1.

Paradigma Audiovisual dalam Manajemen

Fungsi manajemen adalah pusat teknologi pendidikan pada zaman paradigma

audiovisual. Dari munculnya bidang instruksi visual yang pada tahun 1920 melalui perluasan
bidang pendidikan audiovisual di the1970s, profesional teknologi pendidikan bekerja
terutama sebagai direksi atau koordinator lembaga pelayanan media. Dalam pendidikan dasar
/ menengah, mereka bertugas di organisasi seperti di gedung sekolah, distrik sekolah, atau
tingkat negara lembaga pendidikan daerah. Dalam pendidikan tinggi, pusat-pusat media
disajikan lembaga keseluruhan atau unit seperti sekolah dan perguruan tinggi, misalnya,
fakultas kedokteran dan perguruan tinggi pendidikan. Tugas utama mereka adalah untuk
memperoleh bahan audiovisual dan peralatan, untuk menjaga koleksi, dan untuk membantu
guru mengidentifikasi dan menggunakan bahan-bahan untuk meningkatkan pengajaran
mereka.

Hitungan pertama dari distrik sekolah direksi instruksi visual yang pada tahun 1946
menunjukkan 164 direksi (asosiasi Pendidikan nasional, 1946). Angka itu telah meningkat
menjadi hampir 700 oleh 1954 (asosiasi Pendidikan nasional, 1955). Angka-angka tersebut
terus tumbuh dengan meningkatnya pendanaan pemerintah federal pendidikan setelah tahun
1958. Misalnya, keanggotaan Davi, yang hampir setengah bekerja sebagai direktur media
yang sekolah atau koordinator, tumbuh dari 3.000 pada tahun 1958 menjadi 11.000 pada tahun
1970. Dengan 1975, 56% dari keanggotaan AECT (pengganti Davi ini) memegang posisi yang
terutama administrasi (Molenda & Cambre, 1977). Tugas-tugas administratif yang dilakukan
selama periode ini adalah banyak dan beragam. Mereka termasuk mengakuisisi, katalogisasi,
menyimpan, mengambil, dan mendistribusikan bahan audiovisual; mengawasi produksi
audiovisual dan televisi sumber daya; memperoleh, memelihara, dan menggunakan hardware
audiovisual; perencanaan dan fasilitas untuk menggunakan media di kelas mempertahankan;
mempromosikan penggunaan yang tepat media antara guru dan pengorganisasian in-service
program pengembangan profesional untuk tujuan itu; mengelola tenaga profesional dan non-
profesional; penganggaran untuk operasi lembaga; dan mengevaluasi layanan yang
ditawarkan (Erickson, 1968). Overlay pada semua operasi ini adalah rasa yang jelas bahwa
misi yang lebih besar adalah untuk membawa perubahan, untuk memodernisasi dan
meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Oleh karena itu, fungsi-fungsi administratif
lainnya dipandang melalui lensa manajemen perubahan (Erickson, 1968; Peterson, 1975).

Mulai akhir tahun 1970-an dan terus berlanjut sampai tahun 1980-an, populasi
lapangan bergeser dari pekerjaan di sekolah terhadap pekerjaan di universitas dan dari tugas
administratif untuk peran konsultasi id. Di kebanyakan organisasi, konsultasi id berevolusi
dari proses produksi sebagai bahan teknologi pendidikan menjadi lebih terlibat dengan teori
instruksional. Mereka datang untuk melihat peran mereka sebagai berkolaborasi dengan
instruktur untuk mengembangkan lingkungan belajar yang lebih produktif untuk belajar
siswa. Perubahan peran ini dirangsang sangat oleh gerakan instruksi diprogram dan
dilanjutkan sebagai cognitivist dan perspektif konstruktivis datang ke kedepan. Kekhawatiran
dengan mengelola fungsi cenderung bergeser ke arah manajemen proyek id daripada
mengelola bahan dan peralatan, tetapi lensa manajemen perubahan tetap utuh dan, pada
kenyataannya, diperluas sebagai proses id datang untuk dilihat lebih dan lebih sebagai proses
sosial sebanyak hal teknis.

