Disarikan dari kasus yang berjudul:

Corporate Entrepreneurship at Enagás: Transforming from the Inside Out dari HBS
Case Collection

Kewirausahaan Perusahaan di Enagás: Transformasi dari Dalam ke Luar

Setelah pertemuan terakhirnya pada 7 September 2017, Fernando Impuesto, Direktur Layanan Komersial dan
Teknis di perusahaan infrastruktur gas alam Enagás yang berbasis di Madrid, mulai memikirkan cara merancang
program kewirausahaan korporat yang mampu mewujudkan strategi "dekarbonisasi" baru perusahaan. Selama
tiga tahun terakhir, Impuesto telah menjabat sebagai direktur komersial perusahaan dan direktur paruh waktu
dari program percontohan intrapreneurship yang disebut Enagás Emprende (Exhibit 1). Beberapa hari
sebelumnya, CEO Marcelino Oreja telah memanggil Impuesto ke kantornya dan menyatakan bahwa dia ingin
Impuesto menghasilkan portofolio bisnis baru yang menguntungkan, berdasarkan teknologi inovatif dan model
bisnis, sebagai bagian dari strategi untuk menjauhkan perusahaan dari bahan bakar berbasis karbon. Oreja
bertanya kepada Impuesto: “Dapatkah Anda membangun Enagás Emprende menjadi program kewirausahaan
korporat yang kuat yang dapat menghasilkan peluang €1 miliar dalam lima hingga sepuluh tahun?”

Ide itu menarik bagi Impuesto, beberapa malam terakhir dia begadang memikirkan dengan hati-hati tentang
"bagaimana membangun model yang transformasional dan inovatif." Dia ingin menerima pekerjaan baru, tetapi
itu berarti dia harus mengundurkan diri dari peran direktur komersialnya yang berpengaruh terhadap pekerjaan
penuh waktu mengenai inisiatif kewirausahaan perusahaan. Dia merasa bahwa dia hanya dapat melakukannya
jika dia memiliki visi yang jelas tentang cara kerjanya. Banyak eksekutif dan manajer Enagá memiliki
kekhawatiran tentang kewirausahaan korporat, dan tidak mungkin mengubah semuanya sekaligus. Impuesto
telah mengidentifikasi beberapa pertanyaan kunci yang menurutnya akan bergantung pada keberhasilan
program tersebut, dan langkah selanjutnya adalah membuat proposal kewirausahaan korporat yang rinci untuk
didiskusikan dengan CEO-nya ketika mereka bertemu lagi pada 18 September.

ENAGÁS (1972-2012)

Didirikan pada tahun 1972 oleh pemerintah Spanyol, Enagás adalah satu-satunya entitas yang diberi wewenang
untuk membangun, mengoperasikan, dan memelihara infrastruktur transportasi, penyimpanan, dan regasifikasi
gas alam negara. Perusahaan gas seperti Gas Natural, yang menjual gas ke konsumen dan bisnis. Enagás
mengandalkan infrastruktur untuk mengirimkan gas ke pelanggan mereka (Exhibit 2). Bahkan setelah
diprivatisasi pada tahun 1994 dan terdaftar di bursa saham Spanyol pada tahun 2002, Enagás mempertahankan
hak eksklusifnya untuk mengangkut gas pada infrastruktur yang dibangun dan dipeliharanya, dan menerima
pendapatan yang dapat diperkirakan, dijamin dan dibayar oleh pemerintah nasional.

Impuesto bergabung dengan Enagás sesaat sebelum restrukturisasi tahun 2002. Pada tahun 2007, Impuesto
ditunjuk sebagai direktur area komersial, dengan fokus pada pengembangan bisnis inti Enagás.

Dari tahun 2007 hingga 2011, Enagás dipimpin oleh presiden dan CEO baru Antonio Llardén, pendapatan
perusahaan tumbuh dari €816,6 juta menjadi €1,16 miliar, meskipun terjadi resesi ekonomi yang parah yang
dipicu oleh krisis keuangan global tahun 2008. Enagás memuncaki Dow Jones Sustainability Indeks sebagai
pemimpin dunia di sektor utilitas.

