PENGEMBANGAN ORGANISASI PADA

PDAM TIRTA RAHARJA KABUPATEN

BANDUNG
Analisis Menggunakan Teori Jenis Intervensi dan Tahapan
Pengembangan Organisasi dari Cumming & Worley Tahun 2005

Oleh :
Pebi Wahyudin M Faisal
NPM. 170110170074

Ditulis Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah:

PENGEMBANGAN ORGANISASI
Dosen : DR. DEDI SUKARNO, S.IP., M.SI.

UNIVERSITAS PADJADJARAN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
PROGRAM STUDI SARJANA (S1) ADMINISTRASI PUBLIK
JATINANGOR – SUMEDANG 2019
2
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta hidayah-Nya
sehingga penyusunan makalah yang berjudul “Pengembangan Organisasi pada PDAM Tirta
Raharja Kabupaten Bandung (Analisis Menggunakan Teori Jenis Intervensi dan Tahapan
Pengembabangan Organisasi dari Cumming & Worley Tahun 2005)“ ini dapat selesai tepat
pada waktunya.

Penulis menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih jauh dari sempurna
sehingga penulis membutuhkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi
perbaikan makalah selanjutnya. Semoga makalah ini nantinya dapat bermanfaat bagi
pembaca pada umumnya dan penulis pada khususnya sebagaimana yang diharapkan.

Sumedang, 21 Desember 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .............................................................................................................................i

DAFTAR ISI ......................................................................................................................... ii

BAB I: PENDAHULUAN........................................................................................................3

1.1 Latar Belakang ..........................................................................................................3

1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................................6

1.4 Tujuan Penelitian ......................................................................................................6

1.5 Manfaat Penelitian ...................................................................................................6

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ...............................................................................................8

2.1 Perubahan dan Pengembangan Organisasi ...............................................................8

2.2 PDAM Tirta Raharja ................................................................................................14

BAB III : PEMBAHASAN .....................................................................................................15

3.1 Perkembangan Organisasi Publik Perumda PDAM Tirta Raharja .............................15

3.2 Tahap-tahap Pengembangan Organisasi PDAM Tirta Raharja .................................18

3.3 Kaitan Visi dan Misi dengan Strategi Pengembangan Organisasi PDAM Tirta Raharja
.....................................................................................................................................21

3.4 Penguatan Kapasitas Organisasi PDAM Tirta Raharja ..............................................24

BAB IV: Kesimpulan dan Saran .................................................................................................29

4.1 Kesimpulan .............................................................................................................29

4.2 Saran ......................................................................................................................30

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................31

ii
iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Indonesia merupakan salah satu negara yang kaya akan sumber daya air dimana
ketersediaannya mencapai 15.500 meter kubik perkapita pertahun, sebuah kapasitas
gendut yang masih jauh diatas ketersediaan air rata-rata di dunia yang hanya 8.000 meter
kubik pertahun. Meskipun begitu, Indonesia masih saja mengalami kelangkaan air bersih,
terbukti seperti yang terjadi di Banjaran lebih tepatnya kecamatan Cangkuang, air PDAM
warga yang kerap kali berhenti sehingga tidak bisa digunakan untuk memenuhi
kebutuhan sehari-hari.

Di beberapa daerah lainnya, warganya nekad mengkonsumsi air yang tidak layak
konsumsi untuk kebutuhan sehari-hari. Padahal sudah jelas air tersebut kotor dan tidak
memenuhi kriteria syarat-syarat air bersih. Hal ini berdampak buruk pada kesehatan
masyarakatnya yang terbukti mengalami beberapa penyakit seperti gatal-gatal dan
penyakit pencernaan lainnya. Jika terjadi dalam jangka waktu yang panjang maka akan
berakibat fatal bagi kesehatan masyarakat bahkan dapat menyebabkan kematian.

Melihat kondisi lapangan, sebenarnya Kabupaten Bandung di aliri oleh sungai besar
yaitu sungai Citarum. Sejak dahulu sungai Citarum sangat bermanfaat bagi masyarakat
kabupaten Bandung dan bahkan menjadi sumber mata pencaharian masyarakat. Namun
kesadaran masyarakat yang masih kurang dalam menjaga lingkungan dan daerah aliran
sungai membuat sungai Citarum menjadi salah satu sungai tercemar yang ada di dunia.
Sudah seharusnya bagi pemerintah untuk segera menyelesaikan permasalahan krisis air
bersih ini. Oleh karena itu peran pemerintah dalam mengelola air sangat diperlukan
dalam mengentaskan krisis air bersih di Kabupaten Bandung.

4
 Menindak lanjuti keadaan tersebut sebenarnya pemerintah Kabupaten sudah
berupaya mengentaskan krisis air bersih dengan mendirikan PDAM pada tahun 1977 yang
disahkan dengan Keputusan Gubernur Tingkat I Jawa Barat No. 510/HK/011/SK/77. Lalu
pada tahun 2019, Perumda Air Minum Tirta Raharja mengalami perubahan bentuk badan
hukum berdasarkan amanat PP 54 2017 tentang Badan Usaha Milik Daerah (BUMD)
menjadi Perusahaan Umum Daerah Air Minum Tirta Raharja yang ditetapkan melalui
Peraturan Daerah Kabupaten Bandung Nomor 5 Tahun 2019 tentang Perusahaan Umum
Daerah Air Minum Tirta Raharja. Sesuai dengan pengertian nya maka PDAM atau
Perusahaan Daerah Air Minum adalah salah satu unit usaha milik daerah, yang yang
bergerak dalam distribusi air bersih bagi masyarakat umum.

Dengan hadirnya PDAM Tirta Raharja, pemerintah berharap dapat menyelesaikan

masalah krisis air bersih dan bisa mendistribusiikan pasokan air bersih ke daerah yang
memang masih kekurangan air bersih. Sejauh ini PDAM Tirta Raharja telah
mendistribusikan air bersih ke kurang lebih sekitar 29 daerah yang terbagi menjadi 3 peta
wilayah yakni wilayah pelayanan utara, wilayah pelayanan timur, dan wilayah pelayanan
selatan. Tak hanya berhenti disitu, PDAM sebagai sebuah perusahaan publik milik daerah
harus mampu menghadapi segala perubahan, perkembangan serta tantangan untuk
tetap terus bertahan melayani masyarakat dalam penyediaan air bersih. Meskipun PDAM
adalah sebuah Badan usaha, namun karena bersifat publik maka aspek pelayanan pada
masyarakat harus lebih diutamakan dibanding dengan mencari keuantungan.

