Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Sejak Januari 2020 Elsevier telah membuat pusat sumber daya COVID-19 dengan

informasi gratis dalam bahasa Inggris dan Mandarin tentang virus corona baru COVID-

19. Pusat sumber daya COVID-19 di-host di Elsevier Connect, the

situs berita dan informasi publik perusahaan.

Elsevier dengan ini memberikan izin untuk membuat semua penelitian terkait

COVID-19 yang tersedia di pusat sumber daya COVID-19 - termasuk ini

konten penelitian - segera tersedia di PubMed Central dan tempat penyimpanan lain yang

didanai publik, seperti database WHO COVID dengan hak untuk penggunaan ulang dan

analisis penelitian tanpa batas dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun

dengan mencantumkan sumber aslinya. Izin ini diberikan secara

gratis oleh Elsevier selama pusat sumber daya COVID-19
tetap aktif.
 Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102

Daftar isi tersedia diSainsLangsung

Tren Ilmu & Teknologi Pangan

beranda jurnal:www.elsevier.com/locate/tifs

Strategi reaktif ketahanan rantai pasok UKM pangan dalam menghadapi

krisis COVID-19

Mohd Helmi AliSebuah,F,*, Norhidayah SulaimanB, Norlin KhalidSebuah, Kim Hua TanC,
Ming-Lang TsengSebuah,D,e, Mukesh KumarF
SebuahFakultas Ekonomi dan Manajemen, Universiti Kebangsaan Malaysia, Malaysia
BFakultas Ilmu dan Teknologi Pangan, Universiti Putra Malaysia, Malaysia
CSekolah Bisnis Universitas Nottingham, Inggris Raya

DInstitut Inovasi dan Ekonomi Sirkular, Universitas Asia, Taiwan

eDepartemen Penelitian Medis, Rumah Sakit Universitas Kedokteran China, Universitas Kedokteran China, Taiwan
FInstitut Manufaktur, Universitas Cambridge, Inggris Raya

INFO ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Latar belakang:Kemampuan usaha kecil dan menengah di industri pangan (UKM) dalam memupuk ketahanan terhadap
COVID-19 pandemi COVID-19 merupakan ketahanan pangan yang vital. Namun, ada keterbatasan literatur ketahanan rantai pasokan
UKM ketahanan rantai
untuk memandu UKM dalam mengatasi gangguan yang disebabkan oleh pandemi.
pasokan
Lingkup dan pendekatan:Tinjauan ini bertujuan untuk memberikan gambaran yang luas tentang strategi reaktif SCR bagi UKM dalam
Industri makanan
menghadapi krisis dalam konteks COVID-19. Perhatian diberikan pada literatur tentang ketahanan dalam jenis rantai pasokan lain dan
Strategi reaktif
terletak dalam konteks pengaturan makanan. Faktor-faktor tersebut dipantau atau dikendalikan untuk berkontribusi pada ketahanan
FSME.
Temuan kunci dan kesimpulan: Empat kuadran, yaitu (1) cepat dengan biaya rendah, (2) cepat dengan biaya tinggi, (3) lambat
dengan biaya rendah dan (4) lambat dengan biaya tinggi, ditawarkan berdasarkan keterbatasan dan waktu yang dibutuhkan
untuk bereaksi , dan strategi masing-masing kuadran dijelaskan secara mendalam. Kajian ini juga memberikan pemahaman
dan panduan yang lebih baik tentang strategi reaktif SCRs sebagai opsi bagi FSME dalam menghadapi pandemi COVID-19.
Tinjauan ini menyarankan arah masa depan sebagai ekstensi berdasarkan alur logis tinjauan ini.

1. Perkenalan
Pandemi COVID-19 baru-baru ini telah mengguncang cara praktik bisnis saat
ini, membuat pelaku rantai pasokan makanan menjadi lebih rentan. Sebelum
pandemi, perusahaan makanan biasanya memperhatikan kinerja operasional dan
terkait makanan seperti keamanan pangan, kualitas pangan, integritas pangan,
dan ketahanan pangan (Bakalis dkk., 2020;Manning &Segera, 2016;Smith dkk.,
2016). Namun, pandemi COVID-19 yang telah melanda proses bisnis global telah
meningkatkan kekhawatiran banyak orang mengenai kemampuan perusahaan
makanan untuk bertahan hidup, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi
ketahanan pangan (yaitu, apakah produk makanan diproduksi secara
berkelanjutan dan aman untuk dikonsumsi), terutama yang berkaitan dengan
ketersediaan, akses, dan pemanfaatan (Cappelli & Cini, 2020;Nicola dkk., 2020).
Pemerintah dan organisasi global seperti Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) dan
Organisasi Pangan dan Pertanian Perserikatan Bangsa-Bangsa (FAO) berada di
bawah tekanan untuk memastikan keamanan
pasokan makanan ke kota-kota saat menghadapi pandemi (FAO dan WHO, 2020;
Ivanov & Dolgui, 2020). Mencapai ketahanan pangan bagi konsumen sulit
dilakukan jika perusahaan makanan tidak mampu merespons pandemi secara
efisien (Falkowski, 2015).
Selain itu, tren konsumsi konsumen selama pandemi COVID-19 telah berubah
secara signifikan, terutama karena pembelian panik (Addo dkk., 2020;Nicola dkk.,
2020) dan meningkatnya ketidakseimbangan dan ketidakseimbangan antara
pasokan dan permintaan, mengancam respons rantai pasokan makanan untuk
mengatasi kerentanan akibat pandemi COVID-19. Rantai pasokan makanan
panjang dan menjadikan upaya ketahanan sebagai tugas yang menakutkan bagi
perusahaan makanan yang kompleks (Adobor & McMullen, 2018;Ali, Tan, & Ismail,
2017;Manning, 2016). Salah satu langkah paling populer untuk memerangi
pandemi COVID-19 yang dilakukan oleh pemerintah untuk memutus rantai
penyebaran adalah peningkatan praktik higienis dan jarak sosial, yang telah
menghentikan pertemuan publik dan memaksa penutupan pabrik dan tempat
makan. Penutupan semacam itu telah

* Penulis yang sesuai. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Universiti Kebangsaan Malaysia, Malaysia. Alamat email:
mohdhelmiali@ukm.edu.my (MH Ali).

https://doi.org/10.1016/j.tifs.2021.01.021
Diterima 25 Mei 2020; Diterima dalam bentuk revisi 21 November 2020; Diterima 2 Januari 2021
Tersedia online 13 Januari 2021
0924-2244/© 2021 Elsevier Ltd. Hak cipta dilindungi undang-undang.
MH Ali dkk.
kemudian berdampak pada industri makanan, khususnya usaha kecil dan
menengah (UKM) di industri makanan (UKM). FSME menyumbang lebih dari
70 persen dari total industri makanan (Bakalis dkk., 2020;Tan et al., 2017).
Pandemi COVID-19 diperkirakan akan berdampak pada bisnis dalam jangka
panjang, menimbulkan ancaman signifikan terhadap keberlanjutan dan
kelangsungan hidup perusahaan (Ivanov & Dolgui, 2020). Situasi ini lebih
buruk bagi UKM dengan sumber daya terbatas.
Sistem pangan perlu bertahan dan pulih dari gangguan akut seperti
pandemi COVID-19 (Bene, 2020;Hecht dkk., 2019). Contohnya,Ambulkar dkk.
(2015)menyoroti bahwa ketahanan adalah kemampuan perusahaan untuk
waspada, beradaptasi, dan cepat menanggapi perubahan yang dibawa oleh
gangguan rantai pasokan. Secara khusus, dalam konteks ketahanan rantai
pasokan (SCR), perusahaan memenuhi permintaan yang tidak terduga dan
mencapai keunggulan kompetitif dengan mengantisipasi, mempersiapkan,
dengan cepat merespons, dan pulih lebih cepat dari gangguan (Bui dkk.,
2020;Hohenstein dkk., 2015;Sá dkk., 2019;Batu & Rahimifard, 2018).
Memang, ketahanan rantai pasokan perusahaan bergantung pada
kerentanan dan risiko yang ditimbulkan oleh pandemi COVID-19 untuk
membentuk kembali konstituen pasar saat ini dan cara berbisnis (lihat FAO
dan WHO, 2020). Beberapa penelitian telah dilakukan tentang dampak
pandemi COVID-19 baru-baru ini di pasar, yang telah mempersulit manajer
untuk menerima gangguan di dalam perusahaan mereka dan di tingkat
rantai pasokan. Literatur menunjukkan bahwa menerapkan strategi untuk
SCR adalah tantangan karena kurangnya berbagi informasi, pengetahuan,
penilaian risiko, dan manajemen pemasok yang tidak efektif (Shashi dkk.,
2020). Tinjauan ini dilakukan untuk menggeneralisasi literatur yang sejauh
ini membingungkan para pemangku kepentingan karena profil ketahanan
mungkin berbeda antara UKM dan perusahaan besar karena keterbatasan
sumber daya dan kemampuan (Polyviou et al., 2020). Selain itu, tidak ada
bukti empiris yang mendukung gagasan bahwa semua elemen ketahanan
relevan di semua rantai pasokan (Sá dkk., 2019;Batu & Rahimifard, 2018).
Tinjauan ini bertujuan untuk memberikan panduan tentang bagaimana FSME dapat
bereaksi, mengubah, dan mengadopsi strategi reaktif SCR untuk mengatasi gangguan
COVID-19 menggunakan teori berbasis sumber daya (RBT) dan teori kontingensi (CT)
sebagai lensa teoretis. Tujuan dari tinjauan ini adalah untuk memberikan konteks yang
lebih jelas bagi SCR untuk mengembangkan strategi reaktif yang sesuai dengan kendala
sumber daya dan waktu untuk mendapatkan manfaat dari strategi ini.
Informasi yang dikumpulkan dari literatur digunakan untuk (1)
memahami dampak pandemi COVID-19 pada rantai pasokan makanan, (2)
memberikan pemahaman yang lebih dalam tentang strategi reaktif SCRs
dan kemampuan dalam menanggapi dampak dari Pandemi COVID-19, (3)
menawarkan strategi yang disesuaikan dengan dampak pandemi COVID-19,
dan (4) menyarankan studi masa depan di industri makanan berdasarkan
studi SCR ini dan sistem pangan pasca-COVID-19. Bagian2menyoroti
dampak COVID-19 pada rantai pasokan makanan dan ketahanan rantai
pasokan di industri makanan. Bagian3menyajikan diskusi mendalam
tentang strategi reaktif yang diusulkan yang berlaku untuk FSME. Bagian4
menyimpulkan tinjauan dan mengusulkan arah untuk studi masa depan.
2. Dampak pandemi COVID-19 terhadap UKM
COVID-19 telah menyebabkan gangguan global yang belum pernah
terjadi sebelumnya dan telah melemparkan struktur ekonomi dunia ke
dalam keadaan ketidakpastian. Pandemi COVID-19 adalah hal baru,
dan cara yang efektif untuk mengendalikan dan memulihkan diri dari
gangguan belum tersedia. Dengan demikian, sebagian besar negara
mengikuti langkah-langkah keamanan yang digariskan oleh WHO
dalam mengurangi penularan penyakit ini. Pemerintah sangat
mementingkan kesehatan dan keselamatan manusia, dan mereka telah
memaksa penutupan banyak sektor bisnis untuk mendukung langkah-
langkah yang digariskan oleh WHO. Keputusan sulit yang dibuat oleh
pemerintah untuk memerangi COVID-19, seperti penguncian dan
kontrol pergerakan, telah mengganggu rantai pasokan dan produksi
barang dan jasa di seluruh dunia. Sebagai contoh,Yang dkk., 2020).
Untuk industri makanan, kemungkinan pasar baru
95
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
lingkungan harus sepenuhnya dipahami dalam hal dampaknya terhadap
rantai pasokan dan industri. Gagal melakukan ini, efek bola salju
diperkirakan akan memperburuk situasi bagi 821 juta orang (yaitu, rasio
hampir satu berbanding sembilan orang di dunia) yang sudah menderita
kerawanan pangan parah sebelum pandemi (WHO, 2018).
Meningkatnya pertumbuhan eksponensial penduduk telah memperluas
permintaan pasar non-homogen dalam rantai pasokan pangan modern dan telah
membuat diskusi tentang ketahanan pangan menjadi lebih sulit dan kompleks.
Astill dkk., 2019). Strategi penguncian dan pengendalian pergerakan yang
disarankan dalam memerangi COVID-19 telah dilakukan melalui jarak sosial,
isolasi diri, dan pembatasan perjalanan, memaksa FSME untuk tutup sementara.
Pada dasarnya karyawan dan peserta rantai pasok tidak mungkin bekerja dari
rumah, yang membuat mereka dan produk makanan yang dihasilkan rentan
terhadap penularan virus (FAO dan WHO, 2020). Pembatasan tersebut semakin
menurunkan produksi pangan dan mempersulit orang untuk memiliki akses
terhadap pangan (Cappelli & Cini, 2020). Pembatasan yang diberlakukan pada
pergerakan telah menyebabkan penipisan stok karena orang cenderung membeli
makanan dan produk lain dalam jumlah besar untuk ditimbun (Addo dkk., 2020;
Nicola dkk., 2020). Dampak dari penutupan paksa kemungkinan akan berdampak
pada keberlanjutannya serta dampak langsung, seperti kehilangan pekerjaan dan
memperburuk kerawanan pangan (Bene, 2020;Chowdhury dkk., 2020;Nicola dkk.,
2020). Ekosistem ekonomi terus terganggu, menyebabkan kesulitan keuangan
dan penutupan permanen. Pendeknya,Chowdhury dkk. (2020) menyoroti bahwa
COVID-19 memiliki dampak negatif jangka pendek dan jangka panjang yang
signifikan dalam industri makanan. Menanggapi gangguan, literatur telah
mengusulkan SCR untuk industri makanan agar jaringan pasokan mampu
bertahan, beradaptasi, dan pulih dengan menyelaraskan operasi dan lingkungan
untuk memenuhi permintaan konsumen dan memastikan kinerja (Hosseini dkk.,
2019;Batu & Rahimifard, 2018;Tseng dkk., 2020).
2.1. Ketahanan rantai pasokan dalam industri makanan
SCR adalah konsep multidimensi yang melibatkan kemampuan
organisasi, rantai pasokan, atau sistem untuk merespons gangguan dan
ketidakpastian (Bene, 2020;Hohenstein dkk., 2015). SCR yang efisien
dikatakan memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan (Wong dkk.,
2020). Dalam literatur rantai pasokan, SCR umumnya dikonseptualisasikan
berdasarkan banyak aspek kemampuan yang dapat menopang perusahaan.
Studi sebelumnya telah menjelaskan tentang membangun kemampuan
ketahanan di muka seperti fleksibilitas, visibilitas, redundansi, kolaborasi,
kesiapan bencana, kekuatan finansial, dan kemampuan pasar (Chowdhury &
Quaddus, 2017;Shashi dkk., 2020). Empat prinsip SCR, yaitu, (1) rekayasa
rantai pasokan, (2) kolaborasi, (3) kelincahan, dan (4) budaya manajemen
risiko, telah ditetapkan sebagai kondisi yang diperlukan untuk ketahanan
aktual dalam rantai pasokan.Shashi dkk. (2020)membahas keempat prinsip
SCR ini dan menerjemahkannya ke dalam strategi bisnis dan lingkungan
dengan menyoroti strategi fleksibilitas, perencanaan kolaboratif, dan
redundansi (yaitu, perencanaan kontinjensi dan stok inventaris strategis)
sebagai yang paling penting. Namun, efektivitas strategi masih belum jelas.
Chowdhury dan Quaddus (2017)mengusulkan, mengembangkan dan
memvalidasi skala pengukuran untuk SCR yang didekomposisi menjadi tiga
komponen kemampuan rantai pasokan: (1) proaktif (fleksibilitas, kapasitas
cadangan, integrasi, kekuatan pasar dan keuangan, dan kesiapan); (2)
desain (densitas, kompleksitas, dan kekritisan simpul); dan (3) reaktif (respon
dan pemulihan). Terlepas dari studi ini, masih ada kekurangan pemahaman
teoretis tentang konotasi kemampuan dan ketahanan rantai pasokan (
Chowdhury & Quaddus, 2017;Shashi dkk., 2020). Tinjauan ini berpendapat
bahwa temuan yang tidak meyakinkan disebabkan oleh kebaruan penelitian
dan sifat industri yang berbeda.
Ada penelitian langka tentang SCR di industri makanan (Umar dkk., 2017
); meskipun studi SCRs telah menjadi semakin populer, istilah dan konsep
masih ambigu, dan pemahaman yang memadai tentang SCRs masih kurang
(Hohenstein dkk., 2015). Demikian pula, konsep teoretis yang berbeda telah
menyebabkan penggunaan terminologi SCR yang tidak konsisten terkait
dengan anteseden, atribut, kemampuan, elemen, dan penambah.
MH Ali dkk.
Studi ini berpendapat bahwa masalah SCR di industri lain juga terjadi dalam
konteks rantai pasokan pangan dan ketahanan pangan. Konsep yang
digunakan dalam studi sebelumnya tentang SCR makanan umumnya
berfokus pada kemampuan operasional yang memungkinkan rantai
pasokan yang terganggu atau rusak untuk merekonstruksi dirinya sendiri
dan menjadi lebih kuat dari sebelumnya (Brusset & Teller, 2017;Hecht dkk.,
2019;Scholten dkk., 2019;Batu & Rahimifard, 2018).Scholten dan Schilder
(2015) direkomendasikan untuk mempertimbangkan SCR sebagai bagian
dari strategi perusahaan terkait dengan aktivitas kolaborasi dengan
peningkatan visibilitas, kecepatan, dan fleksibilitas dalam rantai pasokan
makanan.Brusset dan Teller (2017)menganalisis multidimensi dari
konstruksi SCR tingkat tinggi sebagai model hierarkis yang melibatkan
kemampuan eksternal, fleksibilitas, dan integrasi sebagai konstruksi tingkat
rendah.Hecht dkk. (2019)meneliti faktor-faktor yang dapat berkontribusi
pada ketahanan organisasi sebagai dasar untuk penyelidikan kerentanan
operasional dan penyebaran strategi yang mungkin.Stone dan Rahimifard
(2018)memperkenalkan kerangka konseptual SCR dan elemen strategi
dalam rantai pasokan pangan pertanian.
SCRs dalam industri makanan masih dalam tahap embrio, meskipun ada
konvergensi kemampuan antara industri makanan dan industri lainnya.
Pemahaman tentang faktor-faktor dan kemungkinan dampak SCRs dalam rantai
pasokan makanan harus ditetapkan sebagai landasan ketahanan yang mendasari
ketika menghadapi gangguan apa pun (Hecht dkk., 2019). Terlepas dari studi
tentang SCR di industri makanan, kurangnya panduan yang jelas tentang
bagaimana perusahaan makanan harus mengelola gangguan memerlukan studi
lebih lanjut. Mengenai ketahanan tingkat perusahaan,Stone dan Rahimifard (2018)
mengusulkan lima elemen inti ketahanan intra-perusahaan pertanian pangan,
yaitu, (1) fleksibilitas, (2) budaya sadar risiko, (3) redundansi, (4) peringatan dini,
dan (5) keamanan, yang dilengkapi dengan dukungan elemen. Namun, kerangka
kerja yang diusulkan mencakup definisi yang membatasi penerapannya untuk
perusahaan. Pendekatan serupa telah diusulkan dalam diskusi tentang rantai
pasokan intra. Secara khusus, karena UKM merupakan lebih dari 70 persen
industri makanan,Ali, Mahfouz, dan Arisha (2017)dan Scholten dkk. (2019)
berpendapat bahwa merupakan tugas yang berat bagi UKM semacam itu untuk
mengasimilasi kemajuan teoretis dan praktis dalam SCR. Disrupsi global COVID-19
telah melanda semua jenis sektor industri dan bisnis dari semua ukuran. UKM
dikenal dengan keterbatasan sumber daya, skala, dan kemampuan dalam
menanggapi setiap perubahan di pasar (Polyviou et al., 2020;Scholten dkk., 2019).
Situasi ini telah menciptakan kondisi bisnis yang tidak menguntungkan bagi UKM
untuk mengelola rantai pasokan mereka.
3. Bimbingan Strategi Ketahanan UKM
Strategi SCR yang paling umum yang telah dibahas dalam literatur
sebelumnya didekomposisi menjadi empat tahap: (1) kesiapan, (2) respons, (3)
pemulihan, dan (4) adaptasi (mis.Adobor & McMullen, 2018;Batu & Rahimifard,
2018). Dengan menggunakan argumen yang sama, Hohenstein dkk. (2015)
mengklasifikasikan SCR berdasarkan gangguan ex-ante dan post-ante. Secara
khusus, strategi ex-ante adalah pendekatan proaktif yang terdiri dari elemen
kolaborasi, manajemen sumber daya manusia, manajemen inventaris, rencana
yang telah ditentukan, redundansi dan visibilitas untuk menciptakan kesiapan.
Sebaliknya, strategi post ante adalah strategi reaktif yang digunakan dalam
menanggapi gangguan dan melibatkan unsur-unsur kelincahan, kolaborasi,
fleksibilitas, manajemen sumber daya manusia dan redundansi untuk pulih dan
tumbuh. Dalam konteks organisasi, resiliensi didefinisikan sebagai kemampuan
untuk mengantisipasi, menghindari, dan menyesuaikan diri terhadap gangguan
dan perubahan (Ortiz-de-Mandojana & Bansal, 2015). Elemen ketahanan adalah
praktik manajemen yang mendukung kemampuan SCR seperti kelincahan,
fleksibilitas, redundansi, kolaborasi, dan manajemen sumber daya manusia (
Hohenstein dkk., 2015;Sá dkk., 2019;Tukamuhabwa dkk., 2015).
Pandemi COVID-19 yang baru tidak seperti gangguan lain yang sebelumnya dialami
oleh perusahaan dan rantai pasokan. Karena pandemi COVID-19 telah menyebabkan
gangguan global yang belum pernah terjadi sebelumnya, ulasan ini berpendapat bahwa
sebagian besar perusahaan tidak siap. Dampaknya cepat dan mempengaruhi setiap
eselon rantai pasokan (Cappelli & Cini, 2020;Ivanov & Dolgui, 2020).
96
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
Cepatnya disrupsi COVID-19 membuat strategi SCR proaktif seperti kesiapan tidak
tepat. Selain itu, data yang tidak memadai tentang bagaimana menanggapi
kondisi seperti itu membatasi kesiapan perusahaan dan kemampuan perusahaan
untuk bereaksi dan menerima perubahan dalam rantai pasokan. Mengacu pada
empat fase SCR (kesiapan, pemulihan, adaptasi dan pemulihan) yang ditetapkan
olehStone dan Rahimifard (2018), perusahaan makanan selangkah di belakang
situasi aktual dari konteks COVID-19. Oleh karena itu, dalam mengusulkan strategi
resiliensi untuk merespons pandemi COVID-19, tinjauan ini berfokus pada strategi
reaktif yang diajukan olehHohenstein dkk. (2015).
Tambahan,Annarelli dan Nonino (2016)menyoroti bahwa strategi ketahanan yang
diterapkan dalam literatur manajemen berfokus pada gagasan tentang kemampuan
pemulihan, waktu pemulihan, dan biaya pemulihan. Sebagian besar studi tentang aspek
reaktif SCRs telah membahas waktu dan biaya yang terlibat, dan ketahanan yang sukses
bergantung pada seberapa cepat perusahaan merespons gangguan (Chowdhury &
Quaddus, 2017). Tinjauan ini mengakui bahwa terlepas dari elemen waktu, sumber daya
yang terbatas, dan ukuran perusahaan dapat menghambat kemampuan perusahaan
untuk merespons dan pulih dari pandemi COVID-19 yang belum pernah terjadi
sebelumnya (Bene, 2020;Essuman dkk., 2020;Polyviou et al., 2020). Selain itu,
pengelolaan gangguan memerlukan investasi yang lebih besar dalam pembangunan
ketahanan, yang dapat meningkatkan biaya operasional (Ivanov & Dolgui, 2020).
Pemerintah di seluruh dunia telah mengamati keterbatasan UKM ini dan menyediakan
paket stimulus moneter untuk membantu UKM bertahan. Sehubungan dengan itu,
tinjauan ini menggarisbawahi biaya sebagai faktor utama lain yang mempengaruhi
ketahanan yang terlibat dalam menanggapi gangguan.
Tinjauan ini mengusulkan strategi reaktif konseptual baru untuk SCR untuk
UKM, seperti yang digambarkan dalamGambar 1. Kerangka tersebut
mengkategorikan strategi reaktif ke dalam empat kuadran waktu (sumbu x) dan
biaya (sumbu y). Namun, kategorisasi tersebut tidak mewakili kepentingan
hierarkis masing-masing kuadran dalam strategi karena kurangnya bukti empiris
untuk menentukan tingkat efisiensi strategi SCR (Shashi dkk., 2020). Argumen
didasarkan pada CT dan RBT. Lensa CT digunakan berdasarkan argumen bahwa
perusahaan harus mencocokkan strategi atau sumber dayanya dengan
lingkungan (Lawrence & Lorsch, 1999). Sebaliknya, berdasarkan RBT,Barney (2001)
danAli dkk. (2018)berpendapat bahwa perusahaan menggunakan sumber daya
dan kemampuan untuk menciptakan ketahanan. Perusahaan bergantung pada
individu, proses dan budaya organisasi untuk membangun ketahanan (
Kamalahmadi & Mellat-Parast, 2016;Sá dkk., 2019).
3.1. Cepat dengan biaya rendah
3.1.1. Kelincahan dengan cepat dengan biaya rendah
Tinjauan ini berpendapat bahwa elemen strategi kelincahan SCR adalah yang
paling dominan di kuadran cepat dengan biaya rendah. Agility mencakup konsep
tingkat yang lebih tinggi dalam rantai pasokan yang harus menyertakan
fleksibilitas sebagai salah satu faktornya. Agility terdiri dari elemen-elemen seperti
komunikasi, berbagi informasi, dan desain rantai pasokan cepat untuk
memfasilitasi respons yang lebih cepat terhadap gangguan (Adobor & McMullen,
2018;Lotfi & Saghiri, 2018). Elemen kelincahan di bawah strategi reaktif dianggap
mendukung perencanaan strategis tingkat tinggi untuk tugas sehari-hari yang
tertanam dalam kemampuan rantai pasokan FSME mana pun. Perencanaan
strategis harus bergantung pada fondasi dan/atau fasilitas perusahaan yang
tersedia untuk penyebaran. Misalnya, komunikasi (A1) dan berbagi informasi (A2)
telah diidentifikasi sebagai kebutuhan dalam rantai pasokan FSME, dan mereka
telah didorong oleh teknologi digital di era Internet of Things (mis.Astill dkk., 2019;
Kamilaris dkk., 2019; Zhong dkk., 2017). Namun, elemen rantai pasokan (A3)
desain cepat memerlukan perhatian lebih dari FSME dan harus dengan cepat
mendesain ulang rantai pasokan mereka pada tingkat taktis berdasarkan
perubahan tak terduga dalam volatilitas penawaran dan permintaan (Hasani &
Khosrojerdi, 2016;Hohenstein dkk., 2015;Purvis et al., 2016).
Rantai pasokan dirancang ulang berdasarkan cara dan praktik FSME yang
paling sederhana dan termurah, misalnya, dengan meningkatkan fleksibilitas,
meninjau kembali kolaborasi dengan pemasok dan pengecer, dan menghilangkan
redundansi dalam produksi agar sesuai dengan kondisi saat ini dan situasi rantai
pasokan perusahaan. Dari perspektif RBT, strategi kelincahan adalah
MH Ali dkk.
Gambar 1.Matriks waktu/biaya strategi reaktif UKM SCR yang diusulkan.
cepat dan biaya rendah karena sumber daya seperti proses, individu, dan budaya
organisasi dikembangkan pada tingkat bisnis perusahaan yang luas. Selain itu,
kelincahan dikatakan sebagai strategi paling dasar untuk mencocokkan sumber
daya dan strategi perusahaan di lingkungan COVID-19 saat ini, seperti yang
digarisbawahi di bawah CT. Lebih-lebih lagi,Shekarian dkk. (2020) berpendapat
bahwa dengan berinvestasi ke dalam kelincahan akan meningkatkan daya
tanggap rantai pasokan. Namun, kurangnya perencanaan strategis dan fokus
pada manfaat jangka pendek adalah mata rantai lemah umum dari UKM ketika
merespons krisis (Alberti dkk., 2018) dan hubungan lemah semacam itu mungkin
ada di FSME dan harus dikurangi (Ali, Mahfouz, & Arisha, 2017).
3.1.2. Fleksibilitas dalam waktu cepat dengan biaya rendah
Dalam konteks strategi reaktif untuk SCR, fleksibilitas adalah kebalikan dari
kelincahan, meskipun fleksibilitas adalah pilihan untuk implementasi taktis kelincahan
untuk memulihkan fungsionalitas yang hilang (Shekarian et al., 2020). Fleksibilitas
didefinisikan sebagai kemampuan untuk memiliki opsi alternatif untuk diterapkan
selama gangguan untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan dalam rantai
pasokan (Shashi dkk., 2020). Contohnya termasuk sistem produksi yang fleksibel, sistem
transportasi yang fleksibel, pengaturan tenaga kerja yang fleksibel, kapasitas yang
fleksibel, dan rantai pasokan yang fleksibel (Kamalahmadi & Mellat-Parast, 2016).Purvis
dkk. (2016)menyoroti bahwa strategi fleksibilitas berada pada tingkat operasional
perusahaan dalam memenuhi permintaan. Oleh karena itu, tingkat fleksibilitas yang
lebih tinggi dalam suatu perusahaan memungkinkan adaptasi operasional yang cepat
untuk berubah selama gangguan dan dianggap sebagai keuntungan dalam efisiensi
operasional selama kondisi normal. Fleksibilitas memungkinkan perusahaan untuk
merangkul perubahan dalam rantai pasokan dengan meninjau kembali dan
menyesuaikan kapasitas yang ditargetkan daripada berurusan dengan dampak langsung
dari gangguan (I. Ali, Nagalingam, Gurd, 2017). Karena fleksibilitas tersedia di tingkat
operasional perusahaan, strategi reaktif cepat untuk SCR diterapkan. Namun, tinjauan ini
berpendapat bahwa dalam hal biaya,
97
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
praktek fleksibilitas harus dibagi menjadi dua kelompok. Seperti yang
disarankan oleh Stone dan Rahimifard (2018), fleksibilitas yang
dimanfaatkan oleh FSME diperoleh dalam tahap distribusi dengan saluran
distribusi bolak-balik (F1) dan mode pengiriman (F2). Di sisi produksi, hasil
produksi diubah melalui produksi fleksibel (F3) dan fleksibilitas volume (F4).
Faktanya, untuk tujuan SCR berkelanjutan, perusahaan harus menggunakan
fleksibilitas seluruh sistem dan tidak fokus pada pilihan tahap individu dari
rantai pasokan.
UKM umumnya lebih terintegrasi dengan pelanggan dan pelaku rantai
pasokan hilir karena fokus pada pemenuhan permintaan lokal. Selain itu,
sifat bisnis UKM terbatas pada ekspansi dan sumber dayanya, sehingga
menghambat ekspor produk. Karakteristik ini memungkinkan perusahaan
untuk lebih responsif dalam menanggapi volatilitas permintaan. Karena
pandemi COVID-19 mengharuskan konsumen untuk mempraktikkan jarak
sosial dan isolasi diri, mode pemrosesan dan distribusi makanan dan
pengiriman telah sangat berubah (FAO dan WHO, 2020). Untuk makanan
dengan daya simpan lebih lama dan makanan segar seperti buah dan
sayuran, UKM harus menjaga distribusi normal, dengan syarat seluruh
jaringan rantai pasokan beroperasi seperti biasa dan distributor dan
pengecer diizinkan untuk menjalankan bisnisnya.
Pasar makanan dianggap sebagai layanan penting di banyak bagian dunia
untuk memungkinkan bisnis di jaringan ini beroperasi. Sebagai gantinya, solusi
alternatif diperlukan untuk FSME jika jaringan mengalami gangguan rantai
pasokan. Dalam kasus baru-baru ini di Malaysia, berton-ton buah dan sayuran
segar terbuang sia-sia karena tidak tersedianya transportasi jarak jauh; dan solusi
inovatif untuk distribusi makanan disediakan oleh perusahaan pasar online
Malaysia yang dikenal sebagai Lazada (Lazada.com). Meskipun konsumen di
belahan dunia lain sudah terbiasa membeli makanan segar secara online (
Suhartanto dkk., 2019), hal ini mengidentifikasi alternatif yang tersedia dan yang
digunakan oleh makanan
MH Ali dkk.
perusahaan selama gangguan. Ada semakin banyak perusahaan logistik last-mile
pihak ketiga yang digerakkan oleh Internet of Things seperti Grabfood dan
Foodpanda yang membantu pengiriman dan mewakili perubahan dalam mode
pengiriman.
Seperti yang dikemukakan dalam CT, perusahaan harus mencocokkan sumber
daya dan kemampuan mereka dengan lingkungan, menunjukkan bahwa
fleksibilitas selama produksi penting dalam menangani gangguan. FSME harus
secara strategis memanfaatkan sumber daya dan kemampuan internal mereka
untuk memenuhi permintaan dan menghasilkan peningkatan kinerja.
Kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber dayanya berdasarkan
karakteristik unik dari permintaan konsumen untuk beroperasi lebih cepat
daripada pesaing selama gangguan merupakan keunggulan kompetitif dan
bahkan dapat menjadi strategi keberlanjutan (Hendry dkk., 2019; Hohenstein dkk.,
2015). Sumber daya dan kapabilitas internal berbeda dari satu perusahaan ke
perusahaan lain tergantung pada pendirian dan fondasi perusahaan. Namun,
permintaan makanan meningkat pesat selama gangguan. Permintaan pangan
terkait dengan keamanan dan kualitas pangan; namun, selama gangguan,
ketahanan dan ketersediaan pangan memiliki dampak negatif yang lebih besar
daripada sebelumnya (Cappelli & Cini, 2020). Efek ini telah ditunjukkan oleh
perilaku penimbunan konsumen dan kekurangan pasokan makanan di tingkat
pengecer (Cappelli & Cini, 2020;Chowdhury dkk., 2020). Mengingat situasi ini, ada
kesenjangan dalam pasokan dalam rantai pasokan yang telah menunjukkan sinyal
produksi bagi perusahaan makanan untuk menerapkan manufaktur fleksibel (F3)
dan fleksibilitas volume (F4).
Untuk mengatasi strategi fleksibilitas dalam situasi COVID-19 dan dampaknya,
seperti jarak sosial, tindakan pencegahan kesehatan ekstra, dan pasokan yang
terganggu, FSME harus mendesentralisasikan pengambilan keputusan untuk
memungkinkan fokus yang lebih besar pada masalah lingkungan yang berbeda
secara geografis. Meskipun dampak COVID-19 memiliki jangkauan global,
intensitas pandemi tidak seragam dan memerlukan penilaian yang spesifik dan
luas di seluruh wilayah tentang dampaknya terhadap operasi dan kapasitas
sumber daya yang tersedia (terutama karyawan). Formalisasi tingkat rendah di
dalam perusahaan harus ditetapkan; misalnya, perusahaan harus membentuk tim
gugus tugas gangguan yang ditunjuk untuk secara khusus mengelola keputusan
dan reaksi mereka terhadap gangguan dengan menangguhkan birokrasi yang
