2 Strategi

pengantar

Pada bab sebelumnya Anda menggambarkan unit analisis organisasi dan tujuannya. Langkah selanjutnya

dalam pendekatan langkah demi langkah kami adalah mendeskripsikan strategi organisasi dan lingkungan

tempatnya beroperasi. Dalam bab ini kami fokus pada strategi. Strategi perusahaan 1 membantu menentukan

desain organisasinya. Fokus kami di sini adalah mendeskripsikan strategi perusahaan Anda - bukan

bagaimana atau mengapa pilihan strategi dibuat. Chandler (1962) menyatakan hubungan fundamental

dalam diktumnya yang sekarang terkenal, "struktur mengikuti strategi." Artinya, dengan adanya strategi, ada

beberapa struktur organisasi yang dapat mengimplementasikan strategi tersebut lebih baik dari yang lain.

Strategi adalah akhirnya; struktur adalah caranya. Strategi adalah operasionalisasi tujuan efisiensi dan / atau

efektivitas perusahaan; dan struktur adalah sarana untuk mencapainya. Dalam bab ini, kita akan membahas

strategi mana yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang diputuskan dalam Bab 1. Ini harus

dilakukan dengan mempertimbangkan lingkungan tempat perusahaan beroperasi. Jadi, "pencapaian kinerja

tinggi dalam hasil bisnis dari menetapkan dan mempertahankan kesesuaian di antara tiga elemen: strategi

perusahaan, desain organisasinya, dan lingkungan di mana perusahaan beroperasi" (Roberts, 2004, p. 12).

Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen atas situasi perusahaan dan pilihannya
tentang cara mengejar tujuan perusahaan. Strategi dapat dijelaskan dengan beberapa cara.
Misalnya, strategi dapat dijelaskan dalam lima kekuatan situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985):
pemasok, pembeli, substitusi,

1 Kami menggunakan perusahaan dalam bab ini sebagai masalah kenyamanan, tetapi analisis berlaku untuk unit analisis apa pun

itu departemen atau tim.

24 Strategi

calon pendatang, dan persaingan di antara pesaing yang ada. Kelima kekuatan ini menghasilkan tiga
strategi yang mungkin: pemimpin biaya, pembeda produk, atau pemain khusus. Dalam pemasaran, strategi
dapat digambarkan sebagai pilihan dari empat P: produk, harga, promosi, dan tempat: yaitu, produk mana
yang harus diproduksi oleh perusahaan; berapa harganya; bagaimana itu harus dipromosikan dan
diiklankan; dan bagaimana itu harus didistribusikan (Kottler, 2000). Di sisi masukan perusahaan, strategi
operasi adalah pilihan rantai pasokan perusahaan termasuk manajemen rantai dan outsourcing. Ini
melibatkan pilihan dan pengelolaan sumber daya dan kemampuan (Makadok, 2001). Pilihan Anda atas
strategi untuk perusahaan Anda selalu merupakan pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan
perusahaan dalam situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektivitasnya.

Cara sederhana dan ampuh untuk menggambarkan strategi perusahaan adalah dalam hal tipologi
berikut (Miles dan Snow, 1978): (1) reaktor, (2) pembela, (3) pencari, dan (4) penganalisis tanpa atau
dengan inovasi. Tipologi ini terbukti sangat kuat dan sering digunakan saat ini (Hambrick,

2003). Pendekatan strategis yang dominan tercermin dalam tindakan seperti investasi modal, perhatian

terhadap kualitas, tingkat harga dibandingkan pesaing, preferensi untuk inovasi produk, dan preferensi untuk

inovasi proses. Banyak faktor yang membentuk strategi perusahaan, tetapi yang paling penting adalah

pendekatannya terhadap inovasi: apakah perusahaan tersebut mengeksploitasi situasinya saat ini dan

apakah ia mengadopsi strategi untuk mengeksplorasi inovasi baru (Maret, 1991).

Eksplorasi termasuk penelusuran, variasi, pengambilan risiko, dan inovasi. Eksplorasi adalah proses
mencari teknologi baru atau cara baru dalam melakukan sesuatu.
Eksploitasi termasuk perbaikan, efisiensi, seleksi, dan implementasi (Maret 1991). Eksploitasi adalah

memanfaatkan teknologi saat ini atau yang dikenal untuk melakukan sesuatu dengan cara baru atau baru.

Awalnya, eksplorasi dan eksploitasi dikembangkan untuk menganalisis pembelajaran organisasi dan sifat

pengetahuan, yang keduanya terkait dengan strategi perusahaan. Strategi adalah penerapan pengetahuan, dan

pembelajaran adalah perubahan dalam basis pengetahuan untuk mengembangkan strategi baru. Pada

dasarnya, pilihan strategi, penggunaan pengetahuan, dan pembelajaran semuanya berkaitan dengan

bagaimana perusahaan memilih tindakan mana yang akan diambil berdasarkan informasi yang terbatas.

