Pembelajaran dan Pengembangan

Dan
Pengembangan Karir

Oleh:

Digma Maulana Agusti (2020.03.010)

Prasetia Sekar Rini (2020.03.029)
Ramanda Fertikal (2020.03.030)
Sarmila (2020. 03.037)

Dibuat Sebagai Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM AL QURAN AL ITTIFAQIAH
TAHUN AJARAN 2022-2023
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Belajar adalah proses berkelanjutan yang tidak hanya meningkatkan kemampuan

yang ada tetapi juga mengarah pada pengembangan keterampilan, pengetahuan, dan
sikap yang mempersiapkan orang untuk tanggung jawab yang diperbesar atau tingkat
yang lebih tinggi di masa depan.

Filosofi yang mendasari konsep organisasi pembelajaran, seperti yang diungkapkan

oleh Garvin adalah bahwa belajar adalah unsur penting jika organisasi ingin bertahan
hidup bahwa pembelajaran di tingkat operasional, kebijakan dan strategis perlu disadari,
berkelanjutan dan terintegrasi dan bahwa manajemen bertanggung jawab untuk
menciptakan iklim emosional di mana semua staf dapat belajar terus menerus.
Organisasi pembelajaran sangat peduli dengan pengembangan dan berbagi pengetahuan
yang penting untuk keberhasilan strategis mereka. Masalahnya adalah sulit untuk
menangkap pengetahuan diam-diam dalam bentuk gabungan kebijaksanaan dan
pengetahuan yang tertanam dalam yang tidak bisa ditiru oleh pesaing. Metode berbagi
pengetahuan salah satu pendekatan, seperti yang dianjurkan oleh Wenger dan Snyder
adalah untuk mendorong pengembangan 'komunitas praktik' di mana orang-orang
dengan masalah yang sama bertukar ide dan pengetahuan dan mendiskusikan masalah
bersama. Wenger dan Snyder mengklaim bahwa komunitas praktik dapat diperlakukan
sebagai ‘ekologi pembelajaran’ dengan kehidupannya sendiri di mana ada ruang untuk
merefleksikan bersama tentang pengalaman sehingga dapat diubah menjadi
pembelajaran.

Pengembangan manajemen berkontribusi pada kesuksesan bisnis dengan membantu

organisasi untuk menumbuhkan manajer yang dibutuhkannya untuk memenuhi
kebutuhannya saat ini dan di masa depan. Itu membaik kinerja manajer, memberi
mereka peluang pengembangan, dan menyediakan untuk suksesi manajemen. Proses
pembangunan mungkin bersifat antisipatif (sehingga manajer dapat berkontribusi pada
tujuan jangka panjang), reaktif (dimaksudkan untuk menyelesaikan atau mendahului
kesulitan kinerja) atau motivasi (disesuaikan dengan aspirasi karier individu).

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pembelajaran dan pengembangan dalam manajemen sdm?
2. Bagaimana cara memahami pembelajaran dan pengembangan?
3. Bagaimana pengembangan karier pada manajemen sdm?

C. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui apa saja pembelajaran dan pengembangan dalam manajemen
sdm
2. Untuk memahami cara pembelajaran dan pengembangan
3. Untuk mengetahui pengembangan karier pada manajemen sdm
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Pemberlajaran dan Pengembangan

Amstrong menyatakan bahwa learning and development adalah suatu proses

memperoleh dan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, perilaku, dan
sikap melalui pembelajaran atau pengembangan pengalaman. Kepentingannya adalah
memastikan bahwa organisasi mempunyai tenaga kerja yang diperlukan
berpengetahuan, terampil, terikat, dan berkomitmen.

Learning terjadi ketika orang dapat menunjukan bahwa mereka tahu sesuatu yang
tidak dapat mereka lakukan sebelumnya. Learning adalah suatu proses berkelanjutan
yang tidak hanya meningkatkan kapabilitas yang sudah ada, tetapi juga mengarah pada
pengembangan keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang menyiapkan orang
memperluas tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan.

