Rangkuman Chapter 1,4,5,6,7,9,12

Makalah Manajemen Stratejik
Resume Chapter 1
Basic Concepts of Strategic Management
Dosen: Rully Agusdin, S.E., M.M.

Disusun Oleh:
Denisa Arba S. - 201860106
Martinus Hasan - 201860112
Vinky Valentino A.L. - 201860131
Trisakti School of Management

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Segala puji serta syukur kami ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, sebab rahmat-
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Makalah Chapter 1 ini tepat pada
waktunya. Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata
kuliah Manajemen Stratejik serta untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara
khususnya dan pembaca secara umumnya.
Terima kasih kami ucapkan pula kepada dosen mata kuliah Manajemen Stratejik, Bapak
Rully Agusdin, S.E., M.M. serta pihak-pihak yang telah berkontribusi dan membantu kami dalam
penyusunan makalah ini. Kami berharap makalah yang berisikan Resume yang berkaitan dengan
chapter 1 ini dapat digunakan sebagai salah satu bahan referensi bacaan demi memudahkan proses
belajar.
Kami menyadari bahwa makalah yang kami tulis masih jauh dari kata sempurna, oleh
karenanya kami mohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan makalah ini.
Jakarta, 12 September 2020

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................................................ 2
The Study of Strategic Management............................................................................................... 5
PHASES OF STRATEGIC MANAGEMENT ........................................................................... 5
BENEFITS OF STRATEGIC MANAGEMENT ....................................................................... 7
Globalization, Innovation, and Sustainability: Challenges to Strategic Management.................... 7
IMPACT OF GLOBALIZATION .............................................................................................. 7
IMPACT OF INNOVATION ..................................................................................................... 8
IMPACT OF SUSTAINABILITY ............................................................................................. 8
Theories of Organizational Adaptation ........................................................................................... 8
Creating a Learning Organization ................................................................................................... 9
Basic Model of Strategic Management ......................................................................................... 10
ENVIRONMENTAL SCANNING .......................................................................................... 11
STRATEGY FORMULATION................................................................................................ 12
Mission: Stating Purpose ...................................................................................................... 12
Objectives: Listing Expected Results ................................................................................... 12
Strategy: Defining the Competitive Advantages .................................................................. 13
Policies: Setting Guidelines .................................................................................................. 14
STRATEGY IMPLEMENTATION ......................................................................................... 14
Programs and Tactics: Defining Actions .............................................................................. 15
Budgets: Costing Programs................................................................................................... 15
Procedures Detailing Activities ............................................................................................ 15
EVALUATION AND CONTROL ........................................................................................... 15
FEEDBACK/LEARNING PROCESS ..................................................................................... 16
Initiation of Strategy: Triggering Events ...................................................................................... 16
3
Strategic Decision Making ............................................................................................................ 17
WHAT MAKES A DECISION STRATEGIC? ....................................................................... 17
MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING ...................................... 17
Entrepreneurial mode ............................................................................................................ 17
Adaptive Mode...................................................................................................................... 17
Planning Mode ...................................................................................................................... 18
Logical Incrementalism ........................................................................................................ 18
STRATEGIC DECISION-MAKING PROCESS: AID TO BETTER DECISIONS ............... 18
Strategic Audit: Aid to Strategic Decision Making ...................................................................... 19
4
Chapter 1 – Basics Concepts of Strategic Management
Strategic Management Framework
The Study of Strategic Management

1. Strategic Management : Seperangkat keputusan manajerial dan aksi yang dapat membantu
menentukan performa jangka panjang dari suatu organisasi
a. Komponen :
i. Pemeriksaan Lingkungan / Enviromental Scanning (External & Internal)
ii. Formulasi / Pembuatan Strategi (rencana strategis atau rencana jangka
panjang)
iii. Strategi implementasi
iv. Evaluasi dan control
PHASES OF STRATEGIC MANAGEMENT

2. Salah satu factor yang menentukan kesuksesan suatu bisnis adalah kemampuan yang
dimiliki oleh pemimpin organisasi untuk merancang dan mengimplementasikan strategi
untuk perusahaan
5
3. Ada beberapa hal yang menyebabkan professional manager menerapkan management
strategis di perusahaannya :
a. Meningkatnya risiko terjadinya error / kesalahan
b. Salah pengalokasian dana
c. Kehilangan dana / kehancuran ekonomi
Tujuannya adalah untuk membuat perusahaannya tetap kompetitif dalam lingkungan yang
bergejolak
4. Tahapan dalam Management Strategis
a. Fase 1 – Basic Financial Planning : (Range waktu : 1 Tahun)
i. Manager membuat perencanaan serius ketika mereka diminta untuk
mengusulkan budget untuk tahun berikutnya.
ii. Biasanya menggunakan Analisa yang sederhana dengan informasi yang
didapatkan dari dalam perusahaan itu sendiri
b. Fase 2 – Forecast-based Planning : (Range waktu : 3-5 tahun)
i. Biasanya manager mengusulkan rencana 5 tahunan di dalam perusahaan.
Disini di tentukan apa saja proyek yang dapat berjalan lebih dari satu tahun
ii. Membutuhkan waktu yang lama dalam persiapannya untuk memastikan
semua hal yang telah direncanakan sesuai dan dapat dijalankan oleh bidan-
bidang terkait, biasanya menggunakan data-data internal dan
memperhatikan trend yang sedang berjalan
c. Fase 3 – Externally Oriented (strategic) planning :
i. Biasanya dilakukan oleh Top Management dengan membuat sistem formal
perencanaan strategis. Perusahaan diminta untuk responsive terhadap
perubahan yang ada di pasar serta persaingan didalamnya dengan berpikir
serta bertindak secara strategis.
ii. Terkonsentrasi pada pekerja di bidang perencanaan strategis yang bertugas
untuk mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan.
iii. Konsultan biasanya menyediakan Teknik yang inovatif serta lebih canggih
yang digunakan oleh pekerja bagian perencanaan untuk mengumpulkan
informasi dan meramalkan tren dimasa mendatang.
iv. Upper-level managers biasanya akan bertemu 1x yang dipimpin oleh
planning straff untuk mengevaluasi dan memperbaharui rencana yang sudah
ada.
v. Perencanaan dengan sistem “Top-Down” menekankan formula strategi
formal dan mengirimkannya masalah dalam pengimplementasi kepada
lower-management.
vi. Peran konsultan biasanya lebih besar dibandingkan lower-level
management dalam pembuatan rencana jangka panjang
d. Fase 4 – Strategic Management :
i. Dibutuhkan input dan komitmen dari lower-level manager. Top-
management akan membuat kelompok perencanaan yang berisi dari
berbagai manager dari berbagai tingkatan dan beragam departemen serta
6
kelompok kerja. Tugasnya untuk mengembangkan dan mengintegrasikan
beberapa bagian dari rencana yang berfokus dan menekankan pada
competitive advantage perusahaan.
ii. Pada tahap ini dibuat beberapa informasi mendetail mengenai masalah yang
ada dalam implementasi, evaluasi dan pengontrolan.
BENEFITS OF STRATEGIC MANAGEMENT

5. Bila perusahaan ingin sukses dalam jangka waktu panjang, perusahaan tidak bisa hanya
mengesekusi kegiatan-kegeiatan di market yang bertujuan untuk memuaskan konsumen,
tapi juga butuh beradaptasi terhadap perubahan yang ada
6. Keuntungan dari Strategis Management :
a. Lebih jelas dalam menentukan visi strategis untuk perusahaan
b. Fokus yang lebih mendalam mengenai apa hal yang penting secara strategis
c. Meningkatnya pemahanam terhadap lingkungan yang cepat berubah
7. Untuk berjalan efektif, strategic management dapat diawali dengan menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut :
a. Dimana organisasi sekarang ?
b. Jika tidak ada perubahan signifikan yang terjadi, organisasi akan kemana dalam 1
tahun ? 2 tahun ? 5 tahun ? 10 tahun ? apa jawaban yang dapat diterima
c. Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa aksi speisifik yang dapat diambil oleh
management ? apa saja risiko dan hasil yang dapat muncul?
Globalization, Innovation, and Sustainability: Challenges to Strategic

Management
8. Dibutuhkan inovasi bagi pemain baru untuk bersaing di pasar. Efisiensi harus
dipertimbangkan untuk menjadi inti dari competitive advantage dari sebuah organisasi
yang besar. Kemampuan untuk menciptakan nilai yang unik dan meningkatkan peusahaan
secara organic membutuhkan kemampuan inovasi. Tanpa adanya inovasi, perusahaan bisa
mati.
9. Triple Bottom Line yang digunakan sebagai istilah yang menggambarkan keberlanjutan
bisnis : (John Elkington – 1994)
a. Traditional profit / loss
b. People account - Corporate Social Responsibility
c. Planet account – Corporate Enviromental Responsibility
10. Supaya perusahaan dapat dianggap sebagai perusahaan yang ramah lingkungan,
perusahaan membutuhkan sertifikasi LEED (Leadership in Energy and Environmental
Design)
IMPACT OF GLOBALIZATION
11. Globalisasi sudah merubah gaya berbisnis modern saat ini, karena saat ini perusahaan
sudah bekerjasama dan terintegrasi secara internasional dalam pasar dan korporasi. Saat
7
ini, sudah banyak perusahaan yang mengglobal, sehingga strategic management semakin
dianggap penting untuk tetap mengarahkan pengembangan internasional dan posisi
perusahaan dalam menjaga competitive advantagenya.
IMPACT OF INNOVATION
12. Inovasi digunakan untuk mendeskripsikan produk baru, jasa, metode, dan pendekatan
organisasi yang dapat membuat bisnis mencapai return yang luar biasa.
13. Boston Consulting Group menemukan bahwa invoasi merupakan top 3 priority selama 3
kuartal pada tahun 2014 . Penemuannya :
a. 61% perusahaan lebih banyak mengalokasikan uangnya untuk inovasi pada tahun
2014 dibanding 2013
b. 75% responden melaporkan bahwa inovasi dalam investasi adalah yang ditargetkan
utama dalam keunggulan jangka panjang dan competitive advantage saat ini
c. 5 Perusahaan terbaik dalam hal inovasi adalah : Apple, Google, Samsung,
Microsoft dan IBM
d. 70% dari eksekutif merasa bahwa kapabilitas inovasi perusahaannya hanya berada
di angka rata-rata dan 13% eksekutif lainnya merasa perusahaannya lemah dalam
inovasi
IMPACT OF SUSTAINABILITY
14. Sustainability merujuk pada praktik bisnis dalam mengatur triple bottom line yang sudah
dijelaskan sebeumnya.
15. Perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap pada shareholdersnya, sehingga harus dapat
berkembang di dalam perubahan industi, lingkungan dan lingkungan fisik. Selain itu
perusahaan juga memiliki tanggung jawab terhadap para pekerjanya, konsumen dan
komunitas dimana usahanya berjalan.
16. Standard untuk environmental efficiency adalah ISO 14001
17. Untuk memahami biaya emisi, setiap perusahaan perlu untuk mengevaluasi kerentanan
teradap iklim yang berkaitan dengan perbahan regional terkait dengan ketersediaan energi
dan air, keandalan dari ifnrastruktur dan supply chains, dan penyebaran penyakin infeksi.
Theories of Organizational Adaptation

Teori population ecology menyatakan bahwa sekali organisasi berhasil didirikan di ceruk
lingkungan tertentu, ia tidak dapat beradaptasi dengan kondisi yang berubah. Perusahaan dengan
demikian diganti oleh organisasi lain yang lebih cocok dengan lingkungan baru. Meskipun ini
adalah teori populer dalam sosiologi, penelitian gagal untuk mendukung argumen ekologi
populasi. Institution theory mengusulkan bahwa organisasi dapat dan memang beradaptasi
dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi sukses lainnya. Strategic choice perspective
8
melangkah lebih jauh dengan mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi beradaptasi dengan
lingkungan yang berubah, tetapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk
membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini adalah yang dominan diambil dalam
manajemen strategis. Argumennya bahwa adaptasi adalah proses dinamis yang sesuai dengan
pandangan organizational learning theory, yang mengatakan bahwa organisasi menyesuaikan
diri secara defensif dengan lingkungan yang berubah dan menggunakan pengetahuan secara
ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara dirinya dan lingkungannya. Perspektif ini
memperluas perspektif pilihan strategis untuk menyertakan orang-orang di semua tingkatan yang
terlibat dalam memberikan masukan ke dalam keputusan strategis.
Creating a Learning Organization

Karena semakin sedikit waktu yang dibutuhkan untuk satu produk, layanan, atau teknologi untuk
menggantikan yang lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada yang namanya keunggulan
kompetitif permanen. Artinya, perusahaan harus mengembangkan fleksibilitas strategis —
kemampuan untuk beralih dari satu strategi dominan ke strategi lain.
Fleksibilitas strategis menuntut komitmen jangka panjang untuk pengembangan dan pemeliharaan
sumber daya dan kemampuan kritis. Ini juga menuntut perusahaan menjadi learning organization
(organisasi yang terampil dalam menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan dan
dalam memodifikasi perilakunya untuk mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru).
Empat aktivitas utama dalam organisasi pembelajaran:
• Memecahkan masalah secara sistematis

• Bereksperimen dengan pendekatan baru
• Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang
lain
• Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh organisasi.
Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan pengusaha individu, yang kemudian
berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan
dasar: keterampilan teknis; pengetahuan fungsional, seperti produksi dan pemasaran; dan keahlian
manajerial. Pengetahuan ini mengarah ke area baru di mana perusahaan dapat berhasil dan
menciptakan hambatan masuk bagi pesaing baru. Chandler percaya bahwa begitu sebuah
9
perusahaan telah membangun basis pembelajarannya hingga pada titik di mana ia telah menjadi
perusahaan inti dalam industrinya, para pemula wirausaha jarang dapat berhasil masuk. Dengan
demikian, pengetahuan organisasi menjadi keunggulan kompetitif yang sulit dipahami dan ditiru.
Manajemen strategis sangat penting untuk organisasi pembelajaran untuk menghindari stagnasi
melalui pemeriksaan diri dan eksperimen secara terus menerus. Orang-orang di semua tingkatan,
tidak hanya manajemen puncak, berpartisipasi dalam manajemen strategis — membantu
memindai lingkungan untuk informasi penting, menyarankan perubahan pada strategi dan program
untuk memanfaatkan perubahan lingkungan, dan bekerja dengan orang lain untuk terus
meningkatkan metode kerja, prosedur, dan teknik evaluasi.
Basic Model of Strategic Management

Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
• Pemindaian lingkungan
• Perumusan strategi
• Implementasi strategi
• Evaluasi dan pengendalian.
10
ENVIRONMENTAL SCANNING
Environmental scanning adalah pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi dari
lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang kunci di dalam perusahaan. Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis — elemen eksternal dan internal yang akan
membantu dalam analisis keputusan strategis perusahaan. Cara paling sederhana untuk
merepresentasikan hasil pemindaian lingkungan adalah melalui pendekatan SWOT. SWOT adalah
akronim yang digunakan untuk menggambarkan Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats tertentu yang tampaknya menjadi faktor strategis untuk perusahaan tertentu. External
environment terdiri dari variabel (Opportunities, and Threats) yang berada di luar organisasi dan
biasanya tidak berada dalam kendali manajemen puncak jangka pendek.
Internal environment perusahaan terdiri dari variabel (Strengths, Weaknesses) yang ada di dalam
organisasi itu sendiri dan berada dalam kendali manajemen puncak jangka pendek.
11
STRATEGY FORMULATION
Strategy formulation adalah proses investigasi, analisis, dan pengambilan keputusan yang
memberikan perusahaan kriteria untuk mencapai keunggulan kompetitif. Ini termasuk
mendefinisikan keunggulan kompetitif bisnis, mengidentifikasi kelemahan yang memengaruhi
kemampuan perusahaan untuk tumbuh, menyusun misi perusahaan, menentukan tujuan yang dapat
dicapai, dan menetapkan pedoman kebijakan.
Mission: Stating Purpose

Misi organisasi adalah maksud atau alasan keberadaan organisasi tersebut. Ini mengumumkan apa
yang diberikan perusahaan kepada masyarakat — baik layanan seperti konsultasi, sekumpulan
produk seperti ban mobil, atau kombinasi keduanya seperti tablet dan Aplikasi terkait. Pernyataan
misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan yang fundamental dan unik yang
membedakan perusahaan dari firma lain yang sejenis.
Sebuah misi dapat didefinisikan secara sempit atau luas cakupannya. Contoh pernyataan misi yang
luas adalah yang digunakan oleh banyak perusahaan: "Melayani kepentingan terbaik pemilik
saham, pelanggan, dan karyawan". Pernyataan misi yang didefinisikan secara luas seperti ini
membuat perusahaan tidak membatasi dirinya pada satu bidang atau lini produk, tetapi gagal
mengidentifikasi secara jelas apa yang dibuatnya atau produk / pasar mana yang ingin ditekankan.
Pernyataan luas relatif tidak berguna sementara pernyataan sempit memberikan arahan dan nilai
bagi organisasi.
Objectives: Listing Expected Results

Tujuan adalah hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata
kerja tindakan dan memberi tahu karyawan apa yang harus dicapai dan kapan, dengan metrik yang
sesuai. Pencapaian tujuan perusahaan harus menghasilkan pemenuhan misi perusahaan.
Akibatnya, inilah yang masyarakat berikan kembali kepada perusahaan ketika perusahaan
melakukan pekerjaan yang baik untuk memenuhi misinya.
Istilah goal sering digunakan secara bergantian dengan istilah objective. Dalam buku ini, kami
lebih suka membedakan kedua istilah tersebut. Berbeda dengan objective, kami menganggap goal
sebagai pernyataan terbuka tentang apa yang ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang ingin
dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Misalnya, pernyataan sederhana tentang
12
"peningkatan profitabilitas" dengan demikian adalah goal, bukan objective, karena tidak
menyatakan berapa banyak laba yang ingin dihasilkan perusahaan tahun depan. Objective yang
baik harus berorientasi pada tindakan dan dimulai dengan kata untuk. Contoh dari tujuan adalah
"untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2017 sebesar 10% dibandingkan 2016."
Beberapa contoh korporasi dapat menetapkan goals dan objectives adalah:
• Profitabilitas (laba bersih)

• Efisiensi (biaya rendah, dll.)
• Pertumbuhan (peningkatan total aset, penjualan, dll.)
• Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah apresiasi harga saham)
• Pemanfaatan sumber daya (Return on Equity (ROE) atau Return on Investment (ROI))
• Reputasi (dianggap sebagai perusahaan "teratas")
• Kontribusi kepada karyawan (jaminan kerja, upah, keragaman)
• Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayarkan, partisipasi dalam amal,
menyediakan produk atau layanan yang dibutuhkan)
• Kepemimpinan pasar (pangsa pasar)
• Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
• Bertahan hidup (menghindari kebangkrutan)
• Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk tujuan pribadi,
seperti menyediakan pekerjaan untuk kerabat)
Strategy: Defining the Competitive Advantages

Strategi bisnis membentuk pendekatan master komprehensif yang menyatakan bagaimana bisnis
akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan
kerugian kompetitif.
Tiga jenis strategi: corporate, business, and functional.
 Corporate strategy menggambarkan arah keseluruhan perusahaan dalam hal

pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bisnisnya. Strategi perusahaan umumnya sesuai
dengan tiga kategori utama yaitu stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan.
 Business strategy biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan ini
menekankan peningkatan posisi kompetitif produk atau layanan korporasi dalam industri
13
atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut. Strategi bisnis dapat
masuk ke dalam dua kategori keseluruhan: strategi kompetitif dan kooperatif.
 Functional strategy adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk mencapai
tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas
sumber daya. Ini berkaitan dengan pengembangan dan pembinaan kompetensi khusus
untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau unit bisnis. Perusahaan
bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Hierarchy of strategy adalah
pengelompokan jenis strategi berdasarkan level dalam organisasi. Hierarki strategi adalah
bersarangnya satu strategi dengan strategi lainnya sehingga mereka saling melengkapi dan
mendukung.
Policies: Setting Guidelines

Kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan perumusan
strategi dengan implementasinya. Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa
karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan yang mendukung
misi, tujuan, dan strategi perusahaan.
STRATEGY IMPLEMENTATION
Strategy implementation adalah proses di mana strategi dan kebijakan dijalankan melalui
pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam
14
budaya, struktur, dan / atau sistem manajemen keseluruhan organisasi. Akan tetapi, kecuali jika
perubahan drastis di seluruh perusahaan diperlukan, penerapan strategi biasanya dilakukan oleh
manajer tingkat menengah dan bawah, dengan tinjauan oleh manajemen puncak. Terkadang
disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering kali melibatkan keputusan
sehari-hari dalam alokasi sumber daya.
Programs and Tactics: Defining Actions

Program atau taktik adalah pernyataan kegiatan atau langkah yang diperlukan untuk mendukung
suatu strategi. Istilah-istilah tersebut dapat dipertukarkan. Dalam prakteknya, program adalah
sekumpulan taktik dimana taktik adalah tindakan individu yang dilakukan oleh organisasi sebagai
salah satu unsur usaha untuk mencapai suatu rencana. Sebuah program atau taktik membuat
strategi berorientasi pada tindakan. Ini mungkin melibatkan restrukturisasi perusahaan, mengubah
budaya internal perusahaan, atau memulai upaya penelitian baru.
Budgets: Costing Programs

Anggaran adalah pernyataan program perusahaan dalam bentuk dolar. Digunakan dalam
perencanaan dan pengendalian, anggaran mencantumkan rincian biaya setiap program. Anggaran
tidak hanya berfungsi sebagai rencana terperinci dari strategi baru dalam tindakan, tetapi juga
menentukan melalui laporan keuangan proforma dampak yang diharapkan pada masa depan
keuangan perusahaan.
Procedures Detailing Activities

Prosedur, atau terkadang diistilahkan sebagai Standard Operating Procedures (SOP)
merupakan sistem dari langkah-langkah bertahap atau teknik yang menggambarkan secara detail
bagaimana suatu pekerjaan itu dilakukan.
EVALUATION AND CONTROL

Evaluation and control merupakan sebauh proses di mana aktivitas dan hasil kinerja dari
perusahaan ini diawasi sehingga kinerja sebenarnya dengan kinerja yang diharapkan dapat
dibandingkan. Hal ini dilakukan untuk:
1. Memperbaiki keadaan atau memecahkan kembali masalah

2. Menunjukkan adanya kelemahan dalam sistem atau rencana strategis yang sebelumnya
dilaksanakan
15
3. Menstimulasi untuk memulai kembali proses dari awal
Performance merupakan hasil dari kegiatan perusahaan. Termasuk di dalamnya hasil aktual
(sebenarnya) dari proses manajemen strategis perusahaan. Pelaksanaan strategic management ini
dibenarkan dalam hal kemampuannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan, dan biasanya
diukur berdasarkan keuntungan dan return on investment dari perusahaan.
FEEDBACK/LEARNING PROCESS
Sebagaimana perusahaan atau divisi di dalamnya mengembangkan program atau strategi,
perusahaan/divisi harus kembali ke awal, merevisi atau memeriksa keputusan yang telah diambil.
Misal, kinerja yang buruk biasanya mengindikasikan adanya kesalahan, baik itu kesalahan di
strategi atau pun di penerapannya. Hal ini juga bisa berarti adanya perubahan di dalam variabel
kunci (contohnya seperti perubahan kondisi ekonomi dan peraturan).
Initiation of Strategy: Triggering Events