Maka dari itu untuk menghindari dari kegagalan organisasi, maka PDAM harus siap
dalam menghadapi segala tantangan seperti yang sebelumnya telah dibahas. Di sisi lain
PDAM Tirta Raharja pun harus melakukan inovasi dalam pelayanan agar tetap bisa
bersaing dengan perusahaan swasta. Selain itu dalam melakukan inovasi dan perubahan
harus tetap pada track nya yaitu sesuai dengan rencana yang telah ditentukan di awal
serta sesuai dengan tujuan organisasi dan visi misi yang telah direncanakan sebelumnya.

Selain poin penting tentang strategi dan perencanaan yang tepat dalam menjaga
kestabilan organisasi, ada faktor lain yang juga sangat berpengaruh terhadap kesehatan

5
sebuah organisasi. Kesehatan organisasi merupakan sebuah fungsi dari sifat dan mutu
hubungan antara organisasi dan para individu. Suatu organisasi yang sehat memiliki tiga
ciri krusial. Pertama, organisasi itu menyelaraskan tujuan keorganisasian dan tujuan
individu secara efektif. Apa yang dikerjakan oleh orang-orang sebagai anggota organisasi
sesuai dengan apa yang menurut perasaan mereka harus mereka kerjakan sebagai
individu lepas dari organisasi. Kedua, kemampuan organisasi dan individu memecahkan
masalah dimaksimumkan. Ada berbagai proses untuk memanfaatkan potensi manusia
sepenuhnya, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok. Akhirnya, suasana
mendorong pertumbuhan individu dan keorganisasian. Para individu dan organisasi
didorong dan dibantu menemukan dan mengembangkan potensi mereka sepenuhnya.

Pengembangan organisasi sangat erat hubungannya dengan perilaku organisasi, dan

karenanya juga amat penting bagi pemimpin. Pengembangan organisasi adalah salah satu
pendekatan yang sistematik, terpadu dan terencana untuk meningkatkan efektivitas
organisasi. Ia dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang merintangi efisiensi
pengeoperasian organisasian pada semua tingkatan. Berbagai masalah tersebut
mencakup kurangnya kerja sama, dan kurang cepatnya komunikasi. Pengembangan
organisasi berkaitan dengan aspek-aspek terapan perilaku organisasi, dan terutama
bersangkutan dengan perubahan yang direncanakan dalam organisasi-organisasi
kompleks. Dalam pada itu pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi dan
peningkatan prestasi merupakan sasaran utama dari upaya-upaya pengembangan
organisasi.

Terlepas dari itu, Tujuan umum dari Pengembangan organisasi adalah untuk
menerapkan inovasi baru, yang belum didayagunakan di lingkungan sebuah organisasi,
sebagai perubahan dan pengembangan yang dapat meningkatkan kemampuan organisasi
dalam mewujudkan eksistensinya sebagai organisasi yang semakin sehat/baik dari kondisi
sebelumnya

Untuk menghadapi segala faktor di atas maka peran seorang direktur sangat
menentukan arah perusahaan. Selain itu, bagian pengembangan pun berperan besar

6
 dalam melakukan perawatan khusus pada perusahaan membaca dan memprediksi tren
di masa depan.

Pada makalah ini, penulis akan membahas dan menganalisis konsistensi PDAM
sebagai sebuah perusahaan daerah dalam bertahan dalam menghadapi perubahan serta
tahapan yang dilakukan oleh PDAM Tirta Raharja dalam pelaksanaan pengembangan
organisasi dan selain itu akan membahas mengenai kaitan visi dan misi PDAM Tirta
Raharja terhadap strategi pengembangan organisasi yang telah ditentukan.

1.2 Rumusan Masalah

 Bagaimana perkembangan PDAM Tirta Raharja dari awal didirikan hingga saat ini?

 Bagaimana tahap-tahap pengembangan organisasi dalam PDAM Tirta Raharja?

 Bagaimana kaitan Visi dan Visi dengan Strategi Pengembangan organisasi PDAM Tirta
Raharja?

 Bagaiamana penguatan kapasitas organisasi pada PDAM Tirta Raharja?

1.3 Tujuan Makalah

Makalah ini bertujuan untuk menganalisis dan mendeskripsikan bagaimana proses

penerapan perubahan dan pengembangan organisasi pada PDAM Tirta Raharja.

1.4 Manfaat Penulisan

1.4.1 Manfaat Akademis

a. Makalah ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi untuk penelitian sejenis
yang tertarikk melakukan penelitian selanjutnya.

7
 b. Dengan adanya makalah ini diharapkan mampu menambah dan
mengembangkan wawasan informasi dan pemikıran serta ilmu pengetahuan
yang khususnya berkaitan dengan perubahan dan pengembangan organisasi
PDAM Tirta Raharja.

1.4.2 Manfaat Praktis

a. Bagi PDAM Tirta Raharja, diharapkan tulisan ini dapat memberikan masukan
dalam memberikan gambaran mengenai proses perubahan dan pengembangan
organisasi di sebuah organisai

b. Bagi pihak penulis dan pembaca sendiri diharapkan dapat bermanfaat sebagai
informasi untuk menambah wawasan mengenai proses perubahan dan
pengembangan organisasi di sebuah organisasi.

8
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Perubahan dan Pengembangan Organisasi

2.1.1 Organisasi Sebagai Suatu Sistem Terbuka

Organisasi dapat didefinisikan (Cumming & Worley, 2005) sebagai suatu sistem
yang terbuka (open system) dimana komponen yang terkait dalam organisasi tersebut
baik dari segi sumber daya manusianya, material dan teknologinya sangat dipengaruhi
oleh faktor lingkungan eksternal. Sebagai suatu sistem, organisasi dapat dibagi dalam
komponen masukan (input), transformasi dan keluaran (output) serta umpan balik
dimana seluruh komponen tersebut sangat dipengaruhi langsung oleh faktor lingkungan
eksternal. Secara rinci gambaran organisasi sebagai suatu sistim terbuka dapat dilihat
pada Gambar dibawah ini.

9
 Adapun berdasarkan fungsi dan peranannya, secara umum organisasi dibagi tiga
kategori yaitu organisasi profit, organisasi publik, dan organisasi nonprofit. Organisasi
profit yang biasa dikenal dengan perusahaan swasta umumnya organisasi tersebut
dibentuk untuk menghasilkan keuntungan. Sedangkan organisasi non-profit yang
dikenal dengan sebutan lembaga swadaya masyarakat (LSM) umumnya dibentuk dalam
rangka tujuan bantuan sosial dan kemasyarakatan. Organisasi publik atau dikenal
dengan institusi pemerintah umumnya dibentuk dengan tujuan untuk memberikan
pelayanan umum kepada masyarakat, yang memiliki birokrasi cukup panjang dalam hal
pengambilan keputusan dengan pertimbangan akuntabilitas dalam hal pemanfaatan
dana publik. Organisasi publik ini memiliki keragaman dari segi fungsinya baik yang
melakukan penyusunan kebijakan dan peraturan, maupun yang secara langsung
memberikan pelayanan bagi masyarakat seperti di bidang kesehatan, pendidikan,
termasuk keamanan dan ketertiban.

