Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia -

www.onlinedoctranslator.com

NS

DISIPLIN KELIMA

SENI DAN
PRAKTEK
ORGANISASI
PEMBELAJARAN

Petrus M. bahasa
inggris

C URRENCY

D O U B IEDAY

New York London Toronto Sydney Auckland

 2
ANDA SENDIRI
ORGANISASI
MEMILIKI

KETIDAKMAMPUAN
BELAJAR?

Beberapa perusahaan besar hidup bahkan setengah dari umur seseorang. Pada tahun 1983,
survei Royal Dutch/Shell menemukan bahwa sepertiga dari perusahaan dalam Fortune "500"
pada tahun 1970 telah musnah.1 Shell memperkirakan bahwa rata-rata umur perusahaan
industri terbesar adalah kurang dari empat puluh tahun, kira-kira setengah dari umur
perusahaan industri terbesar. seorang manusia! Kemungkinannya adalah lima puluh lima
puluh bahwa pembaca buku ini akan melihat perusahaan mereka yang sekarang menghilang
selama karir kerja mereka.
Di sebagian besar perusahaan yang gagal, ada banyak bukti sebelumnya bahwa
perusahaan tersebut dalam masalah. Namun, bukti ini tidak diperhatikan, bahkan ketika
manajer individu menyadarinya. Organisasi secara keseluruhan tidak dapat mengenali
ancaman yang akan datang, memahami implikasi dari ancaman tersebut, atau menemukan
alternatif.
Mungkin di bawah hukum dari "survival of the fittest," kematian perusahaan yang terus-
menerus ini baik untuk masyarakat. Meskipun menyakitkan bagi karyawan dan pemilik, itu
hanyalah pergantian tanah ekonomi, mendistribusikan kembali sumber daya produksi ke
perusahaan baru dan budaya baru. Tetapi bagaimana jika tingkat kematian perusahaan yang
tinggi hanya merupakan gejala dari masalah yang lebih dalam yang menimpa semua
perusahaan, bukan hanya perusahaan yang mati? Bagaimana jika bahkan perusahaan yang
paling sukses pun adalah pembelajar yang buruk—mereka bertahan tetapi tidak pernah
memenuhi potensi mereka? Bagaimana jika, dari sudut pandang organisasi apa,
"keunggulan" sebenarnya adalah "biasa-biasa saja"?
Bukan kebetulan bahwa sebagian besar organisasi belajar dengan buruk. Cara mereka
dirancang dan dikelola, cara pekerjaan orang didefinisikan, dan, yang paling penting, cara
kita semua diajari untuk berpikir dan berinteraksi (tidak hanya dalam organisasi tetapi lebih
luas) menciptakan ketidakmampuan belajar yang mendasar. Disabilitas ini beroperasi
meskipun ada upaya terbaik dari orang-orang yang cerdas dan berkomitmen. Seringkali
semakin keras mereka mencoba memecahkan masalah, semakin buruk hasilnya.
Pembelajaran apa yang terjadi terjadi terlepas dari ketidakmampuan belajar ini—karena
mereka meliputi semua organisasi sampai tingkat tertentu.
Ketidakmampuan belajar itu tragis pada anak-anak, terutama ketika mereka tidak
terdeteksi. Mereka tidak kalah tragis dalam organisasi, di mana mereka juga sebagian besar
tidak terdeteksi. Langkah pertama dalam menyembuhkan mereka adalah mulai
mengidentifikasi tujuh ketidakmampuan belajar:

1. "SAYA POSISI SAYA"

Kami terlatih untuk setia pada pekerjaan kita—sedemikian rupa sehingga kita
mengacaukannya dengan identitas kita sendiri. Ketika sebuah perusahaan baja besar
Amerika mulai menutup pabrik pada awal 1980-an, ia menawarkan untuk melatih pekerja
baja yang dipindahkan untuk pekerjaan baru. Tetapi pelatihan itu tidak pernah "mengambil";
para pekerja hanyut ke dalam pengangguran dan pekerjaan sambilan sebagai gantinya.
Psikolog
telah datang untuk mencari tahu mengapa, dan menemukan pekerja baja menderita krisis
identitas akut. "Bagaimana saya bisa melakukan hal lain?" tanya para pekerja. "Saya seorang
operator bubut."
Ketika ditanya apa yang mereka lakukan untuk mencari nafkah, kebanyakan orang
menggambarkan tugas yang mereka lakukan setiap hari, bukan tujuan dari perusahaan besar
tempat mereka mengambil bagian. Sebagian besar melihat diri mereka dalam "sistem" di
mana mereka memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh sama sekali. Mereka "melakukan
pekerjaan mereka", meluangkan waktu mereka, dan mencoba mengatasi kekuatan di luar
kendali mereka. Akibatnya, mereka cenderung melihat tanggung jawab mereka terbatas pada
batas-batas posisi mereka.
Baru-baru ini, manajer dari seorang pembuat mobil Detroit memberi tahu saya tentang
mengurangi impor Jepang untuk memahami mengapa orang Jepang mampu mencapai
presisi dan keandalan yang luar biasa dengan biaya lebih rendah pada proses perakitan
tertentu. Mereka menemukan jenis baut standar yang sama yang digunakan tiga kali pada
blok mesin. Setiap kali dipasang jenis komponen yang berbeda. Pada mobil Amerika,
perakitan yang sama membutuhkan tiga baut yang berbeda, yang membutuhkan tiga kunci
pas yang berbeda dan tiga persediaan baut yang berbeda—membuat mobil jauh lebih lambat
dan lebih mahal untuk dirakit. Mengapa orang Amerika menggunakan tiga baut terpisah?
Karena organisasi desain di Detroit memiliki tiga kelompok insinyur, masing-masing
bertanggung jawab atas "komponen mereka saja". Orang Jepang memiliki satu desainer yang
bertanggung jawab atas seluruh pemasangan mesin, dan mungkin lebih banyak lagi.
Ketika orang dalam organisasi hanya fokus pada posisi mereka, mereka memiliki sedikit
rasa tanggung jawab atas hasil yang dihasilkan ketika semua posisi berinteraksi. Terlebih
lagi, ketika hasilnya mengecewakan, sangat sulit untuk mengetahui alasannya. Yang bisa
Anda lakukan hanyalah berasumsi bahwa "seseorang mengacau."

2. "MUSUH ADA DI LUAR SANA"

Seorang teman pernah bercerita tentang seorang anak laki-laki yang dia latih di Liga
Kecil, yang setelah menjatuhkan tiga bola terbang di lapangan kanan, melemparkan sarung
tangannya dan berjalan ke ruang istirahat. "Tidak ada yang bisa menangkap bola di lapangan
sialan itu," katanya.
Di sana ada dalam diri kita masing-masing kecenderungan untuk menemukan seseorang
atau sesuatu di luar diri kita untuk disalahkan ketika ada yang salah. Beberapa organisasi
mengangkat kecenderungan ini menjadi perintah: "Engkau akan selalu menemukan agen
eksternal untuk disalahkan." Pemasaran menyalahkan manufaktur: "Alasan kami terus
kehilangan target penjualan adalah karena kualitas kami tidak kompetitif." Manufaktur
menyalahkan rekayasa. Teknik menyalahkan pemasaran: "Jika mereka berhenti
mengacaukan desain kami dan membiarkan kami merancang produk yang kami mampu,
kami akan menjadi pemimpin industri."
Sindrom "musuh ada di luar sana" sebenarnya adalah produk sampingan dari "Saya adalah
posisi saya", dan cara-cara nonsistemik dalam memandang dunia yang dikembangkannya.
Ketika kita hanya fokus pada posisi kita, kita tidak melihat bagaimana tindakan kita sendiri
melampaui batas posisi itu. Ketika tindakan tersebut memiliki konsekuensi yang kembali
menyakiti kita, kita salah memahami masalah baru ini sebagai penyebab eksternal. Seperti
orang yang dikejar bayangannya sendiri, kita sepertinya tidak bisa menggoyahkan mereka.
Musuh Sindrom Is Out There" tidak terbatas pada menyalahkan dalam organisasi. Selama
tahun-tahun terakhir operasinya, People Express Airlines yang dulu sangat sukses
memangkas harga, meningkatkan pemasaran, dan membeli Frontier Airlines—semuanya
dalam upaya panik untuk melawan balik penyebab kematiannya yang dirasakan: pesaing
yang semakin agresif Namun, tidak satu pun dari langkah-langkah ini yang menahan
kerugian perusahaan yang meningkat atau memperbaiki masalah intinya, kualitas layanan
yang telah menurun sejauh ini sehingga tarif rendah adalah satu-satunya daya tarik yang
tersisa bagi pelanggan.
 Bagi banyak perusahaan Amerika, "musuh" telah menjadi kompetisi Jepang, serikat
pekerja, regulator pemerintah, atau pelanggan yang "mengkhianati kita" dengan membeli
produk dari orang lain. "Musuh ada di luar sana," bagaimanapun, hampir selalu merupakan
cerita yang tidak lengkap. "Di luar sana" dan "di sini" biasanya merupakan bagian dari satu
sistem. pembelajaran ini
disabilitas membuat hampir tidak mungkin untuk mendeteksi pengaruh yang dapat kita
gunakan "di sini" pada masalah yang melintasi batas antara kita dan "di luar sana".

3. ILUSI MENGAMBIL TANGGUNG JAWAB

Menjadi "proaktif" sedang populer. Manajer sering menyatakan perlunya mengambil alih
dalam menghadapi masalah yang sulit. Yang biasanya dimaksudkan dengan ini adalah
bahwa kita harus menghadapi masalah yang sulit, berhenti menunggu orang lain melakukan
sesuatu, dan menyelesaikan masalah sebelum menjadi krisis. Secara khusus, bersikap
proaktif sering dianggap sebagai penangkal untuk menjadi "reaktif"—menunggu sampai
situasi tidak terkendali sebelum mengambil langkah. Tetapi apakah mengambil tindakan
agresif terhadap musuh eksternal benar-benar identik dengan bersikap proaktif?
Belum lama ini, sebuah tim manajemen di perusahaan asuransi properti dan kewajiban
terkemuka yang bekerja sama dengan kami digigit oleh bug proaktif. Kepala tim, seorang
wakil presiden yang berbakat untuk klaim, akan memberikan pidato yang menyatakan
bahwa perusahaan tidak akan didorong lagi oleh pengacara yang mengajukan lebih banyak
penyelesaian klaim. Firma itu akan meningkatkan staf hukumnya sendiri sehingga dapat
membawa lebih banyak kasus ke pengadilan dengan putusan, alih-alih menyelesaikannya di
luar pengadilan.
Kemudian kami dan beberapa anggota tim mulai melihat secara lebih sistematis
kemungkinan efek dari gagasan tersebut: kemungkinan fraksi kasus yang mungkin
dimenangkan di pengadilan, kemungkinan ukuran kasus yang hilang, biaya langsung dan
overhead bulanan terlepas dari siapa menang atau kalah, dan berapa lama kasus akan
bertahan dalam proses pengadilan. (Alat yang kami gunakan dibahas dalam Bab 17,
"Microworlds.") Menariknya, skenario tim menunjukkan peningkatan biaya total karena,
mengingat kualitas penyelidikan yang dilakukan pada awalnya pada sebagian besar klaim,
perusahaan tidak dapat memenangkan cukup banyak kasusnya untuk mengimbangi biaya
litigasi yang meningkat. Wakil presiden merobek pidatonya.
Terlalu sering, "proaktif" adalah reaktivitas yang menyamar. Jika kita hanya menjadi
lebih agresif melawan "musuh di luar sana", kita sedang bereaksi—terlepas dari apa yang
kita sebut itu. Proaktif sejati datang dari melihat bagaimana kita berkontribusi pada masalah
kita sendiri. Ini adalah produk dari cara berpikir kita, bukan keadaan emosional kita.

4. FIXATION PADA ACARA

Dua anak masuk memo di taman bermain dan Anda datang untuk menguraikannya. Lucy
berkata, "Aku memukulnya karena dia mengambil bolaku." Tommy berkata, "Saya
mengambil bolanya karena dia tidak mengizinkan saya bermain dengan pesawatnya." Lucy
berkata, "Dia tidak bisa bermain-main dengan pesawatku karena dia mematahkan baling-
balingnya." Kita adalah orang dewasa yang bijaksana, kita berkata, "Nah, sekarang, anak-
anak—akui saja satu sama lain." Tetapi apakah kita benar-benar berbeda dalam cara kita
menjelaskan keterikatan yang kita temukan? Kita dikondisikan untuk melihat kehidupan
sebagai rangkaian peristiwa, dan untuk setiap peristiwa, kita berpikir ada satu penyebab
yang jelas.
Percakapan dalam organisasi didominasi oleh perhatian terhadap peristiwa: penjualan
bulan lalu, pemotongan anggaran baru, pendapatan kuartal terakhir, siapa yang baru saja
dipromosikan atau dipecat, produk baru yang baru saja diumumkan pesaing kita, penundaan
yang baru saja diumumkan dalam produk baru kita, dan seterusnya pada. Media memperkuat
penekanan pada peristiwa jangka pendek—lagi pula, jika lebih dari dua hari, itu bukan lagi
"berita". Berfokus pada peristiwa mengarah ke penjelasan "peristiwa": "Rata-rata Dow Jones
turun enam belas poin hari ini," kata surat kabar itu, "karena laba kuartal keempat yang
rendah diumumkan kemarin." Penjelasan seperti itu mungkin benar sejauh ini, tetapi mereka
mengalihkan perhatian kita dari melihat pola perubahan jangka panjang yang ada di balik
peristiwa dan dari memahami penyebab pola tersebut.
Fiksasi kami pada acara sebenarnya adalah bagian dari pemrograman evolusioner kami.
Jika Anda ingin merancang manusia gua untuk bertahan hidup, kemampuan untuk
merenungkan kosmos tidak akan menjadi kriteria desain tingkat tinggi. Yang penting adalah
kemampuan untuk melihat harimau bertaring tajam di atas bahu kiri Anda dan bereaksi
dengan cepat. Ironisnya, hari ini, ancaman utama bagi kelangsungan hidup kita, baik
organisasi kita maupun masyarakat kita, tidak datang dari peristiwa yang tiba-tiba tetapi dari
proses yang lambat dan bertahap; perlombaan senjata, lingkungan
pembusukan, erosi sistem pendidikan publik masyarakat, modal fisik yang semakin usang,
dan penurunan kualitas desain atau produk (setidaknya relatif terhadap kualitas pesaing)
semuanya merupakan proses yang lambat dan bertahap.
Pembelajaran generatif tidak bisa dipertahankan dalam sebuah organisasi jika pemikiran
orang didominasi oleh peristiwa jangka pendek. Jika kita fokus pada peristiwa, hal terbaik
yang bisa kita lakukan adalah memprediksi suatu peristiwa sebelum terjadi sehingga kita
dapat bereaksi secara optimal. Tapi kita tidak bisa belajar mencipta.

5. PERumpamaan katak rebus

Maladaptasi untuk secara bertahap membangun ancaman terhadap kelangsungan hidup
begitu meresap dalam studi sistem tentang kegagalan perusahaan sehingga memunculkan
perumpamaan "katak rebus". Jika Anda memasukkan katak ke dalam panci berisi air
mendidih, ia akan segera mencoba keluar. Tetapi jika Anda menempatkan katak di air
bersuhu ruangan, dan tidak membuatnya takut, dia akan tetap diam. Sekarang, jika panci
diletakkan di atas sumber panas, dan jika Anda menaikkan suhu secara bertahap, sesuatu
yang sangat menarik terjadi. Saat suhu naik dari 70 menjadi 80 derajat F., katak tidak akan
melakukan apa-apa. Bahkan, dia akan menunjukkan setiap tanda menikmati dirinya sendiri.
Saat suhu meningkat secara bertahap, katak akan menjadi semakin grogi dan grogi, sampai
ia tidak dapat keluar dari pot. Meskipun tidak ada yang menahannya, katak akan duduk di
sana dan mendidih. Mengapa? Karena katak'
Hal serupa terjadi ke industri otomotif Amerika. Pada 1960-an, itu mendominasi produksi
Amerika Utara. Itu mulai berubah secara bertahap. Tentu saja, Tiga Besar Detroit tidak
melihat Jepang sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup mereka pada tahun 1962, ketika
pangsa pasar Jepang di AS di bawah 4 persen. Juga pada tahun 1967, ketika itu kurang dari
10 persen. Juga pada tahun 1974, ketika itu di bawah 15 persen. Pada saat Tiga Besar mulai
melihat secara kritis praktik dan asumsi intinya sendiri, itu adalah awal 1980-an, dan pangsa
pasar Jepang di Amerika telah meningkat menjadi 21,3 persen. Pada tahun 1989, pangsa
Jepang mendekati 30 persen, dan industri otomotif Amerika hanya dapat menyumbang
sekitar 60 persen dari mobil yang dijual di AS2 Masih belum jelas apakah katak ini akan
memiliki kekuatan untuk keluar dari panas. air.
Sedang belajar untuk melihat proses yang lambat dan bertahap membutuhkan
perlambatan kecepatan ingar-bingar kita dan memperhatikan yang halus serta dramatis. Jika
Anda duduk dan melihat ke kolam air pasang, awalnya Anda tidak akan melihat banyak hal
terjadi. Namun, jika Anda menonton cukup lama, setelah sekitar sepuluh menit, air pasang
tiba-tiba akan hidup. Dunia makhluk indah selalu ada, tetapi bergerak agak terlalu lambat
untuk dilihat pada awalnya. Masalahnya, pikiran kita begitu terkunci dalam satu frekuensi,
seolah-olah kita hanya bisa melihat di 78 rpm; kita tidak bisa melihat apa-apa pada 33 l/3.
Kita tidak akan menghindari nasib katak sampai kita belajar untuk memperlambat dan
melihat proses bertahap yang sering menimbulkan ancaman terbesar.

6. DELUSI BELAJAR DARI PENGALAMAN

Pembelajaran yang paling kuat datang dari pengalaman langsung. Memang, kita belajar
makan, merangkak, berjalan, dan berkomunikasi melalui coba-coba langsung—melalui
tindakan dan melihat konsekuensi dari tindakan itu; kemudian mengambil tindakan baru dan
berbeda. Tapi apa yang terjadi ketika kita tidak bisa lagi mengamati konsekuensi dari
tindakan kita? Apa yang terjadi jika konsekuensi utama dari tindakan kita berada di masa
depan yang jauh atau di bagian yang jauh dari sistem yang lebih besar di mana kita
beroperasi? Kita masing-masing memiliki "cakrawala pembelajaran", visi yang luas dalam
ruang dan waktu di mana kita menilai keefektifan kita. Ketika tindakan kita memiliki
konsekuensi di luar cakrawala pembelajaran kita, menjadi tidak mungkin untuk belajar dari
pengalaman langsung.
Di sinilah letak dilema pembelajaran inti yang dihadapi organisasi: kita belajar paling
baik dari pengalaman tetapi kita tidak pernah secara langsung mengalami konsekuensi dari
banyak keputusan kita yang paling penting. Keputusan paling kritis yang dibuat dalam
organisasi memiliki konsekuensi di seluruh sistem yang membentang selama bertahun-tahun
atau dekade. Keputusan dalam R&D memiliki konsekuensi tingkat pertama dalam
pemasaran dan manufaktur. Berinvestasi dalam yang baru
fasilitas dan proses manufaktur memengaruhi kualitas dan keandalan pengiriman untuk
satu dekade atau lebih. Mempromosikan orang yang tepat ke posisi kepemimpinan
membentuk strategi dan iklim organisasi selama bertahun-tahun. Ini adalah persis jenis
keputusan di mana ada sedikit kesempatan untuk belajar coba-coba.
Siklus sangat sulit untuk dilihat, dan dengan demikian belajar dari, jika mereka bertahan
lebih dari satu atau dua tahun. Seperti yang ditunjukkan oleh penulis pemikiran sistem
Draper Kauffman, Jr., kebanyakan orang memiliki ingatan yang pendek. "Ketika kelebihan
pasokan sementara pekerja berkembang di bidang tertentu," tulisnya, "semua orang
berbicara tentang surplus besar dan kaum muda dijauhkan dari lapangan. Dalam beberapa
tahun, ini menciptakan kekurangan, pekerjaan menjadi pengemis, dan kaum muda orang-
orang dengan panik didesak ke lapangan—yang menciptakan surplus. Jelas, waktu terbaik
untuk memulai pelatihan untuk suatu pekerjaan adalah ketika orang-orang telah
membicarakan tentang surplus selama beberapa tahun dan sedikit orang lain yang
memasukinya. Dengan begitu, Anda menyelesaikan pelatihan Anda sama seperti kekurangan
yang berkembang."3
Secara tradisional, organisasi berusaha untuk mengatasi kesulitan mengatasi luasnya
dampak dari keputusan dengan memecah diri menjadi komponen-komponen. Mereka
melembagakan hierarki fungsional yang lebih mudah bagi orang untuk "mendapatkan tangan
mereka". Tapi, divisi fungsional tumbuh menjadi wilayah kekuasaan, dan apa yang dulunya
merupakan pembagian kerja yang nyaman bermutasi menjadi "cerobong asap" yang
memutus kontak antar fungsi. Hasilnya: analisis masalah yang paling penting dalam sebuah
perusahaan, masalah kompleks yang melintasi garis fungsional, menjadi latihan yang
berbahaya atau tidak ada sama sekali.

7. MITOS TIM MANAJEMEN

Berdiri ke depan untuk melakukan pertempuran dengan dilema dan kecacatan ini adalah
"tim manajemen", kumpulan manajer yang cerdas dan berpengalaman yang mewakili
berbagai fungsi dan bidang keahlian organisasi. Bersama-sama, mereka seharusnya memilah
masalah lintas fungsional yang kompleks yang penting bagi organisasi. Keyakinan apa yang
kita miliki, sebenarnya, bahwa tim manajemen tipikal dapat mengatasi ketidakmampuan
belajar ini?
Terlalu sering, tim dalam bisnis cenderung menghabiskan waktu mereka untuk
memperebutkan wilayah, menghindari apa pun yang akan membuat mereka terlihat buruk
secara pribadi, dan berpura-pura bahwa semua orang berada di belakang strategi kolektif tim
— menjaga penampilan tim yang kohesif. Untuk menjaga citra, mereka berusaha
memadamkan ketidaksepakatan; orang-orang dengan keberatan serius menghindari
menyatakannya di depan umum, dan keputusan bersama adalah kompromi yang
disederhanakan yang mencerminkan apa yang dapat dijalani setiap orang, atau
mencerminkan pandangan satu orang yang diberikan pada kelompok. Jika ada
ketidaksepakatan, biasanya diekspresikan dengan cara menyalahkan, mempolarisasi
pendapat, dan gagal mengungkapkan perbedaan mendasar dalam asumsi dan pengalaman
dengan cara yang dapat dipelajari oleh tim secara keseluruhan.
"Kebanyakan tim manajemen hancur di bawah tekanan," tulis Chris Argyris dari Harvard
—seorang mahasiswa lama yang belajar dalam tim manajemen. "Tim mungkin berfungsi
cukup baik dengan masalah rutin. Tetapi ketika mereka menghadapi masalah kompleks yang
mungkin memalukan atau mengancam, 'kebersamaan' tampaknya menjadi kacau."4
Argyris berpendapat bahwa sebagian besar manajer menganggap penyelidikan kolektif
secara inheren mengancam. Kereta api sekolahkami tidak pernah mengakui bahwa kami
tidak tahu jawabannya, dan sebagian besar perusahaan memperkuat pelajaran itu dengan
memberi penghargaan kepada orang-orang yang unggul dalam membela pandangan mereka,
bukan menanyakan masalah yang kompleks. (Kapan terakhir kali seseorang diberi
penghargaan dalam organisasi Anda karena mengajukan pertanyaan sulit tentang kebijakan
perusahaan saat ini daripada memecahkan masalah yang mendesak?) Bahkan jika kita
merasa tidak pasti atau tidak tahu apa-apa, kita belajar melindungi diri dari rasa sakit karena
tampak tidak pasti atau tidak tahu apa-apa. Proses itu sendiri menghalangi pemahaman baru
yang mungkin mengancam kita. Konsekuensinya adalah apa yang Argyris sebut sebagai
"ketidakmampuan yang terampil"—tim yang penuh dengan orang-orang yang sangat ahli
dalam menahan diri dari belajar.
DISABILITAS DAN DISIPLIN
Ketidakmampuan belajar ini telah dengan kami untuk waktu yang lama. Dalam The
March of Folly, Barbara Tuchman menelusuri sejarah kebijakan skala besar yang
menghancurkan "dikejar bertentangan dengan kepentingan pribadi,"5 dari jatuhnya Trojan
melalui keterlibatan AS di Vietnam. Dalam cerita demi cerita, para pemimpin tidak dapat
melihat konsekuensi dari kebijakan mereka sendiri, bahkan ketika mereka telah
diperingatkan sebelumnya bahwa kelangsungan hidup mereka sendiri dipertaruhkan.
Membaca yang tersirat dari tulisan Tuchman, Anda dapat melihat bahwa raja-raja Prancis
abad keempat belas Valois menderita cacat "Saya adalah posisi saya"— ketika mereka
mendevaluasi mata uang, mereka benar-benar tidak menyadari bahwa mereka sedang
mendorong pasar tengah Prancis yang baru. kelas menuju pemberontakan.
Pada pertengahan 1700-an Inggris memiliki kasus katak rebus yang buruk. Inggris
melewati "satu dekade penuh," tulis Tuchman, "meningkatnya konflik dengan koloni
[Amerika] tanpa [pejabat Inggris] mengirim perwakilan, apalagi menteri, melintasi
Atlantik ... untuk mencari tahu apa yang membahayakan hubungan ..."6 Pada tahun 1776,
awal Revolusi Amerika, hubungan itu terancam punah. Di bagian lain, Tuchman
menggambarkan para kardinal Katolik Roma pada abad kelima belas dan keenam belas,
sebuah "tim" manajemen yang tragis di mana kesalehan menuntut mereka untuk
menunjukkan kesepakatan. Namun, pengkhianatan di belakang layar (dalam beberapa kasus,
pengkhianatan harfiah) membawa paus oportunistik yang penyalahgunaan jabatannya
memicu Reformasi Protestan.
Kita hidup dalam masa yang tidak kalah berbahaya saat ini, dan ketidakmampuan belajar
yang sama tetap ada, bersama dengan konsekuensinya. Lima disiplin organisasi
pembelajaran, saya percaya, dapat bertindak sebagai penangkal ketidakmampuan belajar ini.
Tapi pertama-tama, kita harus melihat disabilitas lebih jelas—karena disabilitas seringkali
hilang di tengah hiruk pikuk kejadian sehari-hari.
 3
PRISONERSOF NS
SISTEM,
ATAU
TAHANAN DARI
KITA
BERPIKIR SENDIRI?

Untuk melihat ketidakmampuan belajar dalam tindakan, ada baiknya untuk memulai
dengan eksperimen laboratorium—mikrokosmos tentang bagaimana organisasi nyata
berfungsi, di mana Anda dapat melihat konsekuensi dari keputusan Anda lebih jelas
daripada yang mungkin terjadi di organisasi nyata. Untuk alasan ini, kami sering
mengundang orang untuk mengambil bagian dalam simulasi yang disebut "permainan bir",
yang pertama kali dikembangkan pada 1960-an di Sloan School of Management di
Massachusetts Institute of Technology. Karena ini adalah "replika laboratorium" dari
lingkungan nyata, daripada realitas itu sendiri, kita dapat mengisolasi disabilitas dan
penyebabnya lebih tajam daripada yang mungkin dilakukan dalam organisasi nyata. Ini
mengungkapkan bahwa masalah-masalah itu berasal dari cara-cara dasar berpikir dan
berinteraksi, lebih dari pada kekhasan struktur dan kebijakan organisasi.
Permainan bir melakukan ini dengan membenamkan kita dalam jenis organisasi yang
jarang diperhatikantetapi lazim: sistem produksi/distribusi, jenis yang bertanggung jawab
untuk memproduksi dan mengirimkan barang-barang konsumsi dan komersial di semua
negara industri. Dalam hal ini, ini adalah sistem untuk memproduksi dan mendistribusikan
satu merek bir. Para pemain di setiap posisi benar-benar bebas untuk membuat keputusan apa
pun yang tampaknya bijaksana. Satu-satunya tujuan mereka adalah mengelola posisi mereka
sebaik mungkin untuk memaksimalkan keuntungan mereka.1
Seperti banyak game, "bermain" dari satu sesi permainan bir dapat diceritakan sebagai
sebuah cerita. Ada tiga karakter utama dalam cerita—pengecer, pedagang grosir, dan
direktur pemasaran tempat pembuatan bir.2 Kisah ini diceritakan, secara bergiliran, melalui
masing-masing mata pemain.

PENGECER

Bayangkan bahwa Anda seorang pedagang eceran. Mungkin Anda adalah manajer waralaba
dari toko rantai dua puluh empat jam yang terang benderang di persimpangan pinggiran
kota. Atau mungkin Anda memiliki toko kelontong ibu-dan-pop di jalan batu cokelat era
Victoria. Atau gerai minuman diskon di jalan raya terpencil.
Tidak peduli seperti apa toko Anda, atau apa pun yang Anda jual, bir adalah landasan
bisnis Anda. Anda tidak hanya mendapat untung darinya, tetapi juga menarik pelanggan
untuk membeli, mungkin, popcorn dan keripik kentang. Anda menyimpan setidaknya selusin
merek bir yang berbeda, dan menghitung secara kasar berapa banyak kotak masing-masing
berada di ruang belakang Anda, di mana Anda menyimpan inventaris Anda.
Setiap minggu sekali, sopir truk tiba di pintu belakang toko Anda. Anda menyerahkan
formulir yang telah Anda isi untuk pesanan minggu itu. Berapa banyak kasus setiap merek
yang Anda ingin disampaikan? Pengemudi truk, setelah dia melakukan putaran lainnya,
mengembalikan pesanan Anda ke grosir bir Anda, yang kemudian memprosesnya, mengatur
pesanan keluar dalam urutan yang benar, dan mengirimkan pesanan yang dihasilkan ke toko
Anda. Karena semua pemrosesan itu, Anda terbiasa dengan penundaan rata-rata empat
minggu pada pesanan Anda; dengan kata lain, pengiriman bir biasanya tiba di toko Anda
sekitar empat minggu setelah Anda memesannya.
 Anda dan grosir bir Anda tidak pernah berbicara satu sama lain secara langsung. Anda
berkomunikasi hanya melalui tanda centang di selembar kertas. Anda mungkin belum pernah
bertemu dengannya; Anda hanya tahu sopir truk. Dan itu untuk alasan yang bagus: Anda
memiliki ratusan produk di toko Anda. Lusinan pedagang grosir membagikannya kepada
Anda. Sementara itu, grosir bir Anda menangani pengiriman ke beberapa ratus toko, di
selusin kota yang berbeda. Antara banjir pelanggan Anda yang terus-menerus dan
pengocokan pesanannya, siapa yang punya waktu untuk mengobrol? Nomor tunggal itu
adalah satu-satunya hal yang perlu Anda katakan satu sama lain.
Salah satu merek bir paling mantap Anda disebut Lover's Beer. Anda samar-samar
menyadari bahwa itu dibuat oleh tempat pembuatan bir kecil tapi efisien yang terletak sekitar
tiga ratus mil jauhnya dari Anda. Ini bukan merek yang sangat populer; pada kenyataannya,
tempat pembuatan bir tidak beriklan sama sekali. Tapi setiap minggu, seperti biasa seperti
pengiriman koran pagi Anda, empat kotak Bir Kekasih terjual dari rak. Tentu, pelanggannya
masih muda—sebagian besar berusia dua puluhan—dan berubah-ubah; tapi entah
bagaimana, untuk setiap orang yang lulus ke Miller atau Bud, ada adik perempuan atau laki-
laki untuk menggantikannya.
Untuk memastikan Anda selalu memiliki cukup Lover's Beer, Anda mencoba menyimpan
dua belas kotak di toko setiap saat. Itu berarti memesan empat kotak setiap hari Senin, ketika
truk bir datang. Minggu demi minggu demi minggu. Sekarang, Anda menerima omset empat
kasus itu begitu saja; itu terkait erat dengan citra kinerja bir di benak Anda. Anda bahkan
tidak mengartikulasikannya kepada diri Anda sendiri saat melakukan pemesanan: "Oh, ya,"
menjalankan litani otomatis. "Bir Kekasih. Empat kotak."
Minggu 2: Tanpa peringatan, satu minggu di bulan Oktober (sebut saja Minggu 2),

Pekan 2

penjualan bir
dobel. Mereka melompat dari empat kasuske delapan. Tidak apa-apa, Anda tahu; Anda
memiliki delapan kasus surplus di toko Anda. Anda tidak tahu mengapa mereka menjual
lebih banyak secara tiba-tiba. Mungkin seseorang sedang mengadakan pesta. Tetapi untuk
mengganti kasing tambahan itu, Anda menaikkan pesanan menjadi delapan. Itu akan
membuat inventaris Anda kembali normal.
Pekan 3: Anehnya, Anda juga menjual delapan kotak Lover's Beer minggu depan. Dan ini
bahkan bukan liburan musim semi. Sesekali, di saat-saat langka di antara penjualan, Anda
secara singkat merenungkan alasannya. Tidak ada kampanye iklan untuk bir; Anda akan
menerima surat tentang hal itu. Kecuali surat itu hilang, atau Anda tidak sengaja
membuangnya. Atau mungkin ada alasan lain. . . tetapi seorang pelanggan datang, dan Anda
kehilangan jalan pikiran Anda.
Pada saat pengantar datang, Anda masih tidak terlalu memikirkan Lover's Beer, tetapi
Anda melihat ke bawah di lembar Anda dan lihat bahwa dia hanya membawa empat koper
kali ini. (Ini dari pesanan yang Anda buat empat minggu lalu.) Anda hanya memiliki empat
kotak yang tersisa, yang berarti—kecuali ada penurunan penjualan—Anda akan menjual
semua Bir Kekasih Anda minggu ini.
Kehati-hatian menentukan pesanan setidaknya delapan kasus untuk mengikuti penjualan.
Untuk amannya, Anda memesan dua belas sehingga Anda dapat membangun kembali
inventaris Anda.
Pekan 4: Anda menemukan waktu pada hari Selasa untuk menguji satu atau dua pelanggan
Anda yang lebih muda. Ternyata video musik baru muncul sekitar sebulan yang lalu di
saluran televisi kabel populer. Grup rekaman video tersebut, the Iconoclasts, menutup lagu
mereka dengan baris, "Saya meneguk terakhir Lover's Beer dan berlari ke matahari." Anda
tidak tahu mengapa mereka menggunakan garis itu, tapi
grosir Anda akan memiliki memberitahu Anda jika ada kesepakatan merchandising baru.
Anda berpikir untuk menelepon pedagang grosir, tetapi pengiriman keripik kentang tiba dan
topik Lover's Beer membuat Anda lupa.
Saat pengiriman bir Anda berikutnya datang, hanya lima kotak bir yang tiba. Anda
kecewasekarang karena Anda hanya memiliki satu kotak dalam stok. Anda hampir terjual
habis. Dan berkat video ini,

Minggu 4
permintaan mungkin naik lebih jauh. Namun, Anda tahu bahwa Anda memiliki beberapa
kasing tambahan yang dipesan, tetapi Anda tidak yakin persis berapa banyak. Lebih baik
pesan setidaknya enam belas lagi.
Minggu 5: Satu kotak Anda terjual habis pada Senin pagi. Untungnya, Anda menerima
kiriman untuk tujuh peti lagi Lover's (tampaknya pedagang grosir Anda mulai menanggapi
pesanan Anda yang lebih tinggi). Tetapi semuanya terjual pada akhir minggu, sehingga Anda
tidak memiliki persediaan sama sekali. Dengan murung, Anda menatap rak kosong. Lebih
baik pesan enam belas lagi. Anda tidak ingin mendapatkan reputasi karena kehabisan stok bir
populer.
Minggu 6: Benar saja, pelanggan mulai datang di awal minggu, mencari Kekasih. Dua
cukup setia untuk menunggu jaminan Anda. "Beri tahu kami segera setelah barang itu
masuk," kata mereka, "dan kami akan kembali untuk membelinya." Anda mencatat nama
dan nomor telepon mereka: mereka telah berjanji untuk membeli satu kotak masing-masing.
Hanya enam kasus tiba di pengiriman berikutnya. Anda memanggil dua pelanggan Anda
yang "tertunda". Mereka mampir dan membeli saham mereka; dan sisa bir terjual habis
sebelum akhir minggu. Sekali lagi, dua pelanggan memberi Anda nama mereka untuk
dihubungi segera setelah kiriman Anda berikutnya tiba. Anda bertanya-tanya berapa banyak
lagi yang bisa Anda jual seandainya rak Anda tidak kosong pada akhir minggu. Sepertinya
ada yang kehabisan bir: tidak ada toko di daerah itu yang memilikinya. Bir ini panas, dan
tampaknya semakin populer sepanjang waktu.
Setelah dua hari menatap di rak yang kering dan kosong, rasanya tidak tepat untuk
memesan kurang dari enam belas peti lagi. Anda tergoda untuk memesan lebih banyak,
tetapi Anda menahan diri karena Anda tahu pesanan besar yang Anda buat akan segera tiba.
Tapi ketika . . . ?
Minggu 7: Truk pengiriman hanya membawa lima koper minggu ini, yang berarti Anda
akan menghadapi minggu kosong lagi. Segera setelah Anda mengisi kembali pesanan Anda,
Lover's Beer terjual habis lagi, kali ini dalam dua hari. Minggu ini, luar biasa, lima
pelanggan memberi Anda nama mereka. Anda memesan enam belas lagi dan berdoa dalam
hati agar pesanan besar Anda mulai berdatangan. Anda memikirkan semua penjualan keripik
kentang yang hilang.
 Minggu 8: Sekarang, Anda menonton Lover's Beer lebih dekat daripada produk lain yang
Anda jual. Ketegangannya terasa: setiap kali seorang pelanggan membeli enam bungkus bir
yang tenang itu, Anda menyadarinya. Orang-orang tampaknya berbicara tentang bir. Dengan
penuh semangat, Anda menunggu sopir truk itu masuk ke dalam enam belas kotak yang
Anda harapkan.
Tapi dia hanya membawa lima. "Apa maksudmu, lima?" kamu bilang. "Wah, Saya
tidak tahu apa-apa tentang itu," kata pengantar itu kepada Anda. Anda akan mendapatkan
mereka dalam beberapa minggu." Beberapa minggu!?! Pada saat Anda menelepon
pelanggan Anda yang terbengkalai, Anda akan terjual habis sebelum Anda dapat menjual
satu kotak baru. Anda tidak akan memiliki botol dari Lover's di rak Anda sepanjang minggu.
Apa pengaruhnya terhadap reputasi Anda?
Anda memesan dua puluh empat kotak lagi—dua kali lipat dari yang Anda rencanakan
untuk dipesan. Apa yang dilakukan pedagang grosir itu kepada saya, Anda bertanya-tanya?
Apakah dia tidak tahu betapa rakusnya pasar yang kita miliki di sini? Apa yang ada di
pikirannya, sih?