Henry Mintzberg menyatakan bahwa “strategy formulation” bukanlah suatu proses yang secara
teratur dan terus-menerus terjadi, melainkan, sebagai proses yang tidak teratur, tidak terus-
menerus, melanjutkan apa yang dirasa cocok. Ada waktu di mana strategy perusahaan secara stabil
(tidak berubah) dilaksanakan, ada waktu dinamis (di mana terjadi perubahan).
Periode statis  Inersia (diam) di bagian organisasi (statis, tidak ada perubahan atau manajemen
percaya bahwa strategi yang dilaksanakan sekarang masih benar dan hanya butuh sedikit
perbaikan).
Fenomena di mana perubahan ini membutuhkan waktu yang lama, menunjukkan adanya
punctuated equilibrium, yang menggambarkan, bahwa perusahaan berkembang melalui posisi
stabil (tidak berubah/statis) di waktu yang cukup panjang. Terjadi melalui perubahaan yang relatif
singkat (revolutionary periods). Sehingga untuk menangani ini, perusahana membutuhkan sesuatu
yang “mengagetkan” untuk masuk ke dalam sistemnya, untuk memotivasi manajemen untuk
benar-benar melakukan penilaian kembali terhadap situasi perusahaan.
Triggering Events, sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk adanya perubahan di dalam
strategi. Hal yang bisa menjadi triggering events:
1. New CEO, menanyakan sesuatu yang memalukan supaya karyawan berpikir
16
2. External Intervention, contohnya seperti adanya komplain dari customer
3. Threat of A Change in Ownership, misalnya ada takeover tiba-tiba dari perusahaan lain
4. Performance Gap, misal, ada penurunan penjualan dan keuntungan
5. Strategic Inflection Point, melalui pengenalan teknologi baru, adanya peraturan yang
berbeda, perubahan nilai dan keinginan customers.
Strategic Decision Making

WHAT MAKES A DECISION STRATEGIC?
Karakteristik dari strategic decisions:
1. Rare, tidak biasa dan biasanya tidak memiliki “awalan” untuk diikuti
2. Consequential, menyerahkan sumber daya penting dan meminta komitmen yang besar dari
orang-orang di semua level
3. Directive, membentuk suatu “awalan” untuk keputusan yang lebih kecil dan untuk
keputusan di masa depan
MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING

Entrepreneurial mode
1. Dibentuk oleh satu orang/individu yang memiliki kekuatan
2. Fokus utamanya kepada kesempatan/peluang, masalah menjadi fokus sekunder saja
(Proaktif)
3. Diarahkan melalui visi pembuatnya, namun dicontohkan melalui keputusan yang
jelas/tegas
4. Tujuan dominannya adalah pertumbuhan organisasi
5. Terjadi di Amazon.com
Adaptive Mode
1. Muddling Through, nama lainnya
2. Mencari solusi reaktif terhadap masalah yang ada dari pada peluang (Reaktif)
3. Terjadi banyak tawar-menawar untuk memprioritaskan tujuan
4. Strateginya terbagi dan dikembangkan untuk memajukan perusahaan secara bertahap
5. Terjadi di banyak universitas, rumah sakit besar, agensi pemerintahan, dan banyak
perusahaan besar
17
Planning Mode
1. Melibatkan proses pencarian informasi yang dilakukan secara sistematis,
mencari/menghasilkan alternative strategi yang layak/dapat dilakukan, dan pemilihan
strategi secara rasional.
2. Mencari peluang baru dan juga menyelesaikan masalah (Proaktif dan Reaktif)
3. Contohnya terjadi di IBM
Logical Incrementalism
1. Merupakan sintesis dari entrepreneurial mode
2. Top management memiliki ide yang jelas tentang apa misi dan sasaran dari perusahaan
tetapi di dalam perkembangannya mode ini menggunakan proses interaktif. Di mana proses
interaktif ini memungkinkan perusahaan untuk menyelidiki/memeriksa bagaimana
keadaan di masa depan, percobaan, dan belajar dari “partial commitment” dari pada dari
formulasi global dari keseluruhan strategi perusahaan.
3. Berguna ketika lingkungan mengalami perubahan yang cepat dan ketika menjadi penting
bagi perusahaan untuk membangun persetujuan dan membangun sumber daya yang
dibutuhkan sebelum strategi diberlakukan di seluruh perusahaan
STRATEGIC DECISION-MAKING PROCESS: AID TO BETTER DECISIONS

Mau bagaimanapun modenya, namun strategic decision yang di dalamnya disertai dengan proses
pembuatan keputusan strategic, akan menjadi lebih rasional dan diuji lebih baik. Adapun 8
strategic decision-making process untuk meningkatkan strategic decision adalah:
1. Mengevaluasi hasil kinerja saat ini (Dilihat Dari ROI, Profitability, Misi, Objektif, Stratgis,
Dan Aturan Perusahaan)
2. Mengkaji ulang tata kelola perusahaan (Kinerja dari board of directors dan top
management)
3. Mengamati dan menilai lingkungan eksternal (Untuk menentukan faktor strategis yang
dapat mendatangkan peluang dan hambatan)
4. Mengamati dan menilai lingkungan internal (Untuk menentukan faktor strategis yang
menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan)
5. Menganalisis faktor stategis (Menunjukkan daerah yang bermasalah, mengkaji dan
merevisi misi, objektif dari perusahaan sebagaimana dibutuhkan)
18
6. Membentuk, mengavaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik
7. Mengimplementasikan strategi yang dipilih (Melalui program, budget, dan prosedur)
8. Mengevaluasi strategi yang telah diimplementasikan (Melalui sistem feedback dan
mengawasi aktivitas untuk memastikan tingkat penyimpangan minimum dari rencana)
Strategic Audit: Aid to Strategic Decision Making

Strategic Audit menyediakan pertanyaan yang berbentuk checklist, dengan masalah/isu, yang
memungkinkan adanya analisis sistematis di setiap fungsi/divisi di dalam perusahaan. Prosesnya
menyerupai proses pembentuk strategic decision, dimulai dari evaluasi kinerja saat ini hingga
kepada scanning lingkungan dan pembuatan serta implementasi strategi dan diakhiri dengan
pengawasan dan evaluasi.
Strategic audit ini berguna untuk:
1. Menunjukkan daerah yang bermasalah dan alasannya

2. Menekankan kekuatan dan kelemahan
3. Membantu dalam pembentukan solusi dari permasalahan di nomor 1
19
Resume Chapter 4
Environmental Scanning and Industry Analysis

Disusun Oleh:

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul Makalah Chapter 4 ini tepat pada
waktunya. Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata
kuliah Manajemen Stratejik serta untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara
khususnya dan pembaca secara umumnya.
belajar.

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................................................ 2
Aspect for Environmental Scanning ............................................................................................... 5
IDENTIFYING EXTERNAL ENVIRONMENTAL VARIABLES .......................................... 5
Scanning the Natural Environment ......................................................................................... 6
STRATEGIC IMPORTANCE OF THE EXTERNAL ENVIRONMENT .................................... 7
SCANNING THE SOCIETAL ENVIRONMENT : STEEP ANALYSIS ................................. 7
Scanning the Task Environment ........................................................................................... 12
IDENTIFYING EXTERNAL STRATEGIC FACTORS ......................................................... 12
Industry Analysis: Analyzing the Task Environment ................................................................... 13
PORTER’S APPROACH TO INDUSTRY ANALYSIS ......................................................... 13
Threat of New Entrants ......................................................................................................... 14
Rivalry among Existing Firms .............................................................................................. 14
The Bargaining Power of Buyers.......................................................................................... 15
The Bargaining Power of Suppliers ...................................................................................... 16
The Relative Power of Other Stakeholders ........................................................................... 16
Industry Evolution ........................................................................................................................ 16
Categorizing International Industries............................................................................................ 17
INTERNATIONAL RISK ASSESSMENT ............................................................................. 18
STRATEGIC GROUPS ............................................................................................................ 19
STRATEGIC TYPES ............................................................................................................... 20
HYPERCOMPETITION .......................................................................................................... 21
Using Key Factors to Create an Industry Matrix .......................................................................... 21
Competitive Intelligence ............................................................................................................... 23
SOURCES OF COMPETITIVE INTELLIGENCE ................................................................. 23
3
MONITORING COMPETITORS FOR STRATEGIC PLANNING ....................................... 24
Forecasting .................................................................................................................................... 25
DANGER OF ASSUMPTIONS ............................................................................................... 25
USEFUL FORECASTING TECHNIQUES ............................................................................. 25
The Strategic Audit: A Checklist for Environmental Scanning.................................................... 27
Synthesis of Ecxternal Factors ...................................................................................................... 27
4
Chapter 4 – Enviromental Scanning and Industry Analysis
Aspect for Environmental Scanning

Langkah awal yang harus dilakukan oleh manager sebelum membuat ranganan strategi adalah
mengerti konteks dari lingkungan persaingan organisasi untuk mengetahui dampak yang dapat
ditimbulkan pada bisnisnya. Pada tahap ini perusahaan mencari dan menentukan competitive
advantagenya.
Environmental scanning :
- Istilah komprehensif yang mencakup mengenai monitoring, evaluasi, dan penyebaran

informasi yang berkaitan dengan strategi pengembangan organisasi.
- Digunakan untuk memastikan kesehatan perusahaan dalam jangka panjang.
IDENTIFYING EXTERNAL ENVIRONMENTAL VARIABLES

1. Yang harus disadari oleh manager strategis :
a. Natural Environment :
i. Sumber daya alam, margasatwa, iklim
5
b. Societal Environment :
i. Lingkungan masyarakat yang memiliki kekuatan, dimana mereka tidak
memberikan dampak secara langsung terhadap aktivitas perusahaan jangka
pendek namun dapat mempengaruhi aktivitas perusahaan jangka panjang
ii. Dapat mempengaruhi :
1. Economic Forces : Mengatur pertukaran dari bahan baku, uang,
tenaga, dan informasi
2. Technological Forces : Memberikan pemecahan atas suatu masalah
3. Political-Legal Forces : Alokasi kekuasaan dan membatasi serta
melindungi hukum dan aturan
4. Sociocultural Forces : mengatur nilai-nilai, budaya, dan adat istiadat
di masyarakat
c. Task Environment : Berkaitan dengan segala sesuatu yang secara langsung
mempengaruhi perusahaan dan terpengaruh olehnya.
i. Contoh :
1. Pemerintah
2. Komunitas setempat
3. Supplier
4. Kompetitor
5. Customer
6. Creditors
7. Pekerja / serikat pekerja
8. Asosiasi perdagangan
9. Kelompok-kelompok khusus
ii. Berfokus pada industri yang dijalani. Analisa Industri berfokus pada factor-
faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahaan
Ketiga factor ini harus dimonitor untuk mengetahui factor-faktor strategis yang memiliki
pengaruh kuat terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan.
Perubahan signifikan di natural environement cenderung mempengaruhi societal
environment dari suatu bisnis (misalnya ketersediaan bahan baku dan biaya), dan akhirnya
dapat berdampak pada task environment karena terjadi peningkatan atau penurunan dari
keseluruhan industri
Scanning the Natural Environment

1. Berkaitan dengan sumber daya alam, margasatwa, iklim yang tidak bisa terlepas dari
kondisi bumi. Hingga abad ke 20, Natural environment dianggap sebagai sesuatu yang
“Diberikan” sehingga dapat dieksploitasi.
a. Ketika SDA ini sudah diatur oleh seseorang / perusahaan, SDA ini dianggap
sebagai asset yang memiliki nilai didalam sistem ekonomi sehingga dapat dibeli,
dijual atau dibagi-bagikan.
b. Dampak :
6
i. Polusi yang dapat dirasakan oleh orang lain.
1. Dari hal ini muncul konsep sustainability, dimana keberlangsungan
suatu perusahaan beroperasi dalam jangka waktu lama bukan hanya
dipengaruhi oleh kondisi ekonomi dan sistem sosial saja, namun
juga dipengaruhi oleh ekosistem alam dimana perusahaan berada.
ii. Global Warming → Ketinggian air laut, cuaca dan iklim menjadi susah
untuk diprediksi karena mengalami perubahan.
c. Perusahaan harus memperhatikan factor-faktor yang kadang dianggap remeh,
seperti ketersediaan air dan udara yang bersih.
d. Perusahaan harus memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan dari sebelum
kegiatan dimulai, sehingga apabila ditemukan suatu dampak yang dapat merugikan,
perusahaan bisa take control hal tersebut dan bahkan bisa menjadikannya peluang
untuk memenuhi kebutuhan pasar dimasa yang akan mendatang seperti contohnya
pembuatan teknologi green cars yang ramah lingkungan.
STRATEGIC IMPORTANCE OF THE EXTERNAL

ENVIRONMENT
SCANNING THE SOCIETAL ENVIRONMENT : STEEP ANALYSIS
1. STEEP Analysis : Monitoring Trends in the Societal and Natural Environments
Bisa jadi tren yang terjadi di satu area STEEP merupakan hal yang penting untuk
perusahaan di suatu industri, namun tidak terlalu penting untuk perusahaan di industri lain.
7
2. 8 tren di socialcultural telah mengubah North America dan sebagian besar dunia :
a. Increasing Environmental Awareness → Lebih mengaplikasikan hal-hal yang
berkaitan dengan daur ulang dan konservasi lingkungan
b. Growing Health Consciousness → Peduli terhadap kesehatan individu sebagai cara
utama untuk mendapatkan kesehatan fisik dan hidup yang lebih panjang.
c. Expanding Seniors Market → Lebih memperhatikan konsumen dengan usia diatas
55 tahun karena jumlahnya akan meningkat dalam beberapa waktu kedepan
d. Impact of Millenials → Ada pengaruh besar dari milenial untuk produk dan jasa
yang akan hadir di masa depan
e. Declining Mass Market → Barang / jasa harus lebih ke personalized karena lebih
diminati
f. Changing Pace and Location of Life → Adanya perubahan dalam mengirimkan
informasi promosi. Perusahaan bisa bekerjasama dengan operator telekomunikasi
atau satelit untuk menyampaikan informasi tersebut secara soft selling misalnya
lewat iklan iklan yang bisa diakses lewat HP dimana saja
g. Changing Household Composition → di US populasi orang-orang yang single-
parent akan bisa menjadi yang utama.
h. Increasing diversity ofworkforce and markets → Akan ada peningkatan dimana
kaum minoritas akan mendominasi angka pertumbuhan populasi di US sampai 90%
3. Perubahan pada bagian teknologi di Societal Environment dapat memberikan dampak yang
baik untuk beberapa industri. Banyak perubahan yang terjadi sehingga orang-orang lebih
mudah untuk mengakses jasa yang ditawarkan, misalnya di Netflix di Indonesia. Orang-
orang sekarang bisa menonton tayangan holywood hanya dengan menyentuh layer
handphone saja.
4. Peneliti di George Washington University telah mengidentifikasi beberapa hal yang
berkaitan dengan teknologi yagn telah memberikan dampak signifikan dalam berbagai
industri :
a. Portable information devices and electronic networking → penggabungan internet
network, gambar di televisi dan kenyamanan dalam menggunakan smart device
memudahkan kita untuk tetap berhubungan dalam bisnis maupun kegiatan personal
b. Alternative energy sources → Penggunaan tenaga angina, geothermal,
hydroelectric,solar, biomass meningkat sangat pesat
c. Precision farming → Teknologi pertanian yang bisa mendukung pertanian di
berbagai kontur tanah
d. Virtual personal assistants → sistem robotic yang dapat membantu pekerjaan
sehari-hari dalam pekerjaan yang bekerja seolah-olah seperti manusia
e. Genetically altered organisms → Pengembangan ilmu studi baru dalam pertanian
untuk menghasilkan bibit unggul yang berkualitas
f. Smart, mobile robots → robot yang bisa bekerja dengan bantuan sensor, dimasa
depan bisa menggantikan pekerjaan manusia
5. Tren di bagian Economic di societal environment dapat memiliki dampak yang jelas
terhadap aktivitas bisnis. Contohnya peningkatan bunga yang dapat berpengaruh terhadap
penjualan dan berbagai hal di dunia karena semuanya akan terpengaruh nantinya
8
6. Tren di bagian Ecological telah mengalami peningkatan yang sangat cepat saat ini. Elemen
ini berfokus pada pertimbangan atau dampak atas kegiatan suatu bisnis. Dampak dari
pergantian iklim di perusahaan dapat dikategorikan menjadi 6 risiko :
a. Regulatory Risk → Sebagian besar perusahaan sudah berkomitmen pada Kyoto
Protocol untuk menurunkan Gas Rumah Kaca.
b. Supply Chain Risk → Supplier bisa makin rentan terhadap aturan pemerintah,
misalnya peningkatan social cost karena terjadi peningkatan emisi oleh berbagai
perusahaan, atau bisa juga karena sumber daya alamnya semakin berkurang,
pajaknya mengalami kenaikan
c. Product and Technology Risk → Produk yang ramah lingkungan bisa jadi satu
syarat di kemudian hari. Di US barang-barang seperti ini sudah menjadi popular
bagi konsumen.
d. Litigation Risk → Perusahaan yang menimbulkan polusi secara berlebihan dapat
dituntut secara hukum
e. Reputational Risk → Polusi yang ditimbulkan oleh perusahaan dapat menurunkan
reputasi perusahaan. Ketika Asesment dilakukan dan ternyata hasilnya buruk, citra
perusahaan bisa menurun
f. Physical Risk → Muncul bencana alam seperti kekeringan, banjir, badai, dan
kenaikan permukaan air laut akibat polusi yang ada
Ekonomi global senilai US $ 66 triliun beroperasi melalui seperangkat aturan yang ditetapkan oleh
World Trade Organization (WTO). Terdiri dari 155 negara anggota dan 29 negara pengamat, WTO
adalah forum bagi pemerintah untuk merundingkan perjanjian perdagangan dan menyelesaikan
sengketa perdagangan. Awalnya didirikan pada tahun 1947 sebagai General Agreement on Tariffs
and Trade (GATT), WTO didirikan pada tahun 1995 untuk memperluas aturan dasar bagi
perdagangan internasional. Tujuan sistem ini adalah untuk mendorong perdagangan bebas antar
negara dengan efek samping yang paling tidak diinginkan. Di antara prinsip-prinsipnya adalah
perdagangan tanpa diskriminasi. Hal ini dicontohkan oleh klausul negara yang paling disukai, yang
menyatakan bahwa suatu negara tidak dapat memberikan bea cukai yang lebih rendah kepada mitra
dagang tanpa memberikannya kepada semua negara anggota WTO lainnya. Prinsip lainnya adalah
menurunkan hambatan perdagangan secara bertahap melalui negosiasi. WTO juga mendukung
persaingan yang sehat, prediktabilitas pasar anggota, dan dorongan pembangunan dan reformasi
ekonomi. Sebagai hasil dari banyak negosiasi, negara maju telah mulai mengizinkan impor bebas
bea dan bebas kuota dari hampir semua produk dari negara kurang berkembang.
International Societal Considerations.
9
Setiap negara atau kelompok negara tempat perusahaan beroperasi menghadirkan lingkungan
sosial yang unik dengan serangkaian variabel sosiokultural, teknologi, ekonomi, ekologi, dan
politik-hukum yang berbeda untuk dihadapi perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional
sangat bervariasi sehingga lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategis harus
sangat fleksibel. Karena hukum Islam (syariah) melarang bunga (riba), pinjaman modal di negara-
negara Islam harus diatur atas dasar bagi hasil dan bukan suku bunga.
Perbedaan lingkungan masyarakat sangat mempengaruhi cara di mana multinational corporation

(MNC) melakukan aktivitas pemasaran, keuangan, manufaktur, dan fungsional lainnya. Misalnya,
produktivitas tenaga kerja yang lebih rendah di Eropa, karena minggu kerja yang lebih pendek dan
pembatasan kemampuan untuk memberhentikan pekerja yang tidak produktif, memaksa MNC
yang berbasis di Eropa untuk memperluas operasi di negara-negara di mana tenaga kerja lebih
murah dan produktivitas lebih tinggi. Memindahkan manufaktur ke lokasi dengan biaya lebih
rendah, seperti China, adalah strategi yang berhasil selama tahun 1990-an, tetapi biaya tenaga kerja
suatu negara meningkat seiring dengan perkembangan ekonomi.
Untuk menjelaskan banyak perbedaan di antara lingkungan masyarakat dari satu negara ke negara
lain, perhatikan Tabel 4–3. Ini mencakup daftar variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan
sosial budaya untuk negara atau wilayah tertentu.
10
Sebelum merencanakan strateginya untuk lokasi internasional tertentu, perusahaan harus
memindai lingkungan negara tersebut untuk mencari persamaan dan perbedaannya jika
dibandingkan dengan negara asal perusahaan. Berfokus hanya pada negara maju dapat
menyebabkan perusahaan kehilangan peluang pasar yang penting. Meskipun negara-negara
tersebut mungkin belum berkembang ke titik di mana mereka memiliki permintaan yang signifikan
untuk spektrum produk yang luas, mereka kemungkinan besar berada di ambang pertumbuhan
yang cepat dalam permintaan untuk produk-produk tertentu. Menggunakan konsep memasuki di
mana persaingan tidak ada, ini mungkin merupakan peluang bagi perusahaan untuk memasuki
pasar ini — sebelum persaingan terjadi.
Creating a Scanning System.
Pada tahun 2002 IBM membuat alat yang disebut WebFountain untuk membantu perusahaan
menganalisis sejumlah besar data lingkungan yang tersedia di Internet. WebFountain adalah sistem
penemuan informasi canggih yang dirancang untuk membantu mengekstrak tren, mendeteksi pola,
dan menemukan hubungan dalam sejumlah besar data mentah. Misalnya, IBM berusaha untuk
mempelajari apakah ada kecenderungan diskusi yang lebih positif tentang bisnis elektronik. Dalam
11
seminggu, perusahaan memiliki data yang digunakan para ahli di dalam perusahaan untuk
menggantikan firasat mereka dengan analisis.
Scanning the Task Environment

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4–1, pemindaian lingkungan oleh perusahaan mencakup
analisis dari semua elemen yang relevan dalam lingkungan tugas. Analisis ini mengambil bentuk
laporan individu yang ditulis oleh berbagai orang di berbagai bagian perusahaan.
IDENTIFYING EXTERNAL STRATEGIC FACTORS

Asal mula competitive advantage terletak pada kemampuan untuk mengidentifikasi dan
menanggapi perubahan lingkungan dengan baik sebelum persaingan. Meskipun ini tampak jelas,
mengapa beberapa perusahaan lebih mampu beradaptasi daripada yang lain? Salah satu alasannya
adalah karena perbedaan kemampuan manajer untuk mengenali dan memahami masalah dan faktor
strategis eksternal.
Tidak ada perusahaan yang berhasil memantau semua faktor eksternal. Pilihan harus dibuat
mengenai faktor mana yang penting dan mana yang tidak. Meskipun manajer setuju bahwa
kepentingan strategis yang menurut mereka penting, mereka terkadang melewatkan atau memilih
untuk mengabaikan perkembangan baru yang penting.
12
Kesediaan untuk menolak informasi yang tidak biasa dan juga negatif disebut strategic myopia.
Jika perusahaan perlu mengubah strateginya, mungkin tidak mengumpulkan informasi eksternal
yang sesuai untuk mengubah strategi dengan sukses.
Industry Analysis: Analyzing the Task Environment