Eksplorasi dan eksploitasi adalah dimensi strategi yang dapat digunakan untuk membentuk dasar

kategorisasi strategi perusahaan menjadi salah satu dari empat jenis (Håkonsson et al., 2005). Jika

perusahaan Anda adalah a reaktor rendah baik eksplorasi maupun eksploitasi; ia tidak memiliki strategi yang

disengaja menuju inovasi. Itu membuat penyesuaian ketika dipaksakan atau ketika ada kebutuhan atau

masalah yang mendesak. Jika perusahaan Anda adalah a pembela tinggi eksploitasi dan rendah eksplorasi; ini
 Reaktor 25

Gambar 2.1 Ruang strategi.

inovatif hanya di area sempit dan terbatas. Inovasinya terbatas dan sangat terfokus. Jika perusahaan
Anda adalah a pencari eksplorasi tinggi dan eksploitasi rendah; dibutuhkan pendekatan inovasi yang
agresif, secara sistematis mencari peluang baru. Ia bereksperimen secara teratur dengan perubahan.

Penganalisis mengambil pendekatan mode campuran untuk inovasi. Jika perusahaan Anda adalah

penganalisis tanpa inovasi strategi Anda mirip dengan bek tetapi lebih menekankan pada eksplorasi.
Jika perusahaan Anda adalah penganalisis dengan inovasi strategi Anda mirip dengan seorang pencari
uang tetapi lebih menekankan pada eksploitasi. Gambar 2.1 menampilkan ruang eksplorasi dan
eksploitasi strategis bersama dengan empat jenis strategi dasar yang terkait dengan dimensi-dimensi ini.

Sekarang mari kita pertimbangkan jenis strategis ini secara lebih rinci. Pada Gambar 2.1, dimulai dari
pojok kiri bawah, pindah ke kiri atas, lalu ke kanan bawah dan terakhir ke pojok kanan atas. Ini adalah
cara mudah untuk membandingkan dan membedakan strategi. Meskipun deskripsi dan contoh yang
diberikan di sini disediakan untuk perusahaan secara keseluruhan, kami menekankan bahwa strategi
dapat digunakan untuk menggambarkan unit bisnis, divisi, departemen, atau tim - yaitu, untuk unit analisis
yang lebih kecil. Dalam kasus unit yang lebih kecil, eksplorasi dan eksploitasi harus dipertimbangkan
relatif terhadap unit analisis lain yang setara (misalnya, departemen atau tim lain, baik di dalam maupun di
luar perusahaan) yang bersaing dengan unit Anda untuk sukses di "pasar".

Reaktor

Reaktor bukanlah penjelajah atau pengeksploitasi peluang perusahaan. Secara umum, strategi
reaktor tidak efisien dan juga tidak efektif dalam hal pencapaian tujuan perusahaan. Reaktor bekerja
tanpa fokus pada eksplorasi
26 Strategi

atau eksploitasi; sebaliknya, reaktor mencoba untuk menyesuaikan dengan situasi setelah
memungkinkan untuk menangkap setiap peluang yang mungkin ada tetapi sekarang hilang. Tidak ada
inovasi. Eksekutif tidak secara sistematis mengantisipasi, merencanakan, atau memproyeksikan ke
masa depan. Organisasi tidak mengambil posisi yang disengaja untuk menjadi efisien atau efektif. Di sisi
lain, reaktor mungkin adalah pemimpi yang mengejar inovasi tanpa fokus apa pun; si pemimpi tidaklah
efisien dan juga tidak efektif. Tuntutan pemrosesan informasi cenderung rendah pada detail dan fokus,
dan pada saat yang sama lebih terfokus ke dalam.

Jika perusahaan Anda adalah reaktor, Anda membuat keputusan sebagian besar berdasarkan berita
buruk yang diketahui oleh Anda, apakah ini kinerja yang buruk seperti penurunan laba atau pendapatan,
peristiwa seperti kehilangan pelanggan utama, atau masalah internal seperti konflik atau pemanfaatan
sumber daya yang tidak tepat. Masalah muncul sebagai kejutan dan ditangani saat terjadi. Strategi reaktor
sering diamati dalam organisasi yang berada dalam transisi. Contoh yang baik adalah perusahaan setelah
merger, di mana fokusnya adalah pada reorganisasi internal dan perebutan kekuasaan manajemen;
kepentingan dalam eksploitasi dan eksplorasi bisa hilang.

