MAKALAH KELOMPOK 12

Strategi Jaringan dan Korporasi Maya

Makalah Ini Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Manajemen Strategik

Dosen Pengampu: DR. H. Moh Jasin

Disusun Oleh :

Kelompok 12

Abdul Raziq Naseri 11180850000108

Fajar Maulana 11190850000052

Muhammad Fajar Sidiq 11190850000103

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2021
 KATA PENGANTAR
Puji Syukur ke hadirat Allah SWT. Atas rahmat dan hidayah-Nya, penyusun dapat
menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Strategi dan Korporasi Maya” dengan tepat
waktu.Makalah disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik. Selain itu,
makalah ini bertujuan menambah wawasan tentang Strategi dan Korporasi Maya bagi para
pembaca dan juga bagi penyusun.Penyusun mengucapkan terima kasih kepada Bapak Moh.
Jasin selaku dosen pengampu Mata Kuliah Manajemen Strategik. Ucapan terima kasih juga
disampaikan kepada semua pihak yang telah membantu diselesaikannya makalah ini.

Penyusun menyadari makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, saran dan
kritik yang membangun diharapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Ciputat Timur, 25 November 2021

Penyusun

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .............................................................................................................. 1
BAB I ......................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang .............................................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ........................................................................................................ 2
C. Tujuan Penelitian .......................................................................................................... 2
D. Manfaat Penelitian ........................................................................................................ 2
BAB II ....................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 3
A. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern .......................................... 3
B. Kekuatan dan Kepercayaan Pada Jaringan Strategis .............................................. 5
C. Jenis Jaringan Strategis ............................................................................................... 6
D. Pengaruh Jaringan...................................................................................................... 15
E. Sifat Perusahaan Virtual ............................................................................................ 18
F. Batasan Perusahaan Virtual ...................................................................................... 25
BAB III PENUTUP ................................................................................................................ 28
A. Kesimpulan .................................................................................................................. 28
B. Saran ............................................................................................................................ 28
C. Studi Kasus .................................................................................................................. 28
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 30

ii
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Jaringan strategis berbeda dari aliansi karena umumnya melibatkan tingkat saling
ketergantungan yang lebih rendah antara anggota, dan faktor pembelajaran jarang begitu
penting. Anggota memberikan keterampilan mereka sendiri dan meninggalkan anggota lain
untuk memberikan keterampilan mereka. Istilah jaringan sebenarnya sering sangat longgar
digunakan untuk menggambarkan hubungan apapun dari 'buku hitam' eksekutif tentang
kontak yang berguna, hingga perusahaan terintegrasi yang diorganisir pada jalur pasar
internal (bandingkan Snow, Miles & Coleman 1992). Jika harga adalah pengatur utama dan
faktor dominan dalam pasar, dan legitimasi dalam hierarki, maka kekuasaan dan
kepercayaan adalah faktor yang mendominasi hubungan jaringan serta aliansi yang lebih
formal. Mereka adalah faktor dominan dalam ekonomi politik mana pun, dan jaringan
memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional semacam itu. Jaringan antar organisasi
dapat dipahami sebagai ekonomi politik yang berkaitan dengan distribusi dua sumber daya
yang langka, uang dan otoritas. (Benson 1975, dikutip dalam Thorelli 1986).
Thorelli (1986) mengidentifikasi lima sumber kekuatan jaringan untuk anggota: basis
ekonomi, teknologi dan jangkauan keahlian, ditambah dengan tingkat kepercayaan dan
legitimasi yang membangkitkan dari sesama anggotanya. Konsep keterikatan jaringan telah
menjadi perhatian yang cukup besar bagi para peneliti akhir-akhir ini. Semua membuat
poin yang masuk akal secara intuitif yang memiliki keuntungan memberikan wawasan yang
mungkin tidak diperhatikan.
Gulati dan Zajac (2000) mengambil konsep keterikatan jaringan dan berhipotesis
bahwa tertanam dalam struktur sosial tertentu jaringan mengkondisikan aliansi yang
dibentuk perusahaan. Ini membatasi dan memungkinkan pengembangan perusahaan dan
aliansi tersebut sesuai dengan kelayakan bisnis dari jaringan sosial yang telah dibentuk
untuk sesuatu selain tujuan bisnis. Coviello dan Munro (1997) mengambil garis yang sama
ketika mereka mengklaim bahwa internasionalisasi inkremental dari usaha kecil dan
menengah (UKM) sering dikembangkan agak sembarangan (atau lebih secara amal) atas
dasar dari jaringan mereka yang ada, betapapun pantasnya mitra potensial ini mungkin atau
mungkin tidak sebagai mitra yang dipilih secara rasional untuk pembangunan internasional
Jaringan juga bisa menjadi faktor yang agak tidak terduga dalam kehidupan dan evolusi
MNC yang lebih besar juga seperti yang ditunjukkan oleh Gauri (1992). Ia menjelaskan
bagaimana MNC mengembangkan jaringan baik di pusat maupun di daerah seiring dengan
1
 matangnya aktivitas internasional mereka. Mungkin kemudian tuntutan jaringan lokal
bertentangan dengan tuntutan pusat. Dalam hal ini, Gauri menyarankan, kebutuhan
jaringan lokal kemungkinan besar akan menang, dan pusat akan mengalami kesulitan besar
dalam menegakkan kehendaknya.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pemaparan latar belakang, berikut ini rumusan masalah yang akan di bahas
pada makalah ini :
1. Apa Pentingnya Jaringan Strategis Ekonomi Modern ?
2. Apa Kekuatan Dan Kepercayaan Pada Jaringan Strategis ?
3. Apa Saja Jenis Jaringan Strategis ?
4. Bagaimana Pengaruh Jaringan ?
5. Apa Saja Sifat Perusahaan Virtual ?
6. Apa Batasan Perusahaan Virtual ?
C. Tujuan Penelitian
Makalah ini dibuat bertujuan untuk :
1. Mengetahui Pentingnya Jaringan Strategis Ekonomi Modern
2. Mengetahui Kekuatan Dan Kepercayaan Pada Jaringan Strategis
3. Mengetahui Saja Jenis Jaringan Strategis
4. Mengetahui Pengaruh Jaringan
5. Mengetahui Saja Sifat Perusahaan Virtual
6. Mengetahui Batasan Perusahaan Virtual
D. Manfaat Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka manfaat dari penelitian dalam makalah ini
adalah:
1. Memberikan pengatahuan tambahan mengenai topik perusahaan virtual, sifat
perusahaan virtual hingga batasan dari perusahaan virtual
2. Menambah wawasan bagi pembaca dan sekaligus penulis atas permasalah yang
terjadi didalam perusahaan virtual

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Pentingnya Jaringan Strategis dalam Ekonomi Modern

Ada perbedaan yang jelas antara gagasan jaringan dengan implikasinya terhadap
hubungan yang dekat tetapi tidak eksklusif dan gagasan tentang aliansi, yang, betapapun
longgarnya, menyiratkan pembentukan perusahaan bersama setidaknya di atas domain
terbatas. Istilah jaringan sebenarnya sering sangat longgar digunakan untuk
menggambarkan hubungan apapun dari 'buku hitam' eksekutif tentang kontak yang
berguna, hingga perusahaan terintegrasi yang diorganisir pada jalur pasar internal
(bandingkan Snow, Miles & Coleman 1992). Johanson dan Mattsson (1991) membuat
perbedaan tambahan yang berguna antara teori jaringan dan bentuk teori aliansi strategis
yang didasarkan pada analisis biaya transaksi. Aliansi dapat disimpulkan karena alasan
biaya transaksi, tetapi jaringan tidak pernah.
Jaringan, seperti aliansi, umumnya ada karena alasan yang berasal dari teori
ketergantungan sumber daya. Dengan kata lain, satu anggota jaringan menyediakan satu
fungsition yang saling melengkapi dan sinergis dengan kontribusi yang berbeda dari
anggota jaringan lainnya dan memberikan akses istimewa kepada anggota lain. Meskipun
biaya masuk ke dalam kalkulus siapa yang harus diterima dan bertahan sebagai anggota
jaringan, keberadaan jaringan dan ikatan longgar yang tersirat di dalamnya menekankan
otonomi dan pilihan, berbeda dengan struktur tata kelola yang lebih deterministik dan
keseimbangan statis yang stabil yang diterapkan pada teori aliansi. oleh para ahli teori biaya
transaksi.
Kami pikir hubungan antar perusahaan dalam jaringan stabil dan pada dasarnya dapat
memainkan fungsi koordinasi dan pengembangan yang sama dengan hubungan intra-
organisasi. Melalui hubungan dengan pelanggan, distributor, dan pemasok suatu
perusahaan dapat menjangkau jaringan yang cukup luas. Hubungan tidak langsung seperti
itu mungkin sangat penting. Mereka tidak ditangani dalam pendekatan biaya transaksi.
(Johanson & Mattsson 1991).Jaringan jenis apa pun muncul karena sejumlah alasan
berbeda

3
1. Untuk mengurangi ketidakpastian
Memang, motif ini telah diusulkan sebagai alasan utama untuk pengembangan semua
institusi. Hubungan impersonal di pasar penuh dengan ketidakpastian, di mana suatu
transaksi yang pernah dibuat tidak akan pernah dapat dianggap dapat diulang karena
menyiratkan jumlahe dalam istilah hubungan daripada yang terkandung dalam
pertukaran. Jaringan menyiratkan pengembangan hubungan dan dengan demikian lebih
menjanjikan dalam hal solidaritas timbal balik melawan angin kejam dinamika
ekonomi.
2. Untuk memberikan fleksibilitas
Kualitas ini ditawarkan tidak berbeda dengan pasar tetapi dengan hierarki.
Perusahaan yang terintegrasi secara vertikal menetapkan biaya overhead dan kapasitas
produksi dan dengan demikian mengabaikan fleksibilitas alokasi ulang sumber daya
langsung yang disediakan jaringan.
3. Untuk menyediakan kapasitas
Sebuah perusahaan memiliki kapasitas kinerja tertentu sebagai hasil dari
konfigurasinya. Namun, jika itu adalah bagian dari jaringan biasa, kapasitas tersebut
dapat sangat diperluas dengan melibatkan anggota jaringan lain dalam aktivitas terbatas
kapasitas.