Di sekolah, tahun 1970-an melihat pergeseran umum tanggung jawab untuk bahan
dan jasa audiovisual dari teknologi pendidikan untuk pustakawan sekolah, yang sudah
bertanggung jawab atas bahan ajar berbasis cetak. pusat audiovisual dikonsolidasikan dengan
perpustakaan sekolah, dan orang dengan sertifikasi perpustakaan cenderung untuk mengambil
alih sebagai sekolah spesialis media perpustakaan jangka -the disukai oleh American
Association of Pustakawan Sekolah (AASL). Namun, bagi mereka yang terus bekerja di
layanan media sekolah dan universitas, beberapa fungsi administratif bertahan, berkembang
secara bertahap sebagai teknologi komputer menjadi semakin meluas. Schmid (1980)
mengidentifikasi fungsi utama sebagai mengelola personil; memilih, memperoleh, dan
peralatan menyebarkan; memilih, memperoleh, katalogisasi, dan mendistribusikan bahan ajar;
mempromosikan layanan media center; mengembangkan hubungan klien yang konstruktif;
dan melaksanakan semua fungsi ini dengan akuntabilitas, dijaga melalui memperoleh dan
menganalisis data mengenai biaya dibandingkan layanan yang disediakan.

Melalui tahun 1990-an dan awal 2000-an, demografi AECT terus beralih dari
manajemen media center. Pada tahun 2006, hanya 15% dari anggota AECT bekerja di posisi
direktur media (dibandingkan dengan 56% pada tahun 1975). Dan pada tahun 2006, hanya
 11% bekerja di pendidikan menengah / SD (dibandingkan dengan 39% pada tahun 1975),
sedangkan profesor dan desainer instruksional merupakan 34% dan 11% dari keanggotaan
masing-masing (Pershing, Ryan, Harlin, Hammond, & AECT, 2006 ). Layanan media
pembelajaran masih sedang ditawarkan di sekolah-sekolah dan perguruan tinggi, tetapi
mereka kemungkinan besar akan dikelola oleh para profesional selain anggota AECT, dan
mereka semakin dibayangi oleh layanan yang berfokus pada pengiriman berbasis komputer.

2. Tampilan Kontemporer Manajemen, Kepemimpinan, dan Perubahan.

Manajemen berarti efektif mendalangi manusia, proses, infrastruktur fisik, dan

sumber daya keuangan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Manajemen yang efektif
adalah penting terlepas dari pengaturan. Apakah media center yang mendasarkan produk dan
jasa yang ditawarkan dalam keterbatasan keuangan kabupaten sekolah ', sebuah program
pengembangan fakultas universitas berbasis yang beroperasi sebagai pusat biaya, atau swasta
e-learning perusahaan dengan laba yang menakutkan dan kembali-on investasi (ROI) target
untuk pemilik dan pemegang saham, manajemen yang efektif berarti bahwa tujuan dapat
dicapai dan klien puas sementara anggaran terpenuhi.

Saat ini, manajemen sering dipandang sebagai sinonim dengan manajemen proyek.
Memang, program teknologi pendidikan tingkat pascasarjana yang berfokus pada manajemen
sering fokus pada manajemen proyek.Seperti yang akan kita lihat, manajemen proyek
merupakan jenis penting dari kegiatan manajemen tetapi hanya salah satu dari beberapa fungsi
manajemen umum ke lapangan.

Seels dan Richey (1994) manajemen didefinisikan sebagai fundamental fungsi

pengendali; kontrol yang dilakukan sebagai perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, dan
pengawasan tindakan. Tindakan ini menampakkan diri dalam hal empat subdomain dari teori
manajemen dan praktek: manajemen proyek, manajemen sumber daya, manajemen sistem
pengiriman, dan pengelolaan informasi. Menurut Seels dan Richey, manajer adalah pemimpin
yang memotivasi, langsung, pelatih, dukungan, memantau, delegasi, dan berkomunikasi
dengan rekan-rekan mereka. Pandangan manajemen sebagai fungsi pengendali telah menjadi
bagian dari konsep teknologi pendidikan sejak penerbitan definisi pertama pada tahun 1963
(Januszewski, 2001). Pandangan manajemen diambil di sini memperluas melampaui
pandangan mengendalikan dan menjadi perspektif yang lebih komprehensif dari peran
manajer sebagai pemimpin juga (Woolls, 2004).

