PROPOSAL

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI

KERJA PERAWAT DI RUANG RAWAT INAP
RUMAH SAKIT UMUM BATARA GURU
BELOPA KABUPATEN LUWU
TAHUN 2021

YULIANA JANUR
K.17.01.011

PROGRAM STUDI SARJANA KEPERAWATAN

FAKULTAS KESEHATAN
UNIVERSITAS MEGA BUANA PALOPO
2021
 PROPOSAL
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI
KERJA PERAWAT DI RUANG RAWAT INAP
RUMAH SAKIT UMUM BATARA GURU
BELOPA KABUPATEN LUWU
TAHUN 2021

YULIANA JANUR
K.17.01.011

Proposal Ini Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana keperawatan

PROGRAM STUDI SARJANA KEPERAWATAN

FAKULTAS KESEHATAN
UNIVERSITAS MEGA BUANA PALOPO
2021
 PERNYATAAN SIAP UJIAN PROPOSAL/HASIL

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI KERJA

PERAWAT DI RUANG RAWAT INAP RSUD BATARA GURU
BELOPA KABUPATEN LUWU TAHUN 2021

YULIANA JANUR
K.17.01.011

Proposal telah disetujui oleh tim pembimbing untuk dapat diujikan dihadapan tim
penguji proposal

Palopo, Agustus 2021

Tim pembimbing

Pembimbing utama Pembimbing pendamping

Wahyu Hidayat, S.kep., Ns., M.Kep Lindriani, S.kep., Ns., M.Kes

NIDN. NIDN. 0914048204

Mengetahui
Ketua Program Studi Sarjana Ilmu Keperawatan

(Wahyu hidayat , S.Kep., Ns., M.Kep)

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI.......................................................................................................iii
DAFTAR TABEL...............................................................................................iv
DAFTAR GAMBAR..........................................................................................v
DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................................vi
DAFTAR SINGKATAN....................................................................................vii
BAB 1 PENDAHULUAN..................................................................................1
A. Latar Belakang.......................................................................................1
B. Rumusan Masalah..................................................................................4
C. Tujuan................................................................................................... 5
D. Manfaat...................................................................................................5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................................7
A. Motivasi Kerja........................................................................................7
B. Gaya Kepemimpinan..............................................................................23
C. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja.......................40
D. Kerangka Konsep...................................................................................43
E. Defenisi Operasional dan Kriteria Objektif............................................43
F. Hipotesis Penelitian................................................................................44
BAB III METODE PENELITIAN.....................................................................45
A. Desain Penelitian ...................................................................................45
B. Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................45
C. Populasi dan Sampel Penelitian.............................................................45
D. Instrument Penelitian..............................................................................46
E. Pengumpulan Data.................................................................................46
F. Pengelolahan..........................................................................................48
G. Analisis Data..........................................................................................48
H. Etika Penelitian......................................................................................49
DAFTAR PUSTAKA

iii
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat serta ridho-Nya
kepada penulis hingga dapat menyelesaikan penulisan proposal yang berjudul
“Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi Kerja Perawat Diruang Rawat
Inap Rumah Sakit Umum Daerah Batara Guru Belopa Kabupaten Luwu”.
Penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada kedua
orangtua Ayahanda janur dan Ibunda Hatija, yang telah memberikan semangat,
dukungan moril dan materil yang diberikan. Penulis menyadari bahwa
penyusunan proposal ini jauh dari kesempurnaan disebabkan terbatasnya
pengetahuan yang dimiliki oleh penulis. Olehnya itu dengan rendah hati
mengharapkan saran dan kritik. Penulis ucapkan banyak terima kasih kepada
pembimbing Bapak Wahyu Hidayat, S.Kep.,Ns.,M.Kep dan pembimbing
pendamping Ibu Lindriani,S.Kep.,Ns.,M.Kes yang telah membimbing dan
memberikan arahan kepada penulis hingga dapat menyelesaikan proposal ini.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada yang terhormat:
1. Bapak H. Rahim Munir Said, SP., MM selaku Pembina Yayasan Pendidikan
Mega Buana Palopo
2. Ibu Dr. Hj. Nilawati Uly, S.Si., Apt., M.Kes selaku Rektor Universitas Mega
Buana Palopo
3. Bapak Indra Amanah AN, SKM., MPH selaku Wakil Rektor I Bidang
Akademik Universitas Mega Buana Palopo
4. Ibu Evawati Uly, S.Farm., Apt selaku Wakil Rektor II Bidang Keuangan dan
SDM Universitas Mega Buana Palopo
5. Bapak Andriyanto Dai, S.Kep., Ns., M.Kep selaku Wakil Rektor III Bidang
Kemahasiswaan Universitas Mega Buana Palopo
6. Ibu Yuniar Dwi Yanti, S.ST., M.Keb selaku Dekan Fakultas Kesehatan
Universitas Mega Buana Palopo.
7. Bapak Wahyu Hidayat, S.Kep.,Ns.,M.Kep selaku ketua program studi S1 Ilmu
Keperawatan.
8. Ibu Lindriani S.Kep.,Ns.,M.Kep selaku pembimbing akademik

iv
9. .. selaku penguji
10. Bapak dan Ibu dosen serta staf Universitas Mega Buana Palopo.
11. Bapak dr. Daud Mustakim selaku direktur Rumah Sakit Umum Daerah Batara
Guru Belopa.
12. Saudara dan saudari penulis (Harmina, Nurhana, Ahmad Jailani, dan
Hasmiana) atas bantuannya secara tekhnis,suport dan doanya.
13. Tak lupa saya ucapkan terimakasih kepada teman-teman seperjuangan
angkatan 2017 prodi keperawatan Universitas Mega Buana Palopo. Anisa
Nurul Fadilah terimakasih telah membantu penulis dalam mendapatkan data
awal penelitian penulis dan Kak Dandi terimakasih telah membantu penulis
dalam mendapatkan referensi penelitian ini.
Akhir kata semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa melimpahkan rahmat,
berkat dan karuniaNya kepada kita semua dan memberikan imbalan yang setimpal
atas semua jerih payah dari pihak yang telah memberikan bantuan dan dukungan
kepada penulis serta senantiasa menambah ilmu pengetahuan yang bermanfaat
dan menjadikan kita sebagai hambaNya yang selalu bersyukur.

Palopo, Agustus 2021

Penulis

Yuliana Janur

v
 DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

2.1 Defenisi Operasional dan Kiteria 35

Objektif .......................

vi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

2.1 Kerangka konsep ............................................................. 35

vii
DAFTAR LAMPIRAN

viii
 DAFTAR SINGKATAN

ERG : Existence, Relatedness, dan Growth.

FAKHA :Fisiologis, Aman, Kasih Sayang, Harga Diri, dan Aktualisasi Diri.
RSUD :Rumah Sakit Umum Daerah.

ix
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Motivasi kerja adalah suatu kondisi yang berpengaruh untuk

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang

berhubungan dengan lingkungan kerja (Nursalam, 2015). Motivasi kerja

dipengaruhi oleh beberapa faktor yakni faktor internal dan faktor

eksternal. Faktor internal yakni yang berasal dari dalam diri seseorang

yang terdiri dari, jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja,

keinginan dan harapan pribadi, gaji, kebutuhan, kelelahan dan kebosanan,

dan juga kepuasan kerja. Sedangkan faktor eksternal yakni yang berasal

dari luar diri seseorang (environment factors) yang terdiri dari kondisi

lingkungan kerja, kompensasi yang memadai, supervisi yang baik, serta

ada jaminan karir / penghargaan atas prestasi (Sariani et al., 2020).

Rendahnya motivasi kerja perawat ini disebabkan akibat beban

kerja terlalu tinggi, gaji rendah tanpa insentif memadai, dan

kepemimpinan kepala ruang yang cenderung tidak sesuai dengan

karakteristik bawahannya (Pitasari & Prihandhani, 2017). Didalam dunia

pekerjaan pemberian gaji yang sesuai akan berpengaruh pada motivasi

kerja seorang pekerja sama halnya seorang perawat yang bekerja di ruang

rawat inap motivasi memiliki peran penting. Dimana, motivasi yang

rendah akan menyebabkan kinerja rendah sedangkan sebaliknya motivasi

1
 2

kerja yang tinggi akan mengakibatkan kinerja dalam bekerja juga

meningkat (Yudiarto & Karo, 2021). Selain itu, motivasi kerja juga dapat

dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan (Sugiharto et al., 2018).

Gaya kepemimpinan mempunyai peran penting dengan motivasi

sebab keberhasilan pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat bergantung kepada

kewibawaan, dan juga pemimpin itu di dalam menciptakan motivasi di

dalam diri setiap bawahan, kolega maupun atasan pemimpin itu sendiri

(Pitasari & Prihandhani, 2017). Gaya kepemimpinan (leadership style)

dimaknai sebagai upaya pemimpin dalam hal mempengaruhi seseorang

atau bawahannya sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak

pimpinan untuk mencapai tujuan organisasi meskipun secara pribadi hal

tersebut mungkin tidak disenangi (Tinambunan & Tampubolon, 2018).

Seorang kepala ruang cenderung mempunyai gaya untuk

memimpin perawat yang ada di ruang rawat inap, ketika kepala ruang

tidak dapat menerapkan gaya kepemimpinanya untuk memanajemen

anggotanya maka akan menimbulkan turunnya motivasi kerja perawat

(Ryandini & Nurhadi, 2020). Dengan adanya kepemimpinan yang baik

maka akan meningkatkan motivasi kerja karyawannya. Pemimpin harus

memperhatikan kinerja bawahan dan memberikan stimulus untuk

peningkatan kinerja baik berupa pemberian motivasi maupun penghargaan

pada tenaga kesehatan yang memiliki disiplin kerja yang tinggi

(Rusmitasari & Mudayana, 2020).

 3

Penelitian terkait menunjukan hasil bahwa ada hubungan yang

bermakna antara gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan motivasi

kerja perawat dikarenakan staf perawat lebih menyukai kebebasan

sehingga dapat mengeksplorasi segala kemampuan yang dimiliki (Sandra,

2017). Hasil penelitian lain juga menyatakan bahwa gaya kepemimpinan

kepala ruangan mempunyai pengaruh terhadap motivasi kerja perawat

(Pitasari & Prihandhani, 2017).

Meskipun, gaya kepemimpinan diketahui meningkatkan motivasi

kerja. Namun, masih ditemukan perawat yang memiliki motivasi kerja

yang rendah. Beberapa penelitian yang menunjang hal tersebut seperti

penelitian di Gianyar di dapatkan perawat dengan motivasi kerja tinggi

sebanyak 13 orang dengan model gaya kepemimpinan demokratis, dan

perawat yang menilai dengan gaya kepemimpinan partisifatif sebanyak 15

orang dengan motivasi kerja sedang, serta perawat dengan motivasi kerja

rendah sebanyak 6 orang dengan gaya kepemimpinan Laises Faire

(Pitasari & Prihandhani, 2017). Penelitian di Palembang didapatkan model

gaya kepemimpinan demokratis menujukkan hasil perawat dengan

motivasi tinggi sebanyak 55,3 % sedangkan perawat yang memiliki

motivasi kerja rendah sebanyak 44,7 % (Wisuda, 2019). Hasil penelitian

lain juga menunjukkan perawat yang bekerja di ruang interna dan bedah

RSUD Solok Selatan melalui gaya kepemimpinan otoraktik didapatkan

 4

hasil 90 % perawat yang bekerja dengan motivasi yang rendah (Sandra,

2017).