Pada tahun 2011, program inovasi Enagás, oleh departemen teknologi dan didukung oleh sumber daya manusia
(SDM), berfokus pada peningkatan efisiensi dan membatasi kerusakan lingkungan. “Inovasi” di Enagás tidak
mengacu pada peluang bisnis baru, meskipun perusahaan melakukan akuisisi internasional pertamanya, 40%
pabrik regasifikasi Altamira di Meksiko, pada tahun 2011.
PERIODE TRANSFORMASI DIMULAI (2012-2014)

Dengan penurunan permintaan nasional untuk gas alam dan Uni Eropa mengejar “pasar gas internal Eropa,
tanpa batas,” Llardén percaya bahwa Enagás perlu segera mendiversifikasi sumber pendapatannya dan
memperluas ke beberapa negara. Enagás menunjuk CEO Marcelino Oreja pada tahun 2012, Llardén menjelaskan
bahwa memiliki Presiden dan CEO yang terpisah akan melengkapi dan memperkuat struktur organisasi
perusahaan untuk menghadapi tantangan baru di masa depan.

Pada tahun 2013 dan 2014, Oreja mensponsori sebuah kompetisi yang mendorong karyawan untuk mengusulkan
ide-ide perbaikan dan inovasi yang berkelanjutan. Penghargaan Ingenia (dalam bahasa Spanyol, Ingenia berarti
"menemukan" atau "berpikir") membantu menyebarkan inovasi di luar departemen teknologi dan SDM. Namun,
sebagian besar ide berfokus pada peningkatan bertahap pada bisnis yang ada. Akhirnya Impuesto dan Oreja
membahas perlunya usaha bisnis yang sama sekali baru.

Oreja mengamati bahwa Enagás mengangkut bahan bakar fosil di era transisi energi, dengan sektor energi
global beralih ke sumber energi terbarukan seperti energi angin dan matahari (didorong oleh kebutuhan untuk
membatasi emisi karbon dan perubahan iklim). Oreja ingin meletakkan dasar akan menjadi apa perusahaan itu
di masa depan. Dia dan Impuesto membahas bagaimana mengubah Enagás menjadi pemimpin dalam energi
terbarukan non-listrik.

Pada tahun 2014, Impuesto berpartisipasi dalam pengembangan rencana strategis baru. Mengingat tingginya
tingkat risiko dan ketidakpastian yang ditimbulkannya, dia dan Oreja setuju bahwa “pendekatan terbaik adalah
mengembangkan bisnis baru dengan menggunakan alat dan metode wirausaha dan membuka inovasi.”

LAHIRNYA ENAGÁS EMPRENDE (2014-2015)

Pada akhir 2014, Oreja mengumumkan bahwa inovasi dan kewirausahaan akan menjadi salah satu “pilar
strategis” baru Enagás, dan Impuesto akan memimpin upaya ini. Perusahaan masih berfokus pada operasi yang
efisien dalam bisnis yang diaturnya, dan banyak manajer akan terus memikirkan efisiensi ini dalam jangka
pendek. Oreja memilih Impuesto karena, “Sebagai direktur komersial, Impuesto berorientasi pada profitabilitas
dan memahami bisnis dan pelanggan Enagás dengan sangat baik.” Ia ingin Impuesto bisa lebih fokus ke depan.
“Pilar ini bukan tentang tanggung jawab perusahaan, R&D, atau teknologi,” kata Oreja, “Ini tentang menemukan
peluang bisnis baru,” yang dapat memakan waktu sepuluh tahun atau lebih untuk menghasilkan hasil keuangan
yang signifikan.