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau layanan serupa, seperti
minuman ringan atau layanan keuangan. Pemeriksaan terhadap kelompok pemangku kepentingan,
seperti pemasok dan pelanggan, dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu adalah bagian dari
analisis industri.
PORTER’S APPROACH TO INDUSTRY ANALYSIS

Michael Porter berpendapat bahwa korporasi paling memperhatikan intensitas persaingan dalam
industrinya. Tingkat intensitas ini ditentukan oleh kekuatan kompetitif dasar, seperti yang
digambarkan pada Gambar 4-2. Dalam memindai industrinya dengan cermat, perusahaan harus
menilai pentingnya keberhasilan masing-masing dari enam kekuatan: threat of new entrants,
rivalry among existing firms, threat of substitute products or services, bargaining power of buyers,
bargaining power of suppliers, and relative power of other stakeholders. Semakin kuat masing-
masing kekuatan ini, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan
mendapatkan keuntungan yang lebih besar. Meskipun Porter hanya menyebutkan lima kekuatan,
yang keenam yaitu other stakeholders ditambahkan di sini untuk mencerminkan kekuatan yang
dimiliki oleh pemerintah, komunitas lokal, dan kelompok lain dari lingkungan tugas atas aktivitas
industri.
Kekuatan tinggi dapat dianggap sebagai ancaman karena kemungkinan akan mengurangi
keuntungan. Kekuatan rendah, sebaliknya, dapat dilihat sebagai peluang karena memungkinkan
perusahaan memperoleh keuntungan lebih besar. Dalam jangka pendek, kekuatan ini bertindak
sebagai pembatas aktivitas perusahaan. Dalam jangka panjang, bagaimanapun, adalah mungkin
bagi perusahaan, melalui pilihan strateginya, untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih
kekuatan untuk keuntungan perusahaan.
13
Threat of New Entrants
New entrants dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
mendapatkan pangsa pasar, dan potensi sumber daya yang besar. Oleh karena itu, mereka
merupakan ancaman bagi perusahaan mapan. Ancaman masuk tergantung pada adanya hambatan
masuk dan reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang ada. Entry barrier merupakan
halangan yang menyulitkan suatu perusahaan untuk memasuki suatu industri. Beberapa
kemungkinan hambatan untuk masuk adalah:
• Economies of scale
• Product differentiation
• Capital requirements
• Switching costs
• Access to distribution channels
• Cost disadvantages independent of size
• Government policy
Rivalry among Existing Firms

Di sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Langkah kompetitif oleh satu
perusahaan dapat diharapkan memiliki efek yang nyata pada pesaingnya dan dengan demikian
14
dapat menyebabkan persaingan. Menurut Porter, persaingan yang intens terkait dengan adanya
beberapa faktor, antara lain:
• Number of competitors
• Rate of industry growth
• Product or service characteristics
• Amount of fixed costs
• Capacity
• Height of exit barriers
• Diversity of rivalsThreat of Substitute Products or Services
The Bargaining Power of Buyers

Pembeli memengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan harga, menawar
untuk kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak layanan, dan mengadu domba pesaing satu sama
lain. Seorang pembeli atau sekelompok pembeli mempunyai power jika beberapa factor:
• Pembeli membeli sebagian besar produk atau layanan penjual (misalnya, filter oli yang
dibeli oleh produsen mobil besar).
• Pembeli memiliki potensi untuk berintegrasi ke belakang dengan memproduksi produk itu
sendiri (misalnya, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).
• Pemasok alternatif banyak karena produknya standar atau tidak berbeda (misalnya,
pengendara dapat memilih di antara banyak pompa bensin).
• Biaya pergantian pemasok sangat sedikit (misalnya, perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
• Produk yang dibeli mewakili persentase yang tinggi dari biaya pembeli, sehingga
memberikan insentif untuk berbelanja dengan harga yang lebih rendah (misalnya, bensin
yang dibeli untuk dijual kembali oleh toko serba ada merupakan setengah dari total biaya
mereka).
• Seorang pembeli memperoleh keuntungan rendah dan karenanya sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan layanan (misalnya, toko grosir memiliki margin yang sangat kecil).
• Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga produk atau jasa pembeli
dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi produk akhir
secara negatif (misalnya, kabel listrik yang dibeli untuk digunakan dalam lampu).
15
The Bargaining Power of Suppliers
Pemasok dapat memengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau
mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok sangat berpengaruh jika beberapa
factor:
• Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tetapi menjual ke banyak

perusahaan
• Produk atau layanannya unik dan / atau telah menimbulkan biaya peralihan
• Pengganti tidak tersedia
• Pemasok dapat mengintegrasikan maju dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
mereka saat ini
• Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil dari barang dan jasa grup pemasok dan
dengan demikian tidak penting bagi pemasok.
The Relative Power of Other Stakeholders

Kekuatan keenam harus ditambahkan ke daftar Porter untuk memasukkan berbagai kelompok
pemangku kepentingan dari lingkungan tugas. Beberapa dari kelompok ini adalah pemerintah,
masyarakat lokal, kreditor, asosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, serikat pekerja,
pemegang saham, dan pelengkap. Menurut Andy Grove, Ketua dan CEO Intel sebelumnya,
pelengkap adalah perusahaan atau industri yang produknya cocok dengan produk perusahaan dan
tanpanya produk akan kehilangan banyak nilainya.
Pentingnya pemangku kepentingan ini berbeda-beda menurut industri. Misalnya, kelompok

lingkungan di Maine, Michigan, Oregon, dan Iowa berhasil berjuang untuk meloloskan undang-
undang yang melarang botol dan kaleng sekali pakai, dan dengan demikian deposit untuk sebagian
besar wadah minuman sekarang diperlukan. Hal ini secara efektif meningkatkan biaya secara
keseluruhan, dengan dampak terbesar pada produsen marjinal yang tidak dapat menyerap semua
biaya ini secara internal.
Industry Evolution
Ketika suatu industri masih baru, orang mungkin membeli produk, berapa pun harganya, karena
itu secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Hal ini biasanya terjadi dalam fragmented
industry di mana tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang besar, dan setiap
16
perusahaan hanya melayani sebagian kecil dari total pasar dalam persaingan dengan yang lain
(misalnya, jasa kebersihan). Saat pesaing baru memasuki industri, harga jatuh sebagai hasil dari
persaingan. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk mengurangi
biaya lebih cepat daripada persaingan. Perusahaan terkadang berintegrasi untuk mengurangi biaya
lebih jauh dengan mengakuisisi pemasok dan distributor mereka. Pesaing mencoba untuk
membedakan produk mereka satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang ketat yang
umum terjadi pada industri yang sedang berkembang.
Pada saat suatu industri memasuki tahap kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih seperti
komoditas. Ini sekarang menjadi consolidated industry didominasi oleh beberapa perusahaan
besar, yang masing-masing berjuang untuk membedakan produknya dari produk pesaing. Ketika
pembeli menjadi lebih canggih dari waktu ke waktu, keputusan pembelian didasarkan pada
informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian yang dominan, mengingat tingkat kualitas dan
fitur yang minimum, dan margin keuntungan menurun.
Saat industri bergerak melalui maturity menuju kemungkinan penurunan, tingkat pertumbuhan
penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh hambatan keluar
rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka untuk penggunaan alternatif atau menjualnya
ke perusahaan lain. Industri cenderung berkonsolidasi di sekitar pesaing yang lebih sedikit tetapi
lebih besar.
Categorizing International Industries

Menurut Porter, industri di seluruh dunia bervariasi, dari multidomestik hingga global.
Multidomestic industries dikhususkan untuk setiap negara atau kelompok negara. Jenis industri
internasional ini pada dasarnya adalah kumpulan dari industri domestik, seperti ritel dan asuransi.
Aktivitas anak multinational corporation (MNC) dalam jenis industri ini pada dasarnya tidak
bergantung pada aktivitas anak perusahaan MNC di negara lain. Di setiap negara, ia memiliki
fasilitas manufaktur untuk memproduksi barang untuk dijual di negara tersebut. Dengan demikian,
MNC mampu menyesuaikan produk atau layanannya dengan kebutuhan konsumen yang sangat
spesifik di negara atau kelompok negara tertentu yang memiliki lingkungan sosial yang serupa.
Global industries, sebaliknya, beroperasi di seluruh dunia, dengan MNC hanya membuat sedikit
penyesuaian untuk keadaan khusus negara. Dalam industri global, aktivitas MNC di satu negara
17
tidak terpengaruh secara signifikan oleh aktivitasnya di negara lain. MNC di industri global
menghasilkan produk atau layanan di berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya, hanya
membuat sedikit penyesuaian untuk persyaratan negara tertentu. Contoh industri global adalah
pesawat komersial, elektronik ritel, semikonduktor, mesin fotokopi, mobil, jam tangan, dan ban.
Perusahaan industri terbesar di dunia dalam hal pendapatan penjualan, sebagian besar, adalah
perusahaan multinasional yang beroperasi di industri global
Faktor-faktor yang cenderung menentukan apakah suatu industri akan menjadi industri
multidomestik atau global adalah:
1. Tekanan untuk koordinasi di dalam MNC yang beroperasi di industri itu

2. Tekanan untuk respons lokal di bagian pasar masing-masing negara
Sejauh tekanan untuk koordinasi kuat dan tekanan responsivitas lokal lemah untuk MNC dalam
industri tertentu, industri tersebut akan cenderung menjadi global. Sebaliknya, ketika tekanan
responsivitas lokal kuat dan tekanan koordinasi lemah untuk perusahaan multinasional dalam suatu
industri, industri tersebut akan cenderung multidomestik. Di antara dua ekstrim ini terdapat
sejumlah industri dengan karakteristik yang berbeda-beda baik dari industri multidomestik
maupun global. Ini adalah regional industries, di mana MNC terutama mengoordinasikan
aktivitas mereka di dalam wilayah, seperti Amerika atau Asia.
INTERNATIONAL RISK ASSESSMENT

Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem terkomputerisasi
untuk mengevaluasi dan memeringkat risiko investasi. Perusahaan kecil dapat menyewa konsultan
luar untuk memberikan penilaian risiko politik. Di antara banyak sistem yang ada untuk menilai
risiko politik dan ekonomi adalah Business Environment Risk Index, Economist Intelligence Unit,
dan Frost and Sullivan’s World Political Risk Forecasts.
18
STRATEGIC GROUPS
Strategic group adalah sekumpulan unit bisnis atau perusahaan yang "mengejar strategi serupa
dengan sumber daya serupa." Mengkategorikan perusahaan dalam satu industri ke dalam satu set
kelompok strategis sangat berguna sebagai cara untuk lebih memahami lingkungan persaingan.
Penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis dalam industri yang sama lebih
menguntungkan daripada yang lain. Karena struktur dan budaya perusahaan cenderung
mencerminkan jenis strategi yang diikutinya, perusahaan atau unit bisnis yang termasuk dalam
kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama cenderung menjadi saingan yang kuat dan
cenderung lebih mirip satu sama lain daripada pesaing di strategi lain dalam industri yang sama.
Kelompok strategis dalam industri tertentu dapat dipetakan dengan memplot posisi pasar pesaing
industri pada grafik dua dimensi, menggunakan dua variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan
horizontal:
1. Pilih dua karakteristik umum, seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan dalam
suatu industri satu sama lain.
19
2. Buat plot perusahaan, dengan menggunakan dua karakteristik ini sebagai dimensi.
3. Buatlah sebuah lingkaran di sekitar perusahaan-perusahaan yang paling dekat satu sama
lain sebagai satu kelompok strategis, variasikan ukuran lingkaran secara proporsional
dengan bagian grup dari total penjualan industri.
Dimensi lain, seperti kualitas, layanan, lokasi, atau derajat integrasi vertikal, juga dapat digunakan
dalam grafik tambahan industri restoran untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
bagaimana berbagai perusahaan dalam industri tersebut bersaing.
STRATEGIC TYPES
Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan di dalam suatu industry atau kelompok stratejik
tertentu, perusahaan dapat mencirikan kompetitornya.
• Strategic type merupakan kategori dari perusahaan yang didasari dengan orientasi stratejik
yang sama dengan kombinasi struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan
strateginya tersebut.
• Menurut Miles and Snow, perusahaan yang bersaing di dalam suatu industry dapat
dikategorikan menjadi 4 tipe (berdasarkan orientasi stratejiknya secara umum):
o Defenders, lini produk terbatas dan fokus untuk mengembangkan efisiensi dari
operasinya. Orientasi pada efisiensi biaya.
o Prospectors, memiliki cukup banyak lini produk dan berfokus kepada inovasi
produk serta peluang di pasar. Orientasi pada penjualan, terkadang membuatnya
inefisien. Cenderung menekankan kreativitas dibandingkan dengan efisiensi.
o Analyzers, beroperasi setidaknya di dua product-market area yang berbeda, satu
stabil dan satu yang lain bervariasi (variable). Di area yang stabil, penekananya
kepada efisiensi. Di variable areas penekanan kepada inovasi.
o Reactors, kurang konsisten dalam hubungan strategi-struktur-budaya. Responnya
terhadap tantangan lingkungan cenderung menjadi perubahan strategis secara
sedikit demi sedikit.
• Tujuan pengkategorian:
o Membantu menjelaskan mengapa perusahaan yang mengalami situasi yang sama,
tetapi reaksi/tingkah lakunya bisa berbeda-beda
o Membantu manager dalam memonitor efektivitas dari orientasi strategis tertentu
20
o Mengembangkan skenario untuk perkembangan industry di masa depan
HYPERCOMPETITION
• Menurut D’Aveni, di dalam hypercompetiton, frekuensi, keberanian, dan keagresifan dari
pergerakan/perubahan yang dilakukan secara dinamis oleh pemain-pemain di dalam
industry ini mengalami peningkatan untuk membentuk kondisi “constant disequilibrium
and change”.
• Di dalam hypercompetitive industri, informasi mengenai teknologi, competitive
advantage, berasal dari pengetahuan yang up to date terhadap trend di lingkungan dan
aktivitas persaingan, ditambah dengan keberanian untuk mengambil risiko agar bisa
mendapatkan “new advantage”
Using Key Factors to Create an Industry Matrix

• Key success factors (yang seringnya disebut sebagai Key Performance Indicators)
merupakan variabel yang secara signifikan bisa mempengaruhi posisi kompetitif
perusahaan (seberapa bersaing perusahaan) di dalam industry.
• Biasanya beragam dari satu industry ke industry lain dan penting dalam menentukan
kesuskesan perusahaan di industry tersebut
• Biasanya ditentukan berdasarkan karakteristik ekonomi dan teknologi dari industry serta
ditentukan berdasarkan senjata strategis perusahaan di industry tersebut (alat yang udah
dibangun sama perusahaan supaya bisa jalanin strateginya)
21
• Industri matrix merangkum key success factors di dalam industry tertentu
• Keterangan:
o Di kolom 1, apa saja faktor yang menentukan kesuskesan di industri
o Kolom 2, berikan pembobotan untuk setiap faktor dari 1.0 (yang paling penting)
sampai kepada 0.0 (paling tidak penting) berdasarkan impact yang diberikan faktor
terhadap kesuksesan
o Kolom 3, periksa bagaimana rate perusahaan A di dalam industry berdaarkan pada
seberapa baik perusahaan berhadapan dengan setiap fakto kesuksesannya (rating
misal 1-5 dengan 5 itu outstanding, 1 poor)
o Kolom 4, kalikan bobot kolom2 dengan rating untuk mendapatkan “factor’s
weighted score for company A”
o Kolom 5, ulangi tahap pada kolom 3, namun untuk perusahaan lain (perusahaan B
misal)
o Kolom 6, kalikan bobot di kolom 2 yang telah ditentukan dengan rating dari
perusahaan B
o Akhirnya, tambahkan weighted scors untuk semua faktor di kolom 4 dan 6 untuk
menentukan total weighted scores untuk perusahaan A dan B. Nah, total weighted
scores ini mengindikasikan seberapa baik setiap perusahaan ini merespond key
success factors saat ini maupun key success factors expected (masa depan) di dalam
lingkungan suatu industry
22
Competitive Intelligence
Competitive Intelligence adalah suatu program formal dalam pengumpulan informasi competitor
perusahaan. Berdasarkan penelitian terdapat hubungan yang kuat antara kinerja eprusahaan (dilihat
dari ROI) dengan aktivitas competitive intelligence. 1 dari 3 perusahaan membuat fungsi
competitive intelligence dengan unit sendiri, dengan selebihnya dimasukkan ke dalam masing-
masing fungsi di perusahaan seperti contonya marketing, strategic planning, information services,
business development, product development, atau unit lain.
SOURCES OF COMPETITIVE INTELLIGENCE

• Outside organizatons (organisasi luar/organisasi lain), untuk menyediakan data lingkungan
di sekitar perusahan
• Information Brokers, menyediakan informasi tentang kondisi pasar, regulasi pemerintah,
competitor di dalam industry, dan produk baru
• Bisa juga melalui internet, salah satu source informasi yang bisa di dapat dengan sangat
cepat dan data dari subjek apa saja. Namun, terdapat banyak “noise” atau gangguan,
misinformation, dan banyak yang tidak masuk akal. Internet juga kurang pengawasan.
Banyak yang tidak ada nama dan tanggal penerbitannya.
• Industrial Espionage bisa digunakan untuk mendapatkan informasi langsung dari
kompetitornya (mantan pegawai ataupun pegawai dari competitor, kontraktor). Beberapa
perusahaan juga mencoba untuk mendapatkan rahasia perdagangan, teknologi, rencana
bisnis, dan strategi harga dari kompetitornya.
• Untuk mengatasi adanya spionase ini, pemerintah Amerika buat Espionage Act di 1996
• Kites consultant juga bisa dipekerjakan tetapi dengan reputasi yang dipertanyakam, yang
pekerjaannya ini mencari informasi atau mengumpulkan informasi ketika cara yang
digunakan illegal
• Untuk mengatur informasi yang banyak ini, perusahaan biasanya punya in-house libraries
dan computerized systems masing-masing
23
MONITORING COMPETITORS FOR STRATEGIC PLANNING
Aktivitas utama dari Competitive Intelligence unit adalah mengawasi pesaingnya—organisasi
yang menawarkan produk atau jasa yang sama atau saling menggantikan sifatnya di area bisnis di
mana beberapa perusahaan beroperasi.
Untuk memahami competitor ada 10 pertanyaan yang penting untuk dijawab:
1. Kenapa bisa ada competitor? Mereka ada hanya untuk dapet untung atau untuk mendukung
unit lain?
2. Di sisi mana dia add value (menambahkan nilai) untuk customer? Kualitas yang lebih
tinggikah? Atau harga yang lebih murah, atau credit terms yang lebih baik atau pelayanan
yang lebih baik
3. Customer kita yang kayak gimana yang mereka tertarik? Best customers atau malah
customer yang kita ga ingin atau malah semuanya?
4. Apakah dasar biaya dan likuiditasnya? Berapa banyak cash yang mereka punya? Gimana
caranya mereka dapet supplynya?
5. Apakah mereka tidak terlalu terbuka tentang suppliernya dari pada kita? Apakah
suppliersnya lebih baik dari perusahaan kita?
6. Apa yang mereka tujukan kedepan? Apakah mereka punya rencana strategis untuk
menargetkan target market kita? Seberapa komitmen mereka mau berkembang?
7. Bagaimana aktivitas mereka dapat berpengaruh terhadap strategi kita? Haruskah kita
menyesuaikan rencana kita?
8. Seberapa lebih baik perusahaan kita harus berjalan untuk memenangkan customer? Apakah
salah satu dari kita punya competitive advantage di pasar?
9. Apakah aka nada competitor baru yang bisa muncul selama beberapa tahun ke depan?
Siapa saja pendatang baru potensial?
10. Kalo kita adalah customer, akankah kita memilih produk dari perusahaan kita
dibandingkan dengan competitor? Apa yang bisa melukai customer yang kita punya
sekarang maksudnya ada ga yang bisa bikin customer complaints? Apa yang dilakukan
competitor untuk menyelesaikan complaints ini?
24
Forecasting
Environmental Scanning memungkinkan kita untuk mendapatkan “hard data” di situasi saat ini
dan trend saat ini, tapi intuisi dan keberuntungan dibutuhkan secara akurat untuk memprediksi
apakah trend ini akan terus berlanjut. Nah, hasil dari perkiraan ini biasanya berdasarkan dari
serangkaian asumsi yang bisa saja valid bisa juga tidak.
DANGER OF ASSUMPTIONS
Asumsi yang salah ini biasanya menjadi alasan terjadinya forecasting erros, makanya manajer
yang sedang membentuk rencana stratejik jarang sekali mempertimbangkan asumsi sebagai kunci
suksesnya. Biasanya strategic plan ini didasarkan pada proyeksi atau gambaran tentang keadaan
saat ini.
USEFUL FORECASTING TECHNIQUES

1. Extrapolation, perluasan dari trend saat ini menuju masa depan.
a. Dengan asumsi bahwa dunia ini konsisten dan berubah secara lambat di jangka
pendek
b. Teknik ini menggunakan pendekatan time-series
c. Di mana time-series ini berusaha untuk membawa atau memperhitungkan
serangkaian kejadian masa lampau meneruskan atau menggunakannya untuk
perhitungan masa depan
d. Problem: data masa lampau ini berasal dari sekumpulan pola atau hubungan di
antara variabel variabel yang berbeda yang di mana ketika ada perubahan di salah
satu variabel atau orang akan merubah bagaimana arah trend di masa depan
2. Brainstorming
a. Pendekatan non-kuantitatif yang sederhananya membutuhkan kehadiran orang-
orang dengan pengetahuan yang baik tentang situasi, agar dapat mengkonsep atau
memprediksikan masa depan
b. Ngajuin ide tanpa mentally screening (tanpa dicek dulu)
c. No criticsm is allowed
d. Wild idea sangat didorong untuk dikeluarkan
e. Ide seharusnya dibangun dari ide ide sebelumnya sampe dapet kepada persetujuan
25
3. Expert Opinion, ahli di area atau bidang tertentu mencoba untuk melakukan perhitungan
kemungkinan perkembangan, dasarnya adalah interaksi dari variabel kunci
4. Delphi Technique, yang memisahkan ahli-ahli secara independen untuk menilai
kemungkinan terjadi sesuatu (specified events). Nah hasil-hasil penilaian ini nantinya akan
disatukan dan dikirimkan kembali kepada masing-masing ahli untuk dilakukan
penyesuaian sampe akhirnya terjadi kesepakatan
5. Statistical Modeling, teknik kuantitatif yang mencoba untuk menemukan sebab atau
setidaknya faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time-series bersamaan.
Dasarnya adalah data masa lalu, kalo pola hubungannya berubah, maka tingkat akurasinya
juga bisa menurun. Contohnya analisis regresi.
6. Prediction Market, teknik perkiraan baru, yang memungkinakan untuk dilakukan sebab
adanya kemudahan akses melalui internet. Hasil perkiraan prediction market dari grup
yang besar (terdiri dari banyak anggota) akan lebih baik dibandingkan dengan para ahli,
sebab mereka lebih bisa menghasilkan data yang berbeda-beda (variasi datanya)
7. Cross-impact Analysis
8. Scenario Writing, yang paling banyak digunakan setelah trend extrapolation.
a. Skenario berfokus pada penggambaran dari kemungkinan masa depan yang
berbeda-beda yang ditampikan melalui narrative fashion.
b. Skenario bisa cuma berbentu tulisan deskripsi atas keadaan masa depan bisa juga
kombinasi dengan teknik lain
c. Industry scenario, merupakan gambaran perkiraan dari industry tetentu, bagaimana
kemungkinannya di masa depan. Bisa dikembangkan dengan cara melakukan
analisis terhadap kemungkinan akibat dari tekanan sosial kepada key groups di
industry tertentu.
d. Industry Scenario ini prosesnya
i. Menilai kemungkinan pergeseran di lingkungan sosial juga alam
ii. Identifikasi ketidakpastian di setiap 6 tekananan di dalam environmental
task
1. Potential entrants
2. Competitors
3. Subtitutes
26
4. Buyers
5. Suppliers
6. Key stakeholders
iii. Buat sumsi masuk akal tentang trend masa depan
iv. Kombinasikan asumsi tentang individual trend dengan skenario
v. Analisis situasi industry yang bisa sebelumnya
vi. Tentukan sumber competitive advantage dari setiap skenario
vii. Prediksi tingkah laku pesaing di setiap skenario
viii. Pilih seknario yang paling mungkin terjadi atau yang paling punya impact
yang kuat untuk masa depan perusahaan
The Strategic Audit: A Checklist for Environmental Scanning