Development berkaitan dengan memastikan bahwa kemampuan dan potensi orang

tumbuh dan terealisasi melalui pembekalan pengalaman pembelajaran atau melalui self-
dericted atau self-managed learning. Merupakan suatru proses berkembang yang
memungkinkan orang berkembang dari tahap pemahaman dan kapabilitas sekarang ke
tahap masa depan di mana diperlukan keterampilan, peng1etahuan, dan kompetensi pada
tingkat lebih tinggi.

B. Memahami Pembelajaran dan Pengembangan

Adapun komponen pendekatan dalam pemnbelajaran dan pengembangan antara lain

adalah sebagai berikut :

1. Informal dan Formal Learning

1
Prof.Dr. Wibowo, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Depok: Raja Grafindo Persada, 2022), hlm. 69-
74.
 Informal learning adalah experiential learning, pembelajaran melalui
pengalamann. Informal learning dilakukan sambil orang belajar di pekerjaan
ketika mereka bekerja. Sementara itu, formal learning direncanakan dan
sistematis. Pembelajaran menggunakan program pelatihan terstruktur terdiri
dari instruksi dan praktik yang mungkin dilakukan di dalam atau di luar
pekerjaan.

2. E-Learning

E-Learning merupakan penyampaian dan administrasi peluang pembelajaran

dan didukung dengan komputer, jaringan, dan teknologi berbasis web untuk
membantu kinerja dan pengembangan individual.

3. Blended Learning

Blended learning adalah penggunaan kombinasi metode pembelajaran untuk

meningkatkan keseluruhan efektivitas proses pembelajaran dengan
menyediakan untuk bagian yang berbeda dari campuran pembelajaran untuk
melengkapi dan mendukung satu sama lain.

4. Self-Directed Learning

Self-Directed Learning merupakan pembelajaran yang menyangkut mendorong

individual untuk mengembangkan pola baru dalam pemahaman, pemikiran, dan
berperilaku.

5. Development

Development merupakan bentuk aktivitas pembelajaran yang mempersiapkan

orang berlatih lebih luas atau meningkatkan tanggung jawab.

6. Training

Training pelatihan adalah penggunaan instruksi secara sistematis dan terencana

untuk meningkatkan learning.
C. Hubungan Pembelajaran dan Pelatihan

Pelatihan training adalah proses sistematis mengubah perilaku pekerja dalam arah
yang akan mencapai tujuan organisasi. Training terkait dengan keterampilan dan
kemampuan kerja sekarang. Mempunyai orientasi sekarang dan membantu pekerja
menguasai keterampilan dan kemampuan spesifik yang diperlukan untuk sukses.

Beberapa prinsip learning yang diterapkan dalam training dikemukakan Ivencevich

sebagai berikut : (a) peserta pelatihan harus termotivasi untuk belajar, (b) peserta
pelatihan harus dapat belajar, (c) pembelajaran harus diperkuat, (d) pelatihan harus
menyediakan bahan untuk praktik, (e) material pelatihan yang disajikan harus
mempunyai makna, (f) materi pelatihan harus dikomunikasikan secara efektif, dan (g)
materi pelatihan yang diajarkan harus dapat ditransfer ke dalam pekerjaan.

Kunci keberhasilan pengembangan pelatihan adalah merencanakan dan mengatur

strategi pelatihan dan kemudian mengintegrasikan pelatihan dengan manajemen kinerja
dan kompensasi. Perencanaan dan strategi pelatihan oleh Mello (2006: 405), dijelaskan
sebagai berikut :

a. Asessment (Penilaian)

Penilaian dapat dilakukan pada tingkat organisasi, tugas, dan individual. Pada
tingkat organisasi, pelatihan dipertimbangkan dalamkonteks budaya organisasi,
politik, struktur, dan strategi.

b. Objective and Measures (Tujuan dan Pengukuran)

Setelah menilai kebutuhan pelatihan, maka harus dikembangkan tujuan aktivitas

pelatihan. Tujuan ini mengikuti kebutuhan dan dijelaskan dengan terminologi
spesifik dan terukur.2

c. Design and Delivery (Merancang dan Melaksanakan)