Berdasarkan pembicaraan dengan pakar lokal dan membaca literatur tentang kewirausahaan korporat,
Impuesto mengetahui bahwa banyak perusahaan berjuang untuk mengkomersialkan penemuan
(mengubahnya menjadi produk atau layanan baru yang menguntungkan). Inisiatif kewirausahaan korporat
dirancang untuk mengatasi tantangan ganda dalam menghasilkan ide-ide bagus dan membuatnya
menguntungkan. Beberapa perusahaan berfokus pada kapabilitas internal, seperti intrapreneurship, yang
mengharuskan membantu karyawan mengembangkan inovasi yang dapat dikomersialkan baik sebagai unit
bisnis baru maupun spin-off. Perusahaan lain berfokus pada kolaborasi dengan pengusaha eksternal, seperti
dengan berinvestasi di perusahaan rintisan atau mengakuisisi perusahaan yang menawarkan produk atau
layanan pelengkap. Para peneliti memperdebatkan peluang dan tantangan dari kedua pendekatan ini. Impuesto
merefleksikan satu temuan kunci dari studi sebelumnya yang tampaknya berlaku untuk kedua pendekatan:

Jika Anda mendefinisikan model disrupsi yang sangat jelas pada menit awal, kemungkinan besar model
Anda akan ditolak. Jika Anda berkata, 'Saya ingin pergi ke bulan,' mereka akan berkata, 'Kamu gila,' dan
mereka akan menahan Anda. Jika Anda berkata, 'Saya akan membuat roket, untuk melakukan
percobaan,' Anda dapat mengembangkan modelnya di sepanjang jalan, dapat memeperkuat
pengembangan saat Anda menghilangkan penghalang internal. Ada beberapa hal yang lebih baik
dilakukan secara diam-diam. ‘Mulai dari yang kecil, pikirkan yang besar.’ Jika Anda melakukannya
dengan cara yang sangat terbuka, mekanisme ‘kekebalan terhadap perubahan (immunity to change)’
organisasi akan membunuhnya.
Impuesto memahami tujuan utama Oreja: menumbuhkan budaya kewirausahaan dan inovasi di antara
karyawan Enagás. Diversifikasi dan investasi di disruption technology adalah tujuan sekunder. Hal tersebut
dikarenakan spesialis teknis paling berbakat di sektor tersebut telah bekerja untuk Enagás. Oreja percaya untuk
berfokus pada intrapreneurship. Dia ingin Impuesto membuat dan mengawasi program untuk melatih,
mendukung, dan memberi insentif kepada karyawan Enagás sendiri untuk menjadi pengusaha korporat.

Keduanya setuju itu akan menjadi peran paruh waktu yang akan dilakukan Impuesto selain tanggung jawabnya
sebagai direktur komersial. Oreja mendorong Impuesto untuk mengelola dan memperlakukan program seperti
sebuah startup, dengan stafnya sendiri dan sumber daya yang minimal. Dia mengatakan bahwa program
tersebut harus menjadi contoh yang dapat mempengaruhi budaya perusahaan.

Pada bulan Maret 2015, “Program Kewirausahaan Perusahaan dan Inovasi Terbuka Enagás” diumumkan pada
rapat umum pemegang saham. Misinya adalah mencari dan menginkubasi ide bisnis baru di antara karyawan
Enagás. Untuk mendukung misi tersebut, Impuesto akan menyelenggarakan kompetisi dan acara lainnya,
termasuk kunjungan ke pusat inovasi dan kewirausahaan organisasi lain. Dua komite dibentuk untuk
memberikan legitimasi dan jangkauan program: Tim Startup terdiri dari direktur perusahaan, termasuk Direktur
Inovasi dan Teknologi, dan Dewan Startup terdiri dari penasihat eksternal dan empat pengusaha sukses. Anggota
komite berpartisipasi dalam keputusan penting selama desain dan implementasi program.

MENGIDENTIFIKASI DAN MENGINKUBASIKAN IDE (2015-2017)

Pada musim gugur 2015, program Ingenia Awards diluncurkan kembali sebagai Ingenia Business, untuk
mengalihkan fokus dari ide peningkatan berkelanjutan ke ide usaha bisnis baru. Setiap karyawan dengan ide
yang mungkin memerlukan bisnis baru untuk Enagás dapat melamar. Pemenang akan menerima dukungan
untuk mengembangkan ide mereka, dengan kemungkinan mengubahnya menjadi perusahaan.