GROSIR

Sebagai manajer perusahaan distribusi grosir, bir adalah hidup Anda. Anda menghabiskan
hari-hari Anda di meja baja di gudang kecil yang penuh dengan bir dari berbagai merek:
Miller, Bud, Coors, Rolling Rock, setumpuk bir impor—dan, tentu saja, bir regional seperti
Lover's Beer. Wilayah yang Anda layani mencakup satu kota besar, beberapa kota satelit
yang lebih kecil, jaringan pinggiran kota, dan beberapa daerah pedesaan terpencil. Anda
bukan satu-satunya pedagang grosir bir di sini, tetapi Anda sangat mapan. Untuk beberapa
merek kecil, termasuk Lover's Beer, Anda adalah satu-satunya distributor di daerah ini.
Sebagian besar, Anda berkomunikasi dengan tempat pembuatan bir melalui metode
yang sama dengan pengecer gunakan untuk menghubungi Anda. Anda mencoret-coret
angka ke formulir yang Anda berikan kepada pengemudi Anda setiap minggu. Empat
minggu kemudian, rata-rata, bir tiba untuk memenuhi pesanan itu. Alih-alih memesan
berdasarkan kasing, Anda memesan berdasarkan kotor. Setiap kotor cukup untuk mengisi
truk kecil, jadi Anda menganggapnya sebagai truk penuh. Sama seperti pengecer biasa Anda
memesan sekitar empat kotak Bir Kekasih dari Anda, minggu demi minggu, demikian pula
Anda memesan empat truk penuh dari tempat pembuatan bir, minggu demi minggu. Itu
cukup untuk memberi Anda akumulasi tipikal senilai dua belas truk dalam inventaris pada
waktu tertentu.
Pada Minggu ke-8, Anda menjadi hampir sama frustrasi dan marahnya dengan pengecer
Anda. Lover's Beer selalu menjadi merek yang stabil dan andal. Tapi beberapa minggu yang
lalu—sebenarnya di Minggu 4—pesanan itu tiba-tiba mulai meningkat tajam. Minggu
berikutnya, pesanan dari pengecer meningkat lebih jauh. Pada Minggu ke-8, sebagian besar
toko memesan bir tiga atau empat kali lipat dari jumlah reguler mereka.
Pada awalnya, Anda dengan mudah memenuhi pesanan tambahan dari inventaris Anda di
gudang. Dan Anda telah mengetahui; memperhatikan bahwa ada tren, Anda segera
menaikkan jumlah Bir Kekasih yang Anda pesan dari tempat pembuatan bir. Di Minggu 6,
setelah melihat artikel di Beer Distribution News tentang video rock, Anda telah
meningkatkan pesanan pembuatan bir Anda lebih jauh, menjadi dua puluh truk per minggu
yang dramatis. Itu lima kali lipat
bir sebagai pesanan biasa Anda. Tapi Anda membutuhkan sebanyak itu; popularitas bir itu
berlipat ganda, tiga kali lipat, dan bahkan empat kali lipat, untuk menilai dari permintaan
toko.
Pada Minggu 6, Anda telah mengirimkan semua bir yang Anda miliki dalam inventaris
dan memasuki neraka simpanan. Setiap minggu Anda mengirimkan apa yang Anda bisa, dan
mengirimkan dokumen yang setara dengan IOU ke toko untuk menutupi sisanya. Beberapa
jaringan toko yang lebih besar menelepon Anda dan mendapatkan perlakuan istimewa apa
yang dapat Anda tawarkan, tetapi Bir Kekasih dalam inventaris Anda telah hilang.
Setidaknya Anda tahu bahwa hanya beberapa minggu lagi bir tambahan yang Anda pesan
akan mulai tiba.
Pada Minggu 8, ketika Anda menelepon pabrik bir untuk menanyakan apakah ada cara
untuk mempercepat pengiriman mereka (dan untuk memberi tahu mereka bahwa Anda
menaikkan pesanan Anda menjadi tiga puluh truk), Anda kecewa mengetahui bahwa mereka
baru saja meningkatkan produksi dua minggu sebelumnya. Mereka baru belajar dari
peningkatan permintaan. Bagaimana mereka bisa begitu lambat?
Sekarang Minggu 9. Anda mendapatkan pesanan untuk dua puluh truk penuh'

senilai Lover's Beer per minggu, dan Anda masih belum memilikinya. Pada akhir minggu lalu,
Anda telah menunda pesanan sebanyak dua puluh sembilan truk lagi. Staf Anda adalahbegitu
terbiasa menjawab panggilan sehingga mereka meminta Anda memasang mesin penjawab
yang dikhususkan untuk penjelasan tentang Lover's Beer. Tetapi Anda yakin bahwa, minggu
ini, dua puluh truk yang Anda pesan sebulan yang lalu akhirnya akan tiba.
Namun, hanya enam truk yang tiba. Rupanya tempat pembuatan bir masih macet, dan
produksi yang lebih besar baru sekarang mulai dikirim. Anda menelepon beberapa rantai
besar Anda dan meyakinkan mereka bahwa bir yang mereka pesan akan segera datang.
Pekan 10 menyebalkan. Bir ekstra yang Anda harapkan—setidaknya seharga dua puluh
truk—tidak muncul. Tempat pembuatan bir tidak bisa meningkatkan produksi secepat itu.
Atau begitulah menurut Anda. Mereka hanya mengirimi Anda delapan truk. Mustahil untuk
menghubungi siapa pun di telepon di bawah sana—mereka tampaknya semua berada di
lantai pabrik, menjaga peralatan pembuatan bir.
Toko-toko, sementara itu, tampaknya menjual bir dengan liar. Anda mendapatkan pesanan
yang belum pernah terjadi sebelumnya—untuk dua puluh enam truk minggu ini. Atau
mungkin mereka memesan begitu banyak karena mereka tidak bisa mendapatkan bir dari
Anda. Mau tidak mau, Anda harus mengikutinya. Bagaimana jika Anda tidak bisa
mendapatkan bir apa pun dan mereka pergi ke salah satu pesaing Anda?
Anda memesan empat puluh truk dari tempat pembuatan bir.
Di Minggu 11, Anda menemukan diri Anda tergoda untuk makan siang ekstra panjang di
bar di sudut gudang Anda. Hanya dua belas truk penuh Lover's Beer yang tiba. Anda masih
tidak dapat menghubungi siapa pun di tempat pembuatan bir. Dan Anda memiliki pesanan
senilai lebih dari seratus truk untuk diisi: tujuh puluh tujuh truk dalam jaminan simpanan,
dan pesanan lainnya senilai dua puluh delapan truk dari toko yang Anda terima minggu ini.
Beberapa dari biaya simpanan itu jatuh tempo, dan Anda takut memberi tahu akuntan Anda
apa yang Anda harapkan.
 Anda harus mendapatkan bir itu: Anda memesan empat puluh truk lagi dari tempat
pembuatan bir.

Minggu 14
Pada Minggu 12, sudah jelas. Permintaan baru untuk Lover's Beer ini adalah perubahan
yang jauh lebih besar dari yang Anda harapkan. Anda menghela nafas dengan pasrah ketika
Anda memikirkan berapa banyak uang yang dapat Anda hasilkan jika Anda hanya memiliki
cukup persediaan. Bagaimana tempat pembuatan bir bisa melakukan ini padamu? Mengapa
permintaan harus naik begitu cepat? Bagaimana Anda pernah diharapkan untuk mengikuti?
Yang Anda tahu adalah bahwa Anda tidak akan pernah terjebak dalam situasi ini lagi. Anda
memesan enam puluh truk lagi.
Selama empat minggu ke depan, permintaan terus melebihi pasokan Anda. Faktanya,
Anda tidak dapat mengurangi backlog Anda sama sekali di Minggu 13.
Anda akhirnya mulai menerima pengiriman yang lebih besar dari tempat pembuatan bir di
Minggu 14 dan 15. Pada saat yang sama, pesanan dari toko Anda turun sedikit. Mungkin di
minggu-minggu sebelumnya, Anda pikir, mereka memesan sedikit berlebihan. Pada titik ini,
apa pun yang membantu mengatasi simpanan Anda adalah penangguhan hukuman yang
diterima.
Dan sekarang, di Minggu 16, Anda akhirnya mendapatkan hampir semua bir yang Anda
minta berminggu-minggu yang lalu: lima puluh lima truk. Itu tiba di awal minggu, dan Anda
berjalan kembali ke bagian gudang itu untuk melihatnya, ditumpuk di atas palet. Ini
sebanyak bir yang Anda simpan untuk merek besar mana pun. Dan akan segera pindah.
Sepanjang minggu, Anda menunggu dengan penuh harap pesanan toko untuk masuk.
Anda bahkan mampir ke meja penerimaan untuk melihat formulir individu. Tetapi pada
formulir demi formulir, Anda melihat angka yang sama tertulis: nol. Nol. Nol. Nol. Nol. Apa
yang salah dengan orang-orang ini? Empat minggu lalu, mereka meneriaki Anda untuk bir,
sekarang, mereka bahkan tidak menginginkannya.
Tiba-tiba, Anda merasa kedinginan. Sama seperti sopir truk Anda pergi untuk
menjalankan yang mencakup tempat pembuatan bir, Anda menyusulnya. Anda
menginisialisasi formulir, dan mencoret dua puluh empat truk yang telah Anda pesan,
menggantinya dengan nol milik Anda sendiri.
Minggu 17: Minggu berikutnya, enam puluh truk lagi Lover's Beer tiba. Toko-toko masih
meminta—nol. Anda masih meminta—nol. Seratus sembilan truk barang ada di gudang
Anda. Anda bisa mandi dengan barang-barang itu setiap hari, dan itu tidak akan membuat
penyok.
 Tentunya toko akan menginginkan lebih banyak minggu ini. Lagi pula, video itu masih
berjalan. Dalam pikiran Anda yang merenung, Anda mengirim setiap pengecer ke sudut
terdalam neraka; sudut disediakan untuk orang-orang yang tidak menepati janji mereka.
Dan, kenyataannya, pengecer sekali lagi memesan nol kotak Bir Kekasih dari Anda. Anda,
pada gilirannya, memesan nol truk dari tempat pembuatan bir. Namun, tempat pembuatan
bir terus mengirimkan bir. Enam puluh truk lagi muncul di dok Anda minggu ini. Mengapa
tempat pembuatan bir itu cocok untuk Anda? kapan ini akan berakhir?

tempat pembuatan bir

Bayangkan Anda dipekerjakan empat bulan lalu untuk mengelola distribusi dan pemasaran
di tempat pembuatan bir, di mana Lover's Beer hanyalah salah satu dari beberapa produk
utama. Yours adalah tempat pembuatan bir kecil, yang dikenal karena kualitasnya, bukan
karena kecerdasan pemasarannya. Itu sebabnya Anda dipekerjakan.
Sekarang, jelas, Anda telah melakukan sesuatu yang benar. Karena hanya dalam bulan
kedua Anda (Minggu Enam game ini), pesanan baru sudah mulai meningkat secara dramatis.
Pada akhir bulan ketiga Anda bekerja, Anda merasakan kepuasan mendapatkan pesanan bir
senilai empat puluh kotor per minggu, naik secara dramatis dari empat saat Anda memulai.
Dan Anda dikirim keluar. . . baik, Anda dikirim keluar tiga puluh.
Karena pabrik juga mendapatkan jaminan simpanan. Dibutuhkan (di tempat pembuatan
bir Anda, setidaknya) dua minggu sejak Anda memutuskan untuk menyeduh sebotol bir
hingga saat bir itu siap untuk dikirim. Memang, Anda menyimpan bir selama beberapa
minggu di gudang Anda, tetapi stok itu habis pada Minggu 7, hanya dua minggu setelah
pesanan yang meningkat masuk. Minggu berikutnya, saat Anda mendapat kembali pesanan
untuk sembilan kotor dan dua puluh lagi -empat gross dalam pesanan baru, Anda hanya
bisa mengirimkan dua puluh dua gross. Pada saat itu Anda adalah seorang pahlawan dalam
perusahaan Anda. Manajer pabrik telah memberikan insentif kepada setiap orang untuk
bekerja dua kali lipat, dan dengan tergesa-gesa mewawancarai bantuan pabrik baru.
Anda beruntung keluar dengan video Iconoclasts yang menyebutkan bir. Anda telah
belajar tentang video di Minggu 3—dari surat yang ditulis oleh remaja hingga tempat
pembuatan bir. Tetapi butuh waktu hingga Minggu 6 untuk melihat video itu
diterjemahkan ke dalam urutan yang lebih tinggi.
Bahkan pada Minggu ke-14, pabrik masih belum memenuhi pesanan yang menumpuk.
Anda telah secara teratur meminta batch minuman tujuh puluh kotor atau lebih. Anda
bertanya-tanya seberapa besar bonus Anda tahun itu. Mungkin Anda bisa meminta
persentase dari keuntungan, setidaknya setelah Anda mendapatkan kembali pesanan. Anda
bahkan iseng membayangkan diri Anda di sampul Marketing Week.
Akhirnya, Anda telah mengejar backlog di Minggu 16. Tapi minggu berikutnya,
distributor Anda hanya meminta sembilan belas gross. Dan minggu lalu, Minggu 18,
mereka tidak
diminta bir lagi sama sekali. Beberapa slip pesanan sebenarnya memiliki pesanan yang
dicoret.
Sekarang, Minggu 19. Anda memiliki seratus kotor bir dalam persediaan. Dan pesanan,
sekali lagi, hampir tidak ada pengiriman baru. nol bir. Sementara itu, bir yang Anda seduh
terus mengalir. Anda menelepon atasan yang Anda takuti. "Lebih baik menunda produksi
selama satu atau dua minggu," kata Anda. "Kita punya"-

dan kamu menggunakan sebuah kata yang Anda ambil di sekolah bisnis—"sebuah
diskontinuitas." Ada keheningan di ujung telepon. "Tapi aku yakin itu hanya sementara,"
katamu.
Pola yang sama berlanjut selama empat minggu lagi: Minggu 20, 21, 22, dan 23. Lambat
laun harapan Anda akan kebangkitan merosot, dan alasan Anda terdengar semakin tipis.
Para distributor itu menipu kita, katamu. Pengecer tidak membeli cukup bir. Pers dan video
rock itu menghebohkan bir dan membuat semua orang muak. Pada dasarnya, itu adalah
anak-anak yang berubah-ubah—mereka tidak memiliki kesetiaan sama sekali. Bagaimana
mereka bisa membeli ratusan kotak dalam satu bulan, dan tidak ada sama sekali di bulan

berikutnya?
Tidak ada yang merindukan Anda ketika Anda meminjam mobil perusahaan di awal
Minggu 24. Pemberhentian pertama Anda adalah kantor grosir. Bukan hanya pertama kali
Anda bertemu muka dengan muka, tetapi ini adalah kedua kalinya Anda berbicara. Tidak
pernah ada yang bisa dikatakan sampai krisis ini. Anda saling menyapa dengan murung, dan
kemudian pedagang grosir membawa Anda ke gudang belakang. "Kami belum menerima
pesanan untuk merek Anda dalam dua bulan," kata pedagang grosir. "Saya merasa benar-
benar tersentak. Lihat! Kami masih memiliki 220 truk di sini."
 Apa yang pasti terjadi, Anda memutuskan bersama, adalah bahwa permintaan naik
dengan cepat, dan kemudian turun secara dramatis. Contoh laindari ketidakstabilan
publik. Jika pengecer tetap di atasnya dan memperingatkan Anda, ini tidak akan pernah
terjadi.
Anda sedang mengerjakan frasa dari laporan strategi pemasaran dalam pikiran Anda
dalam perjalanan pulang ketika, secara tiba-tiba, Anda memutuskan untuk berhenti di toko
pengecer yang Anda lewati. Kebetulan, pemilik toko sedang masuk. Anda memperkenalkan
diri dan wajah si pengecer berubah menjadi seringai sinis. Meninggalkan asisten yang
bertanggung jawab atas toko, Anda berdua berjalan di sebelah tempat makan siang untuk
minum kopi.
Pengecer telah membawa buku catatan penghitungan inventaris toko, dan
membentangkannya di seberang meja. "Kamu tidak tahu betapa aku ingin mencekikmu
beberapa bulan yang lalu."
"Mengapa?" Anda bertanya.
"Dengar—kita terjebak dengan sembilan puluh tiga peti di ruang belakang kita. Kalau
terus begini, butuh enam minggu lagi sebelum kita memesan lagi."
Enam minggu, Anda berpikir sendiri. Dan kemudian Anda menarik keluarkalkulator saku.
Jika setiap pengecer di daerah ini menunggu enam minggu sebelum memesan bir lagi, dan
kemudian hanya memesan beberapa kotak seminggu, itu akan menjadi satu tahun atau lebih
sebelum mereka mengurangi 220 truk yang ada di toko grosir. "Ini adalah tragedi," katamu.
"Siapa yang membiarkan itu terjadi—maksudku, bagaimana kita bisa mencegahnya terjadi
lagi?"
"Yah, itu bukan salah kami," kata pengecer, setelah menyeruput kopi. "Kami menjual
empat kotak bir ketika video musik itu keluar. Kemudian, di Minggu 2, kami menjual
delapan kotak."
"Dan kemudian menjamur," katamu. "Tapi kenapa bisa mati?"
"Tidak, Anda tidak mengerti," kata pengecer. "Permintaan tidak pernah menjamur. Dan
tidak pernah padam. Kami masih menjual delapan kotak bir—minggu demi minggu. Tapi
Anda tidak mengirimkan bir yang kami inginkan. Jadi kami harus terus memesan, hanya
untuk memastikan kami sudah cukup untuk bersaing dengan pelanggan kami."
"Tapi kami mengeluarkan bir segera setelah diperlukan."
"Kalau begitu mungkin pedagang grosir entah bagaimana kacau," kata pengecer. "Saya
bertanya-tanya apakah saya harus mengganti pemasok. Bagaimanapun, saya berharap Anda
melakukan promosi kupon atau semacamnya, sehingga saya dapat mengembalikan sebagian
dari biaya saya. Saya ingin membongkar beberapa dari sembilan puluh tiga peti itu."
Anda memilih naik tab untuk kopi. Kemudian, dalam perjalanan kembali, Anda
merencanakan kata-kata dari pemberitahuan pengunduran diri Anda. Jelas, Anda akan
disalahkan atas setiap PHK atau penutupan pabrik yang keluar dari krisis ini—sama seperti
pedagang grosir menyalahkan pengecer, dan pengecer menyalahkan pedagang grosir, dan
keduanya ingin menyalahkan Anda. Setidaknya ini cukup awal dalam prosesnya sehingga
Anda bisa berhenti dengan bermartabat. Andai saja Anda bisa memberikan penjelasan untuk
menunjukkan bahwa itu bukan salah Anda—untuk menunjukkan bahwa Anda adalah
korbannya, bukan pelakunya.

PELAJARAN S DARI NS LEBAH R PERMAINAN

1. Struktur Mempengaruhi Perilaku

Orang yang berbeda dalam struktur yang sama cenderung
menghasilkan hasil yang serupa secara kualitatif. Ketika ada
masalah, atau kinerja gagal memenuhi apa yang dimaksudkan,
mudah untuk menemukan seseorang atau sesuatu untuk disalahkan.
Namun, lebih sering daripada yang kita sadari, sistem menyebabkan
krisisnya sendiri, bukan kekuatan eksternal atau kesalahan individu.
2. Struktur dalam Sistem Manusia Halus
Kita cenderung menganggap "struktur" sebagai kendala eksternal
pada individu. Tetapi, struktur dalam sistem kehidupan yang
kompleks, seperti "struktur" dari berbagai "sistem" dalam tubuh
manusia (misalnya, kardiovaskular dan neuromuskular) berarti
hubungan timbal balik dasar yang mengontrol perilaku. Dalam
sistem manusia, struktur
mencakup bagaimana orang membuat keputusan—"kebijakan
operasional" yang dengannya kita menerjemahkan persepsi, tujuan,
aturan, dan norma ke dalam tindakan.
3. Leverage Sering Berasal dari Cara Berpikir Baru
Dalam sistem manusia, orang sering memiliki potensi pengaruh
yang tidak mereka gunakan karena mereka hanya fokus pada
keputusan mereka sendiri dan mengabaikan bagaimana keputusan
mereka memengaruhi orang lain. Dalam permainan bir, pemain
memiliki kekuatan untuk menghilangkan ketidakstabilan ekstrem
yang selalu terjadi, tetapi mereka gagal melakukannya karena
mereka tidak mengerti bagaimana mereka menciptakan
ketidakstabilan sejak awal.

Orang-orang di dunia bisnis menyukai pahlawan. Kami memberikan pujian dan

promosi untuk itu
yang mencapai hasil yang terlihat. Tetapijika ada yang tidak beres, kami merasa secara
intuitif bahwa
pasti ada yang mengacau. Dalam permainan bir, tidak ada penyebab seperti itu. Tidak ada
yang bisa disalahkan. Masing-masing dari tiga pemain dalam cerita kami memiliki niat
terbaik: untuk melayani pelanggannya dengan baik, untuk menjaga agar produk tetap
berjalan dengan lancar melalui sistem, dan untuk menghindari penalti. Setiap peserta
membuat penilaian yang termotivasi dengan baik dan jelas dapat dipertahankan
berdasarkan tebakan yang masuk akal tentang apa yang mungkin terjadi. Tidak ada
penjahat, tetapi tetap ada krisis—terbangun dalam struktur sistem.
Dalam dua puluh tahun terakhir, permainan bir telah dimainkan ribuan kali di kelas dan
seminar pelatihan manajemen. Ini telah dimainkan di lima benua, di antara orang-orang
dari segala usia, kebangsaan, asal budaya, dan latar belakang bisnis yang sangat beragam.
Beberapa pemain belum pernah mendengar tentang sistem produksi/distribusi sebelumnya;
yang lain telah menghabiskan sebagian besar hidup mereka bekerja di bisnis semacam itu.
Namun setiap kali permainan dimainkan, krisis yang sama terjadi. Pertama, ada
peningkatan permintaan yang tidak dapat dipenuhi. Pesanan dibangun di seluruh sistem.
Persediaan habis. Backlog tumbuh. Kemudian bir tiba secara massal sementara pesanan
yang masuk tiba-tiba menurun. Pada akhir percobaan, hampir semua pemain duduk dengan
persediaan besar yang tidak dapat mereka keluarkan— misalnya, bukan hal yang aneh
untuk menemukan tingkat persediaan pembuatan bir dalam ratusan pesanan yang
menggantung dari grosir untuk delapan, sepuluh, atau dua belas kasus per minggu.3
Jika ribuan pemain, dari latar belakang yang sangat beragam, semuanya menghasilkan
pola perilaku kualitatif yang sama, penyebab perilaku tersebut harus berada di luar
individu. Penyebab perilaku harus terletak pada struktur permainan itu sendiri.
Selain itu, struktur tipe "permainan bir" menciptakan krisis serupa dalam produksi
kehidupan nyata-
sistem distribusi. Misalnya, pada tahun 1985, chip memori komputer pribadi
murah dan tersedia; penjualan turun 18 persen dan produsen Amerika menderita kerugian
25 sampai 60 persen.4 Tetapi pada akhir 1986 terjadi kekurangan yang tiba-tiba dan
kemudian diperparah oleh kepanikan dan pemesanan yang berlebihan. Hasilnya adalah
kenaikan harga sebesar 100 hingga 300 persen untuk chip yang sama.5 Lonjakan dan
penurunan permintaan yang serupa terjadi di industri semikonduktor pada tahun 1973
hingga 1975. Setelah penumpukan pesanan yang besar dan peningkatan penundaan
pengiriman di seluruh industri, permintaan runtuh dan Anda dapat memiliki hampir semua
produk yang Anda inginkan dari rak pemasok mana pun dalam semalam. Dalam beberapa
tahun, Siemens, Signetics, Northern Telecom, Honeywell, dan Schlumberger semuanya
memasuki bisnis dengan membeli produsen semikonduktor yang lemah.6
Pada pertengahan tahun 1989, General Motors, Ford, dan Chrysler, seperti yang
dikatakan oleh Wall Street Journal 30 Mei, "hanya memproduksi lebih banyak mobil
daripada yang mereka jual, dan persediaan dealer menumpuk ... Perusahaan-perusahaan
itu sudah berhenti beroperasi. dan memberhentikan pekerja pada tingkat yang tidak
terlihat selama bertahun-tahun."7 Seluruh ekonomi nasional mengalami lonjakan
permintaan dan penyesuaian persediaan yang sama, karena apa yang disebut para
ekonom sebagai teori siklus bisnis "percepatan persediaan".
Siklus boom dan bust serupa terus berulang dalam bisnis jasa yang beragam. Misalnya,
real estat terkenal dengan siklus, sering kali didorong oleh spekulan yang naik
 harga untuk menarik investor ke proyek baru. "Telepon akan berdering," kata pengembang
kondominium Massachusetts Paul Quinn kepada "MacNeil-Lehrer Newshour" pada tahun
1989, "di kantor kami, dan kami berkata 'Bagaimana kami akan menangani ini? Kami akan
memberitahu semua orang untuk mengirimkan
cek $5.000 dengan nama mereka dan kami akan memasukkan mereka ke dalam daftar.' Hal
berikutnya yang kami tahu, kami memiliki lebih dari 150 cek di atas meja." Kekenyangan
mengikuti dengan cepat pada ledakan: "Itu adalah perasaan yang lambat dan tenggelam,"
kata Quinn, diwawancarai di kota tepi laut yang penuh dengan perkembangan yang belum
terjual. waktu untuk mulai membangun ledakan berikutnya. Sayangnya, orang-orang di
industri real estat terlalu sibuk mencoba mengatasi masalah yang mereka tinggalkan dari
yang terakhir."8
Kenyataannya, kenyataan dalam sistem produksi-distribusi seringkali lebih buruk daripada
permainan bir. Pengecer sejati dapat memesan dari tiga atau empat grosir sekaligus,
menunggu kelompok pengiriman pertama tiba, dan membatalkan pesanan lainnya. Produsen
nyata sering kali menghadapi batas kapasitas produksi yang tidak ada dalam permainan,
sehingga memperburuk kepanikan di seluruh sistem distribusi. Pada gilirannya, produsen
berinvestasi dalam kapasitas tambahan karena mereka percaya bahwa tingkat permintaan
saat ini akan berlanjut ke masa depan, kemudian menemukan diri mereka terikat dengan
kelebihan kapasitas begitu permintaan runtuh.
Dinamika sistem produksi-distribusi seperti permainan bir menggambarkan prinsip
pertama pemikiran sistem:

STRUKTUR MEMPENGARUHI PERILAKU

Ketika ditempatkan dalam sistem yang sama, orang, betapapun berbedanya, cenderung menghasilkan
hasil yang serupa.
Perspektif sistem memberitahu kita bahwa kita harus melihat melampaui kesalahan
individu atau nasib buruk untuk memahami masalah penting. Kita harus melihat melampaui
kepribadian dan peristiwa. Kita harus melihat ke dalam struktur yang mendasari yang
membentuk tindakan individu dan menciptakan kondisi di mana jenis peristiwa menjadi
mungkin. Seperti yang diungkapkan Donella Meadows:
enar-benar mendalam dan berbeda adalah cara Anda mulai melihat bahwa sistem menyebabkan p

Sentimen yang sama ini diungkapkan atas seratus tahun yang lalu oleh seorang pemikir
sistem dari vintage sebelumnya. Dua pertiga perjalanan melalui Perang dan Damai, Leo
Tolstoy berhenti dari narasinya tentang sejarah Napoleon dan Tsar Rusia untuk merenungkan
mengapa sejarawan, secara umum, tidak dapat menjelaskan banyak hal:
Lima belas tahun pertama abad kesembilan belas menghadirkan tontonan gerakan luar
biasa dari jutaan orang. Pria meninggalkan pengejaran kebiasaan mereka; bergegas dari satu
sisi Eropa ke sisi lain; menjarah, membantai satu sama lain, kemenangan dan keputusasaan;
dan seluruh arus kehidupan diubah dan menghadirkan aktivitas yang dipercepat, pertama-
tama bergerak dengan kecepatan yang meningkat, dan kemudian perlahan-lahan melambat
lagi. Apa penyebab aktivitas itu, atau dari hukum apa aktivitas itu muncul? tanya akal
manusia.
Para sejarawan, dalam menjawab pertanyaan itu, memaparkan di hadapan kami perkataan
dan perbuatan beberapa lusin orang di salah satu gedung di kota Paris, menyimpulkan
perbuatan dan perkataan itu dengan satu kata —revolusi. Kemudian mereka memberi kita
biografi rinci tentang Napoleon, dan orang-orang tertentu yang disukai atau tidak disukainya;
berbicara tentang pengaruh beberapa orang ini terhadap orang lain; dan kemudian katakan
bahwa inilah yang menjadi tujuan kegiatan itu; dan ini adalah hukumnya.
Tapi, akal manusia tidak hanya menolak untuk percaya pada penjelasan itu, tetapi dengan
tegas menyatakan bahwa metode penjelasan itu tidak benar. . . Jumlah dari keinginan
individu laki-laki menghasilkan revolusi dan Napoleon; dan hanya jumlah dari wasiat itu
yang menahan mereka dan kemudian menghancurkannya.
"Tetapi setiap kali ada perang, ada pemimpin militer yang hebat; kapan pun— ada
revolusi di negara-negara bagian, ada orang-orang hebat," kata sejarah. "Setiap kali ada
pemimpin militer yang hebat, pasti ada perang," jawab akal manusia; "tetapi itu tidak
membuktikan bahwa para jenderal adalah penyebab perang,
dan bahwa faktor-faktor yang mengarah pada peperangan dapat ditemukan dalam aktivitas
pribadi satu orang.10. Tolstoy berpendapat bahwa hanya dalam mencoba memahami
"hukum sejarah" yang mendasarinya, sinonimnya sendiri untuk apa yang sekarang kita sebut
struktur sistemik, ada harapan untuk pemahaman yang lebih dalam:
Untuk penyelidikan dari hukum sejarah, kita harus sepenuhnya mengubah subjek
pengamatan, harus membiarkan raja dan menteri dan jenderal saja, dan mempelajari unsur-
unsur homogen dan sangat kecil yang dengannya massa dipimpin. Tak seorang pun dapat
mengatakan seberapa jauh telah diberikan kepada manusia untuk maju ke arah itu dalam
memahami hukum-hukum sejarah. Tetapi jelas bahwa hanya ke arah itu kemungkinan
menemukan hukum-hukum sejarah; dan bahwa intelek manusia sampai sekarang tidak
mengabdikan diri pada metode penelitian sepersejuta bagian dari energi yang telah
dimasukkan sejarawan ke dalam deskripsi tindakan berbagai raja, menteri, dan jenderal. . ."
Istilah "struktur" seperti yang digunakan di sini, tidak berarti "struktur logis" dari
argumen yang dikembangkan dengan hati-hati atau "struktur" pelaporan seperti yang
ditunjukkan oleh bagan organisasi. Sebaliknya, "struktur sistemik" berkaitan dengan
hubungan timbal balik utama yang mempengaruhi perilaku dari waktu ke waktu. Ini bukan
hubungan timbal balik antara orang-orang, tetapi di antara variabel-variabel kunci, seperti
populasi, sumber daya alam, dan produksi pangan di negara berkembang; atau ide produk
insinyur dan pengetahuan teknis dan manajerial di perusahaan teknologi tinggi.
Dalam permainan bir, struktur yang menyebabkan perubahan liar dalam pesanan dan
inventaris melibatkan rantai pasokan multi-tahap dan penundaan yang mengintervensi antara
tahap yang berbeda, informasi terbatas yang tersedia di setiap tahap dalam sistem, dan
tujuan, biaya, persepsi, dan ketakutan yang mempengaruhi pesanan individu untuk bir.
Tetapi sangat penting untuk dipahami bahwa ketika kita menggunakan istilah "struktur
sistemik" yang kita maksudkan bukan hanya struktur di luar individu. Sifat struktur dalam
sistem manusia tidak kentara karena kita adalah bagian dari struktur itu. Ini berarti bahwa
kita sering memiliki kekuatan untuk mengubah struktur di mana kita beroperasi.
Namun, lebih sering daripada tidak, kita tidak merasakan kekuatan itu. Faktanya, kita
biasanya tidak melihat banyak struktur berperan sama sekali. Sebaliknya, kita hanya
menemukan diri kita merasa terdorong untuk bertindak dengan cara tertentu.
Pada tahun 1973, psikolog Philip Zimbardo melakukan eksperimen di mana mahasiswa
ditempatkan dalam peran tahanan dan penjaga di penjara tiruan yang didirikan di ruang
bawah tanah gedung psikologi di Stanford. Apa yang dimulai sebagai perlawanan ringan
oleh "tahanan" dan ketegasan oleh "penjaga", terus meningkat menjadi meningkatnya
pemberontakan dan kekerasan, sampai "penjaga" mulai secara fisik melecehkan "tahanan"
dan para peneliti merasa situasinya berbahaya di luar kendali. . Eksperimen berakhir sebelum
waktunya, setelah enam hari, ketika siswa mulai menderita depresi, tangisan tak terkendali,
dan penyakit psikosomatik.12
Saya tidak akan pernah melupakan satu ilustrasi yang sangat mengerikan tentang kekuatan
struktur dalam politik internasional. Itu terjadi dalam pertemuan pribadi dengan seorang
pejabat tinggi kedutaan Soviet, beberapa bulan setelah Soviet mengirim pasukan ke
Afghanistan. Pejabat itu berbicara, dengan fasih dan dengan sangat tulus, tentang bagaimana
Uni Soviet menjadi yang pertama mengakui negara itu setelah pendiriannya. Uni Soviet
telah menjadi yang pertama datang membantunya, berulang kali, ketika ada perselisihan
internal atau ketidakstabilan. Dimulai pada akhir 1970-an, ketika ancaman dari faksi gerilya
meningkat, pemerintah yang berkuasa meminta bantuan Soviet yang meningkat. Bantuan
sederhana menyebabkan kebutuhan yang lebih besar untuk bantuan yang lebih luas. Itu
sampai pada satu titik, pejabat itu menjelaskan, di mana "Kami benar-benar tidak punya
pilihan selain campur tangan secara militer."
Saat saya mendengarkan kisah ini, saya tidak bisa tidak memikirkan bagaimana pengecer
atau pedagang grosir dalam permainan bir akan menjelaskan, ketika permainan selesai,
bahwa mereka benar-benar tidak punya pilihan selain terus meningkatkan pesanan mereka.
Hal ini juga mengingatkan cerita serupa dari pejabat Amerika, sepuluh atau lima belas tahun
sebelumnya, mencoba menjelaskan bagaimana Amerika Serikat menjadi terjerat di Vietnam.
 Apa sebenarnya yang dimaksud dengan mengatakan bahwa struktur menghasilkan pola
perilaku tertentu? Bagaimana struktur pengontrol seperti itu dapat dikenali? Bagaimana
pengetahuan seperti itu akan membantu kita menjadi lebih sukses dalam sistem yang
kompleks?
Permainan bir menyediakan laboratorium untuk mengeksplorasi bagaimana struktur
mempengaruhi perilaku. Setiap pemain—pengecer, grosir, dan tempat pembuatan bir—
hanya membuat satu keputusan per minggu: berapa banyak bir yang harus dipesan. Pengecer
adalah yang pertama meningkatkan pesanan secara signifikan, dengan pesanan memuncak
sekitar Minggu 12. Pada saat itu, bir yang diharapkan gagal tiba tepat waktu— karena
simpanan di tingkat grosir dan tempat pembuatan bir. Tapi pengecer, tidak memikirkan
jaminan simpanan itu, secara dramatis meningkatkan pesanan untuk mendapatkan bir dengan
biaya berapa pun. Lonjakan pesanan yang tiba-tiba itu kemudian diperkuat melalui seluruh
sistem—pertama oleh pedagang grosir, dan kemudian oleh tempat pembuatan bir. Pesanan
grosir mencapai puncaknya sekitar 40, dan puncak produksi pembuatan bir sekitar 80.
Hasilnya adalah pola karakteristik penumpukan dan penurunan pesanan di setiap posisi,
diperkuat intensitasnya saat Anda bergerak "ke hulu", dari pengecer ke tempat pembuatan
bir. Dengan kata lain, semakin jauh dari konsumen akhir, semakin tinggi pesanan, dan
semakin dramatis keruntuhannya. Faktanya, hampir semua pemain brewery mengalami krisis
besar, berakhir dengan tingkat produksi mendekati nol hanya beberapa minggu setelah
menghasilkan 40, 60, 100 atau lebih kotor per minggu.13
Pola karakteristik lainnya Perilaku dalam permainan dapat dilihat pada inventory dan
backlog. Persediaan pengecer mulai turun di bawah nol pada sekitar Minggu 5. Jaminan
simpanan pengecer terus meningkat selama beberapa minggu dan pengecer tidak kembali ke
persediaan positif sampai sekitar Minggu 12 hingga 15. Demikian pula, pedagang grosir
berada dalam simpanan dari sekitar Minggu 7 hingga sekitar Minggu 15 hingga 18, dan
tempat pembuatan bir dari Minggu 9 hingga Minggu 18 hingga 20. Begitu inventaris mulai
menumpuk, mereka mencapai nilai yang besar (sekitar 40 untuk pengecer, 80 hingga 120
untuk grosir, dan 60 hingga 80 untuk tempat pembuatan bir pada Minggu 30)—jauh lebih
besar dari yang dimaksudkan. Jadi setiap posisi melewati siklus simpanan persediaan:
pertama tidak ada persediaan yang cukup, kemudian ada terlalu banyak persediaan.
Pola karakteristik dari overshoot dan keruntuhan dalam siklus pemesanan dan backlog
persediaan terjadi meskipun permintaan konsumen stabil. Pesanan konsumen yang
sebenarnya hanya mengalami satu perubahan. Di Minggu 2, pesanan konsumen berlipat
ganda—dari empat bungkus bir per minggu menjadi delapan. Mereka tetap pada delapan
kasus per minggu selama sisa pertandingan.
Dengan kata lain, setelah kenaikan satu kali, permintaan konsumen, untuk sisa simulasi,
benar-benar datar! Tentu saja, tidak ada pemain selain pengecer yang mengetahui
permintaan konsumen, dan bahkan pengecer melihat permintaan hanya dari minggu ke
minggu, tanpa petunjuk tentang apa yang akan terjadi selanjutnya.
Setelah permainan bir, kami meminta orang-orang yang bermain grosir dan pembuat
bir untuk menggambar apa yang menurut mereka pesanan konsumen. Paling banyak
imbangkurva yang naik dan turun, sama seperti pesanan mereka naik dan turun.14 Dengan
kata lain, para pemain berasumsi bahwa jika pesanan dalam permainan naik dan turun, ini
pasti karena lonjakan dan runtuhnya pesanan konsumen. Asumsi "penyebab eksternal"
seperti itu adalah karakteristik pemikiran nonsistemik.
Tebakan pemain mengenai permintaan konsumen menjelaskan pada kami sangat merasa
perlu untuk menemukan seseorang atau sesuatu untuk disalahkan ketika ada masalah.
Awalnya, setelah permainan selesai, banyak yang percaya bahwa pelakunya adalah para
pemain di posisi lain. Keyakinan ini dihancurkan dengan melihat bahwa masalah yang sama
muncul di semua permainan, terlepas dari siapa yang menjaga posisi yang berbeda. Banyak
kemudian mengarahkan pencarian mereka untuk kambing hitam ke arah konsumen. "Pasti
ada penumpukan liar dan jatuhnya permintaan konsumen," alasan mereka. Tetapi ketika
tebakan mereka dibandingkan dengan pesanan pelanggan tetap, teori ini juga gagal.
Ini mempunyai dampak buruk pada beberapa pemain. Saya tidak akan pernah melupakan
presiden sebuah perusahaan truk besar yang duduk di belakang, dengan mata terbelalak,
menatap grafik permainan bir. Pada istirahat berikutnya, dia berlari ke telepon. "Apa yang
terjadi?" Saya bertanya ketika dia kembali.
 "Sebelum kami datang ke sini," katanya, "tim manajemen puncak saya telah
menyelesaikan tinjauan operasi selama tiga hari. Salah satu divisi kami memiliki fluktuasi
penggunaan armada yang sangat tidak stabil. Tampaknya cukup jelas bahwa presiden divisi
tidak memiliki apa yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Kami secara otomatis
menyalahkan pria itu, sama seperti kami masing-masing dalam percobaan secara otomatis
menyalahkan tempat pembuatan bir. Saya baru sadar bahwa masalahnya mungkin struktural,
bukan pribadi. Saya baru saja keluar untuk menelepon kantor pusat perusahaan kami dan
membatalkan proses penghentiannya."
Begitu mereka melihat bahwa mereka tidak bisa lagi menyalahkan satu sama lain, atau
pelanggan, para pemain memiliki satu jalan terakhir—menyalahkan sistem. "Ini adalah
sistem yang tidak dapat diatur," kata beberapa orang. "Masalahnya adalah kami tidak bisa
berkomunikasi satu sama lain." Namun ini juga ternyata menjadi posisi yang tidak dapat
dipertahankan. Faktanya, mengingat "sistem fisik" inventaris, keterlambatan pengiriman,
dan informasi yang terbatas, ada ruang yang cukup besar untuk meningkatkan skor sebagian
besar tim.