2
Prof.Dr. Wibowo, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Depok: Raja Grafindo Persada, 2022), hlm. 74-
89.
 Terdapat dua masalah penting yang harus dipertimbangkan sebelum
pelaksanaan. Pertama, adalah interference, campur tangan. Campur tangan
terjadi ketika training, atau learning sebelumnya atau kebiasaan yang sudah ada
bertindak sebagai hambatan dalam proses pembelajaran.

d. Evaluation (Evaluasi)

Model evaluasi untuk pelatihan yang dikembangkan oleh Kirkpatrick mencakup

empat tingkat, yaitu reaction, learning, behaviour, dan result (Mello, 2006:401,
dan Ivancevich, 2010: 422).

D. Metode Pelatihan

Terdapat beberapa metode yang dapat dipilih dalam menjalankan pelatihan sesuai
dengan kebuthan individu dan organisasi.

a. On-the-Job Training
b. Case Method
c. Role Playing
d. In-Basket Technique
e. Management Games
f. Behavior Modeling
g. Outdoor-Oriented Programs

E. Dampak Pelatihan
 Dampak dari suatu pelatihan sangat luas, dikemukakan antara lain (Casio, 2013:
293):

a. Pelatihan mempunyai pengaruh menyeluruh pada perilaku yang berkaitan

dengan pekerjaan atau kinerja.
b. Pelatihan dapat mengarah pada inovasi dan keterampilan yang lebih besar.
c. Pelatihan dapat memperbaiki keterampilan teknis.
d. Pelatihan dapat memperbaiki pengetahuan strategis, yaitu mengetahui kapan
menerapkan pengetahuan dan keterampilan spesifik.
e. Pelatihan dan terutama praktik, membantu memelihara konsistensi dalam
kinerja.

F. Karier

Karier dapat dilihat dari perspektif berbeda, yaitu perspektif objektif dan perspektif
subjektif. Dari perspektif objektif, karier adalah urutan posisi yang diduduki oleh
seorang selama hidupnya. Sedangkan dari perspektif subjektif, karier merupakan
perasaan di mana seseorang masuk dalam kehidupan kerja mereka. Seseorang pekerja
akan mempunyai career path, jalur karier yang mencerminkan urutan yang logis dan
mungkin posisi yang dapat dipegang, berdasarkan pada analisis tentang apa yang
sebenarnya dilakukan dala organisasi.

Karier adalah pola dari pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti posisi
pekerjaan, tugas pekerjaan, keputusan dan interpretasi subjektif tentangkejadian yang
berkaitan dengan pekerjaan, dan aktivitas sepanjang rentang kehidupan kerja orang
(Ivancevich, 2010:436). Sedangkan Dessler (2011: 373) mendefinisikan karier sebagai
pekerjaan yang dimiliki orang selama bertahun-tahun. Banyak orang melihat kariernya
dan mengetahui bahwa telah mencapai apa yang ingin dicapainya dan tujuan kariernya
terpuaskan.
 Karier seseorang dipandang penting untuk disesuaikan dengan kepribadiannya.
Ivancevich (2010: 441) merujuk pendapat Holland tentang adanya enam tipe
kepribadian.

Tipe kepribadian tertentu menunjukkan bidang pekerjaan yang sesuai untuk mereka :

1. Realistic
2. Investigative
3. Artistic
4. Social
5. Enterpricing
6. Conventional

G. Pengembangan Karier

Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup yang

memberikan kontribusi pada eksplorasi, pembentukan, keberhasilan, dan pemenuhan
karier seseorang (Dessler, 2011: 373). Pengembangan karier dilakukan dengan
melakukan pengukuran kesenjangan antara keterampilan dan pengalaman kerja saat ini
dengan yang diperlukan untuk mengisi posisi baru. Untuk menutup kesenjangan
tersebut dapat dilakukan dengan pelatihan keterampilan, pengayaan penugasan, dan
mentoring.

Tahapan pengembangan karier terkait dengan kebutuhan penting seorang pekerja.