Jika strategi reaktor diikuti untuk jangka panjang, perusahaan Anda pada akhirnya akan mendapatkan
lebih banyak berita buruk, kemungkinan besar dalam bentuk kinerja yang buruk di pasar atau proses
internal yang tidak dapat dikelola dalam waktu yang tersedia. Organisasi akan mati karena pada akhirnya
tidak dapat memperoleh penjualan atau modal dan mungkin sumber daya manusia. Dengan demikian, sulit
untuk memberikan contoh perusahaan yang ada yang dapat dikategorikan mengikuti strategi reaktor.
Mereka sering mati jika terlalu lama memiliki strategi reaktor. Organisasi dan perusahaan pemerintah yang
tidak efisien dan tidak efektif di tengah kebangkrutan dikenal karena mengikuti strategi reaktor. Raksasa
komputer satu kali, Digital Corporation, di tahun-tahun berikutnya dapat dikategorikan sebagai reaktor. Itu
pada dasarnya tidak mengembangkan teknologi baru setelah komputer VAX-nya yang terkenal, dan itu
benar-benar melewatkan pintu masuk PC ke pasar. Ini bereaksi terlambat dengan struktur biaya yang
terlalu tinggi. Potongan Digital yang tersisa sekarang menjadi bagian dari Hewlett-Packard.

Pembela

Sekarang pindah ke sudut kiri atas Gambar 2.1. Jika perusahaan Anda memiliki fokus yang lebih besar pada

eksploitasi daripada eksplorasi, maka strategi Anda adalah pembela. Pembela HAM tinggi dalam mengeksploitasi

sumber daya dan situasinya, tetapi rendah dalam mengeksplorasi sesuatu yang baru atau inovatif. Eksekutif di

dalam perusahaan pembela adalah

 Pembela 27

fokus pada menjaga posisi organisasi di pasar. Ada sedikit penekanan pada pengembangan ide,
produk, atau layanan baru. Sebaliknya, ada penekanan pada mempertahankan posisi kompetitif,
yang dapat diukur dari segi pangsa pasar atau profitabilitas. Perkiraan penjualan, sebagai
ekstrapolasi masa lalu, adalah alat yang sering digunakan untuk mendukung strategi bek; artinya,
masa lalu diproyeksikan sebagai masa depan. Rencana dikembangkan untuk menjaga posisi dan
menangkis pesaing, atau setidaknya menjaga mereka agar tidak melanggar batas wilayah bek.
Pembela HAM biasanya memiliki harga yang sangat kompetitif atau ceruk produk yang bekerja keras
untuk mencegah orang lain melakukan penetrasi. Untuk tetap kompetitif,

Pembela HAM mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam penggunaan sumber daya.

Strategi ini membuat pembela kebal terhadap pesaing yang kurang efisien. Pembela HAM dapat membuat

perubahan dalam proses yang ada untuk produk dan layanan yang ada, tetapi tujuannya adalah untuk

menjadi efisien dan mempertahankan posisinya. Jadi, perusahaan pembela berfokus pada inovasi proses dan

memiliki efisiensi sebagai tujuan utama, sebagaimana dibahas dalam Bab 1. Di sisi lain, keefektifan rendah

(secara relatif) di perusahaan pembela.

Jika perusahaan Anda adalah seorang pembela, Anda akan menemukan bahwa Anda tidak dapat banyak

berubah atau berubah dengan cepat. Persyaratan modal yang tinggi seringkali menjadi penghalang untuk masuk ke

industri pertahanan. Jadi, ada strategi yang mantap untuk berulang kali melakukan hal yang sama secara efisien.

Penekanan pada kualitas mungkin tinggi sebagai cara untuk mencegah pendatang baru masuk ke pasar atau untuk

mencegah pesaing yang ada mengambil alih pangsa pasar perusahaan.

Bek bisa melakukannya dengan baik untuk waktu yang lama. Kerentanannya muncul ketika produk atau

layanannya tidak lagi diinginkan di pasar. Ancaman lainnya adalah jika teknologi baru mengurangi kebutuhan

modal yang tinggi, sehingga memungkinkan persaingan dari pendatang baru. Ancaman serupa mungkin

datang dari regulasi atau deregulasi baru, seperti yang kita lihat di industri seperti transportasi dan

telekomunikasi.

Seorang pembela HAM lambat membuat perubahan yang signifikan. Ketika pembeli berhenti membeli produknya,

pembela HAM tidak dalam posisi yang baik untuk mengembangkan produk baru atau pasar baru. Kelambatan untuk

berubah, dikombinasikan dengan fokus yang tinggi pada efisiensi membuat bek rentan dalam jangka panjang.

Salah satu contoh yang bagus adalah LEGO, perusahaan mainan anak-anak bata plastik Denmark. Itu telah mempertahankan

fokusnya pada batu bata mainan selama beberapa dekade. Sebelum tahun 2000 LEGO menghasilkan keuntungan besar dan

merupakan perusahaan yang berkembang selama bertahun-tahun. Ini melindungi posisinya dengan pemasaran agresif,

mempertahankan paten, hak cipta dan

28 Strategi

merek dagang, dan dengan proses otomatisasi produksi yang berkelanjutan sebanyak mungkin. Selama

periode 2000–4 LEGO berjuang untuk membuat perubahan untuk memenuhi tuntutan baru akan mainan yang

lebih berbasis elektronik; tidak tepat untuk beralih dari mengadopsi strategi bek ke strategi yang lebih inovatif.