MENDEFINISIKAN ULANG PENGARUH ANDA: CARA MENINGKATKAN

KINERJA DALAM PERMAINAN BIR
Untuk mulai melihat kemungkinan peningkatan, pertimbangkan hasil jika setiap pemain
tidak melakukan apa pun untuk memperbaiki inventaris atau backlognya. Mengikuti strategi
"tanpa strategi", setiap pemain hanya akan menempatkan pesanan baru sama dengan pesanan
yang diterimanya. Ini tentang kebijakan pemesanan yang paling sederhana. Jika Anda
menerima pesanan masuk baru untuk empat kotak bir, Anda memesan empat kotak. Jika
Anda menerima pesanan masuk untuk delapan, Anda memesan delapan. Mengingat pola
permintaan konsumen dalam game ini, itu berarti memesan empat peti atau truk setiap
minggu—sampai Anda menerima pesanan pertama sebanyak delapan. Setelah itu Anda
memesan delapan.
Ketika strategi ini diikuti dengan teguh oleh ketiga pemain, ketiga posisi tersebut menjadi
stabil pada Minggu ke-11. Pengecer dan pedagang grosir tidak pernah cukup mengejar
ketertinggalan mereka. Backlog berkembang, seperti pada permainan dasar, karena
keterlambatan dalam mendapatkan pesanan. Backlog tetap ada karena pemain tidak berusaha
untuk memperbaikinya— karena strategi "tidak ada strategi" menghalangi menempatkan
pesanan melebihi pesanan yang diterima yang diperlukan untuk memperbaiki backlog.
Apakah strategi "tanpa strategi" berhasil? Mungkin, sebagian besar pemain akan
mengatakan tidak. Bagaimanapun, strategi menghasilkan simpanan yang terus-menerus.
Ini berarti bahwa setiap orang di seluruh sistem tetap menunggu lebih lama dari yang
diperlukan agar pesanannya dipenuhi. Dalam kehidupan nyata, situasi seperti itu, tidak
diragukan lagi, akan mengundang pesaing untuk memasuki pasar dan memberikan
layanan pengiriman yang lebih baik. Hanya produsen/distributor dengan monopoli di
pasar yang kemungkinan besar akan tetap berpegang pada strategi seperti itu.15
Tetapi strategi menghilangkan penumpukan dan keruntuhan dalam pemesanan, dan
perubahan liar terkait dalam inventaris. Selain itu, total biaya yang dihasilkan oleh semua
posisi dalam strategi "tanpa strategi" lebih rendah daripada yang dicapai oleh 75 persen tim
yang memainkan permainan!16 Dengan kata lain, sebagian besar pemain dalam permainan,
banyak dari mereka manajer berpengalaman , melakukan jauh lebih buruk daripada jika
mereka hanya menempatkan pesanan yang sama dengan pesanan yang mereka terima.
Dalam mencoba memperbaiki ketidakseimbangan yang dihasilkan dari "tidak melakukan
apa-apa", sebagian besar pemain memperburuk keadaan, dalam banyak kasus secara
dramatis menjadi lebih buruk.
Di sisi lain, sekitar 25 persen skor pemain lebih baik daripada strategi "tanpa strategi",
dan sekitar 10 persen skor sangat jauh lebih baik. Dengan kata lain, kesuksesan adalah
mungkin. Tapi itu membutuhkan perubahan pandangan bagi sebagian besar pemain. Ini
berarti menemukan inti ketidakcocokan mendasar antara cara berpikir umum tentang game
—yang nantinya akan kita sebut sebagai "model mental" kita—dan kenyataan sebenarnya
tentang cara kerja game. Sebagian besar pemain melihat pekerjaan mereka sebagai
"mengelola posisi mereka" secara terpisah dari sistem lainnya. Yang diperlukan adalah
melihat bagaimana posisi mereka berinteraksi dengan sistem yang lebih besar.
Pertimbangkan bagaimana perasaan Anda jika Anda adalah pemain tipikal di posisi apa
pun. Anda memperhatikan inventaris, biaya, simpanan, pesanan, dan pengiriman Anda
sendiri. Pesanan masuk datang dari "luar"—kebanyakan grosir dan pembuat bir, misalnya,
dikejutkan oleh
kepala batu misteri pesanan paruh kedua itu, yang seharusnya merupakan angka tinggi,
tetapi malah muncul minggu demi minggu sebagai "nol, nol, nol, nol." Anda menanggapi
pesanan baru dengan mengirimkan bir, tetapi Anda tidak tahu bagaimana pengiriman itu
akan memengaruhi putaran pesanan berikutnya. Demikian juga, Anda hanya memiliki
konsep kabur tentang apa yang terjadi pada pesanan yang Anda tempatkan; Anda hanya
mengharapkan mereka muncul sebagai pengiriman baru setelah penundaan yang wajar.
Perspektif Anda tentang sistem terlihat seperti ini:

Mengingat gambaran situasi ini, jika Anda membutuhkan bir, masuk akal untuk memesan
lebih banyak. Jika bir Anda tidak tiba pada saat yang diharapkan, Anda akan memesan lebih
banyak lagi. Dengan gambaran situasi ini, tugas Anda adalah "mengelola posisi Anda",
bereaksi terhadap perubahan "iput eksternal" dari pesanan yang masuk, kedatangan bir, dan
keterlambatan pengiriman pemasok Anda. Apa yang luput dari pandangan "kelola posisi
Anda" adalah cara pesanan Anda berinteraksi dengan pesanan orang lain untuk
memengaruhi variabel yang Anda anggap sebagai "eksternal". Para pemain adalah bagian
dari sistem yang lebih besar yang sebagian besar hanya merasakan secara samar. Misalnya,
jika mereka melakukan pemesanan dalam jumlah besar, mereka dapat menghapus persediaan
pemasok mereka, sehingga menyebabkan keterlambatan pengiriman pemasok mereka
meningkat. Jika mereka, maka,
di seluruh sistem.
Lingkaran setan ini dapat dipicu oleh pemain mana pun yang panik, di mana pun dalam
sistem—baik pengecer, atau grosir. Bahkan pabrik dapat menciptakan efek yang sama,
hanya dengan gagal memproduksi cukup bir. Akhirnya, ketika satu lingkaran setan
mempengaruhi lingkaran setan lainnya, kepanikan yang dihasilkan menyebar ke atas dan ke
bawah di seluruh sistem produksi-distribusi. Setelah kepanikan membangun momentum,
saya telah melihat pemain menghasilkan pesanan yang dua puluh hingga lima puluh kali
lipat dari yang sebenarnya dibutuhkan untuk memperbaiki ketidakseimbangan inventaris
yang sebenarnya.
Untuk meningkatkan kinerja dalam permainan bir, pemain harus mendefinisikan kembali
ruang lingkup pengaruh mereka. Sebagai pemain di posisi apa pun, pengaruh Anda lebih luas
dari sekadar batasan posisi Anda sendiri. Anda tidak hanya menempatkan pesanan yang
masuk ke eter dan kembali sebagai persediaan bir; pesanan tersebut memengaruhi perilaku
pemasok Anda. Yang pada gilirannya dapat mempengaruhi perilaku pemasok lain. Pada
gilirannya, kesuksesan Anda tidak hanya dipengaruhi oleh pesanan Anda; itu dipengaruhi
oleh tindakan orang lain dalam sistem. Misalnya, jika tempat pembuatan bir kehabisan bir,
maka segera, semua orang akan kehabisan bir. Entah sistem yang lebih besar berfungsi, atau
posisi Anda tidak akan berfungsi. Menariknya, dalam permainan bir dan di banyak sistem
lainnya, agar Anda berhasil, orang lain juga harus berhasil. Lebih-lebih lagi,
 Ada dua pedoman utama untuk pemain dalam permainan.
Pertama, ingat bir yang Anda pesan tetapi yang mana, karena dari keterlambatan, belum
tiba. Saya menyebutnya aturan "Ambil dua aspirin dan tunggu". Jika Anda sakit kepala dan
perlu minum aspirin, Anda tidak boleh terus minum aspirin setiap lima menit sampai sakit
kepala Anda hilang. Anda menunggu dengan sabar hingga aspirin bekerja karena Anda tahu
bahwa aspirin bekerja dengan penundaan. Banyak pemain terus memesan bir setiap minggu
sampai perbedaan persediaan mereka hilang.
Kedua, jangan panik. Ketika pemasok Anda tidak bisa mendapatkan bir untuk
AndaAnda ingin secepat biasanya, hal terburuk yang dapat Anda lakukan adalah memesan
lebih banyak bir. Namun, itulah yang dilakukan banyak pemain. Dibutuhkan disiplin untuk
menahan desakan yang luar biasa untuk memesan lebih banyak ketika jaminan menumpuk
dan pelanggan Anda berteriak. Tapi, tanpa disiplin itu, Anda dan semua orang akan
menderita.
Pedoman ini secara konsisten dilewatkan oleh sebagian besar pemain karena hanya
terbukti jika Anda memahami interaksi yang melintasi batas antara posisi yang berbeda.
Pedoman "ambil dua aspirin dan tunggu" berasal dari pemahaman tentang penundaan yang
tertanam dalam respons pengiriman pemasok Anda terhadap perubahan pesanan yang Anda
lakukan. Pedoman "jangan panik" berasal dari pemahaman tentang lingkaran setan yang
tercipta ketika pesanan Anda ditempatkan memperburuk keterlambatan pengiriman pemasok
Anda.
Seberapa baik yang dapat dilakukan pemain jika mereka mengikuti pedoman ini?
Tidak mungkin untuk sepenuhnya menghilangkan semua overshoot dalam pesanan dan
semua siklus inventaris/backlog. Dimungkinkan untuk menahan ketidakstabilan ini ke
tingkat yang sangat sederhana, sebagian kecil dari apa yang terjadi di Lover's Beer.
Dimungkinkan untuk mencapai biaya total yang merupakan seperlima dari strategi "tidak
melakukan apa-apa", atau sekitar sepersepuluh dari biaya tipikal yang dicapai oleh tim.
Dengan kata lain, perbaikan substansial dimungkinkan.

CACAT BELAJAR DAN CARA BERPIKIR KITA

Semua ketidakmampuan belajar yang dijelaskan dalam Bab 2 beroperasi dalam permainan bir:
• Karena mereka "menjadi posisi mereka", orang tidak melihat bagaimana tindakan
mereka mempengaruhi posisi lain.
• Akibatnya, ketika masalah muncul, mereka dengan cepat saling menyalahkan
 —"musuh" menjadi pemainnya di posisi lain, atau bahkan pelanggan.
• Ketika mereka menjadi "proaktif" dan memesan lebih banyak, mereka memperburuk
keadaan.
• Karena pesanan berlebihan mereka menumpuk secara bertahap, mereka tidak
menyadari betapa mengerikannya situasi mereka sampai terlambat.
• Pada umumnya, mereka tidak belajar dari pengalaman mereka karena konsekuensi
terpenting dari tindakan mereka terjadi di tempat lain dalam sistem, akhirnya kembali
menciptakan masalah yang mereka salahkan pada orang lain.17
• "Tim" menjalankan posisi yang berbeda (biasanya ada dua atau tiga individu di setiap
posisi) menjadi terbiasa dengan menyalahkan pemain lain atas masalah mereka,
menghalangi kesempatan untuk belajar dari pengalaman satu sama lain.18
Wawasan terdalam dalam permainan bir datang dari melihat bagaimana ketidakmampuan
belajar ini terkait dengan cara berpikir alternatif dalam situasi yang kompleks. Bagi sebagian
besar, keseluruhan pengalaman bermain game sangat tidak memuaskan karena murni reaktif.
Namun, sebagian besar akhirnya menyadari bahwa sumber reaktivitas terletak pada fokus
mereka sendiri pada peristiwa minggu demi minggu. Sebagian besar pemain dalam
permainan kewalahan oleh kekurangan persediaan, lonjakan pesanan masuk, kedatangan bir
baru yang mengecewakan. Ketika diminta untuk menjelaskan keputusan mereka, mereka
memberikan "penjelasan peristiwa" klasik. Saya memesan empat puluh pada Minggu 11
karena pengecer saya memesan tiga puluh enam dan menghapus inventaris saya." Selama
mereka tetap fokus pada peristiwa, mereka ditakdirkan untuk reaktif.
Perspektif sistem menunjukkan bahwa ada adalah beberapa tingkat penjelasan dalam
setiap situasi yang kompleks, seperti yang disarankan oleh diagram di bawah ini. Dalam
beberapa hal, semuanya sama-sama "benar". Tetapi kegunaannya sangat berbeda. Penjelasan
peristiwa—"siapa melakukan apa kepada siapa"—menghukum pemegangnya pada sikap
reaktif. Seperti dibahas sebelumnya, penjelasan peristiwa adalah yang paling umum dalam
budaya kontemporer, dan itulah mengapa manajemen reaktif berlaku.

Struktur Sistemik (generatif)

Pola Perilaku (responsif)
Peristiwa (reaktif)

Pola penjelasan perilaku berfokus pada melihat tren jangka panjang dan menilai
implikasinya. Misalnya, dalam birDalam permainan, pola penjelasan perilaku akan
menjadi: "Sistem produksi/distribusi secara inheren rentan terhadap siklus dan
ketidakstabilan, yang menjadi lebih parah semakin jauh Anda pindah dari pengecer. Oleh
karena itu, cepat atau lambat, krisis parah mungkin terjadi di tempat pembuatan bir." Pola
penjelasan perilaku mulai mematahkan cengkeraman reaktivitas jangka pendek. Setidaknya
mereka menyarankan bagaimana, dalam jangka panjang, kita dapat menanggapi tren yang
berubah.19
Penjelasan tingkat ketiga, penjelasan "struktural", adalah yang paling tidak umum dan
paling kuat. Ini berfokus pada menjawab pertanyaan, "Apa yang menyebabkan pola
perilaku?" Dalam permainan bir, penjelasan struktural harus menunjukkan bagaimana
pesanan ditempatkan, pengiriman, dan inventaris berinteraksi untuk menghasilkan pola
ketidakstabilan dan amplifikasi yang diamati; dengan mempertimbangkan efek penundaan
bawaan dalam memenuhi pesanan baru, dan lingkaran setan yang muncul ketika penundaan
pengiriman yang meningkat menyebabkan lebih banyak pesanan ditempatkan. Meskipun
jarang, penjelasan struktural, ketika jelas dan dipahami secara luas, memiliki dampak yang
cukup besar.
Contoh luar biasa dari seorang pemimpin yang memberikan wawasan seperti itu adalah
Franklin Roosevelt, ketika dia berbicara di radio pada 12 Maret 1933, untuk menjelaskan
"liburan perbankan" empat hari. Di saat panik, Roosevelt dengan tenang menjelaskan
bagaimana sistem perbankan bekerja, secara struktural. "Biar saya nyatakan fakta sederhana
bahwa ketika Anda menyimpan uang di bank, bank tidak memasukkan uang itu ke brankas
penyimpanan," katanya. "Ini menginvestasikan uang Anda dalam berbagai bentuk kredit—
obligasi, hipotek. Dengan kata lain, bank menempatkan uang Anda untuk bekerja agar roda
tetap berputar ..." Dia menjelaskan bagaimana bank diminta untuk mempertahankan
cadangan, tetapi bagaimana mereka cadangan tidak memadai jika ada penarikan yang
meluas; dan mengapa menutup bank selama empat hari adalah
diperlukan untuk memulihkan ketertiban. Dengan melakukan itu, ia menghasilkan dukungan
publik untuk tindakan radikal tetapi perlu, dan memulai reputasinya sebagai ahli komunikasi
publik.20
Alasan mengapa penjelasan struktural adalah sangat penting adalah bahwa hanya mereka
yang mengatasi penyebab perilaku yang mendasarinya pada tingkat sehingga pola perilaku
dapat diubah. Struktur menghasilkan perilaku, dan mengubah struktur yang mendasarinya
dapat menghasilkan pola perilaku yang berbeda. Dalam pengertian ini, penjelasan struktural
secara inheren bersifat generatif. Selain itu, karena struktur dalam sistem manusia mencakup
"kebijakan operasi" dari pengambil keputusan dalam sistem, mendesain ulang pengambilan
keputusan kita sendiri mendesain ulang struktur sistem.21
Untuk Sebagian besar pemain permainan, wawasan terdalam biasanya datang ketika
mereka menyadari bahwa masalah mereka, dan harapan mereka untuk perbaikan, terkait erat
dengan cara mereka berpikir. Pembelajaran generatif tidak dapat dipertahankan dalam
sebuah organisasi di mana pemikiran peristiwa mendominasi. Ini membutuhkan kerangka
konseptual pemikiran "struktural" atau sistemik, kemampuan untuk menemukan penyebab
struktural perilaku. Antusiasme untuk "menciptakan masa depan kita" tidak cukup.
Ketika para pemain dalam permainan bir memahami struktur yang menyebabkan
perilakunya, mereka melihat dengan lebih jelas kekuatan mereka untuk mengubah perilaku
itu, untuk mengadopsi kebijakan pemesanan yang bekerja dalam sistem yang lebih besar.
Mereka juga menemukan sedikit kebijaksanaan abadi yang disampaikan bertahun-tahun
yang lalu oleh Walt Kelly dalam baris terkenalnya dari "Pogo": "Kami telah bertemu musuh
dan dia adalah kami."
 4
NS HUKUM
DARI NS
LIMA H
DISIPLIN 1

1. Masalah hari ini berasal dari "solusi" kemarin.

Suatu ketika ada seorang pedagang permadani yang melihat bahwa
karpetnya yang paling indah memiliki tonjolan besar di tengahnya. 2
Dia menginjak gundukan itu untuk meratakannya—dan berhasil. Tapi
benjolan itu muncul kembali di tempat baru tidak jauh. Dia melompat
di atas gundukan itu lagi, dan itu menghilang
—untuk sesaat, sampai muncul sekali lagi di tempat baru. Berkali-kali
dia melompat, menggores dan mengobrak-abrik permadani karena
frustrasi; sampai akhirnya dia mengangkat salah satu sudut karpet dan
seekor ular yang marah merayap keluar.
Seringkali kita bingung dengan penyebab masalah kita; ketika kita
hanya perlu melihat solusi kita sendiri untuk masalah lain di masa lalu.
Sebuah perusahaan mapan mungkin menemukan bahwa penjualan
kuartal ini turun tajam. Mengapa? Karena program rabat yang sangat
sukses pada kuartal terakhir membuat banyak pelanggan membeli dulu
daripada sekarang. Atau seorang manajer baru menyerang biaya
persediaan yang sangat tinggi dan "menyelesaikan" masalah—kecuali
bahwa tenaga penjualan sekarang menghabiskan 20 persen lebih
banyak waktu untuk menanggapi keluhan marah dari pelanggan yang
tetap menunggu pengiriman terlambat, dan sisa waktunya mencoba
meyakinkan calon pelanggan bahwa mereka dapat memiliki "warna apa
pun yang mereka inginkan asalkan hitam".
Aparat penegak polisi akan mengenali versi mereka sendiri undang-
undang ini: menangkap pengedar narkotika di Thirtieth Street, mereka
menemukan bahwa mereka hanya memindahkan pusat kejahatan ke
Fortieth Street. Atau, yang lebih berbahaya lagi, mereka mengetahui
bahwa wabah baru kejahatan terkait narkoba di seluruh kota adalah hasil
dari pejabat federal yang mencegat pengiriman narkoba dalam jumlah
besar—yang mengurangi pasokan narkoba, menaikkan harga, dan
menyebabkan lebih banyak kejahatan oleh para pecandu yang putus asa.
mempertahankan kebiasaan mereka.
Solusi bahwa hanya memindahkan masalah dari satu bagian sistem ke
bagian lain sering tidak terdeteksi karena, tidak seperti pedagang karpet,
mereka yang "menyelesaikan" masalah pertama berbeda dengan mereka
yang mewarisi masalah baru.

2. Semakin keras Anda mendorong, semakin keras sistem mendorong kembali.

Di Peternakan Hewan George Orwell, Petinju kuda selalu memiliki
jawaban yang sama untuk setiap kesulitan: "Saya akan bekerja lebih
keras," katanya. Pada awalnya, ketekunannya yang baik menginspirasi
semua orang, tetapi secara bertahap, kerja kerasnya mulai menjadi
bumerang dengan cara yang halus. Semakin keras dia bekerja, semakin
banyak pekerjaan yang harus dilakukan. Apa yang tidak dia ketahui
adalah bahwa babi yang mengelola peternakan sebenarnya memanipulasi
mereka semua untuk keuntungan mereka sendiri. Ketekunan Boxer
sebenarnya membantu untuk mencegah hewan lain melihat apa yang
dilakukan babi.3 Pemikiran sistem memiliki nama untuk fenomena ini:
"Umpan balik kompensasi": ketika intervensi dengan niat baik
memunculkan respons dari sistem yang mengimbangi manfaat intervensi .
Kita semua tahu bagaimana rasanya menghadapi umpan balik kompensasi
—semakin keras Anda mendorong, semakin keras sistem mendorong
kembali; semakin banyak upaya yang Anda keluarkan untuk memperbaiki
masalah, semakin banyak upaya yang tampaknya diperlukan.
Contoh umpan balik kompensasi adalah banyak sekali. Banyak
intervensi pemerintah dengan maksud terbaik menjadi mangsa umpan
balik kompensasi. Pada tahun 1960-an ada program besar-besaran untuk
membangun perumahan berpenghasilan rendah dan meningkatkan
keterampilan kerja di kota-kota terdalam yang jompo di Amerika Serikat.
Banyak dari kota-kota ini bahkan lebih buruk pada tahun 1970-an
meskipun ada bantuan pemerintah. Mengapa? Salah satu alasannya
adalah bahwa orang-orang berpenghasilan rendah bermigrasi dari kota-
kota lain dan dari daerah pedesaan ke kota-kota dengan program bantuan
terbaik. Akhirnya, unit perumahan baru menjadi penuh sesak dan
program pelatihan kerja menjadi
dibanjiri pelamar. Selama ini,basis pajak kota terus terkikis,
membuat lebih banyak orang terjebak di daerah-daerah yang tertekan
secara ekonomi.
Proses umpan balik kompensasi serupa telah beroperasi untuk
menggagalkan bantuan pangan dan pertanian ke negara-negara
berkembang. Lebih banyak makanan yang tersedia telah
"dikompensasikan" dengan berkurangnya kematian karena kekurangan
gizi, pertumbuhan populasi bersih yang lebih tinggi, dan akhirnya
lebih banyak kekurangan gizi.
Demikian pula, upaya untuk memperbaiki ketidakseimbangan
perdagangan AS dengan membiarkan nilai dolar jatuh pada
pertengahan 1980-an dikompensasi oleh pesaing asing yang
membiarkan harga barang-barang mereka jatuh secara paralel (untuk
negara-negara yang mata uangnya "dipatok ke dolar," harga mereka
disesuaikan secara otomatis). Upaya kekuatan asing untuk menekan
para pejuang gerilya pribumi sering kali mengarah pada legitimasi
lebih lanjut untuk perjuangan gerilya, dengan demikian memperkuat
tekad dan dukungan mereka, dan mengarah pada perlawanan lebih
lanjut.
Banyak perusahaan mengalami umpan balik kompensasi ketika
salah satu produk mereka tiba-tiba mulai kehilangan daya tariknya di
pasar. Mereka mendorong pemasaran yang lebih agresif; itulah yang
selalu berhasil di masa lalu, bukan? Mereka membelanjakan lebih
banyak untuk iklan, dan menurunkan harganya; metode ini dapat
membawa pelanggan kembali untuk sementara, tetapi mereka juga
menarik uang dari perusahaan, sehingga mengambil jalan pintas untuk
mengimbanginya. Kualitas layanannya (misalnya, kecepatan
pengiriman atau perawatannya dalam pemeriksaan) mulai menurun.
Dalam jangka panjang, semakin kuat pasar perusahaan, semakin
banyak pelanggan yang hilang.
Umpan balik kompensasi juga tidak terbatas pada "sistem besar"—
ada banyak contoh pribadi. Ambil contoh orang yang berhenti
merokok hanya untuk mendapati dirinya bertambah gemuk dan
menderita kehilangan citra diri sehingga dia merokok lagi untuk
menghilangkan stres. Atau ibu yang protektif yang sangat
menginginkan putranya yang masih kecil untuk bergaul dengan teman-
teman sekolahnya sehingga dia berulang kali turun tangan untuk
menyelesaikan masalah dan berakhir dengan seorang anak yang tidak
pernah belajar menyelesaikan perbedaan sendiri. Atau pendatang baru
yang antusias begitu ingin disukai sehingga dia tidak pernah
menanggapi kritik halus terhadap pekerjaannya dan berakhir dengan
sakit hati dan dicap sebagai "orang yang sulit diajak bekerja sama".
Mendorong lebih keras, baik melalui intervensi yang semakin
agresif atau melalui penahanan naluri alami yang semakin menekan,
sangat melelahkan. Namun, sebagai individu dan organisasi, kita tidak
hanya tertarik pada umpan balik kompensasi, kita sering
mengagungkan penderitaan yang terjadi kemudian. Ketika upaya awal
kami gagal menghasilkan perbaikan yang langgeng, kami "mendorong
lebih keras"—setia, seperti halnya Boxer, pada
keyakinan bahwa kerja keras akan mengatasi semua rintangan, sambil
membutakan diri kita sendiri tentang bagaimana kita berkontribusi pada
rintangan itu sendiri.

3. Perilaku tumbuh lebih baik sebelumnya itu tumbuh lebih buruk.

Intervensi dengan pengaruh rendah akan menjadi kurang memikat jika
bukan karena fakta bahwa banyak yang benar-benar bekerja, dalam
jangka pendek. Rumah baru bisa dibangun. Pengangguran dilatih. Anak-
anak kelaparan terhindar. Pesanan yang tertinggal berbalik ke atas. Kami
berhenti merokok, menghilangkan stres anak kami, dan menghindari
konfrontasi dengan rekan kerja baru. Umpan balik kompensasi biasanya
melibatkan "penundaan", jeda waktu antara manfaat jangka pendek dan
kerugian jangka panjang. The New Yorker pernah menerbitkan kartun di
mana seorang pria yang duduk di kursi mendorong domino raksasa yang
merambahnya dari kiri. "Akhirnya, saya bisa santai," dia jelas mengatakan
pada dirinya sendiri dalam kartun itu. Tentu saja, dia tidak melihat bahwa
domino itu menjatuhkan domino lain, yang pada gilirannya akan
menggulingkan yang lain, dan yang lain,
Respon yang lebih baik sebelum lebih buruk terhadap banyak
intervensi manajemen adalah apa yang membuat pengambilan keputusan
politik menjadi sangat kontraproduktif. Dengan "pengambilan keputusan
politik", maksud saya situasi di mana faktor-faktor selain manfaat
intrinsik dari tindakan alternatif menjadi pertimbangan dalam membuat
keputusan—faktor-faktor seperti membangun basis kekuatan sendiri, atau
"terlihat baik", atau "menyenangkan bos". Dalam sistem manusia yang
kompleks selalu ada banyak cara untuk membuat segalanya terlihat lebih
baik dalam jangka pendek. Hanya pada akhirnya umpan balik kompensasi
kembali menghantui Anda.
Kata kuncinya adalah "akhirnya". Penundaan, misalnya,
lingkarandomino, menjelaskan mengapa masalah sistemik begitu sulit
dikenali. Solusi khas terasa luar biasa, ketika pertama kali
menyembuhkan gejalanya. Sekarang ada peningkatan; atau bahkan
masalahnya sudah hilang. Mungkin dua, tiga, atau empat tahun sebelum
masalah kembali, atau masalah baru yang lebih buruk datang. Pada saat
itu, mengingat betapa cepatnya kebanyakan orang berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain, seseorang yang baru duduk di kursi.

4. Jalan keluar yang mudah biasanya mengarah kembali.

Dalam versi modern dari cerita Sufi kuno, seorang pejalan kaki bertemu
dengan seorang pemabuk di bawah lampu jalan. Dia menawarkan untuk
membantu dan mengetahui bahwa pemabuk itu sedang mencari kunci
rumahnya. Setelah
beberapa menit, dia bertanya, "Di mana Anda menjatuhkannya?" Si
pemabuk menjawabbahwa dia menjatuhkannya di luar pintu depan
rumahnya. "Lalu mengapa mencari mereka di sini?" tanya orang yang
lewat. "Karena," kata si pemabuk, "tidak ada cahaya di dekat pintuku."
Kita semua merasa nyaman menerapkan solusi yang sudah dikenal
untuk masalah, berpegang teguh pada apa yang paling kita ketahui.
Terkadang kuncinya memang berada di bawah lampu jalan; tapi sangat
sering mereka pergi dalam kegelapan. Lagi pula, jika solusinya mudah
dilihat atau jelas bagi semua orang, itu mungkin sudah ditemukan.
Mendorong lebih keras dan lebih keras pada solusi yang sudah dikenal,
sementara masalah mendasar tetap ada atau memburuk, adalah indikator
yang dapat diandalkan dari pemikiran nonsistemik — apa yang sering kita
sebut sindrom "apa yang kita butuhkan di sini adalah palu yang lebih
besar".

5. Obatnya bisa lebih buruk daripada penyakitnya.

Terkadang solusi yang mudah atau biasa tidak hanya tidak efektif;
terkadang membuat ketagihan dan berbahaya. Alkoholisme, misalnya,
dapat dimulai sebagai minuman sosial sederhana—solusi untuk masalah
harga diri rendah atau stres terkait pekerjaan. Lambat laun, obatnya
menjadi lebih buruk daripada penyakitnya; di antara masalah-masalahnya
yang lain, hal itu membuat harga diri dan stres menjadi lebih buruk
daripada awalnya.
Konsekuensi jangka panjang yang paling berbahaya dari penerapan
solusi nonsistemik adalah meningkatnya kebutuhan akan solusi yang
semakin banyak. Inilah sebabnya mengapa intervensi pemerintah yang
disalahpahami tidak hanya tidak efektif, tetapi juga "adiktif" dalam arti
meningkatkan ketergantungan dan berkurangnya kemampuan masyarakat
lokal untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Fenomena perbaikan
jangka pendek yang mengarah ke ketergantungan jangka panjang begitu
umum, ia memiliki nama sendiri di antara para pemikir sistem—ini disebut
"Memindahkan Beban ke Intervenor." Intervenor mungkin bantuan federal
untuk kota, agen bantuan makanan, atau program kesejahteraan. Semua
"membantu" sistem host, hanya untuk meninggalkan sistem secara
fundamental lebih lemah dari sebelumnya dan lebih membutuhkan bantuan
lebih lanjut.
Menemukan contoh mengalihkan beban kepada pihak yang melakukan
intervensi, seperti yang dikatakan oleh pakar sumber daya alam dan
penulis Donella Meadows, "mudah dan menyenangkan dan terkadang
mengerikan"4 dan hampir tidak terbatas pada pihak yang melakukan
intervensi dari pemerintah. Kami mengalihkan beban mengerjakan
matematika sederhana dari pengetahuan kami tentang aritmatika menjadi
ketergantungan pada kalkulator saku. Kami mengambil keluarga besar,
dan mengalihkan beban perawatan orang tua ke panti jompo. Di kota,
kami mengalihkan beban dari komunitas lokal yang beragam ke proyek
perumahan. Perang Dingin menggeser respons-
saudara untuk perdamaian dari negosiasi ke persenjataan, dengan
demikian memperkuat militer dan industri terkait. Dalam bisnis, kita
dapat mengalihkan beban kepada konsultan atau "pembantu" lain yang
membuat perusahaan bergantung pada mereka, alih-alih melatih manajer
klien untuk memecahkan masalah sendiri. Seiring waktu, kekuatan
intervensi tumbuh—apakah itu kekuatan obat bius atas seseorang, atau
anggaran militer yang menguasai ekonomi, ukuran dan cakupan lembaga
bantuan asing, atau anggaran "lembaga bantuan" organisasi.
Pergeseran struktur Beban menunjukkan bahwa setiap solusi jangka
panjang harus, seperti yang dikatakan Meadows, "memperkuat
kemampuan sistem untuk memikul bebannya sendiri." Terkadang itu
sulit; di lain waktu ternyata sangat mudah. Seorang manajer yang telah
mengalihkan beban masalah personelnya ke Spesialis Hubungan
Manusia mungkin menemukan bahwa bagian yang sulit adalah
memutuskan untuk mengambil kembali beban itu; begitu itu terjadi,
mempelajari cara menangani orang terutama adalah soal waktu dan
komitmen.

6. Lebih cepat lebih lambat.

Ini, juga, adalah cerita lama: kura-kura mungkin lebih lambat, tetapi dia
memenangkan perlombaan. Bagi kebanyakan pebisnis Amerika, tingkat
pertumbuhan terbaik adalah cepat, lebih cepat, tercepat. Namun, hampir
semua sistem alami, dari ekosistem hingga hewan hingga organisasi,
memiliki tingkat pertumbuhan yang optimal secara intrinsik. Tingkat
optimal jauh lebih kecil daripada pertumbuhan tercepat yang mungkin.
Ketika pertumbuhan menjadi berlebihan—seperti yang terjadi pada
kanker—sistem itu sendiri akan berusaha mengimbanginya dengan
memperlambat; mungkin membahayakan kelangsungan hidup organisasi
dalam prosesnya. Dalam Bab 8, kisah maskapai penerbangan People
Express menawarkan contoh yang baik tentang seberapa cepat dapat
menyebabkan lebih lambat—atau bahkan berhenti total—dalam jangka
panjang.

Mengamati karakteristik ini sistem yang kompleks, ahli biologi dan

esai terkenal Lewis Thomas telah mengamati, "Ketika Anda berurusan
dengan sistem sosial yang kompleks, seperti pusat kota atau hamster,
dengan hal-hal tentangnya yang Anda tidak puas dan ingin perbaiki,
Anda tidak bisa begitu saja masuk dan mulai memperbaiki dengan
banyak harapan untuk membantu. Kesadaran ini adalah salah satu
keputusasaan yang menyakitkan di abad kita
Ketika manajer pertama kali mulai menghargai bagaimana prinsip-
prinsip sistem ini telah beroperasi untuk menggagalkan banyak
intervensi favorit mereka sendiri, mereka dapat berkecil hati dan
berkecil hati. Prinsip-prinsip sistem bahkan bisa menjadi alasan untuk
tidak bertindak—untuk tidak melakukan apa-apa
lebih tepatnya daripada mengambil tindakan yang mungkin menjadi
bumerang, atau bahkan memperburuk keadaan. Ini adalah kasus klasik
"sedikit pengetahuan menjadi hal yang berbahaya." Karena implikasi
nyata dari perspektif sistem bukanlah kelambanan tindakan tetapi jenis
tindakan baru yang berakar pada cara berpikir baru—pemikiran sistem
lebih menantang dan lebih menjanjikan daripada cara normal kita
menangani masalah.