4. Untuk memanfaatkan peluang

Jaringan dapat diatur untuk memberikan kecepatan guna memanfaatkan peluang yang
mungkin tidak berlangsung lama dan mungkin memerlukan respons yang cepat –
'jendela peluang' klasik yang terbuka untuk waktu yang singkat dan kemudian tertutup
untuk selama-lamanya. Jaringan yang ada dapat mengumpulkan paket sumber daya dan
kapasitas untuk memenuhi tantangan tersebut dalam respons yang disesuaikan, yang
dalam fleksibilitas dan cakupannya, berada di luar kapasitas perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal tanpa jaringan.
5. Untuk menyediakan akses ke sumber daya dan keterampilan yang tidak dimiliki
oleh perusahaan itu sendiri
Jadi, dalam jaringan seperti yang ditemukan di industri pakaian Italia Utara
(Lorenzoni & Ornati 1988), kekuatan satu perusahaan adalah cerminan dari kekuatan
posisinya dalam jaringannya, dan fasilitas yang dapat digunakan untuk memanggil
kemampuan. dan keterampilan yang tidak dimilikinya untuk melaksanakan tugas-tugas
yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek.

4
 6. Untuk memberikan informasi
Anggota jaringan mendapatkan akses ke intelijen industri dan informasi yang
beragam dengan fasilitas yang jauh lebih besar daripada eksekutif yang dipenjara di
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal. Dalam perusahaan seperti itu, prinsip
'perlu diketahui' jauh lebih mungkin untuk beroperasi daripada di jaringan di mana
semua anggota menganggap pengumpulan informasi sebagai salah satu alasan utama
untuk membangun diri mereka dalam jaringan. Bahkan di perusahaan yang menyadari
pentingnya membuat pengetahuan dan pengalaman mereka tersedia untuk semua
anggota mereka (seringkali dengan menunjuk Chief Knowl-edge Officers seperti
halnya Coopers dan Lybrand), luasnya pengetahuan mungkin masih lebih terbatas
daripada yang tertanam dalam jaringan yang luas.

B. Kekuatan dan Kepercayaan Pada Jaringan Strategis

Jika harga adalah pengatur utama dan faktor dominan dalam pasar, dan legitimasi dalam
hierarki, maka kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor yang mendominasi hubungan
jaringan serta aliansi yang lebih formal. Mereka adalah faktor dominan dalam ekonomi
politik mana pun, dan jaringan memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional semacam
itu. Jaringan antar organisasi dapat dipahami sebagai ekonomi politik yang berkaitan
dengan distribusi dua sumber daya yang langka, uang dan otoritas. (Benson 1975, dikutip
dalam Thorelli 1986). Untuk memulai kegiatan koperasi, domain perusahaan, yaitu produk
mereka, pasar, mode operasi dan wilayah tumpang tindih, perlu menghubungi satu sama
lain dan merasakan manfaat dari bekerja sama. Sampai massa kritis tertentu telah dicapai
dalam tingkat kerjasama dan transaksi pertukaran, aliansi atau jaringan tidak pantas disebut
namanya.
Thorelli (1986) mengidentifikasi lima sumber kekuatan jaringan untuk anggota: basis
ekonomi, teknologi dan jangkauan keahlian, ditambah dengan tingkat kepercayaan dan
legitimasi yang membangkitkan dari sesama anggotanya. Ini perlu diuntungkan secara
berbeda di setidaknya satu dari area ini. Semua anggota jaringan, meskipun secara formal
dianggap setara berdasarkan keanggotaan mereka, tidak akan memiliki tingkat kekuasaan
yang sama dan hubungan antara anggota dan kekuasaan masing-masing atas satu sama lain
menyebabkan hasil yang menentukan budaya jaringan. Meskipun jaringan memberikan
keanggotaan kepada perusahaan, mereka bukan badan tertutup yang statis. Masuk, keluar,
dan reposisi terus-menerus terjadi dalam jaringan yang disebabkan oleh keberhasilan atau

5
 kegagalan anggota perusahaan tertentu dan kekuatan permintaan atau karena kontribusi
yang diyakini dapat diberikan oleh perusahaan anggota lain terhadap proyek yang mereka
usulkan. Pembenaran utama untuk biaya bagi perusahaan untuk mempertahankan posisinya
dalam jaringan adalah keyakinan bahwa aktivitas jaringan tersebut memperkuat posisi
kompetitifnya dibandingkan dengan beroperasi pada filosofi berbasis pasar murni.
Bahkan jaringan itu sendiri, bagaimanapun, semakin berkuasa. Sebagai Thorelli (1986)
mengatakan: Dengan tidak adanya manajemen koordinatif yang sadar, yaitu manajemen
jaringan, jaringan akan cenderung hancur di bawah pengaruh entropi. Jaringan bergantung
pada pembentukan, pemeliharaan dan mungkin penguatan hubungan dengan harapan
keuntungan di masa depan. Dalam pengertian ini mereka berbeda dari pasar, yang ada
untuk membangun keuntungan hari ini. Oleh karena itu, kualitas hubungan yang dirasakan
dalam jaringan yang penting, karena ukuran kuantitatif tidak dapat dengan mudah
diterapkan pada mereka. Bagian dari jaringan seringkali dapat diterima oleh individu
dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh teknologi dan kapasitas produksi, sebagian
karena hanya tahap kepercayaan kalkulatif yang telah dicapai. Sejauh itu, meskipun sebuah
perusahaan dapat bergabung dengan jaringan untuk mengurangi kerentanannya, itu
mungkin berakhir dengan mengganti satu bentuk kerentanan dengan yang lain. Direktur
keuangan korporat yang sukses dari bank-bank dagang di Kota London hampir seluruhnya
bergantung pada jaringan mereka, dan selalu berisiko dilelang ke lembaga lain melalui
tawaran yang cukup besar. Jaringan, sebagai lawan dari bentuk intra-organisasi lainnya,
membawa serta kekuatan dan kerentanannya sendiri. Namun, dalam dunia ekonomi yang
bergejolak dan global, hanya sedikit pemain yang dapat mengambil risiko sepenuhnya
tanpa jaringan atau, sebaliknya, sepenuhnya bergantung pada mereka.

C. Jenis Jaringan Strategis

Davis dkk. (1994) mengkonfirmasi gerakan perampingan yang telah Anda baca di
bagian terakhir, dalam deskripsi mereka tentang penurunan dan kejatuhan perusahaan
konglomerat di AS pada 1980-an. Para penulis berbicara tentang firma sebagai institusi
yang semakin digantikan oleh pandangan reduksionis tentang firma sebagai jaringan tanpa
batas. Mereka menggambarkan perusahaan masa depan sebagai tidak lebih dari 'tambalan
padat dalam jaringan hubungan antara agen bebas ekonomi'. Konstruksi modern ini
dikembangkan lebih lanjut oleh Snow et al. (1992) yang juga mengklaim bahwa perusahaan

6
modern menjadi: bentuk organisasi baru – tertunda, dirampingkan, dan beroperasi melalui
jaringan unit bisnis yang peka terhadap pasar – [yang] mengubah medan bisnis global.
Ini jelas merupakan jaringan strategis Jarillo dalam bentuk lain, meskipun Snowet al.
pergi lebih jauh. Mereka mengidentifikasi tiga jenis jaringan yang berbeda:
1. Jaringan internal. Ini adalah identifikasi aneh sebagai jaringan, karena digambarkan
sebagai pengenalan pasar ke dalam organisasi internal perusahaan. Dengan demikian,
aktivitas dilakukan di dalam perusahaan dan kemudian 'dijual' ke tahap rantai nilai
berikutnya dengan harga pasar, dengan pembeli memiliki hak untuk membeli secara
eksternal jika dia bisa mendapatkan kesepakatan yang lebih baik. Aktivitas tersebut
juga pada gilirannya dapat mengembangkan klien pihak ketiga di luar perusahaan.
2. Jaringan yang stabil. Ini adalah perusahaan yang mempekerjakan sebagian outsourcing
untuk meningkatkan fleksibilitas dan meningkatkan kinerja, dengan basis karyawan
tetap yang lebih kecil. Ini mirip dengan keiretsu Jepang dalam bentuk Barat.
3. Jaringan dinamis. Ini terdiri dari perusahaan utama yang mengidentifikasi peluang baru
dan kemudian merakit jaringan perusahaan pelengkap dengan aset dan kemampuan
untuk menyediakan sistem bisnis untuk memenuhi kebutuhan pasar yang
teridentifikasi. Jaringan dinamis kadang-kadang dinyatakan sebagai
HollowCorporations (BusinessWeek, 3 Maret 1986), karena pengusaha tidak memiliki
kapasitas untuk melakukan berbagai kegiatan yang diperlukan dari sumber dayanya
sendiri.

Eksekutif

Salju al. mengambil konsep jaringan lebih lanjut dengan mengamati bahwa perubahan
dalam bentuk organisasi pasti mengarah pada perubahan kualitas yang dibutuhkan
eksekutif. Di pasar, para pedagang di atas segalanya harus cerdas, bijaksana, dan mampu
bernegosiasi secara efektif. Dalam hierarki, eksekutif membutuhkan berbagai atribut
pribadi termasuk kualitas kepemimpinan, kemampuan administratif dan kapasitas
diplomatik. Gaya otokratis, meskipun tidak modis, tidak serta merta menjadi penghambat
kesuksesan di banyak budaya perusahaan. Namun, dalam menyiapkan dan menjalankan
jaringan, gaya seperti itu hampir pasti akan menyebabkan kegagalan jaringan atau
setidaknya penggantian eksekutif. Salju dkk. mengidentifikasi broker sebagai eksekutif
jaringan yang ideal, dan mereka menentukan tiga peran broker yang berbeda:

7
1. Arsitek. Ini adalah pencipta jaringan atau setidaknya proyek di mana perusahaan yang
sesuai dalam jaringan yang ada diminta untuk berperan. Arsitek adalah pengusaha dan,
tergantung pada kreativitas dan kemampuan motivasinya, dapat berperan dalam
memberikan visi inspirasional yang membawa jaringan menjadi ada, dalam
memperkenalkan anggota baru ke dalamnya atau hanya dalam sumber proyek dari
anggota jaringan yang ada.
2. Operator utama. Peran broker ini sering dilakukan oleh anggota perusahaan hilir dalam
jaringan, menurut Snow et al. Operator utama adalah manajer daripada pengusaha dan
menyediakan otak dan sistem saraf pusat yang dibutuhkan jaringan jika ingin berfungsi
secara efektif pada misi yang ditentukan. Seperti namanya, peran ini perlu memberikan
kepemimpinan tetapi dalam gaya yang lebih demokratis daripada yang diperlukan
dalam hierarki: operator utama bukanlah majikan dari anggota tim lainnya.
3. Penjaga. Peran ini mencegah risiko 'entropi' yang terkenal Thorelli (1986)
direalisasikan. Pengurus perlu memantau sejumlah besar hubungan – memelihara,
meningkatkan, dan bahkan mendisiplinkan anggota jaringan jika mereka gagal
memberikan kontribusi yang diperlukan.

