NAMA : TARMIZI TAHER

NPM : 1901150010047
MK : AUDIT SDM
KLS : 01 (SATU)
RINGKASAN

Audit Fungsi Pengembangan dan

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
Terkait dengan kondisi ini, anda perlu melakukan audit apakah keempat Sistem sudah terintegrasi
dan saling mendukung dan dalam prakteknya sudah efektif .

A. AUDIT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pelatihan merupakan proses peningkatan kompetensi pegawai dalam rangka mengisi kesenjangan
antara kompetensi yang dimilikinya dengan tuntutan kompetensi jabatan saat ini.

Pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kompetensi dalam rangka mengisi kesenjangan
antara kompetensi pegawai yang dimilikinya saat ini dengan tuntutan kompetensi jabatan yang akan
menjadi tanggung jawabnya sesuai rencana pengembangan karier.Agar mendapat pemahaman yang
menyeluruh, Anda perlu memahami Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM
sebagai berikut.

Mengacu pada Gambar 2.7. Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM, maka ada empat (4)
cakupan audit pelatihan dan pengembangan SDM adalah sebagai berikut.

1. Audit praktek pelatihan dan pengembangan SDM mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan,
Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait pelatihan dan pengembangan
SDM.

2. Audit mengenai integrasi Pelatihan dan Pengembangan SDM dengan sistem SDM lainnya antara
lain dengan Sistem Karier, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa.

3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Pelatihan dan Pengembangan SDM.Efisiensi terkait dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program
pelatihandanpengembangan pegawai.Efektivitas terkait dengan peningkatan kompetensi dalam hal ini
pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap pegawai selaras dengan tuntutan jabatan (job profile).
4. Audit terhadap proses bisnis pelatihan dan pengembangan SDM. Berbicara mengenai proses bisni
fungsi Pelatihan dan Pengembangan SDM pada intinya adalah sebagai berikut.

a. Analisa Kebutuhan Pelatihan merupakan input dan sebagai inputmerupakan hal yang kritikal dan
harus dilakukan secara tepat. Dalam proses ini, auditor perlu memeriksa apakah aktivitas yang
dilakukan sudah mencakup aspirasi pimpinan terhadap kompetensi SDM yang diharapkannya dapat
memenuhi tantangan bisnis perusahaan, analisa organisasi terkait dengan visi, misi, sasaran dan
strategi perusahaan; analisa tugas terkait dengan jenis dan jenjang jabatan serta analisa terhadap
kesenjangan kompetensi pegawai; analisa terhadap sistem pelatihan, kebijakan, peraturan dan
penerapan pelatihan dan pengembangan yang berlaku.

b. Perumusan sasaran pelatihan merupakan proses, dan aktivitas yang harus dilakukan adalah
merumuskan tujuan umum dan tujuan khusus yang ingin dicapai, serta menyusun materi pelatihan
dengan mempertimbangkan prinsip belajar dan metode pelatihan yang akan digunakan. Pada saat
yang bersamaan, juga harus disusun kriteria keberhasilan yang akan digunakan sebagai acuan untuk
mengevaluasi suatu pelatihan setelah pelatihan tersebut dijalankan. Dalam hal ini selain
auditormemeriksa ketepatan tujuan, isi dan metode pelatihan, ia juga perlu memeriksa apakah
pelaksanaan program pelatihan sudah mempertimbangkan biaya, waktu, sarana maupun prasarana
yang tersedia.

c. Peningkatan kompetensi merupakan output, dan aktivitas yang harus dilakukan adalah menilai
apakah ada penambahan pengetahuan & wawasan, peningkatan keterampilan dan perubahan sikap
pegawai. Untuk itu auditor perlu memeriksa apakah ada post test dan apakah ada program tindak
lanjut untuk menilai apakah sikap dan kompetensi pegawai memberikan dampak yang positif di
tempat kerja.