7. Menyebabkan dan efeknya tidak terkait erat dalam waktu dan ruang
angkasa.
Mendasari semua masalah di atas adalah karakteristik mendasar dari
sistem manusia yang kompleks: "sebab" dan "akibat" tidak dekat dalam
ruang dan waktu. Yang saya maksud dengan "efek", adalah gejala nyata
yang menunjukkan adanya masalah—penyalahgunaan narkoba,
pengangguran, anak-anak yang kelaparan, pesanan yang turun, dan laba
yang merosot. Yang saya maksud dengan "penyebab" adalah interaksi
sistem yang mendasari yang paling bertanggung jawab untuk
menimbulkan gejala, dan yang, jika dikenali, dapat menyebabkan
perubahan yang menghasilkan perbaikan yang langgeng. Mengapa ini
menjadi masalah? Karena kebanyakan dari kita berasumsi demikian—
sebagian besar dari kita berasumsi, sebagian besar waktu, bahwa sebab
dan akibat dekat dalam ruang dan waktu.
Ketika kita bermain sebagai anak-anak, masalah tidak pernah jauh dari
solusinya—setidaknya selama kita membatasi permainan kita pada satu
kelompok mainan. Bertahun-tahun kemudian, sebagai manajer, kita
cenderung percaya bahwa dunia bekerja dengan cara yang sama. Jika ada
masalah di lini manufaktur, kami mencari penyebabnya di manufaktur.
Jika tenaga penjualan tidak dapat memenuhi target, kami pikir kami
membutuhkan insentif atau promosi penjualan baru. Jika ada perumahan
yang tidak memadai, kami membangun lebih banyak rumah. Jika ada
makanan yang tidak mencukupi, solusinya harus lebih banyak makanan.
Seperti yang akhirnya ditemukan oleh para pemain dalam permainan
bir yang dijelaskan dalam Bab 3, akar kesulitan kita bukanlah masalah
yang bandel atau musuh yang jahat—tetapi diri kita sendiri. Ada
ketidaksesuaian mendasar antara sifat realitas dalam sistem yang
kompleks dan cara berpikir kita yang dominan tentang realitas itu.
Langkah pertama dalam mengoreksi ketidaksesuaian itu adalah
melepaskan anggapan bahwa sebab dan akibat dekat dalam ruang dan
waktu.

8. Perubahan kecil dapat menghasilkan hasil yang besar—

tetapi area dengan leverage tertinggi seringkali paling tidak
jelas.
Beberapa orang menyebut pemikiran sistem sebagai "ilmu suram baru"
karena mengajarkan bahwa solusi yang paling jelas tidak berhasil—
paling banter, mereka memperbaiki masalah. dalam jangka pendek,
hanya untuk memperburuk keadaan dalam jangka panjang. Tapi ada sisi
lain dari cerita ini. Untuk sistem
berpikir juga menunjukkan bahwa tindakan kecil yang terfokus
dengan baik terkadang dapat menghasilkan peningkatan yang
signifikan dan bertahan lama, jika berada di tempat yang tepat. Pemikir
sistem menyebut prinsip ini sebagai "daya ungkit".
Menangani masalah yang sulit sering kali adalah masalah melihat di
mana letak daya ungkit yang tinggi, sebuah perubahan yang—dengan
sedikit usaha—akan menghasilkan perbaikan yang langgeng dan
signifikan.
Satu-satunya masalah adalah bahwa perubahan leverage tinggi
biasanya sangat tidak terlihat oleh sebagian besar peserta dalam sistem.
Mereka tidak "dekat dalam ruang dan waktu" dengan gejala masalah yang
jelas. Inilah yang membuat hidup menjadi menarik.
Buckminster Fuller punya ilustrasi luar biasa tentang leverage yang
juga menjadi metaforanya untuk prinsip leverage—"trim tab". Tab trim
adalah "rudder on the rudder" kecil dari sebuah kapal. Ukurannya hanya
sebagian kecil dari ukuran kemudi. Fungsinya untuk memudahkan
memutar kemudi, yang kemudian memudahkan untuk memutar kapal.
Semakin besar kapal, semakin penting trim tab karena volume air yang
besar yang mengalir di sekitar kemudi dapat menyulitkan untuk berbelok.
Tapi apa yang membuat tab trim menjadi metafora yang luar biasa
untuk leverage bukan hanya keefektifannya, tetapi juga
ketidakjelasannya. Jika Anda sama sekali tidak tahu apa-apa tentang
hidrodinamika dan Anda melihat sebuah kapal tanker minyak besar
membajak di laut lepas, ke mana Anda akan mendorong jika Anda ingin
kapal tanker itu berbelok ke kiri? Anda mungkin akan pergi ke haluan
dan mencoba mendorongnya ke kiri. Apakah Anda tahu berapa banyak
kekuatan yang diperlukan untuk mengubah kapal tanker minyak melaju
lima belas knot dengan mendorong haluannya? Leverage terletak pada
pergi ke buritan dan mendorong ujung ekor kapal tanker ke kanan, untuk
membelokkan depan ke kiri. Ini, tentu saja, adalah tugas kemudi. Tetapi
ke arah mana kemudi berbelok agar buritan kapal berbelok ke kanan?
Mengapa ke kiri, tentu saja.
Anda lihat, kapal berbelok karena bagian belakangnya "terhisap".
Kemudi, dengan diubah menjadi air yang datang, memampatkan
aliran air dan menciptakanperbedaan tekanan. Perbedaan tekanan
menarik buritan ke arah yang berlawanan saat kemudi diputar. Ini persis
sama dengan cara sebuah pesawat terbang: sayap pesawat menciptakan
perbedaan tekanan dan pesawat "dihisap" ke atas.
Tab trim—perangkat yang sangat kecil ini memiliki efek yang sangat
besar pada kapal besar — melakukan hal yang sama untuk kemudi.
Ketika diputar ke satu sisi atau yang lain, itu memampatkan air yang
mengalir di sekitar kemudi dan menciptakan perbedaan tekanan kecil
yang "menghisap kemudi-
der" ke arah yang diinginkan. Tetapi, jika Anda ingin kemudi berbelok
ke kiri, ke arah mana Anda memutar tab trim?—ke kanan, tentu saja.
Seluruh sistem—kapal, kemudi, dan trim tab—dirancang dengan
luar biasa melalui prinsip daya ungkit. Namun, fungsinya sama sekali
tidak jelas jika Anda tidak memahami gaya hidrodinamika.
Demikian pula, perubahan dengan daya ungkit tinggi dalam sistem
manusia tidak terlihat sampai kita memahami kekuatan yang berperan
dalam sistem tersebut.
Tidak ada aturan sederhana untuk menemukan perubahan dengan
daya ungkit tinggi, tetapi ada cara berpikir yang membuatnya lebih
mungkin. Belajar untuk melihat "struktur" yang mendasari daripada
"peristiwa" adalah titik awal; masing-masing "arketipe sistem" yang
dikembangkan di bawah ini menunjukkan area dengan pengaruh tinggi
dan rendah.
Berpikir dalam hal proses perubahan daripada "snapshots" adalah hal
lain.

9. Anda dapat memiliki kue Anda dan memakannya juga—tetapi tidak sekaligus.
Terkadang, dilema yang paling rumit, jika dilihat dari sudut
pandang sistem, bukanlah dilema sama sekali. Mereka adalah artefak
dari pemikiran "snapshot" daripada "proses", dan muncul dalam cahaya
yang sama sekali baru setelah Anda berpikir secara sadar tentang
perubahan dari waktu ke waktu.
Selama bertahun-tahun, misalnya, pabrikan Amerika berpikir bahwa
mereka harus memilih antara biaya rendah dan kualitas tinggi. "Produk
berkualitas lebih tinggi membutuhkan biaya lebih untuk
pembuatannya," pikir mereka. "Mereka membutuhkan waktu lebih
lama untuk dirakit, membutuhkan bahan dan komponen yang lebih
mahal, dan memerlukan kontrol kualitas yang lebih luas." Apa yang
tidak mereka pertimbangkan adalah semua cara untuk meningkatkan
kualitas dan menurunkan biaya dapat berjalan seiring, dari waktu ke
waktu. Apa yang tidak mereka pertimbangkan adalah bagaimana
perbaikan dasar dalam proses kerja dapat menghilangkan pengerjaan
ulang, menghilangkan pemeriksa kualitas, mengurangi keluhan
pelanggan, menurunkan biaya garansi, meningkatkan loyalitas
pelanggan, dan mengurangi biaya iklan dan promosi penjualan. Mereka
tidak menyadari bahwa mereka dapat memiliki kedua tujuan itu, jika
mereka bersedia menunggu satu tujuan sementara mereka fokus pada
yang lain. Menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan
keterampilan dan metode perakitan baru, termasuk metode baru untuk
melibatkan setiap orang yang bertanggung jawab untuk meningkatkan
kualitas, merupakan "biaya" di muka. Kualitas dan biaya mungkin naik
di bulan-bulan berikutnya; meskipun beberapa penghematan biaya
(seperti pengurangan pengerjaan ulang) dapat dicapai dengan cukup
cepat, seluruh penghematan biaya mungkin memerlukan waktu
beberapa tahun untuk dipanen.
 Banyak yang terlihat dilema, seperti kontrol pusat versus lokal, dan
komitmen karyawan yang bahagia versus biaya tenaga kerja yang
kompetitif, dan penghargaan pencapaian individu versus membuat semua
orang merasa dihargai adalah produk sampingan dari pemikiran statis.
Mereka hanya muncul sebagai pilihan "salah satu atau" yang kaku,
karena kita memikirkan apa yang mungkin pada titik waktu tertentu.
Bulan depan, mungkin benar bahwa kita harus memilih satu atau yang
lain, tetapi pengaruh sebenarnya terletak pada melihat bagaimana
keduanya dapat meningkat seiring waktu.6

10. Membagi seekor gajah menjadi dua tidak menghasilkan dua gajah kecil.
Sistem kehidupan memiliki integritas. Karakter mereka tergantung
pada keseluruhan.Hal yang sama berlaku untuk organisasi; untuk
memahami masalah manajerial yang paling menantang membutuhkan
melihat keseluruhan sistem yang menghasilkan masalah.
Kisah Sufi lainnya mengilustrasikan maksudnya dari undang-undang
ini. Ketika tiga orang buta bertemu seekor gajah, masing-masing berseru
dengan keras. "Itu adalah benda kasar yang besar, lebar dan lebar, seperti
permadani," kata yang pertama sambil memegangi telinganya. Yang
kedua, memegang bagasi, berkata, "Saya memiliki fakta yang
sebenarnya. Itu adalah pipa lurus dan berongga." Dan yang ketiga,
memegang kaki depan, berkata, "Ini kuat dan kokoh, seperti tiang."
Apakah ketiga orang buta itu berbeda dari kepala manufaktur,
pemasaran, dan penelitian di banyak perusahaan? Masing-masing melihat
masalah perusahaan dengan jelas, tetapi tidak ada yang melihat
bagaimana kebijakan departemen mereka berinteraksi dengan yang lain.
Menariknya, kisah Sufi diakhiri dengan mengamati bahwa "Mengingat
cara orang-orang ini mengetahui, mereka tidak akan pernah mengenal
seekor gajah."
Melihat "gajah utuh" tidak berarti bahwa setiap masalah organisasi
dapat dipahami hanya dengan melihat keseluruhan organisasi. Beberapa
masalah dapat dipahami hanya dengan melihat bagaimana fungsi utama
seperti manufaktur, pemasaran, dan penelitian berinteraksi; tetapi ada
masalah lain di mana kekuatan sistemik kritis muncul dalam area
fungsional tertentu; dan lain-lain di mana dinamika seluruh industri harus
dipertimbangkan. Prinsip kuncinya, yang disebut "prinsip batas sistem",
adalah bahwa interaksi yang harus diperiksa adalah interaksi yang paling
penting untuk masalah yang dihadapi, terlepas dari batasan organisasi
yang sempit.
Apa yang membuat prinsip ini sulit untuk dipraktikkan adalah cara
organisasi dirancang untuk mencegah orang melihat interaksi penting.
Salah satu cara yang jelas adalah dengan menegakkan divisi internal
yang kaku yang menghambat penyelidikan melintasi batas-batas divisi,
seperti yang tumbuh di antara pemasaran, manufaktur, dan penelitian.
lainnya adalah oleh
"meninggalkan" masalah di belakang kami, untuk orang lain untuk
membersihkan. Banyak kota-kota Eropa telah menghindari masalah
kejahatan, kemiskinan yang mengakar, dan ketidakberdayaan yang
menimpa begitu banyak kota-kota dalam Amerika karena mereka telah
memaksakan diri untuk menghadapi keseimbangan yang harus
dipertahankan oleh wilayah perkotaan yang sehat. Salah satu cara yang
mereka lakukan adalah dengan mempertahankan "sabuk hijau" besar di
sekitar kota yang menghambat pertumbuhan pinggiran kota dan
komuter yang bekerja di kota tetapi tinggal di luar kota. Sebaliknya,
banyak kota di Amerika telah mendorong perluasan daerah pinggiran
di sekitarnya, yang terus menerus memungkinkan penduduk yang lebih
kaya untuk pindah lebih jauh dari pusat kota dan masalah-masalahnya.
(Daerah-daerah miskin saat ini, seperti Harlem di New York dan
Roxbury di Boston pada awalnya adalah daerah pinggiran kota kelas
atas.) Perusahaan melakukan hal yang sama dengan terus-menerus
mengakuisisi bisnis baru dan "memanen"
Kebetulan, kadang-kadang orang pergi ke depan dan membagi gajah
menjadi dua. Anda tidak memiliki dua gajah kecil saat itu; Anda
memiliki kekacauan. Kekacauan, maksud saya masalah rumit di mana
tidak ada daya ungkit yang dapat ditemukan karena daya ungkit
terletak pada interaksi yang tidak dapat dilihat dari hanya melihat
bagian yang Anda pegang.

11. Tidak ada salahnya.

Kita cenderung menyalahkan keadaan luar atas masalah kita. "Orang
lain"—pesaing, pers, perubahan suasana pasar, pemerintah—
melakukannya pada kami. Pemikiran sistem menunjukkan kepada kita
bahwa tidak ada yang di luar; bahwa Anda dan penyebab masalah
Anda adalah bagian dari satu sistem. Obatnya terletak pada hubungan
Anda dengan "musuh" Anda.
 5
A MENGGESER DARI
PIKIRAN

SE ING THEWOR LD LAGI

Di sana adalah sesuatu dalam diri kita semua yang suka menyusun
teka-teki, yang suka melihat gambaran keseluruhan muncul.
Keindahan seseorang, atau bunga, atau puisi terletak pada melihat
semuanya. Sangat menarik bahwa kata "utuh" dan "kesehatan"
berasal dari akar yang sama (hal Inggris Kuno, seperti dalam "hale
and hearty"). Jadi, tidak mengherankan jika ketidaksehatan dunia
kita saat ini berbanding lurus dengan ketidakmampuan kita untuk
melihatnya secara keseluruhan.
Berpikir sistem adalah disiplin untuk melihat keutuhan. Ini adalah
kerangka kerja untuk melihat hubungan timbal balik daripada hal-
hal, untuk melihat pola perubahan daripada "potret" statis. Ini
adalah seperangkat prinsip-prinsip umum—disuling selama abad
kedua puluh, mencakup berbagai bidang seperti ilmu fisika dan
sosial, teknik, dan manajemen. Ini juga merupakan seperangkat
alat dan teknik khusus, yang berasal dari dua utas: dalam konsep
"umpan balik" sibernetika dan dalam teori rekayasa "servo-
mekanisme" yang berasal dari abad kesembilan belas. Selama tiga
puluh tahun terakhir, alat-alat ini telah
telah diterapkan untuk memahami berbagai sistem perusahaan,
perkotaan, regional, ekonomi, politik, ekologi, dan bahkan fisiologis.1
Dan pemikiran sistem adalah sensibilitas—untuk keterkaitan halus yang
memberikan karakter unik pada sistem kehidupan.
Saat ini, pemikiran sistem dibutuhkan lebih dari sebelumnya karena
kita menjadi kewalahan oleh kompleksitas. Mungkin untuk pertama
kalinya dalam sejarah, umat manusia memiliki kapasitas untuk
menciptakan informasi yang jauh lebih banyak daripada yang dapat
diserap siapa pun, untuk mendorong saling ketergantungan yang jauh
lebih besar daripada yang dapat dikelola siapa pun, dan untuk
mempercepat perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan siapa
pun untuk mengimbanginya. Tentu saja skala kerumitannya tanpa
preseden. Di sekitar kita ada contoh "kerusakan sistemik"—masalah
seperti pemanasan global, penipisan ozon, perdagangan obat-obatan
internasional, dan defisit anggaran dan perdagangan AS—masalah yang
tidak memiliki penyebab lokal yang sederhana. Demikian pula,
organisasi runtuh, terlepas dari kecemerlangan individu dan produk
inovatif, karena mereka tidak dapat menarik beragam fungsi dan bakat
mereka menjadi satu kesatuan yang produktif.
Kompleksitas dapat dengan mudah melemahkan kepercayaan diri dan
tanggung jawab—seperti dalam pengulangan yang sering dilakukan,
"Semuanya terlalu rumit bagi saya," atau "Tidak ada yang bisa saya
lakukan. Ini sistemnya." Pemikiran sistem adalah penangkal rasa tidak
berdaya yang dirasakan banyak orang saat kita memasuki "zaman
saling ketergantungan". Pemikiran sistem adalah disiplin untuk melihat
"struktur" yang mendasari situasi kompleks, dan untuk membedakan
perubahan leverage yang tinggi dari yang rendah. Artinya, dengan
melihat keutuhan kita belajar bagaimana membina kesehatan. Untuk
melakukannya, pemikiran sistem menawarkan bahasa yang dimulai
dengan merestrukturisasi cara kita berpikir.
Saya menyebut sistem berpikir disiplin kelima karena itu adalah
landasan konseptual yang mendasari semua lima disiplin pembelajaran
buku ini. Semua prihatin dengan pergeseran pikiran dari melihat
bagian-bagian menjadi melihat keseluruhan, dari melihat orang sebagai
reaktor tak berdaya menjadi melihat mereka sebagai peserta aktif dalam
membentuk realitas mereka, dari bereaksi terhadap masa kini menjadi
menciptakan masa depan. Tanpa pemikiran sistem, tidak ada insentif
atau sarana untuk mengintegrasikan disiplin pembelajaran begitu
mereka dipraktikkan. Sebagai disiplin kelima, pemikiran sistem adalah
landasan bagaimana organisasi pembelajar berpikir tentang dunia
mereka.
Tidak ada contoh yang lebih pedih tentang perlunya pemikiran sistem
selain perlombaan senjata AS-Uni Soviet. Sementara dunia telah berdiri
dan menyaksikan selama empat puluh tahun terakhir, dua kekuatan
politik terkuat telah terlibat dalam perlombaan untuk melihat siapa yang
bisa mencapai tempat tercepat yang tidak diinginkan siapa pun. Saya
belum bertemu orang yang mendukung
perlombaan senjata. Bahkan mereka yang menganggapnya mutlak
diperlukan, atau yang mendapat untungdari itu, akan, di saat-saat
tenang mereka, mengaku bahwa mereka berharap itu tidak perlu. Ini telah
menguras ekonomi AS dan menghancurkan ekonomi Soviet. Ini telah
menjerat administrasi pemimpin politik berturut-turut, dan menakuti dua
generasi warga dunia.
Akar perlombaan senjata tidak terletak pada ideologi politik saingan,
atau dalam senjata nuklir, tetapi dalam cara berpikir yang dimiliki kedua
belah pihak. Pendirian Amerika Serikat, misalnya, memiliki pandangan
tentang perlombaan senjata yang pada dasarnya menyerupai berikut ini:

Pada saat yang sama, para pemimpin Soviet memiliki pandangan

tentang perlombaan senjata yang agak mirip dengan ini:

Dari sudut pandang Amerika, Soviet telah menjadi agresor, dan

perluasan senjata nuklir AS telah menjadi respons defensif terhadap
ancaman yang ditimbulkan oleh Soviet. Dari sudut pandang Soviet,
Amerika Serikat telah menjadi agresor, dan ekspansi senjata nuklir
Soviet telah menjadi respons defensif terhadap ancaman yang
ditimbulkan oleh Amerika.
Namun kedua garis lurus tersebut membentuk lingkaran. Sudut
pandang individu, "linier", atau nonsistemik kedua negara berinteraksi
untuk menciptakan "sistem", seperangkat variabel yang saling
mempengaruhi:
 Tampilan sistem perlombaan senjata menunjukkan siklus agresi
yang terus-menerus. Amerika Serikat menanggapi Ancaman yang
dirasakan Amerika dengan meningkatkan senjata AS, yang
meningkatkan Ancaman bagi Soviet, yang mengarah ke lebih banyak
senjata Soviet, yang meningkatkan Ancaman bagi Amerika Serikat,
yang mengarah ke lebih banyak senjata AS, yang meningkatkan
Ancaman ke Soviet, yang . . . dan seterusnya, dan seterusnya. Dari
sudut pandang masing-masing, masing-masing pihak mencapai tujuan
jangka pendeknya. Kedua belah pihak menanggapi ancaman yang
dirasakan. Tetapi tindakan mereka akhirnya menciptakan hasil yang
berlawanan, peningkatan ancaman, dalam jangka panjang. Di sini,
seperti dalam banyak sistem, melakukan hal yang jelas tidak
menghasilkan hasil yang jelas dan diinginkan. Hasil jangka panjang
dari upaya masing-masing pihak untuk lebih aman adalah
meningkatnya rasa tidak aman bagi semua,
Menariknya, kedua belah pihak gagal selama bertahun-tahun untuk
mengadopsi sistem yang benar
melihat, meskipun banyak "analis sistem," analisis canggih dari
persenjataan nuklir satu sama lain, dan simulasi komputer yang
kompleks dari skenario perang serangan dan serangan balik.2 Lalu
mengapa alat-alat yang seharusnya untuk menangani kompleksitas ini
tidak memberdayakan kita untuk melarikan diri dari perlombaan
senjata yang tidak logis?
Jawabannya terletak dengan alasan yang sama bahwa alat peramalan
dan analisis bisnis yang canggih, serta rencana strategis yang elegan,
biasanya gagal menghasilkan terobosan dramatis dalam mengelola
bisnis. Mereka semua dirancang untuk menangani jenis kompleksitas di
mana ada banyak variabel: kompleksitas detail. Tetapi ada dua jenis
kerumitan. Jenis kedua adalah kompleksitas dinamis, situasi di mana
sebab dan akibat yang halus, dan di mana efek dari waktu ke waktu
intervensi tidak jelas. Peramalan konvensional, perencanaan, dan
metode analisis tidak dilengkapi untuk menghadapi kompleksitas
dinamis. Mencampur banyak bahan dalam rebusan melibatkan
kerumitan detail, seperti halnya mengikuti serangkaian instruksi yang
rumit untuk merakit mesin, atau mengambil inventaris di toko ritel
diskon. Tetapi tidak satu pun dari situasi ini yang sangat kompleks
secara dinamis.
Ketika tindakan yang sama memiliki efek yang sangat berbeda
dalam waktu singkat menjalankan dan panjang, ada kompleksitas
dinamis. Ketika suatu tindakan memiliki satu set konsekuensi secara
lokal dan serangkaian konsekuensi yang sangat berbeda di bagian lain
dari sistem, ada kompleksitas dinamis. Ketika intervensi yang jelas
menghasilkan konsekuensi yang tidak jelas, ada kompleksitas dinamis.
Giroskop adalah mesin yang kompleks secara dinamis: Jika Anda
mendorong ke bawah pada satu sisi, ia bergerak ke kiri; jika Anda
mendorong tepi lain ke kiri, itu bergerak ke atas. Namun, betapa sepele
sekutu sederhana adalah giroskop jika dibandingkan dengan dinamika
kompleks suatu perusahaan, di mana dibutuhkan berhari-hari untuk
menghasilkan sesuatu, berminggu-minggu untuk mengembangkan
promosi pemasaran baru, berbulan-bulan untuk merekrut dan melatih
orang baru, dan bertahun-tahun untuk mengembangkan produk baru,
memelihara manajemen. bakat, dan membangun reputasi untuk kualitas
—dan semua proses ini berinteraksi secara terus-menerus.
Pengungkit nyata dalam sebagian besar situasi manajemen terletak pada
pemahaman dinamis kompleksitas, bukan kompleksitas detail.
Menyeimbangkan pertumbuhan pasar dan perluasan kapasitas adalah
masalah yang dinamis. Mengembangkan bauran harga, kualitas produk
(atau layanan) yang menguntungkan, desain, dan ketersediaan yang
membuat posisi pasar yang kuat merupakan masalah yang dinamis.
Meningkatkan kualitas, menurunkan total biaya, dan memuaskan
pelanggan secara berkelanjutan merupakan masalah yang dinamis.
Sayangnya, sebagian besar "analisis sistem" fokus pada kompleksitas
detail bukan kompleksitas dinamis. Simulasi dengan ribuan variabel dan
susunan detail yang kompleks sebenarnya dapat mengalihkan perhatian
kita dari melihat pola dan hubungan timbal balik utama. Kenyataannya,
sayangnya, bagi kebanyakan orang "pemikiran sistem" berarti "melawan
kompleksitas dengan kompleksitas," merancang solusi yang semakin
"kompleks" (kita benar-benar harus mengatakan "terperinci") untuk
masalah yang semakin "kompleks". Sebenarnya, ini adalah kebalikan
dari pemikiran sistem nyata.
Perlombaan senjata, pada dasarnya, adalah masalah kompleksitas
dinamis. Pemahaman tentang penyebab dan kemungkinan
penyembuhannya memerlukan melihat keterkaitan, seperti antara
tindakan kita untuk menjadi lebih aman dan ancaman yang mereka
ciptakan untuk Soviet. Hal ini membutuhkan melihat penundaan antara
tindakan dan konsekuensi, seperti penundaan antara a
Keputusan AS untuk membangun senjata dan konsekuennya adalah
pembangunan tandingan Soviet. Dan itu membutuhkan melihat pola
perubahan, bukan hanya snapshot, seperti eskalasi yang berkelanjutan.
Melihat hubungan timbal balik utama yang mendasari masalah
mengarah pada wawasan baru tentang apa yang mungkin dilakukan.
Dalam kasus perlombaan senjata, seperti dalam dinamika eskalasi
lainnya, pertanyaan yang jelas adalah, "Dapatkah lingkaran setan
dijalankan secara terbalik?" "Bisakah perlombaan senjata dijalankan
mundur?"
Ini mungkin menjadi apa yang terjadi hari ini. Inisiatif Sekretaris
Jenderal Soviet Mikhail Gorbachev dalam pengurangan senjata telah
memulai "perlombaan perdamaian" baru dengan kedua belah pihak
bersemangat untuk mengimbangi pengurangan senjata nuklir pihak lain.
Masih terlalu dini untuk mengatakan apakah perubahan kebijakan yang
diprakarsai oleh Soviet pada tahun 1988 dan 1989 akan memulai
pelepasan berkelanjutan dari perlombaan senjata AS-Uni Soviet. Di sana
masih banyak faktor lainnya dalam sistem geopolitik global di
luar interaksi murni AS-USSR. Tapi kita tampaknya menyaksikan
secercah pertamapendekatan yang benar-benar sistemik.3
Inti dari disiplin pemikiran sistem terletak pada pergeseran
pikiran:

• melihat hubungan timbal balik daripada rantai sebab-

akibat linier, dan
• melihat proses perubahan daripada snapshot

Praktik berpikir sistem dimulai dengan pemahaman konsep

sederhana yang disebut "umpan balik" yang menunjukkan
bagaimana tindakan dapat memperkuat atau melawan
(menyeimbangkan) satu sama lain. Itu dibangun untuk belajar
mengenali jenis "struktur" yang berulang lagi dan lagi:
perlombaan senjata adalah pola eskalasi generik atau pola dasar,
pada intinya tidak berbeda dengan perang wilayah antara dua
geng jalanan, kematian sebuah pernikahan, atau pertempuran
iklan dua perusahaan barang konsumsi yang memperebutkan
pangsa pasar. Akhirnya, pemikiran sistem membentuk bahasa
yang kaya untuk menggambarkan beragam hubungan timbal
balik dan pola perubahan. Pada akhirnya, ini menyederhanakan
hidup dengan membantu kita melihat pola yang lebih dalam di
balik peristiwa dan detailnya.
Mempelajari bahasa baru memang sulit pada awalnya. Tetapi
ketika Anda mulai menguasai dasar-dasarnya,itu menjadi lebih
mudah. Penelitian dengan anak kecil telah menunjukkan bahwa
banyak yang belajar berpikir sistem dengan sangat cepat. 4
Sepertinya kita memiliki keterampilan terpendam sebagai
pemikir sistem yang tidak berkembang, bahkan ditekan oleh
pendidikan formal dalam pemikiran linier. Mudah-mudahan, apa
yang berikut ini akan membantu menemukan kembali beberapa
keterampilan terpendam itu dan memunculkan pemikir sistem
yang ada di dalam diri kita masing-masing.

M E L I H A T CIRC LES DARI KEGUNAAN CA 5

Realitas dibuat lingkaran tapi kita melihat garis lurus. Di sinilah

letak awal keterbatasan kita sebagai pemikir sistem. Salah satu
alasan fragmentasi ini dalam pemikiran kita berasal
dari bahasa kita. Bahasamembentuk persepsi. Apa yang kita lihat
tergantung pada apa yang siap kita lihat. Bahasa-bahasa Barat, dengan
struktur subjek-verba-objeknya, condong ke arah pandangan linier.6 Jika
kita ingin melihat keterkaitan seluruh sistem, kita membutuhkan bahasa
keterkaitan, bahasa yang terdiri dari lingkaran. Tanpa bahasa seperti itu,
cara kebiasaan kita melihat dunia menghasilkan pandangan yang
terfragmentasi dan tindakan kontraproduktif—seperti yang terjadi pada
para pembuat keputusan dalam perlombaan senjata. Bahasa seperti itu
penting dalam menghadapi masalah yang kompleks secara dinamis dan
pilihan strategis, terutama ketika individu, tim, dan organisasi perlu
melihat melampaui peristiwa dan ke dalam kekuatan yang membentuk
perubahan.
Untuk mengilustrasikan dasar-dasar bahasa baru, pertimbangkan
sistem yang sangat sederhana—mengisi segelas air. Anda mungkin
berpikir, "Itu bukan sistem—ini terlalu sederhana." Tapi pikirkan lagi.
Dari sudut pandang linier, kita berkata, "Saya mengisi segelas air."
Apa yang sebagian besar dari kita ada dalam pikiran terlihat seperti
gambar berikut:

Tetapi, sebenarnya, saat kita mengisi gelas, kita melihat ketinggian air
naik. Kami memantau "celah" antara level dan tujuan kami, "level air
yang diinginkan." Saat air mendekati level yang diinginkan, kami
menyesuaikan posisi faucet untuk memperlambat aliran air, hingga
dimatikan saat gelas penuh. Faktanya, ketika kita mengisi segelas air, kita
beroperasi dalam sistem "pengaturan air" yang melibatkan lima variabel:
ketinggian air yang kita inginkan, ketinggian air gelas saat ini, jarak
antara keduanya, posisi keran, dan aliran air. Variabel-variabel ini diatur
dalam lingkaran atau lingkaran hubungan sebab-akibat yang disebut
"proses umpan balik." Proses beroperasi terus menerus untuk membawa
level air ke level yang diinginkan:
 Rakyat bingung tentang "umpan balik" karena kita sering
menggunakan kata itu dengan cara yang agak berbeda—untuk
mengumpulkan pendapat tentang tindakan yang telah kita lakukan.
"Beri saya umpan balik tentang keputusan pembuatan bir," Anda
mungkin berkata. "Bagaimana menurutmu tentang caraku
menanganinya?" Dalam konteks itu, "umpan balik positif" berarti
komentar yang mendorong dan "umpan balik negatif" berarti berita
buruk. Tetapi dalam pemikiran sistem, umpan balik adalah konsep yang
lebih luas. Ini berarti setiap aliran pengaruh timbal balik. Dalam
pemikiran sistem adalah aksioma bahwa setiap pengaruh adalah sebab
dan akibat. Tidak ada yang pernah dipengaruhi hanya dalam satu arah.

eaktif yang mau tidak mau datang dari pemikiran "linier". Setiap lingkaran menceritakan sebua
 Di atas, posisi faucet panah menunjuk ke aliran air. Setiap
perubahan yang dilakukan pada posisi faucet akan mengubah
aliran air. Tapi panah tidak pernah ada dalam isolasi:

Untuk mengikuti ceritanya, mulailah dari elemen mana pun

dan saksikan aksinya terjadi, berputar-putar seperti kereta di rel
kereta mainan melalui perjalanannya yang berulang. Tempat
yang baik untuk memulai adalah dengan tindakan yang diambil
oleh pembuat keputusan:
Saya mengatur posisi faucet, yang menyesuaikan aliran air, yang
mengubah ketinggian air. Saat ketinggian air berubah, kesenjangan yang
dirasakan (antara ketinggian air saat ini dan yang diinginkan) berubah.
Saat celah berubah, posisi tangan saya di faucet berubah lagi. Dan
seterusnya . . .
Saat membaca diagram lingkaran umpan balik, keterampilan
utamanya adalah melihat "cerita" yang diceritakan diagram:
bagaimana struktur tersebut menciptakan pola perilaku tertentu
(atau, dalam struktur yang kompleks, beberapa pola perilaku)
dan bagaimana pola itu mungkin terjadi. terpengaruh. Di sini
ceritanya mengisi gelas air dan secara bertahap menutup keran
saat gelas terisi.

Meskipun sederhana dalam konsep, loop umpan balik membalikkan

ide-ide yang sudah mendarah daging—seperti kausalitas. Dalam
bahasa Inggris sehari-hari kita mengatakan, "Saya mengisi segelas air"
tanpa berpikir mendalam tentang arti sebenarnya dari pernyataan
tersebut. Ini menyiratkan kausalitas satu arah—"Saya
menyebabkan permukaan air naik." Lebih tepatnya, "Tangan saya
di keran mengontrol laju aliran air ke dalam gelas." Jelas, pernyataan
ini hanya menjelaskan setengah dari proses umpan balik: hubungan dari
"posisi keran" ke "aliran air" ke "ketinggian air".

Tetapi akan sama benarnya untuk menggambarkan hanya

"setengah" proses lainnya: "Ketinggian air dalam gelas mengendalikan
tangan saya."

pesiReo
WA&*
WAT6P
tingkat*
Kedua pernyataan tersebut sama-sama tidak lengkap. Pernyataan
kausalitas yang lebih lengkap adalah bahwa niat saya untuk mengisi
segelas air menciptakan sebuah sistem yang menyebabkan air mengalir
masuk ketika levelnya rendah, kemudian menutup aliran itu ketika gelas
penuh. Dengan kata lain, struktur menyebabkan perilaku. Perbedaan ini
penting karena hanya melihat tindakan individu dan kehilangan struktur
yang mendasari tindakan, seperti yang kita lihat dalam permainan bir di
Bab 3, terletak pada akar ketidakberdayaan kita dalam situasi yang
kompleks.
 Faktanya, semua atribusi kausal dibuat dalam bahasa Inggris
sehari-hari sangat mencurigakan! Sebagian besar tertanam dalam cara
pandang linier. Mereka paling akurat sebagian, secara inheren bias
untuk menggambarkan bagian-bagian dari proses timbal balik, bukan
keseluruhan proses.
Gagasan lain yang dibatalkan oleh perspektif umpan balik adalah
antroposentrisme—atau melihat diri kita sebagai pusat kegiatan.
Deskripsi sederhana, "Saya mengisi segelas air," menunjukkan dunia
aktor manusia yang berdiri di pusat aktivitas, beroperasi pada realitas
mati. Dari perspektif sistem, aktor manusia adalah bagian dari proses
umpan balik, tidak berdiri terpisah darinya. Ini mewakili perubahan
besar dalam kesadaran. Hal ini memungkinkan kita untuk melihat
bagaimana kita terus-menerus dipengaruhi oleh dan mempengaruhi
realitas kita. Pergeseran kesadaran yang sangat dianjurkan oleh para ahli
ekologi dalam seruan merekalah yang membuat kita melihat diri kita
sebagai bagian dari alam, tidak terpisah dari alam. Ini adalah pergeseran
kesadaran yang diakui oleh banyak (tetapi tidak semua) sistem filsafat
besar dunia—misalnya, hukuman Bhagavad Gita:

Semua tindakan dilakukan oleh kualitas alam saja. Diri, yang tertipu
oleh egoisme, berpikir: "Akulah pelakunya."

Selain itu, konsep umpan balik memperumit masalah etika tanggung

jawab. Dalam perlombaan senjata, siapa yang bertanggung jawab? Dari
pandangan linier masing-masing pihak, tanggung jawab jelas terletak
pada pihak lain: "Agresivitas mereka, dan niat nasionalistis mereka,
yang menyebabkan kita merespons dengan membangun senjata."
Pandangan linier selalu menunjukkan lokus tanggung jawab yang
sederhana. Ketika ada yang salah, ini dianggap sebagai kesalahan
—"dia, dia, yang melakukannya"—atau rasa bersalah—"Aku yang
melakukannya." Pada tingkat yang dalam, tidak ada perbedaan antara
menyalahkan dan bersalah, karena keduanya muncul dari persepsi
linier. Dari pandangan linier, kita selalu mencari seseorang atau sesuatu
yang harus bertanggung jawab—bahkan bisa diarahkan pada agen-agen
tersembunyi di dalam diri kita. Ketika anak saya berumur empat tahun,
dia sering berkata, "Perut saya tidak mau memakannya,
Dalam menguasai pemikiran sistem, kita melepaskan asumsi bahwa
harus ada individu, atau agen individu, yang bertanggung jawab.
Perspektif umpan balik menunjukkan bahwa setiap orang berbagi
tanggung jawab untuk masalah yang dihasilkan oleh suatu sistem. Itu
tidak berarti bahwa setiap orang yang terlibat dapat menggunakan
pengaruh yang sama dalam mengubah sistem.
Tetapi ini menyiratkan bahwa pencarian kambing hitam—suatu hiburan
yang sangat memikat dalam budaya individualistis seperti kita di
Amerika Serikat—adalah jalan buntu.
Akhirnya, konsep umpan balik menerangi keterbatasan bahasa kita.
Ketika kami mencoba menggambarkan dengan kata-kata bahkan sistem
yang sangat sederhana, seperti mengisi gelas air, itu menjadi sangat
canggung: "Ketika saya mengisi segelas air, ada proses umpan balik yang
menyebabkan saya menyesuaikan posisi faucet, yang menyesuaikan
aliran air dan umpan balik untuk mengubah posisi air. Tujuan dari proses
ini adalah membuat level air naik ke level yang saya inginkan." Inilah
tepatnya mengapa bahasa baru untuk menggambarkan sistem diperlukan.
Jika ini canggung untuk menggambarkan sistem yang sederhana seperti
mengisi gelas air, bayangkan kesulitan kita menggunakan bahasa Inggris
sehari-hari untuk menggambarkan beberapa proses umpan balik dalam
sebuah organisasi.
Semua ini membutuhkan waktu untuk membiasakan diri. Kami
mendalami bahasa linier untuk menggambarkan pengalaman kami. Kami
menemukan pernyataan sederhana tentang kausalitas dan tanggung jawab
yang akrab dan nyaman. Bukannya mereka harus menyerah, lebih dari
Anda menyerah bahasa Inggris untuk belajar bahasa Prancis. Ada banyak
situasi di mana deskripsi linier sederhana sudah cukup dan mencari proses
umpan balik akan membuang-buang waktu. Tapi tidak ketika berhadapan
dengan masalah kompleksitas dinamis.