dapat memperlambat kecepatan ketahanan. UKM dan gugus tugas mereka
didorong untuk melakukan perencanaan skenario analitis dalam perkiraan
dampak sumber daya yang tersedia pada operasi dan pemenuhan permintaan.
Meskipun kontroversial, FSME harus mengurangi produksi yang membutuhkan
ketergantungan silang antara lini produk dan bekerja sebagai unit yang berbeda.
Tinjauan ini berpendapat bahwa strategi memungkinkan produksi untuk lebih
fokus pada produk makanan yang telah diidentifikasi memiliki permintaan yang
lebih tinggi dan margin keuntungan yang lebih tinggi selama gangguan. Berfokus
pada produk bernilai tinggi memungkinkan campuran keuntungan yang optimal
dan optimalisasi operasional ketika diliputi oleh masalah kelangkaan pasokan dan
karyawan, biaya peluang, penalti, margin keuntungan, dan dampak pada
kesehatan pemangku kepentingan (Purvis et al., 2016). UKM harus meninjau
kembali penerapan dan kesesuaian budaya makro dan kemitraan kolaboratif
mereka selama masa yang penuh tantangan. Literatur menunjukkan bahwa
strategi fleksibilitas hemat biaya dan menghasilkan keunggulan kompetitif (Ali,
Mahfouz, & Arisha, 2017). Namun, tanpa pemahaman yang tepat tentang
keunikan gangguan, ketidaksesuaian antara sumber daya yang tersedia dan
lingkungan yang berubah, seperti yang disoroti oleh CT, tujuan dari strategi ini
tidak akan terpenuhi, dan, pada akhirnya, perusahaan akan menemukan diri
mereka dalam masalah yang lebih besar. .
3.1.3. Kolaborasi cepat dengan biaya rendah
Secara umum, kolaborasi meningkatkan strategi reaktif untuk SCR di
hampir semua aspek (Scholten & Schilder, 2015). Menurut ulasan SCR oleh
Stone dan Rahimifard (2018), kolaborasi mengacu pada pekerjaan yang
dilakukan oleh dua atau lebih aktor dalam rantai pasokan dan memiliki
aplikasi yang luas, yaitu dari intra-organisasi hingga intra-rantai pasokan.
Kerjasama tersebut meliputi koordinasi (C1), kerjasama (C2), berbagi
pengetahuan (C3), sertifikasi pemasok (C4), pengambilan keputusan
bersama (C5), dan pengembangan pemasok (C5) (Shashi dkk., 2020;Batu &
Rahimifard, 2018). Meskipun banyak sekali jumlah
98
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
jenis kolaborasi yang tersedia, kegiatan yang dibahas dari perspektif SCRE
menyangkut faktor pemersatu untuk mempertahankan fungsi inti perusahaan
sambil menanggapi permintaan baru dan lingkungan baru setelah gangguan (
Batu & Rahimifard, 2018). Keberhasilan strategi reaktif untuk SCR membutuhkan
tindakan dari pihak pelaku rantai pasokan untuk menangani gangguan yang
hampir tidak mungkin ditangani oleh perusahaan secara langsung (Jia dkk., 2020).
Lebih-lebih lagi,Brusset dan Teller (2017) menyoroti bahwa kemampuan untuk
bekerja secara efektif dengan perusahaan lain adalah alat yang sangat penting
untuk SCR. Apalagi, dalam kolaborasi, para pelaku rantai pasok saling mendukung
saat terjadi gangguan.
Kolaborasi adalah alat yang efektif dalam strategi reaktif untuk SCR. Misalnya,
fleksibilitas yang diberdayakan dalam sistem produksi, penurunan waktu tunggu,
peningkatan kecepatan, dan penghapusan biaya tidak bernilai tambah dan
pemborosan dalam inventaris menunjukkan bahwa keberadaan kolaborasi
bersama dengan kelincahan dan fleksibilitas membantu kecepatan respons
dengan biaya lebih rendah. . Kolaborasi melibatkan katalis dari strategi reaktif,
dan tinjauan ini menyoroti jenis kolaborasi paling dasar, seperti koordinasi dan
kerja sama, di kuadran cepat dan berbiaya rendah. Komunikasi dan berbagi
informasi penting untuk meningkatkan ketahanan rantai pasokan, sama seperti
jenis dan ketersediaan informasi antar perusahaan meningkatkan rantai pasokan (
Scholten & Schilder, 2015). Produk UKM umumnya merupakan hasil penelitian
minimal dan didasarkan pada teknologi yang mudah ditiru, dan ada preferensi
untuk komunikasi dan berbagi informasi yang sederhana dan tingkat permukaan.
Preferensi ini mungkin karena ancaman kebocoran informasi ke mitra rantai
pasokan dan hilangnya keunggulan kompetitif yang ditimbulkan oleh produksi.
Selanjutnya, selama gangguan, perusahaan lain mendesain ulang rantai pasokan
mereka, dan kehilangan informasi berharga melalui kolaborasi dengan mitra
rantai pasokan yang tidak bertanggung jawab adalah bencana bagi FSME.
Kecuali ada kepercayaan di antara mitra rantai pasokan, kolaborasi dengan
pemasok yang dilakukan dengan cara yang lebih berwibawa, seperti koordinasi
(C1) dan kerja sama (C2), dikerahkan. Koordinasi dapat membantu FSME
menyelaraskan strategi kelincahan dan fleksibilitas mereka dengan pihak
eksternal yang sesuai dengan rantai pasokan mereka yang baru dirancang. Ini
lebih lanjut mendukung pendapat CT mengenai perlunya menyelaraskan kembali
sumber daya dengan konteks lingkungan. Namun, kerjasama dengan pemasok
meningkatkan arus informasi mengenai perubahan permintaan pelanggan,
menghasilkan peningkatan kualitas fokus pada bagian pemasok (Zsidisin et al.,
2016). Meskipun demikian, konsumen rentan terhadap risiko kesehatan yang
ditimbulkan oleh produk makanan yang mereka konsumsi, artinya masalah
keamanan, kualitas, dan integritas dalam rantai pasokan makanan harus
diprioritaskan (Ali & Sulaiman, 2018;Astill dkk., 2019). Melalui koordinasi dan
kerjasama, tercapai adaptasi cepat terhadap perubahan permintaan konsumen
dengan tetap mempertahankan status quo, dan kepercayaan dari pelaku rantai
pasokan dan pangsa pasar meningkat (Ali, Mahfouz, & Arisha, 2017).
Meningkatnya kepercayaan dalam rantai pasokan yang baru dirancang selama
gangguan menciptakan sumber daya yang berharga. Selain itu, kolaborasi publik-
swasta perusahaan dan berbagi informasi sangat penting (Ali dkk., 2018),
terutama ketika pandemi COVID-19 yang panjang dan belum pernah terjadi
sebelumnya belum menemukan solusi akhir.
3.1.4. Manajemen sumber daya manusia secara cepat dengan biaya rendah
Komponen penting lainnya yang harus diperhatikan oleh UKM di masa disrupsi
COVID-19 adalah kesehatan seluruh pemangku kepentingannya. Rantai pasokan FSME
pendek, dan antarmuka dengan konsumen tinggi. Sifat rantai pasokan dapat berdampak
pada keamanan pangan dan, pada akhirnya, konsumen karena penanganan makanan
yang tidak tepat. FSME harus melatih dan mendidik karyawannya (H1) tentang cara
mengakomodasi keunikan disrupsi COVID-19 dibandingkan dengan peristiwa risiko
lainnya. Segudang penelitian menyarankan pelatihan dan pendidikan untuk menjadi
positif terkait dengan ketahanan perusahaan (misOrtiz-de-Mandojana & Bansal, 2015;Ali
dkk., 2018). UKM seharusnya tidak hanya fokus pada bagaimana menanamkan mitigasi
COVID-19 dalam operasi mereka dengan memiliki karyawan yang paling berpengalaman
untuk manajemen krisis (H2), seperti yang disarankan di atas dalam hal pembentukan
“satuan tugas”. Karyawan lintas kereta (H3) yang cepat sangat penting untuk operasi
bisnis yang vital (Koon, 2020). Situasi ini akan bermanfaat ketika sebelumnya
MH Ali dkk.
pengaturan manufaktur harus dioptimalkan kembali karena penerapan
jarak sosial, penyakit, atau ketidakhadiran. Oleh karena itu, memiliki pekerja
lintas pelatihan dapat membantu perusahaan dengan cepat bereaksi
terhadap perubahan operasional dan meminimalkan kegagalan operasional.
Tindakan yang tepat dalam mengelola sumber daya manusia meningkatkan
nilai sumber daya tersebut, terutama dalam hal efisiensi dan produktivitas
ketika ketersediaan bahan baku rendah.
3.1.5. Redundansi dengan cepat dengan biaya rendah
Kamalahmadi dan Mellat-Parast (2016)menyoroti bahwa dalam SCR,
elemen yang termasuk dalam kategori redundansi adalah alat yang
bermanfaat bagi perusahaan untuk dengan cepat mencapai ketahanan
dalam rantai pasokan selama gangguan. Redundansi didefinisikan oleh
Shashi dkk. (2020)sebagai "sejauh mana elemen, sistem, atau unit analisis
lain ada yang dapat disubstitusikan, yaitu, mampu memenuhi persyaratan
fungsional dalam hal terjadi gangguan, degradasi, atau hilangnya
fungsionalitas" (Adobor & McMullen, 2018). menyarankan bahwa
perusahaan menggabungkan strategi redundansi tanpa biaya yang
signifikan melalui kontrak fleksibel dan suku cadang standar daripada suku
cadang khusus. Secara khusus, aspek redundansi seperti pemasok ganda
(R1) dan sumber daya slack (R2) dalam kapasitas produksi atau transportasi
diterapkan (Hohenstein dkk., 2015;Kamalahmadi & Mellat-Parast, 2016;
Mackay dkk., 2019). Multi-sourcing akan sulit dan harus dilakukan dengan
hati-hati, terutama untuk UKM di mana bahan baku, proses, transportasi
dan produk di sepanjang rantai pasokan diatur secara ketat (Tan et al., 2017;
Yunan dkk., 2019). Perusahaan di industri makanan biasanya terlibat dengan
audit dan sertifikasi untuk memenuhi standar tertentu, misalnya, halal,
halal, vegan, dan vegetarian. FSME telah disertifikasi untuk dilindungi di
mana keterlibatan multi-sumber dari perusahaan yang tidak bersertifikat
dapat mencemari produk akhir. Kelangkaan pasokan selama gangguan
membatasi jumlah pemasok yang kredibel yang tersedia, yang
mempersempit pilihan pemasok yang tersedia.
3.2. Cepat dengan biaya tinggi dan lambat dengan biaya rendah
3.2.1. Fleksibilitas dalam waktu cepat dengan biaya tinggi
Banyak sekali penelitian telah menyarankan bahwa fleksibilitas sumber
merupakan elemen penting dalam SCR (misChowdhury & Quaddus, 2017;Purvis et
al., 2016;Shashi dkk., 2020). Sebagai contoh.Shashi dkk. (2020)menunjukkan
bahwa fleksibilitas sumber adalah strategi utama dalam bidang fleksibilitas.
Fleksibilitas sumber memerlukan kemampuan untuk mengakses kemampuan
dengan cepat dan efisien dalam jaringan pasokan untuk meningkatkan
fleksibilitasnya (Purvis et al., 2016).Stone dan Rahimifard (2018)menyoroti bahwa
fleksibilitas sumber memungkinkan perusahaan untuk mengubah input
menggunakan platform produk umum, modularitas produk, beberapa jalur,
fleksibilitas kontrak pasokan dan pemasok alternatif. Namun demikian, fleksibilitas
sumber tidak dapat sepenuhnya diterapkan dalam industri makanan. Misalnya,
ada aplikasi minimal platform produk umum dan modularitas produk. Makanan
adalah jenis fusi dan produk berbasis olahan di mana modularitas dan
pengelompokan menjadi modul fungsional umum pada platform selama produksi
tidak mungkin dilakukan. Contoh ini menunjukkan bahwa tidak semua aspek
fleksibilitas sumber di simpul-simpul ini sebagian besar akan berlaku di industri
makanan. Tinjauan ini berpendapat bahwa di bawah kuadran Cepat dengan Biaya
Tinggi, FSME harus mempertimbangkan fleksibilitas kontrak pasokan (F5),
pemasok cadangan (F6) dan peralihan pemasok yang mudah (F7).
Perusahaan didorong untuk memanfaatkan fleksibilitas kontrak pemasok agar
tetap relevan dalam ekosistem rantai pasokan dan untuk mengelola SCR secara
efektif (Adobor & McMullen, 2018). Fleksibilitas kontrak, termasuk pesanan
sebagian, pembayaran sebagian, dan pengiriman sebagian, telah terbukti secara
empiris menjadi ukuran penting (Chowdhury & Quaddus, 2017). Oleh karena itu,
UKM harus mempertimbangkan untuk menerapkan strategi ini tetapi dengan
hati-hati karena lingkungan bisnis yang terganggu oleh COVID-19. Pertama,
banyak FSME mungkin menderita kekurangan dana keuangan selama gangguan
karena pembatasan dalam menjalankan usaha. Faktanya, karena langkah-langkah
pengendalian pandemi yang diberlakukan oleh pemerintah, UKM
99
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
umumnya yang paling terpukul, dan sifat ekspansi adalah memaksimalkan keuntungan
daripada penguatan sumber daya. Kedua, lonjakan permintaan selama gangguan
meninggalkan kesenjangan yang besar dan pasokan yang langka. Orang dapat
berargumen bahwa lonjakan ini hanya memengaruhi ketersediaan mil terakhir di awal
gangguan dan tidak akan diperpanjang; Namun, ketidakseimbangan penawaran dan
permintaan umumnya berdampak signifikan yang mengakibatkan kenaikan harga yang
mempengaruhi fleksibilitas kontrak (Brusset & Teller, 2017). Ketiga, jika tujuan FSME
adalah untuk menerapkan fleksibilitas kontrak untuk memperpendek rantai pasokan dan
mengurangi biaya dan waktu tunggu, upaya SCR tersebut dikatakan memiliki hasil
jangka panjang yang tidak diinginkan (Gunasekaran dkk., 2015). Sederhananya,
fleksibilitas kontrak tampaknya memberikan manfaat bagi perusahaan dalam arti
seberapa cepat hal itu diimplementasikan. Namun, gangguan yang belum pernah terjadi
sebelumnya seperti pandemi COVID-19 dapat menghambat kesediaan anggota rantai
pasokan untuk fleksibel, dan mereka mungkin lebih memilih kontrak yang ada daripada
ketidakpastian kecuali jika FSME bersedia menukar beberapa keuntungan mereka.
Untuk SCR, komponen fleksibilitas lainnya termasuk pemasok cadangan (F6)
dan peralihan pemasok yang mudah (F7) (Hohenstein dkk., 2015). Pemasok
cadangan dan peralihan pemasok yang mudah memungkinkan perusahaan
memiliki lebih banyak pilihan dalam pemilihan pemasok dan pasokan ketika
bereaksi terhadap kekurangan pasokan selama gangguan dalam rantai pasokan.
Untuk mendapatkan hasil terbaik dari strategi ini, perlu diterapkan untuk bahan
inti yang dapat disubstitusikan. UKM harus mengidentifikasi komponen inti dari
produk mereka dan asal-usulnya. Ketertelusuran telah menjadi elemen penting
dalam sistem pangan selama bertahun-tahun (Hastig & Sodhi, 2019;Tan et al.,
2017), dan telah digunakan untuk melakukan triangulasi risiko gangguan pada
pemasok di tingkat 2 ke atas. Mengenai aliran bahan baku dari negara bagian
yang berbeda, FSME dapat mempertimbangkan opsi multi-sumber untuk menjaga
kontinuitas pasokan jika terjadi kegagalan pasokan mendadak di pihak pemasok
utama (Ali, Mahfouz, & Arisha, 2017). Sistem keterlacakan memberikan visibilitas
yang jelas tentang lingkungan baru rantai pasokan untuk penggantian komponen.
Pergantian harus dilakukan dengan hati-hati karena sifat produk makanan, dan
sulit dicapai karena kombinasi elemen yang berbeda dapat menghasilkan tingkat
kualitas dan keluaran produk yang berbeda. Misalnya, dalam kasus cabai,
ketidakseragaman akan mempengaruhi tingkat kepedasan produk dan karena itu
mungkin tidak memenuhi preferensi pasar.
3.2.2. Kolaborasi cepat dengan biaya tinggi
Bahan dan proses makanan disertifikasi oleh badan sertifikasi (yaitu, halal,
halal, vegetarian) untuk memenuhi syarat produk untuk diperdagangkan di pasar
(Tan et al., 2017;Tieman & Hassan, 2015). Sertifikasi mensyaratkan bahwa setiap
penyimpangan dalam komponen produk akan dihindari setiap saat. Perusahaan
dan konsumen akhir dalam rantai pasokan makanan sangat bergantung pada
sertifikasi anggotanya (Ali & Sulaiman, 2018;Kendall dkk., 2019). Karena produksi
makanan memerlukan perbaikan sejak awal karena ketidakmampuan untuk
memodulasi komponen setelah memulai proses produksi, perusahaan dalam
rantai pasokan harus lebih terintegrasi daripada terlalu mengandalkan sertifikasi
untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi (Ali, Zhan, dkk., 2017).Lu dkk. (2020)
mendalilkan bahwa kolaborasi antara perusahaan dalam untuk mencapai tujuan
bersama memerlukan investasi sumber daya dan berbagi informasi.Scholten dan
Schilder (2015)menyoroti strategi SCR reaktif bagi anggota rantai pasokan untuk
belajar dari proses masing-masing dalam menerapkan strategi reaktif dan
memperoleh visibilitas dan kecepatan yang lebih baik. Untuk memperlancar
penciptaan dan berbagi pengetahuan dalam rantai pasokan, perusahaan mungkin
perlu berbagi informasi penting dan pengetahuan yang berharga dan
membangun upaya bersama (brusset &Teller, 2017;Hohenstein dkk., 2015).Adobor
dan McMullen (2018) berpendapat bahwa kolaborasi berpotensi menyebabkan
pertempuran kecil dan peningkatan risiko ketika saling ketergantungan tinggi dan
informasi sensitif tersedia secara bebas. Seperti disebutkan mengenai
karakteristik produk FSME, tinjauan ini berpendapat bahwa berbagi pengetahuan
(C3) harus fokus hanya pada peningkatan kecepatan, seperti yang disarankan oleh
Scholten dan Schilder (2015), selama pandemi COVID-19.
MH Ali dkk.
3.2.3. Manajemen sumber daya manusia lambat dengan biaya rendah Menurut
RBT, manusia adalah salah satu sumber daya yang paling berharga dalam
menentukan keberhasilan suatu perusahaan. Tenaga kerja multi-terampil (H3)
dianggap sebagai faktor penting dalam menentukan kemampuan ketahanan
perusahaan (Ali dkk., 2018), menunjukkan bahwa UKM harus fokus pada
pengembangan tenaga kerja multi-keterampilan. Namun, sulit untuk menangani
kombinasi gangguan COVID-19 dan mitigasinya (yaitu, jarak sosial) dan antarmuka
manusia yang tinggi dalam produksi pangan. Selain itu, industri makanan terkenal
dengan stigma yang melekat pada tenaga kerja, yang menyebabkan tingkat
turnover yang tinggi (Ali & Sulaiman, 2016). Oleh karena itu, sulit untuk
mempertahankan dan membangun tenaga kerja dengan berbagai keterampilan.
Salah satu dampak dari disrupsi COVID-19 adalah meningkatnya angka
pengangguran, dan FSME dapat memanfaatkan ketersediaan tenaga kerja.
Namun, manfaat dalam hal ini harus dilakukan dengan hati-hati, karena investasi
waktu yang lebih besar dikeluarkan untuk pengembangan keterampilan dan
penanaman budaya perusahaan. Selain itu, COVID-19 membutuhkan budaya
produksi pangan baru di industri pangan, seperti yang disarankan oleh WHO dan
FAO (FAO dan WHO, 2020). FSME harus menangani masalah pembentukan budaya
dan pola pikir tenaga kerja (H4) ini dengan sangat serius untuk mengekang
pandemi. Namun, menanamkan budaya dan pola pikir lingkungan baru memakan
waktu lama bagi UKM mengingat tingginya tingkat perputaran di industri
makanan; namun, kegagalan perusahaan untuk menghadapi kemungkinan ini
pada akhirnya akan berdampak pada kualitas makanan.
3.3. Lambat dengan biaya tinggi
3.3.1. Redundansi lambat dengan biaya tinggi
Dalam produksi yang memaksimalkan keuntungan, perusahaan biasanya
mempertimbangkan keputusan untuk memiliki tingkat persediaan yang lebih
tinggi, persediaan pengaman, kapasitas berlebih, dan pemasok non-strategis
sebagai pemborosan yang akan menghasilkan kinerja perusahaan yang buruk.
Dalam kondisi normal, pendekatan ini tidak menguntungkan karena menimbulkan
biaya yang meningkat dan efisiensi yang berkurang kecuali jika didukung oleh
langkah-langkah mitigasi risiko tertentu. Karena permintaan makanan umumnya
konstan, industri makanan tertarik pada manajemen lean untuk mengurangi
pemborosan, dan ada bukti dalam literatur tentang manfaat manajemen tersebut
(mis.Costa dkk., 2018,2020). Tinjauan ini berpendapat bahwa kemampuan
redundansi adalah pola dasar strategi jangka panjang. Meskipun literatur telah
menyoroti bahwa redundansi dianggap sebagai jenis SCR reaktif, tinjauan ini
menunjukkan bahwa redundansi akan dianggap sebagai bentuk perencanaan
kesiapan pasca-COVID-19. Klaim ini dibuat berdasarkan alasan kuat berikut.
Pertama, menurut lensa RBT, redundansi dianggap sebagai pemanfaatan sumber
daya yang kurang, terutama dalam kondisi normal (Adobor & McMullen, 2018).
Keputusan untuk menggunakan duplikasi sumber daya berada di luar
kemampuan yang dicirikan oleh sumber daya yang terbatas. Oleh karena itu,
redundansi harus digabungkan dengan strategi jangka panjang selama ekspansi
UKM. Kedua, berdasarkan lingkungan COVID-19 yang belum pernah terjadi
sebelumnya, hanya ada sedikit ruang bagi perusahaan untuk berkembang,
misalnya, dalam hal duplikasi sumber daya.
Redundansi tingkat perusahaan, seperti yang disorot olehStone dan Rahimifard
(2018), menyangkut kapasitas yang melebihi apa yang biasanya diperlukan untuk
bertindak sebagai penyangga untuk aktivitas normal. Misalnya, buffer persediaan (R3)
berfungsi sebagai strategi yang efektif untuk memenuhi permintaan yang meningkat (
Adobor & McMullen, 2018). Penyangga persediaan bukanlah solusi yang murah karena
makanan diproduksi dalam jumlah besar, mudah rusak, dan memiliki umur simpan yang
pendek, yang menghambat penyangga persediaan yang tinggi. Penelitian sebelumnya
menyoroti industri lain; Namun, sulit bagi UKM untuk menerapkan saran yang dibuat
oleh literatur seperti kapasitas persediaan cadangan dan fasilitas cadangan/
penyimpanan darurat (R4) (Ali, Mahfouz, & Arisha, 2017). Hal ini terutama terjadi ketika
fasilitas penyimpanan berlebih yang sedang dalam proses mungkin perlu memenuhi
persyaratan khusus, seperti ruangan dingin, untuk menjaga kesegaran dan kualitas.
Waktu tunggu yang lama dan sumber bahan yang langka serta pemasok yang cakap
menghambat kontrak yang fleksibel, terutama setelah gangguan.
Dalam hal ini, kami setuju denganLiu dkk. (2016)bahwa strategi
berbasis redundansi dapat menghasilkan nilai SCR yang lebih tinggi,
100
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
terutama ketika menerapkan strategi reaktif. Namun, perencanaan ekstra
hati-hati harus diperhitungkan oleh manajer FSME ketika redundansi
dianggap sebagai strategi mahal yang harus digunakan sebagai tindakan
sementara dalam kondisi gangguan yang dapat diprediksi. Di bawah
kekurangan pasokan dan peningkatan permintaan untuk produk makanan,
strategi redundansi tidak akan cocok dengan sumber daya dan strategi,
meniadakan perspektif CT. Meskipun penerapan redundansi, pandemi
COVID-19 adalah hal baru, dan sangat sedikit pemahaman yang tersedia
yang akan memperluas cakrawala sumber risiko yang ditargetkan dari luar
batas rantai pasokan sehingga penerapan strategi redundansi akan menjadi
lebih baik. pilihan untuk memenuhi tujuan jangka panjang (Batu &
Rahimifard, 2018), dan strategi semacam itu mungkin memiliki dampak
terkait biaya yang lebih tinggi pada FSME.
3.3.2. Kolaborasi lambat dengan biaya tinggi
Hubungan rantai pasokan kolaboratif antara perusahaan merupakan dasar
penting untuk mendorong SCR.Scholten dan Schilder (2015) menyoroti bahwa
pengetahuan yang diciptakan bersama (C4) antara perusahaan dalam rantai
pasokan mengarah ke SCR yang lebih baik. Demikian pula, salah satu cara efektif
untuk mengatasi gangguan adalah melalui pengambilan keputusan bersama (C5)
(Adobor & McMullen, 2018;Batu & Rahimifard, 2018). Kolaborasi antara
perusahaan dalam rantai pasokan dikenal sebagai integrasi rantai pasokan
(supply chain integration).Ramirez dkk., 2020). Di bawah garis argumen yang
sama, integrasi perusahaan yang lebih luas dengan pemasok dan pelanggan akan
menghasilkan kinerja yang lebih baik. Dalam konteks industri makanan, literatur
telah memberikan bukti yang luas tentang hubungan antara integrasi rantai
pasokan dan kinerja perusahaan (Ali, Zhan, dkk., 2017;Ramirez dkk., 2020;Tan et
al., 2017).
Hohenstein dkk. (2015)mendalilkan bahwa waktu respon yang lebih pendek
dan kinerja perusahaan yang lebih baik dicapai oleh perusahaan setelah
gangguan jika tingkat kolaborasi antara mitra tinggi. Dari perspektif RBT, integrasi
antara dua perusahaan menggabungkan dua jenis sumber daya perusahaan.
Pengetahuan yang diciptakan bersama dan pengambilan keputusan bersama
dapat dikapitalisasi melalui sinergi sumber daya gabungan. Namun, FSME harus
mencatat bahwa pengetahuan yang diciptakan bersama yang dimaksudkan untuk
mencapai SCRE tidak secara khusus terkait dengan keluaran gangguan tetapi
lamanya waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan saat bekerja sama dalam
praktik sehari-hari (Scholten & Schilder, 2015). Tinjauan ini berpendapat bahwa
pengambilan keputusan bersama harus memiliki karakteristik yang sama dengan
pengetahuan yang diciptakan bersama. Alasannya, pengambilan keputusan
bersama merupakan output dari pengetahuan yang diciptakan bersama. Dari
konteks industri makanan, upaya integrasi dalam rantai pasokan sulit dilakukan (
Ramirez dkk., 2020). Bahkan, membangun integrasi rantai pasokan mungkin
melibatkan berbagi informasi yang lebih strategis dengan tujuan jangka panjang.
Rantai pasokan yang dirancang baru yang mencerminkan lingkungan pasca-
COVID-19 adalah titik awal yang lebih baik dari mana FSME dapat menerapkan
strategi ini (Bakalis dkk., 2020;Wong dkk., 2020).
4. Kesimpulan dan implikasi untuk studi masa depan
Strategi ketahanan yang berbeda dapat diadopsi oleh perusahaan tergantung
pada konteks rantai pasokan, gangguan dan lingkungan baru (Sá dkk., 2019;Batu
& Rahimifard, 2018). Meskipun benar bahwa persaingan saat ini terletak pada
intra-supply chain daripada intra-perusahaan, SCR bergantung pada tindakan
strategis beberapa pemain kunci daripada transformasi total rantai pasokan (Sá
dkk., 2019).Secara khusus, tinjauan ini mencatat bahwa SCR sangat bergantung
pada kemampuan perusahaan untuk merespons secara strategis dan
mengendalikan peristiwa tak terduga yang terjadi di setiap eselon rantai pasokan..
Mengambil contoh disrupsi COVID-19, perubahan permintaan pangan diharapkan
terjadi, dan perubahan seperti itu biasanya meningkat. Namun, strategi harus
membahas elemen penting mana yang bergantung pada konfigurasi ulang,
penyelarasan, dan reorganisasi sumber daya perusahaan agar sesuai dengan
lingkungan yang terganggu (Ali dkk., 2018;Ambulkar dkk., 2015). Tinjauan ini
menguraikan strategi reaktif untuk UKM menjadi empat kuadran dengan
menggunakan dua elemen penting utama, yaitu waktu dan biaya; yaitu: cepat
dengan biaya rendah, cepat dengan
MH Ali dkk. Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102

biaya tinggi, lambat dengan biaya rendah dan lambat dengan biaya tinggi. Dengan Pengakuan
menggunakan RBT dan CT, tinjauan ini menyoroti dan mentriangulasi pertimbangan
dalam mengimplementasikan SCR. Kemungkinan keterbatasan waktu yang dibutuhkan Kami mengucapkan terima kasih kepada Universiti Kebangsaan Malaysia
dan biaya terkait dalam bereaksi terhadap kondisi lingkungan di bawah COVID-19 (UKM) yang telah mendanai penelitian ini melalui hibah nomor: EP-2020-058. Kami
disesuaikan dengan temuan penelitian yang ada.( juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pengulas anonim atas komentar
Tinjauan ini memberikan wawasan praktis yang penting untuk membantu dan saran mereka yang bermanfaat, yang telah menghasilkan banyak perbaikan
manajer FSME memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang efek gangguan pada naskah ini.
pada rantai pasokan makanan. Penting bagi manajer untuk memahami konteks
rantai pasokan khusus makanan untuk mendapatkan alokasi sumber daya yang Referensi
lebih baik yang dilakukan dengan cara yang paling tepat dan tepat waktu untuk
meminimalkan kerentanan. Dekomposisi baru dari strategi SCRs reaktif adalah Addo, PC, Jiaming, F., Kulbo, NB, Liangqiang, L., & Addo, PC (2020). COVID-19 :
Daya tarik rasa takut mendukung perilaku pembelian terhadap alat pelindung
pedoman pengambilan keputusan yang berharga bagi para manajer. Misalnya, diri. Jurnal Industri Jasa, 40, 471–490.https://doi.org/10.1080/
manajer dapat menggunakan matriks biaya/waktu strategi SCR sebagai alat untuk 02642069.2020.1751823
berbagai lapisan pertimbangan untuk penerapan strategi selama gangguan. Adobor, H., & McMullen, RS (2018). Ketahanan rantai pasokan: Dinamis dan
pendekatan multidimensi.Jurnal Internasional Manajemen Logistik, 29, 1451–
Pertama, pertimbangan manajer yang paling penting adalah apakah perusahaan
1471.https://doi.org/10.1108/IJLM-04-2017-0093
harus menggunakan pengembangan strategi berbasis biaya atau kecepatan. Alberti, FG, Ferrario, S., & Pizzurno, E. (2018). Ketahanan: Sumber daya dan strategi
Kedua, manajer harus memilih strategi yang tepat untuk digunakan dengan UKM dalam kerangka teori baru.Jurnal Internasional Pembelajaran dan Modal Intelektual,
15, 165–188.https://doi.org/10.1504/IJLIC.2018.091969 Ali, A., Mahfouz, A., & Arisha, A.
penalaran yang cermat dibantu oleh diskusi mendalam tentang strategi yang
(2017). Menganalisis ketahanan rantai pasokan : Mengintegrasikan
diusulkan. Demikian pula, tinjauan ini terbatas pada FSME dan memperluas konstruksi dalam sebuah konsep.Manajer Rantai Pasokan. Sebuah Int. J., 22, 16–39.https://
konsep ke ukuran dan status lain dari perusahaan di industri makanan. Tinjauan doi. org/10.1108/SCM-06-2016-0197
Ali, I., Nagalingam, S., & Gurd, B. (2017a). Membangun ketahanan pada UKM yang mudah rusak
ini mengisi kesenjangan relevansi elemen SCR, yang menjelaskan beberapa hal di
rantai pasokan produk: Pemberdaya, hambatan, dan risiko.Perencanaan & Kontrol
luar cakupan manajer industri makanan. Produksi, 28, 1236-1250.https://doi.org/10.1080/09537287.2017.1362487
Tinjauan ini merupakan diskusi mendalam dan eksplorasi dinamika strategi reaktif untuk SCR dalam rantai pasokan makanan Ali, I., Nagalingam, S., & Gurd, B. (2018). Model ketahanan untuk logistik rantai dingin
produk yang mudah rusak.Jurnal Internasional Manajemen Logistik, 29, 922–
dan FSME. Beberapa tren dan kemungkinan studi masa depan dianggap memperluas alur logis dari tinjauan ini. Pertama, tinjauan ini
941. https://doi.org/10.1108/IJLM-06-2017-0147
menemukan bahwa sebagian besar literatur masih dalam tahap konseptualisasi, terutama dalam konteks rantai pasokan makanan
Ali, MH, & Suleiman, N. (2016). Produksi pangan berkelanjutan: Wawasan Malaysia
dan UKM. SCRs telah didekomposisi menjadi empat fase yang berbeda, yaitu, kesiapan, respon, pemulihan, dan pertumbuhan, dan usaha kecil menengah yang halal.Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 181,
dua jenis strategi, yaitu strategi proaktif dan strategi reaktif. Luasnya SCR membatasi tinjauan ini untuk fokus pada fase respons dan
303–314.https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.06.003
Ali, MH, & Suleiman, N. (2018). Sebelas nuansa integritas makanan: Rantai pasokan halal
strategi reaktif. Penelitian di masa depan harus memeriksa fase dan strategi lain dalam industri makanan dan jenis sampel lainnya.
perspektif.Tren Ilmu & Teknologi Pangan, 71, 216–224.https://doi.org/ 10.1016/
Kedua, orang dapat berdebat tentang jumlah terbatas dan contoh gangguan yang digunakan sebagai konteks untuk menyelidiki SCR j.tifs.2017.11.016
yang mungkin digunakan oleh industri makanan di luar rantai pasokan kemanusiaan. Untuk mencoba mempertimbangkan pandemi
Ali, MH, Tan, KH, & Ismail, MD (2017c). Kerangka kerja integritas rantai pasokan untuk
makanan halal.Jurnal Makanan Inggris, 119, 20–38.https://doi.org/10.1108/BFJ-07-2016-
COVID-19 secara positif, ini dapat dibingkai sebagai fenomena sempurna yang dapat digunakan penelitian masa depan untuk
0345
memvalidasi konseptualisasi dan hubungannya dengan kinerja. Hubungan strategi reaktif digunakan sebagai ukuran untuk Ali, MH, Zhan, Y., Alam, SS, Tse, YK, & Tan, KH (2017). Rantai pasokan makanan
penelitian empiris masa depan dalam rantai pasokan makanan. Studi masa depan harus mengeksplorasi deteksi dan aktivasi tidak integritas: Kebutuhan untuk melampaui sertifikasi.Manajemen Industri & Sistem
Data, 117, 1589–1611.https://doi.org/10.1108/IMDS-09-2016-0357
hanya FSME tetapi juga perusahaan dari jenis dan ukuran lain, seperti perusahaan multi-nasional dan perusahaan mikro, sehubungan
Ambulkar, S., Blackhurst, J., & Grawe, S. (2015). Ketahanan perusahaan terhadap rantai pasokan
dengan bagaimana mereka bereaksi terhadap gangguan. Untuk mencoba mempertimbangkan pandemi COVID-19 secara positif, ini gangguan: Pengembangan skala dan pemeriksaan empiris.Jurnal Manajemen
dapat dibingkai sebagai fenomena sempurna yang dapat digunakan penelitian masa depan untuk memvalidasi konseptualisasi dan Operasi, 33–34, 111-122.https://doi.org/10.1016/j.jom.2014.11.002 Annarelli, A., &
Nonino, F. (2016). Manajemen strategis dan operasional dari
hubungannya dengan kinerja. Hubungan strategi reaktif digunakan sebagai ukuran untuk penelitian empiris masa depan dalam
ketahanan organisasi: keadaan penelitian saat ini dan arah masa depan.Omega, 62,
rantai pasokan makanan. Studi masa depan harus mengeksplorasi deteksi dan aktivasi tidak hanya FSME tetapi juga perusahaan dari 1–18.https://doi.org/10.1016/j.omega.2015.08.004
jenis dan ukuran lain, seperti perusahaan multi-nasional dan perusahaan mikro, sehubungan dengan bagaimana mereka bereaksi Astill, J., Dara, RA, Campbell, M., Farber, JM, Fraser, EDG, Sharif, S., & Yada, RY
(2019). Transparansi dalam rantai pasokan makanan: Tinjauan tentang solusi
terhadap gangguan. Untuk mencoba mempertimbangkan pandemi COVID-19 secara positif, ini dapat dibingkai sebagai fenomena
teknologi yang memungkinkan.Tren Ilmu & Teknologi Pangan, 91, 240–247.https://
sempurna yang dapat digunakan penelitian masa depan untuk memvalidasi konseptualisasi dan hubungannya dengan kinerja.
doi.org/ 10.1016/j.tifs.2019.07.024
Hubungan strategi reaktif digunakan sebagai ukuran untuk penelitian empiris masa depan dalam rantai pasokan makanan. Studi Bakalis, S., Valdramidis, VP, Argyropoulos, D., Ahrne, L., Chen, J., Cullen, PJ,
masa depan harus mengeksplorasi deteksi dan aktivasi tidak hanya FSME tetapi juga perusahaan dari jenis dan ukuran lain, seperti
Cummins, E., Datta, AK, Emmanouilidis, C., Foster, T., Penggorengan, PJ, Gouseti, O.,
Hospido, A., Knoerzer, K., LeBail, A., Marangoni, AG, Rao, P ., Schlüter, OK, Taoukis, P.,
perusahaan multi-nasional dan perusahaan mikro, sehubungan dengan bagaimana mereka bereaksi terhadap gangguan.
Xanthakis, E., & Van Impe, JFM (2020). Perspektif dari CO+RE: Bagaimana COVID-19
Ketiga, tinjauan ini mengembangkan dan mengkategorikan strategi reaktif untuk UKM berdasarkan biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk bereaksi terhadap mengubah sistem pangan dan paradigma ketahanan pangan kita.Curr. Res. Ilmu Makanan,
gangguan COVID-19. Studi ini memberikan lensa teoretis baru dan membuka peluang untuk pengembangan studi yang lebih ketat, baik kuantitatif maupun kualitatif, tentang
3, 166-172.https://doi.org/10.1016/j.crfs.2020.05.003
Barney, JB (2001). Teori keunggulan kompetitif berbasis sumber daya: Sepuluh tahun
masalah efisiensi, yang harus dieksplorasi lebih lanjut. Ada sangat sedikit pedoman yang jelas bagi perusahaan dalam rantai pasokan makanan untuk menangani SCR secara
retrospektif pada tampilan berbasis sumber daya.Jurnal Manajemen, 27, 643–650.
efektif. Konsep dan proposisi dalam area SCR dalam industri makanan yang tersedia, meskipun tidak ada dukungan empiris, membatasi aplikasi potensial dan perluasan https://doi.org/10.1016/S0149-2063(01)00115-5
pengetahuan. Keempat, budidaya SCRs dalam rantai pasokan makanan dan FSME dieksplorasi dan disempurnakan. Kerangka tinjauan adalah contoh untuk karakterisasi strategi
Bené, C. (2020). Ketahanan sistem pangan lokal dan kaitannya dengan ketahanan pangan – tinjauan tentang
beberapa konsep penting dalam konteks COVID-19 dan guncangan lainnya.Keamanan
di bawah dua pertimbangan masalah kompleks yang mencakup beberapa bidang. Untuk itu, studi masa depan harus fokus pada berbagai aspek kinerja yang juga merupakan
Makanan, 12, 805–822.https://doi.org/10.1007/s12571-020-01076-1
ukuran penting dalam industri pangan seperti kualitas pangan, keamanan pangan, ketahanan pangan dan integritas pangan. Oleh karena itu, studi masa depan harus memeriksa Brusset, X., & Teller, C. (2017). Kemampuan, risiko, dan ketahanan rantai pasokan.
indikator dan identifikasi strategi dan kemampuan yang akan dibutuhkan dalam hal SCR untuk merespon kinerja terkait pangan. Akibatnya, banyak aspek lain, seperti manajemen Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 184, 59–68.https://doi.org/10.1016/j.
ijpe.2016.09.008
risiko, keunggulan kompetitif, infrastruktur, penyiapan dan penanganan makanan, dan teknologi pangan, dapat dieksplorasi dan digabungkan untuk mendapatkan pemahaman
Bui, TD, Ali, MH, Tsai, FM, Iranmanesh, M., Tseng, M.-L., & Lim, MK (2020).
yang lebih holistik tentang sistem pangan pasca-COVID-19. studi masa depan harus fokus pada berbagai aspek kinerja yang juga merupakan ukuran penting dalam industri
Tantangan dan tren dalam keuangan perusahaan yang berkelanjutan: Tinjauan sistematis
pangan seperti kualitas pangan, keamanan pangan, ketahanan pangan dan integritas pangan. Oleh karena itu, studi masa depan harus memeriksa indikator dan identifikasi bibliometrik.Jurnal Manajemen Risiko dan Keuangan, 13, 264.https://doi.org/10.3390/
jrfm13110264
strategi dan kemampuan yang akan dibutuhkan dalam hal SCR untuk merespon kinerja terkait pangan. Akibatnya, banyak aspek lain, seperti manajemen risiko, keunggulan
Cappelli, A., & Cini, E. (2020). Akankah pandemi COVID-19 membuat kita mempertimbangkan kembali?
kompetitif, infrastruktur, penyiapan dan penanganan makanan, dan teknologi pangan, dapat dieksplorasi dan digabungkan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih holistik
relevansi rantai pasokan makanan pendek dan produksi lokal?Tren Ilmu & Teknologi
tentang sistem pangan pasca-COVID-19. studi masa depan harus fokus pada berbagai aspek kinerja yang juga merupakan ukuran penting dalam industri pangan seperti kualitas Pangan, 99, 566–567.https://doi.org/10.1016/j.tifs.2020.03.041 Chowdhury, MMH, &
pangan, keamanan pangan, ketahanan pangan dan integritas pangan. Oleh karena itu, studi masa depan harus memeriksa indikator dan identifikasi strategi dan kemampuan
Quaddus, M. (2017). Ketahanan rantai pasokan: Konseptualisasi
dan pengembangan skala menggunakan teori kapabilitas dinamis.Jurnal Internasional
Ekonomi Produksi, 188, 185–204.https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2017.03.020 Chowdhury,
yang akan dibutuhkan dalam hal SCR untuk merespon kinerja terkait pangan. Akibatnya, banyak aspek lain, seperti manajemen risiko, keunggulan kompetitif, infrastruktur,

penyiapan dan penanganan makanan, dan teknologi pangan, dapat dieksplorasi dan digabungkan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih holistik tentang sistem pangan MT, Sarkar, A., Paul, SK, & Moktadir, MA (2020). Sebuah studi kasus tentang
pasca-COVID-19. studi masa depan harus memeriksa indikator dan identifikasi strategi dan kemampuan yang akan dibutuhkan dalam hal SCR untuk menanggapi kinerja terkait
strategi menghadapi dampak pandemi COVID-19 di industri makanan dan
minuman.Operasi Kelola. Res..https://doi.org/10.1007/s12063-020-00166-9 Costa,
pangan. Akibatnya, banyak aspek lain, seperti manajemen risiko, keunggulan kompetitif, infrastruktur, penyiapan dan penanganan makanan, dan teknologi pangan, dapat
LBM, Godinho Filho, M., Fredendall, LD, & Ganga, GMD (2020). Efeknya
dieksplorasi dan digabungkan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih holistik tentang sistem pangan pasca-COVID-19. studi masa depan harus memeriksa indikator dan praktik Lean Six Sigma pada kinerja industri makanan: Implikasi dari pengalaman
identifikasi strategi dan kemampuan yang akan dibutuhkan dalam hal SCR untuk menanggapi kinerja terkait pangan. Akibatnya, banyak aspek lain, seperti manajemen risiko,
Sektor dan karakteristik khas.Kontrol Makanan, 112, 107110.https://doi.org/
10.1016/j.foodcont.2020.107110
keunggulan kompetitif, infrastruktur, penyiapan dan penanganan makanan, dan teknologi pangan, dapat dieksplorasi dan digabungkan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih holistik tentang sistem pangan pasca-COVID-19.