Kebutuhan pengembangan berlangsung dalam empat tahap. Sebagai tahap pertama,
seorang pekerja membutukan safety, security, dan psycological. Tahap kedua, adalah
kebutuhan akan achievment, esteem, dan anthonomy. Tahap ketiga, berupa kebutuhan
esteem dan self actualization dan sebagai tahap3 keempat adalah actualization.

Tahapan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

3
Prof.Dr. Wibowo, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Depok: Raja Grafindo Persada, 2022), hlm. 91-
97.
a. Tahap Karier I

Pada tahap ini, profesional muda memasuki organisasi dengan pengetahuan teknis,
tetapi sering tanpa pemahaman akan tuntutan dan harapan organisasi.
Konsekuensinya mereka harus bekerja sangat dekat dengan orang yang lebioh
berpengalaman. Hubungan yang berkembang antara profesional muda dengan
supervisornya adalah apprenticeship, pemagangan. Aktivitas sentralnya adalah di
mana pemagang menunjukkaqn kompetensi, termasuk pembelajaran dan mengikuti
arahan. Pada tingkat ini harapan dari pekerjaan pertama adalah mendapat lebih
banyak kebebasan, namun untuk sukses dan efektif melalui tahpan ini harus dapat
menerima secara psikologis tingkat ketergantungan.

b. Tahap Karier II

Pada tahap ini, profesional muda diminta bekerja secara independen. Pekerja harus
sudah menunjukkan komopetensi di beberapa bidang teknis spesifik. Aktivitas
utama profesional adalah menjadi kontributor gagasan independen di bidang
terpilih. Profesional diharapkan lebih sedikit bergantung dari pengarahan orang
lain. Tahap ini sangat penting untuk pertubuhan karier masa depan. Mereka yang
gagal di tahap ini karena mereka tidak mempunyai percaya diri yang diperlukan.

c. Tahap Karier III

Profesional yang memasuki tahap III mengharapkan menjadi mentor bagi mereka
yang berada pada tahap I. Mereka juga memperluas minat dan menghadapi lebih
banyak dengan orang diluar organisasi. Sentral aktivitas mereka adalah pada
pelatihan dan interaksi dengan orang lain. Profesional mengasumsi tanggung jawab
untuk pekerjaan orang lain dan karakteristik ini dapat menyebabkan stres
psikologis. Individu yang mendapatkan kepuasan dan melihat orang lain
bergerakpada pekerjaan yang lebih besar akan berada di tahap III saampai pensiun.

d. Tahap Karier IV
 Pengembangan manajemen berkontribusi pada kesuksesan bisnis dengan membantu
organisasi untuk menumbuhkan manajer yang dibutuhkannya untuk memenuhi
kebutuhannya saat ini dan di masa depan. Itu membaik kinerja manajer, memberi
mereka peluang pengembangan, dan menyediakan untuk suksesi manajemen.
Proses pembangunan mungkin bersifat antisipatif (sehingga manajer dapat
berkontribusi pada tujuan jangka panjang), reaktif (dimaksudkan untuk
menyelesaikan atau mendahului kesulitan kinerja) atau motivasi (disesuaikan
dengan aspirasi karier individu). Pengembangan manajemen berkontribusi pada
kesuksesan bisnis dengan membantu organisasi untuk menumbuhkan manajer yang
dibutuhkannya untuk memenuhi kebutuhannya saat ini dan di masa depan. Itu
membaik kinerja manajer, memberi mereka peluang pengembangan, dan
menyediakan untuk suksesi manajemen. Proses pembangunan mungkin bersifat
antisipatif (sehingga manajer dapat berkontribusi pada tujuan jangka panjang),
reaktif (dimaksudkan untuk menyelesaikan atau mendahului kesulitan kinerja) atau
motivasi (disesuaikan dengan aspirasi karier individu).

Beberapa pekerja profesional tetap di tahap III, karena merupakan fase rofesional
lain maju ke tahap selanjutnya. Tidak semua profesional tidak semua profesional
mengalami tahap IV karena karakteristik fundamental menyangkut membentuk
arah organisasi itu sendiri. Meskipun biasanya kita berpikir aktivitas tersebut hanya
dilakukaneksekutif puncak, kenyataannya dapat dilakukan oleh bnayak orang.