MEMPERKUAT DAN MENYEIMBANGKAN UMPAN

BALIK DAN PENUNDAAN: BLOK PEMBANGUNAN
SISTEM BERPIKIR

Ada dua jenis proses umpan balik yang berbeda: penguatan dan
penyeimbangan. Memperkuat (atau memperkuat) proses umpan balik
adalah mesin pertumbuhan. Setiap kali Anda berada dalam situasi di
mana segala sesuatunya berkembang, Anda dapat yakin bahwa umpan
balik yang memperkuat sedang bekerja. Umpan balik yang memperkuat
juga dapat menghasilkan penurunan yang semakin cepat—pola penurunan
di mana penurunan kecil memperkuat diri menjadi penurunan yang lebih
besar dan lebih besar, seperti penurunan aset bank saat terjadi kepanikan
finansial.
Menyeimbangkan (atau menstabilkan) umpan balik beroperasi setiap
kali ada adalah perilaku yang berorientasi pada tujuan. Jika tujuannya
adalah untuk tidak bergerak, maka umpan balik penyeimbang akan
bertindak seperti yang dilakukan rem pada mobil. Jika tujuannya adalah
untuk bergerak dengan kecepatan enam puluh mil per jam, maka
menyeimbangkan umpan balik akan menyebabkan Anda berakselerasi ke
enam puluh tetapi tidak lebih cepat. "Tujuan" bisa menjadi target
eksplisit, seperti ketika perusahaan mencari pangsa pasar yang
diinginkan, atau bisa juga
implisit, seperti kebiasaan buruk, yang meskipun mengingkari,
tetap kita pertahankan.
Di dalam Selain itu, banyak proses umpan balik mengandung
"penundaan," interupsi dalam aliran pengaruh yang membuat akibat dari
tindakan terjadi secara bertahap.
Semua ide dalam bahasa pemikiran sistem dibangun dari elemen-
elemen ini, seperti halnya kalimat bahasa Inggris dibangun dari kata
benda dan kata kerja. Setelah kita mempelajari blok bangunan, kita dapat
mulai membangun cerita: arketipe sistem dari bab berikutnya.

UMPAN BALIK YANG MEMPERKUAT:

MENEMUKAN BAGAIMANA PERUBAHAN KECIL DAPAT
TUMBUH

Jika Anda berada dalam sistem umpan balik yang memperkuat, Anda
mungkin tidak mengetahui bagaimana tindakan kecil dapat berkembang
menjadi konsekuensi besar—baik atau buruk. Melihat sistem sering
memungkinkan Anda untuk memengaruhi cara kerjanya.
Misalnya, manajer sering gagal untuk menghargai sejauh mana
harapan mereka sendiri mempengaruhi kinerja bawahan. Jika saya
melihat seseorang memiliki potensi tinggi, saya memberinya perhatian
khusus untuk mengembangkan potensi itu. Ketika dia berbunga, saya
merasa bahwa penilaian awal saya benar dan saya membantunya lebih
jauh. Sebaliknya, mereka yang saya anggap memiliki potensi yang lebih
rendah merana dalam ketidakpedulian dan kurangnya perhatian, tampil
dengan cara yang tidak tertarik, dan lebih jauh lagi membenarkan, dalam
pikiran saya, kurangnya perhatian yang saya berikan kepada mereka.
Psikolog Robert Merton pertama kali mengidentifikasi fenomena ini
sebagai "nubuat yang terpenuhi dengan sendirinya."8 Hal ini juga
dikenal sebagai "efek Pygmalion," setelah drama George Bernard Shaw
yang terkenal (kemudian menjadi My Fair Lady). Shaw pada gilirannya
telah mengambil gelarnya dari Pygmalion, seorang karakter dalam
mitologi Yunani dan Romawi, yang sangat percaya pada keindahan
patung yang dia ukir sehingga menjadi hidup.
Pigmalion efek telah terbukti beroperasi dalam situasi yang tak
terhitung jumlahnya.9 Sebuah contoh terjadi di sekolah, di mana
pendapat guru tentang siswa mempengaruhi perilaku siswa tersebut. Jane
pemalu dan prestasinya sangat buruk di semester pertama di sekolah baru
(karena orang tuanya selalu bertengkar). Hal ini menyebabkan gurunya
untuk membentuk pendapat bahwa dia tidak termotivasi. Semester
berikutnya, guru kurang memperhatikan Jane dan dia melakukannya
dengan buruk lagi, menarik diri lebih jauh. Seiring waktu, Jane terjebak
dalam spiral penarikan yang semakin memburuk, kinerja yang buruk,
"pelabelan" oleh gurunya, kurangnya perhatian, dan penarikan lebih
lanjut. Dengan demikian, siswa secara tidak sengaja
"dilacak" ke dalam citra diri yang tinggi tentang kemampuan
mereka, di mana mereka mendapatkan perhatian pribadi, atau
citra diri, di mana pekerjaan kelas mereka yang buruk diperkuat dalam
spiral yang semakin memburuk.
Dalam proses penguatan seperti efek Pygmalion, sebuah perubahan
kecil dibangun dengan sendirinya. Gerakan apa pun yang terjadi
diperkuat, menghasilkan lebih banyak gerakan ke arah yang sama.
Sebuah bola salju aksi kecil, dengan lebih dan lebih dan lebih sama,
menyerupai bunga majemuk. Beberapa proses penguatan (penguatan)
adalah "lingkaran setan", di mana segala sesuatunya dimulai dengan
buruk dan tumbuh lebih buruk. "Krisis gas" adalah contoh klasik.
Kabar bahwa bensin menjadi langka memicu serentetan perjalanan ke
stasiun layanan lokal, untuk mengisi. Begitu orang mulai melihat
barisan mobil, mereka yakin bahwa krisis itu ada di sini. Kepanikan
dan penimbunan kemudian terjadi. Tak lama kemudian, semua orang
"mengisi" tangki mereka ketika mereka hanya seperempat kosong, agar
mereka tidak terjebak ketika pompa mengering. Lari di bank adalah
contoh lain,
Tapi tidak ada yang buruk tentang penguatan loop. Di sana
juga merupakan "siklus yang baik"—proses yang memperkuat arah
yang diinginkan. Misalnya, latihan fisik dapat menyebabkan spiral
yang menguatkan; Anda merasa lebih baik, sehingga Anda berolahraga
lebih banyak, sehingga Anda dihargai dengan merasa lebih baik dan
lebih banyak berolahraga. Perlombaan senjata berjalan secara terbalik,
jika dapat dipertahankan, membuat lingkaran kebajikan lainnya.
Pertumbuhan setiap produk baru melibatkan spiral penguat. Misalnya,
banyak produk tumbuh dari "dari mulut ke mulut". Dari mulut ke
mulut tentang suatu produk dapat memperkuat perasaan senang yang
meningkat (seperti yang terjadi dengan Volkswagen Beetle dan impor
Jepang yang lebih baru) ketika pelanggan yang puas memberi tahu
orang lain yang kemudian menjadi pelanggan yang puas, yang
memberi tahu orang lain lagi.
Berikut adalah bagaimana Anda dapat membuat diagram proses seperti itu:
 BAGAIMANA BACA
LINGKARAN PENGUATAN

Memperkuat Proses Penjualan yang Disebabkan oleh Pelanggan

yang Berbicara dengan Masing-masing
Lainnya Tentang Produk Anda

Diagram ini menunjukkan proses umpan balik yang

memperkuat dimana tindakan bola salju. Sekali lagi, Anda dapat
mengikuti prosesnya dengan berjalan sendiri di sekitar lingkaran:
Jika produk adalah produk yang bagus, lebih banyak penjualan
berarti lebih banyak pelanggan yang puas, yang berarti lebih banyak
berita positif dari mulut ke mulut. Itu akan menghasilkan lebih banyak
penjualan, yang berarti lebih luas dari mulut ke mulut. . . dan seterusnya.
Di sisi lain, jika produk rusak, siklus kebaikan menjadi lingkaran setan:
penjualan menyebabkan pelanggan kurang puas, kurang positif dari
mulut ke mulut, dan lebih sedikit penjualan; yang mengarah ke berita
mulut ke mulut yang masih kurang positif dan penjualan yang lebih
sedikit.

Perilaku yang dihasilkan dari loop penguat adalah mempercepat

pertumbuhan atau mempercepat penurunan. Misalnya, perlombaan
senjata menghasilkan percepatan pertumbuhan stok senjata:
 Dari mulut ke mulut positif menghasilkan penjualan Volkswagens
yang meningkat pesat selama tahun 1950-an, dan perekam kaset video
selama tahun 1980-an. Sebuah bank run menghasilkan percepatan
penurunan deposito bank.
Kebijaksanaan rakyat berbicara loop penguat dalam istilah seperti
"efek bola salju," "efek kereta musik," atau "lingkaran setan," dan
dalam frasa yang menggambarkan sistem tertentu: "yang kaya semakin
kaya dan yang miskin semakin miskin." Dalam bisnis, kita tahu bahwa
"momentum adalah segalanya", dalam membangun kepercayaan pada
produk baru atau dalam organisasi yang masih baru. Kita juga tahu
tentang spiral penguat yang berjalan dengan cara yang salah. "The rats
are jumping ship" menunjukkan situasi di mana, segera setelah
beberapa orang kehilangan kepercayaan, pembelotan mereka akan
menyebabkan orang lain membelot dalam lingkaran setan kepercayaan
yang mengikis. Dari mulut ke mulut dapat dengan mudah bekerja
sebaliknya, dan (seperti yang terjadi dengan obat bebas yang
terkontaminasi) menghasilkan bencana pasar.
Baik kabar baik maupun kabar buruk yang memperkuat loop
berakselerasi begitu cepat sehingga sering membawa orang dengan
kejutan. Sebuah jingle anak sekolah Prancis mengilustrasikan
prosesnya. Pertama hanya ada satu daun teratai di sudut kolam. Tetapi
setiap hari jumlah daun teratai berlipat ganda. Dibutuhkan tiga puluh
hari untuk mengisi kolam, tetapi untuk dua puluh delapan hari pertama,
tidak ada yang memperhatikan. Tiba-tiba, pada hari ke dua puluh
sembilan, kolam itu setengah penuh dengan daun teratai dan penduduk
desa menjadi khawatir. Tapi saat ini ada sedikit yang bisa dilakukan.
Keesokan harinya ketakutan terburuk mereka menjadi kenyataan.
Itulah mengapa bahaya lingkungan sangat mengkhawatirkan, terutama
yang mengikuti pola penguatan (seperti yang ditakuti oleh banyak
pencinta lingkungan dengan polutan seperti CFC). Pada saat masalah
diketahui, mungkin sudah terlambat. Kepunahan spesies sering
mengikuti pola penurunan yang lambat, secara bertahap mempercepat
penurunan selama periode waktu yang lama, kemudian kematian yang
cepat.
Tetapi pertumbuhan atau penurunan yang dipercepat murni jarang berlanjut
tanpa
diperiksa di alam, karena proses penguatan jarang terjadi dalam isolasi.
Akhirnya, ada batasan—yang dapat memperlambat pertumbuhan,
menghentikannya, mengalihkannya, atau bahkan membalikkannya.
Bahkan daun teratai berhenti tumbuh ketika batas keliling kolam
ditemukan. Batasan ini adalah salah satu bentuk penyeimbangan
umpan balik, yang, setelah memperkuat proses, merupakan elemen
dasar kedua dari pemikiran sistem.
 PROSES PENYIMBANGAN:
MENEMUKAN SUMBER STABILITAS DAN
RESISTENSI

Jika Anda berada dalam sistem penyeimbang, Anda berada dalam sistem
yang mencari stabilitas. Jika tujuan sistem adalah yang Anda sukai, Anda
akan senang. Jika tidak, Anda akan menemukan semua upaya Anda untuk
mengubah masalah menjadi frustrasi— sampai Anda dapat mengubah
tujuan atau melemahkan pengaruhnya.
Alam menyukai keseimbangan—tetapi sering kali, pembuat keputusan
manusia bertindak bertentangan dengan keseimbangan ini, dan membayar
harganya. Misalnya, manajer di bawah tekanan anggaran sering
mengurangi staf untuk menurunkan biaya, tetapi akhirnya menemukan
bahwa staf mereka yang tersisa sekarang terlalu banyak bekerja, dan
biaya mereka tidak turun sama sekali—karena sisa pekerjaan telah
diserahkan kepada konsultan, atau karena lembur. telah membuat
perbedaan. Alasan mengapa biaya tidak turun adalah karena sistem
memiliki agendanya sendiri. Ada tujuan implisit, tidak terucapkan tetapi
sangat nyata—jumlah pekerjaan yang diharapkan untuk diselesaikan.
Dalam sistem penyeimbang (stabilizing), terdapat koreksi diri yang
berusaha untuk mempertahankan suatu tujuan atau sasaran. Mengisi
segelas air adalah proses penyeimbangan dengan tujuan segelas penuh.
Mempekerjakan karyawan baru adalah proses penyeimbangan dengan
tujuan memiliki target ukuran angkatan kerja atau tingkat pertumbuhan.
Mengemudikan mobil dan tetap tegak di atas sepeda juga merupakan
contoh dari proses keseimbangan, di mana tujuannya menuju ke arah
yang diinginkan.
Menyeimbangkan proses umpan balik ada di mana-mana. Mereka
mendasari semua perilaku yang berorientasi pada tujuan. Organisme
kompleks seperti tubuh manusia mengandung ribuan proses umpan balik
penyeimbang yang menjaga suhu dan keseimbangan, menyembuhkan
luka kita, menyesuaikan penglihatan kita dengan jumlah cahaya, dan
mengingatkan kita akan ancaman. Seorang ahli biologi akan mengatakan
bahwa semua proses ini adalah mekanisme di mana tubuh kita mencapai
homeostasis—kemampuannya untuk mempertahankan kondisi untuk
bertahan hidup.
dalam lingkungan yang berubah. Umpan balik yang seimbang
mendorong kita untuk makan saat kita membutuhkan makanan, dan
tidur saat kita membutuhkan istirahat, atau—seperti yang ditunjukkan
pada diagram di atas—memakai sweter saat kita kedinginan.
Seperti dalam semua proses penyeimbangan, elemen penting—
suhu tubuh kita—secara bertahap menyesuaikan diri ke tingkat yang

diinginkan:

Organisasi dan masyarakat menyerupai organisme kompleks karena

mereka juga memiliki banyak sekali proses umpan balik penyeimbang.
Di perusahaan, proses produksi dan pemesanan bahan terus
menyesuaikan dalam menanggapi perubahan pesanan yang masuk;
harga jangka pendek (diskon) dan jangka panjang (daftar)
menyesuaikan dalam menanggapi perubahan permintaan atau harga
pesaing; dan pinjaman menyesuaikan dengan perubahan saldo kas atau
kebutuhan pembiayaan.

Perencanaan menciptakan proses penyeimbangan jangka panjang.

Rencana sumber daya manusia mungkin menetapkan target
pertumbuhan jangka panjang dalam jumlah kepala dan profil
keterampilan angkatan kerja untuk menyesuaikan dengan kebutuhan
yang diantisipasi. Riset pasar dan rencana R&D membentuk
pengembangan produk baru dan investasi pada sumber daya manusia,
teknologi, dan pabrik modal untuk membangun keunggulan kompetitif.
Apa yang membuat proses penyeimbangan begitu sulit dalam
manajemen adalah bahwa tujuan sering kali tersirat, dan tidak ada yang
mengakui bahwa proses penyeimbangan itu ada sama sekali. Saya ingat
seorang teman baik yang mencoba, tanpa hasil, untuk mengurangi
kejenuhan di antara para profesional dalam bisnis pelatihannya yang
berkembang pesat. Dia menulis memo, mempersingkat jam kerja,
bahkan tutup
dan mengunci kantor lebih awal—semua upaya untuk membuat
orang berhenti bekerja berlebihan. Tetapi semua tindakan ini diimbangi
—orang mengabaikan memo, tidak mematuhi jam kerja yang
diperpendek, dan membawa pulang pekerjaan mereka saat kantor
dikunci. Mengapa? Karena norma tidak tertulis dalam organisasi
menyatakan bahwa pahlawan sejati, orang-orang yang benar-benar
peduli dan yang maju dalam organisasi, bekerja tujuh puluh jam
seminggu—norma yang telah ditetapkan oleh teman saya dengan
energinya yang luar biasa dan jam kerja yang panjang.

TIM6

Untuk memahami bagaimana suatu organisme bekerja, kita harus

memahami proses penyeimbangannya—proses yang eksplisit dan
implisit. Kita dapat menguasai daftar panjang bagian tubuh, organ,
tulang, vena, dan pembuluh darah, namun kita tidak akan memahami
bagaimana fungsi tubuh—sampai kita memahami bagaimana sistem
neuromuskular menjaga keseimbangan, atau bagaimana sistem
kardiovaskular mempertahankan tekanan darah dan kadar oksigen. .
Inilah sebabnya mengapa banyak upaya untuk mendesain ulang sistem
sosial gagal. Ekonomi yang dikendalikan negara gagal karena
memutuskan berbagai proses koreksi diri yang beroperasi dalam sistem
pasar bebas.10 Inilah sebabnya mengapa merger perusahaan sering
gagal. Ketika dua rumah sakit di Boston, keduanya dengan tradisi
perawatan pasien yang luar biasa,
 BAGAIMANA BACA
DIAGRAM LINGKARAN
KESEIMBANGAN

Diagram ini menunjukkan proses umpan balik yang seimbang.

Untuk memandu diri Anda melalui proses tersebut, biasanya
paling mudah untuk memulai dari celah—perbedaan antara apa
yang diinginkan dan apa yang ada:
Di sini, ada kekurangan uang tunai untuk kebutuhan arus kas kita.
(Dengan kata lain, ada kesenjangan antara saldo kas yang kita inginkan
dan yang sebenarnya.)
Kemudian lihat tindakan yang diambil untuk memperbaiki kesenjangan:
Kami meminjam uang, yang membuat saldo kas kami lebih besar, dan
kesenjangan berkurang.
Bagan menunjukkan bahwa proses penyeimbangan selalu
beroperasi untuk mengurangi kesenjangan antara apa yang
diinginkan dan apa yang ada. Selain itu, tujuan seperti saldo kas
yang diinginkan berubah seiring waktu dengan pertumbuhan atau
penurunan bisnis. Terlepas dari itu, proses penyeimbangan akan
terus bekerja untuk menyesuaikan saldo kas aktual dengan apa
yang dibutuhkan, bahkan jika targetnya bergerak.
digabung beberapa tahun yang lalu, rumah sakit baru yang lebih besar
memiliki fasilitas canggih tetapi kehilangan semangat perawatan pribadi
dan loyalitas karyawan yang menjadi ciri institusi aslinya. Di rumah sakit
gabungan, proses penyeimbangan halus di rumah sakit lama yang
memantau kualitas, memperhatikan kebutuhan karyawan, dan
memelihara hubungan persahabatan dengan pasien terganggu oleh
struktur dan prosedur administrasi baru.
Meskipun konsepnya sederhana, proses penyeimbangan dapat
menghasilkan perilaku yang mengejutkan dan bermasalah jika tidak
terdeteksi.
Secara umum, loop penyeimbang lebih sulit dilihat daripada loop
penguat karena sering kali terlihat seperti tidak terjadi apa-apa. Tidak ada
pertumbuhan dramatis dalam pengeluaran penjualan dan pemasaran, atau
senjata nuklir, atau bunga bakung. Sebaliknya, proses penyeimbangan
mempertahankan status quo, bahkan ketika semua peserta menginginkan
perubahan. Perasaan, seperti yang dikatakan Queen of Hearts Lewis
Carroll, membutuhkan "semua lari yang dapat Anda lakukan untuk tetap
di tempat yang sama," adalah petunjuk bahwa lingkaran penyeimbang
mungkin ada di dekatnya.
Pemimpin yang mencoba perubahan organisasi sering menemukan diri
mereka tanpa disadari terjebak dalam proses penyeimbangan. Bagi para
pemimpin, tampaknya upaya mereka berbenturan dengan perlawanan
tiba-tiba yang tampaknya datang entah dari mana. Faktanya, seperti yang
ditemukan teman saya ketika dia mencoba mengurangi burnout,
resistensi adalah respons sistem, mencoba mempertahankan tujuan sistem
implisit. Sampai tujuan ini diakui, upaya perubahan pasti akan gagal.
Selama pemimpin terus menjadi "model", kebiasaan kerjanya akan
menjadi norma. Entah dia harus mengubah kebiasaannya, atau membuat
model baru dan berbeda.
Kapan pun ada "penolakan terhadap perubahan," Anda dapat
mengandalkan ada satu atau lebih proses penyeimbangan "tersembunyi".
Resistensi terhadap perubahan tidak berubah-ubah atau misterius. Itu
hampir selalu muncul dari ancaman terhadap norma-norma tradisional
dan cara-cara melakukan sesuatu. Seringkali norma-norma ini dijalin ke
dalam jalinan hubungan kekuasaan yang mapan. Norma itu mengakar
karena distribusi wewenang dan kontrol sudah mengakar. Alih-alih
mendorong lebih keras untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan,
para pemimpin yang cerdik melihat sumber penolakan. Mereka fokus
langsung pada norma-norma implisit dan hubungan kekuasaan di mana
norma-norma itu tertanam.
 KETERLAMBATAN: KETIKA SESUATU TERJADI . . .
PADA AKHIRNYA

Seperti yang telah kita lihat, sistem tampaknya memiliki pikirannya

sendiri. Tidak ada tempat yang lebih jelas daripada penundaan—
interupsi antara tindakan Anda dan konsekuensinya. Penundaan dapat
membuat Anda melampaui target, atau memiliki efek positif jika Anda
mengenalinya dan bekerja dengannya.
"Salah satu poin leverage tertinggi untuk meningkatkan kinerja
sistem," kata Ray Stata, CEO Analog Devices, "adalah meminimalkan
penundaan sistem." Stata mengacu pada peningkatan kesadaran di
pihak produsen Amerika bahwa sementara mereka telah bekerja secara
tradisional untuk mengontrol ketat jumlah persediaan di gudang, rekan-
rekan Jepang mereka berkonsentrasi pada pengurangan penundaan—
upaya yang jauh lebih berhasil. "Cara perusahaan-perusahaan
terkemuka mengatur waktu," kata George Stalk, wakil presiden Boston
Consulting Group, "—dalam produksi, dalam pengembangan produk
baru, dalam penjualan dan distribusi—mewakili sumber baru kerugian
kompetitif yang paling kuat."
Penundaan antara tindakan dan konsekuensi ada di mana-mana
dalam sistem manusia. Kami berinvestasi sekarang untuk menuai
keuntungan di masa depan yang jauh; kami mempekerjakan seseorang
hari ini, tetapi mungkin perlu berbulan-bulan sebelum dia benar-benar
produktif; kami berkomitmen sumber daya untuk proyek baru
mengetahui bahwa itu akan menjadi tahun sebelum akan melunasi.
Tetapi penundaan sering kali tidak dihargai dan menyebabkan
ketidakstabilan. Misalnya, pengambil keputusan dalam permainan bir
secara konsisten salah menilai penundaan yang membuat mereka tidak
dapat memenuhi pesanan ketika mereka mengira akan melakukannya.
Penundaan, ketika pengaruh satu variabel pada variabel lain
membutuhkan waktu, merupakan blok bangunan dasar ketiga untuk
bahasa sistem. Hampir semua proses umpan balik memiliki beberapa
bentuk penundaan. Namun seringkali penundaan itu tidak disadari atau
tidak dipahami dengan baik. Hal ini dapat mengakibatkan "overshoot,"
melangkah lebih jauh dari yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang
diinginkan. Penundaan antara makan dan merasa kenyang telah
menjadi musuh bagi banyak pengunjung yang bahagia; kami belum
merasa kenyang ketika kami harus berhenti makan, jadi kami terus
berjalan sampai kami kenyang. Penundaan antara memulai proyek
konstruksi baru dan penyelesaiannya mengakibatkan pembangunan
pasar real estat yang berlebihan dan akhirnya mengguncang. Dalam
permainan bir, penundaan antara menempatkan dan menerima pesanan
bir secara teratur menghasilkan pemesanan berlebih.
Penundaan yang tidak diketahui juga dapat menyebabkan
ketidakstabilan dan kerusakan, terutama jika berlangsung lama.
Menyesuaikan suhu pancuran,
 BAGAIMANA MEMBACA KETERLAMBATAN

Inilah diagram umpan balik "keran air" kami sebelumnya -

tetapi kali ini, dengan pipa ledeng kuno. Sekarang ada
penundaan yang signifikan antara waktu Anda memutar keran,
dan waktu Anda melihat perubahan aliran air. Kedua garis palka
silang itu mewakili penundaan.
Panah dengan garis cross-hatch tidak memberitahu Anda
berapa detik (atau tahun) penundaan akan berlangsung. Anda
hanya tahu itu cukup lama untuk membuat perbedaan.
Kapan Anda mengikuti panah dengan penundaan, tambahkan
kata "akhirnya" ke cerita yang Anda ceritakan di pikiran Anda.
"Saya memindahkan pegangan keran, yang akhirnya mengubah
aliran air." Atau, "Saya memulai proyek konstruksi baru dan,
akhirnya, rumah-rumah sudah siap." Anda bahkan mungkin
ingin melewatkan satu ketukan— "satu, dua"—saat Anda
membicarakan prosesnya.
misalnya, jauh lebih sulit ketika ada penundaan sepuluh detik
sebelum suhu air menyesuaikan, kemudian ketika penundaan
hanya membutuhkan satu atau dua detik.

SAAT INI

Selama sepuluh detik setelah Anda menyalakan api, air tetap

dingin. Anda tidak menerima tanggapan atas tindakan Anda; sehingga
Anda merasa bahwa tindakan Anda tidak berpengaruh. Anda merespons
dengan terus menyalakan api. Ketika air panas akhirnya tiba, semburan
air 190 derajat menyembur dari keran. Anda melompat keluar dan
memutarnya kembali; dan, setelah penundaan lagi, dingin lagi. Terus
dan terus, melalui proses putaran penyeimbang. Setiap siklus
penyesuaian sedikit mengkompensasi siklus sebelumnya. Sebuah
diagram akan terlihat seperti ini:

Semakin agresif perilaku Anda—semakin drastis Anda memutar

kenop—semakin lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai suhu
yang tepat. Itulah salah satu pelajaran dari menyeimbangkan putaran
dengan penundaan: bahwa tindakan agresif sering kali menghasilkan
kebalikan dari apa yang dimaksudkan. Ini menghasilkan ketidakstabilan
dan osilasi, alih-alih menggerakkan Anda lebih cepat menuju tujuan
Anda.
Penundaan tidak kurang bermasalah dalam memperkuat loop. Dalam
contoh perlombaan senjata, masing-masing pihak menganggap dirinya
mendapatkan keuntungan dari
memperluas persenjataannya karena keterlambatan respons pihak lain.
Penundaan ini bisa selama lima tahun karena waktu yang dibutuhkan
untuk mengumpulkan intelijen di persenjataan pihak lain, dan untuk
merancang dan menyebarkan senjata baru. Keuntungan sementara yang
dirasakan inilah yang membuat proses eskalasi tetap berjalan. Jika
masing-masing pihak mampu merespon secara instan terhadap
penumpukan musuhnya, insentif untuk terus membangun akan menjadi
nihil.
Sudut pandang sistem umumnya berorientasi pada pandangan jangka
panjang. Itu sebabnya penundaan dan loop umpan balik sangat penting.
Dalam jangka pendek, Anda sering dapat mengabaikannya; mereka tidak
penting. Mereka hanya kembali menghantui Anda dalam jangka panjang.
Memperkuat umpan balik, menyeimbangkan umpan balik, dan
penundaan semuanya cukup sederhana. Mereka datang ke dalam dirinya
sendiri sebagai blok bangunan untuk "pola dasar sistem"—struktur yang
lebih rumit yang berulang dalam kehidupan pribadi dan pekerjaan kita
berulang kali.
 6
TEMPLATE ALAM:
I D E N T I F I K A S I NS
POLA ITU
KONTROL ACARA

S Beberapa tahun yang lalu, saya menyaksikan kecelakaan tragis saat

melakukan perjalanan kano awal musim semi di Maine. Kami telah
sampai di sebuah bendungan kecil, dan ditempatkan di pantai untuk
mengangkut di sekitar rintangan. Kelompok kedua tiba, dan
seorang pemuda yang sedang minum memutuskan untuk membawa
rakit karetnya ke atas bendungan. Ketika rakit terbalik setelah melewati
bendungan, dia dibuang ke air yang membeku. Tidak dapat
menjangkaunya, kami menyaksikan dengan ngeri saat dia berjuang
mati-matian untuk berenang ke hilir melawan aliran balik di dasar
bendungan. Perjuangannya hanya berlangsung beberapa menit;
kemudian dia meninggal karena hipotermia. Segera, tubuhnya yang
lemas tersedot ke dalam air yang berputar-putar. Beberapa detik
kemudian, itu muncul, sepuluh meter ke hilir, bebas dari pusaran di
dasar bendungan. Apa yang telah dia coba dengan sia-sia untuk dicapai
di saat-saat terakhir hidupnya, arus dicapai baginya dalam beberapa
detik setelah kematiannya. Ironisnya, justru perjuangannya melawan
kekuatan di dasar bendungan yang membunuhnya. Dia tidak tahu
bahwa satu-satunya jalan keluar adalah "berlawanan dengan intuisi.
Jika dia tidak
 Kisah tragis ini menggambarkan esensi dari perspektif sistem,
pertama kali ditampilkan dalam permainan bir di Bab 3, dan sekali lagi
dalam perlombaan senjata di awal Bab 5. Struktur yang tidak kita sadari
menahan kita. Sebaliknya, belajar melihat struktur di mana kita
beroperasi memulai proses membebaskan diri kita dari kekuatan yang
sebelumnya tidak terlihat dan akhirnya menguasai kemampuan untuk
bekerja dengannya dan mengubahnya.
Satu salah satu wawasan paling penting, dan berpotensi paling
memberdayakan, yang datang dari bidang pemikiran sistem yang masih
muda adalah bahwa pola-pola struktur tertentu berulang lagi dan lagi.
"Arketipe sistem" atau "struktur generik" ini mewujudkan kunci untuk
belajar melihat struktur dalam Jives pribadi dan organisasi kita. Pola
dasar sistem—yang jumlahnya relatif sedikit'—menunjukkan bahwa
tidak semua masalah manajemen itu unik, sesuatu yang diketahui secara
intuitif oleh manajer berpengalaman.
Jika penguatan dan penyeimbangan umpan balik dan penundaan
seperti kata benda dan kata kerja dari pemikiran sistem, maka arketipe
sistem analog dengan kalimat dasar atau cerita sederhana yang
diceritakan kembali berulang kali. Sama seperti dalam literatur ada tema
umum dan alur cerita berulang yang disusun kembali dengan karakter
dan latar yang berbeda, sejumlah kecil arketipe ini umum untuk berbagai
situasi manajemen yang sangat besar.
Pola dasar sistem mengungkapkan kesederhanaan elegan yang
mendasari kompleksitas masalah manajemen. Saat kita belajar untuk
mengenali semakin banyak pola dasar ini, menjadi mungkin untuk
melihat lebih banyak tempat di mana ada pengaruh dalam menghadapi
tantangan yang sulit, dan untuk menjelaskan peluang ini kepada orang
lain.
Saat kita mempelajari lebih lanjut tentang arketipe sistem, mereka
tidak akan keraguan berkontribusi terhadap salah satu masalah kita yang
paling menjengkelkan, masalah yang dihadapi para manajer dan
pemimpin tanpa henti—spesialisasi dan fraksinasi pengetahuan. Dalam
banyak hal, janji terbesar dari perspektif sistem adalah penyatuan
pengetahuan di semua bidang—karena arketipe yang sama ini berulang
dalam biologi, psikologi, dan terapi keluarga; di bidang ekonomi, ilmu
politik, dan ekologi; serta dalam manajemen.2
Karena mereka tidak kentara, ketika arketipe muncul dalam keluarga,
ekosistem, berita, atau perusahaan, Anda sering tidak melihatnya dan
tidak merasakannya. Terkadang mereka menghasilkan perasaan dejd vu,
firasat bahwa Anda pernah melihat pola kekuatan ini sebelumnya. "Itu
dia lagi," katamu pada diri sendiri. Meskipun manajer berpengalaman
sudah mengetahui banyak dari alur cerita yang berulang ini secara
intuitif, mereka sering tidak mengetahuinya
tahu bagaimana menjelaskannya. Sistem arketipe menyediakan
bahasa itu. Mereka dapat secara eksplisit menjelaskan apa yang
sebaliknya hanyalah "penilaian manajemen".
Menguasai arketipe sistem memulai sebuah organisasi di jalan
menempatkan perspektif sistem ke dalam praktik. Tidaklah cukup
untuk mendukung pemikiran sistem,untuk mengatakan, "Kita harus
melihat gambaran besar dan mengambil pandangan jangka
panjang." Tidaklah cukup untuk menghargai prinsip-prinsip sistem
dasar, seperti yang diungkapkan dalam hukum disiplin kelima (Bab
4) atau seperti yang diungkapkan dalam simulasi seperti permainan
bir (Bab 3). Bahkan tidak cukup untuk melihat struktur tertentu
yang mendasari masalah tertentu (mungkin dengan bantuan
konsultan).Ini dapat mengarah pada pemecahan masalah, tapi itu tidak
akan mengubah pemikiran itu diproduksi masalahnya terlebih dahulu.
Untuk organisasi pembelajar, hanya ketika manajer mulai berpikir
dalam kerangka arketipe sistem, pemikiran sistem menjadi agen harian
yang aktif, terus mengungkapkan bagaimana kita menciptakan
realitas kita.
Tujuan dari arketipe sistem adalah untuk mengkondisikan
kembali persepsi kita, agar lebih dapat melihat struktur yang
bermain, dan untuk melihat pengaruh dalam struktur tersebut.
Setelah arketipe sistem diidentifikasi, itu akan selalu menyarankan
area perubahan leverage tinggi dan rendah. Saat ini, para peneliti
telah mengidentifikasi sekitar selusin arketipe sistem, sembilan di
antaranya disajikan dan digunakan dalam buku ini (Lampiran 2
berisi ringkasan arketipe yang digunakan di sini). Semua arketipe
terdiri dari blok bangunan sistem: proses penguatan, proses
penyeimbangan, dan penundaan. Di bawah ini adalah dua yang
sering berulang, dan yang merupakan batu loncatan untuk
memahami arketipe lain dan situasi yang lebih kompleks.

POL A D AS AR 1: BATAS KE DEFINISI

PERTUMBUHAN

Proses penguatan (penguatan) dijalankan untuk menghasilkan hasil

yang diinginkan. Ini menciptakan spiral kesuksesan tetapi juga
menciptakan efek sekunder yang tidak disengaja (dimanifestasikan
dalam proses penyeimbangan) yang pada akhirnya memperlambat
kesuksesan.

PRINSIP MANAJEMEN Jangan

mendorong pertumbuhan; menghilangkan faktor-faktor yang membatasi

pertumbuhan.
 DIMANA DITEMUKAN

Batas struktur pertumbuhan berguna untuk memahami semua situasi di

mana pertumbuhan menabrak batas. Misalnya, organisasi tumbuh untuk
sementara waktu, tetapi kemudian berhenti tumbuh. Kelompok kerja
menjadi lebih baik untuk sementara waktu, tetapi berhenti menjadi lebih
baik. Individu memperbaiki diri untuk jangka waktu tertentu, kemudian
stabil.
Banyak upaya yang tiba-tiba tetapi bermaksud baik untuk perbaikan
benjolan melawan batas pertumbuhan. Seorang petani meningkatkan hasil
panennya dengan menambahkan pupuk, sampai tanaman tumbuh lebih
besar dari curah hujan yang dapat dipertahankan di wilayah tersebut. Diet
ketat bekerja pada awalnya untuk mencukur beberapa pon lemak, tetapi
kemudian pelaku diet kehilangan tekadnya. Kita mungkin
"menyelesaikan" tekanan tenggat waktu yang tiba-tiba dengan bekerja
lebih lama; akhirnya, bagaimanapun, stres dan kelelahan tambahan
memperlambat kecepatan dan kualitas kerja kita, mengimbangi jam kerja
yang lebih lama.
Orang yang mencoba untuk menghentikan kebiasaan buruk seperti
mengkritik orang lain sering kali bertentangan dengan batas pertumbuhan.
Pada awalnya, upaya mereka untuk berhenti mengkritik membuahkan
hasil. Mereka kurang mengkritik. Orang-orang di sekitar mereka merasa
lebih didukung. Yang lain membalas dengan perasaan positif, yang
membuat orang tersebut merasa lebih baik dan lebih sedikit mengkritik.
Ini adalah spiral penguat dari perilaku yang lebih baik, perasaan positif,
dan peningkatan lebih lanjut. Tapi, kemudian, tekad mereka melemah.
Mungkin mereka mulai menemukan diri mereka menghadapi aspek dalam
perilaku orang lain yang benar-benar memberi mereka masalah paling
besar: mudah untuk mengabaikan beberapa hal kecil, tetapi ini masalah
lain. Mungkin, mereka hanya menjadi puas diri dan berhenti
memperhatikan kritik spontan mereka. Untuk alasan apa pun, tak lama
kemudian, mereka kembali ke kebiasaan lama mereka.
Satu kali, dalam salah satu seminar kami, seorang peserta berkata,
"Wah, itu seperti jatuh cinta." Dengan hati-hati, saya bertanya,
"Bagaimana bisa?" Dia menjawab, "Yah, pertama, Anda bertemu. Anda
menghabiskan sedikit waktu bersama dan itu luar biasa. Jadi Anda
menghabiskan lebih banyak waktu bersama. Dan itu lebih indah. Tak
lama kemudian, Anda menghabiskan seluruh waktu luang Anda bersama.
Kemudian Anda mengenal satu sama lain lebih baik. Dia tidak selalu
membukakan pintu untuk Anda, atau tidak mau menyerah bermain
bowling dengan teman-temannya— setiap malam. Dia menemukan
bahwa Anda memiliki sifat cemburu, atau temperamen buruk, atau tidak
terlalu rapi. Apapun itu, kalian mulai melihat kekurangan satu sama lain."
Saat Anda mempelajari kekurangan satu sama lain, dia mengingatkan kita
semua, pertumbuhan dramatis dalam perasaan tiba-tiba berhenti—dan
bahkan mungkin berbalik dengan sendirinya,
 STRUKTUR

Di setiap kasus batas pertumbuhan, ada proses pertumbuhan atau

peningkatan yang memperkuat (memperkuat) yang beroperasi sendiri
untuk jangka waktu tertentu. Kemudian berjalan melawan proses
penyeimbangan (atau menstabilkan), yang beroperasi untuk membatasi
pertumbuhan. Ketika itu terjadi, tingkat perbaikan melambat, atau bahkan
terhenti.