LEGO telah berjalan selama beberapa tahun dengan fokus strategis yang tidak konsisten dan terus berubah,

dengan konsekuensi kerugian finansial yang parah. Pada tahun 2004 J rgen Vig Knudstorp menjadi CEO

baru. Dia menyadari LEGO harus kembali ke strategi pertahanan dengan fokus baru pada produk inti LEGO:

batu bata plastik yang dapat diganti. Dia menyatakan dalam sebuah wawancara: “Pada tahun 2004, ketika

saya menjadi CEO, ada banyak hal yang salah di LEGO Group. Untuk bertahan hidup, perusahaan perlu

menghentikan penurunan penjualan, mengurangi hutang, dan fokus pada arus kas. Itu adalah perubahan

haluan klasik, dan itu membutuhkan kontrol fiskal yang ketat dan manajemen top-down. " Hari ini LEGO

kembali sangat sukses; pada tahun 2009 ini mencatat keuntungan tertinggi yang pernah ada.

Contoh strategi pembela lainnya adalah Coca-Cola, Inc., yang telah mempertahankan merek Coke-nya dengan keras,

menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam gerakan defensif daripada dalam pengembangan produk baru.

Pencari

Prospektor terletak di sudut kanan bawah Gambar 2.1. Prospektor tinggi dalam eksplorasi
peluangnya tetapi rendah dalam mengeksploitasi situasinya saat ini. Jadi, jika Anda memiliki fokus
yang sangat tinggi pada eksplorasi tetapi fokus yang sangat rendah pada eksploitasi, maka strategi
perusahaan Anda adalah prospector. Prospektor berfokus pada inovasi hal-hal baru yang merugikan
efisiensi dan eksploitasi peluang yang ada. Ini terus mencari peluang pasar baru dan bereksperimen
secara teratur dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses baru. Perusahaan prospektor adalah
pencipta perubahan, sehingga perusahaan lain harus menyesuaikan dengan tindakannya. Tetapi
pencari tidak terlalu peduli dengan mengeksploitasi situasinya atau mengembangkan efisiensi dalam
penggunaan sumber dayanya.

Prospektor mempertahankan posisi kompetitifnya dengan menjadi baru dan membuat perubahan pada situasi

kompetitif yang harus disesuaikan oleh orang lain. Prospektor terus-menerus mempertanyakan status quo, dan ini

menempatkannya pada ceruknya sendiri dan memungkinkannya menikmati keuntungan penggerak pertama. Prospektor

dapat membuat perubahan besar dalam

 Alat analisis tanpa inovasi 29

produk dan layanan jauh lebih siap daripada pembela HAM. Hal ini didorong oleh tujuan efektivitas

sebagaimana dibahas dalam Bab 1. Efisiensi pencari nafkah rendah, tetapi karena situasi persaingan ia dapat

bertahan dengan struktur biaya yang lebih tinggi dengan menuntut harga yang tinggi.

Perusahaan prospektor berorientasi pada perubahan, lebih memilih yang baru daripada status quo.
Kualitas bukanlah perhatian utama, juga bukan harga yang kompetitif. Sebaliknya, masalah ini
dimasukkan oleh kebaruan produk atau layanan baru. Tentu saja, kualitas dan harga akan menjadi
penting bagi pelanggan, terutama bila perusahaan lain masuk agar sesuai dengan inovasi terbaru calon
pembeli. Reaksi pencari adalah mencari produk atau layanan baru, sehingga memimpin pasar dalam
inovasi. Produk atau layanan baru terus menerus dibutuhkan agar calon pembeli bisa sejahtera.

Strategi ini berisiko. Sisi baiknya, produk atau layanan baru mungkin memiliki hasil yang sangat besar. Sisi

negatifnya, perusahaan pencari dapat dengan cepat menghabiskan sumber dayanya karena biasanya

perusahaan beroperasi dalam kerangka waktu terbatas untuk sukses; dengan kata lain, siklus hidup

pengembangan produk (atau layanan) baru harus relatif singkat. Prospektor bisa melakukannya dengan baik

untuk waktu yang lama. Kerentanannya muncul ketika gagal berinovasi dan menyediakan produk dan layanan

baru ke pasar dalam tuntutan siklus hidup.

Banyak usaha rintisan, misalnya dalam industri bioteknologi saat ini dapat dikategorikan sebagai
prospektor. 3M sering disebut-sebut memiliki strategi prospektor dengan pengembangan produk baru dan
inovatif secara konstan. Google mengambil langkah yang sama dengan inovasi berkelanjutan dari layanan
informasi baru berbasis Internet. Sebagian besar perusahaan dalam bioteknologi adalah prospektor yang
berfokus pada inovasi.