2.1.2 Konsep Pengembangan dan Perubahan Organisasi

Pengembangan Organisasi menurut Wendell French merupakan suatu upaya

panjang yang dilakukan dengan bantuan konsultan yang memiliki keahlian dalam ilmu
perilaku organisasi (organizational behavioral science) baik dari pihak luar atau dari
dalam organisasi, yang sering dikenal sebagai agen perubahan, dengan tujuan untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam memecahkan masalah dan menanggapi
pengaruh lingkungan eksternal (Cummings & Worley, 2005).

Namun secara umum, pengertian pengembangan dan perubahan organisasi

dilihat dari prosesnya dapat diartikan sebagai: suatu perubahan yang direncanakan
(planned change) yang sengaja dilakukan untuk mencapai efektivitas suatu organisasi.
Terjadinya perubahan teori dan praktek pengembangan dan perubahan organisasi dari
masa ke masa dipengaruhi oleh adanya berbagai latar belakang yang berbeda-beda
awalnya dimulai pada tahun 1946 dengan menggunakan proses pelatihan yang bersifat
laboratorium yang sering dikenal dengan T-group sebagai suatu kelompok informal yang

10
 bertujuan untuk saling belajar tentang kepemimpinan, dinamika kelompok dan
sebagainya. Kemudian pada masa selanjutnya konsep dibangun atas dasar penelitian
dan survei yang dipelopori oleh Kurt Lewin (Cumming & Worley, 2005) sebagai
pengembang model pertama dalam konsep perubahan organisasi. Pada era selanjutnya
beberapa pendekatan yang bersifat normatif serta aspek produktifitas dan kualitas
hidup kerja (quality of work life) juga diperkenalkan dalam proses pengembangan
konsep. Namun seiring dengan perkembangan dan perubahan akibat arus globalisasi
maka pada akhir abad ini umumnya pengembangan konsep dipengaruhi oleh adanya
faktor perubahan yang bersifat strategis. Pengembangan konsep ini memberikan
perspektif baru dalam praktek pengembangan organisasi yang prosesnya sangat
menitikberatkan pada sejauhmana organisasi tersebut dengan cepat menanggapi
pengaruh lingkungan luar baik dari aspek ekonomi, sosial, politik, dan teknologi yang
semakin rumit dan kompleks.

2.1.3 Faktor Pencetus Perubahan Organisasi dan Karakteristik Khusus bagi Organisasi Publik

Faktor pencetus adanya perubahan organisasi dari segi prosesnya dapat dibedakan
dari sisi eksternal dan internal. Dari sisi eksternal, faktor yang mempengaruhinya
umumnya dipengaruhi oleh berbagai aspek di luar kendali konteks manajemen organisasi
seperti lingkungan global termasuk integrasi ekonomi global, kondisi dan kejenuhan
pasar, perubahan teknologi, serta berbagai perubahan sosial masyarakat serta politik dan
ideologi. Adapun sisi internal, umumnya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang masih dalam
kendali organisasi misalnya adanya perubahan kepemilikan atau jajaran pucuk pimpinan
yang kadangkala memiliki visi dan misi yang berbeda.

Dari sudut pandang manajemen organisasi secara umum baik dari sisi organisasi
profit maupun publik dan non-profit, perubahan-perubahan tersebut dari satu sisi dapat
dianggap sebagai suatu ancaman misalnya dengan semakin ketatnya persaingan domestik
dan internasional maupun tuntutan pelayanan yang lebih cepat dalam situasi masyarakat
global yang semakin maju. Namun dari sisi lain, perubahan dapat juga dipandang sebagai

11
suatu peluang dalam pengembangan pasar domestik dan internasional serta upaya untuk
mengurangi faktor penghambat birokrasi meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.

Dalam konteks reformasi institusi publik yang membutuhkan adanya transformasi

pola kerja para personilnya maka faktor utama pencetus perubahan secara
transformasional baik yang berasal dari luar maupun dari dalam organisasi dapat dibagi
dalam (Accenture, 2002) empat kategori yaitu:

 Harapan dan aktivitas masyarakat: umumnya didukung oleh media massa dan
kecenderungannya semakin berkembang suatu negara maka tuntutan dan suara
masyarakat semakin vokal khususnya dalam menyuarakan kebutuhannya dan
menuntut adanya pelayanan publik yang lebih sesuai dengan tujuannya,
personaliasi, responsif dan efisien. Di samping itu adanya masyarakat yang
semakin memiliki keragaman memiliki tantangan lain khususnya bagaimana
membangun jenis dan kualitas serta nilai layanan publik sehingga dapat
memberikan pelayanan yang seimbang sesuai dengan harapan semua warga.

 Perubahan ekonomi dan politik: tuntutan untuk memperbaiki kualitas layanan

dan efisiensi: dengan adanya tekanan media masa dan masyarakat, umumnya
para pembuat peraturan dan undang-undang melakukan tanggapan yang cepat
untuk meminta dilakukannya evaluasi mengenai model-model pelayanan publik
dan pengaturan penganggarannya. Untuk mengantisipasi adanya perubahan
kondisi ekonomi, umumnya institusi publik diuntut untuk melakukan perbaikan
layanan secara efisien.

 Perubahan dalam sumber daya manusia dan organisasi: tuntutan untuk efisiensi
dan feksibilitas: menuntut perubahan pola kerja dari yang bersifat birokrasi dan
hirarkis menuju suatu pola kerja baru yang lebih inovatif baik dari setiap individu
organisasi terkait maupun upaya kolaborasi dengan insitusi publik lainnya maupun
pihak lain seperi organisasi kemasyarakatan dan pihak swasta. Tantangannya
adalah bagaimana membangun organisasi yang lebih ramping dan efisien serta

12
 mengatasi adanya gap keahlian yang dimiliki sesuai dengan kebuuhan dan
prioritasnya.

 Teknologi: perubahan teknologi yang begitu cepat secara tidak langsung dapat
merubah pola hidup dan pola kerja. Dalam konteks institusi publik maka
tantangannya adalah bagaimana mengatasi adanya gap keahlian dari para
personilnya, namun secara tidak langsung dengan adanya teknologi baru
seharusnya institusi publik dapat memanfaatkannya untuk memberikan
pelayanan yang lebih baik dan cepat kepada warganya.