Manajemen dan Kepemimpinan. Literatur manajemen menarik perbedaan antara

praktek pengelolaan dan praktek terkemuka. Sebagai Seels dan Richey (1994) menunjukkan,
mengelola secara fundamental tentang kontrol saat memimpin pada dasarnya adalah
menetapkan arah untuk sebuah organisasi, mengemudi sejalan dengan tujuan yang telah
ditetapkan, dan memotivasi setiap tingkat organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Kedua
fungsi sangat penting dan keduanya sangat erat terjalin (Woolls, 2004). Namun, sulit untuk
membayangkan besar manajemen tanpa kepemimpinan yang besar. Hal ini sama seperti yang
sulit untuk membayangkan seorang pemimpin yang adalah manajer yang buruk. Sebagai
Kotter (1999) mencatat, kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang berbeda dan
saling melengkapi tindakan. Masing-masing memiliki fungsi tersendiri dan kegiatan yang
khas."Keduanya diperlukan untuk sukses dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks
dan volatile" (hal. 51). Sebagaimana telah kita lihat, mengelola benar-benar tentang berurusan
dengan sifat kompleks dari suatu organisasi dan memberikan janji kepada pelanggan dan
stakeholder. Dengan tidak adanya manajemen yang baik, organisasi (atau proyek) turun ke
dalam kekacauan. Setiap sistem tindakan mencoba untuk mencapai hal yang sama:
memutuskan apa yang perlu dilakukan, menciptakan jaringan dari orang-orang dan hubungan
yang mencapai apa yang perlu dilakukan, dan memastikan bahwa orang benar-benar
melakukan pekerjaan.

Kepemimpinan dan manajemen perubahan. Kepemimpinan sering tentang mengatasi

perubahan. Menurut Kotter (1999), organisasi dipimpin melalui proses perubahan yang
konstruktif dengan terlebih dahulu menetapkan arah-visi masa depan bersama dengan strategi
untuk sampai ke sana. Kepemimpinan menyelesaikan perubahan dengan menyelaraskan
individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan seperti yang ditetapkan-dengan
menciptakan kelompok-kelompok individu-individu yang yang memahami visi dan sangat
berkomitmen untuk melihat melalui. Kebanyakan dari semua, kepemimpinan adalah tentang
memotivasi dan menginspirasi orang-memastikan semua orang terus bergerak ke arah yang
benar bahkan ketika keadaan menjadi sulit (Kotter, 1999).
 Menetapkan arah bukanlah hal yang sama seperti perencanaan jangka panjang.
Ketika para pemimpin menentukan arah mereka mengumpulkan berbagai masukan-masukan
dari sesama karyawan mereka, masukan dari rekan-rekan mereka (para pemimpin lain di
dalam dan di luar organisasi), masukan dari pelanggan, dan masukan dari pasar dan analis
pasar. Pemimpin hati-hati menilai kinerja masa lalu dan mencari tren dan pola yang dapat
menginformasikan lintasan masa depan yang optimal. Para pemimpin yang efektif dapat
berkomunikasi terampil kepada seluruh stakeholder-dan kunci dalam bahasa yang mereka
mengerti-mana organisasi ini dan negara masa depan ke arah yang harus kita perjuangkan.
Kotter (1999) mencatat bahwa strategi organisasi terbaik jarang cemerlang inovatif; mereka
didasarkan pada data yang solid dan analisis suara dan dapat dikomunikasikan dengan jelas
dan penuh semangat kepada semua pemangku kepentingan organisasi.

Perencanaan strategis adalah tugas penting bagi manajemen dalam organisasi

apapun. "Penilaian kebutuhan biasanya berfungsi sebagai langkah pertama dalam upaya
perencanaan strategis yang sedang mempersiapkan diri untuk proses pemilihan solusi yang
tepat untuk tantangan dan peluang di tangan sambil membangun komitmen bersama untuk
arah organisasi di masa depan" (Leigh, 2006). Komponen lain dari membuat keputusan adalah
untuk menerapkan alat-alat penting dari analisis efektivitas biaya (Levin & McEwan, 2001).
Perencanaan sangat penting, tapi analisis efisiensi dan efektivitas hasilnya pada imitatif
apapun juga penting untuk siklus evolusi sebagai organisasi berkaitan dengan konstan
perubahan.

Mencapai perubahan berkelanjutan dalam suatu organisasi berarti membuat orang

semua bergerak ke arah yang sama, menyelaraskan kegiatan mereka dengan gol.
Menyelaraskan adalah lebih dari sebuah tantangan komunikasi dari desain tantangan
organisasi. Dan tantangan komunikasi bukan tentang menggambarkan tujuan jangka pendek,
bukan salah satu dari berkomunikasi visi untuk sebuah organisasi yang mungkin beberapa
tahun di jenis visioner masa depan pesan sulit untuk kerajinan dan menyampaikan. Para
pemimpin yang efektif harus mampu melukiskan gambaran masa depan yang pada saat yang
sama cukup berbeda dari kondisi saat ini, tetapi juga dilihat sebagai dicapai oleh sebagian
besar karyawan. Seorang pemimpin yang efektif harus dianggap sebagai kredibel dan dapat
dipercaya oleh sesama karyawan, atau visi akan jatuh di telinga tuli. Sangat penting bahwa
para pemimpin berjalan pembicaraan. Para pemimpin yang efektif mencari setiap kesempatan
untuk memperkuat pesan mereka: di setiap rapat staf, di pendingin air, dalam buletin
mingguan, dan selama sesi dengan anggota staf individu pembinaan. Keselarasan juga datang
melalui pemberdayaan.

Akhirnya, karena mendorong perubahan adalah fungsi kepemimpinan, seorang

pemimpin yang terampil harus mampu menghasilkan tingkat tinggi antusiasme untuk arah
organisasi. Oleh karena itu, memotivasi staf adalah semua tentang menanamkan tingkat yang
tepat dari komitmen untuk jalan di depan yang akan menopang semua orang ketika hal
mendapatkan sedikit bergelombang-dan pasti mereka akan melakukannya.Fungsi manajemen
mendapat hasil melalui sistem dan kontrol. Para pemimpin yang baik memotivasi orang
dengan cara yang berbeda. Para pemimpin yang baik selalu mengartikulasikan visi organisasi
dengan cara yang beresonansi dengan nilai-nilai audiens mereka menangani, membuat
tantangan di tangan penting dan berarti bagi orang lain. Pemimpin juga sering melibatkan
rekan kerja, bawahan, dan atasan dalam memutuskan bagaimana mencapai visi organisasi. Ini
menanamkan perasaan penting kepemilikan di seluruh organisasi. Dengan demikian, para
pemimpin mendukung orang lain melalui pembinaan, pemodelan peran, mengakui, dan
kinerja yang sukses menguntungkan (Covey, 1991).

Singkatnya, manajemen yang efektif dapat dilihat sebagai kombinasi pelengkap dari
enam manajemen dan kepemimpinan fungsi : Pelaksana : perencanaan, pemantauan, dan
mengontrol. Terkemuka : penetapan arah, penjajaran, dan memotivasi. Perencanaan,
monitoring, dan fungsi pengendalian dapat dilihat sebagai komponen penting dari manajemen.
Setelah perencanaan selesai, tim proyek adalah "terlibat dalam memantau status proyek,
berkomunikasi kemajuan kepada stakeholder, dan mengelola varians dan risiko yang muncul
selama pelaksanaan proyek".

DAFTAR PUSTAKA

Teknologi Pendidikan, "PENGEMBANGAN MEDIA DAN SUMBER BELAJAR",

_https://jhonilagunsiangwordpresscom.wordpress.com/2017/09/20/managing/_, diakses pada
tanggal 14 Februari 2022.