SnowandThomas (1993) melakukan beberapa penelitian kualitatif tentang validitas

peranbroker ini dalam jaringan dan menemukan bahwa mereka valid secara luas. Namun,
tidak diragukan bahwa jaringan dengan perusahaan hub yang kuat di pusat sangat berbeda
dalam sifat dan karakternya dengan yang dibentuk di antara perusahaan perusahaan dengan
klaim yang lebih besar untuk kesetaraan timbal balik. Bahkan perusahaan mitra yang setara
pasti akan dibedakan dalam hal kekuatan mereka yang sebenarnya, dan hubungan kekuatan
seperti itu sendiri hampir pasti akan berubah selama masa operasi jaringan.

Dua kategori utama jaringan

Sulit untuk memposisikan jaringan pada spektrum strategi kooperatif dari saling
ketergantungan yang meningkat karena beberapa jaringan menunjukkan kualitas seperti
keiretsu Jepang, sementara yang lain tidak lebih dari media untuk transmisi cepat informasi
industri informal. Namun, masalah menjadi lebih mudah untuk dipecahkan jika jaringan
diklasifikasikan ke dalam dua kategori yang berbeda:

1. Jaringan yang didominasi, di mana satu perusahaan memelihara hubungan bilateral

dengan sejumlah perusahaan yang biasanya lebih kecil.

8
2. Jaringan mitra setara di mana sejumlah perusahaan mengembangkan hubungan erat
satu sama lain dan bekerja sama dalam konfigurasi variabel pada berbagai proyek.

Bentuk-bentuk ini mendekati jaringan stabil dan dinamis milik Snow (1992). Kategori
ketiga, jaringan internal dianggap di luar garis besar strategi kooperatif karena ditemukan
dalam hierarki. Mari kita lihat masing-masing secara lebih rinci, bersama dengan ikhtisar
Jaringan.

Jaringan mitra yang setara

Dalam jaringan mitra yang setara, perusahaan dalam kata-kata Powell (1987), terlibat
dalam: tindakan timbal balik, preferensial, saling mendukung. Reputasi, kepercayaan
kolusi diam-diam, dan relatif tidak adanya keuntungan kalkulatif perilaku quo memandu
sistem pertukaran ini. Dalam bentuk jaringan organisasi, unit individu tidak berdiri sendiri,
tetapi dalam kaitannya dengan unit lain. Namun mereka tidak menenggelamkan
kepribadian mereka satu sama lain atau terlibat dalam pengaturan eksklusif yang luas satu
sama lain. Dalam pandangan Pfeffer dan Salancik (1978), jaringan semacam itu dibentuk
untuk mengurangi tingkat ketidakpastian dalam lingkungan yang dirasakan perusahaan.
Jaringan mitra setara dinamakan demikian karena, tidak seperti dalam jaringan yang
didominasi, tidak ada mitra tunggal yang mengatur dan mengontrol aktivitas jaringan.
Namun, ini tidak berarti bahwa semua mitra sebenarnya memiliki kekuatan yang sama.
Dalam semua jaringan mitra yang setara, hubungan kekuasaan bervariasi dan terus-
menerus berubah seiring dengan nasib para anggota. Jaringan mitra yang setara berbeda
dari jaringan yang didominasi juga dalam hal itu bukan bentuk organisasi pengganti untuk
perusahaan yang terintegrasi. Sebaliknya, itu adalah ekspresi dari serangkaian hubungan
yang dikembangkan antara perusahaan yang membentuk substruktur dari mana entitas
organisasi yang kompetitif dapat muncul.

Gambar 12.1 mengilustrasikan dengan gaya sifat hubungan dan kontak antara anggota
dalam jaringan mitra yang setara berbeda dengan jaringan yang didominasi.

9
 Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 134).

Karakteristik jaringan mitra yang setara

Jaringan mitra yang setara dapat dikonfigurasi dan dikonfigurasi ulang untuk memenuhi
peluang pasar yang berubah, dan seringkali dengan mitra utama yang berbeda dalam
kekuasaan. Ini adalah kekuatan dan kelemahan mereka. Sementara itu menyiratkan
fleksibilitas yang besar, dan kemampuan untuk menanggapi lingkungan yang berubah dan
sering bergolak, jaringan mitra yang setara tidak memiliki otak permanen dan sistem saraf
pusat yang akan memastikannya kemampuan tempur melawan organisasi yang begitu
diberkati.
Setiap organisasi yang berharap dapat bersaing dengan perusahaan yang terintegrasi
secara vertikal, yang memiliki kapasitas produksi dan penjualan serta mengidentifikasi
nama merek yang kuat, perlu meyakinkan publik tentang keberadaannya yang bertahan
lama. Hal ini juga membutuhkan kapasitas kepemimpinan untuk merencanakan dan
melaksanakan strategi, dan sistem informasi yang cukup sensitif untuk menyampaikan apa
yang perlu dilakukan dan untuk memastikan bahwa hal itu dilakukan. Ini tidak dapat
dengan mudah dicapai melalui hubungan longgar dari jaringan mitra yang setara, meskipun
kualitas menguntungkan lainnya telah diidentifikasi. Untuk alasan ini, jaringan mitra yang
setara lebih bersifat kumpulan padat kemampuan saling sadar daripada bentuk organisasi
yang sebenarnya. Oleh karena itu, jaringan seperti itu mungkin sering dalam bentuk
sementara yang akan berkembang menjadi didominasi

Jaringan yang didominasi

Jaringan yang didominasi paling sering dicontohkan oleh keiretsu Jepang (Gerlach 1992)
di mana perusahaan besar, misalnya Mitsubishi, ada dengan jaringan subkontraktor dan

10
perusahaan asosiasi yang luas dan beragam yang menyediakan layanan secara teratur.
Jaringan di sekitar perusahaan unggulan Rugman dan D'Cruz (1993) juga merupakan
jaringan yang didominasi. Jaringan dianggap oleh semua institusi terkait sebagai semacam
keluarga dengan perusahaan hub sebagai pater familia dan perusahaan pinggiran sebagai
anak-anaknya. Perusahaan hub sering memiliki kursi di dewan perusahaan keiretsu dan
mungkin memegang sebagian kecil dari ekuitas mereka. Struktur jaringan digunakan untuk
memastikan keandalan dan kualitas komponen pasokan dan untuk membuat sistem
produksi seperti logistik tepat waktu lebih mudah dikelola. Jaringan yang didominasi
berutang pertumbuhan baru-baru ini di Barat karena dua faktor utama yang tidak
terhubung:
1. Keberhasilan internasional di pasar industri Jepang tertentu yang terkenal; dan
2. Jatuh dari kasih karunia perusahaan industri multi-divisi besar yang terintegrasi secara
vertikal dan penggantiannya sebagai paradigma yang disukai oleh organisasi 'lean and
mean' yang dirampingkan, tertunda, berbasis kompetensi inti, mengandalkan
outsourcing untuk produksinya di semua fungsi kecuali yang dianggap penting secara
strategis dan dekat dengan kompetensi intinya.

Sementara deskripsi Gerlach tentang berbagai jenis keiretsu dalam industri Jepang jelas
dan kategoris, di dunia realitas yang kompleks, jaring keiretsu sebenarnya sering tumpang
tindih dan dimungkinkan untuk memiliki keiretsu dengan pusat ganda: satu pusat
manufaktur atau perdagangan dan lain bank. Hal ini juga tidak biasa bagi anggota luar
keiretsu untuk berurusan secara istimewa satu sama lain serta dengan perusahaan inti.
Organisasi Toyota dengan semua subkontraktornya yang besar adalah contoh utama dari
keiretsu. Jaringan yang didominasi seperti itu tidak unik di Jepang, meskipun mereka kuat
fitur dari sistem produksi dan distribusi industri Jepang. Di Inggris, hubungan Marks and
Spencer dengan pemasoknya memiliki banyak ciri khas dari jaringan yang didominasi
termasuk kontrol atas kualitas dan pasokan sebagai imbalan atas komitmen pesanan
tahunan yang besar.

Hubungan dalam jaringan yang didominasi biasanya mengambil bentuk yang

diilustrasikan pada Gambar 12.2.

11
 Sumber: Child dan Faulkner (1998, hlm. 123).

Seperti yang dapat Anda lihat dari Gambar 12.2, seringkali hanya ada jaringan terbatas
antara perusahaan satelit, kecuali dalam kaitannya dengan bisnis perusahaan yang dominan.
Perusahaan dominan dapat menjalin hubungan formal dengan satelit melalui kepemilikan
saham minoritas dan/atau keanggotaan dewan. Tapi ini tidak selalu atau bahkan umumnya
terjadi. Keuntungan dari jaringan tersebut dari sudut pandang perusahaan yang dominan
adalah dapat mengandalkan pasokan berkualitas reguler dengan harga yang telah disepakati
sebelumnya tanpa perlu menyiapkan modal dan sumber daya manajemen untuk
membuatnya secara langsung. Dari sudut pandang satelit, ia dapat menghemat pengeluaran
penjualan dan pemasaran dan memiliki keamanan pesanan dan arus kas yang andal untuk
tujuan perencanaannya, yang menghilangkan banyak risiko dari bisnisnya. Tentu saja, pada
saat yang sama, ia juga menghilangkan sebagian otonomi dan jika satelit mengizinkan
persentase bisnisnya terlalu besar untuk dimiliki oleh perusahaan dominan, ia berisiko
menyerahkan semua kekuatan tawar-menawar independen atas hal-hal seperti perubahan
harga atau pengembangan produk.