H. Pola Pengembangan Karier

Casio (2013: 396) mengemukakan pengembangan sistem karier dilakukan dengan

cara mengikuti tahapan sebagai berikut :
 1. Menganalisis pekerjaan untuk mempertimbangkan dan kesamaan dan
perbedaan di antara mereka.
2. Mengelompokkan pekerjaan dengan kebutuhan perilaku yang sama ke dalam
keluarga pekerjaan.
3. Mengidentifikasi jalur karier di dalam dan di antara keluarga pekerjaan.4
4. Mengintegrasikan keselurugan jarungan jalur karier ke dalam sistem karier
tunggal.

Sementara itu pola pengembangan karier dapat dikelompokkan menjadi

promotions, demostions, cutback and downsizing, transfers and relocations, serta
layoffs, retirements, and resignations, separation and resigment, dan diciplinary action.

I. Program Pengembangan Karier

Pada awal memasuki dunia kerja, pada permulaan kariernya, seseorang akan
menghadapi beberapa kesulitan, yaitu:

1. Initial Job Challange

Pekerjaan pertama manajer muda sering memerlukan lebih sedikit dari pada
kapabilitas yang dapat diberikan. Konsekuensinya, mereka percaya bahwa
mereka tidak dapat menunjukkan kapabilitas penuh mereka. Penyebab ini
merusak apabila perekrut menutupi secara antusias dalam menjual organisasi.

2. Initial Job Satisfaction

Manajer baru dengan pelatihan berbeda sering percaya mereka dapat bekerja
melebihi tingkat penguasaan. Mereka telah mendapatkan teori dan teknik
manajerial terakhir, akhirnya dalam pikirannya mereka siap menjalankan
organisasi.
4
Prof.Dr. Wibowo, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Depok: Raja Grafindo Persada, 2022), hlm.
105-106.
3. Initial Job Performance Evaluation

Umpan balik kinerja merupakan tanggung jawab penting manajerial. Banyak

manajer tidak cukup dilatih menerima tanggung jawab ini. Mereka sekedar tahu
bagaimana mengevaluasi kinerja bawahan.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Learning terjadi ketika orang dapat menunjukan bahwa mereka tahu sesuatu yang
tidak dapat mereka lakukan sebelumnya. Learning adalah suatu proses berkelanjutan
yang tidak hanya meningkatkan kapabilitas yang sudah ada, tetapi juga mengarah pada
pengembangan keterampilan, pengetahuan, dan sikap yang menyiapkan orang
memperluas tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan.

Development berkaitan dengan memastikan bahwa kemampuan dan potensi orang

tumbuh dan terealisasi melalui pembekalan pengalaman pembelajaran atau melalui self-
dericted atau self-managed learning. Merupakan suatru proses berkembang yang
memungkinkan orang berkembang dari tahap pemahaman dan kapabilitas sekarang ke
tahap masa depan di mana diperlukan keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi pada
tingkat lebih tinggi.

Karier adalah pola dari pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti posisi
pekerjaan, tugas pekerjaan, keputusan dan interpretasi subjektif tentangkejadian yang
berkaitan dengan pekerjaan, dan aktivitas sepanjang rentang kehidupan kerja orang
(Ivancevich, 2010:436). Sedangkan Dessler (2011: 373) mendefinisikan karier sebagai
pekerjaan yang dimiliki orang selama bertahun-tahun. Banyak orang melihat kariernya
dan mengetahui bahwa telah mencapai apa yang ingin dicapainya dan tujuan kariernya
terpuaskan.
 DAFTAR PUSTAKA

Griffin, Ricky W. Management, Canada: South Western, Cancage

Learning, (2013).

Hamel, Gary, The Future of Management. Boston: Harvard Business School

Press, (2007).

Hussey, D.E. How to Manage Organizational Change. London: Kogan Page

Limited, (2000).

Practice, H. R. Michael Armstrong. United Kingdom: British Library

Cataloguing in Publication Data, (2006).

Palmer, Ian, Richard Dunford, dan Gib Aki, Managing Organizational ChAGE,
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc, (2009).