BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Pengumpulan Data dan Literature Review

Setelah dikumpulkan informasi terkait dari review jurnal internasional serta, didapatkan
18 jurnal yang diklasifikasikan sebagai berikut; 10 jurnal internasional menggunakan metode
survey dari partisipan dan juga organisasi/perusahaan serta analisis kuantitatif yang, 7 jurnal
menggunakan analisa kualitatif, dan satu jurnal yang mempelajari mengenai pegawai dan
kegiatan dan kejadian yang terjadi pada tingkat shop floor (area kerja). Dari 18 jurnal yang telah
dikumpulkan, 9 jurnal membahas mengenai proses produksi pada industry garmen, satu artikel
berfokus pada manajemen quality, dan satu artikel membahas mengenai hasil pemantauan
kegiatan pada bagian penjahitan pada garment industri. 7 jurnal lainya membahas secara spesifik
mengenai kegiatan di industri garmen seperti pemotongan, penjahitan, finishing, dan produksi
total. Jurnal yang dikumpulkan dapat dilihat pada Gambar 1.
4.2 Hubungan antara penerapan lean manajemen dan produktivitas
Lean manajemen mempunyai banyak pengaruh terhadap kegiatan produksi dan
efektivitas suatu kegiatan. Lean manajemen dilakukan untuk mengurangi pemborosan pada
sektor sumber daya, perekrutan karyawan, dan operasional (Sibastrova & Vishnevskiy, 2106).
Tujuan dilakukanya lean manajemen adalah untuk meningkatkan kualitas produk, kepuasan
pelanggan, menghemat biaya (Koohestani, 2020). Pada jurnal review ini pengaruh penerapan
lean manajemen terhadap produktivitas dibagi menjadi beberapa faktor sebagai berikut :

4.2.1 Waktu Produksi

Dari artikel yang telah di review, perusahaan yang menggunakan metode lean
management dalam proses produksi dapat meningkatkan efektifitas waktu produksi.
(Kumar et al., 2019) dalam jurnalnya menemukan bahwa menggunakan metode
lean management mampu mengurangi waktu siklus produksi hingga 34%. Lean
management juga dapat mengurangi waktu bongkar muat barang dari satu tempat
ke tempat lainya (dock to dock). Dari dua pabrik yang menggunakan metode lean
management, diketahui bahwa waktu bongkar muat yang dilakukan berkurang
masing masing hingga 20 hari dan 43 hari (Wickramasinghe dan Wickramasinghe
 2011). Ketepatan waktu pengiriman juga dipengaruhi oleh adanya metode lean
managemet ini. Dari jurnal Wickramasinghe dan Wickramasinghe, (2017),
ditunjukkan bahwa menggunakan metode lean dapat meningkatkan persentase
ketepatan waktu pengiriman hingga 4%.

Hubungan meningkatkanya efisiensi waktu dengan lean management

dikarenakan salah satu tujuan metode lean management adalah untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan dengan cara mempercepat waktu pengiriman maupun waktu
saat bongkar muat. Prosedur yang dilakukan untuk mengurangi waktu pengiriman
maupun bongkar muat adalah dengan membuat jadwal yang terstruktur dan sesuai
dengan kegiatan agar pekerjaan tidak dikerjakan secara terburu buru sehingga
hasilnya menjadi tidak sesuai dengan permintaan pelanggan dan harus mengulang
proses kembali. Pemilihan rute jalur juga menjadi penting dikarenakan lalu lintas
dapat menjadi penghambat dalam waktu pengiriman. Penerapan sistem K3 pada
efisiensi waktu juga sangat berpengaruh dimana apabila terjadi kecelakaan kerja
atau kesalahan teknis maupun non teknis dapat segera ditangani dan tidak
menghambat proses di pabrik tersebut.

4.2.2 Efisiensi Produksi

Metode lean managemet memiliki pengaruh yang besar terhadap efisiensi

produksi. Beberapa hal yang dipengaruhi oleh metode ini adalah efisiensi pekerja,
efisiensi suatu line yang ada pada pabrik. Line dalam pabrik merupakan istilah
dalam proses produksi yang menggunakan banyak pekerja untuk membuat suatu
produk secara besar menggunakan belt conveyor. Pada beberapa jurnal menunjukan
meningkatnya efisiensi produksi dengan rentang 12.5% hingga 90%. Pada jurnal
Kaur et al., (2016) disebutkan bahwa efisiensi produksi meningkat seiring dengan
perbaikan dan pengembangan dari Kerjasama antar sektor, komitmen para pekerja
dan manager, peningkatan komunikasi dan juga dikuranginya kegiatan - kegiatan
yang kurang penting dalam proses produksi. Hal tersebut dapat membuat efisiensi
produksi menjadi lebih baik dikarenakan komunikasi antara pekerja dan manajer
dapat terjalin dengan baik sehingga kerja sama tim menjadi lebih efisien. Kerja
sama yang efisien ini akan menyebabkan proses produksi berjalan dengan sangat
 baik tanpa adanya miskomunikasi ataupun hal lain yang menyebabkan produksi
terhambat.