Salah satu cara untuk mengecek atau menilai lingkungan adalah dengan mengidentifikasi peluang
dan ancaman menggunakan strategic audit. Audit ini menyediakan checklist question terhadap
area yang memang difokuskan.
Synthesis of Ecxternal Factors

Setelah manajer stratejik menilai natural, societal, juga task environment, dan mengidentifikasi
faktor eksternal dari perusahaan, manajer ini mungkin ingin untuk menyaring kembali analisis
mereka tentang faktor-faktor ini menggunakan sebuah form yang dinamakan EFAS table (External
Factors Analysis Summary) yang merupakan salah satu cara untuk mengatur dan mengategorikan
faktor eksternal menjadi peluang/tantangan.
Selain itu EFAS table juga dapat menilai bagaimana perusahaan merespon faktor-faktor tertentu
secara spesifik dilihat dari bobot kepentingannya (seberapa pentingnya faktor ini) untuk
perusahaan.
27
Cara menganalisis EFAS Table:
1. Tulis 10 eksternal faktor (peluang dan hambatan yang paling penting) dari sebuah
perusahaan
2. Berikan boot untuk masing-masing faktor dengan skala 1.00 (most important) hinga 0.00
(tidak penting)
3. Berikan rating untuk masing-masing faktor dengan skala 5.00 (outstanding) hingga 1.00
(poor) untuk melihat bagaimana respons perusahaan terhadap faktor tersebut
4. Kalikan weight dengan rating untuk mendapatkan weighted score
5. Di kolom 5, ada kolom komentar yang mencatat tentang mengapa beberapa faktor dipilih
dan bagiamana ia diberikan bobot dan dihitung/diperkirakan
6. Akhirnya, berikan weighted scores untuk semua ekstrnal faktor. Total weighted scorenya
nanti akan mengindikasikan seberapa baik perusahaan merespon keadaan serta faktor-
faktor yang diharapkan akan terjadi di lingkungan eksternal perusahaan. skornya bisa
digunakan untuk membandingkan satu perusahaan dengan perusahaan lain di industry. Cek
28
untuk memastikan apakah total weighted score benar-benar mencerminkan kinerja
perusahaan saat ini di dalam hal market share dan profitability.
29
Resume Chapter 5
Organizational Analysis and Competitive Advantage

Disusun Oleh:

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Makalah Manajemen Stratejik Resume
Chapter 5 Organizational Analysis and Competitive Advantage” ini tepat pada waktunya. Adapun
tujuan dari penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen
Stratejik serta untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara khususnya dan pembaca
secara umumnya.
belajar.

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................................................ 2
A Resource-Based Approach to Organizational Analysis – Vrio................................................... 5
CORE AND DISTINCTIVE COMPETENCIES ....................................................................... 5
USING RESOURCES/CAPABILITES TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE .............. 6
Business Models ............................................................................................................................. 6
Value Chain Analysis ..................................................................................................................... 8
SCANNING FUNCTIONAL RESOURCES AND CAPABILITIES ........................................ 8
Basic Organizational Structure ....................................................................................................... 8
Culture........................................................................................................................................... 10
STRATEGIC MARKETING ISSUES ..................................................................................... 11
Market Position and Segmentation ....................................................................................... 11
Marketing Mix ...................................................................................................................... 11
Product Life Cycle ................................................................................................................ 11
Brand and Corporate Reputation .......................................................................................... 12
STRATEGIC FINANCIAL ISSUES ........................................................................................ 13
Financial Leverage ................................................................................................................ 13
Capital Budgeting ................................................................................................................. 14
STRATEGIC RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D) ISSUES .................................... 14
R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer ............................... 14
R&D Mix .............................................................................................................................. 15
Impact of Technological Discontinuity on Strategy ............................................................. 15
STRATEGIC OPERATION ISSUES....................................................................................... 16
Experience curve ................................................................................................................... 17
Flexible Manufacturing for Mass Customization ................................................................. 17
3
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ISSUES.............................. 18
Increasing Use of Teams....................................................................................................... 18
Union Relations and Temporary/Part Time Workers ........................................................... 19
Quality of Work Life and Human Diversity ......................................................................... 19
STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS/TECHNOLOGY ISSUES .................................. 20
Impact of Performance .......................................................................................................... 20
Supply Chain Management ................................................................................................... 20
The Strategic Audit: A Checklist for Organizational Analysis .................................................... 21
SYNTHESIS OF INTERNAL FACTORS (IFAS)................................................................... 21
4
A Resource-Based Approach to Organizational Analysis – Vrio
Perusahaan harus memperhatikan institusinya serta lingkungan eksternal untuk mengerti
lingkungan kompetitif perusahaan dan dengan itu pula bisa mengidentifikasikan internal strategic
factors berupa Strenghts dan Weakness perusahaan untuk mengambil kesempatan dan
menghindari ancaman.
CORE AND DISTINCTIVE COMPETENCIES

1. Resource / Sumber Daya : Aset dari organisasi dan merupakan hal mendasar dari suatu
organisasi, didalamnya terdapat :
a. Tangible assets (Pabrik, peralatan, keuangan dan lokasi)
b. Human Assets (jumlah pekerja, kemampuannya dan motivasi)
c. Intangible Assets (teknologi [ paten dan hakcipta], budaya dan reputasi)
2. Kapabilitas : kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber dayanya. Perusahaan
akan menggunakan sumber daya yang ada untuk merubah input menjadi output. Biasanya
terbagi menjadi beberapa kapabilitas di dalam perusahaan seperti kemampuan marketing,
manufaktur, dan manajemen sumber daya manusia
3. Kompetensi : integrase antar lini fungsi dan koordinasi dari kapabilitas.
4. Core Competency : Kumpulan dari kompetensi yang terintegrasi melintasi Batasan-batasan
divisi dan tersebar luas di dalam organisasi
5. Distinctive Competencies : Kemampuan khusus pada bidang tertentu yang membuat
perusahaan menjadi lebih baik dari kompetitornya
6. VRIO Framework analysis, pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan :
a. Valuable : Apakah hal tersebut memberi customer value dan keunggulan kompetitif
?
b. Rareness : apakah hanya ada 1 kompetitor atau tidak ada kompetitor lainnya yang
melakukan hal yang sama ?
c. Imitability : Apakah kompetitor memiliki kemampuan finansial untuk meniru ?
d. Organization : apakah perusahaan terorganisasikan untuk memanfaatkan sumber
daya tersebut ?
Ketika jawabannya adalah “iya” maka hal tersebut bisa menjadi distinctive competencies
perusahaan.
5
7. Core competency bisa secara mudah ditiru apabila transparan, dapat dipindahkan dan dapat
di replikasi
a. Tranparency : kecepatan kompetitor dapat memahami hubungan sumber daya
dengan kapabilitas dalam menunjang kesuksesan strategi perusahaan
b. Transferability : kemampuan kompetitor untuk mengumpulkan sumberdaya dan
kapabilitas untuk menunjang tantangan kompetitif
c. Replicability : kemampuan kompetitor untuk menduplikasi sumberdaya dan
kaapbilitas untuk mengimitasi kesuksesan perusahaan lain
Merupakan hal yang mudah untuk dipelajari dan mengimitasi core compentency dari
perushaaan lain jika hal itu berasal dari explicit knowledge (pengetahuan yang dapat
dengan mudah disampaikan dan mudah dianalisa)
Tacit Knowledge → tidak mudah di komunikasikan karena berasal dari hal-hal mendasar
didalam pengalaman pekerja di dalam budaya organisasi.
8. Evaluasi mengenai seberapa pentingnya sumber daya, kapabilitas dan kompetensi

perusahaan sangat penting untuk mengetahui strategi internalnya hal ini dapat dilakukan
dengan memperhitungkan 3 faktor :
a. Performa dimasa lalu
b. Kompetitor penting perusahaan
c. Industri secara keseluruhan
USING RESOURCES/CAPABILITES TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE

1. Perusahaan bisa mendapatkan akses ke distinctive competency melalui 4 cara :
a. Perlindungan asset seperti paten utama dari perusahaan
b. Bisa didapatkan dari institusi lain (misalnya melalui akuisisi)
c. Bisa dibagikan dengan unit bisnis lain atau partner aliansi
d. Bisa dibuat secara hati-hati dan di akumulasi dalam waktu tertentu di dalam
perusahaan
Business Models
1. Model bisnis adalah metode perusahaan dalam membuat profit di lingkungan bisnis saat
ini. Didalamnya termasuk rancangan struktural penting dan karakteristik dari kegiatan
6
operasional perusahaan dan bagaimana cara mendapatkan pendapatan dan keuntungan.
Biasanya tersusun dari 5 elemen :
a. Who it serves
b. What it provide
c. How it makes money
d. How it differentiates and sustains competitive advantage
e. How ti provides its product / service
2. Model bisnis yang paling sederhana adalah untuk menyediakan barang atau jasa yang dapat
dijual dan menghasilkan keuntungan. Beberapa model bisnis lainnya yang lebih rumit
adalah :
a. Customer Solutions Model : Menyediakan apa yang dibutuhkan oleh konsumen
b. Profit Pyramid model : menjual produknya di setiap segmen harga (harga rendah
dengan profit rendah dan harga tinggi dengan profit tinggi)
c. Multicomponent system / installed base model : 1 produk ada beberapa kebutuhan
seperti printer ada tinta ada kertas ada komponen-komponen lainnya
d. Advertising model : Produknya gratis, sehingga banyak konsumen, tujuannya
untuk menarik iklan agar mau mengiklankan produknya di perusahaan kita
(contohnya radio)
e. Switchboard model : Perusahaan jadi penghubung antara penjual dan pembeli
dalam jumlah yang besar
f. Time model : First mover advantage
g. Efficiency model : Menunggu standarisasi pasar, ketika sudah terjadi perusahaan
akan menjual di bawah harga pasar, alhasil profit jadi tinggi
h. Blockbuster model : berfokus pada investasi yang besar dan bisa menghasilkan
income yang besar juga, terutama apabila mereka bisa mematenkan produknya
(contoh : obat-obatan)
i. Profit multiplier model : Mengembangkan konsep dari suatu hal yang tidak bisa
menghasilkan profit jadi bisa menghasilkan profit (contoh Disneyland
menggunakan karakter-karakternya untuk menarik pengunjung)
j. Entrepreneurial model : Berfokus pada produk yang terspesialisasi di market-
market tertentu yang kecil namun memiliki potensi yang besar untuk berkembang.
7
k. De facto industry standard model : perusahaan menawarkan produknya secara
gratis / berbiaya rendah untuk menjadikannya sebagai standar di industrinya.
Value Chain Analysis

1. Value Chain : Sekumpulan aktivitas penciptaan nilai terkait yang dimulai dengan bahan
baku dasar yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai tambah yang
terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan diakhiri dengan
distributor mengirimkan barang akhir. ke tangan konsumen akhir
2. Value Chain dapat digunakan untuk menilai aktivitas dari suatu industri dan organisasi
SCANNING FUNCTIONAL RESOURCES AND CAPABILITIES

Sumber daya dan kapabilitas fungsional tidak hanya mencakup aset keuangan, fisik, dan manusia
di setiap area tetapi juga kemampuan orang-orang di setiap area untuk merumuskan dan
melaksanakan tujuan fungsional, strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumber daya dan
kapabilitas ini mencakup pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural yang umum
di setiap area, serta kemampuan orang di setiap area untuk menggunakannya secara efektif. Jika
digunakan dengan benar, sumber daya dan kapabilitas ini menjadi kekuatan untuk menjalankan
aktivitas yang memiliki nilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Basic Organizational Structure

Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan lebih baik
daripada yang lain:
• Simple structure tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil dan mudah diidentifikasi.
• Functional structure sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang
penting bagi industri tersebut, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusia.
8
• Divisional structure sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang diatur menurut
perbedaan produk / pasar.
• Strategic business units (SBUs) merupakan modifikasi dari struktur divisi. Unit bisnis
strategis adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari segmen pasar produk
independen yang diberi tanggung jawab dan kewenangan utama untuk mengelola wilayah
fungsionalnya sendiri. Sebuah SBU dapat memiliki ukuran atau level berapa pun tetapi
harus memiliki (1) misi unik, (2) pesaing yang dapat diidentifikasi, (3) fokus pasar
eksternal, dan (4) kendali atas fungsi bisnisnya.
• Conglomerate structure sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di
beberapa industri yang tidak terkait. Varian dari struktur divisi, struktur konglomerat
(kadang-kadang disebut perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan dari perusahaan
independen secara hukum (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu payung
perusahaan tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan.
9
Culture
Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan
dimiliki oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi
lainnya. Budaya perusahaan secara umum mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi perusahaan.
Budaya perusahaan memberikan rasa identitas kepada perusahaan. Ini sering kali mencakup
sejumlah aturan kerja informal yang dipatuhi karyawan tanpa pertanyaan. Praktik kerja ini dari
waktu ke waktu menjadi bagian dari tradisi perusahaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Oleh
karena itu, budaya mencerminkan nilai-nilai perusahaan.
Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, yaitu intensitas dan integrasi. Intensitas
budaya adalah sejauh mana anggota suatu unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lain
yang terkait dengan unit tersebut. Integrasi budaya adalah sejauh mana unit di seluruh organisasi
berbagi budaya yang sama.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan

2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar dari diri
mereka sendiri
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan dalam memahami
aktivitas organisasi dan digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang sesuai.
Budaya perusahaan membentuk perilaku masyarakat dalam suatu perusahaan sehingga

mempengaruhi kinerja perusahaan. Karena budaya perusahaan memiliki pengaruh yang kuat pada
perilaku orang di semua tingkatan, budaya perusahaan dapat sangat mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mengubah strateginya. Budaya yang kuat tidak hanya mendorong kelangsungan
hidup, tetapi juga harus menciptakan dasar untuk posisi kompetitif yang unggul dengan
meningkatkan motivasi dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol.
Perubahan dalam misi, tujuan, strategi, atau kebijakan tidak mungkin berhasil jika bertentangan
dengan budaya perusahaan yang diterima. Seperti halnya struktur, jika budaya organisasi sesuai
dengan strategi baru, itu adalah kekuatan internal. Di sisi lain, jika budaya perusahaan tidak sesuai
dengan strategi yang diusulkan, itu merupakan hal yang serius. Budaya perusahaan juga penting
10
ketika mempertimbangkan akuisisi. Penggabungan dua budaya yang berbeda, jika tidak ditangani
dengan bijak, dapat menciptakan beberapa konflik internal yang serius.
STRATEGIC MARKETING ISSUES

Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan ke pelanggan dan persaingan. Oleh
karena itu, manajer harus secara khusus memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran
perusahaan serta reputasi perusahaan secara keseluruhan dan mereknya.
Market Position and Segmentation

Market position mengacu pada pemilihan area tertentu untuk konsentrasi pemasaran dan dapat
dinyatakan dalam istilah pasar, produk, dan lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan dapat
mempraktikkan segmentasi pasar dengan berbagai produk atau layanan sehingga manajer dapat
menemukan peluang, jenis produk baru apa yang akan dikembangkan, dan bagaimana memastikan
bahwa banyak produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Marketing Mix
Marketing mix mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali perusahaan
yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif.
Product Life Cycle

Product life cycle adalah grafik yang menunjukkan waktu terhadap penjualan suatu produk saat
bergerak dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kematangan ke penurunan. Konsep ini
digunakan oleh manajer pemasaran untuk membahas marketing mix suatu produk atau kelompok
produk tertentu dalam kaitannya dengan kemungkinan keberadaannya dalam life cycle. Dari
11
perspektif manajemen strategis, konsep ini memiliki nilai yang kecil karena posisi sebenarnya dari
setiap produk dan kurva aktual dari produk itu hanya dapat dipastikan dengan melihat ke belakang.
Strategi adalah tentang membuat keputusan secara real-time untuk masa depan bisnis. The
Innovation Issue menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan dapat menggunakan kebijaksanaan
konvensional dari siklus hidup produk untuk keuntungannya melawan pesaing terdepan.
Brand and Corporate Reputation

Brand (merek) adalah nama yang diberikan untuk produk perusahaan yang mewujudkan semua
karakteristik barang tersebut di benak konsumen. Seiring waktu dan dengan periklanan dan
eksekusi yang efektif, sebuah merek mengandung arti berbagai karakteristik di benak konsumen.
Sebuah merek dengan demikian dapat menjadi sumber daya perusahaan yang penting. Jika
dilakukan dengan baik, nama merek dihubungkan ke produk sedemikian rupa sehingga merek
dapat mewakili seluruh kategori produk, seperti tisu untuk tisu wajah.
Corporate brand (merek perusahaan) adalah jenis merek di mana nama perusahaan berfungsi
sebagai merek. Value dari merek perusahaan adalah bahwa merek tersebut biasanya mewakili
kesan konsumen terhadap perusahaan dan dengan demikian dapat diperluas ke produk yang saat
ini tidak ditawarkan. Meskipun perpindahan jenis merek mungkin tidak disarankan secara
strategis, kesan konsumen terhadap suatu merek setidaknya dapat menyarankan kategori produk
baru untuk dimasuki meskipun perusahaan mungkin tidak memiliki kompetensi dalam membuat
atau memasarkan jenis produk atau layanan tersebut.
12
Reputasi perusahaan adalah persepsi yang dipegang luas tentang perusahaan oleh masyarakat
umum. Ini terdiri dari dua atribut: (1) persepsi pemangku kepentingan tentang kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan barang berkualitas dan (2) keunggulan perusahaan di benak
pemangku kepentingan. Reputasi perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya strategis. Ini
dapat berfungsi dalam pemasaran sebagai sinyal dan penghalang masuk. Ini memberikan
kontribusi untuk barang-barangnya dengan harga premium. Reputasi sangat penting ketika
kualitas produk atau layanan perusahaan tidak dapat diamati secara langsung dan hanya dapat
dipelajari melalui pengalaman. Reputasi cenderung tahan lama dan sulit ditiru orang lain. Kondisi
ini dapat memburuk dari waktu ke waktu tanpa kewaspadaan terus-menerus, tetapi berpotensi
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini mungkin juga memiliki dampak yang
signifikan pada harga saham perusahaan.
STRATEGIC FINANCIAL ISSUES

Seorang manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan
pengendalian dana. Semua masalah strategis memiliki implikasi keuangan. Cash harus
dikumpulkan dari sumber internal atau eksternal (lokal dan global) dan dialokasikan untuk
penggunaan yang berbeda. Cash flow dalam operasional organisasi harus dipantau. Sejauh
perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional, fluktuasi mata uang harus ditangani untuk
memastikan bahwa keuntungan tidak terhapus oleh naik atau turunnya mata uang lainnya. Manfaat
dalam bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau produk dan layanan harus diberikan
kepada sumber pembiayaan dari luar.
Financial Leverage
Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aset) sangat membantu dalam
menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan pendapatan yang tersedia bagi
pemegang saham biasa. Ketika perusahaan membiayai aktivitasnya dengan penjualan obligasi atau
catatan alih-alih melalui saham, laba per saham didorong: bunga yang dibayarkan atas hutang
mengurangi pendapatan kena pajak, tetapi lebih sedikit pemegang saham yang berbagi keuntungan
daripada jika perusahaan telah menjual lebih banyak saham untuk dibiayai aktivitasnya. Oleh
karena itu, leverage yang tinggi dapat dianggap sebagai kekuatan perusahaan pada saat
kemakmuran dan peningkatan penjualan, atau sebagai kelemahan pada saat resesi dan penurunan
13
penjualan. Ini karena leverage bertindak untuk memperbesar efek laba per saham dari peningkatan
atau penurunan penjualan aktual.
Capital Budgeting
Capital budgeting adalah analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi pada aset tetap seperti
tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan yang
akan dihasilkan dari setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan dapat menyiapkan
anggaran modal tersebut dan memeringkatnya berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atau
tingkat rintangan (misalnya, tahun untuk membayar kembali investasi, tingkat pengembalian yang
diinginkan, atau waktu untuk mencapai titik impas) untuk tujuan pengambilan keputusan strategis.
Kebanyakan perusahaan memiliki lebih dari satu tingkat rintangan dan memvariasikannya sebagai
fungsi dari jenis proyek yang sedang dipertimbangkan. Proyek dengan signifikansi strategis tinggi,
seperti memasuki pasar baru atau mempertahankan pangsa pasar, seringkali memiliki tingkat
rintangan yang lebih rendah.
STRATEGIC RESEARCH AND DEVELOPMENT (R&D) ISSUES

Manajer R&D bertanggung jawab untuk menyarankan dan mengimplementasikan strategi
teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Pekerjaan
manajer, oleh karena itu, melibatkan (1) memilih di antara teknologi baru alternatif untuk
digunakan dalam korporasi, (2) mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam
produk dan proses baru, dan (3) menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil
diimplementasikan.
R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer

Perusahaan harus menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk penelitian dan pengembangan
yang efektif. Intensitas R&D perusahaan (pengeluarannya untuk R&D sebagai persentase dari
pendapatan penjualan) adalah cara utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan
global. Jumlah yang dihabiskan untuk R&D sangat bervariasi. Namun, hanya mengeluarkan uang
untuk R&D atau proyek baru tidak berarti bahwa uang itu akan menghasilkan hasil yang
bermanfaat.
Unit R&D perusahaan harus dievaluasi untuk kompetensi teknologi baik dalam pengembangan
dan penggunaan teknologi inovatif. Korporasi tidak hanya harus melakukan upaya penelitian yang
14
konsisten (yang diukur dengan pengeluaran perusahaan yang cukup konstan yang menghasilkan
inovasi yang dapat digunakan), tetapi juga harus mahir dalam mengelola personel penelitian dan
mengintegrasikan inovasi mereka ke dalam operasi sehari-hari. Perusahaan juga harus mahir
dalam transfer teknologi, proses membawa teknologi baru dari laboratorium ke pasar.
R&D Mix
Sebagian besar perusahaan akan memiliki campuran R&D dasar, produk, dan proses, yang
bervariasi menurut industri, perusahaan, dan lini produk. Keseimbangan jenis penelitian ini
dikenal sebagai R&D Mix dan harus sesuai dengan strategi yang sedang dipertimbangkan dan
untuk setiap siklus hidup produk. Misalnya, secara umum diterima bahwa R&D produk biasanya
mendominasi tahap awal product’s life cycle, sedangkan proses R&D menjadi sangat penting di
tahap selanjutnya (ketika desain produk dipadatkan dan penekanannya adalah pada pengurangan
biaya dan peningkatan kualitas).
Impact of Technological Discontinuity on Strategy