Sekilas tentang jaringan

Teori jaringan telah menjadi menonjol dalam beberapa tahun terakhir sebagai dasar untuk
bentuk organisasi baru dan untuk pertumbuhan strategi kooperatif sebagai penyeimbang
filosofi swasembada yang mendasari teori strategi kompetitif. Namun, pada satu tingkat,
jaringan selalu bersama kami. Tak lama setelah setiap individu memulai bisnis atau terlibat
dalam upaya berulang, dia mulai membangun jaringan dari rekanan dengan siapa dia
berinteraksi. Di dunia bisnis, mereka akan menjadi pemasok, distributor dan, mungkin pada
tingkat lebih rendah, pesaing dan pelanggan. Individu akan selalu mempertimbangkan

12
sejauh mana dia harus melakukan outsourcing beberapa kegiatan potensial, dan tingkat di
mana pelanggan harus ditangani secara langsung atau penjualan harus dikembangkan
melalui jaringan. Di beberapa daerah, misalnya Italia Utara, ini secara tradisional mengarah
pada spesialisasi aktivitas yang kuat di antara perusahaan keluarga dan oleh karena itu
jaringan sebagai penopang fundamental aktivitas bisnis. Di daerah lain, terutama di
sebagian besar Amerika Serikat, integrasi vertikal lebih menjadi norma sampai saat ini,
dengan koperasi.

Mengapa jaringan menjadi lebih menarik

Tingkat keunggulan yang diterima jaringan telah meningkat secara signifikan dalam
beberapa tahun terakhir. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh globalisasi pasar dan
teknologi, yang mengarah pada pertumbuhan aktivitas koperasi yang meluas sebagai
strategi yang diperlukan jika perusahaan dengan kekuatan finansial yang terbatas,
kompetensi yang terfokus, dan 'jangkauan global' yang terbatas ingin dapat bersaing di
pasar global. Oleh karena itu, karakteristik menarik dari banyak jaringan adalah bahwa
mereka membantu anggota untuk mencapai jangkauan global yang meningkat dengan
biaya rendah dan dengan waktu tunda yang minimum. Mereka fleksibel dalam
keanggotaannya dan mampu merespon dengan cepat terhadap situasi lingkungan yang
berubah. Di dunia yang semakin bergejolak, mereka mengurangi ketidakpastian bagi
anggotanya. Mereka memungkinkan sinergi antara anggota untuk ditangkap dan
menyediakan kondisi untuk pencapaian skala dan ruang lingkup ekonomi melalui
spesialisasi. Mereka juga merupakan kendaraan yang baik untuk penyebaran informasi dan
segala bentuk intelijen pasar. Dalam kondisi kepercayaan antar anggota, mereka juga dapat
mengurangi biaya transaksi, berbeda dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
dengan budaya persaingan internal.

Kekurangan jaringan
Namun, jaringan, jika dikontraskan dengan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal
dan dengan sifat wajar dari bentuk pasar murni, tidak mendapatkan nilai yang baik dalam
semua hal. Dalam jaringan yang didominasi, risiko bagi mitra dominan adalah kebocoran
teknologi tanpa izin, jaminan kualitas yang buruk, kemungkinan penyebaran perasaan

13
identitas dan motivasi internal di perusahaan-perusahaan terpencil. Ada juga kesulitan
mengkomunikasikan pengetahuan tacit dan mencapai tingkat koordinasi yang memadai
antara anggota di perusahaan yang berbeda untuk bersaing dengan sukses dengan sistem
perusahaan yang terintegrasi – masalah 'bernyanyi dari beberapa lembar himne'. Untuk
perusahaan kecil dalam jaringan yang didominasi, ada masalah perasaan terlalu didominasi
dan dengan demikian kehilangan otonomi dan motivasi, kurangnya kesempatan promosi,
rasa tidak aman dan kesulitan dalam merekrut personel berkualitas tinggi ke perusahaan
kecil dengan prospek terbatas.
Dalam jaringan mitra yang setara, masalah utama berkaitan dengan kurangnya otak dan
sistem saraf pusat. Secara alami, mereka adalah koalisi yang terorganisir secara longgar
tanpa pemimpin permanen yang diakui. Investasi besar dalam jaringan seperti itu sulit
untuk diatur dan ada ketegangan terus-menerus antara kepercayaan dan risiko pembelotan
dilema narapidana oleh mitra, yaitu potensi penciptaan pesaing sebagai akibat dari terlalu
banyak kepercayaan yang salah tempat. Ada juga kesulitan untuk membangun jaringan
yang secara konsisten menuju visi masa depan, seperti yang dapat dilakukan dan dilakukan
oleh perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dan berhasil.

Masa depan
AsMichael E. Naylor, satu kali bos General Motors, pernah berkata: 'Tidak ada fakta
tentang masa depan, hanya opini.' Oleh karena itu, tidak mungkin untuk mengatakan
apakah saat ini adalah masa transisi, di mana turbulensi ekonomi yang lebih besar
mengarah pada bentuk organisasi yang lebih fleksibel, hanya untuk diikuti oleh periode
stabilitas baru yang disertai dengan kemunculan kembali hierarki yang lebih kaku. Atau
apakah turbulensi akan tetap ada dan kebutuhan akan fleksibilitas strategis yang dihasilkan
akan membuat bentuk-bentuk koperasi yang fleksibel dari organisasi ekonomi menjadi
yang dominan dan akhirnya menjadi satu-satunya yang dipilih secara alami. Penulis
cenderung ke arah pandangan kedua. Efek globalisasi Internet saja kemungkinan akan
menciptakan pasar strategis global untuk sebagian besar industri dalam dekade berikutnya.
Namun keragaman masyarakat, selera dan kebutuhan cenderung bertahan di luar apa yang
disebut industri pokok yang mengarah pada persistensi gejolak ekonomi. Di pasar yang
sangat besar, perubahan permintaan sebesar 15% dapat mempengaruhi volve angka yang
sangat besar untuk sebuah perusahaan individu. Oleh karena itu, perusahaan federasi
cenderung tumbuh lebih umum dalam berbagai bentuknya. Loyalitas kepada perusahaan
yang terintegrasi, dan oleh perusahaan tersebut kepada karyawannya, kemungkinan akan

14
 terus menurun. Pekerja akan mencari keamanan dalam keterampilan mereka bukan
daripada korporasi inpaternalistik dan keterampilan tersebut perlu berbasis luas, multi-
aplikasi dan mampu diadaptasi untuk memenuhi situasi dan kebutuhan yang selalu berubah.

D. Pengaruh Jaringan
Konsep keterikatan jaringan telah menjadi perhatian yang cukup besar bagi para peneliti
akhir-akhir ini. Semua membuat poin yang masuk akal secara intuitif yang memiliki
keuntungan memberikan wawasan yang mungkin tidak diperhatikan. Misalnya Uzzi (1996)
menetapkan dari penelitian empiris bahwa tingkat keterikatan yang tinggi dari suatu
perusahaan dalam jaringan menyebabkan kinerja yang buruk, seperti halnya keterikatan
yang rendah.
Namun, keterlekatan sedang sangat membantu kinerja. Alasan berjalan demikian.
Perusahaan yang sangat tertanam memiliki fleksibilitas mereka untuk pilihan strategis di
luar jaringan sangat terhambat dan menderita untuk ini dalam kinerja yang berkurang.
Namun perusahaan yang tidak tertanam menderita karena kurangnya pengetahuan dan
peningkatan kemampuan yang dapat dibawa oleh jaringan. Namun, ketertanaman yang
moderat, keduanya menjaga kebebasan dan fleksibilitas, dan juga menyediakan akses ke
pengetahuan yang lebih luas. Gulati dan Zajac (2000) mengambil konsep keterikatan
jaringan dan berhipotesis bahwa tertanam dalam struktur sosial tertentu jaringan
mengkondisikan aliansi yang dibentuk perusahaan. Ini membatasi dan memungkinkan
pengembangan perusahaan dan aliansi tersebut sesuai dengan kelayakan bisnis dari
jaringan sosial yang telah dibentuk untuk sesuatu selain tujuan bisnis. Namun mereka
mengklaim aliansi semacam itu harus memiliki peluang sukses yang lebih baik daripada
rata rata karena kualitas kunci kepercayaan dan kesesuaian budaya cenderung hadir dalam
aliansi yang terbentuk dari jaringan sosial umum. Coviello dan Munro (1997) mengambil
garis yang sama ketika mereka mengklaim bahwa internasionalisasi inkremental dari usaha
kecil dan menengah (UKM) sering dikembangkan agak sembarangan (atau lebih secara
amal) atas dasar siapa yang mereka kenal secara internasional, yaitu atas dasar dari jaringan
mereka yang ada, betapapun pantasnya mitra potensial ini mungkin atau mungkin tidak
sebagai mitra yang dipilih secara rasional untuk pembangunan internasional. Perspektif
jaringan menunjukkan bahwa kegiatan pengembangan pasar internasional muncul dari, dan
dibentuk oleh jaringan eksternal hubungan formal dan informal. (Corviello & Munro 1997)

15
Jaringan dalam kehidupan MNC
Jaringan juga bisa menjadi faktor yang agak tidak terduga dalam kehidupan dan evolusi
MNC yang lebih besar juga seperti yang ditunjukkan oleh Gauri (1992). Ia menjelaskan
bagaimana MNC mengembangkan jaringan baik di pusat maupun di daerah seiring dengan
matangnya aktivitas internasional mereka. Mungkin kemudian tuntutan jaringan lokal
bertentangan dengan tuntutan pusat. Dalam hal ini, Gauri menyarankan, kebutuhan
jaringan lokal kemungkinan besar akan menang, dan pusat akan mengalami kesulitan besar
dalam menegakkan kehendaknya. Pusat mungkin berperilaku rasional sesuai dengan
strategi yang telah ditentukan, sementara pusat regional beroperasi secara organik dan
secara evolusioner. Ini mungkin sebenarnya menguntungkan MNC dalam hal
pembangunan jangka panjang.
 Kogut (2000), menulis dalam mendukung jaringan, menekankan bahwa jaringan
tertentu dapat menguntungkan kinerja perusahaan secara proporsional dengan
jangkauan dan kualitas informasi yang diberikannya, dan dengan dorongan untuk
pengembangan yang diciptakan melalui menjadi bagian dari jaringan yang
berkembang penuh dengan aktivitas dinamis.
 Afuah (2000) melihat di sisi lain koin menemukan kinerja itu diturunkan jika
kemampuan dalam jaringan dikumpulkan sebagai akibat dari perubahan teknologi
yang tidak dapat diikuti oleh jaringan.
 Gulati, Nohria dan Zaheer (2000) mendukung pandangan ini, menyatakan bahwa
meskipun jaringan menyediakan perusahaan dengan akses ke informasi, sumber
daya, pasar dan teknologi, mereka mungkin juga, jika tidak tepat, mengunci
perusahaan ke dalam hubungan yang tidak produktif. Oleh karena itu mereka
menyimpulkan bahwa "jaringan benar-benar penting dalam hal kinerja
perusahaan".