MEMAHAMI DAN MENGGUNAKAN STRUKTUR

Batas untuk pertumbuhan struktur beroperasi dalam organisasi di banyak

tingkatan. Misalnya, organisasi teknologi tinggi tumbuh pesat karena
kemampuannya untuk memperkenalkan produk baru. Ketika produk baru
tumbuh, pendapatan tumbuh, anggaran R&D tumbuh, dan staf teknik dan
penelitian tumbuh. Akhirnya, staf teknis yang berkembang ini menjadi
semakin kompleks dan sulit untuk dikelola. Beban manajemen sering
jatuh pada insinyur senior, yang pada gilirannya memiliki lebih sedikit
waktu untuk dihabiskan di bidang teknik. Mengalihkan insinyur yang
paling berpengalaman dari teknik ke manajemen menghasilkan waktu
pengembangan produk yang lebih lama, yang memperlambat pengenalan
produk baru.3
 Untuk membaca "batas untuk pertumbuhan" diagram struktur,
misalnya, mulai dengan memperkuat lingkaran pertumbuhan.
Lingkaran itu menyediakan struktur dengan momentum awalnya.
Berjalanlah di sekitar lingkaran: ingatkan diri Anda bagaimana
pertumbuhan produk baru dapat menghasilkan pendapatan, yang pada
gilirannya dapat diinvestasikan kembali untuk menghasilkan lebih
banyak produk baru. Namun, pada titik tertentu, kekuatan akan
bergeser—di sini, misalnya, pertumbuhan anggaran R&D akhirnya
mengarah pada kompleksitas di luar kemampuan insinyur senior untuk
mengelola tanpa mengalihkan waktu berharga dari pengembangan
produk. Setelah penundaan ( yang panjangnya tergantung pada tingkat
pertumbuhan, kompleksitas produk, dan keterampilan manajemen
insinyur), pengenalan produk baru lambat, memperlambat
pertumbuhan keseluruhan.
Contoh lain dari batasan pertumbuhan terjadi ketika seorang profesional
organisasi, seperti firma hukum atau konsultan, tumbuh sangat cepat
ketika kecil, memberikan peluang promosi yang luar biasa. Semangat
tumbuh dan anggota junior berbakat sangat termotivasi, berharap
untuk menjadi mitra dalam sepuluh tahun. Tetapi ketika perusahaan
semakin besar, pertumbuhannya melambat. Mungkin itu mulai
memenuhi ceruk pasarnya. Atau mungkin mencapai ukuran di mana
mitra pendiri tidak lagi tertarik untuk mempertahankan pertumbuhan
yang cepat. Namun tingkat pertumbuhan melambat, ini berarti lebih
sedikit peluang promosi, lebih banyak pertengkaran di antara anggota
junior, dan penurunan moral secara keseluruhan. Batas-batas struktur
pertumbuhan dapat digambarkan sebagai berikut:4

POLA PERILAKU

Di masing-masing struktur ini, batasnya secara bertahap menjadi lebih

kuat. Setelah ledakan awalnya, pertumbuhan secara misterius turun.
Perusahaan teknologi mungkin tidak akan pernah mendapatkan
kembali kemampuannya untuk mengembangkan terobosan produk
baru atau menghasilkan pertumbuhan yang cepat.
 Akhirnya, pertumbuhan bisa sangat lambat sehingga spiral penguat
bisa berbalik dan berjalan terbalik. Firma hukum atau firma konsultan
kehilangan dominasinya di ceruk pasarnya. Tak lama kemudian, moral
dalam perusahaan sebenarnya telah mulai menurun, disebabkan oleh
lingkaran penguat yang berjalan secara terbalik.
Keterbatasan struktur pertumbuhan sering menggagalkan perubahan
organisasi yang tampaknya mulai berkembang pada awalnya,
kemudian kehabisan tenaga. Sebagai contoh, banyak upaya awal untuk
membentuk "lingkaran kualitas" pada akhirnya gagal di perusahaan
AS, meskipun membuat beberapa kemajuan awal. Aktivitas lingkaran
kualitas mulai mengarah pada komunikasi yang lebih terbuka dan
pemecahan masalah kolaboratif, yang membangun antusiasme untuk
aktivitas lingkaran yang lebih berkualitas. Namun, semakin sukses
lingkaran kualitas, semakin mengancam distribusi tradisional kekuatan
politik dalam perusahaan. Para pemimpin serikat mulai takut bahwa
keterbukaan baru akan menghancurkan hubungan permusuhan
tradisional antara pekerja dan manajemen, sehingga melemahkan
kemampuan pemimpin serikat untuk mempengaruhi pekerja. Mereka
mulai merusak kualitas

lingkari aktivitas dengan mempermainkan kekhawatiran pekerja

tentang manipulasi dan "salju" oleh manajer: "Hati-hati; jika Anda
terus menghasilkan peningkatan penghematan biaya di lini produksi,
pekerjaan Anda akan menjadi yang berikutnya."5
Manajer, di sisi lain, sering tidak siap untuk berbagi kendali
dengan pekerja yang mereka tidak percaya di masa lalu. Mereka
berakhir
berpartisipasi dalam kegiatan lingkaran kualitas tetapi hanya melalui
gerakan. Mereka dengan ramah mengakui saran pekerja tetapi gagal
untuk mengimplementasikannya.

Alih-alih mencapai penerimaan yang mantap, aktivitas lingkaran

kualitas meningkat untuk sementara waktu—lalu mendatar atau
menurun. Seringkali, respons pemimpin terhadap hasil yang
mengecewakan dari lingkaran kualitas hanya memberi bahan bakar ke
nyala api. Semakin agresif pemimpin mempromosikan lingkaran
kualitas, semakin banyak orang merasa terancam dan semakin banyak
rintangan yang terjadi.
Anda melihat dinamika serupa dengan sistem inventaris "Just in
Time", yang bergantung pada hubungan kepercayaan baru antara
pemasok dan produsen. Perbaikan awal dalam fleksibilitas produksi dan
biaya tidak berkelanjutan. Seringkali, pemasok dalam sistem JIT
akhirnya menuntut untuk menjadi satu-satunya sumber untuk
mengimbangi risiko dalam memasok pabrikan dalam semalam. Ini
mengancam pabrikan, yang terbiasa menempatkan banyak pesanan
dengan pemasok yang berbeda untuk menjamin kontrol pasokan suku
cadang. Komitmen pabrikan terhadap JIT kemudian goyah. Komitmen
pemasok terhadap JIT juga dapat goyah, begitu dia menyadari bahwa
produsen menuntut untuk menjadi pelanggan utamanya.
Terbiasa memiliki banyak pelanggan, pemasok tidak bisa tidak
bertanya-tanya apakah pabrikan akan terus memesan suku cadang dari
banyak
pemasok dan kemudian tiba-tiba membatalkan pesanan. Semakin
agresif Anda mencobamengubah proses, semakin sadar kedua belah
pihak akan risiko mereka. Dengan demikian, semakin besar
kemungkinan mereka untuk melindungi risiko tersebut dengan tetap
berpegang pada praktik tradisional dari banyak pemasok dan banyak
pelanggan, sehingga merusak kepercayaan yang dibutuhkan sistem
JIT.6

BAGAIMANA MENCAPAI LEVERAGE

Biasanya, kebanyakan orang bereaksi membatasi situasi pertumbuhan

dengan berusaha keras: jika Anda tidak dapat menghentikan kebiasaan
buruk Anda, jadilah lebih rajin dalam memantau perilaku Anda
sendiri; jika hubungan Anda mengalami masalah, habiskan lebih
banyak waktu bersama atau bekerja lebih keras untuk membuat
hubungan itu berhasil; jika staf tidak bahagia, terus promosikan staf
junior untuk membuat mereka bahagia; jika aliran produk baru
melambat, mulailah lebih banyak inisiatif produk baru untuk
mengimbangi masalah dengan masalah yang macet; atau lingkaran
kualitas pendukung lebih kuat.
Dia respon yang dapat dimengerti. Pada tahap awal ketika Anda
dapat melihat peningkatan, Anda ingin melakukan lebih banyak hal
yang sama—bagaimanapun juga, ini bekerja dengan sangat baik.
Ketika tingkat peningkatan melambat, Anda ingin mengimbanginya
dengan berusaha lebih keras. Sayangnya, semakin kuat Anda
mendorong tuas yang sudah dikenal, semakin kuat penolakan proses
penyeimbangan, dan semakin sia-sia usaha Anda. Terkadang, orang
menyerah begitu saja pada tujuan awal mereka—menurunkan tujuan
mereka untuk berhenti mengkritik orang lain, atau menyerah pada
hubungan mereka, atau menyerah pada lingkaran kualitas atau
peningkatan JIT.
Tapi ada cara lain untuk menghadapi batasan terhadap situasi
pertumbuhan. Di masing-masing dari mereka, leverage terletak pada
loop penyeimbang—bukan loop penguat. Untuk mengubah perilaku
sistem, Anda harus mengidentifikasi dan mengubah faktor pembatas.
Ini mungkin memerlukan tindakan yang mungkin belum Anda
pertimbangkan, pilihan yang tidak pernah Anda sadari, atau perubahan
yang sulit dalam penghargaan dan norma. Untuk mencapai berat badan
yang Anda inginkan mungkin tidak mungkin dilakukan dengan diet
saja—Anda perlu mempercepat laju metabolisme tubuh, yang mungkin
memerlukan latihan aerobik. Mempertahankan hubungan yang penuh
kasih membutuhkan melepaskan cita-cita "pasangan yang sempurna"—
tujuan implisit yang membatasi peningkatan berkelanjutan dari
hubungan apa pun. Mempertahankan moral dan produktivitas sebagai
perusahaan profesional yang matang membutuhkan seperangkat norma
dan penghargaan yang berbeda yang menghargai pekerjaan yang
dilakukan dengan baik, bukan tempat seseorang dalam hierarki. Ini
mungkin juga membutuhkan pembagian tugas kerja yang menantang
secara adil dan tidak hanya untuk "mitra". Mempertahankan pro-
 cesses sebagai perusahaan tumbuh membutuhkan berurusan
dengan beban manajemen telah membawa oleh organisasi penelitian
dan rekayasa yang semakin kompleks. Beberapa perusahaan melakukan
ini dengan desentralisasi, beberapa dengan mendatangkan profesional
yang terampil dalam mengelola insinyur kreatif (yang tidak mudah),
dan beberapa dengan pengembangan manajemen untuk insinyur yang
ingin mengelola.
Tidak mengherankan, di mana lingkaran kualitas telah berhasil,
mereka telah menjadi bagian dari perubahan yang lebih luas dalam
hubungan manajerial-karyawan. Secara khusus, keberhasilan telah
melibatkan upaya yang sungguh-sungguh untuk mendistribusikan
kembali kendali, dengan demikian menangani keprihatinan serikat
pekerja dan manajemen atas hilangnya kendali. Demikian pula, sistem
Just in Time yang sukses telah berakar sebagai bagian dari program
"Kualitas Total" yang berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelanggan,
menstabilkan tingkat produksi, dan berbagi manfaat dengan pemasok
yang berharga. Perubahan ini diperlukan untuk mengatasi
ketidakpercayaan yang berada di balik tujuan tradisional
mempertahankan berbagai sumber pasokan dan banyak pelanggan.
Dalam kasus yang berhasil, manajer harus mengabaikan godaan untuk
berpikir bahwa kegagalan lingkaran kualitas disebabkan oleh pembuat
onar individu; atau bahwa masalah JIT berasal dari pemasok yang
bandel
Tapi ada pelajaran lain dari batas struktur pertumbuhan sebagai
dengan baik. Akan selalu ada proses yang lebih membatasi. Ketika satu
sumber pembatasan dihilangkan atau dibuat lebih lemah, pertumbuhan
kembali sampai sumber pembatasan baru ditemukan. Dalam beberapa
situasi, seperti pertumbuhan populasi biologis, pelajaran mendasarnya
adalah bahwa pertumbuhan pada akhirnya akan berhenti. Upaya untuk
memperpanjang pertumbuhan dengan menghilangkan batasan
sebenarnya bisa menjadi kontraproduktif, mencegah hari perhitungan,
yang mengingat laju perubahan yang dapat diciptakan oleh proses
penguatan (ingat bunga lili Prancis) mungkin lebih cepat dari yang kita
kira.

SAN PERTUMBUHAN" ANDA SENDIRI

ngan membuat diagram versi Anda sendiri. Semakin aktif Anda bekerja dengan arketipe, sem
k struktur pertumbuhan dalam hidup mereka. Cara termudah untuk mengenalinya adalah me
dari perilaku. Apakah ada situasi di mana segala sesuatunya
menjadi lebih baik dan
lebih baik pada pertama, dan kemudian secara misterius
berhenti membaik? Satu kaliAnda memikirkan situasi seperti itu,
lihat apakah Anda dapat mengidentifikasi elemen yang sesuai dari
loop penguat dan penyeimbang:8

Pertama, mengidentifikasi proses penguatan—apa yang

menjadi lebih baik dan apa tindakan aktivitas yang mengarah pada
perbaikan? (Mungkin ada elemen lain dari proses penguatan, tetapi
selalu ada setidaknya kondisi yang membaik, dan tindakan yang
mengarah pada peningkatan.) Ini mungkin, misalnya, cerita
tentang peningkatan organisasi: peluang yang sama program
perekrutan peluang, misalnya. "Tindakan yang berkembang"
adalah program kesempatan yang sama itu sendiri; dan kondisinya
adalah persentase perempuan dan minoritas pada staf. Misalnya,
ketika persentase perempuan dalam manajemen meningkat,
kepercayaan atau komitmen terhadap program meningkat, yang
menyebabkan peningkatan lebih lanjut pada perempuan dalam
manajemen.
Ada, bagaimanapun, terikat menjadi faktor pembatas, biasanya
tujuan implisit, atau norma, atau sumber daya yang membatasi.
Langkah kedua adalah mengidentifikasi faktor pembatas dan
proses penyeimbangan yang diciptakannya. Apa "perlambatan
aksi" atau kekuatan perlawanan yang mulai berperan untuk
menjaga kondisi agar tidak terus membaik? Dalam hal ini,
beberapa manajer mungkin memiliki gagasan di benak mereka
tentang berapa banyak perempuan atau eksekutif minoritas yang
"terlalu banyak". Angka yang tak terucapkan itu adalah faktor
pembatas; segera setelah ambang itu didekati, tindakan yang
melambat—penolakan manajer—akan dimulai. Mereka tidak
hanya akan menolak peluang yang lebih setara, tetapi juga dapat
membuat hidup menjadi sangat sulit bagi orang-orang baru yang
sudah ada.
Setelah Anda memetakan keluar dari situasi Anda, cari
pengungkit. Ini tidak akan melibatkan mendorong lebih keras; itu
hanya akan membuat
 resistensi lebih kuat. Kemungkinan besar, itu akan membutuhkan pelem
Untuk hasil terbaik, uji batas Anda untuk kisah pertumbuhan secara n

ETYP ARCH E 2:
PERGESERAN TH E

DEFINISI

BEBAN

Masalah mendasar menghasilkan gejala yang menuntut perhatian.

Tetapi masalah mendasarnya juga sulit untuk diatasi orangkarena
tidak jelas atau mahal untuk dihadapi. Jadi, orang-orang
"mengalihkan beban" masalah mereka ke solusi lain—dengan
niat baik, perbaikan mudah yang tampaknya sangat efisien.
Sayangnya, "solusi" yang lebih mudah hanya memperbaiki
gejalanya; mereka membiarkan masalah mendasar tidak
berubah. Masalah yang mendasarinya tumbuh lebih buruk, tanpa
disadari karena gejalanya tampaknya hilang, dan sistem
kehilangan kemampuan apa pun yang dimilikinya untuk
memecahkan masalah yang mendasarinya.

PRINSIP MANAJEMEN

Waspadalah terhadap solusi simtomatik. Solusi yang hanya

mengatasi gejalamasalah, bukan penyebab mendasar, cenderung
memiliki manfaat jangka pendek yang terbaik. Dalam jangka
panjang, masalah muncul kembali dan ada peningkatan tekanan
untuk respon simtomatik. Sementara itu, kemampuan untuk
solusi fundamental bisa berhenti berkembang.
 DIMANA DITEMUKAN

Pergeseran struktur beban adalah umum dalam kehidupan pribadi dan

organisasi kita. Mereka ikut bermain ketika ada "gejala masalah" yang
jelas yang meminta perhatian, dan "perbaikan" yang cepat dan siap yang
dapat membuat gejala ini hilang, setidaknya untuk sementara waktu.
Pertimbangkan masalahnya stres yang datang ketika beban kerja
pribadi kita meningkat melampaui kemampuan kita untuk
menghadapinya secara efektif. Kami menyulap pekerjaan, keluarga, dan
komunitas dalam aktivitas yang tidak pernah berakhir. Jika beban kerja
meningkat melebihi kapasitas kita (yang cenderung terjadi pada kita
semua), satu-satunya solusi mendasar adalah membatasi beban kerja. Ini
bisa jadi sulit—mungkin berarti melewatkan promosi yang memerlukan
lebih banyak perjalanan. Atau mungkin berarti menolak posisi di dewan
sekolah setempat. Itu berarti memprioritaskan dan membuat pilihan.
Sebaliknya, orang sering tergoda untuk melakukan juggling lebih cepat,
menghilangkan stres dengan alkohol, obat-obatan, atau bentuk
"pengurangan stres" yang lebih jinak (seperti olahraga atau meditasi).
Tapi, tentu saja, minum tidak benar-benar menyelesaikan masalah terlalu
banyak bekerja—ini hanya menutupi masalah dengan menghilangkan
stres untuk sementara. Masalah kembali lagi, begitu juga kebutuhan
untuk minum. Secara diam-diam, pergeseran struktur beban, jika tidak
diinterupsi, menghasilkan kekuatan-kekuatan yang sudah terlalu familiar
dalam masyarakat kontemporer. Inilah dinamika penghindaran, yang
akibatnya meningkatkan ketergantungan, dan akhirnya kecanduan.
Pergeseran struktur beban mengintai di balik banyak "solusi" yang
tampaknya bekerja secara efektif, tetapi tetap saja membuat Anda merasa
tidak nyaman bahwa mereka belum cukup menangani masalah tersebut.
Manajer mungkin percaya dalam mendelegasikan pekerjaan kepada
bawahan tetapi masih terlalu mengandalkan kemampuan mereka sendiri
untuk masuk dan "menangani sesuatu" pada tanda pertama kesulitan,
sehingga bawahan tidak pernah mendapatkan pengalaman yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu. Bisnis yang kehilangan
pangsa pasar karena pesaing asing mungkin mencari perlindungan tarif
dan mendapati diri mereka tidak dapat beroperasi tanpanya. Sebuah
negara Dunia Ketiga, yang tidak mampu menghadapi pilihan sulit dalam
membatasi pengeluaran pemerintah sejalan dengan pendapatan pajaknya,
mendapati dirinya menghasilkan defisit yang "dibiayai" melalui
pencetakan uang dan inflasi. Seiring waktu, inflasi menjadi gaya hidup,
semakin banyak bantuan pemerintah yang dibutuhkan, dan defisit kronis
diterima sebagai hal yang tak terelakkan. Pergeseran struktur beban juga
termasuk program bantuan pangan yang "menyelamatkan" petani
dari harus tumbuh tanaman, dan pestisida yang menghilangkan hama
untuk sementara, tetapi juga menghilangkan kontrol alami, sehingga
memudahkan hama untuk menyerang kembali di masa depan.

STRUKTUR

Pergeseran beban terdiri dari dua proses penyeimbangan (stabilisasi).

Keduanya mencoba untuk menyesuaikan atau memperbaiki gejala
masalah yang sama. Lingkaran atas mewakili intervensi simtomatik;
"perbaikan cepat". Ini memecahkan gejala masalah dengan cepat, tetapi
hanya sementara. Lingkaran bawah memiliki penundaan. Ini mewakili
respons yang lebih mendasar terhadap masalah, yang efeknya
membutuhkan waktu lebih lama untuk menjadi jelas. Namun, solusi
mendasar bekerja jauh lebih efektif—mungkin ini satu-satunya cara yang
bertahan lama untuk mengatasi masalah tersebut.
Seringkali (tetapi tidak selalu), dalam menggeser struktur beban ada
juga proses penguatan (penguatan) tambahan yang diciptakan oleh "efek
samping" dari solusi simtomatik. Ketika ini terjadi, efek sampingnya
sering kali membuat lebih sulit untuk meminta solusi mendasar—
misalnya, efek samping obat yang diberikan untuk memperbaiki masalah
kesehatan. Jika masalah awalnya disebabkan oleh gaya hidup yang tidak
sehat (merokok, minum minuman keras, kebiasaan makan yang buruk,
kurang olahraga), maka satu-satunya solusi mendasar terletak pada
perubahan gaya hidup. Obat-obatan (solusi simtomatik) membuat gejala
lebih baik, dan menghilangkan tekanan untuk membuat perubahan
pribadi yang sulit. Tetapi mereka juga memiliki efek samping yang
menyebabkan lebih banyak masalah kesehatan, membuatnya semakin

sulit untuk mengembangkan gaya hidup sehat.

 MEMAHAMI DAN MENGGUNAKAN STRUKTUR

NS pergeseran struktur beban menjelaskan berbagai perilaku di mana

"solusi" yang dimaksudkan dengan baik sebenarnya memperburuk
keadaan dalam jangka panjang. Memilih "solusi simtomatik" sangat
menarik. Peningkatan yang nyata tercapai. Tekanan, baik dari luar
maupun dari dalam, untuk "melakukan sesuatu" tentang masalah yang
menjengkelkan akan berkurang. Tetapi meredakan gejala masalah juga
mengurangi kebutuhan yang dirasakan untuk menemukan solusi yang
lebih mendasar. Sementara itu, masalah mendasar tetap tidak teratasi
dan dapat memburuk, dan efek samping dari solusi simtomatik
membuat lebih sulit untuk menerapkan solusi mendasar. Seiring waktu,
orang semakin bergantung pada solusi simtomatik, yang semakin
menjadi satu-satunya solusi. Tanpa ada yang membuat keputusan sadar,
orang telah "menggeser beban"
Interaksi antara staf perusahaandan manajer lini penuh dengan
pergeseran struktur beban. Misalnya, manajer yang sibuk sering kali
tergoda untuk mendatangkan spesialis sumber daya manusia untuk
menyelesaikan masalah personalia. Pakar SDM dapat memecahkan
masalah, tetapi kemampuan manajer untuk memecahkan masalah terkait
lainnya belum meningkat. Pada akhirnya, masalah personalia lainnya
akan muncul dan manajer akan sama bergantungnya pada pakar SDM
seperti sebelumnya. Fakta bahwa pakar luar telah berhasil digunakan
sebelumnya membuatnya lebih mudah untuk beralih ke pakar lagi.
"Kami mengalami kesulitan baru, jadi kami membawa spesialis
personel lagi. Mereka mengenal orang-orang kami dan situasi kami
dengan baik, jadi mereka sangat efisien." Seiring waktu, ahli SDM
menjadi semakin diminati, biaya staf melonjak, dan pengembangan (dan
rasa hormat) manajer menurun.
Pergeseran struktur beban sering mendasari penyimpangan yang
tidak diinginkan ke arah strategis dan erosi dalam posisi kompetitif.
Sekelompok eksekutif baru-baru ini di sebuah perusahaan teknologi
tinggi sangat prihatin bahwa perusahaan mereka "kehilangan
keunggulan" dengan tidak membawa produk baru yang dramatis ke
pasar. Itu kurang berisiko untuk meningkatkan produk yang sudah ada.
Namun, mereka takut bahwa budaya "inkrementalisme" daripada
"terobosan" dipupuk. Proses inovasi perbaikan yang lebih aman, lebih
dapat diprediksi, lebih mudah direncanakan, dan diatur menjadi begitu
mengakar sehingga para manajer bertanya-tanya apakah perusahaan
masih mampu melakukan inovasi dasar.
Saat saya mendengarkan, saya mengingat penyimpangan strategis
serupa yang dijelaskan oleh manajer produsen barang konsumsi
terkemuka, yang telah menjadi
lebih dan lebih bergantung pada iklan versus pengembangan produk
baru. Setiap kali bisnis merosot karena salah satu dari sekian banyak
produknya, kecenderungannya adalah menjalankan promosi iklan baru.
Budaya periklanan telah menjadi begitu mengakar, sehingga tiga CEO
terakhir semuanya adalah mantan eksekutif periklanan, yang sering
menulis salinan iklan secara pribadi. Sementara itu, aliran produk-produk
baru yang besar telah menyusut di bawah kepemimpinan mereka.
Kasus khusus pemindahan beban, yang berulang dengan frekuensi
yang mengkhawatirkan, adalah "mengikis tujuan". Setiap kali ada
kesenjangan antara tujuan kita dan situasi kita saat ini, ada dua kelompok
tekanan: untuk memperbaiki situasi dan untuk menurunkan tujuan kita.
Bagaimana tekanan-tekanan ini ditangani adalah inti dari disiplin
penguasaan pribadi, seperti yang akan ditunjukkan dalam Bab 9.
Masyarakat berkolusi dalam mengikis tujuan sepanjang waktu:
saksikan standar yang diturunkan untuk "pekerjaan penuh" di Amerika
Serikat. Target full-employment federal turun dari 4 persen pada 1960-an
menjadi 6 hingga 7 persen pada awal 1980-an. (Dengan kata lain, kami
bersedia mentolerir 50 sampai
75 persen lebih banyak pengangguran sebagai "alami.") Demikian pula,
inflasi 3 sampai 4 persen dianggap parah pada awal 1960-an, tetapi
merupakan kemenangan bagi kebijakan anti-inflasi pada awal 1980-an.
Pada tahun 1984, Kongres AS mengesahkan RUU pengurangan defisit
"Gramm-Rudman-Hollings". RUU asli menyerukan untuk mencapai
anggaran berimbang pada tahun 1991. Tak lama kemudian, jelas bahwa
pengurangan anggaran tidak berjalan dengan cepat, sehingga target
bergeser ke 1993. Struktur tujuan yang terkikis ini dapat digambarkan
sebagai berikut:
Seperti yang akan kita lihat dalam dua bab berikutnya, dinamika tujuan
yang mengikis serupa terjadi dalam organisasi seputar tujuan untuk
kualitas, tujuan untuk inovasi, tujuan untuk pertumbuhan pribadi
karyawan, dan tujuan untuk perbaikan organisasi. Akibatnya, kita semua
bisa menjadi "kecanduan" untuk menurunkan tujuan kita. Atau, sebagai
stiker bemper yang saya lihat baru-baru ini mengatakan, "Jika semuanya
gagal, turunkan tujuan Anda."
 POLA PERILAKU

Terlepas dari pilihan solusi simtomatik, itu berhasil—dalam jauh.

Minum, misalnya, menghilangkan ketegangan, setidaknya untuk
sementara waktu. Ini mengurangi gejala masalah. Jika tidak, orang tidak
akan minum. Tapi itu juga memberi orang itu perasaan telah
"memecahkan masalah", sehingga mengalihkan perhatian dari masalah
mendasar—mengendalikan beban kerja. Gagal mengambil sikap dapat
menyebabkan beban kerja secara bertahap meningkat lebih jauh, karena
kebanyakan dari kita terus-menerus dikepung oleh lebih banyak
tuntutan waktu daripada yang mungkin dapat kita tanggapi. Seiring
waktu, beban kerja terus meningkat, stres kembali, dan tekanan untuk
minum meningkat.
Apa yang membuat pergeseran struktur beban berbahaya adalah
siklus penguatan halus yang dipupuknya, meningkatkan ketergantungan
pada solusi simtomatik. Pecandu alkohol akhirnya menemukan diri
mereka secara fisik
kecanduan. Kesehatan mereka memburuk. Sebagaikepercayaan
diri dan penilaian atrofi mereka, mereka semakin tidak mampu
memecahkan masalah beban kerja asli mereka. Untuk melacak
penyebab siklus penguatan, bayangkan Anda bergerak di sekitar
"angka delapan" yang diciptakan oleh dua proses umpan balik yang
saling berinteraksi: peningkatan stres, yang mengarah pada lebih
banyak alkohol, yang menghilangkan stres, yang mengarah pada
berkurangnya kebutuhan untuk menyesuaikan diri. beban kerja, yang
mengarah ke lebih banyak beban kerja, yang mengarah ke lebih
banyak stres.
Ini adalah dinamika generik kecanduan. Faktanya, hampir semua
bentuk kecanduan telah menggeser struktur beban yang mendasarinya.
Semua melibatkan memilih solusi simtomatik, atrofi bertahap
kemampuan untuk fokus pada solusi mendasar, dan ketergantungan yang
meningkat pada solusi simtomatik. Dengan definisi ini, organisasi dan
seluruh masyarakat tunduk pada kecanduan seperti halnya individu.
Pergeseran struktur beban cenderung untuk menghasilkan krisis
periodik, ketika gejala stres muncul. Krisis biasanya diselesaikan dengan
lebih banyak solusi simtomatik, menyebabkan gejala membaik untuk
sementara. Apa yang sering kurang jelas adalah pergeseran jangka
panjang yang lambat ke tingkat kesehatan yang lebih rendah: kesehatan
finansial untuk perusahaan atau kesehatan fisik bagi individu. Gejala
masalah tumbuh lebih buruk dan lebih buruk. Semakin lama kemerosotan
tidak diperhatikan, atau semakin lama orang menunggu untuk
menghadapi penyebab mendasar, semakin sulit untuk membalikkan
situasi. Sementara respons fundamental kehilangan kekuatan, respons
simtomatik tumbuh semakin kuat.

WAKTU

BAGAIMANA MENCAPAI LEVERAGE

Berurusan secara efektif dengan pergeseran struktur beban memerlukan

kombinasi penguatan respons fundamental dan pelemahan respons
simtomatik. Karakter organisasi sering terungkap dalam kemampuan
(atau ketidakmampuan) mereka untuk menghadapi struktur yang berubah-
ubah. Penguatan respon fundamental hampir selalu kembali
menanyakan orientasi jangka panjang dan rasa visi bersama. Tanpa visi
untuk berhasil melalui inovasi produk baru, tekanan untuk mengalihkan
investasi ke dalam pemecahan masalah jangka pendek akan sangat
besar. Tanpa visi manajer "berorientasi pada orang" yang terampil,
waktu dan energi untuk mengembangkan keterampilan tersebut tidak
akan tersedia. Tanpa visi bersama tentang peran yang dapat dan harus
dimainkan oleh pemerintah, dan yang akan didukung oleh pendapatan
pajak, tidak akan ada solusi jangka panjang untuk menyeimbangkan
pengeluaran dan pendapatan pemerintah.
Melemahkan respons simtomatik membutuhkan kesediaan untuk
mengatakan yang sebenarnya tentang paliatif dan solusi "terlihat baik".
Manajer mungkin mengakui, misalnya, bahwa iklan besar-besaran
"mencuri" pangsa pasar dari pesaing, tetapi tidak memperluas pasar
secara signifikan. Dan politisi harus mengakui bahwa perlawanan yang
mereka hadapi untuk menaikkan pajak berasal dari persepsi bahwa
pemerintah itu korup. Sampai mereka menangani korupsi yang
dianggap kredibel, mereka tidak akan mampu menaikkan pajak atau
mengurangi pengeluaran.
Sebuah ilustrasi yang bagus tentang prinsip-prinsip leverage dalam
menggeser struktur beban dapat ditemukan dalam pendekatan beberapa
program pengobatan alkohol dan obat-obatan yang paling efektif.
Mereka bersikeras bahwa orang menghadapi kecanduan mereka di satu
sisi, sambil menawarkan kelompok pendukung dan pelatihan untuk
membantu mereka merehabilitasi di sisi lain. Misalnya, Alcoholics
Anonymous yang sangat sukses menciptakan dukungan teman sebaya
yang kuat untuk membantu orang-orang merevitalisasi kemampuan
mereka untuk menghadapi masalah apa pun yang mendorong mereka
untuk minum, dengan rasa visi bahwa masalah tersebut dapat
diselesaikan. Mereka juga memaksa individu untuk mengakui bahwa
"Saya kecanduan alkohol dan akan terus seperti itu sepanjang hidup
saya," sehingga solusi simtomatik tidak lagi berfungsi secara rahasia. 9
Dalam contoh bisnis manajer menjadi semakin tergantung pada
konsultan SDM, kemampuan manajer sendiri harus dikembangkan lebih
kuat, meskipun itu mungkin berarti investasi awal yang lebih besar.
Para ahli SDM harus menjadi pelatih dan mentor, bukan pemecah
masalah, membantu manajer mengembangkan keterampilan pribadi
mereka sendiri.
Terkadang solusi simtomatik adalah dibutuhkan—misalnya, dalam
merawat seseorang yang menderita penyakit yang disebabkan oleh
merokok atau minum. Tetapi solusi simtomatik harus selalu diakui
demikian, dan dikombinasikan dengan strategi untuk merehabilitasi
kapasitas solusi fundamental, jika pergeseran dinamika beban ingin
dihentikan. Jika solusi simtomatik digunakan seolah-olah itu adalah
solusi fundamental, pencarian solusi fundamental berhenti dan
pergeseran beban dimulai.
 CARA MEMBUAT SENDIRI
CERITA "PENGERTIAN BEBAN"

Di sana adalah tiga petunjuk adanya pergeseran struktur beban.

Pertama, ada masalah yang berangsur-angsur memburuk dalam
jangka panjang—walaupun sering kali tampaknya membaik untuk
sementara waktu. Kedua, kesehatan sistem secara keseluruhan
secara bertahap memburuk. Ketiga, tumbuhnya perasaan tidak
berdaya. Orang-orang mulai merasa euforia—mereka telah
memecahkan masalah mereka!—tetapi akhirnya merasa seolah-
olah mereka adalah korban.
Secara khusus, cari situasi ketergantungan, di mana Anda
memiliki perasaan bahwa masalah yang sebenarnya, masalah
yang lebih dalam, tidak pernah ditangani secara efektif. Sekali
lagi, setelah Anda memikirkan situasi seperti itu, lihat apakah
Anda dapat mengidentifikasi elemen yang tepat dari loop penguat

dan penyeimbang.