Manajer R&D harus menentukan kapan harus meninggalkan teknologi saat ini dan kapan harus
mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari McKinsey and Company
menyatakan bahwa perpindahan satu teknologi ke teknologi lainnya (diskontinuitas teknologi)
adalah fenomena yang sering dan penting secara strategis. Diskontinuitas seperti itu terjadi ketika
suatu teknologi baru tidak dapat begitu saja digunakan untuk meningkatkan teknologi saat ini,
tetapi sebenarnya menggantikan teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Menurut Foster, untuk setiap teknologi dalam bidang atau industri tertentu, penggambaran kinerja
produk terhadap upaya / pengeluaran penelitian pada grafik menghasilkan kurva berbentuk S.
Teknologi baru umumnya lebih berisiko dan kurang menarik bagi pelanggan perusahaan mapan
saat ini. Produk yang berasal dari teknologi baru lebih mahal dan tidak memenuhi persyaratan
pelanggan (persyaratan yang didasarkan pada teknologi lama). Perusahaan baru biasanya lebih
tertarik pada teknologi baru karena ini adalah salah satu cara untuk menarik peluang pasar yang
sedang berkembang di pasar yang saat ini didominasi oleh perusahaan mapan. Meskipun teknologi
baru mungkin lebih mahal untuk dikembangkan, ia menawarkan peningkatan kinerja di area yang
menarik bagi ceruk kecil ini, tetapi tidak ada konsekuensi bagi pelanggan pesaing yang sudah
mapan.
15
STRATEGIC OPERATION ISSUES
• Tugas utama dari manajer operasi adalah mengembangkan dan menjalankan sistem yang
akan menghasilkan produk dan jasa dengan kualitas tertentu, yang disesuaikan dengan cost
dan waktu yang tersedia.
• Terdapat 2 jenis sistem/proses operasi
o Intermittent system
▪ Arti: Barang diproses secara berkala namun pekerjaan dan rangkaian
prosesnya dapat bervariasi
▪ Ciri-cirinya: labor intensive (menggunakan pekerja yang cukup banyak),
dengan sedikit otamtisasi (jarang menggunakan mesin), fixed cost-nya
kecil, namun slope variable costnya bisa jadi curam sekali.
▪ Keuntungan: bisa beroperasi dengan level rendah tapi masih untung
▪ Strategi yang dapat dilakukan: mencari pasar niche, sehingga perusahaan
dapat menghasilkan dan menjual dengan kuantitas yang kecil dan custom
(disesuaikan dengan preferensi pembeli)
o Continous system
▪ Arti: produk dapat secara terus menerus dirangkai atau diproses
▪ Ciri-cirinya: sedikit pekerja namun highly skilled, menggunakan mesin-
mesin canggih, fixed costnya tinggi
▪ Keuntungan: karena sistemnya terus menerus dan bisa langsung banyak
memproduksi, perusahaan dapat mencapai economies of scale
▪ Strategi yang dapat dilakukan: mencari pasar niche, sehingga perusahaan
dapat menghasilkan dan menjual barang dalam kuantitas yang besar.
▪ Kerugian: selama resesi potensi ruginya tinggi (lebih tinggi dari yang
intermittent) karena, selama resesi akan ada penurunan penjualan. Dan
untuk menutupinya, lebih susah untuk menjual plant/fixed assets dari pada
melakukan lay-off pegawai.
16
Experience curve
• Experience curve menyatakan bahwa biaya per unit produksi akan turun dalam
sejumlah persen tertentu (biasanya 20-30%) ketika total akumulasi unit produksi
naik dua kali lipat.
• Berapa persennya ini beragam tergantung pada
o Waktu pekerja untuk mempelajari tugas baru
o Bagaimana perkembangan produk
o Bagaimana skala ekonomi perusahaan
o Dan bagaimana cost dari raw materials yang digunakan perusahaan
• Untuk sampai kepada yang dimaksud dengan experience curve membutuhkan: investing
in R&D and fixed assets, yang artinya fixed cost akan lebih tinggi dan fleksibilitas menurun
• Sehingga nantinya diharapkan, lower unit cost → lower price → high number of unit sold
→ increase market demand → high market share → high profits
• Biasanya manajemen menggunakan experience curve ini untuk memperkirakan biaya
produksi:
o Dari produk yang belum pernah dibuat dengan teknik/proses yang sedang
digunakan perusahaan saat ini
o Menggunakan teknik/proses yang baru untuk produk yang sudah ada sebelumnya
• Experience curve ini mungkin ga bisa digunakan untuk perusahaan tertentu dengan
berbagai alasan
Flexible Manufacturing for Mass Customization

• Praktik sistem yang continuous untuk mass-production ini banyak dikritisi, sehingga
sekarang bisa menggunakan Computer-Assisted Design and Computer-Assisted
Manufacturing (CAD/CAM) dan teknologi robot
• Penggunaan CAD/CAM ini bisa bantu untuk memendekkan learning times dan tetap bisa
mass-customization.
• Di sistem flexible manufacturing ini economies of scope (gabungin proses produksi yang
mirip/sama atas berbagai produk walaupun produksinya small) menggantikan economies
of scale
17
• Flexible manufacturing ini memungkinkan perusahan untuk menghasilkan output yang
rendah (dengan customization tadi) tapi dengan biaya produksi per unit yang relatif rendah
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ISSUES

• Tugas utama dari manajer SDM adalah untuk meningkatkan kesesuaian antara individu
dengan pekerjaan
• Untuk memiliki sistem SDM yang baik, manajer harus memahami
o Bagaimana menggunakan attitude survey dan feedback devices yang lain untuk
mengetahui kepuasan karyawan
o Penggunaan job analysis untuk mendapatkan job description yang terbaharui
o Jeni orang yang dipekerjakan oleh perusahaan beserta kemampuannya
Increasing Use of Teams

Jenis-jenis tim:
• Autonomous (self-managing) work teams, artinya sekelompok orang bekerja bersama

tanpa adanya seorang supervisor untuk merencanakan, mengoordinasikan, dan
mengevaluasi kinerja mereka
• Cross-functional work teams, artinya orang-orang dari berbagai displin ikut serta di dalam
satu proyek. Terdapat istilah concurrent engineering yaitu tenaga-tenaga ahli yang
sebelumnya secara terpisah sekarang bekerja bersebelahan dan membandingkan catatan
mereka (secara konstan dilakukan) agar dapat mendesain cost-effective products yang
dapat memfasilitasi keinginan konsumen.
o Butuh training and coaching untuk dapat erhasil
o Tim sejenis ini yang diimplementasikan dengan buruk dapat memperburuk moral,
dapat menyebabkan konflik antar pekerja
• Virtual teams, artinya kelompok yang secara geografis atau organisasi terpisah, sekarang
dapat bekerja bersama dalam satu tim dengan menggunakan atau memanfaatkan kehadiran
teknologi (alat informasi dan telekomunikasi) untuk menyelesaikan tugas perusahaan
o Dengan bantuan internet, intranet yang dikombinasikan dengan alat telekomunikasi
dapat menghilangkan boundaries terhadap waktu, posisi geografis
o Bisa untuk grup yang sifatnya sementara maupun permanen
18
o Keanggotaan biasanya dinamis (fluid) tidak tetap, menyesuaikan dengan kebutuhan
tugas yang harus diselesaikan
o Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan virtual teams ini menggantikan sistem
traditional face-to-face work groups
▪ Struktur organisasi yang lebih flat dengan meningkatnya kebutuhan
koordinasi cross-functional
▪ Lingkungan yang turbulen (uncertain) membutuhkan kerja sama di dalam
organisasi
▪ Meningkatnya otonomi pekerja dan partisipasi pekerja dalam buat
keputusan
▪ Kebutuhan pengetahuan yang semakin tinggi yang merupakan akibat dari
tekanan pada jasa yang semakin besar
▪ Meningkatnya globalisasi perdagangan dan akitivitas kerja sama
Union Relations and Temporary/Part Time Workers

Jika terdapat bagian dari organisasi yang masuk ke dalam serikat, maka manajer SDM yang baik
harus dapat bekerja bersama dan dekat dengan serikat pekerja. Sistem dari serikat pekerja berbeda
setiap negara, sehingga nantinya berbeda pula bagaimana perlakuan manajemen perusahaannya.
Quality of Work Life and Human Diversity

Untuk menghindari adanya ketidakpuasan dari pekerja juga serikat pekerja, manajer SDM yang
baik harus mempertimbangkan quality of work life dan meningkatkannya dengan cara:
• Participative problem solving

• Restrukturisasi pekerjaan
• Reward system yang inovatif
• Meningkatkan kondisi lingkungan kerja
Human diversity sendiri merupakan keberagaman ras, budaya, dan juga latar belakang di
lingkungan kerja. Di keadaan demografis yang kian berubah, perusahaan sekarang berfokus untuk
mempekerjakan karyawan tanpa melihat latar belakang etnisnya. Berdasrkan penelitian,
perusahaan, meningkatkan keberagaman, dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Dan
19
perusahaan dengan komitmen yang tinggi terhadap pekerjanya, akan lebih mudah dan berhasil
untuk memberlakukan strategi kompetitifnya.
STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS/TECHNOLOGY ISSUES

Tugas utama dari manajaer sistem informasi/teknologi adalah untuk mendesain atau mengatur
aliran informasi di dalam sebuah organisasi sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan.
Impact of Performance
Terdapat 4 kontribusi IT terhadap kinerja perusahaan:
• Mengotomatisasi proses back-office dan dapat membangun sebuah data-base yang besar
• Mengotomatisasi tugas individu
• Meningkatkan fungsi bisnis yang menjadi kunci → productivity improvements
• Mengembangkan competitive advantage perusahaan
Supply Chain Management

Perluasan usaha marketing yang berorientasi terhadap internet menjadi intranet-oriented dan
extranet membuat kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui supply chain
management.
Supply Chain Management yaitu pembentukan jaringan untuk kegiatan sourcing raw materials,
pembuatan, penyimpanan, dan pendistribusian produk.
Leaders di dalam suatu organisasi mengintegrasikan sistem informasi yang modern di dalam
perusahaannya (corporate value chains) untuk menyeleraskan usaha perusahaan dengan
keunggulan kompetitif yang perusahaan ingin dapatkan. Contoh teknologi terbaru yang digunakan
untuk supply chain management ini adalah RFID (Radio-frequency identification) yang di
dalamnya terdapat informasi mengenai produk yang dapat digunakan untuk tracking inventory dan
untuk keperluan distribusi.
20
The Strategic Audit: A Checklist for Organizational Analysis
SYNTHESIS OF INTERNAL FACTORS (IFAS)
Setelah melakukan scanning terhadap lingkungan internal organisasi dan mengidentifikasi faktor-
faktor yang dapat mempengaruhi aktivitas, strategi, juga kinerja perusahaan, perusahaan mungkin
ingin merangkum analisisnya akan faktor-faktor ini, perusahaan dapat menggunakan IFAS, untuk
mengatur (organize) internal factors ke dalam “strengths and weakness” dari perusahaan
menggunakan VRIO Framework (Value, Rareness, Imitability, and Organization). VRIO ini
digunakan untuk menilai seberapa penting setiap faktor untuk menjadi kekuatan dari perusahaan.
Langkah untuk menggunakan IFAS:
1. List internal factors 8 hingga 10, kekuatan dan kelemahan paling penting perusahaan
2. Berikan bobot dengan 1.0 paling penting dan 0.0 tidak penting
3. Berikan rating setiap faktor dari 5.00 (outstanding) hingga 1.0 (poor) berdasarkan
bagaimana respons spesifik perusahaan terhadap faktor tersebut
4. Kalikan antara bobot dengan weight dari masing-masing faktor, untuk mendapatkan
factor’s weighted score
5. Catat mengapa faktor dipilih dan bagaimana bobotnya diperhitungkan
6. Akhirnya, tambahkan weighted scores untuk semua faktor internal, yang ada di kolom 4,
untuk menentukan total weighted score untuk perusahaan tersebut. Total weighted ini
21
mengindikasikan seberapa baik perusahaan merespons faktor-faktor tersebut, dan faktor
yang nantinya diharapkan akan hadir nantinya, di dalam organisasi tersebut.
22
Resume Chapter 6
Strategy Formulation: Business Strategy

Disusun Oleh:

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Chapter 6 Strategy Formulation: Business Strategy” ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari
penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen Stratejik serta
untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara khususnya dan pembaca secara umumnya.
belajar.
Jakarta, 2 Oktober 2020

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................................................ 2
A Framework for Examining Business Strategy ............................................................................ 4
GENERATING A STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY (SFAS) MATRIX .... 5
FINDING MARKET NICHES ................................................................................................... 6
Mission and Objectives ................................................................................................................... 7
Business Strategies.......................................................................................................................... 7
PORTER COMPETITIVE STRATEGIES................................................................................. 8
Risks in Competitive Strategies .............................................................................................. 9
Issues in Competitive Strategies ............................................................................................. 9
Industry Structure and Competitive Strategy .......................................................................... 9
Hypercompetition and Competitive Advantage Sustainability............................................. 10
COOPERATIVE STRATEGIES .............................................................................................. 10
Collusion ............................................................................................................................... 10
Strategic Alliances ........................................................................................................................ 11
3
A Framework for Examining Business Strategy
• Strategy formulation sering merujuk kepada perencanaan strategis atau perencanaan
jangka panjang, yang mana, perencanaan ini fokus untuk mengembangkan misi, sasaran,
strategi, dan kebijakan perusahaan
• Untuk membuat sebuah perencanaan, perusahaan akan memulainya dengan melakukan
analisis situasi. Di mana analisis situasi berguna untuk menyelaraskan atau menyocokkan
antara kekuatan dan peluang yang kita miliki dengan kelemahan dan tantangan yang akan
kita hadapi.
• Analisis situasi dapat dilakukan dengan:
o VRIO framework, yang dengan ini kita bisa menganalisis
▪ Apa saja potensi competitive advantage yang kita punya
▪ Apakah perusahaan sudah diatur/di-manage untuk mengambil/memilki
competitive advantage itu
o SWOT analysis
▪ Swot analysis ini merupakan akronim dari Strengths, Weaknesses,
Opportunity, and Threat (4 kuadran)
▪ Rumus: Strategic Alternative = O/(S-W)
▪ Dengan menggunakan SWOT ini membantu kita untuk menentukan: untuk
kita meningkatkan kekuatan (strengths) kita supaya kita bisa berbeda
dengan yang lain? Atau kita mengurangi kelemahan (Weaknesses) kita
supaya kita bisa kompetitive gitu
▪ Ada beberapa kritik untuk SWOT: opini, sebenarnya apa yang menjadi
kekuatan bisa menjadi kelemahan, begitu juga dengan peluang dan
tantangan, usaha yang dilakukan tidak meningkatkan “kebenaran” dari
daftar SWOT yang udah dibuat tadi, single point time approach, tidak ada
pendekatan evaluasi yang tervalidasi
• Bagaimana pun sebagai pihak yang menyusun strategi, penting untuk mengetahui apa saja
kekuatan kita, apa akibat yang ditimbulkan dari kelemahan kita, apakah kita bisa
mengambil peluang (kesempatan) yang ada, dan bagaimana caranya untuk mengurangi
tantangan
4
GENERATING A STRATEGIC FACTORS ANALYSIS SUMMARY (SFAS)
MATRIX
• SFAS ini merangkum fakotr-faktor strategis dari organisasi, dengan menggabungkan
faktor eksternal (dari EFAS) dan faktor internal (dari IFAS).
• EFAS, IFAS, dan SFAS ini dikembangkan karena adanya kritik terhadap SWOT
• Dalam pembentukannya SFAS Matrix ini butuh kurang dari 10 faktor strategis (yang
dipadatkan gitu, antara internal dan eksternal). Dan penyebutan faktor-faktor ini dapat
dilakukan dengan review dari tim manajemen dan pemberian beban yang disesuaikan
dengan prioritas organisasi.
• Kita bisa membuat SFAS Matrix dengan mengikuti langkah berikut:

o Di kolom 1, daftarkan apa saja yang menjadi items penting dari tabel EFAS dan
IFAS. Kemudian tentukan apakah dia termasuk ke dalam Strength, Weakness,
Opportunity, atau Threat
5
o Di kolom 2, berikan bobot untuk faktor-faktor tersebut, dan totalnya harus 1,00.
o Di kolom 3, berikan rating berdasarkan dengan bagaimana respon dari perusahaan
terhadap faktor-faktor tadi
o Di kolom 4, dikaliin antara bobot dan ratingnya
o Di kolom 5, tentukan jangka waktunya, apakah short-term, intermediate-term, atau
long-term
o Di kolom 6, ulangi kemudian tinjau kembali komen untuk setiap faktor. Total
weighted score untuk rata-rata peruashaan di industry itu selalu 3,00
FINDING MARKET NICHES

• Salah satu hasil yang diinginkan dari melakukan analisis faktor strategis perusahaan
adalah: perusahaan dapat mengidentifikasi niches, di mana perusahaan dapat
mengggunakan core competencies-nya untuk mengambil keuntungan dari peluang yang
ada di sana
• Niche itu merupakan kebutuhan dari market (pasar) yang saat ini belum dapat terpuaskan
• Tujuan: untuk menemukan propitious niche, niche yang sangat disukai, yang sangat sesuai
dengan competitive advantage dari perusahaan, yang perusahaan lain ga bisa ikutin (ga
bisa ditantang lagi)
• Soalnya kalau perusahaan sudah memiliki dan menempati propitious niche-nya, menjadi
sia-sia bagi perusahaan lain untuk melakukan usaha di sana
• Dan untuk menemukan propitious niche ini tuh tidak mudah. Perusahaan harus secara
berkelanjuta nmencari strategic window, yang artinya, peluang unik yang ada hanya di
waktu tertentu.
• Ketika niche ini mengalami perkembangan, maka perusahaan yang ada di dalamnya pun
ikut berkembang, contohnya dengan meningkatkan kapasias atau melalui kerja sama
dengan perusahaan yang lebih besar
• Kuncinya adalah dengan mengidentifikasi peluang dan dominasi di suatu segmen pasar
• Niche juga bisa mengalami perubahan, terkadang lebih cepat dari pada penyesuaian yang
dilakukan oleh perusahaan. Sehingga perusahaan harus benar-benar memiliki
(menginvestasikan) kapasitas sehingga mereka bisa kompetitif di keadaan niche yang
berubah.
6
Mission and Objectives
• Cara pertama yang dapat dilakukan untuk mendesain strategi yang baik adalah dengan
membuat “pernyataan misi” untuk perusahaan
• Dan misi yang dibuat ini harus berfokus terhadap keuntungan (competitive) advantage
yang setiap individu bisa gunakan untuk membuat keputusan. Artinya dalam buat misi,
misinya ini harus fokus pada advantages yang emang benar bisa digunakan gitu
• Employee yang terlatih, termotivasi + misi yang seragam = menuntun perusahaan ke
keadaan terbaiknya
• Misi yang efektif itu ga hanya harus spesifik tetapi juga harus ada benang merahnya atau
“common thread”. Kenapa harus ada benang merahnya? Supaya bisa fokus kepada enegi
setiap orang di dalam organisasi
• Sebuah misi yang baik, terdiri dari 5 elemen:
o Harus singkat jadi setiap pekerja bisa ingat apa pernyataan misi perusahaan
o Desainnya harus simple (sederhana) jadi setiap orang bisa mengerti apa yang
diinginkan sama team’s leaders
o Harus ada arahannya atas kegiatan apa yang akan dilakukan oleh pegawai
o Pernyataannya memungkinkan karyawan tahu apa yang dilakukan oleh perusahaan
dan apa yang tidak dilakukan oleh perusahaan
o Statementnya harus terukur sehingga perusahaan bisa melihat bagaimana
progressnya
• Company’s objective juga tidak kalah penting, kalau nantinya dalam implementasi strategi,
kenyataan tidak sesuai dengan harapan, ada 2 hal yang dapat dilakukan
o Strateginya yang diganti
o Objectives-nya yang harus disesuaikan, jadi lebih realistis
Business Strategies
Business strategi ini berfokus dalam meningkatkan posisi kompetitifnya perushaaan atau unit
bisnis perusahaan (produk dan jasa) di dalam industri atau segmen pasar tertentu. Strategi bisnis
ini bisa competitive (berjuang melawan competitor lain) atau bisa cooperative (kerja sama)
sifatnya.
7
PORTER COMPETITIVE STRATEGIES
Competitive strategi ini menimbulkan pertanyaan: apakah kita harus kompetisi (menjadi beda)
dengan dasar biaya rendah atau dengan dasar kualitas? Pertanyaan lain adalah harus kita
berkompetisi head-to-head dengan competitor utama (dengan pasar yang paling diacari) atau kita
fokus di niche yang market-nya ga terlalu dicari banget tapi tetap menguntungkan?
• Michael Porter ini memberikan 3 ide “Generic” competitive strategies:

o Cost leadership merupakan kemampuan dari perusahaan atau unit bisnis untuk
mendesain, memproduksi, dan memasarkan, produk yang lebih efisien dari pada
kompetitiornya (dan dapat dibandingkan siapa yang lebih efisien)
▪ Membutuhkan: minimalisasi biaya di R&D, sales, kemudian, advertising
▪ Lower cost → charge lower price than its competitors
▪ Contohnya: Wal-Mart, Taco Bell, HP
o Differentiation merupakan kemampuan perusahaan unutk menyediakan atau
memberikan value yang unik atau superior (lebih) untuk pembeli. Mencakup di
dalamnya, seperti kualitas produk, fitur spesial, atau after-sales service
▪ Charge a premium price
▪ Biasanya loyaly konsumen pun besar
▪ Contohnya adalah walt Disney, BMW, Apple
o Focus, merupakan kemampuan untuk menyediakan atau memberikan nilai atau
value yang unik atau superior (lebih) kepada sekelompok/segmen pembeli tertentu.
▪ Cost focus→ fokus untuk membentuk biaya yang rendah sehingga bisa
charge price lebih rendah dan berfokus untuk konsumen di segmen tertentu
▪ Differentiaton Focus→ fokusnya untuk menambahkan value yang akan
diterima oleh konsumen tertentu (di segmen tertentu)
• Competitive advantage ini ditentukan oleh competitive scope atau seberapa lebar (besar)
sih target market-nya perusahaan (broad/narrow)
• Nah competitive scope ini nantinya kalau dikombinasikan dengan generic strategy akan
menghasilkan 4 pilihan variasi di dalam generic strategies, seperti yang dijelaskan di atas,
cost leadership, differentiation (broad market) serta cost focus, differentiation focus
(narrow market)
8
1. Differenciation Focus : Berfokus pada beberapa aspek dalam penjualan seperti biaya,
kelompok pembeli tertentu, segmentasi lini produk atau geographic market.
Risks in Competitive Strategies

1. Tidak ada jaminan bisa mendapatkan kesuksesan
2. Tidak dapat mempertahankan strategi Porter yang telah dipilih, harus selalu menyesuaikan
dengan kondisi pasar
Issues in Competitive Strategies