Jadi kita dapat menyimpulkan, mungkin tidak mengherankan, bahwa menjadi bagian
dari tim berkinerja tinggi meningkatkan permainan Anda, tetapi menjadi bagian dari
jaringan pecundang menyeret Anda ke bawah dengan itu. Moralnya adalah memilih mitra
jaringan Anda dengan hati-hati. Memang ini ditekankan oleh Baum, Calabrese dan
Silverman (2000), yang penelitiannya menunjukkan bahwa kinerja start-up dapat secara
substansial dipengaruhi oleh sifat jaringan di mana mereka memilih untuk bekerja.
Penelitian Baum et al. tentang perusahaan rintisan biotek Kanada menegaskan hipotesis
mereka bahwa kinerja awal dapat ditingkatkan dengan:

16
1. membangun aliansi;
2. mengonfigurasinya ke dalam jaringan yang efisien yang menyediakan akses keberagam
informasi dan kemampuan dengan biaya redundansi, konflik, dan kompleksitas yang
minimal;
3. Bersekutu secara bijaksana dengan saingan potensial yang memberikan peluang bagus
untuk meningkatkan pembelajaran dan risiko rendah dari persaingan intra-aliansi.
Contohnya Toyota
Dyer dan Nobeoka (2000) memberikan dukungan lebih lanjut terhadap pentingnya
kualitas jaringan dalam penelitian mereka tentang jaringan pemasok Toyota. Di sini mereka
menunjukkan dengan tepat penciptaan jaringan berbagi pengetahuan berkinerja tinggi
sebagai batu kunci untuk produktivitas tinggi bagi anggota jaringan. Toyota mereka
mengklaim telah mencapai ini dengan menciptakan identitas jaringan yang kuat, dengan
aturan untuk partisipasi dan aturan untuk masuk ke dalam jaringan. Di dunia Toyota
tampaknya pengetahuan produksi dipandang sebagai milik jaringan. Jadi Dyer dan
Nobeoka berpendapat bahwa dengan perluasan kapabilitas dinamis dapat menciptakan
keunggulan kompetitif dengan melampaui batas-batas tegas. Dimana hal ini dicapai
melalui anggota menerima dan menghindari konflik sebagai hasil dari aturan koordinasi
yang jelas, jaringan yang dibuat akan lebih unggul daripada perusahaan sederhana sebagai
organisme untuk menciptakan dan menggabungkan kembali pengetahuan. Hal ini
disebabkan penyimpanan pengetahuan yang tak terelakkan lebih besar yang berada di
jaringan, berbeda dengan yang ada di perusahaan saja. Mereka menekankan,
bagaimanapun, bahwa jaringan seharusnya tidak memiliki terlalu banyak anggota yang
melakukan peran yang sama, atau akan ada potensi konflik yang tinggi, dan perusahaan
dengan jaringan aliansi yang tidak efisien tidak akan berhasil.
Perekonomian global ke depan pasti akan melihat pertumbuhan jaringan dalam mencari
pengurangan ketidakpastian dalam menghadapi turbulensi aktivitas ekonomi dunia yang
semakin meningkat akibat globalisasi teknologi dan pasar. Strategi koperasi akan menjadi
lebih menonjol. Tapi itu tidak pernah bisa menggantikan perilaku kompetitif di pasar akhir,
jika tekanan untuk efisiensi harus dipertahankan.

17
E. Sifat Perusahaan Virtual
Sama seperti teori jaringan dan aliansi strategis telah menjadi ungkapan populer untuk
menggambarkan bentuk-bentuk intra-organisasi yang berkembang pada 1990-an,
tampaknya korporasi virtual akan mengisi peran itu dalam dekade pertama milenium baru.
Korporasi virtual berbeda dari aliansi strategis dalam hal penekanannya, tidak terutama
pada bagaimana dua atau lebih perusahaan dapat bekerja sama untuk keuntungan bersama
mereka, tetapi pada bagaimana satu perusahaan dapat dibuat dengan batas-batas fleksibel
dan kepemilikan dibantu oleh fasilitas yang disediakan oleh pertukaran data elektronik dan
komunikasi. Seperti yang dikatakan Nagel dan Dove (1991): “Sebuah perusahaan virtual
dibuat dengan memilih sumber daya organisasi dari perusahaan yang berbeda dan
mensintesisnya menjadi satu entitas bisnis elektronik”.
Namun, seperti banyak konsep baru, pemahaman yang berbeda berkembang tentang
apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh konsep tersebut, dan perbedaan antara perusahaan
yang virtual terkadang sulit ditemukan dari literatur. Business Week (Februari 1993),
misalnya, mendefinisikan bentuk organisasi perusahaan virtual sebagai berikut “Korporasi
Virtual adalah jaringan sementara perusahaan yang berkumpul dengan cepat untuk
memanfaatkan peluang yang berubah dengan cepat. Dalam Perusahaan Virtual, perusahaan
dapat berbagi keterampilan dan akses ke pasar global dengan masing-masing perusahaan
memberikan kontribusi terbaiknya”.
Namun, ada satu perbedaan penting antara aliansi strategis dan perusahaan virtual di luar
aspek elektronik yang terakhir.
 Aliansi strategis umumnya dibuat untuk mewujudkan pembelajaran organisasi.
Banyak komentator menyoroti poin bahwa aliansi yang sukses tidak terdiri dari
mitra yang terlibat dalam substitusi keterampilan – yaitu, satu mitra memproduksi
dan menyerahkan penjualan kepada yang lain. Mereka peduli untuk belajar dari satu
sama lain, dan dengan demikian memperkuat area di mana mereka lemah.
 Ini tidak berlaku untuk perusahaan virtual. Dalam bentuk intra-organisasi ini,
masing-masing perusahaan menyediakan fungsi yang berbeda, dan dihubungkan
secara elektronik. Pembelajaran organisasi bukanlah tujuan dasar dari latihan,
melainkan penciptaan organisasi perusahaan yang fleksibel, masing-masing
menjalankan satu atau lebih fungsi dengan sangat baik untuk memberikan produk
yang kompetitif kepada pelanggan.

18
 Mowshowitz (1994) mencoba pandangan yang lebih dalam dan lebih konseptual
tentang cara di mana perusahaan virtual pada dasarnya berbeda dari bentuk organisasi
sebelumnya. Dia menunjuk pada perubahan non-inkremental dalam masyarakat dalam
sejarah (gema keseimbangan bersela!). Dengan demikian sistem pabrik berkembang pesat
pada abad kesembilan belas ketika, berkat keunggulan mesin uap sebagai sumber tenaga,
produktivitas yang besar dapat dicapai, dengan demikian memisahkan alat-alat produksi
dari interaksi sosial lainnya, dengan cara yang dilakukan oleh bengkel kerajinan tangan
sebelumnya. Dia percaya organisasi virtual akan memiliki hasil dramatis yang serupa,
membawa transformasi sosial yang sama hebatnya setelahnya. Mowshowitz (1994: 270)
menyatakan “Inti dari organisasi virtual adalah pengelolaan aktivitas berorientasi tujuan
dengan cara yang independen dari tema untuk realisasinya. Ini menyiratkan pemisahan
logis antara konsepsi dan perencanaan suatu kegiatan, di satu sisi, dan implementasinya di
sisi lain”.
Mowshowitz mengadopsi konsep metamanagement sebagai pusat untuk
mengoperasikan perusahaan virtual secara efektif. Metamanajemen melibatkan langkah-
langkah berikut:
1. Analisis masukan yang dibutuhkan dari sumber luar, terlepas dari pemeriksaan
pemasok tertentu;
2. Pelacakan dan analisis pemasok potensial;
3. Merevisi dan menyempurnakan prosedur alokasi;
4. Memperbarui tabel kebutuhan-pemasok.
Dia kemudian mengidentifikasi tiga pilar organisasi virtual.
Standarisasi interaksi
Pemasok dapat digabungkan dan dipisahkan dengan mudah untuk memenuhi tujuan
yang berubah, dan cara optimal yang dirasakan untuk mencapainya.
Komodifikasi informasi
Ini diperlukan untuk memfasilitasi peralihan dan dengan demikian mewujudkan
fleksibilitas yang diperlukan untuk bentuk organisasi baru:
“Dengan mengurangi ketergantungan pada manusia sebagai pembawa pengetahuan dan
keterampilan, dimungkinkan untuk meningkatkan fleksibilitas pengambilan keputusan dan
kontrol ke tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Pengetahuan adalah faktor dasar
produksi, dan jika dapat dipasok oleh artefak berbasis komputer, pengetahuan dapat
dimanipulasi dan digabungkan dengan faktor produksi lain dengan cara yang tidak
mungkin dilakukan oleh pekerja manusia. (Mowshowitz 1994, hal. 281)”