Impuesto menyewa koordinator program penuh waktu untuk mengelola semua aspek program Bisnis Ingenia:
panggilan, analisis dan pemilihan ide, inkubasi proyek, dan pembentukan perusahaan, serta koordinasi sehari-
hari. Ketika dia tidak dapat menemukan individu dengan keahlian yang tepat di dalam Enagás, dia
memanfaatkan jaringan eksternalnya dan menemukan Emilio Martínez Gavira. Dia bekerja dengan pengusaha
dan perusahaan rintisan selama lebih dari sepuluh tahun di sektor inisiatif publik di Madrid dan Alcobendas.
Selama waktu itu Martínez Gavira juga ikut mendirikan situs web berbagi pengalaman peer-to-peer.

Impuesto dan Martínez Gavira berusaha untuk melibatkan sebanyak mungkin karyawan, membantu mereka
mengubah ide mereka menjadi perusahaan, dan memberikan pengalaman berharga bagi semua peserta, baik
mereka yang memulai perusahaan atau tidak. Untuk mendorong partisipasi, kampanye komunikasi yang
berfokus pada penghargaan kreativitas karyawan menjangkau sampai ruang kerja mereka melalui
pembicaraan, email (termasuk yang dikirim dari akun pribadi CEO), dan visual.

Edisi pertama Ingenia Business menghasilkan 61 ide. Semua ide diajukan oleh karyawan perusahaan. Impuesto
dan Dewan Startup memilih 20 ide untuk maju ke babak semifinal, dan delapan dipilih untuk menyampaikan ide
mereka di babak final. Empat yang terakhir, E4Efficiency, Scale Gas, Vira Gas Imaging, dan Enalytics dipilih untuk
inkubasi. Martínez Gavira membimbing setiap proyek dari ide ke perusahaan, memberikan dukungan individual
berdasarkan pengalaman professional mereka sebelumnya. Masing-masing dari empat tim ini (semua
karyawan Enagás) juga diberi dua penasihat untuk membimbing: seorang direktur perusahaan di Dewan Startup
bertindak sebagai mentor internal, dan seorang pengusaha sukses bertindak sebagai mentor eksternal. Tim juga
melakukan pertemuan ad hoc dengan CEO Oreja untuk berbagi kemajuan. Martínez Gavira mengoordinasikan
aktivitas ini di bawah arahan Impuesto, yang terus menjalankan tugas komersialnya.

Para peserta meluangkan waktu untuk mengembangkan proyek mereka - ada yang satu hari, ada yang
seminggu, ada yang lebih, dan atasan mereka harus menerimanya. SDM membantu memfasilitasi situasi ini.
Javier Perera, direktur departemen SDM, menjadi sekutu utama program tersebut. Perera percaya bahwa
program tersebut merupakan peluang pengembangan profesional yang signifikan yang dapat menghasilkan
perubahan budaya yang mendalam.
Proyek pertama yang menyelesaikan proses inkubasi, Vira Gas Imaging, menjadi perusahaan baru pada
pertengahan 2016; dua proyek lagi melakukannya pada awal 2017. Impuesto ingat bahwa keputusan untuk
membuat perusahaan baru daripada mengelola proyek secara internal didorong oleh 'obsesi' Oreja agar
memiliki intrapreneur otentik, bukan manajer proyek. Dia mendesak Impuesto untuk merancang model yang
dapat menggabungkan yang terbaik dari korporasi - akses pelanggan, reputasi, kapasitas keuangan,
pengetahuan - dengan yang terbaik dari sebuah startup: fleksibilitas, dinamisme, kecepatan, dan, di atas
segalanya, 'rasa lapar' pengusaha. Dia ingin intrapreneur berkomitmen, merasa memiliki proyek mereka - untuk
dapat menghasilkan uang yang signifikan jika berhasil dan memiliki jaring pengaman jika gagal.

Karena setiap perusahaan baru didirikan setelah inkubasinya yang sukses, Impuesto membuat keputusan
tentang bagaimana Enagás berbagi risiko dan imbalan potensial dengan setiap intrapreneur (atau tim
intrapreneur). Martínez Gavira menjelaskan, “Kami adalah perusahaan infrastruktur, dan startup baru umumnya
membutuhkan banyak uang untuk memulai. Enagás berinvestasi dan memiliki sebagian besar perusahaan.”
Para intrapreneur menjadi salah satu pendiri dan membeli sebagian dari perusahaan mereka - biasanya
menginvestasikan sekitar €10.000 -€20.000 dengan imbalan kepemilikan saham sebesar 5% sampai 15 % dari
perusahaan. Perusahaan rintisan membayar para intrapreneur ini dengan gaji dan tunjangan yang sama
dengan yang mereka terima di Enagás. Jika startup tersebut gagal, Enagás menjamin mereka dapat kembali ke
korporasi, ke posisi yang sama kategorinya dengan pekerjaan yang mereka pegang sebelum bergabung
dengan startup tersebut.

Karena saham kepemilikan intrapreneur kecil, Impuesto dan Martínez Gavira merancang perjanjian pemegang
saham asimetris, untuk memperkuat kepentingan intrapreneur dalam kesuksesan startup mereka. Misalnya,
klausul non-dilusi menyatakan bahwa jika sebuah startup tumbuh dan meningkatkan putaran pembiayaan
lainnya, saham intrapreneur tidak akan terdilusi; Enagás akan menanggung biaya itu.

KEBERHASILAN DAN TANTANGAN AWAL ENAGÁS EMPRENDE (2015-2017)

Pada pertengahan 2017, dua kompetisi Bisnis Ingenia telah melibatkan 90 dari 1.300 karyawan Enagás, yang telah
mengirimkan 110 ide. Delapan ide diinkubasi, tiga di antaranya menjadi perusahaan: Vira Gas Imaging, Scale Gas,
dan E4Efficiency. Enagás telah menginvestasikan total €670.000 di perusahaan-perusahaan ini. Tiga tim inkubasi
lainnya sedang berada di jalur yang tepat untuk menjadi perusahaan (Exhibit 3).

Pada titik ini, Oreja, Impuesto, dan Martínez Gavira melihat tanda-tanda bahwa inisiatif tersebut telah
mengaktifkan kewirausahaan di berbagai departemen. “Gagasan yang telah terbengkalai selama berbulan-
bulan atau bahkan bertahun-tahun menjadi hidup dan menunjukkan kekuatan kewirausahaan, didorong oleh
bakat internal, untuk menciptakan bisnis baru,” kata Martínez Gavira. Misalnya, ide di balik E4Efficiency—berfokus
pada efisiensi energi di terminal gas alam cair—telah ada selama hampir 50 tahun, tetapi tidak ada yang berani
mengejar ide tersebut sebelumnya. Scale Gas memvalidasi bahwa membangun dan memelihara infrastruktur
gas alam kecil (yang mengelola volume gas alam yang relatif rendah) dapat menguntungkan untuk melayani
permintaan di lokasi tertentu (seperti daerah terpencil di transportasi laut dan darat) di saat pemikiran umum
adalah pasar untuk aktivitas skala kecil seperti itu tidak masuk akal. Berkat contoh seperti ini, semakin banyak
karyawan Enagás yang menghargai kewirausahaan.

Oreja memberi tahu Impuesto bahwa dia melihat perubahan nyata pada orang-orang perusahaan; dia melihat
lebih banyak kegembiraan, lebih banyak dinamisme, lebih sedikit ketakutan akan kegagalan. Impuesto setuju,
“Untuk melihat seorang insinyur, yang bekerja di bawah direktur, mengusulkan ide bisnis dan menjadi CEO
perusahaan baru, ini melanggar kebiasaan dan hierarki. Orang tersebut akan terkejut, ‘Wow, saya juga bisa
melakukannya!’”

Pada tahun 2016, program tersebut membentuk perusahaan induk bernama “Enagás Emprende” untuk
berinvestasi di perusahaan yang baru dibentuk. Perusahaan induk hanya ada sebagai sarana investasi
bermerek. Program tersebut terus dikelola oleh koordinator program penuh waktu Martínez Gavira di bawah
pengawasan Impuesto, yang tetap menjadi Direktur Layanan Komersial dan Teknis.
Keberhasilan seperti ini memperkuat perasaan Impuesto bahwa dia akan mampu mengembangkan inisiatif
yang efektif untuk mendukung strategi dekarbonisasi. Namun, tantangan juga muncul, karena perusahaan baru
bertabrakan dengan berbagai prosedur dan departemen Enagás. Misalnya, satu proyek perlu membeli material
dari Enagás dan memasang peralatan di pabrik Enagás, tetapi kebijakan internal Enagás melarang hal ini. Juga,
direktur departemen hukum, yang khawatir akan risiko yang tidak dapat diterima, keberatan untuk memberikan
otonomi yang dibutuhkan intrapreneur agar dapat dieksekusi dengan cepat. Dalam kedua kasus tersebut, solusi
yang memungkinkan proyek untuk maju ditemukan setelah Oreja melakukan intervensi. “Tabrakan” seperti itu
dipandang sebagai hambatan oleh intrapreneur dan menyebabkan beberapa hubungan bermasalah antara
perusahaan rintisan dan korporasi, dan antara intrapreneur dan karyawan Enagás lainnya.

MANDAT: DIVERSIFIKASI UNTUK DEKARBONISASI

Di Musim Panas 2017, mandat untuk melakukan diversifikasi ke arah model bisnis dekarbonisasi dalam jangka
menengah hingga panjang diformalkan dalam strategi perusahaan. Tujuannya adalah untuk memasukkan
sumbu pertumbuhan baru dengan mempromosikan energi terbarukan non-listrik (biogas dan hidrogen),
efisiensi energi, mobilitas berkelanjutan, carbon capture, dan digitalisasi. Pendapatan tahun 2016 stabil, yaitu
lebih dari €1,2 miliar. Jika misi tahun 2015 adalah membuat roket, kini saatnya terbang.

Pandangan Komite Eksekutif

Dengan dekarbonisasi yang sekarang menjadi tujuan formal perusahaan, perdebatan sengit muncul di antara
anggota Komite Eksekutif dan manajer senior lainnya tentang cara mencapai perubahan tersebut.
Menumbuhkan program kewirausahaan perusahaan adalah salah satu pilihan. Namun, beberapa anggota
memiliki kekhawatiran: aktivitas startup dapat mengganggu bisnis tradisional dalam jangka pendek, investasi
mungkin tidak dapat dipulihkan, dan ada banyak hal yang tidak diketahui mengenai potensi program kecil untuk
menghasilkan dampak dalam jangka panjang. Beberapa bahkan menyebut intrapreneurship sebagai "mainan"
atau "hewan peliharaan" CEO. Beberapa manajer mengatakan perusahaan harus mengambil pendekatan
inovasi terbuka: berinvestasi di beberapa startup eksternal, mengakuisisi beberapa bisnis yang sedang berjalan.
Beberapa merasa Enagás harus menyewa konsultan untuk membantu mereka, seperti yang dilakukan banyak
perusahaan lain. Yang lain berpendapat bahwa pendekatan eksternal semacam itu akan menimbulkan terlalu
banyak ketergantungan. Selain itu, sudah banyak tenaga ahli yang dipekerjakan oleh Enagás, karena bisnisnya
sangat terspesialisasi. Beberapa dari manajer ini mendukung program intrapreneurship, tetapi yang lain lebih
memilih untuk merekrut talenta baru dan mengembangkan unit bisnis baru yang terspesialisasi (seperti
departemen hidrogen). Lainnya sepenuhnya menentang strategi baru; mereka ingin strategi perusahaan tetap
sama seperti sebelumnya, fokus pada pertumbuhan bisnis gas tradisional yang telah sukses selama lebih dari
40 tahun melalui ekspansi internasional.

Pandangan Impuesto

Setelah berbicara tentang peran Enagás dalam transisi energi dengan Oreja selama beberapa waktu, Impuesto
merasa senang bahwa dekarbonisasi kini menjadi bagian eksplisit dari strategi perusahaan. Memikirkan
bagaimana mencapainya, dia mengenang bahwa Oreja baru-baru ini berkata: “Kita harus menjadi seperti
perahu dengan dua mesin,” katanya. Sebuah “mesin” jangka pendek akan menggerakkan bisnis nasional yang
diatur dan ekspansi internasional dengan ketelitian dan efisiensi. “Mesin” jangka panjang akan berfokus pada
membangun bisnis masa depan dengan pembelajaran yang gesit.

Impuesto memikirkan apakah kewirausahaan korporat dapat menjadi “mesin” jangka panjang perusahaan. Dia
melihat potensi, tetapi dia memandang program Enagás Emprende sebagai embrio yang perlu berkembang
pesat. Dia perlu mendesain ulang program untuk memungkinkan pertumbuhan yang cepat dengan tetap
menjaga keselarasan dengan strategi perusahaan. Dia mengidentifikasi sejumlah pertanyaan yang menurutnya
akan kritis.
Pertama, bagaimana seharusnya Enagás Emprende masuk ke dalam keseluruhan struktur manajemen?
Impuesto tahu bahwa Henry Chesbrough, seorang sarjana terkemuka yang banyak menulis tentang inovasi
terbuka, baru-baru ini mengatakan bahwa dia awalnya meremehkan “rem internal” yang dapat menghambat
inovasi di perusahaan besar. Impuesto mengakui ini adalah masalah penting. Enagás Emprende harus mandiri
dan gesit, namun sesuai dengan praktik dan nilai tradisional Enagás. Bagaimana ini bisa dicapai?

Haruskah beberapa proyek yang menjanjikan diatur sebagai proyek internal, di bawah kendali penuh korporasi
dan tertanam dalam struktur manajemen perusahaan, daripada spin-off (perusahaan terpisah). Strategi
tersebut dapat memastikan keselarasan yang lebih erat dengan prioritas perusahaan tetapi mengorbankan
ketangkasan. Dalam pendekatan ganda, bagaimana memutuskan proyek mana yang harus tetap internal dan
mana yang harus menjadi startup eksternal?

Berkaca dari tantangan yang dihadapi saat meluncurkan tiga startup pertama, Impuesto tahu bahwa
intrapreneur tidak dikagumi atau dihormati secara universal oleh sesama karyawan. Bagaimana menumbuhkan
ekosistem yang ramah dan meluncurkan startup baru secara harmonis? Dia belum melihat cara yang lebih baik
untuk mengelola atau mengurangi ketegangan ini.

Bagaimana skala pemilihan dan pengembangan usaha? Dengan hanya 1.300 karyawan Enagás, Impuesto
bertanya-tanya apakah ide terbaik dan intrapreneur yang paling berkomitmen sudah muncul selama dua
kompetisi Bisnis Ingenia pertama. Startup eksternal dapat menghadirkan ide dan keahlian baru, namun
bagaimana Enagás dapat menarik para wirausahawan ini? Kolaborasi atau mekanisme investasi baru apa yang
perlu dikembangkan? Haruskah mereka melakukan investasi pasif? Haruskah mereka berkolaborasi dalam
proyek percontohan bersama atau bertindak sebagai penguji beta untuk teknologi baru? Haruskah mereka
menginkubasi proyek eksternal, dengan imbalan opsi untuk berinvestasi di dalamnya? Bagaimana Enagás
Emprende menarik ide dan bakat baru yang menjanjikan?

Tim apa yang dibutuhkan - dalam hal ukuran dan susunan? Impuesto mengakui bahwa jawaban atas
pertanyaan ini bergantung pada jawaban atas pertanyaan lainnya.

Undangan Oreja

Ketika Oreja memanggil Impuesto ke kantornya pada tanggal 4 September 2017, Oreja mengatakan kepadanya
bahwa dia ingin dua orang berfokus secara eksklusif pada masa depan: satu bertugas mengubah perusahaan
dan satu lagi didedikasikan untuk mengembangkan peluang bisnis baru. Oreja ingin mendefinisikan peran baru
dan siapa orang-orang yang akan menempatinya. Pertama, dia mengundang Direktur Koordinasi Proyek, dan
Impuesto yang terakhir, dengan fokus penuh waktu pada kewirausahaan perusahaan. Oreja berharap portofolio
bisnis baru dengan teknologi, model bisnis, dan layanan baru yang terkait dengan transisi energi (mis., gas
terbarukan seperti biogas dan hidrogen), mobilitas berkelanjutan, efisiensi energi, industri 4.0, serta carbon
capture and storage akan bernilai satu miliar dolar dalam waktu lima sampai sepuluh tahun.

Impuesto secara alami merasa tertarik dengan undangan CEO tersebut, namun dia bekerja keras selama
bertahun-tahun untuk mencapai posisinya sebagai direktur komersial. Dia mengelola tim yang terdiri dari 80
orang dan bertanggung jawab atas pendapatan ratusan juta euro. Dia melapor ke Komite Eksekutif setiap
kuartal, mewakili perusahaan di acara institusional, menjamu klien, dan berkeliling dunia. Sebagai kepala penuh
waktu di Enagás Emprende, Impuesto akan memiliki kekuatan formal yang lebih sedikit, namun dia perlu
mengelola konflik dan menyelaraskan departemen. Reputasinya akan dipertaruhkan; bagaimana jika dia
tersandung? Dia memiliki seorang istri dan tiga anak; bagaimana pengaruhnya terhadap mereka jika dia
mengambil peran baru? Karena alasan tersebut, Impuesto ingin mengubah pertanyaannya menjadi sebuah
rencana sebelum memutuskan untuk menerima tawaran Oreja.

WAKTU UNTUK MERENCANAKAN

Melihat daftar pertanyaannya pada 7 September 2017, Impuesto berpikir:

 Startup mengganggu dalam suatu organisasi; mereka cenderung mengaktifkan pertahanan yang
menyerang proses perubahan. Tapi itu bukan tidak mungkin. Itu bisa dicapai melalui kepemimpinan.

Dia bersemangat tentang prospek membangun "sistem operasi" baru untuk mendukung inovasi, dan
memperhatikan gagasan Oreja tentang "memulai dari yang kecil dan berpikir besar". Impuesto percaya bahwa
kesuksesan akan bergantung pada upaya memadukan inisiatif internal dan eksternal baru yang tepat, didukung
oleh model kepemilikan dan tata kelola, kontrol, dan hubungan yang tepat. Sejak 2014, dia dan rekan tepercaya
Martínez Gavira melakukan pendekatan yang gesit ke Enagás Emprende (Exhibit 4); mereka menguji pendekatan
baru untuk melihat apa yang menginspirasi karyawan dan menghasilkan ide, dan mereka menanggapi
tantangan yang muncul. Sekarang, Impuesto perlu memutuskan: Bagaimana dia harus merancang program
untuk memulai dengan kuat dalam perlombaan menuju peluang €1 miliar?

Dia punya waktu sebelas hari untuk mengartikulasikan sebuah rencana. Jika Oreja mendukungnya, Impuesto
akan mengambil pekerjaan itu.

Pertanyaan:

1. Berikan penilaian terkait inisiatif intrapreneurship Enagas (sejak September 2017) sehubungan dengan tujuan
masa depan CEO dan tantangan yang dihadapi Impuesto sejauh ini
2. Saat Impuesto mengembangkan rencana pendahuluan untuk tahun 2018, apa yang menjadi perhatian
komite eksekutif yang harus dia pertimbangkan, dan struktur serta organisasi apa yang harus dia usulkan
untuk mengejar visi CEO secara efektif sehubungan dengan masalah ini?
3. Tiga prioritas utama apa yang harus Impuesto usulkan dalam rencana awalnya untuk tahun 2018? Mengapa
hal tersebut yang paling penting? Untuk setiap prioritas, rekomendasikan satu atau dua langkah spesifik yang
dapat diambil Impuesto untuk menerjemahkan setiap prioritas ke dalam tindakan manajerial
4. Apakah rencana yang Anda kembangkan di Pertanyaan 2 dan Pertanyaan 3 cukup substansial untuk
meyakinkan Oreja dan Komite Eksekutif, dan untuk mengurangi kekhawatiran Impuesto agar menerima
pekerjaan itu? Kembangkan argumen untuk mendukung pandangan Anda.
Exhibit 1 Struktur Organisasi Enagás (September 2017)

Exhibit 2 Enagás and the Natural Gas Value Chain

Exhibit 3: Proyek Inkubasi, Ingenia Business 2015 –2016
Exhibit 4 Timeline