2.1.4 Jenis Intervensi dan Tahapan Pengembangan Organisasi

Beberapa jenis intervensi yang dapat dilakukan dalam proses dan upaya
pengembangan dan perubahan organisasi secara umum diklasifikasikan dalam
(Cumming & Worley 2005):

 Intervensi Proses: pendekatan yang dilakukan melalui perubahan proses kerja

yang terkait langsung dengan aspek manusianya baik secara individu, antar
individu/kelompok, maupun tingkat organisasi secara keseluruhan, misalnya
mengembangkan sistem pertemuan reguler, sistim bantuan konsultan dan
bimbingan (coaching).

 Intervensi Tekno-Struktural: pendekatan yang dilakukan melalui kombinasikan

perubahan teknologi dan struktur organisasi seperti upaya restrukturisasi
organisasi, hubungan industri (employee relation) serta rancangan bidang uraian
kerja sesuai proses bisnis.

 Intervensi Manajemen Sumber Daya manusia: pendekatan yang dilakukan melalui

perubahan sistim manajemen kinerja dan pengembangan karir.

 Intervensi Strategis: pendekatan yang dilakukan melalui perubahan strategi bisnis

dalam menghadapi perubahan lingkungan dan persaingan bisnis melalui berbagai

13
 upaya seperti akuisisi, merjer, kolaborasi dan kemitraan serta transformasi
organisasi.

Pengembangan organisasi melalui berbagai intervensi tersebut secara umum dapat

dilakukan melalui berbagai tahapan sebagai berikut:

 Proses Penjajagan dan Perjanjian: dilakukan melalui proses negosiasi dan

persiapan antara pihak organisasi dengan pihak konsultan yang membantu dalam
proses intervensi tersebut.

 Proses Diagnosa dan Pengumpulan Data: dilakukan melalui observasi secara

menyeluruh baik di tingkat organisasi secara umum maupun di tingkat kelompok
dan para karyawan.

 Proses Perancangan dan Umpan Balik: dilakukan melalui proses membandingkan

antara hasil diagnosa perusahaan dengan kajian visi dan misi organisasi yang baru.

 Memimpin dan Mengelola Perubahan: pada intinya dilakukan melalui

pengembangan motivasi kepada para karyawan untuk melakukan perubahan dan
mengatasi resistensi karyawan terhadap perubahan.

14
2.2 PDAM Tirta Raharja

PDAM atau Perusahaan Daerah Air Minum merupakan salah satu unit usaha milik
daerah, yang yang bergerak dalam distribusi air bersih bagi masyarakat umum. PDAM
terdapat di setiap provinsi, kabupaten, dan kotamadya di seluruh Indonesia. PDAM
merupakan perusahaan daerah sebagai sarana penyedia air bersih yang diawasi dan
dimonitor oleh aparataparat eksekutif maupun legislatif daerah.

Perusahaan air minum yang dikelola negara secara modern sudah ada sejak zaman
penjajahan Belanda pada tahun 1920an dengan nama Waterleiding sedangkan pada
pendudukan Jepang perusahaan air minum dinamai Suido Syo.

15
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Perkembangan Organisasi Publik Perusahaan Milik Daerah PDAM Tirta Raharja

3.1.1 Sejarah Perkembangan Tirta Raharja

Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Raharja awalnya didirikan pada tahun 1926
dengan nama Water Leiding Bedrijf, diperuntukkan memenuhi kebutuhan air bersih
komunitas Belanda di Cimahi dan Lembang. Pada tahun 1976 Pemerintah memberikan
bantuan sarana dan prasarana penyediaan air bersih untuk kota Cimahi dan Lembang.
Sehubungan dengan sarana dan prasarana penyediaan air bersih pada Zaman
Pemerintahan Belanda sudah tidak berfungsi kembali dan kebutuhan akan air minum
yang bersih dan sehat semakin meningkat sesuai dengan perkembangan perkotaan
dan kemajuan masyarakat, sehingga memerlukan pengolahan pengadaan air minum
yang lebih terorganisir. Pada perkembangannya, di tahun 1977 dibentuk dengan Perda
Kabupaten Bandung No. XVII Tahun 1977 dan disyahkan dengan Keputusan Gubernur
Tingkat I Jawa Barat No.510/H.K/011/SK/77.

Pada tahun 2005, PDAM Kab DT II Bandung berubah menjadi PDAM Tirta
Raharja Kab. Bandung melalui Perda No. 5 tahun 2005 tentang Perusahaan Daerah Air
Minum Tirta Raharja Kebupaten Bandung. Perda ini dirubah untuk pertama kalinya
pada tahun 2005 berupa Peraturan Daerah Kabupaten Bandung Nomor 5 tahun 2005
tentang Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Raharja Kabupaten Bandung.

 Wilayah Pelayanan

Perkembangan jumlah langganan yang telah dicapai dari tahun 1987 hanya 13.000
pelanggan, sampai pada tahun 1993 terdapat penambahan jumlah langganan yang
cukup signifikan yaitu sebanyak 30.000 pelanggan. Dalam perjalanan waktu terjadi

16
pemekaran wilayah Kota Cimahi pada tahun 2001, dan Kabupaten Bandung Barat pada
tahun 2007, sehingga wilayah pelayanan PDAM Tirta Raharja secara administratif,
meliputi 3 daerah otonom yaitu Kabupaten Bandung , Kota Cimahi, dan Kabupaten
Bandung Barat. Hali ini merupakan peluang untuk pengembangan pelayanan air minum
dengan potensi demand yang tinggi untuk dapat dilayani PDAM Tirta Raharja. Adapun
sumber-sumber air yang dipergunakan meliputi:

a) Mata air tanpa pemompaan.

b) Mata air dengan pemompaan.

c) Deep Wels (Sumur Dalam) dan instalasi pengolahan lengkap.

Sebagai salah satu pemicu perkembangan ekonomi masyarakat diharapkan

PDAM Tirta Raharja Kabupaten Bandung dapat dijadikan salah satu parameter
peningkatan Indek Pembangunan Manusia (IPM) di Kabupaten Bandung pada sektor
Kesehatan dan peningkatan taraf hidup.

Jika melihat dari perkembangan yang dilakukan dan yang terjadi pada PDAM
Tirta Raharja maka membuktikan bahwa Tirta Raharja merupakan sebuah organisasi
dengan sistem terbuka menurut (Cumming & Worley, 2005) sebagai suatu sistem yang
terbuka (open system) dimana komponen yang terkait dalam organisasi tersebut baik
dari segi sumber daya manusianya, material dan teknologinya sangat dipengaruhi oleh
faktor lingkungan eksternal. Sebagai suatu sistem, organisasi dapat dibagi dalam
komponen masukan (input), transformasi dan keluaran (output) serta umpan balik
dimana seluruh komponen tersebut sangat dipengaruhi langsung oleh faktor lingkungan
eksternal.

Perubahan tersebut tidak semata-mata kehendak dari PDAM Tirta Raharja

sendiri, melainkan ada dorongan serta faktor eksternal yang mengharuskan PDAM Tirta
Raharja berubah sesuai dengan kebutuhan pada saat itu. Bwrwal dari penyedia pasokan
air untuk Belanda lalu berpindah alih sebagai penyedia air untuk Jepang dan akhirnya

17
 disyahkan menjadi sebuah Perusahaan Milik Daerah melalui Perda Kabupaten Bandung
nomor 5 Tahun 2005.

3.1.2 Struktur Organisasi Tirta Raharja

Struktur organisasi perusahaan merupakan kerangka pembagian tugas dan tanggung

jawab fungsional yang berperan menjalankan aktivitas perusahaan.melalui struktur
organisasi yang jelas,maka diketahui wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepada
setiap pegawai serta hubungan kerja antara pegawai. Sehingga tidak terjadi tumpang tindih
dari fungsi masing-masing bagian. Dengan struktur organisasi ini diharapkan setiap pegawai
mengetahui dengan jelas tugas dan kewajiban yang dilaksanakan serta dapat
mempertanggungjawabkannya kepada atasan, dan atasan akan mengetahui bagaimana
mendelegasikan wewenang kepada bawahannya, sehingga setiap aktivitas perusahaan
dapat terselenggara dengan baik dan terkoordinir. Adapun struktur organisasi yang ada pada
PDAM Tirta Raharja Kabupaten Bandung adalah sebagai berikut :

Sumber dari tirtaraharja.co.id

18
3.2 Tahap-tahap Pengembangan Organisasi PDAM Tirta Raharja

Menurut Cumming dan Worley dalam proses pengembangan sebuah organisasi ada
yang disebut sebagai Intervensi. Berikut adalah beberapa klasifikasi intervensi menurut
Cumming dan Worley :

 Intervensi Proses

Pendekatan yang dilakukan melalui perubahan proses kerja yang terkait langsung
dengan aspek manusianya baik secara individu, antar individu/kelompok, maupun
tingkat organisasi secara keseluruhan (coaching).

Sesuai dengan pengertian diatas, pendekatan intervensi proses merupakan

pendekatan yang kerap kali digunakan dalam proses pengembangan suatu organisasi,
dimana pendekatan ini merupakan pendekatan yang umum dan mudah dilakukan
karna fleksibel. Beberapa contoh pendekatan intervensi proses yang dilakukan oleh
PDAM Tirta Raharja Kabupaten Bandung adalah seperti melaksanakan:

- Studi Banding

- Training Customer Service

- Kunjungan kerja

- Bimbingan Teknis

- Kerjasama pelayanan air

- Pelatihan gabungan

- Sosialisasi

19
  Intervensi Tekno-Struktural

Pendekatan yang dilakukan melalui kombinasikan perubahan teknologi dan

struktur organisasi. Merupakan salah satu pendekatan yang mengacu pada teknologi
dan struktural organisasi. Intervensi Teknostruktural adalah sebuah model intervensi
dalam pengembangan organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan
struktural dalam prosesnya. Intervensi Teknostruktural menekankan pada peningkatan
efektivitas organisasi dan pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus pada
teknologi dan struktur organisasi. Intervensi ini berakar dari bidang teknik, sosiologi, dan
psikologi yang dikombinasikan dengan system sosio-teknis, analisis pekerjaan, dan
desainnya. Jenis intervensi ini sangat bergantung pada pendekatan berbasis deficit,
yaitu gagasan utamanyaadalah untuk memecahkan masalah. Menurut Cummings dan
Worley (2005) pendekatan teknostruktural memfokuskan pada peningkatan teknologi
organisasi dan struktur (misalnya pembagian kerja dan hirarki)(Kormanik (2005).
Intervensi Teknostruktural bertujuan untuk:

1. Meningkatkan konten kerja, metode kerja, dan hubungan antara pekerja.

2. Mengurangi biaya produksi dengan mengganti bahan, metode, peralatan, dan

desain alur kerja yang tidak efisien, serta tenaga kerja yang tidak perlu dengan
teknologi yang lebih efisien.

 Intervensi Manajemen Sumber Daya manusia

Pendekatan yang dilakukan melalui perubahan Sistem manajemen kinerja dan

pengembangan karir. Pendekatan ini merupakan pendekatan yang digunakan oleh
organisasi dengan jumlah anggota yang banyak. Pada era sekarang, kebanyakan organisasi
menggunakan pendekatan ini dengan menjanjikan peluang karir bagi pegawai dengan cara-
cara meningkatkan tingkat kualitas sumber daya yang ada. Pada PDAM Tirta Raharja
pendekatan ini dilakukan lewat beberapa cara diantaranya seperti pelatihan, training and

20
 development.

 Intervensi Strategis:

Pendekatan yang dilakukan melalui perubahan strategi bisnis dalam menghadapi

perubahan lingkungan dan persaingan bisnis melalui berbagai upaya seperti akuisisi,
merjer, kolaborasi dan kemitraan serta transformasi organisasi.

Pengembangan organisasi melalui berbagai intervensi tersebut secara umum dapat

dilakukan melalui berbagai tahapan sebagai berikut:

 Proses Penjajagan dan Perjanjian

Proses ini dilakukan lewat proses negosiasi serta persiapan antara pihak
organisasi dengan pihak konsultan yang membantu dalam proses intervensi
tersebut. Pada tahapan ini PDAM Tirta Raharja menggunakan jasa konsultan hanya
pada beberapa bidang saja, salah satu bidang yang memerlukan jasa konsultan
adalah pada bidang pengawasan sarana bangunan. Sedangkan untuk bidang lainnya
beluk diketahui. Namun selain dalam bentuk jasa konsultan, bentuk lain kerjasama
PDAM Tirta Raharja dengan konsultan adalah dengan bentuk kerjasama dengan
perusahaan swasta.

 Proses Diagnosa dan Pengumpulan Data

Proses ini dilakukan melalui observasi secara menyeluruh baik di tingkat

organisasi secara umum maupun di tingkat kelompok dan para karyawan. Tahapan
ini sangat menunjang dan berperan penting dalam proses pengembangan suatu
organisasi. Dimana pada tahap ini konsultan beserta Pihak PDAM Tirta Raharja
mencari diagnosa permasalahan yang ada serta hambatan apa saja yang ada
sehingga memperlambat proses pertumbuhan Organisasi.

Dalam mencari diagnosa permasalahan biasanya melalui analisis salah

satunya dengan menyebar angket pada para karyawan. Diagnosa yang dicari pun

21
 beragam, mulai dari diagnosa tingkat karyawan, bidang, serta organisasi secara
keseluruhan yang nantinya akan saling berkesinambungan.

 Proses Perancangan dan Umpan Balik

Proses ini dilakukan melalui proses membandingkan antara hasil diagnosa

perusahaan dengan kajian visi dan misi organisasi yang baru. Setelah diagnosa
terkumpul dan telah diketahui penyebab utama dari permasalahan yang ada. Maka
step selanjutnya adalah mulai merancang strategi dan plan untuk menyelesaikan
masalah. Dalam penyusunan strategi, harus sesuai dengan visi misi PDAM Tirta
Raharja. Visi misi tersebut menjadi acuan dalam penyusunan strategi jangka panjang
dan pendek.

 Memimpin dan Mengelola Perubahan

Proses ini pada intinya dilakukan melalui pengembangan motivasi kepada para
karyawan untuk melakukan perubahan dan mengatasi resistensi karyawan terhadap
perubahan. Setelah tercipta nya strategi untuk permasalahan yang ada, maka
diharuskan adanya penyesuaian yang bersinggungan dengan masalah tersebut.
Tugas pimpinan dalam memotivasi karyawan berpengaruh dalam
mengimplementasikan strategi tersebut. Disamping itu, pengimplementasian
strategi harus berbarengan dengan pemberian motivasi pada karyawan agar
karyawna mampu menerima hal baru dan tahan terhadap perubahan.

3.3 Kaitan Visi dan Misi dengan Strategi Pengembangan Organisasi PDAM Tirta Raharja
Kabupaten Bandung

Setiap organisasi memiliki dasar dan tujuannya masing-masing. Biasanya dasar dan
tujuan dari tiap-tiap organisasi tertuang dalam yang namanya suatu Visi dan Misi.
Keberadaan visi bagi organisasi mutlak perlu karena dengan visi, organisasi dapat
merencanakan keadaan di masa datang. Telah terbukti dalam kenyataan bahwa organisasi-

22
organisasi yang sukses di tingkat dunia memiliki visi yang jelas mengenai apa yang ingin
dicapainya di masa depan, serta selalu berusaha dengan sekuat tenaga agar visi yang telah
dibuat tidak sekedar menjadi slogan belaka namun menjadi satu guideline yang
mengarahkan langkah organisasi untuk mencapai apa yang telah dirumuskan dalam visinya.

Visi dan misi akan selalu memberi petunjuk kepada organisasi arah mana yang harus
ditempuh. Karena itu jalannya organisasi akan lebih pasti dan mengurangi tindakan-tindakan
coba-coba. Dengan visi dan misi yang baik organisasi juga diberi kekuatan untuk melakukan
kegiatan-kegiatan yang fokus sehingga rangkaian kegiatan yang dilakukannya berakumulasi
pada hasil yang signifikan. Visi misi yang baik memberikan batasan-batasan pembuatan
kebijakan mengenai apa yang dapat dan tidak dapat ditempuh oleh para pemimpin
organisasi. Dengan demikian kesalahan membuat kebijakan yang tidak sesuai dengan tujuan
organisasi akan jauh berkurang.

Visi misi yang baik akan memberikan makna terhadap apa yang dilakukan oleh orang-
orang dalam organisasi. Sebagaimana diketahui manusia yang menggerakkan organisasi
pada dasarnya bukan mesin. Mereka dapat bekerja sepenuh hati jika memahami apa makna
tindakan-tindakan itu bagi organisasi dan bagi keyakinan-keyakinan mereka sendiri. Visi yang
baik memberikan makna terhadap setiap tindakan yang mereka lakukan.Selain itu, visi misi
yang dikembangkan dengan benar memberikan tantangan bagi setiap individu untuk
berprestasi. Visi yang baik selalu menjadi inspirasi untuk lahirnya ide-ide baru, temuan-
temuan baru, dan hal-hal kreatif lainnya. Terakhir, visi misi yang baik menghadirkan suasana
organisasi yang kondusif untuk hadirnya semangat hidup dan kegairahan berorganisasi.
Suasana seperti ini akan mendorong warga organisasi menjadi lebih produktif tanpa harus
merasakan adanya tekanan.

Pernyataan visi dan misi yang baik harus mempertimbangkan berbagai unsur penting
yang harus menjadi pertimbangan sebelum pernyataan visi misi dirumuskan. Unsur pertama
yang harus dipertimbangkan adalah audiens sasaran (target audience). Unsur ini
menghendaki rumusan visi dan misi menyatakan kepada siapa rumusan ini ditujukan, atau

23
siapa stakeholders organisasi itu. Kelompok-kelompok penting yang harus ada dalam
audiens.

Berikut adalah Visi dan Misi dari PDAM Tirta Raharja Kabupaten Bandung.

VISI

“Dengan Pelayanan Prima Menjadi Perumda Air Minum Termaju, Berdaya Saing
dan Berkelanjutan”

MISI

1. Memberikan pelayanan air minum terbaik;

2. Meningkatkan cakupan pelayanan air minum;

3. Mengembangkan SDM yang kreatif, inovatif dan kerja cerdas.

Dalam rumusan visinya, PDAM Tirta Raharja menyatakan, “Dengan Pelayanan Prima
Menjadi Perumda Air Minum Termaju, Berdaya Saing dan Berkelanjutan”. Perumusan visi ini
dijabarkan ke dalam rumusan misi PDAM Tirta Raharja sebagai berikut :

1. Memberikan pelayanan air minum terbaik;

2. Meningkatkan cakupan pelayanan air minum;

3. Mengembangkan SDM yang kreatif, inovatif dan kerja cerdas.

Pernyataan visi PDAM Tirta Raharja sudah cukup baik, karena ringkas dan
menyatakan bisnis utama yang dijalankan perusahaan. Persoalan pada PDAM Tirta Raharja
bukan pada perumusan visinya, namun pada upaya manajemen untuk mencapai visi
tersebut. Sebagaimana kita ketahui keadaan saat ini mungkin sudah mendekati kondisi yang
diinginkan PDAM Tirta Raharja, di mana pada tahun 2019 berhasil menjadi Perusahaan
penyedia air terbaik se Jawa Barat.