1. Untuk mencapai kesuksesan, perusahaan harus bisa mendapatkan satu strategi dari
beberapa Generic Competitive Strategies, bila tidak maka perusahaan tidak dapat bergerak
didalam kompetisi, karena tidak memiliki competitive advantage, sehingga dapat membuat
performanya menurun jauh dibawah rata-rata para pesaingnya.
2. Yang sering digunakan : Focus Strategies
a. Perusahaan focus ke kebutuhan khusus di suatu pasar, sehingga bisa mendapatkan
pangsa pasar yang lebih dominan dibandingkan para pesaingnya
b. Biasanya mengadaptasi strategi Guerrilla Warfare Tactics dengan memanfaatkan
bagian yang tidak tersentuh oleh market leader
Industry Structure and Competitive Strategy
1. Porter’s Generic Competitive Strategies itu bisa ditentukan juga berdasarkan tipe
industrinya :
a. Fragmented Industry :
i. Beberapa perusahaan kecil dan menengah yang memiliki pangsa pasar kecil
biasanya akan menggunakan focus strategies.
ii. Biasanya berisi perusahaan yang baru mulai dikurva PLC
iii. Biasanya market leader tidak mau masuk karena potensi profitnya rendah
b. Consolidated Industry :
i. Berisi beberapa perusahaan besar
ii. Persaingan dalam pangsa perebutan pangsa pasar dan upaya-upaya kreatif
biasanya bisa meningkatkan pangsa pasar dari niche market dan local
market
iii. Menekankan pada biaya dan layanan produk dan produk disesuaikan
dengan keinginan masyarakat
9
2. Ditemukan sebuah cara yang lebih cepat dalam mengkonsolidasikan fragmented industry
yang bernama Strategic Rollup. Intinya adalah penggabungan beberapa perusahaan.
Perbedaannya dengan merger dan akuisisi :
a. Melibatkan banyak perusahaan kecil dan menjadikannya bagian-bagian penting
dalam suatu perusahaan besar yang saling terintegrasi
b. Perusahaan dapat menurunkan biayanya dan bisa menerapkan cost-leadership
Hypercompetition and Competitive Advantage Sustainability

1. Hypercompetition : Suatu kondisi ketika kompetisi sangat ketat, menciptakan
ketidakstabilan di pasar. Kondisi ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah strategi
secara terus menerus. Perusahaan bermanuver satu sama lain sehingga dinamika pasar
berubah dengan cepat. Akibatnya, daya saing strategis sebuah perusahaan dapat segera
menghilang.
a. Strategi biasanya hanya bertahan sementara (1-2 bulan)
b. Yang bisa dilakukan : menciptakan produk dengan generasi terbaru sebelum
kompetitor membuatnya
COOPERATIVE STRATEGIES
Perusahaan juga dapat menggunakan strategi kooperatif untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dalam suatu industri dengan bekerja sama dengan perusahaan lain. Terdapat dua jenis
strategi kerja sama yang umum yaitu collusion dan strategic alliances.
Collusion
Collusion adalah kerjasama aktif perusahaan-perusahaan dalam suatu industri untuk mengurangi
output dan menaikkan harga guna menyiasati hukum penawaran dan permintaan. Kolusi mungkin
eksplisit, di mana perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi, atau diam-
diam, di mana perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui sistem sinyal informal.
Kolusi yang eksplisit merupakan tindakan ilegal di sebagian besar negara dan di sejumlah asosiasi
perdagangan regional, seperti Uni Eropa.
Kolusi juga bisa diam-diam (tacit), dalam hal ini tidak ada komunikasi langsung di antara
perusahaan yang bersaing. Menurut Barney, kolusi yang dilakukan diam-diam (tacit) dalam suatu
industri kemungkinan besar akan berhasil jika (1) terdapat sejumlah kecil pesaing yang dapat
10
diidentifikasi, (2) biaya serupa di antara perusahaan, (3) satu perusahaan cenderung bertindak
sebagai pemimpin harga, (4) ada budaya industri umum yang menerima kerja sama, (5) penjualan
ditandai dengan frekuensi tinggi pesanan kecil, (6) persediaan besar dan simpanan pesanan adalah
cara normal untuk menangani fluktuasi permintaan, dan (7) ada adalah hambatan masuk yang
tinggi untuk mencegah pesaing baru. Tacit Collusion ini bisa juga menjadi illegal.
Strategic Alliances
Strategic alliance adalah kesepakatan kerjasama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan
atau unit bisnis independen yang terlibat dalam kegiatan bisnis untuk keuntungan ekonomi
bersama.
Sebuah studi oleh Cooper & Lybrand menemukan bahwa perusahaan yang terlibat dalam aliansi
strategis memiliki pendapatan 11% lebih tinggi dan tingkat pertumbuhan 20% lebih tinggi
daripada perusahaan yang tidak terlibat dalam aliansi. Membentuk dan mengelola aliansi strategis
adalah kemampuan yang dipelajari dari waktu ke waktu. Penelitian mengungkapkan bahwa
semakin banyak pengalaman yang dimiliki perusahaan dengan aliansi strategis, semakin besar
kemungkinan aliansinya akan berhasil, tetapi juga ada bahwa aliansi strategis ini bisa berdampak
kerugian.
Perusahaan dapat membentuk aliansi strategis karena beberapa alasan, yaitu:
1. Untuk memperoleh atau mempelajari kemampuan baru. Aliansi sangat berguna jika
pengetahuan atau kemampuan yang diinginkan didasarkan pada pengetahuan diam-diam
atau pengetahuan baru yang kurang dipahami teknologi. Sebuah studi menemukan bahwa
perusahaan dengan aliansi strategis memiliki teknologi manufaktur yang lebih modern
daripada perusahaan tanpa aliansi
2. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu. Dalam survei oleh Economist Intelligence
Unit, 59% eksekutif menyatakan bahwa alasan utama mereka untuk terlibat dalam aliansi
adalah kebutuhan untuk ekspansi cepat dan murah ke pasar baru.
3. Untuk mengurangi risiko keuangan. Menggunakan aliansi dengan pemasok adalah cara
yang populer untuk melakukan outsourcing dengan biaya yang mahal.
4. Untuk mengurangi risiko politik. Membentuk aliansi dengan mitra lokal adalah cara yang
baik untuk mengatasi kekurangan sumber daya dan kemampuan saat melakukan ekspansi
ke pasar internasional.
Jenis aliansi: mutual service consortia to joint ventures dan licensing arrangements to value-chain
partnerships.
11
Mutual Service Consortia. Mutual service consortium adalah kemitraan perusahaan serupa di
industri serupa yang mengumpulkan sumber daya mereka untuk mendapatkan manfaat yang terlalu
mahal untuk dikembangkan sendiri, seperti akses ke teknologi canggih. Mutual service consortium
cukup lemah dan jauh, sesuai untuk mitra yang ingin bekerja sama tetapi tidak berbagi kompetensi
inti mereka. Hanya ada sedikit interaksi atau komunikasi di antara mitra.
Joint Venture. Joint venture adalah kegiatan usaha koperasi, yang dibentuk oleh dua atau lebih
organisasi terpisah untuk tujuan strategis, yang menciptakan badan usaha independen dan
mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko keuangan serta penghargaan
kepada setiap anggota, dengan tetap mempertahankan identitas / otonomi mereka yang terpisah.
Joint Venture adalah bentuk aliansi strategis yang paling populer. Mereka sering terjadi karena
perusahaan yang terlibat tidak ingin atau tidak dapat bergabung secara legal secara permanen. Joint
Venture menyediakan cara untuk menggabungkan sementara kekuatan mitra yang berbeda untuk
mencapai hasil yang bernilai bagi semua.
Joint Venture sering kali dimaksudkan untuk sementara, terutama oleh beberapa perusahaan yang
mungkin melihatnya sebagai cara untuk memperbaiki kelemahan kompetitif sampai mereka dapat
mencapai dominasi jangka panjang dalam kemitraan.Penelitian menunjukkan bahwa Joint Venture
cenderung lebih berhasil bila kedua mitra memiliki kepemilikan yang sama dalam usaha tersebut
dan saling bergantung satu sama lain untuk mendapatkan hasil.
Licensing Arrangements. Licensing arrangement adalah perjanjian di mana perusahaan pemberi

lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di negara atau pasar lain untuk memproduksi dan
atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
sebagai imbalan atas keahlian teknis. Strategi ini juga menjadi penting jika negara tersebut sulit
atau tidak mungkin masuk melalui investasi. Akan tetapi, selalu ada bahaya bahwa penerima
lisensi dapat mengembangkan kompetensinya sampai menjadi pesaing dari perusahaan pemberi
lisensi. Oleh karena itu, perusahaan tidak boleh melisensikan kompetensi khasnya, bahkan untuk
beberapa keuntungan jangka pendek.
Value-Chain Partnerships. Value-chain partnership adalah aliansi yang kuat dan erat di mana
satu perusahaan atau unit membentuk kesepakatan jangka panjang dengan pemasok atau
distributor utama untuk keuntungan bersama. Penelitian menunjukkan bahwa pemasok yang
12
terlibat dalam hubungan jangka panjang lebih menguntungkan daripada pemasok dengan banyak
kontrak jangka pendek.
Semua bentuk aliansi strategis melibatkan ketidakpastian. Banyak masalah yang perlu ditangani
ketika aliansi pertama kali dibentuk, dan masalah lain muncul kemudian. Banyak masalah berkisar
pada fakta bahwa mitra aliansi perusahaan mungkin juga menjadi pesaingnya, baik segera atau di
masa depan. Menurut Profesor Peter Lorange, satu masalah pelik dalam aliansi strategis adalah
bagaimana bekerja sama tanpa memberikan kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis:
“Terutama ketika teknologi maju terlibat, akan sulit bagi mitra dalam aliansi untuk bekerja sama
dan berbagi secara terbuka pengetahuan strategis, tetapi wajib jika usaha patungan ingin berhasil.”
Oleh karena itu, penting bahwa perusahaan atau unit bisnis yang tertarik untuk bergabung atau
membentuk aliansi strategis.
13
Resume Chapter 7
Strategy Formulation: Corporate Strategy

Disusun Oleh:

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Segala puji serta syukur kami ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, sebab
rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Makalah Manajemen Stratejik
Resume Chapter 7 Strategy Formulation: Corporate Strategy” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata kuliah
Manajemen Stratejik serta untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara khususnya
dan pembaca secara umumnya.
Terima kasih kami ucapkan pula kepada dosen mata kuliah Manajemen Stratejik,
Bapak Rully Agusdin, S.E., M.M. serta pihak-pihak yang telah berkontribusi dan membantu
kami dalam penyusunan makalah ini. Kami berharap makalah yang berisikan Resume yang
berkaitan dengan chapter 7 ini dapat digunakan sebagai salah satu bahan referensi bacaan demi
memudahkan proses belajar.

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ........................................................................................................................... 2
Corporate Strategy ..................................................................................................................... 4
Directional Strategy ................................................................................................................... 4
GROWTH STRATEGIES ..................................................................................................... 5
Concentration ..................................................................................................................... 5
Diversification Strategies ................................................................................................... 7
CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES .................................. 7
STABILITY STRATEGIES (Can Be Used for Short Period) .............................................. 7
Pause / Proceed-With-Caution Strategy............................................................................. 7
No-Change Strategy ........................................................................................................... 8
Profit Strategy .................................................................................................................... 8
RETRENCHMENT STRATEGIES ...................................................................................... 8
Turnaround Strategy .......................................................................................................... 8
Captive Company Strategy ................................................................................................ 8
Sell-Out / Divestment Strategy .......................................................................................... 8
Bankruptcy / Liquidation Strategy ..................................................................................... 8
Portfolio Analysis ...................................................................................................................... 9
BCG GROWTH-SHARE MATRIX...................................................................................... 9
ADVANTAGES AND LIMITATIONS OF PORTFOLIO ANALYSIS .............................. 9
MANAGING A STRATEGIC ALLIANCES PORTFOLIO .............................................. 10
Corporate Parenting ................................................................................................................. 11
DEVELOPING A CORPORATE PARENTING STRATEGY .......................................... 12
HORIZONTAL STRATEGY AND MULTIPOINT COMPETITION ............................... 12
3
Corporate Strategy
• Corporate Srtategy itu menunjukkan adanya 3 isu penting, yang dihadapi oleh
perusahaan:
o Bagaimana orientasinya perusahaan dalam hal perkembangan, stabilitas, atau
penghematan (directional strategy)
o Bagaimana industri juga pasar di mana perusahaan ini bersaing (portfolio
analysis)
o Bagaimana cara manajemen mengkoordinasikan aktivitas, transfer sumber
daya, dan mengolah kapabilitas (kemampuan) di antara lini produk dan unit
bisnis (parenting strategy)
• Corporate Strategy ini intinya tentang, pilihan-pilihan perusahaan ini ingin diarahkan
kemana (the choice of direction for a firm) baik dari sisi perusahaan secara keseluruhan,
manajemen bisnisnya, maupun portfolio produknya
• Corporate strategy ini termasuk di dalamnya keputusan tentang bagaimana arus
keuangan dan sumber daya lainnya masuk dan keluar perusahaan.
Directional Strategy
• Jadi untuk meningkatkan posisi kompetitifnya, perusahaan harus menentukan
bagaimana orientasi perusahaan terhadap growth dengan memperhatikan 3 pertanyaan
ini:
o Seharusnya kita expand, di-cut, atau lanjutin operasinya tanpa ada perubahan?
o Seharusnya kita konsentrasi aktivitas kita di industry yang sekarang atau
haruskah kita diversifikasi ke industry lain?
o Kalau kita ingin berkembang dan perluas secara nasional atau global,
seharusnya kita ngelakuin itu melalui internal development atau external
acquisitions, merger, atau aliansi strategis?
• Jadi directional strategy perusahaan ini terdiri dari 3 orientasi umum (grand strategies)
o Growth strategies, perluas aktivitas perusahaan
o Stability strategies, dengan ga melakukan perubahan kepada aktivitas yang
sedang dilakukan
o Retrenchment strategies, mengurangi aktivitas perusahaan
4
GROWTH STRATEGIES
• Continuing growth berarti perusahaan meningkatkan penjualannya dan mengambil
keuntungan dari experience curve untuk mengurangi biaya/unit dari produk yang akan
dijual sehingga dapat meningkatkan keuntungan
• Sebuah perusahaan bisa berkembang secara internal dengan cara memperluas
operasinya baik secara global maupun domestic, atau mereka bisa berkembang secara
eksternal melalui merger, akuisisi, dan bikin aliansi
o Merger, transaksi yang melibatkan dua atau lebih perusahaan, keuda prusahaan
tersebut bertukar stock agar bisa membentuk satu perusahaan baru
▪ Ukurannya sama = mergers of equals
▪ Kalau merger karena percaya bahwa itu merupakan kepentingan terbaik
mereka, namanya gabungan = friendly mergers
o Akuisisi, adalah pembelian perusahaan lain. Di beberapa kasus, hasil dari akusis
ini perusahaan bisa terus beroperasi sebagai entitas yang independen atau bisa
juga completely jadi subsidiary-nya atau jadi divisinya perusahaan yang akuisisi
▪ Different size (ukurannya beda)
▪ Bisa friendly atau hostile sifatnya, kalo hostile itu biasanya
pengambilalihan
• Dari perspektif manajemen, growth ini menarik karena dua alasan:
o Growth yang dilakukan, dasarnya emang karena demand yang naik, bisa
menutupi kekurangan perusahaan
o Perusahaan yang berkembang menawarkan lebih banyak kesempatan untuk
maju, promosi, dan menawarkan pekerjaan yang menarik
• Dua strategi berkembang yang dasar: concentraction dan diversification
Concentration
• Akan masuk akal dilakukan jika lini produk perusahaan yang sedang dijalankan oleh
perusahaan ini memiliki potensi berkembang
• Perusahaan dapat melakukan vertical growth dan horizontal growth dalam strategi
concentration
o Vertical growth, bisa dilakukan dengan mengambil alih fungsi bisnis yang
sebelumnya disediakan oleh supplier atau distributor.
▪ Vertical integration: tingkat di mana perusahaan beroperasi secara
vertikal di banyak lokasi dalam value chain industry, mulai dari
5
ekstraksi bahan baku sampai ke proses pembuatan sampai kepada proses
retailing
▪ Backward integration: keadaan ketika fungsi bisnis tertentu masih
disediakan oleh supplier
▪ Forward integration: keadaan ketika fungsi bisnis tertentu masih
disediakan atau dilakukan oleh distributor
▪ Full integration: perusahaan 100% membuat pasokan bahan yang
penting dan mengontrol distributornya sepenuhnya
▪ Taper Integration: perusahaan memproduksi kurang dari setengah bahan
yang dibutuhin untuk produksi secara sendiri dan beli setengahnya lagi
dari supplier luar
▪ Quasi Integration: perusahaan tidak membuat key supplies (pasokan
bahan pentingnya) tapi beli kebanyakan/hampir seluruhnya (most)
bahan-bahan produksinya dari supplier luar. Nah tapi si supplier ini
dikontrol secara parsial sama perusahaan (ga dikontrol sepenuhnya)
o Long-term contracts: merupakan perjanjian antara dua perusahaan untuk
nyediain barang dan jasa untuk satu sama lain untuk waktu yang telah
ditentukan
▪ Tidak bisa dianggap sebagai vertical integration, kecuali ada aturan
tentang “perusahaan yang terlibat dalam agreement ini tidak bole
memiliki hubungan kerja sama yang sejenis dengan perusahaan
competitor”
▪ Kalo case-nya ada perjanjian seperti di poin satu maka perusahaan ini
statusnya adalah captive company (independen tapi secara terkontrak
dengan perusahaan lain dan terikat dengan perusahaan lain)
▪ Sekarang ini perusahaan udah banyak beralih dari vertical growth
strategis, menjadi kepada cooperative contractual relationship mulai dari
outsoure sampai ke buat aliansi
o Horizontal Growth: perusahaan bisa melakukan ini dengan cara memperluas
operasinya ke lokasi geografis lain atau dengan meningkatkan range produknya
yang ditawarin di pasar
▪ Lebih bisa bertahan menurut penelitian
6
▪ Horizontal integration: hasil dari horizontal growth, di mana merujuk
kepada, tingkat di mana perusahaan beroperasi di beberapa wilayah
geografis tetapi masih dalam posisi bisnis yang sama di value chain
▪ Horizontal growth ini bisa dilakukan secara internal atau eksternal
(akuisis aliansi dengan perusahaan di industry yang sama)
▪ Dan biasanya, horizontal growth ini tercapai melalui international
expansion
Diversification Strategies
• Menurut Richard Rumelt, perusahaan mulai untuk memikirkan tentang diversifikasi
ketika si perusahaan ini memang ingin berkembang dan memiliki kesempatan untuk
berkembang
• Biasanya terjadi ketika industrinya ini sudah mulai matang dan perusahaan yang
bertahan sudah sampai di limit growth ketika gunakan vertical horizontal growth
strategies
• Ada 2 strategi diversifikasi dasar yang dapat dijalankan: concentric dan conglomerate
1. Conglomerate (Unrelated) Diversification.
- Sebuah perusahaan mendiversifikasikan produknya ke sektor lain yang tidak
berhubungan dengan lini bisnis saat ini. Misal MNC (Stasiun Televisi) memiliki
MNC Sekuritas (Finansial), Mr Aladin (Tour & Travel)
- Dilakukan untuk menjaga profit
CONTROVERSIES IN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES

Menurut riset, perusahaan yang menggunakan Related Diversification Strategy memiliki
performa yang lebih baik dan bisa bertahan lebih lama dibandingkan perusahaan yang
menggunakan pure concentration strategy, dan perusahaan yang melakukan strategi
pengembangan ke related areas biasanya lebih sukses.
Biasanya para manager melakukan pembelian perusahaan lain dengan tujuan menambahkan
kapabilitas, memperluas Kawasan penjualan dan meningkatkan pertumbuhan, namun biasanya
perusahaan yang tumbuh dari proses akuisisi tidak memiliki performa finansial yang lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan yang tumbuh secara internal.
STABILITY STRATEGIES (Can Be Used for Short Period)

Pause / Proceed-With-Caution Strategy
- Perusahaan akan melihat kondisi pasar dan menunggu waktu yang tepat untuk
melanjutkan strategi bisnisnya. Disini biasanya perusahaan akan wait and see
terlebih dahulu.
7
No-Change Strategy
- Perusahaan tidak melakukan perubahan apapun dalam kegiatan bisnisnya karena
tidak ada ancaman dari kompetitor dan perusahaan bisa berjalan tanpa ada
hambatan.
Profit Strategy
- Dilakukan ketika sales mengalami penurunan, dilakukan dengan cara mengurangi
investasi dan pengeluaran-pengeluaran jangka pendek. Intinya mencari cara untuk
mengurangi biaya-biaya yang bisa diminimalisir agar profit bisa terlihat bagus.
RETRENCHMENT STRATEGIES
Biasanya dilakukan ketika perusahaan memiliki competitive position yang lemah di beberapa
atau seluruh lini produknya yang berimbas pada performa yang buruk, yang ditandai dengan
penurunan penjualan dan profit serta mengalami kerugian.
Turnaround Strategy
- Menekankan pada perbaikan efisiensi operasional, biasanya dilakukan ketika
masalah sudah menyebar tapi belum sampai pada kondisi kritis.
Captive Company Strategy
- Perusahaan kecil bekerjasama dengan Perusahaan besar dengan menjadi supplier
perusahaan besar, tujuannya untuk memotong biaya-biaya yang tidak diperlukan
secara signifikan
Sell-Out / Divestment Strategy
- Menjual perusahaan ke perusahaan lain, bisa juga hanya menjual beberapa lini
bisnis ke perusahaan lain untuk mengurangi cakupan bisnisnya
Bankruptcy / Liquidation Strategy
- Bankruptcy : Menyerahkan perusahaan kepada pengadilan karena tidak bisa
membayar hutang yang dimiliki.
- Liquidation : Penutupan perusahaan secara permanen dan menjual seluruh aset yang
dimiliki perusahaan untuk membayar hutang-hutang dan kewajiban yang ada
kepada para shareholders
8
Portfolio Analysis
BCG GROWTH-SHARE MATRIX
1. Question Mark
- Produk baru yang memiliki potensi untuk sukses namun memerlukan banyak uang
untuk pengembangan, uang tersebut bisa didapatkan dari produk yang sudah
matang dan memiliki penjualan yang baik.
2. Stars
- Market Leader, memiliki kemampuan menghasilkan uang yang cukup untuk
mengelola pangsa pasar yang luas dan biasanya pangsa pasar tersebut berkontribusi
terhadap pendapatan perusahaan.
3. Cash Cow
- Menghasilkan banyak uang dan cukup untuk mengelola pangsa pasar perusahaan
tapi biasanya uang yang dihasilkan digunakan untuk pengembangan produk di level
“Question Mark”
4. Dog
- Memiliki pangsa pasar yang rendah dan tidak memiliki potensi untuk menghasilkan
banyak uang, biasanya karena berada pada industri yang tidak menarik dan tidak
memiliki posisi pasar yang signifikan)
- Keputusan yang dapat diambil : Menjual perusahaan / mengelola perusahaan
dengan sedikit uang yang bisa dihasilkan
ADVANTAGES AND LIMITATIONS OF PORTFOLIO ANALYSIS

Keuntungan portfolio analysis:
9
• Mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individual, menetapkan tujuan, dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-
masing.
• Merangsang penggunaan data yang berorientasi eksternal untuk melengkapi
pertimbangan manajemen.
• Menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan.
• Penggambaran grafisnya memfasilitasi komunikasi.
Batasan portfolio analysis:
• Mendefinisikan segmen produk / pasar menjadi sulit.

• Menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat menyebabkan hilangnya peluang
atau tidak praktis.
• Memberikan ilusi ketelitian ilmiah, padahal dalam posisi realitas yang didasarkan pada
penilaian subjektif.
• Istilah-istilah seperti cash cow and dog yang dapat mengarah pada ramalan yang
terwujud dengan sendirinya.
• Tidak selalu jelas tentang apa yang membuat industri menarik atau di mana produk
berada dalam siklus hidupnya.
• Mengikuti prescriptions of a portfolio model secara naif sebenarnya dapat mengurangi
keuntungan perusahaan jika digunakan secara tidak tepat.
MANAGING A STRATEGIC ALLIANCES PORTFOLIO

Empat tugas multi-alliance management yang diperlukan untuk manajemen portofolio aliansi
yang sukses:
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portfolio untuk setiap unit bisnis dan
kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi di seluruh perusahaan.
2. Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis dan strategi dan
kebijakan perusahaan.
3. Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik
antar aliansi.
4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari
manajemen multi aliansi.
10
Corporate Parenting
Analisis portofolio cenderung memandang hal-hal secara finansial, mengenai unit bisnis dan
lini produk sebagai investasi yang terpisah dan independen. Menghitung dampak dan
kesesuaian memasuki industri baru atau akuisisi bisnis baru dalam industri saat ini bisa sangat
sulit.
Corporate parenting atau parenting strategy, memandang korporasi dalam hal sumber daya
dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis serta menghasilkan
sinergi antar unit bisnis.
Definisi lainnya: Perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi bisnis yang
mereka miliki. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih daripada pesaing mereka jika
mereka memiliki bisnis yang sama. Perusahaan-perusahaan tersebut memiliki apa yang kami
sebut sebagai keunggulan parenting.
Corporate parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti
dari perusahaan induk dan pada nilai yang tercipta dari hubungan antara induk dan bisnisnya.
Dalam bentuk kantor pusat perusahaan, induk memiliki banyak kekuasaan dalam hubungan
ini. Jika ada kesesuaian yang baik antara keterampilan dan sumber daya orang tua dengan
kebutuhan dan peluang unit bisnis, korporasi cenderung menciptakan nilai. Namun, jika tidak
ada kecocokan yang baik, korporasi kemungkinan besar akan menghancurkan nilai. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kesesuaian yang baik antara strategi dan peran
parenting mereka berkinerja lebih baik daripada perusahaan yang tidak memiliki kecocokan.
Pendekatan corporate strategy ini berguna tidak hanya dalam memutuskan bisnis baru apa yang
akan diakuisisi tetapi juga dalam memilih bagaimana setiap unit bisnis yang ada harus dikelola
dengan baik.
Oleh karena itu, tugas utama kantor pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan sinergi antar
unit bisnis dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk unit, mentransfer
keterampilan dan kapabilitas antar unit, dan mengkoordinasikan kegiatan fungsi unit bersama
untuk mencapai ruang lingkup ekonomi. Hal ini sesuai dengan konsep yang dibahas pada Bab
1 di mana peran perusahaan besar adalah memfasilitasi dan mentransfer aset dan layanan
pengetahuan ke seluruh perusahaan. Hal ini sangat penting mengingat 75% atau lebih nilai
pasar perusahaan modern berasal dari aset tidak berwujudnya pengetahuan dan kemampuan
organisasi.
11
DEVELOPING A CORPORATE PARENTING STRATEGY
Terdapat 3 steps dalam pencarian corporate strategy yang tepat:
1. Memeriksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam
kaitannya dengan faktor-faktor strategisnya: Orang-orang dalam unit bisnis mungkin
mengidentifikasi faktor-faktor strategis ketika mereka membuat strategi bisnis untuk
unit mereka. Salah satu pendekatan populer adalah membangun pusat keunggulan di
seluruh perusahaan. Pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang mewujudkan
sekumpulan kapabilitas yang telah secara eksplisit diakui oleh perusahaan sebagai
sumber penting penciptaan nilai, dengan maksud agar kapabilitas ini dapat
dimanfaatkan oleh dan / atau disebarluaskan ke bagian lain dari perusahaan. . ”
2. Menguji setiap unit bisnis (atau perusahaan sasaran) dalam hal area di mana kinerja
dapat ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang parenting. Misalnya, sebuah unit
mungkin memiliki keterampilan manufaktur dan logistik yang baik, tetapi tidak hebat.
Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat meningkatkan
kinerja unit tersebut. Induk perusahaan juga dapat mentransfer beberapa orang dari satu
unit bisnis yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain yang
membutuhkan keterampilan tersebut. Orang-orang di kantor pusat perusahaan
mungkin, karena pengalaman mereka di banyak industri, melihat area di mana
peningkatan dimungkinkan yang bahkan tidak disadari oleh orang-orang di unit bisnis.
Kecuali jika area tertentu secara signifikan lebih lemah daripada persaingan, orang-
orang di unit bisnis mungkin tidak menyadari bahwa area tersebut dapat ditingkatkan,
terutama jika setiap unit bisnis hanya memantau industri tertentu sendiri.
3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan
sasaran): Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri
dalam hal sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas. Untuk melakukan hal tersebut,
perusahaan induk harus menanyakan apakah memiliki karakteristik yang sesuai dengan
parenting opportunity di setiap unit bisnisnya. Itu juga harus menanyakan apakah ada
ketidakcocokan antara karakteristik orang tua dan faktor penentu keberhasilan dari
setiap unit bisnis.
HORIZONTAL STRATEGY AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi horizontal merupakan strategi korporasi yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antar unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit
12
bisnis. Jika digunakan untuk membangun sinergi, ini bertindak seperti strategi parenting.
Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis, ini dapat
dianggap sebagai strategi bersaing perusahaan. Dalam persaingan multipoin, perusahaan
multibisnis besar bersaing dengan perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar.
Kompetitor multipoint ini merupakan perusahaan yang saling bersaing tidak hanya dalam satu
unit bisnis, tetapi juga dalam sejumlah unit bisnis. Meskipun setiap unit bisnis memiliki
tanggung jawab utama untuk strategi bisnisnya sendiri, terkadang diperlukan bantuan dari
perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis pesaing mendapatkan dukungan finansial yang
besar dari perusahaan induknya. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan
strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.
13
Resume Chapter 9 Strategy Implementation: Global Strategy
Manajemen Stratejik

Disusun Oleh:
1. Denisa Arba Sabila 201860106
2. Martinus Hasan 201860112
3. Vinky Valentino Ananda Lim 201860131

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Segala puji serta syukur saya ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, sebab rahmat-
Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Resume Chapter 9 Strategy
Implementation: Global Strategy Manajemen Stratejik” ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan
dari penyusunan makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen Stratejik
serta untuk menambah wawasan atau ilmu, bagi kami secara khususnya dan pembaca secara
umumnya.
penyusunan makalah ini. Kami berharap makalah yang berisikan resume yang berkaitan dengan
belajar.

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ............................................................................................................................2
International Entry ......................................................................................................................3
International Coordination...........................................................................................................4
INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES ....................................................................5
Stages of International Development ...........................................................................................5
International Employment ...........................................................................................................6
Measurement of Performance ......................................................................................................7
International Entry
Beberapa opsi yang paling popular digunakan untuk international entry:
 Exporting, merupakan salah satu cara untuk meminimalisir risiko dan percobaan menjual
produk spesifik. Shipping bisa dilakukan oleh perusahaan sendiri dari home country.
Intinya perusahaan bisa memilih untuk menangani sendiri semua fungsi kunci atau bisa
juga mengalihkan ke perusahaan ekspor
 Licensing, di bawah persetujuan license ini, maka perusahaan akan mengabulkan hak
kepada perusahaan lain di host-country untuk memproduksi atau menjual produk. Licensee
membayar kompensasi atas technical dan marketing expertise yang disediakan oleh
licensor
 Franchising, franchiser mengabulkan hak kepada perusahaan lain untuk membuka retail
store menggunakan nama dan sistem operasi dari franchiser
 Joint Ventures, dilakukan untuk mengombinasikan sumber daya dan keahlian yang
dibutuhkan untuk mengembangkan produk dan teknologi baru
3
 Acquisitions, cara cepat untuk masuk ke area internasional, dengan cara membeli
perusahaan lain yang sudah beroperasi di area host-country yang dituju
 Green-field development, perusahaan dapat membangun pabrik untuk proses manufaktur
serta sistem distribusinya sendiri. Biasanya kompleks dan mahal.
 Production sharing, proses dalam mengombnasikan kemampuan tenaga kerja yang lebih
tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja murah di negara
berkembang
 Turnkey operations, kontrak untuk membentuk fasilitasi operasi yang imbalannya adalah
fee (upah). Jadi fasilitasnya ditransfer ke host-country atau ke perusahaan ketika
fasilitasnya udah selesai proses pembuatannya.
 BOT concept, Build Operate, Transfer, merupakan variasi dari turnkey. Jadi perusahaan
ini mengoperasikan fasilitas yang dibuat tadi, untuk waktu yang telah ditentukan (tetap),
selama waktu itu, ia balik modal (mendapatkan kembali berapa besar yang diinvestasikan)
sekaligus mengambil untung (profit), yang kemudian, fasilitasnya diubah menjadi milik
pemerintah dengan biaya yang sedikit atau bahkan no cost kepada host-country. Contohnya
pemerintah A yang kerja sama dengan perusahaan X untuk membangun toll, dengan
pemerintah A berkontribusi sebesar 88 juta dollar dari 655 juta dollar, dan perusahaan X
bisa mendapatkan revenue dari toll tersebut selama 50 tahun. Setelah itu, perusahaan X
harus mengembalikan fasilitasnya kepada pemerintah A.
 Manegemen Contracts, perusahaan lain dapat menggunakan beberapa personel
perusahaan untuk membantu perusahaan di host-country dengan biaya dan waktu yang
telah ditentukan
International Coordination
Perusahaan internasional merupakan perusahaan yang terlibat di dalam beberapa kombinasi
aktivitas mulai dari ekspor impor sampai kepada full-scale manufacturing di negara lain.
Multinational Corporation merupakan perusahaan internasional dengan keterlibatan yang sangat
dalam dunia global. Untuk menjadi perusahaan global, MNC ini harus mengelola operasi di
seluruh dunia selayaknya mereka saling terhubung satu sama lainnya.
4
Global MNC ini memiliki tantangan dalam mendapatkan skala ekonominya, di mana ia melakukan
standardisasi produk (untuk menurunkan cost) tetapi juga di waktu yang bersamaan harus dapat
merespon perbedaan preferensi dari local customers.
Terdapat strategic alliances yang dapat melengkapi atau menggantikan aktivitas fungsional di
dalam internal perusahaan
INTERNATIONAL STRATEGIC ALLIANCES

Yang sedang banyak digunakan sekarang adalah aliansi melalui joint ventures dan licensing
agreements, di mana ketika menggunakan jalan ini, kita harus memperhatikan 2 hal: strategic fit
dan resources fit antara perusahaan dengan local partner. Berikut merupakan key drivers untuk
dapat mencapai strategic fit dengan partners:
 Partner harus setuju terhadap nilai fundamental dan memiliki visi yang sama
 Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis (baik corporate maupun functional)
 Aliansi harus menjadi penting bagi kedua belah pihak
 Partner harus saling bergantung untuk mendapatkan objektif yang jelas dan realistis
 Joint activities harus memiliki added value untuk customers dan partners
 Aliansi ini harus dapat diterima oleh stakeholders
 Partners berkontribusi dalam kekuatan kunci perusahaan tapi melindungi kompetensi kunci
Stages of International Development

Perusahaan cenderung berkembang melalui 5 stages, baik dari sisi hubungan dengan markets juga
dari caranya untuk menyusun strategi dan program perusahaannya:
 Stage 1 (Domestic Company), mereka mengekspor beberapa produk mereka melalui local
dealers atau distributor lokal di negara yang dituju itu, sehingga efeknya untuk struktur
organisasi ini minimal, karena departemen ekspot yang handle semuanya
 Stage 2 (Domestic Company with Export Division), kalau stage 1 sudah sukses, biasanya
perusahaan bangun kantor penjualan di negara yang dituju itu untuk mengurangi
middlemen atau perantara dan supaya punya kontrol yang lebih baik terhadap marketing
 Stage 3 (Primarily Domestic Company with International Division), kalau stage 2-nya udah
sukses, ngebawa perusahaan untuk bangun fasilitas manufaktur di negara tujuan (key
5
countries). Jadi perusahaan menambahkan divisi internasional dengan tanggung jawab
yang menyeluruh di negara itu
 Stage 4 (Multinational Corporation with Multidomestic Emphasis), nah kalau ini,
perusahaan sudah mulai meningkatkan investasinya di negara-negara lain. Jadi perusahaan
buat local operating division (divisi operasi lokal di host country), untuk bisa lebih baik
dalam melayani pasar. Product linenya diperluas, kapasitas manufaktur lokal dibangun.
Fungsi manajerialnya diatur secara lokal. Seiring berjalannya waktu, ketika sudah
berkembang, nantinya, parent corporation dan subsidiary dikelola secara terpisah
 Stage 5 (MNC with Global Emphasis), MNC yang sudah sukses akan pindah ke-stage ini,
di mana mereka sudah memiliki sumber daya manusia, research and development,
financing strategis secara mendunia (worldwide). Jadi pertimbangannya sudah
pertimbangan global, mulai dari produk hingga marketingnya.
International Employment
Mengimplementasikan strategi ekspansi internasional dapat menjadi sangat mahal.
Kebanyakan perusahaan itu menghabiskan 2-3 kali lebih banyak dalam menggaji ekspatriat (orang
yang dikirim ke luar/kantor cabang untuk tugas). Dan banyak juga ekspat-ekspat ini balik ke home
country tapi pekerjaannya tidak sebagus yang diharapkan. Ada juga mereka yang merasa ga puas
dengan organisasi dan pekerjaannya, bahkan ada yang ke luar setelah setaun pulang dari tugas.
Nah masalahnya adalah: karena perusahaan gagal dalam mengedukasi karyawannya tentang
budaya dan aturan di negara lain. Oleh karenanya, MNC ini menekankan kepada intercultural
training untuk manager yang akan dikirimkan untuk penugasan ke luar negeri. Dan biasanya
mereka sampai 5 tahun penugasan. Biasanya kalo perusahaannya kurang support untuk pelatihan
budaya seperti ini, bisa menyebabkan masalah-masalah seperti yang disebutkan di atas,
ketidakpuasan pekerja, pulang lebih awal, sampai keluar. Oleh karenanya, ada beberapa
rekomendasi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan proses ekspatriasi:
1. Ada alasan yang menarik atau memaksa untuk mengirimkan orang ke luar negeri
2. Pilih orang yang memang terbuka untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dan memang
mau menerima tugas
3. Pekerjakan mentor baik di home country maupun di host-country
6
4. Kembangkan komunikasi yang terbuka dan dengan frekuensi yang sering dilakukan
5. Bentuk rencana repatriasi
6. Bentuk pendekatan untuk dapat sharing experience (berbagi pengalaman) dan sharing
lessons (berbagi pelajaran) di dalam perusahaan
Staffing strategy yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan meng-hire atau
menggunakan orang yang memang berorientasi internasional, ga memandang ia berasal dari
negara mana atau di negara apa dia akan ditempatkan.
Measurement of Performance
3 performance evaluation tools yang paling banyak digunakan:
1. ROI, penggunaanya bisa menyebabkan masalah ketika digunakan untuk operasi

internasional. Kenapa? Karena beda mata uang, sistem akuntansi yang berbeda, rate of
inflationnya beda, hukum pajaknya juga beda. Oleh karenanya, ada IFRS (digunakan di
Inggris) serta GAAP (digunakan di United States) pedoman akuntansi untuk
menyeragamkan sistem akuntansi. Walaupun sudah terdapat 2 guideline ini, tetapi
interpretasi budaya masih bisa beragam tergantung negaranya dan boleh jadi melemahkan
sistem yang telah diseragmkan ini.
2. Budget
3. Historical Comparisons
4. International Transfer Pricing, sebenarnya bukan digunakan untuk mengevaluasi kinerja
melainkan digunakan untuk meminimalkan pajak
5. Non-financial measures contohnya market share, productivity, public image, employee
morale, dan relasi dengan pemerintah dari host-country (dapat dipilih dan difokuskan sebab
terkadang ROI dan keuntungan tidak dapat diandalkan dalam mengukur kinerja operasi
internasional)
Yang menjadi penghalang yang paling penting dalam perdagangan internasional adalah perbedaan
standard, di mana terdapat 3 kategori standard:
1. Safety/Environment (keamanan/lingkungan)
2. Energy Efficiency (efisiensi energy)
3. Testing Procedures
7
Perusahaan harus memiliki kontrol yang ketat terhadap unitnya, dengan cara:
1. Few fairly uniform products around the world (produknya seragam di seluruh dunia)
2. Kunci operasionalnya terpusat
3. Research tidak hanya lokal/pasar nasional tetapi juga global arena
8
Resume Chapter 12
Evaluation and Control

Disusun Oleh:

Jakarta
2020
Kata Pengantar
Chapter 12 “Evaluation and Control” ini tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari penyusunan
makalah ini yaitu untuk memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen Stratejik serta untuk menambah
wawasan atau ilmu, bagi kami secara khususnya dan pembaca secara umumnya.
Terima kasih kami ucapkan pula kepada dosen mata kuliah Manajemen Stratejik, Bapak Rully
Agusdin, S.E., M.M. serta pihak-pihak yang telah berkontribusi dan membantu kami dalam penyusunan
makalah ini. Kami berharap makalah yang berisikan Resume yang berkaitan dengan chapter 12 ini
dapat digunakan sebagai salah satu bahan referensi bacaan demi memudahkan proses belajar.

Hormat kami,
Penulis
2
Daftar Isi
Kata Pengantar ...................................................................................................................................... 2
Measuring Performance ........................................................................................................................ 4
APPROPRIATES MEASURES ....................................................................................................... 4
TYPES OF CONTROL .................................................................................................................... 4
ACTIVITY-BASED COSTING ....................................................................................................... 5
ENTERPRICE RISK MANAGEMENT ........................................................................................... 5
PRIMARY MEASURES OF CORPORATE PERFORMANCE ...................................................... 6
Traditional Financial Measures ..................................................................................................... 6
Shareholder Value......................................................................................................................... 6
Balanced Scorecard Approach: Using Key Performance Measures ...................................................... 7
Evaluating Top Management and the Board of Directors ............................................................. 8
PRIMARY MEASURES OF DIVISIONAL AND FUNCTIONAL PERFORMANCE ................... 8
RESPONSIBILITY CENTERS ........................................................................................................ 9
Using Benchmarking To Evaluate Performance ................................................................................. 10
Strategic Information Systems ............................................................................................................ 10
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) ........................................................................... 10
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION (RFID) AND NEAR FIELD COMMUNICATION

(NFC).............................................................................................................................................. 11
DIVISIONAL AND FUNCTIONAL IS SUPPORT ....................................................................... 11
Problems in Measuring Performance .................................................................................................. 11
SHORT-TERM ORIENTATION ................................................................................................... 11
GOAL DISPLACEMENT .............................................................................................................. 11
Behavior Substitution.................................................................................................................. 12
Suboptimization .......................................................................................................................... 12
GUIDELINES FOR PROPER CONTROL..................................................................................... 12
ALIGNING INCENTIVES............................................................................................................. 12
3
Measuring Performance
Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam mengembangkan langkah-
langkah yang tepat dari kegiatan dan output penting. Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas. Pilih
langkah-langkah untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang
akan dicapai. Tujuan yang ditetapkan sebelumnya dalam perumusan strategi bagian dari proses
manajemen strategis (berurusan dengan profitabilitas, pangsa pasar, dan pengurangan biaya, antara lain)
tentu harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan setelah strategi diterapkan.
APPROPRIATES MEASURES
Return on investment (ROI) dan earnings per share (EPS), adalah hal yang tepat untuk mengevaluasi
kemampuan korporasi atau divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Tetapi tidak memadai untuk
mengevaluasi tujuan perusahaan tambahan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan
karyawan. Meskipun profitabilitas adalah tujuan utama perusahaan, ROI dan EPS hanya dapat dihitung
setelah laba dikomputasi selama periode tertentu. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengembangkan
langkah-langkah yang memprediksi kemungkinan profitabilitas. Ini disebut sebagai steering control
karena mereka mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas di masa depan. Setiap industri
memiliki seperangkat metrik utamanya sendiri yang cenderung memprediksi keuntungan.
Contoh steering control yang digunakan oleh toko ritel adalah rasio turnover persediaan, di mana biaya
barang pengecer yang dijual dibagi dengan nilai rata-rata persediaannya. Langkah ini menunjukkan
seberapa keras investasi dalam persediaan bekerja; semakin tinggi rasionya, semakin baik. Contoh
lainnya adalah kepuasan pelanggan. Perubahan kepuasan pelanggan perusahaan biasanya berhasil
melalui rantai nilai perusahaan dan akhirnya tercermin dalam laba triwulanan.
TYPES OF CONTROL
Kontrol dapat ditetapkan untuk fokus pada hasil kinerja aktual (output), aktivitas yang menghasilkan
kinerja (perilaku), atau pada sumber daya yang digunakan dalam kinerja (input).
4
• Kontrol output menentukan apa yang harus dicapai dengan berfokus pada hasil akhir perilaku
melalui penggunaan tujuan dan target kinerja.
• Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, aturan,
prosedur operasi standar, dan perintah dari atasan.
• Kontrol input menekankan sumber daya, seperti pengetahuan, keterampilan, kemampuan, nilai,
dan motif karyawan.
ACTIVITY-BASED COSTING
Activity-based costing (ABC) adalah metode akuntansi untuk mengalokasikan biaya tidak langsung
dan tetap untuk produk individu atau lini produk berdasarkan aktivitas bernilai tambah yang masuk ke
produk tersebut. Metode akuntansi ini sangat berguna dalam membangun analisis rantai nilai dari
kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing. Traditional cost accounting, sebaliknya,
berfokus pada penilaian inventaris perusahaan untuk tujuan pelaporan keuangan. Untuk mendapatkan
biaya unit, akuntan biaya biasanya menambahkan tenaga kerja langsung ke biaya bahan. Kemudian
mereka menghitung overhead dari sewa ke biaya R&D, berdasarkan jumlah jam kerja langsung yang
diperlukan untuk membuat produk. Untuk mendapatkan biaya unit, mereka membagi total dengan
jumlah item yang dibuat selama periode yang sedang dipertimbangkan. ABC memungkinkan akuntan
untuk membebankan biaya lebih akurat daripada metode tradisional karena mengalokasikan overhead
jauh lebih tepat.
ENTERPRICE RISK MANAGEMENT