101
MH Ali dkk.
Costa, LBM, Godinho Filho, M., Fredendall, LD, & Gómez Paredes, FJ (2018).
Lean, six sigma dan lean six sigma dalam industri makanan: Tinjauan literatur yang
sistematis.Tren Ilmu & Teknologi Pangan, 82, 122–133.https://doi.org/10.1016/
j.tifs.2018.10.002
Essuman, D., Boso, N., & Annan, J. (2020). Ketahanan operasional, gangguan, dan
efisiensi: Analisis konseptual dan empiris.Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 229,
107762.https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2020.107762 Falkowski, J. (2015). Ketahanan hubungan
petani-pengolah terhadap guncangan yang merugikan: The
kasus sektor susu di Polandia.Jurnal Makanan Inggris, 117, 2465–2483.https://doi.org/
10.1108/BFJ-12-2014-0433
FAO dan WHO. (2020). COVID-19 dan panduan keamanan pangan untuk bisnis makanan sementara
panduan. Tersedia di:.https://dirhotel.pt/wp-content/uploads/2020/04/COVID-19-
and-Food-Safety-Guidance-for-Food-Business-interim-guidance.pdf. Gunasekaran,
A., Subramanian, N., & Rahman, S. (2015). Ketahanan rantai pasokan: Peran
kompleksitas dan strategi.Jurnal Internasional Penelitian Produksi, 53, 6809–
6819.https://doi.org/10.1080/00207543.2015.1093667
Hasani, A., & Khosrojerdi, A. (2016). Desain jaringan rantai pasokan global yang kuat di bawah
gangguan dan ketidakpastian mempertimbangkan strategi ketahanan: Sebuah algoritma memetika
paralel untuk studi kasus kehidupan nyata.Penelitian Transportasi Bagian E Logist. terjemahan
Wahyu, 87, 20–52.https://doi.org/10.1016/j.tre.2015.12.009
Hastig, GM, & Sodhi, MMS (2019). Blockchain untuk keterlacakan rantai pasokan:
Persyaratan bisnis dan faktor penentu keberhasilan.Manajemen Produksi
dan Operasi, 1–20.https://doi.org/10.1111/poms.13147, 0.
Hecht, AA, Biehl, E., Barnett, DJ, & Neff, RA (2019). Rantai pasokan makanan perkotaan
ketahanan terhadap krisis yang mengancam ketahanan pangan: Sebuah studi kualitatif.
Jurnal Akademi Nutrisi dan Diet, 119, 211–224.https://doi.org/10.1016/j. jan.2018.09.001
Hendry, LC, Stevenson, M., MacBryde, J., Ball, P., Sayed, M., & Liu, L. (2019). Lokal
ketahanan rantai pasokan makanan terhadap perubahan konstitusi: Efek brexit.
Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, 39, 429–453.https://doi.org/
10.1108/IJOPM-03-2018-0184
Hohenstein, N.-O., Feisel, E., Hartman, E., & Guinipero, L. (2015). Penelitian tentang
fenomena ketahanan rantai pasokan: Tinjauan sistematis dan jalur untuk
penyelidikan lebih lanjut.Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik,
45, 90–117.https://doi.org/10.1108/09600035199500002
Hosseini, S., Morshedlou, N., Ivanov, D., Sarder, MD, Barker, K., & Khaled, A. Al
(2019). Pemilihan pemasok yang tangguh dan alokasi pesanan yang optimal di bawah
risiko gangguan.Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 213, 124–137.https://doi.org/
10.1016/j.ijpe.2019.03.018
Ivanov, D., & Dolgui, A. (2020). Kelangsungan jaringan pasokan yang saling terkait: Memperluas
sudut ketahanan rantai pasokan menuju kemampuan bertahan. Kertas posisi yang
dimotivasi oleh wabah COVID-19.Jurnal Internasional Penelitian Produksi, 58, 1–12.https://
doi.org/10.1080/00207543.2020.1750727
Jia, X., Chowdhury, M., Prayag, G., & Hossan Chowdhury, MM (2020). Peran dari
modal sosial pada ketahanan proaktif dan reaktif organisasi pascabencana.Int. J.
Pengurangan Risiko Bencana., 48, 101614.https://doi.org/10.1016/j.ijdrr.2020.101614
Kamalahmadi, M., & Mellat-Parast, M. (2016). Mengembangkan rantai pasokan yang tangguh
melalui penilaian fleksibilitas dan keandalan pemasok.Jurnal Internasional
Penelitian Produksi, 54, 302–321.https://doi.org/10.1080/
00207543.2015.1088971
Kamilaris, A., Font, A., & Prenafeta-Boldύ, FX (2019). Munculnya blockchain
teknologi di bidang pertanian dan rantai pasokan pangan.Tren Ilmu &
Teknologi Pangan, 91, 640–652.https://doi.org/10.1016/j.tifs.2019.07.034
Kendall, H., Clark, B., Rhymer, C., Kuznesof, S., Hajslova, J., Tomaniova, M.,
Brereton, P., & Frewer, L. (2019). Tinjauan sistematis persepsi konsumen tentang
penipuan dan keaslian makanan: Perspektif Eropa.Tren Ilmu & Teknologi Pangan,
94, 79–90.https://doi.org/10.1016/j.tifs.2019.10.005
Koonin, LM (2020). Wabah penyakit coronavirus baru (COVID-19): Sekaranglah waktunya
untuk menyegarkan rencana pandemi.Jurnal Perencanaan Kontinuitas & Darurat Bisnis, 13, 1–15.
Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1999).Organisasi dan lingkungan: Mengelola
diferensiasi dan integrasi. Boston: Pers Sekolah Bisnis Havard.
Liu, F., Lagu, JS, & Tong, JD (2016). Membangun ketahanan rantai pasokan melalui virtual
pengumpulan timbunan.Manajemen Produksi dan Operasi, 25, 1745-1762.https://
doi.org/10.1111/poms.12573
Lotfi, M., & Saghiri, S. (2018). Mengurai ketangguhan, kelincahan, dan kelincahan.Jurnal dari
Manajemen Teknologi Manufaktur, 29, 168–197.https://doi.org/10.1108/
JMTM-01-2017-0014
Lu, H., Mangla, SK, Hernandez, JE, Elgueta, S., Zhao, G., Liu, S., & Hunter, L. (2020).
Faktor operasional dan kelembagaan utama untuk meningkatkan keamanan pangan: Sebuah
studi kasus dari Chili.Perencanaan & Kontrol Produksi, 1–17.https://doi.org/10.1080/
09537287.2020.1796137, 0.
Mackay, J., Munoz, A., & Pepper, M. (2019). Mengkonseptualisasikan redundansi dan fleksibilitas
menuju ketangguhan dan ketahanan rantai pasokan.Jurnal Penelitian Risiko, 1–21.
https://doi.org/10.1080/13669877.2019.1694964, 0.
Manning, L. (2016). Penipuan makanan: Kebijakan dan rantai makanan.Curr. pendapat Ilmu Makanan., 10, 16–21.
https://doi.org/10.1016/j.cofs.2016.07.001
Manning, L., & Segera, JM (2016). Membangun ketahanan strategis dalam rantai pasokan pangan.
Jurnal Makanan Inggris, 118, 1477–1493.https://doi.org/10.1108/BFJ-10-2015-0350
102
Tren Ilmu & Teknologi Pangan 109 (2001) 94-102
Nicola, M., Alsafi, Z., Sohrabi, C., Kerwan, A., Al-Jabir, A., Iosifidis, C., Agha, M., &
Agha, R. (2020). Implikasi sosial-ekonomi dari virus corona dan pandemi COVID-19:
Tinjauan.Jurnal Bedah Internasional, 78, 185-193.https://doi.org/ 10.1016/
j.ijsu.2020.04.018
Ortiz-de-Mandojana, N., & Bansal, P. (2015). Manfaat jangka panjang dari organisasi
ketahanan melalui praktik bisnis yang berkelanjutan.Jurnal Manajemen Strategis, 1–43.
https://doi.org/10.1002/smj
Polyviou, M., Croxton, KL, & Knemeyer, AM (2020). Ketahanan perusahaan menengah
untuk gangguan rantai pasokan: Peran modal sosial internal.Jurnal Internasional
Manajemen Operasi & Produksi, 40, 68–91.https://doi.org/10.1108/
IJOPM-09-2017-0530
Purvis, L., Spall, S., Naim, M., & Spiegler, V. (2016). Mengembangkan rantai pasokan yang tangguh
strategi selama 'booming' dan 'bust.Perencanaan & Kontrol Produksi, 27, 579–590.
https://doi.org/10.1080/09537287.2016.1165306
Ramirez, MJ, Roman, IE, Ramos, E., & Patrucco, AS (2020). Nilai pasokan
integrasi rantai dalam industri pangan pertanian Amerika Latin: Kepercayaan,
komitmen, dan hasil kinerja.Jurnal Internasional Manajemen Logistik.https://doi.
org/10.1108/IJLM-02-2020-0097. depan-p.
Sá, MM de, Miguel, PL de S., Brito, RP de, & Pereira, SCF (2019). Rantai pasokan
ketahanan: Keseluruhan bukanlah jumlah dari bagian-bagian.Jurnal Internasional
Manajemen Operasi & Produksi, 40, 92–115.https://doi.org/10.1108/IJOPM-09-2017-0510
Scholten, K., & Schilder, S. (2015). Peran kolaborasi dalam ketahanan rantai pasokan.
Manajemen Rantai Pasokan, 20, 471–484.https://doi.org/10.1108/SCM-11-2014-
0386
Scholten, K., Stevenson, M., & van Donk, DP (2019). Berurusan dengan yang tidak terduga:
Ketahanan rantai pasokan.Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, 40,
1–10.https://doi.org/10.1108/IJOPM-01-2020-789
Shashi, Centobelli, P., Cerchione, R., & Ertz, M. (2020). Mengelola ketahanan rantai pasokan
untuk mengejar strategi bisnis dan lingkungan.Strategi Bisnis dan
Lingkungan, 29, 1215–1246.https://doi.org/10.1002/bse.2428
Shekarian, M., Reza Nooraie, SV, & Parast, MM (2020). Sebuah pemeriksaan dampak
fleksibilitas dan kelincahan dalam mengurangi gangguan rantai pasokan.Jurnal
Internasional Ekonomi Produksi, 220, 107438.https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2019.07.011
Smith, K., Lawrence, G., MacMahon, A., Muller, J., & Brady, M. (2016). Ketahanan dari
rantai makanan panjang dan pendek: Studi kasus banjir di queensland, Australia.
Pertanian dan Nilai Kemanusiaan, 33, 45–60.https://doi.org/10.1007/s10460-015- 9603-1
Stone, J., & Rahimifard, S. (2018). Ketahanan dalam rantai pasokan pertanian pangan: Sebuah kritis
analisis literatur dan sintesis kerangka kerja baru.Manajemen Rantai Pasokan, 23,
207–238.https://doi.org/10.1108/SCM-06-2017-0201 Suhartanto, D., Helmi Ali, M.,
Tan, KH, Sjahroeddin, F., & Kusdibyo, L. (2019). Loyalitas
menuju layanan pengiriman makanan online: Peran kualitas e-service dan kualitas
makanan. Jurnal Penelitian Bisnis Jasa Makanan, 22, 81–97.https://doi.org/10.1080/
15378020.2018.1546076
Tan, KH, Ali, MH, Makhbul, ZM, & Ismail, A. (2017). Dampak dari luar
integrasi pada integritas makanan halal.Manajer Rantai Pasokan. Sebuah Int. J., 22, 186–
199. https://doi.org/10.1108/SCM-05-2016-0171
Tieman, M., & Hassan, F. (2015). Konvergensi sistem pangan: Kosher, Kristen dan
halal.Jurnal Makanan Inggris, 117, 2313–2327.https://doi.org/10.1108/BFJ-02-2015-
0058
Tseng, ML, Chen, CC, Wu, KJ, & Tan, R. (2020). Layanan berkelanjutan yang ramah lingkungan
model hierarki manajemen rantai pasok berdasarkan informasi kualitatif dan data
kuantitatif.Manajemen Kualitas Lingkungan: Sebuah Jurnal Internasional, 31, 961–
984.https://doi.org/10.1108/MEQ-08-2019-0179
Tukamuhabwa, BR, Stevenson, M., Busby, J., & Zorzini, M. (2015). Rantai pasokan
ketahanan: Definisi, tinjauan dan landasan teoritis untuk studi lebih lanjut.
Jurnal Internasional Penelitian Produksi, 53, 5592–5623.https://doi.org/
10.1080/00207543.2015.1037934
Umar, M., Wilson, M., & Heyl, J. (2017). Ketahanan jaringan pangan terhadap alam
bencana: Sebuah kerangka konseptual.SAGE Buka, 7, 1–11.https://doi.org/10.1177/
2158244017717570
Wong, CWY, Lirn, TC, Yang, CC, & Shang, KC (2020). Rantai pasokan dan eksternal
kondisi di mana ketahanan rantai pasokan membayar: Teori pemrosesan informasi
organisasi.Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 226, 107610. https://doi.org/
10.1016/j.ijpe.2019.107610
Organisasi Kesehatan Dunia. (2018).Keadaan ketahanan pangan dan gizi dunia
2018: Membangun ketahanan iklim untuk ketahanan pangan dan gizi. Roma: Organisasi
Pangan & Pertanian.
Yang, Y., Zhang, H., & Chen, X. (2020). Epidemi virus corona dan pariwisata: Dinamis
pemodelan keseimbangan umum stokastik wabah penyakit menular.Sejarah Riset
Pariwisata, 83, 1–6.https://doi.org/10.1016/j.annals.2020.102913 Yunan, YSM, Ali,
MH, & Alam, SS (2019). Peran ukuran perusahaan dan pelanggan
orientasi pada adopsi transportasi halal.Jurnal Internasional Manajemen Rantai
Pasokan, 8, 1028–1034.
Zhong, R., Xu, X., & Wang, L. (2017). Manajemen rantai pasokan makanan: Sistem,
implementasi, dan penelitian masa depan.Manajemen Industri & Sistem Data, 117,
2085–2114.https://doi.org/10.1108/IMDS-09-2016-0391
Zsidisin, GA, Petkova, B., Saunders, LW, & Bisseling, M. (2016). Mengidentifikasi dan
mengelola risiko kualitas pasokan.Jurnal Internasional Manajemen Logistik, 27,
908–930.https://doi.org/10.1108/IJLM-02-2015-0043