Metode lean management juga berkaitan dengan sistem manajemen K3 untuk

meningkatkan produktivitas. Dengan adanya sistem manajemen K3, jumlah
kecelakaan kerja menjadi berkurang. Hal tersebut menyebabkan tidak adanya
hambatan dalam proses produksi sehingga efisiensi dan kualitas produk meningkat
dengan baik. Biaya yang dikeluarkan juga rendah dikarenakan dengan adanya
pencegahan kecelakaan kerja dengan SMK3 menyebabkan resiko terjadi
kecelakaan kecil dan biaya pengobatan pun dapat dipangkas (Wickramasinghe dan
Perrera, 2016).

4.2.3 Kualitas Produksi

Dalam artikel yang ditulis oleh Quddus dan Nazmul Ahsan, (2014) dilaporkan
bahwa terdapat pengurangan barang yang cacat dalam produksi setelah menerapkan
lean manajemen. Pengurangan tersebut ditentukan dengan Defect per Hundred
Unit (DHU). DHU merupakan satuan untuk mengetahui berapa banyak barang
produksi yang cacat dalam setiap seratus produk. Dalam hal ini, penulis melaporkan
pengurangan jumlah DHU hingga 62%. Penulis lain melaporkan bahwa setelah
melakukan penerapan lean manajemen, jumlah persentase barang yang cacat
berkurang dari yang awalnya 11,29% menjadi 5,27%. Pengerjaan ulang juga
menjadi berkurang hingga 75%. Hal ini menunjukan bahwa metode lean
manajemen sangat cocok untuk meningkatkan kualitas produksi dan efisiensi
produksi. Terlihat dari berkurangnya jumlah barang yang cacat dan juga pengerjaan
ulang menyebabkan waktu dan bahan baku yang diperlukan dapat dimanfaatkan
secara efektif. Waktu tidak terbuang karena tidak adanya adanya pengerjaan ulang
sehingga produksi dapat terus menghasilkan sedangkan bahan baku dapat
dimanfaatkan dengan baik karena barang yang cacat berkurang sehingga produk
dapat dipasarkan semua dan tidak ada yang menjadi limbah karena termasuk barang
cacat.
4.2.4 Limbah Hasil Produksi

Limbah hasil produksi selain dari sisa sisa proses produksi yang tidak terpakai,
juga bisa dihasilkan dari barang yang cacat dan tidak bisa masuk ke pasar. Sehingga
harus dibuang dan akhirnya menjadi limbah. Pada kasus limbah hasil produksi
digunakan Teknik VSM atau value stream mapping. VSM merupakan teknik
memvisualkan proses aktivitas dalam bentuk mapping flow chart yang berguna
untuk memetakan aktivitas yang memberikan nilai tambah dalam mewujudkan
proses lean. VSM berfokus pada nilai tambah dan pengurangan pemborosan pada
produk. Untuk mewujudkan proses lean, manajemen harus memahami proses
bisnis, yang mencakup seluruh proses value chain, seperti proses produksi, aliran
material, aliran informasi, dan aliran uang. Fokus proses lean terletak pada aktivitas
yang memberikan penambahan nilai bagi pelanggan dan menghilangkan aktivitas
yang tidak menambah nilai atau pemborosan.

Teknik VSM digunakan dalam mewujudkan proses lean dengan cara memetakan
dan menganalisis aktivitas yang menambah nilai dan tidak menambah nilai serta
langkah-langkah dalam aliran dan proses informasi. Model VSM ini
memvisualisasikan kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan, dan kegiatan
yang tidak menambah nilai. Dengan memvisualkan proses dan memetakan aktivitas
yang memberi nilai tambah dan mengidentifikasi aktivitas yang tidak memberi nilai
tambah, maka kita dapat menemukan potensi perbaikan yang signifikan dan
tindakan perbaikan yang sesuai. Dengan adanya VSM limbah hasil produksi dapat
diminimalisasi dan dioptimalkan pada proses produksi (Kumar et al., 2019).