B. AUDIT KARIER

Karier merupakan suatu proses pencapaian tujuan karier yang direncanakan dan disepakati
bersama,selaras dengan sistem, pola dan jalur karier yang berlaku, mencakup karier jabatan struktural
maupun jabatan profesional. Dalam hal ini kita dapat melakukan audit selaras pula dengan area karier
yang ada.

Berdasarkan Gambar 2.8. Model Audit Karier ini, maka ada empat (4)
cakupan audit karier.

1. Audit praktek Karier mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure
(SOP) dan peraturan-peraturan terkait Karier.
2. Audit integrasi Karier dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem Pelatihan, Sistem
Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa.

3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Karier.Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan
dalam pelaksanaan atau implementasi program Karier.Efektivitas terkait dengan penempatan
pegawai dalam karier yang tepat, sehingga terwujud peningkatan kinerja dan optimalisasi potensi
pegawai sesuai harapan.

4. Audit terhadap proses bisnis Karier. Berbicara mengenai proses bisnis Karier, maka ada empat (4)
cakupan proses bisnis Karier yaitu adalah sebagai berikut.

a. Perencanaan Strategik SDM, aspirasi dan minat pegawai merupakan masukan (input) yang kritikal
untuk digunakan dalam proses pengembangan diri pegawai dalam meniti kariernya di perusahaan.
Auditor perlu memeriksa apakah perencanaan Strategik SDM selaras dengan rencana jangka panjang
perusahaan, apakah aspirasi pegawai sudah dipertimbangkan agar pengembangan kariernya selaras
dengan tujuan kariernya.

b. Proses mencakup tiga tahapan yaitu:Pertama tahap assesment bertujuan menggali kompetensi
pegawaidan data berupa indivual’s profile di simpan dalam bentuk Managerial Inventory,
Profesional Inventory dan Staff Inventory.Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi
apakah inventory tersebut sudah dilakukan dan apakah sudah dibuat matriks dengan hasil penilaian
kinerja pegawai bersangkutan serta di dokumentasikan dalam bentuk portofolio (peta kompetensi)
SDM.

c. Penempatan pegawai dalam jalur karier yang tepat merupakan keluaran (output), dan mencerminkan
keberhasilan proses bisnis Karier. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi
keberhasilan dan efektivitas pelatihan dan pengembangan melalui evaluasi hasil penilaian kinerja
pegawai.

C. AUDIT PENILAIAN KINERJA

Penilaian Kinerja merupakan proses evaluasi penilaian kinerja pegawai serta merupakan dasar bagi
penentuan imbal jasa, mutasi, promosi, demosi maupun pemberhentian dan pemutusan hubungan kerja.

Penilaian Kinerja, yaitu:

1. Audit praktek Penilaian Kinerja, mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating
Procedure (SOP) dan peraturanperaturan terkait Penilaian Kinerja.
2. Audit mengenai integrasi Penilaian Kinerja dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem
Pelatihan, Sistem Balas Jasa dan Sistem Karier.
3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Penilaian Kinerja.Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program Penilaian Kinerja. Efektivitas terkait
dengan hasil penilaian kinerja pegawai, dalam arti apakah produktif dan memiliki kompetensi yang
bisa mendukung pelaksanaan tugas dengan baik.
4. Audit terhadap proses bisnis Penilaian Kinerja. Berbicara mengenai proses bisnis penilaian kinerja
maka Key Performance Indicators (KPI), Standar penilaian dan kinerja aktual adalah input yang
dibutuhkan. Proses penilaian kinerja pada intinya adalah membandingkan kinerja individu dengan
standar kinerja jabatan yang telah dirumuskan.Penilaian kinerja adalah proses di mana organisasi
menilai kinerja individu. Penilaian kinerja tersebut bisa dilakukan oleh:
1. atasan langsung;
2. atasan tidak langsung;
3. rekan kerja;
4. bawahan;
5. diri sendiri;
6. pelanggan (internal dan atau eksternal).
Hasil penilaian kinerja sebagai output dari proses penilaian kinerja
kemudian menjadi dasar untuk pengambilan keputusan di bidang SDM,
seperti keputusan promosi, pembagian bonus, pelatihan dan pengembangan,
dan sebagainya.
Terkait dengan Manajemen Kinerja ini, auditor perlu memeriksa apakah proses manajemen kinerja
mencakup aktivitas di bawah ini.
1. Perencanaan Kinerja
Merupakan tahap awal dari manajemen kinerja di mana manajer dan karyawan bekerja sam
untukmengidentifikasi, memahami, dan menyepakati apa yang harus dikerjakan karyawan berikut
standarkinerjanya. Bagi perusahaan yang menggunakan metode management by objective (MBO),
standar kinerja tersebut akan diturunkan dari target unit kerja yang diturunkan dari target perusahaan.
Apabila perusahaan belum mengadopsi metode MBO, biasanya perusahaan akan menggunakan input
atau proses sebagai standar penilaian kinerja yang dituangkan dalam faktor penilaian kinerja,
misalnya:
a. komunikasi;
b. kerja sama;
c. kepemimpinan;
d. kedisiplinan;
e. integritas;
f. tingkat kehadiran.