19
Abstrakifikasi property
Dengan demikian sebuah rumah dibuat abstrak dalam bentuk akta kepemilikannya. Hak
milik abstrak, seperti yang diamati oleh Mowshowitz, menyederhanakan pelestarian
kekayaan dari waktu ke waktu, dan pergerakannya melintasi ruang. Sejak beralih fungsi
berarti dapat dilakukan di mana saja di dunia, masalah mata uang dan risiko suku bunga
perlu dikendalikan melalui instrumen abstrak seperti lindung nilai mata uang, dan
penggunaan mata uang berjangka dan kontrak opsi.
Aspek yang tidak manusiawi dari perusahaan virtual
Pindah kembali ke arus utama tradisional teori organisasi, Mowshowitz (1994)
mengklaim bahwa organisasi virtual konsisten dengan pendekatan teori kontingensi
Lawrence dan Lorsch (1967). Kontinjensi, bagaimanapun, tidak sepenuhnya lingkungan,
tetapi lebih peduli dengan elemen-elemen yang dapat digunakan manajer untuk menyusun
solusi organisasi untuk memenuhi tujuan tertentu.
Dianggap dengan cara ini, perusahaan virtual memiliki aspek yang tidak manusiawi
sehingga mengundang tanggapan, terutama dari Walsham (1994), yang mencatat tidak
adanya konsep referensi apa pun untuk kontribusi budaya organisasi, atau kebutuhan akan
makna dan rasa. identitas dalam kehidupan kerja seseorang. Dia mengklaim bahwa: “dapat
dikatakan bahwa seorang manusia yang bertindak sebagai 'manusia seutuhnya' cenderung
lebih produktif secara ekonomi daripada seseorang yang dilemahkan oleh penerapan peran
amoral yang tunduk pada kepentingan-kepentingan yang kuat. (1994,hal. 291). Ini
mengingatkan pada perdebatan antara Fordist atau Taylorist, yang akan, demi efisiensi,
memecah tugas menjadi bagian-bagian komponennya, menghilangkan keterampilannya,
dan tidak memanusiakan operator. Hal ini berbeda dengan ide-ide yang lebih modern
seperti Wickham Skinner (1978), yang akan mengatur tugas untuk memenuhi kebutuhan
manusia eutuhnya. Ini mungkin menjadi faktor penghambat utama dalam pertumbuhan
perusahaan virtual – yaitu, efisiensi dapat dikurangi, bukannya ditingkatkan, jika
kepentingan manusia dan faktor-faktor motivasi dihilangkan dari pekerjaan sehari-hari.
Jika demikian, visi Mowshowitz akan membutuhkan modifikasi yang cukup besar sebelum
dapat diharapkan menjadi paradigma organisasi yang dominan”.
Harrington (1991) menarik perhatian pada perbedaan antara organisasi perseptual dan
organisasi fisik yang dapat melemahkan kerasnya visi Mowshowitz sampai tingkat tertentu.
Menggunakan perbedaan ini, Harrington mengklaim bahwa sebuah organisasi hanya perlu
secara logis dianggap sebagai satu untuk menjadi satu. Organisasi dengan demikian
memiliki kualitas virtual (logis) dan keberadaan fisik dalam bentuk tradisionalnya. Aspek

20
virtual dan fisik dari sebuah perusahaan hidup berdampingan, dan berinteraksi satu sama
lain.
 Kekuasaan
 komunikasi budaya
 Persepsi pengetahuan
 Diri sendiri
dilihat oleh Harrington sebagai karakteristik virtual, sementara
 Sumber daya
 Pengelolaan
 Personil
 Struktur organisasi
 Sistem Informasi
 Produksi
Karakteristik virtual tidak dibatasi dengan jelas, dan lebih dominan dalam beberapa
jenis bisnis daripada yang lain. Konsep Harrington lebih manusiawi dari pada ide
Mowshowitz. Namun, jika kita memperhatikan efisiensi dan efektivitas bentuk organisasi,
mungkin akan membantu, dalam menilai validitas visi abad kedua puluh satu Mowshowitz,
untuk mengukurnya terhadap identifikasi oleh Child (1987) dari tiga karakteristik utama
yang dibutuhkan bentuk organisasi. jika ingin berkembang biak. Tiga tantangan strategis
besar yang dihadapi oleh perusahaan dalam ekonomi global yang bergejolak saat ini dan
yang akan datang, menurut Child, adalah risiko permintaan, risiko inovasi, dan risiko
efisiensi.

Tiga tantangan dari strategi child

Risiko permintaan
Dengan 'risiko permintaan', Anak berarti risiko bahwa kapasitas akan diciptakan untuk
memproduksi dan menjual di pasar yang kemudian berfluktuasi secara luas, baik booming
atau mencair dengan cepat. Dalam keadaan seperti itu perusahaan virtual, atau setidaknya
satu dengan inti pusat tetap yang relatif terbatas, dan pinggiran yang besar dan fleksibel,
berada dalam posisi yang lebih baik untuk bertahan hidup, dan menyesuaikan diri dengan
kondisi pasar yang berubah daripada perusahaan yang sepenuhnya terintegrasi. Korporasi
virtual Mowshowitz sangat cocok untuk mengatasi risiko permintaan secara efektif. Fungsi
switching memastikan hal ini.

21
Resiko inovasi
Dengan 'risiko inovasi' Anak mengacu pada risiko tertinggal dari pesaing dalam
perlombaan untuk produk generasi baru. Ada berbagai argumen untuk perusahaan virtual
di sini. Anak memajukan pandangan bahwa inti khusus, membeli bagian di luar spesialisasi
itu, membantu inovasi dengan memusatkan spesialis pada pengembangan produk dan
teknologi baru yang terkait dengan bidang kompetensi inti mereka. Chesbrough dan Teece
(1992), bagaimanapun, memperjuangkan perusahaan terintegrasi di bidang inovasi
teknologi sistemik, karena mereka berpendapat bahwa hanya perusahaan seperti itu yang
akan memiliki kemauan dan dana untuk mengambil risiko program R&D utama tersebut.
Mereka menurunkan korporasi virtual ke posisi mampu menangani secara efektif hanya
dengan apa yang mereka sebut inovasi otonom - yaitu, yang melibatkan jauh lebih sedikit
daripada keseluruhan sistem. Chesbrough dan Teece akan mempertanyakan kemampuan
organisasi virtual Mowshowitz untuk mengatasi inovasi sistemik seefektif perusahaan
terintegrasi yang lebih tradisional. Namun, kami berada dalam domain teori, karena saat
ini hanya ada sedikit bukti anekdotal untuk mendukung kedua argumen tersebut.

Resiko Efisiensi
Dengan 'risiko efisiensi' child menyinggung sifat biaya yang selalu berubah seiring
perubahan teknologi. Di sini perusahaan virtual tampaknya memiliki keunggulan
dibandingkan hierarki yang terintegrasi secara vertikal, karena perusahaan virtual, yang
digabungkan berdasarkan spesialisasi, kemungkinan besar akan diperlengkapi dengan baik
untuk mencapai skala ekonomi yang optimal dan akibatnya untuk menyumbangkan suku
cadang berbiaya rendah untuk membantu produksi produk yang berbiaya rendah secara
agregat. Child (1987) juga menekankan bahwa koordinasi dalam perusahaan virtual seperti
itu hanya dapat dicapai melalui perhatian pada apa yang disebut Boisot (1986) sebagai
peningkatan kodifikasi dan difusi informasi, melalui saluran teknologi informasi modern
yang semakin canggih. Singkatnya, TI telah mengubah keseimbangan biaya-manfaat
ekonomi demi memperbesar kemampuan pemrosesan informasi organisasi. Selain itu telah
memperluas pilihan untuk kodifikasi dan difusi informasi. Ketersediaan opsi-opsi ini
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kelangsungan transaksi eksternalisasi.
(child 1987, hal. 43)
Namun, jawaban Walsham kepada Mowshowitz memberikan jeda pada kesimpulan
bahwa efisiensi tanpa motivasi selalu mengarah pada produktivitas yang lebih besar

22
daripada yang dicapai melalui tingkat efisiensi yang lebih rendah ditambah dengan
motivasi tinggi yang dicapai dari bekerja dalam tim yang berdedikasi dan berkomitmen.
Jadi dominasi perusahaan virtual yang tidak manusiawi sama sekali tidak terjamin. Menarik
untuk dicatat ketegangan yang selalu hadir dalam diskusi tentang strategi kerja sama antara,
di satu sisi, identifikasi kualitas manusia dari kompromi, kesabaran, pengembangan
konsensus, dan kepercayaan sebagai kunci sukses, dengan, di sisi lain. perusahaan virtual
yang tidak manusiawi dengan penghapusan loyalitas, eksentrisitas manusia, atau bahkan
budaya sebagai hal yang asing bagi kebutuhan efisiensi.
Menggunakan visi yang kurang murni daripada Mowshowitz, kita mungkin
mengembangkan konsep korporasi virtual berdasarkan tiga premis:
1. Beberapa perusahaan sangat baik di semua fungsi. Oleh karena itu, nilai yang lebih
besar dapat diciptakan jika masing-masing perusahaan berkonsentrasi untuk
melakukan hanya fungsi yang paling baik, dan bergantung pada mitra yang bekerja
sama untuk menjalankan fungsi lainnya, daripada dengan mencoba melakukan
semua hal secara internal di dalam perusahaan yang terintegrasi penuh.
2. Dunia perdagangan yang mengglobal semakin bergejolak dan bergejolak. Untuk
bertahan hidup, perusahaan perlu menghubungkan bersama secara fleksibel, dan
segera siap untuk melakukan transformasi arsitektur berbasis TI untuk memenuhi
kondisi yang berubah.
3. Sikap kooperatif bahkan antar pesaing, dan keberadaan perangkat lunak elektronik
yang semakin canggih, memungkinkan poin 1 dan 2.
Model seperti itu mencakup aspek-aspek kooperatif humanistik dari perusahaan virtual
potensial yang secara dramatis absen dari Mowshowitz. FortuneMagazine (1994)
mendukung karakterisasi ini, melihat perusahaan virtual bergantung pada enam
karakteristik utama:
Karakteristik 1
Sebuah repertoar modul yang dapat dihubungkan secara bervariasi yang dibangun di
sekitar jaringan informasi elektronik.
Karakteristik 2
Tenaga kerja yang fleksibel dapat diperluas atau dikontrak untuk memenuhi kebutuhan
yang berubah. Pola 'shamrock' (Handy 1989) mungkin cocok di sini, dengan inti pusat kecil
dan beberapa kelompok pekerja wiraswasta menjual waktumereka sesuai kebutuhan.
Karakteristik 3