Mulailah dengan mengidentifikasi "gejala masalah". Ini akan

menjadi "roda berderit" yang menuntut perhatian—seperti stres,
ketidakmampuan bawahan untuk memecahkan masalah yang
mendesak, penurunan pangsa pasar. Kemudian identifikasi "solusi
mendasar" (mungkin ada lebih dari satu)—tindakan yang, Anda
yakini, akan mengarah pada perbaikan yang bertahan lama.
Kemudian, identifikasi satu atau beberapa "solusi gejala" yang
mungkin memperbaiki gejala untuk sementara waktu.
Faktanya, "solusi mendasar" dan "solusi simtomatik" adalah
istilah relatif, dan apa yang paling berharga adalah pengakuan.

menggandakan cara-cara di mana suatu masalah dapat diatasi,

dari yang paling mendasar hingga yang paling dangkal.
Kemudian identifikasi kemungkinan "efek samping" NS
negatif dari solusi simtomatik.
Wawasan utama dalam mengalihkan beban akan datang dari
(1) membedakan berbagai jenis solusi; (2) melihat bagaimana
kepercayaan pada solusi simtomatik dapat memperkuat
kepercayaan lebih lanjut
ance. Leverage akan selalu melibatkan penguatan lingkaran
bawah, dan/atau melemahkan lingkaran atas. Sama seperti batas
pertumbuhan, yang terbaik adalah menguji kesimpulan Anda di
sini dengan yang kecil
 Batasan untuk pertumbuhan dan pemindahan beban hanyalah dua dari
arketipe sistem dasar. Beberapa lainnya diperkenalkan dalam bab-bab
berikut. (Lampiran 2 merangkum semua arketipe yang digunakan dalam
buku ini.) Saat arketipe dikuasai, arketipe digabungkan menjadi
deskripsi sistemik yang lebih rumit. "Kalimat" dasar menjadi bagian dari
paragraf. Cerita sederhana menjadi terintegrasi ke dalam cerita yang
lebih terlibat, dengan banyak tema, banyak karakter, dan plot yang lebih
kompleks.
Tetapi arketipe memulai proses penguasaan pemikiran sistem.
Dengan menggunakan arketipe, kita mulai melihat semakin banyak
lingkaran kausalitas yang melingkupi aktivitas kita sehari-hari. Seiring
waktu, ini secara alami mengarah pada pemikiran dan tindakan yang
lebih sistematis.
Untuk melihat bagaimana arketipe dipraktikkan, bab berikutnya
membahas satu cara di mana batasan pertumbuhan dan pemindahan
beban terbukti bermanfaat—dalam memahami cara-cara sebuah
perusahaan dengan potensi pertumbuhan yang besar dapat gagal
mewujudkan potensi itu.
 7
NS PRINSIP
DARI
LEVERAGE

Bagi saya, dasar pemikiran sistem adalah leverage—melihat di

mana tindakan dan perubahan dalam struktur dapat menghasilkan
perbaikan yang signifikan dan bertahan lama. Seringkali,
leverage, mengikuti prinsip ekonomi sarana: di mana hasil terbaik
tidak datang dari upaya skala besar tetapi dari tindakan kecil yang
terfokus dengan baik. Cara berpikir nonsistemik kita sangat
merusak khususnya karena secara konsisten mengarahkan kita
untuk fokus pada perubahan dengan pengaruh rendah: kita fokus
pada gejala di mana stres paling besar. Kami memperbaiki atau
memperbaiki gejalanya. Tetapi upaya seperti itu hanya membuat
keadaan menjadi lebih baik dalam jangka pendek, paling baik,
dan lebih buruk dalam jangka panjang.
Sulit untuk tidak setuju dengan prinsip leverage. Tetapi
pengaruh di sebagian besar sistem kehidupan nyata, seperti
kebanyakan organisasi, tidak jelas bagi sebagian besar aktor
dalam sistem tersebut. Mereka tidak melihat "struktur" yang
mendasari tindakan mereka. Tujuan dari arketipe sistem, seperti
batas pertumbuhan dan pemindahan beban, adalah untuk
membantu melihat struktur tersebut dan dengan demikian
menemukan pengaruh, terutama di tengah tekanan dan arus silang
situasi bisnis kehidupan nyata.
 Sebagai contoh, mari kita lihat kisah nyata yang telah kita lihat
berulang kali. Bahkan, berikut inikasing adalah mosaik yang
disatukan dari beberapa contoh spesifik di mana cerita yang sama
terungkap.1

KAPAN KAMI MEMBUAT

MILIK KITA SENDIRI " M A
R KET LI MITATI ON"

Pada pertengahan 1960-an, sebuah perusahaan elektronik baru

didirikan dengan produk berteknologi tinggi yang unik—jenis
komputer baru. Berkat pengetahuan tekniknya, WonderTech
memiliki kunci virtual di ceruk pasarnya. Ada permintaan yang
sangat besar untuk produknya, dan ada cukup banyak investor
untuk menjamin tidak ada kendala keuangan.
Belum perusahaan, yang dimulai dengan pertumbuhan pesat,
tidak pernah mempertahankan pertumbuhan pesatnya setelah
tiga tahun pertama. Akhirnya ia jatuh bangkrut.
Nasib itu tampaknya tidak terpikirkan selama tiga tahun pertama
WonderTech, ketika penjualan berlipat ganda setiap tahun.
Faktanya, penjualan sangat bagus sehingga tumpukan pesanan
mulai menumpuk di pertengahan tahun kedua mereka. Bahkan
dengan kapasitas produksi yang terus meningkat (lebih banyak
pabrik, lebih banyak shift, lebih banyak teknologi canggih),
permintaan tumbuh begitu cepat sehingga waktu pengiriman
sedikit berkurang. Awalnya mereka telah berjanji untuk
mengirimkan mesin dalam waktu delapan minggu, dan mereka
bermaksud untuk kembali ke standar itu; tetapi dengan bangga,
manajemen puncak memberi tahu investor, "Komputer kami
sangat bagus sehingga beberapa pelanggan bersedia menunggu
empat belas minggu untuk mereka. Kami tahu ini masalah, dan
kami sedang berusaha untuk memperbaikinya, tetapi mereka
masih senang mendapatkan mesinnya, dan mereka menyukainya
ketika mereka mendapatkannya."
Manajemen puncak tahu bahwa mereka harus menambah
kapasitas produksi. Setelah enam bulan belajar, sementara
manufaktur berubah darioperasi satu shift menjadi dua shift,
mereka memutuskan untuk meminjam uang untuk membangun
pabrik baru. Untuk memastikan pertumbuhan terus berlanjut,
mereka memompa sebagian besar pendapatan yang masuk
langsung kembali ke penjualan dan pemasaran. Karena
perusahaan menjual produknya hanya melalui tenaga penjualan
langsung, itu berarti mempekerjakan dan melatih lebih banyak
tenaga penjualan. Selama tahun ketiga perusahaan, tenaga
penjualan berlipat ganda.
Namun meskipun demikian, penjualan mulai merosot pada akhir tahun
ketiga.
Pada pertengahan tahun keempat, penjualan turun ke tingkat krisis.
Kurva penjualan, sejauh ini, terlihat seperti ini:

Pada titik ini, pabrik baru datang on-line. "Kami telah

mempekerjakan semua orang ini," kata wakil presiden manufaktur.
"Apa yang akan kita lakukan dengan mereka?" Manajemen puncak
mulai panik tentang apa yang harus diberitahukan kepada investor
mereka, setelah mereka menghabiskan semua uang ini untuk fasilitas
manufaktur baru. Seolah-olah semua orang di perusahaan secara
bersamaan menoleh dan melihat satu orang: wakil presiden pemasaran
dan penjualan.
Tidak mengherankan, VP pemasaran dan penjualan telah menjadi
bintang baru di perusahaan. Pasukannya telah melakukannya dengan
sangat baik selama ledakan awal sehingga dia telah mengantisipasi
promosi. Sekarang ada kemerosotan, dan dia berada di bawah panas
untuk membalikkan penjualan. Jadi dia mengambil tindakan yang
paling mungkin. Dia mengadakan rapat penjualan bertenaga tinggi
dengan satu pesan: "Jual! Jual! Jual!" Dia memecat yang berkinerja
rendah. Dia meningkatkan insentif penjualan, menambahkan diskon
khusus, dan menjalankan promosi iklan baru yang menggambarkan
mesin dengan cara baru yang menarik. Dan memang, penjualan naik
lagi. VP penjualan dan pemasaran itu mendapati dirinya sekali lagi
dipuji sebagai pahlawan, seorang motivator yang dilahirkan kembali
yang dapat mengambil alih situasi sulit. Sekali lagi, WonderTech
berada dalam posisi bahagia karena memiliki pesanan yang meningkat
pesat. Akhirnya, backlog mulai tumbuh lagi. Dan setelah setahun,
waktu pengiriman mulai meningkat lagi—pertama menjadi sepuluh
minggu, lalu menjadi dua belas, dan akhirnya menjadi enam belas.
Perdebatan tentang penambahan kapasitas dimulai lagi. Tapi kali ini,
setelah tersengat pada kesempatan terakhir, manajemen puncak masih
lebih berhati-hati. Akhirnya, persetujuan fasilitas baru diberikan, tetapi
tidak lama setelah surat-surat ditandatangani, krisis penjualan baru
dimulai. Kemerosotannya sangat buruk sehingga wakil presiden
penjualan dan pemasaran kehilangan
pekerjaan.
Selama beberapa tahun berikutnya, dan melalui suksesi manajer
pemasaran, situasi yang sama terulang kembali. Pertumbuhan penjualan
yang tinggi
sembuh dalam semburan, selalu diikuti oleh periode
pertumbuhan rendah atau tidak ada. Polanya tampak seperti ini:

Perusahaan makmur secara sederhana, tetapi tidak pernah

mendekati memenuhi potensi aslinya. Secara bertahap, para manajer
puncak mulaitakut bahwa perusahaan lain akan belajar bagaimana
memproduksi produk pesaing. Mereka dengan panik
memperkenalkan perbaikan produk yang disalahpahami. Mereka
terus mendorong keras pada pemasaran. Namun penjualan tidak
pernah kembali ke tingkat pertumbuhan semula. "Keajaiban"
keluar dari WonderTech. Akhirnya, perusahaan itu runtuh.
Dalam pernyataan terakhirnya kepada anggota tim eksekutifnya
yang masih tersisa, CEO tersebut mengatakan, "Kami melakukan
hal yang baik dalam situasi ini, tetapi permintaannya tidak ada.
Jelas itu adalah pasar yang terbatas—sebuah ceruk yang telah
kami isi secara efektif."
Kisah WonderTech hampir tidak sebuah novel. Dari setiap
sepuluh perusahaan rintisan, setengahnya akan menghilang dalam
lima tahun pertama mereka, hanya empat yang bertahan hingga
tahun kesepuluh, dan hanya tiga hingga tahun kelima belas.2
Setiap kali sebuah perusahaan gagal, orang selalu menunjuk ke
peristiwa tertentu untuk menjelaskan "penyebabnya". dari
kegagalan: masalah produk, manajer yang tidak kompeten,
kehilangan orang-orang kunci, persaingan agresif yang tidak
terduga, atau penurunan bisnis. Namun, penyebab sistemik yang
lebih dalam untuk pertumbuhan yang tidak berkelanjutan tidak
dikenali. Dengan bantuan arketipe sistem, penyebab ini seringkali
dapat dipahami dan, dalam banyak kasus, kebijakan yang berhasil
dapat dirumuskan. Ironi WonderTech adalah bahwa, dengan
produk dan potensi pasarnya, WonderTech bisa tumbuh pesat
selama bertahun-tahun, bukan hanya dua atau tiga tahun.
Manajer WonderTech tidak bisa melihat alasan penurunan
mereka sendiri. Ini bukan karena kurangnya informasi. Mereka
memiliki semua fakta penting—fakta yang sama dengan yang
Anda miliki setelah membaca cerita ini. Tetapi mereka tidak dapat
melihat struktur yang tersirat dalam fakta-fakta itu.
Sebagai pemikir sistem yang mencoba mendiagnosis masalah
WonderTech, Anda akan mencari petunjuk—apa pun yang
mungkin menunjukkan pola dasar.
Anda akan mulai dengan pola iPPbr yang paling jelas.
pertumbuhan melompat pada awalnya, memperkuat dirinya untuk
tumbuh lebih kuat dan lebih kuat.Tetapi pertumbuhan secara
bertahap melambat, dan akhirnya penjualan berhenti tumbuh sama
sekali. Pola ini merupakan gejala klasik dari batas pertumbuhan.
Ada banyak kemungkinan proses penguatan (penguatan) yang dapat
menghasilkan pertumbuhan penjualan cepat asli WonderTech. Investasi
produk, investasi iklan, promosi dari mulut ke mulut
—semua bisa memperkuat kesuksesan masa lalu menjadi kesuksesan
masa depan. Tetapi satu yang sangat jelas dalam kisah WonderTech
adalah proses penguatan yang diciptakan dengan menginvestasikan
pendapatan dalam meningkatkan tenaga penjualan: lebih banyak
penjualan berarti lebih banyak pendapatan, yang berarti mempekerjakan
tenaga penjualan, yang berarti lebih banyak penjualan.

Bagian lainnya dari setiap batasan struktur pertumbuhan, tentu saja,

adalah proses penyeimbangan (stabilisasi). Sesuatu harus membuat
penjualan melambat. Namun penjualan hanya melambat saat pasar jenuh,
saat persaingan tumbuh, atau saat pelanggan kecewa. Dalam hal ini,
kebutuhan akan komputer WonderTech masih kuat, dan tidak ada
persaingan yang signifikan. Ada satu faktor yang mematikan pelanggan:
waktu pengiriman yang lama. Ketika backlog meningkat relatif terhadap
kapasitas produksi, waktu pengiriman meningkat. Reputasi untuk layanan
pengiriman yang buruk dibangun, yang pada akhirnya mempersulit
tenaga penjualan WonderTech untuk menghasilkan lebih banyak
penjualan. Batas-batas struktur pertumbuhan, kemudian, terlihat seperti
ini:
 Di dalam batas untuk struktur pertumbuhan, hal terburuk
yang dapat Anda lakukan adalah mendorong keras pada
penguatan proses. Tapi itulah yang Wonder-Manajer Tech
melakukannya. Mereka mencoba menyalakan kembali "mesin
pertumbuhan" melalui insentif penjualan, promosi pemasaran, dan
perbaikan produk kecil—tidak ada yang memiliki pengaruh apa pun.
Leverage akan terletak pada proses penyeimbangan.
Mengapa proses penyeimbangan itu tidak diperhatikan? Pertama,
WonderTechmanajemen puncak yang berorientasi finansial tidak
terlalu memperhatikan layanan pengiriman mereka. Mereka terutama
melacak penjualan, keuntungan, laba atas investasi, dan pangsa pasar.
Selama ini sehat, waktu pengiriman adalah yang paling tidak menjadi
perhatian mereka. Ketika kinerja keuangan melemah, tekanan bergeser
untuk meningkatkan pesanan. Biasanya saat ini waktu pengiriman
sudah mulai turun karena pesanan yang turun. Jadi, apakah waktu
sedang baik, atau waktu buruk, manajemen puncak tidak terlalu
memperhatikan waktu yang harus ditunggu pelanggan untuk
mendapatkan komputer mereka.
Bahkan jika mereka memilikinya, mereka tidak akan selalu melihat
waktu pengiriman sebagai faktor kunci yang mempengaruhi penjualan.
Waktu pengiriman semakin lama, selama lebih dari satu setengah
tahun, sebelum krisis penjualan pertama melanda. Ini memperkuat
sikap di antara manajemen puncak: "Pelanggan tidak peduli dengan
pengiriman yang terlambat." Tapi kepuasan itu salah tempat; pelanggan
khawatir, tetapi kekhawatiran mereka dikaburkan, oleh manajemen
WonderTech, oleh penundaan bawaan dalam sistem. Seorang
pelanggan akan berkata, "Saya ingin mesin dikirim dalam delapan
minggu." Penjual akan mengatakan baik-baik saja. Tetapi setelah
sembilan, sepuluh, atau dua belas minggu, masih belum ada mesin.
Setelah beberapa bulan lagi, gosip akan tersaring. Namun, jumlah
pelanggan potensial sangat besar. Dan gosip itu tidak banyak
berpengaruh sampai akhirnya berkembang menjadi reputasi luas untuk
pengiriman yang buruk. Pada bagan di atas, penundaan ini berada
dalam tanda panah antara Waktu Pengiriman dan Kesulitan Penjualan.
Manajer WonderTech telah menjadi mangsa ketidakmampuan
belajar klasik karena tidak dapat mendeteksi sebab dan akibat yang
dipisahkan dalam waktu. Secara umum, jika Anda menunggu sampai
permintaan turun, dan kemudian mengkhawatirkan waktu pengiriman,
itu sudah sangat terlambat. Waktu pengiriman yang lambat sudah mulai
memperbaiki dirinya sendiri—sementara. Di WonderTech, waktu
pengiriman bertambah buruk selama tahun ketiga, tahun terakhir
pertumbuhan pesat. Kemudian mereka membaik selama penurunan
yang mengikuti; tapi kemudian mereka tumbuh lebih buruk lagi.
Selama sepuluh tahun sejarah perusahaan, ada tren yang tidak
menguntungkan dari waktu pengiriman yang meningkat, terganggu
oleh perbaikan berkala.
ment. Di samping itu adalah penurunan bertahap dalam kesehatan
sistem secara keseluruhan—seperti yang terlihat pada pertumbuhan yang
melambat dan keuntungan yang menurun. Perusahaan menghasilkan
uang dengan cepat, tetapi kehilangan uang seperti orang gila di setiap
penurunan. Euforia periode pertumbuhan awal memberi jalan kepada
keputusasaan dan, akhirnya, keputusasaan. Orang-orang merasa, pada
akhirnya, seolah-olah mereka adalah korban. Sementara CEO
mengatakan secara terbuka bahwa mereka telah melakukan yang terbaik
dalam situasi tersebut, secara pribadi dia mengakui bahwa mereka telah
disesatkan oleh proyeksi pemasaran awal yang memperkirakan pasar
potensial yang sangat besar yang tidak pernah terwujud.
Apa tidak ada yang menyadari bahwa situasi di WonderTech
menggambarkan pergeseran klasik struktur beban. Ada gejala masalah
(waktu pengiriman) yang terus memburuk, meskipun dengan perbaikan
berkala. Kesehatan perusahaan secara keseluruhan juga terus
memburuk, dan ada perasaan menjadi korban yang semakin besar.
Sebagai seorang pemikir sistem, pertama-tama Anda akan
mengidentifikasi gejala masalah utama itu, dan kemudian respons
simtomatik dan fundamentalnya. Dalam hal ini, respons mendasar
(lingkaran bawah pada diagram di bawah) adalah memperluas kapasitas
produksi untuk mengontrol waktu pengiriman. Waktu pengiriman di
atas standar WonderTech menunjukkan perlunya kapasitas lebih, yang
setelah akhirnya tiba on-line, akan memperbaiki waktu pengiriman yang
lama. Tetapi jika respons fundamental ini lambat datang, beban bergeser
ke respons simtomatik (lingkaran atas) ketidakpuasan pelanggan dalam
penurunan pesanan. Karena manajer WonderTech tidak memecahkan
masalah waktu pengiriman yang lama dengan menambahkan kapasitas
produksi dengan cukup cepat, calon pelanggan yang tidak puas
"memecahkan" masalah dengan pergi.
 Selain itu, karena WonderTech mengizinkan "pelanggan
yang tidak puas" proses untuk beroperasi, respons simtomatik
cenderung menjadi lebih kuat dan lebih kuat—seperti yang Anda
harapkan dari pergeseran struktur beban. Ini terjadi karena reputasi
WonderTech untuk layanan pengiriman yang buruk menyebar ke seluruh
pasarnya; setiap kali WonderTech memasuki periode baru peningkatan
waktu pengiriman, berita menyebar lebih cepat. Sementara itu, respons
fundamental semakin melemah. "Tersengat" ketika mereka menambah
kapasitas yang dibiarkan menganggur oleh turunnya pesanan, manajemen
puncak WonderTech semakin berhati-hati dalam berkomitmen untuk
penambahan kapasitas baru. Itu berarti bahwa kapasitas baru
membutuhkan waktu lebih lama dan lebih lama untuk on-line—atau tidak
pernah on-line sama sekali. Pada saat manajer WonderTech akhirnya siap
untuk menambah kapasitas, respons simtomatik telah meredakan tekanan,
dan waktu pengiriman mulai turun. Jadi, rencana jangka panjang mereka
untuk membangun kapasitas tampaknya selalu gagal. "Mari kita
menunggu sedikit lebih lama sebelum membangun," kata mereka, "untuk
memastikan permintaan ada."
Akibatnya, ada pacuan kuda yang terjadi di antara keduanya.
sponsor. Seiring waktu, respons simtomatik menjadi lebih cepat,
sementara respons mendasar menjadi lebih lamban. Efek bersihnya
adalah bahwa secara bertahap respons "pelanggan yang tidak puas"
semakin banyak menanggung beban untuk mengendalikan
pengirimanwaktu.
Saat waktu pengiriman terus memburuk, basis pelanggan
WonderTech berkembang ke arah pelanggan yang kurang sensitif
terhadap layanan pengiriman yang buruk. Itu berarti mereka lebih sensitif
terhadap harga. Pelanggan seperti itu kurang loyal dan mudah terpikat
oleh pesaing yang menawarkan harga lebih rendah. WonderTech hanyut
ke dalam posisi rentan sebagai pemasok berkualitas rendah dengan harga
rendah, di pasar yang telah mereka rintis.
Nasib WonderTech bisa saja terbalik. Disana adatitik pengaruh
dalam struktur: komitmen awal perusahaan untuk waktu pengiriman
delapan minggu. Dalam pergeseran struktur beban, hal pertama yang
dicari oleh pemikir sistem adalah apa yang mungkin melemahkan respons
fundamental. Dalam hal ini, perusahaan memiliki standar waktu
pengiriman—delapan minggu—yang jelas tidak pernah berarti banyak
bagi manajer puncak yang sibuk secara finansial.
Setelah tiga tahun, standar operasi sebenarnya yang menjadi kebiasaan
manufaktur adalah sekitar sepuluh minggu. Seiring waktu, karena
masalah pengiriman kembali, standar terus melayang. Tidak ada yang
terlalu memikirkannya, apalagi manajemen puncak. Ketika mereka
ingin tahu jika kapasitas tambahan diperlukan, mereka akan
memeriksa dengan manufaktur, yang memperkuat standar yang
mengikis di seluruh organisasi.
Seperti yang terjadi, kedua pemasaran dan wakil presiden penjualan
secara berkala menyampaikan ketidakpuasan pelanggannya dengan
pengiriman yang buruk kepada tim manajemen. Rekannya di bidang
manufaktur mengakui bahwa mereka kadang-kadang berada di belakang
backlog mereka, tetapi hanya ketika kapasitas mereka tidak memadai.
Tetapi para manajer puncak berkata, "Ya, kami tahu itu masalah, tapi kami
tidak bisa terburu-buru melakukan investasi besar kecuali kami yakin
permintaan akan dipertahankan." Mereka tidak menyadari bahwa
permintaan tidak akan pernah dipertahankan sampai mereka melakukan
investasi.
Kita tidak akan pernah tahu pasti apa yang mungkin terjadi jika
perusahaan tetap berpegang teguh pada tujuan awalnya dan terus
berinvestasi secara agresif dalam kapasitas produksi. Tetapi simulasi
berdasarkan struktur ini (menggabungkan batas pertumbuhan dan
pemindahan beban) dan angka penjualan aktual telah dilakukan di mana
standar waktu pengiriman tidak boleh terkikis. Dalam simulasi ini,
penjualan terus tumbuh pesat selama sepuluh tahun, meskipun masih
ada dataran tinggi berkala. Waktu pengiriman berfluktuasi, tetapi tidak
melayang ke atas dan standar waktu pengiriman konstan pada delapan
minggu. WonderTech sekarang menyadari potensi pertumbuhannya.
Pada akhir sepuluh tahun, penjualan berkali-kali lebih tinggi daripada
kasus aslinya

Wakil presiden penjualan dan pemasaran asli telah memahami

masalah ini secara intuitif. Dia berargumen sejak awal bahwa
WonderTech menilai kapasitas pabriknya salah. "Kami hanya
membandingkan
kapasitas untuk jumlah pesanan kami memiliki," dia berkata, "alih-
alih potensi volume pesanan yang kami— akan miliki jika kita
beroperasi sebuah perjalanan terbaik." Sayangnya, argumen VP
ditafsirkan sebagai alasan untuk kinerja penjualan yang buruk, dan
wawasannya tidak diperhatikan. Itu tidak membantu bahwa dia
tidak memiliki cara, secara konseptual, untuk menjelaskan
pemikirannya. Seandainya dia mampu menggambarkan arketipe
sistem , mungkin lebih banyak orang akan memahami apa yang
tampak intuitif baginya.
Faktanya, dinamika halus WonderTech mengkonfirmasi
intuisi banyak manajer berpengalaman: bahwa sangat penting
untuk berpegang pada standar kinerja kritis "melalui tebal dan
tipis," dan melakukan apa pun untuk memenuhi standar
tersebut. Standar yang paling penting adalah yang paling
penting bagi pelanggan. Mereka biasanya mencakup kualitas
produk (desain dan manufaktur), layanan pengiriman,
keandalan dan kualitas layanan, dan keramahan dan perhatian
personel layanan. Struktur sistemik di WonderTech mengubah
intuisi manajemen ini menjadi teori eksplisit, yang
menunjukkan bagaimana standar yang terkikis dan ekspansi
kapasitas yang lamban dapat merusak pertumbuhan seluruh
perusahaan. Struktur lengkap berasal dari pengintegrasian
batas ke pertumbuhan dan pemindahan beban:

Seperti yang ditunjukkan di sini, kedua struktur tumpang

tindih, berbagi satu proses penyeimbangan—di mana
pelanggan yang tidak puas mengurangi pesanan mereka karena
waktu pengiriman yang lama. Lingkaran penyeimbang yang
sama yang mengalihkan perhatian dari penambahan kapasitas
(dalam mengalihkan beban) juga membuat penjualan tidak
berkembang (dalam batas pertumbuhan). Apakah "pelanggan
yang tidak puas"

ML*.
 lingkaran menjadi dominan tergantung pada bagaimana
perusahaan merespon ketika waktu pengirimannya lama.
Jika standar dibiarkan melayang, perusahaan respon melemah
dan "the beban bergeser" ke
pelanggan yang tidak puas. Di dalamDengan kata lain, perusahaan
tanpa disadari menjadi kecanduan dengan membatasi pertumbuhannya
sendiri.

PILIHAN GB ETWEE n
DIRI - BATAS G ATAU DIRI - SUSTAININ GG
ROWT H

NS struktur sistemik yang mendasari WonderTech menjelaskan

banyak situasi kompleks di mana perusahaan yang pernah berkembang
pesat dan sangat sukses gagal secara misterius. Faktanya, struktur ini
adalah pola dasar sistem lain yang disebut pertumbuhan dan investasi,
sedikit lebih rumit daripada dua pola dasar sebelumnya. Pola dasar ini
beroperasi setiap kali perusahaan membatasi pertumbuhannya sendiri
melalui underinvestment. Kurangnya investasi berarti membangun
lebih sedikit kapasitas daripada yang benar-benar dibutuhkan untuk
melayani permintaan pelanggan yang meningkat. Anda dapat
mengenali pertumbuhan dan investasi yang kurang dari kegagalan
suatu perusahaan untuk mencapai potensi pertumbuhannya meskipun
semua orang bekerja sangat keras (tanda kurangnya investasi).
Biasanya, ada tekanan keuangan yang berkelanjutan—yang, ironisnya,
merupakan penyebab dan akibat dari kurangnya investasi. Tekanan
finansial membuat investasi agresif menjadi sulit atau tidak mungkin,
tetapi tekanan finansial saat ini berasal dari kurangnya investasi di
masa lalu. Jika Anda melihat lebih dekat, Anda juga akan melihat
standar yang terkikis atau menurun, di dalam perusahaan atau industri,
untuk "kualitas". (Dengan kualitas yang kami maksud adalah semua
hal yang penting bagi pelanggan, seperti kualitas produk, kualitas
layanan, dan keandalan pengiriman). Standar mengikis, atau gagal
untuk terus maju dengan persaingan, yang mengakibatkan kegagalan
untuk berinvestasi dalam membangun kapasitas untuk melayani
kebutuhan pelanggan. ("Investasi" dapat berarti menambah atau
meningkatkan kapasitas fisik, melatih personel, memperbaiki proses
kerja, atau memperbaiki struktur organisasi.) Pelanggan yang tidak
puas kemudian pergi ke tempat lain. Atau, jika tidak ada di tempat lain,
seperti dalam kasus mengikis standar di seluruh industri, pelanggan
berhenti meminta apa yang tidak dapat mereka miliki. Berkurangnya
permintaan pelanggan menghilangkan gejala permintaan yang tidak
terpenuhi. Ini juga mengurangi sumber daya keuangan untuk
berinvestasi dalam kapasitas yang lebih besar.
Jika semua ini terjadi dalam sebulan, seluruh organisasi atau industri
akan dikerahkan untuk mencegahnya. Ini adalah bertahap dari pengikisan
tujuan dan pertumbuhan yang menurun yang membuat dinamika
struktur ini
sangat berbahaya. Ini strukturnyayang mendasari sindrom "katak
rebus" yang dibahas dalam ketidakmampuan belajar Bab 2. Standar
katak untuk suhu air terus terkikis, dan kemampuannya untuk
menanggapi ancaman atrofi mendidih.
Untuk satu perusahaan seperti WonderTech, hasilnya adalah
penurunan pangsa pasar dan profitabilitas yang lambat dan stabil. Untuk
seluruh industri, akibatnya adalah meningkatnya kerentanan terhadap
pesaing asing dengan standar yang lebih tinggi, terjadi sangat lambat
sehingga sulit untuk dideteksi, sering kali ditutupi dengan
"memindahkan beban" paliatif seperti peningkatan iklan, diskon,
"restrukturisasi", atau lobi. untuk perlindungan tarif. Menurut pendapat
saya, dinamika tujuan yang terkikis dan kurangnya investasi terletak di
jantung kehancuran, antara pertengahan 1960-an dan pertengahan 1980-
an, dari banyak industri manufaktur Amerika, seperti mobil baja,
peralatan mesin, dan elektronik konsumen. Di masing-masing industri
ini, hilangnya pangsa pasar ke pesaing asing, yang selalu disalahkan
pada faktor eksternal, memiliki asal-usulnya, setidaknya sebagian,
Di sana adalah banyak contoh pertumbuhan dan kurangnya investasi
dalam industri jasa juga. Sekolah yang membiarkan kualitas program
studinya merosot, hingga kehilangan akreditasi. Rumah sakit yang
reputasi perawatan pasiennya terkikis karena fasilitas lama tidak
ditingkatkan dan stafnya menjadi semakin banyak bekerja. Stasiun radio
dan televisi yang memotong anggaran pelaporan mereka dan
membiarkan "pembicaraan bahagia" menggantikan liputan berita yang
mendalam. Salah satu contoh industri yang menonjol akan dibahas
dalam bab berikutnya—kasus People Express Airlines.
Ketika dipahami, pertumbuhan dan struktur underinvestment dapat
menjadi panduan yang kuat bagi perusahaan yang mencoba menciptakan
masa depannya sendiri. Jay Forrester menceritakan kisah menarik dari
masa-masa awal Digital Equipment Corporation. Perusahaan mulai
beroperasi di sudut satu lantai sebuah bangunan pabrik tua di luar
Boston, dengan sekitar selusin karyawan. Sebagai anggota Dewan
Direksi Digital (Digital didirikan oleh beberapa mantan mahasiswa
pascasarjana MIT Forrester), Forrester kemudian membujuk dewan
untuk menyewa seluruh lantai seukuran lapangan sepak bola segera
setelah ruang tersedia. Namun lompatan kapasitas itu, yang awalnya
tampak keterlaluan, memungkinkan Digital tumbuh tanpa mengikis
standarnya. Pengalaman paling dramatis, kata Forrester kemudian,
adalah kembali hanya enam bulan kemudian dan mendapati seluruh
lantai penuh dengan orang, dipekerjakan secara produktif.
yang terbaik catatan pertumbuhan berkelanjutan dalam sejarah
perusahaan. Selama bertahun-tahun, Digital mempertahankan
bank tanah banyak di seluruh New England, sehingga lahannya
sudah siap kapan itu ingin menambah kapasitas.
Seni pemikiran sistem terletak pada kemampuan untuk mengenali
struktur yang semakin (dinamis) kompleks dan halus, seperti yang ada
di WonderTech di tengah-tengah kekayaan detail, tekanan, dan arus
silang yang hadir di semua pengaturan manajemen nyata.
Faktanya, inti dari menguasai pemikiran sistem sebagai disiplin
manajemen terletak pada melihat pola di mana orang lain hanya
melihat peristiwa dan kekuatan untuk bereaksi. Melihat hutan dan
juga pepohonan merupakan masalah mendasar yang mengganggu
semua perusahaan, seperti yang diilustrasikan dalam bab
berikutnya.
 8
SENI DARI
MELIHAT NS HUTAN
DAN NS POHON

H untuk semua presiden AS baru-baru ini, mungkin tidak ada yang

membenamkan dirinya begitu dalam dalam masalah yang dihadapi
bangsa selain Jimmy Carter. Namun, Presiden Carter secara luas

A dipandang sebagai pemimpin yang relatif tidak efektif, meninggalkan

kantor dengan peringkat persetujuan 22 persen, terendah dari semua
presiden sejak akhir Dunia II, termasuk Richard Nixon.'
Jimmy Carter adalah korban kompleksitas. Kehausan Carter untuk
mengetahui masalah secara langsung membuatnya tenggelam dalam
detail, tanpa perspektif yang jelas tentang detail itu. Tetapi, pada
kenyataannya, apakah Carter benar-benar berbeda dari kebanyakan
pemimpin kontemporer, baik di sektor publik maupun swasta? Berapa
banyak CEO saat ini yang dapat berdiri dan memberikan pidato lima
belas menit yang memaparkan penjelasan yang meyakinkan tentang
penyebab sistemik dari suatu masalah penting, dan strategi pengaruh
tinggi dan rendah untuk menangani masalah itu?
Kita semua tahu metafora mampu "mundur" cukup jauh dari detail
untuk "melihat hutan untuk pepohonan." Tapi, sayangnya, kebanyakan
dari kita ketika kita mundur, kita hanya melihat "banyak pohon". Kami
memilih satu atau dua favorit kami dan memusatkan perhatian dan
upaya kami untuk perubahan pada itu.
 Sistem berpikir menemukan manfaat terbesar dalam membantu kita
membedakan perubahan leverage tinggi dari rendah dalam situasi yang
sangat kompleks. Akibatnya, seni berpikir sistem terletak pada melihat
melalui kompleksitas ke struktur yang mendasarinya menghasilkan
perubahan. Berpikir sistem tidak berarti mengabaikan kompleksitas.
Sebaliknya, itu berarti mengatur kompleksitas menjadisebuah cerita
koheren yang menjelaskan penyebab masalah dan bagaimana
mereka dapat diperbaiki dengan cara yang bertahan lama.
Meningkatnya kompleksitas dunia saat ini menyebabkan banyak
manajer berasumsi bahwa mereka kekurangan informasi yang
mereka butuhkan untuk bertindak secara efektif. Saya akan
menyarankan bahwa "masalah informasi" mendasar yang dihadapi
oleh manajer bukanlah informasi yang terlalu sedikit tetapi terlalu
banyak informasi. Yang paling kita butuhkan adalah cara untuk
mengetahui apa yang penting dan apa yang tidak penting, variabel
apa yang menjadi fokus dan mana yang kurang diperhatikan—dan
kita membutuhkan cara untuk melakukan ini yang dapat membantu
kelompok atau tim mengembangkan pemahaman bersama.

NS PERI LSOF
M AK HL UK
A
PELOPOR

Satu salah satu kebangkitan dan kejatuhan yang paling spektakuler

dan disesalkan dari sebuah organisasi pembelajaran prototipe
adalah People Express Airlines.2 Ini adalah perumpamaan
kompleksitas yang tidak dapat diurai pada waktunya untuk
menyelamatkan organisasi. Didirikan pada tahun 1980 untuk
menyediakan layanan maskapai penerbangan berbiaya rendah dan
berkualitas tinggi bagi para pelancong di Amerika Serikat Bagian
Timur, People Express tumbuh dalam lima tahun menjadi
maskapai penerbangan terbesar kelima di negara itu. Sepanjang
jalan, People Express membangun reputasi sebagai pelopor
perusahaan, menyusun filosofi perusahaan yang menggugah yang
diartikulasikan oleh pendiri karismatik Don Burr. "Sebagian besar
organisasi percaya bahwa manusia pada umumnya jahat dan Anda
harus mengendalikan dan mengawasi mereka," kata Burr dalam
satu pernyataan khas. "Di People Express, orang dipercaya untuk
melakukan pekerjaan dengan baik sampai mereka membuktikan
bahwa mereka pasti tidak akan ..." 3 Maskapai penerbangan
menerjemahkan filosofi itu ke dalam sejumlah kebijakan sumber
daya manusia inovatif yang telah diadopsi oleh banyak perusahaan
lain, seperti rotasi pekerjaan, manajemen tim, kepemilikan saham
universal, dan hanya empat tingkat hierarki (dengan hanya empat
tingkat gaji di seluruh perusahaan). Namun, terlepas dari
kesuksesan awalnya yang spektakuler, pada bulan September 1986
People Express diambil alih oleh Texas Air Corporation, setelah
kehilangan $133 juta dalam enam bulan pertama tahun 1986 saja.
Banyak teori telah ditawarkan untuk menjelaskan pertumbuhan dan
pada bulan September 1986 People Express diambil alih oleh
Texas Air Corporation, setelah kehilangan $133 juta dalam enam
bulan pertama tahun 1986 saja. Banyak teori telah ditawarkan
untuk menjelaskan pertumbuhan dan pada bulan September 1986
People Express diambil alih oleh Texas Air Corporation, setelah
kehilangan $133 juta dalam enam bulan pertama tahun 1986 saja.
Banyak teori telah ditawarkan untuk menjelaskan pertumbuhan dan
jatuh. Burr dan maskapai penerbangantelah mendapatkan banyak
perhatian publik karena kebijakan manajemen yang "lunak" dan
berorientasi pada orang. Analis bisnis yang keras kepala merasa bahwa
penurunan People membuktikan bahwa "bisnis adalah bisnis." Cita-cita
luhur dan tempat kerja yang demokratis bertentangan dengan
keuntungan, kata mereka. Yang lain menyalahkan Burr dan tim
manajemennya karena gagal memberikan kepemimpinan strategis yang
berkelanjutan—terutama setelah pembelian Frontier Airlines yang
berbasis di Denver pada 1985, yang mendatangkan empat ribu karyawan
baru yang tidak memiliki nilai-nilai People maupun strategi bisnisnya.
Beberapa eksekutif People sendiri, termasuk Burr sendiri,
memberikan penjelasan yang berbeda. Pada tahun 1984, sebagian
sebagai tanggapan atas keberhasilan maskapai berbiaya rendah seperti
People Express, American Airlines memperkenalkan sistem komputer
reservasi kursi Sabre, mengantarkan era baru "manajemen beban"—
artinya maskapai penerbangan dapat menawarkan sejumlah kursi dengan
harga yang jauh lebih murah, sambil tetap memesan penumpang bisnis
dan lainnya dengan bus penuh. Itu adalah perubahan dramatis dalam
bisnis penerbangan, dan itu membawa People Express menghadapi
persaingan harga yang signifikan untuk pertama kalinya.
Tidak heran People Express menimbulkan teka-teki seperti itu.
Memahami apa yang salah membutuhkan pemilahan serangkaian faktor
yang sangat kompleks seperti:

ARMADA MANUSIA KOMPET ITIF FAC

SUMBER DAYA untuk oralit
Pesawat
Kapasitas Rute Personel servis Ukuran pasar Segmen
Pesawat Personel pesawat pasar Reputasi Kualitas
Penerbangan Personel layanan Layanan pesaing
terjadwal Rute pemeliharaan kualita
pesaing Perekrutan s Tarif
& penerbangan Pelatihan "Memuat
Jam layanan per Pergantian Moral manajemen" Tarif
pesawat (per Produktivitas pesaing
hari) Efisiensi Pengalaman
bahan bakar Manajemen tim
Rotasi pekerjaan
Kepemilikan
saham Sementara
KEUANGAN layanan
VARIABEL Upah pemasaran Harga saham Tingkat
Pertumbuhan Hutang Suku Bunga
Pendapatan
Laba
Biaya operasi
pesawat Biaya
biaya operasi
" KEBIJAKAN"
P (Beberapa keputusan kunci
E yang harus dibuat oleh
N manajemen People)
G
Membeli
U
pesawat
M
Mempekerjaka
U
n orang Harga
M
Pengeluaran pemasaran "Cakupan
A
layanan" (kisaran layanan yang
N
ditawarkan)

"Daftar cucian" semacam itu variabel penting mengisyaratkan

kompleksitas detail yang sangat besar dari masalah manajemen
yang realistis. Sangat mudah tersesat di "pohon" detail ini dan
melupakan "hutan"— menguasai kompleksitas dinamis yang
penting untuk strategi yang sukses. Di sinilah disiplin pemikiran
sistem menemukan keuntungan terbesarnya. Dengan menggunakan
arketipe sistem, kita dapat belajar bagaimana "menstrukturkan"
detail-detail menjadi gambaran yang koheren tentang kekuatan-
kekuatan yang dimainkan.