2. Komunikasi Terus Menerus

Merupakan proses dua arah yang berjalan sepanjang tahun untuk memastikan bahwa pekerjaan
berjalan pada rencana atau jalur yang telah ditentukan, masalah yang terjadi bisa segera
diidentifikasi, dan pencapaian kinerja selalu di update. Komunikasi ini bisa terjadi secara informal
 melalui diskusi antara atasan dengan bawahan, atau bisa terjadi secara formal seperti dalam rapat
koordinasi, laporan berkala, dan sebagainya.

3. Pengumpulan Data dan Dokumentasi

Pengumpulan data adalah proses mencari, mengumpulkan informasi mengenai kinerja individu dan
organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja. Pengumpulan data dapat dilakukan melalui
observasi, pelaporan baik yang berkala atau reguler maupun yang tidak reguler, mendengarkan
keluhan pelanggan, dan sebagainya. Semua informasi mengenai kinerja ini harus didokumentasikan
yang nantinya akan bermanfaat dalam penilaian kinerja serta diagnosa dan bimbingan kinerja.

4. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada periode tertentu. Hal yang
perlu diperhatikan auditor adalah bahwa penilaian kinerja hanya bagian dari manajemen kinerja.
Beberapa metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja adalah:
a. Graphic rating scale.
b. Ranking.
c. Forced distribution.
d. Critical incident.
e. Narrative form.
f. Behaviorally anchored rating scales (BARS).
g. Management by objective (MBO).

5. Diagnosa dan Bimbingan Kinerja

Merupakan proses pemecahan masalah dan komunikasi yang digunakan untuk
mengidentifikasi penyebab atau akar permasalahan dalam kinerja individu dan atau organisasi.
Dalam hal ini auditor perlu memeriksa penyebab dari kinerja yang bermasalah, apakah bersumber
dari faktor orang atau dari faktor sistem. Faktor orang dalam masalah kinerja timbul antara lain
karena karyawan kurang kompeten atau tidak memiliki motivasi yang memadai. Sedangkan faktor
sistem adalah semua faktor di luar diri karyawan, seperti mesin atau teknologi yang sudah tua,
kurangnya bahan baku, sistem dan prosedur yang tidak jelas, dan sebagainya.

D. AUDIT KOMPENSASI ATAU BALAS JASA

Kompensasi atau Balas jasa merupakan proses penentuan imbal jasa pegawai dengan mengacu
pada kinerja yang ditampilkan, mempertimbangkan keadilan internal (kesesuaian dengan bobot relatif
jabatan), keadilan eksternal (kesesuaian dengan imbal jasa jabatan setara pada industri sejenis) dan
kondisi keuangan perusahaan.

Hal penting yang perlu diingat dalam audit kompensasi adalah kompensasi atau Balas Jasa memiliki
banyak komponen yang terbagi dalam:
1. Kompensasi Nonmoneter
a. Kompensasi yang berasal dari pekerjaan itu sendiri
1) Tugas yang menarik
2) Kesempatan untuk pengembangan diri
3) Karier
4) Tantangan yang memotivasi
b. Kompensasi dari lingkungan pekerjaan
1) Rasa aman
2) Suasana bekerja
3) Pujian dan pengakuan
4) Simbol status

2. Kompensasi Moneter
a. Kompensasi langsung
1) Gaji atau upah
2) Komisi
3) Bonus
4) Insentif
b. Kompensasi tidak langsung
1) Asuransi kesehatan
2) Jamsostek
3) Tunjangan transpor
4) Tunjangan perumahan

Beberapa perusahaan hanya fokus pada kompensasi moneter yang bersifat langsung seperti gaji atau
upah. Tentu saja hal ini kurang tepat karena komponen kompensasi lainnya juga penting untuk
dikelola dengan baik.Secara garis besar ada empat (4) cakupan Audit Balas Jasa yaitu:

a. Audit praktek Balas Jasa mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure
(SOP) dan peraturan-peraturan terkait Balas Jasa.

b. Audit mengenai integrasi Balas Jasa dengan Sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem
Penilaian Kinerja, Sistem Pelatihan dan Sistem Karier.

c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Balas Jasa. Efisien terkait dengan biaya-biaya yang
dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi Program Balas Jasa. Sebagai contoh efisiensi
program evaluasi jabatan dan survei gaji.Efektivitas terkait dengan adanya nilai jabatan untuk setiap
posisi,struktur dan skala gaji yang tepat dalam arti memenuhi keadilan internal, keadilan eksternal
dengan pertimbangan kondisi keuangan perusahaan.
d. Audit terhadap proses bisnis Balas Jasa. Berbicara mengenai proses bisnis penyusunan sistem
kompensasi/balas jasa adalah sebagai berikut :

1) Uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar kinerja sebagai hasil dari proses analisis jabatan
dijadikan sebagai input.
2) Input tersebut kemudian diproses dalam evaluasi jabatan. Perkembangan sistem kompensasi saat
ini juga mengarah pada competency based dan performance based, sehingga dibutuhkan
competency assessment dan performance appraisal.
3) Evaluasi jabatan akan menghasilkan evaluasi jabatan atau job value yang akan digunakan untuk
penyusunan struktur dan skala gaji.

Dalam pelaksanaan Audit Balas Jasa, maka auditor perlu memeriksa hal hal berikut.

a. Apakah analisa jabatan sudah dilakukan?Analisis jabatan merupakan tahap awal yang penting yang
hasilnya dapat digunakan untuk melakukan evaluasi jabatan. Proses analisis jabatan sudah diuraikan
dalam bagian sebelumnya.

b. Apakah evaluasi jabatan sudah dilakukan dengan benar dan efektif? Evaluasi jabatan adalah proses
sistematis untuk menentukan nilai relatif jabatan, yang menggambarkan berat ringannya jabatan
(nilai jabatan) dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan harus dilakukan untuk mencapai keadilan
internal (internal equity).
Beberapa metode untuk melakukan evaluasi jabatan adalah:
1) job ranking;
2) job grading atau classification;
3) factor comparison;
4) point system.

c. Apakah survei gaji sudah dilakukan?

Apabila evaluasi jabatan dilakukan untuk mencapai keadilan internal, maka survei gaji dilakukan
untuk mencapai keadilan eksternal (external equity). Hal yang perlu diperhatikan auditor, apakah
dalam melakukan survei gaji, perusahaan membandingkan jabatan yang serupa atau berbeda. Sering
kali nama jabatan (job title) yang sama ternyata memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda
dalam perusahaan yang berbeda
Survei gaji dapat berasal dari:
1) Departemen Tenaga Kerja.
2) Asosiasi profesional.
3) Asosiasi industri atau perusahaan.
4) Konsultan.
2.50 Audit Sumber Daya Manusia
d. Menyusun struktur dan skala gaji
Hasil evaluasi jabatan dan survei gaji kemudian diselaraskan untuk menyusun struktur dan skala gaji.