23
 Outsourcing tetapi untuk perusahaan yang bekerja sama dengan hubungan yang kuat
dan teratur seperti dalam keiretsu Jepang.
Karakteristik 4
Sebuah jaringan kemitraan strategis.
Karakteristik 5
Pemahaman yang jelas di antara semua unit yang berpartisipasi tentang tujuan utama
perusahaan virtual saat ini. Tanpa pemahaman seperti itu, ada risiko tinggi bahwa korporasi
akan kehilangan keinginan dan tujuan untuk bersaing secara sukses dengan korporasi yang
lebih terintegrasi.
Karakteristik 6
Lingkungan yang memungkinkan di mana karyawan diharapkan untuk bekerja sendiri
dengan cara terbaik untuk beroperasi, dan kemudian menyelesaikan sesuatu. Hal ini
berbeda dengan sistem tradisional bekerja sesuai perintah yang disampaikan dengan
bantuan manual operasi, organogram, dan deskripsi pekerjaan.Perusahaan seperti itu tidak
mungkin bekerja secara efektif di era pra-elektronik, karena kegagalan komunikasi dan
komputasi akan menyebabkan ketidakefisienan dan kesalahpahaman yang tidak dapat
diterima dalam jaringan virtual.
Karakteristik virtual – beberapa contoh
Banyak perusahaan sekarang memiliki beberapa karakteristik virtual, meskipun hanya
sedikit yang memiliki semua yang disebutkan di bagian ini. Ilustrasi tren korporasi virtual
bahkan di antara perusahaan internasional besar yang ada adalah Roche di industri farmasi,
yang melakukan R&D melalui tim riset virtual yang bekerja di berbagai belahan dunia
melalui email, konferensi video, dan sistem TI lainnya, meskipun semuanya, tentu saja,
dipekerjakan oleh Roche.
Di AS, industri asuransi menjadi semakin terspesialisasi, dengan pengambilan risiko,
pemrosesan ruang belakang, dan penjualan semua dilakukan di perusahaan terpisah yang
terhubung secara virtual. Perusahaan virtual adalah umum di industri computer dengan
Dell, Compaq, dan Sun Microsystems semuanya dikonfigurasikan secara virtual. Forum
Perusahaan Manufaktur Agit (AMEF) adalah kolaborasi dari sebelas perusahaan ditambah
dua puluh empat organisasi lain yang dibentuk untuk mengembangkan rencana lima belas
tahun untuk menciptakan infrastruktur teknologi tinggi. Ini memiliki banyak karakteristik
perusahaan virtual.

24
F. Batasan Perusahaan Virtual
Perusahaan virtual sangat berbeda. Budaya mereka pluralis dan berorientasi tugas.
Keputusan harus konsensual, dan biaya overhead minimal. Lebih jauh lagi, batas-batas
korporasi sesempit atau seluas jaringan pribadi masing-masing anggota. Kompetensi inti
juga fleksibel, karena anggota baru selalu dapat dibawa masuk tanpa kesulitan. Ini adalah
masalah batas fleksibel yang sebenarnya menyediakan fitur paling menarik dari perusahaan
virtual. Namun, penting untuk ditekankan bahwa perbedaan antara kerjasama dan
persaingan tidak, seperti yang kadang-kadang disarankan, selalu berkorelasi tinggi dengan
kepemilikan dan batas-batas perusahaan.
Menindaklanjuti pembahasan sebelumnya, kita dapat melihat bahwa di bawah
kepemilikan bersama (perusahaan), mungkin ada kerjasama (misal perusahaan yang
disatukan oleh visi dan budaya yang sama), atau persaingan (misalnya banyak birokrasi
yang secara fungsional bermusuhan). Demikian pula, dalam kondisi tanpa kepemilikan
bersama mungkin ada kerjasama (misalnya perusahaan virtual) atau persaingan (misalnya
pasar). Tentu saja ada keterbatasan dan kerugian juga dengan perusahaan virtual: kesulitan
dalam mencapai skala atau cakupan ekonomi, tidak adanya pengetahuan tacit, masalah
dengan kebocoran informasi kepemilikan, dan kesulitan dalam membiayai R&D tingkat
massa kritis, kesulitan dalam mempertahankan komitmen, Dan seterusnya.
Hambatan dan risiko virtualitas
Lalu mengapa pergerakan ke virtualitas terbukti begitu lambat datangnya? Teknologi
diperlukan untuk virtualitas telah ada setidaknya selama satu dekade. Faktor terkuat yang
menghambat gerakan ini mungkin adalah psikologi perusahaan yang tertutup dan terlalu
kompetitif. Kekakuan yang melekat pada bentuk terintegrasi telah mendominasi, ditambah
dengan keengganan pada sumber tunggal dengan keyakinan bahwa ini memberikan
kekuatan tawarmenawar. Ada keengganan serupa untuk berbagi informasi dengan pemasok
dan distributor, yang menganggap mereka lebih sebagai hubungan erat daripada sebagai
mitra bisnis, bagian dari tim yang sama.
Sampai saat ini jaringan telekomunikasi global tidak cukup fleksibel dan mungkin tidak
memiliki kapasitas yang cukup untuk mengatasi jumlah perusahaan virtual yang tumbuh
cepat. Namun, pertumbuhan gerakan aliansi strategis- dalam menanggapi globalisasi pasar
dan faktor-faktor lain, ditambah denganpeningkatan besar yang ramah pengguna dalam
ketersediaan perangkat lunak untuk berbagai kegunaan, sekarang menyebabkan perusahaan
virtual berkembang sebagai bentuk organisasi di banyak bidang.

25
Contoh IBM
Namun, perkembangan seperti itu bukannya tanpa risiko bagi perusahaan-perusahaan
besar.ketika IBM, meskipun jauh dari perusahaan virtual itu sendiri, memutuskan untuk
membuat PCnya secara virtual, menggabungkan perangkat keras IBM dengan perangkat
lunak Microsoft dan mikroprosesor Intel, hal itu memberikan dorongan yang diperlukan
bagi Microsoft dan Intel untuk tumbuh dari awal yang kecil ke ukuran yang lebih besar.
daripada IBM itu sendiri. Perusahaan harus menyesali kesempatan yang hilang untuk
membuat mikroprosesor itu sendiri, dan mengembangkan perangkat lunak sendiri, yang
jelas memiliki sumber daya untuk dilakukan. Itu membuat kesalahan fatal dengan tidak
melakukan sendiri hal-hal yang baik dan memiliki signifikansi strategis yang tinggi.

Kelemahan lebih lanjut dari perusahaan virtual

Solusi virtual bukanlah solusi untuk semua situasi. Ia memiliki kelemahan inheren
tertentu yang lebih penting dalam beberapa situasi daripada yang lain. Misalnya, jika suatu
industri didominasi oleh perusahaan virtual, tidak mungkin mencapai inovasisistemik
besar. Ini mungkin membutuhkan perusahaan yang terintegrasi untuk mengambil risiko dan
memberikan dana R&D yang besar untuk mengembangkan teknologi baru. Kemudian
perlu menggunakan kekuatan pasarnya untuk mengubah 'aturan main' di industrinya,
seperti yang dilakukan IBM di tahun 1960-an dengan komputer modular 360-nya. Hal ini
sangat sulit dilakukan oleh perusahaan virtual, karena tidak memiliki legitimasi atau
reputasi yang memadai.
Virtual atau terintegrasi – bentuk mana yang akan mendominasi di masa depan?
Jika komunikasi pengetahuan 'diam-diam' (Polanyi 1966), atau keberadaan sistem
internal yang sangat efektif dan efisien, adalah kunci keberhasilan, perusahaan virtualtidak
mungkin berhasil bersaing dengan perusahaan terintegrasi dengan kompetensi serupa
dalam segala hal. Demikian pula, jika ada kebutuhan untuk saling ketergantungan teknologi
tinggi tingkat tinggi, perusahaan yang terintegrasi lebih mungkin untuk dapat mencapai hal
ini daripada perusahaan virtual.
Dengan demikian, perusahaan terintegrasi kemungkinan akan tetap menjadi bentuk
organisasi yang dominan di mana:
 Koordinasi Internal Adalah Kuncinya;
 Inovasi Bersifat Sistemik;
 Ada Kebutuhan Untuk Menetapkan Standar Industri;

26
  Pengetahuan Tacit Perlu Dikomunikasikan;
 Peluang Pertumbuhan Utama Adalah Perluasan Kegiatan Yang Ada Ke Pasar
Tetangga.
Dalam keadaan tertentu, bagaimanapun, perusahaan virtual cenderung mengungguli
perusahaan terintegrasi. Ini adalah:
 Di pasar yang tidak menunjukkan karakteristik yang dijelaskan di bagian
sebelumnya;
 Di mana turbulensi yang cukup besar mengarah pada kebutuhan akan kecepatan
respons,ketahanan, dan fleksibilitas;
 Di mana awal globalisasi menuntut sumber daya tidak tersedia untuk satu
perusahaan.
Dalam keadaan seperti ini, korporasi virtual kemungkinan akan ada bersama korporasi
terintegrasi selama beberapa dekade mendatang sebagai pemenang yang dipilih secara
alami di pasar tertentu, dan bukan di pasar lain. Dari banyak alasan yang diuraikan di atas,
mungkin tidak akan pernah menggantikan bentuk terintegrasi, dan memang mungkin sering
ada pada antarmuka antara sejumlah perusahaan terintegrasi yang melibatkan bagian-
bagian dari mereka dalam konfigurasi variabel.

27
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Hubungan antar perusahaan dalam jaringan stabil dan pada dasarnya dapat
memainkan fungsi koordinasi dan pengembangan yang sama dengan hubungan intra-
organisasi. Melalui hubungan dengan pelanggan, distributor, dan pemasok suatu
perusahaan dapat menjangkau jaringan yang cukup luas. Hal ini juga bisa diperkuat
dengan kekuasaan dan kepercayaan adalah faktor yang mendominasi hubungan
jaringan serta aliansi yang lebih formal. Mereka adalah faktor dominan dalam ekonomi
politik mana pun, dan jaringan memiliki banyak kualitas dari bentuk institusional
semacam itu basis ekonomi, teknologi dan jangkauan keahlian, ditambah dengan
tingkat kepercayaan dan legitimasi yang membangkitkan dari sesama anggotanya serta
dapat mengadopsi banyak jenis jaringan strategis yang dapat digunakan pada
perusahaan walaupun terdapat batasan dalam prosesnya.