Enterprise Risk Management (ERM) adalah proses terintegrasi secara korporasi untuk mengelola
ketidakpastian yang dapat berdampak negatif atau positif terhadap pencapaian tujuan perusahaan. ERM
diadopsi karena meningkatnya jumlah ketidakpastian lingkungan yang dapat mempengaruhi seluruh
perusahaan.
Tiga langkah untuk memperingkatkan risiko:
1. Identifikasi risiko menggunakan analisis skenario, curah gagasan, atau dengan melakukan
penilaian sendiri risiko.
2. Peringkat risiko, menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
3. Ukur risiko, menggunakan beberapa standar yang disepakati.
Beberapa perusahaan menggunakan nilai risiko, atau VAR (efek dari peristiwa yang tidak mungkin di
pasar normal), dan pengujian stres (efek peristiwa yang masuk akal di pasar abnormal) metodologi
untuk mengukur dampak potensial dari risiko keuangan yang mereka hadapi.
5
PRIMARY MEASURES OF CORPORATE PERFORMANCE
Traditional Financial Measures
Ukuran kinerja perusahaan yang paling umum digunakan (dari segi laba) adalah return on investment
(ROI). Ini hanyalah hasil dari membagi laba bersih sebelum pajak dengan jumlah total yang
diinvestasikan di perusahaan (biasanya diukur oleh total aset). Meskipun menggunakan ROI memiliki
beberapa keunggulan, ia juga memiliki beberapa keterbatasan. Sementara ROI memberikan kesan
objektivitas dan presisi, itu dapat dengan mudah dimanipulasi.
Earnings per share (EPS), yang melibatkan membagi laba bersih dengan jumlah saham biasa, juga
memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu dan masa depan.
Return on equity (ROE), yang melibatkan membagi laba bersih dengan total ekuitas, juga memiliki
keterbatasan karena juga berasal dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EPS dan ROE seringkali tidak
terkait dengan harga saham perusahaan.
Operating cash flow, jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum biaya pembiayaan dan
pajak, adalah ukuran luas dari dana perusahaan. Ini adalah pendapatan bersih perusahaan ditambah
depresiasi, penipisan, amortisasi, beban bunga, dan beban pajak penghasilan.
Shareholder Value
Karena keyakinan bahwa angka berbasis akuntansi seperti ROI, ROE, dan EPS bukanlah indikator yang
dapat diandalkan dari nilai ekonomi perusahaan, banyak perusahaan menggunakan Shareholder value
sebagai ukuran kinerja perusahaan yang lebih baik dan efektivitas manajemen strategis.
Shareholder value dapat didefinisikan sebagai nilai saat ini dari aliran arus kas yang diantisipasi di masa
depan dari bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Dengan alasan bahwa tujuan sebuah
perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham, analisis nilai pemegang saham
berkonsentrasi pada arus kas sebagai ukuran utama kinerja.
Perusahaan konsultan New York Stern Stewart & Company merancang dan mempopulerkan dua
langkah nilai pemegang saham: economic value added (EVA) dan market value added (MVA). Prinsip
dasar EVA dan MVA adalah bahwa bisnis tidak boleh berinvestasi dalam proyek kecuali mereka dapat
menghasilkan keuntungan di atas biaya modal. Stern Stewart berpendapat bahwa kekurangan langkah-
langkah berbasis akuntansi tradisional adalah bahwa mereka menganggap biaya modal menjadi nol.
Economic value added (EVA) telah menjadi metode nilai pemegang saham yang sangat populer untuk
mengukur kinerja perusahaan dan divisi dan mungkin sedang dalam perjalanan untuk menggantikan
ROI sebagai ukuran kinerja standar. EVA mengukur perbedaan antara nilai pra-strategi dan pasca-
strategi untuk bisnis. Sederhananya, EVA adalah pendapatan operasional setelah pajak dikurangi total
biaya modal tahunan. Rumus untuk mengukur EVA adalah:
6
EVA = after-tax operating income - (investment in assets * weighted average cost of capital)
Market value added (MVA) adalah perbedaan antara nilai pasar korporasi dan modal yang
disumbangkan oleh pemegang saham dan pemberi pinjaman.
Untuk menghitung MVA:
1. Tambahkan semua modal yang telah dimasukkan ke dalam perusahaan mulai dari
pemegang saham, pemegang obligasi, dan laba ditahan.
2. Klasifikasi ulang biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, untuk mencerminkan bahwa
mereka sebenarnya adalah investasi dalam penghasilan di masa depan.
3. Dengan menggunakan harga saham saat ini, total nilai semua saham yang beredar,
menambah utang perusahaan. Ini adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar perusahaan
lebih besar dari semua modal yang diinvestasikan di dalamnya, perusahaan memiliki MVA
positif yang berarti bahwa manajemen (dan strategi yang mengikutinya) telah menciptakan
kekayaan.
Penelitian juga mengungkapkan bahwa omset CEO berkorelasi secara signifikan dengan MVA
dan EVA, sedangkan ROA dan ROE tidak. Ini menunjukkan bahwa EVA dan MVA mungkin
langkah-langkah yang lebih tepat dari evaluasi pasar terhadap strategi perusahaan dan
manajemennya daripada langkah-langkah tradisional kinerja perusahaan. Namun demikian,
langkah-langkah ini hanya mempertimbangkan kepentingan keuangan pemegang saham dan
mengabaikan pemangku kepentingan lain, seperti pecinta lingkungan dan karyawan.
Balanced Scorecard Approach: Using Key Performance Measures

Kaplan dan Norton menyarankan " balanced scorecard " yang mencakup non-keuangan serta langkah-
langkah keuangan. Pendekatan ini sangat berguna mengingat bahwa penelitian menunjukkan bahwa
aset non-keuangan menjelaskan 50% hingga 80% dari nilai perusahaan. Balanced scorecard
menggabungkan langkah-langkah keuangan yang memberi tahu hasil tindakan yang telah diambil
dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal, dan kegiatan inovasi
dan peningkatan perusahaan. Dengan demikian, steering controls dikombinasikan dengan kontrol
output. Dalam balanced scorecard, manajemen mengembangkan tujuan atau tujuan di masing-masing
dari empat bidang:
1. Keuangan: Bagaimana kita muncul kepada pemegang saham?

2. Bagaimana pelanggan melihat kami?
3. Perspektif bisnis internal: Apa yang harus kita unggulkan?
4. Inovasi dan pembelajaran: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?
7
Setiap tujuan di setiap area (misalnya, menghindari kebangkrutan di area keuangan) kemudian diberi
satu atau lebih langkah, serta target dan inisiatif. Langkah-langkah ini dapat dianggap sebagai langkah-
langkah kinerja utama — langkah-langkah yang penting untuk mencapai opsi strategis yang diinginkan.
Misalnya, perusahaan dapat mencakup arus kas, pertumbuhan penjualan triwulanan, dan ROE sebagai
langkah-langkah keberhasilan di area keuangan. Ini dapat mencakup pangsa pasar (tujuan posisi
kompetitif), kepuasan pelanggan, dan persentase penjualan baru yang berasal dari produk baru (tujuan
penerimaan pelanggan) sebagai langkah-langkah di bawah perspektif pelanggan. Ini dapat mencakup
waktu siklus dan biaya unit (tujuan keunggulan manufaktur) sebagai langkah-langkah di bawah
perspektif bisnis internal. Ini bisa mencakup waktu untuk mengembangkan produk generasi berikutnya
(tujuan kepemimpinan teknologi) di bawah perspektif inovasi dan pembelajaran.
Evaluating Top Management and the Board of Directors

Chairman-CEO Feedback Instrument. Banyak perusahaan mengevaluasi CEO mereka dengan
menggunakan kuesioner 17 item yang dikembangkan oleh Ram Charon, otoritas tentang tata kelola
perusahaan. Kuesioner berfokus pada empat bidang utama: (1) kinerja perusahaan, (2) kepemimpinan
organisasi, (3) suksesi membangun tim dan manajemen, dan (4) kepemimpinan konstituen eksternal.
Kesulitan yang diberikan beberapa anggota dewan adalah memahami apa yang harus dievaluasi oleh
seorang CEO di luar kinerja keuangan. Salah satu rekomendasi adalah agar anggota Dewan "menilai"
CEO pada enam karakteristik: (1) visi, (2) SDM, (3) alokasi modal yang tepat, (4) budaya organisasi,
(5) pengambilan keputusan, dan (6) kinerja. Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan percakapan,
pendampingan, dan efektivitas CEO.
Management Audit. Audit manajemen sangat berguna bagi direksi dalam mengevaluasi penanganan
manajemen terhadap berbagai kegiatan korporasi. Audit manajemen telah dikembangkan untuk
mengevaluasi kegiatan seperti tanggung jawab sosial perusahaan, bidang fungsional seperti departemen
pemasaran, dan divisi seperti divisi internasional. Ini dapat membantu jika dewan telah memilih area
fungsional tertentu atau kegiatan untuk perbaikan.
Strategic Audit. Audit strategi dapat membantu menentukan mengapa area tertentu menciptakan
masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah tersebut. Dengan
demikian, bisa sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja top management.
PRIMARY MEASURES OF DIVISIONAL AND FUNCTIONAL PERFORMANCE

Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja di divisi, unit
bisnis strategis, dan area fungsional. Jika perusahaan terdiri dari unit bisnis atau divisi, ia akan
menggunakan banyak langkah kinerja yang sama (ROI atau EVA, misalnya) yang digunakan untuk
menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Sejauh dapat mengisolasi unit fungsional tertentu
seperti R&D, perusahaan dapat mengembangkan pusat tanggung jawab. Ini juga akan menggunakan
8
langkah-langkah fungsional khas, seperti pangsa pasar dan penjualan per karyawan (pemasaran), biaya
unit dan persentase cacat (operasi), persentase penjualan dari produk baru dan jumlah paten (R&D),
dan omset dan kepuasan kerja (HRM). Selama perumusan dan implementasi strategi, manajemen teratas
menyetujui serangkaian program dan mendukung anggaran operasi dari unit bisnisnya. Selama evaluasi
dan kontrol, pengeluaran aktual kontras dengan pengeluaran yang direncanakan, dan tingkat varians
dinilai. Ini biasanya dilakukan setiap bulan. Selain itu, manajemen atas mungkin akan memerlukan
laporan statistik berkala yang meringkas data tentang faktor-faktor kunci seperti jumlah kontrak
pelanggan baru, volume pesanan yang diterima, dan angka produktivitas.
RESPONSIBILITY CENTERS
Pusat tanggung jawab digunakan untuk mengisolasi unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah dari
seluruh korporasi. Oleh karena itu, setiap pusat tanggung jawab memiliki anggaran sendiri dan
dievaluasi tentang penggunaan sumber daya yang dianggarkan. Hal ini dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat ini menggunakan sumber daya (diukur dalam hal biaya atau
pengeluaran) untuk menghasilkan layanan atau produk (diukur dalam hal volume atau pendapatan).
Ada lima jenis pusat tanggung jawab utama. Jenis ini ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan
mengukur sumber daya dan layanan atau produk ini.
1. Pusat biaya standar: Pusat biaya standar terutama digunakan di fasilitas manufaktur. Biaya
standar (atau yang diharapkan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Dalam
mengevaluasi kinerja pusat, total biaya standarnya dikalikan dengan unit yang dihasilkan.
Hasilnya adalah biaya produksi yang diharapkan, yang kemudian dibandingkan dengan biaya
produksi aktual.
2. Pusat pendapatan: Dengan pusat pendapatan, produksi, biasanya dalam hal penjualan unit atau
dolar, diukur tanpa pertimbangan biaya sumber daya (misalnya, gaji). Pusat ini dinilai dari segi
efektivitas daripada efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan dengan
membandingkan penjualan aktualnya dengan penjualan yang diproyeksikan atau tahun
sebelumnya. Keuntungan tidak dipertimbangkan karena departemen penjualan memiliki
pengaruh yang sangat terbatas atas biaya produk yang mereka jual.
3. Pusat pengeluaran: Sumber daya diukur dalam dolar, tanpa pertimbangan untuk biaya layanan
atau produk. Dengan demikian, anggaran akan disiapkan untuk biaya rekayasa (biaya yang
dapat dihitung) dan untuk biaya diskresi (biaya yang hanya dapat diperkirakan). Pusat
pengeluaran umum adalah departemen administrasi, layanan, dan penelitian. Mereka
menghabiskan uang perusahaan, tetapi mereka hanya secara tidak langsung berkontribusi pada
pendapatan.
4. Pusat laba: Kinerja diukur dalam hal perbedaan antara pendapatan (yang mengukur produksi)
dan pengeluaran (yang mengukur sumber daya). Pusat laba biasanya didirikan setiap kali unit
9
organisasi memiliki kontrol atas sumber daya dan produk atau layanannya. Dengan memiliki
pusat-pusat seperti itu, sebuah perusahaan dapat diatur ke dalam divisi lini produk yang
terpisah. Manajer masing-masing divisi diberikan otonomi sejauh dia mampu menjaga
keuntungan pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik).
5. Pusat investasi: Karena banyak divisi di perusahaan manufaktur besar menggunakan aset yang
signifikan untuk membuat produk mereka, basis aset mereka harus diperhitungkan dalam
evaluasi kinerja mereka. Dengan demikian, tidak cukup hanya fokus pada keuntungan, seperti
dalam kasus pusat laba. Kinerja pusat investasi diukur dalam hal perbedaan antara sumber daya
dan layanan atau produknya.
Using Benchmarking To Evaluate Performance

1. Benchmarking : Proses berkelanjutan dalam mempertimbangkan produk, jasa dan latihan
yang dimiliki untuk bersaing dengan kompetitor terbesar dalam suatu industri. Intinya
memperhatikan strategi kompetitor dan tidak menggunakan strategi yang sama dalam
bersaing dengan kompetitor
2. Langkah-langkah dalam Benchmarking :
a. Identifikasi area atau proses yang akan diperiksa yang berpotensi menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan
b. Tentukan ukuran dari perilaku atau output yang ingin diperhatikan
c. Tentukan sekumpulan kompetitor-kompetitor terbaik untuk dijadikan benchmark.
Bisa dari industri yang sama atau yang berbeda namun dengan cara kerja yang
serupa
d. Lihat perbedaan yang ada di perusahaan kita dengan perusahaan kompetitor, dan
tentukan mengapa hal itu bisa terjadi
e. Kembangkan program taktis untuk menutup perbedaan tersebut
f. Terapkan program dan bandingkan hasil pengukuran yang baru dengan kompetitor
tersebut
3. Benchmarking bisa digunakan di perusahaan yang sudah terkoordinasi dengan baik, untuk
perusahaan yang low-performance biasanya benchmarking akan menjadi satu target yang
sulit untuk dicapai
4. Masalah yang sering terjadi : Counterfeiting / piracy
Strategic Information Systems

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
1. ERP bertugas untuk menggabungkan seluruh aktivitas bisnis utama dari proses pemesanan
sampai ke produksi yang tergabung dalam satu aplikasi. Sistem ini memberikan akses
instan terhadap informasi-informasi penting kepada seluruh orang disuatu organisasi.
2. ERP tidak bisa digunakan oleh seluruh perusahaan karena sistem yang rumit dan
membutuhkan standar yang tinggi di seluruh perusahan. 3 Alasan ERP dapat gagal
digunakan :
a. Penyesuaian software yang tidak memadai agar dapat sesuai dengan perusahaan
b. Pelatihan yang tidak memadai
c. Kurangnya dukungan dalam proses penerapan ERP
3. Keunggulan ketika ERP digunakan :
10
a. Mendapatkan competitive advantage
b. Merapikan kegiatan operasi
c. Membantu mengatur sistem manufaktur
RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION (RFID) AND NEAR FIELD

COMMUNICATION (NFC)
1. RFID : Teknologi penandaan elektronik yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi

rantai pasokan
2. NFC : Contactless communication antara beberapa device seperti HP dan Tablet
3. Cara kerja : menempatkan Chip kecil di suatu barang / container untuk memantau inventory
secara lebih efisien
4. Keunggulan : menghilangkan kerugian karena pencurian dan counterfeiting (contohnya :
Jam Seven Friday ada chip yang khusus untuk mendeteksi bahwa jam tersebut asli atau
engga. Atau ID Card Karyawan supaya bisa ketauan posisi seorang sedang ada dimana)
DIVISIONAL AND FUNCTIONAL IS SUPPORT
1. Sebuah sistem informasi harus digunakan untuk mendukung, memperkuat atau

memperbesar strategi bisnis melalui decision support system.
2. Sistem informasi bisa digunakan untuk
a. Mengurangi biaya dengan memperbaiki produktivitas dari pekerja atau
memperbaiki penggunaan dari sumber daya yang ada seperti inventory atau mesin-
mesin di perusahaan
b. Menambahkan keunikan dari suatu produk dan memberikan kontribusi pada
kualitas, layanan atau citra dari perusahaan melalui area fungsional
Problems in Measuring Performance

SHORT-TERM ORIENTATION
1. Para eksekutif tidak memperhatikan evaluasi jangka panjang karena :

a. Tidak menyadari pentingnya hal tersebut
b. Percaya bahwa orientasi jangka pendek lebih penting
c. Secara pribadi tidak dievaluasi dalam jangka panjang
d. Tidak memiliki waktu yang cukup untuk membuat Analisa jangka panjang
2. Biasanya yang diperhatikan hanya perkembangan pada EPS dan ROI karena berpengaruh
terhadap harga saham perusahaan. Alasannya karena setiap tiga bulan sekali perusahaan
harus memberikan laporan keuangannya dan tentunya ini akan menjadi perhatian jangka
pendek dari perusahaan agar harga sahamnya bisa meningkat
GOAL DISPLACEMENT
Goal Displacement : terjadinya kebingunan antara cara dengan tujuan yang diterapkan. Akhirnya
perusahaan berfokus untuk
11
Behavior Substitution
1. Mengacu pada kejadian dimana ada pergantian aktivitas yang tidak mengarah pada
pencapaian dari tujuan perusahaan karena kesalahan dalam pemberian reward terhadap
pegawai
a. Contoh : Kalau Sales tinggi akan dapet reward, akhirnya para pekerja pada nyari
cara-cara yang buruk buat mencapai sales tinggi seperti maksa orang ngebeli
produknya contohya. Akhirnya sales tinggi tapi kualitasnya menurun. Hal ini
menjadi behavior substitution karena orang-orang diberikan reward karena apa
yang bisa diukur (di sini yang bisa diukur di Salesnya) bukan memberikan reward
karena kualitasnya.
Suboptimization
1. Mengacu pada kejadian dimana suatu divisi ingin mengoptimalkan pencapaiannya dengan
merugikan organisasi secara keseluruhan.
2. Intinya merugikan divisi lain dalam mencapai suatu tujuan
GUIDELINES FOR PROPER CONTROL
1. Pengendalian seharusnya melibatkan sedikit informasi untuk memberikan gambaran dari

suatu kejadian
2. Pengendalian seharusnya mengawasi aktivitas-aktivitas dan hasil yang penting saja
3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan-tindakan korektif dapat dijalankan
sebelum terlambat
4. Pengendalian jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan
5. Pengendalian harus mengarah pada pemberian Batasan
6. Lebih menekankan pada pemberian reward apabila melebihi standar daripada hukuman
apabila gagal dalam memenuhi standar
ALIGNING INCENTIVES
1. Perusahaan harus membentuk program pemberian insentif agar para pekerjanya dapat
berfokus pada apa yang diinginkan oleh perusahaan sehingga dapat meningkatkan nilai-
nilai yang ada pada perusahaan.
2. 3 Pendekatan yang bisa digunakan untuk menselaraskan perhitungan dan penghargaan :
a. Weighted-Factor Method :
Mengukurn dan memberikan penghargaan atas kinerja top manager Strategic
Business Units (SBU) dan para eksekutif ketika factor kinerja dan kepentingannya
berbeda dari satu SBU ke lainnya
12
b. Long-term evaluation method
Memberikan kompensasi kepada para manager karena berhasil mencapai tujuan
perusahaan dalam beberapa tahun
c. Strategic-funds method
Mendorong para eksekutif untuk memperhatikan bahwa biaya pengembangan
berbeda dari biaya yang dibutuhkan untuk operasi yang sedang dilakukan
3. Cara yang efektif untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan melalui reward system
adalah dengan menggabungkan 3 pendekatan berikut :
a. Memisahkan dana stategis dari dana-dana jangka pendek, seperti yang dilakukan
dalam strategic-funds method
b. Kembangkan weighted-factor chart untuk setiap SBU
c. Mengukur kinerja pada tiga dasar :
i. Keuntungan sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana
strategis
ii. Weighted-factor (b)
iii. Evaluasi jangka panjang terhadap SBU dan kinerja perusahaan
13

Rangkuman Chapter 1,4,5,6,7,9,12

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Rangkuman Chapter 1,4,5,6,7,9,12

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Makalah Manajemen Stratejik

Dosen: Rully Agusdin, S.E., M.M.

Trisakti School of Management

Jakarta, 12 September 2020

The Study of Strategic Management............................................................................................... 5

PHASES OF STRATEGIC MANAGEMENT ........................................................................... 5

BENEFITS OF STRATEGIC MANAGEMENT ....................................................................... 7

Globalization, Innovation, and Sustainability: Challenges to Strategic Management.................... 7

IMPACT OF GLOBALIZATION .............................................................................................. 7

IMPACT OF INNOVATION ..................................................................................................... 8

IMPACT OF SUSTAINABILITY ............................................................................................. 8

Theories of Organizational Adaptation ........................................................................................... 8

Creating a Learning Organization ................................................................................................... 9

Basic Model of Strategic Management ......................................................................................... 10

ENVIRONMENTAL SCANNING .......................................................................................... 11

Mission: Stating Purpose ...................................................................................................... 12

Objectives: Listing Expected Results ................................................................................... 12

Strategy: Defining the Competitive Advantages .................................................................. 13

Policies: Setting Guidelines .................................................................................................. 14

STRATEGY IMPLEMENTATION ......................................................................................... 14

Programs and Tactics: Defining Actions .............................................................................. 15

Budgets: Costing Programs................................................................................................... 15

Procedures Detailing Activities ............................................................................................ 15

EVALUATION AND CONTROL ........................................................................................... 15

FEEDBACK/LEARNING PROCESS ..................................................................................... 16

Initiation of Strategy: Triggering Events ...................................................................................... 16

WHAT MAKES A DECISION STRATEGIC? ....................................................................... 17

MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING ...................................... 17

Entrepreneurial mode ............................................................................................................ 17

Planning Mode ...................................................................................................................... 18

Logical Incrementalism ........................................................................................................ 18

STRATEGIC DECISION-MAKING PROCESS: AID TO BETTER DECISIONS ............... 18

Strategic Audit: Aid to Strategic Decision Making ...................................................................... 19

Strategic Management Framework

The Study of Strategic Management

PHASES OF STRATEGIC MANAGEMENT

BENEFITS OF STRATEGIC MANAGEMENT

Globalization, Innovation, and Sustainability: Challenges to Strategic

Theories of Organizational Adaptation

Creating a Learning Organization

Empat aktivitas utama dalam organisasi pembelajaran:

• Memecahkan masalah secara sistematis

Basic Model of Strategic Management

Mission: Stating Purpose

Objectives: Listing Expected Results

Beberapa contoh korporasi dapat menetapkan goals dan objectives adalah:

• Profitabilitas (laba bersih)

Strategy: Defining the Competitive Advantages

Tiga jenis strategi: corporate, business, and functional.

 Corporate strategy menggambarkan arah keseluruhan perusahaan dalam hal

Policies: Setting Guidelines

Programs and Tactics: Defining Actions

Budgets: Costing Programs

Procedures Detailing Activities

EVALUATION AND CONTROL

1. Memperbaiki keadaan atau memecahkan kembali masalah

Initiation of Strategy: Triggering Events

1. New CEO, menanyakan sesuatu yang memalukan supaya karyawan berpikir

Strategic Decision Making

MINTZBERG’S MODES OF STRATEGIC DECISION MAKING

STRATEGIC DECISION-MAKING PROCESS: AID TO BETTER DECISIONS

Strategic Audit: Aid to Strategic Decision Making

Strategic audit ini berguna untuk: