Peter Browning and Continental White Cap (A

Pada tanggal 1 April 1984, Peter Browning menjabat sebagai wakil presiden dan pejabat
operasi dari Continental White Cap, sebuah divisi Continental Group, Inc yang berbasis di
Chicago.

Setelah menyelesaikan perubahan haluan lima tahun yang sukses dari Divisi Bondware
Continental yang bermasalah, Browning menemukan ini tugas baru di White Cap menjadi jenis
tantangan yang sangat berbeda.

Dia paling banyak mengambil alih sukses dari sembilan divisi Continental—“permata di
mahkota Kontinental,” sebagai satu Kontinental eksekutif menggambarkannya.

White Cap adalah pemimpin pasar dalam produksi dan distribusi penutup logam yang disegel
vakum untuk stoples kaca.

tugas Browning adalah merevitalisasi dan memposisikan ulang divisi agar tetap ada unggul
dalam menghadapi ancaman, tetapi belum sepenuhnya menyadari, perubahan dalam
persaingan lingkungan.

Penjualan stabil dan biaya naik. Beberapa tahun terakhir telah membawa perubahan di
pasar: satu pesaing khususnya memanfaatkan pemotongan harga untuk pertama kalinya
untuk membangun pangsa pasar, dan pengenalan kemasan plastik ke banyak pelanggan
tradisional White Cap mengancam penjualan.

White Cap belum mengembangkan penutup plastik atau kemampuan untuk menyegel wadah
plastik.

Setelah lebih lebih dari 50 tahun manajemen tradisional dan kontrol ketat oleh keluarga
pendiri White Cap, perusahaan kantor pusat memutuskan sudah waktunya untuk membawa
manajer yang terbukti dan antusias untuk mendorong bisnis menuju operasi yang lebih
ramping, lebih efisien, dan lebih fleksibel—yang mampu merespons kondisi pasar yang
berkembang.

Sejak awal, Browning menyadari dua kendala utama yang harus dia atasi.

Pertama, beberapa manajer atau karyawan di White Cap mengakui perlunya perubahan.
Hasil bisnis selama lebih dari 50 tahun telah cukup mengesankan dan ketika dips dialami,
mereka dianggap sebagai siklus dan sementara.

Kedua, White Cap memiliki budaya gaya keluarga yang ditandai dengan loyalitas jangka
panjang dari karyawannya, tradisi lama keamanan kerja, manfaat liberal, dan manajemen
paternalistik. Upaya untuk mengubah tradisi ini tidak akan diterima.

Merefleksikan tugas barunya di White Cap, Browning mengingat bahwa di Bondware dia pernah
masuk ke bisnis yang gagal di mana dia "tidak akan rugi". Sekarang dia memasuki "sukses"
bisnis dengan benar-benar kehilangan segalanya.”
Seorang manajer Topi Putih mengamati: “Topi Putih akan menjadi periode pengujian untuk
Peter Browning di mata Continental.” Keberhasilan Browning dalam membingkai ulang bisnis
akan menjadi penting untuk masa depannya dalam kepemimpinan perusahaan di sana.

Browning memikirkan tentang kata-kata peringatan keras yang dia terima dari bosnya, Dick
Hofmann, wakil presiden eksekutif dari Continental Group:

“White Cap perlu diubah, tetapi jangan merusaknya saat Anda mencoba memperbaikinya.
Continental tidak bisa kehilangan White Cap.

White Cap Background

Pada tahun 1926 William P. White dan dua saudara laki-lakinya memulai Perusahaan Topi Putih di
sebuah kotak tua pabrik di Pulau Goose, yang terletak di Sungai Chicago. Sejak awal, Perusahaan
Topi Putih aktif di banyak bidang: dalam produksi dan distribusi penutupan, dalam pengembangan
produk baru, dan dalam desain mesin pembuat topi dan capping.

Dengan demikian, White Cap mempromosikan dirinya tidak hanya sebagai sumber penutupan
kualitas tetapi juga penyedia "Sistem Total" dukungan rekayasa dan R&D dan layanan untuk industri
makanan.

Itu mengklaim teknologi penutupan terbaru — misalnya, pada tahun 1954 White Cap memelopori
gaya penutupan twist-off, dan pada akhir 1960-an ia mengembangkan yang populer “P.T.” (tekan-
on/twist-off) gaya topi.

Itu juga bangga dengan peralatan dan lapangan cappingnya layanan operasi. Pelanggan White Cap
adalah produsen kecap, jus, makanan bayi, manisan, acar, dan makanan mudah rusak lainnya.

Pada tahun 1956 Continental Can Company membeli White Cap

pada tahun 1984 Continental Group, Inc., berubah dari publik menjadi swasta saat digabung menjadi
KMI Continental, Inc., anak perusahaan Peter Kiewit Sons, sebuah perusahaan konstruksi swasta.

Perusahaan Topi Putih menjadi Continental White Cap, yang paling menguntungkan dari sembilan
divisi perusahaan induk—masing-masing menghasilkan jenis yang berbeda dari wadah dan kemasan.

Meskipun penjualan White Cap pada tahun 1956, keluarga White terus mengelola organisasi, dan
budaya perusahaan tradisionalnya tetap ada.

Sebagai manajer sumber daya manusia di pabrik Chicago menyatakannya: “Saya benar-benar
berpikir bahwa banyak karyawan merasa bahwa White Cap membeli Continental Can, bukan
sebaliknya.”

WP White, pendiri perusahaan, dan kemudian putra, Bob, menginspirasi dan mendorong rasa
kekeluargaan yang kuat di antara karyawan mereka, banyak di antaranya tinggal di komunitas Polandia
yang langsung mengelilingi pabrik utama.
Setelah dipekerjakan, karyawan cenderung untuk tetap tinggal dan membawa teman dan kerabat
mereka juga.

Di dua pabrik Chicago pada tahun 1985, 80% karyawan memiliki masa kerja lebih dari 15 tahun.

Orang kulit putih sendiri bertindak sebagai patron, atau figur ayah.

Legenda menceritakan mereka kesediaan untuk meminjamkan uang kepada pekerja per jam dengan
tagihan medis yang tidak terduga, atau desakan mereka, dalam tahun keuangan yang buruk,
meminjam uang untuk bonus Natal.

Sebagai imbalan atas kerja keras dan komitmen, karyawan menerima gaji yang baik, keamanan
kerja, dan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari "pemenang."

Di daerah yang sangat berserikat seperti Chicago, hadiah ini cukup kuat untuk dipertahankan White Cap
hampir bebas serikat.

Hanya para litograf—kelompok kecil dan relatif otonom— berserikat. Topi Putih penuh dengan ritual,
upacara, dan tradisi. Pada awal berdirinya perusahaan, Ny.W.P. White akan menyiapkan dan menyajikan
makan siang setiap hari untuk karyawan perusahaan di Goose fasilitas pulau.

Selama bertahun-tahun, White Cap terus menyediakan makan siang panas ala keluarga gratis untuk
semua karyawan yang digaji dan sup, minuman, dan es krim gratis untuk para pekerja per jam.

Seorang manajer departemen pers, seorang White Capper selama 28 tahun, menjelaskan: Untuk
bekerja di lingkungan manufaktur, Anda tidak dapat melakukan yang lebih baik daripada White Cap.

White Cap bukanlah dunia nyata; ketika ekonomi sedang sakit, White Cap tidak. Putih Cap selalu
memenuhi cita-cita bahwa "orang-orang kami penting bagi kami." Mereka mensponsori piknik keluarga
besar setiap tahun untuk semua White Cappers dan teman-teman.

Kapan mereka pertama kali melembagakan shift kedua di pabrik, mereka mengantre taksi untuk
terlambat pekerja pulang setelah shift mereka. Mereka mensponsori acara golf dan tim softball. Orang-
orang umumnya merasa bahwa tidak ada yang akan terjadi pada kita selama kita memiliki Putih disana.

Namun pada tahun 1982, Bob White mendukung diri dan memberikan manajemen kepada Art Lawson,
yang menjadi wakil presiden dan pejabat eksekutif. Lawson, 63 tahun, adalah veteran White Capper,
dan

banyak yang melihatnya hanya sebagai wakil bagi orang kulit putih.

Bahkan Lawson akan mengatakan bahwa dia melihat dirinya sebagai manajer sementara, menjaga hal-
hal seperti biasa.

Pada saat ini, persaingan harga mulai memanas di industri penutupan. Topi Putih punya menjadi
pemimpin pasar selama lebih dari 50 tahun, tetapi pelanggan mulai menggunakan Sistem Total untuk
diberikan.
Saat itu ada lima produsen signifikan di pasar nasional dan 70 di seluruh dunia yang menawarkan
topi twist-off. Pesaing seperti National Can Company mulai memangkas harga, menyadari bahwa
keunggulan White Cap telah dipertahankan di pasar (yaitu, R&D dan layanan penuh) membuatnya
sulit untuk bersaing secara efektif dengan pemotongan harga yang drastis.

Tepat pada saat ini, wadah plastik—yang memerlukan penutup plastik—mulai tersedia (lihat Pameran
1).

Pada tahun 1982 Food and Drug Administration telah menyetujui penggunaan plastik tertentu zat
sebagai penghalang oksigen yang sesuai untuk wadah makanan.

Selanjutnya, Can . Amerika Botol Gamma Perusahaan, wadah plastik yang dapat diremas, diadopsi oleh
Perusahaan Heinz karena saus tomat dan oleh Hunt untuk saus barbekyunya.

(White Cap telah memegang 100% bisnis saus tomat di seluruh dunia.)

Selai dan jeli Welch juga mengadopsi teknologi baru ini, dan alasannya tipikal:

Welch's mengharapkan kemasan baru untuk membantu merevitalisasi produk yang relatif datar
kategori, setelah melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa pelanggan mereka bersedia untuk
bayar lebih untuk kenyamanan botol plastik yang bisa diremas.1

Akun White Cap besar lainnya telah mengumumkan rencana untuk memperkenalkan lini jus baru di
wadah plastik untuk musim semi 1986, juga.

Tanpa penutup plastik yang kompetitif, White Cap akan terus kehilangan pelanggan.

Manajemen Senior White Cap, bagaimanapun, enggan untuk memungkinkan R&D untuk
mengkomersialkan pengembangan plastik karena ancaman plastik seperti itu di masa lalu telah tidak
pernah terwujud.

Pada tahun 1984, dua tahun setelah Bob White pergi, Peter Browning diangkat sebagai wakil
presiden dan petugas operasi, melapor ke Art Lawson.

Dia mengambil alih sebuah divisi dengan penjualan kotor $ 175 juta, 1.450 karyawan (di antaranya
480 digaji), 12 kantor penjualan,

dan 4 pabrik (2 di Chicago, Illinois, 1 di Hayward, California, dan 1 di Hazleton, Pennsylvania).

Peter Browning’s Background
Saya Peter Browning dan saya berusia 43 tahun. Saya memiliki empat anak—tiga
perempuan, 20, 16, dan 12, dan seorang putra berusia tujuh tahun. Gelar sarjana saya adalah
dalam sejarah, dan sementara di White Cap, saya mendapatkan gelar MBA saya melalui
Program Eksekutif di Universitas Chicago.

Saya telah bersama Continental selama 20 tahun.

Ini adalah pembukaan khas Peter Browning setiap kali dia menampilkan dirinya dan karyanya
ide kepada audiens baru.

Kesan pertama, Browning tampil antusias, menawan, dan ingin tahu secara intelektual dan
sosial.
Berbagai karyawan dan manajer menggambarkannya secara bergantian sebagai "Tn.
Energi”, “ambisius”, “langsung”, “bos paling kuat yang pernah saya miliki”, “yang klasik
politisi, berjabat tangan dan mencium bayi.”

Pidatonya kepada manajemen dan staf dibumbui dengan kata-kata mutiara inspirasional dan
sejarah, seringkali militer, metafora, diulang sebagai refrein dan mengumpulkan tangisan.

Pada musim semi 1985 Grup Kontinental mengatur agar masing-masing dari sembilan
manajer divisi menjadi diwawancarai oleh psikolog industri.

Laporan psikolog tentang Browning menyatakan:

Kemampuan intelektualnya berada pada kisaran yang sangat unggul. . . . Dia adalah pengemudi yang
tangguh individu untuk siapa keberhasilan dalam suatu organisasi sangat penting. . . . Lebih jauh, dia
benar-benar terbuka dalam mengkomunikasikan strategi yang telah dia susun, tujuan yang dia telah
dipilih, dan keberhasilan berkelanjutan organisasi terhadap tujuan tersebut.

Dia peduli tentang orang lain, peka terhadap mereka, dan melakukan segala upaya untuk memotivasi
mereka. . . . Miliknya nilai dan keyakinannya sendiri begitu kuat dan terdefinisi dengan baik sehingga
sarana utamanya untuk Motivasi adalah penanaman semangat dan energi pada orang lain untuk berpikir
dan percaya sebagai dia melakukannya.

Pada umumnya dia berhasil dalam hal ini, tetapi ada orang-orang yang harus termotivasi dari nilai-
nilai dan keyakinan mereka sendiri, yang mungkin berbeda tetapi mungkin tetap mengarah pada
tindakan produktif.

Orang-orang ini cenderung bingung, kewalahan, dan tertinggal oleh gayanya.

2 Karir Browning dimulai dengan White Cap dan Continental Can pada tahun 1964 ketika ia
mengambil a posisi sebagai perwakilan penjualan di Detroit.

Dia melanjutkan pemasaran dengan White Cap selama sembilan tahun dan kemudian di divisi
Kontinental lainnya hingga 1979.

Saat itu, ia kembali ke Chicago untuk menjadi wakil presiden dan manajer umum Divisi Bondware
Continental.

Sekali di daerah itu lagi, Browning mampu menyentuh dasar dengan kontak lama dari White Cap dan
mengamati secara langsung tantangan yang mereka hadapi.

Di Bondware (produsen cangkir kertas lilin untuk minuman dan makanan panas dan dingin),
Browning mengambil alih bisnis yang telah merugi $24 juta dalam lima tahun (1975 hingga 1979) dan
itu Continental bahkan tidak bisa menjual.

Browning mengadopsi program perubahan drastis dan dipercepat, menggunakan apa yang dia sebut
"operasi radikal" untuk mengurangi setengah karyawan (dari 1.200 menjadi 600),

Hal tersebut menjadi menghilangkan seluruh lini produk, menutup empat dari enam lokasi
manufaktur, dan mengubah bisnis sekitar dalam lima tahun.

Browning Ditugaskan Kembali

Awal tahun 1984, Browning menerima perintah penugasan kembali dari pejabat eksekutif Grup
Kontinental (Stamford, Connecticut).

Mereka menginginkan perubahan yang pasti dalam cara Topi Putih Division melakukan
bisnis, dan mereka percaya Browning—baru dari kesuksesannya dengan Bondware dan a
veteran White Cap sendiri—pastilah orang yang membuat perubahan itu.

Pejabat eksekutif Continental memiliki beberapa kekhawatiran utama tentang White Cap.
Pertama-tama, mereka melihat serangan gencar kompetitif yang mereka yakini tidak dikenali
oleh manajer White Cap.

Mereka percaya naluri bisnis manajemen White Cap telah tumpul oleh tradisi kepemimpinan
pasar yang tidak terbantahkan.

Mayoritas manajer White Cap telah bekerja di firma itu selama lebih dari 25 tahun, dan
kebanyakan dari mereka memiliki sedikit niat untuk bergerak melampaui White Cap, atau
bahkan lebih dari itu posisi mereka saat ini.

Mereka terbiasa dengan Bob White yang berlapis-lapis, formal, dan terkendali gaya
manajemen—gaya yang menghambat komunikasi silang dan yang dijuluki oleh seorang
manajer “manajemen tanpa konfrontasi.”
Beberapa dari mereka terkejut, bahkan tersinggung, dengan harga- taktik tebasan yang
dipraktikkan oleh pesaing terbaru White Cap, dan mereka berbicara dengan sedih tentang
sebelumnya, gaya pasar yang lebih “gentlemanly”. Pejabat eksekutif Continental juga khawatir
bahwa kesuksesan lama White Cap, ditambah dengan paternalisme yang baik hati dari
manajemen keluarga kulit putih, telah menyebabkan Staf administrasi.

Mereka menginstruksikan Browning untuk mengomunikasikan rasa krisis yang akan datang
dan urgensi kepada staf White Cap, bahkan ketika dia mengurangi gaji dan biaya
administrasi yang Continental dianggap menggembung.

Selanjutnya, dia harus melakukan semua ini tanpa mengancam White Cap citra di pasar atau
tradisi loyalitas karyawannya

Browning menyadari bahwa sikap perusahaan terhadap White Cap diwarnai oleh sejarah kurang dari
hubungan terbuka dan kooperatif dengan Bob White: Bob White melahirkan dan melestarikan citra
White Cap sebagai sebuah teka-teki, Sebuah misteri.

Dia memiliki obsesi untuk menjaga jarak Continental, dan dia menggunakan leverage sahamnya dan
pengalamannya selama bertahun-tahun untuk melestarikannya kemerdekaan dari kantor pusat
perusahaan.

Bagaimanapun, Bob tidak pernah ingin pergi Topi Putih atau melangkah lebih jauh. Misteri semacam
ini, ditambah dengan kesuksesan White Cap yang berkelanjutan, menimbulkan keraguan dan
kecemburuan dan kesalahpahaman di tingkat perusahaan.

Seorang mantan manajer Continental Group menjelaskan:

White Cap selalu dilihat sebagai primadona oleh Continental Group.

Saya tidak yakin bahwa tidak ada beberapa orang di Connecticut yang mungkin ingin melihat White Topi
tersandung.

Mereka selalu melihat gaji dan biaya administrasi sebesar 13%. penjualan bersih, dibandingkan
dengan rasio 3% -4% di divisi lain, dan menyimpulkan bahwa Topi Putih itu gemuk.

Mungkin permintaan untuk pemotongan biaya didorong oleh fakta bahwa Grup Kontinental adalah
akan melalui periode sendiri "operasi radikal" saat ini.

Sejak 1984 ketika Peter Kiewit Sons mengakuisisi perusahaan, kantor pusat perusahaan telah
"menjual asuransi, kertas senilai $1,6 miliar" bisnis produk, jaringan pipa gas, dan cadangan minyak
dan gas” dan telah memangkas staf perusahaan dari 500 menjadi 40. 3 Iklim perusahaan menuntut
tindakan yang cepat dan efektif.
Mengambil alih

Di bulan pertama jabatan barunya, Browning mengalihkan perhatiannya ke tiga hal.

Memulai dengan, dia merasa dia harus membuat beberapa gerakan atau mengambil sikap
sehubungan dengan Bob White.

White dulu sangat hidup di hati dan pikiran karyawan White Cap, dan meskipun sudah pensiun,
dia masih tinggal di daerah Chicago.

Meskipun White mewakili banyak nilai dan gaya yang Browning berharap untuk berubah, dia
juga merupakan kunci kebanggaan dan moral White Cap yang dimiliki Browning untuk
melestarikan.

Selain itu, penerus Bob White, Art Lawson, adalah penghubung lain ke masa lalu White Cap,
dan miliknya kehadiran yang kuat di pasar mewakili kesinambungan dalam hubungan pelanggan
White Cap.

Sejak kantor pusat perusahaan bertekad untuk mempertahankan citra publik yang tidak
terganggu di seluruh White Transisi Cap, mereka membawa Browning untuk melapor ke Lawson
—wakil presiden divisi dan pejabat eksekutif dan seseorang yang dikenal Browning selama lebih
dari 20 tahun (lihat Exhibit 2).

Browning tahu dia harus memberikan beberapa pesan kuat tentang arah baru jika dia ingin
mengguncang kenyamanan divisi, tetapi dia harus melakukan ini dari bawah Lawson dan
terlepas dari warisan White.

Tantangan kedua yang dihadapi Browning adalah departemen pemasaran White Cap.

Pada saat utama, pelanggan jangka panjang di pasar yang matang dihadapkan dengan daya
tarik dari plastik yang muncul teknologi pengemasan dan mulai menerima Sistem Total Topi
Putih begitu saja, Browning menemukan organisasi pemasaran dan penjualan yang,
menurutnya, “hanya mengelola yang ada” program.” Itu tidak menghabiskan waktu
konstruktif dengan pelanggan yang telah membangun bisnis, atau apakah itu secara agresif
menangani masalah persaingan baru?