A TEORI DARI APA

HA PP ENE DA T O RA NG LEEX TEKAN

Menguraikan cerita kompleks seperti People Express Airlines

dimulai dengan mengidentifikasi kekuatan yang membentuk
evolusinya dan struktur yang mungkin ada di balik kekuatan
tersebut. Hal ini dapat menyebabkan gambaran yang sangat
berbeda tentang masalah perusahaan daripada yang disarankan
hanya dengan melihat peristiwanya.
People Express dimulai dengan konsep produk yang inovatif, dan
biaya terendah di industri. (People Express adalah maskapai
penerbangan pertama yang didirikan setelah deregulasi maskapai
penerbangan AS tahun 1978.) Maskapai ini membanggakan
kombinasi tarif diskon besar-besaran dan layanan ramah tanpa
embel-embel (misalnya, makanan dan penanganan bagasi
dikenakan biaya tambahan). Menerbangkan People Express di
banyak rute Pantai Timurnya lebih murah
daripada mengambil sebuah bus. Inicepat tertarik begitu banyak
pelanggan baru sehingga, pada kuartal ketiga tahun 1982, Burr
mengumumkan pada pertemuan keuangan kuartalan People Express:
"Kami sekarang adalah maskapai penerbangan terbesar, dalam hal
keberangkatan, di bandara mana pun di New York."4
Pada hari-hari awalnya, dengan kepemilikan saham universal,
karyawan People memiliki semangat yang luar biasa yang didukung
oleh kesuksesan perusahaan yang cepat dan visi yang menggairahkan.
"Saya belum pernah terbang dengan pesawat terbang," tulis seorang
jurnalis pada tahun 1982, "yang bantuannya sangat ceria dan
diinvestasikan dalam pekerjaan mereka." 5 Seperti yang dikatakan Burr,
"Di People Express, sikap sama pentingnya dengan ketinggian."
Tetapi reputasi awal itu, dan harga rendah itu, membawa
permintaan yang dimulai, pada pertengahan 1982, melampaui
kemampuan perusahaan untuk melayani. Lori Dubose, pejabat pengelola
Sumber Daya Manusia, dikutip mengalami kesulitan menemukan
"cukup orang untuk staf yang memadai" dan masih "memiliki waktu
untuk pengembangan manajemen." Pada November 1982, sepertiga staf
People adalah penolong sementara—semuanya empat ratus pekerja
sementara. Dalam hal jumlah karyawan yang sederhana, mungkin ada
cukup banyak "Manajer Layanan Pelanggan", begitu petugas layanan
People Express dipanggil, untuk mengimbanginya. Tetapi rotasi
pekerjaan dan konsep manajemen tim yang inovatif berarti bahwa
pelatihan dan asimilasi personel layanan memakan waktu lebih lama
daripada di maskapai penerbangan yang lebih tradisional. Terlepas dari
kesulitan-kesulitan ini, permintaan penerbangan diskon besar-besaran
dari People terus tumbuh secara fenomenal. Mil kursi penumpang
meningkat lebih dari dua kali lipat pada tahun 1982, dan sekali lagi pada
tahun 1983. Pada akhir 1983, People adalah salah satu operator paling
menguntungkan di industri ini. Sahamnya diperdagangkan pada $22 per
saham, naik dari $8,50 pada saat startup. Meskipun terlalu banyak
bekerja, banyak karyawan People menjadi kaya. Burr mengajarkan
manfaat kerja keras dalam mengejar visi yang luhur: "Orang menjadi
lebih lelah dan stres ketika mereka tidak memiliki banyak hal untuk
dilakukan. Saya benar-benar percaya itu, dan saya pikir saya telah
mengujinya.dia
...............................................................................................................
Dia
sensasional arah apa yang bisa dilakukan. Kecantikan dari kondisi
manusia adalah orang-orang ajaib mampu ketika ada arah. Ketika tidak
ada arah, Anda tidak mampu berbuat banyak." Pendapatan berlipat
ganda lagi pada tahun 1984, meskipun keuntungan tidak meningkat
secara proporsional.
Sementara itu, pelanggan People Express lebih banyak
mengeluhkan masalah layanan. Ada semakin banyak penundaan tiket
dan reservasi, dan penerbangan yang dibatalkan atau dipesan berlebih.
Pramugari di dalam pesawat menjadi kurang ramah dan kurang
efisien. Pelanggan memaafkansemua ini pada awalnya, dan terus
kembali ke maskapai. Dengan demikian, tidak ada hukuman yang jelas
untuk layanan yang buruk. Namun selama tahun 1984 dan 1985,
peningkatan jumlah pelanggan mulai untuk menetes. Pertumbuhan
menjadi sepenuhnya didorong oleh harga, dan pelanggan People
Express menjadi semakin sadar harga, bukan sadar kualitas. Akhirnya,
harga saham People turun, yang semakin menurunkan moral dan
pelayanan. Pada tahun terakhir operasinya, menerbangkan People
Express telah menjadi pengalaman yang menyedihkan sehingga dijuluki
"People Distress," dan pelanggannya yang dulu setia mulai menggurui
operator lain.
Masalah kronis People Express dengan kualitas layanan dan
memiliki personel layanan yang cukup kompeten dan berkomitmen
menunjukkan kesamaan yang tidak kentara dengan WonderTech,
dengan masalah kapasitas produksi yang tidak memadai dan layanan
pengiriman yang mengikis—meskipun spesifikasi di People Express
berbeda dalam hampir semua hal dari spesifikasi di WonderTech.
WonderTech adalah perusahaan manufaktur. People Express adalah
bisnis jasa. Sedangkan variabel kapasitas kritis di WonderTech adalah
kapasitas produksi, variabel kapasitas kritis di People Express adalah
"kapasitas layanan", gabungan personel, pengalaman, dan moral.
WonderTech mendorong pertumbuhan melalui penambahan agresif
pada tenaga penjualan langsungnya. People Express mendorong
pertumbuhan melalui penambahan agresif pada armada dan jadwal
penerbangannya. WonderTech kandas karena memburuknya waktu
pengiriman dan mengikis standar waktu pengiriman. People Express
kandas karena menurunnya kualitas layanan pelanggan dan standar
pelayanan. Namun terlepas dari semua perbedaan itu, yang mendasari
keduanya adalah dinamika pertumbuhan dan kurangnya investasi, pola
dasar sistem yang menjelaskan salah satu cara paling umum bahwa
organisasi secara tidak sengaja membatasi pertumbuhan mereka sendiri.
Di bawah ini adalah bagaimana struktur pertumbuhan dan
underinvestment terlihat, dipetakan ke dalam cerita People Express.
Di People Express, struktur ini diproduksi pola pertumbuhan yang
cepat dan penurunan yang sama cepatnya, yang dapat Anda lihat dalam
bagan perilaku berikut selama periode waktu lima tahun.6 Penjualan
tumbuh dengan cepat, lalu melambat, dan kemudian menurun.
Keuntungan naik, kemudian runtuh, dan berubah menjadi kerugian
besar. Kualitas layanan mulai tinggi kemudian terus terkikis. Ukuran
armada tumbuh pesat, begitu pula jumlah personel layanan, tetapi
kapasitas layanan gagal mengimbangi pertumbuhan penumpang.
Bagi para manajer di People Express, underinvestment mungkin lebih
sulit dilihat daripada di WonderTech. Lagi pula, bukankah People
sangat agresif dalam berinvestasi dalam kapasitas pesawat terbang?
Tetapi kekurangan investasi yang kritis adalah dalam kapasitas layanan,
bukan pesawat
 133

kapasitas. Selain itu, kapasitas layanan yang tidak memadai tertutupi,

sampai taraf tertentu, oleh pertumbuhan jumlah kepala total yang luar
biasa. Orang tidak gagal untuk memperluas jumlah personel layanan
untuk memenuhi pertumbuhan pelanggannya; itu gagal membangun
gabungan orang, keterampilan, dan infrastruktur organisasi yang
diperlukan untuk melayani permintaan pelanggan dengan kualitas
tingkat tinggi.7

Namun, People Express bisa menjadi sukses abadi, menurut pendapat

kami yang telah mencoba memahaminya secara sistematis. Itu memiliki
posisi biaya produk yang unik yang akan sangat sulit untuk ditandingi
oleh pesaing. Apakah perusahaan mampu mempertahankan
kualitas layanan tinggi untuk pergi dengan yang rendah tarif, itu
akan sulit dikalahkan. Jatuh untuk mempertahankan kualitas layanan
membuat harga menjadi satu-satunya keunggulan kompetitif, yang pada
gilirannya membuatnya rentan.
Di MIT, John Sterman telah menciptakan sebuah "dunia mikro"
berbasis komputer dari sejarah kasus People Express yang disebut
"People Express Flight Simulator." Pada awal tahun ajaran, semua
mahasiswa magister yang masuk di Sekolah Manajemen dapat mencoba
tangan mereka untuk melihat seberapa baik yang telah mereka lakukan
di kendali People Express. Sebagai alat pembelajaran, simulator
penerbangan memungkinkan siswa mencoba berbagai kebijakan dan
strategi dalam upaya memanfaatkan keunggulan awal People Express
dalam biaya dan posisi pasar. Mereka mencoba promosi pemasaran dan
pemotongan harga. Mereka mencoba mempekerjakan lebih banyak
personel layanan dan lebih sedikit personel layanan. Mereka mencoba
untuk tidak memperluas armada begitu cepat (misalnya, tidak membeli
Frontier Airlines) dan mereka mencoba berkembang lebih cepat. Mereka
mencoba mendefinisikan ulang "lingkup" People' s layanan untuk
memasukkan lebih banyak atau lebih sedikit layanan untuk tarif dasar.
Saat mereka memahami dinamika pertumbuhan dan kurangnya investasi,
mereka menemukan strategi yang berhasil mempertahankan
pertumbuhan pendapatan dan laba, mempertahankan kualitas layanan
yang tinggi, dan memperluas kapasitas layanan dengan kecepatan yang
seimbang dengan jumlah penumpang yang dibawa. Kuncinya adalah
memperkuat "solusi mendasar" dalam membangun kapasitas layanan.
Hal ini paling baik dilakukan dengan membatasi pertumbuhan
permintaan dan dengan komitmen terhadap kualitas layanan. Kedua
tujuan tersebut dapat dicapai melalui perubahan sederhana, terutama
melalui: dan memperluas kapasitas layanan dengan kecepatan yang
seimbang dengan jumlah penumpang yang dibawa. Kuncinya adalah
memperkuat "solusi mendasar" dalam membangun kapasitas layanan.
Hal ini paling baik dilakukan dengan membatasi pertumbuhan
permintaan dan dengan komitmen terhadap kualitas layanan. Kedua
tujuan tersebut dapat dicapai melalui perubahan sederhana, terutama
melalui: dan memperluas kapasitas layanan dengan kecepatan yang
seimbang dengan jumlah penumpang yang dibawa. Kuncinya adalah
memperkuat "solusi mendasar" dalam membangun kapasitas layanan.
Hal ini paling baik dilakukan dengan membatasi pertumbuhan
permintaan dan dengan komitmen terhadap kualitas layanan. Kedua
tujuan tersebut dapat dicapai melalui perubahan sederhana, terutama
melalui:
• Tarif 25 persen lebih tinggi (masih dua pertiga dari tarif rata-rata
industri)
• Standar layanan yang tinggi dan berkelanjutan
Meskipun sederhana, perubahan leverage tinggi ini mewakili
pergeseran strategi dasar. Standar layanan tinggi yang berkelanjutan
menciptakan komitmen terhadap kualitas layanan sebagai keunggulan
kompetitif. Banyak yang berpendapat bahwa Orang tumbuh terlalu
cepat, tetapi pengaruhnya terletak pada penetapan harga yang agak lebih
tinggi, baik untuk memperlambat pertumbuhan maupun untuk
meningkatkan laba guna berinvestasi dalam membangun kapasitas
layanan. Harga yang sedikit lebih tinggi akan membuat People Express
memiliki lebih banyak ruang untuk bermanuver (misalnya dengan
menurunkan harga sementara) ketika pesaing mulai menggerogoti
keunggulan harga perusahaan. (Dalam simulator—bahkan dengan
penurunan tajam dalam tarif pesaing, seperti yang terjadi ketika sistem
reservasi terkomputerisasi diperkenalkan— People Express tetap
berhasil dengan strategi di atas.)
Di dalam akhirnya, keyakinan eksekutif People Express bahwa musuh
adalah "di luar sana" disimpan mereka dari melihat kontradiksi dalam
 135

kebijakan dan strategi sendiri. Perusahaan berusaha berinovasi

dengan ide-ide baru yang dramatis dalam kebijakan sumber daya
manusia, namun juga mencoba menjadi pemain nasional utama dalam
industri penerbangan dalam beberapa tahun. Kedua tujuan itu
bertentangan secara internal. Misalnya, untuk mempertahankan
pertumbuhan 100 persen per tahun, Anda memerlukan pekerjaan
"pemotong kue" yang dapat melatih orang dalam beberapa minggu,
daripada sistem sumber daya manusia yang canggih yang
membutuhkan waktu berbulan-bulan bagi orang untuk menguasai
berbagai jenis keterampilan.
Akibatnya, maskapai itu terperosok ke dalam lingkaran setan
kekurangan investasi dan pengikisan kualitas (baik bagi pelanggan
maupun karyawan) yang mengingkari semua cita-cita berharga para
eksekutif tentang manajemen karyawan dan layanan pelanggan.
Mustahil untuk mengatakan dengan pasti apa yang akan terjadi jika
mereka mempertahankan kualitas layanan yang tinggi sebagai tujuan
yang tak tergoyahkan dan memberi harga pada produk mereka sehingga
mereka dapat membangun kapasitas layanan yang memadai. Dengan
perpaduan kebijakan yang tepat, kebijakan sumber daya manusia yang
inovatif dari People Express dan masuknya secara tepat waktu ke dalam
industri penerbangan yang dideregulasi mungkin telah menghasilkan
kisah sukses yang bertahan lama. Satu hal yang pasti, People Express
memiliki posisi industri yang unik yang akan sangat sulit ditandingi
oleh operator besar jika mampu mempertahankan antusiasme dan
komitmen masyarakatnya.
Menguasai arketipe dasar seperti pertumbuhan dan kurangnya
investasi adalah langkah pertama dalam mengembangkan kemampuan
melihat hutan dan pepohonan—melihat informasi dalam pola yang luas
dan terperinci. Hanya dengan melihat keduanya, Anda dapat merespons
dengan kuat tantangan kompleksitas dan perubahan.
Namun, pada akhirnya, menguasai bahasa pemikiran sistem juga
membutuhkan disiplin ilmu pelengkap lainnya. Masing-masing
menyumbangkan prinsip dan alat penting yang membuat individu, tim,
dan organisasi lebih mampu membuat perubahan dari melihat dunia
terutama dari perspektif linier menjadi melihat dan bertindak secara
sistematis.
 LAMPIRAN 2:
ARKETIP
SISTEM1

KESEIMBANGAN
PROSES
DENGAN TUNDA
Struktur:

Keterangan: Seseorang, kelompok, atau organisasi, bertindak

menuju suatu tujuan, menyesuaikan perilaku mereka dalam
menanggapi umpan balik yang tertunda. Jika mereka tidak
menyadari penundaan, mereka akhirnya mengambil tindakan
korektif lebih dari yang dibutuhkan, atau (kadang-kadang)
menyerah begitu saja karena mereka tidak dapat melihat kemajuan
yang dibuat.
Gejala Peringatan Dini: "Kami mengira kami seimbang, tetapi
kemudian kami melampaui sasaran." (Kemudian, Anda dapat
melakukan overshoot ke arah lain lagi.)
Prinsip Manajemen: Dalam sistem yang lamban, agresivitas
menghasilkan ketidakstabilan. Baik bersabar atau membuat sistem
lebih responsif.
Kisah Bisnis: Pengembang real estat terus membangun properti
baru sampai pasar menjadi lunak—tetapi, pada saat itu, sudah ada
cukup banyak properti tambahan yang masih dalam pembangunan
untuk menjamin kekenyangan.
Contoh lain: Pancuran di mana air panas merespon dengan
lambat terhadap perubahan posisi keran; siklus produksi/distribusi
kekenyangan dan kekurangan (seperti permainan bir); siklus
dalam tingkat produksi dan persediaan dalam proses karena waktu
siklus manufaktur yang lama; pembantaian Lapangan Tiananmen,
di mana pemerintah menunda reaksinya untuk memprotes, dan
kemudian menindak keras secara tak terduga; tiba-tiba, pasar
saham yang berlebihan melonjak dan jatuh.

BATAS UNTUK
PERTUMBUHAN

Struktur:

Keterangan: Sebuah proses memakan dirinya sendiri untuk

menghasilkan periode percepatan pertumbuhan atau ekspansi.
Kemudian pertumbuhan mulai melambat (seringkali tidak dapat
dijelaskan bagi para peserta dalam sistem) dan akhirnya berhenti,
dan bahkan dapat membalikkan dirinya sendiri dan memulai
keruntuhan yang semakin cepat.
Fase pertumbuhan disebabkan oleh proses umpan balik yang
memperkuat (atau oleh beberapa proses umpan balik yang
memperkuat). Perlambatan muncul karena proses penyeimbangan
yang dimainkan saat "batas" didekati. Batas tersebut dapat berupa
kendala sumber daya, atau respons eksternal atau internal terhadap
pertumbuhan. Keruntuhan yang dipercepat (ketika itu terjadi)
muncul dari proses penguatan yang beroperasi secara terbalik,
untuk menghasilkan kontraksi yang semakin banyak.
Gejala Peringatan Dini: "Mengapa kita harus khawatir tentang
masalah yang tidak kita miliki? Kami berkembang pesat."
(Beberapa saat kemudian, "Tentu ada beberapa
masalah, tapi yang harus kita lakukan adalah kembali ke
apa yang bekerja sebelumnya." Masih kemudian, "The
semakin keras kita berlari, semakin kita tampaknya tetap di
tempat yang sama.")
Prinsip Manajemen: Jangan memaksakan proses penguatan
(pertumbuhan), singkirkan (atau perlemah) sumber keterbatasan.
Bisnis Cerita: Sebuah perusahaan melembagakan program tindakan
afirmatif, yang tumbuh dalam dukungan dan aktivitas ketika
karyawan minoritas yang berkualifikasi baik berhasil diperkenalkan
ke dalam tim kerja di seluruh perusahaan. Namun akhirnya
perlawanan muncul; staf baru dianggap tidak "mendapatkan" posisi
mereka di atas calon lain yang memenuhi syarat. Semakin keras tim
individu ditekan untuk menerima anggota baru, semakin mereka
menolak.
Lainnya Contoh: Belajar keterampilan baru, seperti tenis, Anda
membuat kemajuan pesat sejak awal seiring dengan
meningkatnya kompetensi dan kepercayaan diri Anda, tetapi
kemudian Anda mulai menemui batas kemampuan alami Anda
yang hanya dapat diatasi dengan mempelajari teknik baru yang
mungkin "kurang alami" pada awalnya .
Startup baru yang tumbuh pesat hingga mencapai ukuran yang
membutuhkan keterampilan manajemen yang lebih profesional
dan organisasi formal; tim produk baru yang bekerja dengan
baik hingga keberhasilannya menyebabkan terlalu banyak
anggota baru yang tidak memiliki gaya kerja atau nilai yang
sama dengan anggota pendiri; sebuah kota yang tumbuh dengan
mantap sampai lahan yang tersedia terisi, yang mengarah pada
kenaikan harga rumah; sebuah gerakan sosial yang tumbuh
hingga menghadapi perlawanan yang meningkat dari "orang-
orang yang tidak bertobat"; populasi hewan yang tumbuh
dengan cepat ketika pemangsa alaminya dihilangkan, hanya
untuk merumput terlalu banyak dan menurun karena kelaparan.

P ERGES ERA N NS BE BA N

Struktur:
Keterangan: Sebuah "solusi" jangka pendek digunakan untuk
memperbaiki masalah, dengan hasil langsung yang tampaknya
positif. Karena koreksi ini semakin sering digunakan, tindakan
korektif jangka panjang yang lebih mendasar semakin jarang
digunakan. Seiring waktu, kemampuan untuk solusi mendasar
mungkin berhenti berkembang atau menjadi cacat, yang
menyebabkan ketergantungan yang lebih besar pada solusi
simtomatik.
Gejala Peringatan Dini: "Lihat di sini, solusi ini telah berhasil
sejauh ini! Apa maksudmu, ada masalah di jalan itu?"
Prinsip Manajemen: Fokus pada solusi mendasar. Jika solusi
simtomatik sangat penting (karena keterlambatan dalam solusi
fundamental), gunakan untuk mendapatkan waktu saat
mengerjakan solusi fundamental.
Kisah Bisnis: Teknologi papan sirkuit baru yang dramatis dapat
digunakan untuk mengembangkan fungsionalitas unik dan
penghematan biaya dalam banyak aplikasi produk baru, tetapi juga
dapat menggantikan papan yang ada dalam produk saat ini. Tenaga
penjualan dapat mencoba menjual kepada "pelanggan khusus"
yang menghargai sifat khusus dari teknologi dan pada akhirnya
akan merancang produk baru yang memanfaatkannya sepenuhnya
("solusi mendasar") atau menjual kepada "pelanggan komoditas"
yang tidak peduli dengan sifat khususnya. dan hanya akan
menggantinya dengan papan lain ("solusi simtomatik"). Mengingat
tekanan manajemen untuk memenuhi target penjualan triwulanan,
wiraniaga menjual kepada siapa pun yang siap membeli, yang
biasanya akan menjadi pelanggan komoditas karena jumlahnya
lebih banyak dan penundaan dalam siklus penjualan lebih pendek.
Lembur,
Contoh lain: Menjual lebih banyak kepada pelanggan yang sudah
ada daripada memperluas basis pelanggan ("Kasus ATP" dari Bab
12); membayar tagihan dengan meminjam, bukan melalui disiplin
penganggaran; menggunakan alkohol, obat-obatan, atau bahkan
sesuatu yang tidak berbahaya seperti olahraga untuk
menghilangkan stres kerja dan dengan demikian tidak menghadapi
kebutuhan untuk mengendalikan beban kerja itu sendiri; dan
kecanduan apa pun, di mana pun, pada apa pun.
 KASUS KHUSUS: MENGGESER BEBAN
KE INTERVENOR

Struktur:

Satu area di mana pergeseran struktur beban begitu umum dan

sangat merusak sehingga memerlukan perhatian khusus adalah
ketika "pengganggu" dari luar mencoba membantu memecahkan
masalah. Intervensi mencoba untuk memperbaiki gejala masalah
yang jelas, dan melakukannya dengan sukses sehingga orang-
orang di dalam sistem tidak pernah belajar bagaimana menangani
masalah itu sendiri.
Prinsip Manajemen: "Ajari orang memancing, daripada
memberi mereka ikan." Fokus pada peningkatan kemampuan
"sistem host" untuk memecahkan masalahnya sendiri. Jika
bantuan dari luar diperlukan, "pembantu" harus dibatasi secara
ketat pada intervensi satu kali (dan semua orang tahu ini
sebelumnya) atau dapat membantu orang mengembangkan
keterampilan, sumber daya, dan infrastruktur mereka sendiri agar
lebih mampu di masa depan.
Kisah Bisnis: Sebuah perusahaan asuransi yang inovatif
berkomitmen pada konsep kantor lokal independen yang akan
memanggil staf kantor pusat hanya untuk bantuan sesekali.
Awalnya konsep tersebut berjalan dengan baik, hingga industri
mengalami krisis. Menghadapi kerugian besar yang tiba-tiba,
kantor-kantor lokal meminta bantuan manajemen pusat yang lebih
berpengalaman untuk menulis ulang struktur tarif—sebuah proses
yang memakan waktu berbulan-bulan. Sementara itu, para
manajer lokal memusatkan perhatian mereka pada pengelolaan
krisis. Krisis telah teratasi, tetapi pada waktu berikutnya struktur
tarif dipertanyakan, kantor-kantor lokal telah kehilangan sebagian
kepercayaan mereka. Mereka menyebut manajer pusat sebagai
"asuransi". Setelah beberapa tahun perilaku ini, kantor lokal
menemukan diri mereka tanpa penjamin emisi yang dapat
mengelola perubahan struktur tarif secara mandiri.
Contoh lain: Ketergantungan pada kontraktor luar alih-alih
melatih
orang sendiri. Berbagai bentuk bantuan pemerintah yang berusaha
memecahkan masalah mendesak hanya untuk menumbuhkan
ketergantungan dan kebutuhan akan bantuan yang meningkat:
sistem kesejahteraan yang membina rumah tangga keluarga
tunggal; program perumahan atau pelatihan kerja yang menarik
orang miskin ke kota-kota dengan program terbaik; bantuan
pangan untuk negara-negara berkembang yang menurunkan
kematian dan meningkatkan pertumbuhan penduduk; sistem
jaminan sosial yang mengurangi tabungan pribadi dan mendorong
pecahnya keluarga besar.

MENGkikis SASARAN

Struktur:

Keterangan: Pergeseran jenis struktur beban di mana solusi

jangka pendek melibatkan membiarkan tujuan mendasar jangka
panjang menurun.
Gejala Peringatan Awal: "Tidak apa-apa jika standar kinerja
kita turun sedikit, hanya sampai krisis selesai."
Prinsip Manajemen: Tahan visi.
Kisah Bisnis: Pabrikan berteknologi tinggi mendapati dirinya
kehilangan pangsa pasar, meskipun produk hebat dan perbaikan
berkelanjutan. Tetapi perusahaan, yang berorientasi pada desain
"jenius", tidak pernah mengendalikan penjadwalan produksi.
Penyelidik luar menemukan bahwa pelanggan semakin tidak puas
dengan jadwal yang terlambat, dan beralih ke
pesaing sebagai gantinya. Perusahaan berdiri pada rekornya:
"Kami telah mempertahankan kesuksesan 90 persen yang
konsisten dalam memenuhi waktu pengiriman yang dikutip
kepada pelanggan." Oleh karena itu, ia mencari masalah di tempat
lain. Namun, setiap kali perusahaan mulai meleset dari jadwalnya,
perusahaan merespons dengan melakukan pengiriman yang
dikutip
waktu sedikit lebih lama. Dengan demikian, waktu pengiriman
yang dikutip ke pelanggan semakin lama, dan semakin lama,
dan semakin lama . . .
Contoh Lain: Berhasil orang-orang yang menurunkan harapan
mereka sendiri untuk diri mereka sendiri dan secara bertahap
menjadi kurang sukses. Perusahaan yang secara diam-diam
menurunkan standar kualitas mereka dengan memotong anggaran
daripada berinvestasi dalam mengembangkan kualitas baru yang
lebih tinggi (dan mungkin biaya lebih rendah) cara melakukan
sesuatu, sambil menyatakan komitmen berkelanjutan mereka
terhadap kualitas. Menurunkan target pemerintah untuk "pekerjaan
penuh" atau menyeimbangkan defisit federal. Target geser untuk
mengendalikan polutan berbahaya atau melindungi spesies yang
terancam punah.

ESKALASI

Struktur:2

Keterangan: Dua orang atau organisasi masing-masing melihat

kesejahteraan mereka bergantung pada keunggulan relatif atas yang
lain. Setiap kali satu pihak maju, pihak lain lebih terancam,
membuatnya bertindak lebih agresif untuk membangun kembali
keunggulannya, yang mengancam pihak pertama, meningkatkan
agresivitasnya, dan seterusnya. Seringkali masing-masing pihak
melihat perilaku agresifnya sendiri sebagai respons defensif
terhadap agresi pihak lain; tetapi masing-masing pihak yang
bertindak "dalam pertahanan" menghasilkan penumpukan yang
jauh melampaui keinginan kedua belah pihak.
Gejala Peringatan Dini: "Jika lawan kita hanya akan
memperlambat, maka kita bisa berhenti bertarung dalam
pertempuran ini dan menyelesaikan beberapa hal lain."
Pengelolaan Prinsip: Carilah cara bagi kedua belah pihak untuk
"menang", atau untuk mencapai tujuan mereka. Dalam banyak
kasus, satu pihak dapat secara sepihak membalikkan lingkaran
setan dengan mengambil tindakan "damai" agresif yang membuat
pihak lain merasa tidak terlalu terancam.
Kisah Bisnis: Sebuah perusahaan mengembangkan desain yang
cerdik untuk kereta dorong, yang membawa tiga balita sekaligus,
namun ringan dan nyaman untuk bepergian. Itu langsung menjadi
hit dengan keluarga dengan beberapa anak kecil. Hampir
bersamaan, muncul pesaing dengan produk serupa. Setelah
beberapa tahun, karena iri dengan pangsa pasar perusahaan lain,
perusahaan pertama menurunkan harganya hingga 20 persen.
Perusahaan kedua merasakan penurunan penjualan, dan
menurunkan harganya juga. Kemudian perusahaan pertama, yang
masih berkomitmen untuk menggenjot saham, menurunkan harga
lebih jauh. Perusahaan kedua dengan enggan melakukan hal yang
sama, meskipun keuntungannya mulai berkurang. Beberapa tahun
kemudian, kedua perusahaan hampir mencapai titik impas, dan
kelangsungan hidup kereta tiga itu diragukan.
Contoh Lain: Perang iklan. Meningkatkan ketergantungan pada
pengacara untuk menyelesaikan perselisihan. Perang geng.
Putusnya sebuah pernikahan. Menggelembungkan perkiraan
anggaran: karena beberapa kelompok menaikkan perkiraan
mereka, yang lain mendapati diri mereka melakukan hal yang
sama untuk mendapatkan "bagian dari kue mereka", yang
menyebabkan semua orang menggelembungkan perkiraannya
lebih jauh. Pertempuran untuk "telinga" presiden perusahaan. Dan,
tentu saja, perlombaan senjata.

SUKSES UNTUK YANG

SUKSES
Struktur:

Deskripsi: Dua aktivitas bersaing untuk mendapatkan dukungan

atau sumber daya yang terbatas. Semakin sukses yang satu,
semakin banyak dukungan yang diperolehnya, sehingga membuat
yang lain kelaparan.
Gejala Peringatan Dini: Salah satu dari dua kegiatan, kelompok,
atau individu yang saling terkait mulai berjalan dengan sangat baik
dan yang lainnya sedang berjuang.
Prinsip Manajemen: Carilah tujuan menyeluruh untuk pencapaian
yang seimbang dari kedua pilihan. Dalam beberapa kasus, putus
atau lemahkan sambungan antara
keduanya, sehingga mereka tidak bersaing untuk sumber
daya terbatas yang sama (ini diinginkan dalam kasus di mana
kopling tidak disengaja dan menciptakan persaingan yang tidak
sehat untuk sumber daya).
Kisah Bisnis: Seorang manajer memiliki dua anak didik, dan
ingin membawa keduanya sama-sama dalam perusahaan. Namun,
salah satu dari keduanya akhirnya mendapatkan perlakuan
istimewa karena yang lain sakit selama seminggu. Ketika anak
didik kedua kembali bekerja, manajer merasa bersalah, dan
menghindari orang tersebut, sehingga memberikan lebih banyak
kesempatan kepada anak didik pertama. Anak didik pertama
merasakan persetujuan, berkembang, dan karena itu mendapat
lebih banyak kesempatan. Anak didik kedua, merasa tidak aman,
melakukan pekerjaan yang kurang efektif dan bahkan menerima
lebih sedikit kesempatan, meskipun pada awalnya kedua orang itu
memiliki kemampuan yang sama. Akhirnya, prate kedua" g6
meninggalkan perusahaan.
Contoh lain: Menyeimbangkan kehidupan rumah dan pekerjaan,
di mana seorang pekerja terjebak bekerja lembur sehingga
hubungan di rumah memburuk dan semakin "menyakitkan" untuk
pulang, yang, tentu saja, membuat pekerja semakin cenderung
mengabaikan kehidupan rumah di masa depan. Dua produk
bersaing untuk sumber daya keuangan dan manajerial yang
terbatas dalam sebuah perusahaan; satu adalah hit langsung di
pasar dan menerima lebih banyak investasi, yang menghabiskan
sumber daya yang tersedia untuk yang lain, menggerakkan spiral
memperkuat pertumbuhan bahan bakar yang pertama dan
kelaparan yang kedua. Seorang siswa yang pemalu memulai
dengan awal yang buruk di sekolah (mungkin karena masalah
emosional atau ketidakmampuan belajar yang tidak terdeteksi),
dicap sebagai "pebelajar yang lamban", dan semakin sedikit
mendapat dorongan dan perhatian daripada teman-temannya yang
lebih terbuka.
 TRAGEDI

DARI UMUM
Struktur:

Deskripsi: Individu menggunakan sumber daya yang umum

tersedia tetapi terbatas hanya berdasarkan kebutuhan individu.
Pada awalnya mereka dihargai karena menggunakannya;
akhirnya, mereka mendapatkan hasil yang semakin berkurang,
yang menyebabkan mereka mengintensifkan upaya mereka. Pada
akhirnya, sumber daya akan habis secara signifikan, terkikis, atau
habis seluruhnya.
Gejala Peringatan Dini: "Dulu ada banyak untuk semua orang.
Sekarang segalanya menjadi sulit. Jika saya ingin mendapat
untung darinya tahun ini, saya harus bekerja lebih keras."
Prinsip Manajemen: Kelola "kesamaan", baik melalui mendidik
semua orang dan menciptakan bentuk pengaturan diri dan
tekanan teman sebaya, atau melalui mekanisme pengaturan resmi,
yang dirancang secara ideal oleh para peserta.
Kisah Bisnis: Beberapa divisi perusahaan setuju untuk berbagi
tenaga penjualan ritel. Setiap manajer distrik pada awalnya
khawatir bahwa tenaga penjualan bersama tidak akan
memberikan perhatian yang cukup pada bisnis khusus mereka,
dan volume itu akan menurun. Salah satu iklan manajer yang
sangat agresif
mengunjungi semua manajer akunnya untuk menetapkan
target penjualan yang lebih tinggi daripada yang benar-benar
dibutuhkan, sehingga tenaga penjualan setidaknya akan beri
mereka dukungan minimum mereka membutuhkan. Divisi lain
melihat divisi ini mendorong kerja ekstra, dan memutuskan untuk
menggunakan strategi yang sama. Manajer tenaga penjualan baru
ingin mengakomodasi semua "klien" mereka, jadi mereka terus
menerima permintaan yang lebih tinggi dari divisi. Ini
menciptakan beban kerja yang luar biasa, menurunkan kinerja,
dan meningkatkan perputaran. Tak lama kemudian, bergabung
dengan tenaga penjualan ritel hanya sedikit lebih populer daripada
bergabung dengan Legiun Asing Prancis, dan setiap divisi harus
kembali mempertahankan tenaga penjualannya sendiri.
Contoh lain: Kelelahan dari kumpulan sekretaris bersama.
Reputasi yang memburuk untuk layanan pelanggan setelah
pelanggan harus mendengarkan enam tenaga penjualan yang
berbeda dari enam divisi berbeda dari perusahaan yang sama
mengajukan produk pesaing. ("Sumber daya bersama" dalam hal
ini adalah reputasi pelanggan positif perusahaan.) Rantai ritel
yang sangat sukses menyerah pada promosi penjualan bersama
dengan produsen setelah dibanjiri proposal oleh produsen yang
antusias, atau menetapkan persyaratan untuk usaha patungan yang
menyisakan sedikit keuntungan untuk produsen. Penipisan sumber
daya alam oleh perusahaan pesaing yang menambangnya. Dan,
tentu saja, segala macam masalah polusi mulai dari hujan asam
hingga penipisan ozon dan "efek rumah kaca".

FIXESTHATFAIL

Struktur:

Keterangan: Perbaikan, efektif dalam jangka pendek, memiliki

konsekuensi jangka panjang yang tidak terduga yang mungkin
memerlukan lebih banyak penggunaan perbaikan yang sama.
Dini Gejala Peringatan: "Sepertinya selalu berhasil sebelumnya;
mengapa sekarang tidak berfungsi?"
 Lampiran 2: Arketipe Sistem

Prinsip Manajemen: Pertahankan fokus pada jangka panjang.

Abaikan "perbaikan" jangka pendek, jika memungkinkan, atau
gunakan hanya untuk "membeli waktu" saat mengerjakan
pemulihan jangka panjang.
Kisah Bisnis: Sebuah perusahaan manufaktur meluncurkan satu
set suku cadang berkinerja tinggi yang baru, yang awalnya
sangat sukses. Namun, CEO didorong oleh memaksimalkan
ROI-nya, jadi dia menunda pemesanan mesin produksi baru
yang mahal. Kualitas manufaktur menurun, yang menyebabkan
reputasi kualitas rendah. Permintaan pelanggan turun drastis
selama tahun berikutnya, yang menekan pengembalian dan
membuat CEO semakin tidak mau berinvestasi dalam peralatan
produksi baru.
Contoh Lain: Orang dan organisasi yang meminjam untuk
membayar bunga atas pinjaman lain, dengan demikian memastikan
bahwa mereka harus membayar lebih banyak bunga di kemudian
hari. Memotong jadwal perawatan untuk menghemat biaya, yang
pada akhirnya menyebabkan lebih banyak kerusakan dan biaya
lebih tinggi, menciptakan lebih banyak tekanan pemotongan biaya.

PERTUMBUHAN
DAN
UND E RI NVE STME
tidak

Struktur:

Deskripsi: Pertumbuhan mendekati batas yang dapat

dihilangkan atau didorong ke masa depan jika perusahaan, atau
individu, berinvestasi dalam "kapasitas" tambahan. Tetapi
investasi harus agresif dan cukup cepat untuk mencegah
pertumbuhan yang berkurang, jika tidak maka tidak akan
pernah berhasil. Seringkali, tujuan utama atau
standar kinerja diturunkan untuk membenarkan
underinvestment. Ketika ini terjadi, ada ramalan yang
terpenuhi dengan sendirinya di mana tujuan yang lebih
rendah menyebabkan harapan yang lebih rendah,yang
kemudian ditanggung oleh kinerja yang buruk yang disebabkan
oleh kurangnya investasi. (Ini adalah struktur Wondertech yang
dijelaskan dalam Bab 7.)
Gejala Peringatan Dini: "Yah, kami dulu yang terbaik, dan kami
akan menjadi yang terbaik lagi, tetapi sekarang kami harus
menghemat sumber daya kami dan tidak berinvestasi berlebihan."
Prinsip Manajemen: Jika ada potensi pertumbuhan yang nyata,
bangun kapasitas sebelum permintaan, sebagai strategi untuk
menciptakan permintaan. Memegang visi, terutama dalam menilai
standar kinerja utama dan mengevaluasi apakah kapasitas untuk
memenuhi permintaan potensial sudah memadai.
Kisah Bisnis: Seperti dijelaskan dalam Bab 8, People Express
Airlines, mendapati dirinya tidak mampu membangun kapasitas
layanan untuk mengimbangi permintaan yang meledak. Daripada
menempatkan lebih banyak sumber daya ke dalam pelatihan atau
tumbuh lebih lambat (misalnya, melalui menaikkan harga agak),
perusahaan mencoba untuk "mengatasi" masalahnya. Hasilnya
adalah kualitas layanan yang memburuk dan persaingan yang
meningkat, sementara moral menurun. Untuk mengatasi tekanan
yang terus berlanjut, perusahaan semakin mengandalkan "solusi"
dari kurangnya investasi dalam kapasitas layanan, sampai
pelanggan tidak lagi menganggap penerbangan People Express
menarik.
Contoh lain: Perusahaan yang membiarkan kualitas layanan atau
kualitas produk dalam bentuk apa pun menurun, secara bersamaan
menyalahkan persaingan atau manajemen penjualan mereka karena
tidak berusaha cukup keras untuk mempertahankan penjualan.
Orang-orang dengan visi besar yang tidak pernah secara realistis
menilai waktu dan upaya yang harus mereka lakukan untuk
mencapai visi mereka.