Alat analisis tanpa inovasi

Jika Anda memiliki fokus yang kuat pada eksploitasi dan fokus yang lemah pada eksplorasi, maka
strategi Anda adalah penganalisis tanpa inovasi. Penganalisis tanpa inovasi sangat mirip dengan
defender kecuali ia memiliki strategi inovasi pasif atau strategi tiruan. Penganalisis tanpa inovasi
melihat apa yang dilakukan oleh perusahaan lain yang berhasil dan kemudian meniru dengan produk
atau layanan serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Penganalisis tanpa inovasi tinggi dalam
eksploitasi sumber daya dan situasinya tetapi sangat moderat dalam eksplorasi sambil menyalin
inovasi orang lain. Ini adalah bagian tengah atas Gambar 2.1.
30 Strategi

Mirip dengan bek, penganalisis tanpa inovasi difokuskan untuk menjaga posisi organisasi di pasar; sementara

itu, memperhatikan apa yang orang lain lakukan. Beberapa perusahaan cukup pandai menjadi pengikut cepat

dengan mengamati apa yang berhasil dilakukan orang lain dan kemudian bergerak cepat untuk melakukan hal

yang sama, atau sangat mirip. Strategi ini bisa menjadi bagian bertahan karena pengikut bergerak cepat untuk

mempertahankan posisinya; atau dapat menjadi lebih proyektif ketika perusahaan benar-benar melampaui apa

yang dilakukan oleh pembuatnya. Dalam kedua kasus, ini adalah strategi meniru atau meniru di mana penting

untuk mengenali apa yang orang lain lakukan dengan sukses dan kemudian diikuti.

Penganalisis tanpa inovasi mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam penggunaan
sumber daya dan mengikuti orang lain; ini mempertahankan tingkat kekebalan terhadap pergerakan
pesaing. Penganalisis tanpa inovasi dapat membuat perubahan kecil dalam proses yang ada untuk
produk dan layanan yang ada, tetapi tujuannya adalah untuk menjadi efisien dan mempertahankan
posisinya. Ia dapat berinovasi dalam mempertahankan posisi pasar dengan mengikuti orang lain jika
perlu. Penganalisis tanpa inovasi terutama mengejar tujuan efisiensi seperti yang dibahas dalam Bab 1.
Sasaran efektivitasnya sedang.

Biasanya penganalisis tanpa inovasi tidak banyak berubah, tetapi intinya adalah dapat berubah
dengan mengikuti orang lain. Penganalisis tanpa inovasi mahir melakukan hal yang sama secara
efisien, tetapi dengan sedikit perubahan dari waktu ke waktu.

Penganalisis tanpa inovasi dapat bekerja dengan baik untuk waktu yang lama, terutama dengan mengikuti apa

yang dilakukan orang lain dengan niat agresif. Tantangan bagi penganalisis tanpa inovasi adalah memilih dengan

baik apa yang akan diikuti. Kerentanannya muncul ketika ia mengikuti tren yang salah atau gagal meniru dengan

cukup cepat, sehingga produk atau jasanya tidak lagi diinginkan di pasar. Jika pelanggan berhenti membeli produk

atau jasanya, perusahaan yang menjalankan strategi ini tidak dalam posisi yang baik untuk mengembangkan

produk atau pasar barunya sendiri. Karena tidak mudah untuk mengikuti dengan cepat, perusahaan yang memilih

penganalisis tanpa strategi inovasi harus diatur untuk mendeteksi dan meniru dengan cepat. Tuntutan informasi

eksternal adalah untuk mengamati keberhasilan yang nyata dalam kedalaman yang memadai untuk ditiru.

Dalam industri mode, Anda melihat banyak penganalisis tanpa inovasi. Mereka pergi ke Paris
untuk melihat tren tahun ini dan kemudian meniru Haute Couture dengan gaya pasar massal.
Produksi majalah dan televisi seringkali melakukan hal yang sama. Mereka berhasil dengan secara
agresif dan mahir meniru pendekatan terbaru untuk menemukan pelanggan yang telah ditetapkan
oleh para pemimpin pasar. Pasar PC memiliki sejumlah peniru berbiaya rendah yang menjual
komputer murah.
 Alat analisis dengan inovasi 31

Alat analisis dengan inovasi

Jika perusahaan Anda memiliki fokus pada eksplorasi dan eksploitasi, maka strategi Anda adalah
penganalisis dengan inovasi. Penganalisis dengan inovasi adalah strategi ganda yang
menggabungkan aspek bek dan pencari. Ini mengeksploitasi posisi pemanfaatan sumber daya dan
posisi pasar saat ini, dan pada saat yang sama mengadopsi strategi inovasi aktif untuk
mengembangkan produk, layanan, dan proses pengiriman baru. Penganalisis dengan inovasi efisien
dan efektif. Ini adalah kanan atas Gambar 2.1.

Penganalisis dengan inovasi aktif dalam eksplorasi karena dengan sengaja melakukan inovasi dan mencari produk dan

layanan baru. Ini lebih dari sekadar melihat apa yang dilakukan orang lain dan sebaliknya melakukan survei secara berlebihan

dalam teknologi dan pasar untuk mencari peluang yang dapat berkembang menjadi produk dan layanan baru. Beberapa

perusahaan memiliki pendekatan inovasi yang digerakkan oleh pasar ketika mereka melihat pasar atau kebutuhan pelanggan

dan kemudian mencoba berinovasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mereka mungkin membatasi diri pada pasar yang

mereka kenal dengan baik, atau mereka mungkin mencari pasar baru juga. Perusahaan lain mengambil strategi yang lebih

didorong oleh teknologi di mana mereka berinvestasi pada teknologi yang lebih mendasar dan mencoba memanfaatkan hasil

dari perkembangan teknologi tersebut.

Jika Anda mengejar strategi penganalisis dengan inovasi, Anda harus memiliki fokus ganda untuk

mempertahankan posisi perusahaan Anda di pasarnya sementara pada saat yang sama berinovasi dengan

produk dan layanan baru. Ini adalah keseimbangan sulit yang membutuhkan keterampilan hebat dan keahlian

manajerial. Perusahaan harus menekankan pada pengembangan ide, produk, dan proses baru. Sukses berarti

menghasilkan produk dan layanan baru secara teratur. Pada saat yang sama terdapat penekanan untuk menjaga

posisi perusahaan dalam hal pangsa pasar atau profitabilitas. Rencana dikembangkan untuk mempertahankan

posisi perusahaan dan menangkis pesaing sambil pada saat yang sama menjelajahi batas-batas baru.

Penganalisis dengan inovasi membutuhkan desain organisasi yang terbaik dan paling kompleks.

Ada kerugian dari strategi ini. Penganalisis dengan inovasi rentan karena dapat gagal
mempertahankan kombinasi eksplorasi dan eksploitasi yang diperlukan untuk mempertahankan pasar
yang ada untuk kinerja ekonomi jangka pendek dan inovasi dalam produk baru untuk memenuhi
peluang di masa depan. Tujuan ganda dari efisiensi dan efektivitas menciptakan konflik yang harus
direkonsiliasi dengan cerdik dalam desain organisasi yang fleksibel dan kuat.

Xerox mungkin dikategorikan sebagai salah satu penganalisis yang kurang berhasil dengan inovasi. Ini
memiliki eksploitasi dan eksplorasi dalam strateginya, tetapi strategi ini dilakukan secara terpisah, oleh
divisi berbeda yang terletak sangat berjauhan
32 Strategi

dengan struktur manajemen yang berbeda. Terlepas dari kenyataan bahwa Xerox telah
mengembangkan produk yang sangat baru dan inovatif selama bertahun-tahun, perusahaan jarang
berhasil mentransfer ide-ide baru dari pengembangan ke produksi ke penjualan. Penganalisis yang
sukses dengan strategi inovasi membutuhkan eksploitasi dan eksplorasi yang tertanam di seluruh
organisasi sebagai bagian dari desain (Gibson dan Birkinshaw, 2004).

IBM tampaknya menjadi contoh yang lebih sukses. Perusahaan berinvestasi dalam pengembangan
produk baru dan bentuk penawaran layanan baru, tetapi secara konstan melihat apa yang terjadi di pasar.
Salah satu contohnya adalah penggunaan sistem operasi Linux di banyak produk dan sistem baru mereka,
serta akuisisi baru-baru ini atas sebuah perusahaan konsultan besar. Pergerakan ini dilakukan dengan
sangat hati-hati, mengikuti analisis tren pasar yang cermat, tetapi merupakan langkah agresif dan berisiko
yang membawa inovasi ke dalam perusahaan.

Anda bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat antara eksploitasi dan eksplorasi dengan
membuat beberapa bagian organisasi fokus pada eksploitasi, yaitu, pembela, dan bagian lain yang
berfokus pada eksplorasi, yaitu pencari. Pemisahan ini membutuhkan mekanisme untuk memilih ide-ide
eksplorasi baru, layanan atau produk yang nantinya dapat dieksploitasi, dan selanjutnya bagaimana
dan kapan transfer harus dilakukan. Seperti disebutkan di atas, kasus Xerox adalah contoh yang
sangat bagus yang menunjukkan bahwa pendekatan semacam itu sulit dan mungkin gagal bahkan jika
bagian eksplorasi maupun bagian eksploitatif berjalan dengan sangat baik. Pendekatan alternatif
adalah strategi ambidextrous, di mana eksplorasi dan eksploitasi berlangsung secara bersamaan di
setiap bagian organisasi. Untuk strategi ambidextrous, fokusnya adalah pada inovasi inkremental dan
radikal serta inovasi produk dan proses. Strategi ambidextrous yang kompleks membutuhkan perhatian
khusus pada gaya kepemimpinan dan pengaturan organisasi (Raisch dan Birkinshaw, 2008). Kami
akan melihat masalah ini di bab-bab selanjutnya.