4.2.5 Pembenahan

Pada pembahasan mengenai pembenahan (housekeeping), penelitian menunjukkan

bahwa menerapkan 5S memiliki beberapa efek positif. Vijayakumar dan Robinson (2016)
melaporkan mengenai efek penggunaan 5S untuk produk cacat dan efisiensi waktu. Para
penulis melaporkan penurunan tingkat kecacatan produk dari 11,3% menjadi 5,3% dan
pengurangan lama waktu produksi dari 81,5 menjadi 74,7 jam. Dalam studi lain,
menunjukkan bahwa 5S membantu mengurangi 54,67 m2 ruang di lantai (Ahmed et al.,
 2018). Artikel lain melaporkan peningkatan skor audit 5S dari 1,8 menjadi 3,2 setelah
menerapkan rekomendasi 5S (Quddus & Nazmul Ahsan, 2014), pemanfaatan sumber daya
yang lebih baik di bagian pemotongan dan menjahit (Kumar et al., 2019) dan mengurangi
pemborosan.

4.2.6 Intensitas dan Durasi Penerapan Lean

Lima studi difokuskan pada tahapan implementasi lean dan kecenderungannya adalah
semakin lama durasi lean semakin besar dampaknya. Salah satu artikel menemukan bahwa
sebagian besar perusahaan yang mengadopsi lean masih berada pada fase awal
implementasi lean (9 dari 10 pabrik). Hanya satu pabrik yang menunjukkan implementasi
lean yang konsisten dengan hasil yang terlihat (Kaur et al., 2016). Adapun durasi
implementasi lean, beberapa penelitian menunjukkan bahwa durasi waktu implementasi
lean berpengaruh positif terhadap produktivitas pekerja, partisipasi karyawan dalam
pengambilan keputusan, dan komitmen manajerial (Jackson & Mullarkey, 2000). Secara
khusus, Perusahaan yang menerapkan lean manajemen memiliki sistem perbaikan
berkelanjutan yang lebih mapan.
Ahmed, M., Islam, T., & Kibria, G. (2018). Study on 6S method and improving working environments in
the garments industry. International Journal of Scientific & Engineering Research, 9(3), 737–754.

Jackson, P. R., & Mullarkey, S. (2000). Lean production teams and health in garment manufacture.
Journal of Occupational Health Psychology, 5(2), 231–245.

Kaur, P., Marriya, K., & Kashyap, R. (2016). Assessment of lean initiatives: An investigation in the
Indian apparel export industry. Indian Journal of Management, 9(9), 52–66.

Koohestani, K., Poshdar, M., & Gonzalez, V. (2020, August). Finding the Way to Success in
Implementing Lean Construction in an Unfavourable Context. In 28th Annual Conference of the
International. Group for Lean Construction (IGLC28). International Group for Lean Construction (IGLC).
Kumar, D. V., Mohan, G. M., & Mohanasundaram, K. M. (2019). Lean tool implementation in the
garment industry. Fibres and Textiles in Eastern Europe, 27(2(134)), 19–23.

Quddus, M. A., & Nazmul Ahsan, A. M. M. (2014). A shop-floor kaizen breakthrough approach to
improveworking environment and productivity of a sewing floor inRMGindustry. Journal of Textile and
Apparel, Technology and Management, 8(4).

Sibatrova, S., & Vishnevskiy, K. (2016). Present and future of the production: integrating lean
management into corporate foresight. Higher School of Economics Research Paper No. WP BRP, 66.
Vijayakumar, G., & Robinson, Y. (2016). Impacts of lean tools and techniques for improving
manufacturing performance in garment manufacturing scenario : A case study. International Journal of
Advanced Engineering Technology, 7(2), 251–260.

Wickramasinghe, D., & Wickramasinghe, V. (2011a). Differences in organizational factors by lean

duration. Operations Management Research, 4(3–4), 111–126

Wickramasinghe, G., & Wickramasinghe, V. (2017). Implementation of lean production practices and
manufacturing performance: The role of lean duration. Journal of Manufacturing Technology
Management, 28(4). JMTM-08-2016-0112. doi:10.1108/JMTM-08-2016-0112

Wickramasinghe, G. L. D., & Perera, A. (2016). Effect of total productive maintenance practices on
manufacturing performance investigation of textile and apparel manufacturing firms. Journal of
Manufacturing Technology Management, 27(5), 713–729.