24
 Namun pernyataan visi berikutnya yaitu berdaya saing, dan berkelanjutan, masih
belum dapat memenuhi harapan. Dengan masih adanya daerah-daerah yang kadang
pendistribusian airnya mengalami gangguan dan belum bisa nya memberikan pelayanan
yang prima pada saat musim memarau datang, membuat terciptanya kesenjangan antara
pernyataan visi serta misi dengan kenyataan yang dihadapi oleh para customer.

Sedangkan untuk pernyataan misi PDAM Tirta Raharja, untuk memberikan pelayanan
air minum terbaik masih belum dapat direalisasikan karna faktanya masih ada daerah-daerah
yang belum bisa mendapatkan ketersediaan air bersih untuk minum. Untuk misi kedua yaitu
meningkatkan cakupan air minum sudah terlihat cukup baik, dimana dalam beberapa tahun
terakhir adanya kemajuan peningkatan pelanggan yang dibarengi dengan penambahan
cakupan wilayah yang semakin diperluas. Sedangkan untuk misi ketiga, yaitu meningkatkan
SDM yang kreatif, inovatif, dan kerja cerdas belum dapat digambarkan dengan secara jelas,
namun yang menjadi tolak ukur dari misi ini adalah melihat dari perkembangan dan
pertumbuhan Organisasi tersebut. Karena suatu organisasi yang maju dan berhasil pasti
memiliki SDM yang baik dan bagus dalam bekerja.

3.4 Penguatan Kapasitas Organisasi PDAM Tirta Raharja

Dewasa ini upaya pengembangan kapasitas merupakan bagian yang penting di dalam
berbagai aspek kehidupan. Hal ini tidak luput dilakukan juga oleh organisasi publik. Dalam
kehidupan sehari-hari pengembangan kapasitas misalnya dilaksanakan dengan pendidikan,
baik secara formal maupun informal. Di dalam perusahaan misalnya melalui pelatihan-
pelatihan sumberdaya manusia, pengembangan sistem manajerial. Di dalam pemerintahan
pengembangan kapasitas aparatur pemerintahan juga penting untuk meningkatkan
performa aparatur dalam menjalankan tugasnya sebagai abdi negara, dan juga regulasi dan
deregulasi kebijakan pemerintahan. Dalam konteks pembangunan secara keseluruhan pun
upaya pengembangan kapasitas menjadi bagian yang tidak terpisahkan. Dengan kata lain
tidak mungkin terjadi suatu proses pembangunan atau pengembangan dalam hal apapapun

25
 tanpa upaya pengembangan kapasitas bagi pelaku, organisasi, maupun juga sistem yang
mengaturnya.

3.4.1 Perubahan Organisasi Transformasional

Salah satu cara dalam meningkatkan kapasitas organisasi adalah dengan menggunakan
cara/metode Perubahan transformasional. Perubahan organisasi yang bersifat
transformasional dapat diartikan sebagai suatu upaya perubahan radikal dalam konteks
perubahan paradigma, pola pikir dan pola kerja yang dipicu oleh perubahan eksternal yang
sangat drastis baik dari aspek hukum, politik, ekonomi dan sosial dimana pada akhirnya
menuntut dilakukannya perubahan visi dan misi organisasi.

Perubahan transformasional umumnya diikuti dengan peluncuran suatu paradigma

organisasi yang baru sehingga secara langsung maupun tidak langsung akan menuntut
dilakukannya perubahan budaya organisasi, proses kerja, sampai pada perubahan persepsi,
pola pikir maupun perilaku para karyawan yang harus sejalan dengan visi, misi, nilai-nilai dan
strategi baru. Untuk itu transformasi organisasi yang umumnya dikategorikan sebagai
intervensi strategis dalam skala organisasi dibutuhkan peranan aktif dan kepemimpinan yang
kuat (Ford et al, 1999) dari pucuk pimpinan dan para pimpinan senior organisasi tersebut
sebagai penggagas dan pendukung utama dalam melakukan perubahan secara
transformasional.

3.4.2 Tatacara mengelola Perubahan Transformasional

(Kotter,1998) menjelaskan bahwa berdasarkan pengamatan melalui penelitiannya

bahwa suksesnya proses transformasi dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh adanya
proses perubahan yang dilalui dalam berbagai tahapan yang berkelanjutan, dimana
perubahan secara utuh membutuhkan waktu yang cukup lama. Dengan mengabaikan salah
satu atau beberapa tahapan akan mempengaruhi lambatnya kurang memuaskannya hasil

26
proses transformasi tersebut. Secara umum proses tahapan tersebut dapat dijelaskan
sebagai berikut:

 Membangun suatu kesadaran akan kepentingan yang mendesak (sense of urgency)

 Membentuk koalisi dalam membangun tim pelopor perubahan yang kuat (a powerful
guiding coalition)

 Menciptakan suatu visi yang jelas (creating a vision)

 Mengkomunikasikan visi dalam waktu dan cara yang tepat (communicating the
vision)

 Melakukan pemberdayaan sehingga dapat melakukan tindakan (empowering others

to action the vision)

 Merencanakan suatu keberhasilan yang nyata dalam jangka pendek (creating short-
term wins)

 Melakukan konsolidasi berbagai perubahan yang nyata (consolidating improvement

and producing still more change)

 Melakukan institusionalisasi suatu pendekatan baru (institutionalizing new

approach).

Kemudian 8 langkah Model Kotter tersebut dikembangkan dalam bentuk kuesioner

sebagai petunjuk praktis (Cohen, 2005) dalam menerapkan proses pengujian suatu
organisasi mengenai tingkat kesiapan dalam melakukan perubahan atau pun melakukan
observasi faktor sukses yang dapat diidentifikasi dari transformasi yang dijalankan, dalam
bentuk format kuesioner yang mudah digunakan oleh suatu organisasi.

Dalam prosesnya, 8 langkah tersebut dikelompokkan (Cohen, 2005) ke dalam 3

(tiga) fase transformasi, yang pertama adalah menciptakan iklim yang kondusif dimana
terdiri dari 3 langkah pertama yang meliputi beberapa hal yang terkait dalam rangka
meningkatkan kesadaran akan pentingnya isu yang mendesak, memperkuat koalisi untuk

27
membangun tim pelopor perubahan dan membangun visi yang jelas. Fase kedua adalah
membangun sistim yang mendorong untuk melakukan perubahan dimana terdiri dari 3
langkah selanjutnya yang meliputi bagaimana membangun komitmen, membangun sistem
kerja yang dapat mendorong melakukan tindakan dan terwujudnya keberhasilan kecil yang
nyata sehingga dapat meyakinkan. Sedangkan fase terakhir adalah aspek pelaksanaan dan
kesinambungan perubahan yang terdiri dari upaya yang terus menerus dilakukan dalam
perubahan serta adanya metode yang baru dalam mekanisme institusi secara internal.

Ada dua asumsi sebagai pendekatan dalam perubahan yang dibangun yaitu
pertama menekankan hubungan “analisis – berpikir – berubah” sedangkan yang kedua
lebih menekankan “melihat – merasakan – melakukan”. Demi suksesnya perubahan,
beberapa rujukan sebagai acuan yaitu setiap langkah perlu dilakukan walaupun prosesnya
dilakukan secara dinamis dan tidak perlu mengacu pada langkah baku sehingga dapat
dilakukan dari langkah yang paling memungkinkan. Selain itu beberapa langkah perlu
dilakukan secara simultan dan kontinue serta perlu pemahaman bahwa perubahan adalah
proses yang mengalami pengulangan.

Phase I - Creating a Climate for Change

Step 1. Increase urgency: build a sense of urgency about the needed change by
heightening energy and motivation, as well as reducing fear, anger and complacency.

Step 2. Build guiding team: mobilize leaders who are focused, committed, enthusiastic
and can lead the change.

Step 3. Get the vision right: creating a clear, inspiring, and achievable picture of the
future, that must describe the key behavior to direct strategies and performance
indicators

Phase II - Engaging and Enabling the Whole Organization

28
 Step 4. Communication for buy in: deliver candid, concise, and heartfelt message
about the changes to create the trust, support and commitment to achieve the vision.

Step 5. Enable Action: bust the barriers that hinder the people who are trying to make
the vision work by developing and aligning new work programs and designs.

Step 6. Create Short Term Win: reenergize the organization’s sense of urgency by
achieving visible, timely, and meaningful performance to demonstrate the progress.

Phase III - Implementing and Sustaining the Change

Step 7. Don’t Let up: guiding team are persisting, monitoring and measuring progress,
and not declaring victory prematurely

Step 8. Make it Stick: leaders must recognize, reward, and model the new behavior in
order to embed it in the fabric of organization and make the change ”the way we do
business here”

Sumber : Cohen (2005, p:3-5)

Langkah ini dapat digunakan secara holistik baik bagi pucuk pimpinan, tim
penggerak perubahan maupun organisasi secara keseluruhan. Sementara pendekatan yang
digunakan bersifat diagnostik, bisa digunakan dalam skala sesuai dengan kebutuhan
misalnya satu unit organisasi ataupun seluruh unit , dan sangat fleksibel yang dapat
disesuaikan dengan kondisi organisasi. Langkah ini akan sangat tepat untuk digunakan
dalam rangka penyusuanan rencana proses perubahan dan melakukan identifikasi faktor
penghambat dan pendorong dalam rangka suksesnya upaya perubahan.

29
 BAB IV

Kesimpulan dan Saran

4.1 Kesimpulan

Tahapan dalam pengembangan Organisasi pada PDAM Tirta Raharja jika di analisi
menurut teori Cumming dan Worley lebih menggunakan pendekatan Intervensi proses
dimana dalam pelaksanaannya banyak sekali terkait aspek manusianya baik individu,
kelompok, atau organisasi.

Pengembangan organisasi melalui berbagai intervensi dilakukan melalui berbagai

tahapan diantaranya seperti Proses Penjajagan dan Perjanjian, Proses Diagnosa dan
Pengumpulan Data, Proses Perancangan dan Umpan Balik, dan Memimpin dan Mengelola
Perubahan.

Visi merupakan unsur penting dalam organisasi sebagai bagian dari perencanaan
strategis. Visi keberadaannya penting karena mengungkapkan atau menyatakan untuk
alasan apa organisasi itu ada, dan ke mana organisasi itu akan berkembang. Karena itu visi
mendorong para stakeholder memiliki langkah yang terpadu untuk mencapai tujuan.
Perlunya visi tidak dibatasi oleh ukuran maupun domain pengabdiannya. Bukan hanya
organisasi bersekala besar, organisasi kecil pun memerlukan visi. Bukan sekedar organisasi
profit, organisasi nonprofit seperti perguruan tinggi pun memerlukan visi.

Untuk bertahan dan meningkatkan penguatan kapasitas organisasi, Cara yang baik
adalah dengan menggunakan metode perubahan transformasional dimana dengan metode
ini membuat sebuah organisasi menjadi siap dengan segala ancaman dan tantangan yang
ada di masa depan.

30
4.2 Saran

PDAM Tirta Raharja merupakan salah satu PDAM terbesar dan termaju bahkan
mendapat predikat nomor satu se-Jawa Barat. Hal ini dikarenakan dalam mengelola
organisasi tersebut, meskipun PDAM Tirta Raharja adalah perusahaan daerah profit namun
PDAM Tirta Raharja tetap mengedepankan prinsip pelayanan sesuai dengan status nya yaitu
perusahaan milik daerah. Selain itu baiknya sistem pengendalian dan pengembangan yang
dilakukan sesuai dengan visi misi dan tujuan yang telah ditentukan sedari awal. Konsistensi
tersebut membuat PDAM Tirta Raharja dapat bertahan dan berinovasi secara baik dalam
beberapa tahun terakhir.

Namun terlepas dari itu ada beberapa hal yang masih harus diperhatikan serta
ditingkatkan. Sesuai dengan visi yaitu menjadi yang termaju dan memiliki daya saing serta
berkelanjutan, belum dapat dilihat secara langsung dan dinilai berhasil karena masih adanya
daerah-daerah yang belum terdampak oleh air bersih.

Terlepas dari semua itu, penulis beranggapan bahwa strategi yang diterapkan oleh
PDAM Tirta Raharja sudah baik dilihat dari kemajuan organisasi serta keberhasilan PDAM.
Sumber daya manusia PDAM Tirta Raharja pun sudah bisa dikatakan baik melihat baiknya
pula perkembangan dan peningkatan pelanggan yang dialami oleh PDAM Tirta Raharja.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, Worley. 2005. Organizational Development (8th ed). South Westren: Thompson.

Hamdan, Yusuf. 2001. "Pernyataan Visi dan Misi perguruan tinggi." 97.

Kotler, Philip. 1998. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan, Implementasi. Jakarta: PT.
Prehallindo .

Krismasari, R. Dinur. 2009. "Kajian Transformasi Menuju Institusi Kepolisian Indonesia Berbasis
Pemolisian Masyarakat Studi Kasus: Kepolisian Resor Metropolitan Bekasi." 21.

Peraturan Daerah Kabupaten BandungNomer 21 Tahun 2005

32