Hasil yang sama juga ditemukan di Rumah Sakit Umum Daerah

(RSUD) Batara Guru Belopa. Dimana, dari hasil survey awal yang

dilakukan dengan 10 orang perawat dengan metode wawancara didapatkan

hasil 7 orang perawat masih memiliki motivasi kerja yang rendah.

Dimana, mereka cenderung mengeluh tentang upah/gaji yang diberikan.

Sementara itu, 3 orang perawat mengungkapkan motivasi mereka baik

dibuktikan dengan mereka bekerja dengan efektif, selalu bersikap positif

terhadap pekerjaannya, dan suka memberi motivasi kepada orang lain

walaupun terkadang tidak berhasil. Adapun mengenai gaya kepemimpinan

6 orang perawat mengungkapkan gaya kepemimpinan yang digunakan

kepala ruangan adalah gaya demokrasi dan 4 orang perawat

mengungkapkan gaya kepemimpinan yang digunakan adalah partisipatif.

Oleh karena itu, peneliti bertujuan untuk melakukan penelitian

terkait “hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di

ruang rawat inap Rumah Sakit Umum Batara Guru Belopa Kabupaten

Luwu tahun 2021”

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas dapat dirumuskan

permasalahan penelitian yaitu “Apakah Ada Hubungan Gaya

Kepemimpinan Dengan Motivasi Perawat Di Ruang Rawat Inap Rumah

Sakit Umum Batara Guru Belopa Kabupaten Luwu Tahun 2021”.

 5

C. Tujuan

1. Tujuan Umum :

Untuk mengetahui Apakah Ada Hubungan Gaya

Kepemimpinan Dengan Motivasi Kerja Perawat Di Ruang Rawat

Inap Rumah Sakit Umum Batara Guru Belopa.

2. Tujuan Khusus

a. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang digunakan di ruang

rawat inap Rumah Sakit Umum Batara Guru Belopa.

b. Untuk mengetahui motivasi kerja yang dimiliki perawat di ruang

rawat inap Rumah Sakit Umum Batara Guru Belopa.

D. Manfaat

1. Manfaat Ilmiah

Penelitian ini diharapkan memberikan informasi dan masukan

khususnya mahasiswa keperawatan dalam mengetahui hubungan gaya

kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di ruang rawat inap

RSUD Batara Guru Belopa

2. Manfaat Praktis

a. Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan memberikan informasi dan

masukan khususnya mahasiswa keperawatan dalam mengetahui

 6

hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di

ruang rawat inap Rumah Sakit Batara Guru Belopa tahun 2021.

b. Bagi Rumah Sakit

Diharapkan dapat mengetahui pentingnya menerapkan gaya

kepemimpinan yang sesuai guna untuk meningkatkan motivasi

kerja perawat yang bekerja di ruang rawat inap.

c. Bagi Institusi

Sebagai tambahan referensi di perpustakaan Universitas

Mega Buana Palopo dalam pengembangan kurikulum pendidikan

keperawatan terutama yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan

dengan motivasi kerja perawat.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Motivasi Kerja

1. Pengertian

Motivasi berasal dari bahasa latin”Movere” yang berarti bergerak

(Pitasari & Prihandhani, 2017). Motivasi adalah sebuah dorongan yang

muncul dari dalam diri seseorang yang akan mengarahkan pada sebuah

tindakan dengan tujuan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan

(Cahyani et al., 2016). Sedangkan motivasi kerja adalah merupakan

suatu kondisi yang berpengaruh untuk membangkitkan, mengarahkan,

dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja

(Nursalam, 2015).

2. Teori Motivasi

Landy dan Becker dalam (Nursalam, 2015) mengelompokkan

banyak pendekatan modern pada teori dan praktik menjadi lima

kategori: teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori harapan,

dan teori penetapan sasaran. Berikut adalah penjelasan dari teori

tersebut:

a. Teori Kebutuhan.

Teori kebutuhan berfokus pada kebutuhan orang untuk hidup

berkecukupan. Menurut teori kebutuhan, motivasi dimiliki

seseorang pada saat belum mencapai tingkat kepuasan tertentu

7
 8

dalam kehidupannya. Kebutuhan yang telah terpuaskan tidak akan

lagi menjadi motivator. teori-teori yang termasuk dalam teori

kebutuhan adalah:

1) Teori Hierarki Kebutuhan menurut Maslow.

Teori ini dikembangkan oleh Abraham Maslow, yang

terkenal dengan kebutuhan FAKHA (Fisiologis, Aman, Kasih

Sayang, Harga Diri, dan Aktualisasi Diri) di mana dia

memandang kebutuhan manusia sebagai lima macam hierarki,

mulai dari kebutuhan fisiologis yang paling mendasar sampai

kebutuhan tertinggi, yaitu aktualisasi diri. Menurut Maslow,

individu akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang

paling menonjol atau paling kuat bagi mereka pada waktu

tertentu.

2) Teori ERG.

Teori ERG adalah teori motivasi yang menyatakan bahwa

orang bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan tentang

eksistensi (Existence, kebutuhan mendasar dari Maslow),

kebutuhan keterkaitan (Relatedness, kebutuhan hubungan

antarpribadi) dan kebutuhan pertumbuhan (Growth, kebutuhan

akan kreativitas pribadi, atau pengaruh produktif). Teori ERG

menyatakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi mengalami

kekecewaan, kebutuhan yang lebih rendah akan kembali,

walaupun sudah terpuaskan.

 9

3) Teori Tiga Macam Kebutuhan

John W. Atkinson, mengusulkan ada tiga macam dorongan

mendasar dalam diri orang yang termotivasi, kebutuhan untuk

mencapai prestasi (need for achivement), kebutuhan kekuatan

(need of power), dan kebutuhan untuk berafiliasi atau

berhubungan dekat dengan orang lain (need for affiliation).

Penelitian Mc Clelland juga mengatakan bahwa manajer dapat

mencapai tingkat tertentu, menaikkan kebutuhan untuk

berprestasi dari karyawan dengan menciptakan lingkungan kerja

yang memadai.

4) Teori Motivasi Dua Faktor

Teori ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg di mana

dia meyakini bahwa karyawan dapat dimotivasi oleh

pekerjaannya sendiri dan di dalamnya terdapat kepentingan yang

disesuaikan dengan tujuan organisasi. Faktor yang paling

penting adalah kebijakan perusahaan yang dinilai oleh banyak

orang sebagai penyebab utama ketidakefisienan dan

ketidakefektifan. Penilaian positif terhadap berbagai faktor

ketidakpuasan ini tidak menyebabkan kepuasan kerja tetapi

hanya menghilangkan ketidakpuasan. Secara lengkap, beberapa

faktor yang membuat ketidakpuasan adalah kebijakan

perusahaan dan administrasi, supervisi, hubungan dengan

 10

supervisor, kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan sejawat,

kehidupan pribadi, hubungan dengan bawahan, status, dan

keamanan.

Faktor penyebab kepuasan (faktor yang memotivasi)

termasuk prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan kemajuan,

semuanya berkaitan dengan isi pekerjaan dan imbalan prestasi

kerja. Berbagai faktor lain yang membuat kepuasan yang lebih

besar, yaitu: berprestasi, pengakuan, bekerja sendiri, tanggung

jawab, kemajuan dalam pekerjaan, dan pertumbuhan.

b. Teori Keadilan

Teori keadilan didasarkan pada asumsi bahwa faktor utama

dalam motivasi pekerjaan adalah evaluasi individu atau

keadilan dari penghargaan yang diterima. Individu akan

termotivasi jika hal yang mereka dapatkan seimbang dengan

usaha yang mereka kerjakan.

c. Teori Harapan.

Teori ini menyatakan cara memilih dan bertindak dari

berbagai alternatif tingkah laku berdasarkan harapannya

(apakah ada keuntungan yang diperoleh dari tiap tingkah laku).

Teori harapan terdiri atas dasar sebagai berikut.

1) Harapan hasil prestasi

Individu mengharapkan konsekuensi tertentu dari

tingkah laku mereka. Harapan ini nantinya akan

 11

memengaruhi keputusan tentang bagaimana cara mereka

bertingkah laku.

2) Valensi.

Hasil dari suatu tingkah laku tertentu mempunyai

valensi atau kekuatan untuk memotivasi. Valensi ini

bervariasi dari satu individu ke individu yang lain.

3) Harapan prestasi usaha.

Harapan orang mengenai tingkat keberhasilan

mereka dalam melaksanakan tugas yang sulit akan

berpengaruh pada tingkah laku.Tingkah laku seseorang

sampai tingkat tertentu akan bergantung pada tipe hasil

yang diharapkan.

Beberapa hasil berfungsi sebagai imbalan intrinsik

yaitu imbalan yang dirasakan langsung oleh orang yang

bersangkutan. Imbalan ekstrinsik (misal: bonus, pujian,

dan promosi) diberikan oleh pihak luar seperti supervisor

atau kelompok kerja.

d. Teori Penguatan.

Teori penguatan, dikaitkan oleh ahli psikologi B. F. Skinner

dengan teman-temannya, menunjukkan bagaimana

konsekuensi tingkah laku di masa lampau akan memengaruhi

tindakan di masa depan dalam proses belajar . Dalam

pandangan ini, tingkah laku sukarela seseorang terhadap suatu

 12

situasi atau peristiwa merupakan penyebab dari konsekuensi

tertentu.

Teori penguatan menyangkut ingatan orang mengenai

pengalaman rangsangan. respons konsekuensi. Menurut teori

penguatan, seseorang akan termotivasi jika dia memberikan

respons pada rangsangan terhadap pola tingkah laku yang

konsisten sepanjang waktu.

e. Teori Prestasi ( McClelland)

Dalam sebuah studi Motivasi Mc Clelland mengemukakan

adanya tiga macam kebutuhan manusia yaitu sebagai berikut.

1) Need for Achievement (Kebutuhan untuk berprestasi).

Kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi

dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan

masalah. Untuk mengungkap kebutuhan akan prestasi. Ini

dapat diungkap dengan teknik proyeksi. Masyarakat

dengan keinginan berprestasi yang tinggi cenderung untuk

menghindari situasi yang berisiko terlalu rendah maupun

yang berisiko sangat tinggi.

Situasi dengan risiko yang sangat kecil menjadikan

prestasi yang dicapai akan terasa kurang murni, karena

sedikitnya tantangan. Sementara itu situasi dengan risiko

yang terlalu tinggi juga dihindari dengan memperhatikan

 13

pertimbangan hasil yang dihasilkan dengan usaha yang

dilakukan.

2) Need for Affiliation (Kebutuhan untuk berafiliasi).

Afiliasi menunjukkan bahwa seseorang mempunyai

kebutuhan berhubungan dengan orang lain. Kebutuhan

untuk berafiliasi merupakan dorongan untuk berinteraksi

dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau

melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

3) Need for Power (Kebutuhan untuk berkuasa).

Kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan

refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk

memiliki pengaruh terhadap orang lain. Dalam interaksi

sosial seseorang akan mempunyai kebutuhan untuk

berkuasa (power). Orang yang mempunyai power need

tinggi akan mengadakan kontrol, mengendalikan atau

memerintah orang lain.

3. Unsur Motivasi

Ada 3 unsur utama motivasi yaitu kebutuan,dorongan dan tujuan

(Nursalam, 2015). Yang dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Kebutuhan

Kebutuhan ini terjadi apabila individu merasakan adanya

ketidak seimbangan antara apa yang dimiliki dengan yang

diharapkan.
 14

b. Dorongan

Dorongan adalah kekuatan mental yang beriorentasi pada

pemenuhan harapan/ pencapaian tujuan. Dorongan yang

mengarahkan pada tujuan merupakan inti dari motivasi.

c. Tujuan

Tujuan ialah suatu siklus akhir motivasi. Motivasi memiliki

sifat siklus melingkar yang merupakan siklus dasar dimana

motivasi muncul dan memicu perilaku kemudian tertuju pada

tujuan (goal). Kemudian jika setelah tujuan tercapai motivasi

terhenti/ berhenti. Dan akan kembali pada keadaan awal/semula

jika memiliki kebutuhan lagi.

Dalam memahami siklus motivasi pada manusia dengan lebih

tuntas ada faktor lain yang lebih berperan yaitu faktor kognitif . dimana,

faktor kognitif didalam siklus motivasi ialah proses mental yaitu

berpikir, ingatan,serta persepsi sehingga driving state dapat dipicu oleh

pikiran atau ingatan

4. Bentuk Motivasi

Menurut bentuknya motivasi terdiri atas motivasi instrinsik,

motivasi ekstrinsik dan motivasi terdesak (Nursalam, 2015). Berikut

adalah uraiannya:

a. Motivasi instrinsik, yaitu merupakan motivasi yang datangnya dari

dalam diri individu.

 15

b. Motivasi ekstrinsik, yaitu motivasi yang datangnya dari luar

individu.

c. Motivasi terdesak, yaitu motivasi yang muncul dalam kondisi terjepit

secara serentak dan menghentak dengan cepat sekali.

5. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi

Motivasi kerja seseorang dalam melaksanakan pekerjaan

dipengaruhi oleh 2 faktor yakni faktor internal dan faktor eksternal

(Cahyani et al., 2016) . Berikut ini adalah uraian dari faktor-faktor yang

mempengaruhi motivasi kerja perawat.

a. Faktor internal

Faktor internal yakni yang berasal dari dalam diri seseorang

yang terdiri dari, jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, keinginan

dan harapan pribadi, kebutuhan, kelelahan dan kebosanan, dan juga

kepuasan kerja (Sariani et al., 2020).

1) Jenis kelamin

Pria dengan beban keluarga tinggi berhubungan dengan

peningkatan jam kerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan pria

yang beban keluarganya rendah. Sebaliknya, efek yang

berlawanan terjadi pada wanita karena beban keluarga yang tinggi

akan mengurangi jam kerja perminggu, sedangkan beban keluarga

yang rendah akan meningkatkan jam kerja (Damayanti, 2016).

 16

2) Usia

Cenderung yang sering terlihat ialah bahwa semakin lanjut

usia karyawan, tingkat motivasi kerjanya pun biasanya semakin

tinggi (Damayanti, 2016).

3) Tingkat Pendidikan

Seorang pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan yang

lebih tinggi biasanya akan termotivasi karena sudah mempunyai

wawasan yang luas dibandingkan dengan karyawan yang lebih

rendah pendidikannya (Sariani et al., 2020).

4) Keinginan Dan Harapan Pribadi

Seseorang mau bekerja keras bila ada harapan pribadi yang

hendak atau ingin diwujudkan (Sariani et al., 2020).

5) Kebutuhan

Semakin besar kebutuhan seseorang dipenuhi semakin

besar pula motivasi yang karyawan tersebut untuk bekerja keras

(Sariani et al., 2020).

6) Kelelahan Dan Kebosanan

Faktor kelelahan dan kebosanan mempegaruhi gairah dan

semangat kerja dan pada gilirannya juga akan mempengaruhi

motivasi kerja (Sariani et al., 2020).

7) Kepuasan Kerja
 17

Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat

kepada tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang. Karyawan

yang puas terhadap pekerjaanya akan mempunyai motivasi yang

tinggi dan committed terhadap pekerjaanya. Tinggi rendahnya

kepuasan karyawan dapat tercemin dari produktivitas kerjanya

yang tinggi, jarang absen, sanggup bekerja ekstra, tingkat turn

over yang rendah dan sejumlah indikator positif lainnya yang

bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan (Sariani et al.,

2020).

b. Faktor Eksternal

Faktor eksternal yakni yang berasal dari luar diri seseorang

(environment factors) yang terdiri dari kondisi lingkungan kerja,

kompensasi yang memadai, supervisi yang baik, ada jaminan

karir / penghargaan atas prestasi, status dan tanggung jawab, serta

peraturan yang fleksibel (Sariani et al., 2020).

1) Kondisi Lingkungan Kerja

Keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar

karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat

mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Lingkungan

pekerjaan meliputi tempat bekerja, fasilitas dan alat bantu

pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan, termasuk juga

hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut .

2) Gaji Atau Kompensasi Yang Memadai

 18

Gaji atau kompensasi yang memadai merupakan alat

motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk

memberikan dorongan kepada para karyawan untuk bekerja

secara baik (Sariani et al., 2020). pemberian gaji yang sesuai akan

berpengaruh pada motivasi kerja seorang pekerja (Yudiarto &

Karo, 2021)

3) Supervisi yang baik

Pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang supervisor dalam

memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain

(pegawai) untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian

dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau

pegawai agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil

sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu

seorang supervisor dituntut pengenalan atau pemahaman akan

sifat dan karakteristik bawahannya, suatu kebutuhan yang

dilandasi oleh motif dengan penguasaan supervisor terhadap

perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motif, maka supervisor

dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan

keinginan organisasi (Sariani et al., 2020).

4) Ada Jaminan Karir / Penghargaan Atas Prestasi

Karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja

yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Para karyawan

mengejar karir untuk dapat memenuhi kebutuhan individual

 19

secara mendalam. Setiap orang akan bersedia untuk bekerja

secara keras dengan mengorbankan apa yang ada pada dirinya

untuk perusahaan, kalua yang bersangkutan merasa ada jaminan

karir yang jelas dalam melakukan pekerjaan. Hal ini akan dapat

terwujud bila perusahaan dapat memberikan jaminan karir untuk

masa depan, baik berupa promosi jabatan, pangkat, maupun

jaminan pemberian kesempatan dan penempatan untuk dapat

mengembangkan potensi yang ada pada diri karyawan tersebut

(Sariani et al., 2020).

5) Status Dan Tanggung Jawab

Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan

dambaan dan harapan setiap karyawan dalam bekerja. Sesorang

dengan menduduki jabatan akan merasa dirinya dipercayai, diberi

tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar untuk melakukan

kegiatankegiatannya. Jadi status dan kedudukan ini merupakan

stimulus atau dorongan untuk memotivasi seseorang.

6) Peraturan yang fleksibel

Sistem dan perarturan yang ada pada suatu perusahaan

dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, suatu peraturan

yang bersifat melindungi (protective) dan diinformasikan secara

jelas akan lebih memicu motivasi karyawan di dalam bekerja.

7) Gaya kepemimpinan.
 20

Gaya kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi

dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku

pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk

memperbaiki budaya kerja, serta proses mengarahkan ke dalam

aktifitas positif yang berhubungan dengan pekerjaan dalam

organisasi ini akan mempengaruhi kepala ruangan untuk

memimpin perawat pelaksana yang akan mempengaruhi semangat

kerja perawat pelaksana. Gaya kepemimpinan ini secara langsung

dan tidak langsung dapat mempengaruhi motivasi kerja bawahan

Gaya kepemimpinan yang efektif atau baik adalah gaya

kepemimpinan yang dapat menyesuaikan dengan kematangan

bawahan yaitu gaya kepemimpinan situasional sehingga dapat

meningkatkan motivasi kerja dari bawahan. Maka diharapkan

kepada pimpinan dapat meningkatkan motivasi kerja staf atau

bawahan yang disesuaikan gaya kepemimpinan situasional.

Karena tidak satupun model atau gaya kepemimpinan yang paling

tepat digunakan, namun disesuaikan dengan situasi dan kondisi.

(Nisa et al., 2020).

6. Tujuan Pemberian Motivasi

Pemberian motivasi pada dasarnya adalah memberi kepuasan kerja

kepada karyawan dengan harapan karyawan akan bekerja dan

mempunyai produktivitas yang lebih baik lagi di dalam bekerja yang

 21

pada akhirnya kinerja organisasi juga akan semakin baik. Tujuan

pemberian motivasi yaitu sebagai berikut:

a. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan

b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

c. Meningkatkan produktivitas karyawan

d. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan

e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi

karyawan

f. Mengefektifkan pengadaan karyawan

g. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

h. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan

i. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

j. Mempertinggi tanggungjawab karyawan terhadap tugas-tugasnya

(Sariani et al., 2020)

7. Pengukuran Motivasi Kerja

Kekuatan motivasi kerja tercermin sebagai upaya seberapa besar

motivasinya untuk bekerja keras. Upaya ini memungkin dalam

menghasilkan. Salah satu cara untuk mengukur motivasi kerja adalah

dengan menggunakan teori pengharapan (Expectancy Theory). Teori

pengharapan mengemukakan bahwa ada manfaat untuk mengukur sikap

para individu guna membuat diagnosis permasalahan motivasi.

Pengukuran semacam ini dapat membantu manajemen tenaga

kerja memahami mangapa para pekerja terdorong atau tidak. Apa

 22

yang memotivasinya dan seberapa jauh bagaimana cara pengubahan

dapat efektif memotivasi kinerja atau prestasi. Menurut Wursanto

Teori harapan (Expectancy Theory) merupakan teori pengutamaan

penghargaan diri dari Victor Vroom, dalam dingkungan kerja setiap

pegawai selalu mempunyai harapan. Harapan adalah suatu istilah yang

berkenaan dengan kemungkinan bahwa perilaku tertentu akan

menghasilkan suatu pola. Perolehan dapat dalam bentuk uang atau

materi ataupun dalam bentuk non materi.

Kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam

mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal-balik

antara apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari hasil pekerjaannya.

Berapa besar seseorang yakin bahwa perusahan akan memberikan

pemuasan atas keinginannya sebagai imbalan dari usaha yang

dilakukannya (Hasibuan, 2008) dikutif dari (Sugiarto, 2018). Adapun

rumus pengkategorian motivasi kerja yaitu :

f
P= x 100 %
n

Keterangan: P = Presentase Kategori

f = Faktor yang didapat

n= Skor maksimal

adapun pengkategoriannya yaitu

a. Motivasi tinggi : 67-100 %

b. Motivasi sedang : 34-66%

 23

c. Motivasi rendah :0- 33 %

Sedangkan Irwanto (2010) menyatakan bahwa proses penilaian

motivasi kerja menurut para ahli psikologi membagi motivasi dalam

beberapa tingkatan, namun secara umum terdapat kesamaan dalam

mengklarifikasikan tingkatan motivasi, yaitu:

a. Motivasi tinggi : motivasi dikatakan kuat apabila dalam diri seseorang

memiliki keinginan yang positif, mempunyai harapan yang tinggi, dan

memiliki keyakinan yang tinggi bahwa dirinya akan berhasil dalam

mencapai tujuan dan keinginannya.

b. Motivasi sedang : motivasi dikatakan sedang apabila dalam diri

seseorang memiliki keingian yang positif, mempunyai harapan yang

tinggi, namun memiliki keyakinan yang rendah untuk berhasil dalam

mencapai tujuan dan keinginannya.

c. Motivasi rendah : motivasi dikatakan rendah atau lemah apabila di

dalam diri seseorang memiliki keinginan yang positif namun memiliki

keinginan dan harapan yang rendah bahwa dirinya dapat mencapai

tujuan dan keinginannya.

E. Gaya Kepemimpinan

1. Pengertian

Gaya diartikan sebagai suatu cara penampilan karakteristik atau

tersendiri. Gaya didefinisikan sebagai hak istimewa tersendiri dari si

ahli dengan hasil akhir yang dicapai tanpa menimbulkan isu sampingan.

Gaya kepemimpinan seseorang cenderung sangat bervariasi dan

 24

berbeda-beda (Nursalam, 2015).Gaya kepemimpinan adalah suatu cara

yang digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya

dalam rangka meningkatkan motivasi kerja (Alam & Monica, 2015).

Gaya kepemimpinan (leadership style) dapat dimaknai sebagai

cara pimpinan untuk mempengaruhi orang lain atau bawahannya

sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak pimpinan untuk

mencapai tujuan organisasi meskipun secara pribadi hal tersebut

mungkin tidak disenangi (Tinambunan & Tampubolon, 2018). Gaya

kepemimpinan adalah sifat, kebiasaan, watak dan kepribadian yang

khas dan unik dari seorang pemimpin yang dapat membedakannnya

dengan orang lain sehingga mewarnai perilaku dan cara orang itu

memimpin (Hutahaean, 2021).

2. Gaya kepemimpinan menurut para ahli

Menurut para ahli, dikutif dalam (Nursalam, 2015) terdapat

beberapa gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan dalam suatu

organisasi antara lain sebagai berikut.

a. Gaya kepemimpinan menurut Tannenbau dan Warrant H. Schmitdt.

Menurut kedua ahli tersebut, gaya kepemimpinan dapat

dijelaskan melalui dua titik ekstrem yaitu kepemimpinan berfokus

pada atasan dan kepemimpinan berfokus pada bawahan. Gaya

tersebut dipengaruhi oleh faktor manajer, faktor karyawan, dan

faktor situasi. Jika pemimpin memandang bahwa kepentingan

organisasi harus didahulukan jika dibanding dengan kepentingan

 25

individu, maka pemimpin akan lebih otoriter, akan tetapi jika

bawahan mempunyai pengalaman yang lebih baik dan menginginkan

partisipasi, maka pemimpin dapat menerapkan gaya partisipasinya.

b. Gaya kepemimpinan menurut Likert.

Likert dalam Nursalam (2015) mengelompokkan gaya

kepemimpinan dalam empat sistem.

1) Sistem Otoriter–Eksploitatif.

Pemimpin tipe ini sangat otoriter, mempunyai kepercayaan

yang rendah terhadap bawahannya, memotivasi bawahan melalui

ancaman atau hukuman. Komunikasi yang dilakukan bersifat satu

arah ke bawah (top-down).

2) Sistem Benevolent–Otoritatif (Authoritative)

Pemimpin mempercayai bawahan sampai pada tingkat

tertentu, memotivasi bawahan dengan ancaman atau hukuman

tetapi tidak selalu, dan membolehkan komunikasi ke atas.

Pemimpin memperhatikan ide bawahan dan mendelegasikan

wewenang, meskipun dalam pengambilan keputusan masih

melakukan pengawasan yang ketat.

3) Sistem Konsultatif.

Pemimpin mempunyai kepercayaan yang cukup besar

terhadap bawahan. Pemimpin menggunakan balasan (insentif)

 26

untuk memotivasi bawahan dan kadang-kadang menggunakan

ancaman atau hukuman. Komunikasi dua arah dan menerima

keputusan spesifik yang dibuat oleh bawahan.

4) Sistem Partisipatif

Pemimpin mempunyai kepercayaan sepenuhnya terhadap

bawahan, selalu memanfaatkan ide bawahan, serta menggunakan

insentif ekonomi untuk memotivasi bawahan. Komunikasi

bersifat dua arah dan menjadikan bawahan sebagai kelompok

kerja.

c. Gaya kepemimpinan menurut Teori X dan Teori Y.

Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor dia

menyebutkan bahwa perilaku seseorang dalam suatu organisasi

dapat dikelompokkan menjadi dua kutub utama, yaitu sebagai

Teori X dan Teori Y. Teori X mengasumsikan bahwa bawahan itu

tidak menyukai pekerjaan, kurang ambisi, tidak mempunyai

tanggung jawab, cenderung menolak perubahan, dan lebih suka

dipimpin daripada memimpin. Sebaliknya Teori Y mengasumsikan

bahwa bawahan itu senang bekerja, bisa menerima tanggung

jawab, mampu mandiri, mampu mengawasi diri, mampu

berimajinasi, dan kreatif. Berdasarkan teori ini, gaya

kepemimpinan dibedakan menjadi empat macam yaitu :

 27

1) Gaya kepemimpinan diktator.

Gaya kepemimpinan yang dilakukan dengan menimbulkan

ketakutan serta menggunakan ancaman dan hukuman

merupakan bentuk dari pelaksanaan Teori X.

2) Gaya kepemimpinan otokratis

Pada dasarnya gaya kepemimpinan ini hampir sama dengan

gaya kepemimpinan diktator namun bobotnya agak kurang.

Segala keputusan berada di tangan pemimpin, pendapat dari

bawahan tidak pernah dibenarkan. Gaya ini juga merupakan

pelaksanaan dari Teori X.

3) Gaya kepemimpinan demokratis

Ditemukan adanya peran serta dari bawahan dalam

pengambilan sebuah keputusan yang dilakukan dengan cara

musyawarah. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya sesuai

dengan Teori Y.

4) Gaya kepemimpinan santai

Peranan dari pemimpin hampir tidak terlihat karena segala

keputusan diserahkan pada bawahan. Gaya kepemimpinan ini

sesuai dengan Teori Y.

d. Gaya kepemimpinan menurut Robert House.

 28

Berdasarkan teori motivasi pengharapan, Robert House

mengemukakan empat gaya kepemimpinan.

1) Direktif. Pemimpin menyatakan kepada bawahan tentang

bagaimana melaksanakan suatu tugas. Gaya ini mengandung arti

bahwa pemimpin selalu berorientasi pada hasil yang dicapai

oleh bawahannya.

2) Suportif. Pemimpin berusaha mendekatkan diri kepada

bawahan dan bersikap ramah terhadap bawahaqn.

3) Partisipatif. Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan untuk

mendapatkan masukan dan saran dalam rangka pengambilan

sebuah keputusan.

4) Berorientasi tujuan. Pemimpin menetapkan tujuan yang

menantang dan mengharapkan bawahan berusaha untuk

mencapai tujuan tersebut dengan seoptimal mungkin.

e. Gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard.

Beberapa gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard

(1997) dalam Nursalam (2015) yaitu

1) Instruksi yaitu dimana tinggi tugas dan rendah hubungan,

pengambilan keputusan berada pada pimpinan dan peran

bawahan sangat minimal, pemimpin banyak memberikan

pengarahan atau instruksi yang spesifik serta mengawasi dengan

ketat.
 29

2) Konsultasi yaitu dimana tinggi tugas dan tinggi hubungan,

komunikasi dua arah, peran pemimpin dalam pemecahan

masalah dan pengambilan keputusan cukup besar, bawahan

diberi kesempatan untuk memberi masukan, dan menampung

keluhan.

3) Partisipasi yaitu dimana tinggi hubungan tapi rendah tugas,

serta pemimpin dan bawahan bersama-sama memberi gagasan

dalam pengambilan keputusan

4) Delegasi yaitu dimana rendah hubungan dan rendah tugas,

komunikasi dua arah, terjadi diskusi dan pendelegasian antara

pemimpin dan bawahan dalam pengambilan keputusan

pemecahan masalah.

f. Gaya kepemimpinan menurut Lippits dan K. White.

Menurut Lippits dan White, terdapat tiga gaya kepemimpinan

yaitu:

1) Otoriter

Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri wewenang

mutlak berada pada pimpinan, keputusan selalu dibuat oleh

pimpinan, kebijaksanaan selalu dibuat oleh pimpinan, komunikasi

berlangsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan,

pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan

para bawahan dilakukan secara ketat, prakarsa harus selalu

berasal dari pimpinan, tidak ada kesempatan bagi bawahan untuk

 30

memberikan saran, pertimbangan atau pendapat, tugas-tugas

bawahan diberikan secara instruktif, lebih banyak kritik dari pada

pujian, pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa

syarat, pimpinan menuntut kesetiaan tanpa syarat, cenderung

adanya paksaan, ancaman, dan hukuman, kasar dalam bersikap,

serta tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh

pimpinan.

2) Demokrasi

Kepemimpinan gaya demokratis adalah kemampuan dalam

memengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berbagai kegiatan yang

akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan

bawahan. Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri yaitu

wewenang pimpinan tidak mutlak, pimpinan bersedia

melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan, keputusan

dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan, komunikasi

berlangsung timbal balik, pengawasan dilakukan secara wajar,

prakarsa dapat datang dari bawahan, banyak kesempatan dari

bawahan untuk menyampaikan saran dan pertimbangan, tugas-

tugas yang kepada bawahan lebih bersifat permintaan daripada

instruktif, pujian dan kritik seimbang, pimpinan mendorong

prestasi sempurna para bawahan dalam batas masing-masing,

 31

pimpinan meminta kesetiaan bawahan secara wajar, pimpinan

memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak, terdapat

suasana saling percaya, saling menghormati, dan saling

menghargai dan tanggung jawab keberhasilan organisasi

ditanggung bersama-sama.

3) Liberal

Kepemimpinan gaya liberal atau Laissez Faire adalah

kemampuan memengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama

untuk mencapai tujuan dengan cara lebih banyak menyerahkan

pelaksanaan berbagai kegiatan kepada bawahan. Ciri gaya

kepemimpinan ini yaitu pemimpin melimpahkan wewenang

sepenuhnya kepada bawahan, keputusan lebih banyak dibuat oleh

bawahan, kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh bawahan,

pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan,

hampir tidak ada pengawasan terhadap tingkah laku bawahan,

prakarsa selalu berasal dari bawahan, hampir tidak ada

pengarahan dari pimpinan, peranan pimpinan sangat sedikit dalam

kegiatan kelompok, kepentingan pribadi lebih penting dari

kepentingan kelompok, dan tanggung jawab keberhasilan

organisasi dipikul oleh perorangan.

g. Gaya kepemimpinan berdasarkan kekuasaan dan wewenang.

Gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan

dibedakan menjadi empat.

 32

1) Otoriter.

Merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas

atau pekerjaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan

dalam memimpin. Pemimpin menentukan semua tujuan yang

akan dicapai dalam pengambilan keputusan. Informasi diberikan

hanya pada kepentingan tugas. Motivasi dilakukan dengan

imbalan dan hukuman.

2) Demokratis.

Merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan

kemampuan setiap staf. Menggunakan kekuasaan posisi dan

pribadinya untuk mendorong ide dari staf, memotivasi kelompok

untuk menentukan tujuan sendiri. Membuat rencana dan

pengontrolan dalam penerapannya. Informasi diberikan seluas

luasnya dan terbuka.

3) Partisipatif.

Merupakan gabungan antara otoriter dan demokratis, yaitu

pemimpin yang menyampaikan hasil analisis masalah dan

kemudian mengusulkan tindakan tersebut pada bawahannya.

Pemimpin meminta saran dan kritik staf serta mempertimbangkan

respons staf terhadap usulannya. Keputusan akhir yang diambil

bergantung pada kelompok.

 33

4) Bebas tindak.

Merupakan pimpinan ofisial, karyawan menentukan sendiri

kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan koordinasi.

Staf/bawahan mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan caranya

sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan

pengendalian secara minimal.

3. Tipe dan Gaya Kepemimpinan

Setiap orang memiliki karakteristik: sifat, kebiasaan, temperamen,

watak dan kepribadian yang khas dan unik. Setiap orang memiliki

karakteristik yang membedakannya dengan orang lain, akibatnya dapat

mewarnai perilaku dan gaya kepemimpinannya. Sehingga menimbulkan

munculnya gaya kepemimpinan: demokratis, kharismatik, paternalistis,

militeristik, otoriter, birokratis, populis/kerakyatan.

a. Kepemimpinan Demokratis

Adalah kepemimpinan yang dapat mewadahi kepentingan

orang yang dipimpin, sehingga mereka keinginannya dapat

terwadahi oleh pemimpinnya.

b. Kepemimpinan Kharismatik

Adalah kepemimpinan yang disegani karena ketokohannya,

perilakunya sehingga dapat memberikan perintah dan contoh kepada

orang yang dipimpinnya.

c. Kepemimpinan Otoriter
 34

Adalah pemimpin yang menginginkan semua keinginan dan

perintahnya harus dipenuhi tanpa harus memahami kepentingan

d. Kepemimpinan Militer

Adalah pemimpin yang dapat memerintah bawahannya dan

orang tersebut wajib melaksanakan perintah atasannya berdasarkan

asas komando

e. Kepemimpinan Paternalistis

Adalah pemimpin yang tumbuh karena kemampuan memberi

contoh dan teladan bagi orang dalam organisasi tersebut.

f. Kepemimpinan Birokratis

Adalah kepemimpinan yang terbentuk karena hirarki

kepangkatan dan jabatan dalam suatu organisasi, di mana pangkat

lebih tinggi dapat memerintah pangkat yang berada di bawahnya.

Gaya kepemimpinan yang ideal adalah kepemimpinan yang dapat

menyesuaikan dengan situasi dan kondisi. Pendapat lain menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan antara lain:

a. The Anthocratic Leader

Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua

kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan, dan

untuk mengarahkan tindakan, dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan

mengawasi bawahanya terpusat ditanganya. Seorang pemimpin yang

 35

otokratik mungkin memutuskan, dan punya perasaan bahwa bawahanya tidak

mampu untuk baranggapan mempunyai posisi yang kuat untuk mengarahkan

dan mengawasi pelaksanaan pekerjaaan dengan maksud untuk

meminimumkan penyimpangan dari arah yang ia berikan.

b. The Paticipative Leader

Apabila seseorang pemimpin menggunakan gaya partisipasi ia

menjalankan kepemimpinan dengan konsultasi. Ia tidak mendelegasikan

wewenangnya untuk membuat keputusan akhir dan untuk memberikan

pengarahan tertentu kepada bawahanya. Tetapi ia mencari berbagai

pendapat dan pemikiran dari pada bawahanya mengenai keputusan yang

akan diambil. Ia akan secara serius mendengarkan dan menilai pikiran

-pikiran para bawahanya dan menerima sumbangan pikiran mereka.

Sejauh pemikiran tersebut bias dipraktekan. Pemimpin dengan gaya

partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil keputusan dari pada

bawahanya sehingga pikiran mereka akan selalu meningkat dan makin

matang. Para bawahanya juga didorong agar meningkatkan kemampuan

mengendalikan diri dan menerima tanggung jawab yang lebih besar.

Pemimpin akan lebih “Supportive” dalam kontak dengan para bawahan

dan bukan menjadi bersikap diktator. Meskipun tentu saja. Wewenang

terakhir dalam pengambilan keputusan terletak pada pimpinan.

c. The Free Rein Leader

Dalam gaya kepemimpinan “Free rein “pemimpin mendelegasikan

wewenang untuk mengambil keputusan kepada para bawahanya dengan

 36

agak lengakap. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “inilah

pekerjaan yang harus saudara lakukakan. Saya tidak peduli bagaimana

kalau mengerjakannya, asal kan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan

dengan baik” Di sini pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas

pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para bawahanya. Dalam artian

pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa mengendaliakan diri

mereka sendiri di dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut. Pimpinan tidak

akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan

tersebut, dan hanya para bawahan dituntut untuk memiliki

kemampuan/keahlian

Sebuah studi yang dilakukan oleh White dan Lippit memperhatikan

gaya kepemimpinan dalam kelompok yang berorientasi tugas yaitu

terdiri dari:

a. Gaya Kepemimpinan Otoriter

Semua ketentuan kebijakan oleh pemimpin Kebijakan oleh

kelompok dan dibantu pemimpin Kebebasan penuh untuk keputusan

pada kelompok atau individu.

b. Demokratis

Teknik dan langkah aktivitas ditentukan oleh penguasa satu

demi satu Kegiatan diperoleh selama pembahasan.

c. Laissez-Faire

Pemimpin biasanya menentukan tugas tertentu dan kawan

kerja masing-masing anggota Para anggota bebas bekerja dengan

 37

siapa yang dipilihnya, dan pembagian tugas diserahkan kepada

kelompok dan tidak ada partisipasi dari pemimpin.

d. Partisipatif

Penguasa cenderung bersifat pribadi dalam memuji dan

mencela pekerjaan masing-masing anggotanya Para anggota bebas

bekerja dengan siapa yang dipilihnya. Pembagian tugas diserahkan

kepada kelompok Jarang berkomentar secara spontan terhadap

aktivitas anggota.

4. Syarat kepemimpinan

Syarat – syarat yang harus dimiliki ketika seseorang bertekad

untuk menjadi seorang pemimpin yaitu sebagai berikut :

a. Memiliki visi yang jelas

Pemimpin yang ingin berhasil dalam kepemimpinan harus

memiliki visi atau tujuan yang jelas yang ingin dicapai dalam

organisasinya. Diibaratkan organisasi yang tidak memiliki visi seperti

orang yang bekerja tanpa arah dan tujuan.

b. Komunikatif

Komunikasi antara pemimpin dan bawahannya akan berpengaruh

pada keberhasilan kerja tim. Sebagai contoh ketika pemimpin

memberikan arahan dengan tegas, jelas, dan penuh empati kepada

bawahannya maka hasilnya pasti akan berbeda dengan seorang

 38

pemimpin yang memberikannya arahan yang begitu kasar dan tidak

jelas.

c. Motivator yang baik

Selain memiliki visi yang jelas seorang pemimpin juga harus

berupaya agar visi itu tercapai. Dan untuk mewujudkan agar bisa

tercapai seorang pemimpin harus memotivasi bawahannya sehingga

berhasil mencapai tujuan atau dengan kata lain motivasi kerja yang

tinggi mampu dimiliki oleh bawahannya

d. Inspiratif

Dalam sebuah organisasi diperlukan adanya sosok yg menjadi

teladan yang diharapkan mampu untuk menghidupkan semangat dalam

arah gerak organisasi yang menjadi tanggung jawab seorang pemimpin

untuk menjaga keberlangsungan organisasinya (Sumarna, 2013)

e. Mampu bertahan dalam situasi yang genting

Seorang pemimpin harus kuat,tahan banting dan tidak mudah panik

atau putus asa apalagi jika dihadapkan pada situasi yang darurat.

Sehingga hal inimenjadi contoh untuk bawahannya.

5. Manfaat kepemimpinan

Ketika seorang pemimpin menetapkan suatu tujuan ia juga harus

menetapkan langkah untuk menyempurnakan visinya. Tanpa adanya

penetapan visi maka akan menjadi mimpi belaka akan tetapi sebaliknya

jika tujuan atau visi ditetapkan atau terarah dengan baik maka dapat

memberikan manfaat yaitu menimbulkan respek, mempermudah

 39

pengambilan keputusan , bisa digunakan sebagai tolak ukur, dan

menghasilkan kegigihan (Sumarna, 2013).

6. Pengukuran gaya kepemimpinan

Pengukuran kepemimpinan menggunakan dua metode pengukuran

yang digunakan untuk mengkaji pencapaian tujuan-tujuan keperawatan

adalah analisa tugas dan kontrol kualitas analisa tugas kepala perawat

melihat gerakan-gerakan, tindakan-tindakan dan prosedur-prosedur yang

tersusun dalam pedoman tertulis, jadwal-jadwal, aturan, catatan, dan

anggaran.

Teori jalur-tujuan (path-goal) adalah teori kepemimpinan yang

dikembangkan oleh Robert House. Teori ini menjelaskan tentang

bagaimana pemimpin memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Teori ini adalah pendekatan situasional untuk

kepemimpinan karena keefektifan tergantung pada kesesuaian antara

perilaku pemimpin dan karakteristik bawahan serta tugas. Prinsip dasar

dari teori jalur-tujuan berasal dari teori pengharapan, yang menyatakan

bahwa karyawan akan termotivasi bila mereka merasa cakap, upaya

mereka dihargai, dan menemukan imbalan kerja mereka (Purnama &

Putra, 2016).

Ada tiga orientasi yang dapat diukur yaitu:

a. Position power (kekuasaan posisi) yaitu kemampuan untuk mencapai

produktivitas yang tinggi melalui kerja sama.

 40

b. Task structure (struktur tugas) yaitu suatu gaya yang mengutamakan

adanya kehendak atau keinginan untuk senantiasa menyelesaikan tugas

atau pekerjaan.

c. Leader member relations (hubungan pemimpin dengan bawahan) yaitu

suatu gaya yang menunjukan perhatian yang mengutamakan hubungan

dengan faktor manusia.

Selain itu pengukuran gaya kepemimpinan juga dapat dilihat dari

jumlah skor indikator komunikasi dan pemecahan masalah. Komunikasi

yaitu suatu proses berbagi pesan melalui kegiatan penyampaian dan

penerimaan pesan. Secara paradigmatik, komunikasi berarti pola yang

meliputi sejumlah komponen berkorelasi satu salam lain secara fungsional

untuk mencapai suatu tujuan tertentu Pemecahan masalah adalah

keputusan yang diambil oleh atasan untuk memecahakan suatu

permasalahan. Hasil dari pemecahan masalah adalah solusi, Pemecahan

masalah dan komunikasi sama pentingnya (Sugiarto, 2018).

Berdasarkan beberapa pengukuran gaya kepemimpinan yang telah

diuraikan, peneliti memutuskan mengunakan indikator komunikasi,

pemecahan masalah dan hubungan pemimpin dan bawahan.

Adapun rumus untuk pengkategorian gaya kepemimpinan, yaitu:

f
P= x 100 %
n

Keterangan :

P = Persentase kategori

f = Faktor yang didapat

 41

n= Skor maksimal

Pengkategorian gaya kepemimpinan yaitu

a. Gaya kepemimpinan kuat: 67-100 %

b. Gaya kepimpinan sedang :34-66 %

c. Gaya kepemimpinan lemah :0-33 %

F. Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi Kerja Perawat

Motivasi kerja adalah suatu kondisi yang berpengaruh untuk

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang

berhubungan dengan lingkungan kerja (Nursalam, 2015). Selain itu,

motivasi kerja juga dapat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan

(Sugiharto et al., 2018). Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang

digunakan pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahannya dalam

rangka meningkatkan motivasi kerja (Alam & Monica, 2015).

Penelitian terkait menyatakan jika gaya kepemimpinan kepala

ruangan bersifat otokratik maka akan menghasilkan motivasi kerja perawat

rendah sebesar (90%), jika gaya kepemimpinan kepala ruangan bersifat

demokratis maka akan menghasilkan motivasi kerja perawat tinggi sebesar

(60%) dan jika gaya kepemimpinan kepala ruangan bersifat bebas tindak

menghasilkan motivasi kerja tinggi sebesar ( 57%). Hasil penelitian

menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemipinan

yang di terapkan oleh kepala ruang dengan motivasi kerja perawat di ruang

interna dan bedah (Sandra, 2017).

 42

Penelitian yang sama di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum

Premagana, Gianyar mengemukakan motivasi kerja perawat berdasarkan

gaya kepemimpinan kepala ruang diperoleh gaya kepemimpinan model

demokratis, didominasi oleh responden dengan motivasi kerja tinggi

sebanyak 13 responden (92,9%), sembilan responden yang menilai gaya

kepemimpinan laisses faire didapat 6 responden (66,7%) dengan motivasi

kerja rendah, dan 11 responden (100%) yang menilai gaya kepemimpinan

partisipatif memiliki motivasi kerja sedang. Didapatkan hasil ada

hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan kepala ruang dengan

motivasi kerja perawat di ruang rawat inap Rumah Sakit Umum

Premagana, Gianyar (Pitasari & Prihandhani, 2017).

Sejalan dengan itu penelitian di Tuban menyatakan hampir

seluruhnya perawat menilai bahwa gaya kepemimpinan kepala ruang yang

dimiliki adalah demokratis, dan sebagian besar perawat memiliki motivasi

tinggi. Hasil koefisien kontingensi variabel gaya kepemimpinan (p<0,05)

mempunyai hubungan terhadap motivasi kerja perawat dengan korelasi

sedang dan arah korelasi positif yang berarti semakin demokratis gaya

kepemimpinan kepala ruang maka motivasi kerja perawat semakin tinggi

(Ryandini & Nurhadi, 2020).

Penelitian di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Santa Elisabeth

Medan juga menunjukkan bahwa dari 47 responden yang memiliki gaya

kepemimpinan baik, 4 orang (8.5%) memiliki motivasi kerja rendah, 21

orang (44.7%) memiliki motivasi kerja sedang dan 22 orang (46.8%)

 43

memiliki motivasi kerja tinggi. Selanjutnya, dari 13 responden dengan

gaya kepemimpinan kurang baik, 5 orang (38.5%) memiliki motivasi kerja

rendah, 7 orang (53.8%) memiliki motivasi kerja sedang dan hanya 1

orang (7.7%) memiliki motivasi kerja tinggi. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa mayoritas responden yang memiliki motivasi kerja

tinggi (46.8%) adalah responden yang memiliki gaya kepemimpinan baik.

didapatkan hasil adalah hal ini menunjukan bahwa nilai sehingga dapat

disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan kepala ruangan memiliki

hubungan signifikan dengan motivasi kerja perawat (Pujiastuti, 2021).

Penelitian di Yogyakarta juga menunjukkan hasil yang sama yakni

Sejumlah responden yang menilai sosok kepemimpinan di instansi

kerjanya kurang baik, lebih didominasi dengan motivasi kerja responden

yang rendah juga (62,2%). Sebaliknya, pada kepemimpinan yang baik,

responden dalam bekerja menunjukkan motivasi yang tinggi (72,8%).

Tampak adanya hubungan yang signifikan antara motivasi kerja responden

dengan gaya kepemimpinan di tempat kerja. Gaya kepemimpinan akan

menjadi salah satu faktor yang penting untuk menjaga dan meningkatkan

motivasi kerja (Rusmitasari & Mudayana, 2020).

Sedangkan penelitian di RSUD Raden dr. Soedjati Grobogan

menunjukkan hasil yang berbeda bahwa tidak ada hubungan antara gaya

kepemimpinan kepala ruang dengan motivasi kerja perawat dalam

melaksanakan asuhan keperawatan (Nur Agung 2012 dalam (Pitasari &

Prihandhani, 2017).
 44

G. Kerangka Konsep

Gaya Kepemimpinan Motivasi Kerja

Keterangan :

: Variabel Independent

: Variabel Dependent

Gambar 2.1 Kerangka Konsep

H. 7Defenisi Operasional Dan Kriteria Objektif

Tabel 2.1 Definisi dan Kriteria Objektif

N Alat Cara Hasil Ukur (Kriteria
Variabel Defenisi Skala
o Ukur Ukur Objektif)
Variabel Independen
1 Gaya Gaya Kuesione Memberika Jika jawaban Ordinal
Kepemi kepemimpinan r n responden berada
mpinan adalah suatu Kuesioner pada angka 67-100%
cara yang dapat diartikan Gaya
digunakan Kepemimpinan Kuat,
pemimpin dalam jika berada pada nilai
berinteraksi 34-66% = gaya
dengan kepemimpinan Sedang
bawahannya dan jika berada pada
dalam rangka nilai 0-33% =Gaya
meningkatkan Kepemimpinan
motivasi kerja Lemah
 45

Variabel Dependen
1 Motivasi Motivasi Kerja Kuesione Memberika Ordinal
Kerja adalah suatu r n
kondisi yang Kuesioner  Jika jawaban
berpengaruh responden berada
untuk pada angka 67-100%
membangkitkan, dapat diartikan
mengarahkan, Motivasi Tinggi, jika
dan memelihara berada pada nilai 34-
perilaku yang 66% = Motivasi
berhubungan Sedang dan jika
dengan berada pada nilai 0-
lingkungan 33% =Motivasi
kerja. Rendah

I. Hipotesis Penelitian

Ada hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di

ruang rawat inap RSUD Batara Guru Belopa Kabupaten Luwu tahun 2021.
 BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu desain

studi korelasional dengan menggunakan metode cross sectional dimana

pengumpulan atau pengukuran terhadap variabel dilakukan sekali dalam

waktu yang bersamaan..

J. Lokasi Dan Waktu Penelitian

1. Lokasi penelitian

Lokasi yang dijadikan objek penelitian yaitu di ruang rawat

Bougenville, Flamboyan, Mawar, Edelweis, Teratai, Melati, dan Azalea

Rumah Sakit Umum Daerah Batara Guru Belopa Kabupaten Luwu.

2. Waktu penelitian

Penelitian ini dilakukan dari bulan juli sampai bulan september

2021.

K. Populasi dan sampel penelitian

1. Populasi

Didalam penelitian ini populasi yang digunakan ialah perawat yang

bekerja di ruang rawat inap yaitu diruangan Bougenville,

Flamboyan,Mawar, Edelweis, Teratai, Melati, dan Azalea berjumlah

110 orang.

46
 47

2. Sampel

Didalam penelitian ini jumlah sampel yang digunakan yaitu 110

sampel. Peneliti mengambil sampel dengan cara total sampling

dimana teknik pengambilan sampel jumlah sampel sama dengan

jumlah populasi.

L. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang akan digunakan peneliti adalah dengan

lembar kuisioner. Berikut adalah isi dari kuisioner yang digunakan:

1. Data demografi meliputi, nomor responden, jenis kelamin, lama

bekerja, status kepegawaian, dan gaji.

2. Kuisioner gaya kepemimpinan

Kuesioner gaya kepemimpinan terdiri dari 15 pernyataan

menggunakan skala Likert dengan nilai skor tertinggi adalah 5 dan

skor terendah adalah 1 dengan pilihan jawaban 1 = Tidak Pernah, 2=

Jarang, 3=Kadang-Kadang, 4= Sering, dan 5= Selalu. Adapun untuk

kategorinya yaitu gaya kepemimpinan kuat jika nilai berada pada

angka 67-100%, gaya kepemimpinan Sedang jika berada pada nilai

34-66% dan jika berada pada nilai 0-33% berada pada gaya

kepemimpinan lemah (Sugiarto, 2018).

Kuesioner gaya kepemimpinan diatas telah dilakukan uji validitas

dengan nilai r hitung > dari 0,05 adapun untuk uji reliabilitas

menunjukkan hasil reliabel atau konsisten ditandai dengan r hitung >

0,05
 48

3. Kuisioner motivasi kerja

Kuesioner motivasi kerja terdiri dari 20 pernyataan dengan skala

likert dengan 5 pilihan jawaban yaitu 1= Tidak Pernah , 2= Pernah, 3=

Kadang Kadang, 4= Sering dan 5= Selalu. Adapun untuk kategori

motivasi kerja yaitu Motivasi Tinggi jika nilai berada pada 67-100%,

Motivasi Sedang jika berada pada nilai 34-66% dan jika berada pada

nilai 0-33% Motivasi Rendah (Sugiarto, 2018).

Kuesioner motivasi kerja diatas telah dilakukan uji validitas

dengan nilai r hitung > dari 0,05 adapun untuk uji reliabilitas

menunjukkan hasil reliabel atau konsisten ditandai dengan r hitung >

0,05

M. Pengumpulan Data

1. Data Primer

Data primer dalam penelitian ini adalah data yang didapatkan

peneliti secara langsung melalui wawancara kepada perawat dan

kuesioner yang dibagikan peneliti kepada perawat yang bekerja

diruang rawat inap RSUD Batara Guru Belopa. Yang kemudian

hasilnya dijadikan peneliti sebagai data.

2. Data Sekunder

Data sekunder dari penelitian ini adalah data yang didapatkan

secara tidak langsung yakni dari ruang tata usaha RSUD Batara Guru
 49

Belopa yaitu berupa data jumlah perawat yang bekerja diruang rawat

inap

N. Pengolahan

Proses pengelolahan data ini melalui tahap-tahap sebagai berikut:

1. Editing

Hasil wawancara, angket, atau pengamatan dari lapangan harus

dilakukan penyuntingan (editing) terlebih dahulu.

2. Coding

Setelah semua koesioner diedit, selanjutnya dilakukan pengkodean

atau coding, yakni mengubah data berbentuk kalimat menjadi data

angka.

3. Memasukkan Data (Data Entry) Atau Processing

Jawaban dari masing-masing responden yang dalam bentuk kode

(angka atau huruf) dimasukkan ke dalam program software komputer.

4. Pembersihan Data (Cleaning)

Apabila semua data dari setiap sumber data atau responden selesai

dimasukkan, perlu dicek kembali untuk melihat kemungkinan-

kemungkinan adanya kesalahan-kesalahan kode, ketidaklengkapan, dan

sebagainya, kemungkinan dilakukan pembetulan atau koreksi

(Notoatmodjo, 2018).
 50

O. Analisa data

Analisa data diolah dengan sistem computerized menggunakan

program aplikasi SPSS untuk kemudian dilakukan analisis univariat dan

bivariate, yaitu:

1. Univariat

Analisis univariat digunakan untuk mendeskripsikan variabel

penelitian guna memperoleh gambaran atau karakteristik sebelum

dilakukan analisis bivariat.

2. Bivariat

Analisis bivariat dilakukan untuk melihat hubungan antar variable

independen dengan variable dependen. Maka untuk membuktikan

hipotesis digunakan uji untuk mengetahui hubungan dari variabel yang

diteliti, sehingga didapatkan hasil sebagai berikut :

a) Jika nilai P value ≤ nilai α : 0.05 Maka Ha di terima artinya ada

hubungan yang signifikan.

b) Jika nilai P value ≥ nilai α : 0.05 Maka H 0 di terima artinya ada tidak

ada hubungan yang signifikan.

P. Etika Penelitian.

Secara umum terdapat empat prinsip utama dalam etika penelitian

yaitu :

1. Menghormati Harkat Martabat Manusia (Respect For Human Dignity)

 51

Prinsip ini terdapat dalam pelaksanaan informant consent yaitu

persetujuan untuk berpartisipasi sebaggai subjek penelitian setelah

mendapatkan penjelasan yang lengkap dan terbuka dari penelitian

tentang keseluruhan pelaksanaan peneliti. Penelitian melakukan

beberapa hal yang berhubungan dengan antara lain :

a. Mempersiapkan formulir persetujuan yang akan ditandatangani

oleh subjek penelitian. Penjelasan tentang judul penelitian, tujuan

dan manfaat penelitian. Permintaan kepaa subjek untuk

berpartisipasi daalaam penelitian dan penjelasan prosedur

penelitian.

b. Membersihkan penjelasan secara langsung kepada subjek

mencakup seluruh penjelasan yang tertulis dalam formulir

informant consent dan penjelasan lain yang di perlukan untuk

memperjelas pemahaman subjek untuk berrtanya tentang aspek-

aspek yang belum di pahami dari penjelasan peneliti dan menjawab

seluruh pertanyaan subjek dengan terbuka.

c. Memberikan waktu yang cukup untuk menentukan pilihan

mengikuti ataau menolak ikut sertaa dalam penelitian.

d. Meminta subjek untuk mendatangi formulir informant consent, jika

menyetujui untuk ikut serta dalam penelitian.

2. Menghormati Privasi Dan Kerahasiaan (Respect For Privacy And

Convidentiality)
 52

Manusia sebagai subjek penelitian memiliki privasi dan hak

asasi untuk mendapatkan kerahasiaan informasi. Namun tidak bisa

dipungkiri bahwa penelitian menyebabkan terbukanya informasi

tentang subjek sehingga peneliti perlu merahasiakan sebagai informasi

yang menyangkut privasi subjek yang tidak ingin identitas dan segala

infoormasi tentang dirinya diketahui oleh orang lain. Prinsip ini dapat

di terapkan dengaan cara identitas seperti nama dan alamat subjek

diganti kode tertentu sehingga segala informasi yang menyangkut

identitas subjek tidak dapat diketahui secara luas.

3. Menghormati Keadilan Dan Inklusivitas (Respect For Justice And

Inclusiveness)

Prinsip keterbukaan dalam penelitian ini adalah peneliti dilakukan

dengan jujur, cepat, cermat, hati-hati dan dilakukan secara profesional

sedangkan prinsip keadilan adalah penelitian memberikan keuntungan dan

beban secara merata sesuai dengan penelitian memberikan keuntungan dan

beban secara merata sesuaai dengan kebutuhan dan kemampuan subjek.

4. Memperhitunkan Manfaat dan Kerugian Yang Ditimbulkan (Balancing

Harm And Benefits)

Prinsip ini adalahsetiap peneliti harus mempertimbangkan

manfaat yang sebesar-besarnya bagi subjek penelitiaan dan populasi

dimana hasil penelitian akan diterapkan. Kemudian meminimalisir

resiko yang merugikan bagi subjek penelitian. Prinsip ini yang harus

diperhatikan oleh peneliti ketika mengajukan usulan penelitian untuk

 53

mendapatkan persetujuan etik dari komite etik penelitian

(Notoatmodjo, 2018)
 54

DAFTAR PUSTAKA

Alam, I. A., & Monica, L. T. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi

kerja terhadap kinerja pegawai dengan kepuasan kerja sebagai variabel

intervening. Jurnal Manajemen dan Bisnis, 5(2), 242–265.

https://doi.org/http://dx.doi.org/10.36448/jmb.v5i2.930

Cahyani, I. D., Wahyuni, I., & Kurniawan, B. (2016). Faktor-faktor yang

berhubungan dengan motivasi kerja pada perawat Rumah Sakit Jiwa. Jurnal

Kesehatan Masyarakat (e-Journal), 4(2), 76–85. Diambil dari http://ejournal-

s1.undip.ac.id/index.php/jkm

Damayanti, S. (2016). Faktor-Faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja

pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser

Utara Kalimantan Timur tahun 2014. Jurnal Administrasi Rumah Sakit

Indonesia, 2(2), 139–149. Diambil dari

https://journal.fkm.ui.ac.id/arsi/article/view/2196

Hutahaean, W. S. (2021). Filsafat dan teori kepemimpinan. In luluk lailatul

Mabrurah (Ed.) (1 ed., hal. 123). Malang: Ahlimedia Press.

Nisa, N. K., Pranatha, A., & Hermansyah, H. (2020). Hubungan antara motivasi

kerja dengan kinerja perawat di instalasi rawat inap RSUD 45 Kuningan

tahun 2019. Journal Of Nursing Practice And Education, Vol. 01 No, 58–72.

Diambil dari https://ejournal.stikku.ac.id/index.php/jnpe/article/view/209

Notoatmodjo, S. (2018). Metodologi penelitian kesehatan. Jakarta: PT Rineka

Cipta.
 55

Nursalam. (2015). Manajemen keperawatan aplikasi dalam praktik keperawatan

profesional. ( pni puji Lestari, Ed.) (5 ed.). Jakarta: salemba medika.

Pitasari, N., & Prihandhani, I. (2017). Hubungan gaya kepemimpinan kepala

ruang dengan motivasi kerja perawat di ruang rawat inap Rumah Sakit

Umum Premagana, Gianyar. Journal Center of Research Publication in

Midwifery and Nursing, 1(2), 34–44. https://doi.org/10.36474/caring.v1i2.5

Pujiastuti, M. (2021). Motivasi Kerja Perawat Di Rumah Sakit Santa Elisabeth

Medan Tahun 2020, 8(April), 69–77.

Purnama, N. W. S., & Putra, M. S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Efektivitas Pemimpin Di Samabe Bali Suite and

Villas. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 5(7), 252781. Diambil

dari https://www.mendeley.com/catalogue/ac334b47-d68f-3b2e-b926-

70fd5be1b9a6/

Rusmitasari, H., & Mudayana, ahmad ahid. (2020). Kepemimpinan dan motivasi

kerja tenaga kesehatan di Puskesmas Kota Yogyakarta, 15, 47–51.

https://doi.org/https://doi.org/10.26714/jkmi.15.1.2020.47-51

Ryandini, T. P., & Nurhadi, M. (2020). Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala

Ruang dengan Motivasi Kerja. Fundamental and managemmenmt nursing

journal, 3(2), 53–58.

https://doi.org/http://dx.doi.org/10.20473/fmnj.v3i2.21611

Sandra, R. (2017). Hubungan gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan

motivasi kerja perawat di ruang interna dan bedah RSUD Solok Selatan

tahun 2017. The Indonesian Journal of Health Science, 9(9), 1689–1699.

 56

Diambil dari

http://jurnal.unmuhjember.ac.id/index.php/TIJHS/article/view/1258

Sariani, N., Pradhana, P., & Utami, N. (2020). Faktor-faktor yang mempengaruhi

motivasi kerja karyawan Koperasi Pasar Kumbasari Badung. Open Journal

Systems, 14(901), 3357–3372. Diambil dari

http://ejurnal.binawakya.or.id/index.php/MBI

Sugiarto, B. I. (2018). Kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di Ruang

Rawat Inap Penyakit Dalam. STIKES Insan Cendekia Medika Jombang.

Diambil dari http://repo.stikesicme-jbg.ac.id/1214/1/143210055

Sugiharto, B. indra, Rosyidah, I., & Rahmawati, I. M. H. (2018). Kepemimpinan

dengan motivasi kerja perawat di ruang rawat inap penyakit dalam, 1–6.

Diambil dari http://repo.stikesicme-jbg.ac.id/1214/1/143210055_-Bayu-

Indra-Sugiharto_-Jurnal.pdf

Sumarna, S. H. (2013). Panduan praktis menjadi pemimpin yang di sukai dan

diidolakan banyak orang. (Q. Ratna, Ed.) (1 ed.). Solo: Galmas Publisher.

Tinambunan, E. M. K., & Tampubolon. (2018). Burnout syndrome pada perawat

diruangan rawat inap rumah sakit santa elisabeth medan. Jurnal

Keperawatan Priority, 1(1), 85–98.

Wisuda, A. C. (2019). Hubungan gaya kepemimpinan demokratis kepala ruangan

dengan motivasi kerja Perawat. Jurnal ilmiah STIKES Citra Delima Bangka

Belitung, 3(2), 90–96. https://doi.org/10.33862/citradelima.v3i2.77

Yudiarto, M., & Karo, D. K. (2021). The impact of salary on the work motivation

of christian religion teachers and the factors that affect it. Inculco Journal Of
 57

Christian Education, 1(1), 33–44. Diambil dari

http://ejurnal.binawakya.or.id/index.php/MBI

Alam, I. A., & Monica, L. T. (2015). Pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi

kerja terhadap kinerja pegawai dengan kepuasan kerja sebagai variabel

intervening. Jurnal Manajemen dan Bisnis, 5(2), 242–265.

https://doi.org/http://dx.doi.org/10.36448/jmb.v5i2.930

Cahyani, I. D., Wahyuni, I., & Kurniawan, B. (2016). Faktor-faktor yang

berhubungan dengan motivasi kerja pada perawat Rumah Sakit Jiwa. Jurnal

Kesehatan Masyarakat (e-Journal), 4(2), 76–85. Diambil dari http://ejournal-

s1.undip.ac.id/index.php/jkm

Damayanti, S. (2016). Faktor-Faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja

pegawai tetap di Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Penajam Paser

Utara Kalimantan Timur tahun 2014. Jurnal Administrasi Rumah Sakit

Indonesia, 2(2), 139–149. Diambil dari

https://journal.fkm.ui.ac.id/arsi/article/view/2196

Hutahaean, W. S. (2021). Filsafat dan teori kepemimpinan. In luluk lailatul

Mabrurah (Ed.) (1 ed., hal. 123). Malang: Ahlimedia Press.

Nisa, N. K., Pranatha, A., & Hermansyah, H. (2020). Hubungan antara motivasi

kerja dengan kinerja perawat di instalasi rawat inap RSUD 45 Kuningan

tahun 2019. Journal Of Nursing Practice And Education, Vol. 01 No, 58–72.

Diambil dari https://ejournal.stikku.ac.id/index.php/jnpe/article/view/209

Notoatmodjo, S. (2018). Metodologi penelitian kesehatan. Jakarta: PT Rineka

Cipta.
 58

Nursalam. (2015). Manajemen keperawatan aplikasi dalam praktik keperawatan

profesional. ( pni puji Lestari, Ed.) (5 ed.). Jakarta: salemba medika.

Pitasari, N., & Prihandhani, I. (2017). Hubungan gaya kepemimpinan kepala

ruang dengan motivasi kerja perawat di ruang rawat inap Rumah Sakit

Umum Premagana, Gianyar. Journal Center of Research Publication in

Midwifery and Nursing, 1(2), 34–44. https://doi.org/10.36474/caring.v1i2.5

Pujiastuti, M. (2021). Motivasi Kerja Perawat Di Rumah Sakit Santa Elisabeth

Medan Tahun 2020, 8(April), 69–77.

Purnama, N. W. S., & Putra, M. S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Efektivitas Pemimpin Di Samabe Bali Suite and

Villas. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana, 5(7), 252781. Diambil

dari https://www.mendeley.com/catalogue/ac334b47-d68f-3b2e-b926-

70fd5be1b9a6/

Rusmitasari, H., & Mudayana, ahmad ahid. (2020). Kepemimpinan dan motivasi

kerja tenaga kesehatan di Puskesmas Kota Yogyakarta, 15, 47–51.

https://doi.org/https://doi.org/10.26714/jkmi.15.1.2020.47-51

Ryandini, T. P., & Nurhadi, M. (2020). Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala

Ruang dengan Motivasi Kerja. Fundamental and managemmenmt nursing

journal, 3(2), 53–58.

https://doi.org/http://dx.doi.org/10.20473/fmnj.v3i2.21611

Sandra, R. (2017). Hubungan gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan

motivasi kerja perawat di ruang interna dan bedah RSUD Solok Selatan

tahun 2017. The Indonesian Journal of Health Science, 9(9), 1689–1699.

 59

Diambil dari

http://jurnal.unmuhjember.ac.id/index.php/TIJHS/article/view/1258

Sariani, N., Pradhana, P., & Utami, N. (2020). Faktor-faktor yang mempengaruhi

motivasi kerja karyawan Koperasi Pasar Kumbasari Badung. Open Journal

Systems, 14(901), 3357–3372. Diambil dari

http://ejurnal.binawakya.or.id/index.php/MBI

Sugiarto, B. I. (2018). Kepemimpinan dengan motivasi kerja perawat di Ruang

Rawat Inap Penyakit Dalam. STIKES Insan Cendekia Medika Jombang.

Diambil dari http://repo.stikesicme-jbg.ac.id/1214/1/143210055

Sugiharto, B. indra, Rosyidah, I., & Rahmawati, I. M. H. (2018). Kepemimpinan

dengan motivasi kerja perawat di ruang rawat inap penyakit dalam, 1–6.

Diambil dari http://repo.stikesicme-jbg.ac.id/1214/1/143210055_-Bayu-

Indra-Sugiharto_-Jurnal.pdf

Sumarna, S. H. (2013). Panduan praktis menjadi pemimpin yang di sukai dan

diidolakan banyak orang. (Q. Ratna, Ed.) (1 ed.). Solo: Galmas Publisher.

Tinambunan, E. M. K., & Tampubolon. (2018). Burnout syndrome pada perawat

diruangan rawat inap rumah sakit santa elisabeth medan. Jurnal

Keperawatan Priority, 1(1), 85–98.

Wisuda, A. C. (2019). Hubungan gaya kepemimpinan demokratis kepala ruangan

dengan motivasi kerja Perawat. Jurnal ilmiah STIKES Citra Delima Bangka

Belitung, 3(2), 90–96. https://doi.org/10.33862/citradelima.v3i2.77

Yudiarto, M., & Karo, D. K. (2021). The impact of salary on the work motivation

of christian religion teachers and the factors that affect it. Inculco Journal Of
 60

Christian Education, 1(1), 33–44. Diambil dari

http://ejurnal.binawakya.or.id/index.php/MBI

BIODATA DAN KUESIONER RESPONDEN

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI

KERJA PERAWAT DI RUANG RAWAT INAP
RSUD BATARA GURU BELOPA
KABUPATEN LUWU
TAHUN 2021

Cara menjawab: Berilah tanda centang (√) pada setiap

jawaban dari pernyataan dibawah ini.

A. Data Demografi

1. No responden:

2. Jenis Kelamin: ( ) perempuan

( ) Laki-laki

3. Pendidikan : ( ) DIII

( ) S1

( ) Ners

4. Lama Kerja: ( ) > 5 tahun

( ) 4-5 tahun

( ) 2-3 tahun

( ) < 2 tahun

5. Status Kepegawaian: ( ) PNS

( ) NON PNS
 61

6. Gaji : ( ) < 1.000.000

( )1.000.000 -1.500.000

( )1.500.000 – 2.000.000

( ) > 2.000.000

7. Tipe Kepemimpinan : ( ) Otoriter

( ) Laizes Faire

( ) Demokrasi

( ) Partisipatif

B. Kuesioner Gaya Kepemimpinan dan Kuesioner Motivasi Kerja

Petunjuk pengisian:

1. Beri tanda check ( √ ) pada kolom jawaban yang

Bapak/Ibu/Saudara pilih sesuai dengan keadaan yang

sebenarnya dirasakan, dengan alternative jawaban:

1) SL (Selalu) : jika pernyataan selalu dilakukan

2) S (Sering) : jika pernyataan sering dilakukan

3) K (Kadang-kadang) : jika pernyataan hanya sekali-sekali

dilakukan

4) J (Jarang) : jika pernyataan jarang dilakukan

5) TP (Tidak Pernah) : jika pernyataan tidak pernah dilakukan

2. Tiap satu pernyataan ini diisi dengan satu jawaban.

Kuesioner Gaya Kepemimpinan

No Pernyataan Alternatif Jawaban
SL S K J TP
1 Kepala ruangan anda
berkomunikasi dengan anda hanya          
membahas tentang pekerjaan.
 62

2 Kepala ruangan anda memberikan

pengaruh kuat bagi anda saat          
pengambilan keputusan tindakan.
3 Kepala ruang anda mengambil
         
keputusan sendiri saat rapat.
4 Saat anda konflik antar anggota,
kepala ruang anda mengambil          
keputusan sendiri.
5 Hubungan kepala ruangan anda
dan anda hanya sebatas atasan dan          
bawahan.
6 Ketika bertemu dengan kepala
ruangan, anda membahas tentang          
pekerjaan dan masalah pribadi
7 Kepala ruangan/ anda memberikan
         
bimbingan dalam bekerja.
8 Kepala ruang anda memberi
kesempatan pada anda untuk
         
menyampaikan perasaan dan
perhatian.
9 Kepala ruang anda memberi
kewenangan atau tanggungjawab
kepada bawahan yang dianggap
mampu untuk menjalankan tugas,          
bila suatu saat kepala ruangan
tidak dapat hadir dalam suatu
pertemuan.
10 Kepala ruang anda mempunyai
peran dalam mengambil keputusan
         
yang telah dirundingkan bersama-
sama bawahan.
11 Selain sebagai seorang pemimpin,
kepala ruang juga dapat dijadikan
         
sebagai teman, saudara, dan rekan
kerja.
12 Komunikasi antara anda dan
kepala ruang tidak memiliki          
batasan.
13 Ketika berdiskusi, kepala ruang
anda bersikap acuh tak acuh dan
         
menyerahkan semuanya pada
bawahan.
14 Kepala ruang dalam membagikan
tugas atau pekerjaan disesuaikan          
dengan kemampuan
15 Kepala ruang menjelaskan tugas-          
 63

tugas yang harus dikerjakan.

Sumber :(Sugiarto, 2018)

Kuesioner Motivasi Kerja

No Alternatif Jawaban
Pernyataan
SL S K J TP
1 Saya merasa bahwa dengan
bekerja disini kebutuhan dasar
         
seperti untuk makan dan belanja
sudah terpenuhi.
2 Saya merasa tenang dalam bekerja
karena tersedianya jaminan          
keselamatan rumah sakit.
3 Saya dilibatkan dalam pertemuan
rapat dalam mengambil          
keputusan.
4 Saya mendapat dukungan baik
dalam melaksanakan asuhan
         
keperawatan dari atasan dan
teman sejawat.
5 Saya merasa tertantang untuk
menyelesaikan tugas yang di          
berikan.
6 Saya merasa dengan bekerja di
rumah sakit ini, kebutuhan
         
perumahan yang wajar sudah
dapat terpenuhi.
7 Kepala ruangan anda memberi
reward atas keberhasilan anda          
atau kelompok.
8 Bekerja di rumah sakit ini dapat
menjamin kehidupan saya di hari          
tua.
9 Anda mendapat pengakuan dan
penghargaan dan teman kerja saat
         
anda berhasil melakukan tugas
pekerjaan dengan baik.
10 Adanya pengawasan dari atasan
pada perawat dalam          
melaksanakan pekerjaan.
11 Rumah sakit memberikan          
kesempatan bagi perawat untuk
mengembangkan potensi yang ada
 64

pada dirinya untuk lebih maju.

12 Saya merasa bahwa kebutuhan
sehari-hari sudah dapat terpenui          
dengan gaji yang saya terima.
13 Dalam melaksanakan asuhan
keperawatan saya diberi          
kewenangan.
14 Saya diberikan penghargaan
terhadapa hasil kerja saya yang          
baik.
15 Saya merasa aman dalam bekerja
karena fasilitas untuk pelayanan          
tersedia dengan baik.
16 Saya merasa senang bekerja di
         
tempat saya bekerja.
18 Anda merasa puas saat pekerjaan
         
anda dapat terselesaikan.
19 Kepala ruang anda
memperhatikan dan memberikan
         
bimbingan serta asuhan dalam
melakukan proses keperawatan.
20 Rumah sakit memberikan
kesempatan kepada setiap perawat
untuk maju dan mengembangkan
         
diri melalui pendidikan formal,
pelatihan, kursus, dan seminar
sesuai dengan keahlian.
Sumber :(Sugiarto, 2018)
65