B. Saran
Pada materi ini seharusnya adanya perubahaan perusahaan virtual bisa ikut
berkolaborasi dengan perusahaan fisik yang masih menggunakan opsi tenaga manusia.
Sebuah bisnis pastinya memiliki nilai kemanusian yang tetap harus di perjuangan
berbeda dengan benda matei yang tidak memiliki rasa hanya berupa printah yang sudah
dimasukkan ke dalamnya. Kedepanya seharusnya semua persuhaan yang ingin
mengadopsi sisatem perusahaan virtual dapat berkolaborasi dengan manusia. Selain
lebih bisa memanusiakan manusia juga dapat menambah nilai tersendiri terhadap
reputasi perusahaan dalam hal social pada penggunaan tenga kerja.

C. Studi Kasus
Benetton – Sebuah perusahaan virtual?
Benetton kadang-kadang digambarkan sebagai perusahaan virtual asli, didirikan pada
1970-an ketika istilah itu bahkan belum diciptakan. Ini tidak memiliki bagian penting
dari konsep modern - yaitu, ketergantungan pada tautan elektronik, dan juga bukan
integrasi virtual dari masing-masing kontribusi apa yang mereka kuasai.
Namun, ia menggunakan komunikasi elektronik secara luas, dan memiliki banyak
fitur kunci lain dari perusahaan virtual modern, khususnya penyebaran aktivitas rantai
nilai di antara banyak kontributor yang berbeda dan penekanan pada menghubungkan

28
pengusaha yang melakukan aktivitas tersebut daripada mempekerjakan gaji.
Perusahaan melakukan sangat sedikit kegiatan secara langsung:
 pilihan desain;
 saran teknis untuk produsen;
 fungsi pewarnaan (sangat kritis dan membutuhkan aset yang sangat spesifik dan
mahal);
 manajemen keseluruhan tim penjualan, yang secara individu semuanya
wiraswasta baik agen penjualan maupun pengecer.

Jadi bagian yang digaji dari tim Benetton adalah bagian gunung es yang terlihat,
dengan tujuh perdelapan dari perusahaan virtual berada di bawah permukaan,
menggunakan nama merek Benetton tetapi menjalankan dan memiliki bisnis
mereka sendiri. Di Jepang, Toyota sering disebut-sebut sedikit berbeda dari
perusahaan virtual, dengan perbandingan berikut dikutip sebagai pembenaran:

 General Motors Amerika Serikat, perusahaan terpadu pola dasar,

memproduksi sekitar 8 juta mobil per tahun pada 1980-an dengan 750.000
tenaga kerja yang dipekerjakan sepenuhnya.
 Toyota menghasilkan 4,5 juta dengan kurang dari sepersepuluh jumlah
karyawan (65.000), karena sebagian besar kegiatannya disubkontrakkan
secara besar-besaran. Memang keterlibatan Toyota dalam proses
manufaktur tidak dimulai sebelum tahap perakitan, karena komponen
disubkontrakkan secara luas.

Tentu saja Toyota lagi-lagi bukanlah perusahaan virtual yang nyata, karena
hubungan elektronik bukanlah kuncinya, dan tidak ada kesetaraan antara
perusahaan eponymous dan produsen komponen. Namun, seperti Benetton,
menggambarkan bentuk awal dan sangat sukses dari organisasi di mana banyak
perusahaan bergabung bersama di bawah panji yang sama tetapi
mempertahankan kepemilikanya dan independensi yang terpisah.

29
 DAFTAR PUSTAKA

Arthur, WB (1996) 'Meningkatkan Pengembalian dan Dunia Bisnis Baru', ulasan Bisnis
Harvard, Juli–Agustus, hlm. 100–9.

Axelrod, R. (1984) Evolusi Kerjasama, New York, Harper Collins.

Boisot, MH (1986) 'Pasar dan Hirarki dalam Perspektif Budaya', Studi Organisasi, 7, hlm. 135–
58.

Castells, M. (1996) Bangkitnya Masyarakat Jaringan, Oxford, Blackwell.

Chandler, AD (1962)Strategi dan Struktur, Cambridge, MA, MIT Press.

Chandler, AD (1990) Skala dan Cakupan: Dinamika Kapitalisme Industri, Cambridge, MA,
Pers Universitas Harvard.

Chesbrough, H. & Teece, DJ (1994) 'Kapan Virtuous Virtual: Terintegrasi Perusahaan dan
Keunggulan Kompetitif', makalah yang dipresentasikan pada Konferensi Masyarakat
Manajemen Strategis, Paris, September.

Child, J. (1987) 'Teknologi Informasi, Organisasi dan Respon terhadap Tantangan Strategis',
Ulasan Manajemen California, 30, hlm. 33–50.

Davis, GF, Diekmann, KA & Tinsley, CH (1994) 'Penurunan dan Kejatuhan Perusahaan
Konglomerat pada 1980-an: Deinstitusionalisasi Bentuk Organisasi', Ulasan Sosiologi
Amerika, 59, hlm. 547–70.

Defillippi, R. & Reed, R. (1991) 'Tiga Perspektif tentang Apropriasi Bahaya dalam Perjanjian
Kerjasama', makalah yang dipresentasikan pada Konferensi Masyarakat Manajemen
Strategis, Toronto, Oktober.

Gerlach, ML (1992) Aliansi Kapitalisme, Berkeley dan Los Angeles, CA, University of
California Press.

Handy, C. (1989) Zaman Tanpa Alasan, London, Hutchinson.

Harrington, J. (1991) 'Organisasi Virtual', dalam Struktur Organisasi dan Teknologi Informasi,
Hemel Hempstead, Prentice Hall, hlm. 207–38.

30
Jarillo, JC (1988) 'Pada Jaringan Strategis', Jurnal Manajemen Strategis, 9, hlm. 31–41.

Jarillo, JC (1993) Jaringan Strategis: Menciptakan Organisasi Tanpa Batas, Oxford,

Butterworth Heinemann.

Johanson, J. & Mattsson, L.-G. (1991) 'Hubungan Antar Organisasi dalam Sistem Industri:
Pendekatan Jaringan Dibandingkan dengan Pendekata Biaya Transaksi', dalam G.
Thompson, J. Frances, R. Levacic & J.Mitchell (eds.), Pasar, Hirarki, dan Jaringan,
London, Sage, hlm. 256–64.

Jones, C., Hesterly, WS & Borgatti, SP (1997) 'Teori Umum Jaringan Tata Kelola: Kondisi
Pertukaran dan Mekanisme Sosial', Review Akademi Manajerial, 22, hlm. 911–45.

Lawrence, PR & Lorsch, JW (1967) Organisasi dan Lingkungan, Boston, MA, Pers Sekolah
Bisnis Harvard.

Lorenzoni, G. (1982) 'Dari Integrasi Vertikal ke Disintegrasi Vertikal',makalah yang

dipresentasikan pada Konferensi Masyarakat Manajemen Strategis, Montréal,
September.

Mowshowitz, A. (1994) 'Organisasi Virtual: Sebuah Visi Manajemen di Informasi usia',

Masyarakat Informasi, 10, hlm. 267–94.

Nagel, P. & Dove, M. (1991) 'The Virtual Corporation', kertas kerja, Le High Universitas,
Illinois.

Nohria, N. & Eccles, RG (1992) (eds.) Jaringan dan Organisasi, Boston, MA, Pers Sekolah
Bisnis Harvard.

Utara, DC (1996) 'Refleksi Ekonomi dan Ilmu Kognitif', kuliah Umum, Institut Hakim Studi
Manajemen, Universitas Cambridge, Mei.

Pfeffer, J. & Salancik, G. (1978) Kontrol Eksternal Organisasi: A Perspektif Ketergantungan

Sumber Daya, New York, Harper & Row

Powell, WW (1990) 'Baik Pasar maupun Hirarki: Bentuk Jaringan' Organisasi', Penelitian
dalam Perilaku Organisasi, 12, hlm. 295–336.

Snow, CS, Miles, RE & Coleman, HJ (1992) 'Mengelola Abad 21Organisasi Jaringan',
Dinamika Organisasi, 20, hlm. 5–20.

31
Snow, CS & Thomas, JB (1993) 'Membangun Jaringan: Peran Broker dan Perilaku', dalam P.
Lorange (ed.), Menerapkan Proses Strategis, Oxford, Blackwell.

Thorelli, HB (1986) 'Jaringan: Antara Pasar dan Hirarki', Strategis Jurnal Manajemen, 7, hlm.
37–51.

Walsham, G. (1994) 'Organisasi Virtual: Pandangan Alternatif', NS Masyarakat Informasi, 10,

hlm. 289–92.

Wernerfelt, B. (1984) 'Sebuah Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan', Strategis Jurnal
Manajemen, 5, hlm. 171–80.

Williamson, OE (1975) Pasar dan Hirarki, New York, Pers Gratis. Zukin, S. & DiMaggio, P.
(1990) (eds) 'Pendahuluan', dalam Struktur Modal: The Organisasi Sosial Ekonomi,
Cambridge, Cambridge University Press, hlm. 1-36.

Corviello, N. & Munro, H. (1997) Hubungan jaringan dan proses internasionalisasi perusahaan
perangkat lunak kecil, Ulasan Bisnis Internasional, 6(4), hlm. 361–386

Gauri, P. (1992) Struktur Baru di MNC yang berbasis di negara-negara kecil: sebuah jaringan
mendekati, Jurnal Manajemen Eropa, 10(3), hlm. 357–364

Baum, JA C., Calabrese, T. & Silverman, BS (2000) Jangan pergi sendiri: Aliansi komposisi
jaringan dan kinerja Startup di Bioteknologi Kanada, SMJ, 21(3), hlm. 267–294.

Afuah, A. (2000) Seberapa besar kemampuan Ko-opetitor Anda penting dalam menghadapi
perubahan teknologi?, SMJ, 21(3), hlm. 387–404.

Dyer, JH & Nobeoka, K. (2000) Menciptakan dan Mengelola Kinerja Tinggi Jaringan berbagi
pengetahuan: Kasus Toyota, SMJ, 21(3), hlm. 345–368.

32