Pertanyaan diagnostik

Sekarang lanjutkan dengan analisis organisasi pilihan Anda. Ingatlah bahwa di Bab 1 Anda
memilih unit analisis dan menilai tujuannya berdasarkan dimensi efisiensi dan efektivitas.
Tempatkan organisasi yang sama ini (unit analisis yang sama) pada dimensi
eksplorasi-eksploitasi Gambar 2.1. Kemudian Anda dapat mengkategorikan strategi perusahaan
sebagai reaktor,
 Pertanyaan diagnostik 33

pembela, penganalisis tanpa inovasi, penganalisis dengan inovasi, atau pencari. Jawab pertanyaan

diagnostik di bawah ini. Dengan mengerjakan pertanyaan diagnostik ini, Anda dapat menemukan di

mana perusahaan berada dalam ruang strategi.

1. Apa unit analisis yang Anda pilih di Bab 1? Gunakan unit analisis ini sebagai
organisasi saat menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini.

Pertanyaan di bawah ini akan membantu Anda menemukan organisasi Anda

pada dimensi eksplorasi dan eksploitasi. Untuk setiap item dalam pertanyaan 2 dan pertanyaan

3, gunakan skala penilaian 1 sampai 5 untuk menilai organisasi yang Anda pilih sebagai

berikut:

1 2 3 4 5
sangat rendah moderat sangat tinggi

2. Eksplorasi:
Sebuah. Seberapa inovatifkah produk organisasi, (1) - (5)? ___
b. Berapa harga dibandingkan dengan nilai produk, (1) - (5)? ___

c. Berapa tingkat harga dibandingkan dengan tingkat kualitas, (1) - (5)? ___

d. Seberapa sering perusahaan mengembangkan produk baru (1) - (5)? ___

e. Seberapa sulit bagi perusahaan lain untuk mengembangkan produk terkait (1) - (5)? ___

Sekarang tandai lokasi organisasi pada sumbu eksplorasi pada Gambar 2.2. 2 Jika skor yang Anda

berikan lebih besar dari 3, maka organisasi tersebut tinggi dalam eksplorasi. Jika skor yang Anda

berikan kurang dari 3, maka eksplorasi tersebut rendah.

2 Pertanyaan rinci yang kami sertakan di seluruh buku ini berasal dari instrumen penelitian yang digunakan untuk mengukur konsep

tertentu atau pembedahan definisi konsep tersebut. Pertanyaan rinci akan membantu Anda fokus pada bagaimana menilai eksplorasi

dan eksploitasi. Kami menyarankan itu

Anda menggunakan prosedur rata-rata atau rata-rata tertimbang dari skor rinci untuk mendapatkan skor keseluruhan. Jika Anda tidak setuju dengan

rata-rata, maka Anda dapat menggunakan penilaian Anda sendiri untuk menyesuaikannya. Anda dapat menggunakan pertanyaan rinci lainnya untuk

mendapatkan skor jika itu lebih sesuai dengan perusahaan atau industri pilihan Anda. Misalnya, di beberapa industri, jumlah paten digunakan untuk

membandingkan tingkat inovasi di seluruh perusahaan, jadi jika hal tersebut sesuai untuk perusahaan Anda, pertanyaan tersebut dapat menambah atau

menggantikan pertanyaan yang tercantum di sini.

34 Strategi

Gambar 2.2 Temukan organisasi Anda di ruang strategi dengan menilai tingkat eksplorasi dan eksploitasi.

3. Eksploitasi:

Sebuah. Berapa tingkat inovasi proses organisasi, (1) - (5)? ___

b. Berapa harganya dibandingkan dengan kompetisi (1) - (5)? ___

c. Bagaimana kualitasnya dalam hal standarisasi dan keandalannya (1) - (5)? ___

d. Berapa jumlah produk yang organisasi telah dibandingkan dengan pesaingnya (1) - (5)?
___
e. Apa saja hambatan untuk masuk ke industrinya (1) - (5)? ___

Sekarang tandai lokasi organisasi pada sumbu eksploitasi di

Gambar 2.2. Jika skor yang Anda berikan lebih besar dari 3, maka organisasi tersebut tinggi dalam

eksploitasi. Jika skor yang Anda berikan kurang dari 3, maka eksploitasi rendah.

4. Sekarang dengan nilai-nilai eksplorasi dan eksploitasi ini, tentukan lokasi organisasi
pada grafik. Apa strateginya?
Selanjutnya, kami ingin Anda memeriksa bagaimana strategi organisasi Anda sesuai dengan tujuan

yang Anda pilih di Bab 1.

 Cocok dan salah 35

Cocok dan salah

Sasaran apa yang cocok dengan strategi Anda? 3 Jika strategi organisasi tidak sejalan dengan
tujuannya, maka ada kesalahan yang perlu ditangani. Apa kesalahannya dan apa yang dapat Anda
lakukan? Misalnya, organisasi yang Anda pilih memiliki strategi pembela yang berfokus pada
eksploitasi. Strategi ini sesuai dengan tujuan efisiensi. Sekarang, kembali ke Bab 1 untuk
memverifikasi bahwa tujuan Anda pada dasarnya adalah efisiensi. Jika demikian, strategi dan tujuan
organisasi Anda cocok. Tidak ada kesalahan. Di sisi lain, jika tujuan Anda tidak sesuai dengan
strategi pertahanan, maka Anda memiliki kesalahan, yang membutuhkan beberapa perubahan untuk
menyelaraskan organisasi Anda. Misalkan tujuan Anda efisien dan efektif. Maka strategi yang lebih
baik adalah penganalisis, baik dengan inovasi atau tanpa inovasi.

Tabel 2.1 menunjukkan pemetaan jenis strategi dan tujuan organisasi. Ini sesuai dengan empat
kuadran ruang desain organisasi kami. Masing-masing dari empat kolom dalam tabel bertanda A, B,
C, dan D menunjukkan situasi yang cocok di antara komponen strategi dan tujuan dari ruang desain
organisasi. Dengan kata lain, agar organisasi memiliki kecocokan, strategi dan tujuan Anda harus
berada dalam kolom yang sama dalam tabel ini.

Pertama, ambillah strategi yang Anda identifikasi dalam bab ini sebagai yang diberikan dan lihat tujuan

pencocokan mana yang dapat diterima. Jika tujuan Anda cocok dengan strategi Anda, maka organisasi tidak

memiliki kesalahan; Namun, jika strategi dan tujuan tidak berada dalam kolom yang sama di tabel, maka ada

ketidaksesuaian antara strategi dan tujuan organisasi, dan satu atau yang lain harus berubah untuk membawa

organisasi ke dalam keselarasan. Apa yang dibutuhkan oleh organisasi Anda untuk mengadopsi tujuan yang

direvisi?

Kedua, coba pendekatan sebaliknya. Ambillah tujuan yang Anda identifikasi di Bab 1 sebagai yang diberikan

dan lihat strategi pencocokan apa yang dapat diterima, dengan informasi di Tabel 2.1. Jika ada kesalahan, apa

yang diperlukan oleh organisasi Anda untuk mengadopsi strategi yang direvisi ini? Misalnya, apakah

penekanan yang lebih besar pada eksplorasi layak atau peralihan dari eksploitasi ke eksplorasi? Pikirkan

baik-baik kemungkinan sehubungan dengan situasi khusus perusahaan Anda.

3 Keseimbangan antara permintaan pemrosesan informasi dengan kapasitas telah dibahas dalam penelitian ini

literatur dalam hal fit dan mis fit (Venkatraman, 1989; Burton et al., 2002).
36 Strategi

Tabel 2.1 Cocok antara strategi dan tujuan organisasi

Sesuai
kuadran dalam

organisasi
desain ruang SEBUAH B C D

Jenis strategi Reaktor Pembela Pencari Penganalisis Penganalisis

dengan tanpa
inovasi inovasi

Organisasi Tidak keduanya Efisiensi Efektivitas Efisiensi dan

tujuan efektivitas

Terakhir, pikirkan apakah akan lebih baik bagi organisasi Anda untuk mengubah strategi atau
mengubah tujuan. Bagaimana Anda menerapkan perubahan tersebut? Saat Anda melanjutkan buku ini,
kami akan mengembangkan gambaran yang lebih lengkap tentang organisasi Anda dan memeriksa
alternatif untuk mengelola dan mengubah organisasi Anda sesuai kebutuhan.

Di bab-bab selanjutnya, kami akan menambahkan alternatif desain organisasi yang akan memperluas
tabel yang disajikan di sini. Ruang desain organisasi akan menjadi lebih kompleks, tetapi Anda akan
dapat mengembangkan alternatif yang lebih lengkap dan lebih baik untuk mencapai tujuan organisasi.
Pada bab berikutnya, kita akan menyelesaikan Langkah 2 dengan memeriksa lingkungan organisasi.

Ringkasan

Bab ini melanjutkan pendekatan langkah demi langkah kami dengan memeriksa strategi organisasi. Anda
pertama kali menggambarkan strategi organisasi dalam istilah tingkat eksplorasi dan eksploitasi, yang
dikategorikan sebagai: reaktor, pembela, penganalisis tanpa inovasi, penganalisis dengan inovasi, atau
pencari. Anda kemudian memeriksa kesesuaian strategi dengan tujuan Anda seperti yang dinilai di Bab 1.
Jika ada ketidaksesuaian antara strategi dan tujuan organisasi, Anda harus memikirkan tindakan yang
mungkin Anda ambil untuk menyesuaikan strategi atau menyesuaikan tujuan sehingga hal ini dapat
dilakukan. selaras.

Pada bab selanjutnya, kita akan memeriksa lingkungan organisasi.