change, refreezing, dan unfreezing
B. refreezing, change, dan unfreezing
C. unfreezing, refreezing, dan change
D. unfreezing, change, dan refreezing
6.50 Manajemen 
3) Perubahan desain organisasi mencakup pendefinisian kembali tanggung

jawab kerja atau penataan kembali departemen dan divisi yang masuk
dalam ….
A. perubahan orang
B. perubahan strategi
C. perubahan struktur
D. perubahan teknologi
4) Aktivitas dalam pengembangan organisasi yang bertujuan memperbaiki

hubungan personal dinamakan ….
A. training sensitivitas
B. konsultasi proses
C. pertemuan konfrontatif
D. analisis transaksi
5) Perbedaan survei umpan balik untuk aktivitas pengembangan organisasi

(PO) dengan pendekatan tradisional adalah ….
A. pendekatan tradisional mengumpulkan kuesioner dari semua
anggota organisasi
B. pendekatan PO mengumpulkan kuesioner dari semua anggota
organisasi
C. pendekatan tradisional dan PO tidak berbeda
D. pendekatan PO hanya memfokuskan pada manajer puncak


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 6 6.51

1) D 1) A
2) A 2) D
3) B 3) C
4) C 4) A
5) D 5) B
6) D
6.52 Manajemen 
Mahasiswa, kasus di bawah ini merupakan salah satu contoh MSDM dan
perubahan organisasi. Silakan And abaca kasus ini dan coba jawab
pertanyaan yang diberikan pada kasus ini.
KASUS
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Bangsa Indonesia
Dr. Fathan Budiman, M.Si. baru saja terpilih menjadi dekan STIE
Bangsa Indonesia (STIE BI). Salah satu perhatian utama dari Dr. Fathan
adalah menyiapkan kualitas sumber daya manusia (SDM) STIE tersebut.
Dr. Fathan sangat percaya bahwa SDM yang bagus merupakan kunci
suksesnya STIE BI pada masa mendatang. Dr. Fathan percaya bahwa salah
satu kunci suksesnya SDM adalah pengembangan dan pelatihan SDM
lembaga tersebut. Karena itu, Dr. Fathan berusaha merumuskan strategi
pengembangan dan pelatihan SDM di STIE BI.
Kondisi STIE BI
STIE Bangsa Indonesia merupakan perguruan tinggi yang terletak di
Kota Yogyakarta. STIE Bangsa Indonesia didirikan pada tahun 1995 oleh
Yayasan Bangsa Indonesia. Yayasan Bangsa Indonesia didirikan oleh
pensiunan pegawai BUMN yang mempunyai minat untuk perbaikan
pendidikan pada umumnya. Saat ini, STIE BI mempunyai dua jurusan, yaitu
jurusan manajemen dan akuntansi. Jurusan manajemen mempunyai dua
konsentrasi, yaitu pemasaran dan keuangan. Kedua jurusan tersebut
memperoleh status akreditasi B dari Badan Akreditasi Nasional Perguruan
Tinggi (BAN-PT). Kota Yogyakarta dikenal sebagai kota pelajar karena ada
banyak universitas swasta yang menawarkan jurusan yang sama dengan
jurusan yang ada di STIE BI. Ada tiga universitas negeri yang besar di
Yogyakarta, yaitu Universitas Gadjah Mada, Universitas Negeri Yogyakarta,
dan Universitas Islam Negeri. Jumlah mahasiswa di STIE BI mencapai
sekitar 600-an. Jumlah mahasiswa perjurusan hampir imbang, yaitu sekitar
300-an per jurusannya. Perkembangan mahasiswa per tahunnya relatif stabil
dan tidak menunjukkan kenaikan yang berarti meskipun tidak menunjukkan
penurunan.
 EKMA4116/MODUL 6 6.53
Tabel 1 Perkembangan Mahasiswa STIE BI
Akuntansi Manajemen
2005 60 70
2006 65 60
2007 62 70
2008 63 65
2009 60 60
2010 65 65
2011 62 65
Saat ini, jumlah dosen tetap di STIE BI mencapai 19 orang yang terdiri
atas 10 orang jurusan manajemen dan sembilan orang jurusan akuntansi.
Perincian dosen tersebut bisa dilihat pada tabel berikut ini. Tabel tersebut
menunjukkan bahwa STIE BI tidak mempunyai profesor. Jabatan fungsional
paling tinggi hanya mencapai lektor kepala. Dosen dengan pendidikan S1
masih signifikan. Saat ini belum ada dosen yang sedang mengambil studi
lanjut.
Tabel 2 Daftar Dosen Tetap STIE BI
Nama Bidang Umur Pendidikan Jabatan Fungsional

1 Fathan Budiman Keuangan 48 S3 Lektor kepala
2 Susi Susanti Keuangan 26 S1 Asisten ahli
3 Moh Rahman Keuangan 35 S2 Lektor
4 Wahyu Permana Keuangan 34 S1 Lektor
5 Romli Fauzan Keuangan 24 S1 belum ada
6 Rasyid Ramelan Pemasaran 52 S2 Lektor kepala
7 Fuad Rohadi Pemasaran 50 S2 Lektor
8 Sri Sulasmi Pemasaran 32 S1 Asisten ahli
9 Rini Watika Pemasaran 27 S1 belum ada
6.54 Manajemen 
10 Mahfud Ghozali Pemasaran 25 S1 belum ada

11 Sudaryanto Akuntansi 55 S3 Lektor kepala
12 Rizal Khayru Akuntansi 50 S2 Lektor
13 Robin Rozak Akuntansi 35 S2 Asisten ahli
14 Budi Waluyo Akuntansi 48 S1 Lektor
15 Arni Ratna Akuntansi 45 S1 Lektor
16 Rahmawati Akuntansi 40 S2 Lektor
17 Wulan Sari Akuntansi 25 S1 belum ada
18 Fajar Wahyu Akuntansi 27 S1 belum ada
19 Sudrajat Akuntansi 28 S1 belum ada
Strategi Pengembangan SDM

Dr. Fathan mencoba me-review SDM staf pengajar STIE BI. Dia merasa
bahwa SDM STIE BI masih sangat kurang. Di samping faktor lainnya,
seperti fasilitas pembelajaran (perpustakaan, bangunan, dan sebagainya),
kualifikasi dosen merupakan faktor penting dalam akreditasi BAN.
Akreditasi yang baik akan semakin mendorong minat mahasiswa untuk
belajar di STIE BI. Di samping itu, UU PT mengharuskan pengajar program
S1 bergelar minimal S2. Fakta tersebut juga diperparah dengan kondisi
pesaingnya, yaitu universitas di Yogyakarta yang sangat gencar mengirimkan
staf pengajar untuk studi lanjut. Karena itu, Dr. Fathan berusaha merumuskan
strategi pengembangan SDM. Biaya yang dibutuhkan untuk pengembangan
SDM cukup besar. Sebagai contoh, program MSI di universitas negeri bisa
membebani SPP (biaya kuliah) sebesar Rp7 juta per semester dengan durasi
studi yang normal adalah empat semester. Kuliah di program magister
manajemen membutuhkan biaya sekitar Rp60 juta dengan durasi studi sekitar
dua tahun kurang. Kuliah S3 membutuhkan biaya lebih besar lagi, yaitu
sekitar Rp11 juta per semester dengan durasi waktu sekitar lima tahun.
Mungkin beasiswa dari pemerintah bisa dimanfaatkan untuk mengurangi
beban biaya studi. Studi di universitas akan lebih murah. Akan tetapi, kualitas
program tersebut barangkali akan lebih rendah meskipun biaya juga akan
lebih murah.
Di samping pendidikan formal, dosen barangkali juga memerlukan
pendidikan nonformal, seperti kursus singkat atau seminar. Topik dalam
kursus singkat atau seminar biasanya lebih sempit. Biaya seminar dan kursus
 EKMA4116/MODUL 6 6.55
singkat bervariasi, mulai dari gratis sampai dengan sekitar Rp5 juta per
seminar per peserta.
Pertanyaan
1. Jika Anda menjadi Dr. Fathan, bagaimana strategi pengembangan SDM,
khususnya untuk strategi pengembangan studi lanjut SDM dosen di STIE
BI, baik pengembangan maupun pelatihan?
2. Program studi lanjut biasanya mengharuskan mahasiswa untuk
melakukan studi full time. Itu berarti dosen yang sedang studi harus
dibebaskan dari tugas mengajar. Bagaimana Anda mengatur hal tersebut,
yaitu keharusan dosen studi lanjut, tetapi kegiatan belajar mengajar di
STIE BI tidak terlantar?
3. Siapa saja yang Anda sarankan untuk mengikuti program studi lanjut?
Informasi apa saja yang dibutuhkan? Studi lanjut di universitas mana
yang Anda sarankan? Apakah negeri semua, swasta semua, atau
kombinasi?
6.56 Manajemen 
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.

Hughes, Richard L., dan Katherine Colarelli Beatty. 2005. Becoming A


 EKMA4116/MODUL 6 6.57


Macmillan.


Modul 7
Komunikasi dan Motivasi

Dr. Mamduh Hanafi
PE NDA HULUA N
M odul ini akan membahas dua topik. Topik pertama yang akan dibahas
pada Kegiatan Belajar 1 adalah komunikasi, sedangkan Kegiatan
Belajar 2 membicarakan motivasi. Manajer perlu mempelajari komunikasi.
Komunikasi menjadi bagian penting dari kegiatan manajer. Manajer akan
terlibat secara intensif dengan komunikasi. Dia harus mengomunikasikan
tujuan, kebijakan, dan prosedur yang berlaku di organisasinya kepada
bawahan, pihak lain dalam organisasi, dan pihak lain di luar organisasi. Jika
komunikasi tidak berjalan lancar dalam organisasi, akibat-akibat yang tidak
diharapkan akan muncul dalam organisasi. Sebagai contoh, kalau manajer
tidak dapat mengomunikasikan tujuan dan target kepada bawahan, bawahan
tidak dapat mengerjakan tugas dan tujuan organisasi tidak akan tercapai.
Kegiatan Belajar 1 membicarakan komunikasi, mulai dari pengertian, proses
komunikasi, cara meningkatkan efektivitas komunikasi, dan manajemen
komunikasi dalam organisasi.
Kegiatan Belajar 2 membahas motivasi. Manajer perlu memotivasi
bawahannya agar bawahan bisa bekerja lebih optimal untuk mencapai tujuan
organisasi. Kegiatan Belajar 2 membicarakan bagaimana manajer
menggunakan kemampuan komunikasinya untuk memotivasi bawahan agar
bawahan bisa bekerja lebih optimal. Motivasi merupakan sesuatu yang
mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat
seseorang memulai, melaksanakan, dan mempertahankan kegiatan tertentu.
Memahami motivasi merupakan tugas penting manajer karena manajer
bertindak melalui orang lain. Manajer adalah seseorang yang mencapai
tujuan organisasi dengan menggunakan orang lain (getting things done
through the others). Manajer tidak bekerja sendirian. Dengan demikian,
memahami motivasi orang lain yang mendorong seseorang bertindak atau
bekerja penting dilakukan oleh manajer. Pemahaman tersebut merupakan
kunci mendorong orang lain mengerjakan keinginan manajer agar tujuan
organisasi tercapai.
7.2 Manajemen 
Tentunya, memahami motivasi tidak akan mudah karena motivasi

merupakan sesuatu yang ada dalam diri manusia. Motivasi akan terlihat
melalui perilaku orang. Perilaku lebih mudah diobservasi dibandingkan
dengan motivasi. Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung
prestasi kerja. Meskipun demikian, motivasi bukanlah satu-satunya
pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang juga tergantung dari faktor
lain, yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception).
Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang
tinggi merupakan kunci prestasi kerja.
Setelah membaca modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan
beberapa hal:
1. pengertian dan model komunikasi,
2. memahami hambatan-hambatan untuk mencapai komunikasi yang
efektif,
3. strategi untuk meningkatkan efektivitas komunikasi,
4. komunikasi dalam organisasi,
5. faktor lain yang memengaruhi efektivitas komunikasi dalam organisasi,
6. jaringan informasi dalam organisasi,
7. beberapa pendekatan dalam motivasi,
8. teori isi motivasi,
9. teori proses motivasi,
10. teori reinforcement,
11. pendekatan sistem dalam motivasi.
Kegiatan Belajar 1
Komunikasi
M anajer akan terlibat secara intensif dengan komunikasi. Dia harus

mengomunikasikan tujuan, kebijakan, dan prosedur yang berlaku di
organisasinya kepada bawahan, pihak lain dalam organisasi, dan pihak lain di
luar organisasi. Modul 1 membahas peranan manajer sebagai pusat informasi.
Jika komunikasi tidak berjalan lancar dalam organisasi, akibat-akibat yang
tidak diharapkan akan muncul dalam organisasi. Sebagai contoh, kalau
manajer tidak dapat mengomunikasikan tujuan dan target kepada bawahan,
bawahan tidak dapat mengerjakan tugas dan tujuan organisasi tidak akan
tercapai.
Kegiatan belajar ini akan membicarakan komunikasi, mulai dari
pengertian, proses komunikasi, cara meningkatkan efektivitas komunikasi,
dan manajemen komunikasi dalam organisasi. Kegiatan belajar berikutnya
membahas motivasi. Manajer perlu memotivasi bawahannya agar bawahan
bisa bekerja lebih optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
A. PENGERTIAN DAN MODEL KOMUNIKASI
1. Pengertian
Komunikasi merupakan proses pengiriman informasi dari satu pihak ke
pihak lain. Jika apa yang dimaksudkan oleh pengirim informasi dapat
ditangkap sepenuhnya, komunikasi dikatakan merupakan komunikasi yang
efektif. Komunikasi yang efektif bukan merupakan pekerjaan yang mudah.
Barangkali pembaca pernah melihat permainan saat seseorang mengirimkan
satu kalimat (terdiri atas beberapa kata) kepada orang lain, tetapi melalui
beberapa orang. Orang pertama membacakan kalimat kepada orang kedua,
orang kedua membacakannya kepada orang ketiga, seterusnya sampai kepada
orang tertentu. Pada kebanyakan kasus, kalimat yang sampai kepada pihak
terakhir tidak lagi sama dengan kalimat yang pertama kali dibacakan. Contoh
tersebut menggambarkan betapa sulitnya menyampaikan informasi yang
tepat sesuai dengan yang diinginkan oleh pengirim.
Definisi komunikasi melibatkan tiga hal. (1) Komunikasi melibatkan
orang. Orang mencoba berkomunikasi dengan orang lain. Karena itu,
pemahaman terhadap orang (manusia) menjadi penting untuk mempelajari
7.4 Manajemen 
komunikasi yang efektif. (2) Komunikasi melibatkan arti informasi yang

sama (shared meaning) antara pengirim dan penerima. Dengan demikian,
pengirim dan penerima akan sepakat untuk istilah atau definisi yang sama.
(3) Komunikasi melibatkan simbol-simbol yang dipakai untuk
menyampaikan suatu maksud. Simbol tersebut dapat berupa kata-kata,
gerakan tubuh, huruf, atau gerakan-gerakan tertentu.
2. Model Komunikasi
Proses komunikasi yang paling sederhana dapat digambarkan sebagai
berikut.
Pengirim —> Pesan ——> Penerima
Pengirim mengirimkan pesan kepada penerima dan penerima menerima

pesan tersebut. Jika tidak ada penerima, tidak akan ada proses komunikasi.
Jika tidak ada pesan yang disampaikan, tidak akan ada proses komunikasi.
Tentu saja model tersebut merupakan model yang sederhana karena model
tersebut mengasumsikan latar belakang yang sama antara pengirim dan
penerima.
Model berikut ini lebih lengkap dibandingkan dengan model
sebelumnya. Komunikasi dimulai dari pengirim yang mengirimkan pesan
melalui media tertentu. Kemudian, penerima “mencerna” atau mengartikan
pesan tersebut dan penerima menerima pesan tersebut. Pesan tersebut
disampaikan melalui media tertentu. Dalam pengiriman tersebut, ada
gangguan yang dapat mengacaukan proses komunikasi tersebut. Komunikasi
dengan telepon barangkali merupakan contoh yang tepat untuk model
komunikasi tersebut. Telepon dalam hal ini merupakan media penyampai
informasi dan suara-suara yang tidak jelas merupakan gangguan komunikasi.
Pengirim
Encoding
Pesan
Umpan Perantara (Channel) Pengirim

Balik
Pengirim
Pengirim
Gambar 7.1 Bagan Model Komunikasi
a. Pengirim (sender)
Pengirim merupakan sumber pesan atau pihak yang memulai
komunikasi. Pihak tersebut merupakan orang yang mempunyai informasi
atau keinginan untuk mengomunikasikan informasi atau keinginannya
kepada pihak lain. Dalam organisasi, manajer mempunyai informasi,
misalnya tujuan organisasi, dan ingin menyampaikan informasi tersebut
kepada bawahannya. Di lain pihak, bawahan barangkali mempunyai
keinginan untuk mengetahui informasi tertentu yang berkaitan dengan
organisasi. Dalam hal ini, bawahan dapat memulai komunikasi.
b. Encoding
Encoding merupakan proses penerjemahan informasi ke dalam simbol-
simbol tertentu yang akan disampaikan ke penerima informasi. Dalam
komunikasi lisan sehari-hari, encoding dapat dilakukan secara relatif
otomatis. Jika kita ingin makan, kita dapat mengatakan “saya lapar”. Akan
tetapi, kalau kita pergi ke daerah asing, tempat bahasa yang digunakan lain
dengan bahasa kita, proses encoding menjadi lebih sulit. Kita harus
mengatakan “I am hungry” jika kita ingin bicara dengan orang Inggris atau
7.6 Manajemen 
Amerika. Kadang-kadang kita harus belajar lama agar dapat berkomunikasi

dalam bidang tertentu. Sebagai contoh, jika kita ingin berkomunikasi dengan
ahli keuangan, kita harus memahami istilah-istilah keuangan, seperti pasar
keuangan, efisiensi pasar keuangan, perantara keuangan, serta teknik-teknik
statistik yang digunakan dalam penelitian keuangan. Kadang-kadang, kata-
kata tertentu mempunyai arti yang berlainan dalam bidang yang berlainan.
Sebagai contoh, dalam ekonomi, kata efisiensi berarti perbandingan antara
output dan input; dalam keuangan, efisiensi pasar keuangan berarti
penyebaran informasi yang cepat; dalam statistik, efisiensi berarti estimasi
yang mempunyai varians (penyimpangan) yang kecil. Jika kita tidak
memahami istilah-istilah tersebut, kita tidak dapat berkomunikasi dengan
baik dalam bidang-bidang tersebut.
Dengan demikian, encoding menerjemahkan informasi ke dalam simbol
yang akan dipahami bersama oleh pengirim dengan penerima. Jika pengirim
dan penerima mempunyai pemahaman yang berbeda terhadap simbol
tertentu, komunikasi tidak akan efektif. Sebagai contoh, kelompok tertentu di
India akan mengangguk sebagai simbol “tidak” dan menggelengkan kepala
sebagai simbol “ya”. Jika kita tidak tahu hal tersebut, encoding tidak dapat
dilakukan dengan efektif karena pemahaman kita terhadap anggukan dan
gelengan kepala lain dengan mereka.
c. Pesan
Pesan merupakan bentuk fisik hasil dari proses encoding. Kata
merupakan pesan dalam komunikasi lisan. Dalam komunikasi tertulis, kita
menggunakan tulisan. Sering kali pesan juga disampaikan dengan gerakan
tubuh, raut wajah, atau cara berbicara. Sebagai contoh, jika karyawan
terlambat dan datang siang hari, kemudian manajer mengatakan “selamat
pagi” (mestinya mengatakan selamat siang karena hari sudah siang), manajer
menyampaikan pesan yang lain yang tidak sesuai dengan arti literal
kalimatnya. Komunikasi nonverbal yang menyertai komunikasi lisan
merupakan bagian penting dalam komunikasi secara keseluruhan. Jika
resepsionis menyambut tamu dengan kata selamat pagi, tanpa senyuman,
kesan yang sampai kepada pelanggan akan berbeda dengan ia menyambut
dengan senyuman.
d. Media komunikasi
Media komunikasi merupakan metode penyampaian informasi dari satu
pihak ke pihak lainnya. Jika melakukan komunikasi lisan, udara merupakan
media komunikasi. Jika melakukan komunikasi tertulis, kertas dan pensil
merupakan media komunikasi kita. Jika kita melakukan komunikasi dengan
telepon, telepon adalah media komunikasi.
Secara umum, ada dua bentuk media komunikasi: (1) lisan dan (2)
tertulis. Pilihan metode mana yang akan digunakan tergantung pada pesan
yang akan disampaikan. Berikut ini perbandingan antara keduanya.
Tabel 7.1 Perbandingan Komunikasi Lisan dengan Tertulis
Bentuk Keuntungan Kelemahan

Lisan Mudah dan cepat dilakukan Akurasi lebih rendah
Umpan balik bisa diperoleh dengan Tidak ada catatan permanen
cepat
Tertulis Lebih akurat Umpan balik tidak cepat diperoleh
Catatan permanen bisa diperoleh Lebih sulit dilakukan (tidak
praktis)
Jika manajer ingin menyampaikan informasi yang kompleks, misalnya

spesifikasi komputer, yang lebih tepat digunakan adalah komunikasi tertulis.
Jika manajer ingin memperoleh jawaban yang cepat, komunikasi lisan lebih
tepat dilakukan. Akan tetapi, jika akurasi ingin ditekankan, komunikasi
tertulis lebih tepat. Bentuk komunikasi tertulis juga mempunyai banyak
variasi. Sebagai contoh, jika manajer melakukan presentasi dan ingin
menggambarkan kenaikan penjualan, grafik lebih tepat digunakan daripada
angka. Gambar menyampaikan informasi lebih efektif dibandingkan angka-
angka. Ahli statistik atau matematika melakukan komunikasi dengan ringkas
dan padat serta dengan menggunakan simbol-simbol yang sulit dimengerti
orang biasa. Sementara itu, ahli ilmu sosial lebih banyak menggunakan kata-
kata dalam tulisan mereka.
e. Penerima
Penerima merupakan pihak yang menerima dan diharapkan mengerti
pesan yang disampaikan oleh pengirim. Penerima dapat terdiri atas beberapa
orang, seperti manajer mengirimkan memo ke beberapa karyawan sekaligus.
7.8 Manajemen 
Jika pengirim pesan ingin membuat komunikasi yang efektif, penerima

merupakan salah satu faktor penting yang harus dipertimbangkan. Sebagai
contoh, jika insinyur ingin menyampaikan informasi bangunan kepada
manajer, informasi harus dibuat sedemikian rupa sehingga tidak begitu teknis
dan mudah dipahami oleh manajer. Manajer kemungkinan tidak mempunyai
latar belakang teknik. Jika manajer ingin menyampaikan promosi kepada
generasi muda, cara penyampaian harus dilakukan sedemikian rupa agar bisa
sampai kepada generasi muda dengan efektif. Sebagai contoh, iklan
menggunakan bintang film muda dengan latar belakang musik rock dan
menggunakan gambar yang dinamis.
f. Decoding
Decoding merupakan kebalikan encoding. Decoding merupakan proses
saat penerima menerjemahkan atau mengartikan pesan yang diterima.
Penerima akan memahami dan kemudian mengartikan pesan tersebut.
Sebagai contoh, penerima akan memahami dulu kata “saya lapar”, kemudian
mengartikan kalimat tersebut sebagai keinginan untuk makan. Proses
decoding dipengaruhi oleh banyak hal, seperti latar belakang penerima,
pengharapan penerima, dan kesamaan arti dengan pengirim dalam
penerjemahan simbol-simbol yang diterima. Jika proses decoding
(penerjemahan) tersebut semakin mendekati apa yang dimaksudkan oleh
pengirim, komunikasi menjadi semakin efektif.
g. Gangguan
Gangguan merupakan faktor-faktor yang menghambat komunikasi yang
efektif. Gangguan dapat berasal dari internal penerima, misalnya tidak
menaruh perhatian atau penerima mengalami kelelahan fisik sehingga tidak
mampu menangkap pesan dengan jelas atau jernih. Gangguan eksternal
merupakan gangguan yang berasal dari pihak luar, misalnya suara bising
mesin pada saat manajer dan bawahan berbicara, suara manajer yang terlalu
lemah sehingga pembicaraan menjadi tidak jelas atau cara berbicara manajer
sedemikian rupa sehingga mendistorsikan maksud yang sebenarnya.
Gangguan harus dihilangkan atau diminimalkan agar komunikasi menjadi
lebih efektif.
h. Umpan balik (feed back)

Umpan balik merupakan reaksi pihak penerima terhadap komunikasi
yang dikirimkan oleh pengirim. Umpan balik dengan demikian merupakan
kebalikan dari proses komunikasi dan dapat dipandang sebagai proses
komunikasi yang baru saat penerima berubah menjadi pengirim dan pengirim
berubah menjadi penerima. Sebagai contoh, jika manajer memberikan
instruksi tertentu kepada karyawan dan karyawan setuju dengan instruksi
tersebut, karyawan akan mengangguk atau memberikan jawaban ya.
Karyawan dalam hal ini mengirimkan pesan (menjadi pengirim) kepada
manajer (menjadi pihak penerima) bahwa ia setuju dengan instruksi manajer
tersebut. Umpan balik merupakan pelengkap dalam proses komunikasi, jadi
tidak harus ada. Sebagai contoh, memo prosedur organisasi yang baru dari
manajer ke anggota organisasi tidak harus dijawab karena memo tersebut
ditujukan sebagai informasi saja. Namun, dalam situasi tertentu, umpan balik
mengefektifkan proses komunikasi.
B. HAMBATAN UNTUK KOMUNIKASI YANG EFEKTIF
Meningkatkan efektivitas komunikasi bertujuan meningkatkan kesamaan

arti antara pesan yang dikirim dan pesan yang diterima. Manajer sangat
berkepentingan terhadap komunikasi yang efektif.
1. Persepsi
Persepsi merupakan satu set proses saat manusia menggunakannya untuk
menerima dan menginterpretasikan informasi dari lingkungannya. Informasi
yang diterima manajer sangat banyak (overload) sehingga tidak mungkin
bagi manajer untuk mengolah semua informasi yang diterima tersebut.
Persepsi bermanfaat untuk menyeleksi dan mengartikan (selective
perception) serta mengorganisasi (perceptual organization) informasi yang
datang.
a. Selective perceptual
Persepsi selektif terjadi apabila kita cenderung menginterpretasikan
informasi yang datang sesuai dengan keinginan kita. Sebagai contoh, jika
manajer ingin mengembangkan suatu produk baru, semua informasi yang
datang akan diartikan sebagai “bukti” bahwa produk tersebut akan sukses.
Manajer tersebut akan sulit menerima kenyataan bahwa produk baru tersebut
7.10 Manajemen 
tidak akan sukses di pasar. Pada waktu perusahaan rokok (Reynold)

mengembangkan rokok tanpa asap, penelitian menunjukkan bahwa produk
tersebut tidak akan sukses di pasar. Akan tetapi, manajer tetap beranggapan
produk tersebut akan sukses. Akhirnya, proyek pengembangan rokok tanpa
asap dihentikan setelah mengalami kerugian cukup besar. Manajer fungsional
cenderung mengartikan informasi yang datang sesuai dengan bidangnya.
Suatu studi menunjukkan ketika manajer fungsional ditanyai problem yang
dihadapi oleh perusahaan, manajer keuangan mengatakan bahwa persoalan
keuangan merupakan persoalan pokok, manajer produksi mengatakan
persoalan produksi merupakan persoalan penting, dan seterusnya.
b. Organisasi persepsi
Seperti halnya seleksi informasi, orang juga cenderung mengorganisasi
informasi dengan cara tertentu. Organisasi persepsi merupakan proses saat
manusia mengorganisasi, mengelompokkan, atau menyimpulkan informasi
tertentu. Cara yang sering digunakan adalah melalui stereotype tertentu.
Sebagai contoh, stereotype yang terjadi adalah mahasiswa dengan IP bagus
akan menjadi karyawan atau manajer yang baik. Karena itu, lebih baik
menarik mahasiswa dengan IP tinggi. Kadang-kadang stereotype semacam
itu membantu menyederhanakan pemrosesan informasi. Di lain situasi, cara
semacam itu tidak menguntungkan karena mengabaikan kenyataan atau
informasi lain yang penting.
c. Perbedaan persepsi
Persepsi, baik selektif maupun organisasi, dapat mengaburkan proses
komunikasi. Persepsi dalam hal ini menambah gangguan dalam proses
komunikasi. Sering kali perbedaan persepsi antara pengirim dan penerima
juga menambah gangguan dalam proses komunikasi. Dua orang yang
mempunyai pengetahuan dan latar belakang yang berbeda sering kali
memandang suatu persoalan dengan cara yang berbeda. Manajer memuji
karyawan yang berprestasi baik di hadapan karyawan lainnya. Manajer
bertujuan meningkatkan semangat karyawan yang lain agar berprestasi sama
baiknya dengan karyawan tersebut. Di lain pihak, karyawan mempunyai cara
pandang yang berbeda. Bukannya bertambah semangat, melainkan karyawan
tersebut semakin tidak senang dengan manajemen, organisasi, dan karyawan
yang dipuji tersebut.
 EKMA4116/MODUL 7 7.11
2. Perbedaan Bahasa
Perbedaan bahasa sering kali mengganggu proses komunikasi yang
efektif. Contoh yang jelas tentunya perbedaan bahasa dalam kehidupan
sehari-hari. Manajer Indonesia yang tidak mengerti bahasa Inggris akan
mengalami kesulitan apabila harus berkomunikasi dengan manajer Amerika
Serikat. Manajer Indonesia yang tidak tahu bahasa Cina akan mengalami
kesulitan apabila harus berhubungan dengan supplier di Hongkong yang
hanya tahu bahasa Cina. Contoh lain dalam perbedaan bahasa adalah
perbedaan istilah atau kebiasaan yang berlaku. Profesi dealer (pedagang mata
uang asing) menuntut pengambilan keputusan yang cepat. Seperangkat istilah
dan peraturan tidak tertulis tertentu yang mengatur profesi mereka. Mereka
yang tidak memahami istilah square tidak membaca kurs mata uang dengan
cepat dan mereka yang memilih bukti tertulis harus dibuat sebelum transaksi
tidak akan tepat menjadi dealer.
3. Komunikasi Nonverbal
Komunikasi verbal biasanya dipandang sebagai salah satu bentuk
komunikasi yang dominan. Akan tetapi, komunikasi verbal saja bukan
merupakan bentuk komunikasi yang utuh. Komunikasi nonverbal yang
menyertai komunikasi verbal sering kali mempunyai peranan yang penting
juga. Sebagai contoh, sapaan yang disertai dengan muka masam atau
cemberut tentunya lain dengan yang disertai muka dengan senyuman. Suatu
penelitian menunjukkan bahwa 55 persen dari isi pesan disampaikan melalui
ekspresi muka dan gerakan tubuh, 38 persen melalui nada dan intonasi suara,
dan hanya tujuh persen melalui kata yang diucapkan. Sering kali antara
komunikasi verbal dan komunikasi nonverbal disampaikan dengan bentuk
yang tidak konsisten. Sebagai contoh, bawahan ingin memberikan saran,
tetapi saran tersebut kalau tidak disampaikan dengan cara yang benar akan
berkesan memberi perintah. Manajer yang sibuk barangkali akan menjawab
sapaan bawahan dengan sekilas saja. Bawahan merasa bahwa manajer tidak
memberikan perhatian yang cukup terhadap bawahannya.
Situasi juga memengaruhi proses komunikasi. Sebagai contoh, dosen
sering kali mengubah cara duduk kelas, dari cara duduk menghadap ke papan
tulis (dosen) menjadi tempat duduk melingkar. Dengan tempat duduk
melingkar, suasana menjadi lebih informal, komunikasi dua arah (antara
dosen dan mahasiswa atau sebaliknya) dan komunikasi antar mahasiswa
menjadi lebih lancar. Manajer barangkali lebih suka berbicara ke
7.12 Manajemen 
bawahannya sambil duduk di belakang meja kerja. Dengan cara semacam itu,
ada batas antara dirinya dan bawahan serta dapat memengaruhi bawahannya
dengan lebih mudah. Di lain pihak, apabila manajer menginginkan suasana
yang akrab, dia akan duduk di samping bawahannya.
4. Reaksi Emosional
Reaksi emosional, seperti marah, senang, cinta, cemburu, takut, dan
malu, akan memengaruhi proses komunikasi yang efektif. Sebagai contoh,
jika manajer dalam situasi marah, akan sulit untuk menerima saran-saran.
Bawahan yang takut kehilangan pekerjaannya akan sulit mencerna informasi
dengan jernih. Informasi yang datang akan selalu dianggap sebagai ancaman
terhadap pekerjaannya.
5. Ketidakpercayaan
Ketidakpercayaan merupakan faktor lain yang dapat mengganggu
komunikasi yang efektif. Situasi dan posisi pengirim akan menentukan
apakah suatu informasi dipercaya atau tidak. Sebagai contoh, informasi yang
datangnya dari manajer disertai dengan cap dan tanda tangan manajer
mempunyai kredibilitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan informasi
yang datang dari desas-desus. Di lain situasi, apabila ada perundingan antara
pihak karyawan/pekerja dan manajer, informasi yang datang dari manajer
akan dipandang dengan rasa curiga. Informasi dari pihak ketiga akan lebih
mempunyai kredibilitas. Halangan komunikasi tersebut dapat diringkaskan
dalam tabel berikut ini.
Tabel 7.2 Halangan Komunikasi yang Efektif

Karakteristik pengirim
* Kredibilitas pengirim atau ketidakpercayaan terhadap pengirim
* Ketidakkonsistenan antara komunikasi verbal dan nonverbal
* Keengganan untuk berkomunikasi
Karakteristik penerima
* Kebiasaan mendengarkan
* Persepsi atau prekonsepsi penerima
Hubungan antara pengirim dan penerima
* Perbedaan bahasa
* Perbedaan status atau kekuasaan
* Perbedaan persepsi
Faktor lingkungan
* Gangguan
* Informasi yang berlebihan
 EKMA4116/MODUL 7 7.13
C. MENINGKATKAN EFEKTIVITAS KOMUNIKASI
Meningkatkan efektivitas komunikasi dilakukan dengan menghapuskan

atau meminimalkan halangan-halangan komunikasi seperti dalam tabel
sebelumnya.
1. Karakteristik Pengirim
Kredibilitas pengirim perlu ditingkatkan. Jika manajer ingin
menyebarkan informasi mengenai organisasi, pesan dikirim secara tertulis
disertai dengan cap resmi. Untuk mempromosikan produk obat-obatan,
manajer menggunakan figur dokter karena dokter mempunyai kredibilitas
yang lebih baik dalam hal obat-obatan. Kadang-kadang publisitas (berita
melalui koran) digunakan untuk menonjolkan sisi baik organisasi. Publisitas
dianggap lebih netral dibandingkan dengan iklan.
Pengirim harus menjaga konsistensi antara gerakan tubuh dan kata yang
ia ucapkan agar penerima dapat menangkap pesan yang sebenarnya. Apabila
ingin memperingatkan bawahan, manajer dapat menggunakan mimik muka
yang serius. Apabila manajer menggunakan senyuman, bawahan akan
menganggapnya bercanda. Kadang-kadang pengirim enggan untuk
berkomunikasi karena beberapa hal. Manajer enggan menyampaikan
pemotongan anggaran karena pemotongan anggaran bukan merupakan berita
baik. Bawahan enggan memberikan saran kepada manajer karena khawatir
dianggap tidak loyal. Hambatan semacam itu perlu dihilangkan untuk
meningkatkan efektivitas komunikasi.
2. Karakterisitik Penerima
Sering kali penerima mempunyai kebiasaan buruk dalam hal
mendengarkan orang lain. Mereka tidak mau mendengarkan dengan serius
atau mendengarkan sambil mengerjakan pekerjaan lain atau sambil
membaca. Karena itu, mereka tidak dapat menangkap hal penting dalam
proses komunikasi. Beberapa perusahaan besar memberikan pelatihan dalam
mendengarkan orang lain ke manajer-manajer mereka. Ruangan diskusi atau
rapat ditempeli poster yang berisi, “Hargailah pendapat orang lain, lihat isi
pembicaraan, bukan orangnya. Perdebatan jangan menyerang pribadi lawan
Anda”. Dengan semboyan semacam itu, diharapkan peserta rapat akan
mendengarkan orang lain secara lebih baik.
7.14 Manajemen 
Persepsi atau prekonsepsi penerima juga dapat mengacaukan proses

komunikasi. Untuk itu, penerima harus berusaha seobjektif mungkin dalam
menangkap pesan yang sampai kepadanya.
3. Hubungan antara Pengirim dan Penerima

Perbedaan bahasa atau istilah yang digunakan dalam komunikasi perlu
dihilangkan atau dikurangi. Kata-kata yang terlalu teknis perlu diterjemahkan
ke dalam kata yang lebih populer. Pengirim dapat meminta umpan balik yang
cepat untuk memastikan apakah ada pertanyaan atau suatu hal yang kurang
jelas. Cara lain adalah mengulangi pesan yang disampaikan dengan kalimat
yang berbeda (tetapi isi sama). Dengan cara itu, penerima dapat memperoleh
kesempatan untuk memastikan arti dari pesan yang ia terima. Penerima
didorong untuk mengajukan pertanyaan terhadap hal-hal yang kurang jelas.
Tindak lanjut (follow-up) dapat dilakukan oleh pengirim untuk memastikan
apakah informasi atau pesan sudah diterima.
Perbedaan status atau kekuasaan sering kali mengganggu komunikasi
yang efektif. Untuk itu, manajer perlu “merendah” apabila berbicara dengan
bawahan. Untuk menghilangkan perbedaan persepsi, pengirim sedapat
mungkin mengenali latar belakang penerima. Pengirim dapat bertindak
empati, yaitu mencoba melihat suatu masalah berdasarkan pandangan
penerima. Sebagai contoh, dalam mengomunikasikan pemberhetian kerja,
manajer dapat mengumpamakan apabila ia menjadi karyawan yang terkena
pemberhentian kerja.
4. Faktor Lingkungan
Gangguan langsung dihilangkan apabila memungkinkan. Apabila suara
mesin mengganggu komunikasi antara manajer dan karyawan, komunikasi
dilakukan di ruangan yang lebih sepi. Apabila tidak memungkinkan, manajer
harus memperjelas pesan atau memperkeras suaranya. Informasi yang
berlebihan juga mengganggu efektivitas komunikasi. Pengirim dapat
mengirimkan informasi yang perlu saja. Informasi yang diulang-ulang
meskipun dapat membosankan juga mempunyai manfaat karena dapat
memperjelas dan memperkuat pesan yang dikirimkan. Pengirim dengan
demikian harus mempertimbangkan untung rugi antara pengulangan pesan
dan pesan yang singkat. Informasi yang berlebihan perlu dikelola. Manajer
dapat melatih sekretarisnya untuk menyeleksi tamu atau telepon yang datang
serta membuang memo atau catatan yang tidak perlu secara periodik.
 EKMA4116/MODUL 7 7.15
D. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Komunikasi dalam organisasi dapat mengambil bentuk tertulis atau lisan

(sudah dibicarakan pada halaman sebelumnya) dan juga dapat dilakukan
secara vertikal ataupun horisontal. Bagian berikut ini membicarakan
komunikasi vertikal dan horizontal.
1. Komunikasi ke Atas, ke Bawah, dan Gabungan

Komunikasi vertikal merupakan bagian penting dalam suatu organisasi.
Penelitian menunjukkan bahwa komunikasi antara atasan-bawahan atau
sebaliknya mencakup sekitar 2/3 komunikasi yang ada dalam organisasi.
Komunikasi ke atas terjadi apabila bawahan memberi pesan/informasi ke
atasan, sedangkan komunikasi ke bawah terjadi apabila atasan memberi
pesan/informasi kepada bawahan. Biasanya yang terjadi adalah komunikasi
dua arah (bawahan-atasan dan atasan-bawahan) atau merupakan komunikasi
gabungan antara ke atas dan ke bawah.
Penelitian menunjukkan bahwa komunikasi ke atas akan cenderung lebih
tidak efektif dibandingkan dengan komunikasi ke bawah. Biasanya bawahan
cenderung ingin menyampaikan berita baik kepada atasan. Berita yang jelek
cenderung ditahan atau tidak dilaporkan karena dikhawatirkan akan
memengaruhi evaluasi atasan terhadap bawahannya. Atasan barangkali akan
menganggap bawahan tidak becus melaksanakan tugas apabila mendengar
berita jelek dari pihak bawahan. Persoalan tersebut akan diperparah apabila
tingkatan manajemen semakin banyak. Manajer tingkat menengah cenderung
menyeleksi berita yang akan disampaikan ke atas. Manajer tersebut akan
menyampaikan berita yang akan membuat dia kelihatan baik di mata manajer
puncak. Manajer menengah sebenarnya mempunyai peranan positif dalam
komunikasi vertikal karena dia diharapkan menyaring informasi yang tidak
perlu sehingga atasan atau manajer puncak hanya menerima informasi yang
penting. Manajemen informasi dapat dilakukan oleh manajer menengah.
Komunikasi ke bawah juga mempunyai kemungkinan distorsi. Manajer
atau pihak atasan, karena beberapa hal, akan memberikan informasi yang
tidak akurat atau tidak lengkap kepada bawahan. Informasi yang biasa
mengalir ke bawah biasanya dalam bentuk pesan atau instruksi tertentu ke
bawahan. Jika informasi tersebut tidak lengkap atau tidak akurat, bawahan
tidak akan menjalankan tugasnya dengan baik. Manajer yang bertindak
semacam itu dapat disebabkan takut prestasi bawahan mengalahkan prestasi
7.16 Manajemen 
manajer atau ingin bawahan selalu tergantung pada manajer. Manajer juga
dapat melakukan hal semacam itu secara tidak sengaja karena dia selalu
mengasumsikan bahwa bawahan bisa mencari informasi sendiri. Manajer
tingkat menengah dapat memperburuk distorsi tersebut karena manajer
tersebut dapat menyaring informasi ke bawah karena ingin bawahan selalu
tergantung pada dia. Dengan demikian, peranan dan keberadaan manajer
menengah dapat diakui. Sisi positif keberadaan manajer menengah adalah
menginterpretasikan informasi dari atas agar lebih mudah dibaca oleh
bawahan, tetapi sisi negatifnya adalah menyaring informasi yang penting.
2. Komunikasi Horizontal dan Komunikasi Lateral

Komunikasi horizontal terjadi jika komunikasi terjadi antara anggota
organisasi dan tingkatan yang sama. Biasanya, komunikasi ini terjadi antara
manajer dalam organisasi. Seorang manajer pemasaran barangkali baru saja
selesai mengikuti seminar atau program pelatihan. Kemudian, ia memberikan
informasi yang relevan untuk manajer produksi. Manajer pemasaran
barangkali mengontak manajer produksi begitu mengetahui produk tertentu
cukup laris di pasaran. Komunikasi semacam itu berfungsi meningkatkan
koordinasi unit-unit yang saling berhubungan. Pemecahan problem juga bisa
dilakukan dengan lebih cepat dan efektif dengan adanya komunikasi
horizontal semacam itu karena pemecahan problem secara bersama.
Komunikasi horizontal juga dapat dilakukan secara lateral. Komunikasi
ini terjadi apabila pola komunikasi mengikuti aliran kerja dalam organisasi.
Misalnya, perakitan mobil terdiri atas perakitan badan (body) mobil,
pemasangan ban, dan pengecatan. Karyawan bagian pemasangan ban dapat
langsung memberi tahu karyawan bagian perakitan badan jika ada sesuatu
yang kurang beres pada badan mobil. Dengan komunikasi langsung semacam
itu, kualitas produk dapat langsung diperiksa begitu kerusakan tertentu
terjadi. Komunikasi lateral semacam itu mempunyai manfaat karena bisa
meningkatkan koordinasi antarbagian, dapat mengurangi beban komunikasi
manajer, dan meningkatkan akurasi karena informasi yang relevan langsung
diperoleh dari orang yang mempunyai kompetensi. Sebagian besar
komunikasi lateral ini terjadi di luar saluran komunikasi resmi organisasi.
Dalam bagan organisasi, komunikasi horizontal tidak akan terlihat. Akan
tetapi, komunikasi perlu didorong untuk meningkatkan efektivitas kerja.
 EKMA4116/MODUL 7 7.17
E. FAKTOR LAIN YANG MEMENGARUHI EFEKTIVITAS

KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Beberapa faktor akan memengaruhi efektivitas komunikasi dalam

organisasi: saluran komunikasi formal, struktur wewenang organisasi,
spesialisasi kerja, dan kepemilikan informasi.
1. Saluran Formal
Saluran komunikasi formal diturunkan dari struktur organisasi formal.
Saluran tersebut mempunyai sisi positif ataupun negatif. Seorang bawahan
akan cenderung melaporkan situasi kepada atasannya langsung. Kemudian,
atasan tersebut akan melaporkannya ke manajemen yang lebih tinggi. Di satu
pihak, hal semacam itu mempunyai sisi positif karena menyaring informasi
ke atas, di lain pihak situasi semacam itu dapat membuat distorsi komunikasi
ke atas. Saluran komunikasi formal juga membuat komunikasi menjadi tidak
fleksibel karena seorang karyawan akan cenderung berkomunikasi dengan
karyawan lain dari bagian yang sama. Namun demikian, komunikasi
mempunyai sisi positif karena akan meningkatkan intensitas komunikasi
karyawan pada bagian yang sama.
2. Struktur Wewenang
Perbedaan status dan kekuasaan dalam organisasi akan menentukan
siapa yang dapat bicara dengan siapa. Jika perbedaan status dan wewenang
antara dua pihak cukup besar, komunikasi cenderung tidak akan efektif.
Sebagai contoh, direktur utama suatu organisasi akan sulit berbicara secara
leluasa dengan tukang kebunnya. Kemungkinan keduanya membicarakan
sesuatu yang penting tidak akan terjadi. “Basa-basi” akan lebih banyak
terjadi antara keduanya.
3. Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja membuat komunikasi menjadi lebih efektif
antaranggota organisasi dengan bagian yang sama. Setiap bagian mempunyai
kebiasaan atau istilah yang khas yang membedakannya dengan bagian lain.
Sebaliknya, spesialisasi kerja akan cenderung menghambat komunikasi
antarbagian yang berbeda karena bagian yang berbeda tersebut mempunyai
istilah atau kebiasaan yang berbeda satu sama lainnya.
7.18 Manajemen 
4. Kepemilikan Informasi
Orang-orang tertentu akan mempunyai informasi tertentu yang membuat
dirinya menjadi sukses. Sebagai contoh, salesman barangkali mempunyai
teknik menjual yang sangat baik, manajer produksi mengembangkan lay-out
produksi yang sangat efisien, dan manajer bagian riset mempunyai informasi
produk baru yang sangat potensial dikembangkan. Orang-orang tersebut
kadang-kadang tidak ingin menyebarkan informasi penting tersebut ke pihak
lain. Karena itu, informasi yang efektif akan terganggu.
F. JARINGAN INFORMASI DALAM ORGANISASI
Jaringan informasi mencerminkan pola-pola anggota-anggota organisasi

berkomunikasi satu sama lainnya. Organisasi dapat memengaruhi pola
komunikasi semacam itu. Sebagai contoh, suatu organisasi cenderung
mempunyai jaringan komunikasi yang kaku: bawahan hanya dapat melapor
ke atasan langsungnya. Pola ini mempunyai manfaat karena membantu
manajer mengurangi beban informasi yang berlebihan serta mempertahankan
status dan kekuasaan manajer. Pola komunikasi yang lain adalah pola yang
lebih fleksibel: bawahan dapat berkomunikasi dengan orang lain pada semua
tingkatan organisasi. Pola ini mempunyai manfaat karena aliran informasi
akan bergerak dengan lancar dalam organisasi. Bagian riset dan
pengembangan universitas sering menggunakan pola semacam itu.
1. Pola Jaringan Komunikasi

Di samping jaringan informasi semacam itu, dinamika kelompok
menghasilkan jaringan informasi yang beragam. Jaringan-jaringan praktis
merupakan jaringan informal dan manajer tidak mempunyai kendali yang
penuh atas jaringan itu. Suatu riset dengan menggunakan lima orang menguji
beberapa pola jaringan komunikasi:
1. lingkaran/roda,
2. rantai,
3. pola Y,
4. bintang,
5. semua saluran.
Gambar berikut ini menunjukkan keempat pola tersebut.

 EKMA4116/MODUL 7 7.19
5 4
2 2
1 2 3
1 3 1 3
2 1
5 4 1 2 3 4 5 3 4 5 5 4
Lingkaran Rantai Pola Y Bintang Semua Saluran
Gambar 7.2 Pola Jaringan Komunikasi
Urutan pola komunikasi dari yang paling tersentralisasi ke yang paling

desentralisasi adalah (1) bintang, pola Y, rantai, lingkaran, dan semua
saluran. Pada pola bintang, 1 merupakan pusat informasi. 1 akan cenderung
menjadi pemimpin kelompok. 4 harus melewati 1 apabila akan
berkomunikasi dengan 3. Bentuk semacam ini merupakan pola komunikasi
yang paling tersentralisasi. Bentuk komunikasi Y lebih terdesentralisasi
karena 1 dan 2 (dua orang) menjadi pusat informasi. Bentuk yang paling
terdesentralisasi adalah bentuk semua saluran. Dalam bentuk semacam itu,
tidak jelas siapa yang menjadi pemimpin karena struktur yang lebih
demokratis.
Pola komunikasi tersebut mempunyai efektivitas yang berbeda dalam
kaitannya dengan jenis pekerjaan yang dilakukan. Jika jenis pekerjaan
sederhana dan rutin, pola jaringan yang tersentralisasi (bentuk bintang) akan
lebih efektif. Pekerjaan dapat dilakukan dengan cepat, efisien, dan aliran
informasi akan lebih akurat. Sebaliknya, kepuasan kerja dalam struktur
semacam ini paling rendah karena tidak semua pihak berpartisipasi secara
sama dalam pola komunikasi tersebut (kecuali untuk 1 yang menjadi pusat
informasi).
Jika pekerjaan cukup kompleks dan tidak rutin, pola komunikasi yang
lebih terdesentralisasi akan lebih efektif. Dalam pola tersebut, interaksi atau
komunikasi antaranggota menjadi lebih lancar dan komunikasi yang lancar
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan yang lebih kompleks. Kepuasan
kerja dalam pola tersebut lebih besar. Manajer perlu memahami pola jaringan
komunikasi agar dapat mendesain pola komunikasi yang dapat meningkatkan
efektivitas kerja.
7.20 Manajemen 
2. Pola Komunikasi Anggur (Grapevine)

Grapevine merupakan bentuk pola jaringan komunikasi informal yang
lain. Pola ini muncul dalam organisasi dan dapat ditemukan dalam semua
tingkatan organisasi. Seseorang yang terinformasi dengan baik akan menjadi
bagian penting dalam beberapa (tidak hanya satu) pola komunikasi grapevine
tersebut. Pola tersebut berkembang menembus batas-batas rangking dalam
organisasi dan dengan segala arah (vertikal, horizontal, dan diagonal). Pola
grapevine bukan merupakan saluran komunikasi formal, tetapi kadang-
kadang pola tersebut dapat mengalahkan saluran komunikasi formal,
informasi dapat tersebar dengan lebih cepat dan lebih kuat melalui jaringan
grapevine tersebut. Manajer dapat memanfaatkan jaringan grapevine
tersebut, misalnya dengan sengaja membocorkan informasi tertentu yang
ingin disebar ke jaringan grapevine agar dapat tersebar dengan cepat. Orang
tersebut mempunyai peranan penting dalam grapevine, terutama terhadap
informasi yang ingin dibocorkan.
Dua pola grapevine yang paling sering muncul adalah pola gosip dan
pola mengumpul (cluster). Pola lain juga dapat dilihat berikut ini: pola satu
arah dan probabilitas. Pola gosip muncul apabila satu orang menyebarkan
informasi dengan mengatakannya kepada beberapa orang. Situasi semacam
itu muncul apabila informasi cukup menarik, tetapi tidak berkaitan dengan
pekerjaan. Pola cluster terjadi apabila seseorang memberi informasi tertentu
kepada beberapa orang, kemudian sebagian orang-orang tersebut
menyebarkan kepada beberapa orang lainnya, sementara beberapa orang
yang lainnya menyimpan informasi tersebut untuk dirinya sendiri. Biasanya
pola cluster merupakan pola yang paling dominan dalam suatu organisasi.
Biasanya ada seseorang yang terinformasi dengan baik dalam suatu
organisasi dan orang tersebut akan mencoba menyebarkan semua informasi
tersebut ke beberapa orang yang ia percaya. Informasi tersebut kemungkinan
merupakan informasi yang berkaitan dengan kerja, menarik, dan tepat waktu.
Informasi yang sudah basi tidak akan disebarkan karena akan menimbulkan
kesan orang tersebut tidak terinformasi dengan baik.
Pola aliran satu arah terjadi jika seseorang memberi tahu informasi ke
orang lain, kemudian orang tersebut memberi tahu ke orang lainnya, dan
seterusnya. Jaringan semacam ini cenderung tidak akurat dalam
menyampaikan informasi. Informasi yang sampai pada orang terakhir sudah
akan berubah. Pola probabilitas terjadi jika seseorang yang mempunyai
informasi menyebarkan informasi tersebut kepada beberapa orang secara
 EKMA4116/MODUL 7 7.21
random. Kemudian, orang-orang yang diberi tahu tersebut menyebarkan

informasi yang diperolehnya secara random kepada orang-orang lain. Jika
informasi agak menarik, tetapi tidak penting, pola probabilitas akan terjadi
untuk menyebarkan informasi.
Bagaimana akurasi penyampaian informasi model grapevine? Jika
informasi didasarkan pada fakta, pola grapevine cenderung akurat. Studi
menunjukkan bahwa sekitar 75—95 persen informasi disampaikan dengan
akurat melalui pola grapevine. Grapevine atau jaringan informasi informal
tidak dapat sepenuhnya dikendalikan oleh manajer, tetapi jaringan tersebut
memang tidak harus dihilangkan. Manajer dapat memanfaatkan jaringan
tersebut untuk kepentingan organisasi. Pola komunikasi terbuka dapat
dikembangkan untuk melawan jaringan informasi informal apabila jaringan
tersebut menjadi semakin tidak terkendali. Manajer juga harus cukup aktif
meluruskan informasi yang tidak benar yang berkembang melalui jalur
informal. Manajer, melalui grapevine, dapat memegang orang kunci yang
suka menyebarkan informasi. Orang tersebut kemudian memberikan
informasi yang ingin disebarkan. Informasi kemudian akan tersebar sesuai
dengan keinginan manajer.
LA TIHA N

Anda sebagai manajer diminta untuk menganalisis pola-pola anggota

organisasi berkomunikasi satu sama lainnya. Tulis analisis Anda!
Bacalah lima pola jaringan komunikasi. Tentukan salah satu dan analisis
dari segi karakteristiknya.
7.22 Manajemen 
RA NG K UMA N
Pekerjaan manajer tidak terlepas dari komunikasi. Dengan
demikian, pemahaman terhadap komunikasi merupakan hal yang
penting. Model komunikasi sederhana terdiri atas pengirim, pesan, dan
penerima. Model komunikasi yang lengkap terdiri atas pengirim,
encoding, perantara, decoding, dan penerima serta gangguan dan umpan
balik. Manajer perlu memahami hambatan terhadap komunikasi yang
efektif. Perbedaan persepsi, bahasa komunikasi nonverbal yang tidak
konsisten, merupakan contoh hambatan komunikasi yang efektif.
Manajer perlu meningkatkan efektivitas komunikasi melalui perbaikan
pada pengirim, penerima, hubungan antara pengirim dan penerima, serta
menghilangkan gangguan dari lingkungan. Komunikasi dalam organisasi
mencakup komunikasi vertikal, horizontal, dan lateral. Manajer juga
perlu memahami faktor lain yang menentukan efektivitas komunikasi
dalam organisasi. Jaringan informasi dalam organisasi berkembang ke
dalam beberapa bentuk: lingkaran, rantai, pola Y, bintang, dan semua
saluran. Jaringan komunikasi informal juga dapat berkembang menjadi
pola grapevine.
TE S F O RMA TIF 1
1) Proses saat penerima menerjemahkan atau mengartikan pesan yang

diterima disebut ….
A. encoding
B. decoding
C. feedback
D. gangguan
2) Pola komunikasi yang paling terdesentralisasi adalah ….

A. bintang
B. pola Y
C. lingkaran
D. semua saluran
3) Kecenderungan saat kita cenderung menginterpretasikan informasi yang

datang sesuai dengan keinginan kita disebut sebagai ….
A. selective perceptual
B. stereotype
 EKMA4116/MODUL 7 7.23
C. perceptual organization
D. information overload
4) Pola komunikasi anggur (grapevine) adalah ….

A. contoh pola komunikasi formal
B. harus dihilangkan dalam organisasi karena akan mengganggu
organisasi
C. diciptakan oleh manajer sebagai pola komunikasi alternatif
D. pola komunikasi informal yang bisa dimanfaatkan manajer
5) Komunikasi yang terjadi dengan mengikuti aliran kerja dalam organisasi

disebut ….
A. komunikasi horizontal
B. komunikasi vertikal
C. komunikasi lateral
D. komunikasi fungsional
6) Jika pekerjaan cukup kompleks dan tidak rutin, pola komunikasi yang
paling efektif adalah ….
A. bintang
B. rantai
C. lingkaran
D. semua saluran
7) Bagian keuangan akan berbicara dengan menggunakan bahasa keuangan

sehingga bagian produksi akan kesulitan berkomunikasi dengan bagian
keuangan. Gejala ini merupakan gangguan dalam komunikasi yang
disebut ….
A. saluran formal
B. spesialisasi kerja
C. struktur wewenang
D. kepemilikan informasi
7.24 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 7 7.25
Kegiatan Belajar 2
Motivasi
K egiatan belajar sebelumnya membicarakan komunikasi. Manajer perlu

melakukan komunikasi yang efektif. Kegiatan Belajar 2
membicarakan bagaimana manajer menggunakan kemampuan
komunikasinya untuk memotivasi bawahan agar bawahan bisa bekerja lebih
optimal. Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak
atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai,
melaksanakan, dan mempertahankan kegiatan tertentu. Memahami motivasi
merupakan tugas penting manajer karena manajer bertindak melalui orang
lain. Manajer adalah seseorang yang mencapai tujuan organisasi dengan
menggunakan orang lain (getting things done through the others). Manajer
tidak bekerja sendirian. Dengan demikian, memahami motivasi orang lain,
yang mendorong seseorang bertindak atau bekerja, penting dilakukan oleh
manajer. Pemahaman tersebut merupakan kunci mendorong orang lain
mengerjakan keinginan manajer agar tujuan organisasi tercapai.
Pemahaman mengenai motivasi bukan hal yang mudah. Motivasi
merupakan sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan tidak tampak dari luar.
Motivasi akan kelihatan melalui perilaku seseorang yang dapat dilihat.
Misalkan, ada mahasiswa yang rajin belajar maka kita akan mengatakan
bahwa motivasi belajar mahasiswa tersebut cukup tinggi. Barangkali
sebenarnya mahasiswa tersebut rajin belajar bukan karena motivasi belajar,
tetapi karena motivasi agar memperoleh perhatian dari temannya. Sebaliknya,
mahasiswa yang sama sekali tidak pernah belajar akan dikatakan mempunyai
motivasi belajar yang sangat rendah.
Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja.
Meskipun demikian, motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi
kerja. Prestasi kerja seseorang juga tergantung dari faktor lain, yaitu
kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan
yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan
kunci prestasi kerja.
7.26 Manajemen 
A. BEBERAPA PENDEKATAN MENGENAI MOTIVASI
Ada tiga pendekatan terhadap motivasi, yaitu (1) pendekatan tradisional,

(2) pendekatan hubungan manusiawi (human relation), dan (3) pendekatan
human resource management.
1. Pendekatan Tradisional
Pendekatan tradisional dipelopori oleh bapak manajemen, yaitu
Frederick W. Taylor. Menurut pendekatan ini, motivasi seseorang didorong
oleh keinginannya untuk memperoleh gaji/uang. Uang membuat seseorang
bekerja atau berperilaku. Manajer dianggap lebih tahu dibandingkan dengan
karyawan. Karyawan pada umumnya malas, tidak mau bekerja. Akan tetapi,
setelah didorong dengan insentif uang, karyawan mau bekerja.
Pendekatan ini untuk beberapa bagian benar. Orang akan tergerak
bekerja apabila ditawari insentif uang. Namun, kebutuhan manusia tidak
hanya uang. Manusia juga membutuhkan interaksi dengan orang lain. Uang
saja tidak akan memenuhi kebutuhan sosial tersebut. Dengan dasar kritik
semacam itu, pendekatan human relation masuk.
2. Pendekatan Hubungan Manusiawi (Human Relation)

Pendekatan human relation mengatakan bahwa motivasi seseorang
didorong oleh keinginannya untuk berinteraksi dengan orang lain. Salah satu
tokoh pendekatan ini adalah Elton Mayo. Tugas-tugas yang dikerjakan oleh
pekerja secara rutin akan membuat karyawan bosan. Dalam hal ini, manajer
dapat mengurangi kebosanan tersebut dengan menyediakan lingkungan
sosial. Manajer dapat mengaktifkan kegiatan-kegiatan sosial seperti
pertemuan informal, misalnya pertemuan pengajian atau kegiatan arisan, agar
karyawan tidak dilanda kebosanan.
Pendekatan ini memperbaiki pendekatan tradisional karena aspek sosial
seseorang tidak hanya aspek uang. Dengan demikian, aspek sosial ini harus
diperhatikan oleh manajer.
3. Pendekatan Human Resource Management

Kedua pendekatan di atas pada dasarnya masih menonjolkan
kepentingan manajer. Pada pendekatan tradisional, karyawan diberi insentif
uang agar mau bekerja untuk kepentingan manajer. Pada pendekatan human
relation, karyawan dipenuhi kebutuhan sosialnya agar mau bekerja untuk
 EKMA4116/MODUL 7 7.27
kepentingan manajer. Namun, pada kedua pendekatan tersebut, kepentingan

bawahan disubordinasikan terhadap kepentingan manajer.
Pendekatan human resource management mengatakan bahwa
kepentingan karyawan harus diperhitungkan. Menurut pendekatan ini,
pekerjaan itu dapat memberi motivasi terhadap karyawan. Tanggung jawab
terhadap pekerjaan, penyelesaian pekerjaan, dan prestasi kerja merupakan
sumber motivasi penting yang harus diperhitungkan untuk mendorong
karyawan.
Dari perspektif human resources, tugas manajer tidak hanya mendorong
karyawan agar patuh terhadap manajer, baik melalui insentif uang maupun
melalui penyediaan kebutuhan sosial, tetapi juga harus membagi tanggung
jawab pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan individu. Tiap
orang menyumbang pekerjaan atau memperoleh tanggung jawab pekerjaan
sesuai dengan kemampuan dan minatnya. Tabel berikut ini meringkaskan
ketiga pendekatan tersebut.
Tabel 7.3 Perbandingan Tiga Pendekatan Motivasi
Tradisional Hubungan Manusiawi Manajemen Sumber Daya

Manusia
Asumsi Asumsi Asumsi
1. Manusia tidak suka 1. Manusia ingin merasa 1. Manusia tidak membenci
bekerja. berguna dan dapat kerja dan manusia ingin
2. Apa yang mereka memberi kontribusi. mencapai tujuan yang telah
kerjakan tidak begitu 2. Manusia ingin menjadi ditetapkan.
penting. bagian dari kelompok dan 2. Manusia dapat bekerja
3. Tidak banyak orang yang diakui sebagai individu. dengan kreatif, dapat
dapat bekerja kreatif serta 3. Kebutuhan ini lebih mengarahkan diri sendiri,
mengendalikan dan penting dibandingkan uang dan mengendalikan diri,
mengarahkan sendiri. dan dapat menjadi lebih baik dibandingkan
pendorong kedua. dengan persyaratan kerja
saat ini.
Kebijakan Kebijakan Kebijakan
1. Manajer harus mengawasi 1. Manajer harus membuat 1. Manajer harus
bawahan dengan ketat. setiap karyawan merasa mengoptimalkan karyawan,
2. Pekerjaan harus dipecah- berguna dan penting. khususnya karyawan yang
pecah ke dalam bagian 2. Manajer harus memberi belum dimanfaatkan
yang sederhana, dapat informasi kepada secara optimal.
diulang, dan dapat bawahan, membuat 2. Manajer harus
dipelajari dengan mudah. bawahan mendengarkan menciptakan lingkungan
7.28 Manajemen 
Tradisional Hubungan Manusiawi Manajemen Sumber Daya

Manusia
3. Prosedur kerja harus kehebatannya terhadap tempat bawahan dapat
dibuat, ditaati dengan rencana atau tujuan. memberikan sumbangan
ketat, dan dilaksanakan 3. Manajer harus memberi sampai batas
dengan adil. keleluasaan (otonomi) kemampuannya.
agar bawahan mampu 3. Partisipasi harus didorong
mengerjakan sendiri dan otonomi harus didapat
tugas yang bersifat rutin. dan diperdalam.
Pengharapan Pengharapan Pengharapan
1. Orang mau bekerja 1. Melibatkan karyawan 1. Menaikkan partisipasi
apabila gaji menarik dan dalam pengambilan bawahan akan menaikkan
atasan adil. keputusan dan membagi efektivitas dan efisiensi
2. Jika pekerjaan sederhana informasi kepada kerja.
dan bawahan diawasi bawahan akan memenuhi 2. Kepuasan kerja akan
dengan ketat, standar kebutuhan merasa semakin naik apabila
prestasi tertentu akan penting dan kebutuhan karyawan dapat
tercapai. menjadi anggota mengoptimalkan
kelompok. tenaganya dan
meningkatkan
kontribusinya.
Cara lain untuk melihat motivasi adalah menggolongkan teori motivasi

ke dalam tiga klasifikasi: (1) teori isi (content theory) (2) teori proses
(process theory), (3) teori reinforcement (reinforcement theory). Bagian
selanjutnya akan membicarakan ketiga macam teori tersebut.
B. TEORI ISI MOTIVASI
Teori isi motivasi pada dasarnya ingin melihat “apa” dari motivasi
tersebut. Teori ini ingin melihat faktor-faktor dalam seseorang yang
menyebabkan ia berperilaku tertentu dan kebutuhan apa yang ingin dipenuhi
seseorang? Mengapa seseorang terdorong untuk berperilaku tertentu?
Kebutuhan tersebut ingin dipenuhi dan hal ini menyebabkan seseorang
berperilaku tertentu. Beberapa tokoh dalam teori isi, antara lain Maslow,
Herzberg, dan McCleland. Gambar 7.3 berikut ini memperlihatkan bagan
bagaimana seseorang berperilaku seperti yang digambarkan oleh teori isi.
 EKMA4116/MODUL 7 7.29
Needs Drive Actions

Kebutuhan Dorongan Tindakan
Kepuasan
Gambar 7.3 Teori Isi Motivasi
Seseorang pada mulanya mempunyai kebutuhan. Misalkan seseorang

lapar berarti ia mempunyai kebutuhan untuk makan. Kebutuhan tersebut
mendesak lebih kuat, ingin dipenuhi, dan berubah menjadi dorongan.
Kemudian, orang tersebut melakukan tindakan, misalnya pergi ke warung
makan dan makan di warung tersebut. Setelah selesai makan, kebutuhan
makan (lapar) terpenuhi.
Sekilas teori tersebut sederhana, tetapi dalam praktik ada banyak
kesulitan dalam menerapkan teori tersebut. Sekilas, manajer dapat
menentukan kebutuhan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan
melihat perilaku karyawannya. Namun, beberapa kesulitan akan muncul.
Pertama, kebutuhan sangat berbeda dari satu orang ke orang lainnya dan
berubah dari waktu ke waktu. Menentukan kebutuhan seseorang dan
memberi insentif untuk memotivasi orang tersebut bukan merupakan
pekerjaan mudah. Kedua, cara kebutuhan dimanifestasikan ke dalam tindakan
juga akan sangat berbeda. Seseorang yang membutuhkan uang akan bekerja
lebih keras dengan harapan memperoleh imbalan ekstra. Akan tetapi, orang
lain barangkali akan lebih senang mengurangi kerja di kantor dan menambah
jam kerja di luar (sambilan) dengan harapan dapat memperoleh imbalan
tambahan. Barangkali ada yang lebih senang mencuri atau menipu orang lain
karena cara tersebut lebih mudah menghasilkan imbalan ekstra. Dengan
beberapa hal tersebut, teori isi tidak mudah diterapkan begitu saja oleh
manajer.
1. Teori Motivasi Maslow

Menurut Maslow, kebutuhan seseorang tersusun secara hierarkis sebagai
berikut.
7.30 Manajemen 
Tabel 7.4 Teori Motivasi Maslow

Kebutuhan Contoh Kebijakan
Aktualisasi Mencapai prestasi tertentu
Memberi pekerjaan menantang
Pengakuan Status
Posisi kerja
Sosial Kebersamaan
Teman kerja
Keamanan Stabilitas pendapatan
Rencana pensiun
Fisiologis Makanan
Gaji dasar
Berikut ini penjelasan kebutuhan-kebutuhan tersebut.

Aktualisasi : kebutuhan untuk berkembang, kebutuhan untuk mewujudkan
potensi diri.
Pengakuan : kebutuhan dihormati orang lain, kebutuhan mampu
menyelesaikan pekerjaan, kebutuhan self-esteem.
Sosial : kebutuhan akan cinta, perhatian, perasaan bersatu, dan kontak
dengan manusia lainnya.
Keamanan : kebutuhan akan keamanan, dan bebas dari ketakutan akan
ancaman.
Fisiologis : kebutuhan akan udara, makan, minum, tempat tinggal, dan
seks.
Manusia akan memenuhi kebutuhannya secara hierarkis. Kebutuhan
yang pertama adalah kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan tersebut
terpenuhi, manusia tersebut akan bergerak memenuhi kebutuhan selanjutnya
yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan keamanan. Setelah kebutuhan keamanan
terpenuhi, orang akan bergerak lagi memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi
dan seterusnya.
Bagi manajer, dengan memahami kebutuhan hierarkis Maslow, dia dapat
menyediakan gaji yang cukup untuk memberi makan, minum, dan tempat
tinggal. Biasanya kebutuhan ini relatif mudah dipenuhi oleh manajer.
Kebutuhan keamanan dipenuhi dengan jalan menjamin keamanan pekerjaan
(baik fisik maupun kelangsungan pekerjaan), peraturan yang jelas yang
menghalangi kemungkinan perlakuan yang sewenang-wenang. Sesudah
kedua macam kebutuhan tersebut dipenuhi, manajer kemudian meningkatkan
 EKMA4116/MODUL 7 7.31
lagi pemenuhan kebutuhan karyawan. Kebutuhan sosial dipenuhi dengan

menciptakan situasi kerja yang mendorong kebersamaan, perasaan memiliki,
serta mendorong kelompok-kelompok informal, seperti pengajian atau
kegiatan sosial lainnya.
Tahap berikutnya adalah pemenuhan kebutuhan pengakuan (self-esteem).
Ada dua macam kebutuhan pengakuan, yaitu kebutuhan menyelesaikan
pekerjaan dan keahlian serta kebutuhan status dan pengakuan. Pekerja ingin
mempunyai keahlian dan dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
Sebagai manajer, ia dapat melakukan beberapa cara untuk memenuhi
kebutuhan tersebut. Manajer dapat memberi berbagai penugasan, pengakuan
akan prestasi, dorongan pribadi, atau memberi kesempatan untuk
berpartisipasi dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.
Setelah kebutuhan-kebutuhan di atas terpenuhi, karyawan menginginkan
kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu aktualisasi diri. Karyawan tersebut ingin
mencari arti dari pengembangan pribadi ataupun kerjanya dan selalu aktif
mencari tanggung jawab yang baru. Pada tingkat ini, perbedaan individual
paling tampak. Untuk beberapa orang, menghasilkan produk yang berkualitas
tinggi barangkali merupakan cara aktualisasi diri. Sebaliknya, untuk beberapa
orang lain, mengembangkan ide baru dan kreativitas baru barangkali
merupakan cara aktualisasi diri. Dengan perbedaan semacam itu, manajer
dapat mengembangkan berbagai cara untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi
karyawannya.
2. Teori Motivasi Alderfer (ERG)

Variasi dari teori Maslow adalah teori yang dikemukakan oleh Clayton
P. Alderfer. Menurut dia, dorongan motivasi timbul dari tiga macam
kebutuhan yang disebut sebagai ERG, yaitu existence (E), relatedness (R),
dan growth (G).
Kebutuhan eksistensi berasal dari beberapa kebutuhan fisiologis, seperti
makan, minum, gaji, dan kondisi kerja. Kebutuhan interaksi (relatedness)
berasal dari kebutuhan berhubungan dengan orang lain, keluarga, atasan,
bawahan, teman, atau bahkan musuh. Kebutuhan pertumbuhan (growth)
mendorong seseorang untuk lebih kreatif atau lebih produktif. Alderfer
menyingkat lima kebutuhan Maslow menjadi tiga macam kebutuhan.
Perbedaan lain antara Alderfer dan Maslow adalah tidak adanya hierarki
dalam ketiga kebutuhan tersebut seperti dalam Maslow. Suatu kebutuhan
masih tetap kuat (ingin dipenuhi) meskipun kebutuhan lain sudah dipenuhi
7.32 Manajemen 
ataupun belum terpenuhi. Beberapa penemuan Alderfer tidak selalu konsisten

dengan teori Maslow. Perhatikan contoh berikut.
1. Kebutuhan eksistensi belum terpenuhi, dorongan untuk memenuhi
kebutuhan tersebut semakin besar (sesuai dengan Maslow).
2. Apabila kebutuhan interaksi kurang terpenuhi, kebutuhan eksistensi
justru semakin besar (berlawanan dengan Maslow).
3. Kebutuhan interaksi kurang terpenuhi, kebutuhan interaksi semakin
besar (sesuai dengan Maslow).
4. Kebutuhan pertumbuhan kurang terpenuhi, kebutuhan interaksi semakin
besar (tidak konsisten dengan Maslow).
Teori Alderfer bagaimanapun meringkas teori Maslow sehingga salah

satu pengertian menjadi lebih berkurang. Akan tetapi, riset belum cukup
untuk melihat mana di antara kedua teori tersebut yang lebih baik.
3. Teori Motivasi David McClelland

Menurut McClelland, ada tiga kebutuhan dasar yang memotivasi
manusia. Ketiga kebutuhan tersebut sebagai berikut.
1. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power atau n-pow): manusia ingin
mempunyai kekuasaan. Orang semacam ini biasanya menginginkan
posisi kepemimpinan, lebih outspoken, agresif, menuntut banyak, dan
menyukai pembicaraan di depan publik.
2. Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation atau n-aff): manusia ingin
berinteraksi dengan orang lain, mempunyai rasa cinta, dan ingin
menghindari penolakan oleh kelompoknya. Orang semacam ini
menyukai hubungan yang akrab, saling memahami, bersedia menolong
orang lain, dan menyukai hubungan yang baik dengan orang lain.
3. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement atau n-ach): manusia
ingin berprestasi dan mempunyai keinginan kuat untuk sukses sekaligus
kekhawatiran yang besar terhadap kegagalan. Orang tersebut
menginginkan tantangan, suka bekerja lebih lama, dan ingin
menjalankan sendiri usahanya. Menurut McClelland, orang yang
mempunyai n-ach yang tinggi mempunyai ciri-ciri berikut.
a. Suka mengambil tanggung jawab untuk menyelesaikan suatu
persoalan.
 EKMA4116/MODUL 7 7.33
b. Suka menetapkan tanggung jawab yang moderat, tidak terlalu tinggi,

dan juga tidak terlalu rendah. Tujuan tersebut ditetapkan dengan
realistis.
c. Suka feed-back yang cepat. Dengan feed-back tersebut, akan
diperoleh evaluasi mengenai pekerjaannya sekaligus melihat apakah
dapat perbaikan atau tidak.
McClelland berkesimpulan bahwa orang yang mempunyai n-ach yang

tinggi akan mempunyai motivasi yang tinggi dalam lingkungan yang
kompetitif. Menurut penemuan McClelland, orang-orang yang sukses dalam
pekerjaannya yang kompetitif mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi.
Manajer mempunyai n-ach yang lebih tinggi dibandingkan dengan
profesional lainnya. Hal ini dapat dimengerti karena manajer beroperasi
dalam lingkungan yang kompetitif.
Menurut McClelland, dorongan berprestasi dapat diajarkan. McClelland
telah melakukan uji coba di beberapa negara (Amerika Serikat, Italia,
Polandia, dan India) serta menjumpai bahwa program pendidikannya dapat
meningkatkan kebutuhan untuk berprestasi (n-ach) seseorang.
4. Teori Motivasi Herzberg

Herzberg melakukan studi motivasi pada tahun 1950-an dengan
mewawancarai akuntan dan insinyur. Mereka ditanyai hal-hal apa yang
membuat mereka sangat senang dan hal-hal apa yang membuat mereka
sangat tidak senang dalam pekerjaannya. Herzberg berkesimpulan ada dua
faktor yang menentukan motivasi seseorang:
a. faktor pendorong motivasi (satisfiers);
b. faktor hygiene (dissatisfiers).
Satisfiers merupakan faktor yang mendorong motivasi seseorang.

Adanya faktor tersebut membuat motivasi seseorang terdorong. Sebaliknya,
dissatisfiers bukan merupakan faktor pendorong motivasi. Apabila
dissatisfiers ada, seseorang akan merasa terganggu kerjanya. Kalau faktor
dissatisfiers dihilangkan, motivasi tidak akan muncul dengan sendirinya.
Motivasi hanya muncul apabila faktor satisfiers ada. Berikut ini contoh faktor
satisfiers dan dissatisfiers.
7.34 Manajemen 
Ada satisfiers Tidak ada satisfiers

Ada kepuasan kerja Tidak ada kepuasan kerja
Motivasi terdorong Tidak ada motivasi
Faktor motivasi:
Prestasi kerja
Pengakuan
Kerja itu sendiri
Tanggung jawab
Promosi dan pengembangan kerja
Tidak ada dissatisfiers Ada dissatisfiers

Suasana kerja menyenangkan, Suasana kerja tidak
tetapi motivasi tidak terdorong menyenangkan
Faktor higienis:
Kebijakan dan administrasi perusahaan
Pengawasan
Kondisi kerja (yang kurang)
Hubungan interpersonal dengan teman kerja (yang kurang)
Gaji dan keamanan (yang kurang)
Kehidupan pribadi (yang kurang)
Gambar 7.4 Bagan Teori Motivasi Herzberg
Teori Herzberg banyak mendapat kritikan, antara lain karena

pengambilan data mengasumsikan bahwa seseorang melaporkan pengalaman
memuaskan (satisfying) dan tidak memuaskan (dissatisfying) dengan akurat.
Pengambilan sampel yang hanya terdiri atas para profesional juga mendapat
kritik. Apabila sampel pekerja biasa diambil, kesimpulan yang akan
diperoleh mungkin berlainan. Meskipun demikian, teori Herzberg
memberikan sumbangan yang berarti terhadap pemahaman motivasi,
khususnya hubungan antara karakteristik kerja dan motivasi seseorang.
Teknik job enrichment yang dibahas pada bab lain sangat dipengaruhi oleh
teori Herzberg tersebut.
Berikut ini adalah contoh satisfiers dan dissatisfiers.
a. Satisfiers: kalau ada, akan menjadi faktor pemotivasi. Misalnya,
seseorang yang diberi tanggung jawab tertentu akan termotivasi untuk
bekerja keras memenuhi tanggung jawab tersebut. Tanggung jawab
menjadi faktor pemotivasi.
 EKMA4116/MODUL 7 7.35
b. Dissatisfiers: kalau tidak ada, suasana kerja menjadi kurang

menyenangkan. Akan tetapi, kalau ada, tidak akan menjadi faktor
pemotivasi. Misalnya, seseorang yang bekerja di perusahaan diberi meja
dan kursi. Kalau tidak ada meja dan kursi, suasana kerja menjadi tidak
nyaman. Namun, keberadaan meja di kantor tidak akan menjadikan
seseorang termotivasi untuk bekerja keras.
5. Kritik terhadap Teori Isi

Meskipun teori isi menyumbangkan pemahaman terhadap motivasi
manusia, teori tersebut bukannya tanpa kritik. Teori ini tampak sederhana,
manajer tinggal menentukan kebutuhan karyawan, kemudian berusaha
memacu karyawan tersebut untuk bekerja mencapai tujuan organisasi sambil
memenuhi kebutuhannya sendiri. Karyawan diberi gaji agar mau bekerja
mencapai tujuan organisasi karena karyawan mempunyai kebutuhan
fisiologis. Namun demikian, motivasi tersebut sangat kompleks.
Kebutuhan seseorang berubah dari satu waktu ke waktu dan dari
individu ke individu lainnya. Di samping itu, kebutuhan dapat diterjemahkan
ke dalam perilaku melalui cara yang berbeda-beda. Seseorang yang
mempunyai kebutuhan fisiologis barangkali akan memilih cara aman, tidak
terlalu ambisi. Sementara itu, orang lain dengan kebutuhan yang sama justru
akan menjadi semakin agresif. Perilaku manusia juga sering tidak konsisten
meskipun kebutuhannya tetap sama. Pada hari ini, orang akan bekerja keras,
sementara pada hari lain orang tersebut tidak mau bekerja keras. Reaksi
orang terhadap pemenuhan kebutuhan juga lain. Orang tertentu akan cepat
frustrasi apabila tidak berhasil memenuhi kebutuhannya atau cepat puas
apabila berhasil memenuhi kebutuhannya. Sementara itu, orang lainnya tidak
cepat puas atau frustrasi. Bias budaya kemungkinan juga berpengaruh
terhadap kebutuhan. Model motivasi seperti model Maslow mungkin hanya
berlaku di Amerika Serikat. Tingkatan hierarkis kemungkinan akan berlainan
dari satu budaya ke budaya yang lainnya.
C. TEORI PROSES (PROCESS THEORY)
Teori proses dalam motivasi berusaha menjelaskan bagaimana dan

tujuan apa yang membuat seseorang berperilaku tertentu. Apabila teori isi
berusaha mencari jawab mengenai “apa” motivasi, teori proses berusaha
menjawab “bagaimana” suatu motivasi. Menurut teori ini, motivasi timbul
7.36 Manajemen 
karena adanya kebutuhan (needs), kemudian ada harapan (expectancy)

terhadap kemungkinan memperoleh balasan (reward) yang dapat digunakan
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Valence atau kekuatan keinginan
seseorang terhadap reward (balasan) juga akan menentukan seberapa besar
motivasi seseorang. Misalkan saja, seseorang membutuhkan uang tambahan
yang berarti dia butuh uang. Dia punya pengharapan bahwa kalau bekerja
lembur, ia akan memperoleh uang tambahan. Valence terhadap uang
tambahan juga sangat besar karena keluarganya sangat membutuhkan uang
tambahan untuk mengobati anaknya yang sakit. Dengan kebutuhan uang,
harapan bahwa kerja lembur akan menghasilkan uang tambahan dan valence
yang besar terhadap uang tambahan, ia akan bekerja lembur.
Sebaliknya, misalkan saja ia mempunyai perkiraan (harapan) bahwa
atasannya tidak semurah hati seperti yang dia inginkan sehingga kerja lembur
barangkali tidak dikompensasi dengan uang lembur yang cukup, ia tidak akan
bekerja lembur. Berikut ini teori harapan dari Vroom serta Lawrence dan
Porter yang menjelaskan teori pengharapan motivasi lebih teperinci.
1. Teori Pengharapan Vroom

Vroom melakukan ktitik terhadap teori Herzberg dan teori lain yang
terlalu tergantung pada isi dan konteks kerja dalam teori motivasi. Dia
mengajukan teori yang baru, yaitu motivasi pengharapan. Menurut Vroom,
motivasi seseorang akan tergantung pada antisipasi hasil dari tindakannya
(dapat negatif atau positif) dikalikan dengan kekuatan pengharapan orang
tersebut bahwa hasil yang diperoleh akan menghasilkan sesuatu yang dia
inginkan. Dengan kata lain, motivasi seseorang akan tergantung dari
antisipasi hasil dan probabilitas tujuan orang tersebut akan tercapai. Gambar
berikut ini menjelaskan model pengharapan tersebut.
Lingkungan Hasil Valence
Motivasi Usaha Prestasi Hasil Valence
Kemampuan Hasil Valence
Gambar 7.5 Bagan Teori Motivasi Pengharapan Vroom

 EKMA4116/MODUL 7 7.37
Pengharapan individu, valence, dan motivasi

Pengharapan seseorang merupakan bagian penting dalam model motivasi
pengharapan. Ada dua jenis pengharapan seperti berikut.
1. Pengharapan usaha-prestasi: individu mempunyai pengharapan
bagaimana hubungan antara usaha dan prestasi. Jika individu
percaya bahwa usaha yang dilakukan dapat mendatangkan hasil,
pengharapan menjadi tinggi (mendekati 1 jika memakai indeks dari
0-1). Jika dia tidak yakin usaha yang dilakukan akan membuahkan
hasil, ia mempunyai pengharapan kecil (mendekati 0).
2. Pengharapan prestasi-hasil: individu mempunyai pengharapan
bagaimana hubungan antara prestasi dan hasil tertentu. Misalkan,
dia mempunyai pengharapan bahwa prestasi yang baik akan
meningkatkan gaji, dia mempunyai pengharapan prestasi-hasil yang
tinggi (mendekati 1).
Pengharapan yang tinggi tidak langsung menaikkan motivasi. Ada

valence yang juga menentukan besarnya motivasi. Valence merupakan indeks
sejauh mana seorang individu menginginkan sesuatu. Jika orang tersebut
menginginkan suatu hasil, valence orang tersebut terhadap hasil yang
diinginkan akan bernilai positif. Jika dia tidak menginginkan hasil tersebut,
valence dia akan menjadi negatif. Jika dia tidak acuh (indifferent), dia
mempunyai valence 0.
Kemudian, motivasi dirumuskan sebagai perkalian antara valence dan
pengharapan sebagai berikut.
motivasi = valence x expectancy (pengharapan)
Motivasi merupakan perkalian dari kekuatan preferensi seseorang

terhadap suatu hasil dan pengharapan mengenai probabilitas bahwa tindakan
tertentu akan menghasilkan sesuatu yang diinginkan.
Jika valence = 0, orang tersebut indifferent (sama saja) terhadap suatu
tujuan. Dengan kata lain, orang tersebut tidak mempunyai motivasi apa pun.
Apabila valence seseorang adalah negatif, orang tersebut memilih untuk
menghindari suatu tindakan. Sebaliknya, jika valence orang tersebut positif,
akan ada motivasi untuk mengerjakan sesuatu. Besarnya motivasi akan
tergantung dari valence dan expectancy sekaligus.
7.38 Manajemen 
2. Model Porter-Lawler
Model ini merupakan pengembangan model pengharapan Vroom.
Menurut pembahasan Modul 1 (perkembangan teori manajemen), kepuasan
kerja akan mendorong prestasi. Porter Lawler membalik hubungan tersebut
dan mengatakan bahwa prestasi kerja akan mendorong kepuasan kerja.
Menurut model tersebut, prestasi menghasilkan dua macam balasan. (1)
Intrinsik: balasan yang berasal dari internal kerja itu sendiri, seperti
pengakuan atau kepuasan mencapai prestasi tertentu. (2) Ekstrinsik: balasan
dari pihak luar, seperti gaji dan promosi.
Kemudian, karyawan akan mengevaluasi balasan tersebut untuk melihat
apakah cukup wajar (fair) dan cukup adil. Apabila karyawan merasa
diperlakukan cukup adil, karyawan akan merasakan kepuasan kerja.
Balasan
Intrinsik
Keadilan
Prestasi Yang Prestasi
Dirasakan
Balasan
Ekstrinsik
Gambar 7.6 Bagan Model Porter-Lawler yang Sederhana
Model yang lebih lengkap dapat digambarkan berikut ini. Nilai balasan
digabungkan dengan perkiraan probabilitas usaha-balasan akan menentukan
tingkat usaha seseorang. Semakin tinggi nilai balasan dan semakin tinggi
perkiraan probabilitas usaha-balasan akan semakin besar usaha yang akan
dilakukan orang tersebut. Kemudian, usaha orang tersebut digabungkan
dengan kemampuan dan persepsi tugas sehingga menghasilkan prestasi
tertentu. Prestasi tersebut akan menghasilkan balasan intrinsik dan ekstrinsik.
Kemudian, orang tersebut akan mengevaluasi balasan yang ia terima. Jika ia
merasa diperlakukan dengan adil, ia akan merasakan kepuasan kerja.
Kemudian, evaluasi tersebut akan dipakai untuk menganalisis kejadian masa
mendatang. Perhatikan bahwa usaha dan prestasi yang diperoleh akan
memengaruhi pengharapan usaha-prestasi di masa mendatang.
 EKMA4116/MODUL 7 7.39
Nilai Balasan Keadilan

Kemampuan Balasan Yang
dan Bakat Intrinsik Dirasakan
Usaha Prestasi
Kepuasan
Persepsi
Tugas
Perkiraan Balasan
Probabilitas Ekstrinsik
Usaha-Balasan
Gambar 7.7 Bagan Model Porter-Lawler yang Lebih Lengkap
3. Teori Motivasi Keadilan (Equity Approach)

Teori ini mengatakan bahwa motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja
merupakan fungsi dari persepsi keadilan (atau kewajaran) yang dirasakan
oleh karyawan terhadap balasan yang diterimanya. Keadilan tersebut diukur
berdasarkan rasio antara output yang dihasilkan orang tersebut (misalnya gaji
atau promosi) dan input seseorang (misalnya usaha atau keterampilan).
Kemudian, dia akan membandingkan rasionya dengan rasio orang lain pada
situasi yang sama. Pertimbangan subjektif tersebut akan menentukan
kepuasan, prestasi, dan motivasi kerja orang tersebut.
Output (diri) Output (orang lain)

–––––––––––––– =<> –––––––––––––––––––
Input (diri) Input (orang lain)
Jika ia merasa bahwa rasio dia lebih kecil dibandingkan dengan rasio
orang lain, ia merasa diperlakukan tidak adil dan dia akan berusaha
mengubah rasio dia atau rasio orang lain. Sebagai contoh, ia akan berusaha
mengurangi input dia (bekerja lebih santai) atau menaikkan output (misalnya
meminta kenaikan gaji). Dapat juga mencoba mengubah rasio orang lain
7.40 Manajemen 
dengan mendorong orang lain mengubah input atau output-nya. Dapat juga
dia berhenti dari pekerjaannya atau mengubah objek perbandingan.
Pada situasi lain, seseorang akan merasa mempunyai rasio yang lebih
besar atau memperoleh kemurahan. Meskipun situasi tersebut tidak sejelek
yang pertama, bahkan jauh lebih baik, penelitian menunjukkan bahwa orang
tersebut juga akan berusaha menyesuaikan rasionya agar sama dengan rasio
orang lain. Orang tersebut barangkali akan berusaha lebih keras, seperti
menaikkan input-nya. Pekerja yang baru masuk dan merasa memperoleh gaji
yang tinggi akan merasakan situasi semacam itu.
4. Teori Penentuan Tujuan (Goal Setting Theory)

Teori ini mengasumsikan manusia sebagai individu yang berpikir
(thinking individual) yang berusaha mencapai tujuan tertentu. Teori ini
memfokuskan pada proses penetapan tujuan itu sendiri. Psikolog Edwin
Locke berpendapat bahwa kecenderungan manusia untuk menetapkan dan
berusaha mencapai suatu tujuan akan terjadi jika manusia memahami dan
menerima tujuan tertentu yang telah ditetapkan. Jika karyawan tidak
memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan, ia tidak akan
mau (tidak akan termotivasi) bekerja untuk mencapai tujuan tersebut.
Jika tujuan cukup spesifik dan menantang, tujuan dapat menjadi faktor
pemotivasi yang efektif, baik untuk individu maupun untuk kelompok.
Motivasi juga akan semakin meningkat apabila individu dilibatkan atau
berpartisipasi dalam penentuan tujuan. Umpan balik yang akurat dan cepat
juga bermanfaat dan didapatkan untuk mendorong motivasi kerja untuk
mencapai tujuan tertentu.
5. Kritik terhadap Teori Proses

Teori proses motivasi membantu memahami proses motivasi, tetapi teori
tidak dapat langsung diaplikasikan. Manajer harus memahami dulu bawahan
dan kepribadian mereka. Hal ini memakan waktu dan usaha. Karyawan yang
mengalami perlakuan tidak adil di masa yang lalu atau tidak terpenuhi
kebutuhannya di masa lalu akan cenderung tidak percaya kepada manajer.
Hal ini juga membutuhkan waktu untuk mengembalikan kepercayaan
karyawan tersebut. Manajer dapat mengatasi hal ini dengan cara menetapkan
standar yang jelas dan adil. Teori proses mengajarkan bahwa kepuasan
karyawan dalam menyelesaikan tugas dengan baik merupakan kepuasan
tersendiri bagi karyawan. Manajer harus menyediakan sumber daya yang
 EKMA4116/MODUL 7 7.41
didapatkan agar karyawan tersebut mampu menyelesaikan tugasnya dengan

baik.
D. TEORI REINFORCEMENT (REINFORCEMENT THEORY)
Teori isi mencoba menjelaskan “apa”. Teori proses mencoba

menjelaskan “bagaimana”. Teori motivasi reinforcement mencoba
menjelaskan peranan balasan dalam membentuk perilaku tertentu. Teori ini
mengatakan bahwa jika suatu perilaku akan diberi balasan yang
menyenangkan (rewarding), perilaku tersebut akan diulangi lagi di masa
mendatang. Sebaliknya, jika suatu perilaku diberi hukuman (balasan yang
tidak menyenangkan atau punishment), perilaku tersebut tidak akan diulangi
lagi di masa mendatang. Pendekatan semacam ini pada mulanya diterapkan
dalam eksperimen dengan menggunakan binatang, tetapi kemudian psikolog
B.F. Skinner mengembangkan teori tersebut untuk manusia.
Proses reinforcement dapat digambarkan sebagai berikut.
stimulus  respons  konsekuensi  respons masa mendatang
Ada stimulus tertentu (misalnya perintah dari atasan) yang kemudian

mendorong perilaku tertentu (misal bawahan menjalankan perintah tersebut).
Kemudian, karena menjalankan perintah dengan baik, ada konsekuensi
tertentu (misal baik seperti kenaikan gaji). Karena balasan yang diterima
orang tersebut menyenangkan, di masa mendatang dia akan mengulangi
respons yang sama, yaitu apabila diperintah oleh atasan, dia akan
mengerjakan dengan baik.
1. Perubahan Perilaku
Perubahan perilaku manusia dapat dilakukan dengan menggunakan teori
reinforcement tersebut. Pada dasarnya, ada empat jenis reinforcement: (1)
positif, (2) penghindaran (avoidance), (3) hukuman (punishment), dan (4)
pemadaman (extinction). Reinforcement positif ditujukan untuk memperkuat
perilaku tertentu (perilaku tertentu diulangi lagi) dengan jalan memberi
balasan yang positif. Sebagai contoh, jika manajer ingin mendorong kerja
keras bawahan, ia dapat memuji bawahan begitu bawahan dapat mengerjakan
tugasnya dengan baik. Kenaikan gaji atau promosi merupakan bentuk balasan
positif yang lain. Dalam avoidance (penghindaran), manusia tidak melakukan
7.42 Manajemen 
suatu perilaku tertentu karena ingin menghindari konsekuensi yang tidak

menyenangkan. Karyawan akan selalu datang tepat waktu karena dia tidak
ingin manajer mengkritik dia apabila terlambat datang. Pemadaman
(extinction) digunakan untuk memperlemah perilaku tertentu dengan jalan
mengabaikan, tidak ada reinforcement perilaku tersebut. Dengan jalan
semacam itu, suatu perilaku diharapkan semakin melemah dan pada akhirnya
“hilang”. Jika pemadaman tidak berhasil menghilangkan perilaku tertentu,
manajer dapat menggunakan hukuman. Dengan hukuman, konsekuensi
negatif (tidak menyenangkan) dilakukan dan perilaku tertentu diharapkan
tidak akan diulangi lagi. Jika karyawan sering terlambat datang, hasil
pekerjaannya tidak bagus, manajer dapat menggunakan kritik, peringatan,
atau demosi dan pemecatan untuk menghilangkan perilaku tersebut.
Cara hukuman mempunyai sisi efek negatif, seperti kemungkinan adanya
permusuhan atau kebencian kepada manajer. Karena itu, biasanya cara
reinforcement positif biasanya lebih dianjurkan dan pada kebanyakan situasi,
cara tersebut lebih efektif.
Saat pemberian reinforcemnet bervariasi: interval waktu tetap, rasio
frekuensi yang tetap, interval waktu bervariasi, dan rasio frekuensi waktu
yang bervariasi. Pada interval waktu tetap, reinforcement diberikan melalui
interval waktu yang tetap. Sebagai contoh, gaji diberikan setiap satu bulan.
Cara semacam ini kurang mendorong perilaku yang baik karena karyawan
akan tahu bahwa dia akan menerima perlakuan yang baik setiap bulan, tanpa
memandang prestasi kerjanya. Pada rasio waktu yang tetap, reinforcement
diberikan setiap frekuensi kejadian yang tetap, tanpa melihat waktunya.
Sebagai contoh, manajer dapat memberikan bonus satu produk gratis, setiap
salesman dapat menjual lima produk. Cara semacam ini lebih mendorong
perilaku yang diinginkan.
Melalui cara interval waktu bervariasi manajer memberikan perlakuan
(reinforcement) dengan jangka waktu yang berbeda-beda dari satu perlakuan
ke perlakuan lainnya. Sebagai contoh, manajer dapat melakukan kunjungan
mendadak ke pabrik dengan jangka waktu yang berbeda-beda: bulan ini tiga
kali, bulan depan empat kali. Cara semacam ini mempunyai manfaat karena
akan mendorong karyawan selalu menjaga kerja yang baik karena mereka
tidak tahu pasti kapan manajer akan melakukan kunjungan. Melalui cara
rasio skedul waktu yang bervariasi, manajer memberi perlakuan
(reinforcement) dengan interval frekuensi yang berbeda-beda. Sebagai
contoh, manajer memberikan bonus apabila terjadi penjualan yang kelima,
 EKMA4116/MODUL 7 7.43
keempat (kesembilan apabila dihitung dari yang pertama), kedua, keenam,

dan seterusnya. Cara semacam ini cukup baik untuk meningkatkan motivasi
karena setiap terjadi penjualan, karyawan akan merasa kesempatannya untuk
memperoleh bonus semakin besar. Ringkasan model reinforcement dapat
dilihat berikut ini.
Tabel 7.5 Ringkasan Model Motivasi Reinforcement
Jenis Perlakuan (Reinforcement)
1. Perlakuan Positif 3. Hukuman

Memperkuat perilaku dengan Memperlemah perilaku dengan
memberikan konsekuensi yang memberikan konsekuensi yang tidak
menyenangkan menyenangkan
2. Penghindaran 4. Pemadaman
Memperkuat perilaku dengan Memperlemah perilaku dengan tidak
menghindari konsekuensi yang tidak memberikan konsekuensi yang
menyenangkan menyenangkan
Skedul Waktu Pemberian Perlakuan
1. Interval Tetap 3. Rasio Tetap

Perlakuan diberikan sesudah frekuensi
Perlakuan diberikan dengan jangka
tertentu yang tetap, tanpa melihat waktu
waktu yang tetap, tanpa melihat
frekuensi perilaku
2. Interval Variabel 4. Rasio Variabel
Perlakuan diberikan dengan jangka Perlakuan diberikan berdasarkan
waktu yang berubah, tanpa melihat frekuensi perilaku tertentu secara
frekuensi perilaku berubah-ubah
2. Kritik terhadap Teori Perlakuan (Reinforcement)

Teori ini tampak terlalu sederhana. Sekilas tampak mirip dengan teori
motivasi klasik (jika kita menggunakan uang sebagai perlakuan positif)
meskipun teori tersebut lebih dari sekadar teori klasik. Perubahan perilaku
manusia tampak seperti perubahan perilaku binatang atau robot yang
tampaknya menyalahi anggapan bahwa manusia merupakan makhluk yang
dapat memilih. Perubahan perilaku manusia mempunyai kesan negatif dan
dikhawatirkan dapat digunakan dengan salah oleh orang-orang yang “salah”.
Akan tetapi, teori tersebut tampak lebih praktis karena manajer tinggal
7.44 Manajemen 
memberi konsekuensi positif terhadap perilaku yang baik dengan harapan

perilaku tersebut akan terulang. Manajer tidak dapat mempelajari semua
karakteristik karyawan yang sangat sulit dilakukan. Manajer tinggal
menetapkan perilaku yang diinginkan atau yang tidak diinginkan dengan
jelas, kemudian menetapkan balasan terhadap perilaku-perilaku tersebut
dengan jelas dan adil.
E. PENDEKATAN SISTEM DALAM MOTIVASI
Melihat berbagai teori motivasi yang cukup bervariasi, bagaimana

manajer menggunakan teori motivasi? Pendekatan sistem mencoba
menggabungkan teori-teori yang relevan dan kemudian melihat elemen-
elemen yang memengaruhi motivasi dan perilaku manusia. Porter dan Miles
percaya ada tiga variabel yang memengaruhi motivasi dalam organisasi:
karakteristik individu, pekerjaan, dan situasi kerja. Lihat tabel berikut ini.
Tabel 7.6 Varibel yang Memengaruhi Motivasi dalam Organisasi
Karakteristik Individu Karakteristik Pekerjaan Karakteristik Situasi Kerja
1.Minat Beberapa contoh 1.Lingkungan kerja langsung

2.Sikap - tipe balasan intrinsik - teman kerja
- terhadap diri sendiri - tingkat otonomi - pengawas
- terhadap pekerjaan - feedback/umpan balik 2.Organisasi
- terhadap aspek dari - tingkat variasi dalam tugas - sistem penggajian
situasi - budaya organisasi
kerja
3.Kebutuhan
- keamanan
- sosial
- prestasi
Motivasi seseorang dalam organisasi dipengaruhi oleh faktor

karakteristik individu, karakteristik pekerjaan, dan karakteristik situasi kerja.
Teori Maslow, sebagai contoh, membahas bagaimana seseorang tergerak
berbuat sesuatu untuk memenuhi kebutuhannya. Individu mempunyai
tingkatan kebutuhan yang berbeda. Teori Herzberg membahas hubungan
 EKMA4116/MODUL 7 7.45
antara karakteristik pekerjaan dengan motivasi dan kepuasan seseorang.

Sementara itu, teori pengharapan dan reinforcement membahas motivasi
seseorang karena pengharapan akan memperoleh sesuatu. Sistem balasan dari
organisasi dan tipe balasan dari suatu pekerjaan dapat memengaruhi motivasi
seseorang. Dalam hal ini, manajer harus memahami teori-teori motivasi dan
menggunakannya sesuai dengan situasi yang dihadapi.
LA TIHA N

Anda sebagai manajer diminta mengusulkan beberapa cara untuk
memotivasi tukang kebun dan manajer. Tuliskan usulan cara untuk
memotivasi mereka dengan alasannya.
Baca bagian teori motivasi Maslow yang menjelaskan hierarki

kebutuhan manusia. Pelajari dengan saksama uraian dalam bagian tersebut.
Gunakan uraian dalam bagian tersebut untuk mencari usulan cara motivasi
dengan alasannya.
RA NG K UMA N
Memahami motivasi—faktor yang membuat seseorang berbuat
sesuatu—merupakan hal yang penting bagi manajer karena manajer
mencapai tujuan organisasi melalui orang lain. Ada tiga pendekatan
terhadap motivasi, yaitu pendekatan klasik, human relation, dan
manajemen sumber daya manusia. Pendekatan klasik menekankan
pentingnya uang, pendekatan human relation menekankan pentingnya
kontak sosial, dan pendekatan manajemen sumber daya manusia
menekankan pentingnya pekerjaan itu sendiri sebagai sumber motivasi.
Teori motivasi terbagi ke dalam tiga jenis: (1) teori isi, (2) teori
proses, dan (3) teori reinforcement. Teori isi berusaha menjelaskan “apa”
motivasi, teori proses berusaha menjelaskan “bagaimana” motivasi,
sedangkan teori reinforcement membicarakan pentingnya peranan
balasan (reward) dalam menciptakan perilaku tertentu. Contoh teori
7.46 Manajemen 
motivasi adalah teori hierarki kebutuhan dari Maslow, teori ERG dari
Alderfer, dan teori kebutuhan dari McCleland. Sementara itu, contoh
teori proses adalah teori pengharapan Vroom, model Porter Lawler, teori
keadilan, dan teori penentuan/penetapan tujuan. Masing-masing teori
mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Pendekatan sistem berusaha
menggabungkan elemen individu, karakteristik pekerjaan, dan
karakteristik situasi kerja sebagai faktor pendorong motivasi.
TE S F O RMA TIF 2
1) Berikut ini karakteristik pendekatan motivasi tradisional adalah ….

A. manusia ingin berguna
B. manusia bisa bekerja dengan kreatif
C. manusia tidak suka bekerja
D. keinginan menjadi bagian dari kelompok lebih penting dibandingkan
uang
2) Kebutuhan manusia tersusun melalui hierarkis: fisiologis, keamanan,

sosial, pengakuan, dan aktualisasi. Teori tersebut dikemukakan oleh ….
A. Maslow
B. Herzberg
C. Alderfer
D. David McCleland
3) Berikut ini contoh dissatisfiers menurut Herzberg, yaitu ….

A. prestasi kerja
B. tanggung jawab
C. kerja itu sendiri
D. kebijakan dan administrasi perusahaan
4) Berikut ini contoh teori proses motivasi, yaitu ….

A. Maslow
B. ERG
C. McCleland
D. Vroom
 EKMA4116/MODUL 7 7.47
5) Motivasi merupakan perkalian antara valence dan expectancy. Teori

tersebut dikemukakan oleh ….
A. Maslow
B. Vroom
C. Porter-Lawler
D. Herzberg
6) Skinner mengemukakan teori berikut, yaitu ….

A. kebutuhan manusia tersusun melalui hierarkis
B. hierarki kebutuhan manusia terdiri atas existence (E), relatedness
(R), dan growth (G)
C. manusia akan mengulangi perilaku jika diberi reward dan tidak akan
melakukan jika diberi hukuman
D. manusia akan membandingkan output dengan input untuk
menentukan rasa keadilan
7) Teori penentuan tujuan dikemukakan oleh ….

A. BF Skinner
B. Edwin Locke
C. David McCleland
D. Abraham Maslow


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
7.48 Manajemen 

1) B 1) C
2) D 2) A
3) A 3) D
4) D 4) D
5) C 5) B
6) D 6) C
7) B 7) B
 EKMA4116/MODUL 7 7.49
KASUS
PELATIH OLAHRAGA MEMOTIVASI PEMAINNYA
Sumber: www.usatoday.com.
Pelatih tim olahraga dikenal sebagai jago dalam memotivasi anak

latihnya untuk mencapai prestasi tertinggi. Mereka sering diundang sebagai
pembicara di sekolah bisnis agar manajer bisa memotivasi karyawan sebaik
mereka memotivasi pemainnya. Berikut ini resep dari beberapa pelatih
olahraga American football. American football adalah olahraga yang sangat
populer di Amerika Serikat. Olahraga ini mirip dengan permainan rugby.
Perbedaannya, pada olahraga American football, pemain bisa menabrak dan
berbenturan dengan pemain lawan. Tabrakan tersebut sangat keras dan sangat
fisikal sehingga mereka harus memakai pelindung khusus pada waktu
bermain olahraga tersebut. Asosiasi yang mengelola pertandingan tersebut
dinamakan NFL (National Football League) yang mirip dengan PSSI
(Persatuan Sepak Bola Seluruh Indonesia) untuk kasus sepak bola di
Indonesia.
Pelatih tim American football di Amerika Serikat merupakan pekerjaan
yang mempunyai pressure (tekanan) yang sangat tinggi. Rata-rata durasi
kepelatihan adalah 2,5 tahun. Jika tim yang dilatih mengalami kekalahan
7.50 Manajemen 
beruntun, pelatih bisa langsung dipecat. Tekanan yang luar biasa datang dari
pemilik klub, penggemar (fans), media, dan lainnya. Pelatih harus bisa
mengambil keputusan cepat yang bisa menentukan nasib klubnya (menang
atau kalah). Berikut ini beberapa resep meningkatkan motivasi pemain dari
beberapa pelatih klub American football.
Mike Holmgren, Seattle Seahawks
Saya tidak pernah berbohong kepada pemain saya, atau tim pelatih,
bahkan tidak juga ke media massa. Filosofi saya adalah kejujuran harus
selalu ada di lingkungan Anda. Anda harus melakukan hal tersebut di kantor
dan di luar kantor. Inilah permulaannya, karena jika Anda kehilangan
kepercayaan, Anda tidak bisa mengajari, tidak bisa berkomunikasi. Orang-
orang Anda tidak akan mendengarkan Anda, dan Anda tidak akan pernah
bisa mendorong mereka untuk mengerjakan pekerjaan yang seharusnya
dilakukan.
Jon Gruden, Tampa Bay Buccaneers

Investasi pada diri Anda. Anda harus meluangkan waktu untuk berlari,
mengangkat beban, belajar, dan ikut rapat. Anda mengerjakan di dalam dan
di luar lapangan. Saya mengharapkan Anda untuk menjadi orang yang lebih
baik, tidak hanya individu yang baik, tetapi juga tim yang lebih baik.
Kerjakan untuk Anda dan juga untuk tim Anda.
John Fox, Carolina Panthers
Orang yang sama akan bilang bahwa Anda sampah jika kalah dan bilang
juga Anda terhebat jika Anda menang. Komentar tersebut hanya didasarkan
pada hasil pertandingan. Namun, hal tersebut bukan kenyataan (realitas) yang
benar. Realitasnya adalah kerja keras dan persiapan menjelang pertandingan.
Kadang-kadang, bukan masalah menang yang penting karena kesuksesan
tidak hanya masalah kemenangan. Kesuksesan adalah ketika Anda mencoba
menjadi yang terbaik dan menjadi yang terbaik sepanjang waktu.
 EKMA4116/MODUL 7 7.51
Andy Reid, Philadelphia Eagles
Saya mencoba untuk tetap sama baik selama masa baik ataupun buruk.
Anda tidak bisa berubah pada waktu masa sulit. Anda harus tetap konsisten.
Selalu berpegang pada keyakinan Anda. Jika pemain melihat Anda
mempunyai keyakinan dan selalu berpegang pada keyakinan tersebut,
meskipun banyak kritik, pemain akan memercayai Anda.
Mike Sherman, Green Bay Packers
Saya pikir, kepemimpinan adalah memberdayakan orang lain dan

menjaga mereka tetap berada pada standar tinggi karena Anda
memberikannya ke mereka. Saya selalu bilang ke tim pelatihan saya, “Saya
bisa mendelegasikan wewenang, tetapi saya tidak bisa mendelegasikan
tanggung jawab saya. Saya memberikan wewenang kepada Anda dan
kekuasaan untuk mengerjakan pekerjaan Anda. Ini akan membuat mereka
tahu harapan saya terhadap mereka. Akan tetapi, saya tidak akan pernah
melupakan tanggung jawab saya.”
LaMonte, Bob, dan Robert L. Shook. 2004. Winning the NFL Way:
Leadership Lessons from Football’s Top Head Coaches. New York: Harper
Business.
Pertanyaan
Misalkan Anda menjadi manajer suatu perusahaan. Langkah-langkah
atau program apa yang bisa Anda lakukan dengan mengambil inspirasi dari
pernyataan pelatih American football tersebut untuk meningkatkan motivasi
karyawan atau bawahan Anda? Jelaskan!
7.52 Manajemen 
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



 EKMA4116/MODUL 7 7.53


Macmillan.


Modul 8
Kelompok dan Mengelola Konflik

Dr. Mamduh Hanafi
PE NDA HULUA N
M odul ini membicarakan kelompok dan mengelola konflik dalam

kelompok atau organisasi. Kegiatan Belajar 1 membicarakan
kelompok, sedangkan Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik.
Kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi dan
memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Manajer
perlu memahami kelompok karena kelompok akan membantu manajer
mencapai tujuan organisasi. Jika dikelola dengan baik, kelompok bisa
mengerjakan tugas lebih efektif dibandingkan individu perorangan. Kegiatan
belajar ini membicarakan kelompok yang meliputi karakteristik kelompok
dan pemecahan masalah oleh kelompok.
Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik dalam kelompok
atau organisasi. Kumpulan dari orang-orang yang membentuk kelompok atau
organisasi mempunyai potensi untuk berkonflik. Manajer perlu mengelola
konflik tersebut. Hubungan antarindividu dalam organisasi bisa
menyebabkan timbulnya konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua
atau lebih anggota organisasi atau kelompok. Kegiatan belajar ini
membicarakan konflik dalam kelompok atau organisasi yang meliputi
karakteristiknya dan pengelolaan konflik. Biasanya, konflik dipandang
sebagai sesuatu yang harus dihindari. Akan tetapi, pandangan baru
menganggap konflik sebagai sesuatu yang harus dikelola. Konflik yang sehat
dapat meningkatkan produktivitas. Tidak ada konflik justru tidak baik karena
akan mematikan kreativitas, sedangkan konflik yang berlebihan juga tidak
sehat karena cenderung destruktif. Pembicaraan di kegiatan belajar ini
dimulai dengan diskusi tipe-tipe konflik yang kemudian dilanjutkan dengan
penyebab konflik. Bagian berikutnya membicarakan manajemen konflik dan
menggunakan negosiasi untuk mengelola konflik.
8.2 Manajemen 
Setelah mempelajari modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan

beberapa hal:
1. model pembentukan kelompok;
2. alasan pembentukan kelompok, seperti kedekatan fisik, motivasi
ekonomis, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, dan aktualisasi diri;
3. perkembangan kelompok, mulai dari awal (saling menerima) sampai
dengan dewasa, dan perkembangan lambat;
4. tipe-tipe kelompok: formal dan informal;
5. membuat kelompok lebih efektif;
6. karakteristik kelompok meliputi pemimpin, peranan, norma, kohesivitas,
dan konflik;
7. keuntungan dan kelemahan pemecahan masalah dalam kelompok;
8. tipe-tipe konflik;
9. penyebab konflik;
10. manajemen konflik;
11. strategi mengelola konflik: fokus pada individu dan organisasi;
12. negosiasi untuk mengelola konflik.
Kegiatan Belajar 1
Kelompok
K elompok didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi

dan memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu.
Manajer perlu memahami kelompok karena kelompok akan membantu
manajer mencapai tujuan organisasi. Kegiatan belajar ini membicarakan
kelompok yang meliputi karakteristik kelompok dan pemecahan masalah
oleh kelompok. Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengelolaan konflik dalam
kelompok atau organisasi. Kumpulan dari orang-orang yang membentuk
kelompok atau organisasi mempunyai potensi untuk berkonflik. Manajer
perlu mengelola konflik tersebut.
A. MODEL KELOMPOK
Model kelompok dapat dilihat pada bagan ini. Model tersebut

merupakan model kronologis, dimulai dari terbentuknya kelompok sampai
kemapanan kelompok dan hasil yang dicapai melalui kelompok tersebut.
8.4 Manajemen 
Alasan Pembentukan Kelompok

(kedekatan fisik, motivasi ekonomis, kebutuhan sosial, kebutuhan
harga diri, aktualisasi diri)
Perkembangan Kelompok
(saling menerima, komunikasi dan pengambilan keputusan,
motivasi dan produktivitas, pengendalian)
Tipe Kelompok
(formal dan informal)
karakteristik kelompok
(pemimpin, peranan, norma, kohesivitas, konflik)
Pemecahan Masalah dalam Kelompok

(keuntungan dan kelemahan)
Hasil yang Diharapkan

(kepuasan anggota dan efektivitas kerja)
Gambar 8.1 Model Pembentukan Kelompok
B. ALASAN TERBENTUKNYA KELOMPOK
Kelompok terbentuk karena beberapa alasan. Kelompok fungsional atau

formal muncul karena dibentuk oleh organisasi. Kelompok informal
terbentuk karena beberapa alasan, seperti kesamaan asal daerah, kesamaan
atribut-atribut tertentu. Berikut ini beberapa faktor yang menyebabkan
seseorang bergabung dengan suatu kelompok, baik formal maupun informal.
1. Fisik
Jika orang ditempatkan pada bangunan yang sama, akan ada
kecenderungan orang tersebut untuk berinteraksi satu sama lain. Pekerjaan
yang sama juga cenderung membentuk kelompok. Beberapa jenis pekerjaan

menempatkan karyawan dekat satu sama lain, misal beberapa sekretaris yang
duduk berdampingan. Sekretaris kemudian membentuk kelompok sekretaris
yang tidak hanya membicarakan masalah kerja, tetapi juga dapat meluas ke
masalah nonkerja. Ketertarikan juga meningkatkan kemungkinan bergabung
dengan kelompok. Ketertarikan tersebut akan semakin tinggi apabila orang
mempunyai kesamaan dalam sikap, kepribadian, dan kedudukan ekonomi.
2. Ekonomi
Seseorang barangkali mempunyai alasan ekonomi untuk bergabung
dengan suatu kelompok, misal bergabung dengan organisasi karena berharap
digaji. Kelompok informal juga dapat terbentuk dengan alasan tersebut.
Misalnya, karyawan bergabung dengan serikat kerja agar dapat menekan
manajemen untuk menaikkan upah atau memperbaiki kondisi kerja.
3. Aktivitas Kelompok yang Menarik

Seseorang bergabung dengan suatu kelompok apabila aktivitas kelompok
tersebut menarik bagi orang tersebut. Kelompok olahraga bulu tangkis akan
menarik perhatian mereka yang suka bulu tangkis. Banyak perusahaan yang
menyediakan kelompok yang mempunyai aktivitas yang menarik
(menyenangkan) bagi karyawan, seperti olahraga atau kesenian.
4. Memenuhi Kebutuhan
Seseorang bergabung dengan suatu kelompok karena ia ingin memenuhi
kebutuhannya. Kebutuhan tersebut beragam, dari kebutuhan ekonomi,
keamanan, sosial, pengakuan diri, dan aktualisasi diri. Sebagai contoh, jika
karyawan memperoleh tugas yang sulit dari atasan, sedangkan dia khawatir
kalau bertanya ke atasan dia akan tampak tidak mempunyai kemampuan, dia
akan bertanya kepada karyawan yang lain. Karyawan tersebut akan merasa
aman apabila dia bergabung dengan suatu kelompok. Seseorang yang ingin
berafiliasi atau bersosialisasi dengan orang lain akan memasuki kelompok
untuk memenuhi kebutuhannya. Seseorang juga dapat bergabung dengan
kelompok untuk memperoleh pengakuan diri. Sebagai contoh, ia bergabung
dengan klub tertentu, seperti klub eksekutif, yang mempunyai prestise
sendiri. Seseorang yang mempunyai pekerjaan yang tidak memuaskan akan
bergabung dengan kelompok untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri.
Sebagai contoh, karyawan yang mempunyai keahlian bela diri yang baik,
8.6 Manajemen 
tetapi hanya bekerja sebagai penjaga gudang, akan merasa terpenuhi

kebutuhan aktualisasi dirinya apabila dia bergabung dengan kelompok bela
diri dan bertindak sebagai pelatih kelompok tersebut.
5. Tujuan Kelompok
Seseorang akan memasuki kelompok karena tertarik dengan tujuan
kelompok tersebut. Sebagai contoh, kelompok pengumpul dana untuk
pengobatan penyakit kanker akan menarik orang-orang tertentu. Barangkali
kegiatan mencari dana tersebut tidak menyenangkan, tetapi tujuan kelompok
tersebut membuat seseorang tertarik untuk bergabung.
6. Manfaat Instrumental
Seseorang dapat bergabung dengan kelompok karena ingin memenuhi
kebutuhan tertentu secara tidak langsung. Kelompok yang dimasuki tidak
memberi kepuasan secara langsung. Sebagai contoh, mahasiswa akan
memasuki kegiatan senat mahasiswa atau kegiatan ekstrakurikuler lainnya
karena ingin mencantumkan aktivitas tersebut dalam riwayat hidupnya agar
tampak menarik untuk melamar kerja.
C. PERKEMBANGAN KELOMPOK
Pada waktu seseorang bertemu dengan orang lain, mereka akan mencoba
mengenal satu sama lain. Sesudah beberapa lama kemudian, mereka menjadi
akrab. Perkembangan kelompok juga dapat digambarkan semacam itu.
Perkembangan kelompok merupakan proses belajar, belajar bekerja sama,
saling menerima, dan saling percaya. Semakin lama suatu kelompok akan
semakin dewasa atau semakin mapan. Bagan berikut ini menggambarkan
perkembangan suatu kelompok
Tahap Hubungan Fungsi tugas Tingkat

antaranggota kemapanan
Saling menerima Tidak saling Mencari tujuan
(mutual acceptance) memercayai dan misi Rendah
tidak acuh
Perkembangan yang lambat
menuju tahap berikutnya
Pengambilan Komunikasi terbuka Mengidentifikasi
keputusan mengenal anggota masalah penugasan
kerja
Perkembangan cepat
ke tahap berikutnya
Motivasi Kohesif Saling membantu
kerja sama tukar informasi
Perkembangan lambat
ke tahap berikutnya
Pengendalian Sanksi Kemampuan digu-
Tinggi
dikomunikasikan nakan sepenuhnya
sistem status pemecahan masalah
dipahami
Gambar 8.2 Perkembangan Kelompok
Pada tahap pertama (saling menerima), anggota kelompok pada mulanya

merasa asing terhadap lainnya. Mereka masih belajar menyesuaikan diri satu
sama lain. Mereka belum tahu perilaku mana yang dapat diterima, juga
belum yakin apakah dapat bergabung (cocok) dengan kelompok, mereka
belum begitu percaya terhadap anggota lain ataupun kelompok. Anggota
kelompok mulai menetapkan aturan-aturan dasar kelompok. Periode
“canggung” tersebut dilalui secara lambat (evolusi) sampai pada tahap
berikutnya. Sering kali dalam pembentukan kelompok, perkenalan dapat
memakan waktu yang lama (beberapa minggu).
Pada tahap kedua, komunikasi antaranggota menjadi lebih terbuka
bersamaan dengan membaiknya pemahaman anggota terhadap anggota
lainnya. Problem yang akan dipecahkan mulai dibicarakan dan pembicaraan
mengenai tugas mulai muncul ke permukaan meskipun dalam tahap ini
kelompok belum padu dan pola interaksi belum stabil. Pemimpin atau orang
yang memainkan peranan sentral mulai tampak ke permukaan dan mencoba
memainkan peranannya dalam menentukan agenda kelompok.
8.8 Manajemen 
Kelompok kemudian mencapai kedewasaan pada tahap berikutnya yang

biasanya diawali dengan letupan (burst) aktivitas tertentu. Dengan cepat,
kerja sama antaranggota semakin meningkat dan pemahaman anggota yang
lain membuat kelompok menjadi semakin kohesif. Setiap anggota sudah tahu
peranannya masing-masing dan memahami peranan anggota lainnya.
Selanjutnya, seseorang diakui menjadi pemimpin kelompok tersebut. Apabila
pemimpin tersebut kemudian menyalahi norma atau peraturan kelompok,
konflik akan muncul dan dapat mengakibatkan penolakan terhadap
kepemimpinan tersebut.
Tahap terakhir berkembang secara lambat. Kelompok mulai
memfokuskan secara intensif pada problem yang ada. Sistem status yang
mencakup peranan, harapan, dan pola interaksi sudah berkembang mapan
dan dipahami oleh anggota organisasi. Mekanisme pengendalian juga
berkembang melalui sanksi-sanksi yang akan diberikan kepada mereka yang
menyimpang dari peraturan atau norma kelompok. Kemampuan anggota
kelompok mulai digunakan secara penuh untuk mencapai tujuan. Pemecahan
masalah menjadi perhatian utama kelompok tersebut. Jika kelompok tidak
berhasil mencapai tujuannya, keguncangan akan muncul. Pemimpin baru
barangkali akan muncul dan kelompok akan berkembang mulai dari awal
kembali.
D. TIPE KELOMPOK
Kelompok dalam organisasi pada dasarnya terdiri atas dua kategori:

formal dan informal. Untuk formal, ada beberapa kategori: perintah
(command), komite, gugus tugas, dan tim proyek.
1. Kelompok Formal
Kelompok formal diciptakan dengan sengaja oleh manajer untuk
melaksanakan tugas tertentu dengan tujuan mencapai tujuan organisasi. Yang
paling sering dijumpai adalah kelompok komando (perintah) atau kelompok
fungsional. Kelompok tersebut terdiri atas manajer (sebagai atasan) dan
karyawan yang melapor ke manajer tersebut. Jika kelompok tersebut
mempunyai jenis pekerjaan yang sama, kelompok itu disebut juga sebagai
kelompok fungsional. Departemen pemasaran merupakan contoh kelompok
fungsional. Struktur organisasi formal terdiri atas beberapa kelompok
komando. Manajer mempunyai dua peranan sekaligus: sebagai atasan tempat
bawahan melapor dan sebagai bawahan karena ia melapor ke manajer yang

lebih tinggi. Manajer dengan demikian merupakan penghubung berbagai
kelompok formal dalam organisasi. Kelompok formal permanen yang lainnya
adalah komite (committees). Komite merupakan kelompok yang bertujuan
mengurusi masalah dan pengambilan keputusan yang muncul berulang-ulang.
Komite perencanaan merupakan salah satu contoh komite. Perencanaan
selalu muncul setiap tahunnya.
Kelompok formal yang sementara (temporary) disebut sebagai kelompok
tugas (task group). Kelompok tersebut ditujukan untuk memecahkan masalah
tertentu yang tidak muncul secara teratur. Gugus tugas (task force) dan tim
kerja (project teams) merupakan contoh kelompok tersebut. Tim kerja
pembangunan pabrik baru atau gugus tugas untuk mengevaluasi prosedur
penerimaan order merupakan contoh yang lebih spesifik. Pada waktu tugas
selesai, kelompok tersebut dibubarkan. Pembubaran dapat juga terjadi setelah
jangka waktu tertentu. Misalnya, gugus tugas prosedur penerimaan order
diberi waktu satu minggu untuk memberikan rekomendasinya.
Perbedaan antara komite dan gugus tugas sebagai berikut.
Tabel 8.1 Perbedaan antara Komite dan Gugus Tugas
Komite Gugus Tugas

Jangka waktu Jangka panjang, berakhir jika Jangka pendek, berakhir jika
organisasi mengakhiri komite tugas telah diselesaikan
Basis keanggotaan Peran dan posisi organisasi Keahlian dan kemampuan
didasarkan pada peran dan Peran dan posisi hierarkis
posisi hierarkis penting, tetapi keahlian sama
pentingnya
Stabilitas keanggotaan Stabil: Berubah-ubah:
Anggota ditunjuk dan Anggota ditambah atau
bertahan dalam komite dikurangi sesuai dengan
kebutuhan aktivitas
Identifikasi tugas, Pasif: Aktif:
masalah, dan kesempatan Tugas, masalah, dan Tugas pertama merupakan
kesempatan biasanya ditunjuk dasar pembentukan gugus
oleh bagian lain dari tugas; pencairan masalah dan
organisasi dengan dasar kesempatan merupakan
wilayah tanggung jawab bagian integral dari kerja
komite gugus tugas
8.10 Manajemen 
2. Membuat Kelompok Formal Lebih Efektif

Kelompok formal mempunyai peranan yang penting dalam organisasi,
manajer perlu memahami bagaimana menggunakan kelompok formal secara
efektif. Kata komite dalam bagian ini mengacu pada kelompok formal.
Berikut ini beberapa prosedur untuk meningkatkan efektivitas komite.
Komite mempunyai variasi yang cukup besar. Karena itu, prosedur berikut
ini tidak berlaku umum. Komite yang bertujuan menjelaskan instruksi dari
manajemen tentunya lain dengan komite yang bertujuan memecahkan
masalah tertentu (problem solving committee). Prosedur berikut ini lebih
sesuai untuk komite yang bertujuan memecahkan masalah.
1. Tujuan komite harus ditetapkan dengan jelas. Akan lebih baik lagi
apabila dibuat tertulis. Hal ini akan memfokuskan komite pada aktivitas
yang harus dikerjakan dan mengurangi waktu yang dialokasikan pada
diskusi apa yang seharusnya dikerjakan oleh komite.
2. Wewenang komite harus diperjelas. Apakah komite hanya meneliti,
memberi nasihat, memberi rekomendasi, atau komite diberi wewenang
untuk melaksanakan keputusan?
3. Besar/jumlah orang dalam komite yang optimal harus ditentukan. Jika
anggota komite kurang dari lima, kelompok akan mempunyai
keterbatasan. Jika anggota kelompok lebih dari 10 atau 15, komite
kemungkinan tidak akan mempunyai fokus yang baik. Meskipun ukuran
berbeda tergantung situasi, tampaknya jumlah anggota komite yang ideal
adalah lima sampai 10.
4. Ketua komite harus dipilih dengan dasar kemampuan memimpin rapat
yang efisien. Pimpinan tersebut harus dapat mendorong partisipasi
semua anggota komite sambil menjaga agar jangan sampai diskusi
menjadi bertele-tele.
5. Mengangkat sekretaris yang permanen untuk menangani komunikasi
sering kali bermanfaat.
6. Agenda dan materi pendukung untuk rapat harus dibagikan sebelum
rapat dimulai. Jika anggota mempunyai kesempatan untuk mempelajari
bahan, mereka akan cenderung mempunyai fokus pada bagian yang akan
dibahas dan siap dengan sumbangan yang penting.
7. Pertemuan harus dimulai dan berakhir tepat waktu. Kapan pertemuan
akan berakhir, perlu diberitahukan pada permulaan rapat.
 EKMA4116/MODUL 8 8.11
3. Kelompok Informal
Kelompok informal terbentuk karena orang bertemu dan berinteraksi
secara teratur. Kelompok tersebut muncul dalam struktur yang ada dan dapat
sesuai atau tidak sesuai dengan tujuan organisasi. Jika kelompok tersebut
memperkuat rasa persatuan dan mendorong produktivitas, kelompok informal
tersebut membantu pencapaian tujuan organisasi. Ada kalanya kelompok
informal bertentangan dengan tujuan organisasi. Sebagai contoh, pada waktu
manajer menginginkan kenaikan produktivitas, karyawan melalui kelompok
informal sepakat (secara rahasia) untuk hanya memproduksi jumlah yang
cukup, mereka tidak mau bekerja terlalu keras. Kelompok informal dapat
memberi perlindungan dan dukungan terhadap anggotanya.
Kelompok informal mencakup kelompok kepentingan (interest group)
dan kelompok persahabatan (friendship group). Kelompok kepentingan
muncul apabila orang yang bergabung mempunyai tujuan tertentu yang sama.
Sebagai contoh, jika dua orang menginginkan kenaikan gaji, keduanya dapat
bergabung dan membicarakan kenaikan tersebut. Jika karyawan diberi bonus
sesuai dengan prestasi kelompok (bukan individu), karyawan di satu lini akan
mendiskusikan masalah dengan karyawan di lini berikutnya dengan tujuan
produktivitas secara keseluruhan (kelompok) naik. Kalau produktivitas
kelompok naik, individu akan memperoleh kenaikan bonus. Kepentingan
ekonomi mewarnai kelompok dalam contoh tersebut. Kelompok
persahabatan muncul karena karakteristik yang sama, misalnya umur, latar
belakang etnis, sentimen politis, atau minat terhadap olahraga. Karyawan
dengan asal daerah yang sama cenderung berteman lebih cepat. Mereka dapat
membicarakan topik mengenai asal daerah mereka dengan menggunakan
bahasa atau logat mereka atau membicarakan kepulangan ke kampung
bersama pada waktu liburan. Sering kali kegiatan mereka berkembang ke
kegiatan di luar kerja, misalnya mereka membentuk pertemuan rutin sesudah
kerja. Pola komunikasi dan keanggotaan kelompok tidak dapat sepenuhnya
dikendalikan oleh organisasi. Akan tetapi, manajer dapat memengaruhinya
melalui beberapa hal, misalnya dengan mengubah lay-out produksi atau
mengubah jadwal istirahat. Sebagai contoh, jika dua lini kerja ditempatkan
dalam satu gedung, kemungkinan terjadinya interaksi akan semakin tinggi.
Sebaliknya, kalau dua lini dipisahkan, kemungkinan interaksi akan semakin
kecil.
Kelompok informal mempunyai beberapa fungsi. Pertama, kelompok
tersebut memelihara dan memperkuat norma dan nilai yang sama dari
8.12 Manajemen 
anggota kelompok. Kedua, kelompok informal memberi kepuasan sosial,

status, dan keamanan. Kebutuhan sosial (persahabatan), dukungan, dan
keamanan dapat terpenuhi. Ketiga, kelompok tersebut membantu anggotanya
berkomunikasi. Keempat, kelompok tersebut membantu memecahkan
masalah. Di samping keempat fungsi tersebut, kelompok informal dapat
bertindak sebagai kelompok referensi (reference group), kelompok saat
orang mengidentifikasikan diri dan membandingkan dengan kelompok
tersebut. Manajer menengah barangkali akan mencoba mereferensi manajer
puncak karena manajer puncak merupakan idola mereka. Manajer menengah
akan bertindak dan bersikap seperti manajer puncak. Berikut ini tabel yang
meringkaskan perbedaan antara kelompok formal dan informal.
Tabel 8.2 Perbandingan Kelompok Formal dan Informal
Karakteristik Kelompok Formal Kelompok Informal

Tujuan Keuntungan, efisien, Kepuasan, kemauan
pelayanan anggota
Asal Direncanakan oleh Spontan
organisasi
Pengarahan terhadap Wewenang, balasan Kepribadian, keahlian
anggota moneter
Komunikasi Dari atas ke bawah Grapevine: dari orang ke
menggunakan saluran orang dengan semua
formal saluran
Pemimpin Ditunjuk oleh organisasi Muncul dari kelompok
Hubungan interpersonal Terbentuk melalui hubungan Spontan
kerja
Pengendalian Mengendalikan ancaman, Melalui sanksi sosial
menggunakan balasan
moneter
E. KARAKTERISTIK KELOMPOK
Pada waktu kelompok memasuki tahap kedewasaan, karakteristik

kelompok akan muncul yang mencakup struktur peranan, norma kelompok,
dan kohesivitas.
 EKMA4116/MODUL 8 8.13
1. Struktur Peranan
Setiap individu dalam kelompok akan memainkan peranan tertentu untuk
membantu kelompok mencapai tujuannya. Ada dua jenis peranan: peranan
tugas (task role atau task-specialist role) dan peranan sosial-emosional
(socioemotional role atau group-building dan maintenance role). Peranan
tugas berkaitan dengan kegiatan untuk mencapai tujuan kelompok. Peranan
sebagai manajer, sebagai contoh, mengharuskan seseorang menarik tenaga
kerja, menentukan gaji, dan sebagainya. Peranan sosial-emosional berkaitan
dengan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial anggota kelompok.
Manajer, sebagai contoh, akan menjadi penengah apabila ada konflik
antaranggota kelompoknya. Beberapa orang, seperti pemimpin kelompok,
akan menjalankan kedua peranan tersebut sekaligus. Sementara itu, yang
lainnya akan mengerjakan salah satu peranan tersebut. Kadangkala pemimpin
formal mampu menjalankan peranan tugas dengan baik, tetapi tidak
mempunyai kemampuan menjalankan peranan sosial-emosional dengan baik.
Dalam hal ini, terjadi gap peranan. Orang lain akan membantu mengisi
peranan sosial-emosional. Biasanya orang tersebut merupakan pemimpin
informal. Struktur peranan muncul melalui beberapa tahap perkembangan
peranan seperti gambar berikut ini.
Peranan yang Peranan yang Peranan yang Peranan yang

diharapkan dikirimkan dipahami dijalankan
Gambar 8.3 Struktur Peranan
Proses dimulai ketika anggota organisasi mengharapkan individu untuk

menjalankan peranan tertentu (peranan yang diharapkan). Kemudian, peranan
yang diharapkan tersebut dikirimkan (dikomunikasikan) ke individu yang
dituju. Individu yang dituju kemudian akan menerima pesan tersebut dan
menginterpretasikan pesan tersebut menjadi peranan yang dipahaminya.
Kemudian, ia mencoba menjalankan peranan tersebut dan peranan tersebut
menjadi peranan yang dijalankan. Peranan yang dijalankan kemudian
membentuk pengharapan organisasi terhadap individu di masa mendatang.
Dalam kelompok yang baru, proses semacam itu terjadi secara simultan dan
proses tersebut tidak selalu lancar seperti yang digambarkan oleh model
8.14 Manajemen 
tersebut. Apabila terdapat gangguan, dalam proses tersebut muncul

ketidakjelasan peranan, konflik peranan, dan peranan yang berlebihan.
a. Ketidakjelasan peranan (role ambiguity)

Ketidakjelasan peranan muncul apabila peranan yang dikirimkan tidak
jelas. Ketidakjelasan peranan dapat timbul karena deskripsi kerja yang tidak
jelas, instruksi yang tidak jelas, atau petunjuk/signal yang tidak jelas dari
teman kerja. Karyawan akan merasa tidak tahu apa yang harus dikerjakan
yang mengakibatkan masalah bagi individu yang mengalami hal tersebut dan
juga bagi organisasi yang mengharapkan hasil tertentu dari karyawan.
b. Konflik peranan (role conflict)

Konflik peranan muncul apabila peranan yang dikirimkan jelas, tetapi
kontradiktif satu sama lain atau saling menghilangkan. Konflik peranan dapat
mengakibatkan stres kerja, prestasi yang jelek, dan perputaran kerja yang
tinggi. Konflik antarperanan (interconflict) terjadi apabila dua peranan
kontradiktif satu sama lain. Sebagai contoh, seorang manajer meminta
karyawan untuk bekerja lembur (peranan karyawan yang baik), sedangkan di
rumah karyawan tersebut diharapkan meluangkan waktunya lebih banyak
untuk keluarganya (peranan ayah yang baik). Konflik dalam peranan
(intraconflict) terjadi apabila ada konflik dalam suatu peranan. Sebagai
contoh, atasan menuntut manajer melaksanakan aturan organisasi diterapkan
di unitnya, sementara bawahan mengharapkan aturan tersebut diubah.
Peranan manajer mengakibatkan dua harapan yang berbeda.
c. Konflik dari pengirim (intrasender conflict)

Konflik ini muncul apabila satu sumber mengirimkan pesan, tetapi tidak
konsisten. Manajer di pagi hari menginginkan kerja lembur, tetapi di siang
hari ia mengindikasikan pulang seperti biasanya. Konflik peran-orang
(person-role conflict) muncul apabila ada ketimpangan antara peran yang
diharapkan dengan nilai, sikap, dan kebutuhan orang tersebut. Sebagai
contoh, jika manajer diminta memberhentikan karyawan yang sudah bekerja
lama dan merupakan teman lamanya, ia akan mengalami konflik semacam itu
karena sebenarnya ia tidak ingin memberhentikan karyawan tersebut.
 EKMA4116/MODUL 8 8.15
d. Peranan yang berlebihan

Jika peranan yang diharapkan untuk seseorang melebihi kemampuan
orang tersebut, akan terjadi peranan yang berlebihan. Jika manajer
menugaskan pekerjaan tertentu secara simultan, barangkali akan terjadi
masalah tersebut. Karyawan tersebut diberi tugas menjadi wakil organisasi
dalam suatu rapat, menyiapkan presentasi, sementara pekerjaan hariannya
tetap harus diselesaikan seperti biasanya. Untuk menghindari masalah-
masalah yang disebutkan, manajer harus menunjukkan dan mengirimkan
harapan yang jelas, konsisten, dan memperhatikan batas kemampuan
karyawan. Komunikasi juga harus diperjelas. Jika karyawan mengalami hal
tersebut, kemungkinan akan dapat lari ke kelompok informal. Akan tetapi,
kelompok informal tersebut tidak sepenuhnya menghilangkan masalah
karena kelompok tersebut di luar jalur resmi sehingga tidak mempunyai
informasi akan kewenangan yang cukup untuk mengatasi masalah tersebut.
2. Norma Kelompok
Norma kelompok merupakan perilaku standar yang diterima kelompok
untuk anggotanya. Dengan demikian, norma menentukan batas wilayah
antara perilaku yang diterima dan yang tidak diterima. Beberapa norma
dibawa dari lingkungan tempat individu berada. Beberapa norma yang lain
dikembangkan dari dan oleh kelompok. Beberapa kelompok akan
mengembangkan norma yang akan mempermudah hidup, misalnya jangan
bekerja terlalu keras. Norma semacam ini jelas tidak produktif (counter-
productive). Akan tetapi, kelompok dapat mengembangkan norma yang
produktif, bahkan beberapa organisasi mengembangkan norma tersebut untuk
tujuan tertentu, misalnya mengurangi kecelakaan kerja. Norma seperti
“jangan datang ke rapat jika tidak siap” cenderung merupakan norma yang
produktif.
a. Generalisasi norma
Norma dapat berbeda antara satu kelompok dengan kelompok lainnya.
Dengan demikian, norma tidak dapat digeneralisasi begitu saja. Sebagai
contoh, norma dalam fakultas tertentu “mengharuskan” staf pengajarnya
memakai dasi, sementara norma di fakultas lain cenderung mengejek atau
menyindir pemakaian dasi. Kelompok tertentu mempunyai hubungan yang
rileks antara bawahan dan atasan, sedangkan kelompok lainnya mempunyai
hubungan yang lebih formal.
8.16 Manajemen 
b. Variasi norma
Norma dapat bervariasi, bahkan di dalam kelompok. Sebagai contoh, di
suatu universitas, pegawai diharapkan datang pukul 07.00 dan pulang pukul
14.00. Sementara itu, dosen tidak terkena norma semacam itu. Anggota
organisasi yang paling senior atau yang paling berpengalaman diharapkan
untuk tampil terdepan jika ada masalah, misalnya jika ada keluhan
konsumen. Anggota baru diharapkan melakukan pekerjaan yang tidak
menyenangkan, misalnya staf pengajar baru diminta memegang mata kuliah
yang paling tidak menarik.
c. Kepatuhan norma (norm conformity)

Beberapa faktor menyumbang kepatuhan terhadap norma. Jika stimulus
tidak begitu jelas (misalnya ada desas-desus kelompok tertentu akan
dibubarkan), kepatuhan norma akan semakin meningkat. Karakteristik
anggota individu juga berpengaruh. Sebagai contoh, orang dengan
pendidikan tinggi tidak akan mudah diminta patuh terhadap norma kelompok.
Tekanan untuk patuh cukup besar. Dalam suatu eksperimen, satu kelompok
diminta memberi jawaban terhadap suatu pertanyaan dengan jawaban yang
jelas benar tidaknya. Seluruh anggota kelompok, kecuali satu yang menjadi
subjek penelitian, bekerja untuk peneliti. Mereka memberi jawaban yang
salah secara disengaja. Kemudian, subjek penelitian diminta memberi
jawaban. Ternyata, sekitar 35 persen dari subjek penelitian ikut memberi
jawaban yang salah karena semua anggota kelompok memberi jawaban yang
salah. Akan tetapi, jika ada satu saja yang memberi jawaban benar, angka
tersebut akan turun dengan cepat. Individu lebih berani memberi jawaban
yang berbeda jika ada temannya.
Pada waktu individu masuk pertama kali ke suatu kelompok, ia akan
dikenalkan pada norma yang berlaku. Sosialisasi norma terjadi pada waktu
itu. Kemudian, individu tersebut mengadopsi norma kelompok tersebut.
Beberapa organisasi berperan aktif dalam proses sosialisasi tersebut,
beberapa yang lain hanya membiarkan sosialisasi secara alamiah terjadi.
Kelompok mempunyai sistem pengendalian yang terutama dilakukan melalui
sanksi sosial. Sanksi tersebut dapat berupa kritik, sindiran, teguran, atau
sanksi fisik. Jika individu tidak memperhatikan sanksi tersebut, individu
tersebut akan dikeluarkan dari kelompok. Alternatif lain, jika aturan yang
dilanggar tersebut tidak cukup kuat, kelompok dapat mengadopsi aturan baru
tersebut meskipun melalui proses yang panjang.
 EKMA4116/MODUL 8 8.17
3. Kohesivitas
Kohesivitas (solidaritas, komitmen) merupakan indikator sejauh mana
kelompok berpengaruh terhadap indvidu. Jika kelompok mempunyai
kohesivitas yang tinggi, semakin kuat perasaan memiliki dari individu,
semakin efektif pula kelompok tersebut bekerja mencapai tujuan. Kelompok
yang kohesif mempunyai kesalahpahaman yang lebih sedikit dan kepatuhan
yang tinggi terhadap kelompok. Kelompok yang tidak kohesif mempunyai
masalah dalam komunikasi, kerja sama atau koordinasi, dan mereka lebih
kurang dalam hal saling membantu dan saling percaya. Karena itu, efektivitas
mereka dalam mencapai tujuan semakin berkurang.
Jika tingkat kohesivitas memengaruhi prestasi kelompok, manajer
berkepentingan melihat faktor-faktor yang memengaruhi tingkat kohesivitas
tersebut. Tabel berikut ini meringkaskan faktor-faktor tersebut.
Tabel 8.3 Faktor yang Meningkatkan dan Mengurangi Kohesivitas
Faktor yang Meningkatkan Kohesivitas Faktor yang Mengurangi Kohesivitas

Kompetisi antarkelompok Ukuran kelompok
Daya tarik personal Ketidaksepakatan terhadap tujuan
Evaluasi yang baik Kompetisi dalam kelompok
Kesepakatan terhadap tujuan Dominasi
Interaksi Pengalaman yang tidak menyenangkan
Ketergantungan antaranggota
Status kelompok yang tinggi
Tekanan pihak manajemen
a. Faktor yang meningkatkan kohesivitas

Persaingan dengan kelompok akan meningkatkan kohesivitas kelompok.
Sebagai contoh, jika dua klub sepak bola bersaing memperebutkan kejuaraan,
kohesivitas masing-masing kelompok akan semakin tinggi. Manajer dapat
membagi organisasi ke dalam beberapa kelompok kerja yang saling
berkompetisi. Kemudian, penghargaan prestasi dapat diberikan untuk
mendorong kompetisi tersebut. Daya tarik merupakan salah satu alasan
seorang individu bergabung dengan kelompok. Daya tarik yang tinggi akan
semakin mendorong kohesivitas.
Evaluasi yang baik juga cenderung menaikkan kohesivitas kelompok.
Sebagai contoh, jika manajer memuji keberhasilan kelompok salesman
karena berhasil mencapai target, semangat kerja dan persatuan kelompok
tersebut akan semakin tinggi. Kesamaan atau kesepakatan terhadap tujuan
8.18 Manajemen 
bersama akan meningkatkan kohesivitas, sama seperti halnya interaksi.

Apabila ketergantungan antaranggota tinggi, kohesivitas cenderung semakin
tinggi. Ketergantungan yang tinggi membuat anggota merasa membutuhkan
satu sama lain dan akan meningkatkan kohesivitas.
Status kelompok yang tinggi cenderung meningkatkan kohesivitas.
Status kelompok dapat ditentukan oleh beberapa hal berikut.
1. Kelompok tertentu dinilai lebih tinggi karena berprestasi lebih baik.
Status ini merupakan indikator prestasi dalam organisasi.
2. Untuk memasuki kelompok tertentu, anggota harus mempunyai
keterampilan yang tinggi.
3. Kelompok mengerjakan pekerjaan yang berbahaya dan secara finansial
memperoleh lebih tinggi dibandingkan yang lainnya.
4. Kelompok, berdasarkan pengalaman masa lalu, mempunyai
kemungkinan tinggi untuk memperoleh promosi.
Tekanan dari manajemen juga cenderung meningkatkan kohesivitas

kelompok. Sebagai contoh, jika manajemen menetapkan target waktu
(deadline) suatu pekerjaan harus selesai besok pagi. Kelompok akan
memfokuskan pada usaha memenuhi target waktu dan kohesivitas semakin
tinggi. Biasanya, hal tersebut merupakan kejadian yang bersifat jangka
pendek. Setelah target terlampaui kohesivitas dapat kembali ke tingkat
semula yang lebih rendah.
b. Faktor yang mengurangi kohesivitas

Semakin besar kelompok, semakin kurang kohesivitas suatu kelompok.
Jika anggota kelompok tidak mempunyai kesepakatan terhadap suatu tujuan,
kohesivitas akan turun. Sebagai contoh, sebagian anggota menginginkan
keuntungan yang tinggi, sementara anggota lainnya menginginkan penjualan
harus dibatasi. Kompetisi antaranggota kelompok juga cenderung
menurunkan kohesivitas kelompok. Kompetisi semacam itu membuat
anggota organisasi mempunyai fokus selain mencapai tujuan. Dominasi
seseorang atau sebagian terhadap kelompok akan menurunkan kohesivitas
karena anggota lainnya merasa mereka tidak mempunyai kesempatan yang
sama dalam kelompok tersebut. Menurunkan kohesivitas merupakan
pengalaman yang tidak menyenangkan. Sebagai contoh, jika kelompok
mengalami kekalahan dalam kontes kelompok salesman terbaik tahun lalu,
semangat tidak akan terlalu tinggi dan kohesivitas menurun.
 EKMA4116/MODUL 8 8.19
Kohesivitas akan meningkatkan interaksi yang pada giliran selanjutnya

akan meningkatkan lagi kohesivitas. Semakin kohesif suatu kelompok
semakin tinggi prestasi kelompok. Matriks berikut ini memperlihatkan
hubungan antara kohesivitas dan norma prestasi.
Norma Prestasi
Tinggi
Prestasi Prestasi
Sedang Tinggi
Prestasi Prestasi
Rendah Rendah Rendah
Rendah Tinggi Kohesivitas
Gambar 8.4 Hubungan antara Kohesivitas dan Norma Prestasi
Jika norma prestasi tinggi dan kohesivitas tinggi, prestasi yang tinggi
dapat diperoleh. Jika norma prestasi tinggi dan kohesivitas rendah, kelompok
tidak akan bekerja secara optimal, prestasi kelompok hanya sedang. Jika
norma prestasi rendah, prestasi kelompok akan rendah, tanpa terpengaruh
oleh kohesivitasnya. Pada situasi tersebut, manajer dapat memasukkan
anggota baru untuk menaikkan norma prestasi kelompok. Jika kohesivitas
rendah, tindakan semacam itu dapat diterima oleh kelompok dan langkah
berikutnya adalah menaikkan kohesivitas. Jika kohesivitas tinggi, langkah
semacam itu barangkali justru akan menimbulkan penolakan oleh kelompok.
F. PEMECAHAN MASALAH DALAM KELOMPOK
1. Keuntungan dan Kelemahan

Beberapa keputusan akan diambil bersama oleh beberapa orang karena
keputusan tersebut terlalu besar dan kompleks atau karena melibatkan banyak
8.20 Manajemen 
pihak. Keputusan individual atau kelompok mempunyai kelebihan dan

kekurangan. Bagian berikut ini menjelaskan kelebihan dan kekurangan
pengambilan keputusan kelompok.
a. Keuntungan pengambilan keputusan kelompok

Ada beberapa keuntungan pengambilan keputusan kelompok. Pertama,
kelompok dapat menghasilkan alternatif pengambilan keputusan yang lebih
banyak. Semakin banyak alternatif, semakin tinggi kemungkinan
memperoleh alternatif yang terbaik. Kedua, kelompok mempunyai
pengetahuan yang lebih banyak dibandingkan dengan individu. Jika
kelompok komite peluncuran produk terdiri atas orang pemasaran, keuangan,
produksi, dan riset serta pengembangan, ide gabungan dari kelompok
tersebut akan lebih baik dibandingkan dengan ide yang hanya datang dari
manajer pemasaran. Manajer keuangan akan memahami persoalan keuangan
dan produksi memahami sisi produksi produk baru. Ketiga, pengambilan
keputusan bersama akan meningkatkan komitmen setiap anggotanya.
Kemungkinan implementasi yang sukses semakin tinggi karena adanya
komitmen tersebut. Keempat, jika pihak pengambil keputusan dan pelaksana
berada dalam satu kelompok, pihak pelaksana akan memahami persoalan
tersebut lebih baik. Jika keduanya terpisah, pihak perumus keputusan harus
mengomunikasikan ke pihak pelaksana dan kemungkinan komunikasi yang
tidak baik akan merusak pelaksanaan keputusan tersebut.
b. Kelemahan pengambilan keputusan kelompok

Beberapa kelemahan dalam pengambilan keputusan kelompok. Pertama,
kelompok cenderung membatasi alternatif keputusan yang mereka
pertimbangkan. Pada mulanya, banyak ide yang keluar. Akan tetapi, pada
akhirnya, kelompok dengan cepat hanya mempertimbangkan alternatif yang
paling konvensional atau yang disajikan dengan paling meyakinkan.
Alternatif yang kontroversial, meskipun mempunyai potensi yang baik, akan
dilupakan dengan cepat. Kedua, kelompok barangkali akan didominasi oleh
seorang pimpinan yang barangkali tidak mempunyai keahlian dalam
pengambilan keputusan. Anggota yang extrovert atau yang secara sosial
cukup asertif akan cenderung mendominasi diskusi. Beberapa orang tersebut
mempunyai alternatif tertentu yang ia inginkan atau ia ingin kelihatan baik
meskipun alternatif yang ia ajukan tidak begitu baik atau ia ingin sekadar
memenangkan debat tanpa mencari alternatif yang terbaik. Ketiga,
 EKMA4116/MODUL 8 8.21
kecenderungan pemikiran kelompok menguasai individu. Individu akan cepat

menyetujui keputusan kelompok tanpa kritik lebih lanjut. Pemikiran
kelompok menghilangkan tanggung jawab individu. Karena itu, setiap
individu menjadi semakin tidak hati-hati.
2. Beberapa Pertimbangan Kunci

Tabel berikut ini menjelaskan situasi saat kelompok dapat bermanfaat
menjadi aset atau menjadi beban (liabilities) bagi organisasi. Jika manajer
berhasil melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencegah sisi negatif
kelompok untuk setiap situasinya, kelompok akan menjadi aset. Jika tidak
berhasil, kelompok cenderung membebani organisasi.
Tabel 8.4 Aset atau Beban dari Kelompok
Situasi Tindakan yang perlu dilakukan oleh manajer

Ide bermunculan, bahkan saling Jika manajer berhasil menggunakan perbedaan pendapat
bertentangan. untuk mendorong kreativitas, kelompok merupakan suatu
aset. Jika tidak, perbedaan cenderung merusak
(destruktif).
Anggota kelompok mempunyai Manajer mengingatkan inti permasalahan dan meminta
perbedaan tujuan dan perspektif. anggota kelompok untuk menyetujui masalah tersebut
sebelum merumuskan alternatif pemecahan. Jika berhasil,
kelompok akan menjadi aset (bermanfaat). Jika tidak,
kelompok akan menjadi beban (liabilities).
Kelompok cenderung mengambil Manajer harus mengevaluasi kreativitas dan kepraktisan
keputusan yang tidak berisiko. alternatif yang ada. Jika berhasil, kelompok akan menjadi
aset (bermanfaat). Jika tidak, alternatif yang sedang-
sedang saja yang muncul.
Pengambilan keputusan Jika keputusan tersebut dirumuskan dengan hati-hati,
kelompok memakan waktu yang kelompok merupakan aset. Jika tidak, kelompok menjadi
lama dan lebih mahal. beban.
Kompromi cenderung terjadi. Manajer mencegah diskusi yang tidak relevan atau
Alternatif yang paling kreatif/baik bertele-tele. Pentingnya waktu juga diingatkan. Jika
berubah menjadi sedang. manajer berhasil, kelompok menjadi aset. Jika tidak,
kelompok menjadi beban.
8.22 Manajemen 
LA TIHA N

Lihat dan amati kelompok di sekitar Anda, bisa kelompok studi, kelompok
peminat hobi tertentu, atau yang lainnya. Amati kelompok tersebut dan catat
karakteristik kelompok tersebut, meliputi struktur peranan, norma kelompok,
dan kohesivitasnya.
Baca bagian karakteristik kelompok yang menjelaskan karakteristik

kelompok. Pelajari dengan saksama uraian dalam bagian tersebut. Gunakan
uraian dalam bagian tersebut untuk menjelaskan karakteristik kelompok yang
Anda amati.
RA NG K UMA N
Kelompok didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih orang
yang berinteraksi dan memengaruhi satu sama lainnya untuk mencapai
tujuan tertentu. Kelompok terbentuk karena beberapa alasan, seperti
kedekatan fisik. Kemudian, kelompok berkembang menuju kelompok
yang mapan yang mempunyai karakteristik tertentu. Ada dua jenis
kelompok dalam organisasi, yaitu kelompok formal dan informal.
Kelompok formal diciptakan oleh manajer untuk menjalankan tugas
tertentu untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua jenis kelompok
formal yang permanen, yaitu kelompok komando dan komite. Sementara
itu, gugus tugas dan tim proyek merupakan contoh kelompok formal
yang tidak permanen. Kelompok informal timbul karena interaksi yang
teratur dan terdiri atas kelompok kepentingan dan kelompok
persahabatan.
Struktur peranan, norma, dan kohesivitas merupakan ciri kelompok
yang mapan. Pemecahan masalah oleh kelompok mempunyai kelemahan
dan kelebihan, tergantung bagaimana manajer menangani situasi yang
berkaitan. Kelompok dapat menjadi aset, tetapi juga dapat menjadi
beban.
 EKMA4116/MODUL 8 8.23
TE S F O RMA TIF 1
1) Berikut ini kelompok formal yang sering dijumpai di suatu perusahaan,

yaitu ….
A. kelompok fungsional
B. kelompok pengajian
C. kelompok berdasarkan hobi
D. kelompok berdasarkan tingkatan manajemen
2) Berikut ini faktor yang mengurangi kohesivitas kelompok, yaitu ….

A. kesepakatan terhadap tujuan
B. interaksi
C. ketergantungan antaranggota
D. ukuran kelompok
3) Berikut ini karakteristik tahapan awal dari suatu kelompok, yaitu ….

A. sanksi dikomunikasikan
B. tidak saling mempercayai
C. saling membantu dan tukar informasi
D. kohesif kerja sama
4) Berikut ini kelebihan pengambilan keputusan kelompok, yaitu ….

A. mempunyai pengetahuan yang lebih banyak dibandingkan dengan
individu
B. dominasi oleh satu anggota kelompok
C. kecenderungan munculnya pemikiran kelompok
D. membatasi alternatif keputusan pada alternatif yang paling
konvensional
5) Kelompok formal yang sementara yang dibentuk untuk memecahkan

masalah tertentu yang tidak muncul secara teratur dinamakan ….
A. kelompok fungsional
B. kelompok kepentingan
C. kelompok manajemen puncak
D. gugus tugas (task force)
8.24 Manajemen 
6) Sebagai manajer, seseorang dituntut untuk bekerja keras sampai lembur

tengah malam. Sebagai bapak, seseorang dituntut untuk meluangkan
waktu lebih banyak untuk keluarga. Kondisi tersebut merupakan
contoh ….
A. konflik peranan
B. konflik peranan dari pengirim
C. ketidakjelasan peranan
D. kepatuhan terhadap norma


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 8 8.25
Kegiatan Belajar 2
Mengelola Konflik
H ubungan antarindividu dalam organisasi bisa menyebabkan timbulnya

konflik. Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota
organisasi atau kelompok. Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dalam
kelompok atau organisasi yang meliputi karakteristiknya dan pengelolaan
konflik. Biasanya, konflik dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari.
Akan tetapi, pandangan baru menganggap konflik sebagai sesuatu yang harus
dikelola. Konflik yang sehat dapat meningkatkan produktivitas. Tidak ada
konflik justru tidak baik karena akan mematikan kreativitas, sementara
konflik yang berlebihan juga tidak sehat karena cenderung destruktif.
Gambar berikut ini menggambarkan hubungan antara konflik dan prestasi
organisasi.
Kinerja
Organisasi
Tingkat
Konflik
Rendah Tingkat Tinggi

Konflik
Optimal
Gambar 8.5 Bagan Hubungan antara Prestasi dengan Konflik
8.26 Manajemen 
Gambar tersebut menunjukkan, jika tingkat konflik dalam organisasi

rendah, kinerja organisasi akan cenderung lebih rendah. Pada level ini,
manajer barangkali lebih menekankan kepatuhan dan keseragaman
antaranggota organisasi. Sebagai akibatnya, ide-ide baru, semangat untuk
selalu berubah, dan dinamika anggota organisasi tidak banyak muncul.
Organisasi akan cenderung tidak banyak berkembang. Jika konflik menjadi
terlalu besar (bergerak ke arah kanan), kinerja organisasi juga akan
mengalami penurunan. Konflik yang terlalu besar akan menguras energi dan
sumber daya organisasi sehingga pencapaian tujuan organisasi menjadi
terhambat. Dalam kondisi ini, anggota organisasi justru berkelahi satu sama
lain, ingin mencapai tujuannya sendiri, dan mengabaikan tujuan organisasi.
Jika manajer bisa menjaga tingkat konflik pada level optimal, kinerja
organisasi akan mencapai puncaknya. Pada kondisi ini, perbedaan pendapat,
debat antaranggota organisasi justru akan meningkatkan dinamika organisasi
dan membantu efektivitas pengambilan keputusan. Tugas manajer adalah
mengelola konflik dalam organisasi sehingga konflik akan menjadi ‘sumber
daya’ organisasi.
A. TIPE-TIPE KONFLIK
Berdasarkan cakupan dalam organisasi, konflik bisa dikelompokkan

dalam (1) konflik interpersonal, (2) konflik intragroup, (3) konflik intergroup,
dan (4) konflik interorganisasional.
1. Konflik Interpersonal
Konflik interpersonal adalah konflik antarorang-orang yang berada
dalam suatu organisasi. Konflik ini muncul karena ada perbedaan pandangan
atau pendapat antarindividu dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, satu
manajer menginginkan strategi pemasaran yang lebih agresif, sementara
manajer lainnya menginginkan strategi pemasaran yang lebih konservatif.
Contoh lainnya, seorang manajer menginginkan program CSR (corporate
social responsibility) hanya terbatas seperti yang diatur oleh undang-undang
atau peraturan yang ada, sedangkan manajer lainnya menginginkan program
CSR yang lebih agresif.
 EKMA4116/MODUL 8 8.27
2. Konflik Intragroup
Konflik ini adalah konflik yang terjadi dalam kelompok, tim, atau
departemen tertentu. Sebagai contoh, dalam departemen pemasaran, terjadi
pertentangan pendapat. Satu manajer menginginkan iklan yang lebih besar,
sementara manajer lainnya menginginkan iklan dikurangi, tetapi promosi
langsung yang lebih diperbesar. Dalam departemen keuangan muncul
pertentangan pendapat. Satu orang menginginkan pinjam ke bank, sementara
yang lain menginginkan pinjaman dikurangi dan diganti dengan penerbitan
saham baru.
3. Konflik Intergroup
Konflik ini adalah konflik yang terjadi antardepartemen, kelompok, atau
tim. Sebagai contoh, pada saat terjadinya resesi ekonomi, departemen
keuangan menginginkan pengetatan anggaran dengan memotong anggaran
promosi, sementara departemen pemasaran menginginkan penambahan
anggaran promosi karena melihat resesi sebagai kesempatan untuk
melakukan penetrasi pasar pada saat pesaingnya sedang lesu karena resesi.
4. Konflik Interorganisasional
Konflik adalah konflik yang terjadi antarorganisasi. Sebagai contoh,
suatu perusahaan berkonflik dengan lembaga swadaya masyarakat (LSM)
bidang lingkungan. LSM menuduh perusahaan melakukan perusakan
lingkungan, sementara perusahaan berargumen sudah melakukan tindakan
yang diperlukan untuk mencegah kerusakan lingkungan.
B. PENYEBAB KONFLIK
Konflik dalam organisasi dapat disebabkan oleh struktur atau desain

organisasi, penyebab lainnya berkaitan dengan individu atau kelompok.
1. Ketergantungan
Ketergantungan di samping meningkatkan koordinasi juga merupakan
potensi konflik. Kegiatan belajar sebelumnya membicarakan tiga macam
ketergantungan: pooled, sequential, dan reciprocal. Ketiganya mempunyai
potensi meningkatkan konflik. Contohnya adalah proses produksi lini
perakitan terhadap ketergantungan sequential. Jika kelompok pertama
memberikan beban kerja yang terlalu besar kepada kelompok kedua karena
8.28 Manajemen 
kelompok kedua tertinggal, hal itu akan terjadi konflik. Demikian juga
apabila kelompok pertama memberi beban terlalu kecil yang mengakibatkan
kelompok kedua berhenti menunggu atau apabila kelompok pertama
memberi hasil dengan kualitas yang jelek sehingga membuat proses produksi
oleh kelompok kedua terganggu.
2. Perbedaan Tujuan
Departemen atau kelompok dalam organisasi mempunyai tujuan yang
berbeda dan yang tidak selalu konsisten satu sama lain. Sebagai contoh,
departemen pemasaran mempunyai tujuan menjual barang dengan variasi
yang banyak, sementara departemen produksi lebih menyukai standardisasi
untuk menurunkan biaya produksi. Konflik tujuan semacam ini juga bisa
disebabkan oleh perbedaan sistem evaluasi dan kompensasi. Perbedaan
sistem evaluasi kinerja dalam organisasi bisa menyebabkan konflik
antaranggota organisasi. Sebagai contoh, departemen keuangan dinilai
berhasil jika bisa melakukan efisiensi anggaran, sedangkan departemen
pemasaran dinilai berhasil jika bisa meluncurkan produk yang lebih
bervariasi. Tentunya, peluncuran produk yang bervariasi tersebut akan
memakan lebih banyak dana perusahaan yang akan bertentangan dengan
keinginan departemen keuangan. Konflik akan terjadi antara departemen
keuangan dan departemen pemasaran.
3. Persaingan Sumber Daya

Biasanya sumber daya terbatas. Karena itu, pihak-pihak yang
berkepentingan akan bersaing untuk memperoleh sumber daya tersebut. Di
beberapa organisasi, seperti lembaga pemerintahan atau perusahaan yang
sedang mengalami kemunduran, persoalan dana yang terbatas cukup terasa.
Bagian-bagian yang ada dalam organisasi akan bersaing memperebutkan
dana yang terbatas tersebut.
4. Dinamika Interpersonal
Interaksi personal dapat mengakibatkan timbulnya konflik. Jika dua
orang mempunyai motivasi yang berbeda dan tidak menyukai satu sama lain
karena beberapa alasan, hal itu akan terjadi konflik. Manajer junior
barangkali tidak mempunyai kesabaran yang cukup untuk mempelajari
sejarah organisasi, sementara manajer senior menganggap penting
mempelajari sejarah organisasi. Beberapa manajer sangat kompetitif dan
 EKMA4116/MODUL 8 8.29
agresif sehingga menimbulkan konflik dengan manajer yang low-profile atau

konflik akan terjadi karena mereka menginginkan jabatan tertentu.
5. Wewenang yang Overlap

Jika terjadi wewenang yang overlap, kemungkinan munculnya konflik
akan semakin besar. Dalam kondisi ini, dua atau lebih pihak akan merasa
mempunyai hak untuk mengelola sesuatu sehingga memunculkan
pertentangan antarpihak-pihak tersebut. Sebagai contoh, pada zaman dulu,
sering terjadi perang antarpewaris tahta kerajaan, apalagi kalau putra
mahkota belum ditunjuk. Para putra raja merasa mempunyai hak untuk
mewarisi kerajaan. Karena itu, muncul konflik antarputra raja tersebut dan
bisa menyebabkan perang.
6. Lainnya
Ada banyak penyebab konflik yang lainnya. Sebagai contoh, perbedaan
status bisa memunculkan konflik. Misalkan, dalam suatu organisasi, ada
manajer yang masih muda usianya, tetapi mempunyai bawahan yang sudah
tua dan berpengalaman dalam perusahaan tersebut. Status manajer lebih
tinggi dibandingkan karyawan, tetapi senioritas dimiliki oleh bawahannya.
Ada potensi konflik dalam situasi tersebut, yaitu perintah manajer mungkin
tidak akan dilaksanakan dengan baik oleh bawahannya.
C. MANAJEMEN KONFLIK
Konflik dapat didorong, dikurangi, atau dipecahkan/diatasi. Berikut ini

penjelasan ketiganya.
1. Mendorong Konflik
Konflik yang sehat diperlukan dalam suatu organisasi. Beberapa cara
dapat dipakai untuk mendorong konflik.
a. Manajer dapat mendorong konflik dengan mengadakan kompetisi atau
persaingan, menawarkan bonus, atau menggunakan stimulus yang lain.
b. Mendatangkan orang luar juga dapat meningkatkan konflik, khususnya
jika manajer dari luar tersebut mempunyai kebiasaan yang lain dari
kebiasaan yang ada dalam organisasi saat ini.
c. Cara lain adalah dengan merubah prosedur yang sudah mapan. Sebagai
contoh, manajer mengumumkan bahwa calon pegawai harus melalui
8.30 Manajemen 
rekomendasi tertulis darinya. Cara semacam ini akan mengurangi

wewenang manajer personalia, dan dengan demikian menimbulkan
konflik.
d. Restrukturisasi organisasi dengan mengubah departemen dan struktur
wewenang dapat menciptakan periode ketidakpastian dan penyesuaian.
Konflik yang timbul selama periode ini dapat memperbaiki operasi
karena ada usaha perubahan menyesuaikan diri terhadap lingkungan
yang baru.
e. Mengubah jaringan informasi dapat mendorong konflik. Sebagai contoh,
jika jaringan informasi saat ini hanya terdiri atas orang-orang lama,
kemudian manajer memasukkan orang baru ke dalam jaringan tersebut,
konflik akan timbul. Bawahan yang diberi informasi yang cukup
mengenai sistem penilaian akan mempertanyakan secara kritis evaluasi
yang dilakukan oleh atasannya. Dia tidak lagi menerima secara pasif
evaluasi tersebut.
f. Memilih manajer yang tepat. Manajer yang otoriter akan mematikan
konflik. Akan tetapi, manajer yang tidak terlalu otoriter dapat
mendorong konflik. Dengan demikian, perlu dicari manajer yang tepat
untuk suatu kelompok yang mampu mendorong konflik yang sehat.
2. Mengurangi Konflik
Biasanya, manajer lebih memperhatikan usaha-usaha untuk mengurangi
konflik, bukannya mendorong konflik. Pengurangan konflik bertujuan
mendinginkan situasi meskipun tidak memecahkan sumber yang mendorong
konflik. Beberapa cara dapat digunakan untuk mengurangi konflik.
a. Menambah sumber daya yang diperebutkan dapat mengurangi konflik,
tentunya jika organisasi mempunyai sumber daya yang cukup.
b. Manajer dapat mengganti tujuan-tujuan yang menjadi sumber konflik
dengan tujuan yang lebih tinggi dan yang dapat diterima oleh pihak-
pihak yang bertentangan.
c. Memasukkan “musuh” yang dapat menyatukan pihak-pihak yang
bertentangan. Pada waktu karyawan organisasi meminta kenaikan gaji,
sedangkan situasi ekonomi tidak mendukung, manajer dapat
mengingatkan bahwa organisasi harus efisien dan salah satu cara
mengefisienkan organisasi adalah mengendalikan upah pekerja. Kalau
tidak, pesaing akan menghancurkan organisasi.
 EKMA4116/MODUL 8 8.31
d. Koordinasi dapat dilakukan untuk mengurangi konflik. Beberapa teknik

koordinasi, seperti integrasi departemen, menggunakan prosedur dan
aturan serta menggunakan hierarki manajerial merupakan teknik yang
dapat dipakai.
e. Manajemen dinamika interpersonal merupakan cara lain untuk
mengurangi konflik. Sebagai contoh, jika ada dua karyawan, yang satu
suka merokok, yang lain membenci rokok, manajer dapat memisahkan
keduanya agar tidak berada dalam satu ruangan.
3. Mengatasi Konflik
Ada tiga macam jenis pemecahan: dominasi atau penekanan, kompromi,
dan pendekatan integratif.
a. Dominasi
Dominasi mempunyai ciri: (1) menekan konflik, bukannya mengatasi
konflik agar tidak tampak lagi di permukaan; (2) menghasilkan situasi
menang-kalah (win-lose), yaitu pihak yang kalah dipaksa untuk menyerah.
Karena itu, ia merasa dikecewakan. Beberapa cara dominasi sebagai berikut.
1) Penekanan (forcing): dengan cara ini, manajer mengambil suatu
keputusan tertentu, misal dalam persoalan anggaran, manajer
menentukan alokasi anggaran dan memaksa pihak-pihak yang terkait
untuk menerima anggaran tersebut.
2) Penenangan (smoothing): cara semacam ini merupakan cara yang lebih
diplomatis. Manajer berusaha meminimalkan lingkup dan pentingnya
pertentangan dan berusaha berbicara kepada salah satu pihak untuk
mengalah. Jika manajer mempunyai informasi yang cukup dan
mempunyai argumentasi yang kuat, pendekatan ini dapat dilakukan.
Jika manajer kelihatan membela satu pihak, pihak yang kalah akan
memusuhi manajer.
3) Penghindaran (avoidance): manajer tidak mau menangani atau pura-
pura tidak tahu adanya konflik. Pendekatan ini menimbulkan
ketidakpuasan, tetapi manajer dapat menunda sampai memperoleh
informasi yang cukup.
4) Aturan mayoritas (majority rules): konflik diselesaikan dengan
pemungutan suara. Jika pemungutan tersebut dirasakan adil, konflik
dapat diselesaikan. Akan tetapi, jika ada pihak yang selalu menang,
pihak yang kalah akan merasa tidak puas.
8.32 Manajemen 
5) Akomodasi dilakukan jika salah satu pihak yang berkonflik bersedia

memenuhi keinginan pihak lainnya. Akomodasi biasanya terjadi jika
salah satu pihak mempunyai kekuatan tawar-menawar yang lebih besar
dibandingkan pihak lainnya. Akomodasi barangkali bukan merupakan
solusi yang efektif karena tidak terjadi kerja sama antaranggota.
Kemungkinan balas dendam dari pihak yang ‘dikalahkan’ atau
keengganan untuk bekerja sama lagi di masa mendatang bisa terjadi.
6) Kompetisi: dalam kompetisi, masing-masing pihak yang berkonflik
dibiarkan mencapai tujuannya sendiri, tanpa memedulikan kepentingan
atau tujuan pihak lainnya. Kompetisi akan memunculkan pemenang
secara alamiah. Akan tetapi, kompetisi mempunyai kelemahan.
Kompetisi yang berlebihan bisa berakibat negatif bagi perusahaan
karena masing-masing pihak hanya memfokuskan pada tujuannya
sendiri dan melupakan tujuan organisasi.
b. Kompromi
Kompromi dilakukan untuk menemukan jalan tengah yang dapat
diterima oleh pihak yang bertentangan. Cara ini membuat pihak-pihak yang
bertentangan tidak merasa frustrasi atau dikecewakan meskipun tidak ada
pihak yang terpuaskan penuh. Cara ini dimungkinkan jika setiap pihak yang
berkepentingan tidak hanya memfokuskan pada tujuan pribadinya, tetapi juga
bersedia mencapai tujuan pihak lainnya. Masing-masing pihak bersedia
memberi dan menerima serta bersedia memberikan toleransi kepada pihak
lain sampai solusi yang terbaik ditemukan. Meskipun tampaknya cara
semacam itu cukup baik untuk individu yang terlibat, dari segi organisasi
cara ini mempunyai kerugian karena dalam kompromi hasil yang diperoleh
cenderung suboptimal (tidak optimal). Berikut ini uraian bentuk-bentuk
kompromi.
1) Pemisahan (separation): pihak-pihak yang terlibat dipisahkan sampai
mereka sepakat terhadap suatu pemecahan.
2) Arbitrasi: pihak-pihak yang bertentangan menyerahkan masalahnya ke
pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah tersebut.
3) Pemecahan secara random (by chance): pemecahan dilakukan apabila
konflik tidak terlalu besar. Contoh cara ini adalah melempar uang
logam: apabila angka keluar, pihak tertentu yang menang.
4) Kembali ke peraturan yang berlaku. Aturan yang berlaku dalam
organisasi digunakan untuk memecahkan konflik.
 EKMA4116/MODUL 8 8.33
5) Kompensasi (bribing): satu pihak menerima kompensasi untuk

mengalah.
c. Pendekatan integratif
Dengan pendekatan ini, konflik antarkelompok diubah menjadi situasi
pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan dengan teknik
pemecahan masalah. Pihak-pihak yang terlibat dalam konflik dihadirkan
bersama, kemudian mereka mendiskusikan pemecahan masalah yang terbaik.
Manajer yang mendorong pertukaran informasi serta diskusi yang bebas
menekankan manfaat bersama yang akan diperoleh dari pemecahan yang
optimal dan mempunyai kemungkinan yang tinggi untuk memperoleh
pemecahan yang integral. Tiga jenis pemecahan yang integral sebagai
berikut.
1) Konsensus: pihak yang terlibat dipertemukan, kemudian mendiskusikan
pemecahan terbaik, bukan pemecahan yang tidak memenangkan salah
satu pihak. Konsensus biasanya menawarkan pemecahan yang lebih
baik dibandingkan dengan pemecahan individual. Manajer harus
berhati-hati terhadap konsensus yang terlalu awal karena pihak yang
terlibat barangkali hanya menginginkan diskusi lebih cepat selesai,
bukan mencari alternatif yang paling baik.
2) Konfrontasi: dalam konfrontasi, pihak-pihak yang bertentangan
dihadapkan dan saling menyatakan pendapatnya secara langsung satu
sama lain. Alasan terjadinya konflik kemudian dianalisis dan dengan
kesediaan menerima pemecahan, alternatif yang rasional dapat dicari.
3) Penetapan tujuan yang lebih tinggi juga dapat dipakai dalam pendekatan
ini jika tujuan tersebut dapat memasukkan tujuan yang lebih rendah
yang saling bertentangan. Sebagai contoh, dalam suatu universitas, dua
fakultas saling berebut dana penelitian. Kemudian, pihak pimpinan
menetapkan tujuan bersama, misal meminta staf dari dua fakultas
tersebut membuat proposal penelitian bersama dan memperoleh dana
yang lebih besar. Dalam contoh ini, pendekatan tersebut juga
meningkatkan kohesivitas organisasi.
8.34 Manajemen 
D. STRATEGI MENGELOLA KONFLIK: FOKUS PADA INDIVIDU

DAN ORGANISASI
Jika pihak-pihak yang berkonflik bisa bekerja sama untuk menyelesaikan

konflik, organisasi mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk
memperoleh manfaat dari penyelesaian konflik tersebut dan bisa mencapai
tujuan organisasi lebih efektif lagi. Strategi penanganan konflik bisa
dikembangkan untuk memaksimumkan kemungkinan masing-masing pihak
yang berkonflik bersedia bekerja sama. Strategi tersebut meliputi strategi
penanganan berfokus pada individu dan strategi penanganan berfokus pada
organisasi.
1. Strategi Berfokus pada Individu

Strategi penanganan konflik berfokus pada individu bisa dilakukan
melalui (1) meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik, (2)
meningkat kesadaran adanya keberagaman dan meningkatkan keterampilan
mengelola keberagaman, (3) memberikan rotasi pekerjaan dan penugasan
sementara.
a. Meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik. Kadang-kadang,
penyebab konflik berasal dari hal yang sepele (tidak serius), seperti
salah paham bahasa atau istilah dan perbedaan gaya manajemen.
Sebagai contoh, manajer keuangan pada waktu berkomunikasi mungkin
akan menggunakan istilah-istilah teknis keuangan yang tidak mudah
dipahami oleh manajer pemasaran. Karena perbedaan istilah tersebut,
terjadi kesalahpahaman. Jika dilakukan konfirmasi, sangat mungkin
kesalahpahaman bisa dihilangkan dan konflik bisa dihilangkan. Jika
anggota organisasi mempunyai kesadaran sumber konflik yang baik,
anggota organisasi tersebut akan menyadari potensi kesalahpahaman
semacam itu. Karena itu, anggota organisasi akan selalu melakukan
konfirmasi atau menyamakan persepsi sebelum menyimpulkan sesuatu.
b. Meningkatkan kesadaran adanya keberagaman dan meningkatkan
keterampilan mengelola keberagaman. Keberagaman (diversity) juga
memunculkan potensi konflik. Sebagai contoh, manajer dari Amerika
Serikat yang bersuara keras dan suka berbicara akan kelihatan berbeda
dibandingkan dengan (misal) manajer dari Indonesia yang suaranya
lebih pelan dan tidak begitu suka bicara. Perbedaan gaya tersebut sangat
mungkin memunculkan potensi konflik. Manajer Amerika Serikat suka
 EKMA4116/MODUL 8 8.35
pergi ke bar untuk merayakan kinerja perusahaan, sementara manajer

Indonesia tidak suka pergi ke bar. Kelompok manajemen puncak
mungkin didominasi oleh pria. Misalkan, ada satu wanita dalam
kelompok tersebut. Manajer wanita tersebut mungkin akan merasa tidak
nyaman sehingga memunculkan potensi konflik. Sebagai contoh,
manajer wanita tersebut mungkin akan merasa tidak nyaman dengan
gurauan manajer pria yang menyinggung wanita. Untuk mengatasi hal
tersebut, manajer perlu lebih banyak memiliki keterampilan
keberagaman. Keterampilan keberagaman adalah kemampuan atau
kepekaan terhadap keberagaman. Sebagai contoh, jika manajer
pemasaran memahami adanya istilah asing yang digunakan oleh
manajer keuangan, dia tidak akan langsung menganggap manajer
keuangan sebagai sumber atau ancaman konflik. Manajer pemasaran
akan melakukan klarifikasi. Misalkan, suatu organisasi menggunakan
manajer Indonesia dan Amerika Serikat yang mempunyai gaya yang
berbeda. Manajer Indonesia mungkin akan belajar budaya Amerika
Serikat sehingga bisa memahami perilaku manajer Amerika Serikat
tersebut. Manajer Amerika Serikat juga akan melakukan hal yang sama
sehingga sensitivitas terhadap budaya lokal atau keberagaman
antarmasyarakat menjadi semakin baik.
c. Memberikan rotasi pekerjaan dan penugasan sementara
Rotasi pekerjaan diharapkan membuat anggota organisasi mempunyai
pengalaman dan sudut pandang dari perspektif yang berbeda-beda.
Sebagai ilustrasi, misalkan perusahaan Indonesia mempunyai cabang di
hutan Kalimantan, yaitu tempat kondisi jalan dan infrastruktur masih
sangat kurang. Pengiriman barang dari cabang tersebut ke Jakarta
biasanya selalu terlambat. Manajer Jakarta mengkritik keterlambatan
tersebut. Melalui rotasi pekerjaan, manajer Jakarta tersebut bisa
ditugaskan ke hutan Kalimantan. Setelah bertugas di sana dan mengenal
betul kondisinya, dia bisa menyadari bahwa kondisi di lapangan
memang sangat berat sehingga sering terjadi keterlamnbatan. Melalui
rotasi pekerjaan, manajer diharapkan bisa mempunyai empati sehingga
sumber konflik bisa dikurangi.
8.36 Manajemen 
2. Strategi Berfokus pada Organisasi

Strategi penanganan ini memfokuskan penanganan pada level organisasi.
Strategi ini bisa dilakukan dengan mengubah (1) struktur organisasi, (2)
struktur budaya, dan (3) sumber konflik.
a. Mengubah struktur organisasi

Sumber konflik bisa berasal dari struktur organisasi. Dengan kata lain,
konflik mungkin memberikan sinyal bahwa struktur organisasi yang lama
sudah tidak optimal dan struktur organisasi yang baru perlu dibuat. Sebagai
contoh, suatu perusahaan disusun berdasarkan fungsi perusahaan. Di
perusahaan tersebut, ada departemen pemasaran, departemen keuangan,
departemen produksi, dan departemen SDM. Dalam perkembangannya,
sering kali terjadi konflik antardepartemen. Departemen pemasaran meminta
dana yang lebih banyak ke departemen keuangan dan meminta sistem
produksi yang bisa menghasilkan variasi produk yang lebih beragam ke
departemen produksi. Departemen keuangan enggan memberikan tambahan
dana. Departemen produksi lebih menyukai variasi yang lebih sedikit dan
meningkatkan standardisasi. Konflik tersebut mungkin bisa diatasi dengan
jalan mengubah struktur organisasi dari fungsional menjadi produk.
Perusahaan dikelompokkan menjadi divisi produk konsumsi dan produk
industri. Masing-masing divisi mempunyai empat departemen tersebut.
Melalui struktur ini, departemen-departemen tersebut akan dipaksa untuk
berkomunikasi dan memfokuskan pada tujuan yang sama.
b. Mengubah budaya
Perbedaan budaya antaranggota organisasi bisa menyebabkan konflik.
Organisasi bisa mendesain struktur yang bisa mengurangi konflik karena
perbedaan budaya tersebut. Sebagai ilustrasi, suatu bank merupakan
gabungan (merger) antara beberapa bank. Meskipun sudah terbentuk satu
bank, karyawan masih membawa budaya dari bank asal mereka.
Pengelompokan dalam bank tersebut yang didasarkan pada asal bank juga
masih terjadi. Untuk mengurangi konflik budaya tersebut, bank bisa
mendesain nilai-nilai yang baru, simbol yang baru, bahkan bank
menyelenggarakan rekrutmen baru dari tenaga yang segar dan yang tidak lagi
membawa budaya bank lama (karena mereka direkrut langsung setelah lulus
perguruan tinggi). Di sutau perusahaan yang mempunyai manajer asing
dengan manajer lokal, organisasi bisa membentuk tim kerja yang terdiri atas
 EKMA4116/MODUL 8 8.37
manajer asing dan manajer lokal. Para manajer tersebut akan dipaksa
berkomunikasi dan memfokuskan pada tujuan bersama. Perusahaan juga bisa
menyelenggarakan program-program peningkatan sensitivitas terhadap orang
atau budaya lain. Sebagai contoh, program outbound (kegiatan di luar
perusahaan) sering kali digunakan untuk mencairkan kekakuan-kekakuan
dalam organisasi. Setelah program outbound diluncurkan, komunikasi dan
toleransi anggota organisasi menjadi semakin baik.
c. Mengubah sumber konflik

Organisasi bisa mengurangi konflik dengan jalan mengubah sumber
konflik dalam organisasi. Sebagai contoh, misalkan terjadi overlap
wewenang dalam organisasi sehingga memunculkan konflik antarmanajer.
Satu manajer sering masuk ke wilayah manajer lainnya dan sebaliknya.
Konflik tersebut bisa dikurangi dengan jalan mendefinisikan job description
yang jelas dan yang mengatur kewenangan masing-masing. Contoh lainnya,
seorang bawahan mempunyai dua orang atasan. Sering kali dua atasan
tersebut berkonflik memperebutkan satu bawahan tersebut. Organisasi bisa
mengurangi konflik dengan jalan merumuskan kembali struktur organisasi
dan rantai komando sehingga bawahan tersebut mempunyai tugas dan atasan
yang jelas.
E. NEGOSIASI UNTUK MENGELOLA KONFLIK
1. Negosiasi dan Karakteristiknya

Negosiasi merupakan suatu proses saat dua pihak bertemu dan
berkomunikasi dengan berbagai media komunikasi untuk memecahkan
konflik. Negosiasi sering kita lihat dalam kehidupan sehari-hari. Beberapa
transaksi pembelian memungkinkan pembeli untuk melakukan negosiasi
dengan penjualnya. Mahasiswa akan melakukan negosiasi antarmereka untuk
menentukan tujuan wisata bersama. Negosiasi merupakan salah satu cara
untuk memecahkan konflik yang terjadi dalam organisasi. Dalam negosiasi,
pihak-pihak yang berkonflik akan memunculkan alternatif-alternatif untuk
mengatasi konflik yang terjadi. Negosiasi bisa dilakukan langsung antara
pihak yang berkonflik. Negosiasi juga bisa dilakukan dengan melibatkan
pihak ketiga sebagai penengah (mediator). Negosiasi juga bisa dilakukan
dengan melibatkan arbitraser (seperti Dewan Arbitrase Nasional). Arbitraser
bertindak sebagai mediator pihak-pihak yang berkonflik. Keputusan
8.38 Manajemen 
arbitraser mengikat, yaitu pihak-pihak yang berkonflik harus mematuhi

keputusan tersebut. Situasi negosiasi mempunyai tiga karakteristik berikut.
a. Ada konflik kepentingan antara dua pihak atau lebih. Keinginan satu
pihak tidak harus sama dengan keinginan pihak lainnya.
b. Tidak ada aturan atau prosedur yang baku untuk memecahkan konflik
tersebut atau pihak yang berkonflik memilih untuk memecahkan konflik
di luar set aturan atau prosedur yang sudah baku. Mereka menginginkan
pemecahannya sendiri yang mungkin berbeda dengan aturan yang sudah
baku.
c. Pihak-pihak yang berkepentingan memilih untuk mencari kesepakatan
dibandingkan dengan ‘perang’ terbuka (minimal saat ini).
Negosiasi merupakan proses yang kompleks. Banyak faktor yang

menentukan keberhasilan negosiasi tersebut, seperti proses komunikasi, isi
dari penawaran dan respons terhadap penawaran tersebut, ketergantungan
dan kepercayaan antarpihak yang bernegosiasi, serta nilai-nilai dan
lingkungan sosial. Sebagai ilustrasi, jika dua pihak yang melakukan negosiasi
tidak memercayai satu sama lain, akan kecil kemungkinan negosiasi berjalan
dengan sukses. Jika orang yang bernegosiasi mempunyai temperamen tinggi
(emosional), keberhasilan negosiasi juga akan semakin kecil. Manajer perlu
memiliki kemampuan negosiasi karena pekerjaan manajer akan melibatkan
banyak negosiasi. Salah satu peranan manajer yang dikemukakan oleh
Mintzberg adalah perunding (negotiator). Manajer akan melakukan negosiasi
dengan karyawan, serikat pekerja, pemerintah, pemasok, dan banyak pihak
lain yang berkaitan dengan perusahaan.
2. Tipe-tipe Negosiasi
Ada dua tipe negosiasi yang dasar, yaitu (1) negosiasi distributif dan (2)
negosiasi integratif. Berikut ini perbedaan antara keduanya.
a. Negosiasi distributif
Pada tipe negosiasi ini, pihak yang berkonflik percaya bahwa hasil yang
akan diperoleh (‘roti’) bersifat tetap, tidak tergantung dari hasil negosiasi.
Dengan demikian, pihak-pihak yang berkonflik akan memperebutkan ‘roti’
yang tetap tersebut. Masing-masing pihak berusaha memaksimumkan
kepentingannya (bagiannya) dan meminimumkan kepentingan (bagian) pihak
lainnya. Pihak-pihak tersebut mempunyai keyakinan tidak akan bertemu lagi
 EKMA4116/MODUL 8 8.39
di masa mendatang karena itu tidak memedulikan bahwa hubungan personal

akan rusak setelah negosiasi tersebut. Situasi negosiasi distributif bisa
digambarkan sebagai situasi win-lose situation, yaitu ada satu pihak yang
menang dan pihak lainnya sebagai pihak yang kalah.
b. Negosiasi integratif
Pada tipe negosiasi ini, pihak yang berkonflik percaya bahwa hasil yang
diperoleh (roti) bisa meningkat jika ada solusi yang lebih baik. Situasi
negosiasi integratif adalah situasi win-win situation. Karena semuanya bisa
menjadi lebih baik, pihak-pihak yang berkonflik akan bersedia bekerja sama
untuk memperoleh hasil yang lebih baik. Suasana negosiasi akan lebih
kondusif, komunikasi akan lebih terbuka. Konflik akan dikelola dengan
kolaborasi atau kompromi.
3. Strategi untuk Mendorong Negosiasi Integratif

Kedua tipe dasar negosiasi tersebut akan berada pada setiap organisasi.
Dua tipe negosiasi tersebut merupakan kutub ekstrem. Pada setiap negosiasi,
akan selalu ada dimensi negosiasi integratif dan negosiasi distributif. Kondisi
semacam itu merupakan hal yang wajar. Perunding bisa meningkatkan
dimensi integratif atau menurunkan dimensi tersebut tergantung
kebutuhannya. Misal, jika kolaborasi akan menghasilkan lebih banyak
manfaat dan pihak lawan bisa diajak kerja sama, kemudian sifat kerja sama
bisa jangka panjang; dimensi integratif bisa dinaikkan. Pada situasi lain,
mungkin dimensi distributif yang lebih dominan. Sebagai contoh, sifat kerja
sama hanya sekali. Dalam situasi ini, dimensi distributif mungkin bisa
diperbesar. Yang lebih penting diperhatikan adalah menjaga stabilitas proses
negosiasi. Dengan kata lain, negosiasi yang perlu dijaga akan bisa dilakukan
sampai selesai.
Karena secara umum negosiasi integratif menghasilkan lebih banyak
manfaat dibandingkan dengan negosiasi distributif, manajer mungkin akan
mencoba mendorong negosiasi integratif. Ada beberapa strategi untuk
mendorong negosiasi integratif: (1) menekankan tujuan yang lebih besar
(superordinate goals), (2) memfokuskan pada masalah, (3) memfokuskan
pada tujuan bersama.
8.40 Manajemen 
a. Memfokuskan pada tujuan besar

Tujuan besar adalah tujuan yang lebih tinggi hierarkinya dibandingkan
dengan tujuan yang lebih kecil. Sebagai ilustrasi, misalkan manajer
pemasaran berkonflik dengan manajer keuangan. Manajer pemasaran
menginginkan anggaran lebih besar, sementara manajer keuangan
menginginkan pengetatan anggaran. Perunding mungkin bisa memasukkan
tujuan yang lebih besar, yaitu tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan bisa
membawahi tujuan masing-masing departemen. Tujuan perusahaan mungkin
bisa dirumuskan ‘memperoleh’ laba yang sehat dan bisa dipertahankan
(sustainable). Kemudian, kedua manajer tersebut bisa berunding dengan
melupakan tujuan masing-masing departemen dan memfokuskan pada tujuan
perusahaan. Serikat kerja dengan manajemen sering terlibat konflik. Serikat
kerja menginginkan kenaikan gaji, sementara manajemen menginginkan
efisiensi (pengurangan biaya). Perunding bisa memasukkan tujuan
perusahaan, yaitu memperoleh laba dan meningkatkan kesejahteraan
karyawan. Solusi yang bisa ditawarkan adalah gaji tetap, tetapi meningkatkan
bonus dari keuntungan perusahaan.
b. Memfokuskan pada masalah

Pihak-pihak yang berkonflik memfokuskan pada masalah atau sumber
konflik dan mengabaikan hal-hal lain yang tidak relevan. Sebagai contoh, ada
dua pihak yang bernegosiasi. Satu orang mempunyai tubuh kurus dan
suaranya lemah. Yang lainnya bertubuh kekar dan mempunyai suara yang
keras. Orang yang terakhir ini akan tergoda untuk memanfaatkan
kelebihannya (suara yang keras) untuk menekan pihak satunya. Akan tetapi,
pendekatan semacam itu barangkali tidak akan produktif (counter-
productive). Kalau keduanya memfokuskan pada pemecahan masalah, hasil
yang diperoleh akan lebih produktif.
c. Memfokuskan pada tujuan bersama

Tujuan yang sama bisa menyatukan kepentingan pihak-pihak yang
berkonflik. Sangat mungkin dalam suatu proses negosiasi, pada awalnya, dua
pihak yang berkonflik tidak menyadari adanya kepentingan bersama. Jika
kepentingan bersama bisa dirumuskan, negosiasi integratif akan mudah
dilakukan.
 EKMA4116/MODUL 8 8.41
LA TIHA N

Ada dua sahabat yang mengelola hotel yang didirikan 20 tahun yang lalu
(Pak Ali dan Pak Yudhi). Keduanya waktu itu masih berusia 30 tahun. Saat
ini, hotel tersebut sudah berkembang pesat. Pak Ali ingin pensiun, sedangkan
Pak Yudhi masih ingin menjalankan usaha tersebut. Misalkan Anda diminta
sebagai mediator keduanya, bagaimana bentuk negosiasi yang Anda
sarankan? Integratif atau distributif? Bagaimana pembagian kekayaannya?
Apakah saham dibeli oleh Pak Yudhi atau ditransfer ke pihak lain? Apakah
Pak Ali masih bisa mengelola perusahaan atau tidak?
Baca bagian mengenai negosiasi. Ada beberapa tipe negosiasi.

Kemudian, analisis latar belakang keduanya, persahabatan mereka. Anda bisa
membuat asumsi sendiri. Dengan latar belakang tersebut, Anda rumuskan
desain negosiasi yang bisa berjalan baik.
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan konflik dan pengelolaan konflik.
Konflik adalah ketidaksepakatan antara dua atau lebih anggota
organisasi atau kelompok. Konflik dapat muncul dalam dan
antarkelompok. Pandangan baru cenderung mengelola konflik agar dapat
digunakan untuk mendorong prestasi organisasi. Pengelolaan konflik
mencakup dorongan, pengurangan, dan pemecahan. Dengan pendekatan
integratif, konflik diubah menjadi permasalahan bersama, kemudian
dipecahkan dengan teknik-teknik pemecahan masalah. Strategi
mengelola konflik bisa dilakukan pada level individu ataupun organisasi.
Negosiasi bisa digunakan untuk mengelola konflik. Negosiasi
merupakan suatu proses saat dua pihak bertemu dan berkomunikasi
dengan berbagai media komunikasi untuk memecahkan konflik. Ada dua
tipe negosiasi yang dasar, yaitu (1) negosiasi distributif dan (2) negosiasi
integratif. Setiap negosiasi mempunyai dua dimensi tersebut. Manajer
perlu menjaga kestabilan proses negosiasi dengan mengubah-ubah
8.42 Manajemen 
dimensi negosiasi. Karena secara umum negosiasi integratif lebih

banyak menghasilkan nilai, manajer perlu mendorong negosiasi ke tipe
negosiasi integratif.
TE S F O RMA TIF 2
1) Pandangan baru mengenai konflik adalah ….

A. harus dihilangkan karena bisa menghalangi tujuan organisasi
B. ditingkatkan agar organisasi menjadi dinamis
C. dikelola supaya diperoleh tingkatan yang optimal
D. dibiarkan agar bisa berkembang secara alamiah
2) Produksi lini perakitan merupakan sumber konflik yang diakibatkan

adanya ….
A. ketergantungan sequential
B. ketergantungan pool
C. perbedaan tujuan
D. kompetisi sumber daya
3) Meningkatkan kesadaran mengenai sumber konflik merupakan strategi

mengelola konflik ….
A. berfokus pada individu
B. berfokus pada organisasi
C. berfokus pada penugasan
D. berfokus pada fungsional
4) Departemen keuangan sering kali terlibat konflik dengan departemen

pemasaran. Kemungkinan solusinya adalah ….
A. membuat struktur organisasi berdasarkan fungsi perusahaan
B. mendorong spesialisasi lebih lanjut kedua departemen tersebut
C. membuat struktur organisasi berdasarkan produk
D. membiarkan konflik tersebut
5) Tipe negosiasi win-win solution disebut sebagai ….

A. negosiasi distribusi
B. negosiasi integratif
C. negosiasi keseimbangan
D. negosiasi alamiah
 EKMA4116/MODUL 8 8.43
6) Misalkan saya sedang bernegosiasi. Saya percaya bahwa kerja sama ini
bersifat jangka pendek. Saya juga tidak begitu kenal pihak lawan.
Negosiasi yang lebih sesuai adalah ….
A. negosiasi distribusi
B. negosiasi integratif
C. negosiasi keseimbangan
D. negosiasi alamiah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
8.44 Manajemen 

1) A 1) C
2) D 2) A
3) B 3) A
4) A 4) C
5) D 5) B
6) A 6) A
 EKMA4116/MODUL 8 8.45
KASUS
KERJA SAMA FORD DENGAN MAZDA
Pada pertengahan tahun 1990, Ford mengeluarkan mobil baru yang

dinamai CT20. Mobil tersebut mulai dijual pada pertengahan tahun 1990.
Yang menarik, mobil tersebut merupakan kolaborasi antara Ford dan Mazda.
Ford adalah produsen mobil Amerika Serikat, sedangkan Mazda adalah
produsen mobil Jepang. Ford dan Mazda mestinya bersaing dalam
memproduksi mobil, tetapi kali ini mereka berkolaborasi sampai bisa
menghasilkan mobil baru tersebut.
Kerja sama antara keduanya dimulai sejak tahun 1979-an. Ford waktu itu
membeli 25 persen saham Mazda sehingga menjadi salah satu pemegang
saham yang signifikan di Mazda. Sejak itu, kerja sama antara keduanya
berkembang terus. Ford memberikan keahlian pemasaran dan keuangan,
sementara Mazda memberikan keahlian produksi dan pengembangan produk.
Kerja sama tersebut juga menjadikan Ford menjadi merek mobil asing yang
paling laku di Jepang.
Tentunya kerja sama dua produsen mobil dari dua negara yang berbeda,
dengan budaya dan bahasa yang berbeda, akan mengalami beberapa
hambatan. Sebagai contoh, manajer Ford tidak sabar dengan penjelasan
manajer Mazda yang cenderung panjang lebar. Manajer Ford lebih suka
penjelasan yang langsung. Sebaliknya, manajer Mazda juga tidak terbiasa
dengan pola manajer Ford yang bicara lebih langsung, lebih keras, lebih
terbuka, dan tidak segan mengkritik manajer Mazda. Ada perbedaan budaya
antara kedua manajer tersebut.
Sukses terbesar dari kerja sama tersebut adalah mobil CT20. Mobil
tersebut merupakan desain ulang dari mobil merek Ford Escort. Pada waktu
pengembangan dilakukan, Ford membentuk tim kerja yang memahami
metode Mazda. Ketua tim, Toshiaki Sato, adalah orang Jepang yang mulai
bekerja di Ford saat dia selesai kuliah di bidang desain. Sesaat setelah Ford
menyetujui desain CT20, Sato langsung pergi ke Jepang untuk bekerja sama
dengan insinyur dari Mazda. Selama beberapa bulan berikutnya, kedua tim
secara intensif membicarakan banyak hal, mulai dari ukuran mobil, ukuran
pelat mobil, desain atap mobil, dan lainnya. Pada mulanya, desain yang
dibentuk akan memakan biaya lebih besar dari anggarannya. Akan tetapi, tim
bisa menekan biaya dengan menggunakan lebih banyak komponen dari
8.46 Manajemen 
Amerika. Mazda bisa membujuk Ford untuk menggunakan pendekatan

Mazda dalam berhubungan dengan pemasoknya, mengurangi jumlah
pemasok.
Pada akhirnya, kerja sama selama beberapa bulan tersebut menghasilkan
beberapa cerita sukses. Sebagai contoh, desain CT20 selesai tepat waktu, bisa
beroperasi lebih baik dari yang diperkirakan, dan mengalami perubahan-
perubahan pada saat akhir 60% lebih sedikit dibandingkan rata-rata mobil
Ford lainnya.
Di luar kerja sama tersebut, Ford dan Mazda masih menjadi pesaing satu
sama lain. Sebagai contoh, Ford dan produsen mobil lainnya menuduh
produsen mobil Jepang, termasuk Mazda, melakukan praktek dumping mobil
minivan di Amerika Serikat. Praktik dumping adalah menjual mobil lebih
murah di luar negeri (dibandingkan dengan mobil di dalam negeri Jepang)
sehingga produsen mobil Amerika menganggap terjadi persaingan yang tidak
sehat. Mobil Jepang di Amerika disubsidi oleh mobil di Jepang untuk
memenangkan persaingan dengan cara tidak sehat.
Pertanyaan
1) Jika Anda menjadi manajer Ford, bagaimana Anda mempersiapkan tim

yang akan dikirim ke Jepang karena tim Jepang dan Amerika merupakan
dua tim yang bisa sangat berbeda dari sisi bahasa, budaya, kebiasaan,
dan lainnya. Bagaimana mempersiapkan tim yang bisa produktif,
mendorong kerja sama, dan mengurangi perbedaan yang ada?
2) Jika Anda menjadi manajer Ford, bagaimana Anda menyikapi
persaingan di luar kerja sama tim. Apakah persaingan tersebut akan
memengaruhi kerja sama tim, misal tim Ford sebisa mungkin membatasi
informasi dari Ford dan mencoba mengorek informasi Mazda sebanyak
mungkin. Apakah Anda akan ‘tutup mata’ terhadap persaingan di luar
dan berkonsentrasi penuh pada kerja sama tim?
 EKMA4116/MODUL 8 8.47
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



8.48 Manajemen 


Macmillan.


Modul 9
Kepemimpinan dan Kepemimpinan

Strategis
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
M odul ini membicarakan kepemimpinan dan kepemimpian strategis.

Kegiatan Belajar 1 membicarakan kepemimpinan secara umum.
Kegiatan Belajar 2 membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan
atau pemimpin sangat erat kaitannya dengan tugas manajer. Manajer
diharapkan mampu memimpin organisasinya dengan baik. Meskipun
demikian, pemimpin dengan manajer mempunyai pengertian yang berbeda.
Seorang manajer yang baik belum tentu merupakan pemimpin yang baik dan
sebaliknya. Idealnya, manajer yang baik juga merupakan pemimpin yang
baik.
Kegiatan Belajar 1 membicarakan teori-teori kepemimpinan akan
dibahas. Pemahaman terhadap teori-teori tersebut diharapkan memberi bekal
pada manajer agar mampu menjadi pemimpin yang baik. Kegiatan Belajar 2
membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan strategis adalah
kepemimpinan dalam organisasi yang bisa mengembangkan dan menjaga
daya saing organisasi. Kepemimpinan strategis dengan demikian sangat
relevan dengan manajer. Tugas manajer adalah mengelola organisasi
sehingga manajer bisa memperoleh keunggulan daya saing, meningkatkan
kinerja perusahaan. Kepemimpinan strategi dengan demikian
menggabungkan peranan kepemimpinan dan peranan manajer.
Kepemimpinan strategis juga sangat erat kaitannya dengan perencanaan
strategis yang sudah dibicarakan di modul perencanaan. Perencanaan
strategis mencoba melihat arah perusahaan di masa mendatang dan mencoba
mengantisipasi arah perusahaan jangka panjang tersebut. Jika perusahaan
mempunyai arah yang jelas untuk masa depannya, perusahaan tidak akan
mudah diombang-ambingkan oleh perubahan-perubahan yang ada di
sekitarnya.
9.2 Manajemen 
Setelah belajar modul ini, mahasiswa diharapkan bisa menjelaskan

beberapa hal:
1. pengertian kepemimpinan,
2. teori bakat dalam kepemimpinan,
3. teori perilaku dalam kepemimpinan,
4. teori situasi dalam kepemimpinan,
5. teori-teori kontemporer dalam kepemimpinan,
6. pengertian kepemimpinan strategis,
7. tingkatan kepemimpinan,
8. mengapa kepemimpinan strategis diperlukan,
9. karakteristik dari kepemimpinan strategis,
10. fungsi dari kepemimpinan strategis,
11. fungsi perencanaan dari kepemimpinan strategis meliputi analisis
evaluasi diri, penentuan visi dan misi, penentuan strategi, dan penentuan
driver strategis kunci,
12. fungsi pelaksanaan dari kepemimpinan strategis,
13. fungsi evaluasi kepemimpinan strategis.
Kegiatan Belajar 1
Kepemimpinan
P emimpin atau kepemimpinan merupakan variabel yang erat kaitannya

dengan tugas manajer. Manajer diharapkan mampu memimpin
organisasinya dengan baik. Meskipun demikian, pemimpin dengan manajer
mempunyai pengertian yang berbeda. Seorang manajer yang baik belum
tentu merupakan pemimpin yang baik, begitupun sebaliknya. Idealnya,
manajer yang baik juga merupakan pemimpin yang baik.
Kegiatan belajar ini membicarakan kepemimpinan. Teori-teori yang
mencoba menjelaskan kepemimpinan akan dibahas. Pemahaman terhadap
teori-teori tersebut diharapkan memberi bekal pada manajer agar mampu
menjadi pemimpin yang baik.
A. MENDEFINISIKAN KEPEMIMPINAN
Apa yang dimaksud dengan pemimpin atau kepemimpinan? Definisi

atau pengertian yang dapat diajukan untuk menjawab kata tersebut sangat
banyak, sebanyak orang yang mencoba mendefinisikannya. Secara umum,
kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses mengarahkan dan
memengaruhi aktivitas-aktivitas tugas dari orang-orang dalam kelompok.
Kepemimpinan berarti melibatkan orang lain, yaitu bawahan atau
karyawan yang akan dipimpin. Kepemimpinan juga melibatkan pembagian
kekuasaan (power). Pemimpin mempunyai power yang lebih besar
dibandingkan dengan yang dipimpin. Power tersebut datang dari beberapa
sumber: reward power, coercive power, legitimate power, referent power,
dan expert power.
John R.P. French dan Bertram Raven, dalam tulisan mereka “The Bases
of Social Power” yang diambil dalam buku kumpulan tulisan Studies in
Social Power karya Dorwin Cartwright dan Ann Arbor terbitan The
University of Michigan Press tahun 1959, mengidentifikasikan bahwa lima
macam sumber kekuasaan adalah reward power, coercive power, legitimate
power, referent power, dan expert power. Berikut ini sumber-sumber
kekuasaan tersebut.
9.4 Manajemen 
1. Kekuasaan Balasan (Reward Power)

Kekuasaan ini datang dari kemampuan seseorang memberikan balasan
kepada orang lain yang melakukan pekerjaan tertentu. Manajer dapat
menggaji karyawannya agar karyawan menjalankan tugas yang
diperintahkan. Balasan akan lebih baik digunakan untuk mendorong perilaku
yang diinginkan dari karyawan, bukan sebagai alat “sogok” terhadap
karyawan.
2. Kekuasaan Paksaan (Coercive Power)

Kekuasaan ini datang dari kemampuan seseorang menghukum orang lain
jika orang tersebut tidak dapat mengerjakan sesuatu. Kekuasaan ini
merupakan sisi negatif dari kekuasaan balasan. Hukuman dapat berupa
hukuman yang ringan, seperti peringatan, sampai hukuman yang paling berat,
yaitu pemberhentian kerja. Kekuasaan hukuman biasanya digunakan untuk
menjaga standar prestasi minimal atau menjaga kepatuhan terhadap
organisasi.
3. Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power)

Kekuasaan ini datang jika seseorang mempunyai “hak” atau secara
hukum “diperbolehkan” memengaruhi orang lain dalam wilayah tertentu.
Dalam organisasi, kekuasaan semacam ini sering disebut juga sebagai
wewenang formal (resmi). Manajer mempunyai wewenang resmi memerintah
bawahan untuk mencapai tujuan organisasi. Bawahan secara implisit
mempunyai kewajiban untuk menerima dan menjalankan perintah tersebut.
Wewenang tersebut merupakan wewenang legitimasi yang datang dari
mandat pemegang saham.
4. Kekuasaan Referensi (Referent Power)

Kekuasaan ini datang karena seseorang atau satu kelompok ingin meniru
atau mengidentifikasikan dirinya sebagai orang tertentu. Manajer yang
populer akan mempunyai kekuasaan referensi karena bawahan akan berusaha
meniru perilaku manajer tersebut. Kekuasaan referensi tergantung dari nilai
prestise dan kekaguman bawahan/orang yang ingin meniru modelnya.
5. Kekuasaan Kepakaran (Expert Power)

Kekuasaan ini datang dari kepakaran atau keahlian seseorang. Orang
tertentu dipercaya mempunyai keahlian dalam bidang tertentu dan dapat
memengaruhi orang lain yang tidak mempunyai keahlian di bidang tersebut.

Seorang dokter dapat menyuruh pasiennya untuk meminum obat dan pasien
bersedia meminum obat tersebut. Pasien menganggap dokter mempunyai
keahlian dalam bidang kesehatan, sementara pasien tidak punya.
Sumber-sumber kekuasaan tersebut merupakan kekuasaan potensial.
Pemilikan terhadap sumber tersebut tidak secara otomatis membuat bawahan
mengerjakan sesuatu yang spesifik. Sebagai contoh, bawahan ingin meniru
prestasi manajer, tetapi karena kemampuan yang masih terbatas, bawahan
tidak dapat meniru sepenuhnya. Ada faktor lain yang memengaruhi perilaku
seseorang. Manajer biasanya mempunyai kelima sumber kekuasaan tersebut
sampai tingkatan tertentu. Jabatan manajer selalu disertai dengan kekuasaan
legitimasi. Manajer dapat menggunakan kekuasaan balasan dan hukuman
dengan menggunakan sumber daya organisasi. Manajer secara umum
mempunyai keahlian yang lebih tinggi dibandingkan bawahannya. Manajer
dapat juga mempunyai kekuasaan referensi yang mendorong bawahan ingin
meniru perilaku manajer meskipun kekuasaan yang terakhir ini barangkali
tidak sebesar kekuasaan sebelumnya.
Pemimpin akan menggunakan power atau kekuasaannya untuk
memengaruhi yang dipimpin. Biasanya pemimpin mempunyai banyak cara
untuk menggunakan kekuasaan tersebut. Tingkat penggunaan kekuasaan
tersebut juga sangat berbeda dari satu pemimpin ke pemimpin lainnya. Ada
pemimpin yang dapat menggunakan kekuasaannya dengan sepenuhnya,
sementara ada pemimpin lain yang tidak menggunakan kekuasaan tersebut
dengan sepenuhnya.
Pemimpin tidak sama dengan manajer. Pemimpin biasanya dikaitkan
dengan orang yang mempunyai semangat yang tinggi, karisma yang tinggi,
dan kemampuan memotivasi orang lain yang sangat tinggi. Sementara itu,
manajer biasanya dikaitkan dengan orang yang mampu merencanakan,
mengelola, dan mengendalikan organisasi dengan baik, tetapi tidak
mempunyai kemampuan memotivasi orang lain dengan baik. Presiden
Sukarno barangkali contoh seorang pemimpin yang efektif karena hanya
dengan pidatonya, ia mampu menggerakkan bangsa Indonesia melawan
penjajahan. Sementara itu, para manajer biasanya memotivasi karyawannya
dengan insentif gaji. Kata-kata saja dari manajer tidak cukup kuat
memotivasi karyawannya.
9.6 Manajemen 
Teori-teori yang membahas kepemimpinan dapat dirangkum dalam tiga

macam: (1) teori bakat, (2) teori perilaku, dan (3) teori situasi. Bagian berikut
ini akan membicarakan teori-teori tersebut.
B. TEORI BAKAT
Teori bakat berusaha mengidentifikasi karakteristik pribadi dari seorang

pemimpin. Tidak hanya itu, teori ini juga ingin melihat karakteristik-
karakteristik apa yang membedakan pemimpin yang efektif dengan
pemimpin yang tidak efektif. Pandangan semacam ini mengasumsikan bahwa
pemimpin mempunyai sifat/karakteristik yang terbawa sejak lahir. Dengan
kata lain, teori ini sesuai dengan pandangan bahwa pemimpin tersebut
dilahirkan, bukan dipelajari/diajarkan.
Kebanyakan studi dalam teori bakat tersebut memfokuskan pada sifat-
sifat apa yang ada pada pemimpin dan yang tidak ada pada pemimpin. Sifat-
sifat yang sering disebutkan dipunyai oleh pemimpin adalah lebih cerdas,
lebih extrovert, lebih percaya diri, lebih bertanggung jawab, dan lebih
jangkung (untuk Amerika Serikat) dibandingkan dengan sifat bukan
pemimpin. Akan tetapi, teori tersebut tidak mampu menjelaskan mengapa
ada orang yang lebih cerdas dibandingkan pemimpin, tetapi tidak menjadi
pemimpin. Orang seperti Bung Hatta barangkali lebih introvert, tetapi dia
mampu menjadi pemimpin yang besar. Napoleon Bonaparte lebih pendek
dibandingkan kebanyakan orang, tetapi dia mampu menjadi jenderal yang
sangat disegani.
Juga sangat mungkin seseorang menjadi lebih percaya diri, bertanggung
jawab setelah orang tersebut menjadi pemimpin. Dengan demikian,
pengalaman menjadi pemimpin membuat seseorang mampu menguasai
karakteristik-karakteristik yang diperlukan untuk menjadi pemimpin. Dengan
demikian, sifat-sifat kepemimpinan merupakan hasil dari pengalaman
memimpin, bukan penyebab kepemimpinan. Penelitian-penelitian yang telah
dilakukan selama ini tidak menemukan sifat-sifat khusus yang mampu
membedakan pemimpin dengan nonpemimpin.
Upaya lain dilakukan untuk melihat sifat-sifat yang membedakan
pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. Penelitian
menemukan bahwa kemampuan mengawasi menggunakan teknik-teknik
pengawasan untuk situasi tertentu yang merupakan variabel tunggal yang
memengaruhi efektivitas manajemen atau kepemimpinan.
Kepemimpinan yang efektif tidak hanya dipengaruhi oleh sifat-sifat

pemimpin, tetapi juga dipengaruhi oleh kesesuaian antara sifat tersebut
dengan lingkungan yang dihadapi. Seseorang yang sangat tegas barangkali
tidak akan menjadi pemimpin yang efektif di lingkungan perguruan tinggi
yang membutuhkan otonomi yang lebih besar. Sebaliknya, seseorang yang
demokratis barangkali tidak akan menjadi pemimpin yang efektif apabila
ditempatkan di organisasi kemiliteran.
C. TEORI PERILAKU
Teori perilaku kepemimpinan memfokuskan pada perilaku apa yang

dipunyai oleh pemimpin, yang membedakan dirinya dari nonpemimpin. Jika
perilaku pemimpin dapat diidentifikasi, seseorang yang akan menjadi
pemimpin dapat mempelajari perilaku tersebut supaya dia menjadi pemimpin
yang efektif. Dengan demikian, teori perilaku kepemimpinan lebih sesuai
dengan pandangan bahwa pemimpin dapat dipelajari, bukan pemimpin
adalah bawaan sejak lahir seperti pada teori sifat atau bakat kepemimpinan.
Fungsi pemimpin mencakup dua hal: (1) fungsi yang berkaitan dengan
tugas (task-related functions) dan (2) fungsi yang berkaitan dengan
kehidupan sosial (group maintenance atau social functions).
Fungsi yang pertama berkaitan dengan pekerjaan, seperti mengarahkan
bawahan atau mendorong bawahan agar dapat menyelesaikan tugasnya
dengan baik. Fungsi yang kedua berkaitan dengan persoalan hubungan
antarmanusia, seperti menjadi penengah dan menjaga hubungan
antaranggota. Jika seseorang berhasil melakukan kedua fungsi tersebut, orang
tersebut dapat menjadi pemimpin yang efektif. Pada praktiknya, seseorang
barangkali hanya ahli dalam salah satu fungsi, sementara fungsi yang lainnya
tidak begitu ahli. Pada situasi tertentu barangkali fungsi yang tidak dimiliki
oleh pemimpin menyebabkan dirinya diganti oleh orang lain. Ini sering
terjadi pada situasi saat manajer dapat secara efektif menjalankan fungsi
tugas, tetapi tidak begitu baik menjalankan fungsi sosial. Fungsi sosial
kemudian digantikan oleh orang lain, misalkan orang yang paling senior di
dalam organisasi.
Dua fungsi yang disebutkan akan tecermin pada dua gaya kepemimpinan
(leadership styles). Beberapa teori atau penelitian mengenai perilaku
kepemimpinan yang akan kita bicarakan berikut mengambil ide dari
pembedaan kedua fungsi pemimpin di atas. Gaya kepemimpinan manusiawi
9.8 Manajemen 
(employee oriented style) akan memberi perhatian pada masalah kepuasan

pekerja atau perkembangan pekerja/bawahan. Manajer dengan gaya
kepemimpinan semacam itu akan mendorong motivasi bawahan lebih besar
dibandingkan dengan mengendalikan pekerjaan atau bawahan. Sementara itu,
manajer dengan gaya kepemimpinan pekerjaan (task oriented style) akan
lebih mementingkan pekerjaan dengan jalan mengendalikan dan mengawasi
karyawan secara dekat.
1. Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt

Kedua orang akademisi tersebut mencoba menjelaskan faktor-faktor apa
saja yang memengaruhi gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan dapat
dijelaskan melalui dua titik ekstrem, yaitu fokus pada atasan (pemimpin) dan
fokus pada bawahan. Kemudian, ada garis kontinum yang menghubungkan
kedua titik ekstrem tersebut. Gambar berikut ini menunjukkan gaya-gaya
kepemimpinan menurut Tannenbaum dan Schmidt.
Kepemimpinan Kepemimpina fokus

fokus pada bos pada bawahan
Penggunaan wewenang
oleh manajer
Wilayah kebebasan untuk bawahan
Manajer Manajer Manajer Manajer

membuat menyajikan menjelaskan membolehkan
keputusan dan ide dan masalah, bawahan bekerja
mengumum- mengundang memperoleh dalam batas yang
kannya pertanyaan saran, dan telah ditentukan
membuat atasan
keputusan
Manajer ‘menjual’ Manajer Manajer menentukan

keputusan menyajikan batas; kemudian
keputusan meminta kelompok
tentatif yang bisa membuat keputusan
berubah
Gambar 9.1 Kerangka Kepemimpinan Tannenbaum dan Schmidt’s

Menurut kedua orang akademisi tersebut, gaya kepemimpinan akan

ditentukan oleh beberapa faktor: (1) faktor dari manajer, (2) faktor dari
karyawan, dan (3) faktor situasi. Jika manajer memandang bahwa
kepentingan organisasi harus didahulukan dibandingkan kepentingan
individu, manajer tersebut akan lebih otoriter. Jika karyawan mempunyai
pengalaman yang baik, menginginkan partisipasi, dan dapat menyelami nilai-
nilai organisasi, manajer dapat menerapkan gaya yang lebih partisipatif.
Wewenang yang lebih besar akan diberikan pada bawahan. Faktor situasi
juga menentukan gaya kepemimpinan. Jika suatu pekerjaan berada dalam
tekanan waktu (harus cepat selesai), gaya kepemimpinan yang lebih otoriter
barangkali akan lebih efektif.
Perhatikan bahwa gaya kepemimpinan seperti yang digambarkan oleh
Tannenbaum dan Schmidt merupakan zero sum game (permainan yang kalau
dijumlah akan bernilai nol). Itu berarti apabila manajer mempunyai gaya
kepemimpinan otoriter 100 persen (ekstrem sebelah kiri), manajer tersebut
akan mempunyai gaya kepemimpinan fokus bawahan sebesar 0 persen.
Seorang manajer barangkali mempunyai gaya kepemimpinan fokus atasan
sebesar 50 persen yang berarti fokus bawahan yang dipunyai manajer
tersebut adalah 50 persen. Penelitian-penelitian berikutnya menunjukkan
bahwa gaya kepemimpinan manajer tidak zero sum game semacam itu. Gaya
kepemimpinan manajer bersifat multidimensi, yaitu manajer dapat berciri
fokus bawahan sekaligus fokus pada atasan.
2. Studi Ohio State University

Penelitian di Ohio State University melihat efektivitas kepemimpinan
melalui dua variabel yang disebut sebagai (1) struktur inisiatif (initiating
structure) dan (2) perhatian (consideration). Matriks dengan dua variabel
tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.
9.10 Manajemen 
Perhatian
Tinggi
Struktur rendah Struktur tinggi

Rendah Perhatian tinggi Perhatian tinggi
Struktur rendah Struktur tinggi Struktur

inisiatif
Perhatian rendah Perhatian rendah
Rendah Tinggi
Gambar 9.2 Bagan Gaya Kepemimpinan pada Studi Ohio State
Penelitian tersebut menemukan bahwa kepemimpinan yang mempunyai

perhatian yang tinggi, yang berarti memperhatikan karyawan, menghasilkan
tingkat kepuasan karyawan yang paling tinggi dan tingkat absensi serta
perpindahan kerja yang rendah. Sebaliknya, kepemimpinan yang mempunyai
perhatian rendah menghasilkan keluhan dan tingkat perpindahan kerja yang
tinggi. Dengan demikian, penelitian tersebut berkesimpulan bahwa
kepemimpinan dengan perhatian tinggi merupakan kepemimpinan yang
efektif.
Akan tetapi, penelitian tersebut juga menemukan bahwa efektivitas
kepemimpinan terutama tergantung pada situasi kerja, bukan pada gaya
kepemimpinan semata-mata. Sebagai contoh, komandan angkatan udara yang
mempunyai perhatian yang tinggi menghasilkan kepemimpinan yang kurang
efektif dibandingkan dengan komandan yang berorientasi pada tugas
(perhatian rendah). Hasil semacam itu masuk akal. Situasi perang atau militer
menuntut keputusan yang serba cepat dan tegas. Sebaliknya, seperti hasil di
atas, manajer pada bidang nonproduksi akan menghasilkan kepemimpinan
yang efektif apabila mereka mempunyai perhatian yang tinggi.
 EKMA4116/MODUL 9 9.11
3. Studi The University of Michigan

Studi yang dilakukan oleh University of Michigan yang dipelopori oleh
Rensis Likert menggunakan dua variabel yang mirip dengan studi Ohio State
University. Variabel yang dipakai sebagai berikut.
a. Fokus pada produksi (production centered): manajer menetapkan
standar kerja yang keras, menentukan metode kerja yang harus
dilakukan, mengorganisasi kerja dengan teperinci, dan mengawasi
pekerjaan karyawan dengan ketat.
b. Fokus pada karyawan (employee centered): manajer mendorong
partisipasi dalam penentuan tujuan dan masalah pekerjaan,
mendorong rasa percaya, serta menghargai antaranggota.
Studi tersebut menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang berfokus

pada karyawan (employee centered) merupakan gaya kepemimpinan yang
lebih efektif dibandingkan dengan fokus pada produksi. Penelitian tersebut
juga menemukan bahwa kebanyakan pemimpin yang efektif mempunyai
hubungan yang baik dengan bawahan dan dalam pengambilan keputusan
bergantung pada kelompok, bukan pada individu. Pemimpin tersebut juga
mendorong karyawan menentukan dan mencapai sasaran dan prestasi yang
tinggi.
Secara perinci, gaya kepemimpinan yang diajukan oleh Likert
dikelompokkan dalam empat sistem berikut.
a. Sistem 1: otoriter-eksploitatif (exploitative-authoritative)

Manajer tipe ini sangat otoriter. Ia mempunyai kepercayaan yang rendah
terhadap bawahannya dan memotivasi bawahannya melalui ancaman atau
hukuman. Namun, kadang-kadang melalui balasan (reward), komunikasi
yang dilakukan satu arah (ke bawah atau top-down), dan membatasi
pengambilan keputusan hanya untuk manajer.
b. Sistem 2: (benevolent-authoritative)
Manajer ini memercayai bawahan sampai tingkat tertentu, memotivasi
bawahan melalui ancaman dan hukuman meskipun tidak selalu,
membolehkan komunikasi ke atas, memperhatikan ide atau pendapat dari
bawahan, dan mendelegasikan wewenang pengambilan keputusan meskipun
masih melakukan pengawasan dengan ketat.
9.12 Manajemen 
c. Sistem 3: konsultatif (consultative)

Manajer ini mempunyai kepercayaan terhadap bawahan yang cukup
besar meskipun tidak sepenuhnya. Biasanya, memanfaatkan pendapat atau
ide dari bawahan, menggunakan balasan (insentif) untuk memotivasi
bawahan yang kadang-kadang menggunakan ancaman dan hukuman untuk
memotivasi bawahan, menjalankan komunikasi dua arah (atas bawah dan
sebaliknya), membuat keputusan yang umum pada tingkat atas dan
membolehkan keputusan yang lebih spesifik dibuat pada tingkat bawah, serta
mau berkonsultasi pada beberapa situasi.
d. Sistem 4: partisipatif (participative-group)

Manajer ini merupakan manajer yang paling partisipatif. Manajer ini
mempunyai kepercayaan yang sepenuhnya terhadap karyawan, selalu
memanfaatkan ide dan pendapat karyawan, menggunakan insentif ekonomi
untuk memotivasi karyawan, serta mendorong partisipasi dalam penentuan
tujuan dan penilaian kemajuan dalam pencapaian tujuan tersebut.
Komunikasi dilakukan dua arah, mendorong pengambilan keputusan dalam
semua bagian organisasi, dan menjadikan karyawan sebagai kelompok kerja.
Secara umum, manajer dengan tipe sistem 4 merupakan manajer yang
paling efektif. Organisasi atau departemen yang dipimpin dengan gaya sistem
4 merupakan organisasi yang paling efektif dalam penentuan tujuan dan
paling produktif dalam mencapai tujuan tersebut. Kesuksesan tersebut
terutama disebabkan pendekatan yang partisipatif yang membuat dukungan
dari bawahan selalu terjaga.
4. Kisi-kisi Manajerial (Grid)

Berbeda dengan studi Tannenbaum dan Schmidt, studi Ohio State
University dan University of Michigan menyimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan tidak berdimensi tunggal, tetapi multidimensional. Manajer
tidak hanya mempunyai salah satu orientasi tugas atau karyawan, tetapi dapat
mempunyai keduanya. Keduanya penting untuk meningkatkan prestasi yang
superior. Kisi-kisi manajemen yang dikembangkan oleh Robert Blake dan
Jane Mouton bertujuan untuk mendorong manajer agar mempunyai dua
kualitas kepemimpinan, yaitu orientasi tugas atau karyawan, sekaligus.
Kisi-kisi manajerial dimulai dengan identifikasi gaya kepemimpinan
manajer dengan menggunakan skala dari 1 sampai 9. Gambar berikut ini
adalah kombinasi dari gaya kepemimpinan dalam kisi-kisi manajemen
 EKMA4116/MODUL 9 9.13
dengan menggunakan perhatian pada produksi sebagai sumbu mendatar dan

perhatian terhadap orang sebagai sumbu vertikal.
Perhatian
terhadap Orang
Country Club Team

Tinggi 9 Management Management
(1.9) (9.9)
Middle of The
Road Management
5
(5.5)
Impoverished Authority
Rendah 1 Management Compliance
(1.1) (9.1)
1 5 9 Perhatian
Rendah Tinggi terhadap
Produksi
Gambar 9.3 Bagan Kisi-kisi Manajerial
Ada lima kombinasi yang terlihat pada gambar di atas. Gaya

kepemimpinan 1.1 (kiri bawah) berarti manajer mempunyai perhatian yang
rendah terhadap karyawan dan kerja. Manajemen tersebut dinamakan sebagai
impoverished management atau laissez-faire management karena manajemen
tidak menjalankan peran kepemimpinan. Gaya kepemimpinan 1.9 (country
club management) mempunyai perhatian yang tinggi terhadap karyawan,
tetapi rendah terhadap produksi. Sebaliknya, gaya kepemimpinan 9.1 (task or
authoritarian management) mempunyai perhatian yang tinggi terhadap
produksi, tetapi rendah terhadap karyawan. Gaya kepemimpinan 5.5
9.14 Manajemen 
merupakan tengah-tangah (middle of the road management) yang mempunyai

perhatian terhadap karyawan dan produksi yang sedang.
Gaya kepemimpinan 9.9 (team atau democratic management)
mempunyai perhatian yang tinggi, baik terhadap karyawan maupun kerja.
Blake dan Mouton berpendapat bahwa gaya kepemimpinan 9.9 ini
merupakan gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk hampir semua
situasi. Gaya kepemimpinan ini akan mengurangi absensi atau perpindahan
kerja, meningkatkan prestasi, dan meningkatkan kepuasan karyawan. Gaya
kepemimpinan seorang manajer seharusnya diubah menjadi 9.9. Kisi-kisi
manajerial tersebut banyak dipakai untuk pelatihan manajer.
D. TEORI SITUASI (CONTINGENCY)
Penelitian-penelitian terdahulu yang mencoba melihat karakteristik dan

gaya kepemimpinan tidak dapat menemukan karakteristik atau gaya yang
berlaku untuk semua situasi. Situasi dengan demikian memainkan peranan
penting dalam efektivitas kepemimpinan. Pendekatan situasional
(contingency) dalam teori kepemimpinan mencakup beberapa faktor: (1)
pekerjaan, (2) pengharapan dan perilaku teman sekerja, (3) sifat atau
karakteristik, pengharapan, dan perilaku karyawan, serta (4) budaya dan
kebijaksanaan organisasi. Bagian berikut ini menjelaskan teori-teori
situasional dalam kepemimpinan.
1. Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard

Paul Hershey dan Kenneth H. Blanchard membuat model
kepemimpinan, yaitu efektivitas kepemimpinan tergantung dari kesiapan
bawahan. Kesiapan tersebut mencakup kemauan untuk mencapai prestasi,
untuk menerima tanggung jawab, kemampuan mengerjakan tugas, dan
pengalaman bawahan. Variabel-variabel tersebut akan memengaruhi
efektivitas kepemimpinan.
Mereka kemudian membagi gaya kepemimpinan dalam empat kotak
dengan sumbu mendatar perilaku kerja dan sumbu tegak adalah perilaku
hubungan antarmanusia. Gambar berikut ini menunjukkan kotak-kotak
tersebut.
 EKMA4116/MODUL 9 9.15
Tinggi 3 2
Perilaku
Hubungan
4 1
Rendah
Rendah Tinggi
Perilaku
Tugas
Gambar 9.4 Matriks Kepemimpinan Hersey dan Blanchard
Pada awal perjalanan organisasi, gaya kepemimpinan nomor 1 adalah

yang paling efektif. Pada masa-masa tersebut, karyawan belum tahu banyak,
pengalaman masih kurang. Gaya kepemimpinan nomor 1 (kerja tinggi,
hubungan rendah) memberikan instruksi yang lebih perinci mengenai
peraturan dan prosedur organisasi sehingga memperjelas situasi kerja
karyawan. Apabila gaya kepemimpinan yang longgar (misal nomor 4)
dijalankan, karyawan akan semakin tidak terarah dalam pekerjaannya dan
kepemimpinan tidak akan efektif.
Ketika karyawan mulai belajar dan semakin terbiasa dengan organisasi,
instruksi kerja yang perinci masih dibutuhkan, tetapi manajer perlu
meningkatkan hubungan manusiawi dengan memberi dorongan atau
dukungan (gaya kepemimpinan nomor 2). Struktur kerja yang jelas masih
diperlukan pada situasi ini. Pada tahap ketiga, kesiapan karyawan menjadi
semakin baik sehingga manajer tidak memerlukan lagi gaya kepemimpinan
yang tegas dan mengarahkan (directive). Bahkan, barangkali gaya
kepemimpinan yang memerintah (directive) tidak disukai lagi oleh karyawan
pada tahap ini. Pada tahap ini, manajer dapat menerapkan gaya
kepemimpinan nomor 3. Pada tahap selanjutnya, ketika karyawan sudah
mulai berpengalaman, dapat mengarahkan diri mereka sendiri, semakin
percaya dalam menjalankan tugasnya, manajer tidak perlu lagi memberikan
dorongan atau pengarahan pada mereka. Pada tahap ini, karyawan sudah
9.16 Manajemen 
mulai “dilepas”. Gaya kepemimpinan nomor 4 dilakukan oleh manajer pada

tahap ini.
Menurut model tersebut, manajer atau pemimpin harus secara konstan
mengevaluasi kondisi karyawan. Kemudian, setelah kondisi karyawan
diketahui, manajer menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan
kondisi tersebut. Dengan demikian, gaya kepemimpinan akan efektif,
tergantung bagaimana situasi karyawan. Jika gaya kepemimpinan yang tepat
diterapkan, manajer tidak hanya memotivasi karyawan, tetapi juga
mengembangkan profesionalisme karyawan. Barangkali yang menjadi
pertanyaan atau masalah adalah apakah manajer dapat mengubah-ubah gaya
kepemimpinannya dengan mudah. Jika manajer fleksibel, model
kepemimpinan seperti yang dibicarakan di atas tidak menimbulkan masalah
yang berarti. Namun, jika manajer tidak begitu fleksibel, tidak gampang
mengubah-ubah gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan akan
berkurang dan perkembangan karyawan bahkan akan terhambat.
2. Model Fiedler
Fred E. Fiedler dari University of Illinois membuat model
kepemimpinan situasional yang lain. Teori tersebut berdasarkan pendapat
bahwa seseorang menjadi pemimpin tidak hanya karena karakteristik
individu mereka, tetapi juga karena beberapa variabel situasi dan interaksi
antara pemimpin dengan bawahan. Fiedler menjelaskan tiga dimensi kritis
yang menjelaskan situasi kepemimpinan yang efektif. Dengan ketiga dimensi
tersebut, Fiedler mengembangkan teori kepemimpinannya sebagai berikut.
a. Kekuasaan posisi (power position)

Dimensi ini menjelaskan kekuasaan (power) yang dimiliki oleh
pemimpin, seperti keahlian atau kepribadian, yang mampu membuat
bawahan mengikuti kemauan pemimpin. Pemimpin yang mempunyai
kekuasaan dari posisinya yang jelas dan besar dapat memperoleh kepatuhan
bawahan yang lebih besar.
b. Struktur pekerjaan
Dimensi ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan dapat diperinci atau
dijelaskan dan membuat bawahan bertanggung jawab untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut. Jika struktur pekerjaan tersebut jelas, pekerjaan dapat
 EKMA4116/MODUL 9 9.17
dilakukan dengan mudah, bawahan dapat diserahi tanggung jawab

pelaksanaan pekerjaan tersebut lebih baik.
c. Hubungan antara pemimpin-bawahan

Dimensi ini berkaitan dengan hubungan antara bawahan dan pemimpin:
apakah bawahan percaya dan menyukai pemimpinnya dan bersedia
mengikuti pemimpinnya. Dimensi ini dianggap paling penting karena kedua
dimensi sebelumnya, yaitu kekuasaan posisi dan struktur pekerjaan dapat
dikendalikan oleh organisasi.
Untuk menganalisis pendekatannya, Fiedler kemudian membuat dua
gaya kepemimpinan, yaitu (1) orientasi kerja (task-oriented) dan (2) orientasi
hubungan karyawan. Fiedler kemudian menjelaskan istilah kunci, yaitu
situasi yang baik (favorableness of situation). Gaya kepemimpinan diukur
dengan teknik yang tidak biasa. Pertama, skala teman kerja yang paling tidak
disukai (least preferred coworker atau LPC). Manajer diminta memberi
rating (skor) teman kerja yang paling tidak disukai untuk bekerja sama.
Kedua, kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang berlawanan. Manajer
diminta memberi rating sejauh mana kesamaan antara bawahan dan mereka
(manajer). Asumsi yang dipakai adalah seseorang menyenangi dan akan
senang bekerja dengan orang yang mempunyai banyak kesamaan dengan
orang tersebut.
Fiedler menemukan bahwa orang yang memberi rating baik pada teman
kerja yang paling disukai untuk bekerja (yang berarti LPC tinggi) cenderung
mempunyai gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan manusia.
Orang tersebut memperoleh kepuasan dari hubungan pribadi (interpersonal)
yang sukses. Orang yang memberi rating orang yang tidak disukai dengan
rendah (LPC rendah) akan cenderung mempunyai gaya kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas. Orang tersebut akan memperoleh kepuasan dari
pelaksanaan suatu tugas. Metode kedua kesamaan yang diasumsikan antara
pihak yang berlawanan juga memberi hasil yang sama dengan metode
pertama. Orang yang memandang kesamaan yang tinggi antara pemimpin
dan bawahan akan cenderung mempunyai gaya kepemimpinan berorientasi
pada hubungan manusia, begitupun sebaliknya.
Kemudian, Fiedler mengembangkan berbagai situasi dengan kombinasi
ketiga dimensi yang disebutkan di muka, yaitu kekuasaan, struktur
pekerjaan, serta hubungan antara pemimpin dan bawahan. Situasi yang baik
(favorable) digambarkan sebagai situasi kerja saat kekuasaan jelas, struktur
9.18 Manajemen 
kerja jelas, dan hubungan antara atasan-bawahan baik. Sebaliknya, situasi

tidak baik (unfavorable) terjadi apabila kekuasaan posisi kecil, struktur kerja
tidak jelas, dan hubungan atasan-bawahan tidak begitu baik. Dari dua situasi
ekstrem tersebut, kemudian ditarik situasi-situasi lain yang menghubungkan
garis kontinum antara kedua titik ekstrem tersebut (lihat gambar berikut).
Tinggi
LPC
Rendah
1 2 3 4 5 6 7 8
Hubungan Atasan-
Anggota Baik Baik Baik Baik Jelek Jelek Jelek Jelek
Struktur Tugas
Terstruktur Tidak Terstruktur Tidak
Terstruktur Terstruktur
Kekuasaan Posisi
Pemimpin Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Gambar 9.5 Kepemimpinan Efektif Berdasarkan Situasi
Kemudian, dua gaya kepemimpinan orientasi hubungan manusiawi

dengan orientasi kerja diterapkan untuk setiap situasi dan dilihat bagaimana
efektivitasnya. Ternyata, menurut penemuan Fiedler, efektivitas
kepemimpinan berbeda-beda. Manajer dengan orientasi tugas (LPC rendah)
akan efektif pada situasi ekstrem: situasi yang tidak baik (unfavorable) dan
situasi yang baik (favorable). Jika situasi kerja moderat (di antara kedua titik
 EKMA4116/MODUL 9 9.19
ekstrem), gaya kepemimpinan yang berorientasi hubungan manusia ternyata

lebih efektif.
Hasil tersebut masuk akal. Sebagai contoh, dalam situasi yang sangat
terstruktur, misal dalam situasi perang, saat kekuasaan posisi jelas
(wewenang komandan sangat besar), struktur kerja jelas (perang), dan
hubungan atasan-bawahan baik dalam kekompakan dan dalam suasana
perang cukup tinggi, gaya kepemimpinan yang berorientasi pada kerja akan
lebih efektif. Pada titik ekstrem lain, hubungan atasan-bawahan tidak baik,
struktur kerja tidak jelas, dan kekuasaan posisi tinggi, dan gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada kerja juga akan lebih efektif. Gaya ini
akan mengurangi ketidakpastian di antara bawahan yang barangkali akan
terjadi apabila gaya kepemimpinan lebih longgar. Di antara kedua titik
ekstrem tersebut, gaya kepemimpinan yang menekankan pada kerja sama dan
hubungan manusiawi lebih baik dan lebih efektif.
3. Teori Jalur-Tujuan (Path-Goal Theory)

Teori path-goal yang diformulasikan oleh Martin G. Evans dan Robert
House didasarkan pada teori pengharapan motivasi yang mengatakan bahwa
motivasi seseorang tergantung dari harapan mengenai balasan (reward) dan
kekuatan (valence) daya tarik balasan tersebut. Tugas manajer adalah
menjelaskan balasan apa yang akan diperoleh karyawan dan cara (sarana)
yang dapat ditempuh oleh karyawan tersebut agar dapat memperoleh balasan
yang dijanjikan tersebut. Faktor-faktor lain yang memengaruhi efektivitas
kepemimpinan juga perlu dipertimbangkan, yaitu (1) karakteristik bawahan
yang meliputi kemampuan yang dipersepsikan dan pengendalian diri (locus
of control), (2) lingkungan kerja meliputi pekerjaan (struktur tugas), struktur
wewenang, serta hubungan antarkaryawan (kelompok kerja). Perilaku
pemimpin dapat dikategorikan dalam empat kelompok berikut.
a. Kepemimpinan yang suportif (mendukung)
Pemimpin ini memberi perhatian terhadap kebutuhan bawahan,
kesejahteraan bawahan, dan menciptakan suasana organisasi yang
menyenangkan.
b. Kepemimpinan yang partisipatif
Pemimpin ini memberi kesempatan kepada bawahan untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan.
9.20 Manajemen 
c. Kepemimpinan yang instrumental (directive)

Pemimpin ini memberikan pengarahan yang spesifik dan menjelaskan
apa yang diharapkan dari bawahan.
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian prestasi
Pemimpin ini menetapkan tujuan, mencari cara untuk meningkatkan
prestasi, dan mendorong kepercayaan pada bawahan bahwa mereka
dapat mencapai sasaran atau tujuan.
Teori ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan akan tergantung situasi

yang dihadapi. Pemimpin diasumsikan mempunyai fleksibilitas untuk
mengubah-ubah gaya kepemimpinan. Sebagai contoh, jika manajer baru
memulai proyek baru, gaya directive dapat dipakai. Manajer menetapkan
prosedur dan standar yang diinginkan untuk mengerjakan tugas tersebut. Jika
manajer kemudian ingin meningkatkan kesatuan dan kekompakan kelompok,
digunakan gaya kepemimpinan suportif. Jika bawahan sudah mahir dalam
pekerjaannya, gaya kepemimpinan participative. Apabila manajer ingin ada
peningkatan prestasi, gaya kepemimpinan orientasi pencapaian prestasi.
Bagan berikut ini menyajikan kerangka pendekatan path-goal.
Karakteristik Perilaku Pemimpin Karakteristik

Pribadi  Directive Lingkungan
Bawahan  Supportive  Struktur tugas
 Kemampuan yang  Participative  Sistem wewenang
dipersepsikan  Orientasi  Kelompok kerja
 Pengendalian diri pencapaian
(locus of control) prestasi
Motivasi Bawahan
Gambar 9.6 Kerangka Path-Goal
Karakteristik pribadi karyawan memengaruhi gaya kepemimpinan yang

efektif. Jika bawahan merasa mempunyai kemampuan yang tidak baik,
kepemimpinan instrumental (directive) akan lebih sesuai. Sebaliknya, apabila
bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, gaya directive akan
 EKMA4116/MODUL 9 9.21
dirasakan berlebihan dan karyawan akan cenderung memusuhi. Gaya

kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai. Jika bawahan mempunyai locus
of control yang tinggi, ia merasa jalan hidupnya lebih banyak dikendalikan
oleh dirinya, bukan oleh faktor luar seperti takdir, gaya kepemimpinan yang
partisipatif lebih sesuai. Sebaliknya, jika locus of control rendah, gaya
kepemimpinan yang directive akan lebih sesuai.
Di samping faktor karakteristik pribadi, faktor lingkungan juga
memengaruhi gaya kepemimpinan. Jika struktur kerja tinggi, gaya
kepemimpinan directive tidak begitu sesuai. Bawahan tentunya tidak senang
apabila selalu diberi tahu mengenai apa yang harus dikerjakan. Sistem
wewenang yang formal lebih sesuai dengan gaya kepemimpinan yang tidak
begitu directive. Kelompok kerja juga memengaruhi gaya kepemimpinan.
Jika bawahan dapat memperoleh kepuasan sosial dari kelompok, gaya
suportif tidak begitu penting. Dalam situasi sebaliknya, gaya suportif akan
lebih penting.
4. Model Vroom-Yetton dan Vroom-Jago

Victor Vroom dan Arthur Jago mengkritik teori path-goal karena gagal
memperhitungkan situasi saat keterlibatan bawahan diperlukan. Model
tersebut pertama kali dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton
pada tahun 1973 yang kemudian diperbaiki dan diperluas pada tahun 1988
oleh Vroom dan Arthur G. Jago. Model tersebut lebih sempit dibandingkan
teori situasional lainnya karena hanya memfokuskan pada salah satu bagian
proses kepemimpinan, yaitu sejauh mana partisipasi bawahan dalam
pengambilan keputusan diperbolehkan. Model ini memperkenalkan lima gaya
kepemimpinan yang mencerminkan garis kontinum dari pendekatan otoriter
sampai pendekatan partisipatif. Tabel berikut ini menjelaskan gaya-gaya
kepemimpinan tersebut.
Tabel 9.1 Gaya Keputusan dalam Model Vroom-Yetton-Jago
Gaya Penjelasan
Keputusan
AI Manajer membuat keputusan sendirian berdasarkan informasi yang ada pada
waktu itu.
AII Manajer memperoleh informasi dari bawahan, tetapi mengambil keputusan
sendirian.
Manajer barangkali memberi tahu permasalahan yang ada. Peranan yang
dimainkan oleh bawahan hanya sebagai pemberi informasi, bukan
9.22 Manajemen 
Gaya Penjelasan
Keputusan
menghasilkan atau mengevaluasi alternatif pemecahan.
CI Manajer memberi tahu permasalahan yang ada dengan bawahan yang relevan,
dan meminta informasi dan evaluasi alternatif. Bawahan tidak bertemu sebagai
suatu kelompok. Manajer mengambil keputusan sendirian, yang mungkin atau
tidak mencerminkan pengaruh bawahan.
CII Manajer dan bawahan bertemu dan mendiskusikan permasalahan serta
mengevaluasi alternatif pemecahan. Manajer kemudian mengambil keputusan
yang mungkin atau tidak mencerminkan pengaruh bawahan.
GII Manajer dan bawahan bertemu sebagai kelompok dan mendiskusikan
permasalahan yang ada. Kelompok mengambil keputusan. Manajer tidak
berusaha memengaruhi kelompok dalam pengambilan keputusan dan bersedia
melaksanakan keputusan yang diambil bersama.
A = autokrasi (otoriter), C = consultative (konsultatif), G = group (kelompok)
Untuk mengukur efektivitas pengambilan keputusan, dua kriteria dapat

digunakan, yaitu kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh
karyawan. Keputusan dengan kualitas tinggi biasanya merupakan keputusan
yang paling baik atau ideal, bukan keputusan “kompromi” meskipun
bawahan barangkali tidak menyukai keputusan tersebut. Penerimaan
keputusan oleh karyawan mencerminkan sejauh mana bawahan bersedia
menerima dan mendukung keputusan yang dibuat. Beberapa pertanyaan
dapat diajukan untuk melihat tipe kepemimpinan yang sesuai.
a. Apakah manajer mempunyai informasi atau kemampuan untuk
memecahkan masalah sendiri? Jika tidak, gaya AI bukan merupakan
gaya yang sesuai.
b. Apakah manajer menginginkan keputusan dengan kualitas yang tinggi
meskipun manajer barangkali tidak setuju dengan keputusan tersebut?
Jika ya, gaya G bukan merupakan gaya yang sesuai.
c. Apakah masalah cukup terstruktur? Informasi yang diperlukan dan di
mana informasi tersebut dapat diperoleh? Jika tidak, gaya CII dan GII,
yang memungkinkan interaksi kelompok yang lebih besar, akan lebih
sesuai.
d. Apakah penerimaan kelompok merupakan hal yang kritis untuk
suksesnya keputusan? Jika ya, gaya AI dan AII, yang paling sedikit
melibatkan bawahan, bukan merupakan gaya yang sesuai.
e. Jika penerimaan keputusan merupakan hal yang penting, apakah
bawahan mempunyai kemungkinan yang tinggi untuk berbeda pendapat
 EKMA4116/MODUL 9 9.23
antarmereka sendiri mengenai alternatif yang terbaik? Jika ya, gaya CII
dan GII merupakan gaya yang lebih dipilih. Dalam kelompok,
perbedaan-perbedaan dapat diselesaikan dengan lebih baik.
Situasi yang menentukan gaya kepemimpinan didefinisikan melalui

serangkaian pertanyaan mengenai karakteristik masalah yang sedang
dianalisis. Manajer dapat menggunakan pohon keputusan untuk memilih
gaya yang sesuai.
Tabel 9.2 Pengambilan Keputusan Menurut Vroom-Yetton-Jago
A Apakah mempunyai persyaratan kualitas?

B Apakah manajer mempunyai informasi untuk membuat keputusan
yang berkualitas?
C Apakah problem terstruktur?
D Apakah penerimaan keputusan oleh bawahan merupakan hal penting
untuk pelaksanaan yang efektif?
E Jika manajer membuat keputusan sendiri, apakah cukup pasti bahwa
keputusan tersebut akan diterima oleh bawahan?
F Apakah bawahan merasa bahwa tujuan organisasi akan dicapai
dengan keputusan tersebut?
G Apakah ada kemungkinan konflik di antara bawahan terhadap
pemecahan yang dipilih?
Dari pohon keputusan yang bisa dibuat, akan tampak bahwa jawaban
untuk setiap rangkaian pertanyaan dapat menghasilkan lebih dari satu gaya
kepemimpinan. Gaya-gaya tersebut merupakan gaya yang layak (feasible).
Untuk memilih gaya mana yang paling sesuai dari gaya-gaya yang layak
tersebut, manajer dapat memakai dua kriteria: keputusan harus diambil
dengan cepat (waktu dihemat) dan usaha mendorong keterampilan
pengambilan keputusan bawahan (investasi-waktu). Pada kriteria pertama,
gaya kepemimpinan otoriter lebih sesuai. Hasil gaya tersebut terlihat dalam
jangka pendek, berupa keputusan yang lebih cepat dan efisien. Pada kriteria
kedua, gaya kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai. Hasil gaya tersebut
terlihat dalam jangka panjang, berupa bawahan yang lebih efektif dan
suasana atau hubungan kerja yang lebih baik. Pada gambar di atas, gaya
kepemimpinan yang dilingkari merupakan gaya kepemimpinan yang paling
9.24 Manajemen 
efisien, sedangkan gaya kepemimpinan pada urutan terakhir merupakan gaya

yang paling partisipatif.
Model Vroom-Yetton-Jago memperoleh dukungan empiris yang lebih
baik dibandingkan dengan model kepemimpinan situasional lainnya. Yang
menjadi masalah adalah kompleksnya model tersebut bagi seorang manajer.
Untuk membantu manajer, program komputer model VYJ sudah mulai
dikembangkan sehingga dapat membantu manajer dalam menggunakan
model tersebut.
E. TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
Perkembangan penelitian dan teori kepemimpinan berkembang menuju

banyak arah. Beberapa perkembangan baru akan dibahas dalam bagian ini.
1. Kepemimpinan Transformasional atau Karismatik

Bernard M. Bass membedakan kepemimpinan transaksional
(transactional leadership) dengan kepemimpinan transformasional
(transformational leadership). Pemimpin transaksional menentukan apa yang
harus dikerjakan oleh karyawan agar mereka dapat mencapai tujuan mereka
sendiri atau organisasi dan membantu karyawan agar memperoleh
kepercayaan dalam mengerjakan tugas tersebut. Sebaliknya, pemimpin
transformasional memotivasi bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang
diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya bawahan dan nilai
pentingnya pekerjaan. Pemimpin ini mampu membuat bawahan menyadari
perspektif yang lebih luas sehingga kepentingan individu akan
disubordinasikan terhadap kepentingan tim, organisasi, atau kepentingan lain
yang lebih luas. Pemimpin semacam itu juga mampu meningkatkan
kebutuhan bawahan menuju kebutuhan yang paling tinggi, yaitu kebutuhan
aktualisasi diri.
Teori kepemimpinan yang dibicarakan di muka lebih sesuai dimasukkan
dalam kepemimpinan transaksional. Teori kepemimpinan transaksional sudah
cukup. Agar lebih efektif, seorang pemimpin tidak hanya menjalankan
kepemimpinan dengan “biasa”, tetapi harus lebih dari yang biasa. Pemimpin
harus mampu memberi inspirasi bawahannya agar tergerak atau menjadi tipe
pemimpin transformasional.
 EKMA4116/MODUL 9 9.25
2. Teori Kepemimpinan Psikoanalisis

Kets de Vries berusaha menggunakan pendekatan psikoanalisis
(psikologi) Sigmund Freud untuk menjelaskan perilaku pemimpin. Menurut
Sigmund Freud, seseorang berperilaku karena ingin memenuhi kebutuhan
bawah sadarnya. Kebutuhan tersebut bahkan tidak disadari oleh yang
bersangkutan. Kebutuhan tersebut kadang-kadang dapat ditelusuri pada masa
kecil seseorang. Seseorang yang pada masa kecilnya tidak pernah
mendapatkan mainan akan sangat senang mengumpulkan mainan pada masa
dewasanya. Orang tersebut barangkali tidak sadar mengapa saat ini suka
mengumpulkan mainan. Mainan tersebut ternyata untuk memenuhi
kebutuhan mainan yang belum pernah terpenuhi pada waktu ia masih kecil.
Seorang pemimpin berperilaku tertentu barangkali bukan karena untuk
memenuhi kepentingan bawahannya, tetapi barangkali untuk mengompensasi
kepribadiannya yang frustasi. Seorang pemimpin barangkali malah
bertingkah seperti anak berumur tiga tahun. Napoleon Bonaparte, jenderal
Prancis yang mahir perang, barangkali bukan karena tujuan nasionalisme,
tetapi karena ingin memenuhi kebutuhan bawah sadar, misal ia dilarang
bermain perang-perangan di masa kecil.
Menurut teori ini, perilaku manusia sangat kompleks. Penampilan luar
tidak dapat dijadikan pegangan. Analisis perlu kembali pada teori
alam/manusia yang paling dasar untuk memahami perilaku manusia atau
pemimpin yang sangat kompleks.
3. Teori Kepemimpinan Romantis

Menurut teori ini, pemimpin ada karena ada pengikutnya. Para pengikut
ini mengembangkan pandangan “romantis” (ideal) mengenai adanya seorang
pemimpin yang dapat membantu mereka mencapai tujuannya atau
memperbaiki hidup mereka. Pemimpin dibutuhkan untuk membantu mereka
menyederhanakan permasalahan dunia yang sangat kompleks. Jika bawahan
sudah tidak memercayai pemimpinnya, efektivitas kepemimpinan akan
hilang, tidak peduli dengan tindakan pemimpin tersebut. Jika bawahan sudah
mampu mengorganisasi mereka sendiri, pemimpin tidak akan diperlukan lagi.
Teori ini mencoba menyeimbangkan antara sisi atasan dan sisi bawahan
sehingga porsi keduanya menjadi kurang lebih seimbang.
9.26 Manajemen 
LA TIHA N

Coba Anda cari tokoh dunia yang terkenal misalnya Bill Gate.
Analisislah gaya kepemimpinannya.
Anda harus membaca teori-teori kepemimpinan dan cocokkan dengan

gaya kepemimpinan tokoh yang Anda pilih.
RA NG K UMA N
Meskipun ada perbedaan antara manajer dan pemimpin, sampai
tingkat tertentu manajer diharapkan menjadi pemimpin dalam organisasi.
Ada beberapa teori kepemimpinan: teori bakat, perilaku, dan situasional.
Teori bakat ingin melihat karakteristik pemimpin yang membedakan
mereka dari bukan pemimpin. Sayangnya, tidak ada bukti yang konklusif
untuk teori ini. Teori perilaku berusaha menjelaskan perilaku pemimpin
yang membedakan mereka dari bukan pemimpin. Beberapa contoh teori
ini adalah Tannenbaum dan Schmidt, studi Ohio State University, studi
The Universisy of Michigan, dan kisi-kisi manajerial.
Teori situasional berusaha melihat pengaruh situasi terhadap
kepemimpinan yang efektif. Beberapa faktor tersebut antara lain adalah
pekerjaan, pengharapan dan perilaku teman kerja, sifat atau karakteristik
individu, pengharapan dan perilaku karyawan, serta budaya organisasi.
Beberapa contoh teori kepemimpinan situasional adalah teori Hersey dan
Blanchard, Fiedler, teori Jalur-tujuan, serta Vroom-Yetton-Jago.
Perkembangan teori kepemimpinan bergerak ke banyak arah. Beberapa
teori kontemporer adalah kepemimpinan transformasional, psikoanalisis,
dan kepemimpinan romantis.
 EKMA4116/MODUL 9 9.27
TE S F O RMA TIF 1
1) Dokter mempunyai kekuasaan yang berasal dari ….

A. kekuasaan balasan
B. kekuasaan paksaan
C. kekuasaan legitimasi
D. kekuasaan kepakaran
2) Teori kepemimpinan dari Tannenbaum dan Warren H. Schmidt

merupakan contoh teori kepemimpinan ….
A. situasional
B. perilaku
C. bakat
D. dinamis
3) Teori kepemimpinan yang memfokuskan pada sifat-sifat apa yang ada

pada pemimpin dan yang tidak ada pada pemimpin adalah teori ….
A. situasional
B. perilaku
C. bakat
D. dinamis
4) Berikut ini merupakan contoh teori kepemimpinan situasional ….

A. studi University of Michigan yang dipelopori oleh Rensis Likert
B. studi Ohio State University
C. teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt
D. teori Hersey dan Blanchard
5) Rensis Likert melakukan studi kepemimpinan dengan menggunakan dua

dimensi, yaitu ….
A. fokus pada produksi dan karyawan
B. fokus pada sektor militer dan perguruan tinggi
C. fokus pada kepemimpinan publik dan swasta
D. fokus pada departemen produksi dan pemasaran
6) Menurut Bernard M. Bass, pemimpin yang memotivasi bawahan untuk

mengerjakan lebih dari yang diharapkan disebut sebagai ….
A. kepemimpinan transaksional
B. kepemimpinan transformasional
9.28 Manajemen 
C. kepemimpinan psikoanalisis
D. kepemimpinan romantis
7) Teori jalur-tujuan (path-goal theory) mengatakan ….

A. kepemimpinan tergantung dua dimensi, yaitu dimensi produksi dan
manusia
B. pemimpin yang ideal adalah yang bisa mendorong semangat
bawahan
C. kepemimpinan ada karena ada pemimpin dan pengikutnya
D. motivasi seseorang tergantung dari harapan mengenai balasan
(reward) dan kekuatan (valence) daya tarik balasan tersebut


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 9 9.29
Kegiatan Belajar 2
Kepemimpinan Strategis
K egiatan belajar sebelumnya membicarakan kepemimpinan. Kegiatan

belajar ini membicarakan kepemimpinan strategis. Kepemimpinan
strategis adalah kepemimpinan dalam organisasi yang bisa mengembangkan
dan menjaga daya saing organisasi. Karena itu, kepemimpinan strategis
sangat relevan dengan manajer. Tugas manajer adalah mengelola organisasi
sehingga manajer bisa memperoleh keunggulan daya saing dan meningkatkan
kinerja perusahaan. Kepemimpinan strategis juga sangat erat kaitannya
dengan perencanaan strategis yang sudah dibicarakan di modul perencanaan.
Perencanaan strategis mencoba melihat arah perusahaan di masa mendatang
dan mencoba mengantisipasi arah perusahaan jangka panjang tersebut. Jika
perusahaan mempunyai arah yang jelas untuk masa depannya, perusahaan
tidak akan mudah diombang-ambingkan oleh perubahan-perubahan yang ada
di sekitarnya.
Kepemimpinan strategis membicarakan peranan manajer sebagai
pemimpin yang strategis. Pemimpin tersebut mampu mengarahkan organisasi
mencapai visi atau tujuan di masa mendatang. Pemimpin tersebut mampu
merumuskan arah organisasi di masa mendatang dan mengerahkan sumber
daya yang ada untuk mencapai tujuan tersebut.
A. PENGERTIAN DAN DIMENSI KEPEMIMPINAN STRATEGIS
1. Pengertian Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis bisa didefinisikan sebagai kemampuan
seseorang untuk mengantisipasi, melihat masa depan, menjaga fleksibilitas,
berpikir strategis, bekerja dengan orang lain, dan untuk memulai perubahan
yang mendorong organisasi mempunyai daya saing. Pengertian tersebut
memadukan dua kata, yaitu manajer dan pemimpin. Pemimpin diharapkan
bisa melihat masa depan (mempunyai visi ke depan) dan bisa memotivasi
atau menginspirasi bawahannya untuk bekerja mencapai visi tersebut. Untuk
mencapai masa depan tersebut, seorang manajer diharapkan bisa
mengerahkan sumber daya yang dipunyai organisasi, lebih baik dibandingkan
dengan apa yang dikerjakan oleh pesaingnya. Kepemimpinan strategis
menggabungkan dua hal, yaitu kemampuan memimpin dan kemampuan
9.30 Manajemen 
manajerial. Jika kepemimpinan strategis tersebut efektif, organisasi akan

mempunyai daya saing yang tinggi dan mencapai visi yang diinginkan di
masa mendatang. Sebaliknya, jika organisasi tidak mempunyai
kepemimpinan strategis, organisasi tersebut barangkali tidak akan bertahan di
masa depannya. Berikut ini contoh organisasi yang berhasil dan gagal dengan
kepemimpinan strategisnya.
Pada tahun 1993, IBM mengalami masalah besar. Beberapa pengamat
memperkirakan usia IBM tidak akan lama lagi. Perusahaan bisa memperoleh
keuntungan yang bagus pada tahun-tahun sebelumnya melalui penjualan
computer mainframe. Akan tetapi, pada tahun 1990-an awal, terjadi
perubahan yang signifikan di dunia komputer. Komputer kecil (seperti PC
atau personal computer dan network station) semakin populer dan semakin
bisa diandalkan. Perusahaan yang dulunya membeli mainframe yang lebih
mahal, sekarang perusahaan tersebut beralih ke PC yang lebih murah.
Akibatnya, penjualan IBM merosot tajam. Lou Gerstner kemudian ditunjuk
sebagai direktur utama (CEO, chief executive officer) dengan misi
menyelamatkan IBM dari kehancuran.
Gerstner kemudian melakukan beberapa hal. Pertama, Gerstner tidak
memecah IBM, tetapi tetap menjadikan IBM sebagai satu perusahaan.
Beberapa pengamat menyarankan agar IBM dipecah dalam beberapa bagian
supaya bisa lebih lincah. Akan tetapi, Gerstner tidak melakukan hal tersebut
karena diskusi Gerstner dengan klien IBM menunjukkan bahwa klien
menginginkan one-stop-service company. IBM diharapkan bisa memberikan
solusi terpadu untuk semua kebutuhan klien. Yang lebih penting lagi,
Gerstner harus mengubah budaya IBM yang sebelumnya berorientasi pada
produk menjadi budaya yang berorientasi pada pelayanan (konsumen). Jika
dulunya IBM suka membuat produk bagus (meskipun mungkin konsumen
tidak membutuhkan), sekarang IBM harus membuat produk yang diinginkan
oleh konsumen. Perubahan budaya tersebut bukan sesuatu yang mudah.
Perubahan tersebut memerlukan perubahan proses, sistem, dan orang-
orangnya. Setelah perubahan tersebut berhasil, IBM bisa bertahan dan
berkembang menjadi perusahaan teknologi yang besar sampai saat ini.
Kepemimpinan strategis Lou Gerstner berhasil menyelamatkan, bahkan
mengembangkan IBM.
Contoh yang berkebalikan dialami oleh Digital Equipment Corporation
(DEC). DEC didirikan pada tahun 1957. DEC dikenal sebagai perusahaan
yang melakukan banyak inovasi di dunia komputer, termasuk komputer mini
 EKMA4116/MODUL 9 9.31
dan laptop. Perusahaan tersebut merupakan perusahaan komputer terbesar

kedua pada akhir tahun 1980-an. Dengan kesuksesan tersebut, perusahaan
justru semakin tidak fleksibel. Perusahaan membuat produk yang baik dan
didesain dengan baik, tetapi tidak kompatibel dengan produk dari produsen
lainnya. Konsumen akhirnya cenderung mengabaikan produk DEC. DEC
percaya bahwa produk yang secara teknis superior akan bisa bertahan dan
tidak perlu dibuat kompatibel dengan produk dari produsen lainnya dan tidak
perlu iklan. Ternyata, pandangan tersebut tidak bisa jalan. DEC mengalami
kerugian terus-menerus. Pada tahun 1998, perusahaan dijual ke Compaq.
Hewlett-Packard kemudian mengakuisisi Compaq pada tahun 2002.
Kepemimpinan strategis DEC yang tidak efektif membuat DEC mengalami
kehancuran.
2. Tingkatan Kepemimpinan
Kepemimpinan mempunyai beberapa tingkatan seperti yang terlihat dari
gambar berikut ini.
Pemimpin
Strategis
Pemimpin Operasional
Pemimpin Kelompok
Gambar 9.7 Tingkatan Kepemimpinan
Pemimpin strategis bisa dianalogikan seperti jenderal dalam bahasa

militer. Cakupan pemimpin strategis lebih luas, yaitu organisasi secara
keseluruhan. Di bawah pemimpin strategis adalah pemimpin operasional.
Pemimpin operasional bisa dianalogikan sebagai kolonel dalam militer.
9.32 Manajemen 
Kolonel akan terjun langsung ke lapangan, menjadi jembatan antara jenderal

dan komandan pasukan di lapangan. Pemimpin operasional merupakan
pemimpin salah satu bagian dalam organisasi. Pemimpin kelompok
memimpin kelompok yang terdiri atas sejumlah individu. Dalam analogi
militer, pemimpin kelompok bisa dianalogikan sebagai letnan atau kopral
yang membawahi pasukan yang beroperasi di lapangan. Tugas jenderal
adalah memenangkan perang meskipun mungkin kalah di satu dua
pertempuran. Perang terdiri atas sejumlah pertempuran. Kelompok yang
terorganisasi akan sangat menentukan kesuksesan pertempuran. Dalam
bahasa perang, ada peribahasa yang mengatakan ‘sepuluh tentara yang
dikomandoi dengan baik, bisa mengalahkan seratus tentara tanpa komando’.
3. Mengapa Kepemimpinan Strategis Diperlukan

Seperti disebutkan di muka, kepemimpinan strategis menjaga dan
mengembangkan daya saing organisasi sehingga visi organisasi akan
tercapai. Mengelola organisasi sekarang ini akan lebih sulit dibandingkan
dengan mengelola organisasi di masa lalu. Perubahan lingkungan, seperti
teknologi, cakupan operasi perusahaan yang lebih luas (misalnya beroperasi
di luar negeri), masyarakat yang semakin terdidik sehingga sadar akan hak-
haknya, dan kondisi lainnya membuat pengelolaan organisasi menjadi
semakin sulit. Pada intinya, lingkungan organisasi menjadi semakin
kompleks, mempunyai ketidakpastian yang semakin tinggi, dan mempunyai
tingkat ketergantungan yang lebih besar. Kondisi tersebut memerlukan
kepemimpinan strategis yang lebih efektif. Berikut ini beberapa alasan
mengapa kepemimpinan strategis diperlukan.
a. Tingkat perubahan semakin cepat

Tingkat perubahan lingkungan saat ini menjadi semakin cepat dari tahun
ke tahun. Reaksi pesaing semakin cepat. Siklus produk menjadi semakin
pendek.
b. Ketidakpastian semakin tinggi

Karena perubahan yang sangat cepat, ketidakpastian akan semakin
tinggi. Perencanaan dan peramalan jangka panjang menjadi semakin sulit.
Sebagai contoh, suatu perusahaan otomotif dan pendanaan otomotif pada
tahun 2012 mencoba membuat perencanaan lima tahun ke depan. Sesudah
perencanaan jadi, tiba-tiba keluar peraturan yang meningkatkan down-
 EKMA4116/MODUL 9 9.33
payment (uang muka) untuk kredit motor. Peningkatan uang muka tersebut
diperkirakan secara signifikan akan menurunkan penjualan motor dan bisnis
pendanaan kredit motor. Perencanaan yang sudah dibuat untuk lima tahun ke
depan menjadi tidak berguna dan perlu direvisi.
c. Tingkat ambigu yang semakin tinggi

Permasalahan dengan tingkat ambigu yang semakin tinggi memerlukan
pertimbangan yang lebih mendalam. Permasalahan tersebut tidak bisa
dipecahkan dengan SOP (standard operating procedure) yang biasa.
Permasalahan dengan ambigu yang tinggi semakin banyak. Sebagai contoh,
apakah memberi hadiah kepada petugas (misal polisi atau pimpinan bank)
sebagai tanda terima kasih bisa dilakukan? Misalnya, petugas polisi berhasil
menyelamatkan uang ratusan juta yang dirampok oleh penjahat. Beberapa
orang akan memandang hal tersebut bukan penyuapan dan akan mengatakan
layak dilakukan. Beberapa orang lagi mungkin akan mengatakan tidak perlu
dilakukan karena sudah menjadi tugas polisi. Tidak ada batas tegas boleh
tidaknya sampai ada peraturan yang mempertegas persoalan tersebut. Contoh
lain, apakah bank perlu memberikan kredit kepada usaha mikro yang tidak
punya jaminan dan berisiko tinggi. Di satu sisi, pemberian pinjaman tersebut
akan membantu usaha mikro. Di sisi lain, pemberian pinjaman tersebut akan
meningkatkan risiko perbankan dan mungkin menurunkan tingkat
keuntungan bank.
d. Permasalahan yang semakin kompleks

Permasalahan yang dihadapi perusahaan tampaknya semakin kompleks
dari waktu ke waktu. Informasi semakin banyak dan hal tersebut membuat
information overload (kelebihan informasi). Dampak dari suatu keputusan
terhadap bidang lain akan semakin besar. Hal tersebut menunjukkan tingkat
ketergantungan atau keterkaitan yang semakin tinggi antarbidang.
4. Karakteristik dari Kepemimpinan Strategis

Kepemimpinan strategis mempunyai fokus pada pengembangan daya
saing. Kepemimpinan strategis berbeda dengan kepemimpinan saja dalam
beberapa hal: (1) cakupan yang lebih luas, (2) dampak yang lebih lama, dan
(3) sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan.
Kepemimpinan strategis barangkali bisa dikontraskan dengan kepemimpinan
operasional. Sebagai contoh, kepemimpinan yang dilakukan oleh direktur
9.34 Manajemen 
utama (kepemimpinan strategis) akan jauh berbeda dengan kepemimpinan

yang dilakukan oleh pengawas produksi. Kepemimpinan oleh direktur utama
mempunyai cakupan luas, berdampak besar pada organisasi, dan berorientasi
jangka panjang. Sementara itu, pengawas produksi mempunyai cakupan
hanya di pabrik, jangka waktu harian (keputusan sehari-hari), dan dampaknya
hanya akan terasa di pabriknya.
a. Cakupan yang luas

Cakupan kepemimpinan strategis melampaui unit fungsional atau unit
bisnis tertentu. Kepemimpinan strategis mencakup organisasi secara
keseluruhan. Karena cakupan yang lebih luas, kepemimpinan strategis perlu
memandang organisasi dengan segala keterkaitan antara bagian dalam
organisasi tersebut. Kepemimpinan strategis juga perlu melihat
interdependensi antara organisasi dan lingkungannya.
b. Dampak yang lebih lama

Kepemimpinan strategis mempunyai perspektif atau pandangan jangka
panjang. Keputusan-keputusan yang akan diambil oleh pemimpin strategis
mempunyai dampak yang lebih lama. Kepemimpinan strategis perlu
menyeimbangkan antara kepentingan jangka pendek dan kepentingan jangka
panjang.
c. Sering kali melibatkan perubahan organisasional yang signifikan

Kepemimpinan strategis sering kali melibatkan perubahan organisasional
yang signifikan. Sebagai contoh, suatu perusahaan memutuskan melakukan
merger (penggabungan) dengan perusahaan lain. Merger tersebut akan
mengakibatkan perubahan organisasional yang sangat signifikan.
Kepemimpinan organisasional memutuskan untuk meluncurkan sistem
kompensasi yang baru, misalnya sistem kompensasi dengan menggunakan
sistem bonus dan opsi saham (misal ESOP atau employee stock ownership
plan). Sistem kompensasi ini bisa mengubah perilaku individu dalam
organisasi yang signifikan.
 EKMA4116/MODUL 9 9.35
B. FUNGSI DARI KEPEMIMPINAN STRATEGIS
Kepemimpinan strategis mencakup tiga hal: (1) perencanaan, (2)

pelaksanaan, dan (3) evaluasi. Ketiga hal tersebut harus dilakukan agar
organisasi bisa menjalankan kepemimpinan strategis yang efektif.
1. Perencanaan
Pemimpin strategis akan mulai dengan visi dan misi organisasi di masa
depan. Untuk menentukan visi tersebut, pemimpin strategis akan
mengevaluasi kondisi internal dan eksternal (lingkungan). Langkah
berikutnya adalah merumuskan strategi untuk mencapai visi dan misi
tersebut. Pelaksanaan strategi tersebut perlu didukung oleh organisasi yang
sesuai. Karena itu, pemimpin strategis perlu mendesain dan membentuk
organisasi yang diinginkan agar visi dan misi organisasi tercapai. Bagan
berikut ini menggambarkan langkah-langkah yang akan dilakukan oleh
pemimpin strategis.
Analisis Kondisi Saat ini (Lingkungan

dan Organisasi)
Perumusan Visi dan Misi

(Kemana Organisasi Akan dibawa di
Evaluasi
masa mendatang)
Perumusan Strategi untuk Mencapai

Visi dan Misi
Implementasi
Gambar 9.8 Bagan Langkah-langkah Kepemimpinan Strategis
Bagan di atas menunjukkan bahwa pemimpin strategis akan melakukan

langkah-langkah: (1) mengevaluasi kondisi saat ini yang meliputi kondisi
organisasi dan lingkungan; (2) merumuskan ke mana organisasi akan dibawa
di masa depan atau merumuskan visi dan misi organisasi; (3) merumuskan
9.36 Manajemen 
strategi untuk mencapai visi dan misi tersebut; (4) implementasi strategi yang
telah dirumuskan; dan (5) evaluasi pencapaian. Hasil evaluasi tersebut akan
menjadi masukan untuk perbaikan visi, misi, strategi, dan juga analisis
kondisi saat ini.
Gambar bagan berikut ini menggambarkan langkah-langkah
kepemimpinan strategis yang lebih perinci. Sama seperti sebelumnya,
langkah pertama adalah mencoba memahami bagaimana sosok dari
perusahaan. Kemudian, kepemimpinan strategis perlu merumuskan arah yang
ingin dicapai di masa mendatang. Langkah berikutnya adalah merumuskan
driver strategis kunci yang diteruskan dengan perumusan strategi.
Selanjutnya adalah melaksanakan atau mengimplementasikan strategi.
Kepemimpinan strategis harus selalu melakukan evaluasi pencapaian hasil.
 EKMA4116/MODUL 9 9.37
Memahami siapa Memahami siapa

kita, di mana kita kita, ke mana kita
saat ini akan pergi
Industri
Belajar memahami
Pasar bagaimana mencapai
Pesaing masa depan yang
diinginkan
Karakteristik industri
Pemerintah Strategi
Pengaruh ekonomi bisnis
dan sosial
Visi, Misi, Nilai-nilai
Perusahaan Driver
strategis
Produk dan jasa kunci Strategi
Posisi pasar kepemim-
pinan
Konsumen
Sistem, proses,
dan struktur
Kepemimpinan
Budaya organisasi
Kondisi
sekarang
Kapasitas
Strategi
bisnis
Evaluasi
kemajuan Kondisi
masa depan
Sumber: Hughes, Richard, dan Katherine C Beatty (2005).
Gambar 9.9
9.38 Manajemen 
a. Analisis kondisi saat ini

Di tahap ini, manajer melakukan evaluasi diri, meliputi evaluasi kondisi
perusahaan dan lingkungannya. Analisis SWOT (strength, weakness,
opportunity, and threat) atau analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan
tantangan bisa dilakukan. Bagan berikut ini menggambarkan proses evaluasi
diri bagi seorang manajer strategis. Manajer akan selalu bertanya-tanya
mengenai kondisi perusahaan; kondisi industri; visi, misi, dan nilai-nilai
perusahaan; driver strategis kunci; strategi; taktik implementasi; kondisi
sekarang; kondisi di masa mendatang; serta selalu melakukan evaluasi
terhadap pencapaian hasil.
1) Kondisi perusahaan
Manajer akan bertanya-tanya apa yang dikerjakan oleh perusahaan saat
ini. Apa produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan? Apa kebutuhan
yang dilayani oleh produk atau jasa perusahaan? Siapa konsumen kita?
Mengapa konsumen bersedia membeli produk atau jasa kita? Bagaimana
posisi perusahaan di industri? Bagaimana posisi perusahaan dibandingkan
pesaingnya? Bagaimana budaya perusahaan? Bagaimana kepemimpinan
perusahaan? Pertanyaan-pertanyaan seperti ini diharapkan bisa memperjelas
siapa kita (sosok perusahaan).
2) Kondisi industri
Manajer akan bertanya-tanya kondisi industri tempat perusahaan
beroperasi. Apakah industri sedang tumbuh atau menurun? Bagaimana
struktur industri? Apakah terkonsentrasi (sedikit perusahaan) atau menyebar
(banyak perusahaan)? Bagaimana pengaruh pemerintah terhadap industri?
Bagaimana pengaruh faktor sosial dan ekonomi terhadap industri?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut diharapkan bisa memberi gambaran yang
lebih jelas mengenai kondisi industri tempat perusahaan beroperasi?
b. Perumusan visi dan misi

Setelah memperoleh pemahaman yang mendalam mengenai kondisi
perusahaan dan industrinya, manajer strategi mulai memikirkan visi dan misi
perusahaan. Visi dan misi akan menjawab pertanyaan berikut. Ke mana
perusahaan akan dibawa di masa mendatang? Manajer strategi membutuhkan
kemampuan melihat masa depan. Sebagai contoh, Bill Gates, pendiri
Microsoft, perusahaan komputer terbesar di dunia saat ini, mempunyai visi,
 EKMA4116/MODUL 9 9.39
yaitu komputer PC ada di setiap rumah, mengoperasikan komputer PC

semudah mengoperasikan televisi. Starbuck, restoran kopi, didirikan pada
tahun 1971. Pada mulanya, Starbuck hanya menjual biji kopi dan peralatan
mesin pembuat kopi. Pada tahun 1983, direktur utamanya waktu itu, Howard
Schultz, mengadakan perjalanan ke Turin, Italia. Dia melihat dan terkagum
dengan banyaknya dan beragamnya kedai kopi di kota tersebut. Di kota
tersebut saja, ada sekitar 1.500 kedai kopi. Dia berkesimpulan bahwa
Starbucks mestinya jangan menjual biji kopi atau toko saja, tetapi menjual
pengalaman—tempat berkumpul. Konsumen datang ke Starbucks untuk
meminum kopi sambil berkumpul dengan teman-temannya. Dengan visi
tersebut, Starbucks berubah menjadi kedai kopi dengan cabang di seluruh
dunia. Bagan berikut ini menggambarkan peranan visi. Visi menggerakkan
perusahaan menuju arah yang diinginkan. Tanpa visi, perusahaan akan
berada di jalur yang sama.
Visi
Bergerak menuju
kondisi yang
diinginkan
Kondisi
saat ini Bergerak di jalur yang
sama
Gambar 9.10 Bagan Kondisi Saat Ini, Visi, dan Jalur yang Sama
Visi yang ideal mempunyai beberapa karakteristik: (1) menjangkau

organisasi yang luas (keseluruhan), (2) mendorong perubahan agar organisasi
menjadi lebih baik, (3) mendorong keyakinan dan harapan, (4)
mencerminkan idealisme yang tinggi, dan (5) mengarahkan tujuan dan
perjalanan untuk mencapai strategi tersebut.
9.40 Manajemen 
Jika visi menggambarkan posisi perusahaan di masa mendatang, misi

menggambarkan apa yang dilakukan oleh perusahaan. Misi menggambarkan
tujuan dan alasan mengapa suatu perusahaan berdiri (existence). Misi
menggambarkan apa yang dikerjakan perusahaan, alasan mengapa
perusahaan ada, dan menjadi basis untuk perumusan visi. Sebagai contoh,
apa misi perusahaan kereta api, misal PT KAI (Kereta Api Indonesia)?
Sebagai manajer, kita mungkin akan memberi beberapa jawaban. PT KAI
adalah perusahaan transportasi dengan kereta api, PT KAI adalah perusahaan
transportasi, atau PT KAI adalah perusahaan yang bertujuan mencetak laba.
Jawaban-jawaban tersebut menjadi alasan mengapa PT KAI berdiri.
Perumusan misi yang terlalu sempit atau terlalu luas mungkin kurang ideal.
Jika suatu perusahaan kereta api merumuskan misinya sebagai perusahaan
kereta api, perusahaan mungkin menjadi tidak sensitif terhadap perubahan di
lingkungannya. Munculnya pesaing baru dari luar kereta api, seperti
perusahaan penerbangan yang menawarkan tiket murah, tidak bisa
diantisipasi oleh perusahaan tersebut. Misi yang terlalu luas juga kurang
ideal. Sebagai contoh, misi sebagai perusahaan yang mencetak laba
barangkali terlalu luas. Perusahaan bisa memperoleh laba dengan banyak
cara. Misi yang optimal barangkali bisa dirumuskan sebagai perusahaan
transportasi barang dan orang dengan tingkat keamanan dan kenyamanan
tinggi. Misi tersebut memungkinkan perusahaan kereta api melihat dinamika
di industri transportasi. Perkembangan perusahaan penerbangan bisa diawasi
oleh perusahaan dengan misi semacam itu.
c. Mengidentifikasi driver strategic kunci

Driver strategic adalah variabel yang berdampak paling besar terhadap
daya saing perusahaan untuk suatu organisasi pada industri tertentu. Ada
beberapa nama lain untuk istilah ini, misal key success factor dan key value
drivers. Kebanyakan organisasi mempunyai key strategic driver (deriver
strategis kunci) tidak lebih dari lima variabel. Dengan memfokuskan pada
driver kunci ini, manajer strategi bisa memfokuskan energinya pada variabel
yang paling penting dalam organisasi. Beberapa contoh driver strategic kunci
sebagai berikut.
 EKMA4116/MODUL 9 9.41
Tabel 9.3 Contoh Driver Kunci
Industri Key driver

Saluran televisi Rating
Website (internet) Jumlah klik
Retailer (toserba) Nilai penjualan/meter
Driver strategic kunci bisa berubah dari waktu ke waktu. Driver

strategic kunci juga bisa berubah-ubah tingkat pentingnya dari waktu ke
waktu.
d. Mengembangkan strategi
Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi yang akan digunakan
untuk membawa perusahaan ke visi dan misinya. Strategi bisnis adalah
strategi yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Strategi
kepemimpinan adalah pilihan tipe kepemimpinan dan kemampuan sumber
daya untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif. Dua perusahaan yang
beroperasi di industri yang sama sangat mungkin akan mempunyai strategi
yang berbeda. Sebagai contoh, di industri perbankan dan keuangan, bank
BCA mempunyai strategi menggunakan sumber pendanaan yang murah.
Karena itu, bank tersebut mengembangkan tabungan masyarakat dengan
gencar. Dana murah tersebut diinvestasikan ke aset yang memberikan
keuntungan lebih rendah, tetapi mempunyai risiko yang lebih rendah.
Pegadaian mempunyai sumber dana mahal, misal dengan menerbitkan
obligasi yang mempunyai bunga lebih tinggi dibandingkan dengan bunga
tabungan. Kemudian, pegadaian melakukan investasi pada sektor atau usaha
yang bisa memberikan tingkat keuntungan tinggi, seperti kredit usaha kecil
dan mikro. Kredit usaha kecil mikro memberikan tingkat keuntungan yang
lebih tinggi meskipun mempunyai risiko yang lebih tinggi juga.
Strategi yang ideal harus sesuai (fit) dengan lingkungan yang dihadapi
oleh organisasi. Karena itu, strategi bisa dan harus selalu berubah jika
lingkungan organisasi berubah. Di samping menggunakan lingkungan
sebagai dasar perumusan strategi yang sesuai, strategi harus didasarkan pada
kondisi internal perusahaan. Strategi harus memfokuskan pada tiga
karakteristik internal perusahaan: (1) core competence (kompetensi utama),
(2) sinergi, dan (3) orientasi menciptakan nilai. Kompetensi utama organisasi
adalah sesuatu yang bisa dikerjakan oleh organisasi sangat baik, jauh
melebihi pesaingnya. Sinergi bisa diartikan sebagai efek gabungan yang lebih
9.42 Manajemen 
besar dibandingkan dengan efek individu. Sebagai contoh, perusahaan bisa

memproduksi sepatu dan tas sekaligus karena kedua produk tersebut bisa
memberikan sinergi. Bahan keduanya bisa sama (misal kulit), jaringan
distribusi bisa sama (misal toko sepatu dan tas), dan merek juga bisa sama.
Dengan menggunakan input yang sama untuk dua produk yang berbeda,
perusahaan bisa menghemat. Dengan kata lain, ada sinergi antara dua produk
tersebut. Orientasi menciptakan nilai diperlukan karena pada akhirnya tujuan
perusahaan adalah menghasilkan keuntungan. Nilai bisa didefinisikan sebagai
harga dikurangi biaya.
2. Pelaksanaan
Tahap berikutnya adalah pelaksanaan atau implementasi. Manajer
strategi tidak hanya bermimpi, tetapi bekerja agar visinya tercapai.
Implementasi strategi barangkali merupakan bagian terpenting dan tersulit
dari kepemimpinan strategis. Implementasi kepemimpinan strategis
memerlukan dukungan dari semua elemen dalam organisasi.
Visi
Tinggi Pemimpin Pemimpin yang

efektif
Tidak ada
Rendah keterlibatan Pekerja
Tindakan
Rendah Tinggi
Gambar 9.11 Matriks Visi dan Tindakan Manajer Strategis
Jika manajer terlalu banyak merumuskan visi, tetapi tidak ada tindakan
(kuadran atas kiri), manajer tersebut praktis menjadi seorang pemimpi. Jika
manajer tidak mempunyai visi, tetapi mempunyai tindakan yang banyak,
 EKMA4116/MODUL 9 9.43
manajer tersebut hanya pekerja (doers), yaitu mengerjakan sesuatu tanpa tahu
arah dari tindakannya. Yang paling ideal adalah manajer mempunyai visi
yang tinggi dan bertindak tinggi untuk mencapai visi tersebut. Manajer
tersebut akan menjadi pemimpin yang efektif.
Implementasi oleh manajer strategis bisa digambarkan melalui bagan
fungsi kepemimpinan strategis berikut ini. Gambar tersebut menampilkan
fungsi yang akan dilakukan oleh manajer strategis, yaitu mencapai tugas
bersama (common tasks), memotivasi dan mengembangkan individu, serta
membangun dan menjaga kelompok. Ketiga fungsi tersebut juga akan saling
bersinggungan, seperti digambarkan oleh interseksi ketiga lingkaran tersebut.
Mencapai
tugas
bersama
Membangun
dan menjaga Memotivasi dan
kelompok mengembangkan
individu
Sumber: Adair (2010).
Gambar 9.12 Fungsi Kepemimpinan Strategis
a. Mencapai tugas bersama

Manajer strategis harus bisa memobilisasi individu dan kelompok dalam
organisasi untuk mengerjakan tugas bersama untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi didirikan untuk mencapai tugas tertentu.
9.44 Manajemen 
b. Memotivasi dan mengembangkan individu

Manajer strategis perlu memotivasi individu dalam organisasi dan
mengembangkan potensi individu tersebut. Modul motivasi membicarakan
teknik untuk memotivasi karyawan. Modul Manajemen Sumber Daya
Manusia membicarakan isu mengelola dan mengembangkan sumber daya
manusia.
c. Membangun dan menjaga kelompok

Kelompok merupakan salah satu elemen penting dalam organisasi.
Banyak tugas akan lebih efektif dikerjakan oleh kelompok dibandingkan
dengan kalau dikerjakan oleh individu. Manajer strategis perlu meningkatkan
efektivitas kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.
Fungsi-fungsi kepemimpinan strategis yang dijelaskan di muka perlu
dilengkapi dengan seperangkat alat kelengkapan organisasi atau sumber daya
organisasi agar fungsi tersebut bisa dijalankan dengan efektif. Beberapa
contoh sumber daya yang diperlukan adalah dukungan dari manajemen
puncak, mekanisme dan prosedur dalam organisasi, serta dana.
3. Evaluasi Kepemimpinan Strategis

Tahap terakhir adalah melakukan evaluasi terhadap pencapaian manajer
strategis. Evaluasi perlu dilakukan untuk meningkatkan efektivitas
kepemimpinan strategis. Mengapa kepemimpinan strategis gagal? Ada
beberapa alasan mengapa kepemimpinan strategis gagal, yaitu (1) kurangnya
fokus, (2) strategi dan taktik yang kurang efektif, dan (3) pandangan yang
sempit.
a. Kurang fokus
Banyak organisasi atau pemimpin yang tergoda untuk melakukan banyak
hal. Karena sumber daya yang terbatas, akhirnya organisasi tersebut tidak
memperoleh apa pun. Beberapa manajer mengeluh tidak mempunyai waktu
yang cukup. Keluhan tersebut mungkin bisa mengindikasikan kurangnya
fokus. Manajer ingin mengerjakan banyak hal. Kurangnya fokus tersebut bisa
menyebabkan dampak negatif terhadap organisasi. Pertama, karena tidak ada
fokus, manajer tidak bisa memprioritaskan energi dan waktunya. Kedua,
karena kurangnya fokus, tidak ada agenda yang jelas dan agenda individu
mulai bermunculan. Kegiatan politik dalam organisasi mulai bermunculan
yang mengakibatkan organisasi tidak bisa mencapai tujuannya.
 EKMA4116/MODUL 9 9.45
b. Strategi dan taktik yang kurang efektif

Strategi dan taktik bisa tidak berjalan efektif karena strategi yang kurang
baik dan bisa juga karena pelaksanaan strategi tersebut (taktik) yang tidak
baik. Beberapa studi menunjukkan kurangnya komunikasi dan koordinasi
yang menjadi penyebab tidak berjalannya strategi. Karena komunikasi dan
koordinasi yang kurang, individu tidak memahami visi organisasi, tidak tahu
kontribusi yang bisa diberikan atau diharapkan, dan tidak bisa bekerja dengan
optimal.
c. Pandangan yang sempit

Pemimpin strategis harus mempunyai pandangan yang luas. Pandangan
yang sempit bisa mengakibatkan kegagalan pemimpin strategis. Salah satu
pandangan yang sempit adalah terlalu memfokuskan pada tujuan jangka
pendek dengan mengorbankan tujuan jangka panjang. Manajer barangkali
mempunyai tekanan atau target untuk memperoleh laba dalam jangka waktu
pendek. Manajer mungkin akan mengabaikan hubungan yang baik dengan
pelanggan, tidak melakukan investasi yang cukup. Dalam waktu pendek, cara
tersebut bisa menekan biaya. Dalam jangka panjang, cara tersebut bisa
mengakibatkan penurunan daya saing perusahaan. Pemimpin strategis harus
bisa menyeimbangkan kebutuhan atau target jangka pendek dengan target
jangka panjang.
Ada alasan lainnya mengapa pemimpin strategis bisa mempunyai
pandangan yang sempit. Manajer puncak sering kali dipromosikan dari
bawah, yaitu dari manajer operasional. Sebagai contoh, di perusahaan
penerbangan, manajer puncak dipromosikan dari pilot. Manajer operasional
cenderung mempunyai perspektif yang lebih sempit. Ketika manajer tersebut
dipromosikan menjadi manajer puncak, manajer tersebut perlu lebih
memperluas perspektifnya agar tidak terjebak pada pandangan yang sempit.
9.46 Manajemen 
LA TIHA N

Jelaskan inti dari fungsi kepemimpinan strategis!
Bacalah tiga kepemimpinan strategis dan temukan apa intinya (poin-poin

pentingnya).
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan kepemimpinan strategis.
Kepemimpinan strategis adalah kepemimpinan yang bertujuan
membangun daya saing perusahaan. Kepemimpinan seperti ini
menggabungkan kemampuan manajerial dengan kepemimpinan.
Kepemimpinan strategis diperlukan karena kondisi bisnis sekarang ini
semakin tidak pasti. Kepemimpinan strategis memerlukan langkah-
langkah: (1) perencanaan, (2) pelaksanaan (implementasi), dan (3)
evaluasi. Di perencanaan, kepemimpinan strategis akan merumuskan visi
dan misi serta strategi pencapaian visi tersebut. Implementasi
kepemimpinan strategis merupakan proses paling penting sekaligus
paling sulit.
Sumber daya dalam organisasi harus dikerahkan untuk mendukung
pelaksanaan kepemimpinan strategis. Pada tahap evaluasi,
kepemimpinan strategis akan mengevaluasi pencapaiannya. Kegagalan
membangun kepemimpinan strategis yang efektif bisa berakibat fatal,
seperti kehancuran atau kebangkrutan perusahaan.
 EKMA4116/MODUL 9 9.47
TE S F O RMA TIF 2
1) Berikut ini yang bukan karakteristik kepemimpinan strategis adalah ….

A. mengembangkan visi dan misi
B. merumuskan strategi
C. menyerahkan (mendelegasikan) pelaksanaan strategi kepada
manajer operasional
D. memotivasi bawahan untuk bekerja optimal
2) Pengawas mesin lebih tepat disebut mempunyai kepemimpinan ….

A. strategis
B. operasional
C. informal
D. organisasional
3) Alasan keberadaan organisasi dirangkum dalam ….

A. visi
B. misi
C. strategi
D. taktik
4) Variabel yang berdampak paling besar terhadap daya saing perusahaan

untuk suatu organisasi pada industri tertentu disebut ….
A. key strategic results
B. indikator kinerja
C. sinergi
D. driver strategic kunci
5) Perusahaan semen membeli perusahaan tas. Bagaimana dengan

sinerginya?
A. Tinggi karena sama memproduksi barang.
B. Rendah karena perusahaan semen dan perusahaan tas bisa
menggunakan tenaga kerja yang sama.
C. Tinggi karena semen dengan tas bisa memanfaatkan kapasitas mesin
yang menganggur.
D. Rendah karena perusahaan semen dan tas mempunyai jalur
distribusi yang berbeda.
9.48 Manajemen 
6) Core competence untuk perusahaan kereta api (misal PT KAI) adalah

(yang paling sesuai) ….
A. membuat lokomotif dan gerbong kereta
B. menyediakan makanan dan minuman untuk perjalanan penumpang
C. mencetak laba
D. memindahkan penumpang dan barang dari satu tempat ke tempat
lainnya
7) Kepemimpinan efektif gagal karena ….

A. strategi yang sesuai
B. strategi yang fokus
C. pandangan yang sempit
D. visi dan misi yang jelas dan realistis


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 9 9.49

1) D 1) C
2) B 2) B
3) C 3) B
4) D 4) D
5) A 5) D
6) B 6) D
7) D 7) C
9.50 Manajemen 
KASUS
BAGAIMANA LOU GERSTNER MEMBENAHI IBM?
Sumber: The Economist.
IBM (International Business Machine) merupakan perusahaan komputer

yang cukup dikenal. Akan tetapi, IBM hampir saja “hilang dari peredaran”
ketika perusahaan tersebut mengalami masalah serius pada awal tahun 1990-
an. Untuk memperbaiki IBM, Jim Burke, mantan eksekutif Johnson &
Johnson yang kemudian menjadi ketua komite pencarian presiden direktur
IBM yang baru, mendekati Gerstner untuk memimpin IBM. Pada mulanya,
Gerstner tidak tertarik karena ia beranggapan bukan orang teknis dan tidak
pantas memimpin perusahaan sarat teknologi, seperti IBM. Lou Gerstner
memperoleh MBA dari Harvard Business School, kemudian bekerja sebagai
konsultan McKinsey, kemudian menjadi direktur RJR Nabisco (perusahaan
makanan). Setelah dikatakan bahwa tugas tersebut merupakan “tugas
nasional” (IBM terlalu besar untuk gagal), ia akhirnya menerima pekerjaan
memimpin IBM. Langkah-langkah apa yang ia lakukan?
A. LATAR BELAKANG IBM (BIG BLUE)
Thomas Watson memulai karier komputasi melalui sistem akuntansi

punch-card yang digunakan untuk sensus tahun 1890 di Amerika Serikat. Dia
mengubah nama perusahaannya menjadi International Business Machine
pada tahun 1924. IBM semakin berkembang ketika kebutuhan komputasi
(perhitungan) mulai berkembang. Kebutuhan tersebut muncul misal melalui
 EKMA4116/MODUL 9 9.51
Undang-Undang Kesejahteraan Sosial (Social Security Act, 1935) dan

Undang-Undang Jam-Upah (Wages-Hours, 1937) yang mengharuskan
perusahaan untuk mencatat jam kerja, upah, dan lembur untuk 26 juta pekerja
di Amerika Serikat. Pada saat yang sama, IBM mulai mengembangkan
budaya yang unik yang pada akhirnya menentukan kenaikan dan
kejatuhannya.
Tom Watson dan anaknya Tom Jr. melihat bisnis sebagai kepercayaan
yang sakral dan menjalankannya seperti diktator. Karyawan diharapkan
untuk mengabdikan sepenuhnya kepada perusahaan dan pendirinya. Sebagai
kompensasinya, karyawan memperoleh segala “kemewahan”. Misalnya, jika
istri kita sakit, perusahaan akan mengirimkan bunga, liburan yang dibayar,
dan diharapkan akan bekerja selamanya (kecuali jika melanggar peraturan).
Orang IBM tidak hanya mengenakan seragam perusahaan dengan jas gelap
dan dasi gelap, tetapi juga menjadi panutan secara moral.
Keuntungan dan prestasi IBM meningkat sepanjang tahun 1950 dan
1960-an, demikian juga dengan birokrasinya. Karyawan IBM meningkat
menjadi 407.000 pada tahun 1986. IBM menjadi “gajah” dengan segala
birokrasinya dan kesombongannya yang terbangun selama bertahun-tahun.
Beberapa kesalahan strategis yang berkaitan dengan birokrasi IBM mulai
dilakukan, seperti memberikan bisnis sistem operasi kepada Microsoft, basis
data relasional kepada Oracle. IBM tidak melakukan inovasi yang cukup
kreatif, tidak mengambil risiko, serta tidak melihat kesempatan dan
memanfaatkannya dengan cepat. Pada awal tahun 1993, IBM mulai
mengalami kesulitan. Kerugian mencapai $20 miliar, rating obligasi jatuh.
Penjualan produk andalan IBM, yaitu mainframe, mulai berkurang dan
memperoleh saingan berat dari komputer kecil seperti PC atau workstation.
B. JURUS-JURUS LOU GERSTNER
Gerstner akhirnya menerima tawaran untuk memimpin IBM. Keputusan

pertama yang harus diambil adalah apakah memecah IBM (untuk
mengurangi birokrasi) atau tidak. Dia memutuskan untuk tidak memecah
IBM. Kemudian, untuk memperbaiki IBM, mau tidak mau, dia harus
mengubah budaya perusahaan. “Budaya adalah segala sesuatu. Jika budaya
tidak benar, segala sesuatu tidak akan jalan. Budaya bisa mendatangkan
manfaat pada kondisi yang stabil, budaya bisa menjadi beban jika kondisi
berubah.” Kemudian, dia harus menciptakan sense of crisis (perasaan krisis)
9.52 Manajemen 
yang akan mendorong perubahan. Tanpa sense of crisis, orang tidak mau
berubah. Kemudian, dia harus mengawasi mereka agar mengerjakan apa
yang seharusnya dikerjakan. Orang tidak mengerjakan apa yang kamu
harapkan, mereka mengerjakan apa yang kamu awasi. Sense of mission
(mengembangkan visi) juga harus dikembangkan. Untungnya internet datang
sehingga ia bisa membuat visi di sekitar internet. IBM memfokuskan pada
hardware, software, dan pelayanan yang berfokus pada internet. Mengenai
komitmen personal, dia mengatakan, “Pemimpin harus mempunyai
kesabaran (passion). Mereka harus berani mengambil risiko. Mereka harus
mengambil bagian pada apa yang mereka pimpin.” Secara perinci, berikut ini
langkah-langkah yang ia lakukan untuk menyelamatkan IBM.
1. Memperoleh Informasi yang Benar

Budaya IBM adalah membuat atasan senang, tidak mau mengakui
kesalahan yang terjadi. Sebagai contoh, ketika ada supplier yang akan
mengembalikan kelebihan pembayaran $20.000, orang-orang IBM tidak mau
menerima karena kalau menerima, berarti mereka mengakui kesalahan yang
terjadi dan seseorang harus bertanggung jawab atas kesalahan tersebut.
Gerstner selalu menekankan bahwa ia ingin mendengar informasi yang
sesungguhnya. Dia tidak ingin lagi mendengarkan komentarnya the Yes-Man.
Salah satu cara untuk menekankan dan melatih manajernya mengungkapkan
informasi yang sebenarnya adalah meminta manajer-manajernya menjelaskan
permasalahan tanpa menggunakan alat presentasi. Sebelumnya, manajer IBM
selalu menggunakan alat presentasi untuk menampilkan bagan, grafik, dan
semacamnya. Gerstner memaksa manajernya untuk menulis dan menjelaskan
esai pendek untuk menjawab pertanyaan apa bisnis kita, siapa pembeli kita,
apa pasar kita, serta apa kelemahan dan kekuatan kita, tanpa menggunakan
overhead projector. Jika Anda tidak bisa menjelaskan dengan kata-kata biasa
kepada saya, Anda tidak tahu permasalahan, begitulah kira-kira yang
ditekankan oleh Gerstner. Dia menghilangkan rapat yang tidak perlu. IBM
yang lama sering mengadakan rapat, pembentukan gugus tugas yang tidak
banyak menambah nilai. Gerstner berkata, “Terlalu banyak review, gugus
tugas, yang menambah kerja, tetapi tidak menambah nilai.” Rapat sering
dijadikan kegiatan ritual. Mereka yang diundang berarti mempunyai status
meskipun tidak ada kontribusi. Sering kali terlalu banyak orang dalam rapat
sehingga rapat menjadi tidak efektif.
 EKMA4116/MODUL 9 9.53
2. Tidak Memecah IBM

IBM merupakan organisasi bisnis yang sangat besar dan menjadi sangat
birokratis. Karena sangat besar, tugas pertama pada waktu Gerstner datang ke
IBM adalah mengambil keputusan apakah memecah IBM menjadi beberapa
bagian yang lebih kecil. Dalam suatu pertemuan dengan 200 pelanggan IBM
terbesar di Chantilly, Virginia, Gerstner menanyakan kepada mereka, “IBM
yang seperti apa yang Anda inginkan?” Jawabannya jelas, yaitu yang
menyediakan pusat belanja (one stop shopping) dan yang bisa menyediakan
perangkat keras, lunak, dan pelayanan. Akhirnya, Gerstner memutuskan tidak
memecah IBM ke dalam beberapa bagian seperti rencana sebelumnya.
Tantangan berikutnya adalah bagaimana menyatukan organisasi yang besar
menjadi satu kesatuan yang harmonis? Gerstner memulai dari sistem
penggajian. Dia menetapkan 40% dari bonus karyawan tergantung dari
kinerja perusahaan secara keseluruhan, bukannya kinerja unit bisnis. Bonus
juga dikaitkan dengan evaluasi kinerja melalui penilaian tim, yaitu seberapa
besar bisa memajukan IBM. Dia memberikan penghargaan kepada karyawan
yang menjalankan tugasnya dengan benar dalam kegiatan pertemuan
perusahaan. Hal itu praktis menjadikan karyawan tersebut semacam
pahlawan. Dia memopulerkan mantra “pelanggan nomor satu, IBM nomor
dua, dan unit bisnis nomor tiga”. Dia juga memaksa ilmuwan IBM untuk
keluar dari lab dan bertemu langsung dengan pelanggan. Agar divisi yang
satu “berbicara” dengan divisi lainnya, Gerstner memaksa mereka untuk
berbicara dengan pelanggan. Dia juga mencoba merumuskan visi yang bisa
memberi inspirasi dan menyatukan perusahaan. Pada tahun 1995, dia mulai
memosisikan IBM untuk memimpin gelombang networkcentric atau
pervasive computing. Dia menilai internet akan menjadi pusat kegiatan bisnis
dan kerja, bukan hanya browsing atau surfing.
3. Sistem Evaluasi yang Baru

Dalam IBM yang lama, jarang terjadi pemecatan terhadap karyawan,
padahal organisasi IBM tumbuh besar dengan sekitar 400.000 karyawan.
John Akers, CEO IBM sebelumnya, berusaha mengurangi tenaga kerja
dengan cara memberi pesangon kepada mereka yang secara sukarela berhenti
dari IBM. Celakanya, metode tersebut mempunyai kelemahan. Karyawan
yang berprestasi akan cenderung menerima tawaran tersebut karena merasa
akan bisa diterima di tempat lain. Karyawan yang tidak berprestasi akan
mencari aman dengan tinggal di IBM. Akhirnya, organisasi hanya dipenuhi
9.54 Manajemen 
oleh orang yang tidak berprestasi. Gerstner membuat sistem evaluasi yang
baru. Dalam sistem lama, karyawan dievaluasi oleh koleganya dengan
“murah hati”. Dengan sistem evaluasi baru, karyawan akan dievaluasi oleh
setengah lusin karyawan lainnya yang dipilih oleh karyawan yang akan
dievaluasi secara rahasia. Kinerja tahunan dinilai berdasarkan rangking
dalam satu divisi. Sistem evaluasi yang baru tersebut menjadi senjata ampuh
untuk memecat mereka yang tidak berprestasi. Slogan baru adalah “bahagia
di sini, tetapi siap-siap untuk pergi”.
4. Rekrutmen yang Lebih Aktif

Gerstner lebih aktif melakukan rekrutmen dibandingkan IBM masa lalu.
IBM yang lama hanya menunggu pelamar datang. Image IBM diperbaiki
melalui promosi yang menggambarkan IBM menjadi pemimpin dalam
teknologi internet. Mempekerjakan pekerja yang terbaik merupakan kunci
sukses suatu organisasi.
Sumber
http://www.washingtonmonthly.com/features/1999/9909.worth.ibm.html.
http://www.eweek.com/article2/0,4149,1156540,00.asp.
Pertanyaan
1) Jelaskan jurus-jurus yang dilakukan oleh Gerstner untuk memperbaiki

IBM!
2) IBM sering kali digambarkan sebagai organisasi besar yang penuh
birokrasi sehingga lambat. Aparat pemerintah sering kali digambarkan
sebagai birokrasi sehingga persoalan IBM pada derajat tertentu
mempunyai kemiripan dengan persoalan pemerintahan. Identifikasilah
persoalan pemerintahan (aparat)! Jelaskan bagaimana jurus-jurus
Gerstner bisa dipakai untuk memperbaiki organisasi pemerintahan!
 EKMA4116/MODUL 9 9.55
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



9.56 Manajemen 


Macmillan.


Modul10
Pengendalian dan Pengendalian Keuangan

Dr. Mamduh Hanafi
PE NDA HULUA N
M odul ini membicarakan pengendalian dan pengendalian keuangan.

Kegiatan Belajar 1 membicarakan pengendalian secara umum.
Kegiatan Belajar 2 membicarakan pengendalian keuangan, salah satu teknik
pengendalian yang penting. Pengendalian merupakan fungsi manajemen yang
terakhir. Pengendalian diperlukan karena kadang-kadang ada situasi saat
perusahaan tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Dalam situasi-
situasi di atas, secara alamiah kita akan terdorong untuk mencari jawabnya.
Mengapa hal-hal yang demikian itu? Kalau berhasil menemukan jawabannya,
selanjutnya dapat dikendalikan penyebab-penyebabnya sejauh mungkin
untuk keuntungan perusahaan. Secara khusus, Kegiatan Belajar 1 ini
membahas proses-proses pengendalian dan metode-metode pengendalian
yang dapat digunakan untuk membuat pengendalian lebih efektif.
Kegiatan Belajar 2 membicarakan laporan keuangan. Laporan keuangan
merupakan alat yang sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja
perusahaan sekaligus sebagai alat pengendalian. Kegiatan Belajar 2
membicarakan beberapa teknik dan konsep yang bisa dipakai untuk
pengendalian keuangan, seperti neraca, laporan laba-rugi, laporan aliran kas,
penganggaran, dan pemeriksaan keuangan. Pengendalian keuangan akan
melengkapi dan membuat pengendalian organisasi menjadi semakin efektif.
beberapa hal:
1. pengertian pengendalian,
2. derajat pengendalian,
3. tipe-tipe pengendalian,
4. mendesain sistem pengendalian,
5. metode-metode pengendalian atau pengawasan,
6. pengawasan yang efektif,
7. perlawanan terhadap pengendalian,
10.2 Manajemen 
8. laporan keuangan meliputi neraca, laporan laba-rugi, dan laporan aliran

kas,
9. analisis laporan keuangan yang meliputi analisis rasio dan perbandingan
dalam analisis laporan keuangan,
10. penganggaran yang meliputi pengendalian anggaran dan pusat
pertanggungjawaban, anggaran keuangan, anggaran fleksibel dan
anggaran tetap, anggaran berbasis nol (zero-base budgeting, proses
penganggaran, perilaku fungsional, dan disfungsional dari anggaran),
11. pemeriksaan keuangan (audit) meliputi pemeriksaan keuangan eksternal
dan pemeriksaan keuangan internal,
12. perbedaan antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen.
 EKMA4116/MODUL 10 10.3
Kegiatan Belajar 1
Pengendalian
K adang-kadang ada situasi saat perusahaan tidak berjalan sesuai dengan

yang diharapkan. Misalnya, keuntungan tahun ini turun. Meskipun
tahun ini sebenarnya kondisi perekonomian relatif baik, kuota penjualan
untuk beberapa salesman tidak berhasil memenuhi target. Kuota dapat
memenuhi target dalam jumlah, tetapi tidak berhasil memberikan kontribusi
keuntungan bagi perusahaan atau kuota tidak dapat memberikan target
jumlah, tetapi berhasil memberikan kontribusi keuntungan bagi perusahaan.
Dalam situasi-situasi di atas, secara alamiah kita akan terdorong untuk
mencari jawabnya. Mengapa hal-hal yang demikian itu? Kalau berhasil
menemukan jawabannya, selanjutnya dapat dikendalikan penyebab-
penyebabnya sejauh mungkin untuk keuntungan perusahaan.
Secara tidak langsung, ilustrasi diatas membahas masalah pengendalian.
Modul ini membicarakan pengendalian yang merupakan fungsi terakhir
manajemen. Kegiatan Belajar 1 membicarakan pengendalian secara umum.
Secara khusus, kegiatan belajar ini membahas proses-proses pengendalian
dan metode-metode pengendalian yang dapat digunakan untuk membuat
pengendalian lebih efektif. Kegiatan Belajar 2 membicarakan laporan
keuangan. Laporan keuangan merupakan alat yang sering digunakan untuk
mengevaluasi kinerja perusahaan sekaligus sebagai alat pengendalian.
A. ARTI PENGENDALIAN
Manajemen yang baik memerlukan pengendalian yang efektif.

Pengendalian diperlukan untuk memastikan bahwa kegiatan berjalan sesuai
dengan yang direncanakan. Kata pengendalian dan perencanaan merupakan
dua kata yang berpasangan. Pengendalian yang baik memerlukan
perencanaan, perencanaan yang baik memerlukan pengendalian. Ilustrasi
pada bagian pertama tadi menunjukkan keterkaitan antara perencanaan dan
pengendalian, misalnya membandingkan kuota penjualan (perencanaan)
dengan penjualan yang terjadi. Proses pembandingan ini merupakan proses
pengendalian. Jadi, ada hubungan khusus antara perencanaan dan
pengendalian meskipun sebenarnya pengendalian juga berhubungan erat
10.4 Manajemen 
dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, seperti yang terlihat pada bagan

berikut ini.
Perencanaan Pengorganisasian Pengarahan
Pengendalian
Gambar 10.1 Bagan Hubungan Pengendalian dengan Fungsi-fungsi

Manajemen
Seringkali penyimpangan dari suatu rencana memerlukan penyelidikan

khusus untuk melihat sebab-sebab penyimpangan tersebut. Beberapa definisi
pengendalian dapat diajukan. Berikut ini salah satu definisi pengendalian.
Pengendalian manajemen adalah usaha sistematis untuk menetapkan
standar prestasi tertentu dengan merencanakan mendesain sistem umpan
balik informasi, membandingkan prestasi yang sesungguhnya dengan standar
prestasi, menentukan apakah terjadi penyimpangan dan mengukur apakah
penyimpangan itu berarti (signifikan), serta melakukan perbaikan yang
diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumberdaya perusahaan
digunakan dengan cara yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Definisi di atas cukup luas dan mencakup beberapa hal:
1. adanya standar prestasi,
2. adanya usaha pembandingan hasil yang diperoleh dengan rencana,
3. menentukan apakah terjadi penyimpangan atau tidak,
4. melakukan perbaikan.
Keempat langkah tersebut secara umum bertujuan untuk membawa

perusahaan mendekati tujuannya dengan cara yang paling efektif dan efisien.
Definisi di atas dapat diringkas dalam bagan proses pengendalian berikut.
 EKMA4116/MODUL 10 10.5
Menetapkan standar prestasi dan metode

pengukuran prestasi
Mengukur prestasi
Tidak
Melakukan perbaikan-
Apakah prestasi perbaikan atau
sesuai dengan mengevaluasi kembali
standar? standar prestasi dan
pengukurannya
Ya
Tidak ada perubahan
Gambar 10.2 Proses Pengendalian
Proses di atas mencakup empat hal berikut.
1. Menetapkan Standar dan Metode Pengukurannya

Sebelum melangkah lebih jauh, standar dengan metode pengukurannya
harus ditetapkan lebih dulu. Sedapat mungkin standar yang ditetapkan dapat
dirumuskan dengan kata-kata yang jelas dan dapat diukur. Penggunaan
angka-angka kuantitatif dapat membantu kejelasan standar tersebut. Misal,
meningkatkan penjualan diukur dengan menaikkan penjualan menjadi 10.000
unit untuk tahun ini dengan nilai penjualan Rp100 juta. Tujuan meningkatkan
penjualan tahun ini tidak begitu jelas untuk tujuan pengendalian. Tujuan yang
tidak jelas tidak akan banyak manfaatnya. Misalkan saja tujuan suatu rumah
makan adalah pelayanan yang cepat. Pelayanan yang cepat tersebut tidak
akan banyak artinya untuk pengendalian, kecuali kalau ditetapkan dengan
10.6 Manajemen 
angka-angka yang jelas. Misalnya, pelayanan yang cepat dilihat dari berapa
lama seorang pembeli harus menunggu untuk memperoleh makanan yang
diinginkannya, tidak lebih dari 10 menit.
Standar yang jelas mudah diperoleh pada perusahaan manufaktur.
Temperatur yang ideal untuk suatu mesin, misalnya 20 sampai 40 derajat
Celsius, mudah diukur. Kualitas suatu produk barangkali dapat dilihat
melalui ukuran atau spesifikasi produk tersebut dan standar untuk spesifikasi
produk relatif mudah ditentukan. Hal yang berkebalikan adalah menentukan
standar prestasi pada perusahaan jasa. Kualitas pelayanan lebih sulit diukur.
Standar-standar tertentu harus dibuat agar dapat melihat kualitas pelayanan
tersebut. Misalnya, kualitas pelayanan di bank dilihat dengan seberapa lama
nasabah menunggu untuk memperoleh pelayanan. Pizza Hut pernah
menetapkan standar lamanya deliverypizza (pizza diantar sampai rumah)
tidak lebih dari 15 menit. Untuk melihat kualitas pelayanan, survei berkala
dapat dilakukan dengan mengambil sampel beberapa pelanggan dengan
menggunakan kuesioner tertentu. Kuesioner tersebut diharapkan dapat
mengukur kepuasan konsumen. Target yang lebih umum, baik untuk
manufaktur maupun jasa, dapat memasukkan target atau kuota penjualan atau
target keuntungan.
2. Melakukan Pengukuran Prestasi

Langkah berikutnya adalah melakukan pengukuran prestasi. Pengukuran
prestasi merupakan kegiatan yang dilakukan berulang-ulang tergantung
situasinya. Frekuensi pengukuran prestasi akan tergantung pada situasi yang
dihadapi. Untuk pengecekan kapasitas mesin produksi yang kecil barangkali
dapat dilakukan setiap hari. Sementara itu, untuk pengecekan tujuan yang
sifatnya jangka panjang, barangkali dapat dilakukan setiap dua atau tiga
tahun sekali. Pengukuran prestasi juga mestinya dilakukan dengan timing
yang tepat. Misalnya, prestasi manajer untuk setiap tahunnya dilakukan pada
bulan-bulan pertama tahun berikutnya. Apabila pengukuran prestasi
dilakukan setengah tahun berikutnya, barangkali sudah terlambat.
3. Membandingkan Apakah Prestasi yang Dicapai sesuai dengan

Standarnya
Setelah standar prestasi ditentukan dan dilakukan pengukuran, langkah
berikutnya adalah membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar
yang telah ditetapkan. Langkah ini praktis merupakan langkah yang paling
 EKMA4116/MODUL 10 10.7
mudah. Langkah yang lebih kompleks telah dilakukan pada dua langkah
pertama di atas. Jika prestasi yang dicapai melebihi standar yang telah
ditentukan, itu berarti segala sesuatu berjalan lancar. Tindakan perbaikan
barangkali tidak diperlukan. Kalaupun diperlukan, paling hanya perbaikan
yang tidak besar.
4. Melakukan Perbaikan-perbaikan yang Diperlukan

Jika prestasi yang dicapai ternyata lebih rendah dari standar yang telah
ditetapkan, tindakan perbaikan diperlukan. Tindakan perbaikan dapat
melibatkan beberapa aktivitas sekaligus, meliputi perubahan cara bekerja
atau juga perubahan standar prestasi yang telah ditetapkan. Misalkan contoh
Pizz Hut tersebut, apabila rata-rata waktu ternyata 30 menit, beberapa
perbaikan perlu dilakukan. Perbaikan tersebut antara lain perbaikan sepeda
motor, pendidikan mengenai jalur-jalur yang paling cepat menuju lokasi
tertentu, atau bahkan penurunan standar waktu dari 15 menit menjadi 25
menit maksimal.
Pengendalian merupakan proses yang berulang-ulang dan dinamis.
Penekanan pengendalian tidak hanya untuk pengendalian, tetapi lebih untuk
memonitor prestasi perusahaan atau bagian-bagiannya. Penekanan pada
pengendalian saja cenderung terfokus pada identifikasi kesalahan-kesalahan
masa lalu. Dengan monitoring terus-menerus, perbaikan-perbaikan dapat
dilakukan terus-menerus dan perusahaan menjadi semakin mendekati
tujuannya.
B. PENTINGNYA PENGENDALIAN
Pengendalian harus dilakukan dalam seluruh organisasi, bukan hanya

untuk manajemen tingkat atas. Juga pengendalian dilakukan bukan hanya
untuk satu bagian, misalkan untuk bagian keuangan saja, tetapi termasuk
pengendalian operasional, seperti mengendalikan efisiensi, perputaran
karyawan, pangsa pasar, dan kualitas produk. Semua aktivitas dalam berbagai
tingkatan organisasi seharusnya dikendalikan.
Pengendalian akan terasa penting karena beberapa situasi. Yang terutama
tentunya kemungkinan kegiatan yang dilakukan berjalan di luar rencana. Hal
ini dapat terjadi karena banyak hal, seperti perubahan yang semakin cepat
saat ini atau dunia yang semakin kompleks. Berikut ini beberapa situasi yang
membuat pengendalian terasa menjadi semakin penting.
10.8 Manajemen 
1. Perubahan
Dalam kondisi bisnis sekarang ini, tampaknya perubahan merupakan
sesuatu yang tidak dapat dihindarkan lagi. Bahkan, dalam industri yang
paling stabilpun perubahan tidak dapat dielakkan lagi. Persaingan,
produk baru, munculnya peraturan baru, bahan baku yang baru,
semuanya membuat pengendalian diperlukan untuk mengatasi sekaligus
memanfaatkan perubahan-perubahan yang terjadi. Perusahaan yang tidak
mengantisipasi perubahan akan mengalami kesulitan.
2. Kompleksitas
Perusahaan atau organisasi dan situasi bisnis berkembang menjadi
semakin kompleks. Perusahaan-perusahaan terdiversifikasi luas sehingga
mencakup tidak hanya satu industri, tetapi beberapa industri sekaligus.
Organisasi yang besar akan mempunyai tingkatan-tingkatan manajemen
yang lebih banyak lagi. Untuk mengimbangi kompleksitas tersebut, hal
yang dapat dilakukan adalah mendelegasikan wewenang atau melakukan
desentralisasi. Sebagian keputusan bisnis ada di tangan unit-unit tertentu
atau manajemen tingkatan tertentu. Untuk mengimbangi pendelegasian
wewenang tersebut, pengendalian diperlukan untuk mengawasi unit-unit
atau manajemen tingkatan tertentu yang mengambil keputusan.
Pengendalian diperlukan untuk koordinasi dalam seluruh organisasi agar
tujuan perusahaan dapat tercapai.
3. Kesalahan
Apabila tidak ada kesalahan dalam suatu organisasi, barangkali
pengendalian tidak diperlukan. Manajer hanya perlu mengantisipasi
perubahan-perubahan yang terjadi di luar organisasi atau di lingkungan.
Akan tetapi, kesalahan sering terjadi: order yang salah, penempatan
mesin yang salah, dan pencatatan data yang salah. Untuk mendiagnosis
kesalahan-kesalahan tersebut, pengendalian diperlukan agar kesalahan
dapat terdeteksi seawal mungkin dan kualitas produksi menjadi semakin
baik.
Pengendalian dalam situasi di atas memungkinkan organisasi

mengoordinasikan semua kegiatan yang ada dalam organisasi sehingga
organisasi dapat menghasilkan nilai tambah yang lebih besar dan kualitas
yang lebih baik.
 EKMA4116/MODUL 10 10.9
C. DERAJAT PENGENDALIAN
Kata pengendalian kadang-kadang mempunyai kesan negatif, yaitu

pengendalian membatasi aktivitas seseorang yang diawasi. Ada konflik
antara otonomi manajer dan pengendalian organisasi. Pada satu sisi yang
ekstrem, pengendalian akan mematikan kreativitas organisasi, mematikan
motivasi, dan membuat organisasi tersebut macet total. Di sisi ekstrem yang
lain, tanpa pengendalian suatu organisasi akan sangat kreatif, manajer
berjalan sendiri-sendiri sesuai dengan keinginan dan kreativitasnya sendiri,
membuat sulit koordinasi dalam perusahaan, dan akan menjauhkan organisasi
dari tujuannya.
Dalam hal ini, derajat pengendalian yang tepat harus ditentukan. Derajat
yang optimum tersebut adalah sedemikian rupa sehingga kreativitas dan
motivasi organisasi muncul, tetapi di lain pihak koordinasi dalam organisasi
dapat dilakukan. Hasil keseluruhan adalah organisasi bergerak mendekati
tujuannya. Derajat pengendalian yang optimum akan berbeda dari satu
organisasi ke organisasi lainnya. Untuk perusahaan manufaktur, barangkali
derajat pengendalian akan lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang
bergerak di bidang jasa. Untuk perusahaan besar, derajat pengendalian akan
lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan kecil karena perusahaan besar
sangat kompleks. Pengendalian di daerah tertentu barangkali akan lain
dengan pengendalian di daerah lain. Bahkan perubahan dalam lingkungan
membuat perubahan derajat pengendalian akan lain dari waktu ke waktu.
Pada waktu perusahaan masih kecil, pengendalian barangkali masih longgar,
masih bersifat informal. Setelah perusahaan berkembang semakin besar,
pengendalian akan menjadi lebih formal lagi, derajat pengendalian akan
semakin tinggi.
D. TIPE-TIPE PENGENDALIAN
Pada dasarnya, ada tiga tipe dasar pengawasan, yaitu pengawasan

pendahuluan, pengawasan ya/tidak, dan pengawasan umpan balik.
1. Pengawasan Pendahuluan (Feedforward Control atau Steering

Control)
Pengawasan ini didesain untuk mendeteksi penyimpangan dari standar
tertentu dan memungkinkan perbaikan dilakukan sebelum seluruh tahap
10.10 Manajemen 
kegiatan tertentu diselesaikan. Misalkan saja tahun ini penjualan ditargetkan

Rp100 juta. Monitoring terhadap target tersebut dilakukan sejak bulan-bulan
awal untuk memastikan apakah target penjualan tersebut akan dicapai pada
akhir tahun. Misalkan saja, pada pertengahan tahun penjualan yang telah
diperoleh hanya mencapai Rp30 juta.Diperkirakan, kalau situasi semacam itu
berlangsung sampai akhir tahun, target penjualan sebesar Rp100 juta tidak
akan diperoleh. Dengan demikian, pada pertengahan tahun sudah dapat
diperkirakan bahwa target penjualan (rencana) tidak akan terealisasikan.
Perbaikan-perbaikan harus dilakukan pada saat itu juga agar target penjualan
pada akhir tahun tercapai.
Pengawasan semacam itu merupakan pengawasan yang cukup agresif.
Perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dan membuat realisasi rencana
terhambat akan selalu diantisipasi. Pengendalian semacam ini sering juga
disebut sebagai steering control karena pengendalian ini dapat diumpamakan
seperti orang mengendarai mobil. Mobil dikendalikan sewaktu mobil itu
berjalan agar tidak menyimpang masuk jurang atau menabrak pohon di
pinggir jalan. Pengendalian semacam itu memerlukan informasi yang akurat
dan tepat waktu mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan atau
kemajuan-kemajuan dalam mencapai tujuan tertentu.
2. Pengendalian Concurrent (Yes/No)

Tipe pengendalian ini dilakukan selama kegiatan masih berlangsung.
Tipe ini merupakan pengendalian saat suatu kegiatan akan terus dilanjutkan
atau tidak apabila ada persetujuan atau ada kondisi tertentu yang harus
dipenuhi. Sebagai contoh, apabila kuota salesman mencapai jumlah tertentu
(jumlah minimal yang harus dipenuhi), operasi penjualan di daerah salesman
tersebut bekerja akan dilanjutkan. Apabila penjualan minimal tersebut tidak
terpenuhi, operasi penjualan untuk daerah tersebut dapat dihentikan sama
sekali.
Tipe pengendalian ini kurang populer dibandingkan dengan tipe
pengendalian feedforward. Akan tetapi, tipe pengendalian ini setidak-
tidaknya dapat digunakan sebagai pelengkap dan digunakan bersama-sama
dengan pengendalian feedforward. Penggunaan bersama tersebut akan
meningkatkan keamanan program atau kegiatan yang sedang dilakukan.
 EKMA4116/MODUL 10 10.11
3. Pengendalian Umpan Balik (Post-Action Control)

Pengendalian ini mengevaluasi hasil-hasil yang telah terjadi setelah
suatu kegiatan selesai. Penyebab-penyebab penyimpangan ditentukan,
kemudian penyebab-penyebab tersebut dapat digunakan untuk perencanaan
di masa mendatang pada kegiatan yang serupa. Pada contoh target penjualan
di muka, setelah akhir tahun, realisasi penjualan dibandingkan dengan target
penjualan dapat lebih, kurang, atau sama. Penyebabnya diidentifikasi,
kemudian dapat dipakai untuk perencanaan target penjualan tahun
berikutnya.
Pengendalian umpan balik kadang-kadang diperlukan untuk tujuan lain,
misal untuk tujuan penentuan bonus dan memotivasi karyawan. Sebagai
contoh, bonus untuk salesman adalah 10 persen dari kelebihan penjualan atas
kuota yang telah ditetapkan. Kalau ingin memperoleh uang tambahan,
salesman tersebut akan berusaha meningkatkan penjualan sebanyak-
banyaknya.
E. MENDESAIN SISTEM PENGENDALIAN
Sistem pengendalian yang baik memerlukan akurasi dan kecepatan

informasi sehingga penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dapat
dideteksi sedini mungkin. Untuk itu diperlukan sistem informasi manajemen
yang efisien dan efektif. Pengendalian juga harus dilakukan untuk semua
lapisan organisasi, bukan hanya untuk manajemen tingkat atas. Pengendalian
juga tidak hanya untuk satu fungsi tertentu, seperti fungsi keuangan, tetapi
juga untuk fungsi lainnya, seperti fungsi operasional, pemasaran, atau
sumberdaya manusia. Meskipun demikian, manajemen tingkat atas tidak
harus memperhatikan semua lapisan organisasi untuk memastikan bahwa
sesuatu berjalan sebagaimana mestinya. Manajemen cukup memperhatikan
beberapa bagian yang dianggap penting/kritis untuk melihat apakah
organisasi berjalan lancar. Variabel yang dianggap kritis tersebut disebut
sebagai prestasi kunci (key performance area). Disamping itu, manajer tidak
perlu mengawasi semua lapisan organisasi untuk memastikan kelancaran
organisasi. Manajer cukup menentukan titik-titik tertentu saat informasi
mengenai jalannya perusahaan dapat diperoleh. Titik tersebut dinamakan titik
pengendalian strategis.
10.12 Manajemen 
1. Prestasi Kunci (Key Performance Area)

Prestasi kunci merupakan bagian dari organisasi atau unit organisasi
yang harus berfungsi efektif apabila organisasi atau unit secara keseluruhan
akan berjalan sukses. Jika bagian ini berjalan dengan baik, secara
keseluruhan organisasi dapat diharapkan berjalan lancar dan sebaliknya.
Dengan demikian, bagian ini mempunyai peranan yang penting untuk
kelancaran organisasi. Beberapa contoh prestasi kunci untuk beberapa fungsi
organisasi dapat dilihat berikut ini.
Tabel 10.1 Contoh Prestasi Kunci

Produksi Pemasaran Manajemen Sumber Keuangan dan
Daya Akuntansi
Kualitas Volume Penjualan Absensi Karyawan Likuiditas

Volume Biaya Penjualan Perputaran Karyawan Solvabilitas
Produksi
Biaya Produksi Biaya Promosi Hubungan Profitabilitas
Perburuhan
Disamping prestasi kunci yang bersifat fungsional seperti yang

digambarkan di atas, prestasi kunci yang bersifat menyeluruh juga dapat
dirumuskan, misal tingkat kepuasan konsumen. Jika konsumen merasa puas
terhadap produk dan pelayanan perusahaan, diperkirakan perusahaan akan
sukses menjalankan usahanya. Untuk perusahaan yang bergerak pada industri
dengan teknologi tinggi, kualitas riset dan pengembangan (research and
development) dapat menjadi prestasi kunci yang menentukan keberhasilan
perusahaan. Untuk universitas, prestasi kunci yang menyeluruh barangkali
dapat dirumuskan sebagai kemampuan menarik mahasiswa yang berkualitas
dan kemampuan mengembangkan jaringan alumni yang baik.
2. Titik Pengendalian Strategis

Melalui titik pengendalian strategis, manajer dapat memperoleh
informasi jalannya perusahaan tanpa harus mengamati semua lapisan
perusahaan. Dengan cara ini, jumlah informasi dan upaya pengumpulan
informasi dapat dihemat dengan cukup signifikan. Untuk mengevaluasi
kepuasan pelanggan, tidak semua pelanggan harus disurvei. Cukup 10 persen
pelanggan terbesar yang perlu disurvei dan diamati kepuasannya. Biasanya
proporsi pelanggan tidak merata. Misalkan proporsi pelanggan cukup merata
 EKMA4116/MODUL 10 10.13
sehingga tidak ada 10 persen terbesar, teknik sampling dapat digunakan

sehingga tidak semua pelanggan disurvei. Pada bagian produksi
(manufaktur), pengamatan kualitas tidak perlu dilakukan dengan mengawasi
seluruh lini produksi, cukup dengan memperhatikan titik-titik perubahan.
Misalkan saja, komponen sebelum masuk dalam proses produksi dapat dicek
kualitasnya. Kemudian, komponen masuk proses produksi dan barang jadi
keluar. Pada saat itu, inspeksi kualitas dilakukan. Dengan cara semacam itu,
pengawasan menjadi lebih efektif dan lebih efisien.
F. METODE-METODE PENGAWASAN
Metode-metode pengawasan bisa dikelompokkan dalam dua bagian:

pengawasan nonkuantitatif dan pengawasan kuantitatif.
1. Pengawasan Nonkuantitatif
Pengawasan nonkuantitatif tidak melibatkan angka-angka dan dapat
digunakan untuk mengawasi prestasi organisasi secara keseluruhan. Teknik-
teknik yang sering digunakan sebagai berikut.
a. Pengamatan (pengendalian dengan observasi):pengamatan ditujukan
untuk mengendalikan kegiatan atau produk yang dapat diobservasi.
b. Inspeksi teratur dan langsung:inspeksi teratur dilakukan secara periodik
dengan mengamati kegiatan atau produk yang dapat diobservasi.
c. Laporan lisan dan tertulis:laporan lisan atau tertulis dapat menyajikan
informasi yang dibutuhkan dengan cepat disertai dengan feedback dari
bawahan dengan relatif lebih cepat.
d. Evaluasi pelaksanaan.
e. Diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.
Cara ini dapat menjadi alat pengendalian karena masalah yang mungkin
ada dapat didiagnosis dan dipecahkan bersama.
f. Management by exception(MBE):dilakukan dengan memperhatikan
perbedaan yang signifikan antara rencana dan realisasi. Teknik tersebut
didasarkan pada prinsip pengecualian. Prinsip tersebut mengatakan
bahwa bawahan mengerjakan semua kegiatan rutin, sementara manajer
hanya mengerjakan kegiatan tidak rutin. Meskipun manajer bisa
langsung menggunakan prinsip tersebut, beberapa manajer menetapkan
prosedur untuk membantu pelaksanaan pengendalian dengan
pengecualian. Contohnya sebagai berikut.
10.14 Manajemen 
1. Jika penjualan bulanan lebih rendah 15 persen dari rencana, manajer

penjualan harus melaporkan ke manajer pemasaran.
2. Jika biaya tenaga kerja mencapai lebih dari 10% dari rencana,
pengawas bangunan konstruksi harus melapor ke manajer
konstruksi.
Jika manajemen dengan pengecualian dapat dilakukan dengan efektif,

waktu manajer dapat dihemat. Manajer hanya memfokuskan pada masalah
yang penting, sementara masalah yang tidak penting dapat dikesampingkan
dari perhatian manajer. Teknik ini juga bermanfaat karena menyaring
informasi yang sampai ke manajer. Kelebihan informasi (information
overload) dapat dihindari.
2. Pengawasan Kuantitatif
Pengawasan kuantitatif melibatkan angka-angka untuk menilai suatu
prestasi. Beberapa teknik yang dapat dipakai dalam pengawasan kuantitatif:
a. anggaran,
b. audit,
c. analisis break-even,
d. analisis rasio,
e. beberapa bagan dan teknik perencanaan seperti bagan gant (gant chart),
PERT (program evaluation and review technique), dan CPM (critical
path method).
Teknik-teknik pengawasan tersebut dibicarakan lebih jauh pada bagian

berikutnya atau bagian sebelumnya.
G. PENGAWASAN YANG EFEKTIF
Pengawasan yang efektif mempunyai beberapa ciri yang akan dijelaskan

berikut ini. Secara umum, pengawasan yang efektif harus situasional
(memperhatikan situasi). Pengawasan yang baik harus disesuaikan dengan
rencana dan struktur organisasi, kepribadian atau karakteristik individu
manajer, serta kebutuhan untuk efisiensi dan efektivitas. Disamping itu,
pengawasan juga harus mampu memberikan informasi yang akurat dan tepat
waktu serta mengarah pada upaya perbaikan.
 EKMA4116/MODUL 10 10.15
1. Disesuaikan dengan Rencana dan Struktur Organisasi

Sistem pengendalian yang baik ditujukan untuk memastikan apakah hasil
yang diperoleh sesuai dengan yang direncanakan. Dengan demikian,
pengendalian harus mengikuti rencana yang akan dimonitor. Rencana
untuk kegiatan tertentu akan berbeda dengan rencana kegiatan lainnya.
Rencana bagian produksi akan berlainan dengan rencana bagian
keuangan atau bagian pemasaran. Dengan demikian, informasi dan
metode yang diperlukan untuk pengawasan bagian produksi akan
berbeda dengan informasi dan metode yang diperlukan untuk
pengawasan bagian keuangan atau pemasaran. Pengendalian juga harus
disesuaikan dengan posisi pihak yang mengendalikan. Pengendalian
yang dilakukan oleh manajer produksi tentunya akan berlainan dengan
pengendalian yang dilakukan oleh pengawas mesin. Informasi yang
dibutuhkan manajer produksi akan bersifat lebih menyeluruh dan lebih
umum. Sementara itu, informasi untuk pengawas mesin akan lebih teknis
dan lebih spesifik terhadap mesin tersebut. Sistem pengendalian yang
baik juga harus memunculkan pihak-pihak yang bertanggung jawab
terhadap penyimpangan yang terjadi. Jika penanggung jawab tersebut
tidak jelas, penyimpangan yang terjadi sulit dilacak dan diperbaiki
karena tidak ada pihak yang merasa bertanggung jawab. Pengendalian
biaya dengan melihat akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah
satu contoh untuk melihat pertanggungjawaban terhadap penyimpangan
yang terjadi.
2. Disesuaikan dengan Manajer

Pengendalian yang baik juga harus sesuai dengan karakteristik manajer
yang mengawasi atau diawasi. Pengendalian ditujukan untuk
memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada. Dengan demikian,
pengendalian harus menghasilkan informasi yang bisa dimengerti. Pada
kebanyakan situasi, manajer akan lebih suka membaca informasi dalam
bentuk bagan atau grafik. Pengendalian dapat dibuat agar menghasilkan
informasi dalam bentuk bagan atau grafik. Manajer yang lain, yang
mempunyai latar belakang matematika atau statistik yang kuat,
barangkali akan lebih suka informasi dalam bentuk model matematika
dengan simbol-simbol statistik. Sistem pengendalian yang baik memberi
informasi yang “familiar” (cocok) dengan manajer. Sistem pengendalian
yang baik juga dapat diterima oleh manajer atau anggota organisasi yang
10.16 Manajemen 
lain karena tujuan sistem pengendalian pada dasarnya tercapainya tujuan

organisasi dan tujuan individu dalam organisasi.
3. Ekonomis
Sistem pengendalian harus memperhitungkan biaya yang dikeluarkan.
Dengan kata lain, manfaat yang diperoleh dari sistem pengendalian harus
lebih tinggi dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkannya.
Perusahaan yang kecil tidak perlu menerapkan sistem pengendalian yang
kompleks yang biasa dipakai untuk perusahaan besar.
4. Akurat
Informasi yang akurat diperlukan untuk pengendalian yang baik.
Informasi yang tidak akurat bisa merusak pengendalian atau
menimbulkan masalah baru. Karena itu, sistem informasi yang baik
diperlukan untuk mendukung pengendalian yang baik.
5. Tepat Waktu
Informasi harus datang pada waktu yang tepat. Apabila informasi
tersebut datangnya terlambat, informasi tersebut tidak akan bermanfaat
banyak untuk perbaikan di masa mendatang.
6. Fleksibel
Lingkungan bisnis saat ini tidak ada lagi yang stabil selamanya. Sistem
pengendalian yang baik juga harus memperhitungkan kemungkinan-
kemungkinan perubahan. Sebagai contoh, tingkat penjualan yang
berubah (lebih rendah atau lebih tinggi) harus diantisipasi oleh sistem
pengendalian yang baik. Dalam hal penjualan lebih rendah dari target,
rencana lain (alternatif atau sering disebut rencana B sementara rencana
A merupakan rencana semula) harus disiapkan. Dengan demikian, sistem
pengendalian yang fleksibel harus berangkat dari rencana yang fleksibel.
7. Objektif dan Bisa Dipahami

Sistem pengendalian yang baik harus jelas dan objektif. Kejelasan
membuat anggota organisasi tahu apa yang harus dilakukan. Objektivitas
membuat prestasi individu bisa dibandingkan dengan kriteria yang
jelas.Dengan demikian, perasaan diperlakukan secara adil bisa lebih
mudah diperoleh dibandingkan kriteria yang subjektif yang
 EKMA4116/MODUL 10 10.17
dipergunakan. Akan tetapi, subjektivitas bukannya lepas sama sekali dari

sistem pengendalian. Subjektivitas terutama diperlukan untuk
mengakomodasi perubahan-perubahan seperti yang digambarkan pada
unsur fleksibilitas di atas.
8. Mengarah pada Perbaikan

Sistem pengendalian yang baik harus bisa menghasilkan informasi yang
mengarah pada perbaikan. Informasi tersebut harus sampai pada pihak
yang bertanggung jawab dan yang diharapkan bisa memperbaiki
kekurangan yang ada.
9. Memfokuskan pada Titik Strategis

Pengendalian yang baik seharusnya memfokuskan pada titik strategis
saat kemungkinan penyimpangan terjadi cukup besar atau penyimpangan
yang terjadi akan mengakibatkan kerugian yang besar. Pengendalian
yang baik juga harus memfokuskan pada bagian yang bisa dikendalikan
oleh organisasi. Sebagai contoh, pengendalian terhadap barang yang
sudah dikirim ke konsumen tidak akan efektif karena organisasi tidak
punya kendali atas barang yang sudah dikirimkan.
H. PERLAWANAN TERHADAP PENGENDALIAN
1. Alasan Perlawanan
Sistem pengendalian mempunyai kemungkinan ditolak oleh anggota
organisasi. Beberapa alasan yang menyebabkan sistem pengendalian ditolak
sebagai berikut.
a. Pengendalian yang berlebihan (overcontrol)

Kadang-kadang organisasi mempunyai kecenderungan untuk melakukan
pengendalian yang berlebihan, khususnya pengendalian terhadap
perilaku sehari-hari anggota organisasi. Jika organisasi mengharuskan
anggotanya untuk berpakaian tertentu, mengendarai jenis kendaran
tertentu, dan semacamnya, anggota organisasi akan menolak
pengendalian tersebut. Sebagai contoh, banyak calon karyawan yang
potensial yang tidak mau masuk IBM dan lebih suka masuk Microsoft.
IBM mengharuskan karyawannya memakai dasi ke tempat kerja,
sementara Microsoft lebih santai dalam hal berpakaian.
10.18 Manajemen 
b. Fokus yang tidak tepat

Sistem pengendalian yang mempunyai fokus yang salah bisa
mengakibatkan perlawanan terhadap sistem tersebut, disamping tujuan
organisasi yang tidak tercapai. Sistem pengendalian barangkali terlalu
sempit, tidak mempunyai pandangan jangka panjang. Salesman atau
manajer penjualan diukur prestasinya hanya berdasarkan penjualan
triwulanan. Karena tekanan untuk menghasilkan penjualan triwulanan,
dia akan mengabaikan tujuan jangka panjang, misal membangun
pelanggan yang bersifat jangka panjang. Suatu universitas mengevaluasi
staf pengajarnya berdasarkan jumlah artikel atau tulisan ilmiah. Evaluasi
semacam itu bisa mengorbankan kualitas artikel atau penelitian.
c. Balasan positif untuk ketidakefisienan

Suatu sistem pengendalian barangkali mempunyai sistem insentif yang
“salah”, ketidakefisienan justru “dihargai”. Sebagai contoh, dua
departemen mempunyai anggaran yang sama pada awal tahun.
Departemen 1 menyisakan dana sebesar Rp10 juta karena cukup efisien
mengelola dana, sementara Departemen 2 tidak menyisakan dana
(karena kurang efisien). Manajer kemudian menyimpulkan bahwa
Departemen 1 diberi anggaran yang lebih kecil di masa mendatang,
sementara departemen diberi dana sama seperti tahun lalu. Tentunya
Departemen 1 tidak puas terhadap sistem pengendalian semacam itu.
d. Pertanggungjawaban
Sistem pengendalian akan menciptakan pertanggungjawaban.
Pertanggungjawaban memperjelas siapa yang harus bertanggung jawab
terhadap kesalahan atau prestasi tertentu. Jika sistem pengendalian cukup
baik, manajer akan mengetahui apakah seseorang bertanggung jawab
terhadap suatu penyimpangan dan siapa yang harus bertanggung jawab.
Sebagai contoh, jika biaya produksi naik, manajer bisa mengetahui
apakah manajer produksi bertanggung jawab atau tidak. Jika kenaikan
biaya produksi terjadi karena harga input naik (dan diluar kendali
manajer produksi), manajer produksi tidak bisa dimintai
pertanggungjawaban terhadap kenaikan biaya tersebut. Apabila kenaikan
biaya produksi karena membengkaknya biaya produksi, manajer
produksi akan bertanggung jawab. Beberapa anggota organisasi tidak
menyukai pertanggungjawaban karena akan mengakibatkan konsekuensi
 EKMA4116/MODUL 10 10.19
yang tidak menyenangkan. Karena itu, mereka akan cenderung menolak

sistem pengendalian. Anggota organisasi yang tidak mempunyai prestasi
yang baik akan cenderung menolak sistem pengendalian karena khawatir
memperoleh konsekuensi yang tidak menyenangkan.
2. Mengatasi Perlawanan terhadap Pengendalian

Beberapa cara dapat dilakukan untuk mengatasi perlawanan terhadap
sistem pengendalian, antara lain menciptakan sistem pengendalian yang
efektif, mendorong partisipasi, menggunakan MBO, dan menggunakan
sistem cek silang.
a. Menciptakan sistem pengendalian yang efektif

Jika sistem pengendalian dirancang dengan baik dan mempunyai
karakteristik pengendalian yang efektif (lihat halaman sebelumnya),
setiap anggota organisasi akan diperlakukan secara adil dan sesuai
dengan prestasinya. Anggota organisasi yang tidak berprestasi baik akan
bekerja lebih keras atau akan keluar dari organisasi apabila dia tidak bisa
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Organisasi memperoleh manfaat
karena hanya orang yang benar-benar mempunyai kompetensi yang akan
tinggal di organisasi tersebut.
b. Mendorong partisipasi
Karyawan yang dilibatkan dalam proses perencanaan dan pengendalian
akan kecil kemungkinan untuk menolak sistem perencanaan dan
pengendalian tersebut. Keterlibatan mereka akan semakin mendorong
komitmen mereka dan berarti semakin mendorong partisipasi mereka.
Partisipasi yang tinggi memperkecil kemungkinan penolakan.
c. Menggunakan MBO
Management by objectives melibatkan karyawan dalam proses penentuan
tujuan atau target yang akan dicapai mereka. Tujuan atau target tersebut
akan menjadi standar mereka. Prestasi mereka akan dibandingkan
dengan standar tersebut. MBO dengan demikian membantu
mengintegrasikan perencanaan dan pengendalian organisasi. Elemen
perilaku MBO juga mempunyai peranan penting karena dalam MBO
karyawan akan dilibatkan dalam proses penyusunan perencanaan dan
10.20 Manajemen 
pengendalian. Dengan demikian, kemungkinan penolakan sistem

pengendalian akan semakin berkurang.
d. Menggunakan sistem cek silang

Memelihara sistem informasi yang memungkinkan pengecekan silang
juga akan membantu mengurangi perlawanan terhadap sistem
pengendalian. Sebagai contoh, sistem pengendalian produksi yang baik
bisa memberikan informasi harga bahan baku, biaya produksi. Jika biaya
produksi naik karena harga bahan baku meningkat, manajer produksi
tidak bisa dimintai pertanggungjawaban. Sistem informasi tersebut
dengan demikian akan melindungi manajer produksi tersebut.
Sebaliknya jika sistem informasi menunjukkan bahwa inefisiensi biaya
produksi terjadi (dan ini ada dibawah kendali manajer produksi),
manajer produksi bisa dimintai pertanggungjawaban. Dengan cara
semacam itu, setiap anggota organisasi bisa diperlakukan secara adil dan
penolakan terhadap sistem pengendalian akan semakin berkurang.
LA TIHA N

Jelaskan bagaimana pengawasan yang efektif! Berikan contohnya!
Baca kembali dengan saksama pengawasan yang efektif.
RA NG K UMA N
Pengendalian merupakan fungsi terakhir manajemen. Pengendalian
ditujukan untuk melihat apakah kegiatan berjalan sesuai dengan rencana
semula. Langkah-langkah dalam pengendalian mencakup menetapkan
standar prestasi dan pengukur prestasi, mengukur prestasi, dan
melakukan tindakan perbaikan apabila ada penyimpangan. Pengendalian
dirasakan semakin penting dengan semakin tidak menentunya perubahan
 EKMA4116/MODUL 10 10.21
lingkungan dan semakin kompleksnya organisasi. Kata pengendalian

seringkali mempunyai konotasi negatif karena pengawasan yang ketat
dapat mematikan kreativitas. Pengawasan yang terlalu longgar juga tidak
baik karena manajer tidak mempunyai kendali yang cukup atas
organisasi. Untuk itu, manajer perlu mencari tingkat pengendalian yang
ideal saat kendali atas organisasi cukup dan kreativitas juga cukup sehat.
Ada tiga tipe pengendalian, yaitu pengendalian feedforward,
pengendalian concurrent, dan pengendalian umpan balik. Sistem
pengendalian yang baik memfokuskan pada prestasi kunci dan titik
pengendalian strategis. Dengan cara itu, waktu dan tenaga manajer dapat
dihemat. Pengendalian yang efektif mempunyai beberapa ciri, yaitu
disesuaikan dengan struktur organisasi, ekonomis, akurat, tepat waktu,
fleksibel, dan objektif. Manajer perlu memahami faktor-faktor yang
menentang pengendalian dan cara mengatasi perlawanan terhadap
pengendalian.
TE S F O RMA TIF 1
Pilihlahsatujawaban yang paling tepat!
1) Perusahaan mempunyai target penjualan tahun ini Rp100 juta. Sejak

Januari, target ini dimonitor. Pada Maret, penjualan yang sudah terjadi
selama tiga bulan sejak Januari hanya mencapai Rp10 juta. Perusahaan
kemudian melakukan evaluasi ulang strateginya. Tipe pengendalian
semacam ini dinamakan ....
A. feedforward
B. yes or no
C. post-action
D. managemeny by objectives
2) Berikut ini faktor yang membuat pengendalian menjadi semakin penting,

yaitu ....
A. kondisi industri yang stabil
B. tidak ada kesalahan
C. kondisi yang kompleks
D. tidak ada perubahan lingkungan
3) Berikut ini contoh pengawasan kuantitatif ....

A. analisis break-even
B. analisis rasio
10.22 Manajemen 
C. PERT (program evaluation and review technique)

D. benar semua
4) Berikut ini contoh kondisi yang membuat pengendalian ditolak, yaitu ....
A. pengendalian yang tidak berlebihan
B. pertanggungjawaban yang jelas
C. fokus yang tidak terlalu sempit dan juga tidak terlalu luas (sudah
sesuai)
D. sistem reward yang tidak sesuai
5) Manajemen dengan melibatkan karyawan dalam proses penentuan tujuan

atau target yang akan dicapai mereka disebut sebagai ....
A. management by objectives
B. management by exeption
C. manajemen dengan umpan balik
D. management by participation
6) Manajer melakukan pengawasan dengan menggunakan kriteria berikut.

Jika penjualan bulananlebih rendah 15 persen dari rencana, perlu
dilakukan evaluasi. Metode itu disebut ....
A. management by objectives
B. management by exeption
C. pengendalian feedforward
D. pengendalian post-action
7) Kesuksesan pemasaran perusahaan ditentukan oleh beberapa variabel

kunci, seperti volume penjualan, biaya penjualan, dan biaya promosi.
Variabel-variabel ini dinamakan ....
A. variabel pengganggu
B. variabel sebab-akibat
C. key performance area
D. targeted performance area
 EKMA4116/MODUL 10 10.23


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
10.24 Manajemen 
Kegiatan Belajar 2
Pengendalian Keuangan
P engendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi

manajer karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan
organisasi di masa lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan
terhadap informasi ringkasan itu karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan
operasional organisasi. Kegiatan belajar ini membahas pengendalian
keuangan yang meliputi laporan keuangan yang menyajikan ringkasan
informasi keuangan masa lampau dan anggaran yang merupakan alat
perencanaan sekaligus alat pengendalian.
A. LAPORAN KEUANGAN
Sacara umum,ada tiga bentuk laporan keuangan, yaitu (1) neraca, (2)
laporan rugi-laba, dan (3) laporan aliran kas. Dua laporan yang pertama
merupakan bentuk laporan yang paling tua. Ketiga laporan tersebut
mempunyai bentuk dan tujuan sendiri meskipun ketiganya saling berkaitan.
Laporan tersebut ditujukan untuk memberi informasi yang relevan untuk
pengambilan keputusan kepada pembacanya.
1. Neraca
Neraca digunakan untuk menggambarkan kondisi keuangan suatu
organisasi. Neraca dapat digambarkan sebagai suatu potret kondisi keuangan
organisasi pada suatu waktu tertentu (snapshot) yang meliputi aktiva atau
aset (sumber daya) organisasi dan klaim (liabilities) atas aset tersebut. Klaim
merupakan sumber dana, sementara aset merupakan bukti bagaimana sumber
dana tersebut digunakan. Aset merupakan hasil keputusan investasi,
sementara klaim merupakan hasil keputusan pendanaan. Aset terletak di
sebelah kiri neraca, sementara klaim terletak di sebelah kanan neraca. Dana
organisasi diperoleh melalui utang atau penyertaan modal (modal saham).
Tabel 10.2 menyajikan contoh neraca suatu perusahaan. Neraca disusun
berdasarkan likuiditas komponen neraca. Item paling atas mempunyai tingkat
likuiditas yang paling tinggi. Likuiditas diukur dengan kemudahan dan
kecepatannya diubah menjadi kas. Kas tentunya merupakan aset yang paling
likuid karena sudah dalam bentuk kas. Item berikutnya yang likuid adalah
 EKMA4116/MODUL 10 10.25
surat berharga, piutang, dan disusul oleh persediaan. Persediaan merupakan

aset lancar yang paling tidak likuid karena persediaan akan terjual dulu,
(apabila penjualan secara kredit) akan berubah menjadi piutang dagang.
Kemudian, piutang dagang berubah menjadi kas. Sisi pasiva juga disusun
berdasarkan likuiditas. Utang paling atas merupakan utang paling lancar,
yang harus dilunasi dalam jangka waktu setahun atau kurang. Komponen
berikutnya adalah utang jangka panjang, utang yang jatuh tempo lebih dari
satu tahun. Sementara itu, komponen terakhir adalah modal saham yang tidak
punya jatuh tempo secara formal.
Perhatikan bahwa total aktiva sama dengan total pasiva. Persamaan
neraca ditunjukkan sebagai berikut.
Aset = Utang + Modal Saham
Persamaan di atas dibaca bahwa aset suatu perusahaan sama dengan

utang ditambah modal (atau klaim terhadap aset tersebut oleh kreditor dan
pemilik perusahaan). Aset menampilkan secara spesifik kekayaan
perusahaan, sedangkan sisi pasiva menampilkan secara spesifik dana yang
diberikan oleh orang atau badan tertentu untuk mendanai pembelian
kekayaan perusahaan
Tabel 10.2 Neraca
PT ABC
Neraca Per 31 Desember 1996
Aktiva Lancar Utang Lancar
Kas 10.000 Utang dagang 20.000

Piutang dagang 40.000 Utang karyawan 30.000
Persediaan 100.000 Utang pajak 30.000
Total aktiva lancar 150.000 Total utang lancar 80.000
Bangunan, pabrik, dan peralatan Utang jangka panjang

Bangunan 500.000 Utang bank 300.000
Pabrik dan Peralatan 750.000 Utang obligasi 300.000
Total bangunan dan peralatan 1.250.000 Total utang
Jangka panjang 600.000
Aktiva tidak berwujud Modal saham

Merek dagang 50.000 Saham biasa 300.000
Paten 150.000 Laba yang ditahan 620.000
Total aktiva tidak berwujud 200.000 Total modal saham 920.000
Total aktiva 1.600.000 Total pasiva 1.600.000

10.26 Manajemen 
Aset biasa didefinisikan sebagai manfaat ekonomis yang akan diterima

di masa mendatang atau akan dikuasai oleh organisasi sebagai hasil dari
transaksi atau kejadian tertentu. Aset merupakan sumber ekonomi organisasi
yang akan dipakai organisasi untuk menjalankan kegiatannya. Atribut pokok
suatu aset adalah kemampuan memberikan jasa atau manfaat pada organisasi
yang memakai aset tersebut.
Utang didefinisikan sebagai pengorbanan ekonomis yang mungkin
timbul di masa mendatang dari kewajiban organisasi sekarang untuk
mentransfer aset atau memberikan jasa ke pihak lain di masa mendatang
sebagai akibat transaksi atau kejadian di masa lalu. Utang muncul terutama
karena penundaan pembayaran untuk barang atau jasa yang telah diterima
organisasi dan dari dana yang dipinjam. Utang dagang merupakan contoh
utang yang timbul karena penundaan pembayaran untuk pembayaran barang
atau jasa yang telah diterima organisasi, sementara utang pinjaman
merupakan contoh utang yang timbul karena dana yang dipinjam. Utang
lainnya seperti utang pajak muncul karena peraturan pemerintah. Sebagai
contoh, setiap penjualan terjadi, utang langsung dibebankan pada pembeli.
Akan tetapi, organisasi akan membayarkan pajak tersebut setiap tanggal
tertentu, misal setiap 31 Januari. Dengan demikian, selama sebelum
dibayarkan, pajak yang telah diterima oleh organisasi, tetapi masih dipegang
organisasi menjadi utang pajak.
Modal saham merupakan sisa, yaitu aset dikurangi utang-utangnya.
Modal saham merupakan bentuk kepemilikan suatu usaha. Modal saham
menduduki urutan sesudah utang dalam hal klaim terhadap aset
perusahaan.Dengan demikian, memiliki klaim terhadap sisa perusahaan. Dari
sudut pandang perusahaan, modal saham mencerminkan pihak yang
menanggung risiko perusahaan dan ketidakpastian yang diakibatkan oleh
kegiatan perusahaanserta memperoleh imbalannya sebagai konsekuensinya.
Imbalan tersebut berupa kenaikan harga saham dan dividen yang dibayarkan.
Sumber dana organisasi dapat diringkas sebagai berikut.
Tabel 10.3 Sumber Dana Organisasi

Jenis Imbalan Risiko
Utang Bunga Jika perusahaan bangkrut, pemegang utang
berada pada urutan paling depan untuk
memperoleh dana dari proses likuidasi
(penjualan aset).
 EKMA4116/MODUL 10 10.27
Jenis Imbalan Risiko

Saham Dividen dan selisih Jika perusahaan bangkrut, pemegang saham
antara harga saham berada urutan terakhir dalam proses likudasi.
pada saat dijual dengan
harga saham pada
waktu dibeli
Contoh utang adalah utang dari bank. Jika utang dikeluarkan melalui
pasar keuangan, utang dinamakan sebagai instrumen keuangan obligasi atau
obligasi. Jika saham diperdagangkan di pasar keuangan, saham tersebut
diperdagangkan di pasar modal. Pasar sekunder kemudian menampilkan
harga pasar saham yang diperdagangkan, yang berubah-ubah dari waktu ke
waktu. Jika saham tidak diperdagangkan di pasar modal, saham tersebut
sering disebut sebagai penyertaan. Modal ventura merupakan contoh bentuk
penyertaan. Saat ini, ada beberapa perusahaan modal ventura di Indonesia.
2. Laporan Rugi-Laba
Laporan rugi-laba meringkaskan hasil dari kegiatan perusahaan selama
periode tertentu. Laporan ini sering dipandang sebagai laporan yang paling
penting dalam laporan tahunan. Kegiatan perusahaan selama periode tertentu
mencakup aktivitas rutin atau operasional, disamping aktivitas yang sifatnya
tidak rutin dan jarang muncul. Aktivitas tersebut perlu dilaporkan agar
pembaca laporan keuangan memperoleh informasi yang relevan.
Tabel 10.4 berikut ini merupakan contoh laporan keuangan suatu
organisasi. Laporan rugi-laba diharapkan mampu memberikan informasi
yang berkaitan dengan tingkat keuntungan, risiko, fleksibilitas keuangan, dan
kemampuan operasional perusahaan. Laba merupakan ukuran keseluruhan
prestasi perusahaan. Investor menanamkan uangnya dengan harapan akan
memperoleh kembalian dari investasinya, disamping menjaga investasinya
agar tidak berkurang nilainya. Risikonya berkaitan dengan ketidakpastian
dengan hasil yang akan diperoleh perusahaan di masa mendatang. Semakin
tinggi ketidakpastian semakin tinggi risiko. Fleksibilitas keuangan adalah
kemampuan menyesuaikan diri terhadap kesempatan atau kebutuhan yang
tidak seperti yang diharapkan. Perusahaan yang dapat menjual asetnya tanpa
mengalami penurunan harga yang signifikan, jika aktivitas perusahaan
mengalami kenaikan dan dapat memenuhi kebutuhan dana dengan baik,
adalah perusahaan yang mempunyai fleksibilitas yang baik. Kemampuan
operasional mengacu pada kemampuan perusahaan menjaga aktivitas
10.28 Manajemen 
perusahaan berdasarkan tingkat kegiatan tertentu, misal menjaga penjualan

yang dihasilkan atau menjaga kapasitas yang digunakan.
Tabel 10.4 Laporan Rugi-Laba
PT ABC
Laporan Rugi-Laba
untuk tahun yang berakhir 31 Desember 1996
Pendapatan Penjualan 150.000.000

Dikurangi: Potongan Penjualan dan Retur (10.000.000)
Penjualan Bersih 140.000.000
Pendapatan Bunga 40.000.000
Total Pendapatan 180.000.000
Beban Operasional
Harga Pokok Penjualan 80.000.000

Biaya Penjualan 5.000.000
Biaya Administrasi dan Umum 10.000.000
Biaya Depresiasi 10.000.000
Biaya Bunga 5.000.000
Rugi Penjualan Aset 5.000.000
Total Beban Operasional 115.000.000
Laba Operasional 65.000.000

Pajak Pendapatan 19.500.000
Laba Bersih 45.500.000
Secara umum, sumbangan laporan rugi-laba dalam hal penyampaian

informasi dapat ditingkatkan apabila laporan keuangan seperti berikut.
a. Memberikan informasi mengenai prestasi operasional perusahaan dan
terpisah dari aspek lain yang berkaitan dengan perusahaan. Perusahaan
yang memproduksi tekstil diharapkan mempunyai prestasi yang baik
dalam hal bisnis tekstil, bukannya dalam penjualan mesin tekstil atau
peralatan lainnya.
 EKMA4116/MODUL 10 10.29
b. Menyajikan hasil dari aktivitas atau kejadian tertentu yang berarti untuk
memprediksi jumlah, waktu (timing), dan ketidakpastian aliran kas dan
pendapatan di masa mendatang.
c. Memberikan informasi yang bermanfaat untuk menilai profitabilitas
suatu perusahaan.
d. Memberikan umpan balik ke pemakai laporan keuangan sebagai evaluasi
prediksi terhadap pendapatan dan komponennya.
e. Memberikan informasi untuk membantu menaksir biaya yang
dikeluarkan untuk menjaga kemampuan operasional perusahaan.
f. Menyajikan informasi mengenai seberapa efektif manajemen telah
melakukan kewajibannya yang berkaitan dengan penggunaan
sumberdaya ekonomi perusahaan.
3. Laporan Aliran Kas

Secara tradisional, perusahaan hanya menerbitkan neraca dan laporan
rugi-laba. Timbul pertanyaan berikut. Bagaimanakah aliran kas masuk dan
keluar perusahaan?Bagaimana perusahaan mendanai ekspansinya?Apa yang
terjadi dengan uang masuk dari penjualan saham di pasar modal? Sayangnya,
pertanyaan semacam itu tidak terjawab melalui laporan neraca ataupun rugi-
laba. Laporan aliran kas dimaksudkan untuk mengisi gap (kekosongan)
semacam itu. Tujuan laporan aliran kas adalah memberikan informasi
mengenai penerimaan dan pembayaran kas perusahaan selama periode
tertentu. Tujuan lain laporan aliran kas adalah memberikan informasi
mengenai efek kas dari kegiatan investasi, pendanaan, dan operasi
perusahaan selama periode tertentu.
Laporan aliran kas diharapkan mampu memberikan informasi mengenai
likuiditas perusahaan, fleksibilitas keuangan perusahaan, dan kemampuan
operasional perusahaan. Laporan aliran kas, apabila digabungkan bersama
laporan keuangan lainnya, akan membantu menganalisis:
a. kemampuan perusahaan menghasilkan aliran kas masa mendatang yang
positif;
b. kemampuan perusahaan memenuhi kewajibannya dan membayar
dividen;
c. kebutuhan perusahaan akan dana eksternal;
d. alasan terjadinya perbedaan antara laba bersih perusahaan dan
penerimaan dan pengeluaran kasnya;
10.30 Manajemen 
e. aspek kas dan nonkas dari transaksi investasi dan pendanaan selama
periode tertentu.
Tabel 10.5 adalah contoh laporan aliran kas. Terlihat ada tiga blok dalam
laporan aliran kas: aliran kas dari kegiatan operasi, aliran kas dari kegiatan
investasi, dan aliran kas dari kegiatan pendanaan. Dari laporan keuangan
tersebut,tampak bahwa kas masuk dari kegiatan operasi adalah positif,
demikian juga dengan aliran kas dari kegiatan pendanaan. Kemudian, kas
tersebut digunakan untuk kegiatan investasi, yaitu untuk membeli bangunan
dan investasi obligasi.
B. ANALISIS LAPORAN KEUANGAN
Bagaimana menganalisis prestasi keuangan suatu organisasi? Laporan

keuangan memberikan data yang diperlukan, tetapi diperlukan teknik analisis
agar informasi yang lebih mendalam dapat digali. Ada banyak teknik analisis
yang dapat digunakan dalam analisis keuangan, yang dapat dilihat pada buku
manajemen keuangan atau analisis keuangan.
1. Analisis Rasio
Misalkan organisasi A memperoleh keuntungan Rp1 miliar.Apakah
keuntungan tersebut baik? Apakah organisasi A tersebut lebih baik
dibandingkan dengan organisasi B yang memperoleh keuntungan Rp500
juta? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, diperlukan alat analisis yang
dapat menghilangkan bias-bias tertentu dan diperlukan standar perbandingan.
Dalam contoh di atas, secara absolut tingkat keuntungan A lebih besar
dibandingkan dengan tingkat keuntungan B. Apabila aset yang digunakan
oleh A adalah Rp10 miliar, sementara aset yang digunakan oleh B adalah
Rp2,5 miliar, cerita yang terjadi akan lain. Produktivitas A adalah (1/10) =
0,10, sementara produktivitas B adalah (0,5/2,5) = 2. Produktivitas B lebih
tinggi dibandingkan dengan produktivitas A.
Analisis rasio keuangan mempunyai tujuan menghilangkan bias ukuran
semacam itu dalam evaluasi prestasi keuangan organisasi. Ada lima
kelompok analisis keuangan berikut.
 EKMA4116/MODUL 10 10.31
a. Rasio likuiditas
Rasio ini ingin mengukur kemampuan organisasi memenuhi kewajiban
jangka pendeknya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo dalam waktu satu
tahun atau kurang. Sebagai contoh, jika aktiva lancar organisasi adalah
Rp200 juta, sedangkan kewajiban lancarnya Rp100 juta, rasio lancar
adalah (200/100) = 2. Angka 2 dapat diinterpretasikan bahwa setiap Rp1
utang lancar dijamin oleh Rp2 aktiva lancar.
b. Rasio solvabilitas
Rasio ini ingin melihat kemampuan organisasi memenuhi kewajiban
jangka panjangnya, yaitu kewajiban yang jatuh tempo lebih dari satu
tahun. Utang jangka panjang digunakan untuk menghitung kewajiban
organisasi. Seringkali perhitungan dilakukan dengan menggunakan utang
total yang berarti utang jangka panjang ditambah utang jangka pendek.
Interpretasi dapat dilakukan sama seperti interpretasi rasio likuiditas.
c. Rasio aktivitas
Rasio ini mengukur efektivitas penggunaan sumberdaya oleh organisasi.
Beberapa sumberdaya yang diukur efektivitasnya adalah piutang, aktiva
tetap, atau aktiva total. Semakin tinggi rasio ini semakin baik efektivitas
suatu organisasi dalam menggunakan asetnya.
d. Rasio profitabilitas
Rasio ini mengukur kemampuan organisasi menghasilkan profit
(keuntungan) berdasarkan aset, modal saham, atau faktor lainnya. Rasio
ini merupakan ukuran prestasi yang lebih menyeluruh terhadap prestasi
organisasi.
e. Rasio pasar
Rasio pasar relevan untuk perusahaan yang sudah go-public (menjual
sahamnya ke masyarakat melalui pasar modal). Beberapa ukuran yang
digunakan melibatkan harga pasar. Jika organisasi dapat menjalankan
tugasnya dengan baik, harga sahamnya akan naik.
10.32 Manajemen 
Tabel 10.5 Laporan Aliran Kas
PT ABC
Laporan Aliran Kas
untuk tahun yang berakhir 31 Desember 1996
Aliran kas bersih dari operasi

Laba bersih 62.500.000
Penyesuaian untuk perbedaan antara pendapatan
dan aliran kas dari operasi
(+) Biaya depresiasi 13.600.000
Biaya amortisasi 2.000.000
Amortisasi diskonto obligasi 1.100.000
Penurunan pada item dibayar di muka 400.000
Kenaikan utang pegawai 700.000
Kenaikan utang pajak pendapatan 2.200.000
Kenaikan pajak ditunda 900.000
(-) Kenaikan dalam piutang (bersih) (1.800.000)
Kenaikan dalam persediaan (7.300.000)
Penurunan dalam utang dagang (3.900.000)
Aliran kas dari operasi 70.400.000
Aliran kas dari aktivitas investasi

Pembelian bangunan (73.900.000)
Pengeluaran investasi obligasi (10.000.000)
Penerimaan dari penjualan tanah 5.000.000
Aliran kas dari investasi (78.900.000)
Aliran kas dari pendanaan

Pembayaran dividen (11.200.000)
Penerimaan dari emisi saham baru 23.000.000
Aliran kas dari pendanaan 11.800.000
Kenaikan (penurunan) kas 3.300.000

Kas, 1 Januari 1995 11.000.000
Kas, 31 Desember 1995 14.300.000

 EKMA4116/MODUL 10 10.33
Tabel berikut ini menyajikan ringkasan rasio-rasio keuangan.
Tabel 10.6 Ringkasan Rasio Keuangan
Rasio Perhitungan Tujuan

Rasio Likuditas
Rasio lancar Aktiva lancar Menghitung kemampuanperusahaan memenuhi
Utang lancar kewajibanjangka pendek
Rasio quick Aktiva lancar - Sama seperti di atas, tetapi persediaan

persediaan dikeluarkan karena persediaan merupakan aset
Utang lancar lancar yang paling tidak likuid
Rasio Aktivitas
Perputaran Penjualan Menghitung seberapa cepat perputaran piutang
piutang Piutang
Rata-rata umur Piutang Menghitung berapa lama investasiyang
piutang Penjualan/365 tertanam di piutang
Rata-rata umur Persediaan Mengukur efisiensi penggunaan atau
persediaan Harga pokok manajemen persediaan
penjualan/365
Perputaran total Total aktiva Mengukur efektivitas dan efisiensi manajemen
aktiva Penjualan total aktiva
Rasio Solvabilitas
Total utang Total utang Menghitung kemampuan perusahaan
terhadap total aset Total aktiva memenuhi kewajiban jangka panjang
(aktiva)
Times interest
Laba sebelum bunga Mengukur kemampuan laba menutup bunga
earned dan pajak (EBIT)
Bunga
Fixed charge EBIT + biaya sewa Sama seperti di atas (kecuali memasukkan total
coverage Bunga + sewa biaya tetap [bunga dan sewa]).Sewa
merupakan kewajiban yang sama mengikatnya
dengan bunga
Rasio Profitabilitas
Profit margin Laba bersih Mengukur efisiensi atau kemampuan menekan
Penjualan biaya
Return on assets Laba bersih Sama seperti di atas, efisiensi dan profitabilitas
Total Aktiva perusahaan berdasarkan aset tertentu
Return on equity Laba bersih Mengukur profitabilitas perusahaan
Modal saham berdasarkan modal saham yang tertentu
Rasio Pasar
10.34 Manajemen 
Price earning ratio Harga pasar perlembar Dari segi manajemen, semakin tinggi semakin
Laba bersih perlembar baik, tetapi investor lebih suka rasio ini rendah
Dividend yield Dividen perlembar Melihat seberapa besar tingkat keuntungan
saham investor dari pembayaran dividen
Harga pasar saham
perlembar
2. Perbandingan dalam Analisis Keuangan

Bagaimana menentukan baik tidaknya suatu prestasi organisasi? Jika
suatu organisasi memperoleh kenaikan penjualan sebesar 10%, apakah itu
baik? Jawabannya belum tentu. Jika sektor usaha atau perekonomian tumbuh
dengan 20%, angka 10% tersebut tidak baik. Pesaing barangkali memperoleh
kenaikan 30%. Meskipun organisasi mengalami kenaikan penjualan, pangsa
pasar organisasi tersebut ternyata mengalami penurunan. Karena itu, prestasi
organisasi perlu dibandingkan dengan standar tertentu. Salah satu standar
yang dipakai adalah rata-rata industri, yaitu rata-rata angka yang dicapai oleh
perusahaan dalam industri tertentu. Misalnya, organisasi bergerak dibidang
produksi makanan, rata-rata industri dihitung dengan merata-rata angka
dalam industri untuk setiap rasio yang dianalisis. Industri dalam hal ini
mempunyai pengertian yang lebih umum, yaitu sektor usaha (bukan
manufaktur). Jika perusahaan mempunyai rasio lancar 2, sementara rasio
lancar industri adalah 3; angka 2 tersebut tampak tidak baik dibandingkan
dengan rata-rata industri. Beberapa standar lain juga relevan. Sebagai contoh,
perusahaan pesaing yang sama ukurannya akan lebih relevan dipakai sebagai
standar apabila perusahaan menggunakan strategi benchmark. Perusahaan
lain, seperti PJKA, yang tidak mempunyai pesaing akan lebih tepat
menggunakan standar internal.
Di negara maju rata-rata industri dapat diperoleh dengan mudah melalui
publikasi oleh Standard & Poor’satau Moodys. Di Indonesia, dengan adanya
perusahaan yang go-public, angka industri menjadi semakin mudah diperoleh
meskipun pertimbangan perlu dilakukan untuk menentukan industri yang
tepat.
C. PENGANGGARAN
Penganggaran adalah proses perencanaan aktivitas selama jangka waktu

tertentu yang dinyatakan dengan angka-angka. Anggaran dengan demikian
merupakan perencanaan yang dinyatakan dalam angka. Anggaran dapat
 EKMA4116/MODUL 10 10.35
ditetapkan, baik untuk organisasi secara keseluruhan, untuk departemen,

maupun untuk bagian-bagian tertentu. Jangka waktu anggaran biasanya satu
tahun meskipun kadang-kadang dipecah ke dalam satuan waktu yang lebih
pendek. Anggaran seringkali dinyatakan dalam satuan moneter sebagai
contoh anggaran keuangan. Anggaran merupakan dasar sistem pengendalian.
Karena dinyatakan dalam angka, anggaran dapat digunakan sebagai standar
yang cukup jelas dan dapat dipakai sebagai perbandinganantardepartemen,
antartingkat organisasi, dan antarwaktu yang berbeda. Anggaran dengan
demikian mempunyai beberapa fungsi: sebagai alat koordinasi, sebagai
standar, sebagai pedoman dalam menjalankan aktivitas, dan sebagai alat
evaluasi prestasi.
1. Pengendalian Anggaran dan Pusat Pertanggungjawaban

Sistem pengendalian yang baik harus mampu mengidentifikasikan pihak-
pihak yang bertanggung jawab. Suatu bagian organisasi dapat
dikelompokkan menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban: pusat
pendapatan (revenue center), pusat biaya (cost center), pusat keuntungan
(profit center), dan pusat investasi (investment center). Manajer
bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan bagiannya dan manajer
tersebut dievaluasi berdasarkan jenis pertanggungjawaban tersebut.
Pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan
kemampuannya menghasilkan pendapatan (menghasilkan output).
Departemen penjualan merupakan contoh pusat pendapatan. Prestasi
depertemen tersebut tidak diukur melalui kelebihan penjualan atas biayanya,
tetapi dari kelebihan penjualan yang diperoleh atas penjualan yang telah
ditetapkan. Pusat biaya adalah unit organisasi yang prestasinya diukur dengan
kemampuannya menekan biaya yang terjadi. Output bukan merupakan
pertimbangan penting dalam unit ini. Contoh pusat biaya adalah bagian
administratif serta bagian riset dan pengembangan. Prestasi bagian tersebut
dilihat berdasarkan selisih antara biaya yang sesungguhnya dan biaya yang
dianggarkan. Pusat keuntungan adalah unit organisasi yang prestasinya
dievaluasi berdasarkan kemampuannya menghasilkan keuntungan, yaitu
kelebihan pendapatan atas biayanya. Divisi produk tertentu yang otonom
dapat dievaluasi sebagai pusat keuntungan. Departemen dalam suatu
organisasi dapat dibuat sebagai pusat keuntungan apabila output yang
dihasilkan departemen tersebut dihitung sebagai “penjualan” melalui
mekanisme penetapan harga internal atau dikenal sebagai transfer pricing.
10.36 Manajemen 
Sebagai contoh, departemen perbaikan (service) komputer dapat memasang

harga tertentu (transfer pricing) apabila memperbaiki komputer di
departemen pemasaran. Pusat investasi dievaluasi berdasarkan
kemampuannya menghasilkan pendapatan setelah dikurangi investasi yang
dilakukan. Sebagai contoh, pembuatan rumah sakit membutuhkan bangunan
dan peralatan. Misalkan, pendapatan rumah sakit tersebut Rp10 juta/tahun,
biaya yang dikeluarkan adalah Rp2 juta/tahun, sementara investasi yang
dikeluarkan adalah Rp50 juta dengan umur 10 tahun. Keuntungan rumah
sakit tersebut adalah 10 juta – 2 juta – 5 juta = 3 juta. Angka 5 juta
merupakan depresiasi pengeluaran investasi (50 juta dibagi 10 tahun). Pusat
investasi mempunyai kemiripan dengan pusat pendapatan. Perbedaannya
adalah dalam pusat pendapatan kegiatan investasi tidak begitu berarti.
Perusahaan konsultan merupakan contoh pusat pendapatan.
2. Tipe Anggaran
Anggaran suatu organisasi dapat dikelompokkan dalam anggaran
operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional merupakan
rencana kegiatan operasi organisasi, biasanya melibatkan unit satuan bahan
dan angka biaya. Anggaran keuangan merupakan rencana detail penggunaan
dana dan sumbernya. Bagan berikut ini menggambarkan hubungan antara
anggaran operasional dan anggaran keuangan.
a. Anggaran operasional
Anggaran biaya merupakan rencana biaya yang akan dikeluarkan. Pada
departemen produksi, anggaran dapat diukur dengan jelas. Penggunaan bahan
baku dan tenaga kerja langsung merupakan komponen anggaran biaya.
Anggaran biaya dapat digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan biaya
sehingga sering disebut sebagai engineered cost budget. Untuk departemen
lainnya, seperti riset dan pengembangan serta hukum, biaya yang dipakai
tidak mudah direncanakan. Anggaran tersebut tidak dimaksudkan untuk
mengukur efisiensi departemen. Apabila biaya tersebut hanya ditentukan
sejumlah tertentu, kemungkinan departemen tersebut tidak akan
menyelesaikan pekerjaannya dengan efektif. Karena itu, anggaran biaya ini
sering disebut sebagai discretionary cost budgets.
Anggaran pendapatan digunakan untuk mengukur efektivitas penjualan
dan pemasaran. Anggaran tersebut terdiri atas jumlah penjualan yang
dianggarkan dikalikan dengan harga penjualan/unit. Ketidakpastian dalam
 EKMA4116/MODUL 10 10.37
anggaran ini cukup tinggi, terutama apabila penjualan cukup berfluktuasi.

Jika kapasitas memang terbatas, penganggaran ini dapat dilakukan dengan
mudah karena penjualan tidak akan melebihi kapasitas yang ada saat ini.
Akan tetapi, manajer mempunyai kendali sampai tingkat tertentu terhadap
biaya pemasaran, promosi, penentuan harga, dan lain-lain. Manajer dapat
membuat perkiraan yang lumayan akurat.
Anggaran keuntungan merupakan gabungan antara anggaran pendapatan
dan anggaran biaya. Anggaran tersebut dapat digunakan oleh manajer yang
mempunyai kendali atas keduanya. Anggaran keuntungan terdiri atas satu set
laporan keuangan yang diproyeksikan untuk tahun mendatang.
b. Anggaran keuangan
Anggaran keuangan mengintegrasikan rencana keuangan dengan rencana
operasional. Anggaran tersebut bermanfaat karena dapat mendeteksi rencana
yang terlalu mahal (melebihi kemampuan organisasi). Hal tersebut
memungkinkan organisasi mengantisipasi tindakan yang diperlukan jika
suatu alternatif dilakukan dan melihat kondisi keuangan di masa mendatang.
Anggaran pengeluaran modal merencanakan pengeluaran investasi di
masa mendatang, seperti investasi pada bangunan, peralatan, dan sebagainya.
Keputusan investasi merupakan salah keputusan yang penting dalam suatu
organisasi karena keputusan tersebut akan menentukan masa depan
organisasi. Keputusan mengganti mesin yang lama dengan mesin baru yang
lebih ekonomis akan meningkatkan daya saing organisasi. Keputusan
tersebut mempunyai efek jangka panjang, yang tidak dapat diubah begitu
saja. Keputusan membeli mesin tertentu akan membuat organisasi terikat
pada mesin tersebut selama jangka waktu mesin tersebut atau selama belum
ada mesin alternatif yang lebih efisien.
Anggaran kas menggabungkan rencana pendapatan, pengeluaran biaya,
dan pengeluaran investasi. Anggaran tersebut memungkinkan organisasi
mengantisipasi kelebihan atau kekurangan kas di masa mendatang. Jika
organisasi mengalami kekurangan kas di masa mendatang, karena
pengeluaran yang melebihi pemasukan, organisasi dapat melakukan
peminjaman uang untuk menutup kekurangan tersebut. Jika organisasi
diperkirakan mengalami kelebihan kas di masa mendatang, organisasi dapat
mulai merencanakan investasi, seperti membeli surat berharga.
Anggaran pendanaan dibuat untuk memastikan bahwa organisasi akan
selalu mempunyai kas yang cukup untuk mendanai kegiatannya. Anggaran
10.38 Manajemen 
ini dibuat bersama dengan anggaran kas. Kebutuhan dana yang diproyeksikan
dapat berupa kebutuhan jangka pendek ataupun jangka panjang.
Anggaran neraca dibuat dengan menggabungkan semua anggaran untuk
memproyeksikan neraca di periode mendatang jika hasil yang dicapai sesuai
dengan rencana. Anggaran ini sering disebut sebagai neraca proforma.
Neraca tersebut kemudian dapat digunakan sebagai analisis untuk
menentukan apakah ada kesempatan atau masalah yang memerlukan
antisipasi tindakan tertentu. Sebagai contoh, jika neraca proforma
menunjukkan utang yang terlalu besar, manajer dapat mengurangi utang. Itu
berarti mengurangi pengeluaran investasi atau sebagai alternatif adalah
menerbitkan saham untuk membiaya investasi tersebut.
3. Anggaran Fleksibel dan Anggaran Tetap

Dalam perencanaan anggaran, ada tiga jenis biaya yang harus
diperhitungkan seperti berikut.
a. Biaya tetap: biaya yang tidak terpengaruh oleh kegiatan atau volume
produksi perusahaan. Gaji bulanan dan asuransi tahunan/bulanan
merupakan contoh biaya tetap.
b. Biaya variabel: biaya yang berubah secara proporsional sesuai dengan
kegiatan perusahaan. Biaya bahan baku atau biaya tenaga kerja langsung
merupakan contoh biaya variabel.
c. Biaya semivariabel:biaya yang berubah sesuai dengan kegiatan
perusahaan, tetapi perubahan tersebut tidak proporsional. Biaya jenis ini
biasanya merupakan bagian terbesar biaya suatu organisasi. Biaya
salesman atau pemasaran merupakan contoh biaya tersebut karena
jumlah salesman akan naik jika penjualan naik, tetapi kenaikan tersebut
tidak proporsional dengan kenaikan penjualan.
Dalam anggaran tetap, perilaku biaya diasumsikan tetap. Jika penjualan

menyimpang dari rencana, misal mengalami kenaikan, biaya tetap tidak akan
berubah, tetapi biaya lainnya akan berubah, dalam hal ini ikut naik. Karena
itu, biaya yang sesungguhnya akan ikut naik, suatu hal yang tampaknya tidak
baik karena kenaikan biaya. Untuk menghindari situasi semacam itu,
anggaran variabel atau anggaran fleksibeldikembangkan. Anggaran fleksibel
merupakan skedul biaya yang menunjukkan perubahan biaya sesuai dengan
perubahan aktivitas perusahaan. Dalam anggaran tetap, kegiatan perusahaan
 EKMA4116/MODUL 10 10.39
hanya dibatasi pada range (wilayah) produksi tertentu, sementara dalam

anggaran variabel kegiatan produksi dapat dibuat bervariasi.
4. Anggaran Berbasis Nol (Zero-Base Budgeting)

Dalam proses penyusunan anggaran yang normal, anggaran tahun atau
periode lalu digunakan sebagai basis penyusunan anggaran. Kemudian,
penyesuaian dibuat untuk mengantisipasi perubahan-perubahan pada periode
mendatang. Biasanya perubahan tersebut berupa kenaikan, sedangkan
penurunan jarang terjadi. Dengan cara semacam itu, ada kecenderungan
untuk selalu mempertahankan aktivitas di masa lalu meskipun aktivitas
tersebut barangkali tidak lagi relevan di masa mendatang.
Zero-base budgeting berbeda dengan pendekatan yang biasa. Anggaran
ini dimulai dari situasi nol setiap tahun, seolah-olah baru pertama kali
membuat anggaran. Kemudian, setiap aktivitas yang masuk dalam anggaran
tersebut harus “dijustifikasi” atau diberi pembenaran. Zero-basebudgeting
dipelopori oleh Texas Instruments pada tahun 1970-an, kemudian digunakan
oleh Presiden Jimmy Carter untuk pemerintahan pusat. Ada tiga langkah
dalam metode anggaran tersebut seperti berikut.
a. Memecah kegiatan dalam paket keputusan yang merupakan kegiatan
dengan manfaat dan biayanya apabila aktivitas tersebut disetujui atau
tidak.
b. Mengevaluasi aktivitas-aktivitas, kemudian me-rangking aktivitas
tersebut berdasarkan sumbangannya terhadap organisasi, mulai dari yang
paling penting ke yang paling tidak penting. Rangking untuk semua
organisasi dievaluasi dan kemudian dipilih oleh manajemen puncak.
c. Mengalokasikan sumberdaya berdasarkan rangking manfaat. Rangking
tertinggi akan memperoleh dana secara penuh, sementara rangking
terendah barangkali akan didrop atau diberi dana tidak penuh.
Zero-base budgeting bermanfaat untuk memaksa manajer mengevaluasi

manfaat suatu aktivitas, mengevaluasi prioritas, dan sebagai hasilnya
membuat anggaran lebih efisien. Akan tetapi, penganggaran semacam itu
membuat tugas administratif menjadi besar dan manajer cenderung
meningkatkan nilai pentingnya aktivitas untuk menjamin perolehan dana.
Kelemahan tersebut membuat zero-base budgeting tidak banyak lagi
digunakan dibanding di masa lalu.
10.40 Manajemen 
5. Proses Penganggaran
Proses penganggaran dapat dimulai dari atas, lalu diteruskan ke bawah
atau sebaliknya, dari bawah yang kemudian diteruskan ke atas. Pendekatan
yang terakhir mulai populer dan semakin banyak digunakan karena
mempunyai beberapa manfaat. Pertama, manajer bawah mengetahui situasi
operasional dengan lebih baik. Kedua, motivasi dapat lebih meningkat
dengan pendekatan tersebut. Ketiga, semangat kerja akan semakin tinggi.
Meskipun demikian, kedua pendekatan tersebut mempunyai kelebihan
masing-masing. Tabel berikut ini menggambarkan kelebihan masing-masing
pendekatan.
Tabel 10.7 Kelebihan Pendekatan Penganggaran
Kebaikan Pendekatan Kebaikan Pendekatan

Atas  Bawah Bawah  Atas
Proyeksi ekonomi industri (sektor usaha) Rencana operasional

Parameter perencanaan perusahaan Informasi mengenai persaingan, produk, dan
Tujuan perusahaan pasar
Ketersediaan sumberdaya secara Alternatif tindakan/keputusan
menyeluruh Permintaan sumberdaya yang spesifik
Proses penganggaran dimulai dari manajer tingkat bawah yang

menyiapkan anggaran dengan pedoman yang telah disiapkan oleh manajemen
puncak. Manajemen puncak juga memberi pola umum anggaran periode ini,
misal memperkirakan terjadi penurunan penjualan periode ini. Kemudian,
manajer tingkat bawah tersebut menyerahkan anggarannya kepada manajer
divisi atau manajer yang lebih tinggi. Manajer divisi kemudian melakukan
konsolidasi anggaran-anggaran pada divisinya. Overlap atau ketidak-
konsistenan dihilangkan dalam tahap ini. Sebagai contoh, jika ada dua
departemen mengajukan proposal pengajuan mesin yang dapat dipakai
bersama, manajer dapat menghilangkan salah satu mesin tersebut. Jika
manajer tahu bahwa pembelian dalam jumlah besar dapat mendatangkan
diskon, manajer akan menggabungkan order barang yang sama tersebut.
Setelah melewati tahap tersebut, anggaran divisi diajukan ke komite
anggaran yang biasanya terdiri atas manajemen puncak dan manajemen lini.
Anggaran kemudian dievaluasi kembali. Overlap atau duplikasi dan ketidak-
konsistenan antaranggaran divisi dihilangkan dalam tahap ini. Setelah selesai,
anggaran organisasi dievaluasi oleh manajer keuangan atau controller
 EKMA4116/MODUL 10 10.41
perusahaan. Bentuk dan tahapan dalam evaluasi tersebut dapat berlainan.

Controller dapat menjadi anggota komite, anggaran dari komite diserahkan
ke controller, atau anggaran akan dievaluasi lebih dulu oleh controller
sebelum diserahkan ke komite anggaran. Pada tahap akhir, anggaran final
diserahkan ke direktur utama untuk disetujui. Setelah dievaluasi olehnya,
anggaran dapat diajukan ke dewan komisaris atau sejenisnya. Kemudian,
anggaran yang telah disetujui dikembalikan/dikomunikasikan kembali ke
manajer-manajer organisasi. Dalam proses evaluasi semacam itu, perubahan-
perubahan pasti akan terjadi. Sumberdaya yang akan diperoleh dapat lebih
rendah atau lebih tinggi dari yang dianggarkan.
Tahapan yang dibahas di atas merupakan tahapan yang umum.
Organisasi dapat bervariasi, baik dalam tahapan maupun dalam format pihak-
pihak yang terlibat. Sebagai contoh, organisasi barangkali mempunyai
departemen penganggaran yang tugasnya membantu menyiapkan anggaran.
Organisasi lain barangkali mempunyai komite anggaran seperti yang dibahas
sebelumnya.
6. Beberapa Perilaku Fungsional dan Disfungsional dari Anggaran

Sebagai sistem pengendalian, penganggaran mempunyai efek baik
fungsional (jika dilakukan dengan efektif) maupun disfungsional (jika tidak
dilakukan dengan efektif). Beberapa efek fungsional tersebut sebagai berikut.
a. Meningkatkan motivasi dan semangat kerja. Keterlibatan mereka dalam
penetapan tujuan mendorong motivasi dan semangat kerja.
b. Meningkatkan koordinasi organisasi. Dalam proses penyusunan
anggaran, tampak jelas bahwa koordinasi dapat ditingkatkan melalui
anggaran.
c. Dapat digunakan sebagai sinyal perbaikan. Jika hasil yang diperoleh
dibawah yang diharapkan, manajer tahu bahwa perbaikan perlu
dilakukan.
d. Membantu belajar dari pengalaman. Setelah periode anggaran berakhir,
manajer atau anggota organisasi dapat menganalisis apa yang terjadi
pada masa lalu, penyebabnya, dan tindakan yang diperlukan untuk
menghindari kesalahan masa lalu.
e. Alokasi sumberdaya dapat ditingkatkan. Alokasi sumberdaya diperjelas
dan disertai alasan (pembenaran) yang logis.
f. Meningkatkan komunikasi. Melalui diskusi, penganggaran dapat
meningkatkan komunikasi.
10.42 Manajemen 
g. Menolong manajer tingkat bawah mengetahui posisinya dalam

organisasi. Manajer tingkat bawah menetapkan tujuannya, kemudian
tujuan tersebut dilihat sumbangannya dalam mencapai tujuan organisasi.
h. Membantu orang baru melihat kemana organisasi bergerak. Aspek ini
akan mendorong semangat kerja orang baru tersebut karena menjadi
semakin memahami organisasi.
i. Sebagai alat evaluasi:hasil yang dicapai dapat dibandingkan dengan
standar yang telah ditetapkan.
Efek disfungsional anggaran sebagai berikut.

a. Persepsi yang berbeda dari anggota organisasi terhadap anggaran.
Manajer barangkali merasa diperlakukan tidak adil karena anggaran
dipakai sebagai alat evaluasi dirinya tanpa melihat latar belakang
terjadinya penyimpangan. Agar anggaran dapat dipakai sebagai alat
evaluasi yang adil, latar belakang terjadinya penyimpangan harus
diperhitungkan untuk menentukan apakah penyimpangan menjadi
tanggungjawab manajer atau karena faktor lain di luar kendalinya.
b. Komunikasi dan umpan balik dapat mengakibatkan ketidakpuasan
manajer terhadap anggaran. Pihak atasan tidak cepat memberitahu
bawahan mengenai penyimpangan yang terjadi. Jika mereka diberitahu
lebih awal, mereka dapat melakukan tindakan perbaikan dan mereka
dapat menjadi lebih percaya terhadap anggaran. Jika tidak, mereka
menjadi tidak percaya atau memusuhi anggaran.
c. Anggaran dapat mendorong motivasi yang “salah”. Jika anggota
organisasi “dipaksa” mencapai tujuan tertentu, tekanan dan stres kerja
menjadi semakin tinggi. Untuk mengurangi stres dan ketegangan kerja
yang tinggi, anggota organisasi dapat bereaksi dengan cara yang negatif,
misal terjadi penyimpangan menyalahkan anggaran atau menyalahkan
pihak lain. Perilaku semacam itu dapat dikurangi jika ada komunikasi
yang baik dan ada kesepakatan antara bawahan dan atasan terhadap
tujuan yang akan dicapai.
d. Jika tujuan yang ingin dicapai terlalu tinggi, anggota organisasi akan
merasa frustrasi. Barangkali tujuan tersebut sebenarnya cukup wajar,
tetapi anggota organisasi merasa memperoleh sumberdaya yang kurang
sehingga tujuan menjadi terlalu tinggi. Reaksi anggota organisasi juga
akan negatif. Pencapaian tujuan harus realistis, tetapi tidak terlalu
mudah.
 EKMA4116/MODUL 10 10.43
D. PEMERIKSAAN KEUANGAN(AUDIT)
Pemeriksaan keuangan bermanfaat untuk beberapa tujuan: validasi

pencatatan keuangan sampai pengambilan keputusan. Ada dua jenis
pemeriksaan keuangan: eksternal dan internal.
1. Pemeriksaan Keuangan Eksternal

Pemeriksaan keuangan eksternal merupakan proses verifikasi pencatatan
keuangan (laporan keuangan) untuk menentukan apakah laporan keuangan
sudah disusun sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum
(generally accepted accounting principles). Jika sudah sesuai, diharapkan
laporan keuangan tidak memberikan informasi yang menyesatkan
(misleading). Pemeriksaan keuangan eksternal dilakukan oleh akuntan
publik, akuntan yang mempunyai lisensi untuk melakukan pemeriksaan
keuangan eksternal.
Pemeriksaan keuangan eksternal dilakukan dengan menyeluruh.Karena
itu,ia membutuhkan biaya yang cukup mahal. Akuntan dapat memeriksa
persediaan (sampel pemeriksaan) di gudang untuk memastikan persediaan
yang tercatat di laporan keuangan sesuai dengan kenyataan di lapangan.
Pemeriksaan keuangan eksternal mempunyai peranan penting dalam
mendorong kejujuran praktik bisnis dan praktik pelaporan keuangan yang
jujur. Karena itu, pemeriksaan eksternal merupakan keharusan untuk
perusahaan yang go-publicdan yang dilakukan perjangka waktu periode
tertentu (misal kuartalan). Pemeriksaan keuangan eksternal tidak memberikan
sumbangan penting terhadap proses pengendalian operasi perusahaan saat ini
(yang sedang berjalan). Akan tetapi, pemeriksaan semacam itu akan
mencegah kecurangan dalam pelaporan keuangan perusahaan.
2. Pemeriksaan Keuangan Internal

Pemeriksaan keuangan internal dilakukan oleh akuntan internal dengan
tujuan menjamin sumberdaya organisasi digunakan dengan efektif.
Pemeriksaan keuangan internal membantu manajemen mengevaluasi efisiensi
dan efektivitas organisasi serta mengevaluasi pelaporan keuangan
perusahaan. Cakupan pemeriksaan tersebut bervariasi dari pemeriksaan yang
menyeluruh sampai pemeriksaan yang ringan, tergantung kebutuhan
manajemen. Pemeriksaan internal mempunyai fokus pada kebutuhan internal,
yaitu kebutuhan manajemen, sementara pemeriksaan eksternal mempunyai
10.44 Manajemen 
fokus kebutuhan eksternal. Pemeriksaan internal dapat dilakukan oleh

akuntan perusahaan atau oleh akuntan luar yang disewa untuk mengerjakan
tugas tersebut.
3. Perbedaan Antara Akuntansi Internal dan Eksternal

Tabel berikut ini menyajikan perbedaan antara akuntansi keuangan yang
menjadi basis pemeriksaan keuangan eksternal dan akuntansi manajemen
yang menjadi basis pemeriksaan keuangan internal.
Tabel 10.8 Perbedaan antara Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen
Letak Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen
1. Sumber wewenang Standar akuntansi keuangan Kebutuhan internal

(SAK)
2. Orientasi waktu Sebagian besar masa lalu Sekarang dan masa mendatang
3. Cakupan Terutama total perusahaan Departemen, individu, divisi, dan
total perusahaan
4. Tipe informasi Terutama kuantitatif Kualitatif dan kuantitatif
5. Bentuk pelaporan Ditentukan oleh SAK Tergantung keputusan yang akan
diambil
6.Fokus pengambilan Eksternal Internal
keputusan
LA TIHA N

Cari dan kumpulkan laporan keuangan salah satu perusahaan yang sudah
go-public (menjual saham ke pasar modal). Lihat laporan keuangannya.
Hitung rasio-rasio keuangan yang meliputi lima kelompok rasio. Evaluasilah
kondisi keuangannya, apakah sehat atau tidak. Laporan keuangan bisa di-
download dari http://www.idx.co.id (Indonesian Stock Exchange atau Bursa
Efek Indonesia).
 EKMA4116/MODUL 10 10.45
Baca bagian A dan bagian B kegiatan belajar ini. Pahami baik-baik

konsep laporan keuangan di bagian A. Kemudian, Anda bisa berlanjut ke
bagian B. Pahami baik-baik konsep rasio keuangan dan perhitungannya.
Setelah itu, aplikasikan konsep dan rumus perhitungannya ke laporan
keuangan yang sudah Anda peroleh.
RA NG K UMA N
Informasi keuangan meringkaskan kegiatan organisasi. Manajer,
khususnya manajer puncak, sangat berkepentingan terhadap informasi
keuangan. Ada tiga macam laporan keuangan yang pokok, yaitu neraca,
laporan rugi-laba, dan laporan aliran kas. Neraca merupakan potret posisi
keuangan yang meliputi aset (aktiva) dan sumber dana (pasiva) pada
tanggal tertentu. Laporan rugi-laba melaporkan hasil kegiatan organisasi
selama periode tertentu. Laporan aliran kas melaporkan aliran kas
organisasi selama periode tertentu. Analisis keuangan dapat dilakukan
dengan menggunakan analisis rasio yang datanya dapat diambil dari
laporan keuangan. Ada lima jenis rasio keuangan, yaitu rasio likuiditas,
rasio solvabilitas, rasio aktivitas, rasio profitabilitas, dan rasio pasar.
Anggaran merupakan rencana yang dinyatakan dalam angka.
Anggaran keuangan menggunakan unit moneter (seperti rupiah). Ada
empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat pendapatan, pusat
biaya, pusat keuntungan, dan pusat investasi. Ada beberapa jenis
anggaran, yaitu operasional, keuangan, fleksibel, tetap, dan anggaran
berbasis nol. Proses anggaran dari bawah ke atas saat ini mulai populer
dibandingkan yang sebaliknya. Manajer harus memahami perilaku
fungsional dan disfungsional suatu anggaran.
TE S F O RMA TIF 2
1) Kekayaan perusahaan dan sumber dananya diringkaskan dalam ....

A. neraca
B. laporan laba-rugi
C. laporan aliran kas
D. anggaran kas
10.46 Manajemen 
2) Rasio berikut ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan

yang memenuhi kewajiban jangka pendeknya ....
A. times interest earned
B. return on equity
C. perputaran aktiva total
D. rasio lancar
3) Perusahaan mempunyai penjualan Rp100 juta. Harga pokok penjualan

80% dari penjualan. Piutang berjumlah Rp20 juta. Persediaan berjumlah
Rp40 juta. Umur persediaan sebesar ....
A. 146 hari
B. 182,5 hari
C. 73 hari
D. 81,25 hari
4) Departemen penjualan paling sesuai menjadi ....

A. pusat pendapatan (revenue center)
B. pusat biaya (cost center)
C. pusat keuntungan (profit center)
D. pusat investasi (investment center)
5) Anggaran yang disusun mulai dari awal lagi (dari nol) disebut ....
A. discretionarybudget
B. anggaran modal
C. zero-base budgeting
D. anggaran fleksibel
6) Berikut ini pernyataan yang benar mengenai akuntansi keuangan dan

akuntansi manajemen adalah ....
A. sumber wewenang akuntansi manajemen adalah standar akuntansi
keuangan
B. fokus pengambilan keputusan akuntansi manajemen adalah internal
perusahaan
C. cakupan waktu akuntansi manajemen hanya total perusahaan
D. orientasi waktu akuntansi manajemen adalah sebagian besar masa
lalu
7) Aktiva dalam neraca disusun dan diurutkan berdasarkan ....

A. likuiditas
B. nilai perolehan
C. nilai pasar
D. risiko
 EKMA4116/MODUL 10 10.47


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
10.48 Manajemen 

1) A 1) A
2) C 2) D
3) D 3) B
4) D 4) A
5) A 5) C
6) B 6) B
7) C 7) A
 EKMA4116/MODUL 10 10.49
KASUS
KEBANGKRUTAN ENRON: KASUS PENYALAHGUNAAN

PELAPORAN KEUANGAN
Enron merupakan perusahaan yang bergerak di bidang gas dan listrik,

khususnya sebagai perantara (middleman) di pasar industri (antarperusahaan).
Perusahaan membeli energi dari pabrik lokal di seluruh dunia, kemudian
menjual dalam paket jangka panjang ke fasilitas dan bisnis. Perusahaan
berkembang pesat dari penjualan sebesar $9,2 miliar pada tahun 1995
menjadi $100,8 miliar pada tahun 2000. Saham meningkat sebesar 500%
pada periode enam tahun tersebut.
Akan tetapi, kenaikan pesat tersebut dilakukan dengan banyak
melanggar prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum. Sebagai contoh,
Enron mencatatkan penjualan (revenue) atas volume, bukannya fee. Sebagai
contoh, saya membeli saham sebanyak Rp1 juta melalui seorang broker
dengan fee 5%. Broker tersebut akan mencatat revenue-nya (penjualan)
sebagai Rp50.000 (5% dari Rp1 juta). Broker tersebut tidak boleh
mencatatkan penjualannya sebesar Rp1 juta. Dalam kasus Enron, Enron
mencatatkannya sebagai Rp1 juta. Mengapa Enron bisa mencatatkan
demikian? Kejadian semacam itu terjadi karena Enron berada dalam industri
(sektor usaha) yang relatif baru, padahal sedang mengalami deregulasi. Bisa
juga ditambahkan eksekutif Enron mempunyai kedekatan dengan pemerintah
pusat Amerika Serikat di Washington DC.
10.50 Manajemen 
Praktik semacam itu ‘disetujui’ oleh kantor akuntan mereka, yaitu Arthur
Andersen. Anderson “menyetujui” karena memang tidak ada peraturan yang
jelas hitam putih yang mengatur isu semacam itu. Banyak praktik lain yang
dilakukan oleh Enron yang menimbulkan pertanyaan. Sebagai contoh, Enron
berusaha menyembunyikan utangnya melalui partnership (membentuk
partnership yang dipinjami saham Enron, kemudian saham tersebut dipakai
sebagai jaminan untuk memperoleh kas masuk, kemudian kas masuk tersebut
dipakai untuk membayar utang Enron). Laporan keuangan menjadi tampak
lebih baik karena utangnya berkurang. Akan tetapi, jika ada masalah dengan
partnership, Enron masih menanggung akibatnya. Praktik semacam itu tidak
menyelesaikan masalah, hanya memindahkan masalah.
Usaha perantara energi juga semakin berkembang kompleks sehingga
tidak lagi menyerupai perantara konvensional. Enron bersedia menjamin
kepastian kontrak yang berarti mereka memasuki wilayah perdagangan
instrumen derivatif energi. Kontrak derivatif lebih sulit dipahami sehingga
transparansi kepada investor menjadi semakin tidak jelas. Dengan singkat,
Enron bisa dilukiskan sebagai perusahaan yang menggunakan transaksi yang
rumit, memanfaatkan ketidakjelasan prinsip akuntansi, dan tidak mempunyai
transparansi yang jelas.
Pada 16 Oktober, Enron merugi dari partnership-nya sebesar $35 juta
dan juga menghapuskan nilai saham sebesar $1,2 miliar. Harga saham telah
turun sebesar 60%. SEC (Security Exchange Commission) mulai melakukan
penyelidikan terhadap perlakuan akuntansi Enron dalam kaitannya dengan
partnership-nya dan apakah sudah cukup membuka diri (disclose) terhadap
investor. Pada 8 Novermber, Enron menyatakan bahwa labanya terlalu besar
(overstate) sebesar $586 juta. Situasi tampaknya semakin memburuk bagi
Enron. Perusahaan tampaknya berada dalam kesulitan besar, investor
semakin tidak percaya dengan Enron. Pada 9 November 2001, Dynegy
bersedia membeli Enron dengan nilai $9 miliar. Jumlah yang jauh lebih kecil
dibandingkan dengan nilai Enron pada masa jayanya. Enron mempunyai
kewajiban jangka pendek sebesar sekitar $700 juta yang jatuh tempo dalam
beberapa hari. Pada 28 November, Dynegy yang diharapkan bisa
menyelamatkan Enron ternyata membatalkan rencana pengambilalihan
Enron. Penelitian SEC melebar ke kantor akuntan Arthur Andersen. Pada 2
Desember 2001, akhirnya Enron menyatakan bangkrut dan meminta
 EKMA4116/MODUL 10 10.51
perlindungan melalui Bab11 (Chapter 11, peraturan undang-undang di

Amerika Serikat yang mengatur proses kebangkrutan perusahaan).
Sumber:
http://www.nytimes.com/2002/01/14/business/_ENRONPRIMER.html?ex=10
68267600&en=eea4f3633ec60496&ei=5070.
Pertanyaan
1) Bagaimana Enron bisa mengelabui banyak orang dengan trik-triknya?

Seberapa besar kerentananlaporan keuangan terhadap praktik tersebut?
Dengan kata lain, seberapa besar investor bisa percayaterhadap laporan
keuangan?
2) Bisakah Anda memberi contoh perusahaan yang mengalami persoalan
yang sama/mirip denganEnron? Jelaskan!
10.52 Manajemen 
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



 EKMA4116/MODUL 10 10.53


Macmillan.


Modul 11
Manajemen Rantai Nilai dan Operasi

serta Sistem Informasi Manajemen
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
M odul ini terdiri atas dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1

membicarakan manajemen rantai nilai, manajemen operasi, manajemen
kualitas, dan produktivitas. Keempat konsep tersebut berkaitan erat. Rantai
nilai adalah proses atau kegiatan dari pemasok sampai ke distributor untuk
menciptakan nilai yang akan ditawarkan kepada konsumen. Dalam proses
tersebut, peranan manajemen operasi, yaitu kegiatan yang
mentransformasikan input menjadi output, menjadi penting. Manajemen
operasi berkaitan dengan upaya transformasi input menjadi output. Kualitas
dan produktivitas juga penting dibicarakan karena kualitas dan produktivitas
sangat relevan dengan kegiatan rantai nilai.
Kegiatan Belajar 2 membicarakan sistem informasi manajemen.
Investasi pada teknologi merupakan salah satu kunci untuk mendorong
manajemen rantai nilai. Teknologi bisa meningkatkan efisiensi dan
efektivitas manajemen rantai nilai. Kegiatan Belajar 2 membicarakan
teknologi dalam kaitannya dengan manajemen informasi yang disebut
sebagai sistem informasi manajemen. Pekerjaan manajer sangat tergantung
pada informasi. Perencanaan, koordinasi, dan pengendalian yang baik
membutuhkan informasi yang baik. Informasi yang baik dapat menjadi
keunggulan kompetitif suatu organisasi. Dengan demikian, manajemen
informasi menjadi sangat penting. Kata sistem informasi manajemen sering
kali dikaitkan dengan komputer meskipun sebenarnya komputer tidak harus
terlibat dalam SIM. Akan tetapi, perkembangan komputer yang sangat pesat
saat ini membuat desain SIM mau tidak mau harus melibatkan komputer.
Dengan demikian, manajer harus merasa terbiasa dengan komputer. Kegiatan
Belajar 2 menjelaskan bagaimana informasi dikelola melalui sistem informasi
manajemen.
11.2 Manajemen 
1. pengertian rantai nilai dan manajemen rantai nilai,

2. strategi meningkatkan efektivitas manajemen rantai nilai,
3. sistem manajemen operasi,
4. model manajemen operasi,
5. barang dan jasa,
6. konsep kualitas,
7. pengendalian kualitas tradisional,
8. manajemen kualitas total (total quality management),
9. manajemen produktivitas,
10. menggunakan sistem operasi untuk pengendalian,
11. menggunakan sistem operasi untuk manajemen pembelian,
12. menggunakan sistem operasi untuk mengelola persediaan,
13. informasi dan data,
14. peranan komputer,
15. tingkatan manajer dan jenis informasi,
16. CIO (chief information officer),
17. desain sistem informasi manajemen,
18. langkah desain SIM,
19. mendorong efektivitas desain SIM,
20. meningkatkan sistem informasi manajemen,
21. gejala SIM yang tidak memadai,
22. beberapa perbaikan SIM,
23. implementasi SIM,
24. beberapa hambatan untuk SIM,
25. mengatasi hambatan SIM,
26. jenis-jenis sistem informasi manajemen,
27. beberapa keterbatasan sistem informasi manajemen.
 EKMA4116/MODUL 11 11.3
Kegiatan Belajar 1
Manajemen Rantai Nilai dan Manajemen Operasi
M odul ini membicarkan manajemen rantai nilai (value chain

management). Rantai nilai adalah satu set proses dan kegiatan yang
bertujuan menciptakan nilai kepada konsumen. Konsumen bersedia
‘melakukan pertukaran’ dengan perusahaan (biasanya disebut membeli
produk perusahaan) karena menginginkan ‘nilai’ yang ditawarkan oleh
perusahaan. Dengan kata lain, jika produk perusahaan bermanfaat
(memberikan nilai), konsumen bersedia membeli produk tersebut
(menukarkan uangnya untuk memperoleh produk perusahaan). Rantai nilai
merupakan proses yang kompleks, dimulai dari pemasok sampai saluran
distribusi. Kegiatan belajar ini membicarakan satu komponen rantai nilai
yang cukup penting, yaitu manajemen operasi. Bagian terakhir kegiatan
belajar ini membicarakan manajemen kualitas dan produktivitas.
Manajemen operasi berkaitan dengan upaya transformasi input menjadi
output. Istilah tersebut dulu lebih dikenal sebagai manajemen produksi yang
berarti kegiatan memproduksi produk. Istilah manajemen operasi mempunyai
pengertian yang lebih luas karena aktivitas lainnya, seperti pembelian,
pergudangan, transportasi, dan kegiatan lain yang diperlukan untuk
mengubah input menjadi produk dan membawa produk ke tangan konsumen,
juga masuk dalam manajemen operasi. Dengan demikian, kegiatan operasi
merupakan kegiatan sehari-hari (operasional) saat organisasi berusaha
mencapai tujuannya.
A. MANAJEMEN RANTAI NILAI (VALUE CHAIN MANAGEMENT)
1. Pengertian Manajemen Rantai Nilai

Manajemen rantai nilai membicarakan pengelolaan proses penciptaan
nilai untuk konsumen. Apa yang dimaksud dengan nilai? Nilai bisa
didefinisikan sebagai seperangkat atribut, fitur, manfaat, dan aspek produk
atau jasa lainnya saat konsumen bersedia untuk menukarkan sumber daya
untuk memperolehnya. Sebagai contoh, mobil atau motor memberikan nilai
(manfaat), yaitu sebagai alat transportasi. Konsumen memandang nilai
tersebut diperlukan. Karena itu, konsumen bersedia membeli (menukarkan
11.4 Manajemen 
sumber dayanya, yaitu uangnya) mobil tersebut. Bagaimana menciptakan

nilai tersebut? Nilai diciptakan dengan mengubah input melalui proses
transformasi tertentu menjadi output, seperti produk atau jasa yang
memberikan manfaat tertentu. Proses atau kegiatan yang bertujuan
menghasilkan produk atau jasa yang memberikan nilai tertentu tersebut
dinamakan sebagai rantai nilai. Dengan demikian, rantai nilai bisa
didefinisikan sebagai seluruh kegiatan organisasi yang diperlukan untuk
menghasilkan nilai yang diinginkan oleh konsumen. Kegiatan tersebut
mempunyai cakupan yang sangat luas, mulai dari aktivitas pemasok
perusahaan, aktivitas di dalam perusahaan, dan aktivitas jalur distribusi yang
mengantarkan produk atau jasa perusahaan ke konsumen akhir. Setiap
langkah atau aktivitas diharapkan menghasilkan nilai yang pada akhirnya
berujung pada nilai yang ditawarkan kepada konsumen.
Manajemen rantai nilai bisa didefinisikan sebagai suatu proses untuk
mengelola aktivitas-aktivitas di sepanjang rantai nilai yang akan ditawarkan
kepada konsumen. Perhatikan bahwa tujuan akhir dari proses tersebut adalah
konsumen. Konsumen yang akan menentukan apakah manfaat yang kita
tawarkan tersebut bernilai atau tidak. Sebagai contoh, kita membuat mobil
yang sangat bagus, tetapi mempunyai harga yang sangat mahal, konsumen
mungkin akan mengatakan bahwa produk kita tidak cukup bernilai. Manfaat
yang ditawarkan masih lebih rendah dibandingkan harga yang harus
dikorbankan oleh konsumen. Konsumen yang akan menentukan harga dan
kualitas yang mereka inginkan serta yang harus ditawarkan oleh perusahaan.
Manajemen rantai nilai lebih luas dibandingkan dengan manajemen
rantai pasokan (supply chain management). Manajemen rantai pasokan
berorientasi internal, yaitu mengefisienkan aliran bahan baku ke perusahaan.
Manajemen rantai nilai berorientasi eksternal, yaitu bagaimana
mengefektifkan penciptaan nilai, yang dimulai dari aliran bahan baku ke
perusahaan, proses transformasi dalam perusahaan, dan mengalirkan produk
atau jasa ke konsumen. Manajemen rantai pasokan mempunyai tujuan
efisiensi, sedangkan manajemen rantai nilai mempunyai tujuan efektivitas.
Seperti dibicarakan pada Modul 1, efisiensi berarti mengerjakan sesuatu
dengan benar (doing things right), sedangkan efektif adalah mengerjakan
sesuatu yang benar (doing the right things).
Porter (1998) menggambarkan rantai nilai bisa digambarkan sebagai
berikut.
 EKMA4116/MODUL 11 11.5
Kegiatn Pendukung
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengembangan Teknologi
Margin
Procurement
Kegiatn Utama
Inbound Operasi Oubound Pemasaran Pelayanan

Logistics Logistics dan
Penjualan
Gambar 11.1 Bagan Rantai Nilai
Bagan di atas menunjukkan rantai nilai untuk suatu perusahaan. Rantai

nilai tersebut terdiri atas kegiatan pendukung: infrastruktur perusahaan,
manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan
procurement (pengadaan). Kemudian, rantai nilai mempunyai kegiatan
utama, yaitu inbound logistics, operasi, outbound logistics, pemasaran dan
penjualan, serta pelayanan. Kegiatan-kegiatan tersebut ditujukan untuk
menciptakan nilai atau nilai tambah yang menghasilkan margin (keuntungan)
bagi perusahaan.
a. Kegiatan pendukung
1) Infrastruktur perusahaan
Infrastruktur perusahaan mencakup prasarana yang digunakan
perusahaan untuk menjalankan aktivitasnya. Contoh infrastruktur
perusahaan adalah bangunan atau gedung yang dijadikan basis kegiatan,
surat izin, atau akta pendirian perusahaan.
2) Manajemen sumber daya manusia
Kegiatan perusahaan dijalankan oleh sumber daya manusianya.
Manajemen sumber daya manusia mencakup aktivitas yang berkaitan
dengan karyawan perusahaan, seperti rekrutmen, pengembangan, dan
pemberian kompensasi. Lihat modul mengenai manajemen sumber daya
manusia.
11.6 Manajemen 
3) Pengambangan teknologi
Teknologi merupakan komponen penting dalam kegiatan perusahaan.
Teknologi bisa digunakan untuk mendukung kegiatan utama perusahaan,
seperti kegiatan operasi, inbound dan outbound logistics, dan lainnya.
4) Procurement (pengadaan)
Procurement merupakan kegiatan pengadaan barang atau jasa yang
diperlukan perusahaan. Sebagai contoh, kegiatan operasi membeli pabrik
baru untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.
b. Kegiatan utama
1) Inbound logistics
Inbound logistics adalah serangkaian aktivitas yang dijalankan untuk
mendatangkan barang atau jasa dari pihak luar (seperti pemasok) ke
perusahaan. Contoh kegiatan tersebut adalah pemesanan bahan baku,
penerimaan bahan baku, dan memasukkan bahan baku ke dalam gudang.
Rangkaian tersebut bisa menjadi semakin kompleks dengan
berkembangnya jaringan pemasok perusahaan.
2) Operasi
Kegiatan operasi bertujuan mengubah input, melalui proses transformasi
tertentu, menjadi output.
3) Outbound logistics
Outbound logistics adalah kebalikan dari inbound logistics. Outbound
logistics adalah serangkaian kegiatan untuk memindahkan barang atau
jasa dari perusahaan ke pihak luar perusahaan. Sebagai contoh, setelah
pabrik mobil selesai memproduksi mobil, mobil tersebut perlu
dikirimkan ke pihak dealer mobil. Dealer mobil bisa berhubungan
langsung dengan konsumen akhir.
4) Pemasaran dan penjualan
Pemasaran dan penjualan merupakan kegiatan yang ditujukan untuk
konsumen agar konsumen bersedia melakukan ‘pertukaran’ (membeli)
produk atau jasa perusahaan.
5) Pelayanan
Pelayanan merupakan kegiatan yang bertujuan untuk meningkatkan dan
menjaga nilai produk, seperti jasa pemasangan dan instalasi mesin,
konsultasi pengoperasian dan perawatan mesin, serta pelayanan setelah
mesin dibeli (pelayanan purnajual).
 EKMA4116/MODUL 11 11.7
Kegiatan pendukung dan utama tersebut ditujukan untuk menciptakan

nilai, yaitu manfaat yang dihargai oleh konsumen. Dari sudut pandang
konsumen, jika nilai (atau manfaat) yang ditawarkan sepadan dengan
harganya, konsumen bersedia membeli. Dari sudut pandang perusahaan, jika
harga yang dibayarkan konsumen di atas biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk memproduksi manfaat (atau produk) tersebut, perusahaan
bisa menghasilkan nilai tambah. Selisih antara harga jual dan biaya yang
dikeluarkan disebut juga sebagai margin.
Garis patah-patah menunjukkan bahwa kegiatan manajemen sumber
daya manusia, pengembangan teknologi, dan procurement bisa
bersinggungan dengan masing-masing kegiatan utama. Sebagai contoh,
kegiatan manajemen sumber daya manusia melakukan kegiatan rekrutmen
karyawan bagian operasi. Kegiatan pengembangan teknologi
mengembangkan sistem informasi untuk kegiatan operasi. Kegiatan
procurement (pengadaan) memesan mesin produksi yang akan digunakan
untuk kegiatan operasi. Garis patah-patah berhenti pada kegiatan
infrastruktur perusahaan karena infrastruktur perusahaan melayani semua
kegiatan utama perusahaan. Kegiatan infrastruktur perusahaan tidak melayani
kegiatan utama secara terpisah.
Rantai nilai perusahaan tersebut, jika dilihat dengan perspektif yang
lebih luas, merupakan bagian dari rantai nilai industri atau sektor usaha yang
melingkupi perusahaan tersebut. Rantai nilai industri tersebut bisa
digambarkan sebagai berikut.
Rantai Nilai Rantai Nilai Rantai Nilai Rantai Nilai

Pemasok Perusahaan Distributor Konsumen
Gambar 11.2 Bagan Rantai Nilai Industri
Bagan tersebut menunjukkan bahwa rantai nilai perusahaan merupakan

bagian dari rantai nilai-rantai nilai yang lain, yang kemudian membentuk
rantai nilai industri. Kegiatan perusahaan dalam rantai nilai bisa dipecah-
pecah dalam beberapa aktivitas yang berada di dalamnya. Sebagai contoh,
11.8 Manajemen 
kegiatan pemasaran dan penjualan bisa dipecah dalam kegiatan-kegiatan di

dalamnya, seperti terlihat dari bagan berikut ini.
Pemasaran
dan
Penjualan
Manajeman Periklanan Administrasi Operasi Promosi

Pemasaran Tenaga Tenaga
Penjualan Penjualan
Gambar 11.3 Perincian Kegiatan Pemasaran dan Penjualan
Meskipun bentuk generik rantai nilai akan sama untuk semua

perusahaan, rantai nilai untuk setiap perusahaan akan berbeda satu sama lain.
Rantai nilai perusahaan akan tergantung dari sejarah perusahaan, strategi
perusahaan, dan aspek-aspek ekonomis dari aktivitas perusahaan. Sebagai
ilustrasi, rantai nilai perusahaan penghasil mobil mewah dengan mobil
ekonomis akan berbeda. Perusahaan penghasil mobil mewah memesan bahan
baku dengan spesifikasi khusus, promosi lebih banyak menggunakan promosi
langsung ke pembeli potensial, dan proses produksinya lebih banyak
menggunakan customized (khusus). Sementara itu, perusahaan penghasil
mobil ekonomis lebih banyak menggunakan proses produksi massal, bahan
baku yang dipesan cenderung standar, dan promosi banyak menggunakan
iklan di koran.
Kegiatan utama dalam rantai nilai akan ada untuk semua rantai nilai,
tetapi dengan tingkatan yang berbeda-beda. Tingkatan yang berbeda tersebut
yang memunculkan ciri-ciri yang berbeda antara rantai nilai satu perusahaan
dengan rantai nilai perusahaan lainnya. Sebagai contoh, usaha distributor
mempunyai rantai nilai saat kegiatan inbound dan outbound logistics
 EKMA4116/MODUL 11 11.9
mempunyai peranan yang lebih besar. Untuk kegiatan usaha restoran dan
pasar swalayan, kegiatan inbound logistics barangkali mempunyai peranan
yang lebih penting. Untuk usaha perbankan, kegiatan pemasaran dan
penjualan barangkali mempunyai peranan yang lebih besar. Untuk
perusahaan yang memproduksi alat khusus, misal alat bidang kedokteran,
kegiatan pelayanan barangkali mempunyai peran yang lebih besar.
2. Strategi Meningkatkan Efektivitas Manajemen Rantai Nilai

Manajemen rantai nilai bisa ditingkatkan efektivitasnya melalui beberapa
hal dari sisi individu dan organisasi. Pada dasarnya, manajemen rantai nilai
bisa ditingkatkan efektivitasnya dengan pola kerja yang mendorong
koordinasi dan kolaborasi. Untuk mendorong koordinasi dan kolaborasi,
diperlukan sikap dan perilaku yang terbuka, bersedia berbagi informasi dan
sumber daya lain. Untuk mendorong perilaku tersebut, diperlukan dukungan
organisasi seperti dukungan dari manajemen puncak, sistem kompensasi
yang mendukung, serta teknologi yang bisa mendorong budaya dan perilaku
berbagi.
a. Perspektif individu
Untuk mendorong budaya koordinasi dan kolaborasi, diperlukan
individu yang bersedia melakukan koordinasi, kolaborasi, serta berbagi
informasi dan sumber daya. Individu atau karyawan dalam organisasi perlu
didorong agar mempunyai sikap dan perilaku seperti itu. Karyawan juga
perlu didorong untuk selalu mencari pengetahuan baru dan berbagi
pengetahuan tersebut dengan karyawan lain dalam organisasi. Karyawan
yang selalu belajar diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja,
efisiensi, dan efektivitas perusahaan. Karyawan diharapkan juga mempunyai
kemampuan adaptasi dan fleksibilitas yang tinggi sehingga bisa mengerjakan
pekerjaan lainnya. Adaptasi dan fleksibilitas ini diharapkan bisa
meningkatkan lagi kemampuan koordinasi dan kolaborasi.
b. Perspektif organisasi
Organisasi harus membentuk perilaku koordinasi, kolaborasi, dan
berbagi serta juga selalu mendorong budaya selalu produktivitas, yaitu
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam organisasi. Berbagai cara
bisa dilakukan. Pertama, manajemen puncak perlu menunjukkan komitmen
untuk perilaku tersebut. Manajemen puncak bisa melakukan serangkaian
11.10 Manajemen 
pertemuan dengan pihak-pihak yang relevan untuk menunjukkan komitmen

tersebut. Berikutnya, sistem kompensasi yang mendukung perlu
dikembangkan. Sebagai contoh, sistem kompensasi yang memberi
keseimbangan antara prestasi individu dan prestasi kelompok barangkali bisa
membongkar batas-batas individu. Teknologi perlu dikembangkan lebih
lanjut. Investasi pada teknologi merupakan investasi penting untuk
mendorong efisiensi dan efektivitas kerja organisasi. Metode, cara kerja, dan
proses organisasi yang bisa meningkatkan produktivitas harus selalu
dikembangkan.
c. Hambatan
Ada beberapa hambatan yang bisa menghalangi pencapaian efektivitas
manajemen rantai nilai. Beberapa individu mungkin mempunyai keengganan
untuk melakukan koordinasi dan berbagi karena beberapa alasan, misal
perbedaan budaya dan perbedaan bahasa. Organisasi perlu selalu mendorong
karyawan agar tetap mempunyai motivasi untuk berkoordinasi dan berbagi.
B. SISTEM MANAJEMEN OPERASI
1. Model Manajemen Operasi

Bagan berikut ini menggambarkan model manajemen operasi dengan
pendekatan sistem. Kegiatan manajemen operasi dimulai dengan input yang
kemudian diubah menjadi output setelah melalui proses transformasi.
 EKMA4116/MODUL 11 11.11
Lingkungan Eksternal
Input Proses transformasi Output

(Sumber daya) atau  Produk
 Manusia Proses perubahan  Jasa
 Modal  Informasi
 Teknologi  Kepuasan kerja
 Informasi  Lainnya
Alat dan metode

 Riset operasi
 Programasi linear
 PERT
 Lainnya
Feedback
Gambar 11.4 Bagan Model Manajemen Operasi
Lingkungan eksternal memengaruhi ketiga subsistem manajemen

operasi. Sebagai contoh, lingkungan eksternal menyediakan tenaga kerja,
bahan mentah yang menjadi input. Teknologi dapat mengubah proses
transformasi. Produk yang dihasilkan oleh organisasi dilempar ke lingkungan
eksternal, tetapi lingkungan eksternal juga memengaruhi output yang
dihasilkan. Sebagai contoh, perubahan preferensi konsumen akan mengubah
produk yang dihasilkan organisasi menjadi produk yang lebih sesuai dengan
preferensi konsumen tersebut. Alat dan metode dapat memengaruhi dan
membantu proses transformasi. Kemudian, umpan balik (feedback)
dihasilkan dan dapat dipakai sebagai masukan untuk perbaikan proses
transformasi atau perubahan input.
Input yang dibutuhkan oleh organisasi beragam, mulai dari tenaga kerja,
modal, sampai informasi dan teknologi. Output yang dihasilkan juga
mencakup baik yang diinginkan (sengaja) maupun yang tidak disengaja (by-
product). Sebagai contoh, produk atau jasa dan kepuasan pekerja merupakan
produk yang diharapkan. Sementara itu, polusi dan stres kerja barangkali
11.12 Manajemen 
merupakan produk yang tidak diinginkan. Berikut ini contoh transformasi

input-output.
Tabel 11.1 Contoh Transformasi Input-Output
Sistem transformasi Input Transformasi Output

Rumah sakit Pasien Kesehatan Pasien yang terobati
Pabrik mobil Bahan mentah Proses pabrik dan lini Mobil
perakitan
Penyulingan minyak Minyak mentah Proses kimia Bensin, plastik, dll
Perusahaan Pesawat terbang Penerbangan udara Penumpang
penerbangan pilot, supplies, dll diterbangkan
2. Operasi pada Produksi Barang dan Jasa

Sistem operasi dan produksi dapat diterapkan baik untuk produk maupun
jasa. Organisasi produk/manufaktur menghasilkan barang-barang yang
mempunyai bentuk fisik, seperti mobil, komputer, dan sebagainya. Barang
tersebut dapat disimpan sebagai persediaan dan dapat dikonsumsi selama
jangka waktu tertentu. Meskipun ada beberapa produk yang dapat
disesuaikan (tailored) dengan spesifikasi yang diinginkan oleh konsumen,
biasanya produksi barang dilakukan secara massal. Dengan cara semacam
itu, kontak antara konsumen dan produsen menjadi berkurang. Organisasi
dapat menggunakan beberapa teknik untuk mendekatkan diri kepada
konsumen.
Organisasi jasa menghasilkan produk yang tidak mempunyai bentuk
fisik yang lebih dikenal sebagai jasa. Jasa tidak dapat disimpan. Proses
konsumsi dilakukan bersamaan dengan proses produksi. Pada waktu
menghadiri konser musik, pendengar mengonsumsi (mendengarkan) musik
bersamaan dengan pemusik memproduksi (menyanyikan) lagu (produk).
Dokter, pengacara, akuntan, dan tukang cukur merupakan contoh penghasil
jasa. Kontak dan partisipasi konsumen dalam jasa cukup tinggi. Konsumen
dapat langsung berkomentar atau meminta perubahan jasa pada saat produksi
dilakukan. Pengukuran prestasi jasa relatif sederhana. Sebagai contoh,
pelayanan makanan fast food (seperti McDonald’s) barangkali mempunyai
standar bahwa pembeli harus dapat dilayani maksimal dalam lima menit.
Berikut ini ringkasan perbedaan antara produk jasa dan barang.
 EKMA4116/MODUL 11 11.13
Tabel 11.2 Perbedaan Barang dan Jasa
Produk Pelayanan
Barang nyata Jasa
Dapat diproduksi menjadi persediaan yang Ketersediaan diperoleh dengan

bisa menjamin ketersediaan barang membuka/menjalankan sistem
produksi
Kontak yang minimal dengan pembeli Kontak yang tinggi dengan

pembeli
Pemrosesan yang saling berhubungan Pemrosesan yang relatif

dan kompleks sederhana
Permintaan terhadap produk pada umumnya Permintaan biasanya bervariasi

bervariasi mingguan, bulanan, atau musiman perjam, harian, dan mingguan
Pasar yang dilayani biasanya regional, Pasar yang dilayani biasanya

nasional atau internasional lokal
Unit cukup besar sehingga bisa memanfaatkan

Unit kecil untuk melayani pasar
skala ekonomis
lokal
Lokasi sistem produksi berkaitan dengan pasar Lokasi tergantung pelanggan

regional, nasional, dan internasional lokal
Partisipasi pelanggan minimal Partisipasi pelanggan

merupakan bagian dari kegiatan
organisasi
Pengukuran prestasi cukup kompleks Pengukuran prestasi relatif

sederhana
C. MANAJEMEN KUALITAS
1. Konsep Kualitas
Kualitas menjadi isu yang semakin penting dalam manajemen organisasi
saat ini. Isu tersebut mulai muncul ketika produk asing luar (Amerika
Serikat), khususnya Jepang dan khususnya mobil, memasuki pasar Amerika
Serikat. Selama krisis energi pada tahun 1970-an, masyarakat Amerika
membeli mobil Jepang karena mobil tersebut berukuran kecil sehingga hemat
11.14 Manajemen 
energi. Setelah krisis berakhir, masyarakat Amerika Serikat tetap membeli

mobil Jepang dengan alasan lain, yaitu kualitas. Kemudian, kualitas
memasuki sektor lain, tidak hanya sektor manufaktur, tetapi juga jasa.
Kualitas mempunyai beberapa dimensi seperti terlihat pada tabel berikut.
Tabel 11.3 Delapan Dimensi Kualitas
1. Prestasi (performance): karakteristik operasional produk yang pokok. Contoh: kejelasan

gambar televisi.
2. Tampilan (features): mendukung karakteristik fungsional dasar produk. Contoh: power
window untuk mobil.
3. Keterandalan (reliability): kemungkinan produk tidak berfungsi sebagaimana seharusnya
(malfunction) selama periode tertentu.
4. Kesesuaian (conformity): tingkat saat desain produk dan karakteristik operasional
memenuhi standar yang telah ditetapkan.
5. Tahan lama (durability): ukuran umur suatu produk.
6. Kemudahan diperbaiki (serviceability): kemudahan dan kecepatan perbaikan.
7. Estetis (aesthetics): bentuk, rasa, dan bau yang menarik.
8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality) oleh konsumen.
Suatu produk yang mempunyai nilai yang tinggi untuk atribut tersebut
dibandingkan dengan produk lainnya dikatakan mempunyai kualitas yang
lebih tinggi dibandingkan produk yang terakhir tersebut. Dengan demikian,
kualitas mempunyai pengertian absolut dan relatif. Kualitas tidak hanya
berlaku untuk produk barang, tetapi juga untuk jasa. Beberapa sektor jasa
sudah mulai menggunakan konsep kualitas dalam proses “produksi” mereka.
Pandangan lama biasanya cenderung melihat adanya trade-off antara
kualitas dengan produktivitas atau profitabilitas. Kualitas yang tinggi
mempunyai harga yang tinggi. Jika ingin memperoleh produktivitas, kualitas
harus dikorbankan. Pandangan baru tidak mempertentangkan keduanya.
Kualitas yang baik akan mendorong kepuasan konsumen, yang selanjutnya
akan kembali membeli produk dari perusahaan. Kualitas yang baik akan
memperkecil barang atau komponen yang rusak dan sumber daya yang
digunakan untuk memperbaiki produk tersebut akan berkurang sehingga
perusahaan dapat menghemat sumber daya. Dengan mendorong tanggung
jawab karyawan untuk mengurangi kerusakan produk, perusahaan dapat
memproduksi unit yang lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit.
Di samping manfaat semacam itu, kualitas yang baik akan mendorong daya
saing yang semakin tinggi dan menghemat biaya seperti yang dijelaskan di
atas.
 EKMA4116/MODUL 11 11.15
Perubahan pandangan terhadap kualitas juga dapat dilihat melalui

perubahan evolusi manajemen kualitas.
2. Pengendalian Kualitas Tradisional

Pengendalian tradisional memfokuskan pada identifikasi kesalahan,
bukannya mencegah kesalahan. Dua teknik yang pokok adalah sampling
penerimaan (acceptance sampling) dan pengendalian proses (process
control). Teknik tersebut dikembangkan selama tahun 1930-an di Bell
Telephone Labs oleh Dr. Walter Shewart, salah satu perintis dalam
pengendalian kualitas. Kedua teknik tersebut digabungkan menjadi
pengendalian kualitas statistik karena teknik tersebut melibatkan
pengambilan sampel output produksi dengan jumlah yang cukup signifikan,
bukannya melakukan pengujian terhadap setiap item.
a. Prosedur pengendalian proses (process-control procedure)

Prosedur ini menentukan apakah suatu proses ada dalam kendali dengan
mengukur output dan membandingkannya dengan standar yang telah
ditetapkan. Sebagai contoh, dalam produksi sup kalengan, temperatur harus
berada dalam wilayah tertentu. Jika temperatur terlalu tinggi, sup akan terasa
hangus. Jika terlalu rendah, bakteri tidak akan mati. Jika pengendalian
kualitas tersebut mendeteksi temperatur yang menyimpang dari yang
seharusnya, perbaikan harus dilakukan.
b. Prosedur sampling penerimaan (acceptance-sampling procedures)

Prosedur ini melakukan pengetesan terhadap sampel terhadap produk
akhir untuk menentukan apakah produk secara keseluruhan dapat diterima
atau tidak. Bagan statistik akan menentukan jumlah/besarnya sampel dan
berapa jumlah produk yang jelek untuk sampai pada kesimpulan keseluruhan
produk baik atau tidak.
3. Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management)

Dua orang ahli manajemen Amerika Serikat, W. Edwards Deming dan
J.M. Juran, memperkenalkan konsep kualitas kepada masyarakat Jepang yang
sedang membangun kembali dari puing-puing perang. Menurut Juran,
kualitas adalah kesesuaian untuk penggunaan (fitness for use), yaitu kualitas
mengacu pada kemampuan memuaskan kebutuhan konsumen yang
sebenarnya. Dengan demikian, manajer dan karyawan dapat memfokuskan
11.16 Manajemen 
pada hal yang sebenarnya. Sementara itu, Deming merasa bahwa

kekonsistenan pada maksud atau misi dikombinasikan antara pengendalian
kualitas dan statistik akan menghasilkan kualitas yang lebih baik dengan
biaya yang lebih rendah. Dengan demikian, produk yang berkualitas dapat
dihasilkan dengan harga yang murah. Manajer harus mencari dan
memperbaiki penyebab kegagalan, bukannya mengidentifikasi kegagalan
setelah kegagalan tersebut muncul.
Komitmen terhadap kualitas merupakan bagian dari budaya pabrik.
Komitmen tersebut kemudian diperkuat dengan lingkaran mutu (quality
circles), kelompok kerja yang bertemu dan membicarakan cara-cara
perbaikan dan pemecahan problem dalam proses produksi. Komitmen
strategis terhadap kualitas tersebut kemudian dikenal sebagai manajemen
kualitas total.
Manajemen kualitas total terdiri atas beberapa komponen seperti terlihat
berikut ini.
Komitmen Strategis
Keterlibatan Bahan Baku Teknologi Metode

Karyawan
Perbaikan Kualitas
Gambar 11.5 Bagan Komponen Manajemen Kualitas
a. Komitmen strategis
Komitmen strategis, khususnya dari manajemen puncak, merupakan titik
awal dari pengendalian manajemen kualitas. Budaya organisasi harus diubah
agar menerima kualitas sebagai tujuan yang harus dicapai. Peningkatan
kualitas akan melibatkan biaya untuk pengeluaran peralatan dan fasilitas.
Tanpa komitmen dari puncak, peningkatan kualitas hanya menjadi slogan
saja, tanpa peningkatan yang berarti.
 EKMA4116/MODUL 11 11.17
b. Keterlibatan karyawan
Keterlibatan karyawan juga merupakan faktor penting dalam perbaikan
kualitas. Kelompok kerja (gugus kendali mutu atau quality circles)
merupakan cara yang paling umum digunakan dalam peningkatan kualitas
tersebut.
c. Teknologi
Teknologi baru dapat membantu meningkatkan kualitas. Otomatisasi,
pemakaian robot, dan pemakaian komputer bisa meningkatkan kualitas
dengan presisi (ketepatan) yang lebih baik dibandingkan presisi dari manusia.
d. Bahan
Dengan menggunakan bahan atau komponen yang berkualitas, kualitas
produk akhir secara keseluruhan akan meningkat. Jika produk rusak, nama
atau merek yang tercantum pada produk tersebut akan jatuh reputasinya dan
pengembalian produk akan meningkatkan biaya bagi perusahaan tersebut,
bukan pemasoknya. Karena itu, menetapkan standar yang tinggi terhadap
pemasok akan membantu meningkatkan kualitas. Beberapa organisasi
bertindak “keras” terhadap pemasok. Sebagai contoh, General Motors
menetapkan standar yang keras terhadap pemasoknya sehingga dapat
meningkatkan kualitas produknya.
e. Metode
Perbaikan metode juga bisa meningkatkan kualitas. Sebagai contoh,
statistik pengendalian kualitas dapat membantu meningkatkan kualitas.
D. MANAJEMEN PRODUKTIVITAS
1. Definisi dan Arti Penting

Produktivitas merupakan ukuran efisiensi ekonomis aktivitas organisasi
dalam menggunakan sumber dayanya untuk memproduksi barang atau jasa.
Produktivitas dapat dihitung pada tingkat yang berbeda-beda, organisasi
secara keseluruhan, departemen, atau divisi. Produktivitas didefinisikan
melalui formula berikut ini.
11.18 Manajemen 
Output
Produktivitas = –––––––––––
Input
Karena input yang digunakan merupakan input agregat, formula tersebut

dinamakan sebagai total factor productivity (produktivitas faktor total).
Formula tersebut merupakan indikator sejauh mana organisasi menggunakan
semua sumber dayanya, meliputi tenaga kerja, modal, dan bahan baku, untuk
menciptakan barang atau jasa. Salah satu kesulitan dalam perhitungan model
tersebut adalah keseragaman dalam unit pengukuran input dan output.
Semuanya harus diukur dalam unit moneter, tetapi beberapa input
mempunyai satuan yang berbeda, misalnya tenaga kerja diukur dalam jam
kerja, bahan diukur dalam kilogram. Semuanya harus diubah ke dalam unit
moneter untuk menyeragamkan pengukuran.
Untuk memperoleh pandangan yang lebih tajam, manajer dapat
menghitung produktivitas faktor parsial (partial factor productivity), yaitu
input terdiri atas kategori input tertentu. Sebagai contoh, produktivitas tenaga
kerja dapat dihitung sebagai berikut.
Output
Produktivitas = ––––––––––––––––––
Biaya Tenaga Kerja
Untuk meningkatkan produktivitas, manajer dapat meningkatkan output

sambil menjaga input konstan, mengurangi input sambil menjaga output
konstan, atau menggabungkan keduanya, yaitu meningkatkan output sambil
mengurangi input.
Produktivitas merupakan determinan profitabilitas yang penting, yang
merupakan kemampuan organisasi untuk bertahan hidup. Jika suatu
organisasi lebih produktif dibandingkan lainnya, organisasi tersebut dapat
menjual barang atau jasa dengan harga yang lebih murah dan mempunyai
keuntungan yang lebih tinggi, yang bisa diinvestasikan lagi ke usaha lebih
lanjut. Organisasi ini akan mempunyai daya saing yang tinggi. Semakin
tinggi produktivitas masyarakat, semakin banyak barang dan jasa yang
dihasilkan, semakin tinggi kemakmuran suatu masyarakat. Meskipun jika
barang atau jasa tersebut diekspor ke luar negeri, masyarakat akan
memperoleh pendapatan dari ekspor tersebut yang kemudian akan
mendorong produksi dan konsumsi barang dan jasa lebih lanjut. Negara atau
 EKMA4116/MODUL 11 11.19
pemerintah melalui berbagai kebijakan akan berusaha mendorong

produktivitas masyarakat karena hal tersebut akan meningkatkan
kemakmuran suatu masyarakat.
Produktivitas dapat didorong dengan otomatisasi proses produksi.
Penggunaan robot dan mesin untuk mengerjakan tugas-tugas tertentu (seperti
tugas yang berulang-ulang) akan meningkatkan produktivitas. Mesin dapat
mengerjakan tugas itu lebih cepat dengan akurasi yang lebih baik
dibandingkan dengan manusia. Akan tetapi, pendekatan itu mempunyai
kelemahan karena manajer dapat melupakan investasi pada manusia (human
capital investment). Investasi pada manusia bagaimanapun masih merupakan
investasi yang penting. Perusahaan Amerika Serikat dapat meningkatkan
produktivitas melalui penutupan pabrik yang tidak efisien, memberhentikan
karyawan, melakukan otomatisasi, dan menjual bisnis yang tidak diinginkan.
Namun, cara itu merupakan obat sementara untuk meningkatkan
produktivitas. Beberapa ahli berpendapat bahwa investasi pada manusia akan
meningkatkan produktivitas masyarakat dalam jangka panjang. Sesudah
perang dunia kedua, produktivitas Amerika Serikat mengalami pertumbuhan
yang cepat. Salah satu alasan adalah masyarakat Amerika Serikat masuk ke
universitas dalam jumlah yang besar. Sesudah itu, pertumbuhan jumlah
masyarakat yang masuk ke universitas cenderung menurun (tetap) dan
pertumbuhan produktivitas mengalami kelambatan pada tahun 1960 dan
1970-an.
2. Meningkatkan Produktivitas
Berikut adalah beberapa cara yang digunakan untuk meningkatkan
produktivitas.
a. Meningkatkan operasi
Meningkatkan operasi dapat dilakukan dengan meningkatkan riset dan
pengembangan. Melalui riset dan pengembangan, organisasi dapat
menghasilkan ide produk baru ataupun metode-metode operasi yang lebih
baik. Organisasi yang mengalokasikan dana yang lebih tinggi untuk riset dan
pengembangan mempunyai kemungkinan yang lebih tinggi untuk
meningkatkan produktivitasnya. Cara lain adalah mengubah proses
tranformasi atau proses produksi. Modernisasi disertai perubahan cara kerja
dan perubahan lay-out dapat meningkatkan produktivitas. Meskipun seperti
yang dibahas di muka, cara tersebut kemungkinan hanya merupakan cara
11.20 Manajemen 
sementara (jangka pendek). Perubahan proses transformasi juga bisa

dilakukan untuk organisasi jasa. Perusahaan, seperti McDonald’s atau
perbankan, selalu memikirkan cara terbaik untuk melayani konsumen.
McDonald’s atau bank berusaha meminimalkan waktu tunggu pelanggan
untuk memperoleh pelayanan.
b. Meningkatkan keterlibatan karyawan

Cara lain untuk meningkatkan produktivitas adalah meningkatkan
keterlibatan karyawan. Keterlibatan meningkatkan komitmen dan semangat
kerja. Keterlibatan juga menjadi dasar pengendalian kualitas total.
Keterlibatan yang tinggi dapat dilakukan dengan memberi otonomi yang
lebih besar dalam pelaksanaan kerja, kerja sama formal yang baik antara
manajemen dan serikat kerja, atau cara lainnya. Model lain yang berusaha
mendorong karyawan lebih lanjut adalah fleksibilitas kerja. Karyawan dilatih
untuk dapat mengerjakan beberapa jenis pekerjaan. Organisasi memperoleh
manfaat dengan cara semacam itu karena pekerjaan yang beragam dapat
diselesaikan dengan jumlah karyawan yang sedikit. Dari segi karyawan, cara
itu juga menguntungkan karena dapat mengurangi kebosanan dan
meningkatkan motivasi. Sistem balasan yang tepat perlu dirancang untuk
mendorong keterlibatan karyawan. Sistem tersebut pada dasarnya akan
menaikkan gaji/upah jika karyawan dapat menggunakan keterampilan yang
baru dipelajarinya.
E. MENGGUNAKAN SISTEM OPERASI
1. Pengendalian
Setelah sistem operasi selesai didesain, tugas manajer adalah membuat
sistem tersebut operasional. Perencanaan produksi, penjadwalan yang lebih
perinci, dan tingkat persediaan yang optimal dapat ditentukan. Perangkat
lunak yang berkaitan dengan tugas semacam itu sekarang sudah banyak
beredar di pasaran. Perangkat lunak manajemen proyek (project
management) dapat mengerjakan, menelusuri, dan memperbarui ratusan,
bahkan ribuan tugas-tugas yang berkaitan. Kemudian, perencanaan sistem
operasi tersebut dapat digunakan untuk pengendalian operasi, memastikan
tujuan organisasi dapat dicapai. Tujuan dalam sistem operasi antara lain
adalah keterandalan produk, biaya produksi per unit yang rendah, dan
pengiriman yang tepat waktu. Sistem pengendalian yang baik juga harus
 EKMA4116/MODUL 11 11.21
memfokuskan pada titik-titik strategis yang merupakan titik kritis dalam

pencapaian tujuan organisasi.
2. Manajemen Pembelian (Purchasing)

Pembelian berkaitan dengan pembelian bahan dan sumber daya yang
diperlukan untuk memproduksi suatu barang. Perusahaan besar biasanya
mempunyai departemen pembelian sendiri yang bertugas mengoordinasi dan
melakukan pembelian. Pembeliaan mempunyai trade-off, membeli terlalu
banyak akan meningkatkan biaya investasi, sementara risiko kehilangan
penjualan akan semakin kecil. Sebaliknya, membeli terlalu sedikit
meningkatkan risiko kehilangan penjualan, tetapi bisa menghemat biaya
investasi. Manajemen pembelian juga berkaitan dengan pemasok. Perusahaan
harus dapat mengidentifikasi pemasok yang menghasilkan barang atau
komponen yang berkualitas. Beberapa perusahaan mempunyai kebijakan
untuk membeli dari hanya satu pemasok, sementara yang lainnya membeli
dari beberapa pemasok.
3. Persediaan (Inventory)
Manajemen persediaan yang baik dapat meningkatkan efisiensi produksi.
Secara umum, ada tiga jenis persediaan: persediaan bahan mentah,
persediaan produk dalam proses, dan persediaan akhir. Berikut ini tabel yang
menjelaskan tipe, tujuan, dan sumber pengendalian ketiga persediaan
tersebut.
Tabel 11.4 Tipe Persediaan dan Pengendaliannya
Tipe Tujuan Sumber Pengendalian

Bahan mentah Menyediakan bahan yang Sistem dan model pembelian
diperlukan untuk membuat suatu produk
Barang dalam Memungkinkan produksi Sistem pengendalian di pabrik ke
proses dikelompokkan dalam beberapa tahap yang lebih
mudah dikendalikan
Produk akhir Menyediakan persediaan barang Sistem penjadwalan produksi
jadi yang berkaitan dengan
pemasaran
Barang dalam Mendistribusikan produk ke Sistem pengendalian distribusi
(ke konsumen) konsumen dan transportasi
11.22 Manajemen 
Pada umumnya, organisasi ingin mengurangi jumlah persediaan. Akan

tetapi, ada trade-off yang terlibat. Jika persediaan kecil, organisasi dapat
mengurangi biaya persediaan, seperti biaya penyimpanan, biaya
kemungkinan produk rusak, dan biaya modal yang tertanam di persediaan.
Akan tetapi, risiko yang dihadapi adalah kemungkinan kehilangan penjualan.
Jika konsumen datang, tetapi barang tidak ada, konsumen lari ke perusahaan
lain.
Sebaliknya, jika persediaan besar, kemungkinan kehilangan penjualan
menjadi berkurang, tetapi biaya persediaan meningkat. Dengan demikian,
organisasi harus mencari keseimbangan antara risiko kekurangan barang dan
biaya persediaan.
a. Model EOQ (economic order quantity)

Model EOQ mencoba memecahkan persoalan trade-off tersebut dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif. Melalui beberapa langkah manipulasi,
model berikut ini diperoleh.
2xRxS
EOQ = ( ——————— )1/2
C
Keterangan R = permintaan barang selama periode tertentu
S = biaya pemesanan atau order
C = biaya penyimpanan per unit
Sebagai contoh, jika perusahaan memperkirakan penjualan per tahunnya

adalah 5.000 unit, biaya pemesanan adalah 20, biaya simpan adalah 1.
Jumlah order yang ekonomis sebagai berikut.
2 x 5.000 x 20
EOQ = ( ————————— )1/2 = 447 unit
1
Dalam satu periode, organisasi melakukan pemesanan sebanyak 12 kali.

Biaya pemesanan adalah 12 x 20 = 240. Sementara itu, biaya penyimpanan
adalah (447/2) x 1 = 223,5. Rata-rata persediaan 223,5 (447/2). Total biaya
 EKMA4116/MODUL 11 11.23
persediaan adalah 240 + 223,5 = 463,5. Biaya persediaan tersebut biaya

paling kecil/minimal.
b. MRP (material requirement planning)

Dalam teknik ini, perencanaan dimulai dari produk yang akan dibuat.
Kemudian, perencanaan diurutkan ke belakang untuk menentukan bahan-
bahan apa yang diperlukan untuk membuat produk tersebut. Bahan-bahan
yang diperlukan tersebut didaftar dalam daftar bahan (bills of materials atau
BOM). Cara itu biasanya dilakukan menggunakan komputer. Dengan MRP,
manajer dapat mengantisipasi kelambatan, produk rusak, dan mengoordinasi
pengiriman barang secara efektif. Cara ini akan terasa manfaatnya terutama
apabila ada ratusan komponen yang dibutuhkan, suatu tugas koordinasi yang
tidak mungkin dilakukan secara manual oleh manajer. Beberapa program
mempunyai kemampuan untuk melakukan order secara otomatis apabila
persediaan berkurang di bawah tingkat tertentu.
MRP kemudian berkembang menjadi MRP II, yaitu input dari
departemen lain, seperti keuangan atau pemasaran, masuk dalam
perencanaan. Langkah berikutnya adalah menghitung persediaan yang ada
dan menentukan berapa besarnya bahan yang diperlukan. Biaya tenaga kerja
dan biaya lainnya dapat dihitung dalam biaya per unit produk sehingga
pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan lebih mudah.
Program MRP II juga dapat dikomunikasikan dengan program lain
dalam sistem komputer, seperti pemasukan order, penagihan, pembelian,
perencanaan kapasitas, dan manajemen pergudangan. Dengan demikian,
MRP II dapat memberikan pengendalian yang lebih baik dan menyeluruh
terhadap persediaan.
c. JIT (just-in-time)
Pada tahun 1970-an, manajemen operasi menyaksikan manajemen
persediaan Jepang yang disebut sebagai kanban atau just-in-time. Dalam
teknik tersebut, persediaan praktis dibuat nol, kebutuhan barang sama dengan
pengiriman barang. Dengan cara itu, biaya persediaan berkurang. Pemesanan
dan pengiriman dilakukan lebih sering dengan kuantitas yang lebih kecil.
Barang yang datang kemudian langsung masuk dalam proses produksi
sehingga tidak ada persediaan. JIT jelas membutuhkan koordinasi yang
sangat baik antara perusahaan dan pemasoknya. Sering kali waktu tunggu
untuk proses produksi berkisar antara 2-3 jam. Sebagai contoh, komponen
11.24 Manajemen 
yang masuk ke pabrik mobil Chrysler, perusahaan mobil di Amerika Serikat,

datang hanya dua jam sebelum masuk proses produksi. Jika JIT dilaksanakan
dengan baik, penghematan yang diperoleh melalui JIT bisa sangat
mengesankan. Persyaratan koordinasi yang ketat bahkan sering dianggap
sebagai manfaat karena organisasi akan selalu berusaha mencari desain
proses produksi yang terbaik.
LA TIHA N

Identifikasi rantai nilai untuk dua perusahaan yang berbeda meskipun
beroperasi pada iyang sama, misal Garuda Indonesia dan Lion Air. Keduanya
merupakan perusahaan penerbangan, tetapi mempunyai strategi yang
berbeda. Garuda merupakan penerbangan premium dengan harga tiket lebih
mahal dan pelayanan premium. Lion Air merupakan penerbangan biaya
murah dengan harga tiket murah dan pelayanan nonpremium. Identifikasi
dengan menggunakan kerangka rantai nilai yang terdiri atas kegiatan
pendukung dan kegiatan utama.
Baca bagian rantai nilai, bagan rantai nilai seperti pada Gambar 11.1.
Pelajari dengan saksama dan kembangkan kegiatan pendukung dan utama,
seperti yang tersaji di Gambar 11.1 tersebut.
RA NG K UMA N
Rantai nilai adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh
perusahaan yang bermuara pada nilai (manfaat) yang ditawarkan kepada
konsumen. Manajemen rantai nilai adalah manajemen untuk kegiatan-
kegiatan tersebut. Rantai nilai terdiri atas kegiatan pendukung dan
kegiatan utama. Kegiatan pendukung mencakup infrastruktur
perusahaan, manajemen sumber daya manusia, pengembangan
teknologi, dan procurement. Kegiatan utama mencakup inbound
logistics, operasi, outbound logistics, pemasaran dan penjualan, serta
 EKMA4116/MODUL 11 11.25
pelayanan. Manajer harus selalu meningkatkan efisiensi dan efektivitas

manajemen rantai nilai.
Manajemen operasi merupakan manajemen terhadap aktivitas yang
diperlukan untuk mengubah input menjadi output dan membawa output
atau produk tersebut ke tangan konsumen. Kegiatan operasi demikian
merupakan kegiatan sehari-hari. Bab ini membicarakan beberapa topik
seperti sistem manajemen operasi, desain sistem operasi, manajemen
kualitas, dan manajemen produktivitas. Model sistem operasi pada
dasarnya mengubah input menjadi output melalui proses transformasi.
Manajemen operasi dapat diterapkan, baik untuk barang maupun jasa,
meskipun keduanya mempunyai perbedaan.
Kualitas menjadi isu yang semakin penting. Ada beberapa dimensi
untuk melihat kualitas. Pandangan lama biasanya melihat ada trade-off
antara kualitas dan profitabilitas. Akan tetapi, pandangan baru dan
beberapa organisasi sudah melakukannya serta menunjukkan bahwa
profitabilitas dan kualitas bisa berjalan seiring. Kualitas yang baik akan
menurunkan biaya yang selanjutnya meningkatkan profitabilitas. Ada
beberapa teknik pengendalian kualitas. Teknik yang lebih baru adalah
total quality management (manajemen kualitas terpadu) yang mencakup
beberapa komponen. Produktivitas merupakan ukuran efisiensi suatu
kegiatan yang biasanya didefinisikan sebagai rasio output/input. Ada
beberapa cara untuk meningkatkan produktivitas, seperti meningkatkan
operasi dan melibatkan karyawan. Sistem operasi dapat dijalankan untuk
aktivitas pengendalian, pembelian, dan manajemen persediaan.
TE S F O RMA TIF 1
1) Rantai nilai dari supplier bahan baku sampai proses produksi perusahaan
dinamakan ….
A. rantai pasokan
B. rantai nilai
C. rantai produksi
D. rantai distribusi
2) Kegiatan untuk mendatangkan barang dan jasa dari pihak luar ke

perusahaan dinamakan ….
A. outbound logistics
B. pemasaran dan penjualan
11.26 Manajemen 
C. operasi
D. inbound logistics
3) Kegiatan inbound logictics akan lebih penting untuk perusahaan ….

A. distribusi
B. perbankan
C. restoran
D. produsen barang canggih
4) Berikut ini karakteristik jasa, yaitu ….

A. dapat diproduksi menjadi persediaan
B. unit cukup besar sehingga bisa memanfaatkan skala ekonomi
C. kontak yang tinggi dengan pembeli
D. partisipasi pelanggan minimal
5) Berikut ini dimensi kualitas, kecuali ….

A. harga
B. keterandalan
C. estetis
D. tampilan
6) Total factor productivity (produktivitas faktor total) dihitung sebagai ….

A. output parsial/input parsial
B. output/input agregat
C. output/input parsial
D. output agregat/input parsial
7) Metode meminimalkan persediaan disebut ….

A. economic order quantity
B. manajemen produktivitas
C. total quality management
D. just in time
8) Metode perencanaan dimulai dari produk yang akan dibuat. Kemudian,

perencanaan diurutkan ke belakang agar menentukan bahan yang
diperlukan untuk membuat produk tersebut. Metode ini dinamakan ….
A. material requirement planning
B. economic order quantity
C. manajemen rantai pasokan
D. total quality management
 EKMA4116/MODUL 11 11.27


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
11.28 Manajemen 
Kegiatan Belajar 2
Sistem Informasi Manajemen
K egiatan belajar sebelumnya membicarakan manajemen rantai nilai dan

manajemen operasi. Salah satu komponen penting dalam manajemen
rantai nilai adalah pengembangan teknologi. Teknologi akan meningkatkan
efisiensi dan efektivitas pekerjaan. Kegiatan belajar ini membicarakan
pengembangan teknologi, yaitu sistem informasi manajemen (SIM).
Pekerjaan manajer sangat tergantung pada informasi. Perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian yang baik membutuhkan informasi yang baik.
Jika manajer tidak memperoleh informasi yang baik, pekerjaan manajer tidak
akan memperoleh hasil yang baik. Akibat yang terburuk dapat terjadi:
prestasi organisasi menjadi jelek (atau bahkan) karena manajer tidak
memperoleh informasi yang tepat mengenai perkembangan lingkungannya
dan organisasi tidak dapat melakukan respons yang tepat.
Informasi yang baik dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu
organisasi. Dengan demikian, manajemen informasi menjadi sangat penting,
tidak hanya untuk membantu kelancaran pekerjaan manajer, tetapi juga
sebagai alat kompetisi. Sistem informasi manajemen menjadi kata standar
yang mencoba menggambarkan bagaimana informasi dikelola untuk
kepentingan manajer. Kata sistem informasi manajemen sering kali dikaitkan
dengan komputer meskipun sebenarnya komputer tidak harus terlibat dalam
SIM. Akan tetapi, perkembangan komputer yang sangat pesat saat ini
membuat desain SIM mau tidak mau harus melibatkan komputer. Dengan
demikian, manajer harus merasa terbiasa dengan komputer.
Kegiatan belajar ini menjelaskan bagaimana informasi dikelola melalui
sistem informasi manajemen.
A. INFORMASI DAN MANAJER
Bagaimana pentingnya informasi? Coba bayangkan Anda menjadi

manajer IBM, General Motors, atau IPTN. Organisasi tersebut mempunyai
ribuan karyawan. Setiap bulan harus membayar ribuan karyawan dari
berbagai tingkat, mulai karyawan domestik sampai karyawan asing
internasional. Komponen untuk membuat mobil atau pesawat terbang
 EKMA4116/MODUL 11 11.29
berjumlah ribuan. Masing-masing harus memenuhi standar kualitas yang

telah ditentukan. Lini perakitan juga bukan merupakan proses yang
sederhana. Setelah produk akhir dihasilkan, Anda harus berurusan dengan
dealer, untuk komputer atau mobil, dapat berjumlah juga ribuan. Untuk
mengelola organisasi semacam itu, informasi jelas diperlukan. Sebagai
seorang direktur puncak organisasi, tentunya Anda tidak perlu tahu jumlah
sekrup atau jumlah ban yang dibutuhkan bulan ini. Anda hanya
membutuhkan informasi yang lebih global, tetapi informasi global tersebut
harus akurat. Kalau tidak, Anda dapat mengambil keputusan berdasarkan
informasi yang salah. Sebaliknya, manajer operasional akan membutuhkan
informasi yang sifatnya operasional.
1. Informasi dan Data

Data dan informasi merupakan dua kata yang erat kaitannya. Data
merupakan informasi yang belum diolah. Jumlah komputer yang diproduksi,
perkembangan harga saham, dan kejadian-kejadian tertentu merupakan
contoh data. Setelah data diolah dan disajikan dengan cara tertentu sehingga
bermanfaat, data tersebut menjadi informasi. Sebagai contoh, perkembangan
penjualan perusahaan yang dianalisis dan dibandingkan dengan penjualan
periode sebelumnya dan dengan penjualan perusahaan lainnya akan menjadi
informasi bagi manajer. Informasi dikatakan bermanfaat apabila akurat, tepat
waktu, lengkap, dan relevan.
a. Akurat
Informasi yang akurat akan membuat informasi semakin berkualitas.
Informasi yang akurat memberikan gambaran realitas yang benar dan dapat
dipercaya. Informasi yang akurat tentunya akan semakin meningkatkan
kualitas keputusan. Akan tetapi, memperoleh informasi yang akurat akan
meningkatkan biaya informasi. Apabila manfaat yang diperoleh lebih tinggi
dibandingkan dengan biaya tambahan untuk memperoleh informasi yang
akurat, informasi yang lebih akurat layak dicari.
b. Tepat waktu
Informasi akan bermanfaat apabila datang pada saat yang diperlukan
untuk pengambilan keputusan dan datang pada orang yang tepat (yang akan
mengambil keputusan). Informasi tidak harus datang dengan cepat. Dalam
hal ini, timing lebih penting.
11.30 Manajemen 
c. Lengkap
Informasi akan bermanfaat apabila datang dengan lengkap sesuai dengan
yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan. Jika informasi tidak lengkap,
gambaran yang menyeluruh tidak akan diperoleh dan keputusan yang
dihasilkan akan berkurang kualitasnya. Apabila informasi datang lebih dari
yang diperlukan, manajer dapat kebanjiran informasi. Informasi yang terlalu
banyak tidak akan membantu manajer, malah lebih mengacaukan pekerjaan
manajer.
d. Relevan
Informasi akan relevan apabila datang ke orang yang memerlukan
informasi tersebut. Manajer personalia barangkali tidak akan membutuhkan
informasi kapan mesin perakitan harus diganti. Direktur utama barangkali
tidak akan membutuhkan informasi persediaan komponen (parts) mobil
bulan ini.
2. Peranan Komputer
Peranan komputer dalam sistem informasi semakin berkembang.
Komputer dapat membantu sistem informasi manajemen karena dapat
mengumpulkan, menyimpan, mengorganisasi, serta mendistribusikan
informasi dan data yang besar. Sistem komputer terutama bermanfaat dan
efektif apabila (1) ada jumlah data rutin yang besar yang akan diproses, (2)
tugas dan kegiatan berulang-ulang, (3) data dan informasi yang besar perlu
disimpan dan diperlukan akses yang cepat untuk data tersebut, (4)
pemrosesan yang cepat dan pencatatan up-to-the-minute (terbaru) merupakan
hal yang penting, serta (5) perlu melakukan perhitungan yang kompleks.
Komputer, meskipun tampaknya kompleks, pada dasarnya mempunyai
struktur yang sederhana. Berikut ini struktur sistem informasi yang
didasarkan pada komputer.
 EKMA4116/MODUL 11 11.31
Medium input Prosesor Medium output

keyboard, scanner CPU (central printer, video,
terminal processing unit), monitor
untuk memproses
data
Penyimpanan
disket, tape, CD
Software aplikasi, software sistem operasi
Gambar 11.6 Bagan Struktur Komputer
Perangkat keras keras terdiri atas input, CPU, dan output. Perangkat
lunak digunakan untuk mengendalikan komputer yang terdiri atas software
aplikasi dan software sistem operasi. Contoh software sistem operasi adalah
DOS, Windows 95, atau OS/2. Sistem operasi tersebut merupakan
“kecerdasan umum” suatu komputer, seperti seorang lulusan SD atau lulusan
universitas, yang pada umumnya mempunyai tingkat kecerdasan umum yang
berbeda. Software aplikasi ditujukan untuk mengerjakan masalah-masalah
khusus, seperti pemrosesan kata (Word Perfect atau WordStart), spreadsheet
(Lotus atau Excel). Jika manajer ingin meyimpan data atau hasil pemrosesan,
manajer dapat menggunakan medium penyimpanan, seperti disket, CD, atau
tape.
3. Tingkatan Manajer dan Jenis Informasi

Tingkatan manajer tentunya membutuhkan jenis informasi yang berbeda-
beda. Tiga tingkatan manajer mencakup manajer operasional, manajer
menengah, dan manajer puncak. Manajer operasional membutuhkan
informasi operasional, manajer puncak membutuhkan informasi yang
sifatnya strategis, sedangkan manajer menengah membutuhkan kombinasi
antara operasional dan strategis. Informasi operasional sebagian besar dapat
diperoleh dalam organisasi, sedangkan informasi strategis diperoleh sebagian
besar dari luar organisasi (lingkungan).
11.32 Manajemen 
Tabel 11.5 Jenis Informasi dan Tingkatan Manajemen
Karakteristik Operasional Menengah Puncak

Sumber Kebanyakan internal Kebanyakan eksternal
Cakupan Sempit, cukup Sangat luas
spesifik
Detail Sangat detail Sangat umum
(ringkasan)
Cakupan waktu Historis (masa lalu) Masa mendatang
Kekinian Sekarang Masa depan
Akurasi yang Akurasi tinggi Akurasi rendah
diperlukan
Frekuensi penggunaan Sangat sering Jarang
Catatan : Menengah berada di antara dua titik ekstrem operasional dan

strategis.
Sumber : G. Anthony Gorry and S. Scott Morton, “A Framework for
Management Information Systems,” Sloan Management
Review 13, No. 1 (Fall 1971).
a. Operasional
Manajer operasional membutuhkan informasi operasional dengan
karakteristik seperti yang dijelaskan pada tabel di atas. Pengawas mesin harus
tahu kapan saatnya mesin diperbaiki, kapan oli mesin harus diganti, dan
semacamnya. Informasi harus detail dan tepat waktu untuk mendukung
keputusan yang akan diambil oleh pengawas mesin tersebut.
b. Manajer menengah
Manajer menengah berada di antara manajer operasional dan manajer
puncak. Manajer divisi, sebagai contoh, tidak perlu tahu kapan oli mesin
harus diganti. Akan tetapi, dia membutuhkan informasi mesin mana yang
paling produktif atau yang paling efisien. Dia juga membutuhkan informasi
mengapa penjualan divisinya turun atau naik. Sebagian informasi tersebut
diperoleh dari luar organisasi.
c. Manajer puncak
Informasi yang datang ke manajer puncak merupakan informasi
ringkasan dan mencakup organisasi secara keseluruhan. Manajer puncak
perlu mengetahui divisi mana yang mempunyai prospek paling baik di masa
mendatang. Karena itu, dia membutuhkan informasi mengenai kondisi
 EKMA4116/MODUL 11 11.33
perekonomian, persaingan, dan informasi strategis lainnya yang diperoleh

terutama dari luar organisasi.
Informasi yang digambarkan di atas terutama diperlukan untuk tujuan
pengambilan keputusan. Untuk tujuan pengendalian manajemen, informasi
yang dibutuhkan untuk setiap tingkatan manajemen berasal dari internal
ataupun eksternal. Sebagai contoh, informasi prestasi keuangan diperoleh
dari dalam organisasi melalui laporan keuangan. Kemudian, melalui laporan
keuangan, rasio-rasio keuangan dapat dihitung. Rasio keuangan tersebut
kemudian dibandingkan dengan standar tertentu (misal rata-rata industri)
yang diperoleh dari lingkungan eksternal.
4. CIO (Chief Information Officer)

CIO merupakan jabatan yang relatif baru dan semakin populer dengan
semakin meningkatnya kesadaran akan pentingnya informasi sebagai sumber
daya organisasi. CIO merupakan penghubung antara manajemen dan
informasi. Tugas CIO mencakup penyiapan dan pelaksanaan prosedur dan
kebijakan yang berkaitan dengan sistem informasi manajemen, baik yang
baru maupun yang lama.
Tugasnya mencakup pengamatan terhadap perkembangan teknologi baru
di bidang informasi—komputer, telekomunikasi—yang berkembang sangat
pesat. Tugas CIO dengan demikian mencakup perencanaan dan pelaksanaan
sistem informasi manajemen untuk memenuhi kebutuhan manajer akan
informasi. Apabila kebutuhan akan informasi dapat dipenuhi dengan tepat,
keputusan yang diambil oleh manajer akan semakin baik. Dengan demikian,
informasi dapat dimanfaatkan secara optimal.
B. DESAIN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
1. Langkah Desain SIM

Bagan berikut ini menggambarkan langkah-langkah dalam desain sistem
informasi manajemen berbasis komputer.
11.34 Manajemen 
Definisi Problem
Desain Konseptual
Desain Operasional Detail
Hardware Software
Implementasi
Integrasi Tes Sistem Dokumentasi

dan Modifikasi dan
Pelatihan
Monitor
Gambar 11.7 Bagan Langkah Desain SIM
Langkah pertama adalah mendefinisikan problem. Pertanyaan dalam

tahap ini adalah problem apa yang sebenarnya dan tujuan apa yang ingin
dicapai dengan sistem yang baru. Pertanyaan semacam itu cukup penting
karena sering kali apa yang tampaknya sebagai kebutuhan sistem informasi
yang baru ternyata bukan masalah yang sebenarnya. Masalah yang
sebenarnya terletak di luar kebutuhan sistem informasi manajemen. Manajer
cenderung merasa membutuhkan informasi yang banyak, padahal informasi
yang terlalu banyak malah mengacaukan manajer tersebut. Survei
menunjukkan bahwa manajer cenderung menganggap semua informasi
penting meskipun sebenarnya yang penting cuma dua atau tiga macam
informasi. Dalam hal ini, diperlukan dukungan dan komitmen dari
manajemen puncak. Kadang-kadang pembuat sistem meminta tanda tangan
resmi dari manajemen puncak sehingga dukungan secara eksplisit dan tertulis
diperoleh dari manajemen puncak.
Apabila permasalahan yang dihadapi sudah jelas, tahap berikutnya
adalah desain secara konseptual. Dalam tahap ini, cakupan masalah dan
kaitannya dengan subsistem yang lain dan dengan sistem yang ada sekarang
ini ditentukan. Kemudian, kaitan-kaitan tersebut didokumentasikan dalam
 EKMA4116/MODUL 11 11.35
bentuk bagan aliran (flow-chart) yang menjelaskan input untuk sistem ini,
kaitan sistem ini dengan subsistem yang lain, proses dalam subsistem yang
akan dibuat, dan output yang akan dihasilkan. Misalkan, organisasi akan
membuat sistem pemrosesan order barang. Bagan berikut ini
menggambarkan order barang dan kaitannya dengan subsistem yang lain.
Order Pembelian
Pelanggan Bagian Pengiriman
Order yang
Penolakan Order
Diterima
Pembayaran
Pemasukan
Order
Kuitansi Tembusan Persediaan

Kuitansi
Piutang Penagihan
Pemberitahuan
Barang Kirim
Tembusan Kuitansi Data
Pembelian
Data Piutang Item Diterima
Gambar 11.8 Desain Konseptual Pemrosesan Barang
Pelanggan mengirimkan order pembelian. Kemudian, bagian pemasukan

mencatat order tersebut. Jika order ditolak, surat pemberitahuan dikirimkan.
Jika diterima, order diteruskan ke bagian persediaan. Bagian persediaan
kemudian memproses. Jika barang ada, barang dikirimkan, pemberitahuan
dikirimkan ke bagian penagihan, data pembelian dikirim ke bagian pengisian
kembali, dan item diisi kembali. Bagian penagihan mengirimkan kuitansi
dengan tembusan ke bagian piutang dan pemasukan order. Kemudian,
pelanggan melunasi piutang tersebut. Bagian piutang mengirimkan data ke
bagian akuntansi (pencatatan umum atau general ledger).
11.36 Manajemen 
Perhatikan bahwa sistem pemrosesan order terdiri atas empat subsistem:

pemasukan order, persediaan, penagihan, dan piutang. Kemudian, sistem
tersebut berhubungan dengan dua sistem lain, yaitu sistem akuntansi dan
sistem pengisian barang kembali. Bagian terakhir ini mempunyai hubungan
dengan pemasok.
Bagan di atas merupakan perincian lebih lanjut bagan yang lebih
sederhana yang hanya menggambarkan hubungan antara pemrosesan order,
akuntansi, dan pengisian kembali. Setelah desain konseptual selesai, langkah
berikutnya adalah menyusun desain operasional yang lebih teperinci. Dalam
tahap ini, dilakukan perincian spesifikasi perangkat lunak dan perangkat
keras. Jika perusahaan sudah mempunyai perangkat komputer, barangkali
perusahaan tidak perlu membeli. Jika belum ada, untuk perusahaan kecil,
barangkali PC tunggal sudah memadai. Jika tidak, jaringan PC dengan server
dapat digunakan. Jika masih kurang, digunakan mainframe. Software yang
akan digunakan juga harus diperinci. Perusahaan dapat menggunakan
software yang sudah jadi, misalnya DacEasy (software untuk akuntansi).
Kelemahan paket softawre yang sudah jadi adalah kurang fleksibilitas.
Alternatif lain adalah mengembangkan sendiri program yang diperlukan.
Bahasa pemrograman seperti DBase dan Clipper merupakan bahasa
tingkat tinggi (higher level) yang populer untuk database. Untuk
pemrograman dengan bahasa tingkat rendah (lower level), dapat digunakan
bahasa C++, Basic, Cobol, Pascal, atau Delphi. Perhatikan bahwa tingkat di
sini mencerminkan kemudahan (user-friendly) pemakaian bahasa. DBase
lebih mudah digunakan dibandingkan dengan C++. Bahasa yang paling
rendah tingkatnya adalah bahasa mesin.
Setelah program selesai, tahap berikutnya adalah tahap implementasi.
Sistem yang baru perlu diintegrasikan dengan sistem yang sudah ada.
Kadang-kadang integrasi tidak mudah dilakukan. Sebagai contoh, sistem
yang ada menggunakan bahasa DBase di komputer Wang, kemudian sistem
yang baru menggunakan bahasa Cobol di mainframe.
Harus dibuat program yang menghubungkan sistem yang lama dengan
yang baru atau program yang lama diubah semuanya agar sesuai dengan
program yang baru. Tes terhadap sistem perlu dilakukan agar dapat terjamin
kelancaran sistem pada waktu dipakai. Memperbaiki sistem yang sudah jalan
lebih mahal dibandingkan memperbaiki pada saat masih dalam tahap
persiapan.
 EKMA4116/MODUL 11 11.37
Dokumentasi juga perlu disiapkan. Dokumentasi khususnya diperlukan

sebagai manual dalam pelatihan dan penggunaan sistem. Kemudian, perlu
diselenggarakan pelatihan untuk mengenalkan pemakai terhadap sistem yang
baru.
Tahap berikutnya adalah memonitor pelaksanaan sistem. Jika ada
sesuatu yang kurang, dapat dilakukan perbaikan-perbaikan. Berikut ini check-
list perencanaan SIM. Tahapan dalam tabel tersebut tidak sesuai dengan
langkah/tahapan dalam buku ini
Tabel 11.6 Check-List Perencanaan SIM

1. Pendahuluan
a. Ringkasan tujuan, pernyataan konsistensi dengan tujuan organisasi, dan
perencanaan yang ada sekarang dibandingkan dengan tujuan tersebut.
b. Ringkasan total perkiraan biaya dan penghematan.
c. Ringkasan sumber daya manusia yang dibutuhkan.
d. Tantangan dan masalah utama yang dihadapi.
e. Kriteria untuk menentukan prioritas proyek.
2. Identifikasi proyek
a. Proyek pemeliharaan, semua proyek yang diajukan, dan proyek pengembangan.
b. Estimasi jangka waktu penyelesaian.
c. Sumber daya manusia yang dibutuhkan, berdasarkan waktu, dan kategori
pekerjaan.
d. Kapasitas komputer yang diperlukan untuk testing sistem dan implementasi.
e. Justifikasi ekonomis—biaya pengembangan, biaya pelaksanaan, penghematan
yang diperoleh, dan penghematan yang tidak bisa dihitung (intangible).
f. Alat pengendalian proyek.
g. Keterkaitan/integrasi dengan sistem yang ada ataupun rencana master (master-
plan).
3. Proyeksi perangkat keras (diturunkan dari proyek)
a. Aplikasi saat ini—beban kerja, kompilasi, dan persyaratan testing.
b. Aplikasi baru—beban kerja.
c. Survei perangkat keras yang baru dengan penekanan pada fleksibilitas desain,
yang memungkinkan organisasi memanfaatkan secara penuh perkembangan
baru pada perangkat keras dan lunak.
d. Strategi perolehan dengan kontinjensi waktu.
e. Persyaratan dan pertumbuhan fasilitas pada perangkat lunak, tape, kantor, dan
supplies.
4. Proyeksi sumber daya manusia
a. Sumber daya yang diperlukan per bulan untuk setiap kategori
1. Umum-manajemen, administratif, pelatihan, dan personalia perencanaan.
2. Pengembangan—analis aplikasi, desainer sistem, personalia prosedur dan
metode, pemrogram sistem operasi, dan pemrogram lainnya.
3. Operasional—operator mesin, dan petugas pengendali input-output.
11.38 Manajemen 
b. Tingkat gaji, kebutuhan pelatihan, dan perkiraan perputaran.

5. Proyeksi keuangan per periode waktu
a. Perangkat keras, depresiasi, pemeliharaan, lantai, AC, dan listrik.
b. Sumber daya manusia—pelatihan dan kompensasi yang lain.
c. Hal-hal yang lain—sewa gedung, pelayanan jasa dari luar, telekomunikasi, dan
lainnya.
Sumber: F. Warren McFarlan, “Problems in Planning the
Information System”, Harvard Business Review, (March-April) 1971.
2. Mendorong Efektivitas Desain SIM

Untuk menjamin efektivitas sistem informasi manajemen, beberapa
petunjuk berikut bisa diikuti.
a. Melibatkan pemakai dalam tim desain sistem
Manajer operasional merupakan pemakai sistem. Karena itu, kebutuhan
manajer operasional harus dipahami. Kadang-kadang pendesain sistem
mengasumsikan bahwa dia tahu kebutuhan pengguna sistem karena dia
mempunyai pengetahuan sistem informasi yang lebih banyak. Asumsi
tersebut dapat mengarah pada pembuatan sistem yang tidak diinginkan
oleh pemakai. Kadang-kadang manajer tidak suka mendiskusikan
kebutuhannya dengan pendesain sistem, baik karena sibuk dengan
pekerjaan rutinnya maupun karena “tidak tahu” kebutuhannya.
Pendesain sistem dalam hal ini harus cukup kreatif untuk mengungkap
apa kebutuhan yang sebenarnya dari manajer tersebut.
b. Menjaga anggaran desain sistem
Salah satu kecenderungan dalam pembuatan sistem adalah godaan untuk
membuat sistem yang lebih lengkap dari yang dibutuhkan. Akibat yang
terjadi adalah anggaran yang cenderung membengkak. Untuk
menghindari hal semacam itu, anggaran untuk sistem harus ditetapkan
dengan jelas, waktu, dan target yang harus dicapai agar setiap langkah
juga harus ditetapkan dengan jelas. Analisis manfaat dan biaya dapat
digunakan untuk menganalisis baik tidaknya alternatif yang dipilih.
Harus diingat bahwa bagian terbesar dari biaya sistem kemungkinan
akan jatuh pada biaya pemeliharaan sistem.
c. Mempertimbangkan alternatif software
Secara umum, ada dua pilihan dalam pengembangan software:
mengembangkan sendiri atau membeli software. Keuntungan dari
pengembangan sendiri adalah fleksibilitas meskipun biayanya cenderung
lebih mahal. Untuk pekerjaan akuntansi, sebagai contoh, sistem bisa
 EKMA4116/MODUL 11 11.39
memakai software, seperti DacEasy Accounting. Sebagai alternatif,

sistem akuntansi dapat dikembangkan sendiri dengan menggunakan
bahasa pemrograman, seperti Dbase atau Clipper.
d. Memfokuskan pada relevansi, bukan pada kuantitas
Manajer membutuhkan informasi yang cukup untuk membuat keputusan.
Informasi yang berlebihan cenderung tidak membuat keputusan manajer
lebih baik. Yang diperlukan adalah informasi yang relevan, bukan
kuantitas informasi yang lebih banyak. Manajer dengan informasi yang
terlalu banyak tidak mempunyai prestasi yang lebih baik meskipun
punya kecenderungan untuk merasakan kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Sebagai fokus pada relevansi, SIM yang baik harus dapat menyaring
informasi yang sampai ke manajer. Informasi dibuat sedemikian rupa
sehingga cukup ringkas, tetapi informatif. Informasi juga dibuat
sedemikian rupa sehingga sesuai dengan kebutuhan tiap tingkatan
manajer. Sebagai contoh, informasi untuk manajer puncak banyak yang
akan datang dari luar organisasi. Dalam hal ini, desain output cukup
penting.
e. Tes dan pelatihan
Tes sistem diperlukan sebelum sistem siap diluncurkan. Tes tersebut
memastikan bahwa sistem berjalan sebagaimana mestinya. Kemacetan
pada saat sistem sudah dipakai dapat menaikkan biaya perbaikan.
Pelatihan juga diperlukan untuk memperkenalkan sistem yang baru pada
pemakainya meskipun dokumentasi sudah lengkap. Pemakai diharapkan
dapat memahami dokumentasi yang sudah dibuat.
C. MENINGKATKAN SIM
1. Gejala SIM yang Tidak Memadai

SIM harus selalu ditingkatkan efektivitasnya. SIM yang kurang efektif
menunjukkan beberapa gejala. Gejala tersebut dapat dikelompokkan dalam
tiga kategori: operasional, psikologis, dan isi laporan (report content). Gejala
operasional dan psikologis berkaitan dengan operasi dan berfungsinya
anggota organisasi. Isi laporan berkaitan dengan penciptaan informasi oleh
SIM. Tabel berikut ini menunjukkan gejala-gejala tersebut.
11.40 Manajemen 
Tabel 11.7 Gejala Kurang Memadainya SIM
Operasional Psikologis Isi laporan

Penyesuaian persediaan Terkejut pada hasil Penggunaan tabulasi yang
yang besar keuangan berlebihan
Pengeluaran modal yang Sikap eksekutif yang jelek Ketidakkonsistenan informasi
melebihi perkiraan terhadap manfaat informasi dari sumber yang berbeda
Ketidakmampuan eksekutif Kurangnya pemahaman Kekurangan informasi
menjelaskan perubahan dari mengenai informasi perbandingan dan tren
tahun ke tahun pada hasil nonkeuangan oleh manajer
operasional
Ada pertumbuhan Kurangnya perhatian Informasi yang terlambat
perusahaan yang tidak terhadap perubahan
menentu lingkungan
Penyimpangan biaya tidak Detail yang kurang atau
Pekerjaan rumah eksekutif
bisa dijelaskan berlebihan
me-review laporan
dianggap berlebihan
Tidak sadar ada order yang Informasi yang tidak akurat
backlog (tidak ada
persediaan)
Pengetahuan yang kurang Kekurangan standar untuk
terhadap persaingan perbandingan
Membeli komponen dari luar, Tidak ada diskusi internal
padahal produksi internal mengenai data yang
mampu dilakukan menyimpang
Investasi yang tidak baik Informasi yang dihasilkan dari
pada program seperti riset eksternal organisasi yang
dan periklanan kurang
Sumber: Bertram A. Colbert, “The Management Information

System”, Management Services 4, No.5 (Sep-Oct 1967).
Gejala di atas hanya merupakan sesuatu yang tampak di luar. Sesudah

gejala tampak, manajer perlu melakukan penelitian lebih lanjut untuk melihat
penyebab yang sebenarnya dan melihat kelemahan SIM yang sebenarnya.
Pertanyaan berikut ini dapat membantu menemukan penyebab yang
sebenarnya.
 EKMA4116/MODUL 11 11.41
a. Di mana dan bagaimana manajer memperoleh informasi?

b. Dapatkah manajer menggunakan kontak/jaringannya untuk memperbaiki
informasi?
c. Pengetahuan apa yang merupakan kelemahan manajer yang paling
mencolok? Bagaimana informasi dapat meminimalkan kelemahan
tersebut?
d. Apakah manajer cenderung bertindak sebelum menerima informasi?
e. Apakah manajer menunggu kesempatan informasi lewat terlalu lama dan
organisasi menjadi “macet”?
2. Beberapa Perbaikan SIM

Ketidakcukupan SIM bervariasi dari situasi ke situasi, tergantung
kualitas perencanaan SIM, ketepatan desain SIM, dan karakteristik individual
yang bekerja dalam SIM yang ada. Beberapa wilayah yang menjadi potensi
perbaikan SIM mencakup hal berikut ini.
a. Membangun kerja sama antara personalia SIM dan manajer lini. Melalui
kerja sama tersebut, interaksi dan komunikasi antara dua pihak semakin
meningkat dan akan meningkatkan efektivitas SIM.
b. Selalu menekankan bahwa personalia SIM harus mencapai tujuan SIM,
yaitu memberikan manajer informasi yang relevan terhadap pengambilan
keputusan. Manajer lini dapat “mendidik” personalia SIM mengenai tipe
keputusan yang diambil manajer dan langkah-langkah yang diperlukan
untuk pengambilan keputusan tersebut. Semakin baik pemahaman
personalia SIM terhadap keputusan tersebut, semakin tinggi
kemungkinan menghasilkan informasi yang baik.
c. Selalu menggunakan analisis manfaat-biaya (cost-benefit) dalam proyek
SIM. Manajer lini dan manajer SIM yang bertanggung jawab harus
diidentifikasi dan prestasi mereka diukur berdasarkan analisis manfaat-
biaya. Dengan cara semacam itu, manajer dapat menjadi lebih sadar
terhadap penghematan biaya.
d. Menjalankan SIM dengan pertimbangan manusia. SIM didasarkan pada
asumsi bahwa permasalahan organisasi dapat diselesaikan dengan cara
yang logis. Kegiatan SIM juga harus memasukkan pertimbangan
manusia. Jika tidak, SIM tidak akan efektif sebab orang akan
menggunakannya tidak sesuai dengan tujuan semula.
11.42 Manajemen 
D. IMPLEMENTASI SIM
Dalam pelaksanaan SIM, manajer harus menyadari faktor-faktor yang

barangkali bisa menghambat efektivitas pelaksanaan tersebut. Secara umum,
faktor tersebut dapat digolongkan dalam faktor nonmanusia dan faktor
manusia. Bagian ini akan membahas faktor manusia, sementara faktor
nonmanusia lebih banyak dibahas pada buku-buku sistem informasi
manajemen. Dengan memahami sumber-sumber penolakan, manajer dapat
melakukan antisipasi atau perbaikan yang diperlukan.
1. Beberapa Hambatan
Ada lima faktor yang menyebabkan organisasi tidak mendukung sistem
informasi manajemen. Kelima faktor tersebut sebagai berikut.
a. Apakah SIM mengganggu batas-batas departemen yang ada? Jika ya,
ada kemungkinan penolakan oleh anggota organisasi. Sebagai contoh,
dengan SIM yang baru, kemungkinan departemen pemasaran harus
membagi informasi dengan departemen lainnya: produksi dan keuangan.
Manajer pemasaran barangkali tidak siap dengan kemungkinan tersebut.
b. Apakah SIM mengganggu jaringan komunikasi informal? Melalui
penggunaan komputer, memo atau berita lainnya dapat dikirimkan
melalui komputer. Internet atau e-mail tentunya mengubah pola
komunikasi tradisional yang lebih personal. Beberapa anggota organisasi
barangkali tidak menyukai hal tersebut.
c. Apakah SIM menentang karakteristik individu yang spesifik? Anggota
organisasi yang lama akan cenderung lebih sulit beradaptasi terhadap
penggunaan SIM. Sebagai contoh, jika dengan masuknya SIM manajer
merasa tidak lagi “dibutuhkan” karena kemampuannya dapat digantikan
oleh komputer, dia akan menentang SIM.
d. Apakah SIM didukung oleh budaya organisasi? Jika tidak, organisasi
cenderung menghambat SIM. Manajer dalam hal ini bisa mengurangi
hambatan tersebut dengan menjaga komunikasi yang terbuka. Budaya
saling memercayai, jika berhasil dikembangkan melalui komunikasi
terbuka, akan mengurangi hambatan terhadap SIM.
e. Apakah karyawan terlibat dalam perubahan tersebut? Keterlibatan akan
meningkatkan komitmen. Hal itu juga belaku untuk perubahan SIM.
 EKMA4116/MODUL 11 11.43
Jika anggota organisasi menghambat SIM, ada tiga macam bentuk

perlawanan berikut.
a. Agresi (aggression), perbuatan yang ditujukan langsung untuk
menghambat SIM atau pihak yang terlibat. Contoh perbuatan tersebut
adalah sabotase atau perusakan langsung.
b. Proyeksi (projection) merupakan mekanisme psikologis, yaitu seseorang
menyalahkan SIM atau pihak yang berkaitan untuk kesalahan yang ia
lakukan. Sebagai contoh, manajer menyalahkan komputer karena
laporannya tidak selesai, padahal yang menjadi masalah adalah
ketidakmampuannya menggunakan komputer.
c. Penghindaran (avoidance): dilakukan dengan menghindari SIM. Sebagai
contoh, manajer tidak menggunakan laporan yang dihasilkan oleh
komputer, tetapi ia lebih mengandalkan sumber informasi yang lama.
Karena anggota organisasi terkena dampak SIM melalui cara yang

berbeda, reaksi anggota organisasi juga akan berlainan. Reaksi manajer
puncak dengan manajer menengah akan berlainan karena SIM akan lebih
berpengaruh terhadap pekerjaan manajer menengah dibandingkan terhadap
pekerjaan manajer puncak. Sebagai contoh, pada waktu komputer
diperkenalkan, banyak pihak yang mengkhawatirkan hapusnya manajemen
menengah karena komputer dapat mengambil alih pekerjaan tersebut
meskipun komputer pada akhirnya juga menyediakan banyak pekerjaan baru
(seperti pemrograman atau analis sistem komputer).
Tabel berikut ini menjelaskan reaksi yang berbeda dari tingkatan
manajemen yang berbeda.
Tabel 11.8 Reaksi terhadap SIM Berdasarkan Tingkatan Manajemen
Anggota Organisasi Hubungan dengan SIM Perilaku Disfungsional

Manajemen puncak Biasanya tidak terkena dan Penghindaran
tidak menaruh perhatian
terhadap SIM.
Staf teknis Pendesain sistem dan agen Tidak ada
perubahan sistem.
Manajemen operasional Pekerjaan mereka berubah Agresi, penghindaran, dan
karena perubahan SIM. proyeksi
Mereka terpengaruh
langsung oleh SIM.
Karyawan bagian Terpengaruh oleh sistem; Proyeksi
11.44 Manajemen 
Anggota Organisasi Hubungan dengan SIM Perilaku Disfungsional

operasional pola kerja berubah,
beberapa pekerjaan hilang.
Karyawan bagian komputer Memberikan input sistem Agresi
(nonclerical)
Tabel berikut ini meringkaskan pengaruh SIM terhadap tingkatan

manajemen.
Tabel 11.9 Ringkasan Pengaruh SIM terhadap Tingkatan Manajemen

Karyawan Operasional Manajemen
Nonclerical Clerical Operasional Puncak
(computer)
Ancaman terhadap X X
keamanan ekonomi
Ancaman terhadap status X Y
atau kekuasaan
Meningkatnya kompleksitas X X X
pekerjaan
Ketidakpastian atau X X X X
keterasingan
Perubahan hubungan Y X
interpersonal atau pola kerja
Perubahan hubungan Y X
atasan-bawahan
Meningkatnya kekakuan X X X
atau tekanan waktu
Ketidakjelasan peranan X Y X
Perasaan tidak aman X Y Y
X = Mempunyai kemungkinan menjadi penolakan SIM
Y = Mempunyai kemungkinan yang kuat menjadi sumber penolakan SIM
Manajemen operasional merupakan salah satu pihak yang banyak

terkena perubahan SIM. Perubahan tersebut membuat kendali manajer
operasional terhadap cara kerja mereka menjadi berkurang atau bahkan
hilangnya pekerjaan. Efek perubahan SIM adalah ketidakpastian yang
semakin tinggi. Manajemen operasional akan bereaksi agresi, penghindaran,
atau proyeksi. Karyawan bagian komputer (yang berkaitan dengan SIM)
mengerjakan pekerjaan yang berkaitan dengan SIM. Dengan kata lain, SIM
memberi pekerjaan. Bentuk reaksi yang mungkin terjadi adalah proyeksi,
terjadi jika sistem tidak berjalan sebagaimana mestinya atau jika input yang
 EKMA4116/MODUL 11 11.45
terlalu banyak harus dimasukkan yang mengakibatkan kelelahan. Sementara

itu, karyawan operasional dapat bereaksi dalam bentuk agresi, terutama
apabila pekerjaan mereka terancam. Manajer puncak relatif tidak banyak
terpengaruh oleh SIM. Reaksi mereka akan lebih banyak berbentuk
penghindaran.
2. Mengatasi Hambatan SIM

Beberapa cara dapat digunakan untuk mengurangi hambatan terhadap
SIM. Cara-cara tersebut sebagai berikut.
a. Orientasi pemakai
SIM harus berorientasi terhadap pemakai. Dalam hal ini, SIM ditujukan
untuk memecahkan masalah yang dihadapi oleh pemakai. Jika orientasi
tersebut tidak diingat, pemakai akan memakai sistem yang lama dan
mengurangi kesempatan berhasilnya sistem yang baru. Pendesain SIM
sebaiknya diberi penghargaan, tidak hanya karena menyelesaikan proyek
SIM, tetapi juga karena keberhasilan memenuhi kebutuhan pemakai.
b. Partisipasi
Pemakai harus dilibatkan dalam desain SIM, mulai dari perumusan
masalah, desain konseptual, desain operasional, dan sampai pelaksanaan.
c. Komunikasi
Tujuan dan karakteristik sistem harus dikomunikasikan ke pendesain
sistem dan pemakai sistem. Dengan demikian, diharapkan mereka
mempunyai kesamaan pandangan. Salah satu kesulitan dalam
komunikasi tersebut adalah latar belakang yang berbeda antara
pendesain sistem dan pemakai sistem. Pendesain memakai istilah teknis
SIM, tetapi tidak tahu kondisi operasional yang dihadapi, sementara
pemakai mempunyai ciri berkebalikan.
d. Pendefinisian ulang pengukuran prestasi
SIM yang baru mengubah pekerjaan sedemikian rupa sehingga perlu
dibuat pengukuran prestasi yang baru dan yang lebih sesuai. Metode
pengukuran prestasi tersebut harus dikomunikasikan agar anggota
organisasi tahu bagaimana prestasinya akan diukur dan diberi balasan.
e. Tantangan baru
Komputer dapat mengerjakan pekerjaan rutin, bahkan lebih baik dan
lebih cepat. Manajer perlu “ditantang” untuk mengerjakan pekerjaan
yang lebih baik dibandingkan pekerjaan dulu, sebelum komputer
berkembang, atau pekerjaan yang dilakukan oleh komputer.
11.46 Manajemen 
E. JENIS-JENIS SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
Berikut ini jenis-jenis sistem informasi yang diurutkan secara kronologis.

Pemakaian SIM yang pertama kali adalah pemrosesan data yang kemudian
berkembang menjadi pemakaian yang lebih menantang, yaitu artificial
intelligence (AI) dan expert system.
1. EDP/TPS (Electronic Data Processing/Transaction Processing

System)
Pada waktu komputer pertama kali masuk ke organisasi perusahaan,
komputer terutama dipakai sebagai cara mengotomatisasi pekerjaan.
Pekerjaan-pekerjaan rutin yang sering muncul merupakan kandidat yang
ideal untuk dikerjakan komputer. Akuntansi dan penagihan (billing) biasanya
merupakan departemen yang pertama kali menggunakan komputer karena
pekerjaan akuntansi cukup kompleks dan terstandar. Karena itu, sistem
tersebut dinamakan electronic data processing. EDP kemudian berkembang
untuk menangani pekerjaan-pekerjaan lain dan menghasilkan output berupa
laporan-laporan dalam bentuk yang standar untuk manajer-manajer
operasional.
Istilah TPS (transaction processing system) juga sering digunakan untuk
sistem yang memproses transaksi dalam organisasi. Contoh sistem semacam
itu adalah sistem yang digunakan oleh supermarket yang terkomputerisasi.
Barang yang masuk dan keluar dicatat melalui komputer. Scanner membaca
barang tersebut dan mencatatnya dalam komputer. Kemudian, informasi yang
masuk tersebut dapat dibuatkan ringkasan dan diberikan ke manajer yang
memerlukan. Misalkan, manajer ingin memperoleh laporan penjualan barang
jenis makanan, komputer dapat menjumlahkan penjualan item-item barang
jenis makanan per periode tertentu.
2. MIS (Management Information System)

EDP berkembang pesat dan kemudian memunculkan fungsi baru yang
disebut sebagai sistem informasi berbasis komputer (computer-based
information system). Kemudian, nama tersebut lebih dikenal sebagai SIM.
SIM mengelola data yang komprehensif (data basis) dan meringkas dalam
bentuk yang bermanfaat untuk manajer sehingga dapat memberikan
informasi yang relevan. SIM untuk departemen produksi barangkali akan
mengembangkan sistem informasi persediaan yang dapat menampilkan
 EKMA4116/MODUL 11 11.47
informasi barang yang ada, barang yang akan datang. Jika karyawan bagian
pemasaran memperoleh order barang, dia dapat memperoleh data dari sistem
tersebut dalam waktu satu menit. SIM untuk suatu universitas barangkali
akan menampilkan mata kuliah yang ditawarkan, dosen pengajar, jumlah
kredit. Mahasiswa yang akan melakukan pendaftaran dapat menekan tombol
komputer dan memperoleh informasi yang diinginkan. SIM suatu
supermarket dengan jenis barang ribuan mengelola data persediaan barang
yang ada, dan penjualan yang terjadi. Apabila persediaan barang yang ada
mendekati batas bawah, sistem tersebut secara otomatis dapat menghasilkan
surat order barang tersebut. Dengan cara tersebut efisiensi pengelolaan
barang dapat ditingkatkan.
3. DSS (Decision Support System)

Perkembangan selanjutnya dari SIM adalah DSS. Berbeda dengan SIM,
DSS lebih fleksibel dan dapat digunakan untuk memecahkan masalah-
masalah yang sifatnya non-rutin. Dengan DSS manajer dimungkinkan
mengakses data secara langsung, melakukan manipulasi (pengolahan) data
dan memperoleh hasil yang diinginkan dengan cepat. Sebagai contoh, DSS
yang paling sederhana akan menampung software seperti Lotus
(spreadsheet), TSP (Time Series), atau SAS (software statistik). Misalkan
manajer ingin memperoleh forecast (peramalan) penjualan tahun depan, ia
dapat menggunakan spreadsheet untuk mem-forecast penjualan masa
mendatang. Misalkan manajer ingin melakukan simulasi, bagaimana
pengaruh penurunan harga terhadap keuntungan perusahaan. Manajer dapat
menggunakan program spreadsheet tersebut untuk melakukan analisis
sensitivitas. Manajer dapat juga menggunakan program simulasi lain yang
lebih kompleks untuk melakukan analisis sensitivitas. Program simulasi
tersebut dapat didesain untuk menampung basis data historis mengenai
pangsa pasar pesaing, harga barang pesaing, dan jumlah penjualan total untuk
suatu wilayah. Jika manajer mengubah suatu variabel tertentu, misal harga
barang, komputer akan melakukan simulasi bagaimana reaksi pesaing,
bagaimana reaksi konsumen, dan bagaimana pengaruh perubahan tersebut
terhadap tingkat keuntungan perusahaan.
4. EIS (Executive Information System)

EIS didesain terutama untuk manajemen puncak. Manajemen puncak
memerlukan jenis informasi yang berbeda dengan manajer lainnya. Dia
11.48 Manajemen 
membutuhkan informasi yang ringkas dan menyeluruh, bukannya informasi

yang spesifik. Informasi tersebut akan digunakan sebagai input untuk
pengambilan keputusan strategis. Manajer puncak biasanya juga tidak begitu
familiar dengan detail komputer, karena itu EIS didesain agar user-friendly.
EIS dapat menggunakan icon-con atau simbol, manajer tidak perlu mengetik,
cukup mengklik simbol (icon) tertentu untuk memperoleh informasi yang
diinginkan. Dengan demikian EIS mempunyai power (kekuatan) yang sama
dengan SIM tetapi lebih user-friendly dan ditujukan untuk manajer puncak.
5. Expert System dan Artificial Intelligence

Perkembangan selanjutnya dari DSS adalah ES yang sering juga disebut
sebagai sistem dengan basis pengetahuan (knowledge based-system). ES
merupakan subset dari AI (Artificial Intelligence) atau kecerdasan buatan. AI
merupakan istilah yang muncul dari pertemuan di Darmouth College antara
beberapa peneliti dari IBM dan Bell Lab pada tahun 1956. Program AI yang
pertama disebut sebagai Logic Theorist mampu mem-proof (membuktikan)
teorema kalkulus, dan mendorong pembuatan program lebih lanjut menjadi
General Problem Solver (GPS) yang ditujukan untuk memecahkan segala
jenis masalah. ES merupakan aplikasi AI untuk masalah tertentu.
Komputer dalam ES dibuat untuk melakukan simulasi otak manusia. ES
dapat memberi saran atau mengevaluasi suatu kejadian. Sebagai contoh,
proyek ES untuk penerimaan kartu kredit menampung pengalaman historis
yang berkaitan dengan analisis kartu kredit atau perhitungan-perhitungan
yang diperlukan untuk menganalisis kartu kredit. Apabila ada lamaran kartu
kredit masuk, maka lamaran tersebut dimasukkan ke program ES. ES
kemudian akan mengevaluasi dan memberikan rekomendasi apakah diterima
atau tidak. Jika manajer percaya terhadap keputusan yang diberikan komputer
tersebut, maka manajer tinggal menandatangani keputusan tersebut, dan
dengan demikian waktu manajer dapat dihemat. ES dapat mengakumulasi
pengalaman-pengalaman baru sehingga ES dapat menjadi semakin pintar
kecuali kalau kita memberi software edisi terakhir.
Barangkali pembaca pernah melihat software permainan catur. Software
tersebut merupakan contoh software pintar dalam permainan catur. Software
tersebut bisa mempunyai database ribuan pertandingan catur yang pernah
terjadi. Apabila kita bertanding melawan software tersebut, software tersebut
akan menganalisis langkah-langkah kita berdasar pertandingan-pertandingan
masa lalu. Misal, langkah apa yang paling baik untuk menjawab langkah e2-
 EKMA4116/MODUL 11 11.49
e4. Cuma biasanya software komputer yang dipasaran tidak bisa

mengakumulasi langkah-langkah baru, sehingga software tersebut tidak
menjadi semakin pintar (kecuali kalau membeli versi yang baru). ES pertama
kali dikembangkan oleh Schlumberger Ltd. dengan tujuan mengevaluasi
potensi minyak dengan menggunakan data yang sangat banyak, jauh lebih
banyak dibandingkan dengan kemampuan manusia menangani data tersebut.
Biasanya ES cocok untuk pekerjaan analisis dimana ada perbedaan yang
cukup tajam antara prestasi yang paling baik dan yang paling jelek dalam
tugas tersebut.
Beberapa ES sudah dikembangkan, misal Nudge nama program ES yang
dipakai untuk mengendalikan jadwal pertemuan bisnis, dan Omega
menganalisis fungsi penempatan tenaga kerja dengan mencocokkan
persyaratan kerja dengan karakteristik karyawan. MUDMAN dikembangkan
oleh N.L Baroid untuk menganalisis operasi eksplorasi sumur minyak.
6. Cakupan Sistem Informasi

Bagan berikut ini menggambarkan cakupan sistem informasi dalam
kaitannya dengan pemecahan yang dilakukan oleh manajer.
Bagan 4. Cakupan Sistem Informasi
Proporsi pemecahan masalah

oleh manajer
Proporsi pemecahan masalah

oleh komputer
Pemrosesan MIS DSS Expert

Data System
Terlihat bahwa semakin ke kanan, komputer memainkan peranan yang

semakin penting.
11.50 Manajemen 
F. BEBERAPA KETERBATASAN SISTEM INFORMASI
Sistem informasi mempunyai beberapa keterbatasan. Beberapa

keterbatasan dapat dilihat di tabel berikut ini.
Tabel 11.10 Keterbatasan SIM
1. Sistem Informasi manajemen barangkali mahal dan sulit untuk

dikembangkan dan diimplementasikan, khususnya apabila
pengembangan sistem tersebut dilakukan secara bertahap
2. Sistem informasi tidak selalu sesuai untuk semua tugas atau masalah
3. Manajer kadangkala terlalu mengandalkan sistem tersebut
4. Informasi yang diberikan ke manajer barangkali tidak selalu akurat,
tepat waktu, lengkap, atau relevan. Input yang jelek akan
menghasilkan output yang jelek juga.
5. Manajer barangkali mempunyai pengharapan yang berlebihan
terhadap sistem informasi manajemen
6. Sistem informasi manajemen dapat diganggu oleh beberapa hal:
sabotase, virus, atau penyebab lainnya.
Sistem informasi akan terbatas efektivitasnya terutama apabila

pengembangan sistem tersebut dilakukan secara bertahap. Sistem informasi
tidak selalu sesuai untuk segala jenis permasalahan. Untuk permasalahan
yang kompleks, pertimbangan manajer masih diperlukan. Sistem informasi
akan mengalami keterbatasan jika input yang masuk tidak baik. Istilah
garbage in garbage out (sampah yang dimasukkan akan menghasilkan
sampah) barangkali dapat menggambarkan situasi tersebut. Sistem informasi
juga mengalami keterbatasan jika ada gangguan seperti virus, sabotase, atau
power (listrik) mati.
LA TIHA N

Misalkan Anda diminta membantu teman Anda yang mempunyai bisnis
toko swalayan kecil. Teman Anda membutuhkan sistem informasi untuk
 EKMA4116/MODUL 11 11.51
memperlancar aktivitas bisnisnya. Desain komputer hardware-nya dan

perangkat lunak (software) yang dibutuhkan.
Baca bagian A dan B dari kegiatan belajar ini. Pelajari dengan saksama.
Kemudian, digabungkan dengan pengetahuan Anda mengenai komputer dan
perangkat lunaknya, jawab pertanyaan dalam latihan tersebut.
RA NG K UMA N
Informasi merupakan sumberdaya yang harus dikelola agar
organisasi mempunyai keunggulan kompetitif. Informasi yang
bermanfaat mempunyai ciri akurat, tepat waktu, lengkap, dan relevan.
Meskipun SIM tidak harus melibatkan komputer, tetapi penggunaan
komputer yang semakin meluas mengharuskan SIM terlibat dengan
komputer. Jenis informasi yang dibutuhkan berbeda tergantung tingkatan
manajemen. Manajemen puncak lebih banyak membutuhkan informasi
strategis yang terutama datang dari luar organisasi. Sedangkan manajer
bawah membutuhkan lebih banyak informasi operasional yang datang
terutama dari internal organisasi.
Desain SIM melibatkan beberapa langkah, yaitu definisi problem;
desain konseptual; desain operasional yang meliputi desain perangkat
keras dan lunak secara detail; implementasi yang meliputi integrasi, tes
sistem, dan modifikasi, serta dokumentasi dan pelatihan; dan monitoring.
Jika suatu SIM menjadi berkurang efektivitasnya karena perubahan yang
terjadi, efektivitas SIM dapat ditingkatkan lebih lanjut. Manajer
diharapkan dapat mengenali gejala-gejala ketidakcukupan SIM.
Dalam pelaksanaan SIM, manajer diharapkan memahami hambatan-
hambatan efektivitas pelaksanaannya. Hambatan atau tantangan anggota
organisasi dapat berupa agresi, proyeksi, dan penghindaran. Jenis-jenis
SIM secara kronologis adalah EDP/TPS, SIM, DSS, EIS, Expert System
dan AI. Semakin lama proporsi pemecahan masalah oleh komputer
semakin besar. Manajer diharapkan mengenali keterbatasan SIM.
11.52 Manajemen 
TE S F O RMA TIF 2
1) Manajemen puncak memerlukan informasi yang sifatnya....

A. sempit
B. sangat detil
C. historis
D. ringkasan
2) Manajer yang bertugas melakukan perencanaan dan pelaksanaan sistem

informasi manajemen untuk memenuhi kebutuhan manajer akan
informasi, disebut....
A. chief information officer
B. chief execuitce officer
C. chief operating officer
D. chief risk officer
3) Dalam desain sistem informasi manajemen, terdapat cakupan masalah

dan kaitannya dengan sub sistem yang lain, dan dengan sistem yang ada
sekarang ini ditentukan. Kemudian kaitan-kaitan tersebut digambarkan
dalam bagan aliran yang disebut....
A. definisi problem
B. definisi konseptual
C. desain operasional
D. implementasi
4) Perilaku manajer yang menyalahkan komputer karena laporannya tidak

selesai, padahal dia sendiri tidak bisa mengoperasikan komputer
dinamakan....
A. agresi (aggression)
B. proyeksi (projection)
C. penghindaran (avoidance)
D. kolaborasi
5) Sistem informasi yang mencoba melakukan simulasi otak manusia,

mengevaluasi keputusan, memberi rekomendasi dinamakan....
A. management information system
B. decision support system
C. electronic data processing
D. expert system
 EKMA4116/MODUL 11 11.53
6) Cakupan sistem informasi yang proporsi pemecahan masalah oleh

manajer paling dominan ada pada....
A. experts system
B. decision support system
C. management information system
D. pemrosesan data


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
11.54 Manajemen 

1) A 1) D
2) D 2) A
3) C 3) B
4) C 4) B
5) A 5) D
6) B 6) D
7) D
8) A
 EKMA4116/MODUL 11 11.55
KASUS
RESTORAN ECO
Restoran Eco sudah berdiri sejak 10 tahun yang lalu. Restoran ini berada
di jalan yang cukup strategis. Restoran ini menawarkan beberapa menu,
seperti mie ayam rebus, mie goring, naso goreng, cap cay, dan menu
semacamnya. Akhir-akhir ini laba restoran semakin menurun. Penurunan
tersebut bisa dikarenakan banyak hal, seperti pengurangan jumlah pelanggan
yang bisa dikarenakan semakin banyaknya persaingan, pelayanan yang
terlalu lama, harga yang terlalu mahal, masakan yang kurang enak
dibandingkan pesaingnya. Penurunan laba juga bisa diakibatkan
membengkaknya biaya operasional, seperti bahan baku yang cepat
membusuk sebelum dimanfaatkan, biaya tenaga kerja, lainnya, atau
gabungan dari berbagai faktor tersebut Pemilik restoran belum tahu dengan
pasti penyebabnya.
Usulan Perbaikan Sistem Informasi Baru
Seorang ahli IT mengusulkan perbaikan sistem IT restoran. Dengan

sistem IT yang baru, operasi restoran akan semakin efisien, menurunkan
biaya operasional, menurunkan waktu tunggu, sehingga memperbaiki
pelayanan. Sistem IT yang baru tersebut tidak mempengaruhi rasa masakan
restoran tersebut. Cara kerja sistem baru tersebut sebagai berikut ini. Pada
waktu pelanggan datang ke meja, mereka akan disodori Apple i-pad, yang
menampilkan daftar menu. Pelanggan kemudian tinggal memilih dengan
jalan mengklik item yang diinginkan di Apple I-pad tersebut. Setelah setuju,
pelanggan memilih menu check-out, kemudian akan muncul tampilan harga.
Sesudah puas, pelanggan bisa meng-klik ok. Kemudian order tersebut akan
diteruskan ke bagian dapur. Di dapur, ada semacam layar computer yang
menunjukkan order yang datang tersebut. Kemudian ada petugas yang akan
menyalurkan order tersebut ke bagian yang akan ‘memproduksi’. Sebagai
contoh, order minuman akan disalurkan ke bagian minuman, order mie
goreng akan disalurkan ke koki mie-goreng, order cap-cay akan disalurkan ke
koki cap-cay. Setelah semua makanan selesai dibuat, pelayan akan
mengantarkan makanan tersebut ke meja pelanggan.
11.56 Manajemen 
Cara tersebut diharapkan bisa memperbaiki operasional restoran.

Pelayan tidak perlu menulis dengan tangan. Order yang ditulis dengan
computer akan lebih mudah dibaca oleh koki. Harga akan langsung diketahui
oleh pelanggan, sehingga kemungkinan salah hitung menjadi kecil sekali.
Sistem tersebut juga akan langsung terkoneksi dengan gudang, sehingga bisa
memudahkan pengendalian bahan. Jika ada bahan menipis akan dengan cepat
ketahuan, sehingga order bisa langsung dilakukan. Cara seperti ini akan
meminimalkan bahan cepat busuk. Karena pesanan masuk dalam computer,
manajemen restoran bisa dengan mudah mengambil catatan untuk diolah
menjadi informasi yang diinginkan. Nampaknya secara umum usulan IT
tersebut akan menguntungkan restoran.
Ketika usulan perbaikan IT disosialisasikan ke karyawan, di luar dugaan,
banyak karyawan yang tidak antusias terhadap usulan tersebut. Nampaknya
karyawan tidak terlalu yakin untuk mengadopsi sistem baru tersebut.
Manajemen tidak tahu pasti kenapa karyawan bersikap seperti itu; apakah
mereka merasa sistem tersebut tidak tepat (tidak mengatasi permasalahan
yang ada), atau mereka enggan belajar sesuatu yang baru, atau sistem
tersebut akan merugikan mereka karena mereka khawatir sistem tersebut
akan membuat sebagian orang diberhentikan.
Pertanyaan
1) Buat ringkasan rantai nilai dari restoran tersebut

2) Apakah usulan sistem IT baru tersebut sudah tepat? Apakah usulan IT
baru tersebut akan bisa mengatasi permasalahan penurunan laba?
Apakah penurunan laba diakibatkan pelanggan yang beralih atau
kegiatan operasional yang kurang efisien?
3) Jika manajemen memutuskan memaki IT baru, bagaimana caranya
memberikan sosialisasi kepada karyawan agar penolakan terhadap sistem
baru tersebut bisa dikurangi?
 EKMA4116/MODUL 11 11.57
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



11.58 Manajemen 


Macmillan.


Modul 12
Kewirausahaan serta Kreativitas dan

Inovasi dalam Organisasi
Dr. Mamduh Hanafi

PE NDA HULUA N
M odul ini membicarkana dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1

membicarakan kewirausahaan, sedangkan Kegiatan Belajar 2
membicarakan kreativitas dan inovasi dalam organisasi. Organisasi
berkepentingan terhadap keduanya. Kewirausahaan mempunyai peranan
penting dalam perekonomian suatu masyarakat. Wirausahawan yang sukses
menjadi pahlawan karena memberikan kontribusi yang berarti terhadap
perkembangan ekonomi suatu masyarakat. Di samping itu, wirausahawan
yang sukses memperoleh balasan moneter yang cukup subtansial. Organisasi
perlu mempunyai semangat kewirausahaan karena organisasi yang semacam
itu akan selalu berkembang. Inovasi dan kreativitas sangat erat kaitannya
dengan kewirausahaan. Kewirausahaan membutuhkan kreativitas dan
inovasi. Organisasi juga memerlukan kreativitas dan inovasi. Kreativitas dan
inovasi yang berkelanjutan akan mendorong kemajuan organisasi.
beberapa hal berikut ini:
1. pengertian kewirausahaan,
2. arti penting kewirausahaan,
3. variabel lingkungan yang memengaruhi kewirausahaan,
4. faktor psikologis dan sosiologis kewirausahaan,
5. proses kewirausahaan,
6. faktor penentu keberhasilan wirausaha,
7. memelihara semangat kewirausahaan,
8. kreativitas dan inovasi,
9. karakteristik individu yang kreatif,
10. proses kreativitas,
11. inovasi organisasi,
12. tipe-tipe inovasi,
12.2 Manajemen 
13. tahapan inovasi,

14. strategi mendorong kreativitas.
 EKMA4116/MODUL 12 12.3
Kegiatan Belajar 1
Kewirausahaan
M odul ini membicarakan isu kewirausahaan dan inovasi. Kewirausahaan

bisa menjadi pendorong kemajuan organisasi. Inovasi juga bisa
menjadi pendorong kemajuan organisasi. Kewirausahaan dan inovasi
memerlukan kreativitas individu dalam organisasi. Organisasi
berkepentingan terhadap semangat kewirausahaan, kreativitas, dan inovasi.
Kegiatan Belajar 1 membicarakan kewirausahaan, sementara Kegiatan
Belajar 2 membicarakan inovasi dalam organisasi.
Wirausahawan atau entrepreuner mempunyai peranan penting dalam
perekonomian suatu masyarakat. Ekonom Austria, Joseph Schumpeter
(1883—1950), menganggap pertumbuhan ekonomi sangat tergantung pada
wiraswata. Wirausahawan yang sukses menjadi pahlawan karena
memberikan kontribusi yang berarti terhadap perkembangan ekonomi suatu
masyarakat. Di samping itu, wirausahawan yang sukses memperoleh balasan
moneter yang cukup substansial. Sebagai contoh, Bill Gates, pendiri
Microsoft, merupakan salah satu orang paling kaya di Amerika Serikat
karena perusahaannya berkembang sangat pesat. Kegiatan belajar ini
membicarakan kewirausahaan yang meliputi arti, manfaat yang diberikan,
dan proses kewirausahaan.
A. KEWIRAUSAHAAN
1. Pengertian
Pengertian wirausahawan akan lebih jelas apabila dibedakan dengan
manajer suatu organisasi. Wirausahawan merintis usaha dari kecil,
mengembangkan usaha sampai besar, gesit memanfaatkan kesempatan yang
muncul, dan berani mengambil risiko. Selanjutnya, manajer memasuki
organisasi setelah besar, mempunyai keterampilan manajerial yang lebih
baik, dapat mengelola sumber daya dengan lebih baik, dan berhati-hati
terhadap risiko. Pada umumnya, suatu organisasi perusahaan dirintis oleh
seorang entrepreuner sampai menjadi besar. Sesudah besar, persoalan
organisasi menjadi semakin kompleks, tidak hanya persoalan bagaimana
memanfaatkan peluang pasar, tetapi bagaimana mengelola sumber daya yang
kompleks. Entrepreuner biasanya tidak mempunyai keterampilan manajerial
12.4 Manajemen 
semacam ini. Pada saat itu, seorang manajer dibawa masuk mengelola
organisasi yang sudah besar. Perjalanan semacam itu dapat dilihat dari
perjalanan beberapa organisasi. Sebagai contoh, Apple Computer didirikan
oleh Steve Jobs dan Steve Wozniak. Setelah organisasi menjadi semakin
besar, terjadi pergolakan yang membuat masuknya manajer dari Pepsi Co.,
yaitu John Sculley, yang mempunyai keterampilan manajerial yang lebih
baik. Di Indonesia, dapat dilihat contoh serupa, yaitu ketika Bakrie
membawa Tanri Abeng menjadi CEO Bakrie Brothers.
Wirausahawan mempunyai inisiatif memulai suatu proses produksi,
sementara manajer menjalankan proses produksi. Manajer menjalankan
koordinasi proses produksi yang sedang berjalan, yang dapat digambarkan
sebagai kegiatan yang terus-menerus (continual), sementara wirausahawan
merupakan fenomena diskontinu, yaitu muncul untuk memulai (inisiatif)
proses produksi, kemudian menghilang sampai muncul kembali untuk
memulai proses produksi yang lain. Wirausahawan menganggap perubahan
sebagai suatu hal yang biasa dan sehat. Biasanya, mereka tidak menciptakan
sesuatu yang baru, tetapi mereka selalu mencari perubahan, menanggapi
perubahan tersebut, dan mengeksploitasi perubahan tersebut sebagai suatu
kesempatan.
Kewirausahaan merupakan topik yang populer saat ini, tidak demikian
halnya pada masa lalu. Pada tahun 1960-an, perhatian ahli manajemen lebih
terfokus pada usaha atau organisasi besar. Juga perhatian ekonom lebih
terfokus pada manajemen permintaan (demand), bukan pada penawaran
(supply), bidang yang disediakan oleh wirausahawan. Persoalan produktivitas
yang tumbuh lambat membuat perhatian terhadap kemampuan suplai
meningkat. Beberapa sektor usaha mempunyai tingkat pertumbuhan yang
lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata industri. Sektor usaha yang
tumbuh cepat tersebut ditandai oleh usaha kecil yang didirikan oleh
wirausahawan yang ingin mengubah dunia bisnis. Perhatian terhadap
kewirausahaan meningkat dan mereka mempunyai posisi yang setingkat
dengan pahlawan atau negarawan karena mereka memberi kontribusi penting
terhadap perkembangan ekonomi.
2. Arti Penting Kewirausahaan

Wirausahawan memberikan beberapa manfaat: meningkatkan
produktivitas, meningkatkan pertumbuhan ekonomi, menciptakan teknologi
 EKMA4116/MODUL 12 12.5
baru, menciptakan produk dan jasa baru, mendorong inovasi, menciptakan

pekerjaan, dan membantu organisasi bisnis yang besar.
a. Meningkatkan produktivitas
Dengan menggunakan metode baru, wirausahawan dapat meningkatkan
produktivitas.
b. Meningkatkan pertumbuhan ekonomi dan menciptakan pekerjaan
Wirausahawan serta usaha kecil memberikan lapangan kerja yang cukup
besar sehingga dapat memberi kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.
c. Menciptakan teknologi baru dan menciptakan produk dan jasa baru
Banyak wirausahawan yang memanfaatkan peluang dengan menciptakan
produk atau jasa baru. Kalaupun mereka masih mempertahankan produk
lama, produk tersebut merupakan produk yang sudah diperbaiki.
Wirausahawan juga banyak yang mengembangkan teknologi baru untuk
memproduksi barang. Sebagai contoh, Henry Ford memelopori lini perakitan
massal untuk mobil, McDonald’s memopulerkan lini “perakitan” pada usaha
makanan (fast food).
d. Mendorong inovasi
Meskipun biasanya mereka tidak menciptakan sesuatu yang baru (bukan
inventor), mereka dapat mengembangkan metode atau produk yang inovatif.
Henry Ford bukan yang pertama membuat mobil, tetapi dia yang memelopori
lini perakitan massal. Microsoft bukan yang pertama kali membuat sistem
operasi yang akrab dan mudah dipakai, Apple yang membuatnya pertama
kali. Akan tetapi, Microsoft yang memopulerkan sistem operasi semacam itu
di komputer PC.
e. Membantu organisasi bisnis yang besar
Bisnis yang besar sering kali memperoleh komponen dari perusahaan
kecil yang memproduksi komponen tersebut. Perusahaan besar tidak
memproduksi komponen tersebut karena tidak terlalu efisien memproduksi
komponen yang kecil dengan pasar yang kecil.
3. Variabel Lingkungan yang Memengaruhi Kewirausahaan

Kewirausahaan muncul cukup berarti di suatu masyarakat, sementara di
masyarakat lainnya kewirausahaan tidak menunjukkan tanda-tanda yang
berarti. Ada beberapa variabel yang mendorong hal tersebut yang dapat
dikelompokkan dalam variabel ekonomi dan sosial.
12.6 Manajemen 
a. Variabel ekonomi
Kewirausahaan berhubungan erat dengan perubahan ekonomi. Faktor-
faktor yang memengaruhi perkembangan ekonomi juga akan memengaruhi
perkembangan kewirausahaan. Dua variabel yang penting dalam hal ini, yaitu
insentif pasar dan besarnya modal suatu masyarakat. Insentif pasar
memungkinkan wirausahawan memperoleh balasan yang adil. Hal ini akan
semakin mendorong kewirausahaan. Sebagai contoh, Henry Ford, William
Gates, Andrew Carnegie, dan John D. Rockefeller menjadi kaya raya dengan
berwirausaha. Perubahan sistem ekonomi dari sistem sentralisasi menjadi
sistem pasar diharapkan dapat mendorong kewirausahaan lebih lanjut. Hal
berikutnya adalah besarnya modal suatu masyarakat. Modal diperlukan untuk
menjalankan usaha. Modal dapat ditentukan oleh bank atau tabungan
masyarakat. Semakin tinggi tabungan masyarakat, semakin tinggi
perkembangan ekonomi yang diharapkan, dan semakin tinggi perkembangan
kewirausahaan. Suatu penelitian secara cross-section menunjukkan bahwa
variabel yang memengaruhi pertumbuhan ekonomi adalah proporsi investasi
terhadap GDP (gross domestic product) suatu negara. Negara dengan
proporsi yang tinggi mempunyai pertumbuhan ekonomi yang tinggi.
Selanjutnya, faktor keterbukaan ekonomi dan stabilitas politik menentukan
tingkat investasi suatu negara. Negara yang terbuka sistem ekonominya
memungkinkan pertukaran barang modal dengan lebih mudah. Sementara itu,
stabilitas politik yang baik menyebabkan investasi dapat dilakukan dengan
kontinu dan semakin menarik investasi asing lebih lanjut.
b. Variabel sosial
Faktor sosial juga memengaruhi perkembangan kewirausahaan. Negara
tertentu, misal Amerika Serikat, sangat kondusif untuk perkembangan
tersebut. Karena itu, sering terdengar istilah American dream yang pada
dasarnya mengacu pada impian masyarakat Amerika untuk memperoleh
sukses hidup. Banyak sekali organisasi bisnis besar yang bermula dari usaha
kecil dan banyak wirausahawan muda yang merintis usaha sejak kecil. Steve
Jobs mendirikan Apple pada waktu usianya 21 tahun, William Gates
mendirikan Microsoft pada umur awal 20-an. Berikut ini contoh usaha yang
sukses di Amerika Serikat.
 EKMA4116/MODUL 12 12.7
Tabel 12.1 Usaha Sukses di Amerika Serikat
Henry Ford Ford Memassalkan mobil dengan mobil Ford model T

Charles Merril Merril Lynch Memassalkan kepemilikan saham
Ray Krock McDonald’s Memassalkan hamburger

American Express Amex Memassalkan kartu kredit
Willian Gates Microsoft Memopulerkan program Windows untuk PC
Sam Walton Wal Mart Mengembangkan retailer diskon
Walt Disney Walt Disney Mengembangkan film animasi (kartun)
Kohlberg, dkk KKR Mengembangkan teknik pendanaan leveraged buy
out (LBO)
David Ogilvy Ogilvy Corp. Mengembangkan iklan modern
Beberapa faktor sosial yang dapat mendorong kewirausahaan adalah

sistem hukum atau perundangan yang baik dan sistem yang dapat melindungi
hak-hak individu. Sistem hukum yang baik tentunya mencakup hukum atau
perundangan dan pelaksanaannya (enforcement). Sistem hukum yang baik
menjamin kepastian hukum karena kepastian hukum sangat penting dalam
perhitungan bisnis. Sistem hukum yang baik juga dapat menjelaskan
mengapa negara, seperti Singapura, Hongkong, New York, dan London,
menjadi pusat keuangan dunia. Negara/kota tersebut mempunyai sistem
hukum yang sudah maju. Sistem semacam itu sangat diperlukan untuk
transaksi keuangan. Transaksi keuangan dilakukan dengan cepat, eksekusi
transaksi dilakukan secara lisan, dan bukti tertulis baru dibuat kemudian. Jika
terjadi kecurangan dalam proses semacam itu (karena bukti tertulis dibuat
kemudian), transaksi keuangan tidak akan pernah berkembang.
Budaya juga memengaruhi kewirausahaan. Amerika Serikat mempunyai
ciri masyarakat yang mendorong prestasi individu yang kondusif untuk
mendorong inovasi. Bangsa lain, seperti Jepang, lebih menekankan
keputusan kelompok. Beberapa ahli menganggap budaya semacam ini tidak
kondusif untuk kewirausahaan. Ahli lain mengatakan bahwa kerja sama
bisnis-pemerintah cukup efektif mendorong dunia bisnis Jepang. Penelitian
juga menunjukkan bahwa kelompok cenderung mengambil keputusan yang
lebih berisiko dibandingkan individu dan keberanian ini mendorong
kewirausahaan.
Mobilitas sosial juga dapat memengaruhi kewirausahaan. Masyarakat
yang mempunyai mobilitas tinggi mampu meningkatkan usaha
kewirausahaan. Sebagai contoh, masyarakat India mempunyai kelas-kelas
12.8 Manajemen 
(kasta) tertentu. Meskipun saat ini kasta tersebut tidak lagi sekuat zaman
dulu, di desa kasta tersebut masih terasa. Wirausahawan cenderung kurang
berkembang di masyarakat semacam itu. Akan tetapi, orang India yang
tinggal di Amerika Serikat melihat kesempatan yang begitu luas dan
mobilitas yang tinggi. Sebagai pendatang, mereka juga dapat melihat
kesempatan lebih baik dibandingkan mereka yang sudah mapan di Amerika
Serikat. Orang India di Amerika Serikat mempunyai tingkat kewirausahaan
yang lebih tinggi dibandingkan orang India di India.
4. Faktor Psikologis dan Sosiologis Kewirausahaan

Banyak ahli yang mencoba mengidentifikasi karakteristik wirausahawan
yang membedakan mereka dari nonwirausahawan. Bagian berikut ini akan
membicarakan karakteristik tersebut.
a. Faktor psikologis dan sosiologis

Karakteristik wirausahawan barangkali sangat sesuai dengan apa yang
digambarkan David McCleland ketika berbicara mengenai teori motivasi
(motivasi akan dibahas lebih lanjut pada bab mengenai motivasi). Menurut
McCleland, manusia mempunyai tiga jenis motivasi:
1) motivasi untuk berprestasi (need-for-achievement atau n-ach),
2) motivasi untuk berafiliasi (need-for-affiliation atau n-aff),
3) motivasi untuk memperoleh kekuasaan (need-for-power atau n-pow).
Wirausahawan mempunyai kebutuhan berprestasi yang tinggi. Mereka

suka menetapkan tujuan yang tidak terlalu sulit, tetapi juga tidak terlalu
mudah. Mereka suka mengambil risiko yang mendorong usaha yang lebih
besar. Mereka berbeda dengan penjudi yang suka mengambil risiko yang
bahkan di luar perhitungan mereka. McCleland bahkan bereksperimen
dengan mencoba menyuntikkan “virus” n-Ach ke dalam suatu masyarakat
yang tidak mempunyai banyak wirausahawan. Suntikan tersebut dilakukan
dengan mengganti cerita mitos dari yang tidak kondusif menjadi yang
kondusif untuk perkembangan kewirausahaan, misalnya Dewa diceritakan
sedang berdagang. Setelah beberapa bulan, tampak ada perubahan dalam
perilaku kewirausahaan masyarakat tersebut, yaitu semakin banyak orang
yang mau berdagang.
 EKMA4116/MODUL 12 12.9
Thomas Begley dan David P. Boyd (1980-an) mengemukakan lima

dimensi yang membedakan wirausahawan dengan nonwirausahawan. Kelima
dimensi tersebut sebagai berikut.
1) Kebutuhan untuk mencapai prestasi: wirausahawan mempunyai
kebutuhan jenis ini yang lebih besar dibandingkan dengan
nonwirausahawan.
2) Pengendalian terhadap diri (locus of control): wirausahawan merasa
bahwa ia mengendalikan hidupnya dengan baik, sukses hidupnya tidak
ditentukan oleh nasib atau faktor-faktor di luar dirinya.
3) Pengambilan risiko: wirausahawan mengambil risiko yang moderat,
tidak terlalu tinggi (seperti penjudi), dan juga tidak terlalu rendah
(seperti orang yang pasif).
4) Toleransi terhadap ketidakjelasan: wirausahawan mengambil keputusan
berdasarkan informasi yang tidak lengkap atau tidak jelas. Situasi yang
dihadapi mereka dan kemampuan menyesuaikan diri terhadap situasi
ketidakjelasan tersebut lebih besar dibandingkan dengan
nonwirausahawan.
5) Perilaku tipe-A: tipe A merupakan perilaku mengerjakan lebih dengan
menggunakan waktu yang sempit meskipun barangkali ada keberatan
dari pihak lain. Wirausahawan mempunyai perilaku semacam ini yang
lebih tinggi.
Sikap atau karakteristik yang mendukung tidak cukup. Diperlukan

kemampuan yang khusus menjadi wirausahawan yang sukses. Gambar
berikut ini menunjukkan matriks antara kemampuan wiraswasta dan
keinginan menjadi wiraswasta. Jika seseorang mempunyai kemauan menjadi
wiraswasta dan mempunyai kemampuan, ia dapat menjadi wirausahawan
yang berhasil. Orang seperti William Gates mempunyai kedua hal tersebut.
Kalau ia hanya mempunyai kemampuan, tetapi tidak punya kemauan,
barangkali ia hanya menjadi seorang profesor atau konsultan bisnis
12.10 Manajemen 
Kemauan menjadi
wirausahawan
Banyak orang dengan Seorang pemenang

karakteristik semacam ini
Beberapa tidak membutuhkan
Sulit bagi orang ini untuk pertolongan atau dorongan lebih
bergerak ke kanan, diperlukan lanjut
pendidikan dan pengalaman
tahunan menerapkan Beberapa membutuhkan modal
keterampilan yang
dibutuhkan Beberapa bisa memanfaatkan
Tinggi
pelatihan nasihat dan bantuan

Lebih menjanjikan apabila orang bisnis
ini bergabung dengan orang di
sebelah kanan Bantuan teknis dan fasilitas fisik
bisa membantu
Sering kali orang seperti ini

sedikit sehingga banyak
permintaan atasan mencoba
mempertahankan orang ini
Dorongan, menghilangkan
halangan, fasilitator, bisa
menggerakkan orang ini ke atas
Kecil kemungkinan menjadi
wirausahawan Pengalaman tahunan dan
Rendah
pendidikan barangkali diperlukan

agar sampai ke tahap ini
Seseorang dari kotak atas kiri

barangkali diperlukan untuk
bergabung serta menjadi
kombinasi yang berhasil
Rendah Tinggi
Kemampuan
Gambar 12.1 wirausaha
Matriks Kemauan dan Kemampuan Berwiraswasta
 EKMA4116/MODUL 12 12.11
Dari matriks tersebut, tampak bahwa kondisi ideal adalah kuadran atas
kanan, yaitu seseorang mempunyai kemauan dan kemampuan menjadi
wiraswasta. Akan tetapi, orang semacam itu tidak banyak. Orang di kuadran
atas kiri atau bawah kanan dapat digerakkan menuju kuadran kanan atas
melalui beberapa cara, seperti pendidikan atau pengalaman yang lama dan
bergabung dengan orang dari kuadran lain. Sementara itu, orang dari kuadran
kiri bawah mempunyai kemungkinan yang kecil menjadi seorang
wirausahawan yang berhasil.
B. PROSES KEWIRAUSAHAAN
Proses kewirausahaan terdiri atas beberapa tahap. Bagan ini

meringkaskan model proses kewirausahaan. Proses kewirausahaan dimulai
dari munculnya kesempatan yang kemudian dapat direalisasi menjadi bisnis
yang kemudian berkembang besar. Setelah organisasi kehilangan semangat
kewirausahaan karena semakin besar, semangat kewirausahaan perlu
dipelihara.
Kesempatan dan Halangan untuk Rencana Bisnis Strategi

Ide Masuk
Faktor-faktor Penentu Memelihara Semangat

Bentuk Organisasi
Kesuksesan Kewirasuahaan
Gambar 12.2 Bagan Proses Kewirausahaan
1. Kesempatan dan Ide

Kewirausahaan dimulai dari adanya kesempatan bisnis yang dengan jeli
dapat dilihat oleh wiraswasta. Kesempatan itu dapat datang dari perubahan-
perubahan dalam lingkungan atau dari kejelian wiraswasta dalam melihat
suatu peluang. Sebagai contoh, pembangunan kembali Jepang setelah selesai
Perang Dunia II dan Jerman Timur setelah proses unifikasi dengan Jerman
12.12 Manajemen 
Barat merupakan kesempatan bisnis yang baik. Kadang-kadang kesempatan

dan ide datang pada waktu wiraswasta masih bekerja pada suatu organisasi.
Sam Walton mempunyai ide retailer diskon (menawarkan harga murah)
ketika masih bekerja di retailer Ben Franklin. Eksekutif Ben Franklin
menolak gagasannya. Ray Kroc, melihat masa depan McDonald’s ketika
masih bekerja sebagai salesman mesin pengocok susu. Pelayanan yang cepat
di fast food yang dimiliki oleh McDonald bersaudara membuat ia tertarik
untuk mengembangkan ide tersebut lebih lanjut. Ide suatu perusahaan tisu
basah timbul setelah salesman tisu basah melihat pabrik tisu basah
mengalami kebangkrutan, padahal tisu basah masih diperlukan. Kekurangan
pasokan mendorongnya mendirikan pabrik “tisu” basah. Seringkali ide bisnis
timbul karena situasi yang mendesak. Suatu bisnis usaha makanan timbul
karena ada keinginan kuat untuk menghidupi keluarganya. Kadang-kadang
ide tersebut muncul karena hobi. Seorang ibu ingin menghibur anaknya.
Kemudian, ia menciptakan boneka Bernie yang kemudian berkembang
menjadi hiburan tetangganya, lalu berkembang pesat menjadi boneka favorit
anak kecil.
2. Rencana Bisnis Formal

Formal business plan merupakan dokumen yang disiapkan untuk
mendirikan bisnis. Rencana bisnis semacam itu sudah biasa dilakukan oleh
organisasi bisnis yang besar. Usaha kecil juga semakin didorong untuk
membuat rencana bisnis semacam itu karena persyaratan dari bank atau calon
pemberi dana. Rencana semacam itu membantu wirausahawan dalam hal
perencanaan. Organisasi yang besar tidak hanya membutuhkan jam kerja
yang panjang dan kerja keras, tetapi perencanaan dan koordinasi. Bentuk dan
format rencana bisnis bisa bermacam-macam. Jika diajukan ke bank atau
calon penyandang dana, rencana bisnis kemungkinan akan berbentuk studi
kelayakan perusahaan disertai dengan dokumen-dokumen pelengkapnya.
Studi kelayakan memungkinkan calon pemberi dana untuk mengevaluasi
prospek dan risiko suatu bisnis. Studi kelayakan dapat dikerjakan sendiri atau
oleh konsultan dari luar.
3. Halangan untuk Masuk

Seorang calon wiraswasta, meskipun mempunyai ide, tidak akan
memasuki dunia usaha begitu saja. Banyak halangan yang muncul. Ide yang
dipunyai barangkali tidak dapat dilaksanakan atau tidak cukup praktis
 EKMA4116/MODUL 12 12.13
(workable). Barangkali masih terikat dengan perusahaan atau organisasi saat

ini atau tidak mempunyai kemauan untuk berdiri sendiri. Penyebab lain
adalah pengetahuan pasar yang kurang, cara memasarkan yang kurang, atau
jaringan kerja dan informasi kurang mendukung. Kemungkinan lain tidak
dapat menemukan tenaga kerja yang terampil, tidak mempunyai modal yang
cukup, serta adanya halangan buatan, seperti peraturan pemerintah atau
asosiasi (kartel) yang membatasi jumlah anggota yang dapat terjun ke pasar.
Fenomena asosiasi tampaknya cukup banyak terjadi di Indonesia. Halangan
lainnya adalah wiraswasta dipandang mempunyai status sosial yang rendah
(kerja lapangan, sementara saat ini ia bekerja di kantor).
4. Strategi Memasuki Pasar

Wirausahawan bisa memasuki pasar melalui tiga cara: (1) membangun
perusahaan, (2) membeli perusahaan yang sudah ada, dan (3) franchising atau
waralaba.
a. Membangun perusahaan baru

Membangun perusahaan baru mempunyai keuntungan ataupun
kelemahan. Beberapa keuntungan adalah memulai dari nol sehingga
semangat kerja masih segar. Membangun jaringan kerja dari nol sehingga
dapat terbebas dari belenggu jaringan kerja yang ada. Kelemahan
membangun perusahaan baru ini antara lain adalah ketidakpastian yang
tinggi, informasi yang belum jelas, waktu yang lama untuk menyiapkan
bisnis, serta sulit memperoleh dana yang cukup murah dengan persyaratan
yang menguntungkan. Bank biasanya lebih menyukai bisnis yang sudah
berjalan karena informasi yang telah ada. Bisnis baru biasanya lebih sesuai
didanai oleh modal ventura atau cara penyertaan. Dengan cara penyertaan,
risiko bisnis dapat ditanggung bersama antara investor dan bisnis baru
tersebut. Sementara itu, investor mau mengambil risiko yang lebih tinggi
karena ingin memperoleh pendapatan yang lebih tinggi. Keuntungan tersebut
diperoleh dari dividen ditambah kenaikan harga saham (selisih antara nilai
saham pada waktu dijual dengan pada waktu dibeli).
b. Membeli perusahaan yang sudah ada

Membeli perusahaan yang sudah ada mempunyai keuntungan, antara lain
lebih cepat, bisa memanfaatkan jaringan bisnis yang sudah ada dan mapan,
informasi sudah ada sehingga analisis dapat dilakukan dengan lebih mudah,
12.14 Manajemen 
serta dapat memperoleh pendanaan yang menguntungkan. Sisi negatif

alternatif ini antara lain adalah terbelenggu jaringan yang ada (jika jaringan
tersebut tidak menguntungkan), kurangnya ide segar, serta mewarisi
permasalahan yang ada dari perusahaan yang dibeli.
c. Waralaba (franchising )
Waralaba merupakan bentuk usaha yang semakin populer. Waralaba
merupakan perjanjian lisensi antara perusahaan pusat dan dealer (franchisor)
yang menjalankan lisensi tersebut. Dalam kontrak bisnis semacam ini, ada
dua pihak yang terlibat: franchisor dan franchisee. Franchisor memegang
nama/merek tertentu, sedangkan franchisee menjalankan bisnis dengan
menggunakan merek/nama tersebut. Contoh bentuk waralaba yang paling
populer barangkali fast-food McDonald’s. Perusahaan pusat (franchisor)
mengizinkan penggunaan nama/produk/jasa oleh dealer sesuai dengan
perjanjian berikut ini.
Tabel 12.2 Kesepakatan dalam Waralaba
Franchisor setuju untuk Franchisee setuju untuk

1. memberi wilayah penjualan eksklusif 1. menjalankan bisnis sesuai dengan
kepada franchisee aturan dan prosedur yang ditawarkan
2. memberikan pelatihan dan bantuan oleh franchisor
manajemen
2. melakukan investasi minimum seperti
3. menyediakan barang dagangan kepada
yang disyaratkan oleh franchisor
franchisee dengan harga pasar yang
3. membayar royalti kepada franchisor
kompetitif
dengan jumlah tertentu
4. memberi nasihat kepada franchisee
mengenai lokasi dan desain bangunan 4. membangun atau menyewa fasilitas
5. menawarkan bantuan atau nasihat bisnis seperti yang disyaratkan
keuangan dan manajemen kepada franchisor
franchisee 5. membeli bahan standar dari pemasok
atau dari franchisor sesuai dengan
perjanjian
Perusahaan pusat memberikan dukungan dalam beberapa hal: (1)

pemilihan lokasi, (2) rencana dan desain bangunan, (3) pembelian peralatan,
(4) proses produksi, (5) pemilihan karyawan, serta (6) periklanan. Sementara
itu, setelah berjalan, perusahaan pusat dapat membantu dealer dalam hal: (1)
akuntansi, (2) konsultasi, (3) inspeksi operasi, (4) promosi, (5) pengendalian
kualitas, (6) nasihat hukum, (7) riset, dan (8) perolehan bahan baku.
 EKMA4116/MODUL 12 12.15
Waralaba mempunyai keuntungan, terutama karena bantuan dan nasihat

dari perusahaan pusat, penggunaan nama yang sudah mapan. Kadang-kadang
perusahaan pusat memberikan bantuan keuangan. Dengan keuntungan
semacam itu, waralaba merupakan usaha yang mempunyai risiko kecil. Hal
ini disebabkan kurangnya pengetahuan pengelolaan bisnis waralaba dapat
dibantu oleh perusahaan pusat. Sisi negatif waralaba terutama adanya
pembatasan atau ketentuan dari perusahaan pusat. Perusahaan pusat, untuk
menjamin pelayanan atau produk yang standar, akan berusaha ketat
menyeragamkan pelayanan seluruh waralabanya. Franchisee biasanya juga
harus melakukan bisnis (misal membeli bahan baku) dari perusahaan pusat
atau pemasok yang telah ditunjuk. Hal ini membatasi kebebasan franchisee.
Meskipun demikian, ada beberapa contoh saat wilayah kebebasan masih
dapat dilakukan, misal promosi lokal. Waralaba ini cenderung mahal karena
harus menyerahkan sebagian keuntungan ke perusahaan pusat.
5. Bentuk Organisasi
Setelah wiraswasta memasuki pasar, wiraswasta dapat memilih beberapa
bentuk organisasi: usaha perorangan, firma atau partnership yang dapat
terdiri atas partnership aktif dan pasif, serta perseroan. Masing-masing
mempunyai kelebihan dan kelemahan masing-masing.
a. Usaha perorangan
Jenis usaha ini paling sederhana karena tidak banyak diperlukan
prosedur formal. Kewajiban yang ditanggung wiraswasta tidak terbatas
sampai kekayaan pribadi. Apabila pemilik meninggal dunia, usahanya akan
berakhir. Usaha tersebut dapat dijual/transfer setiap saat, sedangkan modal
biasanya datang dari pribadi pendirinya. Manajemen usaha perorangan cukup
bebas karena tidak diawasi oleh badan tertentu.
b. Firma atau partnership
Firma merupakan gabungan beberapa orang yang menjadi partner. Jika
ada partner yang hanya memasok modal, tidak ikut campur tangan dalam
pengelolaan operasional; partner tersebut dinamakan partner pasif.
Kewajiban partner tidak terbatas, yang berarti sampai pada kekayaan pribadi.
Firma dapat pula berhenti atau bubar dengan kematian salah satu partner atau
keputusan berhenti salah satu partner. Partner menjual bagiannya ke pihak
luar atas persetujuan lainnya. Manajemen firma cukup bebas dalam arti tidak
12.16 Manajemen 
diawasi oleh lembaga atau badan tertentu. Adapun modal datang dari para
partner.
c. Perseroan
Jenis usaha ini paling kompleks, tetapi mempunyai kesempatan
berkembang lebih besar karena dapat memanfaatkan modal yang lebih besar.
Modal datang dari pemegang saham dan kewajiban terbatas hanya sampai
pada modal yang disetorkan. Jika terjadi kebangkrutan, kewajiban tidak
berlanjut sampai ke kekayaan pribadi. Umur perseroan dapat disepakati tidak
terbatas atau ditentukan selama jangka waktu tertentu, tergantung apa yang
dicantumkan di anggaran dasar. Saham dapat dijual atau diperdagangkan di
bursa efek untuk yang go-public. Manajemen perseroan diawasi oleh dewan
komisaris atau badan sejenisnya yang biasanya mewakili pemegang saham.
Investasi pemegang saham dilakukan dengan menyetor modal saham atau
membeli saham.
6. Faktor Penentu Keberhasilan

Setelah usaha kecil berjalan, wiraswasta harus berhati-hati terhadap
faktor yang dapat menyebabkan kegagalan usaha. Risiko kegagalan usaha
kecil cukup besar sebagai berikut.
Tabel 12.3 Persentase Kegagalan Usaha Berdasarkan Umurnya
Umur Usaha Persentase

5 tahun atau lebih kecil 55,7%
6 - 10 tahun 22,4%
Lebih dari 10 tahun 21,9%
Terlihat bahwa usaha dengan umur yang lebih muda mempunyai

kemungkinan kegagalan yang lebih tinggi dibandingkan dengan usaha
dengan umur yang lebih lama. Kegagalan usaha kecil dapat diakibatkan
banyak faktor. Tabel berikut ini meringkaskan faktor-faktor penyebab
kegagalan tersebut.
 EKMA4116/MODUL 12 12.17
Tabel 12.4 Penyebab Kegagalan Usaha Kecil
Struktur Permodalan yang Kurang

Kekurangan modal untuk membeli barang modal dan peralatan
Kekurangan modal untuk memanfaatkan barang persediaan yang dijual dengan potongan
kuantitas atau jenis potongan lainnya
Menggunakan Peralatan dan Metode Bisnis yang Ketinggalan Zaman

Gagal menerapkan pengendalian persediaan
Tidak dapat melakukan pengendalian kredit
Kurang memadainya catatan akuntansi
Ketiadaan Perencanaan Bisnis

Ketidakmampuan mendeteksi dan memahami perubahan pasar
Ketidakmampuan memahami perubahan kondisi ekonomi
Tidak menyiapkan rencana untuk situasi darurat atau di luar dugaan
Ketidakmampuan mengantisipasi dan merencanakan kebutuhan keuangan
Kualifikasi Pribadi
Kurangnya pengetahuan bisnis
Tidak mau bekerja terlalu keras
Tidak mau mendelegasikan tugas dan wewenang
Ketidakmampuan memelihara hubungan baik dengan konsumen
Sebagai perbandingan, tabel berikut ini menyajikan penyebab kegagalan

bisnis untuk kategori yang lebih umum (tidak dibatasi pada usaha kecil).
Tabel 12.5 Penyebab Kegagalan Usaha

Penyebab Persentase
Kekurangan pengalaman operasional 15,6%
Kekurangan pengalaman manajerial 14,1
Pengalaman yang tidak seimbang
antara keuangan, produksi, dan fungsi lainnya 22,3
Manajemen yang tidak kompeten 40,7
Penyelewengan 0,9
Bencana 0,9
Kealpaan 1,9
Alasan lain yang tidak diketahui 3,6
Jumlah 100%
Terlihat kurangnya pengalaman, baik di bidang manajerial, operasional,

ketidakseimbangan antarfungsi, maupun manajemen yang tidak kompeten,
merupakan penyebab kegagalan bisnis. Faktor-faktor tersebut merupakan
12.18 Manajemen 
faktor yang dapat dikendalikan, sedangkan faktor yang tidak dapat

dikendalikan hanya mencakup bagian kecil dari kegagalan usaha. Dengan
demikian, apabila usaha direncanakan dan dijalankan dengan hati-hati,
kemungkinan kegagalan usaha dapat dikurangi.
7. Memelihara Semangat Kewirausahaan

Jika organisasi menjadi semakin besar, ada kecenderungan organisasi
tersebut menjadi semakin birokratis dan kurang kreatif. Dalam organisasi
semacam itu, ada dua jenis perilaku atau budaya, yaitu entrepreneurial
culture dan administrative culture. Perilaku kewirausahaan mempunyai
beberapa pertanyaan seperti berikut. Di mana ada kesempatan bisnis?
Bagaimana cara memanfaatkan kesempatan tersebut? Bagaimana cara
menguasai kesempatan tersebut? Sumber daya apa dan bagaimana
strukturnya yang bisa memanfaatkan kesempatan tersebut? Sementara itu,
perilaku administratif lebih mirip perilaku manajer dengan mengajukan
beberapa pertanyaan berikut. Sumber daya apa yang saya kendalikan?
Struktur apa yang menentukan kaitan antara organisasi dan pasarnya?
Kesempatan apa yang tepat berdasarkan sumber daya yang saya punyai?
Bagaimana caranya meminimalkan faktor yang bisa mengurangi prestasi
saya? Tabel 12.6 menyajikan ringkasan perbedaan antara dua jenis budaya
tersebut.
Kewirausahaan didorong oleh kesempatan yang dipersepsikan. Tekanan
yang dialami adalah hilangnya kesempatan karena perubahan lingkungan. Di
lain pihak, perilaku administratif didorong ataupun dikendalikan oleh sumber
daya yang ada dan kemudian berusaha mencari kesempatan yang sesuai.
Tekanan datang dari kontrak sosial dengan kolega atau bawahan serta dari
sistem pengendalian dan evaluasi prestasi organisasi.
Untuk mendorong semangat kewirausahaan dalam suatu organisasi,
intrapreunership perlu dikembangkan. Intrapreunership merupakan seorang
wiraswasta yang bekerja dalam suatu organisasi untuk mengembangkan
produk atau jasa tertentu. Intrapreunership diharapkan bisa melakukan suatu
tugas dengan kreatif, berbeda dari anggota organisasi lainnya.
Untuk mendukung intrapreunership tersebut, dapat didampingi seorang
ahli dalam manajemen produk. Manajer produk lebih memahami organisasi
yang ada, dapat menghilangkan hambatan organisatoris, dan dapat
mewujudkan inovasi menjadi produk komersial yang sukses. Dalam hal ini,
dukungan dari manajemen puncak juga diperlukan.
 EKMA4116/MODUL 12 12.19
Manajemen puncak bisa memberi atau mengalokasikan sumber daya

yang diperlukan untuk mewujudkan inovasi tersebut serta mengesampingkan
politik organisasi yang dapat menghambat proses inovasi. Komitmen dari
manajemen puncak tersebut penting. Namun, sering kali komitmen
manajemen puncak hanya dari kata-kata, tanpa tindakan yang nyata. Situasi
semacam ini tidak mendukung proses kreatif dalam suatu organisasi.
Tabel 12.6 Budaya Administratif dan Entreupreunership
Fokus Fokus Fokus Fokus

Kewirausahaan Kewirausahaan Administratif Administratif
Karakteristik Tekanan Karakteristik Tekanan
Orientasi Didorong oleh • Kesempatan yang Didorong oleh • Kontrak sosial
Strategis persepsi menghilang sumber daya • Kriteria
kesempatan • Perubahan yang pengukuran
teknologi, ekonomi, dikendalikan prestasi
sosial, dan politik • Sistem
perencanaan
dan siklus
• Mengakui
adanya banyak
komponen
Komitmen Revolusioner • Orientasi aksi Evolusif dengan • Negosiasi
Memanfaatkan dengan jangka • Pengambilan durasi lama alternatif
Kesempatan waktu (durasi) keputusan dengan strategis
pendek ‘jendela’ yang • Mengurangi
sempit risiko
• Menerima risiko • Koordinasi
yang wajar dengan basis
• Komponen yang sudah
keputusan yang ada
sedikit
Komitmen Banyak tahapan • Kurangnya Tahap tunggal • Kebutuhan
Sumber Daya dengan eksposur kebutuhan sumber dengan untuk
yang minimal daya yang bisa komitmen yang mengurangi
pada setiap diprediksi menyeluruh risiko
tahapnya • Kurangnya kendali terhadap suatu • Insentif
atas lingkungan keputusan kompensasi
• Permintaan sosial • Perputaran
untuk penggunaan manajer
sumber daya yang • Sistem
12.20 Manajemen 
Fokus Fokus Fokus Fokus

Kewirausahaan Kewirausahaan Administratif Administratif
Karakteristik Tekanan Karakteristik Tekanan
tepat penganggaran
• Persaingan dari modal
luar negeri • Sistem
• Permintaan untuk perencanaan
pengguna sumber modal
daya yang lebih
efisien
Pengendalian Penggunaan atau • Spesialisasi Kepemilikan • Kekuasaan
Sumber Daya sewa sumber sumber daya yang atau status dan
daya secara semakin meningkat penggunaan balasan
episodik (kalau • Umur sumber daya sumber daya moneter
kesempatan yang lebih panjang yang • Koordinasi
muncul) dibanding diharuskan aktivitas
kebutuhan • Ukuran
• Risiko ketinggalan efisiensi
zaman • Inertia dan
• Risiko inheren biaya
dalam kesempatan perubahan
yang • Struktur
diidentifikasikan industri
• Ketidakfleksibelan
pada komitmen
• Kebutuhan
permanen untuk
untuk
sumber daya
penetapan
• Koordinasi sumber wewenang
daya kunci yang di dan tanggung
luar kendali jawab yang
• Tantangan untuk jelas
hierarki • Budaya
• Keinginan organisasi
karyawan untuk • Sistem
kebebasan balasan
• Teori
manajemen
Sumber: Howard H. Stevenson and David E. Gumpert, “The Heart of

Entreupreunership”, Harvard Business Review, (March-April 1985).
 EKMA4116/MODUL 12 12.21
LA TIHA N

Anda ingin memulai bisnis baru. Anda ingin menjadi wirausahawan.
Tuliskan ide-ide bisnis yang bisa Anda kerjakan, mulai dari ide bisnis yang
baru atau menggunakan waralaba sebagai bisnis Anda. Kemudian, evaluasi
masing-masing alternatif tersebut. Pilih 2—3 alternatif yang paling layak,
termasuk dari sisi pendanaan Anda.
Baca bagian proses kewirausahaan. Baca dengan saksama isi bagian

tersebut. Kemudian, ditambah dengan pengetahuan Anda melalui koran,
majalah, atau sekeliling Anda, evaluasilah kelayakan alternatif yang Anda
tuliskan.
RA NG K UMA N
Wiraswasta sering dibedakan dengan manajer. Wiraswasta memulai
usaha baru, sedangkan manajer menjalankan usaha yang sudah berjalan.
Wirausahawan mempunyai inisiatif merintis usaha dari awal, gesit
memanfaatkan peluang, dan berani mengambil risiko. Sementara itu,
manajer mempunyai keterampilan manajerial yang baik dan berhati-hati
mengambil risiko. Wiraswasta mempunyai beberapa manfaat, seperti
menaikkan produktivitas, mendorong inovasi, menciptakan lapangan
kerja, dan membantu organisasi yang besar. Kewirausahaan dipengaruhi
oleh variabel lingkungan dan faktor psikologis/sosiologis. Variabel
ekonomi, sosial, dan politik yang kondusif dapat mendorong tumbuhnya
kewirausahaan. Dari segi psikologis, wiraswasta mempunyai ciri n-Ach
yang tinggi, pengendalian diri yang tinggi, berani mengambil risiko,
biasa mengambil keputusan berdasarkan informasi yang tidak jelas atau
tidak lengkap, dan mempunyai perilaku tipe A yang tinggi.
Kewirausahaan dimulai dari ide dan kesempatan bisnis yang terlihat
dengan jeli oleh wiraswasta. Ada beberapa hambatan yang menghalangi
terwujudnya usaha baru. Dalam memulai usahanya, wiraswasta dapat
membangun perusahaan baru, membeli perusahaan yang sudah ada, atau
membeli waralaba. Bentuk usaha yang dipilih dapat berupa usaha
12.22 Manajemen 
perorangan, firma, atau perseroan terbatas. Jika usaha sudah berjalan,

wiraswasta perlu berhati-hati terhadap faktor-faktor yang dapat menjadi
penyebab kegagalan usaha. Jika organisasi sudah besar, semangat
kewirausahaan cenderung melemah. Karena itu, semangat tersebut perlu
dijaga. Intrapreunership merupakan wiraswasta yang bekerja dalam
lingkungan organisasi tertentu. Intrapreunership diharapkan dapat
mendorong semangat kewirausahaan pada organisasi yang besar.
TE S F O RMA TIF 1
1) Ekonom yang berpendapat bahwa wirausahawan mempunyai peranan

penting untuk mendorong perekonomian suatu masyarakat adalah ….
A. Joseph Schumpeter
B. Adam Smith
C. John Maynard Keynes
D. Peter Drucker
2) Berikut ini variabel yang tidak mendorong semangat kewirausahaan

adalah ….
A. insentif pasar
B. impian untuk sukses
C. proporsi investasi masyarakat yang rendah
D. sistem hukum yang jelas
3) Berikut ini faktor yang menentukan tingkat investasi suatu negara

adalah ….
A. jumlah penduduk
B. pertumbuhan ekonomi
C. lokasi negara
D. stabilitas politik
4) Wirausahawan menurut McCleland mempunyai motivasi yang tinggi

untuk memenuhi kebutuhan ….
A. berprestasi (need-for-achievement atau n-Ach)
B. berafiliasi (need-for-affiliation atau n-Aff)
C. memperoleh kekuasaan (need-for-power atau n-Pow)
D. benar semua
 EKMA4116/MODUL 12 12.23
5) Usaha yang dijalankan melalui perjanjian lisensi dinamakan ….

A. akuisisi
B. sewa
C. kontrak
D. waralaba
6) Bentuk organisasi saat beberapa orang menjadi partner dinamakan ….

A. usaha perorangan
B. firma
C. perseroan terbatas
D. koperasi
7) Wirausahawan yang bekerja dalam suatu organisasi untuk

mengembangkan produk atau jasa tertentu dinamakan ….
A. entrepreuner
B. extrapreuners
C. interpreuners
D. intrapreuners


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
12.24 Manajemen 
Kegiatan Belajar 2
Kreativitas dan Inovasi dalam Organisasi
K egiatan belajar ini membicarakan kreativitas dan inovasi dalam

organisasi. Individu yang kreatif diperlukan oleh organisasi karena
bisa mendorong kemajuan organisasi. Kreativitas individu tidak otomatis
mendorong inovasi dalam organisasi. Karena itu, diperlukan langkah-langkah
untuk mengubah kreativitas individu menjadi inovasi dalam organisasi
sehingga terbentuk organisasi yang inovatif. Kegiatan belajar ini juga
berkaitan dengan kegiatan belajar sebelumnya, yaitu kewirausahaan.
Aktivitas kewirausahaan memerlukan kreativitas dan inovasi agar ide-ide
segar selalu bermunculan. Kegiatan belajar ini membicarakan kreativitas
yang kemudian diteruskan dengan pembicaraan bagaimana mendorong
inovasi dalam organisasi.
A. KREATIVITAS DAN INOVASI
Kreativitas bisa didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk

menghasilkan ide-ide baru atau menggabungkan ide-ide yang sudah ada
menjadi sesuatu yang unik. Kreativitas dalam organisasi itu sendiri belum
cukup. Kreativitas dalam organisasi perlu ditransformasikan menjadi sesuatu
yang bermanfaat, seperti produk baru atau metode kerja baru, yang bisa
memberikan nilai tambah bagi organisasi. Organisasi perlu melakukan
langkah-langkah agar kreativitas individu dalam organisasi bisa berbuah
menjadi inovasi. Inovasi dengan demikian bisa diartikan sebagai produk baru
atau metode kerja baru yang dihasilkan melalui proses untuk mendorong
kreativitas menjadi sesuatu yang bermanfaat.
1. Karakteristik Individu yang Kreatif

Meskipun sampai saat ini peneliti belum bisa memastikan variabel-
variabel apa saja yang bisa menciptakan kreativitas, tetapi ada variabel yang
dianggap sebagai variabel pendorong kreativitas. Berikut ini beberapa
variabel yang dianggap bisa mendorong kreativitas.
 EKMA4116/MODUL 12 12.25
a. Latar belakang kehidupan

Pengalaman hidup pada waktu kecil dan remaja bisa memengaruhi
kreativitas seseorang. Biasanya, orang yang kreatif dibesarkan dalam
lingkungan yang menghargai kreativitas.
b. Kepribadian
Kepribadian tertentu sering dikaitkan dengan kreativitas. Biasanya,
orang kreatif mempunyai minat yang luas, punya minat terhadap
kompleksitas, mempunyai energi yang tinggi, mempunyai otonomi dan
kebebasan yang tinggi, mempunyai kepercayaan diri yang besar, serta
mempunyai keyakinan bahwa dirinya memang kreatif. Kepribadian seperti
itu bisa mendorong kreativitas seseorang.
c. Kemampuan kognitif
Kecerdasan diyakini menjadi salah satu faktor pendorong kreativitas.
Orang yang kreatif adalah orang cerdas. Akan tetapi, orang yang cerdas tidak
selalu menjadi orang yang kreatif. Kemampuan kognitif berkaitan dengan
kemampuan berpikir secara cerdas. Kecerdasan ditandai dengan kemampuan
analisis dan sintesis. Kemampuan analisis adalah kemampuan memecah-
mecah suatu permasalahan ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil dan lebih
sederhana sehingga mudah dipahami. Kemampuan sintesis adalah
kemampuan menggabungkan beberapa hal menjadi satu keseluruhan.
2. Proses Kreativitas
Proses kreativitas bisa digambarkan melalui tahapan (1) persiapan, (2)
inkubasi dan pencerahan, serta (3) verifikasi.
a. Persiapan
Tahap ini menjadi awal dari proses kreativitas. Tahap persiapan bisa
berupa persiapan secara formal ataupun persiapan secara informal. Sebagai
contoh, saat ini banyak ilmuwan yang juga calon penemu (inovator) yang
mengambil kuliah di universitas (misal mengambil program doktoral yang
mengajarkan penelitian). Melalui kelas formal tersebut, mereka diarahkan
untuk meneliti topik tertentu dan menemukan sesuatu yang baru. Beberapa
penemu lain, terutama penemu zaman dulu, tidak mempunyai latar belakang
pendidikan formal. Keingintahuan dan ketekunan mereka serta berinteraksi
dengan lingkungan mendorong mereka melakukan penelitian sampai
menemukan sesuatu yang baru. Pendidikan formal diharapkan lebih
mempercepat proses kreativitas karena calon inovator bisa belajar lebih
12.26 Manajemen 
sistematis dan lebih terarah sehingga bisa mengurangi biaya dan energi yang
diperlukan untuk melakukan inovasi.
b. Inkubasi dan pencerahan

Pada tahap ini, pengetahuan yang sudah diperoleh akan mengendap.
Otak kita secara tidak sadar akan tetap memproses pengetahuan tersebut.
Pengetahuan yang sudah diperoleh diurai dan dihubungkan ke sana ke sini
secara tidak sadar. Setelah melalui proses inkubasi tersebut, pada kesempatan
tertentu, biasanya bukan kesempatan resmi, ide baru atau pencerahan akan
keluar. Pencerahan tersebut biasanya keluar secara spontan dengan cepat. Ide
baru atau pencerahan tersebut menjadi calon inovasi. Beberapa peneliti
mendapatkan ide luar biasa justru pada saat mereka berada di luar
laboratorium mereka, bukan pada saat mereka melakukan penelitian. Sebagai
contoh, konon Newton menemukan ide teori gravitasi pada saat dia makan
apel dan apelnya terjatuh ke bawah. Archimedes menemukan jawaban
mengapa kapal bisa mengambang di air pada saat dia sedang mandi di kamar
mandi.
c. Verifikasi
Pada tahap ini, ide baru atau pencerahan yang muncul diuji lebih lanjut,
untuk menguji apakah pencerahan tersebut memang benar-benar kuat dan
bisa dikembangkan lebih lanjut menjadi inovasi yang bermanfaat. Banyak
verifikasi ide baru dilakukan melalui pengujian eksperimen atau pengujian
ilmiah. Verifikasi bisa dilanjutkan menjadi prototipe produk yang kemudian
bisa diuji di pasar untuk melihat apakah pasar (konsumen) bisa menerima
produk tersebut. Jika pasar memberikan respons yang positif, prototipe
tersebut bisa dikembangkan menjadi produk yang dibuat secara massal.
B. INOVASI ORGANISASI
1. Tipe-tipe Inovasi
Inovasi dikelompokkan dalam beberapa kategroi, yaitu (1) inovasi
radikal dan kecil (incremental), (2) inovasi manajerial dan teknis, serta (3)
inovasi produk dan proses.
 EKMA4116/MODUL 12 12.27
a. Inovasi radical dan kecil (incremental)

Inovasi radikal adalah inovasi yang mengubah total produk, proses, atau
teknologi saat ini. Inovasi kecil (incremental) adalah inovasi yang
memodifikasi produk, proses, atau teknologi saat ini. Inovasi radikal
menawarkan potensi keuntungan yang sangat tinggi. Akan tetapi, inovasi
radikal juga mempunyai risiko dan ketidakpastian yang tinggi. Hal
sebaliknya terjadi dengan inovasi kecil-kecil. Kebanyakan inovasi yang
terjadi masuk dalam kategori inceremental. Contoh inovasi yang sangat
radikal dalam ilmu pengetahuan adalah teori Newton atau Einstein. Teori-
teori tersebut secara radikal mengubah cara pandang kita terhadap dunia.
Untuk inovasi kecil-kecil, bisa dilihat pada perubahan model mobil yang
sering kita lihat. Sebagai contoh, Honda atau Nissan mengubah mobil merek
Honda CRV atau Nissan Livina sedikit-sedikit dari satu model ke model
lainnya.
b. Inovasi manajerial dan teknis

Inovasi teknis berkaitan dengan perubahan bentuk fisik dan kinerja yang
dihasilkan dari proses produksi tertentu. Sebagai contoh, komputer zaman
dulu menggunakan transistor yang kemudian berubah menjadi integrated
circuit. Dengan integrated circuit, komputer bisa dibuat menjadi lebih kecil,
tetapi mempunyai kinerja yang lebih besar dibandingkan komputer zaman
dulu. Inovasi manajerial berkaitan dengan perbaikan pada cara memproduksi
barang atau memasarkan barang. Inovasi tersebut tidak langsung
mengakibatkan perubahan bentuk fisik. Inovasi manajerial bertujuan
meningkatkan efisiensi dan efektivitas produksi serta pemasaran produk.
Sebagai contoh, perusahaan Jepang meluncurkan program total quality
management (TQM) dan just in time (JIT). TQM bertujuan meningkatkan
kualitas produk sehingga efisiensi produk meningkat. JIT ditujukan untuk
meminimalkan persediaan sehingga biaya persediaan menurun dan akan
meningkatkan efisiensi.
c. Inovasi produk dan proses

Inovasi juga bisa dilihat dengan kategori inovasi produk dan proses.
Inovasi produk berkaitan dengan perubahan bentuk fisik produk. Sementara
itu, inovasi proses berkaitan dengan perubahan cara dan metode produk atau
jasa diproduksi. Pada waktu peluncuran produk tahap awal, inovasi produk
mungkin akan terasa lebih penting. Pada tahap ini, perusahaan mempunyai
12.28 Manajemen 
tujuan yang jelas, yaitu memproduksi produk yang akan dijual ke pasar. Pada
waktu produk sudah mencapai tahap dewasa atau penurunan, inovasi proses
barangkali akan terasa lebih penting. Pada tahap ini, perusahaan memerlukan
cara dan metode produksi serta pemasaran barang yang lebih efisien dan
efektif. Efisiensi dan efektivitas tersebut akan meningkatkan margin karena
sisi penjualan produk sudah semakin terbatas pada tahap dewasa dan
penurunan. Jepang dikenal sebagai negara yang ahli melakukan inovasi
produk. Pemenang nobel di bidang ilmu pengetahuan (fisika, kimia, dan
lainnya) kebanyakan berasal dari Amerika Serikat. Meskipun Jepang tidak
memenangkan hadiah nobel, banyak produk yang mereka hasilkan sukses di
pasar. Sebagai contoh, di bidang otomotif, merek Toyota, Honda, dan Nissan
merajai pasar mobil dunia. Di bidang kamera, Canon dan Nikon
mengalahkan produsen kamera Amerika Serikat.
2. Tahapan Inovasi
Tahapan inovasi dalam organisasi mencakup (1) pencarian ide, (2)
pengembangan ide, dan (3) impelementasi.
a. Pencarian ide
Ide-ide baru bisa muncul dari lingkungan, konsumen, internal, pesaing,
distributor dan pemasok, dan lainnya.
1) Lingkungan
Ide-ide baru bisa berasal dari interaksi antara internal perusahaan dan
lingkungannya. Sebagai contoh, ide-ide baru bisa muncul dari perubahan
lingkungan. Teknologi internet mendorong Dell untuk mengembangkan
strategi penjualan komputer langsung ke konsumen dengan
menggunakan internet. Cara ini berbeda dengan produsen komputer lain
yang menggunakan jalur distribusi konvensional, misal menggunakan
toko komputer. Produsen komputer lain memproduksi komputer,
kemudian mengirimkan ke toko komputer. Konsumen datang ke toko
komputer tersebut. Sebagai konsekuensinya, produsen komputer tersebut
harus menyediakan persediaan komputer. Dell mengambil jalur lain,
yaitu internet. Konsumen bisa masuk ke website Dell. Kemudian,
konsumen bisa memilih-milih spesifikasi yang mereka inginkan, misal
prosesor Intel Pentium, memori, hard-drive, lebar monitor, dan
sebagainya. Setelah selesai dengan pilihannya, harga komputer akan
 EKMA4116/MODUL 12 12.29
terlihat di website tersebut. Jika konsumen setuju, tinggal mengklik OK,

kemudian disajikan cara pembayaran dengan kartu kredit. Jika setuju,
konsumen mengklik OK, kemudian order akan dikirimkan ke bagian
produksi. Komputer akan langsung diproses. Satu atau dua minggu
kemudian konsumen sudah bisa menerima komputer tersebut. Dengan
cara semacam itu, Dell tidak perlu menyetok persediaan komputer dan
tidak perlu memberi margin kepada distributor komputer. Namun, cara
tersebut mengharuskan Dell mempunyai koordinasi yang baik dengan
pemasoknya. Amazon juga memanfaatkan internet untuk menjual buku.
Strategi ini berbeda dengan toko buku konvensional yang harus
menyediakan gedung pertokoan untuk menjual bukunya.
2) Konsumen
Konsumen juga sering kali menjadi sumber ide-ide baru untuk inovasi
produk. Untuk memahami keinginan konsumen, manajemen perlu selalu
mendorong lini depan perusahaan (salesman, distributor). Sekitar 28%
ide produk baru dari melihat dan mendengarkan konsumen, terutama
keluhannya. Kebutuhan tersebut bisa dilihat dari survei.
3) Sumber internal
Suatu studi menemukan bahwa lebih dari 55% ide produk baru datang
dari dalam perusahaan. Perusahaan bisa mencari ide tersebut dari riset
dan pengembangan resmi, dari ilmuwannya, insinyur, bagian produksi,
atau salesman (karena kontak langsung dengan konsumen). Toyota
mengakui karyawannnya menyampaikan ide 2 juta per tahunnya, sekitar
35 saran per karyawan, dan lebih dari 85% ide tersebut dijalankan.
Sering kali perusahaan mempunyai beberapa ide bagus, tetapi belum
tahu bagaimana memanfaatkan produk tersebut. Interaksi dengan
konsumen bisa memunculkan ide tersebut. Sebagai contoh, IBM pada
tahun 1970—1980-an merupakan perusahaan besar yang
mempekerjakan ilmuwan kelas dunia. Pada saat itu, IBM mampu
menghasilkan ilmuwan yang memenangkan hadiah nobel karena temuan
yang penting. Pada tahun 1990-an, IBM mengalami penurunan kinerja
karena penjualan produk utama mereka, yaitu mainframe mengalami
kemerosotan yang signifikan. CEO yang baru (Lou Gestner) mendorong
ilmuwan IBM untuk ‘berbicara’ dengan konsumen untuk melihat
kebutuhan mereka. Kemudian, IBM berusaha memenuhi kebutuhan
konsumen menggunakan sumber daya IBM yang ada. Produk GPS (alat
untuk melacak lewat satelit) pertama kali dibuat dan ditujukan untuk
12.30 Manajemen 
memenuhi kebutuhan militer. Produk tersebut ternyata sukses di dunia

komersial karena bisa memenuhi banyak kebutuhan komersial, seperti
melacak pengiriman paket.
4) Pesaing
Pesaing juga bisa menjadi sumber ide-ide baru. Diperkirakan, sekitar
27% ide produk baru datangnya dari pesaing. Perusahaan bisa membeli
produk pesaing dan menguraikannya. Sebagai contoh, merek mobil Ford
Taurus yang sukses didesain dengan mengurai 50 model pesaingnya.
Akselerasi pedal ditiru dari Audi, pengukuran bensin ditiru dari Toyota
Supra, sistem ban dan jack storage meniru BMW 528i, serta 400 atribut
lainnya. Coca-Cola dan Pepsi memperoleh ide pengembangan produk
minuman mereka setelah mempelajari pesaing mereka, yaitu kopi. Kopi
secara tradisional merupakan minuman untuk sarapan pagi. Konsumsi
kopi untuk sarapan: 47% dari total, 21% jus, 17% susu, 7% teh, dan 4%
softdrink. Coca-Cola dan Pepsi ingin menggeser kopi sebagai minuman
untuk sarapan pagi. Coca-Cola mengembangkan promosi: minum
sesudah meninggalkan rumah, sementara Pepsi mengembangkan
promosi: refreshing from daily grind.
5) Distributor dan suppliers
Pihak tersebut paling dekat dengan konsumen. Dengan mendengarkan
suara mereka, perusahaan mungkin bisa menggali lebih lanjut keinginan
dari konsumen.
6) Sumber lainnya
Pameran, seminar, lembaga pemerintahan, konsultan, perusahaan iklan,
dan universitas bisa menjadi sumber ide produk baru. Perusahaan Jepang
banyak yang membuka anak perusahaan di Amerika Serikat. Mereka
mempunyai tujuan yang juga penting, yaitu mengamati perkembangan
teknologi di Amerika Serikat. Perusahaan Jepang juga banyak bekerja
sama dengan universitas-universitas besar di Amerika Serikat. Tujuan
penting yang ingin dicapai adalah mereka bisa memantau perkembangan
teknologi terbaru melalui penelitian-penelitian yang ada di universitas di
Amerika Serikat.
b. Pengembangan ide
Setelah ide baru muncul, tahap berikutnya adalah mengembangkan ide
baru tersebut ke dalam produk yang nyata dan bisa bekerja (fungsional).
Berbeda dengan tahap sebelumnya yang lebih banyak memerlukan interaksi
 EKMA4116/MODUL 12 12.31
dengan dunia luar, tahap ini memfokuskan pada kondisi internal perusahaan.
Budaya, proses, nilai, dan karakteristik tertentu dari organisasi akan sangat
menentukan kesuksesan tahap ini.
Sebagai contoh, organisasi yang birokratis barangkali akan cenderung
memperlambat proses pengembangan ide sehingga akan memperkecil
kemungkinan keberhasilan tahap ini. Tahapan ini diperlukan karena ide baru
tidak semuanya layak dikembangkan lebih lanjut. Diperkirakan hanya satu
dari lima puluh ide bisnis yang layak secara komersial. Bagan berikut ini
menunjukkan bahwa dari sekian banyak ide baru, hanya satu yang akhirnya
layak diluncurkan ke pasar.
Gambar 12.3 Proses Perjalanan Ide Produk sampai Produk Jadi
Tahap ini dilakukan untuk mencegah pengeluaran investasi atau sumber

daya yang tidak perlu ke depannya. Jika studi dalam tahap ini tidak dilakukan
dengan baik, perusahaan mungkin akan melakukan investasi pada produk
yang pada akhirnya gagal di tahap berikutnya. Biaya yang dikeluarkan
perusahaan bisa cukup signifikan karena kegagalan tersebut. Sebagai contoh,
Ford merugi $350 juta untuk merek mobil Edsel. Mobil tersebut gagal di
pasar, RCA rugi $580 juta untuk videodisc player-nya. Texas Instruments
rugi $660 juta untuk lini komputer PC. Suatu perusahaan rugi besar karena
12.32 Manajemen 
produk rokok tanpa asap yang mereka kembangkan tidak pernah berhasil
menjadi produk jadi. Setelah mengalami kerugian besar, perusahaan baru
memutuskan untuk tidak meneruskan proyek rokok tanpa asap. Jika
perusahaan-perusahaan tersebut sudah melakukan studi yang benar pada
tahap ini, barangkali kerugian sebesar itu bisa dihindari. Tabel berikut ini
menunjukkan tingkat kegagalan produk.
c. Impelementasi
Tahap berikutnya adalah tahap implementasi. Di tahap ini, produk yang
sudah jadi diluncurkan ke pasar (konsumen). Untuk produk manufaktur,
tahapan ini mencakup langkah-langkah, seperti produksi, uji pasar,
pemasangan, promosi, jasa konsultasi, dan pelayanan purnajual. Sama seperti
langkah sebelumnya, tahap implementasi tidak menjamin produk akan selalu
sukses di pasar. Sebagai contoh, di perusahaan 3M, hanya 60% ide produk
baru tidak berhasil di pasar. Tabel berikut ini menunjukkan tingkat kegagalan
di pasar.
Tabel 12.7 Tingkat Kegagalan di Pasar
• Produk kosumer: 40%

• Produk industri: 20%
• Jasa: 18%
• Tingkat kesuksesan produk baru: 65%
• Dari 2.500 produk baru, 90% tidak bertahan lebih dari 3 tahun
Sering kali investasi pada produk baru atau mesin baru menghasilkan
kerugian jangka pendek meskipun dalam jangka panjang, investasi pada
produk atau mesin baru diperlukan untuk menjaga daya saing perusahaan.
Karena itu, perusahaan harus selalu menyeimbangkan antara kebutuhan
jangka pendek (laba jangka pendek) dan kebutuhan jangka panjang (laba
jangka panjang). Investor di Amerika Serikat sering kali digambarkan
sebagai investor yang kurang sabar. Mereka mengevaluasi kinerja perusahaan
setiap triwulan. Tekanan dari investor yang berorientasi jangka pendek
tersebut menyebabkan perusahaan Amerika Serikat banyak yang
menghindari kegiatan investasi (membeli mesin baru) karena kegiatan
investasi tersebut akan menurunkan laba perusahaan saat ini. Sebagai
akibatnya, daya saing jangka panjang perusahaan akan mengalami penurunan
 EKMA4116/MODUL 12 12.33
karena kurangnya investasi tersebut. Kondisi tersebut berlawanan dengan

investor di Jepang yang sering digambarkan sebagai investor yang lebih
sabar. Mereka tidak mengevaluasi kinerja perusahaan setiap triwulan. Akan
tetapi, mereka bersedia menunggu kinerja jangka panjang perusahaan.
Di tahap ini, koordinasi dan kolaborasi antarunit-unit yang berkaitan
menjadi penting untuk meningkatkan kesuksesan peluncuran produk baru ke
pasar. Sebagai contoh, bagian teknis harus berkoordinasi dengan bagian
pemasaran. Jika konsumen memerlukan pelatihan teknis, bagian teknis bisa
memberikan pelatihan tersebut. Bagian keuangan mungkin juga harus
menyiapkan skema pendanaan jika konsumen memerlukan fasilitas kredit
untuk pembelian barang tersebut. Organisasi yang mempunyai struktur yang
kaku mungkin akan menghadapi masalah dalam tahap ini. Sebaliknya,
organisasi yang lebih fleksibel mungkin akan memperoleh tingkat kesuksesan
yang lebih tinggi. Pada situasi ini, komunikasi yang intensif bisa dilakukan,
termasuk komunikasi yang sifatnya informal. Manajer mungkin perlu
memikirkan struktur organisasi yang sesuai dengan tugas semacam ini.
Sebagai contoh, gugus tugas atau struktur organisasi matriks mungkin akan
lebih sesuai untuk situasi ini.
3. Strategi Mendorong Kreativitas

Organisasi bisa berperan mendorong kreativitas individu. Dengan upaya
organisasi tersebut, individu-individu dalam organisasi bisa menjadi semakin
kreatif.
a. Sistem imbalan (reward system)

Sistem kompensasi yang sesuai bisa mendorong kreativitas dalam
organisasi. Sebagai contoh, individu yang kreatif menghasilkan inovasi baru
dan bisa diberi penghargaan. Penghargaan tersebut bisa berupa bonus atau
promosi jabatan. Penghargaan tersebut memberi sinyal bahwa kreativitas
dihargai sekaligus meningkatkan komitmen dan semangat individu untuk
selalu berkreasi. Organisasi harus berhati-hati menghukum kegagalan. Jika
semua kegagalan dihukum, kreativitas mungkin akan terhambat. Individu
akan takut untuk melakukan inovasi. Inovasi produk mempunyai risiko dan
tingkat ketidakpastian yang tinggi. Jika individu dihukum karena aktivitas
yang mempunyai karakteristik yang berisiko, individu tidak mau lagi
melakukan inovasi. Individu akan mencari jalan aman saja. Kegagalan pantas
dihukum, tetapi hanya kalau kegagalan yang diakibatkan kesalahan atau
12.34 Manajemen 
kecerobohan individu. Kegagalan karena melakukan inovasi tidak seharusnya

dihukum.
b. Mendorong budaya inovasi

Organisasi harus selalu mendorong budaya inovasi. Organisasi perlu
menerima perubahan serta menoleransi kesalahan atau kegagalan. Individu
diharapkan bisa belajar dari kesalahan atau kegagalan mereka. Organisasi
juga perlu mendorong interaksi dalam organisasi karena interaksi yang
intensif bisa mendorong inovasi. Organisasi perlu mendorong otonomi
kepada individu organisasi. Otonomi bisa mendorong kreativitas. Organisasi
perlu menghindari kebijakan yang bisa menghalangi inovasi. Sebagai contoh,
kebijakan seperti ini cenderung menghambat inovasi: organisasi yang
mencurigai ide-ide baru, menerapkan birokrasi yang ketat untuk inovasi,
menganggap identifikasi masalah sebagai tanda kegagalan, menghitung
segala sesuatu (sulit mengeluarkan dana untuk inovasi), informasi tidak
dibiarkan mengalir bebas, bawahan diminta mencari solusi sendiri dengan
alasan perlunya delegasi, serta manajemen merasa tahu segalanya.
Kebijakan-kebijakan tersebut cenderung tidak produktif untuk mendorong
inovasi.
c. Menggunakan struktur organisasi yang tepat

Struktur organisasi yang tepat bisa mendorong inovasi. Sebagai contoh,
struktur organisasi gugus tugas bisa bekerja sebagai tim. Gugus tugas
tersebut diambilkan dari beberapa personalia dalam perusahaan dengan
tujuan mengatasi permasalahan tertentu. Dalam tim tersebut, anggota bisa
berkomunikasi secara intensif dan mempunyai fokus untuk memecahkan atau
menyelesaikan masalah tertentu. Inovasi diharapkan bisa muncul melalui
struktur kerja semacam itu. Struktur matriks juga bisa mendorong inovasi.
Struktur tersebut merupakan gabungan antara struktur fungsional dan struktur
produk. Interaksi yang intensif antara personalia fungsional dan personalia
produk diharapkan bisa menghasilkan inovasi.
 EKMA4116/MODUL 12 12.35
Tabel 12.8 Ringkasan Faktor Pendorong dan Penghambat Inovasi
Faktor Pendorong Inovasi Faktor Penghambat Inovasi
Sistem imbalan yang memberi kompensasi Hukuman bagi inovasi

pada inovasi yang berhasil Ide baru dicurigai
Menerima perubahan Birokrasi yang ketat
Toleransi terhadap kegagalan atau kesalahan Identifikasi masalah dianggap sebagai tanda
Interaksi dalam organisasi yang intensif kegagalan
Otonomi dalam organisasi Segala sesuatu yang berkaitan dengan
Gugus tugas dan organisasi matriks untuk inovasi dihitung sehingga dana sulit
tugas tertentu (misal peluncuran keluar
produk baru) Manajer merasa paling tahu
Informasi tidak mengalir bebas
LA TIHA N

Perhatikan kondisi kerja atau belajar Anda. Tulis semua kekurangan atau
ketidakpuasan yang bisa diperbaiki. Setelah Anda menuliskan daftar yang
cukup banyak, persempit daftar tersebut menjadi sekitar 2—3 perbaikan.
Analisislah apakah 2—3 usulan perbaikan tersebut bisa dijalankan atau tidak.
Baca Kegiatan Belajar 2, terutama bagian tahapan inovasi. Pahami

bagian tersebut. Pembahasan di bagian tersebut ditambah dengan
pengetahuan Anda bisa digunakan untuk menjawab latihan tersebut.
RA NG K UMA N
Kegiatan belajar ini membicarakan kreativitas dan inovasi dalam
organisasi. Organisasi memerlukan individu yang kreatif karena mereka
bisa memajukan organisasi. Kreativitas adalah kemampuan
menghasilkan ide-ide baru. Kreativitas perlu diubah menjadi inovasi
dalam organisasi. Ada beberapa tipe inovasi, seperti inovasi radikal dan
12.36 Manajemen 
sedikit-sedikit, inovasi manajerial dan proses, serta inovasi teknis dan

produk.
Tahapan inovasi dalam organisasi mencakup (1) pencarian ide, (2)
pengembangan ide, (3) impelementasi. Ide baru bisa digali dari
lingkungan, pesaing, konsumen, dan sumber internal perusahaan sendiri.
Ide baru tersebut perlu diproses lebih lanjut dalam tahap pengembangan
ide. Tidak semua ide baru bisa diwujudkan dalam produk nyata.
Tahap terakhir dari proses inovasi adalah implementasi. Di tahap
ini, produk nyata yang sudah dibuat (misal prototipe) diluncurkan ke
pasar. Jika tahap ini berhasil, inovasi dalam perusahaan membuahkan
hasil nyata yang memberikan kontribusi pada perusahaan. Organisasi
perlu mendorong inovasi. Ada beberapa strategi untuk mendorong
inovasi dalam organisasi, seperti menciptakan sistem imbalan yang
sesuai, mendorong budaya inovasi, dan menciptakan struktur organisasi
yang tepat untuk mendorong inovasi.
TE S F O RMA TIF 2
1) Berikut ini karakteristik orang kreatif pada umumnya, yaitu ….

A. besar di lingkungan yang menghargai tinggi ketaatan dan patuhan
terhadap norma yang ada
B. mempunyai minat yang luas dan minat terhadap kompleksitas
C. berasal dari keluarga kaya
D. mempunyai kecerdasan di bawah rata-rata
2) Kemampuan untuk memecah permasalahan menjadi bagian yang lebih

kecil dan lebih sederhana adalah ….
A. kemampuan analitis
B. kemampuan sintesis
C. genius
D. kemampuan strategis
3) Tahapan kreativitas saat pengetahuan yang diperoleh mengendap dan

sewaktu-waktu bisa keluar ide baru dinamakan ….
A. persiapan
B. verifikasi
C. inkubasi
D. implementasi
 EKMA4116/MODUL 12 12.37
4) Inovasi dengan menambah fitur baru dalam suatu produk lebih tepat
dikategorikan sebagai ….
A. inovasi radikal
B. inovasi manajerial
C. inovasi proses
D. inovasi incremental
5) Berikut ini contoh inovasi manajerial, yaitu ….

A. perubahan produk
B. total quality management
C. penambahan mesin baru
D. integrated circuit
6) Berikut ini yang merupakan sumber ide baru adalah ….

A. pesaing
B. lingkungan
C. seminar
D. semua benar
7) Tahap pengembangan ide diperlukan karena ….

A. semua ide baru bisa diteruskan menjadi produk
B. semua produk baru akan sukses di pasar dan memberikan
keuntungan bagi perusahaan
C. perusahaan bisa menghindari biaya investasi untuk produk yang
gagal
D. perusahaan perlu mengubah semua ide baru menjadi produk baru
karena akan memaksimumkan keuntungan perusahaan
8) Berikut ini contoh upaya mendorong inovasi, yaitu ….

A. menghukum inovasi yang gagal
B. mendorong interaksi
C. mendorong budaya saling menyalahkan supaya lebih kreatif
D. mendorong birokrasi ketat agar disiplin terhadap inovasi meningkat
12.38 Manajemen 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4116/MODUL 12 12.39

1) A 1) B
2) C 2) A
3) D 3) C
4) A 4) D
5) D 5) B
6) B 6) D
7) D 7) C
8) B
12.40 Manajemen 
KASUS
WARALABA MI AYAM DAN DONAT KENTANG
Bapak Wahyu dan Ibu Ratna adalah pasangan suami istri yang sudah
bekerja semuanya. Pak Wahyu bekerja sebagai karyawan perusahaan BUMN,
sedangkan ibu Ratna bekerja sebagai PNS di Pemda Semarang. Keduanya
mempunyai dua orang anak yang masih kecil, yang berumur 6 tahun dan 3
tahun. Penghasilan Pak Wahyu bisa mencapai Rp10 juta per bulan,
sedangkan penghasilan Ibu Ratna bisa mencapai Rp5 juta per bulan. Saat ini,
mereka sudah mempunyai tabungan senilai Rp120 juta.
Pak Wahyu dan Ibu Ratna saat ini sedang mempertimbangkan untuk
terjun ke dunia bisnis. Mereka merasa bahwa kebutuhan keuangan semakin
lama akan semakin meningkat. Apalagi jika kedua anak mereka mulai
menginjak besar dan mulai kuliah di perguruan tinggi. Karena itu, terjun ke
dunia bisnis merupakan alternatif yang menarik. Sayangnya, keduanya tidak
mempunyai latar belakang keluarga dan pengalaman bisnis. Orang tua dan
semua saudara Pak Wahyu menjadi karyawan, baik sebagai PNS maupun
sebagai pegawai swasta. Ibu Ratna juga mempunyai latar belakang yang
sama. Di samping itu, Pak Wahyu dan Ibu Ratna tidak ingin meninggalkan
pekerjaan mereka yang sekarang ini. Mereka merasa bahwa pekerjaan yang
sudah didapat dengan susah payah akan sangat sayang kalau ditinggalkan.
Pak Wahyu sudah bekerja selama 25 tahun, sedangkan Ibu Wahyu sudah
bekerja selama 20 tahun. Dengan latar belakang seperti itu, pilihan bisnis
mereka jatuh pada usaha waralaba (franchise). Waralaba diharapkan bisa
mengakomodasi pertimbangan-pertimbangan mereka. Mereka berharap,
melalui waralaba, mereka bisa mempunyai kegiatan bisnis, mengembangkan
pengalaman bisnis, dan tanpa meninggalkan pekerjaan mereka yang sekarang
ini.
Mereka tertarik untuk memperoleh waralaba usaha makanan. Mereka
berpikir bahwa makanan merupakan kebutuhan sehari-hari setiap orang.
Karena itu, orang akan selalu mencari makanan. Mereka mencoba mencari
tahu informasi dan menemukan dua kesempatan waralaba di bidang
makanan, yaitu mi ayam dan donat kentang. Perincian tawaran masing-
masing waralaba tersebut bisa dilihat berikut ini (sumber
http://www.waralabaku.com). Pak Wahyu dan Ibu Ratna memikirkan dengan
serius tawaran kedua waralaba tersebut. Mereka ingin menghitung-hitung
 EKMA4116/MODUL 12 12.41
keuntungan dan risiko kedua alternatif tersebut. Mereka juga bertanya-tanya

apakah angka-angka perhitungan keuntungan yang dicantumkan layak
(masuk akal) atau tidak. Jawaban-jawaban tersebut akan sangat membantu
menentukan keputusan mereka.
A. WARALABA MIE AYAM GROBAKAN
1. Overview
Kami adalah usaha yang bergerak di bidang makanan yang baru berdiri
dan berencana untuk berbagi dengan siapa saja yang ingin memperoleh
pemasukan tambahan atau membantu anak, keluarga, saudara, pembantu, dan
karyawan di tempat Anda tinggal ataupun lingkungan pekerjaan. Usaha kami
ini dibangun dengan cara syariah dengan mengedepankan kejujuran dan
amanah dalam melaksanakan usaha. Dengan adanya usaha ini, diharapkan
akan dapat membantu orang-orang di sekitar kita dengan cara menyerap
banyak tenaga, selain mendapatkan laba dari usaha yang dirintis melalui
usaha ini.
Saat ini, kami mempunyai usaha bernama Warung Bakmi-Ku, berdiri
sejak 2 Oktober 2008 dan berawal dari hanya berjualan mi ayam. Hal yang
menonjol dari usaha kami adalah mi kami dibuat sendiri dengan resep
istimewa yang tidak menggunakan pengawet dan bahan kimia serta dijamin
halal yang merupakan warisan teman-teman kami yang sudah malang
melintang di dunia makanan. Pada April 2009, kami berkembang tidak hanya
berjualan mi ayam, tetapi sudah merambah menjadi makanan chinese food
sampai sekarang.
Alhamdulillah pada awal tahun 2010, usaha kami memperoleh hasil
yang cukup menggembirakan sehingga pada Juni 2010 ini kami berencana
untuk mengembangkan usaha melalui kerja sama dengan siapa saja atas nama
dagang MIE AYAM Grobakan.
Buat Anda yang ingin membuka
usaha mi ayam di sekitar tempat
tinggal Anda dengan keuntungan
minimum kurang lebih Rp600 ribu—
Rp4 juta/bulan untuk satu gerobak
(tergantung penjualan), usaha ini
berisiko kecil dan tidak harus
membuka kios yang membutuhkan
12.42 Manajemen 
biaya banyak. Bayangkan, apabila Anda mempunyai 10 gerobak, bayangkan

berapa keuntungan yang Anda dapatkan dalam sebulan?
Apabila Anda memiliki tempat yang strategis dalam
kompleks/perumahan/permukiman, Anda dapat memanfaatkan garasi Anda
untuk membuka usaha, dalam kantin sekolah, ataupun rumah sakit untuk
Anda yang bekerja di lingkungan tersebut. Bagi Anda yang mempunyai
tempat di dalam lingkungan perkantoran, dalam mal, ataupun pusat
perbelanjaan, manfaatkan tempat Anda untuk mendapatkan tempat strategis
tersebut.
Apabila letak tempat Anda tidak strategis, janganlah berkecil hati.
Manfaatkan jasa antaran untuk menjangkau pembeli. Hal ini sudah kami
rasakan sendiri dengan lokasi yang tidak strategis pun bisa memperoleh
keuntungan yang lumayan, yaitu dengan memanfaatkan jasa pesan antar.
Untuk itu, jangan tunda waktu Anda untuk meraih passive income yang akan
terus mengalir. Usaha ini tidak berisiko dan sangat menguntungkan. Usaha
ini akan menjadi tambahan bagi Anda nantinya.
Kami menetapkan harga jual yang terjangkau dengan cita rasa yang tidak
kalah dengan restoran kelas atas yang menyediakan masakan mi.
Alhamdulillah, mi kami banyak digemari oleh keluarga di sekitar Perumnas
Depok 1 tempat berjualan kami saat ini, apalagi setelah mereka mengetahui
bahwa mi kami diolah sendiri bebas pengawet, kimia, dan dijamin halal.
Rezeki dengan sendirinya mengalir.
Siapa pun Anda, dengan latar belakang yang berbeda-beda, bisnis ini
tidak rumit, mudah dijalankan, dan mendapatkan keuntungan yang kita
inginkan bersama. Jika Anda tertarik dengan kesempatan yang kami
tawarkan. Jangan ragu untuk ambil kesempatan ini dan memulai usaha.
2. Sumber Daya Manusia

MIE AYAM Grobakan didukung oleh orang-orang yang
berpengalaman dan ahli di bidang makanan. Koki yang bertanggung jawab
terhadap rasa dan mutu makanan diambil dari koki-koki yang sudah
berpengalaman di bidangnya, sedangkan resep didapat dari koki beberapa
hotel berbintang. Mutu dan kualitas makanan secara rutin diawasi sehingga
makanan yang dijual adalah makanan yang benar-benar layak untuk
dikonsumsi serta bebas dari pengawet dan kimia yang membahayakan
kesehatan.
 EKMA4116/MODUL 12 12.43
3. Ciri Khas Mie Ayam "GROBAKAN"

 Mi diolah sendiri BEBAS BAHAN PENGAWET, KIMIA, DAN
DIJAMIN HALAL.
 Mi kami lembut, halus, dan tidak mudah putus.
 Cita rasa yang lezat dengan harga yang terjangkau.
4. Pilihan Peluang Usaha yang Tepat

 Produknya memenuhi tiga syarat berikut.
 Dibutuhkan masyarakat, mi merupakan pengganti nasi dan
terbukti kebal krisis ekonomi.
 Bahan baku mudah didapat, bahan baku mi di-support dari
pusat.
 Tidak melanggar norma yang ada di masyarakat, produknya
halal dan bebas dari pengawet serta kimia.
 Nilai investasi tidak mahal dan bisnisnya mudah dijalankan.
Hak dan kewajiban para pihak seimbang serta
supporting management dari produksi, pemasaran, dan
pengembangan produk.
 Menjamin wilayah pemasaran eksklusif. Memiliki SOP (standard
operating procedure) untuk produksi, pemasaran, dan
pengembangan produk.
5. Tipe Investasi
Bagi Anda yang ingin memulai usaha ini, kami menawarkan sistem
penawaran berikut.
a. Sebagai mitra
 Bekerja sama dengan modal yang kecil (Rp7.500.000).
 Mitra dapat mencantumkan subnama dagang di bawah nama dagang
MIE AYAM Grobakan.
 Semua biaya produksi ditanggung oleh mitra. Setiap mitra hanya
membeli mi mentah dari kami.
 Setiap mitra diperkenankan untuk membuka cabang lagi. Dengan
catatan, membeli kemitraan kembali dari Mie Ayam Grobakan.
 Memberikan strategi promosi yang jitu agar pelanggan mau
mencoba dan menikmati MIE AYAM Grobakan.
12.44 Manajemen 
 Di samping itu, kami membebaskan mitra untuk menjual bakso,

tambahan menu topping, dan minuman apa saja yang penting halal
karena makanan dan minuman tersebut merupakan tambahan
keuntungan bagi setiap mitra.
 Fasilitas yang diperoleh sebagai mitra seperti berikut.
• Pelatihan mengenai cara pelayanan dan cara panyajian bagi
karyawan.
• Cara membuat topping dari daging ayam utuh, kuah, dan
sambal.
• Diberikan Buku Panduan Standar Opertional Procedure.
• Peralatan lengkap.
• Bahan baku mi mentah.
• Pengawasan kualitas produk.
• Paket peralatan lengkap plus bahan baku mi sebanyak 10 kg
untuk 110 porsi.
• Membolehkan menambahkan subnama dagang di bawah nama
dagang MIE AYAM Grobakan.
• Kerja sama ini berlaku selama 5 tahun
 Fasilitas yang diperlukan sebagai mitra
• Lokasi usaha berada di tempat , seperti dipinggir jalan raya, di
jalan utama lingkungan perumahan, dekat rumah sakit, kampus
atau sekolah, foodcourt di plaza, mal, atau perkantoran.
• Apabila lokasi tidak strategis, maksimalkan jasa layanan antar.
• Perlengkapan penyimpanan bahan baku (freezer 100 Ltr).
Pihak manajemen berhak menentukan seseorang sebagai mitra MIE

AYAM Grobakan sekaligus lokasi yang dipilih. Hal ini untuk menghindari
terjadinya penumpukan mitra di suatu wilayah yang dapat merugikan mitra
itu sendiri.
b. Ketentuan biaya investasi lainnya

 Biaya antar di wilayah JABODETABEK untuk antar peralatan &
perlengkapan dagang.
 Biaya survei luar JABODETABEK.
 Biaya pengepakan dan ekspedisi pengiriman peralatan dan
perlengkapan luar kota menyesuaikan wilayah.
 EKMA4116/MODUL 12 12.45
6. Peralatan yang Didapat

Mitra MIE AYAM Grobakan akan mendapatkan perlengkapan sebagai
berikut.
 Gerobak mi, 1 unit
 Dandang mi, 1 buah
 Timbangan digital, 1 buah
 Tempat ayam, 1 buah
 Serokan mi, 2 buah
 Talenan, 1 buah
 Irus, 1 buah
 Tabung 3 kg, 2 unit
 Kompor gas untuk mi, 1 set
 Mangkok ayam, 1 lusin
 Tempat kuah , 1 lusin
 Sumpit, 1 lusin
 Sendok & garpu, 1 lusin
 Nampan plastik, 1 buah
 Tempat sambal, 1 buah
 Tempat saus dan kecap, 1 set
 Tempat sendok, garpu, dan sumpit, 1 buah
 Tempat tisu, 1 buah
 Tempat bumbu, 1 set
 Stereofoam, 100 buah (khusus Jabodetabek)
 Meja, 1 buah (khusus Jabodetabek)
 Kursi, 4 buah
 Ember untuk cuci piring, 1 buah
 Lap, 6 buah
 Tempat mi, 2 buah
 Spanduk ukuran 2 X 1, 1 buah
 Seragam kaus, 2 buah
 Brosur hitam putih HVS, 1/3 A 4, 1.500 lembar
 Bahan baku mi mentah awal 10 kg untuk 110 porsi (khusus
Jabodetabek) di luar jabodetabek belum termasuk biaya kemasan
dan biaya kirim
12.46 Manajemen 
7. Menu MIE AYAM Grobakan

Mi ayam/yamin, mi ayam/yamin pangsit, mi ayam/yamin bakso, dan mi
ayam/yamin komplet
Harga jual di Jabodetabek
Mi ayam/yamin sebaiknya Rp7.500 per porsi

Mi Ayam/yamin pangsit sebaiknya Rp9.000 per porsi
Mi Ayam/yamin bakso sebaiknya Rp10.500 per porsi
Mi Ayam/yamin komplet sebaiknya Rp12.000 per porsi
Untuk saat ini, kami masih berkonsentrasi untuk empat menu tersebut,
nantinya kami akan terus mengembangkan menu yang ada dalam rangka
memajukan usaha kami dan mitra MIE AYAM Grobakan.
Harga Pembelian Bahan Baku Mi Mentah
Mi mentah Rp22.000/kg = 11 porsi = Rp2.000/porsi (khusus

Jabodetabek) untuk di luar Jabodetabek belum termasuk kemasan dan biaya
kirim (harga bahan baku dapat berubah sewaktu-waktu sesuai harga pasar).
8. POTENSI KEUNTUNGAN
Potensi keuntungan usaha sebagai mitra
a. Dengan modal Rp7.500.000

No. Analisa Keuangan % Porsi Jual TIPE MITRA
1 Investasi Awal Rp 7.500,000
2 Pemasukan perhari minimum

Mi ayam, minimum 25 7,500 Rp 187,500
Teh Botol 25 3,000 Rp 75,000
Bakso (3 buah) 10 3,000 Rp 30,000
Pangsit rebus (2 buah) 10 1,500 Rp 15,000
Subtotal pemasukan per hari Rp 307,500
Subtotal pemasukan per bulan 30 hari Rp 9,225,000

 EKMA4116/MODUL 12 12.47
3 Pengeluaran
Mi yam, minimum 25 5,000 Rp 125,000
Teh Botol 25 1,375 Rp 34,375
Bakso (3 buah) 10 1,500 Rp 11,000
Pangsit rebus (2 buah) 10 750 Rp 7,500
Subtotal pengeluaran per hari Rp 177,875
Subtotal pengeluaran per bulan 30 hari Rp 5,336,250
Komisi & gaji pegawai Rp 700.000

Sewa tempat & operasional 7% Rp 645.750
Penyusutan barang 2% Rp 184,500
Total pengeluaran per bulan Rp 6,886,500
NET PROFIT/BULAN 25.35% Rp 2,358.500
4 Return of Investment 3.2 Bulan

Note : Ilustrasi penjualan minimum per harinya, bayangkan apabila
penjualan mencapai 50 porsi per hari.
9. Peran dan Support
Peranan Mitra & Cabang Produksi MIE AYAM Grobakan
 Bertanggung jawab atas hasil penjualan dan biaya pengeluaran.

Melakukan pembelian bahan baku melalui MIE AYAM Grobakan
Pusat.
 Melakukan pengawasan terhadap kinerja karyawan dan memberikan
motivasi.
 Menjaga aset usaha, yaitu karyawan sebagai tenaga penjual.
 Secara terus-menerus memberikan support kepada karyawan dalam
tugas sehari-hari.
 Bertanggung jawab atas biaya sewa tempat/lokasi.
 Melakukan promosi di sekitar tempat usaha dengan panduan dari
manajemen Mie Ayam Grobakan.
 Melaksanakan peraturan yang sudah tertera dalam BUKU
PANDUAN guna terciptanya standar kualitas usaha.
Supporting MIE AYAM Grobakan

 Menyediakan training karyawan.
12.48 Manajemen 
 Menjamin bahwa karyawan siap kerja dan memenuhi standar

keahlian MIE AYAM Grobakan.
 Menyediakan perlengkapan yang dibutuhkan dalam bisnis MIE
AYAM Grobakan.
 Menyediakan stock bahan baku mi mentah.
 Melaksanakan training secara berkala, baik di training center
maupun di cabang produksi, khusus luar Jabodetabek akan
dikirimkan video tutorial.
10. Syarat Menjadi Mitra

 Jujur dan amanah dalam menjalankan usaha ini.
 Memiliki dana yang cukup.
 Mempunyai freezer 100 Ltr.
 Memiliki rencana tempat mangkal/wilayah keliling (rumah, kantor,
dan lain-lain).
 Memiliki semangat untuk menjalankan bisnis MIE AYAM
Grobakan dan terjun langsung mengelola guna mengembangkan
usaha dan berkomitmen menjaga nama baik MIE AYAM Grobakan.
11. Tahapan sebagai Mitra

 Calon mitra menyatakan minat dengan mengisi formulir yang ada di
website kami dan mengirim ke alamat email kami.
 Melakukan survei lokasi, analisis bisnis, dan presentasi hasil survei.
 Pembayaran sebesar 75% dari total nilai investasi.
 Pelatihan produksi, penyediaan peralatan.
 Pelunasan pembayaran nilai investasi sebelum barang gerobak dan
perlengkapan dikirim.
 Penandatanganan perjanjian kerja sama dan grand opening.
 EKMA4116/MODUL 12 12.49
B. DONAT KENTANG
1. Ringkasan Informasi Donat Kentang P-DO
Nama Franchise Modal Minimal

Donat Kentang P-DO Rp7.000.000
Kategori Franchise Franchise Fee

Makanan & Minuman Free
Nama Perusahaan Biaya Royalti

CV K&G Free
Berdiri Sejak Biaya

2007 Advertising
Free
Jumlah Gerai
50
P-DO adalah produk donat yang menggunakan kentang sebagai bahan
utamanya, hadir dengan konsep booth. Dengan harga jual yang terjangkau,
semua golongan rasa khas donat tradisional Indonesia sangat diminati
sebagai makanan selingan(snack), bias juga dijadikan sebagai oleh-oleh
keluarga. P-DO merupakan produsen donat yang pertama memvariasikan
donat tradisonal )donat dengan taburan gula halus putih dengan gula tabor
aneka rasa buah (coklat, Melon, Strawbery, orange, mocca). Target market
yang disasar adalah semua golongan usia. Lokasi yang strategis merupakan
salah satu kunci kesuksesan usaha penjualan snack, karena itu P-DO
menuliskan lokasi yang disarankan seperti table berikut ini.
Tabel 1 Lokasi Counter P-DO yang Disarankan

Lokasi:
Pusat perbelanjaan/mal
Tempat rekreasi
Minimarket
Kantin perkantoran
Kantin sekolah
Kantin kampus
Perumahan, dll
12.50 Manajemen 
P-DO menyebutkan kelebihan P-DO sehingga pantas untuk dipilih

sebagai partner waralaba, yaitu harga kemitraan/investasi terjangkau (biaya
franchise tidak ada), harga jual produk terjangkau, variasi pilihan rasa, bebas
biaya franchise dan royalti, bisnis mudah dikelola, produk unik bukan
musiman, standardisasi rasa dan kualitas, ketersediaan bahan baku, dan bebas
biaya training karyawan.
Untuk mendorong kesuksesan usaha, P-DO mensyaratkan mitra
terwaralaba mempunyai persyaratan, yaitu berjiwa bisnis dan menyukai
tantangan, memiliki dana yang cukup, memiliki lokasi usaha, memiliki SDM
yang tepat, komitmen dan turut berperan dalam bisnis, serta komitmen
memenuhi dan mematuhi standardisasi bisnis.
Analisis prospek keuangan waralaba P-DO bisa dilihat pada tabel berikut
ini. Tabel menyajikan perkiraan biaya investasi, sedangkan tabel berikutnya
menyajikan perkiraan keuntungannya.
Tabel 2 Biaya Investasi P-DO
Biaya Investasi: Rp7 juta
Fasilitas yang diberikan: b.Bahan baku

a.Perlengkapan usaha  5 bks tepung premix
 1 buah booth P-DO  5 bks margarin
 1 set deef fryer (kompor listrik)  5 bks kentang
 5 bh seal ware gula
 5 buah seal ware donat c. Training karyawan
 1 bh cool box
 2 psg sumpit panjang
 2 psg sumpit pendek
 1 set standing banner
 1 rim brosur
 1 set etalase kaca
Tabel 3 Perhitungan Keuntungan Bisnis P-DO

Keterangan Persentase Jumlah (Rp)
Penerimaan
Omzet rata-rata per hari 288.000
Omzet rata-rata per bulan 8.640.000
Penerimaan satu bulan 100%
Pengeluaran
Bahan baku perbulan 45% 3.880.000
Gaji pegawai 7% 604.000
 EKMA4116/MODUL 12 12.51
Sewa tempat 11% 950.400

Biaya tidak terduga 5% 432.000
Pengeluaran 1 bulan 68% 5.867.200
Net profit 32% 2.764.800
Return on investment (ROI/BEP)
Rp8.640.000 – 5.867.200 = 2.764.800 Investasi Rp7.000.000 / 2.764.800 = 4 bulan
ROI/BEP
Keterangan:
Penjualan 1 hari +/- 4 adonan. 1 adonan dibuat menjadi 36 pcs donat
Harga bahan baku:
1. Tepung donat : 15.000
2. Kentang: 3.000
3. Margarin: 2.000
4. Gula tabur: 22.000/rasa (untuk 120 ocs donat)
5. Kemasan kertas Rp150/lembar (utk 120 pcs donat)
6. Kemasan kardus Rp800/lembar (untuk 12 pcs donat)
Harga bahan baku bisa berubah setiap saat.
12.52 Manajemen 
Daftar Pustaka


WmC Brown.

York: Wiley & Sons.
Hartcourt.



 EKMA4116/MODUL 12 12.53


Macmillan.



Ekma4116 - Edisi 2 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma4116 - Edisi 2 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis: Dr. Mamduh Hanafi

Desain Cover & Ilustrator: Nursuci Leo Saputri

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... xi

MODUL 1: KONSEP DASAR DAN PERKEMBANGAN 1.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.60

MODUL 2: LINGKUNGAN ORGANISASI 2.1

Rangkuman ………………………………….................................... 2.41

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 2.68

MODUL 3: PERENCANAAN 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 3.66

MODUL 4: PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN ALAT 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 4.59

MODUL 5: PENGORGANISASIAN DESAIN ORGANISASI 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 5.55

MODUL 6: MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN 6.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 6.51

MODUL 7: KOMUNIKASI DAN MOTIVASI 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 7.48

MODUL 8: KELOMPOK DAN MENGELOLA KONFLIK 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 8.44

MODUL 9: KEPEMIMPINAN DAN KEPEMIMPINAN 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 9.49

MODUL 10: PENGENDALIAN DAN PENGENDALIAN 10.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 10.48

MODUL 11: MANAJEMEN RANTAI NILAI DAN OPERASI 11.1

Rangkuman ………………………………….................................... 11.51

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 11.54

MODUL 12: KEWIRAUSAHAAN SERTA KREATIVITAS DAN 12.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 12.39

Tinjauan Mata Kuliah

M anajemen merupakan bidang studi yang menarik dan penting untuk

Konsep Dasar dan Perkembangan

Dr. Mamduh Hanafi

P ernahkah Anda membayangkan bagaimana mengelola perusahaan yang

dasarnya melakukan pekerjaan yang sama dengan mereka. Orang-orang

Konsep Dasar Manajemen

A. ORGANISASI DAN MANAJER

Apa yang dimaksud dengan tujuan? Tujuan organisasi bisa bermacam-

bagaimana memahami matematika, Anda tidak perlu memecahkan

Pengertian manajemen di atas mencakup beberapa kata kunci:

Dari definisi-definisi di atas, manajemen dalam modul ini didefinisikan

Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasi,

Gambar 1.1 berikut ini menunjukkan definisi dan pengertian manajemen

Pengendalian Efektif dan efisien

Gambar 1.1 Manajemen

Gambar 1.1 menunjukkan bahwa kegiatan manajemen atau proses

Tabel 1.1 Contoh Input

Manajemen menginginkan tujuan tercapai dengan efektif dan efisien.

Efisiensi akan lebih jelas kalau dikaitkan dengan konsep perbandingan

Tabel 1.2 Kombinasi Efektif dan Efisien

Tidak Efektif Efektif

Tabel 1.2 menunjukkan bahwa konsep efektif dan efisien saling

Contoh efektif dan efisien

Contoh 1 merupakan contoh perusahaan yang efisien, tetapi tidak efektif.

Proses manajemen mencakup kegiatan perencanaan, pengorganisasian,

Gambar 1.2 Proses Manajemen untuk Bekerja secara Optimal

Modul ini menggunakan empat kerangka proses manajemen. Barangkali

(1) perencanaan, (2) pelaksanaan, dan (3) pengendalian

Sementara itu, buku lain menggunakan lima kerangka berikut.

(1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3) staffing, (4) leading,