Jim Stark telah menjadi direktur pemasaran selama lima tahun sebelumnya. Dia memiliki trek yang
bagus rekor dengan pelanggan White Cap dan, sebagai individu, mempertahankan banyak hubungan
yang kuat di bidang. Pelanggan mengenalnya dengan baik dan mengandalkannya.

Dia telah bersama perusahaan selama 30 tahun dan telah menjadi manajer penjualan regional sebelum
dipindahkan ke pemasaran.
Di posisi sebelumnya ini, Stark's kekuatannya jelas adalah kemampuannya untuk berurusan dengan
pelanggan sebagai lawan dari pengelolaan orangnya keterampilan.
Terlepas dari presentasi luarnya yang kuat dan kemampuan menjualnya, hubungan internalnya
dengan staf pemasaran dan dengan tenaga penjualan lapangan tampaknya telah memburuk selama
bertahun-tahun.

Semangat tim adalah tidak dalam bukti. Stark mengeluh bahwa dia tidak menerima dukungan yang
dia butuhkan untuk membuat perubahan pemasaran.

Bos Stark, manajer umum untuk penjualan dan pemasaran, dan penjualan yang sangat kompeten
profesional, mendesak Browning untuk menghindari perubahan personel yang tiba-tiba dan
"memberi Stark kesempatan."

Selain itu, membebaskan seorang manajer dari tanggung jawabnya akan menjadi hal yang belum pernah
terjadi sebelumnya di White Cap. Namun, untuk beberapa, Stark seperti “seorang pelatih bisbol yang
telah bersama tim melalui beberapa musim yang lambat dan tidak bisa lagi membalikkan citranya.”

Browning juga mewarisi seorang manajer sumber daya manusia, Tom Green, yang berperan dan
kemampuan dia mulai mempertanyakan.

Browning selalu menjadi pendukung manusia yang kuat fungsi sumber daya. Dia bertemu dengan
Tom Green dan memintanya untuk membantu mengidentifikasi dan mengevaluasi kunci personel di
seluruh divisi dalam hal keputusan promosi dan penugasan kembali.

Tom Green adalah veteran White Capper dengan senioritas 20 tahun dan 5 tahun di posisinya saat
ini.

Masa jabatan panjang manajer sangat nyaman dengannya dan dia sangat disukai. Dia menawarkan
beberapa kejutan untuk karyawan dan membantu mempertahankan semua kebijakan dan praktik
tunjangan tradisional dan populer yang mereka telah datang untuk diharapkan dari White Cap.

Browning segera mengenali masalah dengan Green: Dalam meninjau file personel dengan Green,
saya menemukan dia memiliki sedikit konstruktif ide untuk ditawarkan.

Dia sepertinya melakukan banyak pendelegasian dan menghabiskan banyak waktu untuk membaca
Jurnal Wall Street.

Dan banyak manajer tampaknya bekerja di sekitarnya. saya menemukan diriku sendiri terlibat dalam
keputusan yang seharusnya dia urus, seperti memutuskan apakah sekretaris yang berangkat di
departemen lain perlu diganti atau tidak.

Salah satu kemungkinannya adalah mengganti Green dengan manajer sumber daya manusia dari
Bondware yang telah membantu saya dengan perubahan yang saya buat di sana.

Tapi Green juga merupakan sumber informasi yang berharga dan seseorang yang tidak mengancam
saluran ke dan dari karyawan White Cap.
Peter Browning merenungkan pilihan dan keputusan awal ini dengan hati-hati. Dia ingin untuk
meremajakan White Cap namun tidak menurunkan semangat kerja dan manajemen yang setia.

Browning tahu bahwa Dick Hofmann, bosnya, mengharapkan dia untuk mendorong perubahan nyata
dan terukur dalam divisi budaya dan kinerja.

Yang kurang jelas adalah seberapa jauh dia harus mendorong — dan seberapa cepat — secara
berurutan untuk berhasil.

Bahkan Hofmann mengakui bahwa tugas Browning menempatkan dia "menampar setetes antara" batu
dan tempat yang keras.”